Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями: Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями

Содержание

Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями

Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями [c.11]

ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ [c.23]

Все перечисленные задачи управления инвестиционным портфелем тесно взаимосвязаны. Так, высоких тем пов развития предприятия можно достигнуть за счет подбора высокодоходных проектов и ускорения их реализации. В свою очередь, максимизация прибыли (дохода) от инвестиций сопровождается ростом инвестиционных рисков, что требует их оптимизации. Минимизация инвестиционных рисков выступает важнейшим условием обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе инвестиционной деятельности. [c.218]

Даже в высокоразвитой рыночной экономике отнюдь не все предприниматели имеют стратегическое мышление, они могут принимать неверные решения или сознательно делать ставку на краткосрочное обогащение.

Поэтому крайне необходимы институты, способные хотя бы снизить степень риска. В случае, если значительные инвестиции требуют взаимодействия с партнером (при специфических инвестициях), всегда возникает стремление обезопасить проект более тесным союзом (типичные примеры — вертикальная интеграция в виде совместного предприятия, слияние предприятий). Различные типы организации прав распоряжения взаимосвязаны с отдельными системами управления и контроля и более широко — с разными хозяйственными порядками. [c.42]

Все перечисленные задачи управления инвестиционным портфелем тесно взаимосвязаны. Так, высоких темпов развития предприятия можно достигнуть за счет подбора высокодоходных проектов и ускорения их реализации. В свою очередь, максимизация прибыли (дохода) от инвестиций сопровождается ростом инвестиционных рисков, что требует их нейтрализации. Минимизация данных рисков выступает важнейшим условием обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе инвестиционной деятельности.

Следовательно, приоритетной задачей управления инвестиционным портфелем является не максимизация прибыли от проектов, а обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия при достаточной его финансовой стабильности. [c.63]

Смотреть главы в:

Управление проектами Изд3 -> Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями

Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями – Telegraph

Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями

🔥Капитализация рынка криптовалют выросла в 8 раз за последний месяц!🔥

✅Ты думаешь на этом зарабатывают только избранные?

✅Ты ошибаешься!

✅Заходи к нам и начни зарабатывать уже сейчас!

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

✅Всем нашим партнёрам мы даём полную гарантию, а именно:

✅Юридическая гарантия

✅Официально зарегистрированная компания, имеющая все необходимые лицензии для работы с ценными бумагами и криптовалютой

(лицензия ЦБ прикреплена выше).

Дорогие инвесторы‼️

Вы можете оформить и внести вклад ,приехав к нам в офис

г.Красноярск , Взлётная ул., 7, (офисный центр) офис № 17

ОГРН : 1152468048655

ИНН : 2464122732

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

✅ДАЖЕ ПРИ ПАДЕНИИ КУРСА КРИПТОВАЛЮТ НАША КОМАНДА ЗАРАБАТЫВЕТ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ СТАВЯ НА ПОНИЖЕНИЕ КУРСА‼️

‼️Вы часто у нас спрашивайте : «Зачем вы набираете новых инвесторов, когда вы можете вкладывать свои деньги и никому больше не платить !» Отвечаем для всех :

Мы конечно же вкладываем и свои деньги , и деньги инвесторов! Делаем это для того , что бы у нас был больше «общий банк» ! Это даёт нам гораздо больше возможностей и шансов продолжать успешно работать на рынке криптовалют!

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

Управление инвестиционными проектами

Мотивами инвестиционной деятельности выступают потребности развития и санации бизнеса. Однако инвестиции не являются естественной, самоорганизующейся формой деятельности компании. Данное обстоятельство вызывает потребность действий, именуемых как управление инвестициями. Одним из важнейших объектов управления служат инвестиционные проекты, которые, в свою очередь, занимают львиную долю всех проектных мероприятий организации. Процессы управления инвестициями и проектами, интегрированные общую систему управления, в современном бизнесе начинают занимать доминирующую позицию. В отличие от инвестиционных проектов ИП , инвестиции в бизнесе воспринимаются как денежные средства и иное имущество, вкладываемые для получения доходов, прибыли и других полезных эффектов в объекты предпринимательской деятельности. Это широкое понятие, захватывающее в состав своей реализации такое инструментальное средство, как ИП. Инвестиционная деятельность компании — существенная часть ее хозяйственной деятельности, которая совместно с операционным циклом решает задачи реализации стратегии. Управление инвестициями является одним из компонентов управления бизнесом, тесно связанным с подсистемами стратегического, финансового и инновационного управления. Под управлением инвестициями следует понимать деятельность, включающую процессы выбора направлений и объектов инвестирования, управления ИП, анализа и регулирования ИД. В данные управленческие действия включаются также обеспечивающие процессы методического, регламентационного совершенствования, автоматизации и управленческого учета. Целями управления инвестициями являются максимизация стоимости бизнеса как капитала и достижение стратегических целей в установленные сроки. Управление инвестиционным проектом — деятельность, предполагающая планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование хода ИП, направленная на получение результата инвестиционной задачи в условиях ограничений по сроку, бюджету, уровням рисков и качества. Реализация процессов управления инвестициями имеет циклическую природу, реализуемую регулярно и поэтапно. Основные этапы менеджмента в инвестиционной сфере на корпоративном уровне представлены на схеме далее. Из представленной схемы мы видим, что акцент в инвестиционном менеджменте выражен в большей степени на финансовой составляющей выбора, оценки, контроля и анализа ИД. Общие управленческие акценты сфокусированы на этапах управления ИП и рисками. Управление инвестициями как явление с позиции его задач и функций более подробно раскрыто в статье, посвященной сущности системы инвестиционного менеджмента. В завершение настоящего раздела приводятся основные принципы, применяемые для настройки управленческих кондиций для целей повышения их эффективности. Управленческая точка зрения на инвестиционный проект предполагает его рассмотрение не только в качестве объекта регламентированного воздействия. Проект как комплекс мероприятий и работ, выполняемых в условиях ограничений, имеет также инвестиционную составляющую. В первую очередь, ИП принимается под управление как инвестиционное событие, с вложенным в него набором финансовых, материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов. Данные ресурсы планируются и управляются в моменты их преобразования в новую вещественную или нематериальную форму, а также в момент прекращения ИП его исполнением. Планирование проекта предусматривает определенный финансовый результат и достижение целей, включая материально-вещественные результаты. Если проект значимый, планирование основано на таких понятиях, как миссия, стратегия и результат ИП. Миссия проекта выражает его генеральную цель, корневую причину его реализации, лежит в основе формулирования основной задачи ИП с позиции его будущих продуктов услуг, продукции, средств производства, рынков и технологий. Стратегия ИП — основной контекст направлений действий, определяющих успех проекта в соответствии с его миссией. Как любая управленческая стратегия, она состоит из:. Результатом проекта является его продукт и вторичные полезные эффекты. Системная совокупность управленческой деятельности подразумевает взаимодействие ряда элементов, которые также подлежат определению для дальнейшего их применения. Управление инвестиционными проектами базируется на принятой организационной структуре с позиции реализации проектной доктрины управления. Вместе с тем, организационный контекст — это только часть комплекса мер по структуризации ИП. Под ней мы понимаем декомпозицию проектной модели на структурные подсистемы, позволяющие эффективнее управлять проектом в целом. Структурированная модель как бы переводится с уровня проектирования на реализационный уровень смотрите схему, представленную выше. Процедура структуризации относится к разделам функции планирования. Среди ее результатов ведущие места занимают матрица ответственности и иерархическая структура работ. К функциям управления ИП мы относим действия по:. Инвестиционный проект имеет значительное число показателей, которые подвергаются планированию, контролю и регулированию в процессе управления. Рассмотрим список параметров, которые отслеживаются управляющей системой. Период с момента зарождения замысла до оцененного достижения запланированных результатов называется жизненным циклом проекта ЖЦП. Наиболее подробную поэтапную последовательность ЖЦП предлагает методика Всемирного банка. Ее схема приведена выше. Каждая стадия обладает не только событийной, но и управленческой спецификой, поэтому управление инвестиционными проектами строится с учетом особенностей цикла. Для каждого из участников ИП и начало, и окончание проекта наступают в разные моменты времени. В момент инициации инвестор может еще и не знать об открывающихся возможностях, а менеджер проекта за начало ИП принимает либо первичный разговор с куратором, либо момент подписания устава проекта. В ходе реализации основных фаз ЖЦП возникают определенные проблемы, которые часто носят типовой характер. Состав типовых проблем по стадиям предлагается вашему вниманию далее в визуальной форме. Среди типовых проблем не указаны трудности решения, связанного с завершением проекта исполнением и проблемы досрочного прекращения ИП. Самый поздний срок завершения может быть выбран в момент, когда производственная деятельность, связанная с выполненными инвестиционными вложениями, завершена. Все полученные результаты от ИП проанализированы, выполнена работа над ошибками, отчет по проекту принят, а дела переданы в архив. Производство продукции завершено, оборудование демонтировано и списано. Имеют место случаи, когда проект признается завершенным по факту начала эксплуатационной фазы и издания приказа о закрытии. И, к сожалению, возникают ситуации, в которых проект вынужденно оканчивается, хотя результат ИП не достигнут полностью или частично. Примерами таких завершений могут служить:. Помимо состава средств, включаемых в систему управления ИП, существенное значение для целей повышения его эффективности имеют подходы к выстраиванию процессов управления. Различают три подхода: предметный, динамический и функциональный. Управлять можно непосредственно объектом инвестирования и вырабатываемыми ими мощностями. Такой подход называется предметным , он обеспечивает сосредоточение на успехе ИП, локализованного до одного объекта. Возьмем, к примеру, металлургическое прокатное производство. Техническое переоснащение и реконструкция прокатного стана — достаточно сложный инвестиционный проект закрытого типа. Вся сложность ИП состоит в том, что действует жесткое временное ограничение реализационной фазы — технологический цикл всего предприятия не позволяет надолго останавливать производство. Инфраструктура работ, материалы, комплектующие, оборудование на замену должны быть подготовлены заранее. Система управления конкретным проектом выстраивается с учетом длительности, организационной, технической и технологической сложности работ. Задействуются многие управленческие подсистемы: финансовая, логистическая, маркетинговая и т. Динамический подход учитывает временной фактор при проектировании процессов и работ воплощения инвестиционного замысла. Проектные события выстраиваются в логически обусловленной взаимосвязи с раскладкой работ по времени начала, окончания и продолжительности. Данный подход требует особого отношения к использованию таких управленческих средств, как:. При функциональном подходе управление инвестициями строится на регламентных функциях управления, последовательно выполняемых в процессе реализации проекта. Традиционная методология цикла Деминга модифицируется в несколько измененный состав функций, перечисленных во втором разделе настоящей статьи. Мы остановим внимание лишь на функции планирования, как самой сложной и объемной в проектном менеджменте. Особенностью функции планирования является то, что она реализуется циклически, присутствуя на основных стадиях жизненного цикла ИП. Технологии планирования отличаются в зависимости от вида проекта и от стадии его реализации. В первом случае отличия составляют объекты планирования, а во втором — их глубина. В связи с этим выделяют концептуальный, стратегический и детальные пооперационные планы реализации ИП. Среди инструментов планирования различают:. Управление инвестиционными проектами, как мы уже с вами убедились, представляет собой сложноорганизованную систему последовательно применяемых средств управленческого воздействия и регулирования, специфический набор управленческих функций. Данная система имеет еще одну декомпозицию на подсистемы управления. Они локально отрабатывают процедуры частных управленческих задач, сложив результаты которых, мы получаем единый благоприятный результат. За счет локализации достигается более высокое управленческое качество. Данный подход нашел широкое применение в международных стандартах по проектному управлению институт PMI. Составы задач и применяемые методические модели, соответствующие каждой из подсистем, представлены ниже в табличной форме. Их список состоит из блоков управления:. Каждая из названых подсистем в той или иной степени взаимодействует с данными объектами, вкладывая свою долю участия в общий результат. Действие подсистем связано с созданием и использованием определенных моделей управления, которые являются их реализационными и контролирующими средствами. И руководство компании, и менеджер проекта активно используют данные инструменты для принятия решений, непосредственной постановки оперативных задач, для мониторинга и контроля хода реализации ИП. В настоящей статье мы наметили основные методологические контуры систем управления инвестициями и инвестиционными проектами. Система инвестиционного менеджмента в качестве элемента включает в себя управление ИП. В свою очередь, дочерняя система декомпозируются по направлениям предметности, динамичности, функциональности, системной локализации, используя методически и практически отработанные управляющие модели. Данный материал дает обзорную картину и позволит нам в дальнейшем развернуть каждый из его пунктов в отдельные статьи, переводящие общее понимание в предметные прикладные методы, имеющие практическую ценность. Главная Управление инвестициями Процессы управления инвестициями и инвестиционными проектами Автор статьи:. Султанов Искандер Анварович. Свежие публикации автора:. Системный проект нормирования труда. Реализация проекта перевода учета на аутсорсинг. Ожидание сущностных изменений в инвестициях. Содержание 1 Сущность управления инвестициями на предприятии 2 Основные понятия управления инвестиционными проектами 3 Параметры управления и жизненный цикл ИП 4 Процессы управления реализацией инвестиционных проектов 5 Подсистемы управления инвестиционным проектом. Иерархия инвестиционного управления на предприятии. Схема последовательности этапов управления инвестициями. Схема управления ИП через проецирование структурной модели. Жизненный цикл ИП по методике Всемирного банка. Типовые проблемы управления ИП по стадиям ЖЦ. Реализация основных этапов ИП в строительстве по фазам его жизненного цикла. Свод задач и моделей подсистем менеджмента ИП. Оценка статьи:. Ставка дисконтирования для обоснования и оценки проекта Коммерческий вид эффективности инвестиционного проекта Деление инвестиционных проектов на виды и типы Что важно знать о реальных инвестициях?

