На Урал придет торговая сеть формата «жесткий дискаунтер» — Российская газета
В Екатеринбурге, Челябинске и Тюмени федеральные ретейлеры в ближайшие два года планируют открыть новую сеть продуктовых магазинов низких цен. Пока они тестируют модель в столице. Однако в УрФО уже и без того насчитывается более 250 торговых точек формата «жесткий дискаунтер». По данным агентства Infoline, через четыре года этот сегмент может занять 10 процентов рынка. Какая от этого выгода бизнесу и потребителю, «РГ» рассказали эксперты отрасли.
Первое впечатление от слова «дискаунтер» — магазин акционных товаров, вероятно, тех, что вскоре нужно списать. Однако причина низкой цены — не истекающий срок реализации, а сокращение общих издержек. В уральском дискаунтере «Доброцен», работающем с августа 2016 года, торговую точку обеспечивает 10-12 сотрудников, включая директора. Много рабочих рук и не нужно, ведь продукты доставляют и размещают прямо в паллетах (транспортной таре), покупателя обслуживает один человек.
— Также благодаря опыту в дистрибуции мы отработали эффективную логистику, занимающую большую долю в цене. Жесткие дискаунтеры оптимизируют все бизнес-процессы, начиная от транспортировки до реализации товара. Зарабатывать же они могут только при наращивании оборота и числа магазинов — в УрФО у нас, к примеру, работает 91 точка, — поясняет директор по маркетингу сети Татьяна Павловская.
Продуктовые магазины низких цен, зачастую похожие на склады, располагаются не на центральных улицах мегаполисов — таким образом собственник уменьшает затраты на аренду. От супермаркета жесткий дискаунтер отличается узким ассортиментом (в среднем от 600-800 до 1,5 тысячи наименований). По словам члена совета Российской гильдии маркетологов Сергея Балакирева, для одного продукта из нескольких торговых марок там остается пара товарных позиций, которые востребованы покупателями.
Дискаунтеры отдают предпочтение дешевым линейкам, но товары первой необходимости не уступают по качеству продукции в других магазинах
Зная, что итоговая цена зависит от множества факторов, в том числе экономии на отделке помещения, потребители лояльнее относятся к качеству товаров.
У некоторых категорий дискаунтеров оно объективно ниже, так как владельцы отдают предпочтение дешевым линейкам, но предметы первой необходимости — крупы, молоко, хлебобулочные изделия — обычно не уступают по качеству продукции, представленной в других магазинах. Тем более что часть из них — довольно известные бренды, хотя стоят они здесь в 2-3 раза меньше.
— В дискаунтерах я готова покупать специи, творожный сыр, замороженные овощи и ягоды. На консервы цена тоже намного приятнее, чем в остальных торговых сетях, а вот за мясными полуфабрикатами я, скорее всего, пойду в другой магазин, — делится Ирина Флакина, посетительница не менее популярного жесткого дискаунтера «Светофор», который входит в топ-10 ретейлеров страны.
Кроме того, подобный формат розницы предполагает большую закупку, скажем, по пять килограммов макарон. Неслучайно многие заведения общепита и другие компании закупаются здесь оптом: и дешевле, и не тратят лишний раз время на дорогу.
Вслед за собственниками «магазинов-складов» в регионах нишу магазинов для бедных хотят занять федеральные продовольственные ретейлеры, такие как X5 Retail Group и «Магнит».
В прошлом году они начали тестировать свои жесткие дискаунтеры в столице и Приволжском федеральном округе, причем сделали упор на продвижение собственных торговых марок (СТМ).
— Мы запустили сеть для рациональных покупателей «Чижик» с ассортиментом наиболее востребованных товаров — около 800 позиций, где доля СТМ составит 60 процентов. Здесь не будет скидок и промоакций, ведь цены изначально минимальные. Всего планируем открыть в этом году 40-50 магазинов площадью 200-250 квадратных метров, — рассказали «РГ» в пресс-службе X5 Retail Group.
К слову, в давно существующих европейских жестких дискаунтерах более половины товаров — как раз собственной торговой марки. И к тому, что товарную категорию может представлять единственный бренд, все привыкли. Сергей Балакирев уверен, что у нас этот формат приживется, так как бизнес заинтересован в снижении издержек, а жители стали более требовательными к цене и не скупают все подряд.
Покупатели в данный сегмент переходят отовсюду — из магазинов у дома, супермаркетов, но больше всего из традиционного ретейла, добавляет Татьяна Павловская.
Это связано со снижением доходов населения (более 20 процентов, по ее мнению, живут за чертой прожиточного минимума) и поиском качественных товаров по низким ценам, которые россияне приобретают вне зависимости от материального положения.
X5 открыла первый жёсткий дискаунтер за пределами Московского региона
X5 Retail Group, управляющая розничными сетями «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель», объявила об открытии первого объекта в формате «жёсткий дискаунтер» под брендом «Чижик» за пределами Москвы и Московской области.
Новый магазин расположен в Твери по адресу: Никитина, д.10.Торговая площадь магазина составляет около 250 кв. м. Ассортимент включает порядка 800 наименований продукции наиболее востребованных у покупателей. Акцент в новом формате будет сделан на собственных торговых марках (СТМ). В целевой модели их доля составит 60%. Ввод СТМ будет происходить постепенно. Первые партии private label появятся на полках «Чижика» уже в 1 квартале 2021 года.
Ценовая политика нового формата предполагает более низкую стоимость средней продовольственной корзины на рынке, подход к ценообразованию основан на принципе «низкие цены каждый день». Визуальное оформление магазина включает простой и современный дизайн, широкие проходы, большие ценники, выкладку с использование SRP-упаковки.
Работа первых 4 магазинов, которые были открыты в Москве и городах Московской области в 2020 году, уже получила высокую оценку покупателей. Основными преимуществами в ходе опросов были названы низкие цены, возможность быстро приобрести необходимые товары, приветливость персонала и приятная атмосфера в магазине.
Наравне с уже работающими «Чижиками», тверской дискаунтер станет платформой для отработки операционных процессов и диалога с потребителями при разработке СТМ.
Все позиции private label до попадания на полку будут проходить потребительские тесты качества, в том числе сравнение с лидерами категорий. Сопоставимое или превышающее их качество будет обязательным условием для вхождения СТМ в ассортимент «Чижика».
После этого представленные в магазинах продукты private label будут оценивать покупатели – для этого нужно будет оставить отзыв в специальном чат-боте, войти в который можно через qr-код, размещенный в торговом зале. В соответствии с полученной обратной связью все позиции СТМ будут корректировать – при необходимости менять состав, рецептуру, упаковку и т. д. вплоть до вывода из товарной матрицы.
«Открытие первого «Чижика» за пределами Московского региона даёт нам новую площадку для пилотирования формата. Близкое к столице расположение Твери позволяет сохранять эффект присутствия и лично видеть реакцию покупателей. Сбор обратной связи даст возможность лучше понять потребности покупателей и учесть их при развитии. Мы надеемся, что жители Твери оценят наши низкие цены и высокое качество товаров», – отметил
Читайте также:
«Магнит» открыл ещё семь дискаунтеров
***
Самые интересные новости читайте в наших группах в Facebook и VKontakte, а также на канале
Дзен.Больше новостей и возможность поделиться своим мнением в комментариях на нашем канале в Telegram.
И подписывайтесь на итоговую рассылку самых важных новостей.
New Retail
Жесткий дискаунтер открывает пятый гипермаркет в донском регионе
На этой неделе на территории торгово-складского комплекса «Союз-98» открывается гипермаркет низких цен «Маяк» красноярской сети «Светофор» площадью 2 тыс. кв. м. Это будет третий гипермаркет в Ростове и пятый в Ростовской области — еще по одному расположены в Новочеркасске и Таганроге.
Торговый комплекс «Союз-98» находится на улице Можайской, недалеко от проспекта Шолохова, и включает в себя несколько зданий коммерческого назначения, в том числе и ТЦ «Лимон». Общая площадь составляет 25 тыс. кв. м, 15 тыс. кв. м — торговая.
— Обычно наши гипермаркеты занимают площадь 2,5-3 тыс.
кв. м, но на этой площадке не было такой возможности, — рассказала директор нового гипермаркета «Маяк» Наталья Савовская. — Однако расположение нам очень понравилось — здесь самый высокий в городе транзитный автотрафик. Расположенный неподалеку гипермаркет «Лента» не будет нам помехой, поскольку у нас разные ценовые сегменты. Мы рассчитываем на высокий покупательский поток.
