Жизненный цикл инвестиционного проекта курсовая работа: Жизненный цикл проекта

Содержание

Жизненный цикл инвестиционного проекта реферат по инвестициям

Содержание Введение…………………………………………………..…………стр. 3 1. Классификация инвестиционного проекта……………………..стр. 4 2. Жизненный цикл инвестиционного проекта………………..…стр. 5 2.1 Прединвестиционная фаза…………………………….….……стр. 6 2.2 Инвестиционная фаза…………………………………………..стр. 10 2.3 Эксплуатационная (оперативная) фаза………………………..стр. 11 Заключение………………………………………………………….стр. 13 Список использованной литературы………………………………стр. 14 2 Введение 0 0 1 FУсловием развития и устойчивой жизнедеятель ности любой организации является эффективность вложения инвестиций в определенные 0 0 1 Fинвестици онные проекты. Проблема принятия решения об инвестициях 0 0 1 Fсостоит в оценке плана предполагае мого развития событий с точки зрения 0 0 1 Fтого, на сколько содержание плана и вероятные последствия его 0 0 1 F 0 0 1 Fосущест вления соответствуют ожидаемо му результату. В системе воспроизводства, безотносительно к его общественной форме, инвестициям принадлежит важнейшая роль в деле возобновления и увеличения производственных ресурсов, а, следовательно, и обеспечении определенных темпов экономического роста. Если представить общественное воспроизводство как систему производства, распределения, обмена и потребления, то инвестиции, главным образом, касаются первого звена – производства, и, можно сказать, составляют материальную основу его развития. Само понятие инвестиции (от лат. investio – одеваю) означает вложения капитала в отрасли экономики внутри страны и за границей. Инвестиции – это то, что “откладывают” на завтрашний день, чтобы иметь возможность больше потреблять в будущем. Одна часть инвестиций – это потребительские блага, которые не используются в текущем периоде, а откладываются в запас (инвестиции на увеличение запасов). Другая часть инвестиций – это ресурсы, которые направляются на расширение производства (вложения в здания, машины и сооружения). Процесс формирования и использования инвестиционных ресурсов охватывает определенный период, который принято называть инвестиционным циклом. 3 модернизации, или ликвидации проекта. Таким образом, промежуток времени между появлением проекта и его ликвидацией называется жизненным циклом проекта (проектным циклом). Разработка инвестиционного проекта от инвестиционной идеи до его реализации в организации может быть представлена в виде инвестиционного цикла, состоящего из трех фаз (рис. 1). Каждая из приведенных фаз инвестиционного цикла проекта состоит из стадий, которые содержат такие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование и производство. 2.1 Прединвестиционная фаза. В прединвестиционной фазе осуществляется несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются на инвестиционную фазу. Инвестиционная идея должна быть детально проработана на стадиях ПТЭО и ТЭО. По своей структуре ПТЭО и ТЭО должны быть одинаковыми. Различие состоит в степени детализации рассматриваемой информации и глубине проработки проекта. ПТЭО(ТЭО) представляют собой комплекс расчетно-аналитических документов, которые должны содержать исходные данные и основные оценочные показатели, с помощью которых рассчитывается эффективность будущего инвестиционного проекта. Они должны содержать оценку инвестиционных возможностей, предпроектную проработку инженерно- конструкторских, технологических, организационных, управленческих решений, выбор альтернативных материалов. Стадии реализации пред инвестиционной фазы приведены на рис. 2. 6 Анализ возможных альтернатив должен иметь место на стадии ПТЭО, т.к. на стадии ТЭО его выполнение было бы слишком длительным и дорогим. Такой анализ должен охватить самые различные альтернативы в следующих областях исследования: • стратегия проекта и его рамки; • концентрация маркетинга и рынок; • сырье, материалы, комплектующие изделия; • окружающая среда и местоположение участка; • методы проектирования и разработки технологических процессов; • организационное построение и функции управления организацией • 0 01 Fграфик реализации проекта и формирование бюд жета. Приведенные факторы должны быть оценены с экономической и финансовой точек зрения. Хорошо выполненные исследования будут являться основой реальной оценки эффективности разрабатываемого проекта. С 7 0 0 1 Fиспользованием зарубежного опы та структура ПТЭО (ТЭО) может 0 0 1 Fвыглядеть следую щим образом: 1. Обобщенные выводы. 2. История проекта: 0 0 1 F• предыстория проекта и возникновение инвестици онной идеи; • определение стоимости проводимых исследований; • инвесторы проекта. 3. Анализ рынка и стратегия маркетинга: • идея, цель и стратегия реализации проекта; • разработка стратегии маркетинга; • анализ спроса и предложения на выпускаемую продукцию; • анализ каналов сбыта продукции; • анализ конкурентов; 0 0 1 F• предварительное определение цены единицы бу дущей продукции; 0 0 1 F• расчет производственной программы выпуска про дукции. 0 0 1 F4. Определение потребности в материальных ре сурсах (сырье и материалы, комплектующие изделия, вспомогательные производственные материалы). 0 0 1 F5. Выбор будущего месторасположения произ водства продукции (на 0 0 1 Fсуществующих производ ственных площадях или строительство новых 0 0 1 Fзда ний и сооружений на новом участке земли с учетом его стоимости). 0 0 1 FОценка воздействия проекта на ок ружающую среду. 6. Выполнение проектно-конструкторских работ: 0 0 1 F• расчет производственных мощностей, необходи мых для производства продукции; • определение рамок проекта; • определение технологических процессов и расчет необходимого количества производственного и вспомогательного оборудования; 0 0 1 F• проектирование новых зданий и сооружений, не обходимых для производства продукции. 7. Организация процесса производства и управления: т описание 8 поставленных задач. Одним из весьма важных вопросов в данном случае 0 0 1 Fявляется тщательная проработка рынка на пред мет приобретения высококачественного оборудования, технологий, земли по приемлемым 0 0 1 Fценам. Здесь же решаются вопросы по срокам и стоимости строитель ства 0 0 1 Fзданий и сооружений, на базе которых будет ре ализован определенный инвестиционный проект. Одним из важных вопросов инвестиционной фазы является набор и 0 0 1 Fобучение персонала. Для этого дол жна соблюдаться определенная кадровая политика, заключающаяся в обеспечении рабочей силой высокого качества, 0 0 1 Fразработки стратегии работы с персона лом. Стратегия работы с персоналом должна включать создание высокопрофессионального, сплоченного 0 0 1 Fкол лектива, способного гибко реагировать на постоянно изменяющиеся 0 0 1 Fусловия во внутренней и внешней сре де организации. 2.3 Эксплуатационная (оперативная) фаза. 0 0 1 F 0 0 1 FЭксплуа тационная (оперативная) фаза проекта характеризует ся 0 0 1 Fначалом производства продукции или оказания ус луг и соответствующими поступлениями всех видов ресурсов. Структурный состав стадий в этой фазе приведен на рис. 4. В приведенной фазе важно определить момент, когда денежные поступления от проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями («инвестиционный предел»). Например, при установке нового оборудования, пределом будет являться срок полного морального или физического износа. 0 0 1 FОбщим критерием продолжительности цикла ин вестиционных 0 0 1 Fпроектов является величина вызывае мых ими денежных доходов с точки 0 0 1 Fзрения инвесто ров. Как правило, устанавливаемые сроки циклов 0 0 1 Fин вестиционных проектов соответствуют сложившимся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений. 11 0 0 1 FКраткое описание инвестиционной и эксплуатаци онной (оперативной) фаз инвестиционного проекта, безусловно, носит упрощенный характер. На практике в этих фазах могут возникнуть аспекты, которые не 0 0 1 Fпре дусмотрены стратегическим планом или бизнес-планом, но существенно 0 0 1 Fвлияющими на эффективность реализу емого проекта. В связи с этим, 0 0 1 Fследует подчеркнуть весь ма большую роль качества выполненных работ в пред инвестиционной фазе. В конечном счете качество пред инвестиционных исследований и анализа определяет успех или неудачу при реализации проектов. Оценка инвестиционных возможностей является отправной точкой для 0 0 1 Fвсех видов деятельности, связан ных с инвестированием. Такая оценка в 0 0 1 Fконечном ито ге может стать началом мобилизации инвестиционных ресурсов. Все инвесторы заинтересованы в получении информации о 0 0 1 Fвозникающих инвестиционных возмож ностях. Для получения такой 0 0 1 Fинформации применяют ся подходы анализа общих возможностей 0 0 1 F(макроуро вень) и анализ возможностей конкретного проекта (микроуровень). Заключение. Исследование проблем инвестирования экономики всегда находилось в центре внимания экономической науки. Это обусловлено тем, что инвестиции затрагивают самые глубинные основы хозяйственной деятельности, 12 определяя процесс экономического роста в целом. В современных условиях они выступают важнейшим средством обеспечения условий выхода из сложившегося экономического кризиса, структурных сдвигов в народном хозяйстве, обеспечения технического прогресса, повышения качественных показателей хозяйственной деятельности на микро- и макроуровнях. Активизация инвестиционного процесса является одним из наиболее действенных механизмов социально-экономических преобразований. Жизненным циклом проекта называется промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации. Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступает дополнительная информация и анализируются возможные направления развития проекта. В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д. Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется. Список использованной литературы. 1. Бочаров В.В. инвестиционный менеджмент. – СПб., Питер, 2000. 13

