10 шагов для успешного внедрения системы мотивации по KPI

Как же не просто мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижение стратегических целей компании?

О системе мотивации по ключевым показателям эффективности, или Key Performance Indicators (KPI), существует достаточное количество публикаций, подтверждающих эффективность данной системы. Она уже давно покорила западные компании, а вот украинские — только начинают ее внедрять, и не всегда удачно.

Проведя успешное внедрение системы мотивации по ключевым показателям эффективности в ряде украинских компаний, хотелось бы обратить внимание на некоторые тонкости, знание которых позволит избежать негативного опыта и успешно запустить систему в каждой компании. 

Шаг 1. Разработка стратегии компании. Это основополагающий элемент для развития системы мотивации по KPI. От того, насколько правильно и точно определена стратегия компании, зависит дальнейший процесс разработки KPI и их успешное внедрение. Есть несколько вариантов стратегий: стратегия роста, удержания позиций, «сбора урожая»  и т. п. 

Стратегия компании определяется собственниками и коммуницируется всем руководителям департаментов.

Система мотивации по KPI позволяет не просто мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижение стратегических целей компании

Шаг 2. Определение финансовых показателей, которые будут отражать динамику выполнения стратегических целей компании. Финансовые показатели обусловливаются руководителем финансового департамента совместно с собственниками компании. 

Шаг 3. Декомпозиция стратегических целей на уровень руководителей департаментов (далее схема идентична и для рядовых сотрудников).

Ключевые показатели эффективности должны быть четко сформулированы, понятны и просты, а также быть измеримы либо иметь фактическое значение. Оптимальное количество KPI для отдельного руководителя — 5–7, для рядового сотрудника — 3–5. Обязательно включаются финансовые KPI, остальные формируются в зависимости от специфики деятельности руководителя. 

Шаг 4. Составление матрицы KPI. В матрице учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его вес, то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем вес выше). Вес самого важного KPI не должен превышать 50%, а самого незначительного — составлять менее 5%. Общая сумма показателей — 100%. Для каждого показателя указываются допустимые уровни выполнения.

При этом процесс разработки KPI немаловажно проводить в форме диалога (принцип одинаковый как для руководителей департаментов, так и для рядовых сотрудников).

Данный диалог выполняет несколько важных функций:

1. Коммуникативную — сотрудник не просто информируется о внедрении новой системы оценки, а непосредственно становится участником ее разработки.

2. Мотивационную — ничто так не мотивирует сотрудника, как возможность самому участвовать в процессе разработки формулы начисления собственной премии.

3. Решается проблема так называемого «сопротивления новизне». Соответственно снижается процент увольнений, связанных с данным фактором.

4. Исключается риск навязывания невыполнимых целей.

Ключевые показатели эффективности должны быть четко сформулированы, понятны и просты, а также быть измеримы либо иметь фактическое значение

Шаг 5. Наполнение матрицы — определение KPI для отдельного сотрудника. Для того чтобы правильно определить ключевые показатели эффективности для сотрудника, необходимо проанализировать стратегию компании сквозь призму деятельности данного сотрудника и попытаться ответить на следующие вопросы:

• — Какие  бизнес-процессы выполняются сотрудником?
• — Какие из них непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании?
• — Можно ли измерить результат деятельности по данным процессам и каким образом?
• — (для проверки) Если мы используем данный бизнес процесс как KPI, на что он будет влиять в будущем?

Далее нужно проранжировать показатели эффективности, оставив самые важные. Также необходимо включать не только индивидуальные цели, но и коллективные. Это способствует формированию командного духа в каждом подразделении и в компании в целом.

Итак, перечень ключевых показателей сформулирован. Переходим к следующему шагу.

Шаг 6. Определение количественных показателей KPI. В данном случае собирается и анализируется вся необходимая статистика показателей. Важно при этом учитывать результаты не данного конкретного сотрудника, а в среднем по команде, группе, отделу, компании в целом.

При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они  все-таки были достижимы как минимум на 70–80% (в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных или сверхусилий от сотрудника). Если поставленные цели будут легкодостижимы, то это приведет к необоснованно высоким выплатам премий. Еще раз следует напомнить, что это должны быть оправданные усилия, которые приближают компанию к достижению стратегических целей, а сотрудника — к получению более высокого вознаграждения и большего размера премии. 

Чтобы правильно определить ключевые показатели эффективности для конкретного сотрудника, необходимо проанализировать стратегию компании сквозь призму его деятельности

Шаг 7. Определение премиального фонда сотрудника. Переменная часть денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада сотрудника и выплачиваться раз в квартал или полгода. Если процент переменной части меньше 30%, он попросту теряет мотивационную силу для сотрудника. Для сотрудников продающих подразделений рекомендуется ежемесячная периодичность выплаты премий. При этом переменная часть должна составлять 70%.

Шаг 8. Мониторинг. Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя — своевременно выявлять и устранять данные препятствия. 

Шаг 9. Внесение изменений в перечень KPI сотрудника. Регулярно проводите пересмотр ключевых показателей эффективности, их вес, а также количественные показатели для каждого сотрудника, так как они могут терять свою актуальность. Изменения желательно проводить не чаще раза в год.

Шаг 10. Обратная связь. При подведении итогов деятельности сотрудника и подсчете результатов по KPI очень важно качественно и конструктивно предоставлять обратную связь. Необходимо убедиться, что сотрудник четко понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению поставленных целей, а какие — нет. Завершением обратной связи может быть составленный план развития сотрудника. В этом еще одна уникальность данной системы, ведь она позволяет качественно увязать материальную и нематериальную виды мотиваций.

Выполняйте обещания: если согласно полученным результатам и окончательным подсчетам сотрудник должен получить премию соответствующего размера — выплачивайте ее

Разработанный план развития сотрудника четко отражает те направления развития, которые напрямую влияют на успешность выполнения поставленных перед сотрудником целей (и соответственно стратегических целей компании). В дальнейшем уже не возникает проблем с необоснованными тратами на обучение, неприменимостью полученных знаний на практике, а самое главное — подсчетом возврата инвестиций, выделенных на обучение. 

Внимание! Выполняйте обещания: если согласно полученным результатам и окончательным подсчетам сотрудник должен получить премию соответствующего размера — выплачивайте. В противном случае даже самая идеальная система мотивации теряет смысл.

Резюме

Система KPI позволяет сделать процесс управления прозрачным как для руководства компании, так и для сотрудника. Компания добивается четких действий сотрудника, направленных на достижение стратегических целей и повышение прибыли. Сотрудник — получает прозрачную систему оценки его деятельности и начисления премии.

Система мотивации по ключевым показателям эффективности не только дает возможность качественно мотивировать персонал, но и способствует формированию сильной корпоративной культуры. Основные преимущества такой корпоративной культуры — направленность на решение актуальных  бизнес-задач, высокая производительность труда, ориентация на результат, динамичность. При этом вся компания работает как единый слаженный механизм.

Процесс разработки и внедрения системы мотивации по ключевым показателям эффективности достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны компании, так и рядовых сотрудников. Но если есть желание, а также понимание множественных преимуществ конечного результата, — внедрение системы кардинально поменяет весь процесс трудового взаимодействия в компании. Это станет прорывом в развитии не только для организации, но и для каждого сотрудника.

hrm.ua

Система мотивации на основе KPI

Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) – сложная, но абсолютно оправданная работа, которая приведет компанию к достижению поставленных целей. Конечно, это произойдет лишь в случае, если расчет будет произведен верно. Важно поставить акценты на тех показателях, которые действительно повлияют на развитие компании, и не растрачивать дополнительные ресурсы впустую.

Мотивация – понятие достаточно простое. Образно говоря, это «локомотив», который тянет человека в том или ином направлении. У каждого из нас может возникнуть определенная реакция на стимул. Стимул не обязательно должен быть внезапным, с коротким сроком действия. Он может быть абсолютно любым, главное, чтобы его наличие вызывало сознательное желание действовать необходимым образом. Предлагая сотруднику вознаграждение за определенный тип поведения, работодатель сможет добиться конкретных результатов. Мотивация бывает разная. Денежную можно считать универсальной. Конечно, существует и немонетарная мотивация. Но она действует лишь как дополнение к основной.

Цели мотивационных систем

В целом, мы уже определили, для чего конкретно нужна мотивация. Рассмотрим пример с KPI. Правильно разработанная система такой мотивации позволит:

• Побудить сотрудников работать на конкретный результат (заведомо заданный).
• Сделать так, чтобы компания функционировала как единый организм и работа всех подразделений была направлена на получение конкретных показателей, в сумме дающих рост эффективности работы организации в целом.
• Поощрить тех сотрудников, которые трудолюбивы и эффективны.
• Сделать оценку эффективности прозрачной – если каждый сотрудник будет осведомлен о том, каким образом высчитывается его премия, это снизит уровень его тревоги за свое будущее и позволит сотруднику замотивировать себя самостоятельно (внутренняя, сознательная мотивация на получение вознаграждения, с целью улучшить уровень жизни, приобрести необходимое и пр.).