Недавнее закрытие аксайских рынков, находящихся по соседству, увеличило популярность комплекса «Союз-98».
— За последний месяц трафик покупателей увеличился на 20-25%, — прокомментировал N управляющий по аренде ТК «Союз-98» и ТЦ «Лимон» Ильшат Ганиев. — Сложно точно прогнозировать, однако после открытия «Маяка» мы планируем взрывной рост трафика. Люди с нетерпением ждут этого события, постоянно нас спрашивают о дате открытия «Маяка».
Сейчас ТК заполнен арендаторами на 90%.
Популярность жестких дискаунтеров продолжает расти. Недавно N писал о том, что ростовскую сеть «Ассорти» постепенно перестраивают в формат дешевых продуктов «Бум».
В 2020 году сеть «Светофор» была самой быстрорастущей в России — рост выручки, по данным «Инфолайна», составил 39%. Магазины-склады сети открываются, как правило, в промзонах в помещениях до 1,5 тыс. кв. м, а в помещениях большей площади размещаются гипермаркеты «Маяк». Как писал The Bell, с поставщиками «Светофор» торгуется жестко: товар на полке должен быть минимум на 20% дешевле, чем в других сетях, на это соглашаются даже транснациональные бренды, потому что сеть в состоянии продать больше товара, чем кто-либо еще.
ТАКЖЕ ПО ТЕМЕ
Красноярский ретейлер «Светофор»
В Ростов пришла красноярская сеть дискаунтеров «Светофор», организованных по типу склада. Этот тип магазинов был придуман немцами сразу после войны: он эффективен для кризисного времени.
На региональный рынок хозтоваров заходит уральский дискаунтер «Галамарт».
Компания называет себя «киллером» — в любой категории товара она собирается предложить самую низкую цену.
Инвестиции в торговые помещения жёстких дискаунтеров в столицах на 15% выше, чем в регионах
Инвестиции в торговые помещения жёстких дискаунтеров в столицах на 15% выше, чем в регионах
Разница в объёме инвестиций жёстких дискаунтеров (магазины с минимальной наценкой) в Москве и Санкт-Петербурге составляет примерно 15-20% по сравнению с инвестициями в региональное развитие.
Увеличенные издержки операторов связаны, прежде всего, с необходимостью трансформации формата своих площадей под столичные потребительские торговые стандарты и требования, говорится в исследовании компании Lasmart, которая является разработчиком IT-систем управления торговым пространством.
Доля покупателей со стабильным средним доходом, готовых совершать покупки в жёстких дискаунтерах и оставлять о них отзывы в социальных сетях, в Москве и Санкт-Петербурге составляет не менее 18-19%, поэтому на них направлена политика новых жёстких дискаунтеров, вынужденных корректировать свой привычный формат.
Российские потребители ради экономии отдают предпочтение торговым маркам сетей
По оценкам Lasmart, основные настройки торгового пространства, влекущие за собой повышенные издержки региональных операторов, можно разделить на 3 блока.
Специалисты отмечают недовольство столичных покупателей работой жёстких дискаунтеров, вышедших на рынок Москвы в этом году.
Основная причина, это недостаточная площадь торгового зала (800-1000 кв. м), и как следствие, узкие проходы между стеллажами, минимальная возможность маневрирования с тележкой, небольшая кассовая зона, низкая скорость кассового обслуживания, создающая большие очереди.
Второй причиной покупатели считают отсутствие навигации и сканеров цены в торговом зале, некорректные ценники или их отсутствие, плохую возможность найти и рассмотреть товар.
Третья причина недовольства кроется в отсутствии автоматизации процесса покупки и возможности заплатить через цифровую стационарную кассу-планшет.
Почему дискаунтеры – перспективный формат: выручка сети «ДА!» в 3-м квартале выросла на 40% год к году
«Примечательно, что большинство покупателей устраивает сам принцип торгового зала, напоминающего оптовый склад, а также стеллажи и паллеты вместо привычных полок, мешки и упаковки, — отмечает директор по развитию компании Lasmart Георгий Смирнов. — И поэтому жёсткие дискаунтеры не склонны менять принцип выкладки, особенно, если товарооборот в каждой конкретной локации отвечает их ожиданиям».
При этом он добавил, что, анализируя обратную связь, можно отметить, что покупатель часто не может найти нужный ему товар, а иногда ещё и ценник.
«Представители данной категории ритейла никогда не тратили свои ресурсы на планограммирование [схема выкладки товаров – прим. ред.] и, конечно, использование технического алгоритма, позволяющего гарантированно довести товар до покупателя в столичных жёстких дискаунтерах, и уменьшить просрочку, это совершенно новая история, а в регионах это просто не нужно», — рассказал Смирнов.
Он добавил, что, если сравнивать арендуемую площадь 800-1000 кв. м с обычным супермаркетом, то её больше, чем достаточно. «Но с учётом укрупнённой выкладки, ритейлерам придётся поработать над тем, чтобы столичный покупатель все же нашёл и купил товар, а не ушёл раздосадованный и без покупки, — отметил глава Lasmart. — Как показывает практика, столичный покупатель может пойти в жёсткий дискаунтер и за пакетиком фисташек».
Минимально приемлемой площадью торгового зала, позволяющей магазинам низких цен в столицах получать ожидаемую прибыль с каждого арендуемого квадратного метра, специалисты называют 1500 кв. м, что является наиболее проблемной с точки зрения генерации издержек для региональных операторов.
Также, как и необходимость увеличения стандартной площади парковки, которая в регионах составляет 30-40 машиномест.
Остальные вопросы, считают в специалисты, операторами решены. Стандартные пакетные требования арендатора в столицах к таким позициям, как конфигурация торгового зала, входной группы и разгрузочной зоны, высота потолков, требования к электроснабжению, интенсивности освещения и температурного режима, необходимое антипылевое покрытие полов, цвет потолка и стен зала, внешний вид фасада и т.
д. уводят операторов от традиционного минимального аскетического исполнения, свойственного жёстким дискаунтерам в регионах, и приближают его к формату магазинов у дома и Fix price.
«Жёсткие дискаунтеры в любом случае будут вынуждены адаптироваться под столицы, — считает Георгий Смирнов. — Ряд российских региональных брендов, успешно открывшихся в Европе, сильно отличается от исходной российской модели жёсткого дискаунтера и тоже самое происходит и при выходе в столичный регион».
По его мнению, это потянет за собой увеличение затрат и как следствие, корректирование ценообразования. «Если операторы будут действовать в крупных городах также, как они действуют в Европе, они станут чем-то средним между мягким и жёстким дискаунтером» — отметил Смирнов.
По его словам, региональный покупатель может быть невзыскателен к комфортному поиску и выбору товара при условии низкой цены, а столичный покупатель, даже если он покупатель экономкласса, не пойдёт в бетонную коробку.
«Поэтому, если жёсткий дискаунтер поставит задачу получить определённую долю рынка в столицах, то здесь придётся сделать себя чуть посимпатичнее», — подчеркнул глава компании Lasmart.
Напомним, что компания Lasmart была основана в 2008 году, как разработчик систем бизнес-аналитики на основе Microsoft для предприятий торговой сферы. За время своего существования компания создала и внедрила ряд комплексных аналитических продуктов по управлению ассортиментом, ценообразованием и оптимизацией товарных запасов, а также сервисов для формирования отчётности.
В настоящий момент компания внедряет свой продукт Lasmart SpacePlanner, разработанный в период 2018-2020 годов и представляющий собой корпоративную систему управления торговым пространством, основные функции которой в создании планограмм, управлении выкладкой товаров розничной сети и получении аналитических отчётов по эффективности использования торгового пространства.
На сегодняшний день в портфеле Lasmart находятся крупнейшие федеральные торговые сети, такие, как «Лента», «Дикси», «О’КЕЙ», «Л’Этуаль», «РИВ ГОШ», «Улыбка радуги», «Аптека Ригла», Hoff и другие.
Источник: Retail-loyalty.org, источник фото: unsplash.com
Только открылся, а уже огромные очереди. В Гродно появился еще один жесткий дискаунтер «Грошык»
Фото: vgr.by
Со вторника, 12 октября на один жесткий дискаунтер «Грошык» в Гродно стало больше. Уже второй по счету торговой объект этой сети, которая принадлежит компании «Евроторг», заработал в «Ольшанке». Первые впечатления от визита — это все тот же привычный «Грошык», разве что поменьше, чем точка на Соломовой, пишет «Вечерний Гродно».