1.4 Жизненный цикл проекта. Управление проектом как система управления

Курсовая работа на тему «Разработка целей и стратегии проекта»

Автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Ленинградский государственный университет имени А. С. Пушкина

Бокситогорский институт (филиал)

Колледж

Курсовая работа

Разработка целей и стратегии проекта

Студент 3и группы

специальность 230701

Прикладная информатика

(по отраслям) /_______/ Н.А. Гладышев

Руководитель:

преподаватель модуля

ПМ.04. Обеспечение проектной

деятельности /_______/ Р.А.Федоровская

Пикалево, 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Особенности управления проектами в современных условиях

1.1 Понятие и содержание управления проектами

1.2 Принципы, задачи и функции управления проектами

Глава 2. Технология разработки целей и стратегии проекта

2.1 Особенности формирования целей проекта

2.2 Специфика разработки стратегии проекта

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В современных условиях менеджеры должны исходить из того, что при наличии ограниченных ресурсов, временных рамок и требований к качеству проекта необходимо реализовать его осуществление в соответствии с поставленными целями и разработанной стратегией. Проект представляет собой организацию и проведение комплекса управленческих решений по достижению поставленных задач и запланированных результатов в формате обособленной совокупности задач, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Если будет выбрана неперспективная стратегия реализации проекта, или поставленные цели и задачи проекта будут нецелесообразными, то контроль над реализацией проекта будет осуществляться неэффективным образом, в результате компания может понести убытки.

В связи с этим, разработка целей и стратегии проекта представляется достаточно важным аспектом обеспечения проектной деятельности, что в совокупности с проектно-ориентированным управлением, которое распространяется среди современных компаний, приобретает особую значимость для управления организациями в целом.

Основной проблемой в исследуемой области выступает факт объективных ограничений методологии управления проектами. Проекты всегда ограничены сроками, стоимостью используемых ресурсов и требованиями к результату проекта. Любая компания в большей или меньшей степени ограничена в имеющихся у нее финансовых, материальных и человеческих ресурсах. В этой связи, эффективная реализация проекта позволяет достичь поставленных целей перед руководителями проекта, а применение эффективных приемов методологии управления проектами помогает регламентировать данный процесс.

Целью исследования выступает изучение особенностей разработки целей и стратегии проекта в рамках управления проектной деятельностью.

В соответствии целью исследования были определены следующие задачи:

изучить понятие и содержание управления проектами как особой сферы менеджмента;
исследовать принципы, задачи и функции управления проектами;
раскрыть особенности формирования целей проекта;
исследовать специфику разработки стратегии проекта.

Объектом исследования выступает процесс разработки проекта.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки целей и стратегии проекта.

Методы исследования, использованные в работе, включают в себя: метод анализа теоретических источников, метод аналогии и обобщения, метод сравнительного анализа.

Теоретической и методической основой исследования явились исследовательские труды, научно-методические и практические разработки ведущих специалистов в области управления проектами. В рамках исследования были использованы работы таких авторов, как И.И. Мазур, В.В. Репин, В.М. Аньшин, А.В. Полковников, И.В. Гонтарева, В.В. Гончаров, П. Харпер-Смит, С. Дерри, Дж. Мередит, С. Мантел, М. Рейнор, Е.М. Рогова, И.А. Литницкий, К.С. Битяков, А.А. Дульзон, М.С. Кальчук, О.А. Завьялов и других.

Специфика поставленных задач определила структуру исследования, которая представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком литературы и приложением.

Глава 1. Особенности управления проектами в современных условиях

1.1. Понятие и содержание управления проектами

Управление проектами в современных условиях представляет собой системный подход к их реализации и основано на базовой концепции менеджмента, определений которого существует большое количество:

1) особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов¹;

2) совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления²;

3) феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику, состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах³.

Наиболее общим является следующее определение менеджмента: «менеджмент – управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли»⁴. Применительно к управлению проектами, данная категория не изменяется принципиально, меняется лишь объект управления. Следовательно, под управлением проектами подразумевается «совокупность принципов, методов, средств и форм управления организационным взаимодействием и организационными взаимоотношениями людей при решении специфических задач проекта»⁵.

В зависимости от сферы применения и концептуальной основы существует множество определений понятия «проект». В теории и практике управления распространены две основные характеристики проекта, как объекта управления:

1) Проект — это ограниченное во времени целенаправленное изменение конкретного объекта с установленными требованиями к результатам, расходу средств, ресурсов и организации его осуществления⁶.

2) Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета⁷.

Наиболее конкретным определением проекта, как объекта управления в рамках современного менеджмента, представляется следующее: «Проект — целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве»⁸. Следует отметить, что, характеризуя проект с точки зрения его содержания, формируется его концепция. Концепция проекта, как показано на рисунке 1 (см. приложение), определяется тремя основными критериями: цена, сроки и качество.

Менеджмент проектов как специфическая управленческая деятельность основан на системном подходе к самому объекту управления, которым выступает конкретный проект, рассматриваемый как совокупность основных подсистем, позволяющих осуществлять эффективное достижение поставленных целей и решение задач проекта. Система управления проектами в соответствии с данной концепцией представлена на рисунке 2 (см. в приложении). Техническая подсистема проекта представляет собой определенный технико-технологический комплекс, включающий в себя все виды оборудования и категории персонала, подобранных и используемых по заданным заранее параметрам. Использование данной подсистемы предполагает осуществление управления ее процессами в соответствии с выполняемыми внутри нее операциями и технологическими процедурами. Таким образом, с помощью управленческого воздействия на техническую подсистему проекта достигается оптимальное использование технологического потенциала, его наращивание и защита от несанкционированных утечек технической информации.

Экономическая подсистема в узком понимании выступает совокупностью затрат, необходимых для осуществления проекта. Однако, следует учитывать, что с управленческой точки зрения «в экономическом плане проект является обособленной подсистемой, которая функционирует на основе принципов хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и полного хозяйственного расчета»⁹. Следовательно, управление экономической подсистемой изначально направлено на оценку доходов и расходов по проекту. Управленческое воздействие на данную подсистему проекта должно включать предварительный анализ затрат, экономического эффекта, составление плана расходов, выбор источников финансирования, планирование поступлений от проекта, контроль этих поступлений, а также принятие экономических решений по всем выявленным в процессе реализации проекта отклонениям.