В итоге, потратив некоторое время на разработку правильной системы мотивации, вы сможете добиться отличных результатов в короткие сроки.

Этапы разработки мотивационной системы

Условно можно выделить 4 этапа разработки мотивации. Данный процесс не так прост и требует со стороны разработчика больших интеллектуальных усилий и грамотного анализа сложившейся в компании ситуации.

1-й этап. Анализ текущей ситуации.

Как известно, для того чтобы достичь определенного результата, нужно определить, к чему именно мы стремимся. Только в этом случае имеет смысл прогнозировать «счастливое будущее». Итак, на первом этапе необходимо проанализировать текущее положение дел: ситуацию на рынке, положение компании, ее прибыль, объем продаж и другие показатели, которые будут оказывать влияние на успех и эффективность ее функционирования. После анализа необходимо определить ближайшие цели. Желательно их выразить в конкретных показателях. Только в этом случае вы сможете определить, какие показатели должны расти и до какого уровня.

2-й этап. Расчеты.

На втором этапе необходимо учесть все финансы, которые вы планируете потратить на персонал в ближайшем году (можно сделать расчеты на ближайшее полугодие). В эти расходы войдут все предполагаемые выплаты: заработная плата, больничные, отпускные, а также те средства, которые будут удержаны из бюджета компании на обеспечение работоспособности (возможности выполнять свои функции) каждого сотрудника. Для того чтобы в дальнейшем правильно выстроить систему мотивации, необходимо разделить персонал на эффективный и вспомогательный. Эффективным мы назовем тот персонал, от которого зависит прибыль компании; вспомогательный персонал – люди, которые влияют на работу компании, но не имеют прямого отношения к прибыли. Также важно сделать второе деление: на руководящий состав и подчиненных.

3-й этап. Разработка мотивационной системы и ее внедрение.

Система мотивации разрабатывается для каждого отдела/подразделения, в соответствии с целями той или иной ветки в структуре организации. После того как вы разработали пробную систему мотивации, ее необходимо официально внедрить и донести до сведения сотрудников. Изменения должны быть внесены в трудовые договоры и дополнительные соглашения. Важно понимать, что своевременная система модернизации поможет побороть любой кризис. Она спасет компанию от банкротства и позволит прийти к намеченной цели. Все зависит от профессионализма и понимания, что в данный момент компании нужны перемены.

4-й этап. Анализ работы.

Данный этап, пожалуй, один из самых важных, поскольку он позволяет проанализировать, насколько эффективно работает система. Она должна позволить контролировать не только краткосрочные, но и долгосрочные показатели эффективности функционирования организации, увеличить энтузиазм сотрудников и их личную эффективность (условно говоря, профессионализм и лояльность сотрудников к данной компании должны расти), эффективно управлять бюджетом и не тратить дополнительные время на подсчет выплат.

Три уровня показателей эффективности

Какие показатели эффективности существуют? На что можно опираться при разработке KPI? Начнем с объективных показателей, которые есть у каждой компании или филиала. К ним можно отнести: объем производства, объем продаж, рентабельность и чистую прибыль, которая образуется в связи с функционированием производства или компании.

Как правило, используя эти показатели в мотивационной системе, идет сравнение реальных данных с теми, которые планировались в определенный отчетный период (как правило, он составляет месяц, в некоторых случаях – квартал). Применяют такие показатели в системе мотивации административно-управленческого персонала, который оказывает влияние на ход дел в компании. Этот уровень можно назвать первым (высоким). Именно эти показатели интересны руководству, и они являются итогом работы всей компании. Но стимулировать нужно не только тех, кто курирует деятельность сотрудников, но и сам персонал, который участвует в конкретных вспомогательных операциях и трудится непосредственно на производстве.

Рассмотрим второй уровень показателей эффективности. Это, прежде всего, показатели эффективности производства, от которых уже в итоге зависит общий объем производства. Здесь мы смотрим на работу конкретных цехов, лабораторий, технических служб. В KPI идет оценка объема производства, сроков исполнения работы и ее качества. Второй уровень мотивации также относится и к отделам, которые отвечают за сбыт изготовленной продукции: складской отдел, маркетинговый отдел, отдел продаж. В данном случае будет оцениваться объем продаж и учитываться дебиторская задолженность. В целом, этими двумя уровнями можно было бы ограничиться, если бы не работа вспомогательных отделений, без которых невозможно функционирование всей системы компании.

Третий уровень показателей оценивается в отношении отделов, которые помогают обеспечивать функционирование компании: бухгалтерский и юридический отделы, работа системных администраторов, кадровых служб, отдела безопасности и канцелярии. Мотивация зависит от того, что именно требуется от сотрудников. Как правило, в данном случае принимают во внимание качественное и своевременное исполнение обязанностей и поставленных задач.

Формула расчета

Как известно, оплата труда = фиксированная часть оклада + премиальная часть.

Премиальная часть (KPI) = KPI1 + KPI2 + KPI3.

Эта формула условна. Вес каждого из трех (или другого количества) показателей равен его значимости. Вы можете установить любую зависимость между данными показателями. Возьмем для примера сферу обслуживания.

Предположим, вы являетесь владельцем интернет-магазина и, в частности, разрабатываете систему мотивации для сотрудников контактного центра, которые консультируют клиентов по телефону и помогают оформлять заказ. Какие показатели можно включить в их нефиксированную часть оплаты труда? Зависит от результата, к которому мы идем.

Например, для вас наиболее важно сохранить всех существующих клиентов и желательно найти новых. Если приоритетом будет сохранение, значит, нужно сделать акцент на качественном сервисном и информационном обслуживании клиентов. Из чего оно складывается? Для оператора колл-центра это: отсутствие ошибок при оформлении заказа + вежливое общение с клиентами + корректная консультация в отношении существующего товара (его стоимости, характеристик, акций). Следовательно, все эти показатели могут стать составляющими KPI оператора. Четвертым показателем может стать продажа того или иного товара новому клиенту (чем больше новых клиентов, тем выше премия).

Что будет влиять на премию более существенно? Решать вам. Например, вы можете сделать так, что обоснованная жалоба клиента на невежливое общение аннулирует все остальные показатели. Таким образом, оператор, который продал товар новым клиентам, правильно рассказал о его характеристиках, корректно оформил заказ, но нагрубил клиенту, на что получил негативный отзыв (и как результат, произошла потеря данного клиента), может лишиться всей премии либо ее части. В данном случае нужно найти правильный баланс и выбрать основной вектор для каждого подразделения. Вариантов может быть множество. Главное, своевременно их корректировать и вносить поправки.

Разработка и внедрение систем мотивации на основе KPI



Разработка и внедрение систем мотивации на основе KPI — Iksystems

• Услуги

  Системы пищевой
  безопасности

  Разработка, внедрение HACCP (ХАССП)

  Разработка, внедрение ISO 22000 / ГОСТ Р ИСО 22000

  Разработка, внедрение схемы сертификации FSSC 22000

  Разработка, внедрение IFS Food

  Разработка, внедрение IFS PACsecure

  Разработка, внедрение BRC Food

  Разработка, внедрение BRC Packaging

  Разработка, внедрение FAMI-QS

  Разработка, внедрение GMP+

  Разработка, внедрение GLOBALG.A.P.

  Разработка, внедрение Best Aquaculture Practices (BAP)

  Разработка, внедрение GRMS

  Разработка, внедрение SQF 2000

  Разработка, внедрение ORGANIC

Примеры KPI и способов их внедрения |

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI
• Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
• Как рассчитать KPI в EXCEL на примере
• Как внедрить систему KPI в организации

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

• Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
• Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
• Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
• Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.


Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

1. Затраты – в стоимостном выражении.
2. Производительность – процент загрузки оборудования.
3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

• Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
• Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Читайте также: KPI сотрудника: советы по эффективному внедрению и дальнейшему применению

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

• о выручке;
• о прибыли от продаж;
• о себестоимости продукции;
• о проценте брака;
• об объеме оборотных активов;
• о стоимости запасов.

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

• среднедневного расхода сырья;
• объема незавершенного производства;
• объема запасов;
• производительности труда работников;
• прочих производственных расходах;
• затрат на ремонт оборудования;
• затрат на хранение готовой продукции.

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Должность	Показатель	Расчетное значение, %
Руководитель отдела маркетинга	Процент выполнения плана продаж	100, где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж
Маркетолог	Доля продукции на рынке	Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер	Своевременность подачи налоговой декларации	Информация ФНС
Бухгалтер	Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа)	100, где Опcр – число платежных операций, выполненных в срок; Опобщ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела	Процент выигранных дел (от общего числа дел)	100, где Qв – количество выигранных дел, Qобщ – общее количество дел
Юрист	Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании	Данные юридического отдела (в процентах к плану)

Читайте также: Демократический стиль управления в компании

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где  – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n≤5);
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К.
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

• выполнение плана менее 80 % – недопустимо;
• при выполнении плана 100 % устанавливается коэффициент 0,45;
• при выполнении плана 100–115 % дополнение к коэффициенту 0,005 за каждые 5 %;
• при отсутствии ошибок вводится коэффициент 0,15;
• отсутствие замечаний в отчетном периоде поощряется коэффициентом 0,15.