Биткоин забытые ключи где найти

Игры заработок денег гномы

Лекция — Концепция управления проектами

Институты инвестиций россии

Подростки у вас получается зарабатывать деньги онлайн

Рощин В.

М. Управление проектами — файл n1.doc

Бюджет планирования и управления долгосрочными инвестициями предприятия

Egger официальный сайт для заработка

Процессы управления инвестициями и инвестиционными проектами

Инвест идеи фондовый рынок

Как зарабатывают на биткоинах в интернете

Управление инвестициями — Новости — Forbes Kazakhstan

Руководители многих отечественных компаний в своей работе инвестиционную составляющую не выделяют вовсе. Хотя опыт подтверждает – в деятельности практических всех компаний прослеживается не только основная деятельность, но также инвестиционная. Поэтому необходимым условием становится управление инвестициями. Обычно в компаниях специализированные подразделения (продаж, маркетинга и пр.) и соответствующие структуры формируются лишь для операционной деятельности. Например, компания занимается производством продукции, передает Генеральный директор.

Специалистам организации известны тонкости технологического процесса, они располагают знаниями и опытом управления производством. Но в определенный момент руководство планирует внедрение системы бюджетирования (инвестиционная деятельность) с целью роста эффективности управления. Что в подобной ситуации предпримет генеральный директор? Вероятно, просто данное решение будет передано на исполнение финансово-экономической службы. Этому подразделению отводится роль руководства текущим производством, но специалисты не располагают компетенцией по управлению другим видом деятельности. Следовательно, вполне возможна ситуация, когда внедрению системы бюджетирования не будет уделяться должное внимание – заниматься этой задачей будут лишь в свободное время, что приводит к затягиванию сроков либо вовсе остановке проекта.

Нужно также учитывать, что эффективность основной деятельности будет зависеть и от управления инвестициями (расширение ассортиментной линейки, выход на новый рынок). Хотя неэффективные инвестиции приводят для предприятия к более дорогим последствиям, чем операционные просчеты.

В частности, при покупке неэффективной технологии не удастся добиться совершенствования операционной деятельности.

При инвестициях в неправильное направление при освоении рынка, столкнется с потерями и отсутствием результатов, вне зависимости от эффективности своих действий. При наличии ошибок в проекте создания продукта, тоже будет минимальной вероятность успешного производства, несмотря на экономичность его выпуска.

Взаимосвязь операционной деятельности и управления инвестициями

Операционная (основная) – деятельность компании, за результат которой платят клиенты. Соответственно, она может финансироваться из получаемого компанией дохода. В качестве основного показателя операционной деятельности можно выделить прибыль. Она позволяет судить об успешности продаж компанией продукции (по размеру дохода) и эффективности производства товаров (себестоимости).

Для совершенствования либо поддержания операционных процессов их нужно развивать, порой требуется и организация нового направления – эту задачу включает управление инвестициями. Фактически, инвестиционная деятельность направлена на развитие компании, финансируясь за счет прибыли и привлеченных средств (инвестиций).

Структура инвестиционного процесса

Обычно управляется операционная и инвестиционная деятельность по-разному. Как правило, участников основной деятельности объединяют в операционные департаменты – включая подразделения продвижения, сервиса, производства, сбыта, снабжения. Реализация инвестиционной деятельности ведется как совокупность инвестиционных проектов. Остановим внимание на развитии инвестиционного проекта в финансовом плане.

Создание продукта. Принимая решение по запуску инвестпроекта, требуется трата определенных средств для создания нового продукта, его производства, строительства нового предприятия, организации торгового представительства и пр.
Самоокупаемость. Продукт с момента своего появления приносит компании определенный доход – но для окупаемости его оказывается недостаточно. Для покрытия издержек потребуется привлечение дополнительных инвестиций. Такие меры будут продолжаться до достижения точки самоокупаемости – когда доходы от продажи товаров данного завода составляют не меньше расходов для его эксплуатации. Затем наступает период, когда продукт начинает приносить прибыль.
Возврат инвестиций. Самоокупаемым продукт станет в тот период, когда полученная за него суммарная прибыль достигнет уровня расходов для реализации проекта и продвижения этой продукции до периода самоокупаемости.
Эффективность инвестиций. Обычно инвесторы рассчитывают не только на возврат собственных инвестиций, но также на определенное вознаграждение за свои вложения.

Участники инвестиционного проекта

Инициатор – структурный департамент организации, который отвечает за исследования компании, с выявлением существующих проблем в деятельности, обеспечивает сбор и составление бизнес-идей, на основе которых будет также предлагать инвестиционные предложения. Как правило, эти функции входят в список задач департамента развития компании. Обычно департамент развития выступает представителем собственника внутри самой компании, обеспечивая защиту его интересов.
Инвестор – структурное подразделение либо лицо, отвечающее за рассмотрение инвестиционных предложений. Инвестор принимает решение по началу инвестпроектов, с определением заказчика, созданием вместе с ним бизнес-плана будущего проекта, обеспечивая финансирование, контроль выполнения, подготовкой отчета по эффективности инвестиций. Также данными задачами может заниматься и департамент развития компании. Принимается решение по запуску проекта в большинстве случаев инвестиционным комитетом – организационная структура, стоящая над гендиректором организации.

Заказчик — структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта и его использование. Заказчик совместно с инвестором разрабатывает бизнес-план, выбирает исполнителя, контролирует его работу, принимает готовый продукт, определяет потребителя и продает ему продукт, возвращает инвестору вложенные средства и вознаграждение за их использование. Обычно этим занимаются департаменты развития соответствующих направлений операционной деятельности предприятия.
Исполнитель — специализированное структурное подразделение внутри организации либо сторонняя компания, которой предстоит отвечать за создание планируемого продукта. Список задач включает составление технического задания совместно с заказчиком, организацию производственного процесса и разработку самого продукта, работая также с поставщиками и субподрядчиками. Проект должен быть завершен сдачей продукта заказчику. Роль исполнителя часто возлагается на операционное подразделение компании.

Потребитель – операционное подразделение организации, в работе которого будет использоваться новый продукт с целью оптимизации своей деятельности. Из полученной подразделением выгоды затем через заказчика возмещает полученные инвестиции и выделяет вознаграждение за их пользование.

Управление инвестициями проекта по созданию «КИС»

Инвестиционный проект «Создание корпоративной информационной системы в компании».

Инициатор: финансовый директор. Он выступает с мнением о необходимости разработки корпоративной информационной системы, чтобы совершенствовать прозрачность работы компании.

Инвестор: акционеры организации. Соглашаются на проект, утвердив его бюджет и цели.

Заказчик: IT-отдел под руководством директора. Должен создать стратегию реализации данного проекта, его бюджет и план. Также занимается реализацией проекта.

Исполнитель: Привлеченные для проекта внешние консалтинговые компании. Занимались внедрением разных информационных систем в рамках единой стратегии. Для крупных проектов возможно привлечение сразу нескольких подобных компаний.