Социальная подсистема сводится к использованию человеческих ресурсов, т.е. организации эффективной деятельности людей, которые участвуют в реализации проекта на основе трудовых или договорных отношений. В рамках данной подсистемы проекта происходит взаимодействие участников проекта на основе согласования и реализации общественных, коллективных и личных интересов. К управленческому воздействию на социальную подсистему относят «организационное планирование, кадровое обеспечение процессов и операций, контроля и мотивации трудовых ресурсов для обеспечения эффективности процессов, руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов»¹⁰.

Организационная и маркетинговая подсистемы управления внутренней средой проекта представляют собой совокупность управленческих инструментов, регламентов, документально закрепленных инструкций, маркетинговых планов, результатов исследований и т.п., которая используется для объективного управления проектом в целом. Благодаря данным подсистемам, проект осуществляется в интересах определенных общественных групп или индивидов, с учетом реальных возможностей организаторов проекта и в соответствии с нормами управленческой деятельности и действующим законодательством.

Подсистемы управления проектом, направленные на взаимодействие с внешней средой, обеспечивают реализацию проекта согласно запланированным целям и задачам. Поскольку проекты изначально ограничены определенными сроками их реализации, то управление проектами предполагает наличие определенных фаз управленческого воздействия, на каждой из которых перед менеджментом стоят различные по своей специфике и содержанию задачи. Кроме того, на разных фазах управленческого воздействия управление проектами требуют различных по объему затрат ресурсов, требуемых для конечного осуществления проекта. Фазы управления проектами представлены на рисунке 3(см. в приложении).

Управление проектами начинается с исследовательской фазы, которая представляет собой концептуальное формирование цели, задач и структуры предполагаемого проекта. На данном этапе определяются перспективы будущего проекта, ставятся конкретные задачи, формулируются целевые показатели, которые будут выступать критериями результативности реализации проекта. Кроме того, в рамках данной фазы управления проектами обосновывается возможность осуществления проекта, в частности формируется техническое, технологическое, экономическое, маркетинговое и финансовое обоснование проекта.

Следующей фазой управления проектами выступает фаза разработки проекта, которая представляет собой подготовительный этап планирования будущих работ в рамках конкретного проекта. Данная фаза также включает формирование бюджета проекта, разработку необходимой документации, организационных планов выполнения работ, анализ ресурсного обеспечения. Ближе к завершению данного этапа также осуществляется заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также все остальные сопутствующие подготовке проекта действия.

Основной фазой управления проектами выступает фаза реализации проекта, в рамках которой осуществляется непосредственное выполнение проекта. Данная фаза обычно является наиболее длительной и ответственной в управленческом плане. На данном этапе производятся все работы по реализации проекта, к которым, например, можно отнести: организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями.

Управление проектами заканчивается в фазе завершения, которая включает в себя приемку, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, оценку достигнутых целей, степень решения задач, анализ накопленной информации и т. п. Финальная фаза управления проектами подразумевает логичное завершение управленческого воздействия, которое в итоге оказывается успешным, частично успешным или провальным. В последнем случае проект оценивается как нереализованный.

Таким образом, можно сделать вывод, что проект сам по себе никогда не существует обособленно, напротив, он находится под постоянным управленческим воздействием, тесно связан со своей внутренней структурой и выделенными на его реализацию ресурсами, а также взаимодействует с внешними объектами. Кроме того, концепция управления проектами исходит из того, что проект не возникает самостоятельно, его порождает среда, в которой он реализуется, так как без наличия внешних условий осуществление любого проекта по своей сути бессмысленно, если проект не имеет конкретной цели.

1.2 Принципы, задачи и функции управления проектами

Управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Основные критерии всех проектов, которыми выступают цена, сроки и качество, закладывают основу любых проектов, управление которыми вне зависимости от содержания проекта и сферы его реализации опирается на ряд принципов:

направленность на достижение конкретных целей;
координированное выполнение взаимосвязанных действий;
ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;
сформированный и обоснованный бюджет;
определенное качество;
неповторимость и уникальность¹¹.

Каждый проект всегда направлен на достижение каких-либо конкретизированных результатов, которые формулируются в виде целей и задач проекта, что представляет собой основу проекта. Следовательно, все усилия по планированию и реализации проекта предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Необходимо отметить, что «проект чаще всего представляет собой совокупность взаимосвязанных целей и задач. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта»¹². При этом само по себе определение целей и задач осуществляется с помощью каких-либо управленческих методик, например, дерева целей. Вместе с тем, формулирование целей проекта является слабо структурированной задачей, не имеет унифицированного алгоритма, критериев и параметров, поэтому управление проектами в рамках данного принципа основывается на простых моделях, в основном экспертных, границы которых не всегда имеют четкие границы.

Поскольку проекты сложны уже по самой своей сути, то управление проектами предполагает необходимость координации выполняемых действий. В рамках данного принципа предполагается, что выполнение многочисленных взаимосвязанных действий осуществляется на основе либо очевидных взаимозависимостей, например, технического, технологического или финансового характера, либо опирается на заранее регламентированные процедуры. В частности, следует учитывать, что «некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу»¹³. Следовательно, управление проектом — это целостная динамическая система взаимосвязанных частей, требующая особых подходов к управлению.

Так как проекты выполняются в течение конечного периода времени, то принцип ограниченной протяженности во времени означает, что проект завершается, когда его основные цели будут достигнуты. Таким образом, значительная часть управленческих действий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Следовательно, управление проектами является однократной, а не циклической деятельностью. В то же время, непрерывность процесса управления проявляется в том, что завершив один проект его организаторы могут приступить к планированию следующего.

Принцип сформированного и обоснованного бюджета в любом проекте предполагает наличие потенциальной выгоды, которая может иметь экономический, социальный, рекламный, финансовый или иной характер, а также определенных затрат на непосредственное осуществление проекта. Следовательно, «задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий»¹⁴. Вместе с тем, ряд проектов по объективным причинам не может быть оценен в таком выражении. В этих случаях прибегают к оценке социальной, маркетинговой, рекламной или иной эффективности проекта, которую можно выразить какими-либо измеримыми критериями.

Обязательным принципом управления проектами выступает соблюдение определенного качества их реализации. Поскольку, по своей сути качество предполагает некую совокупность свойств конкретного объекта, то основной задачей управления при выполнении данного принципа выступает в формировании целевых параметров качества проекта, выражаемых через определенные свойства объекта на всех фазах управления данным проектом.

Неповторимость и уникальность проектов выражается в соблюдении индивидуальных параметров объекта управления в рамках каждого отдельного проекта. Если реализуемые проекты перестают быть уникальными, то деятельность по управлению проектами превращается в серийное производство, оказание стандартизированных услуг или однотипных работ. Следовательно, основными источниками уникальности проекта выступают специфические условия реализации проекта, тогда как управленческие действия в рамках данного проекта будут в известной степени регламентированными, что не противоречит данному принципу управления проектами.

Задачи управления проектами обусловлены факторами среды, в условиях которой осуществляется конкретный проект, и подразделяются на стратегический, тактический и оперативный уровень. На рисунке 4(см. в приложении) показана концептуальная схема задач управления проектами.

При этом стратегический, тактический и оперативный уровень управления содержат задачи одинаковой направленности, но отличаются по продолжительности их реализации: стратегические задачи существуют в течение всего цикла управления проектом, тактические распространяются на отдельные процессы, а оперативные — только на конкретные отрезки времени. Следует отметить, что формирование отдельных задач управления проектом зависит от того, какие параметры среды осуществления проекта задействованы при решении определенной задачи. В частности, параметры среды осуществления проекта могут быть разделены на неконтролируемые с точки зрения управления проекта параметры внешней среды и контролируемые параметры внутренней среды. Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта представлена на рисунке 5(см. в приложении).