Второй магазин гродненцы ждали почти полтора годаПервый «Грошык» в Гродно заработал в апреле 2020 года на улице Ольги Соломовой, 131. В том, что новая сеть заняла место «Евроопта» не было ничего удивительного — сеть «Грошык» принадлежит компании «Евроторг», той самой, что как раз владеет этими магазинами. Вообще, «Грошык» стал этаким ответом от крупнейшего ритейлера страны на приход в Беларусь российских жестких дискаунтеров «Светофор». И даже по единственному магазину в Гродно можно сказать, что «наш ответ Чемберлену» удался на все сто.
По сути «Грошык» предложил стандартный ассортимент «Евроопта», но по сниженным ценам. Ассортимент там ограниченный, но все группы товаров все равно представлены (чего нельзя сказать про «Светофоры», где нет скоропортящихся товаров вроде молочки, хлеба, фруктов).
Чтобы снизить цены, товар выкладывают прямо в паллетах, а количество персонала сократили до минимума. Это и стало залогом успеха «Грошыка» — в какое время ни зайди в магазин на Соломовой, там всегда можно наблюдать огромные очереди. Поэтому удивительно, почему владельцы «Грошыка» затянули с открытием следующего магазина сети в Гродно, ведь давно известно, где низкие цены — там народная любовь.
Второй гродненский «Грошык» меньше, чем первыйТем не менее, спустя почти полтора года в нашем городе все-таки открыл двери второй «Грошык».
Если для первого магазина на Соломовой пришлось перепрофилировать помещения «Евроопта», то вот следующий «Грошык» въехал в построенное с нуля здание на улице Богушевича,40.
Первое, что бросается в глаза, — новый «Грошык» меньше «коллеги» с Соломовой. По крайне мере, торговый зал точно. Вся навигация на белорусском языке. Работает три кассы — и на момент 16.00 в день открытия у каждой выстроились огромные очереди, которые буквально растянулись на полмагазина. В принципе, ничего нового регулярные посетители «Грошыка» не увидят — все стандартно и современно. Как видно, даже вездесущие очереди перекочевали сюда.
Как и во всей сети, тут не работают привычные «еврооптовские» дисконтные карты, которые у вас спрашивают на кассе. Также не ждите от «Грошыка» акций и скидок — товары выложены уже со скидкой. Также тут нельзя рассчитаться картами рассрочки.
Время работы — ежедневно с 9.00 до 22.00.
СправкаПервый магазин «Грошык» запустили в Слониме в конце февраля 2020 года.
Изначально владельцы заявляли, что будут запускать торговые объекты под этой вывеской только в райцентрах с населением в 50 тысяч человек, однако вскоре «Грошыкі» начали появляться и в крупных городах. Сегодня такие магазины есть в Гомеле, Барановичах, Бресте, Солигорске, Орше, Слониме, Полоцке, Бобруйске и Минске. На сегодня в стране работает 55 магазинов с вывеской «Грошык».
Российский ритейл уходит в сегмент «жесткого дискаунтера»
Помните времена, когда у нас каждый день открывались новые магазины, были громкие презентации и товар в них был на любой вкус. Но времена сильно изменились. Все чаще можно увидеть объявления о продаже торговых центров. А наши торговые сети все больше открывают магазинов, которые работают по схеме «жестких дискаунтеров» …
Вот смотрите сами, новость от торговой сети «Магнит». В июле этого года данный ритейлер открыл несколько пилотных магазинов, так называемых «жестких дискаунтеров» под названием «Моя цена». Это магазины в которых экономят на сервисе, то есть продукция выставляется на пол прямо в упаковке, никаких прилавков и так далее.
Проще сказать, это магазины для бедных.
Прошло всего несколько месяцев, и руководство «Магнита приняло решение расширить это направление. В следующем году количество таких магазинов будет увеличено до 100.
Данное направление «жёстких дискаунтеров» теперь будет развивать и X5 Retail. В московской регионе уже открыты первые магазины данного типа под названием «Чижик». В планах X5 на следующий год открыть еще 50-60 штук подобных магазинчиков.
В нашем городе уже давно есть магазины торговой сети «Победа», который также позиционируется как семейный дискаунтер. Я даже пост писал про эти магазины.
Самым крупным игроком на рынке в сегменте «жестких» дискаунтеров считается торговая сеть «Светофор», которая уже успела открыть 1539 магазинов подобного формата.
С одной стороны продавцы стремятся снизить свои издержки, что не удивительно в кризисные времена. По идее это должно сказаться и на конечной цене товара, она по логике тоже должна стать ниже. Но это не факт, что в таких «жестких дискаунтерах» будет продаваться продукция высокого качества.
Рост количества таких магазинов также свидетельствует о том, что и покупателей, которые начинают экономить становится тоже больше, и это происходить не от хорошей жизни. И судя по планам российского ритейла, таких магазинов будет еще больше…
Не продавайте!
Кратко об идее
- Успех собственных брендов жестких дискаунтеров приводит к ежегодному уничтожению от четверти до полутриллиона долларов продаж основных брендов.
- Руководители брендов в крупных компаниях по производству потребительских товаров были застигнуты врасплох, предположив, что жесткие дискаунтеры работают в основном в Европе, поставляют некачественные товары бедным клиентам и процветают в основном во времена кризиса.
- Исследование авторов показывает, что сообразительные производители могут сотрудничать с дисконтными компаниями, чтобы увеличить, а не потерять продажи брендов, продавая по-другому упакованные, более мелкие, тщательно оцененные и более динамичные бренды через канал жестких скидок.
Когда генеральный директор Procter & Gamble посетил европейскую штаб-квартиру компании несколько лет назад, Пол Полман, в то время президент P&G по Европе (а ныне генеральный директор Unilever), пригласил его посетить самого опасного конкурента P&G: не Danone, Nestlé или Unilever, но магазин Aldi.Да, Aldi, сеть малобюджетных розничных магазинов, объем продаж которой в 2008 году составил 73,5 миллиарда долларов, — это слово из четырех букв, которое вселяет страх в сердца бренд-менеджеров по всей Европе.
Разруха и нищета, которые характеризовали Германию после Второй мировой войны, создали идеальную среду для Aldi, которая изобрела то, что обычно называют магазином с жесткими скидками. Формат широко имитируется — наиболее успешно Lidl, также базирующейся в Германии и являющейся флагманом Schwarz Group. Другие быстрорастущие европейские сети включают Plus, Penny, Norma, Netto, Ed и Dia, некоторые из которых принадлежат крупным традиционным ритейлерам, таким как Carrefour, Rewe и Edeka.
Эти гиганты были вынуждены запускать или приобретать свои собственные форматы жестких скидок за последнее десятилетие, чтобы остановить отток доли рынка в пользу Aldi и Lidl. (См. выставку «Все время становимся больше».)
Магазин с жесткой скидкой отличается от магазинов со скидкой в США, таких как Wal-Mart и Kmart. Это минималистично оформленная торговая точка, в которой продается небольшой ассортимент продуктов питания и товаров для дома — обычно от 1000 до 1500 наименований. (Супермаркет в США продает в среднем 30 000, а супермаркет Wal-Mart — 100 000.) Магазины с жесткими скидками составляют примерно одну десятую размера Wal-Mart, в них сравнительно меньше сотрудников, и обычно они расположены в районах с низкой арендной платой. Жесткие дискаунтеры имеют чрезвычайно эффективную цепочку поставок, во многом благодаря их ограниченному количеству SKU и ориентации на частные торговые марки, которые упрощают работу. Затраты Aldi добавляют 13% или 14% к закупочной цене — по 2% на логистику, аренду, накладные расходы и маркетинг, плюс около 5% на персонал.
Его эффективность позволяет Aldi предлагать продукцию по поразительно низким ценам.Действительно, большинство международных сравнений цен в розничных магазинах определили Aldi победителем. В Австралии, например, 60-метровый рулон полиэтиленовой пленки Aldi Goliath продается за 1,29 австралийских доллара по сравнению с 3,71 австралийского доллара у Glad.
Дискаунтеры с жестким дисконтом могут поддерживать небольшое количество SKU и, таким образом, сокращать затраты на цепочку поставок, отчасти потому, что их собственные бренды составляют не менее половины их предложений. В случае с Aldi этот показатель превышает 90% (у Wal-Mart — 38%). Поскольку цены на эти частные торговые марки обычно на 50% ниже, чем у производителей, их успех оказался катастрофическим как для традиционных супермаркетов, так и для производителей брендов.