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.

Рисунок 2. Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:

• Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Рекомендуемые к прочтению статьи:

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
• Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:

Рисунок 3. Форма рабочей таблицы.

1. Ключевые показатели A – частные KPI ( .
2. Веса B – .
3. База C – минимальное значение показателя.
4. Норма D – плановый уровень.
5. Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
6. Факт F – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.

Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Читайте также: Контроль менеджера в полях: практические советы

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

 
Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Критерии оценки (компетенции)	Оценка			Средняя оценка по компетенциям
	Руководитель	Коллеги (средний балл)	Самооценка
Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности)
Умение эффективно планировать работу (способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания)
Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил)
Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий)
Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы)
Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе)
Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня)		Х
Средний балл по компетенциям (Ok)	Х	Х

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность

Балл	Характеристика
1	При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы
2	Очень редко выступает с конструктивными предложениями
3	Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются
4	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации
5	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации

Умение эффективно планировать работу

Балл	Характеристика
1	Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы
2	Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны
3	С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения. Планы очень часто оказываются нежизнеспособными
4	В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности
5	Хорошо определяет затраты на выполнение плана. Цель разбивает на этапы достижения. Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана

Читайте также: Как увеличить объём продаж

ТОП-3 книг, в которых отлично представлены примеры KPI

1. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. М.: URSS, 2008.

Книга содержит примеры и практические рекомендации по разработке системы KPI:

• Оптимальное количество KPI для предприятия.
• Как меняется содержание KPI для разных рабочих мест и разных уровней управления.
• Четыре главных принципа разработки KPI с использованием 12-ступенчатой модели.
• Образцы рабочих таблиц, программ занятий, анкет.

2. Уэйн У. Эккерсон. Панели индикаторов как инструмент управления. М.: Альпина, 2007.

В книге обобщен опыт создания системы KPI на ряде предприятий. Даются рекомендации по оперативному запуску системы, обеспечению ее эффективности.

3. Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.

Как видно из названия книги, она содержит обширный набор инструментов, необходимых для создания системы KPI в российских условиях. Автор делится опытом разработки комплексных систем мотивации и управления персоналом, примерами использования KPI в организациях России.

В заключение отметим, что система управления качеством (эффективностью и надежностью) труда персонала предприятия может быть реализована по одному из трех вариантов:

1. Управление по целям. Реализация методологии KPI.
2. Управление с использованием KPI и экспертных оценок компетенций.
3. Система управления качеством труда на основе комплексной оценки деятельности.

Первые два варианта мы рассмотрели. Они отвечают насущным потребностям предприятий в управлении деятельностью руководителей и специалистов.
Третий вариант должен обеспечить поддержку внедрения профессиональных стандартов предприятий на основе критериев IV уровня (см. Рисунок 1).
К сожалению, уровень общесистемной подготовки сотрудников HR-подразделений предприятий недостаточен для реализации технологий комплексной оценки. Хотя можно назвать образец – компьютерную систему «Персона», внедренную на 60 предприятиях энергетики и атомной промышленности. (См. монографию: «Г.А. Реймаров. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда». – М.: URSS, 2015. – 422 с.).

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.
С нами можно связаться:

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.
До новых встреч!

все о материальной мотивации сотрудников

 Всегда найдутся недовольные и пострадавшие: работники, которым мало платят, работодатели, которые переплачивают нерадивым сотрудникам, неучтенные подвиги во благо компании, люди-звезды, которые покидают организации и о которых те потом сожалеют, ну и много чего еще… И вся эта неразбериха в общем порождена отсутствием удовлетворяющего всех метода начисления окладов и переменных частей заработной платы. 

Метод и способ – вот что может привнести в компании порядок и справедливость. Поможет сделать сделать способы начисления оплаты труда понятными и прозрачными, поможет замотивировать сотрудников на трудовые свершения, а работодателям принесет стабильность роста и выполнение стратегических целей компании.

Звучит как сказка? А вот и нет! Здесь у меня для вас две новости: как водится, хорошая и плохая. Хорошая: это вполне по силам даже маленьким компаниям. И плохая: у вас нет внутри человека, обладающего знаниями и способного все это разработать. Это как изобретать колесо в отдельно взятой компании. Но вот в этой замечательной статье, которую вы сейчас читаете, вы сможете взять все необходимые знания, как сделать правильные системы материального вознаграждения, а дальше уже решить, насколько вам это нужно и стоит ли кого-то нанять, для того, чтобы эти системы разработать и внедрить в жизнь вашей компании.

Давайте сначала вообще разберемся, какие виды выплат бывают.

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы (цитата из ТК). Далее наша заработная плата разделяется на постоянную и переменную часть. Постоянная часть – это оклад. Переменные части – это все, что может выплачиваться или нет по усмотрению работодателя. Сюда входят: переменная часть по KPI, проценты с продаж или других операций, бонусы, премии, надбавки. Существуют еще компенсационные выплаты: это оплата бензина, сотовой связи, командировок и других постоянных и разовых расходов персонала.

Итак, начнем про постоянную часть нашей заработной платы. Здесь нужно разрабатывать и внедрять грейды. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. И это все про вашу систему окладов в компании. Грейды как бы причесывают, наводят определенный порядок в правила начисления окладов и отвечают на вопрос «почему тот сотрудник получает больше чем этот?». Грейды расставляют сотрудников компании по определенной лестнице, в зависимости от важности работника для организации.

Недавнее исследование HeadHuander (2017) показало, что по-прежнему самыми распространенными причинами увольнения сотрудников остаются «отсутствие карьерного роста» внутри компании и «низкая зарплата». А ведь ощущения, маленькая ли зарплата, они очень субъективны. Относительно кого или чего маленькая? Относительно Васи из соседнего отдела? Или по отрасли? Или по городу? Вот все эти вопросы, включая карьерный рост ваших сотрудников и решает система грейдов.

Системы грейдов уже давно разрабатывают на Западе. Но они не учитывают все разнообразие должностей и прочих нюансов начислений постсоветского пространства. Поэтому лучше делать свои системы, которые будут полностью отвечать специфике вашего бизнеса и вашей компании. Давайте пошагово рассмотрим, из чего состоят этапы разработки такой системы и что нужно делать на каждом.

Этап 1. Разработка критериев оценки

Состоит из нескольких шагов: первый – разработка критериев. Здесь вы должны собраться вместе с ключевыми сотрудниками вашей организации и решить вопрос о том, какие факторы важны в вашей работе. Это могут быть условия труда, уровень ответственности, уровень управления, цена ошибки и прочее. На этом этапе важно не брать чужие факторы, важно понять что для вашей компании действительно важно.

Кейс из практики. Как то одна из компаний, с которыми мы разрабатывали такую систему, при разработке факторов настаивала на том, что стаж работы – это важный фактор для их компании. Потом мы рассуждали вместе: во-первых, большой стаж не равен высоким компетенциям, а во-вторых, на тот момент компании исполнилось 23 года и там работали сотрудники, стаж которых был почти равен возрасту компании. Выводя стаж работы в важный для организации фактор, мы посылаем сообщение сотрудникам: нам надо, чтобы вы работали долго. Не важно как, главное долго. Я спросила: «Это действительно вам надо?» «Нееет» — ответила рабочая группа. «У нас и так много людей, которые как балласт. И делают не так как надо, и не уходят, крепко держась за свои кресла». Вот пример, когда стоит подумать, какие факторы выводить как важные. Потому что это обязательно скажется на вашей конфигурации системы мотивации.

Если у вас торговая компания, то, возможно, среди остальных факторов будет важна предприимчивость, инициативность. А если у вас консалтинговая компания, тогда немаловажен будет фактор «уровень компетенций» среди прочих. А если у вас производство? Тогда накопленная экспертиза, мастерство и прочие таланты нужно обязательно отразить в важных для организации факторах.

Второй шаг. Теперь надо расшифровать факторы и привязать к ним систему баллов. Например, давайте возьмем такой фактор, как уровень управления. Тогда получим вот такую таблицу:

	Уровень управления
1	Нет в подчинении людей
2	В подчинении до 3-х сотрудников
3	В подчинении от 4 до 8 сотрудников
4	В подчинении от 9 и выше сотрудников

Далее вам нужно распределить 100 баллов между этими маркерами:

	Уровень управления	100 б.
1	Нет в подчинении людей	8 б.
2	В подчинении до 3-х сотрудников	17 б.
3	В подчинении от 4 до 8 сотрудников	28 б.
4	В подчинении от 9 и выше сотрудников	47 б.

Теперь вы уже получили разницу между сотрудниками по этому фактору. Вы уже видите, как по уровню управления различаются ваши сотрудники. Теперь такую работу нужно проделать со всеми другими факторами.