Таким образом, за счет учета в управлении проектом контролируемых и неконтролируемых параметров достигается баланс факторов, поддающихся и неподдающихся управленческому воздействию. В соответствии с этим, в рамках управления проектом следует учитывать те параметры внешней среды осуществления проекта, которые невозможно изменить, и подстраивать реализацию проекта под эти условия. В то же время, параметры внутренней среды могут быть изменены за счет управленческого воздействия, поэтому их необходимо корректировать под стоящие перед проектом цели и задачи. Однако, основной проблемой в данной связи выступает тот, факт, что в рамках управления проектами задачи часто трудно формулировать, равно как и контролировать их выполнение. В этой связи, эффективное управленческое воздействие обеспечивается за счет рационального использования функций управления в рамках конкретного проекта.

Содержание функций управления проектами представлено в таблице 1 (см. в приложении).

Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. В контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта и охватывает все фазы проектного цикла.

Организационная функция в менеджменте включает создание системы управленческого воздействия, распределение ответственности и прав между менеджерами, определение места и роли всех подразделений организации. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций управления проектами и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Реализация – это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды осуществления проекта добиться поставленных перед ним целей. Функция реализации в рамках управления проектом включает в себя связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство.

Контроль – это функция управления проектами по оценке получаемых результатов и текущего осуществления проекта, а также обеспечение нормального функционирования проекта в рамках достижения поставленных целей при оперативном руководстве и в долгосрочной перспективе. Контроль должен предупреждать кризис осуществления проекта. Следовательно, контроль включает процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Данная функция в рамках управления проектом включает контроль издержек, сроков, качества, рисков, бюджета, выполнения решений и т.д.

В рамках управления проектом необходимо воплощать все запланированные программы и работы на практике с учетом текущего состояния в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. В этой связи, «оперативное управление проектом можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом»¹⁵.

Таким образом, данный подход позволяет существенно упростить с методической точки зрения систему функций управления проектами. Это вызвано тем, что часть составляющих управленческой деятельности в рамках проекта, не следует выделять в качестве отдельных операций, а выполнять их в процессе реализации функций управления. В то же время данный подход, упрощая методическую основу управления проектами, нисколько не «облегчает» практическую деятельность менеджера, так как ему необходимо выполнять все те же действия, что и при любых других концепциях управления.

Глава 2. Технология разработки целей и стратегии проекта

2.1 Особенности формирования целей проекта

Любой проект имеет свою цель, без такой цели это всего лишь комплекс мероприятий, который руководство предприятия обязало своих подчиненных выполнять. «Цель проекта – это результаты, которых необходимо достигнуть с помощью планируемых мероприятий»¹⁶. Желаемые результаты должны быть документально оформлены в проекте, иметь реальное количественное или качественное значение.

Планируемые в рамках проекта мероприятия должны быть взаимоувязаны между собой и с целями проекта. «Мероприятия не накидываются в план действий по принципу: «Вот это хорошо было бы сделать. Давайте включим это в проект». В первую очередь определяется глобальная цель проекта – топ-цель, то есть то, чего нужно достигнуть при реализации данного проекта. Затем формулируются цели второго порядка с разделениям по направлениям реализации топ-цели»¹⁷. Например, для торгового предприятия такими направлениями могут быть: цели в области развития товарного портфеля, цели в области исследований рынка, цели в области ценовой стратегии, цели в области продаж, цели по продвижению компании на рынке, цели по изменению структуры организации. После того как эти цели сформулированы, формируется комплекс взаимосвязанных мероприятий по каждому из этих направлений.

Формирование комплекса целей и задач проекта отражено на рисунке 6 (см.в приложении).

После того, как сформированы комплексы мероприятий по каждому из направлений, каждое мероприятие проходит стадию контроля. Каждое запланированное мероприятие не должно противоречить ни мероприятиям по другим направлениям, ни целям других направлений, ни топ-цели. Цели второго порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с топ-целью. Залог составления успешного проекта в правильном согласовании всех его элементов.

Комплекс мероприятий составляется форме таблиц, в которых четко указаны сроки, ответственные за выполнение каждого конкретного мероприятия лица, для каждого мероприятия дано его краткое описание. По каждому мероприятию необходимо достижение конкретного результата в указанный срок.

Проведение любого мероприятия требует определенных затрат или усилий. Поэтому «для каждого мероприятия, отраженного в проекте, необходимо сделать расчеты капиталовложений, указать источники финансирования»¹⁸. Иными словами определить бюджет проекта. При этом бюджет проекта должен быть соизмерим и сопоставим с пользой, которая будет получена в результате его реализации.

Необходимость реализации любой цели должна быть обоснована и рассчитана. Одна из технологий обоснования соответствия цели определенным параметрам является методика «S.M.A.R.T.»:

Specific – цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее прозрачности определяется однозначностью восприятия всеми;
Measurable – цель должна быть измеримой. Причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному;
Achievable – необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы располагаем или можем располагать;
Relevant – цель результат-ориентированная, т.е. уместна в данной ситуации, вписывается в нее и не нарушает баланс с другими целями и приоритетами, т.е. достижение этой цели не ставит под «удар» другие;
Timebound – Срок или точный период выполнения — главная составляющая Цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.

Каждый шаг по реализации проекта должен отвечать критериям S.M.A.R.T. «Все цели должны быть специфичны, измеримы в денежном эквиваленте, могут быть достигнуты с использованием имеющихся в распоряжении предприятия средств, ориентированы на решение конкретных проблем предприятия и обеспечение ему прочного положения на рынке, и иметь четко выраженные временные критерии»¹⁹.

Проект является оперативным проектом, направленным на решение конкретной проблемы, стоящей перед предприятием. Достижение всех целей, намеченных в рамках проекта, контролируется ответственными лицами.

Важным моментом при формировании целей проекта является учет рисков по каждому мероприятию, анализ их вероятности, меры по предотвращению. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (ущерб, убыток), нулевой, положительный (выгода, прибыль).

Риском можно управлять, то есть использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.

Для управления рисками при разработке целей проекта и управленческих решений используются платежные матрицы. В таблице 2(см. в приложении) приведен пример такой матрицы. A_i – риски, p – вероятность возникновения данного риска, S_j – варианты действий при возникновении риска.

Работа с такой матрицей осуществляется следующим образом. Для каждого риска прогнозируется вероятность его наступления и возможные последствия, которые он принесет. Затем разрабатываются мероприятия для каждого из вариантов развития событий, эти мероприятия будут проводиться в случае наступления риска для сглаживания негативных последствий или усиления воздействия положительных последствий, в случае если риск является желаемым. Залог успеха в управлении рисками основывается на степени правильности первоначального прогноза рисков.

Риски анализируются с позиции оценки вероятности наступления и пользы которую риск может принести или не принести. Затем отбираются наихудший и наилучший варианты и для каждого разрабатывается комплекс действий. Крайние варианты случаются редко, так как они имеют обычно наименьшую степень вероятности наступления, но, разработав комплекс действий в случае наступления радикальных событий, организация защитит себя от воздействия более вероятных, но менее пагубных событий.

При анализе возможных рисков и выборе вариантов их преодоления используют следующие критерии:

«мини-макса» — минимальная вероятность – максимальная польза,
«макси-мина» — максимальная вероятность – минимальная польза,
«макси-макси» — максимальная вероятность – максимальная польза²⁰.

Проанализировав все возможные риски, разрабатываются стратегии противостояния негативным последствиям их возникновения.

В проекте относительно его целей также должно быть отражено состояние рынка на данный момент, его изменения в перспективе, описаны основные конкуренты, их сильные и слабые стороны и возможная реакция на реализацию проекта со стороны внешней среды организации.