Потребитель: Руководители нижнего и среднего звена, которые получают соответствующую выгоду благодаря разработке КИС (в частности, для полноты, достоверности и оперативности получения данных).

Окупаемость проектов управления инвестициями. Специалисты ITeam по результатам экспертных оценок свыше 50 консалтинговых проектов, также по данным информации в публикациях о деятельности западных компаний, отмечают – за счет улучшения основной деятельности компании удается добиться роста эффективности до 30%, а за благодаря совершенствованию инвестиционной деятельности – до 70%.

Как создать систему управления инвестициями

В организации инвестиционной деятельности на предприятии обычно практически все роли отводятся одному структурному подразделению, порой даже одному человеку. Такой подход и становится основной причиной неудач, слабой эффективности в проведении инвестиционной деятельности. Для формирования действительно эффективной системы управления инвестициями необходимо придерживаться определенной последовательности в своих действиях.

Этап 1. Оцените масштаб проекта. Следует определить масштаб деятельности, чтобы понимать – стоит ли специально заниматься этим направлением. Важное значение в этом отношении отводится 3 параметрам инвестпроекта – времени, которое понадобится для реализации, трудоемкости и бюджету. Зависят данные характеристики от масштаба предприятия, текущей стадии его развития.

Этап 2. Распределите задачи и обязанности. Генеральный Директор должен определить роли заказчика, инвестора и исполнителя. Нужно договориться, что роли данных сторон не будут совмещаться. Если исполнителем выступает структурное подразделение, ведущее и операционную деятельность, следует организовать 2 разные системы мотивации – отдельно поощряя за успехи в инвестиционной и операционной деятельности.

В рамках проектной организации труда различают менеджера проекта, на которого возлагается ответственность за реализацию, и координатора проекта, распределяющего ресурсы. Координатором следует стать генеральному директору – он же будет искать менеджера проекта и распределять ему ресурсы.

Этап 3. Опишите процедуры управления проектом. Для начала специального управления необходимо регламентировать минимум 3 формальные процедуры.

Процедура контроля состояния проекта и его прерывания. Нужно установить регламент отчетности заказчика по состоянию проекта. Также следует определить признаки, на основании которых будет приниматься решение по закрытию проекта.

Процедура завершения проекта. В процедуре должно быть указано, каким образом будет признано завершение проекта. Благодаря реализации указанных процедур Генеральный Директор компании сможет:

Понимать, кем и как будет приниматься решение по инвестиционным проектам.
Соизмерять объем проектов и возможности их финансировать.
Составлять перечень инвестиционных проектов.
Отсеивать «мертвые» инвестпроекты.
Обеспечивать контроль хода реализации проектов.
Улучшать управление инвестициями, с повышением их эффективности.

Завершающий этап. Считаться внедренной система корпоративного управления проектами будет в период, когда станет частью корпоративной культуры. Для этого в среднем требуются порядка трех лет. Но это вовсе не говорит о необходимости ожидать пользы от новой системы столь длительный период. Ведь уже ясность в отношении процедур определения проекта, его начала и завершения, позволяет достичь серьезного эффекта.

В будущем можно автоматизировать управление инвестициями. Но необходимо учитывать – расходы на ПО являются вторичными. Сначала требуется организационная структура, с обучением персонала, поиском ключевых фигур, описанием процессов и выработкой стандартов. И только затем начинается очередь автоматизации.

Рассмотрим особенности используемого в нашей компании программного обеспечения стратегического уровня. Они основаны на общем принципом работы – разработка финансовой модели, прогнозирование финансовых результатов, проведение анализа и подготовка соответствующей документации и отчетов для банков, акционеров, инвесторов.

Excel. Считается самой универсальной программой.
Достоинства. Гибкий функционал и настройки, инвестиционный аналитик может реализовать свои наработки и методики.
Ограничения. Для полноценной работы пользователю необходимо уверенное знание аналитических методик и особенностей работы с Excel. При этом потребуется дополнительная подготовка итоговых документов и отчетов по результатам проведенного анализа. Усложняется быстрое создание и сравнение возможных альтернатив.
Специализированные программы. В этой категории ПО следует отметить программы ProjectExpert, «ИНЭК-Аналитик», среди новейших проектов также – PrimeExpert. Функционал данных программ обеспечивает для пользователей выбор готовых инструментов и методик инвестиционного проектирования.

Достоинства. Такое программное обеспечение может предложить множество важных методик проектного анализа, финансовых показателей, также удобные формы по представлению прогнозов и подготовке отчетов. Данные программы особенно выгодно зарекомендовали себя в работе крупных компаний, поскольку возможен единый подход к оценке инвестиционных проектов и предоставлению данных. Функционал самых развитых программных систем поддерживает возможность интеграции в финансовые модели также дополнительных данных, включая сведения по рынку, контрагентам, с описанием сложных зависимостей, использованием своих аналитических методик, ведением анализа создания стоимости и пр.

Ограничения. Работать придется со встроенными методиками и алгоритмами выбранной программы. Косвенный показатель надежности и качества методологии – число пользователей программы.

Российская бизнес-аналитика – Enterprise BI – «Форсайт»

Более 20 000 функций

в публичном API «Форсайт.
Аналитической платформы» подробнее

Мобильное приложение

«Кабинет сотрудника» подробнее

Наши продукты в едином

реестре российского ПО подробнее

Продукты компании

Развиваются в соответствии с трендами «Индустрии 4.0», включая инструментарий гибкого интеллектуального анализа данных, работы с большими объемами информации, построения прогнозных и оптимизационных моделей, с возможностями защищенного доступа к данным в любое время и из любого места. Включены в реестр отечественного ПО.

Форсайт. Аналитическая платформа

Современный программный комплекс для интеллектуального анализа данных класса Enterprise BI.

Универсальный инструментарий платформы готов к решению задач бизнес-аналитики любой сложности: классической (отчеты, аналитические запросы) и продвинутой (глубокая аналитика, Data Mining). Платформа может с успехом использоваться для создания собственных систем с высокой производительностью и возможностью масштабирования в любых организациях.

подробнее

Продукты на базе «Форсайт. Аналитической платформы»

Форсайт.

Бюджетирование

Автоматизация процессов формирования, утверждения и контроля исполнения бюджетов любой сложности и степени детализации в организациях различной отраслевой направленности

Форсайт.

Сводная отчетность

Комплексный инструмент для создания и сопровождения систем сбора и формирования отчетности по любым группам бизнес-показателей

Форсайт.

Кредитный конвейер

Автоматизация кредитно-инвестиционной деятельности банка с момента поступления заявки до завершения сделки

Форсайт. Мобильная платформа

Современный российский продукт на рынке Mobile Application Development Platform (MADP). Это универсальный инструментарий для быстрой и эффективной разработки защищенных мобильных приложений на основе популярных мобильных операционных систем (Android, iOS, Windows). Платформа создана на базе open-source технологий, позволяет эффективно решать задачи импортозамещения ПО.

подробнее

Партнерская программа

Мы активно развиваем сеть «Форсайт+», цель которой – внедрение в организациях разных отраслей современных систем бизнес-аналитики и мобильных решений на базе программных продуктов из линейки компании «Форсайт».

Спектр партнерских программ охватывает широкий круг задач по разработке и внедрению продуктов для аналитики данных и мобильных решений, а также по распространению лицензий продукта «Форсайт. Аналитическая платформа» и других продуктов компании.

стать партнером

Пресс-центр

Система обеспечения безопасности дорожного движения в Пензенской области названа проектом года
Читать далее. ..
Приглашаем на учебную программу по работе с продуктами компании «Форсайт»
Читать далее…

Решение «Форсайт. Мобильная платформа» адаптировано для разработки приложений под ОС Аврора
Читать далее…
Центр управления Республикой Башкортостан занял первое место на конкурсе «ПРОФ-IT.2021» в номинации «Государственное и муниципальное управление: ситуационные центры и центры принятия решения»
Читать далее…

больше новостей

Шпаргалка: Шпора по основам управления проектами на экзамен

Тема: Шпора по основам управления проектами на экзамен

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению инновационными проектами

Экзаменационные вопросы по дисциплине «Основы управления проектами» для студентов специальности 270115 «Экспертиза и управление недвижимостью», 5 курс ОФО:

1. Сущность проекта и управления проектами.

2. Необходимость управления проектами.

3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями.

4. Взаимосвязь между управлением проектами и функциональным менеджментом.

5. Предпосылки развития методов управления проектами/экономикой.

6. Перспективы развития управления проектами.

7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения.

8. Основные понятия и этапы реализации прединвестиционной фазы.

9. Состав основных предпроектных документов.

10. Проектный анализ.

11. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта.

12. Состав проектной документации.

13. Управление разработкой проектной документации.

14. Этапы разработки проектной документации.

15. Строительная фаза проекта.

16. Завершение инвестиционно — строительного проекта.

17. Общие принципы построения организационных структур управления проектами.

18. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта.

19. Организационная структура проекта и его внешнее окружение.

20. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами.

21. Современные методы и средства организационного моделирования проектов.

22. Организация офиса проекта.

23. Источники и организационные формы финансирования проектов.

24. Организация проектного финансирования.

25. Маркетинг проекта.

26. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов.

27. Исходные данные для расчета эффективности проекта.

28. Основные показатели эффективности проекта.

29. Оценка эффективности инвестиционного проекта.

30. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта.

31. Сущность системы управления проектами.

32. Корпоративные стандарты управления проектами.

33. Корпоративная система управления проектами.

34. Управление программами и портфелями проектов.

35. Организационная зрелость компаний.

36. Подготовка персонала компании в области управления проектами.

37. Антикризисное управление в организации.

38. Реструктуризация предприятий и компаний.

39. Финансовые проекты.

40. Маркетинговые проекты и программы.

41. Инновационные проекты.

42. Образовательные проекты и программы.

43. Управление программами.

44. Организационные проекты.

45. Международные проекты.

46. Планирование проекта.

47. Сетевое планирование.

48. Связь сметного и календарного планирования.

49. Контроль и регулирование проекта.

50. Управление стоимостью проекта.

51. Управление работами по проекту.

52. Методы менеджмента качества.

53. Менеджмент качества проекта.

54. Процессы управления ресурсами проекта.

55. Управление закупками ресурсов проекта.

56. Управление поставками проекта.

57. Управление запасами проекта.

58. Логистика в управлении проектом.

59. Формирование и развитие команды проекта.

60. Организационная культура команды проекта.

61. Психологические аспекты управления персоналом проекта.