Третий шаг. Надо расставит факторы по важности. Для этого используем метод парного сравнения. Нужно спросить про каждый фактор, насколько он важен относительно других. Таблица может выглядеть так:

Факторы	Условия работы	Уровни ответственности	Сложность выполняемых работ	физическая нагрузка	Коммуникации
Условия работы		0	0	1	0
Уровни ответственности	1		0,5	1	1
Сложность выполняемых работ	1	0,5		1	1
Физическая нагрузка	0	0	0		0
Коммуникации	1	0	0	1

Выглядит устрашающе, но на самом деле, ничего сложного. Вы просто спрашиваете: что важнее в наших реалиях, условия работы или уровень ответственности? Уровень ответственности важнее. Тогда условиям работы присваивается ноль, а уровню ответственности – один балл (в таблице выделено жирным). И так сравниваете все факторы между собой. В итоге надо посчитать сумму баллов и вывести коэффициент значимости фактора:

Факторы	Условия работы	Уровни ответственности	Сложность выполняемых работ	физическая нагрузка	Коммуникации	Итого	Коэффициент
Условия работы		0	0	1	0	1	10
Уровни ответственности	1		0,5	1	1	3,5	35
Сложность выполняемых работ	1	0,5		1	1	3,5	35
Физическая нагрузка	0	0	0		0	0	0,5
Коммуникации	1	0	0	1		2	20

Коэффициент рассчитывается в пропорции с набранными баллами. Если фактор не набрал ни одного балла, подумайте, он точно нужен? Если все-таки нужен, то присвойте ему 0,5 или 1. Итак, по каждому фактору у вас получилась балльная оценка. У каждого фактора есть своя значимость (коэффициент) и внутренние маркеры с баллами.

Этап 2. Оценка персонала

Теперь всех сотрудников нужно всем вместе оценить по заданным параметрам. Берем сотрудника и прогоняем его по всем факторам. Теперь Вася получил свое отдельное место в системе грейдов компании в соответствии со своей важностью.

Кейс из практики. Оцениваем персонал. Каждый менеджер делает это отдельно. При сверке выясняется, что один менеджер занизил оценки, другой – завысил. В общей таблице по компании выглядит смешно, простой рабочий выше начальника цеха. Начинаем оценивать вместе – все выравнивается, все научаются читать и применять маркеры релевантно. Так таблица грейдов проходит верификацию самими менеджерами компании.

Ну и вот! Ура, это случилось! Все сотрудники расставлены соответственно своей важности и пользе для компании. Но, не всегда это вызывает ощущения справедливости у всех и требует перепроверки суммы баллов. Зато, когда все возражения сняты и факты перепроверены, работать становиться понятно и легко. Кстати, чтобы при повторной оценке, особенно, если менеджер новенький не возникало снова эффекта переоценки или недооценки, лучше разработать определенный логический алгоритм, при котором оценка будет выбираться из действительно имеющих место быть.

Кейс из практики. В одном из крупных банков разветвленная филиальная сеть. И филиалы по-разному оценили своих сотрудников. У кого то «операционисты» выставлены релевантно, а у кого то явно переоценены – им присвоен большой балл по уровню принятия решений (как будто, они принимают решения за весь филиал, хотя они просто реализуют решения, спущенные снизу). Было принято решение сделать логические посылы для выбора и теперь на должность «операционист» у вас просто не появится самый высокий маркер по уровню принятия решений. Причем система была разработана и может быть использована в двух вариантах: логической цепочке и системы выпадающих окон, если ваш заказчик автоматизирован по внутренней системе.

Этап 3. Привязка баллов к окладам, формирование правил карьерного роста.

Теперь надо понять, как это будет отражаться н на самом окладе. Берем таблицу, и идя снизу вверх начинаем привязывать число окладов. Оно появляется эмпирическим путем, в групповой сессии с менеджерами, когда мы задаем себе вопрос: «а здесь должен быть переход? А здесь есть различия между сотрудниками? Должны ли они быть?» Таким образом, получаем от 10 до 20 окладов по компании. В рамках одного грейда может быть от одного до четырех окладов. Чем массовей грейд, тем система дифференциации должна быть четче.

Кейс из практики. В том же банке обнаружилось, что категории «специалист» соответствует большая масса сотрудников головного офиса. Но специалист специалисту рознь. Есть люди, которых давно надо поощрить: и делают лучше всех и спектр работ у них больше. После «специалиста» идет категория «ведущий специалист», но не всегда есть вакантное место. В общем вертикальный рост затруднен. Было принято решение расширить линейку «специалист» — введены отличительные должности «младший специалист», «специалист 1, 2, 3 категории» и вся система получила свое логическое продолжение в системе грейдов. Вот так грейды влияют на карьерный рост и управление результативностью сотрудников – они задают шаг и формируют посыл сотрудникам куда и с каким «поднятием бедра» идти по карьерной лестнице.

Теперь привязываем сумму баллов к окладам. Проставляем базовый оклад по компании и с шагом от 20% до 40% выставляем что хотели бы видеть по компании. Очень хорошо, если на этом этапе вы сделаете минимальный срез по среднерыночной цене таких специалистов на рынке труда. Не всегда это представляется возможным прям по готовым серьезным исследованиям, но мы6 как правило, пользуясь дружеским расположением многих компаний делаем это неофициально. Приносит пользу для расстановки коэффициентов по вилке заработной плате в грейде: понимаешь, куда сдвигать размер оклада и не опасно ли это делать, если твои заработные платы по отрасли ниже.

И не забудьте, что у вас есть еще вторая часть, которой вы управляете – это переменная часть, которая тоже входит в заработную плату.

Отношения переменной к постоянной части заработной платы могут быть разными: от 20 на 80, до 70 на 30, в зависимости от должности. Для «продажистов» обычна вторая систуация6 тогда как для бухгалтера скорее всего подойдет первый вариант. Пропорции зависят от уровня активных возможностей у должности: чем более сотрудник свободен в принятии решений и своих активностей, тем выше должна быть пропорция переменной части. Сложно представить себе бухгалтера, который скажет: «А я сегодня не буду делать расчеты по заработной плате, устал», и наоборот, сплошь и рядом ситуации, когда после выполнения плана сотрудник отдела продаж «немного отдыхает» и в следующий месяц не выполняет план. Это обязательно должно сказываться на его заработной плате.

Ну вот, собственно, мы и подошли плавно к KPI. Что это такое? Это система, при которой ежемесячно учитывается достижение ключевого показателя эффективности деятельности сотрудника. Что это может быть? Это может быть выполнение плана, закрытие вакансий, количество выданных документов, количество и качество проведенного обучения, обеспечение непрерывной работы остальных подразделений и прочее…

По сути, вся система любой компании пронизана метриками, Мы, например, постоянно оцениваем количество проектов, валовый доход, величину расходов на проекты, на офис, на ФЗП, количество системных клиентов, конверсию продаж и еще много чего. И все компании, которые хотят управлять своими компаниями, это делают. А что такое KPI? KPI – это тоже метрика. Это метрика сотрудника, которую он, как отдельная единица складывает в общий котел результатов компании. Очень важно правильно вычленить ее название и количественное значение, которой должен достичь наш сотрудник.

Схема построения системы KPI. Первое, что нужно сделать, это актуализировать бизнес стратегию. Или сформулировать ее, если таковой в компании не наблюдается. Потому что именно оттуда мы будем черпать информацию о том, что необходимо делать в компании в ближайшем и не очень ближайшем будущем. Там мы увидим финансовую цель и привязанные к ней маркетинговые, технологичные цели и цели по персоналу.

Второе, также хорошо бы рассмотреть главный бизнес-поток компании. Это тогда, когда мы понимаем что является сутью нашей компании, какой поток она обслуживает для зарабатывания денег. Например, для торговых компаний — это товарооборот, для финансовых учреждений – документооборот, для консалтинговой компании – проектооборот и т.д. Ведь нам важно не только делать развивающие проекты по стратегии, но и поддерживать текущие бизнес-процессы в форме?

Самое главное правило при постановке KPI — метрика должна отражать бизнес-результат или вкладываться в него своей частью, или поддерживать жизнеспособность системы компании, или работать на недопущение убытков.

Кейс из практики. На заре своей карьеры HR-менеджера я сделала переменную часть торговым агентам на выполнение плана 50% и на остальные смарт-задачи еще на 50%. Так как план выполнять было трудно (а это всегда должно быть трудно), все сосредоточились на выполнении второй переменной части. В итоге выполнение плана резко пошло вниз, а сотрудники получали оклад и вторую часть переменной. В целом у них получалось неплохо)), а компания недополучила прибыль. Вот так негативно неправильный KPI может повлиять на бизнес-результат.

Поэтому, третье, что вам нужно сделать, это прописать библиотеку целей и KPI, которая бы рассказывала, как то или иное подразделение будет приносить бизнес-результат, который плавно сложится в результаты компании. Здесь метафора – как ручьи образуют озеро.

Четвертое, нужно пойти еще вниз и KPI подразделения расписать на схемы мотивации для отдельных сотрудников. Когда вы пишите схемы для персонала, нужно опираться на зоны ответственности каждого сотрудника (можно по ходу дела поправить и должностные инструкции, кстати) и сформировать для каждого предельно ясные и понятные, с фактами и цифрами показателями, которые будут понимаемы и руководством и самим сотрудником одинаково. Нужно не только описание самой переменной части, но и пояснение, что будет считаться результатом (см.ниже).