Качественное проектирование является основой успеха инвестиционных проектов. Профессионально разработанный проект позволит адекватно оценить потенциал возможностей, которые могут быть получены после завершения проекта, и привлечь инвестиции, необходимые для его реализации.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимается решение о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов:

Предварительная экспертиза проекта – отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют ясный экономический эффект. При этом учитывается:
Комплексная экспертиза – оценка участников проекта, оценка текущего и перспективного рынка, технологический уровень разработки, оценка экономической эффективности проекта.
Подготовка заключения — содержит вывод о целесообразности выполнения и финансирования инновационного проекта²¹.

Следовательно, каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат, однако, окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Таким образом, можно сделать вывод, что цели проекта должны отражать все этапы проектной работы, с учетом планируемых затрат, возможных рисков и их прогнозируемых способов их устранения, мероприятий проекта, а также учитывать допустимые сроки реализации каждого конкретного мероприятия и желаемые результаты.

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами, что предполагает необходимость разработки стратегии проекта. Разработка стратегии проекта должна отражать специфику поставленных целей и задач. Таким образом, условия разработки стратегии проекта можно представить в виде пирамиды, в основе которой лежит согласованность всех действий, как это схематично показано на рисунке 7 (см. в приложении). При этом процесс начинается с верха пирамиды, как бы расширяясь, когда начинается проработка комплекса мероприятий для решения проблемы, стоящей перед предприятием.

Документально регламентированная стратегия может состоять из трех частей: резюме проекта, т.е. постановка проблемы, формулировка цели, определение направлений деятельности для решения проблемы; организационная часть, содержащая планируемые мероприятия, сгруппированные по намеченным направлениям деятельности; итоговая часть, где указаны результаты, которые должны быть достигнуты в результате проекта и методы их оценки. Таким образом, «стратегия проекта – это фактическое определение того, как достичь целевого состояния системы по итогам реализации проекта»²². Следовательно, стратегия проекта это опорный пункт, т.е. формирование принципиального представления о реализации данного проекта.

Ключевыми аспектами разработки стратегии проекта выступают следующие условия:

переход от управленческого регулирования и концентрации ресурсов к управленческой координации, делегированию полномочий и распределению ресурсов;
сокращение сроков статичного развития субъектов экономической деятельности в пользу постоянного совершенствования производственно-хозяйственной деятельности;
необходимость формирования уникальных целевых установок развития организации в условиях возрастающей интенсивности конкуренции²³.

В современных условиях предпринимательская деятельность начинает трансформироваться в совокупность взаимосвязанных проектов, каждый из которых требует собственной уникальной стратегии, так как основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

Стратегия проекта должна отвечать следующим требованиям:

ориентация на поддержку и реализацию управленческих решений, связанных с качественным улучшением финансово-экономического состояния организации;
эффективное использование имеющихся финансовых, материальных и человеческих ресурсов;
гибкость планирования и возможность реструктуризации проекта, если изменившиеся условия делают его нецелесообразным;
поддержка распределенного характера реализации проекта²⁴.

В современных условиях стратегия проекта должна предусматривать возможности изменений условий, в которых функционирует организация, специфику созидательного развития организации, результатом которого является востребованный продукт. Управление проектами должно выступать объективным инструментом ведения бизнеса, чтобы удовлетворять интересы организации и ее контрагентов в рациональном управленческом процессе. Интеграция управленческих технологий, организационных ресурсов и финансовых возможностей должна отвечать особенностям и условиям основной деятельности организации. Следовательно, разработка стратегии проекта выступает концептуальным элементом его целевой ориентации, что предопределяет постановку задач, указание конкретного результата и способов его достижения. Формализация стратегии проекта представляет собой процедуру объединения разрозненных возможностей, которыми располагает организация, в единый комплекс мероприятий по достижению заданных целей проекта. В этой связи стратегия проекта выступает одним из инструментов обеспечения качества управления в рамках проектного подхода, который позволяет получить требуемый результат при заданных ограничениях на имеющиеся ресурсы и сроки реализации проекта.

Необходимо отметить, что реализация проектов должна соответствовать долгосрочным целям и возможностям организации, которая осуществляет конкретный проект. При этом для разработки стратегии проекта необходимо учитывать условия и возможности развития организации. В соответствии с этим разработка стратегии проекта осуществляется в несколько этапов, которые показаны на рисунке 8 (см. в приложении).

Оценка исходной ситуации в зависимости от специфики проекта может осуществляться по разному, хотя общее назначение данного этапа заключается в сборе и анализе информации о внешней и внутренней среде организации, условиях, в которых будет выполняться проект. Вместе с тем ключевой задачей данного этапа является систематизации информации для адекватного и реалистичного формулирования целеполагания. Основополагающие аспекты данного этапа показаны на схеме разработки стратегии, однако они могут быть дополнены по мере необходимости и в зависимости от сути и содержания проекта. В частности, в рамках разработки стратегий проектов по реструктуризации производства, модернизации технологических процессов и т.п., при оценке исходной ситуации существенное значение будут иметь методы структуризации проблем и установления их причинно-следственных связей.

По итогам первого этапа формулируются выводы, определяются стратегические возможности и производится их критическая оценка, что в итоге должно привести к разработке полноценной системы целей проекта, в соответствии с которыми должна быть разработана стратегия их достижения.

Следовательно, разработка генеральной концепции и стратегии проекта осуществляется в рамках определения базовой стратегии реализации в соответствии с сущностным содержанием проекта. Учитывая цели проекта необходимо разработать комплекс мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей. Вместе с тем, стратегическое значение будет иметь и оценка возможностей организации для реализации запланированных мероприятий. В соответствии с результатами данного этапа формируется фундаментальная стратегия проекта, согласно которой предполагается обеспечить достижение поставленных целей.

В соответствии с разработанной фундаментальной стратегией на следующем этапе осуществляется разработка функциональных стратегий проект, которые фактически детализируют и конкретизируют генеральную стратегию проекта, согласно целевым направлениям его реализации.

В рамках данного этапа прорабатываются следующие функциональные стратегии проекта в зависимости от их предметной направленности:

Товарно-рыночная стратегия – определяет совокупность стратегически-значимых решений в отношении ассортимента, объема и качества товаров, работ и услуг, с которыми связана реализация данного проекта, а также характер поведения предприятия на его целевом рынке;
Ресурсная стратегия представляет собой комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будет осуществляться снабжение проекта любыми типами ресурсов;
Технологическая стратегия – это стратегические решения в области используемых в рамках проекта технологий и технического оснащения отдельных мероприятий проекта;
Интеграционная стратегия — это стратегические решения, которые связаны с функционально-управленческим взаимодействием участников проекта;
Финансовая стратегия — комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будут привлекаться и использоваться финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта;
Социальная стратегия представляет собой комплекс решений, которые определяют структуру коллектива, члены которого будут задействованы в проекте;
Стратегия управления — совокупность стратегически значимых решений, в соответствии с которыми делегируются управленческие полномочия при реализации стратегии проекта;
Организационная стратегия предполагает формирование комплекса решений по обеспечению взаимодействия между участниками проекта, которые находятся на одном уровне или в подчинении других участников проекта²⁵.

Результатом разработки генеральной стратегии проекта и функциональных стратегий проекта выступает их внедрение в проект, в результате которого будет осуществляться их непосредственная реализация.

Таким образом, можно сделать вывод, что процедура разработки стратегии проекта завершается принятием программы производственно-технологической, организационно-управленческой и структурной реализации проекта, что в свою очередь, осуществляется в соответствии с изменяющимися условиями и стратегически значимыми возможностями, которые имеются у организаторов проекта.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Объективные тенденции и направления реструктуризации предприятий обусловили развитие и широкое применение методов управления проектами. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Конгломераты производственного, технического и технологического характера уверенно замещаются проективными организациями, которые действуют в соответствии с четко обозначенными целями. В современных условиях хозяйственно-экономическая деятельность постепенно превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Рыночная экономика с ее нацеленностью на нестандартные решения в сложных условиях конкурентной борьбы предъявляет жесткие требования к, к профессионализму работников, что неизбежно проявляется и в сфере управления проектами. Процессы управления проектами должны опираться на полные, необходимые, воспринимаемые и осознанные сведения для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность оценить причины ее возникновения и развития, чтобы определить задачи, которые требуется выполнить в рамках конкретного проекта.