Чтобы бороться с потерей доли рынка, основные розничные торговцы были вынуждены уделять особое внимание своим собственным торговым маркам и разрабатывать их более дешевые версии. Mighty Tesco, четвертый по величине ритейлер в мире (с глобальными продажами в размере 109,1 миллиарда долларов), в сентябре 2008 года запустил дисконтную частную торговую марку Discount Brands at Tesco и выделил сравнение цен с Aldi в своих рекламных материалах. Следуя примеру Tesco, французская компания Carrefour, вторая по величине розничная сеть в мире (с глобальными продажами в размере 160 миллиардов долларов), в июне 2009 года запустила бренд Carrefour Discount.
Производителям брендов, также чувствующим жару, необходимо снижать цены или, по крайней мере, сдерживать рост цен, чтобы отпугнуть конкурентов. Procter & Gamble была вынуждена снизить цены на гигиенические прокладки Always на 17% и подгузники Pampers на 11%, чтобы оставаться конкурентоспособными в Германии по сравнению с частными торговыми марками Aldi.
По нашим оценкам, успех жестких дискаунтеров, которые в настоящее время приносят годовой доход более 250 миллиардов долларов, несет ответственность за уничтожение от четверти до полутора триллионов долларов продаж основных брендов в год .
И конца не видно. Прогнозируется, что продажи 10 ведущих дискаунтеров увеличатся примерно на 50% в течение следующих пяти лет. Ожидается, что к 2013 году объем продаж только Aldi превысит 100 миллиардов долларов, а Lidl достигнет этого рубежа в следующем году.
Руководители брендов крупных компаний по производству потребительских товаров в основном были застигнуты врасплох успехом жестких дискаунтеров. Они недооценили угрозу своим доходам и доле рынка. Работая с компаниями и исследуя эффективность продаж сотен брендов в Германии, Великобритании, Испании и других европейских странах с 2003 по 2008 год, мы выявили четыре основных заблуждения о жестких дискаунтерах, из-за которых бренд-менеджеры игнорировали их до тех пор, пока они не было слишком поздно.Эти заблуждения до сих пор преобладают во многих компаниях, производящих потребительские товары, особенно со штаб-квартирой в США. В этой статье мы, в свою очередь, рассмотрим заблуждения и продемонстрируем, как бренды производителей могут добиться успеха в магазинах с жесткими скидками.
Заблуждение 1: Жесткие дискаунтеры добьются успеха только в Европе.
Хотя Западная Европа является домом для самых жестоких дискаунтеров в мире, остальной мир, включая Соединенные Штаты, не застрахован.Aldi лидирует в США, где у нее более 1000 магазинов в 29 штатах. (Ей также принадлежит более 300 магазинов Trader Joe’s, но две сети работают отдельно и следуют совершенно разной стратегии. TJ’s известна своим эклектичным сочетанием органических продуктов, товаров для здоровья и деликатесов под собственными торговыми марками.) Магазины Aldi в основном расположены в Северо-восток, но сеть вошла во Флориду в сентябре 2008 года и будет в Техасе в 2010 году. Ожидается, что ее продажи в США в 2009 году составят около 8 миллиардов долларов. По сравнению с основными ритейлерами, такими как Kroger, Supervalu и Safeway, Aldi все еще относительно скромен; тем не менее, его рост поразителен.С 2000 года Aldi USA рос в среднем на 12,2% в год. В 2008 г. он вырос на 21%, а в 2009 г.
– на 13,7%. Без сомнения, она росла бы еще быстрее, если бы не ее стратегия строительства новых магазинов настолько быстро, насколько позволяет прибыль, чтобы не влезать в долги.
Заблуждение 2: дискаунтеры для бедных.
Руководители брендовых производителей и традиционных розничных продавцов часто утешают себя, утверждая, что жесткие дискаунтеры привлекают только нижние слои рынка. Неважно, что сегмент с низким доходом составляет важную часть рынка; связь между покупкой с жесткой скидкой и доходом слабее, чем можно было бы подумать.Например, в Германии жесткие дискаунтеры владеют 43% рынка в квартиле с самым низким доходом и 34% в квартиле с самым высоким уровнем дохода. Эти богатые потребители покровительствуют магазинам с жесткими скидками не потому, что должны, а потому, что хотят. Немцы характеризуют это как « Ich bin doch nicht blöd » («Я не дурак»). Мы могли бы назвать это «умными покупками». Наши данные показывают, что умные покупки более распространены среди более образованных потребителей; вероятно, поэтому жесткое дисконтирование сейчас в основном в богатых странах.
Заблуждение 3: Дискаунтеры предлагают более низкое качество.
Простые магазины, сдержанная упаковка и неизвестные торговые марки убаюкивают конкурентов, заставляя их поверить в то, что товары жестких дискаунтеров не идут ни в какое сравнение с их собственными лелеемыми традиционными брендами. Нет ничего более далекого от правды. Организации потребителей и независимые агентства по тестированию снова и снова демонстрируют, что продукты жестких дискаунтеров не уступают по объективному (функциональному) качеству. Стиральный порошок Aldi был оценен выше, чем бренды большой тройки европейских производителей моющих средств: Henkel, P&G и Unilever.Агентство маркетинговых исследований GfK проанализировало результаты потребительских тестов в 26 категориях продуктов, проведенных с 2002 по 2006 год Stiftung Warentest, ведущей немецкой группой по безопасности потребителей. В тестах участвовали 90 премиальных брендов, 45 ведущих на рынке брендов, 75 других национальных брендов и 232 частных торговых марки Aldi.
Семьдесят четыре процента национальных брендов и 81 процент частных торговых марок Aldi получили оценку «отлично» или «хорошо». В Соединенных Штатах Aldi предлагает «двойную гарантию»: «Если по какой-либо причине вы не удовлетворены каким-либо продуктом на 100%, мы с радостью заменим продукт и вернем вам деньги.Эта программа посылает сигнал о том, что надбавка к цене, взимаемая национальными брендами, связана с расточительным маркетингом и рекламой, а не с качеством.
Заблуждение 4: жесткое дисконтирование предназначено для рецессий.
Руководители компаний-конкурентов утверждают — или, возможно, надеются, — что успех жестких дискаунтеров — явление рецессии. В этом есть доля правды. Даже богатые потребители более чувствительны к ценам во время рецессии. Но исследования в Европе показывают, что правда более тонкая.Трудные времена заманивают покупателей в дисконтные магазины, но многие из этих потребителей продолжают возвращаться по крайней мере за некоторыми из своих покупок даже после восстановления экономики.
С 2002 по 2003 год, в экономически трудный период в Германии, совокупная рыночная доля Aldi и Lidl увеличилась с 22% до 26%; но в более обширный период с 2004 по 2007 год он увеличился еще больше, до 28%. Почему? Потому что потребители обнаружили качество предложений частных торговых марок дискаунтеров.
Научись любить своего врага
Многие производители брендов рассматривают дисконтеров как смертельных врагов, а не как потенциальные каналы сбыта.Точно так же жесткие дискаунтеры склонны рассматривать бренды производителей просто как конкурентов.
Жесткие дискаунтеры теперь понимают, что подавляющее большинство частных торговых марок может завоевать лишь ограниченную долю рынка, и в Германии, где жесткие дискаунтеры владеют 40% рынка, этот предел, вероятно, уже достигнут. Некоторые потребители предпочитают бренды производителей во многих категориях, но также любят и жестких дискаунтеров в других категориях. Разумное сочетание торговых марок магазинов и производителей может увеличить продажи жесткого дискаунтера, поскольку последние, как известно, увеличивают посещаемость.
Чтобы увеличить свою долю на рынке, особенно Lidl и даже Aldi предлагают в своих магазинах больше брендов производителей, но они должны быть осторожны, чтобы не поставить под угрозу эффективность затрат в цепочке поставок.
От 30% до 35% предложений Lidl составляют бренды производителей; в результате за последние несколько лет компания росла значительно быстрее, чем Aldi. С 2005 по 2008 год Lidl удвоила свою долю в общей категории моющих средств, представив два ведущих бренда крупных транснациональных корпораций.Когда Lidl перестала продавать смесь картофельного пюре Maggi от Nestlé, ее рыночная доля в этой категории снизилась с 12,7% до 11,3%, но треть покупателей Maggi переключилась на бренд Lidl. Управляющий директор Lidl в Великобритании объясняет: «Собственные бренды — это будущее Lidl, но мы считаем, что брендированные продукты дополняют наш ассортимент. Если покупатель приходит к нам впервые, ему будет удобнее увидеть знакомые ему бренды. В какой-то момент… клиенты перейдут на наши собственные бренды».