62. Основные понятия и структура управления рисками.

63. Методы анализа проектных рисков.

64. Методы снижения рисков проекта.

65. Организация работ по управлению рисками проекта.

66. Информационные системы управления проектами.

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Шпаргалки на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Шпаргалки для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Шпаргалка, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Управление проектами, управление программами и управление портфелем

Программное обеспечение для управления проектами доступно для большинства организаций и стоит вложений. Цена бездействия или использования незавершенных или устаревших приложений высока и может быть связана со многими из наиболее распространенных болевых точек, с которыми сталкиваются многие организации.

Согласно PMI «Pulse of the Profession 2020», высокоразвитые организации значительно более способны или достигают своих целей вовремя и в рамках бюджета, у них меньше расползание масштабов и меньше неудач проектов.

Организации с более высоким уровнем зрелости используют программное обеспечение PPM главным образом для обеспечения необходимой прозрачности, которой обычно не хватает при управлении проектами. Без полного обзора проектов, работы и ресурсов в режиме реального времени в контексте стратегии сложно принимать обоснованные решения о том, куда инвестировать.

Вот почему Gartner рекомендует использовать программное обеспечение для управления портфелем проектов, говоря: «Непрерывная поставка побуждает все больше руководителей PPM связывать согласованные стратегические бизнес-инвестиции с диверсифицированной, меняющейся, ориентированной на доставку и своевременной ценностью.

Если кажется, что вашей организации никогда не хватает ресурсов для удовлетворения входящего спроса, программное обеспечение PPM поможет вашему PMO сбалансировать, расставить приоритеты и запланировать ресурсы. Он обеспечивает представление в режиме реального времени как будущей, так и текущей работы проектных групп, отделов, географических регионов и предприятия, а также показывает взаимозависимости. Это понимание значительно упрощает расстановку приоритетов и планирование распределения ресурсов с течением времени, а также рационализирует необходимость найма дополнительных ресурсов.

Если проекты вашей организации не соответствуют бизнес-целям, программное обеспечение PPM поможет вашему PMO централизовать удовлетворение потребностей и оптимизировать портфель проектов для реализации стратегических инициатив.После определения корпоративных стратегий программное обеспечение PPM упрощает выявление очевидных пробелов и несоответствий, а также предоставляет данные для обоснования решений.

Если большой процент проектов вашей организации терпит неудачу, программное обеспечение PPM предоставит вашей команде PMO единое нисходящее представление всей работы и ресурсов, чтобы они могли активно управлять изменениями и рисками и проектировать их. Вы сможете лучше видеть риски и устранять их на ранней стадии, прежде чем они обрекают проект на провал и до того, как они поглотят ценные ресурсы, которые можно было бы лучше потратить в другом месте.

Команды PMO всегда были в состоянии обеспечить ценность. Но оставаться актуальным означает меняться в ногу со временем и адаптироваться к изменениям в технологиях, требованиям управления и потребностям бизнеса. Вооружение вашей команды PMO правильными инструментами позволяет им управлять как стратегическими, так и повседневными программами, которые продвигают корпоративную стратегию.

В чем разница между управлением проектами и управлением портфелем?

PM, PPM, PgM. В чем разница между управлением портфелем и управлением проектами? И при чем тут управление программами? Вот краткое объяснение каждого из них на простом английском языке, чтобы помочь вам различить различия.

Что такое управление портфелем?

Портфолио — это общий обзор всех проектов, которые организация осуществляет для достижения основных стратегических целей бизнеса. Это может быть каждый проект во всей компании, подразделении или отделе.

Управление портфелем включает в себя установление приоритетов на основе согласованных целей бизнес-лидеров, а затем выбор программ и проектов для реализации на основе того, что обеспечит оптимальную ценность бизнеса, уровень риска и доступные ресурсы.По словам менеджера проектов Боба Баттрика, в то время как управление проектами заключается в правильном выполнении проектов, управление портфелем — в правильном выполнении проектов. В Agile-управлении портфелем все дело в том, чтобы опираться на принципы и ценности Agile для организации и планирования программ и проектов в рамках портфеля.

Руководители портфелей проектов изучают проекты компании и оценивают, хорошо ли они выполняются, как их можно улучшить и получает ли организация ожидаемые выгоды.

Что такое управление программами?

Программа — это группа связанных проектов, которые способствуют достижению одной и той же бизнес-цели или выгоды. Программа в целом имеет четкую, определенную цель, и каждый проект в рамках программы способствует достижению этих целей.

Руководители программ изучают межпроектные зависимости, риски, проблемы, требования и решения и могут координировать свои действия с руководителями отдельных проектов для получения этих сведений и поддержания работоспособности всей программы.Они меньше озабочены успехом каждого отдельного проекта и больше сосредоточены на успехе инициативы в целом и достижении большей выгоды. Руководители программ также заботятся о том, чтобы выбрать правильные проекты или расставить приоритеты для достижения наибольшей ценности для бизнеса. Успешные программы работают над улучшениями, которые окажут долгосрочное влияние на организацию, и, в отличие от проектов, имеющих конкретную дату окончания, программы могут быть постоянными инициативами.

Организации управляют проектами как более крупной программой, потому что это дает вам больший контроль и преимущества, чем вы можете увидеть, управляя ими по отдельности. Кроме того, проще координировать и расставлять приоритеты ресурсов между проектами, а также следить за ходом выполнения и результатами, когда вы смотрите на группу связанных проектов.

Что такое управление проектами?

В то время как портфолио и программы ориентированы на более высокий уровень представления деятельности организации, проект представляет собой отдельное предприятие: ряд задач, направленных на производство определенного продукта, услуги или выгоды в течение определенного периода времени.

Руководители проектов наблюдают за отдельными проектами, возглавляют команды и следят за тем, чтобы проекты завершались вовремя, в рамках бюджета и соответствовали установленным требованиям.Они определяют лучшие практики, изучают процессы для повышения эффективности и работают с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что ожидаемые выгоды реализованы, помимо других обязанностей.

Хорошее управление проектами означает, что команды и члены команды постоянно развиваются и совершенствуются, что дает бизнесу конкурентное преимущество.

Узнайте больше об управлении проектами

Если вы новый менеджер проекта и все еще пытаетесь понять словарный запас, а также процессы, то мы подготовили ресурс, который вы найдете полезным.Он называется «Руководство по управлению проектами для начинающих», он доступен в Интернете и доступен для просмотра совершенно бесплатно. Добавьте его в закладки для удобства.

Источники: PMfiles.com, Wikipedia.org, ProjectSmart.co.uk

Управление проектами, программами и портфелями: в чем разница?

Для неспециалиста фраза «управление проектами» может быть довольно широкой, относящейся к любому виду управленческой работы — от самых простых проектов до самых сложных реализаций.Но реальность такова, что в управлении проектами есть «Три П», каждый из которых отличается (но связан) с другими: проектами, программами и портфелями.

Управление проектами, программами и портфелем

Отношения между управлением проектами, программами и портфелями лучше всего можно описать следующим образом:

Проект — это временное предприятие, предпринятое компанией или организацией (например, создание нового продукта, услуги или результата)
Программа — это группа проектов, которые похожи или связаны друг с другом и которые часто управляются и координируются как группа, а не независимо друг от друга
Портфолио представляет собой группу различных программ и/или проектов в рамках одной организации, которые могут быть связаны или не связаны друг с другом

Иными словами, проектов вписываются в более крупные программы , которые в свою очередь вписываются в портфелей .

Несмотря на то, что задачи, связанные с управлением проектами, программами и портфелями, связаны между собой, они по своей природе очень разные.

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно знать, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

Что такое «проект» в управлении проектами?

Итак, что именно означает «проект» в мире управления проектами? Как правило, проект — это временное предприятие с определённым началом и концом, которое направлено на создание уникального продукта, услуги или результата.

Ничто в этом определении не описывает размер или точное содержание проекта — практически в каждой отрасли есть проекты любого масштаба, какие только можно вообразить, и менеджеры проектов контролируют их независимо от этих особенностей.

Чем занимается руководитель проекта?

Ключевые части работы руководителей проектов заключаются в том, чтобы сбалансировать объем работ — также известный как «результаты» — для достижения целей проекта с ресурсами, доступными в рамках графика и выделенного бюджета. Они должны делать все это, одновременно работая над тем, чтобы проект соответствовал требованиям качества, предъявляемым его клиентами, что является непростой задачей.

Узнать больше : Что делает руководитель проекта?

Управление проектом заключается в применении правильных инструментов, методов и процессов с добавленной стоимостью для успешного завершения проекта. Как мы знаем, объем знаний по управлению проектами огромен, и существует ряд навыков, инструментов и методов, доступных для поддержки менеджеров проектов в реализации этих инициатив.Важно понимать проект, его цели и задачи, а также в чем заключаются его проблемы, а также выбирать, выбирать и использовать те правильные части управления проектом, которые соответствуют этому.

Узнайте больше: Построение карьеры в области управления проектами

Что такое «программа» в управлении проектами?

В некоторых случаях важно, чтобы группа проектов управлялась скоординировано, чтобы гарантировать достижение ценности. С точки зрения управления проектами, этот набор проектов становится программой. Как и проект, программа является временной организацией, поэтому, когда связанные проекты завершены, программа завершена.

Институт управления проектами (PMI) описывает управление программами в своем руководстве PMBOK как:

«Применение знаний и навыков для достижения целей программы и получения преимуществ и контроля, недоступных при индивидуальном управлении соответствующими компонентами программы».

Что делает руководитель программы?

Управление программой — это не просто управление несколькими проектами, это нечто более стратегическое.Менеджер программы также не управляет этими проектами на микроуровне; он или она помогает гарантировать, что правильная работа перемещается между правильными проектами в нужные моменты времени.

Менеджер программы на протяжении всей программы фокусируется на бизнес-преимуществах, начиная с самого начала, рассматривая, какие выгоды можно реализовать, а затем реализуя их.

В каждом проекте все еще есть руководитель проекта, выполняющий работу, описанную выше. Роль менеджера программы заключается в том, чтобы убедиться, что предполагаемые выгоды достигнуты, путем проверки того, что в программу включены правильные проекты.Любой проект, не обеспечивающий ценность преимуществ, затем перестраивается или удаляется из программы.

Менеджер программы отвечает за наблюдение за зависимостями между проектами и создание планов на уровне программы для достижения этой цели.