Управление проектами, представляя собой постоянное управленческое воздействие, обеспечивает рациональный подход к использованию имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Проекты возникают в результате системно складывающихся условий в среде хозяйственной деятельности организации, поэтому концептуальные аспекты управления проектами связаны с объективно обусловленной необходимостью получения конкретных результатов от реализации проекта.

Совокупность задач проекта и функции управления проектами обуславливают назначение каждого проекта, которым выступает достижение поставленных целей. Целью любого проекта является конкретный результат, достигаемый за счет выполнения запланированных мероприятий в соответствии с поставленными целями.

В рамках проведенного исследования было установлено, что разработка целей проекта должна учитывать все возможные аспекты конкретного проекта, согласно планируемым затратам на его осуществление, возможным рискам и способам их минимизации или устранения. Вместе с тем, цели проекта должно соответствовать и объективно отражать установленные в рамках конкретного проекта сроки его реализации, с учетом сроков реализации всех запланированных мероприятий, которые должны привести в итоге к желаемым результатам.

Если разработка целей проекта направлена на закрепление конечных результатов проекта, его формализацию, то стратегия проекта описывает способы их достижения в целом. В результате разработки стратегии проекта появляется структурированная, регламентированная программа управленческих мер, которые должны соответствовать производственным, финансовым, технологическим и экономическим процессам в рамках данного проекта. Непосредственная реализация стратегии должна учитывать как изменяющиеся условия, в которых функционирует организация, так и стратегические возможности, которыми она располагает, что может быть использовано в ходе осуществления проекта для достижения поставленных целей.

Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления. – М.: Синергия, 2014.
Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.
Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 3. — С. 106-115.
Балашов А.И., Тихонова М.В. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.
Биктяков К.С. Эффективное управление проектами. // Машиностроитель. — 2013. — № 5. — С. 24-25.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.
Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: Дашков и К, 2011.
Дульзон А.А. Опыт обучения управлению проектами. // Высшее образование в России. — 2013. — № 10. — С. 83-90.
Дятлов А.Н. Российский менеджмент сегодня и завтра. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Завьялов О.А. Основные стандарты управления проектами // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 4. — С. 115-123.
Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.
Кальчук М.С. Основные концепции разработки стратегии проекта. // Российское предпринимательство. — 2013. — № 14 (236). — С. 15-25.
Кашаева И.А. Проектное управление как способ обеспечения конкурентоспособности. – М.: Синергия, 2012.
Литницкий И.А. Использование гибкого подхода в управлении инновационными проектами. // Аудит и финансовый анализ. — 2014. — № 3. — С. 428-431.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2014.
Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2014.
Минько Э.В., Завьялов О.А., Минько А.Э. Оценка эффективности коммерческих проектов. – СПб.: Питер, 2014.
Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2014.
Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2014.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Сотникова А.В. Адаптация модели распределения ресурсов между проектами портфеля. // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. — 2013. — № 2. — С. 173-175.
Управление проектами. / под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013.
Управление проектами. / под ред. С.П. Бараненко. – М.: Наука и образование, 2014.
Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.

Цена

Сроки

Качество

Проект

Рисунок 1 – Концепция проекта, как объекта управления²⁶

Рисунок 2 – Структура проекта, как объекта управления²⁷

Рисунок 3 – Фазы управления проектами²⁸

Среда активного воздействия (ближнее окружение)

Социально-экономическое пространство

Внутренняя среда

Управление внешними факторами

Координация взаимодействия участников

Рациональное распределение доступных ресурсов

Адаптация к условиям внешней среды

Управление взаимодействием с субъектами ближнего окружения

Среда осуществления проекта

Задачи управления проектом

Рисунок 4 – Концептуальная схема задач управления проектами²⁹

Рисунок 5 – Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта³⁰

Таблица 1 – Функции управления проектами³¹

Функции

Операции

Планирование

Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.

Организация

Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.

Реализация (руководство и координация)

Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.

Контроль

Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Рисунок 6 – Формирование комплекса целей и задач проекта³²

Таблица 1 – Платежная матрица³³

A_i \ S_j

S₁

S₂

S₃

S₄

А₁

0,2

А₂

0,1

А₃

0,6

Рисунок 7 — Условия разработки стратегии проекта³⁴

Рисунок 8 – Этапы разработки стратегии проекта³⁵

1^{Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010.}

2^{Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: Дашков и К, 2011.}

3^{Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011}

4^{Дятлов А.Н. Российский менеджмент сегодня и завтра. – М.: ИНФРА-М, 2011.}

5^{Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.}

6^{Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.}

7^{Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.}

8^{Управление проектами. / под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013.}

9^{Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2014.}

10^{Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.}

11^{Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.}

12^{Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.}

13^{Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.}

14^{Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2014.}

15^{Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.}

16^{Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2014.}

17^{Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 3. — С. 106-115.}

18^{Сотникова А.В. Адаптация модели распределения ресурсов между проектами портфеля. // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. — 2013. — № 2. — С. 173-175.}

19^{Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2014.}

20^{Литницкий И.А. Использование гибкого подхода в управлении инновационными проектами. // Аудит и финансовый анализ. — 2014. — № 3. — С. 428-431.}

21^{Дульзон А.А. Опыт обучения управлению проектами. // Высшее образование в России. — 2013. — № 10. — С. 83-90.}

22^{Балашов А.И., Тихонова М.В. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.}

23^{Биктяков К.С. Эффективное управление проектами. // Машиностроитель. — 2013. — № 5. — С. 24-25.}

24^{Минько Э.В., Завьялов О.А., Минько А.Э. Оценка эффективности коммерческих проектов. – СПб.: Питер, 2014.}

25^{Биктяков К.С. Эффективное управление проектами. // Машиностроитель. — 2013. — № 5. — С. 24-25.}

26^{Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2014.}

27^{Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.}

28^{Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.}

29^{Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.}

30^{Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.}

31^{Управление проектами. / под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013.}

32^{Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления. – М.: Синергия, 2014.}

33^{Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.}

34^{Завьялов О.А. Основные стандарты управления проектами // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 4. — С. 115-123.}

35^{Кальчук М.С. Основные концепции разработки стратегии проекта. // Российское предпринимательство. — 2013. — № 14 (236). — С. 15-25.}

Управление циклом проекта (Курсовая работа)

Казанский Государственный Технологический Университет

Кафедра менеджмента и предпринимательской деятельности

Курсовая работа

на тему: Управление циклом проекта

Выполнил: студент

гр. 327111

Изнауров Яраги

г. Казань 2010г.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления проектным циклом

1.1 Жизненный цикл проекта как объект управления проектами

1.2 Модели жизненного цикла проекта

1.3 Фазы проектного цикла

1.4 Стадии жизненного цикла проекта

2. Исследование проектного цикла на примере болида формулы 1

2.1 Жизненный цикл проекта – создание воздуховода для болида формулы 1

Заключение

Литература

Введение

Эффективность и устойчивость деятельности современной организации во многом определяется качеством осуществляемых управленческих мероприятий в сфере руководства проектным циклом. Компетентное управление проектным циклом является показателем правильного направления стратегического развития в соответствии с имеющимися возможностями.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена необходимостью его тщательного анализа и практической значимостью в деятельности предприятия. Поскольку сегодня каждая организация, прежде чем приступить к осуществлению деятельности занимается проектным планированием, осуществляет все шаги предприятия в соответствии с четко поставленным планом, то качественное управление проектным циклом является очень актуальным вопросом в нынешних условиях оперирования предприятий в любой сфере хозяйствования.