Фрагмент схемы KPI (описание и пояснение первой переменной части)

1. Заполнение свободных вакансий, необходимых для нормальной жизнедеятельности компании

Количество свободных вакансий на конец месяца не должно превышать 20% от того числа, которое было заявлено в первой половине месяца. Число вакансий отражается в еженедельном отчете по воронке найма, так же как и заполнение вакансий на конец месяца. Проверка адекватности отчета лежит на HR-директоре компании

А также сделайте привязку к деньгам:

	Максимум
1. Вознаграждение за заполнение свободных вакансий	40 000
1. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца заполнены на 90 и более процентов к концу месяца	40 000  (коэфф.1,0)
2. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца заполнены от 70% до 90% к концу месяца	20 000 (коэфф. 0,5)
3. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца заполнены ниже, чем 70% к концу месяца	0 (коэфф. 0)

 

Пятое, нужно снова все проверить, снизу вверх. Действительно ли, если каждый сотрудник выполнит все что нужно по своему KPI, это принесет бизнес-результаты компании в конечном итоге?

Шестое, теперь все схемы мотивации загоните в Excel и проверьте, что будет, если все выполнят план. Что будет с вашим фондом заработной платы? На сколько он возрастет? А как при этом поведет себя валовый доход компании? Не растет? Поздравляю! Можно начинать всю работу заново))) Ваша система KPI должна вести себя дышаще: увеличивается доход компании, увеличивается переменная часть сотрудников. Нет увеличения дохода компании, все недополучили.

Ну и наконец, нужно правильно внедрить ваши системы материального вознаграждения. Я убеждена, что сопротивление — это лишь недостаток информации у сотрудников. Важно не только проинформировать, но и донести до сотрудников все выгоды и пользы новой системы. Потому что, если она разработана правильно, то всеми сотрудниками, которые работают хорошо, которые хотят достигать признания и результатов, она будет принята достаточно быстро. Могут не смириться те, кто привык изображать бурную деятельность, но не достигать результатов, но нам такие и не нужны)) Практика показала, что только около 5-8% сотрудников увольняются после внедрения новой системы мотивации. И это не самые лучшие представители сотрудников.

 Конечно, все в одной статье не расскажешь и нюансов очень много. Но, надеюсь, была вам полезна.

  С уважением, Елена Машукова,    

                            HR-эксперт, аналитик компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры» 

http://hr-expert.kz/

Создание материальной системы мотивации сотрудников с помощью автоматизации KPI

Существует множество способов мотивации сотрудников компании. Мотивировать можно как материальным способом (премии за выполнение или перевыполнении плана, внедрение передовых методов и разработок, страховки, представительские расходы, подарки), так и нематериальным (благодарности, повышение статуса, передача полномочий, продвижение по карьерной лестнице).

В данном кейсе мы рассмотрим именно материальную составляющую данного вопроса. В частности, проведем анализ внедрения и автоматизации системы KPI (ключевые показатели эффективности) для расчета премий за выполнение показателей.

Что же такое система KPI и что может нам дать внедрение ее на предприятии? KPI — это система показателей, с помощью которых работодатели оценивают своих сотрудников. Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязываются к общим KPI всей компании, таким как прибыль, эффективность, рентабельность. Целью внедрения данной системы является разработка механизма взаимодействия сотрудников таким образом, чтобы действия работников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов смежных департаментов.

Преимущества и показатели системы KPI

Основываясь на опыте внедрения KPI в крупных компаниях, можно привести наиболее используемые показатели эффективности, влияющие на материальное состояние сотрудников:

• показатель чистых продажах, складывающийся из разницы валовой продажи за минусом необходимых удержаний;
• отсутствие профессиональных ошибок;
• объем продаж;
• уровень обслуживания клиентов;
• процент перевыполнения плановых нормативов;
• трудовая дисциплина.

Можно выделить следующие основные преимущества от использования системы KPI:

• рост производительности труда и увеличения эффективности предприятия на 20-30%;
• снижение текучести кадров как следствие удовлетворения оплаты труда;
• повышение управленческой квалификации руководителей;
• формирование и развитие управленческой команды;
• развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании.

Целесообразность внедрения системы KPI

Перед внедрением системы KPI необходимо задать себе вопрос: как сделать так, чтобы система показателей эффективности стала не очередным «модным нововведением»‎, о котором через определенное время все забудут, а действительно принесла свои плоды и окупила затраты на свое внедрение?

Наш опыт внедрения может подсказать основные направления для решения данного вопроса:

• Разработка простых, четко сформулированных целей компании, без витиеватых формулировок, понятные любому рядовому сотруднику.
• Отсутствие незапланированных расходов на спонтанно возникающие «проекты развития»‎, бюджетирование которых идет за счет других подразделений.
• Выявление основных участков деятельности (результаты работ, которые непосредственно влияют на финансово-экономические показатели) и второстепенных (результаты которых не менее важны, но на прибыль не влияют).
• Поручение разработки внедрения системы эффективности показателей квалифицированным специалистам, прошедшим обучение в иностранных компаниях и имеющий опыт внедрения.
• Наличие в компании не только бухгалтерского, но и управленческого учета, позволяющего четко ответить на самый простой вопрос: «Сможет ли компания придерживаться годового плана?»‎.
• Понимание важности автоматизации всех участков работы компании и полного внедрения системы.

Кейс по внедрению системы KPI у нашего клиента

Приведем пример внедрения системы KPI на конкретном предприятии. ООО «Заказчик» входит в число крупнейших производителей продуктов питания в России, имеет разветвленную сеть филиалов и представительства за рубежом. Ключевым показателей эффективности является постоянный рост валовой прибыли. Увеличение спроса на готовую. продукцию привело к росту производства и как следствие увеличение численности персонала. В связи с чем появилась необходимость создания системы мотивации, повышающей эффективность работы сотрудников.

ООО «Заказчик» обратилось в нашу компанию с целью создания и разработки системы показателей с последующей автоматизацией на базе имеющейся системы «1С:ЗУП КОРП». Была поставлена цель — внедрить систему целевого управления, затрагивающую непосредственно процессы стратегического и операционного планирования, систему мотивации персонала, построения прозрачной системы премирования.

Для анализа необходимых данных заказчик сбросил образец примерной таблицы (рис. 1), с показателями эффективности производства, расчетом формул и процентным соотношением расчета процентов для премирования.

Рисунок 1 — Таблица расчета мотивации сотрудника на основании показателей эффективности

На основании данных таблицы нами было разработано и предложено техническое решение бизнес-процесса «Мотивация, оценка KPI и расчет премий». Решение включает в себя следующее:

• Расчет премиальных показателей по всем должностям
• Заполнение данных по оценкам премирования в Excel аналитиками из отдела продаж
• Создание, управление, корректировка Матрицы KPI
• Расчет и заполнение плановых и фактических показателей KPI по каждой должности
• Рассылка уведомлений ответственным лицам на согласование всех этапов процесса
• Автоматический расчет премий при заполнении данных KPI
• Процесс согласования рассчитанной премии с руководством
• Формирование отчетов по всем сотрудникам компании, по выбранному подразделению или отдельному сотруднику

Одним из условий разработки технической части бизнес-решения являлось возможность синхронизации с имеющейся платформой 1С. У клиента была установлена платформа «1С:ЗУП КОРП», которая на сегодняшний день является одной из наиболее функциональных систем для подобных задач. Она позволяет решать не только общие вопросы кадрового делопроизводства и начисления заработной платы, но и более узкоспециализированные задачи, касающиеся подбора персонала, мотивации, обучения и развития, охраны труда.

Типового функционала блока «Мотивация» (рис. 2) достаточно для ввода всех необходимых плановых и фактических показателей, а также расчета ключевых показателей эффективности (КПЭ), привязки данных показателей к всевозможным видам KPI, автоматического расчета премиального фонда при начислении заработной платы, распечатки отчетов и построения графиков эффективности для анализа эффективности работы предприятия.

Рисунок 2 — Блок «Мотивация» в «1С:ЗУП КОРП»

В данном блоке условно работу с ключевыми показателями эффективности можно разделить на несколько этапов:

1. Настройка для расчета начисления зарплаты
2. Базовые настройки для расчета KPI
3. Периодические настройки для расчета KPI
4. Месячный расчет ключевых показателей эффективности
5. Начисление зарплаты на основе KPI

Рассмотрим работу с ключевыми показателями эффективности на основе оклада. Для этого создадим два вида начисления «КПЭ от оклада» и «КПЭ от выручки» в блоке «Настройка», функционал «Начисления» (рис. 3). Создадим новый вид начисления, установим показатели результата расчёта и введем формулу (рис. 4):

Выручка*ПоказательЭффективностиСотрудника/100

Рисунок 3 — Функционал «Начисления» в «1С:ЗУП КОРП»

Рисунок 4 — Создание вида начисления «КПЭ от выручки»

В данном функционале можно редактировать показатели эффективности «Выручка» и «Эффективность сотрудника» (рис. 5).

Рисунок 5 — Редактирование формулы «КПЭ от выручки»

Аналогичным образом создаем показатель эффективности от оклада, изменив формулу и ключевые показатели (рис. 6).