Например, основное расписание создается для управления зависимостями между проектами; создается план управления рисками программы для управления рисками на уровне программы; и план коммуникации программы устанавливает, как информация будет передаваться в программе.В этом случае менеджер программы не управляет проектами, а скорее обеспечивает надзор, необходимый для обеспечения того, чтобы части каждого проекта выполнялись эффективно и результативно, чтобы удовлетворить потребности других проектов.

Руководитель программы сосредоточен на реализации преимуществ, а скорее на знании преимуществ, которые можно получить из этого набора проектов, и сосредоточении внимания на их достижении. Менеджер программы также работает над управлением организационными изменениями и обеспечением того, чтобы преимущества не только переносились на операции, но и чтобы существовали процессы для поддержания этих преимуществ.

Поскольку роль управления программой заключается в обеспечении того, чтобы проекты соответствовали бизнес-стратегии, по мере изменения стратегии руководитель программы также должен общаться с проектными группами, чтобы они были в курсе изменений и того, что необходимо сделать. их.

Что такое «портфель» в управлении проектами?

Портфель представляет собой набор проектов и программ, которые управляются как группа для достижения стратегических целей.У организации может быть один портфель, который будет состоять из всех проектов, программ и оперативной работы внутри компании. Он также может создать несколько портфелей для выбора проектов и текущих инвестиционных решений.

Согласно PMI и его руководству PMBOK , портфель включает «Проекты, программы, другие портфели и операции, управляемые как группа для достижения стратегических целей».

Организации должны решить, на каких проектах следует сосредоточиться.Часто они ограничены тем, сколько проектов может быть выполнено в зависимости от возможностей организации, что вызывает вопрос «Правильно ли мы делаем проекты?»

Чем занимается портфельный менеджер?

Управление портфелем — это централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей организации.

В организациях реальность часто такова, что ресурсы, будь то деньги, люди, пространство или оборудование, ограничены.Основываясь на стратегии организации, можно реализовать несколько проектов и программ; просто нужно решить, какие из них правильные и в каком порядке их следует выполнять.

Крайне важно рассматривать программы и проекты не только на индивидуальном уровне, но и целостно, чтобы знать, как они согласуются с всеобъемлющими целями организации.

При этом важно учитывать уровень баланса в портфеле. Организации «необходимо поддерживать свет», а также развивать новые возможности.Некоторый риск должен быть принят, но портфель не должен быть настолько рискованным, чтобы все могло быть потеряно в течение определенного периода времени.

Помимо определения приоритетов и выбора проектов и программ, управление портфелем балансирует портфель, чтобы выбирать и реализовывать правильные проекты и программы. Мониторинг и контроль являются ключевыми элементами процесса, поскольку состав портфеля не является разовым решением. Оценки должны проводиться в некоторой регулярной каденции. Может быть решено, что приоритет проекта становится ниже, а его место занимают другие.Проект может быть временно исключен из портфеля или навсегда исключен из того, что влечет за собой этот портфель.

Это делается для того, чтобы проекты соответствовали стратегиям, целям и задачам организации. Также может случиться так, что, приступая к выполнению проекта или программы, мы обнаруживаем, что они больше не совпадают, что приводит к изменению приоритетов всех проектов и программ в портфеле.

Проект, программа и портфельные менеджеры

В то время как менеджер проекта управляет несколькими задачами в рамках проекта, менеджер программы координирует связанные проекты в рамках программы, чтобы определить, какие проекты направлены на достижение одинаковых или похожих целей, а какие могут зависеть от других.Портфельные менеджеры, с другой стороны, управляют всеми (или несколькими) программами в организации, гарантируя, что все программы работают на достижение стратегических целей организации.

Самый простой способ объяснить разницу в том, как работают менеджеры проектов, программ и портфелей, состоит в следующем: менеджер проекта работает над тем, чтобы выполнить проект эффективно и надежно. Они несут ответственность за ежедневное управление проектом. Менеджеры программ больше озабочены стратегическим согласованием: пониманием того, что делают отдельные менеджеры проектов, и обеспечением эффективной связи между ними, чтобы понять, где находятся проекты, и чтобы оказать поддержку, где это необходимо. Управляющие портфелем тем временем координируют различные программы, чтобы гарантировать, что все идет по плану и что организация выполняет свои всеобъемлющие стратегические инициативы. Им часто задают вопрос «Почему?» ( т.е. почему предлагается тот или иной проект, почему выполняется определенная работа и т.д.).

Как управление проектами, программами и портфелями работает вместе

Чтобы быть эффективными, важно, чтобы менеджеры проектов, менеджеры программ и портфельные менеджеры в организации понимали роли, которые каждый играет в достижении стратегической цели.Без этого понимания может возникнуть ненужная путаница и недопонимание, которые могут сорвать инициативу еще до ее начала.

На высоком уровне проекты являются частью программ и портфелей, а программы являются частью портфелей. Каждый из них отличается, но наиболее эффективен, когда управляется как один.

Если вы рассматриваете возможность карьеры в управлении проектами, будь то на уровне проекта, программы или портфолио, приобретение навыков, необходимых для каждой роли, имеет решающее значение для вашего успеха.Получение степени магистра в области управления проектами — это один из способов развить эти навыки, увеличить свой потенциальный доход и получить конкурентное преимущество в этой области.

Узнайте, как Магистр управления проектами из Северо-Востока может начать вашу карьеру уже сегодня.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в сентябре 2017 года и с тех пор обновлялся для обеспечения точности и полноты.

Портфолио против программы против управления проектами

Каждый бизнес, от стартапов до корпораций из списка Fortune 500, должен внедрить ту или иную форму управления проектами. Это дисциплина, благодаря которой выполняется каждый проект и задача. Но может быть трудно найти лучшее программное обеспечение для управления проектами, если у вас нет нужного словарного запаса. В чем именно разница между управлением программами, управлением проектами и управлением портфелем?

Получите наш шаблон требований для программного обеспечения PPM

Управление как программой, так и портфелем тесно связано с управлением проектами, что часто приводит к путанице. Но есть резкие различия, которые разделяют эти три.В свете этого мы хотели помочь прояснить ситуацию и выделить различия между управлением проектами, программами и портфелями.

Прежде всего, давайте определим концепцию, с которой вы, вероятно, знакомы лучше всего.

Что такое управление проектами?

Управление проектом включает в себя планирование, координацию и надзор за конкретным проектом от начала до конца. Планирование проекта, возможно, является наиболее важным этапом в процессе управления проектом, поскольку планирование проекта определяет бюджет, сроки и цели проекта. Это удерживает всех на одной волне, осознание своих ограничений и сосредоточение на своих целях.

Другие аспекты планирования проекта включают определение шагов (обычно называемых задачами), необходимых для завершения проекта, и определение того, какие ресурсы потребуются. Эти аспекты помогают создать план, которому члены проектной группы могут легко следовать, поскольку они точно знают, что им нужно сделать для выполнения задачи, а также над чем они будут работать после этого.

Кроме того, идентификация ресурсов гарантирует, что у команды всегда будет то, что им нужно, и когда им это нужно.Например, если кому-то нужно использовать какое-то оборудование, он должен запланировать время для его использования, а затем задокументировать его в соответствии с принципами управления проектами.

Другим важным компонентом управления проектом является отслеживание выполнения отдельных задач во время выполнения проекта. Чтобы убедиться, что проект идет по графику, менеджеры проектов должны следить за ходом выполнения каждой задачи, пока команда проекта работает над ними.

Программное обеспечение для управления проектами должно позволять пользователям документировать выполняемые ими задачи.

Что такое управление программами?

Управление программами очень похоже на управление проектами, но вместо одного проекта эта дисциплина предполагает управление сразу несколькими текущими проектами. Под контролем менеджера программы, в отличие от менеджера проекта, управление программой фокусируется на том, как группа проектов влияет на стратегические цели и задачи организации. Такой подход выводит проекты из их разрозненности и позволяет избежать связанных с ними ловушек.

Подумайте о том, что у вас, вероятно, уже есть много сотрудников, распределенных по нескольким различным проектам.Возможно, кто-то не справляется с проектом А, но это только потому, что он полностью завязан на проекте Б. Взглянув на этот сценарий строго через призму управления проектами, вы бы этого не обнаружили. Только когда вы рассматриваете несколько проектов по отношению друг к другу, вы можете раскрыть эти типы понимания. Таким образом, руководитель программы отвечает за определение того, когда каждый проект может использовать ресурс и когда каждый сотрудник должен работать над каким проектом, основываясь на плане каждого проекта.

Получите наш шаблон требований для программного обеспечения PPM

Теперь вам, наверное, интересно, в чем разница между менеджером программы и менеджером проекта. Они разделяют некоторые из тех же обязанностей, таких как ежедневное управление жизненными циклами, рисками и бюджетом. Но поскольку менеджеры программ рассматривают весь набор проектов (известный как программа), им обычно требуется больше опыта, чем менеджеру проекта. В прошлом руководитель программы, скорее всего, уже руководил несколькими очень крупными, сложными или рискованными проектами.Руководители программ также не управляют напрямую персоналом, работающим над завершением проекта, как это сделал бы руководитель проекта.

Диаграммы Ганта необходимы, поскольку они позволяют руководителям программ четко видеть использование ресурсов.

Что такое управление портфелем проектов?

Управление портфелем проектов (PPM), также известное просто как управление портфелем, включает в себя управление предложениями, проектами и программами компании для реализации более широких бизнес-инициатив.

Подобно тому, как управление программами обеспечивает более высокий уровень обзора управления проектами, управление портфелями предлагает еще более высокий уровень обзора как проектов, так и программ.Так же, как и управление программами, управление портфелем проектов позволяет получить общее представление о бюджете и распределении ресурсов. Тем не менее, есть различия, когда вы напрямую сравниваете управление портфелем и программой. Во-первых, PPM включает в себя больше стратегии и больше ориентирован на достижение цели, чем управление программами.

Управление портфелем проектов помогает планировать будущие проекты, предоставляя менеджерам лучшее представление о том, куда можно сделать наиболее разумные инвестиции. Кроме того, процессы PPM помогают найти пробелы в текущем портфеле проектов или определить текущие проекты, которые могут стать препятствием для завершения будущих.

Программное обеспечение

PPM позволяет менеджерам портфелей определять проекты по приоритету, а также делать заметки о стратегическом прогрессе.