Объектом изучения курсовой работы является жизненный цикл проекта, качественные характеристики проектного цикла, что собой представляет проектный цикл, какое место занимает в управлении проектами.

Предмет изучения курсовой работы – это способы и методы, с помощью которых осуществляется управление проектным циклом, то есть модели жизненного цикла, их разновидности, отличительные особенности каждой из моделей жизненного цикла проекта.

Цель курсовой работы заключается в выявлении основных методических подходов в управлении проектным циклом, показать, какие положения и составляющие применяют в процессе управления проектным циклом.

В соответствии с поставленной целью выделены следующие задачи:

— исследование содержания жизненного цикла проекта и определение функциональных составляющих;

— место проектного цикла в управлении циклами;

— изучение моделей жизненного цикла проекта;

— выявление особенностей содержания проектного цикла, фазы и стадии, который включает цикл.

Результатом исследования является предложение методических положений по оценке жизненного цикла проекта и проведению анализа его функционирования.

Последовательность вопросов, рассматриваемых в курсовой работе можно обосновать содержанием поставленных задач, и в соответствии с этими задачами сформирована структура курсовой работы: проектный цикл как объект управления проектом, модели проектного цикла, фазы цикла и стадии проектного цикла.

Глава 1

1.1 Жизненный цикл проекта как объект управления проектами

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

Прежде чем приступить к анализу основных характеристик и наиболее важных составляющих жизненного цикла проекта как основной темы изучения работы, необходимо остановиться на понятии проект, что оно означает, что в себя включает, и что вообще представляет собой проект.

В управлении проектами используется несколько различных концепций понятия «проект», и каждая из них отражает специфику отрасли, которая эту концепцию выдвигает. Наиболее приемлемой и отвечающей самой сути проекта представляется следующая, достаточно универсальная, концепция:

проект – это изменение или реформирование существующей системы, при этом изменение имеет цели, базу ресурсов, временные рамки ожидание конечного результата и требования к нему.

Некоторые специалисты понятие «проект» обозначают как совершенно новый и неповторимый объем работ (процесс и результат), который будет существовать в единственном экземпляре. В неповторимости и возможности существования в единственном экземпляре выражается главная суть понятия «проект». Любая выполненная работа, результаты которой будут только в единственном варианте, может считаться проектом. Например, проведение крупного международного мероприятия считается проектом, так как проводится он всего один раз, по этому плану мероприятия больше проводиться не будут.

А.М. Покровский в своей работе «Основы управления проектами» определяет проект как комплексное, не повторяющееся мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, направленное на реализацию запланированных действий. Основной целью проекта является создание конечного продукта.

Признаки проекта:

— Наличие целей;

— Наличие изменений;

— Ограниченность во времени;

— Замкнутость;

— Специфичность организации.

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта.

Также жизненный цикл проекта определяют как промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

Понятие жизненного цикла проекта – одно из наиболее важных аспектов управления проектами.

В методологии управления проектами понятие жизненного цикла проекта играет довольно большую роль, которая заключается в следующем:

• жизненный цикл влияет на продолжительность проекта, так как определяет его начало и завершение;

• на основе жизненного цикла проекта определяется структура и перечень работ по проекту;

• с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта;

• жизненный цикл помогает детализировать основные этапы, а также установление контроля.

Как уже отмечалось, жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». [1; 236]

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Важнейшим элементом жизненного цикла проекта являются участники проекта. Участники проекта — это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.

1. Главный участник — это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;

Курсовая работа: Разработка и экономическое обоснование инвестиционного проекта (ООО «ЮНИОНСТРОЙ»)

Тема: Разработка и экономическое обоснование инвестиционного проекта (ООО «ЮНИОНСТРОЙ»)

Раздел: Бесплатные рефераты по финансовому менеджменту

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Инвестиционная деятельность предприятия

1.1. Понятие инвестиций и сфера инвестиционной деятельности

1.2. Источники и методы инвестирования

1.3. Оценка эффективности инвестиционных проектов

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «ЮНИОНСТРОЙ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2. Оценка инвестиционной стратегии предприятия

Глава 3. Разработка инвестиционного проекта в ООО «ЮНИОНСТРОЙ»

3.1. Обоснование инвестиционного проекта

3.2. Оценка рисков инвестиционного проекта

Заключение

Список литературы

Введение

В наиболее общей форме инвестиции представляют собой вложение свободных денежных средств в различные формы финансового и материального богатства. Собственник денежных средств, который непосредственно инвестирует (вкладывает) их в материальные или финансовые объекты называется инвестором.

Инвестиционная активность предприятий во многом определяют эффективность работы в долгосрочной перспективе, особенность выстоять в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки, освоить новые виды продукции. Для осуществления инвестиционной деятельности специалистам предприятий необходимы соответствующие знания, поскольку управление инвестициями предполагает формирование инвестиционной стратегии предприятия, создание и оценку его инвестиционного портфеля и рисков, инвестиционной привлекательности потенциальных объектов инвестирования, обоснование и оценку эффективности реальных инвестиционных проектов и предполагаемых инвестиций.

Инвестиционная политика, которой придерживается государство имеет огромное влияние на развитие капиталовложений в стране, как частных, так и государственных. Именно она формирует так называемый инвестиционный климат страны.

Инвестиции предназначены для поднятия и развития производства, увеличения его мощностей, технологического уровня. Именно поэтому данная тема является особенно актуальной.

В инвестиционной деятельности существенное значение имеет фактор риска. Инвестирование всегда связано с иммобилизацией финансовых ресурсов предприятия и обычно осуществляется в условиях неопределенности, степень которой может значительно варьировать. В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования довольно много. Вместе с тем объем финансовых ресурсов, доступных для инвестирования, у любого предприятия ограничен. Поэтому особую актуальность приобретает задача оптимизации бюджета капиталовложений.

Научная и практическая значимость исследования заключается в том, что проблемы, связанные с недостатками инвестиций в России весьма актуальны. Уже написана масса статей в газетах и журналах на эту тему, существует множество предложений по устранению существующих недостатков инвестиционных вложений.

Целью исследования является разработка и экономическое обоснование инвестиционного проекта.

Цель работы позволяет определить следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы инвестиционной деятельности предприятия и порядок разработки инвестиционного проекта.

2. Провести анализ деятельности предприятия ООО «ЮНИОНСТРОЙ».

3. Провести разработку инвестиционного проекта в ООО «ЮНИОНСТРОЙ».

Методами исследования являются: метод сравнения, аналитический, расчетный, конструктивный.

В процессе работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, книги, монографии и статьи отечественных и зарубежных авторов.

Список литературы

Гражданский кодекс РФ (часть 2) от 26.01.1996 г. — М.: Финансы и статистика, 2011.
Федеральный закон от 23.08.1996 г. № 127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» (в ред. Федерального закона от 01 12.2007 г.)
Федеральный закон «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» от 20 июля 1995 г. №115-ФЗ.
Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.1999№39-ФЗ.
Постановление Правительства Российской Федерации от 23 ноября 2005 г. № 694 «Об Инвестиционном фонде Российской Федерации».
Постановление Правительства Российской Федерации от 23 июня 2008 г. №468 «О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 1 марта 2008 г. №134».
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999 г.
Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М.:БЕК, 2009.
Анишин В.М. Инвестиционный анализ. – М.: ИНФРА – М, 2008.
Березин И.С. Практика исследования рынков. — М.: Бератор-Пресс, 2011.
Винокуров В.А.. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
Горбунов В.Л. Оценка эффективности инновационного проекта. – М.: Форум, 2007.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 2010.
Ковалев В.В. Управление финансами. -М.: ФБК-Пресс, 2011.
Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям: Пер. с фр. — М.: Финансы: ЮНИТИ, 2008.
Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г. Управление затратами на предприятии / Под ред. Г.А. Краюхина. — СПб: Бизнес-пресса, 2008.
Москинова Г.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие в таблицах и схемах. – М.: НИБ, 2010.
Орлов А.И. Менеджмент: Принятие управленческих решений. – М.: БЕК, 2009.
Паскаль К. Анализ эффективности инвестиций. – М.: Вершина, 2007.
Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления В.В. Володин – М.: ИНИОН РАН, 2005.
Родионов Н.В. Модели эффективности инвестиций. – М.: Наука, 2005.
Стратегическое управление: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. -М.: Перспектива, 2011.
Тернова Н.В. Количественные методы принятия управленческих решений. – М., 2009.
Управление проектами. Учебное пособие под ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2007.
Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2008.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Стояновой Е.С. — М.: Перспектива, 2008.
Финансы. Учебник / Под ред. А.С. Дробозиной. – М.: Финансы, 2010.
Финансы. Учебник / Под ред. В.А. Родионовой. – М.: Финансы, 2011.
Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. —СПб.: ДваТри, 2009.