Стратегия может окупиться и для производителей брендов.Мы рассмотрели продажи 100 крупнейших брендов фасованных товаров в Германии с 2003 по 2008 год и обнаружили, что у тех, у кого небольшое присутствие в магазинах с жесткими скидками, продажи снизились в среднем на 6,7%, тогда как у брендов с сильными жесткими скидками присутствие дискаунтеров увеличилось на 0,4%. Для брендов, принадлежащих американским компаниям, разница была еще больше (-8,8% и +1,0% соответственно). Вывод ясен: чтобы расти, нужно находиться в самом быстрорастущем канале. (Kraft — одна из американских компаний с сильной дистрибьюцией в магазинах с жесткими скидками, и ее история оказалась ценной: ее основные бренды в этих магазинах — это бывшие бренды европейской фирмы Jacobssuchard, которую Kraft приобрела в 1990 году.)
Конечно, продажа через дискаунтеров создает угрозу каннибализации продаж, но эта проблема не так серьезна, как может показаться. Наше исследование показывает, что около 80% продаж брендов производителей в жестких дискаунтерах приходится на клиентов, которые ранее не покупали этот бренд.
Кроме того, бренд-менеджеры могут предпринять активные шаги, чтобы уменьшить каннибализацию своих продаж в традиционных розничных сетях, и в то же время добиться успеха со своими брендами в жестких дискаунтерах:
Продавайте незнакомые размеры в дискаунтере.
Это затрудняет сравнение цен в разных магазинах. Различные размеры также обслуживают различные сегменты. Nestle разработала двухлитровую тару минеральной воды Vittel эксклюзивно для Lidl. Aldi недавно добавила шоколадные вафли Knoppers в свой ассортимент, но продает их в специальной упаковке по 10 вафель вместо обычных восьми.
Предложите свои более мелкие бренды.
Бренды с ограниченной долей рынка подвергаются значительно меньшему каннибализации, чем бренды с большой долей рынка.Kraft является второстепенным игроком на немецком рынке твердого сыра и получила значительную выгоду от продажи своего сыра в Penny: только 6% его продаж в Penny приходилось на клиентов, которые ранее покупали Kraft по более высокой цене в обычных супермаркетах.
Аккуратно управляйте ценовым разрывом.
Чем уже разрыв в цене между брендом производителя и частной торговой маркой жесткого дискаунтера, тем больше будет каннибализирована торговая марка жесткого дискаунтера. Это заставляет дискаунтеров неохотно включать бренды производителей в свои предложения.Большой ценовой разрыв сигнализирует о том, что этикетка жесткого дискаунтера и бренд производителя нацелены на разные потребительские сегменты; но если ценовой разрыв слишком велик, покупатель с жесткой скидкой отвернется от торговой марки производителя. Конечно, оптимальный ценовой разрыв будет разным для разных категорий, но в нашем исследовании он находится где-то между 75% и 150%.
Представьте бренд в привлекательном внешнем футляре.
Чтобы сократить расходы, дискаунтеры часто не распаковывают упаковочные коробки при выкладке товаров в своих магазинах.В нашем исследовании только 6% брендов производителей были упакованы в привлекательные внешние футляры.
В результате почти 95% производителей брендов упустили важную возможность для мерчандайзинга.
Используйте динамические марки.
Бренды, которые регулярно обновляются новыми характеристиками, приносят пользу как производителю, так и дискаунтеру. Они не только выделяются в малоинновационном ассортименте жесткого дискаунтера, но и могут поддерживать достаточно свежей всю категорию (которая может состоять из бренда одного производителя и собственной торговой марки).• • •
В начале 1990-х магазины Aldi высмеивались конкурирующими ритейлерами и производителями брендов за то, что они дешевы и продают некачественные товары людям, которые не могут позволить себе делать покупки в другом месте. Тем не менее, продажи, прибыль и доля рынка Aldi продолжали расти. Сегодня Aldi уступает только Siemens и BMW среди самых уважаемых корпоративных брендов Германии. Немецкому бренду было бы лучше, если бы он подружился с Aldi. А как насчет создания бренда в США? По мере того, как конкуренция среди дискаунтеров в Европе накаляется, а крупные ритейлеры, такие как Tesco и Carrefour, вступают в игру, представляя свои собственные дисконтные бренды, Соединенные Штаты выглядят еще более привлекательными.
По мере того, как конкуренция в Европе накаляется, Соединенные Штаты выглядят еще более привлекательными.
Целевой аудиторией Aldi в США, в большей степени, чем в Европе, является сегмент с низким уровнем дохода. В текущих экономических условиях этот сегмент будет расти. Таким образом, неудивительно, что Planet Retail, поставщик глобального анализа и исследований в области розничной торговли, прогнозирует, что Aldi будет расти в США на 10% в год в течение следующих пяти лет, по сравнению с Kroger на 3,7%, Supervalu на 1.9%, а Safeway — 2,1%. Немцы идут — и они останутся здесь надолго.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2009 года.Lidl: бизнес-модели жесткого дискаунтера
Ронни, очень кратко, прежде чем мы углубимся в историю вашей карьеры и ваш опыт работы в дискаунтерах, не могли бы вы немного рассказать нам о своем прошлом и своем карьерном опыте?
На протяжении всей своей карьеры я работал в Schwarz Group.
Я начал в 2000 году, после того, как получил степень по бизнесу в восточногерманском университете; Я родом из Восточной Германии, недалеко от Лейпцига, в месте под названием Галле. Часть бизнеса Schwarz Group — Lidl, которая, возможно, известна некоторым из вас, представляет собой дисконтную сеть, а Kaufland — сеть гипермаркетов. Это крупнейший ритейлер в Германии и четвертый по величине ритейлер в мире. Я работал в них с 2000 г. до конца 2016 г. С 2010 г. по 2016 г. я был генеральным директором по операциям в Великобритании.
Чтобы установить сцену, с точки зрения столпов бизнес-модели жесткой скидки, и, я полагаю, мы могли бы связать ее, в частности, с Lidl, не могли бы вы рассказать нам, на стратегическом уровне, на операционном уровне, что действительно составляет основу этих предприятий?
Дисконтный формат уже достаточно старый, если смотреть на него с точки зрения того, насколько быстро развивается розничная и продуктовая розница. В Германии уже более 100 лет, как начали некоторые члены семьи Aldi и семьи Lidl. Основное и ключевое отличие от стандартных розничных продавцов, о которых вы, возможно, знаете, заключается в том, что это модель, в которой вас устраивает меньший ассортимент в магазине. Вы, вероятно, имеете дело с 10% нормального ассортимента гипермаркета. Но ключевым фактором для привлечения клиентов всегда была цена. Дискаунтеры гордятся тем, что предлагают все продукты, необходимые для еженедельных или ежедневных потребностей, но по самой низкой цене на рынке.
Одна вещь, которая, на мой взгляд, была ошибочной в нескольких странах, заключалась в том, что предполагалось, что продукты настолько дешевы, потому что дискаунтеры продают низкое качество.Дело обстоит наоборот. Дискаунтеры гордятся тем, что выставляют на свои полки товары очень высокого качества — я не говорю всегда высшего, высочайшего качества — по самой низкой цене на рынке, и это позволяет им, на самом деле, добиться того успеха, который они видели. особенно за последние пару лет.
У нас такой большой объем на каждую модель SKU, у нас есть эта опора привлекательного соотношения цены и качества для клиента.
Чтобы получить более подробную информацию об этом небольшом количестве SKU и о том, что это на самом деле делает для модели, и, возможно, о том, как развилось понимание клиентов? Кажется, что мы проталкиваем большой объем продаж через очень небольшое количество продуктов. Если вы возьмете покупателя в Великобритании 10 лет назад, предположение, помимо предположения о качестве, было бы таким: я не могу совершать еженедельные покупки в магазинах Lidl или Aldi. Причина в том, что у них нет всего. Может быть, у них есть не все бренды, а у дискаунтеров обычно гораздо меньше брендов. Они гордятся тем, что помещают высокое качество в свою частную торговую марку. 80% — частная торговая марка. Чтобы привести пример, я все время спрашиваю людей, сколько различных типов воды вы храните дома? Большинство людей отвечают, максимум один-два разных типа воды, которую они покупают.У них это есть дома, если они не пьют только воду из-под крана. Если вы заглянете в гипермаркет, вы, возможно, найдете 40 или 50 различных видов воды. Одна и та же вода от одного и того же бренда, иногда в четырех или пяти разных размерах, с желтой крышкой, с розовой крышкой или с чем-то еще.