Рисунок 6 — Создание вида начисления «КПЭ от оклада»>

Поскольку мы используем в качестве начисления показателя «КПЭ от выручки» именно «Выручку», то заходим в «Настройки» (рис. 7) и создаем документ в функционале «Шаблон ввода исходных данных», заполняем необходимые поля и закрываем (рис. 8).

Рисунок 7 — Окно шаблонов ввода исходных данных в 1С:ЗУП

Рисунок 8 — Создание документа «Выручка из расчета КПЭ»

На этом настройки для расчета начислений зарплаты заканчиваются. Теперь нужно перейти к базовым настройкам для расчёта KPI. В модуле «Мотивация» заполним «Плановые показатели» и «Фактические показатели» по подразделению или индивидуально по каждому сотруднику (рис. 9).

Рисунок 9 — Настройка «Плановых значений показателей»

Далее переходим к периодическим настройкам KPI. Для этого в модуле «Мотивация» заполняем функционал «Расчет показателей Эффективности». После расчета показателей переходим к следующему этапу — начислению заработной платы. Первоначально войдем в модуль «Кадры», откроем справочник «Сотрудники» в кадровых документах, «Прием на работу» и проверим наличие строк «Оплата по окладу» и «КПЭ от выручки» (рис. 10).

Рисунок 10 — Проверка параметров начислений заработной платы

Данные по выручке вводятся в модуле «Начисление зарплаты» путем создания нового документа в «Данные для расчета зарплаты» (рис. 11).

Рисунок 11 — Ввод выручки для расчета зарплаты

Далее переходим в модуль начисление «Зарплата» блок «Начисление зарплаты и взносов» (рис. 12).

Рисунок 12 — Окно блока «Начисление зарплаты и взносов»

Таким образом мы на примере рассмотрели, как наиболее легко и эффективно при помощи программы «1С:ЗУП КОРП» рассчитать показатели эффективности и доплату. На сегодняшний день система КРI является необходимым инструментом, с помощью которого руководитель видит полную картину и состояние своего бизнеса, быстро реагирует на возникновение кризисных ситуаций, а каждый сотрудник фирмы, посредством повышения производительности и эффективности собственной работы, влияет на свои производственные и финансовые результаты.

Планируете автоматизацию системы KPI?

Получите консультацию прямо сейчас! Обсудите внедрение «1С:ЗУП КОРП» с нашими специалистами

Обсудить внедрение

1.3. Мотивация персонала на базе KPI

1.3. Мотивация персонала на базе KPI

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Согласно статье 81 КЗоТ РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага.

Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В соответствии с моделью Портера – Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Нанимая сотрудника, мы нанимаем всего человека целиком. Нельзя нанять только «рабочие руки»; вместе с руками мы получаем и их владельца. На самом деле нигде так полно не проявляются все стороны личности человека, как в его отношении к работе. Как известно из Книги Бытия, желание трудиться не было присуще человеку изначально, оно появилось позже. «В поте лица своего будешь добывать ты хлеб свой» – таково было Господне наказание за грехопадение Адама; но оно же было одновременно и даром Божьим, благодаря которому жизнь человека после изгнания из рая стала терпимой и обрела смысл. Только потребности в Боге и в семье проявляются у человека раньше, чем потребность в труде; они для него важнее. Потребности в Боге, семье и труде лежат в основе всей человеческой жизни, всех достижений человечества, а также в основе гражданского общества, искусства и истории.

Итак, нанять на работу можно только всего человека целиком, а не какую-то его часть. Именно поэтому улучшение эффективности его работы открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов. Из всех ресурсов, доступных людям, человеческий ресурс является наиболее продуктивным, гибким и изобретательным.

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Как следует из данных, приведенных в табл. 1.1, мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации.

Таблица 1.1. Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей с целью наиболее эффективной мотивации персонала

Система показателей, приведенная в табл. 1.2, использует свойства денег, делающие их привлекательным инструментом мотивации и стимулирования.

Таблица 1.2. Деньги как средство мотивации

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Система

KPI — разработка, оценка, внедрение показателей эффективности и система мотивации

KPI — система, включающая в себя ряд показателей, по которым руководители подразделений оценивают эффективность работы своих сотрудников. Система внедрена для достижения стратегических целей. Часто основной целью является поддержка командной работы, основанной на взаимодействии сотрудников различных отделов. Здесь общий момент — отсутствие сокращений. Функции одного сотрудника не должны замедлять или мешать работе других.

Внедрение KPI имеет такое преимущество, как повышение эффективности работы персонала, мотивация персонала, правильное определение приоритетов и основных целей, наглядность ситуации, сохраняющая общую эффективность деятельности компании.

Считается, что процесс разработки и внедрения состоит из следующих этапов:

1. Предпроектные мероприятия, , которые включают согласование ключевых моментов с высшим руководством, планирование, создание проектных групп, исследовательскую и аналитическую работу.
2. Далее идет создание методологии для внедренной системы: оптимизация организационной структуры, построение и тестирование соответствующих моделей, повторная проверка существующей модели управления компанией. Возможно, вам потребуется создать и запустить новую систему руководств и учебных материалов. На этом этапе подсчитывается ряд факторов: возможные изменения, которые могут вызвать изменение корпоративной культуры, стратегия развития после внедрения системы, запуск новой политики отчетности для всех уровней, поддержка соответствующих показателей.
3. Построить информационную систему. Для начала необходимо написать техническое задание на настройку системы. После этого можно переходить к обучению и информированию персонала, а также к тестовой эксплюатации.
4. На последнем этапе рассматривается внедрение KPI в промышленную эксплуатацию.

Зачем внедрять систему KPI для менеджеров?

Внедрение

KPI для менеджеров необходимо для компании в рыночной структуре, нацеленной на получение максимальной прибыли.Важнейшим фактором является качественное удовлетворение потребностей клиентов. От этого зависит доход компании, поэтому сотрудники должны быть заинтересованы в улучшении работы с клиентами.

Индикаторы данной системы наглядно отображают процесс достижения целей. Также это позволяет анализировать отклонение от запланированного направления, если таковое имеется. Комплекс выполняемых действий направлен не только на мониторинг результата работы, но и на своевременную корректировку.

Одной из основных задач KPI является подробное описание результатов.Здесь оценивается не только конечный результат — объем продаж, но и количество затраченных ресурсов и качество процесса достижения цели.

Какие показатели необходимо оценить в первую очередь?

Все наиболее важные показатели, подлежащие оценке в рамках внедренной системы, можно разделить на следующие группы:

1. Индикаторы процесса. Они наглядно показывают результат, принесенный работой за определенный период. Для их оценки исследуются процесс и качество работы по запросам клиентов.Также анализируется создание и вывод на рынок нового продукта.
2. Клиентские индикаторы, показывающие уровень удовлетворенности клиентов. Также они помогают определить качество взаимодействия с каналами дистрибуции и количество вновь привлеченных покупателей.
3. Финансовые показатели необходимы для определения внешнеэкономического статуса компании. Они помогают анализировать торговые потоки, рентабельность компании, рыночную стоимость производимых товаров и общий финансовый поток.
4. Критерии развития — изучить динамику развития компании. Для этого исследуется продуктивность работы ключевых сотрудников, текучесть кадров, эффективность средств стимулирования мотивации, затраты на каждого сотрудника.
5. Индикаторы внешней среды также имеют большое значение, , поскольку они действительно помогают в определении текущего уровня рыночной конкуренции, колебаний цен и общих принципов политики розничных цен.

Как организовать эффективную работу отдела продаж?

Для эффективной работы организации отдела продаж нужно заниматься дополнительными действиями, ведь эффективность определяется не только прибылью. Прибыль — это основная, но не единственная цель. Поэтому нужно реализовать ключевые показатели по отделу в целом, а также по каждому сотруднику.

Ключевые показатели для персонала отдела продаж и оценка их эффективности перечислены ниже:

1. Запланированный объем продаж выполнен в денежном выражении и в сумме — это один из основных показателей.Он показывает, насколько эффективно организована работа. От этого зависит успех всего предприятия, поэтому анализ этого показателя стоит на первом месте.
2. Расследование проданных товаров или услуг, также и аукционных предложений. Это позволяет оценить знания менеджеров по продажам и направить их на дальнейшее обучение, если обнаружатся пробелы в знаниях.
3. Feedback — сервис индикатора для исследования времени, прошедшего с момента запроса клиента до ответа менеджера.Ограничение по времени здесь должно быть строгим, так как длительные задержки могут заставить клиента уйти и купить у ваших потенциальных конкурентов.
4. Качество обработки клиентской базы. Менеджер по продажам получает ожидаемую прибыль или количество клиентов, планируемое для повышения эффективности своей работы. В противном случае затраты на маркетинг, экспертов и т. Д. Могут превысить полученный доход.
5. Подключите социальные сети для увеличения клиентской базы и роста объемов продаж.

Сегодня все крупные компании используют Интернет для повышения эффективности своей деятельности.Они создают тематические форумы, веб-сайты и группы в социальных сетях, где публикуется соответствующая информация о продукте, кампаниях и осуществляется общение между менеджерами по продажам и потенциальными покупателями.