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Методология исследования цикла хайпа, Gartner

Как вы используете циклы хайпа?

Клиенты

используют Hype Cycles, чтобы узнать о перспективах появляющейся технологии в контексте своей отрасли и индивидуальной склонности к риску.

Стоит ли делать ранний ход? Если вы готовы сочетать принятие риска с пониманием того, что рискованные вложения не всегда окупаются, вы можете пожинать плоды раннего принятия.

Уместен ли умеренный подход? Более умеренные руководители понимают аргументы в пользу ранних инвестиций, но также будут настаивать на тщательном анализе затрат и выгод, когда новые способы ведения дел еще не полностью проверены.

Стоит ли ждать дальнейшего созревания? Если остается слишком много вопросов о коммерческой жизнеспособности новой технологии без ответа, возможно, лучше подождать, пока другие не смогут принести ощутимую пользу.

Как работают Hype Cycles?

Каждый Hype Cycle детализирует пять ключевых фаз жизненного цикла технологии.

Триггер инноваций: Потенциальный технологический прорыв дает начало. Ранние экспериментальные истории и интерес средств массовой информации вызывают значительную огласку.Часто продуктов, пригодных для использования, не существует, а коммерческая жизнеспособность не доказана.
Пик завышенных ожиданий: Ранняя огласка порождает ряд историй успеха, часто сопровождаемых множеством неудач. Некоторые компании принимают меры; многие этого не делают.
Колодец разочарования: Интерес угасает, поскольку эксперименты и реализации не приносят результатов. Производители технологии вытряхнут или потерпят неудачу. Инвестиции продолжаются только в том случае, если выжившие поставщики улучшают свои продукты к удовлетворению первых пользователей.
Наклон просвещения: Все больше примеров того, как технология может принести пользу предприятию, начинают выкристаллизовываться и становиться все более понятными. Продукция второго и третьего поколения поступает от поставщиков технологий. Больше предприятий финансируют пилотов; консервативные компании остаются осторожными.
Плато производительности: Начало массового внедрения. Критерии оценки жизнеспособности провайдера определены более четко. Широкая рыночная применимость и востребованность технологии явно окупаются.

Hype Cycles поможет вам:

Отдельная шумиха от реальных стимулов коммерческого обещания технологии
Снизьте риск принятия решений об инвестициях в технологии
Сравните свое понимание ценности технологии для бизнеса с объективностью опытных ИТ-аналитиков

Архив

Навигатор по частным рынкам, третье полугодие 2017 г.

В поисках возможностей для создания платформ

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Мы по-прежнему верим в базовый макроэкономический прогноз устойчивого низкого, но устойчивого роста.Однако после почти десятилетия роста рынков и отказа от крайне мягкой денежно-кредитной политики существует риск отклонения от нашего базового сценария. Выявление якорных активов с потенциалом построения платформы в сегментах роста выше среднего и проверка их устойчивости к неблагоприятным экономическим сценариям является ключом к достижению лучших результатов в этой среде.

Скачать PDF

Навигатор по частным рынкам, второе полугодие 2017 г.

Инвестиции в стабильные активы и преобразующий рост

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Мировая экономика продолжает расти умеренными, но устойчивыми темпами.Однако после нашей последней оценки относительной стоимости ряд неожиданных геополитических событий еще больше увеличили неопределенность, а также волатильность на рынках капитала. В этой среде мы по-прежнему ориентируем нашу инвестиционную стратегию на предсказуемость и стабильность, с одной стороны, и тенденции преобразований, с другой. Мы фокусируемся на стратегиях создания стоимости как главном средстве получения устойчивой прибыли и ищем активы, характеризующиеся устойчивостью оценки.

Скачать PDF

Исследовательский доклад, январь 2017 г.

Добавление частных рынков в портфели пенсионных планов DC

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

На протяжении десятилетий инвестиции в частные рынки были движущей силой пенсионных планов с установленными выплатами (DB).Однако они еще не получили широкого распространения в качестве компонента инвестиционной стратегии пенсионных планов с установленными взносами (DC).

Скачать PDF

Навигатор по частным рынкам, третье полугодие 2016 г.

Прилив высокий, а вода более бурная: ищите стабильные активы и создавайте ценность

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Несмотря на то, что глобальный экономический рост остается скромным, но устойчивым, мы ожидаем, что в будущем на рынках капитала будет наблюдаться повышенная волатильность.В этой среде мы сосредоточены на поиске более надежных активов, которые могут сохранять свою ценность в течение экономических циклов, с одной стороны, и которые предлагают потенциал для создания стоимости, с другой.

Скачать PDF

Навигатор по частным рынкам, второе полугодие 2016 г.

В поисках преобразующего роста

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Общие темпы экономического роста в целом остаются низкими, а рынки становятся все более нестабильными.В этой среде мы считаем, что поиск инвестиционных возможностей, ориентированных на рост, должен выходить за рамки секторов или регионов и охватывать конкретные тенденции, которые трансформируют наши отрасли и потребительские привычки.

Скачать PDF

Август 2015 г.

Частная недвижимость: зачем инвестировать в Азиатско-Тихоокеанский регион?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Сочетание четырех ключевых факторов роста — процветающего среднего класса, растущего потребительского спроса, быстрой урбанизации и ускорения роста внутреннего бизнеса — изменило ландшафт частной недвижимости в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Скачать исследовательскую работу

Октябрь 2014 г.

Частная недвижимость: в поисках подходящего ориентира

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Независимо от класса активов, способность создавать превосходные инвестиционные результаты — это показатель, который отделяет хороших инвесторов от хороших инвесторов.В большинстве классов активов эффективность легко сравнивается и противопоставляется общепринятому инвестиционному универсуму или соответствующему индексу инвестиционных возможностей.

Скачать исследовательскую работу

Июль 2014 г.

Частный капитал: развивающиеся рынки — контроль — ключ к успеху

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В последнее десятилетие развивающиеся рынки привлекли более высокий уровень интереса и капитала от инвесторов в поисках более высокой доходности независимо от более высокого уровня риска.

Скачать исследовательскую работу

Март 2014 г.

Частная недвижимость: возможности на долговых рынках недвижимости Европы

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Финансирование инвестиций в недвижимость на европейских рынках остается сложной задачей.Сокращение объемов банковского кредитования в результате финансового кризиса, ужесточения требований к кредитованию и последующего принятия регуляторных реформ сделали финансирование недоступным для всех, кроме самых надежных заемщиков.

Скачать исследовательскую работу

Октябрь 2013

Частная инфраструктура: инфраструктура развивающихся рынков: риски, доходность и текущие возможности

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Текущая рыночная среда характеризуется низкой доходностью, острой конкуренцией за активы и повышенной нестабильностью регулирования во многих странах, ранее считавшихся стабильными.Это представляет собой серьезную проблему для размещения капитала в целом и инвестиций в инфраструктуру в частности.