Зарплата по штатному расписанию

Какие пункты включают зарплатные показатели?

Зарплата по штатному расписанию включает в себя не только оклад, но и стимулирующие, льготные, премиальные выплаты. В самой сетке суммы расписываются в следующих разделах:

• №5. «Тарифная ставка, оклад и другое». В колонке указываются оклады специалистов, которые представляют собой фиксированную сумму, указываемую в рублях. Вписывание в графу цифр, взятых из головы, запрещено. Возникнут большие проблемы с налоговиками, если сумма в документе будет отличаться от той, что есть на самом деле. При установлении оклада за основу берут Единую тарифную сетку предприятия, но не меньше величины минимальной оплаты труда. Исключением являются премиальные, надбавки, компенсации, иные материальные отчисления такого типа.
• №6, №7, №8. «Надбавки, доплаты и так далее». В эти разделы вписываются стимулирующие, премиальные, «северные», иные поощрения.

Величина премиальных в расписании штата указывается по максимуму, но в реальности выплатить могут меньше. Величину надбавок же нужно указывать вплоть до копеек. Ее могут установить сотруднику на конкретное или неопределенное время и должны выплачивать в соответствии с суммой и периодом, прописанными в локальном нормативном акте.

Можно ли указать в трудовом договоре: «Зарплата согласно штатному расписанию»?

В соответствии со статьей 129 ТК РФ оклад и тарифная ставка имеют фиксированное значение, поэтому в трудовое соглашение требуется вписывать эти показатели числами. А вот величину надбавок, премий, иных поощрений или льгот в договорный документ можно вносить буквенным способом соответственно желанию нанимателя. Также возможно указать ссылку на нормативный акт, подтверждающий, в действительности ли имеются основания либо условия для выплат.

Написать в договоре: «Заработная плата согласно штатному расписанию» разрешено лишь тогда, когда к соглашению приложен сам нормативный акт с подробным изложением как, когда и сколько получит сотрудник. В общих чертах подобная надпись в ТД незаконна.

От кадрах и зарплате в расписании штата – на видео:

Как уменьшить или увеличить ставку в нормативном документе?

Внесение любого изменения в штатное расписание обязательно должно сопровождаться приказом. Снижение текущей тарифной ставки возможно исключительно с согласия сотрудника, но только не в устной форме. Для этого потребуется снова оформлять трудовой договор в соответствии с ТК РФ.

Важно! Сотрудник имеет полное право не согласиться на уменьшение оплаты, кроме случаев, если отказ повлечет за собой сокращение штата либо идет реорганизация предприятия.

Увеличение оклада также оформляется приказом. Если повышение ставки не подтверждено документально, это может привести к недопониманию и беспорядкам в начислении зарплаты в случае изменений в руководящем составе, бухгалтерии, при начислении пособия либо увольнении специалиста.

Изменение информации должно соответствовать действительности, иначе первая проверка налоговой инспекцией при обнаружении несоответствий, повлечет за собой наказание в виде штрафа либо даже уголовного дела.

 

Работодатель в одностороннем порядке не может уменьшить оклад изменив штатное расписание

При этом в случае возникновения спора обязанность доказывания изменений организационных или технологических условий труда, повлекших изменение условий договора, лежит на работодателе (п. 21 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»). При отсутствии таких доказательств изменение условий труда будет признано незаконным.

Верховный Суд РФ в качестве примеров изменений организационных или технологических условий труда назвал изменения в технике и технологии производства, совершенствование рабочих мест на основе их аттестации, структурную реорганизацию производства.

Обращаю также внимание на то, что изменение обусловленных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, не допускается, если это изменение ухудшает положение работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения (ч. 8 ст. 74 ТК РФ).

То есть если условия оплаты труда работников отражены в коллективном договоре, то изменять эти условия работодатель не вправе и при наличии изменений организационных или технологических условий труда, поскольку уменьшение размера оклада явно ухудшает положение работников.

Еще следует обратить внимание на то, что о предстоящих изменениях условий трудового договора работников необходимо предупреждать в письменной форме за два месяца до введения в действие этих изменений (ч. 2 ст. 74 ТК РФ).

Поэтому, если работник не был предупрежден об изменении условий трудового договора в соответствующей форме, изменять условия трудового договора нельзя.

Получить персональную консультацию Светланы Скобелевой в режиме онлайн очень просто — нужно заполнить специальную форму. Ежедневно будут выбираться несколько наиболее интересных вопросов, ответы на которые вы сможете прочесть на нашем сайте.

Несоответствие ШЕР и зарплаты, указанной в ТД.

При выплате заработной платы работодатель обязан извещать в письменной форме каждого работника:

1) о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период;

2) о размерах иных сумм, начисленных работнику, в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока соответственно выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику;

3) о размерах и об основаниях произведенных удержаний;

4) об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

(часть первая в ред. Федерального закона от 23.04.2012 N 35-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Форма расчетного листка утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном статьей 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов.

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Заработная плата выплачивается работнику, как правило, в месте выполнения им работы либо переводится в кредитную организацию, указанную в заявлении работника, на условиях, определенных коллективным договором или трудовым договором. Работник вправе заменить кредитную организацию, в которую должна быть переведена заработная плата, сообщив в письменной форме работодателю об изменении реквизитов для перевода заработной платы не позднее чем за пять рабочих дней до дня выплаты заработной платы.

(часть третья в ред. Федерального закона от 04.11.2014 N 333-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Место и сроки выплаты заработной платы в неденежной форме определяются коллективным договором или трудовым договором.

Заработная плата выплачивается непосредственно работнику, за исключением случаев, когда иной способ выплаты предусматривается федеральным законом или трудовым договором.

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца. Конкретная дата выплаты заработной платы устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором или трудовым договором не позднее 15 календарных дней со дня окончания периода, за который она начислена.

(часть шестая в ред. Федерального закона от 03.07.2016 N 272-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Для отдельных категорий работников федеральным законом могут быть установлены иные сроки выплаты заработной платы.

При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Оплата отпуска производится не позднее чем за три дня до его начала.

Расхождение з/п в трудовом контракте со штатным расписанием.