Дело в том, что для этого требуется дополнительное пространство, дополнительные переговоры, дополнительные люди, необходимые для ведения переговоров. Дополнительное пространство не только в магазине, но и на складе. Все это увеличивает стоимость.Если вы не готовы платить за выбор кого-то другого, то дискаунтер говорит, слушайте, у нас есть пять или шесть разных видов воды. У нас есть газированная вода, у нас есть слегка газированная вода, и у нас есть негазированная вода. Они оставляют его там и просто говорят, что это все, что вам нужно, и, поверьте мне, с такими типами воды вы выживете, но, возможно, это не является фактором хорошего самочувствия для всех и, возможно, не для вашего соседа. Но если вы не готовы платить за выбор соседа, то это самый дешевый способ получить продукты, потому что дискаунтеры экономят на всех тех маленьких шагах, которые я описал, в цепочке поставок, от переговоров до склад, в магазины.
Вы можете на самом деле положить поддон из продукта, потому что они продаются так быстро, а не один ящик литровой бутылки с розовой крышкой. Дискаунтеры выставляют европаллету, и она продается намного, намного быстрее, и очевидно, что выставлять паллету эффективнее, чем отдельные ящики. Это огромная экономия средств, и это добавляет к тому, что они могут позволить себе продавать продукт так дешево и ни в коем случае, в этом случае, они не продают более дешевое качество.
С точки зрения цены, этот фундаментальный столп очень привлекателен с точки зрения соотношения цены и качества.Как дискаунтер смотрит на разницу в цене по сравнению с обычным розничным продавцом?
Во-первых, можно сказать, что чем больше ценовой разрыв, тем больше преимуществ у дискаунтера. Полная остановка. Это говорит само за себя. Дискаунтеры будут смотреть на это не в том смысле, что нам нужен этот процентный разрыв в цене, и они просто применяют его ко всем категориям, ко всем продуктам. Это скорее отдельный продукт, по индивидуальному продукту.
Чтобы дать вам пример, есть товары, такие как молоко, сахар и мука, где некоторые из признанных игроков, большая четверка игроков в Великобритании, вероятно, имеют разрыв в цене всего 1% или 2%; иногда ноль.Но затем, если вы примените это ко всему ассортименту, вы найдете продукты, где иногда разница в цене составляет 20% или 25%. Дискаунтеры действительно позаботятся о том, чтобы никто не урезал их по цене. Понятно, что на некоторых очень быстро продаваемых линиях это наносит ущерб обоим типам розничных продавцов — большой четверке розничных продавцов, а также дискаунтерам, — поскольку маржа по этим продуктам обычно намного меньше. Подход дискаунтеров, очевидно, заключается в том, что они пытаются посмотреть и посмотреть, где я могу себе позволить продать продукт, все еще с прибылью и, может быть, с небольшой наценкой? Они, вероятно, не захотят устанавливать маржу выше 50% на какой-либо продукт — в некоторых супермаркетах из большой четверки может быть наоборот — просто потому, что они говорят, что мы хотим быть привлекательными в наших ценах, и мы хотим предложить клиентам реальное соотношение цены и качества.
Если некоторые продукты действительно имеют такую высокую маржу, то они будут жить с 30% или 40% или что-то в этом роде, но не будут пытаться улучшить ее до 80% или 100%.
У вас есть непосредственный многолетний опыт работы на рынке Великобритании. Как этот ценовой разрыв развивался с годами? В частности, во время вашего руководства британским бизнесом Lidl?
Этот разрыв в цене идет вверх и вниз. Но я думаю, что в качестве тенденции справедливо будет сказать, что ценовой разрыв сократился. Если вернуться на 15 лет назад, то разница в цене составила примерно 20-25%, вероятно, на среднюю корзину.В наши дни я бы сказал, что это всего около 10-12% на среднюю корзину. Опять же, это не на каждом продукте. Это средневзвешенная корзина покупок за неделю. Но вы можете видеть, что давление со стороны большой четверки растет. Я думаю, они поняли, что ценовой разрыв слишком долго оставался на этом уровне. Возможно, слишком долго некоторые из авторитетных игроков жили на слишком высокие дивиденды и слишком высокие доходы.
Это просто означало, что долгосрочная перспектива закрывалась и причиняла им немало боли.
Я видел, как некоторые розничные продавцы действительно сопротивлялись этому, используя частные торговые марки, но также и ценовые инвестиции. Это означало, что ценовые разрывы сузились. Говоря это, я чувствую, что с точки зрения «большой четверки» не так много возможностей для дальнейшего сокращения этой маржи, если они хотят придерживаться своего обычного предложения акционеров по соотношению цены и качества. Я считаю, что они могли бы сузить эту маржу до нуля; это не было бы проблемой. При нуле я чувствую, что они будут убыточными.Но скажем, они должны были снизить это, скажем, до 5% или 8%, что сделало бы их на расстоянии досягаемости, тогда, может быть, прибыльность, итоговый результат, чистый результат для некоторых из авторитетных игроков не был бы 3 %, уже 3,5%, а скорее 1% или 1,5%, если что.
На уровне EBITDA?
Нет. Это было бы в чистом итоговом результате.
Может быть, просто развивая то, что вы только что сказали, в эволюции этого рынка и реакции, типичной для действующих операторов, когда дискаунтер выходит на рынок и, кажется, вырастает из очень маленькой базы, скрытой от радаров, в взрывное присутствие на рынке.
В Великобритании, я думаю, мы наблюдаем увеличение доли рынка на 6%, 7% для дисконтного канала только за последние пять или шесть лет. Мы видели, как это происходит снова и снова на рынках, на которые выходят Aldi и Lidl. Их игнорируют, они описываются как неактуальные действующими ритейлерами, и в течение нескольких лет все могут говорить только об этом, особенно о недостатках, для акционеров действующих ритейлеров. Почему действующие игроки продолжают упускать это из виду на всех рынках, где дисконтеры раз за разом применяли этот сценарий? Я долго думал, зачем они это делают? Это не такое сложное упражнение.Один из ответов, который я придумал, — это структура собственности. Дискаунтеры и многие немецкие ритейлеры находятся, скажем так, в частной собственности; дискаунтеры, в частности, Aldi и Lidl. Остальные дискаунтеры частично находятся в частной собственности. Ни один из этих ритейлеров не находится в государственной собственности и не находится в руках многих акционеров.
Много рук акционеров означает, что у многих людей разные интересы. Многие люди хотят получить высокую отдачу от своих инвестиций в этого ритейлера.
Были времена, когда некоторые из четырех крупных розничных продавцов получали итоговые результаты в 5% или 6% по этим линиям.Конечно, если вы, как инвестор, каким бы маленьким вы ни были, привыкнете к такой доходности, будет трудно сказать, в какой-то момент нам нужно быть счастливыми, в течение следующих пяти или 10 лет, только с 1% или 2%. Но эта разница необходима, чтобы отбиваться от ценовых вложений инвестициями в портфель магазинов, капиталовложений и т. д., чтобы убедиться, что вы не позволите дискаунтерам на раннем этапе начать дышать.
Это машина, и если эта машина, дискаунтеры, начнут работать, то это очень и очень дорогой способ отбиться от них.В случае с Великобританией я считаю, что уже слишком поздно. Они достигли критической массы примерно в 500 магазинов каждый. Для каждого магазина, который они открывают сейчас, их фиксированные затраты, если вы возьмете штаб-квартиру, им больше не нужны дополнительные люди.
Сейчас это только увеличивает их рентабельность. Я не говорю, что они всегда, постоянно прибыльны, потому что курс фунта также вызывает головную боль. Но вы должны сказать, возвращаясь к вашему вопросу, бороться с ними на ранней стадии, если они должны выйти на рынок.Не игнорируйте их. Я думаю, это просто такая игра: если вы увидели, что розничный торговец действительно успешен где-то еще, отнеситесь к нему серьезно, очень рано и не игнорируйте его только потому, что у него всего 10, 20, 50 магазинов. Боритесь с ними и относитесь к ним серьезно, как будто у них уже 1000 магазинов. Я думаю, что это должно быть уроком.