Три уровня иерархии

Так в чем же разница между управлением проектами, программами и портфелями? Каждый сидит на другом уровне иерархии. Мы уже немного обсудили это, упомянув, что управление программами обеспечивает более широкий обзор, чем управление проектами, и то же самое для управления портфелями по сравнению с управлением программами.Но давайте углубимся в некоторые подробности:

Управление программами против управления проектами

Управление проектами является более тактическим из трех. Проекты — это, по сути, просто базовые решения основных проблем; они заполняют пробелы, которые необходимо заполнить. Когда вы видите что-то, что нужно сделать, например, исправление ошибки в программном обеспечении или создание части контента, задача выполнена, и на этом все. Это означает, что управление проектами имеет определенную цель, что делает его очень сосредоточенным на результатах и в меньшей степени на тактике ведения бизнеса.

Самая большая разница между управлением программами и управлением проектами заключается в количестве проектов. Управление проектами, строго говоря, относится к одному проекту. Как упоминалось ранее, управление программой включает несколько проектов.

Кроме того, управление программами и портфелями является более стратегическим процессом. Оба предполагают тщательную координацию проектов и программ, соответствующих организационным стратегиям, а не индивидуальным тактикам. Из-за этого они оба являются непрерывными процессами без определенного конца.

Более того, управление проектами осуществляется менеджерами проектов, но большинство связанных с этим задач выполняется вашими постоянными сотрудниками. Управление программами и портфелями осуществляется более старшими ролями, как обсуждалось ранее, и может даже быть возложено на офис управления проектами (PMO).

Управление портфелем и управление программами

Разницу между управлением программами и PPM различить немного сложнее, но между этими двумя практиками также есть явные различия.В основном руководители программ несут ответственность за ведение бюджета и мониторинг рисков, но только на программном уровне. Менеджеры портфелей проектов должны беспокоиться о бюджете и рисках нескольких программ, а также о будущих проектах и общих бизнес-целях.

Кроме того, менеджеры программ, как правило, управляют схожими проектами, в то время как менеджеры портфелей могут управлять совершенно не связанными между собой проектами. Например, менеджер ИТ-программы может управлять внедрением ERP и внедрением BI.Хотя это разные проекты, они могут использовать одни и те же ресурсы и получать выгоду от того, что ими управляет один и тот же человек.

Менеджер портфолио может управлять программой внедрения программного обеспечения в дополнение к своей программе контент-маркетинга. Хотя эти две программы могут не сильно пересекаться с точки зрения ресурсов, все же важно рассматривать их вместе при планировании будущего бизнеса. Также важно отметить, что портфельный менеджер может управлять программой в дополнение к проекту или, возможно, даже несколькими портфелями.

Получите наш шаблон требований для программного обеспечения PPM

Как вы можете управлять ими всеми?

Какими бы ни были ваши потребности в управлении проектами вашей компании, для вас всегда найдется программное решение.

Хотя управление проектами, управление программами и управление портфелями — разные методы управления проектной работой, все они могут выполняться с помощью одного инструмента. Многие поставщики программного обеспечения для управления проектами предлагают решения «все в одном», которые позволяют компаниям управлять всем, от самых тривиальных задач до бюджетов и отчетов компании.

Решением является офисное программное обеспечение для управления проектами, также известное как программное обеспечение PMO. Эта категория программного обеспечения является одним из лучших инструментов для управления каждым уровнем управления проектами. Некоторые из наиболее полезных функций включают совместную работу в режиме реального времени, управление документами, управление финансами и отчетность/прогнозирование. Если вам нужна помощь в определении того, какие функции вам нужны в программном обеспечении PMO, обязательно ознакомьтесь с нашим шаблоном требований к программному обеспечению для управления проектами.

Какие методы вы используете для управления проектами вашей компании? Используете ли вы управление проектами, управление программами, управление портфелем или, возможно, все три? Дайте нам знать с комментарием ниже!

Что такое управление портфелем проектов? Согласование проектов с бизнес-целями

Определение управления портфелем проектов

Управление портфелем проектов (PPM) — это процесс, посредством которого проекты организации оцениваются и выполняются для обеспечения стратегического соответствия целям компании. PPM предоставляет руководителям, менеджерам проектов, членам команды и заинтересованным сторонам общее представление об их проектах, в том числе о том, как они вписываются в директивы и стратегию организации, тем самым предоставляя информацию о потенциальных доходах и сопутствующих рисках.

В рамках PPM проекты группируются в программы на основе релевантности и сходства. Эти программы и соответствующие им проекты должны подпадать под портфельную стратегию, осуществляемую офисом управления проектами (PMO) для достижения общих целей компании.Таким образом, PPM делает больше, чем просто согласовывает проекты с бизнес-стратегией; он предоставляет средства для согласования подхода организации к управлению проектами, включая все политики и процессы проекта, с ее целями.

Преимущества PPM

Управление портфелем проектов позволяет организациям достигать более высоких показателей успеха, согласовывая их со среднесрочными и долгосрочными целями компании. PPM также приводит к следующим положительным результатам:

Ясность цели и масштабное мышление: PPM позволяет членам команды не только работать на детальном уровне, но также понимать и визуализировать, как управление проектами, программами и портфелями связано с видением и миссией организации. Связывая каждый этап проекта и задачу с более широкими целями организации, PPM способствует формированию общего мышления.

Улучшенное планирование мощностей и управление ресурсами. Планирование мощностей и управление ресурсами во многом зависят от того, насколько хорошо ваш PMO реализует свою стратегию и связывает использование ресурсов с целями всей компании. Бесполезная трата ресурсов — одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются компании, когда дело доходит до определения масштабов проекта. PPM снижает вероятность напрасной траты ресурсов, гарантируя, что ресурсы распределяются на основе приоритета и эффективно упорядочиваются и разумно используются для достижения намеченных целей.

Высшие степени продуктивности. PMO, которые сообщают, почему проектные задачи имеют жизненно важное значение для создания ценности, с большей вероятностью повысят производительность. Сотрудники, которые понимают свою роль в достижении более крупных целей, в целом работают усерднее и обращают внимание на качество своих результатов.

Повышенная маневренность. Согласовывая проектную деятельность со стратегией, компании становятся более гибкими, что упрощает управление изменениями и адаптацию по мере возникновения возможностей и препятствий.

Повышение рентабельности инвестиций. Помогая добиться ясности в отношении целей компании, улучшая управление ресурсами и повышая производительность и гибкость, PPM значительно повышает рентабельность инвестиций (ROI) любого проекта. С PPM инвестиции в проекты с большей вероятностью окупятся и создадут компании более прочные основы для будущего.

Программное обеспечение для управления портфелем проектов

Правильные инструменты имеют важное значение для успеха с PPM, и следующие являются одними из лучших.Каждый из них предлагает такие функции, как панели с простым доступом, управление портфелем, планирование проектов, управление требованиями, совместная работа, управление бюджетом и проблемами, управление задачами и отслеживание статуса.

Clarizen One — это решение для управления проектами и портфелями для крупных организаций, предоставляющих ИТ и профессиональные услуги.

Mavenlink лучше всего подходит для малых и крупных компаний, предоставляющих профессиональные услуги, особенно в таких отраслях, как маркетинг, реклама, связи с общественностью, архитектура, проектирование, ИТ-услуги, управленческий консалтинг и образование.

monday.com — это масштабируемый инструмент управления портфелем проектов, разработанный для команд численностью до 200+ пользователей.

ProjectManager.com хорошо подходит для менеджеров и команд во всех отраслях и доступен на четырех уровнях (личный, рабочие группы, бизнес и предприятие).

Targetprocess — это решение для планирования предприятия, которое хорошо подходит для средних и крупных компаний.

Этапы процесса управления портфелем проектов

Чтобы добиться успеха с PPM, PMO должны разработать и внедрить процесс, который поможет обеспечить бесперебойную работу и соответствие ожиданиям. Вот несколько ключевых шагов, которые должны быть включены в процесс PPM.

Определите все существующие и потенциальные проекты. Без полной инвентаризации текущих и будущих проектов практически невозможно разработать успешную стратегию PPM. Это первый шаг к достижению наилучшего ROI.

Определите, как каждый проект повлияет на стратегию компании. Каждый проект должен иметь четкую ценность для продвижения стратегии компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе.Это значение должно легко отслеживаться, документироваться и сообщаться всем заинтересованным сторонам.

Расставьте приоритеты для каждого проекта. После того, как ценность проектов подтверждена, PMO должен определить приоритеты, какие проекты следует выполнять, в каком порядке и почему. Они «почему» имеют решающее значение. Непонимание того, почему один проект является приоритетным по сравнению с другими, может дорого обойтись, если последовательность не установлена.

Распределить ресурсы. После выбора проектов и определения их приоритетов необходимо выделить ресурсы и управлять ими.Распределение снижает вероятность напрасной траты ресурсов. Тщательно и точно определите все доступные ресурсы и назначьте каждый таким образом, чтобы не вызывать перегрузку и потенциальные конфликты.

При необходимости скорректируйте стратегию проекта. Поскольку изменения происходят постоянно, важно пересмотреть цели компании, каждый проект в рамках каждой программы и все доступные ресурсы, чтобы обеспечить соответствие стратегии.

Передовой опыт PPM

Передовой опыт может не только повысить вероятность успеха PPM, но и дать компаниям уверенность в ценности каждого проекта при попытке определить проекты для реализации.Вот несколько ключевых рекомендаций по правильному использованию PPM.

Выявление и привлечение к участию всех потенциальных заинтересованных сторон. Всестороннее участие от руководящего состава до рядовых сотрудников жизненно важно для обеспечения охвата всех аспектов. Часто несколько ключевых заинтересованных сторон, которые были упущены из виду, могли бы сэкономить компании время, разочарование и потраченные впустую ресурсы.
Помедленнее. Планирование успеха требует времени. Обеспечение охвата всех основ с самого начала имеет большое значение для снижения стресса, потерь и частичных или полных отказов в будущем.
Определение лучших методов, приемов, технологий и ресурсов. Привлекайте экспертов внутри и за пределами вашей организации, чтобы помочь разработать лучшие методы, приемы, технологии и ресурсы, необходимые для повышения ваших шансов на успех. Признайте и признайте сильные и слабые стороны вашей компании, возможности и угрозы, выполнив SWOT-анализ.
Документируйте все. Тщательная и полная документация избавляет от недоразумений и неверных толкований.
Сообщайте обо всем вовремя. Нет смысла иметь план или документировать все, если об этом никто не знает. Нет никакой пользы и в том, чтобы сообщать информацию не тем людям или не вовремя. Обязательно своевременно сообщайте необходимую информацию нужным заинтересованным сторонам.