Как управлять эффектами

В настоящее время в компаниях сформированы отдельные подразделения с персоналом для учета и оценки работы по ключевым показателям эффективности. Эти отделы входят в структуру финансового или кадрового отдела.

Руководители отделов продаж и другие заинтересованные лица не должны участвовать в сборе информации для оценки и контроля собственных результатов работы. В некоторых случаях это разрешено, но все же для анализа данных приглашаются независимые эксперты. Умеют дать объективное мнение. прослушивание может быть выборочным или полным. За предоставление ложной информации должны быть наложены штрафы.

Важно постоянно исследовать ключевые показатели, так как бизнес-ситуация быстро меняется: по прошествии некоторого времени ряд показателей может устареть, некоторые из них также могут внезапно планировать первую роль и давать положительные результаты. результат.

Как оценивать собранные показатели

Показатели системы KPI — инструменты для оценки, используемые топ-менеджерами различного уровня.

Чтобы получить объективную оценку, отражающую реальную ситуацию, необходимо измерить следующие характеристики бизнес-процесса:

1. Во-первых, проверьте положительный эффект и как он соотносится с ожиданиями. Таким результатом может быть прибыль, доход, количество клиентов, репутация компании.Среди альтернативных характеристик — компетентность персонала, количество товаров, рыночная доля компании, объем производства, количество продаваемых товаров.
2. Положительный результат сравнивается с отрицательным результатом. Побочные эффекты неизбежны. Это: количество бракованных товаров, кредит и дебиторская задолженность, текучесть кадров, количество потерянных клиентов и так далее.
3. Расходы материальных и нематериальных ресурсов в денежном эквиваленте. Также определяется время, затраченное на работу.После этого показатель затраченных ресурсов и времени сравнивается с положительными результатами.

КПЭ отдела продаж: ошибки и ловушки

При внедрении системы KPI в отделе продаж могут возникнуть следующие типичные ошибки:

1. Голы невозможно забить. Вероятность реализации цели должна быть не менее 70%. В противном случае это отрицательно скажется на всех процессах и приведет к лишним расходам, а впоследствии дискредитирует KPI.
2. Несоответствие показателей отдела в целом и каждого сотрудника в частности. Это может произойти, если в ассортимент входит много низкомаржинальных товаров.
3. Необоснованная проработка индикаторов. На разработку более простых индикаторов уходит меньше времени. Существующую систему всегда можно усовершенствовать при необходимости.
4. Слишком много индикаторов задействовано. Обычное количество задач на одного сотрудника — 5, на руководителя отдела продаж — не более 6-8. В зависимости от результатов его количество может быть увеличено или уменьшено.
5. Показатели развития не используются, они удалены из реализованной системы. В этом случае вы не можете создать долгосрочную стратегию развития и оценки своей компании.
6. Персонал недостаточно информирован о внедренной системе. Обратная связь важна, она позволяет доказать, что каждый сотрудник понимает свою задачу.

КПЭ начальника отдела продаж

Целью любого отдела продаж является распространение товаров, увеличение доли рынка, клиентской базы и увеличение прибыли.По этой причине вам необходимо задействовать индикатор при внедрении системы KPI, которая может оценивать качество и удовлетворенность клиентов, технологию, финансовый аспект задачи и сам продукт.

Набор KPI для экспертов должен охватывать все поставленные перед ними задачи, но при этом не слишком обширен. Поэтому на каждую цель достаточно одного показателя.

KPI для менеджера по продажам: пример

Сегодня многие отделы продаж платят своим менеджерам по схеме: заработная плата +% личных продаж.Такой подход на первый взгляд кажется разумным. Но у него есть ряд недостатков: отсутствие мотивации для увеличения клиентской базы; отсутствие возможности увеличения прибыли за счет различных реакций на рынке, а не работы менеджеров; % продаж выплачивается, даже если бизнес не сдается в аренду; отсутствие командной работы и заинтересованности в повышении качества обслуживания.

Другое решение — внедрение комплексной системы KPI, основанной на количестве показателей эффективности. Наглядным примером является следующая схема оплаты труда: ежемесячная заработная плата +% личных продаж +% в зависимости от вновь привлеченных покупателей + бонус за качественное обслуживание и консультации клиентов.

Руководитель компании может скорректировать эту схему в зависимости от целей компании: вы можете изменить или добавить другие показатели эффективности. В этом случае персонал будет мотивирован на улучшение работы по различным направлениям, которые выбраны в качестве приоритетных в данной компании.

.

Преимущества внедрения системы мотивации на основе KPI

Согласно исследованиям мотивации, проведенным Harvard Business Review, около 5-7% сотрудников всегда работают хорошо, 5% сотрудников всегда работают плохо, а 88-90% сотрудников нуждаются в четком определении и постановке задач и цели.

Во многих учебниках по менеджменту утверждается, что у каждого сотрудника должна быть четко поставленная цель, и его следует поощрять к ее достижению с помощью системы стимулов.

Ключевые показатели эффективности — КПЭ . Этот термин относится к некоторым измеримым показателям работы персонала. Построенный на тех же условиях «метод определения результатов и создания механизмов определения вознаграждения называется системой мотивации на основе KPI».

Ключевые показатели эффективности, в свою очередь, основаны на системе сбалансированных показателей (BSC).

Философия КПЭ основана на следующих принципах:

• Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерить!
• Сферы ответственности сотрудников распределены таким образом, что каждый сотрудник несет ответственность за достижение одной из целей компании (подход «один процесс — один владелец»)
• Постоянный мониторинг реализации стратегии компании.

Суть методологии KPI заключается в том, что после анализа бизнес-процессов руководство компании или сторонние консультанты выявляют области деятельности, значимые для компании, и для этих областей назначают набор показателей, которые следует регулярно измерять на основе данных, полученных из системы бухгалтерского учета.

При выводе KPI очень важно определить индикаторы, которые будут понятны всем людям, вовлеченным в эти процессы: тем, кто их устанавливает, и тем, кто непосредственно на них влияет.

Ведь KPI — это способ взаимопонимания и измерения эффективности несколькими категориями людей. Если эти категории людей одинаково понимают природу и значение показателя, только так они могут его контролировать. Только когда все вовлеченные стороны поймут логику и природу индикаторов и то, что они обозначают, тогда на эти параметры можно будет влиять, понимая, что необходимо сделать для их улучшения.

KPI — это верный способ ввести некую общую систему координат для разных людей, работающих над разными частями процесса.

Работа над KPI позволяет профессионалам лучше понять, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» здесь понимается не только объем работы, выполненной за единицу времени, но и выгоды, полученные компанией от деятельности сотрудника.

В каждом отделе общие KPI компании подразделяются на более мелкие — персональные KPI. У каждого человека не должно быть много KPI. Подойдет от трех до пяти четко определенных KPI. Главное, чтобы у работников была возможность объективно измерить свою эффективность.

Конечно, есть сложности с внедрением KPI-системы, как и с внедрением любой новой системы: время и затраты (программное обеспечение, привлечение специалистов для обучения менеджеров, работающих с KPI), неудовлетворенность сотрудников и адаптация системы.

В то же время такая система показателей зарекомендовала себя очень успешной в западных компаниях, в первую очередь для самих сотрудников, — она ​​точно и четко определяет цели и результаты, которые компания ставит перед собой и ожидает от них, и какое вознаграждение будет следить за достижением этих целей.

Для руководителя бизнеса KPI дают возможность не сосредотачиваться на отдельных частях бизнеса, а увидеть сильные и слабые стороны компании. И не только увидеть, но и проанализировать факторы, которые положительно и отрицательно влияют на рост компании.

Еще одно важное преимущество KPI состоит в том, что они позволяют легко отслеживать влияние любого данного процесса в компании на конечный результат.

.

Как разработать ключевые показатели эффективности / показатели эффективности

Методологии, преподаваемые в Программе сертификации KPI, были созданы, чтобы помочь организациям изменить процесс измерения эффективности. Эти практические пошаговые методики и инструменты были разработаны, чтобы помочь организациям:

• Сделайте стратегию измеримой и простой для общения и каскадирования
• Выбор и разработка показателей эффективности, которые гораздо более значимы, чем мозговой штурм или сравнительный анализ, которые могут дать
• Заручитесь поддержкой сотрудников и заинтересованных сторон, чтобы они с энтузиазмом относились к измерению и улучшению эффективности
• Последовательно воплощайте свои меры в жизнь, используя правильные данные и имея право владения
• Создавайте содержательные и действенные отчеты и информационные панели, в которых обсуждаются вопросы улучшения.
• Четко увидеть реальные сигналы по их измерениям о том, улучшается ли производительность
• Убедительно достичь целевых показателей производительности и оценить трансформацию

Pre-KPI: Всегда начинайте с правильного формулирования своей стратегии.Используйте одну из многих популярных структур для определения стратегии или целей (сбалансированная система показателей, SMART, MBO, OKR, WIG или другие), чтобы устанавливать цели / задачи и определять свою стратегию их достижения. Если вы не знаете, чего пытаетесь достичь, еще рано для KPI!

В рамках шага измерения эффективности программы Девять шагов к успеху ^TM :

• Опишите желаемый результат (-ы)
• Понимание альтернативных мер
• Выберите правильные измерения для каждой цели
• При необходимости определить составные индексы
• Установить цели и пороги
• Определите и задокументируйте выбранные показатели эффективности

Работа обычно начинается с владельцев стратегии и команд, которые уточняют объективные комментарии для уточнения предполагаемых результатов, разрабатывают возможные показатели эффективности, выбирают и определяют показатели эффективности и начальные цели и уточняют список возможных стратегических инициатив.

1. Опишите ожидаемые результаты

Значимые меры требуют четких намеченных результатов. Стратегию обычно пишут в форме абстрактных идеалов. Измерения специфичны, поэтому согласование определений и ожиданий имеет решающее значение. Например, стратегическая цель «Улучшение качества продукции» может казаться очевидной конкретной и конкретной задачей, но один человек в команде считает, что качество означает, что продукция соответствует определенным спецификациям, а другой определяет качество с точки зрения удобства использования или надежности для покупатель после покупки.

Как только будет достигнута договоренность о предполагаемом результате, будет легче четко определить, что измерять.

2. Общие сведения об альтернативных мерах

Проанализируйте, как можно измерить результаты, начиная со следующих вопросов: Можно ли измерить желаемый результат напрямую? Есть ли четкий способ зафиксировать весь ожидаемый результат с помощью одной или нескольких мер?

Если «да», укажите наиболее подходящую прямую меру. Цели в двух перспективах результатов (финансовая / управленческая и клиент / заинтересованная сторона) обычно имеют легко определяемые прямые меры.Например, если увеличение продаж продукта является стратегической целью и предполагаемый результат состоит в том, что выручка от продаж продукта увеличивается, прямой мерой является выручка от продаж в долларах.

Если ответ отрицательный, результаты не могут быть измерены напрямую, разработайте измеримые компоненты, которые полностью описывают предполагаемый результат, обычно путем установления гипотезы о корреляции или вкладе.

Логическая модель, причинно-следственный анализ и / или анализ технологического процесса — три популярных инструмента, которые можно использовать для лучшего понимания измеряемых компонентов перед выбором косвенных измерений.

3. Выберите правильные меры для каждой цели

Сузьте возможные меры, определенные на предыдущих шагах, и выберите окончательные меры, которые лучше всего показывают, как стратегические показатели улучшаются, ухудшаются или остаются прежними. Выберите показатели, которые имеют значение и актуальность, а также:

• Ответить на ключевые вопросы пользователей об эффективности организации в достижении стратегических целей
• Предоставлять информацию, необходимую для принятия более эффективных стратегических решений
• Действительны и проверены, размеры соответствуют назначению
• Поощрять желаемое поведение сотрудников
• Избегайте чрезмерного бремени сбора данных или других непредвиденных последствий

4.Определите составные индексы по мере необходимости

Если индивидуально разработанные меры предоставляют полезные данные о различных аспектах или компонентах предполагаемого результата цели, создайте индекс, который объединяет несколько показателей под одним заголовком, чтобы облегчить анализ.

Составные индексы наиболее полезны, когда один показатель (индикатор) сам по себе не имеет смысла или не дает полной картины исполнения намеченного результата или стратегической цели. Это особенно характерно для нематериальных активов, таких как удовлетворенность или лояльность, где несколько показателей, которые по отдельности относятся к различным аспектам намеченного результата, могут быть сгруппированы вместе.

5. Установка целей и пороговых значений

Описание желаемых уровней производительности и определение способа интерпретации данных так же важно, как и выбор меры. Этот шаг определяет хорошую и плохую производительность и определяет, как используются данные. Эффективность основана на целях, желаемом уровне производительности за конкретный отчетный период и пороговых значениях, верхних и нижних пределах желаемой производительности около целевого значения. Пороговые значения создают точные точки, в которых индикатор отображает зеленый цвет для хорошей производительности, желтый — для удовлетворительной или красный — для плохой.На рисунке 8 показан пример целей и пороговых значений.

6. Определение и документирование выбранных показателей эффективности

Таблица определения данных показателей эффективности, разработанная каждой целевой группой собственников, документирует основную информацию, включающую каждый показатель эффективности в систему показателей.

Это важный шаг для перехода от разработки системы управления производительностью к внедрению и использованию.

Определение данных особенно важно, если организация планирует использовать программное решение для управления производительностью или бизнес-аналитики, чтобы сообщать информацию о производительности для принятия решений.Последовательное и тщательное определение данных значительно упрощает и ускоряет внедрение программного обеспечения, а решения, основанные на собранных данных, более надежными. Даже если организация планирует вручную собирать, рассчитывать и представлять данные, важно задокументировать детали показателя, чтобы показатель последовательно рассчитывался и представлялся от отчетного периода к отчетному периоду, что позволит сделать значимый анализ эффективности и выводы. Таблица определения данных заполняется объективной группой владельцев и явно определяет термины для обеспечения согласованности между мерами.

.

Системы KPI и мотивация сотрудников

Создание и поддержание мотивации сотрудников — важная часть ведения любого успешного бизнеса. Целеустремленные и полные энтузиазма сотрудники более продуктивны и имеют более высокую производительность, чем те, кто не работает. Однако создание рабочей среды, способствующей повышению морального духа сотрудников, может оказаться сложной задачей.

Ключевые показатели эффективности (KPI) могут стать мощным инструментом для работодателей, когда дело доходит до создания рабочей среды, которая способствует мотивации и мотивации сотрудников.

При правильном внедрении KPI могут помочь сотрудникам чувствовать себя более мотивированными, четко обозначая цели и позволяя сотрудникам видеть, как они продвигаются к ним. Это может дать сотрудникам ощущение контроля над своей работой и побудит их следить за своей производительностью.

Это также может помочь показать сотрудникам влияние, которое они оказывают на компанию в целом. Это поощряет командную работу между сотрудниками и создает атмосферу энтузиазма. Системы KPI могут помочь сотрудникам точно понять, что от них ожидается, указав конкретные цели и обязанности.

Итак, как работодатель настроить систему KPI, которая будет стимулировать мотивацию сотрудников?

1. Определите цели. Начните с рассмотрения основных задач, за которые отвечает сотрудник. Выберите реалистичную и достижимую цель, которую ваш сотрудник может контролировать. Важно убедиться, что эта цель также является точной и поддающейся количественной оценке, например, по количеству произведенных продаж или количеству ошибок, допущенных на сборочной линии.
2. Оцените текущую производительность и установите целевой показатель .Каковы сильные и слабые стороны вашего сотрудника? Установите цель, которую можно достичь ежемесячно или ежегодно. Это может быть что-то вроде «Увеличьте продажи на 5% в этом месяце». Установление крайнего срока поможет сотрудникам сосредоточить свою работу и быстрее двигаться к своей цели. Попросите сотрудников поделиться своим мнением — есть ли что-нибудь, что могло бы помочь им достичь своих целей?
3. Собрать данные. Найдите способ стабильно и точно собирать данные и придерживайтесь их. Способ сбора данных зависит от самой цели.Но чем более тщательным и организованным будет этот процесс, тем лучше будет работать ваша система KPI. Модуль управления производительностью ERP может помочь вам организовать и отслеживать собираемую вами информацию. Эти данные можно собирать разными способами. Случайные встречи между сотрудниками и руководителями — это прямой путь к оценке результатов и возможность открытого обмена идеями. Экспертные обзоры успешно используются во многих производственных предприятиях. В сфере продаж отслеживание количества сделанных продаж может быть полезным индикатором эффективности работы.Практически на любом рабочем месте табели учета рабочего времени можно использовать для отслеживания того, сколько времени уделяется определенным проектам.
4. Проанализируйте собранную вами информацию . Сравните прогресс вашего сотрудника с тем, где он был изначально. Используйте эту информацию, чтобы внести улучшения, создать новый план работы или даже при необходимости пересмотреть свои цели. Очень важно, чтобы обзоры проводились регулярно — даже во время самого процесса. В некоторых случаях необходима еженедельная проверка сотрудников.Это поможет гарантировать, что система работает должным образом, и что при необходимости можно сразу же внести корректировки.

Убедитесь, что ваши сотрудники вовлечены в процесс выбора и внедрения систем KPI. Это поможет им почувствовать себя вовлеченными в процесс. Отзывы сотрудников также полезны при внесении корректировок и улучшений в систему.

KPI могут иметь ряд преимуществ для бизнеса, помимо мотивации сотрудников. Они могут быть полезны для измерения того, насколько хорошо компания и ее сотрудники достигают текущих целей.Они также могут помочь бизнесу измерить, насколько хорошо они справляются со своими конкурентами. Они могут помочь выявить тенденции в эффективности бизнеса и помочь выявить проблемы или возможности на ранней стадии. KPI могут помочь работодателям оценить успех конкретной цели или деятельности в организации или отделе.

Правильно реализованная система KPI может иметь неоценимое значение для повышения организованности и эффективности бизнеса. Это также может помочь работникам почувствовать себя более сосредоточенными, контролирующими и вовлеченными в работу компании.

.