Х5 запускает «жесткий дискаунтер», поскольку россияне обращаются к недорогим магазинам у дома
МОСКВА, 29 окт (Рейтер) — Лидер российского рынка Х5 в четверг запустила новую линейку магазинов уцененных товаров, в то время как «Магнит» сообщил о сильном росте продаж в своих магазинах у дома , с низкими ценами и скоростью, которые будут стимулировать постпандемический розничный рынок страны.
И без того падающие реальные располагаемые доходы россиян в этом году еще больше упали, поскольку низкие цены на нефть и пандемия коронавируса разрушили экономику.
Президент Владимир Путин пообещал переломить эту негативную тенденцию в одном из самых социально чувствительных вопросов страны.
Крупнейший в России продуктовый ритейлер Х5 открыл новый бренд «жесткого дискаунтера» «Чижик» (русское название птицы из семейства вьюрковых), основными целями которого являются низкие цены и удобство, сообщил генеральный директор Игорь Шехтерман.
«Покупатели, приходящие в «Чижик», поймут, что здесь самый необходимый ассортимент и по приемлемым ценам», — сказал он журналистам на открытии магазина на севере Москвы.
X5 ставит свой цифровой бизнес в основу новой стратегии, заявила на этой неделе компания, ожидая, что рынок розничной онлайн-торговли вырастет более чем на 300% в следующие три года.
До конца 2021 года планирует открыть 45 магазинов «Чижик» и намерен развивать в них продукцию под собственной торговой маркой.
Конкурирующий ритейлер Магнит, который ранее отдавал предпочтение магазинам у дома, в четверг сообщил о сильных результатах третьего квартала.
В ее магазинах шаговой доступности сопоставимые продажи (LFL) в третьем квартале выросли на 7,8% в годовом исчислении, несмотря на снижение посещаемости, что заметно больше, чем в ее супермаркетах, где LFL-продажи упали почти на 2%.
Повышение эффективности стало причиной увеличения маржи EBITDA на 133 базисных пункта до 7,2%, говорят аналитики BCS Global Markets, при этом прибыль фирмы до вычета процентов, налогов, износа и амортизации выросла на 37% в годовом исчислении.
Репортаж Александра Морского; Под редакцией Кирстен Донован
Как дискаунтеры подрывают розничную торговлю продуктами
Возможно, вас удивит, но онлайн-торговля в настоящее время не является главным разрушителем крупнейшего в мире рынка розничной торговли — продуктовой розничной торговли.
Легко не заметить концепцию жестких скидок, которая вызывает недоумение у многих советов директоров обычных розничных продавцов.
Как могут быть успешны эти жесткие дискаунтеры с их аскетичными магазинами, ограниченным ассортиментом и отсутствием многих национальных брендов? Как они могут разрушить рынки, на которых традиционно доминируют розничные торговцы учебниками, такие как Kroger, Tesco, Carrefour, Ahold Delhaize и Edeka? Крупнейший в мире ритейлер Walmart также находится в опасности, если дискаунтеры продолжат расширять сеть своих магазинов?
На самом деле только два ритейлера победили Walmart не один раз, а дважды в Германии, а теперь и в Великобритании: дискаунтеры Aldi и Lidl.Подъем жестких дискаунтеров теперь обходится другим ритейлерам примерно в 400 миллиардов долларов в год — и продолжает расти!
Архетип жесткого баннера со скидкой Aldi, изобретенный братьями Альбрехт. Aldi — это сокращение от Al brecht Di skont. Эта концепция имела большой успех в очень бедный послевоенный период Германии. Постепенно они разработали и интернационализировали свою концепцию, и в настоящее время Aldi управляет более чем 11 200 магазинами в 20 странах.
С оборотом почти 100 миллиардов долларов он входит в пятерку крупнейших продовольственных ритейлеров в мире.
Другие ритейлеры, такие как Lidl, Biedronka и BIM, успешно копировали, а иногда и улучшали концепцию Aldi. Lidl, например, распространился по всему миру. Следовательно, жесткие дискаунтеры в настоящее время преобладают почти на каждом современном продуктовом розничном рынке, снижая эталонные цены во всем мире.
Но в чем секрет их успеха? У бизнес-модели жесткой скидки есть несколько сильных сторон, которые мы описали в Retail Disruptors . Например, благодаря своему концентрированному ассортименту, жесткие дискаунтеры имеют возможность покупать огромные объемы в расчете на единицу складского учета (SKU), что приводит к гораздо более низким закупочным ценам по сравнению с обычными розничными торговцами.Это означает, что они могут продавать свою продукцию примерно вдвое дешевле, чем национальные бренды.
Потребители принимают эту концепцию не только из-за непреодолимого соотношения цены и качества продуктов, но и потому, что магазины с жесткими дисконтами часто удобны и просты для совершения покупок, учитывая низкую сложность выбора и гарантию качества.
Потребители экономят время и деньги, и им это нравится.
Знаете ли вы, что средний объем продаж Trader Joe на квадратный фут примерно в четыре раза выше, чем у Walmart?
С этой стратегией жесткие дискаунтеры стали настоящей головной болью почти для каждого обычного ритейлера, с которым они сталкиваются.Только в Великобритании Aldi и Lidl увеличили свою долю рынка за последние шесть лет с менее чем 5% до 13%. Продажи и прибыльность самых известных британских продовольственных ритейлеров резко упали. Этот сценарий теперь начинает разворачиваться и в США. В каждой области, куда входит Lidl, другие ритейлеры должны снижать цены в среднем на 10%, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Что могут сделать обычные ритейлеры в ответ на жесткие дискаунтеры?
Существует ряд защитных и наступательных ответных мер , которые традиционные производители брендов и розничные продавцы могут принять в ответ на появление жестких дискаунтеров.
Защитные подходы состоят из стратегий, которые приводят к снижению цен либо за счет более низкой валовой прибыли (стратегия сопротивления), либо за счет сокращения затрат (стратегия понижения рейтинга).
В Retail Disruptors мы определяем области, в которых обычные розничные торговцы могут компенсировать некоторые из этих снижений цен за счет снижения затрат на закупки.
Эти розничные торговцы оставляют на столе многие миллиарды долларов; хотя защитные стратегии могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, они обычно приводят к снижению операционной маржи, поскольку у большинства розничных продавцов, ориентированных на обслуживание, нет структуры затрат, близкой к жесткому дискаунтеру.
Обычные розничные продавцы также могут использовать более оскорбительный подход . Это больше соответствует ДНК и сильным сторонам премиальных ритейлеров. Добавляя ценность без увеличения цены (стратегия повышения ценности) или становясь инновационным лидером (стратегия переопределения ценности), они могут попытаться удержать высокие позиции и избежать борьбы с жесткими дискаунтерами, основываясь на их главном преимуществе: низких ценах. Такие компании, как Waitrose и Wegmans, являются хорошими примерами розничных продавцов, успешно применяющих более наступательный подход.
Самая важная вещь, которую должен помнить любой обычный розничный продавец, никогда не недооценивать силу концепции жестких скидок. Магазины могут выглядеть не так гладко, но их очень трудно превзойти. И если вы не можете победить их, почему бы не присоединиться к ним? Недавно Tesco сделала именно это, запустив свой собственный дисконтный баннер «Джек». и Lidl ведут проигрышную битву, которая снизит их прибыль.Вместо этого, по словам Билла Бишопа, главного архитектора консалтинговой компании Brick Meets Click, консалтинговой компании из Баррингтона, штат Иллинойс, ритейлеры должны использовать свои еженедельные специальные предложения и данные о лояльности, чтобы предоставлять более глубокие скидки на товары, которые больше всего интересуют их покупателей.
«Супермаркеты должны перестать снижать цены и снижать маржу в ответ на жесткие дискаунтеры — это ценовая битва, в которой они просто не могут победить», — сказал Бишоп.
Епископ представил этот и другие советы по конкуренции с дискаунтерами на выставке Национальной ассоциации бакалейщиков в Сан-Диего в прошлом месяце.
В его презентации были отмечены уникальные преимущества игроков в канале с жесткими скидками, в том числе высокопроизводительные цепочки поставок, низкие эксплуатационные расходы и зависимость от частных брендов, а также новый акцент на предложениях премиум-класса, которые помогают получать прибыль.
Линия Specially Selected от Aldi, например, обычно приносит в два раза больше прибыли на унцию, чем стандартное предложение, сказал Бишоп.
Этот подход поддерживает ценообразование на 30-40% ниже обычной цены фирменных продуктов, продаваемых в супермаркетах, но супермаркеты не настроены на воспроизведение этой модели, сказал Бишоп, поэтому одно лишь снижение цен не устранит их недостатки.Однако, по его словам, «супермаркеты уже имеют в своем арсенале необходимые инструменты в виде данных о лояльности и еженедельных проспектов. Сочетая их правильным образом, теперь у них есть возможность завоевать покупателей и продажи, не снижая при этом своей маржи и прибыльности».
Дополнительные данные о ценах, собранные Circular Logic LLC, показали, что еженедельно рекламируемые цены в супермаркетах часто ниже повседневных цен, предлагаемых Aldi или Lidl. Например, по данным одной недели февраля розничный торговец на юго-востоке имел ценовое преимущество по восьми из 11 функций на первой полосе, основанных на сопоставимых или одинаковых товарах.
Фотография сотрудников WGB
Бишоп рекомендовал бакалейным магазинам использовать данные о лояльности для определения товаров и цен, которые наиболее значимы для покупателей, а затем «персонализировать» еженедельную рекламу посредством электронной переписки с покупателями. Это поможет улучшить восприятие цен розничным продавцом и увеличить продажи без маржи.
Бишоп назвал циркуляр «секретным оружием супермаркетов, которое часто упускается из виду источником ценового преимущества.»
«Продавцы продуктовых магазинов должны адаптироваться к влиянию Aldi и Lidl на ценообразование на рынке, но снижение цен для борьбы с конкуренцией за общую ценовую репутацию контрпродуктивно», — добавил он. «Смещение цели к привлечению отдельного покупателя может быть гораздо более эффективной и прибыльной стратегией, и хорошая новость заключается в том, что теперь есть способ сделать это».
Хотите последние новости на кончиках ваших пальцев?
Получите актуальную аналитическую информацию о продуктовой индустрии. Подпишитесь, чтобы получать сообщения от Winsight Grocery Business .
Информационный бюллетень
Последние новости от Winsight Grocery Business , отправленные прямо на ваш почтовый ящик.
РегистрацияСпасибо за регистрацию! Нажмите здесь, чтобы заполнить свой профиль
Дискаунтер Mere также находится на пути во Францию
Российский дискаунтер Mere , объявивший в начале этого года о крупных планах расширения в Западной Европе, сделал свои планы на французском рынке реальными. Сеть хочет открыть три магазина в октябре и планирует открыть филиалы во всех крупных городах Франции.Между тем, первый бельгийский магазин, похоже, столкнулся с задержкой.
До 30 % дешевле, чем у конкурентов
Первые французские магазины Mere откроются на северо-востоке Франции: речь идет о магазинах в Пон-Сент-Мари (недалеко от Труа), Сент-Маргерит (в Вогезах) и Тионвиле (к югу от Люксембурга).
Примечательно, что, хотя Mere выражает амбиции в крупных французских городах, ни один из этих магазинов не находится в крупном городском районе.
Стратегия расширения такая же, как и в других странах, где Мере недавно приземлился.Сеть не строит новые магазины, а ищет существующие помещения относительно небольшой площади от 800 до 1200 кв.
Коммерческое позиционирование также оставляет мало места для воображения. На французском веб-сайте Mere потенциальные поставщики точно знают, где они находятся. «Цена продукта в супермаркете, включая транспортные расходы, должна быть на 20–30% ниже, чем у конкурентов», — говорится в нем. И это еще не все: весь непроданный товар поставщик должен забрать обратно.
Времени осталось мало для Мере Опвейк
Региональная диверсификация не является приоритетом для Mere: ее концепция распространяется на все новые рынки, на которые нацелена сеть. Это относится и к Бельгии, где мы все еще ждем открытия первого магазина в Опвейке.
RetailDetail удалось на месте подтвердить, что работа над планировкой магазина ведется. Первый ряд покупательских тележек с логотипом Mere уже установлен, но предстоит еще много работы.
Когда компания Mere объявила о своих планах в Бельгии, она намеревалась открыть свой первый магазин в сентябре. Этот срок становится все более и более жестким. Бельгийский веб-сайт по-прежнему существует только на двух языках: английском и русском, несмотря на многообещающие кнопки для голландского и французского языков. Вакансия для «агента» по поиску новых магазинов по-прежнему открыта. Так что у Мере есть еще около месяца, чтобы закончить магазин и найти персонал и поставщиков. Последние также должны быть в состоянии поставлять «дешевле», чем конкуренты, и забирать непроданные запасы.Становится интересно.
Жесткие дискаунтеры онлайн
Понятно, что растущее число вариантов онлайн-покупок, доступных для потребителей в США, только еще больше фрагментирует рынок продуктовых расходов, но будет ли рост онлайн-покупок также ускорить фундаментальные изменения на конкурентном рынке? А если маленький, высокопроизводительные розничные продавцы с жесткими скидками, такие как Aldi, могли бы использовать онлайн-продукты в США, чтобы обеспечить дополнительный рост?
Лучше спросить, почему бы и нет?
Что мы знаем —
- Два ведущих мировых дискаунтера
хорошо обеспечены ресурсами, и, по прогнозам, к 2020 году они вырастут более чем на 40%.
Шварц
группа (которая владеет Lidl) является третьим по величине продовольственным ритейлером в мире; Алди
является седьмым по величине.
- Это месяц, Aldi UK начала продажу вина онлайн по делу (что он делает с 2013 года в Австралии). Многие считают это повысит их привлекательность для покупателей со средним доходом и станет отправной точкой для других продуктовых продуктов. Lidl может сделать аналогичный шаг.
- И Aldi, и Lidl добавляют больше SKU в свежие продовольствия, чтобы расширить свою привлекательность, сохраняя при этом сильное ценовое преимущество для своих продукты под собственной торговой маркой (от 30% до 50% по сравнению сконкурентоспособные брендовые товары).
- У Aldi более 1500 магазинов в 32 штатах США.
США и планирует увеличить количество магазинов до 1800 в ближайшем будущем. Лидл
откроет магазины в США к 2018 году и только что представила планы Eason,
Магазин PA будет расположен напротив магазина Aldi.
Как бы это выглядело?
На первый взгляд, продуктовые онлайн-сервисы не соответствуют бизнес-модели жестких скидок, но есть сценарий, в котором эти агрессивные конкуренты могут извлечь выгоду из своей привлекательности.Вот как это может выглядеть:
Жесткие дискаунтеры решили использовать привлекательность своей низкой ценовой репутации для создания высококачественных товаров под собственной торговой маркой. продукты, создав сеть темных магазинов и пунктов выдачи для онлайн-покупок. заказы продуктов на рынках, где они имеют значительное проникновение.
Они захватить значительное количество потребителей, готовых отказаться от традиционных бренды для экономии от 30% до 50% и гарантированного удовлетворения продуктом, и кто хочет чтобы насладиться дополнительным удобством онлайн-покупок за небольшую плату за обслуживание (3,00 доллара США).50 до 4,99 долларов).
Как это могло работать?
Вопреки общепринятому мнению, я предложить, что это может быть жизнеспособной бизнес-моделью для жестких дискаунтеров, потому что:
-
темные магазины будут инвентаризировать менее 2000 предметов, и они будут настроены на
работать с производительностью отбора заказов и производительностью труда, приближающейся к
эффективность магазинов Aldi в США.
- Заказы и оплата будет осуществляться через мобильное приложение.
- Некоторые затраты на погрузку переложатся на потребителей. Например: клиенты будут нести собираем заказы из магазина в свои машины и вносим залог за многоразовые контейнеры, используемые для перевозки заказов.
- Больше участие клиентов, которые в противном случае не стали бы покупать в этих торговых точках, увеличить вклад в прибыль от дополнительных продаж.
Последствия – к сожалению, беспроигрышные
На этом рисунке жесткие дискаунтеры извлечь выгоду, используя капитал своего бренда для выгодных покупок в более широком масштабе. сегмент рынка и создание дополнительных возможностей роста для фирменных поставщики продукции, которые могут работать в рамках модели жесткой скидки.
Однако близлежащие продуктовые магазины могут
испытать сокращение потенциала продаж по мере того, как все больше долларов переводится в твердые
дискаунтеры. Эти ритейлеры столкнутся с трудным выбором: расширить
их собственное предложение продукта по низкой цене, чтобы сократить разрыв в цене и / или захватить
продажи от других ритейлеров для поддержания прибыльности существующих магазинов,
и, наконец, при необходимости закрытие нерентабельных подразделений.
Добавить комментарий