Ключевые структуры PPM

Платформы

могут оказать положительное влияние на вашу стратегию PPM и ее реализацию. Популярные фреймворки PPM включают следующее.

Agile PPM: Организации по всему миру признают и внедряют Agile-подход к PPM. Согласно Accenture, некоторые из преимуществ Agile PPM:

Более целеустремленная и эффективная организация потоков создания ценности
Возможность выбора правильных инициатив на основе скользящего прогноза
Способность создавать и поддерживать значимый надзор
Более высокая степень прозрачности рабочих элементов и ресурсов
Возможность постоянного управления ценностью и показателями с меньшими приращениями

Prince2: Разработанная в Великобритании программа Prince2 (Проекты в контролируемой среде) фокусируется на бизнес-кейсах, а не на проектах. Prince2 хорошо работает в компаниях с определенным PMO, где основное внимание уделяется разбиению проекта на более управляемые и контролируемые этапы. Эта структура может использоваться на любом уровне и чаще применяется в более крупных организациях. Prince2 считается простым в освоении и использовании даже для людей с ограниченным опытом.

PMBOK: Свод знаний по управлению проектами, разработанный Институтом управления проектами (PMI), считается золотым стандартом для менеджеров проектов.PMBOK использует подход, основанный на знаниях, который в значительной степени зависит от опыта и знаний менеджера проекта. Он в значительной степени ориентирован на документацию и хорошо работает, если ваша организация предпочитает оставить большую часть принятия решений обученным специалистам в PMO.

Сертификат управления портфелем проектов

PMI — это золотой стандарт всемирно признанной сертификации проектов, программ и портфелей. Они предлагают удостоверение специалиста по управлению портфелем (PfMP), предоставляя «продвинутую компетенцию в скоординированном управлении одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей.

Для получения сертификата

требуется не менее восьми лет профессионального опыта в бизнесе и наличие среднего образования (диплом средней школы, диплом младшего специалиста или международный эквивалент) с опытом управления портфелем в течение 10 500 часов; или четырехлетняя степень (степень бакалавра или глобальный эквивалент) и 6000 часов опыта управления портфелем.

Обучение управлению портфелем проектов

PMI также предлагает список организаций, которые утверждены для проведения обучения управлению проектами, программами и портфелями.

Полное руководство по управлению портфелем проектов

Веб-инструмент для совместной работы SharePoint — идеальное решение для управления портфелем проектов.

SharePoint используют более 400 000 клиентов в 250 000 организаций по всему миру, что повышает вероятность наличия существующей инфраструктуры в вашей организации. Использование этой существующей среды снизит нагрузку на ИТ-ресурсы.

При создании сайтов проектов в SharePoint создается единый источник данных для улучшения отчетности и повышения наглядности.Все, от планов проектов до задач, документов и отчетов, можно хранить в стандартизированном виде в одном месте.

При расширении с помощью программного обеспечения, такого как BrightWork, организации могут использовать SharePoint для:

Отчетов по нескольким проектам и портфелям.
Управление новыми проектными запросами.
Создание портфелей отчетов с сайтами и дочерними сайтами.
Используйте плитки показателей для быстрого отслеживания прогресса.
Автоматизация обновления отчетов по электронной почте.
Прогнозирование результатов проекта с помощью оценочных карт.
Отслеживайте прогресс в режиме реального времени с помощью информационных панелей.
Управление рисками на уровне портфеля.
Включить табели учета рабочего времени сотрудников.
Поддержка проектных групп с помощью готовых настраиваемых шаблонов.

С помощью SharePoint вы можете создать иерархию проектов с сайтами и дочерними сайтами, чтобы отразить организационную структуру.

На приведенном ниже снимке экрана сайт верхнего уровня (BrightWork Projects) имеет дочерний сайт BrightWork Project Office (BPO).

Под BPO находится ряд мини-проектных офисов с проектными сайтами для управления отдельными инициативами в каждом отделе.

В этой главе мы рассмотрим, как использовать BrightWork для управления проектами и портфелями в SharePoint.

Вы узнаете, как:

Реализовать управление с помощью шаблона Project Request Manager.
Отчет по портфелям и создание персонализированных информационных панелей.
Отслеживание рисков проектов и портфелей.
Привлекайте заинтересованные стороны с помощью автоматизированных отчетов.
Управление распределением ресурсов между несколькими проектами.

Руководство и управление проектными запросами

Как упоминалось выше, выбор правильного проекта для выполнения в нужное время с использованием нужных ресурсов является ключом к PPM.

Без масштабируемого подхода к новым проектам:

Проектные группы в конечном итоге работают над малоценными инициативами или над слишком большим количеством проектов одновременно.
Проекты планируются изолированно, что приводит к нехватке ресурсов.
Неудачные проекты не завершаются, тратя больше ресурсов.

Структурированный подход к приоритизации проектов не только помогает согласовать проекты со стратегическими целями — проекты планируются с учетом целостного представления о ходе выполнения.

Это улучшает управление ресурсами, последовательность проектов и уровни взаимодействия внутри команд.

По умолчанию BrightWork поставляется с предварительно заполненным простым процессом для отслеживания запросов проекта на всем пути от черновика до утверждения и создания сайта проекта.

Используя этот шаблон, любой может зарегистрировать запрос на новый проект. Затем эти запросы ставятся в очередь и отправляются утверждающему (обычно старшему руководителю) для рассмотрения.

Шаблон BrightWork Project Request Manager разделен на четыре разных состояния:

Черновик: Представлено новое проектное предложение.
Проверка: Соответствующее лицо получает уведомление по электронной почте о новом запросе.
Ожидание решения : После оценки рецензент принимает решение по предложению, включая отправку предложения высшему руководству для дальнейшего рассмотрения.
Запрос одобрен или отклонен . Утверждающий может выбрать создание сайта проекта на основе отправленного запроса.

Автоматические уведомления и напоминания по электронной почте обеспечивают непрерывность процесса.

Ниже показан центр управления PRM в BrightWork в действии.Как видите, легко пройти весь жизненный цикл запроса проекта от регистрации запроса до создания сайта проекта после утверждения проекта.

Создание отчетов с помощью шаблонов портфолио BrightWork

BrightWork поставляется с двумя ключевыми шаблонами для отчетов портфолио: Project Office и Portfolio Reporting.

1. Шаблон Project Office

BrightWork использует иерархическую структуру SharePoint для создания логической структуры управления проектами для организаций.

Эта иерархия обычно согласуется со структурой бизнеса, например, проектный офис для маркетинга, ИТ и финансов.

Шаблон Project Office отображает данные из всех проектов, расположенных под ним в иерархии, на одной панели.

Сайты отдельных проектов находятся в ведении главного офиса проекта. По мере того как члены команды работают над задачами на уровне проекта и обновляют их, эта информация автоматически сворачивается на панели мониторинга портфолио для быстрого просмотра всех проектов.

Используя Project Office, высшее руководство может отслеживать ресурсы, работу, проблемы и риски на уровне портфеля. В любое время можно легко перейти на сайт конкретного проекта для получения более подробной информации.

2. Шаблон отчета по портфелю

Как и шаблон Project Office, отчет по шаблону портфеля отслеживает показатели с нескольких сайтов проекта.

Однако шаблон сообщает только о проектах, добавленных в список, что делает его полезным для персонализированных отчетов.Высшее руководство может создавать динамичные проектные офисы по мере необходимости.

Шаблон отчетов о проекте и отчеты о портфелях Оба включают в себя. Отчеты о состоянии

Таблицы ключевых показателей

Отчеты об исключениях и неполадках.

Управление рисками портфеля

Подробная информация о выбранных проектах

Когда вы видите проект, требующий внимания, вы можете просто углубиться в проект, чтобы узнать, почему он находится в плохом состоянии.

Если в проекте просрочена работа, вы можете напомнить ответственной стороне, отправив подробное электронное письмо. Это также может быть автоматизировано, чтобы сэкономить время на регулярной основе.

Автоматизированные отчеты для взаимодействия с заинтересованными сторонами

Одной из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются руководители высшего звена, является отсутствие информации о текущих и предлагаемых проектах.

BrightWork предоставляет серию панелей мониторинга отчетов в SharePoint с метриками и индикаторами светофора, обеспечивая мгновенную видимость всех проектов в организации.

Преимущество использования BrightWork и иерархической структуры проектов в SharePoint заключается в том, что на информационных панелях портфолио собрана информация обо всех перечисленных ниже проектах.

Руководители проекта создают отчет о состоянии на уровне проекта; эти данные проникают в панель управления портфелем, которую используют руководители высшего звена.

Им больше не нужно гоняться за обновлениями. Все это есть на панели инструментов портфолио в режиме реального времени. Панели мониторинга могут быть построены с наглядными диаграммами, ключевыми показателями эффективности и оценочными картами, чтобы быстро понять статус проекта.

С помощью BrightWork отчеты можно отправлять по электронной почте по запросу или по расписанию, например, по электронной почте каждую пятницу утром с обновленной информацией о прогрессе за эту неделю.

Конечно, они могут в любое время проверять сайт Project Office на наличие обновлений и просматривать информацию в режиме реального времени.

Этот вид визуализации в режиме реального времени позволяет руководителям высшего звена находить проблемные проекты и детализировать конкретные проекты, требующие внимания.

BrightWork Reporter

Отчеты по проектам должны быть действенными и актуальными для вашей команды. Однако просто невозможно создавать и публиковать отчеты для каждого члена вашей команды!

Вместо этого создайте один отчет с параметрами персонализации.

Веб-часть BrightWork Reporter позволяет пользователям:

Фильтровать данные
Сортировать данные
Группировать данные
Добавлять итоги
Добавлять или удалять столбцы
Сохранять представления личного отчета.

Эти параметры находятся на ленте Reporter, доступной в любом отчете на сайте проекта BrightWork.

Как мы увидим ниже, BrightWork Reporter также используется для создания отчетов по нескольким сайтам, дочерним сайтам и спискам, отображаемым в виде единого отчета.

Совместное использование отчетов

С помощью BrightWork вы можете быстро создавать отчеты и обмениваться ими по электронной почте, чтобы повысить прозрачность проекта.

Существует несколько способов отправки отчетов о проектах по электронной почте:

Специально, например, обновление в последнюю минуту перед собранием.
Запланированные электронные письма, например еженедельный отчет о работе.