ЕТС обязаны применять — однозначно! Что касается позиции проверяющих органов, то, не смотря на главенствующую роль, в данном случае, трудовых соглашений, они могут принять норму, которая содержит более выгодные для работников условия, по сравнению с остальными,оспаривающими право на исключительность. Однако, в данном случае, речь идет не о дворнике Потапыче, а о первом и втором лице организации. В любом случае, в данной ситуации (как и в других иных, где одним из предметов спора являются нормы, прописанные в трудовом соглашении) именно нормы трудового соглашения имеют больший юридический вес, так как являются документальным подтверждением договоренности между нанимателем и работником, что завизировано их подписями. А штатное расписание, в это же время, является локальным нормативным актом организации и должен содержать нормы, идентичные предусмотренным в заключенном соглашении и не более того(хотя, зачастую происходит наоборот — в трудовое соглашение включают те нормы, которые предусмотрены и имеются в штатном расписании). В любом случае, приводить документы в порядок придется. И наводить этот порядок придеться в штатном расписании, не трогая трудовые соглашения. Излишне выплаченные суммы могут быть возмещены за счет средств лица, допустившего недочет. Нормами статьи 107 ТК предусмотрено, что удержания из заработной платы могут производиться только в случаях, предусмотренных законодательством. Удержания из заработной платы работников для погашения их задолженности нанимателю могут производиться по распоряжению нанимателя: 1) для возвращения аванса, выданного в счет заработной платы; для возврата сумм, излишне выплаченных вследствие счетных ошибок; для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного на служебную командировку или перевод в другую местность, на хозяйственные нужды, если работник не оспаривает основания и размер удержания. В этих случаях наниматель вправе сделать распоряжение об удержании не позднее одного месяца со дня окончания срока, установленного для возвращения аванса, погашения задолженности, или со дня неправильно исчисленной выплаты; 2) при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого он уже получил трудовой отпуск, за неотработанные дни отпуска. Удержания за эти дни не производятся, если работник увольняется по основаниям, указанным в пунктах 1, 2, 4 и 5 статьи 35, пунктах 1, 2 и 6 статьи 42, пунктах 1, 2 и 6 статьи 44 настоящего Кодекса, по собственному желанию в связи с направлением на обучение или выходом на пенсию, а также если при увольнении работнику не начисляются какие-либо выплаты либо если наниматель, имея на то право, не произвел удержания при выплате расчета или удержал только часть задолженности работника; 3) при возмещении ущерба, причиненного по вине работника нанимателю, в размере, не превышающем его среднемесячного заработка (часть первая статьи 408). Заработная плата, излишне выплаченная работнику нанимателем, в том числе при неправильном применении закона, не может быть с него взыскана, за исключением случаев счетной ошибки. Наниматель в случаях, предусмотренных законодательством, обязан производить удержания из заработной платы работника по его письменному заявлению для производства безналичных расчетов.

Правомерность применения в штатном расписании «вилки окладов»

С точки зрения Трудового кодекса штатное расписание не относится к обязательным локальным актам работодателя, ни в одной статье нет указания на требование об утверждении этого документа. Единственная статья, в которой упоминается штатное расписание – это статья 57 ТК РФ « Содержание трудового договора», где идет ссылка на то, что в трудовом договоре обязательно указывается «трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы)… ».

Тем не менее, практика показывает: штатное расписание включается в список документов для проведения проверки предприятия (в том числе со стороны ГИТ).

При составлении штатного расписания кадровики достаточно часто допускают типичные ошибки. Например, указывают «вилки окладов» или разные оклады по одноименным должностям. Такого рода нарушения, как правило, вызывают нарекания со стороны проверяющих, а также становятся предметом трудовых споров между работником и работодателем. Поскольку трудовое законодательство обязывает работодателя обеспечивать сотрудникам равную оплату за труд равной ценности (ст. 22 ТК РФ),то в этой связи установление вилки окладов по одной профессии либо должности является дискриминацией в сфере труда (ст. 3 ТК РФ).

Применение «вилки окладов» часто работодатели объясняют различием в объеме и качестве выполняемой работы разными сотрудниками, принятыми на одну и ту же должность. Например, ситуация с оплатой труда работника на испытательном сроке. Такой работник фактически не может сравниться с опытным коллегой, имеющим определенный стаж работы в такой же должности, но нормы трудового законодательства в данном случае на стороне работника. Как же поступить работодателю в этой ситуации: и закон не нарушить и справедливо выплатить вознаграждение за труд?

1 способ – изменение в наименованиях должностей
Можно предусмотреть в штатном расписании несколько категорий (разрядов, классов и т.п.) по одной должности с разными окладами соответственно. Например, менеджер по качеству 1, 2 или 3 разряда.
При приеме на работу новичка (без опыта) можно принять на должность менеджера 1 разряда с меньшим окладом, а затем по окончании испытательного срока перевести на должность менеджера 2 разряда с другим окладом, соответствующим полученному опыту и выполняемому объему работы. Перевод на более высокий разряд практикуется также по итогам прохождения профессионального обучения или по результатам аттестации персонала при достижении определенных профессиональных успехов.
Уйти от «вилки окладов» можно, если некоторым образом трансформировать наименования должностей, добавив слово «ведущий» («старший», «главный» и т.п.). В этом случае в штатном расписании появятся должности со схожим функционалом и разными окладами, что не противоречит трудовому законодательству.
Также можно внести изменения в наименования должностей, указав в названию специфику (направление) деятельности. Допустим, для установления разных окладов по должности «бухгалтер» при выполнении работы сотрудниками на различных бухгалтерских участках, можно ввести должности «бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей» и «бухгалтер по расчету заработной платы».
В итоге названия должностей в целом будут звучать практически одинаково, но в тоже время незначительное изменение названия позволит установить разные оклады в штатном расписании.
Если вы решите воспользоваться вышеперечисленными вариантами, то учтите, что при введении в штатное расписание новых должностей /переименовании, необходимо будет разработать новые должностные инструкции, куда обязательно включите перечень трудовых обязанностей, присущих для той или иной должности с учетом всех нюансов. Это позволит вам в случае возникновения трудового спора доказать правомерность установления разных окладов по должностям со схожим функционалом.

2 способ – стимулирующие выплаты
Личные особенности работника (инициативность, повышенная работоспособность, коммуникабельность и др.), которые влияют на объем и качество выполнения порученной ему работы, могут стать основанием для установления такому работнику персональной надбавки или доплаты. Такого рода стимулирующие выплаты позволят не только мотивировать работника, но и объяснить разницу в оплате для работников с одинаковыми наименованиями должностей. При использовании такого способа ухода от «вилки окладов» нужно учесть тот факт, что в локальном нормативном акте, который регламентирует оплату труда работников на предприятии, обязательно должна содержаться информация о видах надбавок/доплат (какие?), критериях их установления (за что?), а также о порядке их установления и отмены (как?). Аналогичной позиции придерживается и Роструд в письме от 27 апреля 2011 г. № 1111-6-1.
Следует отметить, что целесообразно не указывать конкретный размер персональной надбавки в штатном расписании и в трудовом договоре с работником, если она носит «индивидуальный» характер, а издать соответствующий приказ. В трудовом договоре лишь сделайте отсылку на локальный акт, например, «Положение об оплате труда», где описываются механизмы выплат стимулирующего и компенсационного характера.

В заключение хочется сказать, что имеется многочисленная судебная практика по применению «вилки окладов» в штатном расписании и выплатам разных окладов по одноименным должностям. Суды в подобных ситуациях принимают подчас противоположные стороны: одни встают на сторону работника, другие на сторону работодателя. Но что помогает в таких случаях работодателю отстоять свою позицию? Во-первых, наличие локального акта в организации, дифференцирующего должностные оклады в соответствии с указанной в штатном расписании «вилкой окладов». Во-вторых, закрепление в должностных инструкциях подробного описания трудовой функции работников, свидетельствующих о разном объеме или сложности поручаемой работы. В-третьих, наличие трудового договора с указанием в нем должностного оклада исходя из диапазона «вилки окладов» по конкретной должности и реальное выполнение функционала, отличного от обязанностей других работников с одноименными должностями.

Услуги Правовой защиты

С 1997 года мы помогаем нашим клиентам в сфере охраны труда и кадрового делопроизводства. Оказываем услуги по всей России. Удаленно, в короткие сроки, наши специалисты помогут решить любой вопрос.

Ниже вы можете выбрать интересующую вас услугу.

Почему после изменения размера оклада для позиции штатного расписания не поменялся оклад сотрудника?

1 июня 2019 г. для изменения окладов по штатному расписанию ввели документ Изменение штатного расписания (Кадры – Изменения штатного расписания – Изменение штатного расписания) и в этом же документе добавили несколько новых позиций. На новые позиции приняли сотрудников. При расчете зарплаты за июнь оклад по старым позициям берется согласно старому штатному расписанию, а по новым должностям берется правильный новый оклад. Как начислять зарплату с учетом нового штатного расписания всем сотрудникам?

Документ Изменение штатного расписания автоматически не меняет размеры плановых начислений сотрудников, поэтому для уже работающих сотрудников необходимо было ввести документ Изменение плановых начислений (Зарплата – Изменение оплаты сотрудников — Изменение плановых начислений). Для новых сотрудников размеры окладов рассчитались корректно при начислении зарплаты за июнь, т.к. в Приеме на работу при выборе позиции штатного расписания, на которую принимался сотрудник, в документ подтянулась уже информация о новом размере оклада.

Документ Изменение плановых начислений удобно создавать из документа Изменение штатного расписания по специальной кнопке — Изменить начисления сотрудников:

Если изменения окладов были проведены в связи с их индексацией, тогда подробно об индексации заработка смотрите публикацию —  Индексация по-новому (ЗУП 3.1.3)

Помогла статья?

Получите еще секретный бонус и полный доступ к справочной системе БухЭксперт8 на 14 дней бесплатно

Об отражении в штатном расписании доплаты до минимального размера оплаты труда — НТВП Кедр

Распечатать

Вопрос:

Как отразить в штатном расписании доплату до минимального размера оплаты труда

 

Ответ юриста

Размер оклада, как правило, указывают в штатном расписании организации. Если ваше штатное расписание оформлено по унифицированной форме N Т-3, размеры окладов указывайте в графе 5 «Тарифная ставка (оклад) и пр.».

Если вы используете самостоятельно разработанную форму штатного расписания, рекомендуем в ней тоже предусмотреть специальную графу для включения сведений о размерах окладов, чтобы избежать претензий со стороны контролирующих органов.

Готовое решение: Как установить должностной оклад работнику (КонсультантПлюс, 2019) {КонсультантПлюс}

Для установления размера оклада исходите из квалификации работника и работы, которую он будет выполнять. Вы самостоятельно оцениваете ее сложность, количество, качество и условия выполнения. При этом вам нужно соблюсти требования о МРОТ или размере минимальной зарплаты в субъекте РФ, где трудится работник. Максимальный размер оклада работников обычных организаций законом не ограничен. Далее подробно расскажем об этом.

Квалификацию работника, а также сложность, количество, качество, условия выполняемой им работы обязательно учтите при установлении оклада. Это важно при установлении как оклада, так и зарплаты в целом, которая может состоять не только из оклада, но и, например, оклада и премии (ч. 1 ст. 21, ч. 1 ст. 129, ч. 1 ст. 132 ТК РФ). На это часто обращают внимание контролирующие органы и суды.

Обратите внимание, что у работников с одинаковыми должностями и сложностью труда должны быть одинаковые оклады (ч. 2 ст. 22 ТК РФ, Письмо Минтруда России от 25.10.2017 N 14-1/В-953).

Разница в окладах может быть чревата для вас неприятными последствиями. Например, работник может обратиться в суд, узнав, что его оклад меньше, чем у коллеги с такой же должностью. Вам придется доказывать, что это обоснованно. Например, представить в суд должностные инструкции, где обязанности одного из работников шире, чем у другого.

Чтобы избежать споров с работниками, рекомендуем уточнять различия не только в самих обязанностях, но и в названиях должностей (например, словами «младший», «старший», «ведущий» или категорией - специалист 1, 2, 3-й категории) либо устанавливать доплаты, надбавки за пределами оклада, например, за квалификацию. Тогда разницу в окладах работников с одинаковыми должностями вы сможете обосновать в случае вопросов контролирующих органов или суда.

Минимальный размер оклада при работе на полной ставке (если зарплата состоит только из оклада) не может быть ниже МРОТ или размера минимальной зарплаты в субъекте РФ, где трудится работник (ч. 3 ст. 133, ч. 11 ст. 133.1 ТК РФ).

Оклад можно установить меньше МРОТ (минимальной зарплаты в субъекте РФ, если на работодателя распространяется соответствующее региональное соглашение) при следующих условиях (ст. 129, ч. 3 ст. 133, ч. 11 ст. 133.1 ТК РФ, Письмо Минздравсоцразвития России от 09.07.2010 N 22-1-2194):

—             оклад — часть зарплаты работника;

— общий размер зарплаты (например, с ежемесячными премиями) не ниже МРОТ (минимальной зарплаты в субъекте РФ).

Районные коэффициенты при сопоставлении зарплаты работника с МРОТ (минимальной зарплатой в субъекте РФ) не учитываются. Это касается и процентных надбавок за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в других местностях с особыми климатическими условиями (Постановление Конституционного Суда РФ от 07.12.2017 N 38-П).

Оплату работы, выполняемой работником за пределами нормальной продолжительности его рабочего времени (например, оплату сверхурочной работы, работы в выходной или нерабочий праздничный день за пределами месячной нормы рабочего времени), также не учитывайте при сопоставлении зарплаты работника с МРОТ. Однако, если работа в выходной или нерабочий праздничный день выполняется в пределах указанной нормы, учесть ее оплату необходимо (Письмо Минтруда России от 04.09.2018 N 14-1/ООГ-7353).

В соответствии с региональным соглашением в составе минимальной зарплаты в субъекте РФ могут не учитываться и другие суммы. В Москве к ним относятся, например, надбавки за вредную (опасную) работу (п. 3.1.3 Московского трехстороннего соглашения на 2016 — 2018 годы от 15.12.2015).

Максимальный размер оклада работников обычных организаций законом не ограничен (ч. 1 ст. 132 ТК РФ).

Готовое решение: Как установить должностной оклад работнику (КонсультантПлюс, 2019) {КонсультантПлюс}

В данном случае в штатном расписании доплата до минимального размера оплаты труда не отражается.

Данная доплата устанавливается приказом о доплате к зарплате до МРОТ.  Приказ составляется в произвольной письменной форме, нормативной формы для него не предусмотрено.

Укажите в приказе Ф.И.О., должность работника, структурное подразделение, в котором он трудится, размер доплаты и дату, с которой доплата производится.

Ознакомьте с приказом работника под подпись.

Готовое решение: Как рассчитать и оформить доплату к зарплате до МРОТ (КонсультантПлюс, 2019) {КонсультантПлюс}

Разъяснение дано в рамках услуг «ЛИНИИ КОНСУЛЬТАЦИЙ» консультантом по правовым вопросам ООО НТВП «Кедр-Консультант» Макшаковым Игорем Борисовичем, январь 2019 г.

При подготовке ответа использована СПС КонсультантПлюс.

Сколько сотрудников вам нужно? — FPM

Многие практики врачей бороться долго и трудно с поиском только правильное количество членов для работы в самый раз рабочие места в нужное время. Немногие практики когда-либо справляются с борьбой и достигают кадровой «утопии». Те, у кого есть хороший штат и стабильность, как правило, испытывают это ненадолго.

Ошибка, которую допускают многие практики, заключается в чрезмерно упрощенном и реакционном подходе: если работа отстает или кто-то просит о помощи, они добавляют сотрудников.если накладные расходы становятся слишком высокими, сокращаются расходы на персонал.

Этот ретроспективный подход редко срабатывает, создавая эффект маятника, который приводит к тому, что на борту слишком много или слишком мало сотрудников. Чрезмерное укомплектование персоналом приводит к увеличению затрат, но не всегда соответствующее повышение эффективности или качества. Недостаточное укомплектование персоналом может привести к снижению удовлетворенности пациентов, уменьшению сбора и ухудшению финансовых показателей.

Так в чем секрет успешного кадрового обеспечения? Хотя ответ во многом зависит от найма людей, рабочая этика, опыт и знания которых позволяют им хорошо подходить для этой работы, врачи могут получить общее представление о своих кадровых потребностях, сравнивая свою практику с отраслевыми эталонами и при необходимости корректируя цифры.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Практики могут начать оценивать уровень своего персонала, консультируясь с отраслевыми эталонными показателями, которые широко доступны.

• При сравнении уровней укомплектования персоналом с контрольными данными практикующим специалистам может потребоваться скорректировать их численность с учетом уникальных обстоятельств.

• Высокая производительность врачей может оправдать более высокий уровень укомплектования персоналом, чем предполагают эталоны.

Как это сделать

Первым шагом в сравнительном анализе является поиск надежных источников данных для врачебной практики, таких как Ассоциация управления медицинскими группами (MGMA), Ресурсы поддержки практики (PSR), Американская медицинская ассоциация (AMA). ) и Американская ассоциация медицинских групп (AMGA), а также местные медицинские общества (контактную информацию см. в разделе «Ресурсы для сравнительного анализа»).Сравнивая свою практику с отраслевыми стандартами эффективности, постарайтесь найти данные по практике, аналогичной вашей, и обратитесь по крайней мере к двум источникам для более широкой перспективы.

Следующий шаг — определить, что измерять. Когда дело доходит до кадрового обеспечения, большинство практикующих специалистов хотят знать ответы на два вопроса: достаточно ли у нас людей для выполнения работы? И соответствуют ли наши расходы на персонал аналогичным расходам?

Чтобы ответить на эти вопросы, поищите контрольные показатели, которые относятся к следующему:

1. Количество вспомогательного персонала на одного врача, эквивалентного полной занятости,

2. Процент валового дохода, потраченный на заработную плату вспомогательного персонала.

В таблице «Быстрое сравнение» показаны два набора контрольных показателей кадрового обеспечения — один от PSR, а другой от MGMA. Третий столбец в сетке предоставляет практикам место для ввода собственных данных для сравнения. Чтобы практики могли сравнивать «яблоки с яблоками», важно, чтобы они понимали, как были получены эти эталоны, и следовали той же методологии при расчете своих собственных чисел. В разных обследованиях могут использоваться разные методологии (их описание обычно можно найти в документе обследования), но, как правило, они будут напоминать следующие:

Вспомогательный персонал на одного врача FTE.Отношение вспомогательного персонала к числу врачей с полной занятостью показывает количество штатных сотрудников, необходимое для адекватной поддержки одного врача, работающего полный рабочий день. (Поставщики среднего звена не включены в этот расчет, но будут учтены позже в разделе «Корректировка цифр».) Ассоциация управления медицинскими группами (MGMA), один из лидеров в области сравнительного анализа практики, использует следующую методологию для определения врачей, работающих с полной занятостью:

1. Определите, сколько врачей в вашей практике работают «полный рабочий день» (определяется как минимальное количество часов, которое считается нормальной рабочей неделей в вашей практике).

2. Для каждого врача, который работает меньше, чем полный рабочий день, разделите его или ее среднее количество рабочих часов в неделю на стандарт полной занятости, чтобы определить статус FTE. Например, если д-р А. работает 30 часов в неделю в практике, которая считает 40 часов полной занятостью, его статус FTE составляет 0,75 (30/40 = 0,75).

3. Исходя из шагов 1 и 2 выше, рассчитайте общее количество врачей FTE. Например, если у вас есть два врача, работающих полный рабочий день, и два врача, каждый из которых работает по 30 часов в неделю в практике, где 40 часов — это полная рабочая неделя, ваше количество врачей с полной занятостью будет 3.5 (1 + 1 + 0,75 + 0,75 = 3,5).

Следуйте той же процедуре для определения вашего вспомогательного персонала FTE. Затем разделите количество обслуживающего персонала с полной занятостью на количество врачей с полной занятостью. Этот коэффициент — ваш коэффициент укомплектования персоналом. Например, 15 вспомогательных сотрудников с полной занятостью, разделенные на 3,5 врачей с полной занятостью = 4,3 вспомогательного персонала на одного врача с полной занятостью.

Расходы на персонал в процентах от выручки. Чтобы определить расходы на персонал как процент от дохода, разделите сумму, выплаченную в виде заработной платы персонала, на валовой доход за тот же период.Для контрольных показателей MGMA эта цифра включает заработную плату и льготы вспомогательному персоналу. Другие, например, Practice Support Resources, Inc. (PSR), включают только заработную плату. Практика должна иметь возможность получать данные о расходах на персонал на основе информации за год до даты, содержащейся в его отчете о прибылях и убытках.

Корректировка чисел

Многие практики не могут принять свои числа за чистую монету. Смягчающие обстоятельства в практике часто влияют на требования к численности персонала или учитывают заработную плату персонала, которая выше или ниже контрольных показателей.По этой причине практикам следует учитывать следующие моменты, прежде чем делать какие-либо выводы относительно их штатной численности.

Провайдеры среднего уровня. Практикам, возможно, потребуется скорректировать целевые уровни укомплектования персоналом в зависимости от того, нанимают ли они практикующих медсестер или помощников врача. Например, исследование затрат MGMA 2001 г. 1 дает ориентиры в 0,38 MLP и 4,67 вспомогательного персонала на одного врача в семейной практике. Если в вашей практике нет поставщиков среднего звена, ваши потребности в персонале могут быть меньше.Если в вашей практике большое количество MLP на одного врача, вам, вероятно, потребуется больше персонала, чем предполагают контрольные показатели, для поддержки дополнительных поставщиков.

Производительность врача. Практикам может также потребоваться больше или меньше персонала, чем предполагают контрольные показатели, в зависимости от количества пациентов, которых каждый врач принимает в день, и количества процедур и дополнительных услуг, которые предоставляет офис. Поэтому, сравнивая врачей, работающих с полной нагрузкой, также рекомендуется сравнивать совокупные расходы на одного врача или количество посещений в неделю или в год.

Например, Краткий справочник PSR по статистике управления практикой 2001 года2 предоставляет следующие контрольные показатели производительности семейных врачей:

• Общая годовая стоимость брутто: от 417 000 до 550 000 долларов,

• Амбулаторные посещения в неделю: от 95 до 125,

• Посещение стационара в неделю: от 6 до 12.

(Согласно PSR, эти диапазоны охватывают примерно половину обследованных практик, причем примерно 25 процентов выше и 25 процентов ниже диапазонов.) Используя эти цифры, практика может захотеть скорректировать количество врачей FTE, которых она использует при оценке соответствующего персонала. Врачи, показатели продуктивности которых близки к крайним значениям этих диапазонов или выходят за их пределы, могут ввести в заблуждение фактическое количество врачей, работающих на полной занятости. Например, рассмотрим практику, в которой работают три врача с полной занятостью, общая годовая валовая плата составляет 1 800 000 долларов. Если разделить общие расходы на максимум диапазона, 550 000 долларов, скорректированное количество врачей FTE составит 3,27. Более высокая производительность врачей может потребовать более высокого уровня укомплектования персоналом.

Спутниковые точки. Расположение спутников — отличный способ увеличить количество пациентов в клинике, но иногда они требуют более тяжелого персонала. Если спутниковая локация функционирует как независимая практика на постоянной основе со своим собственным вспомогательным персоналом, то ее штатное расписание должно быть сопоставимо с уровнем традиционной практики. Однако, если спутниковое местоположение практики используется только часть времени, когда врачи и офисный персонал перемещается между двумя учреждениями, общие потребности практики в персонале для этих двух мест могут быть немного больше.

БЫСТРОЕ СРАВНЕНИЕ

Представленная здесь сетка предоставляет два набора эталонных показателей укомплектования персоналом для семейной практики (один из Краткого справочника по статистике управления практикой 2001 «Ресурсы поддержки практики», а другой — из обзора затрат 2001 года Ассоциации управления медицинскими группами). Практики могут указать собственную численность персонала в третьем столбце и при необходимости сравнить и скорректировать их. PSR предоставляет диапазон для исследуемых практик, в то время как MGMA предоставляет медианное значение. Другие источники данных сравнительного анализа перечислены в разделе «Ресурсы для сравнительного анализа».»

Посмотреть / распечатать таблицу

	PSR	MGMA	Ваша практика
Вспомогательный персонал на одного врача FTE	0 3,014–5,0		3.0–5.0
Расходы на вспомогательный персонал в процентах от валовой выручки *	25–27%	31,57%

	PSR
Вспомогательный персонал на одного врача	3.0–5,0	4,67
Расходы на вспомогательный персонал в процентах от валовой выручки *	25–27%	31,57%

9 Стили практики. Врачам также следует учитывать, как их стили практики влияют на их кадровые потребности. Хорошо организованному врачу, который принимает пациентов по расписанию и своевременно оформляет документы, вероятно, потребуется меньше вспомогательного персонала, чем менее организованному врачу.Точно так же сотрудники, которым приходится иметь дело с пациентами, недовольными длительным ожиданием, или которым приходится просматривать груды диаграмм, чтобы найти нужную запись, не смогут выполнить столько работы за определенный период времени. Планировка офиса, система управления практикой и демографические данные пациентов также могут влиять на эффективность сотрудников. Если у вас уровень укомплектованности персоналом выше контрольных показателей, подумайте, оправдывают ли ваш стиль практики, помещения и оборудование дополнительный персонал или вашей практике нужно больше этих областей.

РЕСУРСЫ БЕНЧМАРКИНГА

Врачи могут получить доступ к надежной информации сравнительного анализа из ряда ресурсов, в том числе следующих:

Американская медицинская ассоциация

Характеристики и распределение врачей в США (члены AMA: 150 долларов США; не члены: 170 долларов США) и медицинские группы в США. США (члены AMA: 74,95 доллара США; лица, не являющиеся членами: 99,95 доллара США). Позвоните по телефону 800–621–8335 или посетите сайт www.ama-assn.org/ama/pub/category/2672.html.

Ассоциация американских медицинских групп

Опрос о заработной плате и производительности медицинских групп (члены AMGA: 175 долларов; лица, не являющиеся членами: 250 долларов) и Опрос о финансовых операциях медицинских групп (члены AMGA: 175 долларов; лица, не являющиеся членами: 250 долларов).Звоните по номеру 703–838–0033 или посетите commerce.amga.org/store/category.cfm?category_id=2.

Ассоциация управления медицинскими группами

Исследование затрат (участники MGMA: 240 долларов США; лица, не являющиеся членами: 450 долларов США), а также эффективность и практика успешных медицинских групп (члены MGMA: 265 долларов США; лица, не являющиеся членами: 475 долларов США). Электронная почта [email protected], тел. 877– 275–6462, доб. 895 или посетите www.mgma.com/surveys/.

Practice Support Resources Inc.

Краткое руководство по статистике управления практикой, индивидуальные специальности (45 долларов США) и 14 специальностей (199 долларов США).Позвоните по телефону 800–967–7790 или посетите сайт www.practicesupport.com.

Компетенция и опыт сотрудников. Практикам также следует помнить, что опыт и знания их вспомогательного персонала часто влияют на количество необходимого вспомогательного персонала. Если уровень текучести кадров в практике высок, это обычно означает, что практика большую часть времени работает в режиме «обучения». Новым сотрудникам обычно требуется больше времени для выполнения рутинных задач и обязанностей, чем ветеранам.Те сотрудники, которые имеют практику в течение двух или более лет, вероятно, будут выполнять свою работу более эффективно, будут смотреть вперед в том, что необходимо сделать, принимать решения самостоятельно и избавлять врача от некоторых низкоуровневых задач. . Если ваша укомплектованность персоналом высока по сравнению с установленными контрольными показателями, подсчитайте процент сотрудников, проработавших в вашей организации менее одного года. Если это число превышает 30 процентов, это может объяснить, почему у вас высокий уровень штата.Чтобы сократить количество сотрудников, которые вам понадобятся в будущем, начните изучать способы привлечения и удержания более опытных сотрудников.

Работа, выполняемая другими лицами за пределами практики. На кадровые потребности практики также влияют обязанности, которые она делегирует другим вне практики. Например, врачи могут получать услуги от сети больниц или организации управленческих услуг (MSO) — такие услуги, как согласование и подтверждение контрактов на управляемое медицинское обслуживание, транскрипция, выставление счетов, управление человеческими ресурсами и общие бухгалтерские функции.Регулировка этих функций изменит количество сотрудников, необходимых для вашей практики.

Чтобы оценить, насколько велика корректировка для работы, выполняемой вне клиники, вы можете обратиться к Обзору затрат MGMA, в котором среднее количество сотрудников на одного врача с полной занятостью разбито по должностным обязанностям, как показано в «Контрольных показателях кадрового обеспечения MGMA по категориям должностей. »

Если ваша практика не оказывает клинических лабораторных и радиологических услуг и отправляет расшифровку, например, внешнему источнику, общее количество штатных сотрудников, которые вам требуются, вероятно, будет меньше, чем эталонный показатель MGMA, равный 4.67 на врача.

ЭТАЛОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ ПЕРСОНАЛА MGMA ПО КАТЕГОРИЯМ РАБОТ

Исследование затрат MGMA 2001 года разбивает медианное количество штатных сотрудников на одного врача с полной занятостью для семейных практик, как показано ниже. (Предупреждение: не ожидайте, что сумма этих чисел будет равняться общему среднему соотношению персонала к числу врачей, занятых в полной занятости; это определяется отдельно.)

Просмотр / печать таблицы

Медицинские секретари, транскриберы

Общие административные	0,24
Офис	0.80
Управляемая административная помощь	0,16
Уборка, техническое обслуживание, безопасность	0,14
		0,34
Медицинские записи	0,43
Другая административная поддержка	0.13
RNs	0,44
LPN	0,40
Лаборатория MS, помощники медсестры	0,34
Радиология и визуализация	0,21
Вспомогательный персонал по контракту	0.23

Окончательная корректировка включает сравнение заработной платы сотрудников с валовой выручкой. При использовании этого сравнения важно помнить, что доход (деньги, вложенные в практику) во многом зависит от способности персонала выполнять работу.Нехватка персонала в биллинговой конторе или неопытный персонал на стойке регистрации обычно приводят к снижению доходов практики. Таким образом, сокращение штата для экономии денег может быть похоже на остановку часов для экономии времени — бесполезное занятие. Фактически, может потребоваться увеличение расходов на персонал в краткосрочной перспективе для увеличения доходов в долгосрочной перспективе.

Если ваши расходы на персонал в процентах от выручки намного превышают сравнительные цифры, сначала проверьте, есть ли у вас проблема с доходом, а не с кадрами.Например, ваш график оплаты может быть слишком низким, у вас могут быть плохие контракты на медицинское обслуживание или вам может потребоваться улучшить свои сборы. Проблемы с доходами могут нарисовать более мрачную кадровую картину, чем существует на самом деле.

Движение вперед

После того, как практика завершит процесс сравнительного анализа, врачи и руководители практики должны задать себе следующие вопросы, прежде чем вносить какие-либо кадровые изменения:

.

Состояние образования — Дошкольное, начальное и среднее образование — Учителя и персонал — Характеристики учителей государственных школ

Пропустить навигацию IES

NCES

Национальный центр статистики образования

• Обзоры и программы
  • Годовые отчеты
    • Состояние образования Сборник статистики образования Статус и тенденции в образовании расовых и этнических групп Прогнозы статистики образования Показатели школьной преступности и безопасности Тенденции в показателях отсева и окончания средней школы в США
  • Национальные оценки
    • Национальная оценка образовательного прогресса (NAEP) Программа международной оценки компетенций взрослых (PIAAC)
  • Международные оценки
    • Программа международной деятельности (IAP)
  • Раннее детство
    • Лонгитюдное исследование в раннем детстве (ECLS) Национальное обследование домашнего образования (NHES)
  • Начальное / Среднее
    • Общее ядро ​​данных (CCD) Программа вторичных лонгитюдных исследований Демографические и географические оценки образования (EDGE) Национальный опрос учителей и директоров школ (NTPS) Больше…
  • Библиотека
    • Программа библиотечной статистики
  • Высшее образование
    • Бакалавриат и не только (B&B) Статистика карьеры / технического образования (CTES) Интегрированная система данных о послесреднем образовании (IPEDS) Национальное исследование помощи студентам послешкольного образования (NPSAS) Больше…
  • Системы данных, использование и конфиденциальность
    • Общие стандарты данных об образовании (CEDS) Национальный форум по статистике образования Программа грантов на системы продольных данных в масштабе штата — (SLDS) Больше…
  • ресурсов
    • Дистанционное обучение по набору данных Национальный кооператив послесреднего образования (NPEC) Программа статистических стандартов Больше…
• Данные и инструменты
  • Загрузки Microdata / Raw Data
    • EDAT Проект Delta Cost Дата-центр IPEDS Как подать заявку на лицензию на ограниченное использование
  • Онлайн-анализ
    • Таблицы ASC-ED Лаборатория данных Элементарная вторичная информационная система Международный обозреватель данных Дата-центр IPEDS Проводник данных NAEP
  • Поиск школ и колледжей
    • Панель управления ACS Штурман колледжа Частные школы Районы государственных школ Государственные школы Искать школы и колледжи
  • Инструменты сравнения
    • Профили штатов NAEP (национальный отчет.правительство) Поиск коллег по финансам округа государственных школ Центр статистики финансирования образования Дата-центр IPEDS
  • Инструменты анкеты
    • Инструмент вопросов NAEP Инструмент вопросов NAAL
  • Географические инструменты
    • Панель управления ACS-ED Карты ACS-ED CollegeMap Поиск локали MapEd SAFEMap Школьный и районный навигатор
  • Прочие инструменты
    • Библиография Реестр данных ED
• быстрых фактов
  • Оценки Раннее детство Начальная и средняя школа Библиотека

.

10 современных HR-вызовов

Такие вопросы, как поток денежных средств, конкуренция и рост доходов, являются главными для владельцев малого бизнеса и их команд. Наряду с этими проблемами возникает еще одна область, с которой сталкиваются многие компании: управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами (HRM) включает:

• Разработка и анализ работы
• Планирование персонала
• Обучение и развитие
• Управление эффективностью
• Компенсации и льготы
• Юридические вопросы

HRM может стать проблемой, особенно для малого бизнеса, у которого обычно нет отдела кадров, на который можно положиться.Они могут быть ограничены одним сотрудником отдела кадров, или эта ответственность может по-прежнему принадлежать генеральному директору. Тем не менее, владельцы малого бизнеса должны понимать проблемы, с которыми они сталкиваются, чтобы быть готовыми решать кадровые вопросы по мере роста своей компании и сотрудников.

Вот 10 самых распространенных сегодня проблем с человеческими ресурсами, а также решения, которые вы можете быстро внедрить в свой бизнес.

# 1 Соответствие законам и постановлениям

Не отставать от меняющегося законодательства о занятости — нелегкая задача для владельцев бизнеса.Многие предпочитают игнорировать законы о занятости, полагая, что они не применимы к их бизнесу. Но это может означать проверки, судебные иски и, возможно, даже конец вашей компании.

Решение:

Независимо от того, насколько велик ваш бизнес или мал, важно убедиться, что вы соблюдаете местные, государственные и федеральные законы о труде. Существуют правила во всем: от практики приема на работу, выплаты заработной платы и безопасности на рабочем месте. Уделите несколько минут, чтобы прочитать США.Руководство Министерства труда по закону о занятости.

# 2 Изменения в руководстве

По мере роста бизнеса вместе с ним растут и его стратегии, структура и внутренние процессы. Некоторым сотрудникам трудно справиться с этими изменениями. Многие компании испытывают снижение производительности и морального духа в периоды перемен.

Решение:

Владельцы бизнеса должны сосредоточиться на том, чтобы рассказать о преимуществах изменений для всех. Регулярные собрания сотрудников — хорошее место для начала.Когда ваша команда поймет, почему, как и когда произошли изменения, они с большей вероятностью присоединятся к делу.

# 3 Развитие лидерства

Недавнее исследование показало, что более трети компаний в лучшем случае выполняют среднюю работу по реализации программ развития лидерских качеств. Тридцать шесть процентов компаний, опрошенных в рамках исследования «Состояние развития лидерства» Brandon Hall Group, признали, что их методы развития лидерства ниже среднего.

Решение:

Развитие лидерских качеств имеет решающее значение для поддержания заинтересованности и мотивации вашей управленческой команды, а также для подготовки их к новым обязанностям в будущем.Сделайте это частью культуры. Создавайте для них возможности использовать свои сильные стороны каждый день. Достижение целей мотивирует их и даст им возможность развить свои навыки.

# 4 Обучение и развитие персонала

Инвестиции в обучение и развитие сотрудников низшего звена — еще одна распространенная кадровая проблема. Некоторым компаниям сложно найти для этого ресурсы. Сотрудники на передовой — одни из ваших самых трудолюбивых, и у них может не быть времени на обучение.

Решение:

Обучение и развитие не требует много времени или денег. Нанимайте менеджеров и высшее руководство для наставничества своих подчиненных сотрудников. Вы также можете организовать онлайн-курсы обучения, чтобы люди могли двигаться в своем собственном темпе. Инвестируйте в свой персонал, и у вас будет лояльная, продуктивная команда.

# 5 Адаптация к инновациям

Технологии постоянно меняются. Компании должны быстро адаптироваться, иначе конкуренты рискнут остаться незамеченными.Перед владельцами малого бизнеса стоит задача заставить сотрудников осваивать инновации и изучать новые технологии.

Решение:

Связь критична. При любых изменениях убедитесь, что ваша команда понимает, почему, когда и как. Установите четкие цели для реализации инициатив и предоставьте сотрудникам необходимое обучение, чтобы они могли освоиться с этим.

# 6 Компенсация

Многие компании пытаются решить, как лучше структурировать вознаграждение сотрудников.Малым предприятиям приходится конкурировать не только с предприятиями аналогичного размера, но и с корпорациями с большими бюджетами на оплату труда. Кроме того, вы должны учитывать стоимость льгот, обучения, налогов и других расходов, которые могут в 1,5–3 раза превышать заработную плату сотрудника.

Решение:

Несмотря на то, что зарплата важна, она не всегда является самым важным фактором для кандидатов на работу. Создание системы поощрения сотрудников за отличную работу — один из способов компенсировать более низкую зарплату.Кроме того, рассмотрите возможность предложения программ поощрения, таких как участие в прибыли или бонусы, которые могут быть беспроигрышными для сотрудника и компании.

# 7 Понимание пакетов преимуществ

Закон о доступном медицинском обслуживании стал проблемой для многих малых предприятий в последние несколько лет. Рост расходов на здравоохранение означает, что компании должны либо переложить эти расходы на сотрудников, либо снизить свою прибыль. Поскольку хорошие пакеты льгот могут быть решающим фактором для потенциальных сотрудников, понимание их является ключевым моментом.

Решение:

Для малого бизнеса с менее чем 50 сотрудниками существует множество вариантов предоставления льгот в сфере здравоохранения. Один из вариантов — приобрести план на торговой площадке Small Business Health Options Program (SHOP). Это дает вам возможность получить налоговую скидку, которая поможет компенсировать расходы.

И не забывайте о таких преимуществах, как:

• Отпуск без ограничений
• Время гибкости
• Бесплатные закуски
• Программы оздоровления
• Коммунальные услуги

Эти льготы представляют собой доступные способы предложить дополнительные льготы, и они чрезвычайно популярны среди сегодняшних сотрудников!

# 8 Набор талантливых сотрудников

Привлечение талантов — это огромные затраты времени и денег.Предпринимателям сложно найти баланс между поддержанием бизнеса и наймом нужных людей в нужное время. Кроме того, невозможно узнать, подходит ли кандидат на самом деле, пока он не проработает на вас какое-то время.

Решение:

Один из лучших способов найти нужных людей для вашего бизнеса — это использовать кадровую компанию. Они предлагают временные решения для найма, которые позволяют вам опробовать новых сотрудников с минимальным риском или без него.Вы сэкономите время, деньги и нервы и, возможно, даже найдете будущего руководителя или делового партнера.

# 9 Сохранение талантливых сотрудников

Конкуренция за талантливых сотрудников очень высока. У стартапов и небольших компаний нет больших бюджетов на пенсионные планы, дорогие страховые планы и другие дорогостоящие вещи, которые есть у их более крупных конкурентов — по крайней мере, пока. Текучка кадров обходится дорого и может отрицательно сказаться на росте бизнеса.

Решение:

Адаптация сотрудников очень эффективна.Исследования показывают, что наличие структурированного процесса адаптации означает, что у сотрудников на 58% больше шансов остаться в компании в течение трех и более лет. Прочтите нашу статью о 5 технологических решениях для адаптации сотрудников, которые должна использовать ваша компания, чтобы узнать о возможных вариантах.

# 10 Разнообразие рабочих мест

Несколько поколений. Этнические и культурные различия. Это лишь некоторые из многих факторов, которые делают разнообразие рабочих мест постоянной проблемой для малого бизнеса.Риск судебных исков за неспособность защитить сотрудников от преследований вполне реален.

Решение:

Создание культуры командной работы и уважения сохранит рабочую среду позитивной и продуктивной. Кроме того, совершенно необходимо реализовать программу обучения разнообразию. Работодатели несут ответственность за установление стандартов поведения на рабочем месте. Стандарты и систему подотчетности следует устанавливать заранее.

Почему необходимо эффективное управление персоналом

Сотрудники — лучший актив компании.Малые предприятия, инвестирующие в свои команды, будут быстрее расти и опередить своих конкурентов.

Вот еще несколько причин, чтобы сосредоточиться на эффективном УЧР:

• Создает уникальную культуру рабочего места
• Подчеркивает правила, ожидания и стандарты рабочего места
• Помогает каждому понять разнообразие рабочих мест
• Облегчает общение между HR и сотрудниками
• Повышает важность обучения и развития
• Устраняет неуверенность сотрудников

Важно знать общие проблемы с персоналом, чтобы вы могли внедрить правильные политики и процедуры прямо сейчас.Понимание сложностей, связанных с выплатами сотрудникам, трудовым законодательством, развитием лидерских качеств и другими аспектами, поможет вам опередить конкурентов и достичь своих бизнес-целей в этом году и в ближайшие годы.

Многие компании борются с проблемами человеческих ресурсов, но коучинговые и консультационные услуги Culturra всегда готовы помочь. Мы тренируем и консультируем владельцев бизнеса, команд высшего звена, руководящий состав и менеджеров по персоналу малого и среднего бизнеса, стремящихся реализовать свой наивысший потенциал.Если вы готовы вывести свой бизнес и руководящую команду на новый уровень, свяжитесь с нами сегодня.

ресурса

http://www.villanovau.com/resources/hr/human-resource-management-challenges/
https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/0316/pages/the- big-issues -front-hr.aspx
http://www.managers.org.uk/insights/opinion/2013/april/the-most-common-issues-faced-by-human-resource-managers
http: //www.eremedia.com/tlnt/new-study-the-top-10-best-practices-of-high-impact-hr-organizations/

.

Эссе уровня зарплаты

Люси
(великобритания)

Оцените, пожалуйста, мое эссе.

Большая зарплата намного важнее удовлетворенности работой.

Вы согласны или не согласны?

Мы всегда слышали выражение «делай то, что любишь, и все остальное приложится», насколько это верно? В такой стремительно развивающейся стране, как Англия, важнее получать высокую зарплату, чем быть довольным своей работой? На мой взгляд, я не согласен с утверждением о том, что получение высокого дохода важнее, чем удовлетворение своей работой, поскольку деньги следуют за удовлетворением от работы.

Счастье — это часть жизни, и любой человек стремится к нему. Хотя высокая зарплата может сделать некоторых людей счастливыми в краткосрочной перспективе, она непродолжительна и недолговечна, поскольку не ведет к счастью. Счастье достигается, когда человек доволен своей работой. Например. Как студент-медик, для меня очень важно быть довольным тем, что я делаю, чтобы я мог с большей готовностью помогать своим пациентам. Если бы я был озабочен деньгами, я не мог бы заботиться о моих пациентах.

С другой стороны, я не обязательно найду работу, которая мне нравится, из-за моих обстоятельств, таких как отсутствие денег, образования и т. Д.Это может заставить меня застрять на работе, которая мне не нравится. Например, в детстве я, возможно, был страстно увлечен профессией врача, однако из-за обстоятельств я, возможно, только что согласился работать в ресторане, где мне не нравится, что вместо этого я гоняюсь за большой зарплатой.

В заключение, хотя зарабатывать на жизнь важно, удовлетворение от работы ведет к большему успеху

.

Общий административный	0,24
Бизнес-офис	0,80
9							, обслуживание, охрана	0,14
Медицинские приемные	1.0
Медицинские секретари, транскриберы	0,34
Медицинские документы	0,43
0,44
LPN	0,40
Медсестры, помощники медсестры	0.76
Клиническая лаборатория	0,34
Радиология и визуализация	0,21
Штатные сотрудники