Информационные панели следует сохранять в формате .PDF или .XPS и отправлять в виде вложений электронной почты.

Параметры электронной почты находятся на ленте Reporter. Просто заполните соответствующую информацию и отправьте отчет.

Получатели могут щелкнуть ссылки в электронном письме, чтобы получить дополнительную информацию на соответствующем сайте проекта.

Управление ресурсами

Ресурсы следует отслеживать на уровне портфеля в двух ключевых точках жизненного цикла проекта — новые запросы и текущие проекты.Эти отчеты помогают в бизнес-планировании и управлении талантами.

Новые запросы на проекты

При оценке новых запросов на проекты важно понимать предлагаемое распределение ресурсов даже на очень высоком уровне.

Заинтересованные стороны должны знать, какие ресурсы необходимы для нового проекта и как эти ассигнования влияют на другие проекты, как текущие, так и будущие.

Даже если точные сведения о каждой задаче еще недоступны, более широкий обзор конвейера помогает сбалансировать ресурсы между проектами, чтобы избежать чрезмерного распределения и узких мест на критических этапах.

В некоторых случаях новый проект может быть отложен до завершения другого проекта, что освобождает ресурсы.

Отчеты о распределении ресурсов также могут указывать на нехватку навыков, которая может повлиять на текущие или будущие проекты. В этих случаях ваша организация может выбрать обучение существующих членов команды, набор или передачу определенных задач на аутсорсинг.

Текущие проекты

Подобно отчетам о ресурсах для отдельных проектов, отслеживание ресурсов на уровне портфеля помогает высшему руководству контролировать распределение работы в организации.В отчетах об управлении ресурсами показаны избыточные и недораспределенные ресурсы для текущих проектов.

Как использовать отчеты о распределении ресурсов в SharePoint

Распределение ресурсов является частью шаблона Project Request Management (PRM) от BrightWork.

Список распределения ресурсов позволяет пользователям планировать ресурсы на высоком уровне при отправке запроса.

Предлагая несколько вариантов отчетов по проектам и портфелям, SharePoint поможет вам сэкономить время и предоставить ключевую информацию нужным людям в нужное время.

Управление программами и управление проектами

Программы и проекты лежат в основе многих деловых начинаний. Если использовать метафору, проекты подобны поездам, которыми управляют менеджеры проектов, которые помогают тянуть работу команды для достижения целей и в конечном итоге прибывают с готовым товаром или услугой.

Продолжая метафору, программа подобна набору поездов, идущих по разным путям, но направляющихся к одной и той же станции или цели. Менеджер программы — это кондуктор станции, управляющий различными поездами проекта.

Что такое управление программами?

Управление программами — это процесс управления программами, увязанный с бизнес-целями, которые улучшают деятельность организации. Руководители программ контролируют и координируют различные проекты и другие стратегические инициативы в рамках всей организации.

Руководители программ также помогают проводить организационные изменения, помогая проводить гибкие преобразования, в том числе помогая внедрять практики и принципы DevOps. Руководители программ могут согласовывать методы и процессы управления программами с такими ценностями Agile, как совместная работа, автономия команды и расширение прав и возможностей, предоставление ценности клиентам и адаптация к изменениям в данный момент.Менеджер программы может реализовать Agile и DevOps для команд в крупных программах или отдельных проектах, адаптируя программы к конкретным требованиям и возможностям бизнеса.

Управление программами и управление проектами

Управление программами иногда путают с управлением проектами. Управление проектом — это процесс руководства проектом, выполняемым командой для достижения определенных целей, таких как создание нового продукта.

Проект представляет собой единую сфокусированную часть работы с определенным объемом и определенным результатом.Проекты могут работать несколько лет, но их основная направленность остается прежней. Успех проекта можно измерить по доставке артефактов и результатов, которые сворачиваются к более крупным целям программы.

Управление проектом — это процесс создания ценности, которая постепенно продвигает программу вперед. Несмотря на упор на артефакты и результаты, управление проектами по-прежнему включает в себя стратегию и планирование, поскольку руководитель проекта должен определить, как достичь целей, поставленных в начале проекта.Когда проект запущен, менеджер проекта отслеживает ход выполнения, распределяет ресурсы, управляет рисками, общается и т. д.

Управление программой предполагает управление программой с несколькими связанными проектами. Поскольку программы связаны со стратегическими инициативами, они часто являются долгосрочными и, возможно, постоянными. Программы продолжаются через организационные изменения, способствуют достижению множества целей и содержат множество проектов, реализующих определенные компоненты более крупной стратегической инициативы.

Проекты включают:

Набор задач с четкими результатами и сроками выполнения
Относится к созданию, обновлению или пересмотру определенного документа, процесса, результата или другой отдельной единицы работы
A предопределенная область, ограниченная конкретным результатом
Повышает качество, эффективность, управление затратами или удовлетворенность клиентов определенным и заранее определенным способом

Программы имеют: влияние работы, которая должна выполняться непрерывно в течение длительного периода времени

Несколько результатов со взаимосвязанными зависимостями, которые могут продолжать развиваться в зависимости от меняющихся потребностей бизнеса

Ряд результатов, выполненных вместе для повышения эффективности, точности, надежности, или другие потребности бизнеса

Работа позволяет компании достичь долгосрочного бизнеса ss цель или инициатива, которая будет действовать вечно

Успех приносит долгосрочные выгоды или открывает новые возможности для организации

Чем занимается руководитель программы?

Руководителям программ необходимо сбалансировать предоставление артефактов, участие в принятии стратегических решений, управление заинтересованными сторонами и снижение рисков по всей программе. В полностью наделенной полномочиями организационной программе руководители программ должны иметь возможность решать — или связываться с людьми, которые могут решить — и планировать смягчение любой проблемы, которая влияет на стратегическую инициативу, которую они стремятся реализовать.

Благодаря широте круга своих обязанностей руководители программ играют ключевую вспомогательную роль в компаниях. Эта роль является гибкой по своему дизайну, чтобы решать различные задачи, с которыми сталкиваются команды при переходе к производству.

В любой день руководитель программы может выполнять любую из следующих задач:

Оценка состояния портфеля

Менеджер программы просматривает и оценивает портфель, связываясь с командами, чтобы определить любые возможности снижения риска или улучшения.Этими связями могут быть кофе-чаты или командные встречи. Цель менеджера программы — оставаться на связи и быть достаточно вовлеченным, чтобы идти в ногу с общими целями. Это включает в себя связь с проектными командами, чтобы обеспечить поддержку и разблокировку менеджеров проектов.

Управление рисками

Управление рисками является ключевым элементом управления портфелем. Риски включают смещение графика проекта, изменение требований или обнаружение дополнительных заинтересованных сторон. Менеджер программы должен знать обо всем, что может повлиять на ход или результат программы и связанных с ней проектов.В идеале руководитель программы может предпринимать корректирующие действия для снижения или управления рисками в портфеле.

Запуск программы

Руководители программы несут ответственность за выполнение программы, которая включает:

Управление бюджетом и ресурсами в сотрудничестве с руководителями проектов
Определение рабочих параметров и средств контроля
Поддержание основных элементов программы

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Менеджер программы связывается с заинтересованными сторонами, чтобы получить представление о более широком контексте, окружающем цели. Эти беседы дают ключевое представление об общем ландшафте. Сотрудничая с заинтересованными сторонами, менеджер программы может помочь направлять проектные группы.

Уточнение операционной модели

Операционная модель определяет, как команды продвигаются к своим целям. Это может включать установление каналов связи и методов отчетности, определение целей, установление приоритетов по всей программе. В ходе программы руководитель программы оптимизирует операционную модель, чтобы повысить вероятность успеха и снизить влияние рисков.

Поддержка решений

Принятие решений принимает различные формы: от проведения совещаний с лицами, принимающими решения, до сбора справочной информации о необходимых решениях или проведения сравнительного анализа нескольких вариантов. Руководители конкретных программ могут работать в разных областях в зависимости от своих сильных сторон. Менеджер программы анализирует результаты, чтобы определить возможности для улучшения систем, процессов или результатов.

Фокус и сфера деятельности каждого менеджера программы определяют специфику его взаимодействия с этими практиками.

Чем занимается руководитель проекта?

Обычный день менеджера проекта может включать:

Проверка статуса результата, чтобы определить, будет ли он выполнен вовремя и в рамках бюджета
Просмотр очереди для определения новой работы, мониторинга существующих задач и разблокировать конкретные элементы для проектной группы
Создать план достижения определенного этапа, описывающий возможности управления и коммуникации с заинтересованными сторонами
Обеспечить соответствие проектной работы требованиям качества и надежности, установленным в начале проекта

Как видите, менеджеры программ и проектов работают над тесно связанными задачами.Основное различие между этими двумя ролями заключается в масштабе и неоднозначности:

Проекты ограничены масштабами и контролируются с самого начала, в то время как программы имеют более широкий охват, который может меняться в ходе выполнения программы.
Проекты имеют ограниченную неопределенность, поскольку успех был четко определен в начале, в то время как программы должны работать с неопределенностью, чтобы определить, что необходимо сделать и как концептуализировать «успех» для всей программы.

934

	Manager	Manager

		планов проекты
предоставляет рекомендации заинтересованных сторон	отслеживания прохождения проектов
Обзор и консультирование по проектам	выделения ресурсов
предлагает аудиты и QA
наставничество к командам проекта	общение

В заключение…

Институт управления программами отмечает, что «организации со зрелым управлением программами гораздо более успешны, чем без него». Это связано с тем, что управление программами позволяет организациям добиться лучшего соответствия стратегическим целям, управления взаимозависимостью проектов, лучшего управления ресурсами и т. д.

Jira Align предоставляет функции управления программами, которые связывают бизнес-стратегию с техническим исполнением. Его функции управления программами включают в себя визуальные программные доски, прогнозирование и моделирование, отслеживание программ, многоуровневые дорожные карты, управление зависимостями и многое другое.

Узнайте больше о функциях управления программами Jira Align. Также обязательно ознакомьтесь с расширенными дорожными картами Jira для стратегического планирования.

Лаурели Маллек

Лаурели Маллек — строитель в душе, который поддерживает эффективность организации, устраняя препятствия на пути к выполнению работы. Как менеджер программы и коуч, она помогает командам быть более устойчивыми, масштабируемыми и ориентированными на человека, разрабатывая индивидуальные решения, которые охватывают совершенствование процессов, групповые практики и развитие лидерских качеств.

Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями: Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями