Управление инвестиционно строительными проектами международный подход: Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход

Разное

Содержание

Книга «Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: Руководство»

Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: Руководство

В книге рассматривается комплекс практических решений в области управления международными проектами на всех стадиях их реализации, включая разработку концепции, современные организационные структуры, прединвестиционную подготовку, организацию управления, разработку проектной документации, сроки, затраты, ресурсы, персонал, коммуникации, риски, безопасность, логистику, производство работ, анализ и обобщение опыта. Приводятся примеры расчетов, дан англо-русский словарь базовых терминов. Книга предназначена для специалистов, занятых в инвестиционно-строительной сфере.

Поделись с друзьями:
Издательство:
Омега-Л
Год издания:
2010
Место издания:
Москва
Язык текста:
русский
Редактор/составитель:
Мазур И.
И.; Шапиро В. Д.
Тип обложки:
Твердый переплет
Формат:
60х90 1/16
Размеры в мм (ДхШхВ):
215×145
Вес:
665 гр.
Страниц:
736
Тираж:
600 экз.
Код товара:
466033
Артикул:
2477020
ISBN:
978-5-370-01225-9
В продаже с:
26.
06.2009
Аннотация к книге «Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: Руководство»:
В книге рассматривается комплекс практических решений в области управления международными проектами на всех стадиях их реализации, включая разработку концепции, современные организационные структуры, прединвестиционную подготовку, организацию управления, разработку проектной документации, сроки, затраты, ресурсы, персонал, коммуникации, риски, безопасность, логистику, производство работ, анализ и обобщение опыта. Приводятся примеры расчетов, дан англо-русский словарь базовых терминов. Книга предназначена для специалистов, занятых в инвестиционно-строительной сфере. Читать дальше…

Инвестиционно-строительный менеджмент — Миронов Г.

В.

Год выпуска: 2005

Автор: Миронов Г.В.

Жанр: Менеджмент

Издательство: «УГТУ-УПИ»

Формат: PDF

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 225

Описание: Информация по содержанию, организации и управлению инвестиционно-строительным процессом (т.е. по инвестиционно строительному менеджменту) как в целом, так и по отдельным его этапам являются объективно важными и необходимыми элементами для успешной деятельности всех многочисленных участков этого процесса. Целью издания справочника «Инвестиционно-строительный менеджмент» как раз и является, учитывая общность нормативно-законодательной базы для всех отраслей промышленности, предоставление такой информации в систематизированном компактом виде с предметным указателем.

Содержание книги

ПРОЕКТИРОВАНИЕ, ИННОВАЦИИ И СТРОИТЕЛЬСТВО

1.1. Содержание пошлин: проект и проектирование
1.2. Основные виды проектирования
1.3. Инновации, инновационные процесс и деятельность
1.4. Содержание, виды и субъекты инновационных проектных разработок

  • 1.4.1. Инновационный проект
  • 1.4.2. Задание на разработку технологического предложения на инновации по объекту
  • 1.4.3. Техническое предложение (ТП) на инновации по объекту
  • 1.4.4. Технологическое задание (ТЛЗ)
  • 1.4.5. Субъекты инновационных разработок

1.5 Строительство и его виды
1.6. Виды и участники строительной деятельности

ИНВЕСТИЦИИ, ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС И МЕНЕДЖМЕНТ

  • 2.1. Инвестиции и инвестирование
  • 2.2. Инвестиционно-строительные процесс и менеджмент
  • 2. 3. Схема полного цикла инвестиционно-строительного процесса по созданию объекта
  • 2.4. Инвестиционные риски
  • 2.5. Инвестиционный строительный проект
  • 2.6. Управление инвестиционными рисками
  • 2.7. Условия успешной организации инвестиционно-строительного процесса

ИНЖИНИРИНГОВЫЕ УСЛУГИ

3.1. Вины и наименование инжиниринговых услуг
3.2. Разработки предпроектного периода

  • 3.2.1. Ходатайство (декларация) о намерениях
  • 3.2.2. Обоснование инвестиций
  • 3.2.3. Прочие разработки

3.3. Разработка тендерной документации

СТРОИТЕЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

4.1. Содержание и последовательность проектирования
4.2. Разработки проектного периода

  • 4.2.1. Технико-экономическое обоснование
  • 4.2.2. Рабочая документация
  • 4.2.3. Рабочий проект

4. 3. Организация строительного проектирования в России
4.4. Главный инженер проекта

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПЛАН И СОСТАВ ПРЕДПРИЯТИЯ

  • 5.1. Генеральный план
  • 5.2 Состав предприятия
  • 5.3. Принципы разработки генплана
  • 5.4 Зонирование территории предприятия
  • 5.5. Основные показатели генплана
  • 5.6. Виды чертежей генплана
  • 5.7. Санитарно-защитные зоны предприятия

ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

6.1. Основные понятия и определения

  • 6.1.1. Технологическое проектирование
  • 6.1.2. Организация производства
  • 6.1.3. Режим работы и фонды времени работы
  • 6.1.4. Технологический процесс и потребность в оборудовании и трудовых ресурсах
  • 6.1.5. Механизация и автоматизация производства
  • 6.1.6. Материальный и топливно-энергетический баланс
  • 6. 1.7. Вспомогательные службы и склады
  • 6.1.8. Размещение и площади
  • 6.1.9. Охрана труда и окружающей среды
  • 6.1.10. Основные данные и технико-экономические показатели
6.2. Разработка технологического плана
  • 6.2.1. Объемно-планировочные решения
  • 6.2.2. Компоновочный план
  • 6.2.3. Последовательность и принципы разработки технологического плана
6.3. Разработка технологических решений
  • 6.3.1. Предпроектный период
  • 6.3.2. Стадия ТЭО
  • 6.3.3. Стадия Рабочая документация
  • 6.3.4. Одностадийное проектирование

6.4. Генпроектирование
6.5. Качество и автоматизация проектирования

ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ОБОСНОВАНИЯ

  • 7.1. Вилы экологических обоснований
  • 7.2. Экологические обоснования в предпроектной и проектной документации
  • 7. 3. Оценка воздействия на окружающую среду

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОБОСНОВАНИЯ

  • 8.1. Финансовая и экономическая оценка проекта. Эффективность инвестиций
ПРИЛОЖЕНИЯ
  1. Инновационный проект (пример оформления)
  2. Инвестиционный строительный проект (пример оформления)
  3. Задание на проектирование объектов производственного назначения (пример оформления)
  4. Перечень исходных данных для проектирования
  5. Акт выбора площадки
  6. Технические условия на подключение к сетям энергетического и инженерного обеспечения (пример оформления)
  7. Технологический план (пример оформления)
ЛИТЕРАТУРА
 скачать справочник: «Инвестиционно-строительный менеджмент» — Миронов Г.В. (18.9 Мбайт)
Финансовая математика — Четыркин Е.М. — Учебник< Назад   Вперед >Управленческий учет — Карпова Т. П. — Учебник

Абитуриентам

​Базовая кафедра «Управление проектами и программами Capital Group» реализует две программы подготовки бакалавров и одну магистерскую программу подготовки: 

Профиль

«Управление проектами»

Направление 38.03.02 «Менеджмент»

Презентация

Реализуется на факультете Менеджмента (очная форма обучения) и на факультете Дистанционного обучения (очно-заочная)

Квалификация (степень): бакалавр по направлению «Менеджмент»

Форма обучения: очная/очно-заочная

Продолжительность обучения: 4 года

Программа обучения способствует формированию компетенций в области проектного менеджмента. Базовым принципом осуществления программы является обеспечение тесной связи академических подходов в обучении с бизнес-практикой в сочетании с использованием специализированного программного обеспечения, баз данных и знаний в соответствии с международной сертификацией. ​   Программа аккредитована ассоциацией  управления проектами «СОВНЕТ» (единственный в России национальный представитель Международной ассоциации управления проектами (IPMA) с 1991 года) на период 2015-2020 гг. Студенты в процессе обучения используют программные продукты: MS Project, Oracle Primavera, Project Expert, AutoCAD, ArchiCAD.​

Конкурентные преимущества программы:

  • овладение технологическими основами, методологией и инструментарием управления проектами в соответствии с международными стандартами;

  • получение международного сертификата по управлению проектами;

  • приобретение практических навыков управления реальными проектами в бизнес- и государственных компаниях- партнерах;

  • наличие на выпускающей кафедре преподавателей, имеющих практический опыт и профессиональные сертификаты по управлению проектами;

  • компьютерные классы с профессиональными программными продуктами по управлению сроками, качеством, содержанием, стоимостью, рисками, персоналом, коммуникациям, поставкам и контрактам проекта.

Сформированные компетенции позволят выпускнику:

  • управлять проектами различной степени сложности на всех стадиях их жизненного цикла в организациях и на предприятиях любой организационно-правовой формы, в бизнес- структурах, органах государственного и муниципального управления;

  • получить на кафедре образование на магистерских программах: «Управление инвестиционно- строительными проектами и программами»; «Управление экологическими и природоохранными проектами и программами»

  • обучаться в аспирантуре и получить учёную степень, защитив диссертацию в учёном совете при кафедре.

​​​​​​​​​Основные учебные дисциплины:

​​​ Иностранный язык / Ф​инансовый менеджмент / Эконометрика и моделирование в менеджменте / Управление проектами / Технологические основы управления проектами / Управление рисками проекта / Управление стоимостью, поставками и контрактами проекта / Управление ко​мандой и коммуникациями проекта / Проектное финансирование / Управление проектами развития земельно-имущественных комплексов / Управление инвестиционно-строительными и экологическими проектами / Управление государственными проектами и программами

Место на рынке труда в:

  • инвестиционно-строительной сфере и девелопменте;

  •  управлении государственными проектами и программами;

  •  развитии объектов недвижимости и управлении имуществом;

  •  комплексном освоении территорий;

  •  внедрении инновационной техники и технологий;

  •  экологической и природоохранной деятельности;

  •  развитии предприятий, их реформировании, реструктурировании, слиянии и поглощении; социальной сфере и сервисе.


 

Магистерская программа

«Управление инвестиционно-строительными проектами и программами»

Направление 38.04.02 «Менеджмент»

 

Реализуется на факультете Менеджмента

Квалификация (степень): магистр по направлению «Менеджмент»

Форма обучения: очная

Продолжительность обучения: 2 года

Обучение базируется на дисциплинах общенаучного и профессионального цикла дисциплин, способствующих формированию компетенций в области методов анализа, экономической оценки и принятия организационно-управленческих решений, развития профессиональных навыков и умений по управлению организациями, проектами, командами, разработке корпоративных стратегий, управлению корпоративными финансами, стратегическому анализу, организационному проектированию. Также изучаются методы проведения научных исследований по актуальным проблемам менеджмента, включая использование информационных технологий для анализа процессов и проектов с использованием баз данных, банков знаний.  Студент​ы в процессе обучения используют программные продукты MS Project, Oracle Primavera, Project Exper​t, AutoCAD, ArchiCAD.

Программа акк​редитована ассо​​циацией  управления проектами «СОВНЕТ» (единственный в России национальный представитель Международной ассоциации управления пр​оектами (IPMA) с 1991 года) на период 2015-2020 гг. и Европейс​ким Советом по бизнес-образованию на период 2016-2020 гг.  Есть возможность прохождения стажировки в европейских универс​итетах. Из студентов, обучающихся на 1-2 курсах программы, 15% приняли участие в зарубежных стажировках в вузах Германии, Австрии.​

Конкурентные преимущества программы:

  • сочетание фундаментального и прикладного образования в области управления инвестиционно-строительными проектами, программами и портфелями базирующееся на инженерных, экономических и управленческих компетенциях;

  • методология и инструментарий проектного менеджмента позволит управлять инвестиционно-строительными проектами любого уровня сложности во всех отраслях национальной и мировой экономики;

  • профессорско-преподавательский персонал, имеющий практический опыт управления проектами и профессиональные сертификаты;

  • применение отечественных и зарубежных профессиональных программных продуктов по управлению проектами в лабораторном классе кафедры;

  • возможность сдать экзамен и получить международный сертификат по управлению проектами.

Сформированные компетенции позволят выпускнику:

  • выполнять анализ рынка недвижимости и прединвестиционные исследования;

  • проводить финансово-экономическую оценку и управление реализацией инвестиционно-строительных проектов, программ и портфелей;

  • исследовать и формировать технологические основы управления инвестиционно-строительными проектами и программами, включая инновационные решения по развитию производственной базы строительства;

Основные учебные дисциплины​​​:

Научная концепция и методология профессионального управления проектами и программами / Инвестиционный анализ и финансовое планирование проекта / Финансовая диагностика и моделирование перспектив развития / Международные стандарты организации управления инвестиционно-​строительными портфелями проектов и программ / Инструментарий управления инвестиционно- строительными проектами и программами / Строительные материалы и конструкции / Архитектурно-строительное и градостроительное

Место на рынке труда:

  • крупные российские и международные компании;

  • инвестиционно-строительные, девелоперские компании, реализующие проекты и программы различной крупности и сложности:

  • государственные структуры выполняющие инвестиционно-строительные проекты и программы;

  • аналитические и исследовательские центры.

Профессор, д.э.н. Владимирова Ирина Львовна является руководителем магистерской программы «Управление инвестиционно-строительными проектами и программами». [email protected]

Профиль

«Управление недвижимостью»

Направление 38.03.02 «Менеджмент»

Реализуется на факультете Дистанционного обучения (очнао-заочная форма обучения).

Квалификация (степень): бакалавр по направлению «Менеджмент»

Форма обучения: очно-заочная

Продолжительность обучения: 4,5 года

Программа обучения направлена на формирование компетенций в области методов анализа рынка недвижимости; рыночной и кадастровой оценки; принятия инновационных организационно- управленческих решений при реализации программы комплексного развития территорий; рыночного и государственного регулирования недвижимости, ее кадастрового оформления; развития профессиональных навыков и умений по управлению землепользованием и другими объектами недвижимости; формированию инвестиционных стратегий в области девелопмента недвижимости.

Основные этапы и системы управления инвестиционностроительной деятельностью за рубежом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

для политики импортозамещения, как правило, является внутренний платежеспособный спрос.

Политика стимулирования экспорта (применительно к сфере туризма эта политика должна ориентироваться на увеличение потоков въездного туризма) в развивающихся странах, как правило, являлась лишь фазой торговой политики и осуществлялась на различных стадиях индустриализации, обычно после стадии импор-тозамещения.

В последние годы ключевыми направлениями структурной политики стали меры по увеличению инвестиций в основные средства, НИОКР, и человеческий капитал (образование и повышение квалификации), что определяет инновационно-ориентированную модель структурной политики.

Как показывает практика (опыт Южной Кореи, Японии, Китая), модели структурной политики не являются взаимоисключающими и могут эффективно сочетаться для достижения целей сбалансированного экономического развития. При этом успех в долгосрочном периоде определяет не ставка на ту или иную модель, а комплексный подход к разработке долгосрочной стратегии разви-

тия, основанной на понимании страновых конкурентных преимуществ, на экономически обоснованном определении приоритетов развития, на формировании центров ответственности за реализацию этой стратегии и на разработке четких правил поведения экономических субъектов, при обеспечении макроэкономической стабильности.

Утверждение о том, что в России в течение всего реформенного периода не существовало структурной политики, является верным в том смысле, что не существует единой стратегии, комплексной программы стимулирования развития и повышения эффективности хозяйства и конкурентоспособности национальных предприятий.

Основными проблемами в области реализации политики стимулирования структурных изменений были и остаются:

— фрагментарность и бессистемность законодательной базы,

— отсутствие методологии разработки структурной политики, особенно, в части определения приоритетов развития, а также

— отсутствие единого органа, отвечающего за координацию процессов разработки и реализации структурной политики.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОСТРОИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ЗА РУБЕЖОМ

Пустовалов М.Н., аспирант ГОУ ДПО Государственная академия строительства и ЖКК России

В статье проведен анализ зарубежного опыта управления инвестиционно-строительной деятельностью. Основное внимание уделено этапам управления инвестиционно-строительной деятельностью, а также описаны основные системы управления.

Ключевые слова: инвестиции, строительство, система управления, IPO

THE MAIN STAGES AND MANAGEMENT OF INVESTMENT AND CONSTRUCTION ACTIVITY ABROAD

Pustovalov M., The post-graduate student, GOU DPO State Academy of Building and HMC Russia

The article analyzes the international experience managing investment and construction activities. Focuses on the steps of managing investment and construction activities, and also describes the basic control system.

Keywords: investment, construction, management system, IPO

Инвестиционно-строительные технологии за рубежом хотя и носят общий характер, но имеют и существенные национальные различия. Тем не менее, для развитых стран характерна стройная система государственных и негосударственных гарантий, как для получателя инвестиций, так и для инвестора. Вместе с тем имеются различия в управлении инвестиционно-строительной деятельностью (далее — ИСД) в условиях промышленного и жилищного кредитования, так же как и при проектном финансировании1.

Как правило, инвестиционно-строительная деятельность, связанная с созданием строительного объекта состоит из четырёх основных этапов — концептуального, проектного, подготовки контрактной документации, осуществления строительства.

На первом этапе формируется представление о будущем объекте, определяется земельный участок, подготавливается предварительное проектное решение здания (сооружения). На втором этапе разрабатывается и утверждается детальный проект возведения объекта, а также подтверждается схема финансирования, оформляется заказчиком и местными властями разрешение на строительство. На третьем этапе подготавливается контрактная документация, определяются генеральный подрядчик и субподрядчики. С этой целью проводятся или торги или переговоры с соответствующими строительными фирмами. На четвёртом этапе осуществляется закупка строительных материалов, изделий и конструкций, наём рабочих, аренда строительной техники и, наконец, собственно строительство, проведение пуско-наладочных работ и приемка готового объекта. В ИСД принимают участие заказчик, владелец земельного участка, финансовые органы, юристы, генподрядчик, субподрядчик и др. Продолжительность отдельных стадий инвес-

тиционного процесса изменяется в широком диапазоне от 0,5 до 10 лет в зависимости от степени сложности объекта и условий его возведения.

Практически во всех развитых странах — Великобритании, США, Франции, Японии и др. управление ИСД представляет собой систему целевого управления, т.е. управления по конечному продукту в строительстве. При реализации особо крупных проектов, например, строительство метрополитена, количество этапов ИСД может быть увеличено. Такое условное выделение дополнительных этапов связано не только с продолжительностью строительства этих объектов 15-20 лет, большой их протяженностью, масштабами производства строительных и монтажных работ, но и необходимостью более тщательно согласовывать действия архитекторов и инженеров, сметчиков и финансовых органов, генподрядчиков и субподрядчиков. Так, в Великобритании с этой целью выделяется шесть этапов, каждый из которых имеет чётко выраженные требования к специалистам — участникам инвестиционно-строительной деятельности.

Первый этап — концептуальное проектирование. На этом этапе приобретают чёткое значение определение конечных целей проекта и выявление путей их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных наборов целей, при формулировании которых должны учитываться социальные, политические и технические факторы, а также ограничения на технологические и финансовые параметры и ресурсы. Важным требованием при формировании целей проекта является возможность их количественной оценки по объёмам, срокам, размерам прибыли.

Второй этап — технико-экономическое обоснование проекта,

1 См., например: Павленко С. Проектное финансирование: рецепт привлечения крупных инвестиций. — http://www.ippnou.ru/ article.php?idarticle=000691; Парфенов Г.А. Проблемы и ошибки при оценке эффективности инвестиционных проектов. // Экономический анализ: теория и практика. — 2005. — №15. — С. 38-46; Пахотина Н.В. Сравнительный анализ различных подходов к управлению строительством: отечественный и зарубежный опыт /Вестник НГУ. Сер. Соц. — экон. науки. — 2003. — Т.2, Вып.2. С.73-86.

в результате реализации которого обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе или в результате предварительного исследования, с общей оценкой этих альтернатив по критериям «стоимость» и «прибыль». На этом этапе устанавливаются граничные условия для рассматриваемых вариантов решений, формулируются конкретные цели и ограничения. Каждый из вариантов оценивается не более чем по 5-6 ключевым параметрам. Результатом этого этапа становится отчет с техникоэкономическими расчётами, в котором дается обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой.

На третьем этапе (этап спецификации) осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущего строительного объекта. Здесь требуется хорошая согласованность и взаимодействие строителей с проектировщиками в целях максимально возможного сокращения сроков строительства и снижения стоимости. Возможности активного участия строителей в проектировании во многом предопределяются особенностями строительного контракта. Традиционные контракты, основанные на использовании детальных спецификаций и информации о проектных решениях, в меньшей степени способствуют такому участию. Современные контракты, в том числе типа «проектирование — строительство» или «управление строительством», базируются на проектах с меньшей степенью детализации, что увеличивает риск у подрядчика, зато обеспечивает выигрыш во времени.

На четвёртом этапе разрабатываются технические условия строительства. При строительстве объекта «под ключ» этот этап является составной частью контракта, которая находит отражение в соответствующей контрактной документации. В более общем случае этот этап является частью функции, выполняемой генподрядчиком, а в отдельных случаях он может стать предметом самостоятельного субконтракта с проектно-строительной фирмой. Задача этого этапа состоит в формулировании требований к техническим условиям строительства, которые обеспечивают сооружение объекта при относительно низкой стоимости. Обычно технические условия формулируются с использованием информационной базы, имеющей элементную структуру, включающую от 100 до 300 элементов с учётом их взаимосвязи и функциональной зависимости. Технические условия разрабатываются до выполнения основных строительно-монтажных работ, когда ещё возможны изменения в проекте и нет опасности, что эти изменения приведут к резкому удорожанию строительства. Эти условия обычно формулируются в результате процедуры, оптимизирующей критерии стоимости строительства.

Пятый этап — рабочее проектирование (детальное проектирование), которое выполняется инженерно-консультационной фирмой. В настоящее время существует тенденция, в соответствии с которой значительная часть детального проектирования передается предприятиям-поставщикам, что экономит не только время, но и деньги. При этом поставщик приобретает важный опыт работы с детальными чертежами.

Шестой этап — управление ходом выполнения проекта. При наличии детальных чертежей эта задача формально достаточно проста, но требует высокой квалификации и опыта у управляющих проектом.

Разделение инвестиционно-строительной деятельности на отдельные этапы позволяет сформулировать потребность в работниках различной специальности и квалификации: плановиках, инженерах, экономистах, аналитиках в сфере капиталовложений, архитекторах, специалистах в области маркетинга, технологии строительного производства и др.

Особенности организации управления инвестиционн-строи-тельной деятельностью, сложность данного процесса и его отличие от управления в промышленном производстве вытекают из его длительности, большей степени неопределенности в достижении результатов.

Специфика управления ИСД обусловлена также межотраслевым (межфирменным) характером этого управления, даже в тех случаях, когда заказчики сами осуществляют функции подрядчика. Например, крупные промышленные фирмы и корпорации, имеющие строительные отделения (в США они реализуют в среднем до 40% общего объёма строительных инвестиций), привлекают к реализации инвестиционных проектов изыскательские, консультационные фирмы, компании по строительному и архитектурному проектированию.

Длительность инвестиционно-строительного процесса и разоб-

щенность отдельных его этапов требуют координированного и чёткого взаимодействия всех его участников, использования механизмов, позволяющих максимально «ужать» сроки. Сокращение продолжительности — важнейший момент в системе управления ИСД. Растягивание временного интервала не только отодвигает компенсацию капиталовложений и получение прибыли, но и повышает риск её снижения. Естественно, заказчик заинтересован в возможно более быстром вводе объектов в эксплуатацию, освоении мощностей, выпуске продукции и получении прибыли. Поэтому используемые в зарубежной практике системы управления подчинены идее ускорения оборота капитала и интенсификации ИСД.

Эти идеи реализуются путём сокращения периода проектирования (включая и период предпроектной подготовки), совмещения во времени проектирование и строительство, организацию бесперебойного обеспечения объектов строительства всеми необходимыми ресурсами и оборудованием, а также путём рациональной организации строительного производства и обеспечения оперативного контроля соблюдения его сроков.

В экономически развитых странах при определенных особенностях, характерных для той или иной страны, существует три основных организационных системы управления инвестиционностроительной деятельнстью: традиционная или генподрядная, «проектирование-строительство» и «управление строительством».

Традиционный подход состоит в том, что заказчик поручает архитектурно-проектной фирме подготовку проекта и составление рабочих чертежей и спецификаций. Эта документация составляет основу контракта при сдаче подрядов с торгов. Получивший контракт подрядчик осуществляет строительные работы под контролем архитектора — проектировщика, выступающего в качестве представителя заказчика. Одним из недостатков этого метода является длительный период до начала строительных работ, который требуется на подготовку проектной документации и сдачу подрядов.

Система «проектирование-строительство» объединяет основные стадии строительного процесса и совмещает во времени наиболее продолжительные этапы ИСД — проектирование и строительство. Это эффективная система, она всё больше находит применение в строительстве промышленных объектов. При такой системе управления основной подрядчик принимает на себя обязанности по выполнению таких работ, как проектирование, управление, строительство, установка оборудования, ввод объекта в эксплуатацию, т.е. те же работы, что и в случае выполнения их по комплексному подряду. Иными словами, в условиях организации управления строительством по системе «проектирование-строительство» фирма, берущая на себя ответственность за выполнение всего контракта, участвует в нем, начиная с процесса проектирования и заканчивая сдачей объекта заказчику.

Совмещение этапов проектирования и строительства в наиболее простой форме рассматривают как метод установления продуманных отношений между заказчиком, архитектором и подрядчиком для завершения строительства объекта в наиболее сжатые сроки. В системе «проектирование — строительство» конкретная фирма, чаще всего проектно-строительная, действуя как генподрядчик, берет на себя функции проектирования и сооружения объекта и несет полную ответственность перед заказчиком за выполнение проекта в срок, за соблюдение заранее обусловленной стоимости и заданного уровня качества. Если при генподрядной системе реализуется последовательность строительного процесса «проектирование — заключение контракта — строительство», то в системе «проектирование — строительство» осуществляется последовательность -«заключение контракта, проектирование, строительство».

Совмещение процессов проектирования и строительства обладает несомненными преимуществами по сравнению с традиционными методами проектирования и строительства. Применение этого подхода оправдано для практики нашего строительства. Основными преимуществами этой организационной системы перед традиционной системой являются: 1) уменьшается число конфликтных ситуаций между проектировщиками и строителями; 2) повышается уровень взаимодействия между участниками строительства; 3) лучше используются знания и опыт подрядчика в области организации строительства; 4) отпадает необходимость в предоставлении полной проектно-сметной документации, что особенно важно, поскольку это позволяет начинать строительство ещё до того, как подготовлена вся проектно-сметная документация.

Вместе с тем, совмещение проектирования и строительства может приводить к удорожанию работ от 2,5 до 4% за счёт неточно-

стей проекта и его изменений в ходе строительства. Однако это компенсируется снижением себестоимости до 10-12% за счёт сокращения объёмов проектных работ, общего цикла проектирования и сроков строительства (экономия времени составляет от 12 до 30%).

Одна из разновидностей организационной формы «проектирование-строительство» — контракты на сдачу объекта «под ключ». Отмечаются такие преимущества рассматриваемой контрактной формы, как: фиксированная стоимость проекта, единая ответственность генподрядчика, снижение степени его зависимости от заказчика при реализации контракта. Согласно некоторым оценкам, заключение контрактов на сдачу объектов «под ключ» сокращает по отдельным объектам продолжительность строительства на 25%, что снижает и стоимость конечной продукции.

В последние годы начинают применять двухступенчатую процедуру подготовки контрактов на сдачу объектов «под ключ», при которой условия заказчика анализируются подрядчиком, который, в свою очередь, готовит встречные предложения. Это снижает возможный риск появления ошибок. Обращается внимание на необходимость тщательной и всесторонней оценки всех факторов риска, выявление полного состава необходимого оборудования и определение перечня работ, который можно включать в контракт, имея полную гарантию их выполнения в заданные сроки.

Систему «управление строительством» начали внедрять в США в конце 60-х — начале 70-х годов ХХ века. В настоящее время около 40% проектно-строительных работ выполняется с использованием этой системы. Сущность её состоит в том, что управляющая фирма, не ведет сама строительные работы, но осуществляет контроль стоимости, сроков и качества работ, обеспечивая выполнение требований, поставленных заказчиком. При этом фирмы, осуществляющие строительные работы, подчиняются не генеральному подрядчику, как в традиционной фирме, а непосредственно заказчику, представителем которого выступает управляющий строительством.

Функции по управлению строительством обычно возлагают на архитектурно-инженерные фирмы, подрядные фирмы или независимые специализированные группы по управлению, имеющие опыт в строительстве. В США эти организации объединены в Ассоциацию по управлению строительством, которая разрабатывает стандарты и принципы деятельности в этой области, типовые контракты, квалификационные требования и т.д. Управляющий строительством выступает как координатор деятельности всех участников строительства, обращая особое внимание на совмещение этапов проектирования и строительства. Заказчик может оставить за собой в полном объёме выполнение функции контроля или возложить ответственность за ее выполнение на управляющего строительством.

Для управления ходом выполнения проекта создается проектная группа, которую возглавляет управляющий проектом. Он принимает решения, затрагивающие одновременно обе основные стадии строительного процесса.

Контроль стоимости строительства предусматривает подготовку соответствующего бюджета и обеспечение того, чтобы проектная документация укладывалась в рамки этого бюджета. При этом особое внимание уделяется эффективному использованию выделяемых средств. Управляющий строительством обычно анализирует стоимость работ на стадиях составления сметы, проектирования и подготовки проектной документации. Он наблюдает за проектными работами и консультирует проектировщика по вопросам стоимости. Заявки подрядчиков поступают к управляющему строительством для анализа и предоставления заказчику на утверждение либо непосредственного заключения контракта. В процессе строительных работ управляющий строительством контролирует расходы, осуществляет ежемесячные расчёты с подрядчиками, оценку вносимых в проект изменений, урегулирование исков и претензий, определение окончательной стоимости строительства.

Второй функцией управления строительством является контроль сроков выполнения работ. В США разработана и применяется автоматизированная система разработки сетевых графиков, которые включают строительные работы и сдачу готовых объектов. Однако до разработки подробных графиков управляющий строительством подготавливает схематический план, в рамках которого эти графики составляются, а также план закупок материалов и оборудования. Поскольку управляющий строительством несет особую ответственность за соблюдение графиков, он следит, чтобы при проектировании соблюдались установленные подрядчиком сроки.

В случаях отставания от графика управляющий выясняет причины этого и дает рекомендации по исправлению положения. При этом учитываются последствия изменения проекта в ходе строительства и другие задержки, в график строительства вносятся соответствующие коррективы. Одним из аспектов контроля за сроками работ является составление графиков на основе стоимостного содержания. При таком подходе производится оценка выполняемых работ, а инспекции на местах дают возможность не только контролировать соблюдение сроков, но и определять стоимость выполненных работ для соответствующих расчётов с подрядчиками. На завершающей стадии строительства составляется график сдачи готовых объектов.

Контроль качества предусматривает анализ проектной документации, включая чертежи, спецификации с целью выявления их соответствия нормативам и требованиям. В ходе работ управляющий строительством следит за их выполнением и сигнализирует архитектору, несущему прямую ответственность за качество, о замеченных отклонениях. Он также организует испытания и инспекции.

Упрощённо система проектного финансирования в США выглядит следующим образом. Рядом специалистов в проектном менеджменте разрабатывается подробный бизнес-проект, в котором само строительство является лишь частью, а главное внимание уделяется прибыльности, гарантии возврата инвестиций, времени возврата, с подробным описанием всех механизмов и источников. На базе этого проекта, содержащего подробные калькуляции, выпускается документ — «Проспектус», который, в случае создания под проект новой фирмы, содержит подробное описание ее структуры, кадров, идеологии и специфики — так называемую миссию фирмы. Если же проект выполняется уже существующей корпорацией и ценные бумаги представляют собой дополнительный выпуск под гарантии данного проекта, то «Проспектус» содержит исчерпывающее описание проекта.

Основными итоговыми цифрами являются цена проекта (то есть сумма, необходимая к инвестированию) и количество и качество необходимых к выпуску ценных бумаг, определяющее их номинальную стоимость. Часть бумаг может быть выпущена в виде простых, часть — в виде привилегированных акций, либо в виде тех или иных облигаций. Этот документ поступает в специальный финансовый институт, называемый инвестиционным банком, и становится предметом публичного доступа и обсуждения. Инвестиционных банков в США имеется достаточное количество, чтобы обеспечить их добросовестную конкуренцию. Основная деятельность инвестиционного банка состоит в оценке и выкупе всего (или части) тиража ценных бумаг того или иного проекта в пользу эмитента и последующее их размещение на вторичном фондовом рынке. Следовательно, корпорация, выпустившая «Проспектус», сразу получает инвестиционные средства, которые не требуют возврата, но должны приносить прибыль в виде дивидендов, а приобретший акции субъект становится собственником части проекта или компании с правами, соответствующими доле и типу приобретенных акций. В случае приобретения облигаций он имеет право на получение фиксированного дохода и выкупа облигаций в любой момент по их номинальной стоимости.

В свою очередь инвестиционный банк начинает компанию по рекламе проекта и выпускает приобретенные акции на вторичный рынок либо с фиксированной надбавкой на внебиржевом рынке, либо, котируя (то есть, свободно продавая на аукционной основе) через брокерские или дилерские компании, аккредитованные на той или иной бирже. Вся эта процедура носит название первичной эмиссии, или IPO, и является несравненно более дешёвой и менее нагруженной обязательствами инвестополучателей формой финансирования крупных проектов (в частности, строительных).

Ряд бирж подвергает эмиссию ценных бумаг дополнительной строгой проверке, проводя процедуру листинга, то есть допуска их к свободной торговле на своих площадках. За всеми этими процедурами внимательно наблюдает и дает соответствующие заключения и подтверждения либо запреты Комиссия по ценным бумагам и биржам, SEC (Security and Exchange Commission), — государственное учреждение, запрет которого, наложенный на какую-либо деятельность в области ценных бумаг в США, можно приравнять к смертному приговору в мире бизнеса. Есть и Национальная ассоциация биржевых дилеров дополнительная могущественная организация NASD (National Association of Securities Dealers), основная цель которой — блюсти права рядового инвестора.

Акции на рынке обычно продаются не поштучно, а пакетами,

стоимость которых колеблется от тысячи до миллиона долларов. Для того чтобы дать возможность участвовать в инвестиционном процессе мелким вкладчикам, в США существует институт паевых инвестиционных фондов, которые, приобретая пакеты акций отдельных компаний или диверсифицированные портфели различных компаний, продают малые доли соответствующих пакетов различным вкладчикам. Следовательно, участниками инвестиционных процессов становятся практически все слои населения страны, включая беднейшие. Такие маленькие деньги, стекаясь струйками в фонды, образуют мощные инвестиционные капиталы, заставляя работать в активной экономике даже самые маленькие сбережения, повышая уровень жизни населения и эффективность экономики во много раз. Паевые инвестиционные фонды в США многочисленны, популярны и по своим оперативным капиталам сравнимы с крупнейшими банками.

Крупные международные группы, в состав которых входят корпорации и объединения, имеют в своей структуре собственные кредитно-финансовые структуры. Они прибегают к самым разным формам проектно-инвестиционного финансирования — от IPO и спекуляций на фондовых биржах до прямых заёмных отношений и управления средствами из государственных финансовых фондов.

Таким образом, следует констатировать, что в странах с разви-

той рыночной экономикой существует большое количество финансовых инструментов, ориентированных на инвестиционное использование сбережений и свободных капиталов любых размеров, гибкость которых особенно проявляется в управлении инвестиционно-строительной деятельностью. Как свидетельствует проведенный анализ, многие из рассмотренных инструментов управления ИСД применимы в отечественной практике строительства.

Литература:

1. Павленко С. Проектное финансирование: рецепт привлечения крупных инвестиций. — http://www.ippnou.ru/ article.php?idarticle=000691.

2. Парфенов Г.А. Проблемы и ошибки при оценке эффективности инвестиционных проектов. //Экономический анализ: теория и практика. — 2005. — №15.

3. Пахотина Н.В. Сравнительный анализ различных подходов к управлению строительством: отечественный и зарубежный опыт /Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. — 2003.

— Т.2.

4. Шапиро В.Д., Мазур И.И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. — М: Авваллон, 2004.

НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И СТРОИТЕЛЬСТВА ЖИЛЬЯ С ОПТИМАЛЬНЫМИ СТРУКТУРНО-КАЧЕСТВЕННЫМИ ПАРАМЕТРАМИ

Кузнецов Д.В., к.э.н., доц., профессор кафедры менеджмента и маркетинга

ГОУ ДПО Государственная академия строительства и ЖКК России Нарышкин С.В., старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга

ГОУ ДПО Государственная академия строительства и ЖКК России

В статье рассмотрены особенности проектирования и строительства жилья, описаны факторы макро- и микро- среды, схема управления жильем в России, а также форма для разработки мероприятий в сфере проектирования и нового строительства жилья. Авторами предложены новые подходы к организационно-экономическому обеспечению проектирования и строительства жилья с оптимальными структурно-качественными параметрами.

Ключевые слова: строительство, жилье, проектирование, городской жилищный фонд, управление.

NEW APPROACHES TO ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC SUPPORT FOR THE DESIGN AND CONSTRUCTION OF HOUSING WITH OPTIMAL STRUCTURE-QUALITY PARAMETERS

Kuznetsov D., Ph.D., assistant professor, management and marketing chair professor, GOU DPO State Academy of Construction and HMC Russia Narishkin S., Head lecturer of the management and marketing chair, GOU DPO State Academy of Construction and HMC Russia

The article describes the features of design and construction, describes the factors of macro-and micro-environment, the control circuit housing in Russia, as well as a form of development activities in the field of design and construction of new housing. The authors have proposed new approaches to organizational and economic support for the design and construction of housing with optimal structural and qualitative parameters.

Keywords: construction, housing design, urban housing, management.

ГЖФвв — фонд, введенный в исследуемом периоде, ГЖФвы6

— фонд, выбывший в исследуемом периоде.

Поскольку введение и выбытие ГЖФ обеспечивают этапы проектирования и нового строительства (с соответствующим сносом ветхого фонда и заменой его на новые объекты), то рассмотрим эти этапы подробнее.

Чтобы эффективно управлять строительством и проектированием новых домов, необходимо учитывать факторы, которые влияют на этих этапах на ГЖФ. Эти факторы были сгруппированы нами по двум уровням — макро- и микро- и представлены на рис. 1. В целом, анализ факторов показывает, что обстановка для развития рынка жилья в настоящее время сложилась благоприятная.

В соответствии с факторами развития жилья, можно представить схему сбалансированной системы управления ГЖФ, состоящую из двух основных блоков: блока государственного регулирования и блока рыночных механизмов, обеспечивающих так называемое «жесткое» и «мягкое» управление (рис. 2.).

К инструментам государственного управления жилищной сфе-

Структурно-качественные параметры жилья закладываются при проектировании, обеспечиваются в процессе строительства, при производстве строительно-монтажных работ (СМР), и проявляются в эксплуатации. Поэтому под системой управления структурой и качеством (СУСК) городского жилищного фонда (ГЖФ) следует понимать установление, обеспечение и поддержание необходимого соответствия структурно-качественных параметров жилья потребностям населения на всех этапах развития жилищного фонда. На необходимость учитывать все стадии жизненного цикла жилья при построении системы управления им указывали многие авторы в своих публикациях1 (Footnotes)

В целом, основное балансовое уравнение, характеризующее движение (развитие) ГЖФ за какой-либо период, можно записать следующим образом:

ГЖФ = ГЖФ + ГЖФ — ГЖФ б,

к н вв выб ’

где ГЖФк — городской жилищный фонд на конец исследуемого периода (например, года), ГЖФ н — фонд на начало периода,

Управление инвестиционными проектами в строительстве

Наша компания осуществляет управление проектами в инвестиционно строительной сфере в Москве и Московской области уже на протяжении более 15 лет. За этот период нашими специалистами реализованы десятки крупных и сотни относительно небольших инвестиционно строительных проектов  в разных сегментах. Проведены работы по изменению категории и разрешенного использования земельных участков, разработаны концепции их застройки, получены технические условия по обеспечению инженерными коммуникациями, разработанные проекты  прошли согласования в экспертных учреждениях, получены разрешения на строительство и ввод в эксплуатацию. Специалисты технадзора успешно контролируют выполнение разного вида строительно-монтажных работ.

Нам по плечу организация и управление инвестиционно строительными проектами застройки коттеджного поселка, многоквартирного жилого дома, производственного и складского комплекса, оздоровительного или торгово-развлекательного центра.

За такой длительный срок земельное и градостроительное законодательство претерпело несколько реформ, произошли существенные перемены в экономике, процесс реализации созданной недвижимости претерпел несколько циклов подъема и падения. Все эти невзгоды позволили накопить опыт, позволяющий обеспечить управление рисками инвестиционно строительного проекта и предусмотреть все варианты развития.

Структура инвестиционно строительного проекта складывается из взаимодействия всех участников. Их поведение должно быть обусловлено действующим законодательством и заключенными договорами. Должны быть предусмотрена последовательность всех действий каждого участника и сроки их выполнения.

Технический заказчик обеспечивает управление инвестиционно строительными программами и проектом в целом, поэтому специалисты данной организации выступают организаторами любого из этапов и процесса, связанного с проектом.

Наши сотрудники имеют необходимый опыт для управления инвестиционно строительными проектами и обеспечат достойное развитие любого объекта.

Непосредственно перед принятием решения о сотрудничестве по управлению инвестиционно строительными проектами международный подход наших специалистов позволяет предвидеть конечный результат и разумно управлять рисками инвестиционного проекта строительства.

Детально проработанный план работ и прогнозирование сценариев на каждом этапе выполнения работ нашими специалистами обеспечивают бесперебойное продвижение проекта и его успешную реализацию.

Стратегия развития базовой кафедры в контексте современного управления инвестиционно-строительными проектами

Владимир Ресин, заведующий базовой кафедрой «Управление проектами и программами CapitalGroup» 

Доклад на 10-й Международной научно-практической конференции «Современные проблемы управления проектами в инвестиционно-строительной сфере и природопользовании»

 

Строительная отрасль имеет ключевое значение для выполнения целевых показателей развития экономики, определенных 7.05 2018 г. президентом РФ В.В.Путиным в Указе «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 г». Так, практически в составе любого из 13 национальных проектов предусмотрено освоение капитальных вложений при создании основных фондов для различных видов экономической деятельности. Это проекты нового строительства, реконструкции, модернизации, капитального ремонта зданий и сооружений, реновации застроенных и промышленных территорий для реализации концепции устойчивого развития, улучшения экологической ситуации и повышения комфортности проживания граждан. Требуется большое количество специалистов, способных эффективно управлять инвестиционно-строительными проектами как на государственном, так и корпоративном уровне. В этой связи возрастает роль базовой кафедры «Управление проектами и программами Capital Group» в развитии современных научно-обоснованных подходов к подготовке кадров, что сегодня реализуется в условиях трансформации самой системы высшего образования.

 

В прогнозе долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2030 г., разработанном Минэкономразвития, предусмотрена необходимость формирования гибкой и диверсифицированной системы профобразования, отвечающей требованиям рынка труда и потребностям инновационной экономики как в части образовательных программ, так и в части материально-технического оснащения процесса обучения.

 

Работа кафедры должна вестись в соответствии с новой концепцией создания Предпринимательского университета мирового уровня, соответствующего требованиям глобальных рейтингов вузов, отражающим высокий уровень признания в мировом академическом сообществе и среди работодателей разных стран, отвечающего международным стандартам качества науки, образования, цифровой экономики и инновационной деятельности.

Определены 4 базовых направления деятельности Предпринимательского университета — образование, наука, трансфер технологий и поиск талантов, которые будут реализованы по 6 ключевым приоритетам:

·        Новые возможности для экономического роста

·        Укрепление экономической и социальной безопасности РФ

·        Экономика мегаполиса

·        Развитие социально-трудового потенциала населения в условиях демографического перехода

·        Цифровизация управления экономическими и социальными процессами

·        Новые материалы и технологии для сбережения здоровья.

 

Эти приоритеты станут на годы вперед содержанием деятельности базовой кафедры, которая в течение почти 25 лет ведет подготовку специалистов для строительного комплекса России и Москвы с учетом потребностей и тенденций  развития экономики мегаполисов. Это направление останется ключевым в её деятельности.

В области развития образования в университете основной задачей определено повышение его качества на основе четырех принципов:

•              инновационность, гибкость, адаптивность, индивидуализация

•              интернационализация

•              практико-ориентированность

•              цифровизация

 

Индивидуализация будет обеспечиваться за счёт сочетания изучения единого базового набора дисциплин и предпочтений обучающихся с возможностью выбора дополнительных курсов, модулей, включая межфакультетские, прохождения части модулей на мощностях российских и зарубежных партнеров университета. К настоящему моменту кафедрой разработано 5 электронных образовательных ресурсов, в плане еще 10. Подготовка качественных и востребованных онлайн курсов потребует привлечения мощной технической базы.  В план базовой кафедры включена разработка интерактивного учебника и пакета электронных кейсов  «Управление проектами в девелоперской компании», к созданию которого приступим в 2021 году вместе с партнерами Capital Group.

 

Интернационализация образования является ключевым современным трендом повышения его конкурентоспособности, базирующимся на глубоком знании профессионального английского языка как студентами, так и преподавателями. В этом направлении кафедре предстоит много сделать, в том числе в области повышения квалификации сотрудников до возможности проведения занятий по имеющимся англоязычным курсам и их разработки. Необходимо также сформировать порядок привлечения иностранных преподавателей для чтения отдельных дисциплин и мастер-классов.

 

Практико-ориентированность образовательных программ сегодня базируется на приобретении предпринимательских навыков и овладении методами проектного управления.  Благодаря созданию 2 года назад базовой кафедры в партнерстве с Capital Group, подготовка проектных менеджеров получила значительный импульс, и уже реализована значительная программа сотрудничества: проводятся экскурсии, мастер-классы, в том числе в офисе компании, стажировки, совместные исследования, осуществляется персональное наставничество, консультирование при написании дипломных работ, применяются другие формы практической подготовки. Разработан на материалах компании первый вариант кейса по управлению стоимостью девелоперских проектов, который пройдет апробацию в аудитории уже в этом семестре.

 

В то же время, имеется еще значительный потенциал в усилении практической направленности образовательных программ — это вовлечение студентов в выполнение реальных проектов, расширение перечня кейсов для охвата всего жизненного цикла проекта, привлечение к преподаванию практиков с различными специальностями — инженеров, юристов, маркетологов и других. Усиление интеграции программ высшего и дополнительного образования на базе корпоративного университета компании Capital Group также является перспективной задачей.

Цифровизацию образовательной среды планируется осуществлять как путем введения новых дисциплин, так и за счет использования отдельных тем, модулей, практических заданий с применением цифровых технологий в рамках  уже имеющихся программ. Главным инструментом становится онлайн обучение, ресурсы к которому требуют поэтапной разработки, и кафедра будет продвигаться в этом направлении.  Также цифровизация образовательного процесса базируется на обновлении компьютерной техники и внедрении современного программного обеспечения.  Компания Capital Group провела модернизацию всех помещений кафедры, включая учебную лабораторию. Далее будет продолжаться работа по технологическому оснащению в сотрудничестве с бизнес-партнерами, включая разработчиков специализированных программных продуктов.

 

Таким образом, у базовой кафедры имеется опыт, ресурсы и надежные бизнес-партнеры для выполнения задач стратегического развития университета в образовательной деятельности. Также имеется задел и формируются новые направления в научной, коммерческой, профориентационной и воспитательной сферах, что позволит привлечь к совместной работе талантливую молодежь, и, таким образом, заложить фундамент для дальнейшего развития базовой кафедры в соответствии со стратегическими целями университета.

При перепечатке статьи ссылка на источник новости обязательна.

Обучение управлению проектами: семинары, тренинги и курсы

Тренинги по классическому управлению проектами

 

Компания ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ предлагает курсы и тренинги по классическому проектному управлению проектами и программами.

Трехдневный курс об управлении проектами. Основан на рекомендациях международного Института управления проектами (PMI), руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK (6 редакция), международном стандарте ISO 21500. На курсе слушатели знакомятся с областями знаний и процессами проектного управления, разбирают с тренером вопросы применения PMBOK в реальной жизни организаций. Инструменты управления изучаются на практических занятиях. На упражнения и разбор реальных кейсов отводится 70% всего времени курса.

Продолжительность: 3 дня (24 академических часа).

Подробнее про курс по ссылке

 

PRINCE2 (сокр. от PRojects IN Controlled Environments) – один из самых широко используемых в мире методов управления проектами в различных отраслях. Метод PRINCE2 основан на многолетнем опыте тысяч специалистов по управлению проектами, работающих в самых разных отраслях, которые внесли свой вклад в его развитие начиная 1980-х годов. Это практический, гибкий и адаптивный подход, с помощью которого можно эффективно управлять любым проектом, независимо от сферы деятельности и масштаба проекта. PRINCE2 прочно утвердился как наиболее распространенный метод управления проектами в мире и применяется в более чем 150 странах мира. Применение PRINCE2 в качестве подхода к управлению проектами позволяет извлечь выгоду из уроков, полученных организациями за последние несколько десятилетий.

Продолжительность: 3 дня (24 академических часа).

Подробнее про курс по ссылке

 

Тренинг предназначен для широкой аудитории, для всех кто интересуется проектным управлением, его использованием в своей деятельности. В процессе мероприятия слушатели получают общие знания об истории развития проектного менеджмента, международных и национальных стандартах управления проектами, о сходствах и различиях текущей и проектной деятельности в организациях, об основных понятиях, принципах, инструментах портфельного, программного, проектного управления. Семинар является «отправной» точкой для дальнейшего обучения в области проектного управления.

Продолжительность: 1 день (8 академических часов).

Подробнее про курс по ссылке

 

Семинар предназначен для руководителей высшего звена, ответственных за внедрение, развитие и поддержку проектного управления, а также для руководителей проектных офисов. В ходе мероприятия участники знакомятся с основными понятиями, стандартами, принципами, подходами и методами проектного управления, а также с особенностями внедрения проектного управления, включая внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП).

Продолжительность: 1 день (8 академических часов).

Подробнее про курс по ссылке

 

В ходе семинара будет рассмотрена специфика управления проектами применительно к строительной отрасли с адаптированными для строительства этапами, процессами и инструментами проектного управления; возможности использования потенциала методологии проектного управления при решении приоритетных задач отрасли. В ходе обучения будут детально изучены основные понятия, принципы, подходы и методы проектного управления в процессах инициации, планирования, исполнения, контроля, завершения проектов, а также их координации на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Курс доступен только в корпоративном формате.

Продолжительность: 2-4 дня (16-48 академических часов).

Подробнее про курс по ссылке

 

Тренинг способствует формированию практических навыков разработки планов, распределения ресурсов по задачам, отслеживания прогресса и анализа объёмов работ, создания расписания критического пути, построения диаграммы Ганта посредством использования пакета Microsoft Project. В процессе занятий особое внимание уделяется выстраиванию эффективного взаимодействия участников проекта в процессах распределенного планирования, организации и контроля исполнения работ, используя решения и инструментарий Microsoft Project Server. Делается акцент на использование корпоративных настроек Microsoft Project Server. В ходе тренинга выполняются практические задачи для каждой стадии управления проектом. Не менее 80% учебного времени отведено практической работе.

Продолжительность: 1 – 2 дня (8 – 16 академических часов).

Подробнее про курс по ссылке

 

В рамках тренинга будет детально рассмотрена общая схема процессов управления заинтересованными сторонами проекта: определение заинтересованных сторон, планирование управления заинтересованными сторонами, управление вовлечением заинтересованных сторон, контроль вовлечения заинтересованных сторон. В процессе выполнения практических упражнений слушателям предлагается идентифицировать заинтересованные стороны игрового проекта, составить реестр стейкхолдеров, матрицу оценки участия заинтересованных сторон, отработать управленческие навыки и навыки межличностного общения руководителя проекта при управлении ожиданиями заинтересованных сторон.

Продолжительность: 1 день (8 академических часов).

Подробнее про курс по ссылке

 

Участники курса познакомятся с системой управления проектной деятельностью как частью целостной проектно-ориентированной модели управления организацией.  На примерах и реальных кейсах слушатели разберут, как организовать внедрение проектного управления в условиях с различным уровнем готовности к изменениям.

Продолжительность: 1 день (8 академических часов).

Подробнее про курс по ссылке

 

В рамках курса предлагается программа подготовки к сдаче экзамена PMI для получения степени PMP. В процессе подготовки проводится детальное рассмотрение 5 групп процессов управления проектами и 10 областей знаний, описанных в последнем стандарте PMI PMBOK и с учётом практического опыта экспертов в сдаче профессионального экзамена. Речь также пойдет о содержании, структуре и типах вопросов, процедуре прохождения экзамена и пробном тесте сертификационного экзамена PMP.

Курс доступен только в корпоративном формате.

Продолжительность: 3 дня (24 академических часов).

Подробнее про курс по ссылке

 

В процессе изучения курса рассматривается сущность и взаимосвязь понятий «портфель», «программа», «проект», «мероприятие», иерархия: стратегия – портфель проектов – программа – проект – мероприятие, процессы управления портфелем. В ходе обучения слушатели познакомятся с основными подходами управления портфелями и программами проектов, отраженными в стандартах Института управления проектами (PMI) по управлению программами проектов (The Standard for Program Management), по управлению портфелями проектов (The Standard for Portfolio Management), в международном стандарте ISO 21520 и ГОСТ Р 54870—2011, ГОСТ Р 54871—2011. Отдельно будут представлены практические кейсы реализации портфелей и программ проектов в органах власти и крупнейших российских, а также западных компаний.

Продолжительность: 1 день (8 академических часов).

Подробнее про курс по ссылке

 

 

Занятия проводят партнеры и лучшие тренеры в области проектного управления.

 

 

Смотрите также

 

 

(PDF) Использование эффективных методов методологии управления проектами IPMA Реализация инвестиционных проектов

WMCAUS 2018

IOP Conf. Серия: Материаловедение и инженерия 471 (2019) 102011 IOP Publishing

doi: 10.1088 / 1757-899X / 471/10/102011

7

успешно, это не означает автоматически, что им хорошо управляли. В некоторых случаях успех проекта

в основном обусловлен счастьем, импровизацией и исчерпывающими усилиями заинтересованных сторон, а не концептуальной системой управления проектом.На таком основании строить в будущем невозможно.

Конечно, это соотношение верно и наоборот, и хорошо управляемые проекты не обязательно могут быть успешными. Однако вероятность успеха намного выше для хорошо управляемых проектов.

С профессиональной точки зрения сегодня в строительной отрасли имеется ряд первоклассных инструментов поддержки

в виде программного обеспечения, которые позволяют обрабатывать очень подробные и качественные

базовых документов на всех этапах проектов, из которых можно черпать качественную и точную

информацию.С точки зрения поддержки экспертного сайта реализации задач строительства

текущее строительство очень хорошее, некоторые информационные системы могут оказаться

более универсальными и способными решать сложные проекты в одной пользовательской среде. . Учитывая, что крупные инвестиции

единиц (например, EPC-проекты или крупные инвестиционные единицы) реализуются с участием многих

участвующих поставщиков, существует высокий спрос на координацию и обмен информацией между отдельными поставщиками

.

Именно коммуникация и координация большого количества динамически изменяющейся информации

и большого количества заинтересованных сторон могут быть отнесены к управленческому портфелю

компетенций, а не технических знаний. Не всегда функционирующая коммуникация, нечеткое определение

компетенций отдельных участников, недооценка аспектов риска и изъятие из

процессов изменений — часто очень узкое место для крупных строительных проектов.Причина появления этих узких мест

не всегда в незнании этих ситуаций, а скорее в недооценке

некоторых, на первый взгляд, незначительных аспектов в очень динамичной среде. Из

, казалось бы, незначительной проблемы, проблему часто трудно решить с течением времени, что значительно влияет на время, ресурсы и результаты проекта. Каждый проект в течение своего жизненного цикла испытывает

откатов, изменений и кризисов, которые необходимо решать спокойно и профессионально.Хороший менеджер проекта

должен быть готов к таким ситуациям, и во время проекта он / она не должен забывать, чтобы

постоянно отслеживал узкие места проекта и особенно риски. Вот тут ясно поговорка «Кто готов,

не удивил

», по крайней мере, не совсем удивил.

Для хорошей коммуникации между командой проекта и, в основном, между заинтересованными сторонами, Регистром заинтересованных сторон

и реестром заинтересованных сторон (например, матрица RACI), эти документы должны быть четко идентифицированы

, с кем, как часто, с какими подробностями и с какая стратегия общения.

Недооценка хорошей коммуникации может стать очень серьезной проблемой для проекта, во многих случаях

не только технической. Точно так же только очень хорошо развитая система регистрации изменений и

управления изменениями со ссылками на все заинтересованные стороны может обеспечить их беспрепятственное внедрение и внедрение

.

4. Выводы

В связи с широким охватом строительной отрасли существует много типов проектов с очень специфическими процессами

на отдельных этапах проекта.Многие крупномасштабные инвестиционные проекты

стали полем битвы за решение большого количества «многокритериальных задач», поэтому очевидно, что руководитель проекта

является ключевой фигурой в этом процессе. Только из-за многодисциплинарного характера некоторых проектов и их взаимосвязей

и взаимодействия отдельных частей обязательно должны возникать «узкие места», которые необходимо выявить, проанализировать и впоследствии выбрать в срочном порядке для их устранения.

узких мест.Остерегайтесь, в данном случае это не риск проекта, узкие места имеют совершенно другой характер

и обрабатываются по-другому. Для их выявления необходимо иметь некоторый опыт и

«экспертизы», в которой, помимо «технических компетенций», чтобы выявить конкретную проблему, они применяют

в определенных поведенческих навыках, то есть видеть опасность впереди. , основанный на опыте, оценке и внутреннем настроении

. Для их обнаружения можно использовать множество методов; Одним из наиболее сложных и долговечных методов тестирования

является TOC (теория ограничений), который основан на методе критической цепочки

(CCM).

Используется этот аналитический метод соответственно. был разработан специально для производственных

и технологических сред, где он ищет ограничения с точки зрения определенных целей, определяет самые узкие

Управление капитальными проектами с помощью средств контроля, процессов и процедур

% PDF-1.6 % 246 0 объект > эндобдж 410 0 объект > / Шрифт >>> / Поля [] >> эндобдж 485 0 объект > поток False162017-03-29T07: 55: 37.946-05: 00 Mac OS X 10.10.5 Quartz PDFContext42704eb94849f9500767548825d85666fac9de251983799Adobe InDesign CC 2014 (Macintosh) 2017-03-21T17: 03: 34.000-05: 002017-03-21T17: 03: 34.000-05: 002017-03-09T10: 42: 28.000-06df20application18 / pdf20: 00application -19T16: 49: 39.181-04: 00

  • Создание процедурной основы капитального проекта увеличивает вероятность того, что портфель компании проекты приносят желаемые результаты.
  • Управление капитальными проектами с помощью средств контроля, процессов и процедур — на пути к повышению прозрачности и подотчетности проекта
    • xmp. Идентификатор: 9bd7f1f2-5ccd-47ab-a5f8-9704bd393f23xmp.did: 4E31F4C3CBF7DF11AED8D6C7B0274AFAproof: pdfuuid: 91fb8c73-2aef-4578-9190-1a3639fff14shdo 2014: приложение для Macintosh, преобразованное в 528c73-2aef-4578-9190-1a3639fff299, 2014
  • -04 x-indesign в приложение / pdf /
    • xmp. конечный поток эндобдж 245 0 объект > эндобдж 4 0 obj > эндобдж 101 0 объект > эндобдж 100 0 объект > / ExtGState> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] >> / Type / Page >> эндобдж 116 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] >> / Type / Page >> эндобдж 122 0 объект > эндобдж 126 0 объект > эндобдж 130 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] >> / Type / Page >> эндобдж 136 0 объект > эндобдж 149 0 объект > эндобдж 238 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] / XObject >>> / Type / Page >> эндобдж 411 0 объект > поток HUnF} ‘ȰLr584fЇ (him1E! Ϊ́Tn> P ^ 朙 gG = «!! j / 8 2` _!} 6`ʙt | gbX? 3? ̓` * xt6»Mv + G8gSvK> b3 | hP’tO ^ aS $$ W ܙ Y? RBFb ,, Vog {Z% eGP = 7G | ^; =% ntAKYB XD {w! $ C / 6fA’Ŭ {2d xY7w`lȇYDDyk ܉? $ NliUieU] ׷ H6Yn> ˳ + Ӻ-y \ 9mк %%] 9x [v0w-26P0W * 2K (үTk5} 8ED \ ᗮV’bX5XC0U = 91ܥ Kpnz`, P 𰩑 k, o $ + D] Te @ D @] t ~ CVH ۬ * aU5Teux> ؠʪ {. } m ڞ iMp ۬] \ ร K_1d * ̔siznƧѻ_0A5)) а о ] ɳ; rP0?: A AӣYQ + \ LQ «-csHc3ZG: t + W; o_] zǐ,) B, 3с-97 x9 & Xatos88 $ ӑ%! «h $]. 5 $ d?) ‘zjD? k (Bc_‚QXt; BW @ 5p $ 5 (1H ~? i; -YaVF

    Элементы управления проектом: ключевые элементы, преимущества и проблемы

    Несмотря на все усилия и намерения, многие организации обнаруживают, что крупномасштабные проекты не достигают своих целей по ряду причин: предвзятость оптимизма, ошибки ручной оценки, недостаточность исторических данных, смещение масштабов и многие другие факторы.

    Когда дело доходит до крупномасштабных капитальных проектов, 98% проектов связаны с перерасходом средств или задержками.В среднем увеличение затрат оценивается в 80% от первоначальной стоимости, а сроки часто откладываются на 20 месяцев и более.

    Итак, в чем разница между дорогостоящим, давно назревшим проектом и проектом, который выполняется вовремя и в рамках бюджета? Во многих случаях ответ — хороший контроль над проектом.

    Что такое контроль проекта?

    Элементы управления проектом — это процессы для сбора и анализа данных по проекту, позволяющие отслеживать расходы и графики. Функции управления проектом включают в себя инициирование, планирование, мониторинг и контроль, обмен информацией и закрытие проектных затрат и графика.В конечном счете, средства управления проектом представляют собой итерационные процессы для измерения статуса проекта , прогнозирования вероятных результатов на основе этих измерений и затем улучшения производительности проекта , если эти прогнозируемые результаты неприемлемы.

    Действия в рамках контроля проекта могут включать:

    • Согласование проектов с целями и задачами портфеля / организации
    • Разработка декомпозиционной структуры работ (WBS)
    • Сотрудничество по первоначальным планам проекта
    • Разработка плана управления рисками
    • Составление бюджета и прогнозирование проектов
    • Мониторинг стоимости проекта
    • Обратная связь и отчетность
    • Оптимизация стратегий проекта для достижения лучших результатов в будущем

    Хотя проект может иметь дело со многими параметрами, такими как качество, объем и т. Д., дисциплина управления проектом сосредоточена на факторах стоимости и графика, непрерывно отслеживая любые риски для них.

    Иерархически элементы управления проектами вложены в управление проектами. Контроллер проекта может отчитываться перед менеджером проекта по конкретному проекту или целому портфелю проектов. Контроль проекта является неотъемлемой частью успешного управления проектом, поскольку он предупреждает заинтересованные стороны проекта о потенциальных проблемных областях и позволяет им при необходимости исправлять ошибки.

    Чтобы элементы управления проектом были успешными, их нельзя применять скачкообразно или в вакууме.Скорее, действия по контролю над проектом должны проходить через полный жизненный цикл проекта — от фазы запуска до закрытия — для мониторинга и контроля различных факторов, влияющих на стоимость и график.

    Переплетение элементов управления проектом с остальной частью управления проектом обеспечивает своевременную аналитическую информацию, которая дает заинтересованным сторонам возможность принимать правильные решения в нужное время.

    Процессы, определяющие элементы управления проектом

    Сильные стороны средств управления проектами заключаются в их ориентированном на данные подходе и внимании к деталям.Менеджер проекта не просто хочет знать о перерасходе средств, а, скорее, хочет знать основные причины, точные цифры и способы их устранения. Именно здесь полностью интегрированное решение для управления проектами может помочь в быстром получении ответов и прозрачности результатов, что может снизить затраты на проект.

    Давайте углубимся в процессы, которые определяют элементы управления проектом.

    Планирование проекта

    Планирование — один из важных шагов, на котором контролеры и менеджеры проектов работают вместе.Будь то создание планов проекта, графиков, структурной разбивки работ или сметы затрат, планирование дает каждому основу для работы на протяжении всего проекта.

    Бюджетирование

    Интеграция процесса составления бюджета в деятельность по проекту имеет важное значение для точного расчета затрат и понимания того, когда и почему возникают отклонения. Благодаря поэтапному распределению бюджетов и уточнению цифр для руководителей высшего звена и членов команды доступна прозрачная модель, которая служит ориентиром на протяжении всего проекта и понимает жизненно важные денежные потоки.

    Управление рисками

    Средства контроля проекта обеспечивают тщательный подход к управлению рисками. За счет упреждающего выявления рисков, постоянного мониторинга рисков и разработки планов действий в чрезвычайных ситуациях для решения и смягчения проблем становится возможным уменьшить влияние на бюджет и график. Это также помогает предотвратить некоторые риски в будущем.

    Управление изменениями

    Отклонение проекта от первоначальной оценки часто происходит не из-за какого-то одного фактора, а из-за совокупного воздействия нескольких факторов, которые, как правило, остаются незамеченными.Вот почему так важно управление изменениями. Отслеживая изменения и понимая их влияние, при соблюдении четкого процесса оценки, утверждения и подотчетности, проекты могут оставаться на своей намеченной траектории.

    Прогнозирование

    Повышая точность оценок при завершении, контролеры и менеджеры проектов могут получить гораздо больше информации о текущих факторах перерасхода средств и графика. Хорошее измерение прогресса — критически важный вклад в процесс прогнозирования.Он служит для сравнения с фактическими и утвержденными затратами, что позволяет диспетчерам проекта экстраполировать прогноз, используя комбинацию стандартных методов прогнозирования и формул. Регулярные и своевременные обновления помогают контроллеру проекта, обеспечивая более быстрое реагирование и корректирующие действия, когда проект начинает сбиваться с пути.

    Управление эффективностью

    Определение и использование ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга состояния проекта и прогнозирования тенденций имеет решающее значение для принятия корректирующих действий.Организации, которые используют информацию о производительности для управления проектами, например вычисления, используемые в управлении прибавочной стоимостью, достигают 68% успеха по сравнению с 7% для проектов, которые не используют эти данные.

    Администрация проекта

    Этот процесс включает создание процессов и систем, которые могут помочь членам команды общаться и сотрудничать друг с другом. Цель состоит в том, чтобы отслеживать обновления статуса, фиксировать протоколы встреч и извлеченные уроки, а также легко управлять рабочими процессами, чтобы группы могли сосредоточиться на реальном выполнении, а не на рутинных задачах.

    Узнайте, как EcoSys может улучшить управление вашим проектом


    Веб-страница решения EcoSys Запросить демонстрацию EcoSys

    Контроль проектов и управление проектами

    Частичное совпадение функций этих двух дисциплин иногда может затруднить их различение. Многие организации назначают роль контролера проекта одному из менеджеров проекта, что еще больше сбивает с толку. Однако важно различать эти два понятия, чтобы в полной мере оценить роль средств управления проектом.

    Управление проектами

    Управление проектами — это целостная функция, которая включает в себя управление людьми, процессами и результатами в проекте с помощью различных подфункций. Основное внимание уделяется качеству и объему, а также стоимости и графику.

    Задача управления проектом является более исчерпывающей, поскольку она направлена ​​на успешное завершение проекта при наличии доступных ресурсов.

    Управление проектом

    Управление проектом — это подфункция, которая сосредоточена только на двух параметрах: стоимости и графике.Например, управление людьми и контроль качества не входят в сферу контроля проекта.

    Основная цель контроля проекта — минимизировать отклонение затрат и графика от первоначально запланированного.

    Controls действует как привязь для управления проектами. Иногда менеджеры проектов могут сосредоточиться почти исключительно на доставке, что оставляет меньше возможностей для проверки затрат, отклонений от плана проекта и других задействованных переменных. Элементы управления проектами обеспечивают необходимую проверку реальности для руководителей проектов, давая более основанное на данных представление о том, как ресурсы и цели проекта меняются с течением времени.

    По своей сути, средства управления проектом являются частью функции мониторинга, которая анализирует сценарии и предоставляет рекомендации. Контроллер проекта сообщает о стоимости и графике и сообщает команде проекта о потенциальных проблемах. Фактическое выполнение этих рекомендаций выполняется не контроллером, а руководителями проекта.

    Несмотря на то, что средства управления являются подфункцией управления проектами, контроллеры проекта взаимодействуют не только с руководителями проектов, которым они подчиняются.

    Несколько членов команды, с которыми взаимодействуют контроллеры:

    • Руководитель проекта
    • Финансовая команда
    • Продавцы
    • Начальник строительства
    • Руководитель отдела закупок
    • Руководитель технической группы

    Важность контроля проекта

    В опросе 2018 года 88% респондентов заявили, что они считают средства управления проектами важными или критическими для успеха корпоративных проектов.

    Отчет также подтверждает корреляцию между средствами контроля проекта и успехом: те, кто воспринимал средства контроля как «критические», в два раза чаще соответствовали всем целям проекта.Те, кто воспринимал средства управления проектом как «совсем не важные», потерпели неудачу более чем в 3 раза.

    Эти результаты подчеркивают важность контроля, особенно с учетом количества серьезных отклонений от первоначальной оценки проекта в прошлом.

    По результатам анализа капитальных проектов, проведенного PwC, на шести атомных станциях средний перерасход средств составил 157%! В другом случае проект нефтеперерабатывающего завода в конечном итоге превысил свой бюджет с первоначальных 4 миллиардов долларов до 12 миллиардов долларов.

    Специалисты по проектам знают, что будь то крупномасштабный строительный проект или запуск нового веб-сайта для малого бизнеса, всегда будут непредвиденные задержки, дополнительные расходы или непредвиденные обстоятельства. Но без средств управления проектом, позволяющих предвидеть и решать эти проблемы, затраты и задержки могут перерасти в огромные расходы и повлиять на другие области бизнеса.

    Преимущества управления проектами

    В мегапроектах различные движущиеся части могут затруднить соблюдение первоначальных планов.Однако тщательный мониторинг, анализ и регулирование могут держать это под контролем. Проекты любого размера, а не только крупные проекты, получают значительные преимущества при правильном выполнении элементов управления.

    Ниже приведены некоторые из ключевых преимуществ управления проектом:

    • Снижение затрат на проект за счет способности принимать своевременные решения с использованием KPI
    • Повышенная предсказуемость проекта по стоимости и сроку завершения
    • Повышение прозрачности финансового состояния проекта на всех этапах
    • Способность смягчить сползание объема проекта
    • Значимые сравнительные данные для будущих проектов с помощью хорошо структурированных проектов
    • Повышенная маржа при работе в условиях фиксированной цены
    • Повышение репутации за правильное управление и контроль проектов
    • Конкурентное преимущество перед организациями с менее развитыми возможностями управления проектами
    • Повышение удовлетворенности работой членов проектной группы

    Отчеты, которые должна иметь каждая группа по контролю над проектом

    Слишком часто средства управления проектами воспринимаются как «аналитика бэк-офиса» без четкого понимания того, как они напрямую связаны с производительностью проекта и рентабельностью инвестиций. Это мешает проектным командам привлечь внимание руководства.

    Однако, когда рекомендации подкреплены фактами и действенными данными, команды с большей вероятностью примут их. Вот почему так важно встраивать интеллектуальные, автоматические и регулярные отчеты в этот процесс.

    Вот несколько отчетов, которые помогают объединить концепции управления проектами с проектными командами и позволяют каждому выбрать лучший путь вперед:

    1. Отчет о расходах

    Один из наиболее часто используемых инструментов для общения, отчет о состоянии должен включать все показатели, касающиеся затрат на проект.Примеры показателей затрат включают в себя фактический бюджет, израсходованный на данный момент, подтвержденные расходы — например, контракты, подписанные с поставщиками на работы, которые еще предстоит выполнить, — и соотношение фактических и запланированных работ на заданную дату. Основным элементом отчета о расходах контролера проекта является S-образная кривая, позволяющая визуально отслеживать общие расходы на текущий момент.

    Отчеты о затратах

    могут предоставляться в различных форматах и ​​с различной частотой: некоторые команды предпочитают ежедневный стиль схватки, у некоторых есть собственные настраиваемые шаблоны, отправляемые еженедельно, а некоторые упаковывают их в информационные панели в реальном времени.Хотя было показано, что частота отчетности улучшает производительность проекта, все заинтересованные стороны должны четко понимать, как получить доступ к отчету и как использовать предоставленную информацию.

    2. Реестр управления изменениями

    Смещение объема работ — обычная проблема для большинства менеджеров проектов. Реестр управления изменениями отслеживает изменения в объеме по сравнению с первоначальным техническим заданием или сметой. Он определяет, сколько дополнительных затрат должен понести проект и насколько проект может быть отложен из-за увеличения объема.

    Эта информация помогает проектным группам подготовиться к воздействию и сообщить о нем клиентам, внутренним или внешним. Иногда эти клиенты могут быть готовы сократить свои запросы, когда они понимают последствия. Он также предоставляет формальный способ заставить все стороны просмотреть и подписать изменения.

    3. Реестр рисков

    Реестр рисков — это документ, который управляет рисками и фиксирует непредвиденные расходы, связанные с известными рисками.

    Он работает как журнал RAID (риски, действия, проблемы, решения) и создается в начале проекта, документируя риски, предположения, проблемы и зависимости.По мере продвижения проекта факторы риска могут меняться, и эти изменения отслеживаются в реестре рисков.

    В больших командах реестр рисков позволяет всем видеть наиболее важные области. Он придает ясность заинтересованным сторонам, рассматривая сценарии «что, если» и соотнося эти сценарии с их коэффициентом риска. Это также делает проекты более предсказуемыми, поскольку члены команды могут анализировать прошлые случаи этих изменений или рисков, чтобы предвидеть, как это может повлиять на этот проект.

    Проблемы, возникающие при управлении проектом

    Несмотря на растущее признание средств контроля как дисциплины, организациям задаются следующие вопросы: Насколько хорошо это реализовано внутри? Приносит ли это ожидаемые результаты? Согласованы ли эти результаты?

    Когда проекты терпят неудачу, многие организации могут в конечном итоге винить эффективность своих средств управления проектами.Однако сейчас самое время оценить, были ли процессы контроля реализованы должным образом. Давайте рассмотрим несколько проблем и препятствий, с которыми сталкиваются проектные команды при правильном внедрении средств контроля:

    1. Отсутствие приверженности и поддержки со стороны высшего руководства: Это одна из самых больших проблем. Контроль — это не просто мониторинг; в то время как мониторинг является пассивным, контроль означает активное принятие решений на основе анализа и отчетности. Следовательно, этого невозможно достичь без достаточных полномочий со стороны руководства.В отсутствие автономии и поддержки контролеры не могут достичь своих целей. Многие группы управления проектами, как правило, недоукомплектованы персоналом или не имеют достаточного бюджета, чтобы вкладывать средства в правильные инструменты.
    2. Восприятие как еще одна функция затрат: Поскольку средства управления не попадают в центр внимания, если дела не пойдут наперекосяк, они могут восприниматься как накладные расходы. Однако это далеко не так. Одно исследование по этой теме, проведенное IPA Global, показывает, что, хотя проектные средства управления, функциональные затраты варьируются от 0.От 5% до 3% проекта, снижение затрат за счет их лучших практик может составлять от 6% до 20%. Организации могут решить эту проблему восприятия, обучая проектные группы и руководителей потенциальной рентабельности инвестиций от средств управления.
    3. Динамика конфронтации: Такие функции, как контроль и аудит, часто рассматриваются с подозрением людьми, сосредоточенными на доставке и сроках. Это можно преодолеть, выстраивая партнерские отношения, а не используя подход «я против вас». Для организаций также важно интегрировать эту функцию с другими областями управления проектами.Контроллер проекта — это не тот, кто приходит раз в несколько недель или месяцев с плохими новостями. Скорее, роль должна быть гармонично вписана в жизненный цикл проекта.
    4. Ручные и устаревшие процессы: Даже при наличии достаточной поддержки со стороны руководства и осведомленности в командах о важности средств контроля фактическое внедрение может не поспевать за трудностями в проектах. Многие организации по-прежнему используют ручные процессы с громоздкими электронными таблицами, чтобы пытаться отслеживать и управлять матрицами рисков и запросами на изменение.Ручные системы, как правило, остаются разрозненными и генерируют разрозненные данные, а не целостное понимание. Они также не обеспечивают необходимой видимости общей картины.

    Возможности программного обеспечения для управления проектами

    Элементы управления проектом охватывают несколько процессов и взаимодействуют с несколькими ролями для обеспечения успеха проекта. Они требуют постоянного внимания к деталям на протяжении всего проекта, некоторые из которых могут длиться годами.

    > В прошлом, возможно, было приемлемо использовать ручные методы для мониторинга и оценки показателей проекта.Но в наши дни критически важно использовать автоматические отчеты и прогнозы на основе алгоритмов, чтобы использовать самые лучшие доступные данные по проектам. Элементы управления проектами слишком важны для успеха крупных проектов — и успеха организации в целом, — чтобы позволить ручным процессам и ошибкам помешать им.

    Современный подход к контролю над проектами требует программного обеспечения для стратегического контроля над проектом. Сильное решение, такое как программное обеспечение EcoSys Enterprise Project Performance, предлагает инструменты для составления бюджета, управления рисками, планирования, администрирования, прогнозирования и многое другое, чтобы ваши проекты выполнялись вовремя и в соответствии с целевыми показателями, а также приносили большую пользу вашей организации.

    Посетите эти дополнительные ресурсы для получения дополнительной информации об элементах управления проектом:

    Решения EcoSys: управление портфелем проектов, контроль проектов и управление проектами

    Связанные ресурсы и новости

    Управление проектами и строительством — GHD

    Для любого проекта целью является безопасное завершение в срок и в рамках бюджета, с качеством проектирования и строительства и выполнением в соответствии со спецификациями после ввода в эксплуатацию.

    GHD предлагает комплексные возможности управления проектами, включая портфолио, программы, управление проектами, а также услуги и поддержку EPCM.

    Наш подход к реализации проекта предполагает активное взаимодействие с клиентом для определения методологии реализации, которая отвечает потребностям проекта и его конкретному контексту. Мы берем устоявшиеся принципы управления проектами и применяем их к необходимому подходу. Мы обеспечиваем соблюдение правил управления, отчетности и бизнес-процессов, чтобы установить согласованную оптимальную систему реализации проекта для каждого проекта.

    GHD Project Services предоставляет поддержку командам управления проектами путем развертывания систем и инструментов, которые обеспечивают единый стандарт практики, при этом масштабируясь в соответствии с масштабом и размером каждого проекта. Мы разработали и поддерживаем инструменты, шаблоны и процессы, гарантируя, что у наших руководителей проектов есть все, что им нужно для успеха.

    Наша глобальная сеть профессионалов в области реализации проектов состоит из групп по закупкам, которые определяют оптимальную стратегию заключения контрактов, а затем подготавливают и управляют процессами тендеров и поставкой контрактов.На месте высококвалифицированные команды управления строительством GHD тщательно контролируют качество исполнения, обеспечивая при этом надзор за ОТОСБ и аудит подрядчиков работ.

    Мы ориентируемся на управление ограничениями, параметрами и результатами проектов, чтобы быть в курсе и находить решения возникающих проблем. Мы активно управляем проектом, обеспечивая точный прогноз, чтобы наши клиенты могли принимать правильные решения по проекту в нужное время.

    Как профессионалы в области управления проектами, мы понимаем нюансы сложных проектов и гордимся своей способностью внедрять инновационные решения для сложных проблем.

    GHD дает нашим клиентам уверенность в том, что благодаря надежному управлению мы добьемся успешных результатов для их проекта.

    Управление проектами и жизненный цикл проекта

    Инструменты управления проектами

    Мы больше не живем в том же мире, что и Генри Гант, где графики проектов составлялись тщательно вручную. Мы все можем быть благодарны за то, что с тех пор инструменты управления проектами претерпели значительные изменения.

    Сегодня существует широкий спектр инструментов управления проектами, как онлайн, так и мобильных, которые помогут вам управлять своими проектами.

    Диаграмма Ганта

    Онлайн-версия прошла долгий путь от фигур Лего на доске с колышками. Сегодняшние диаграммы Ганта интерактивны и совместимы. Но они сохраняют свою базовую структуру, которая представляет собой электронную таблицу слева и временную шкалу справа. Задачи перечислены слева и заполняют временную шкалу со строкой состояния, простирающейся от даты начала до даты окончания. Они используются для планирования и составления графика проектов.

    Но диаграмма Ганта может сделать гораздо больше, например, онлайн-конструктор диаграмм Ганта из ProjectManager.com, который позволяет вам устанавливать вехи, назначать и связывать зависимые задачи, так что, если дата одной задачи изменится, все последующие задачи также будут скорректированы. Редактирование легко выполняется перетаскиванием.

    Информационная панель

    Информационная панель проекта может быть простой или сложной в создании. По сути, информационная панель — это совокупность таких точек данных проекта, как бюджет, статус задачи, рабочая нагрузка команды и общий статус плана. Он обеспечивает общее представление о проекте и его прогрессе, отображаемом по нескольким показателям.

    Панель управления — идеальный инструмент для информирования заинтересованных сторон о проекте, поскольку они обычно не хотят вдаваться в подробности. Таким образом, вы будете знать, что панель управления актуальна. Некоторым панелям мониторинга приходится вручную собирать кучу разрозненных отчетов, а затем компилировать их в еще одной программе для «создания» панели мониторинга.

    Список задач

    Инструменты управления проектами используются для управления задачами, назначения и отслеживания их в ходе проекта, чтобы убедиться, что они соответствуют требованиям графика проекта.Хороший инструмент управления задачами даст командам больше контроля над своими задачами, а менеджерам — большую прозрачность в процессе.

    Календарь проекта

    Календарь проекта — отличный способ отслеживать сроки выполнения и другие важные вехи в проекте. Он привязан к графику проекта и его срокам. В календарях также можно отмечать праздники, выходные дни, отпуска и другие ресурсы для планирования.

    Канбан-доска

    Канбан — это инструмент визуального рабочего процесса, который является частью метода бережливого производства «точно в срок».Это означает, что работа готова только тогда, когда для нее готовы ресурсы и возможности.

    Канбан состоит из доски со столбцами, представляющими производственный цикл, и карточками под этими столбцами, которые представляют задачи. Карточки затем перемещаются из столбца в столбец по мере того, как работа планируется, выполняется и завершается. Канбан обеспечивает прозрачность и позволяет командам сосредоточиться на текущей работе.

    Инструменты рабочей нагрузки

    Это объем назначенной работы. Но рабочая нагрузка часто может быть плохо распределена, когда одни берут на себя основную нагрузку, а другие остаются относительно простаивающими.Это называется несбалансированной рабочей нагрузкой. При назначении и выполнении задач важно знать, за какой объем работы отвечает каждый член команды.

    Программное обеспечение для управления ресурсами

    Ресурсы — это все, что вам нужно для проекта. То есть инструменты, оборудование, материалы и даже люди. Управление ресурсами, чтобы они были доступны в случае необходимости, — это проект внутри проекта, особенно при работе с внешними поставщиками и поставщиками.

    Следовательно, вам нужен инструмент, который отслеживает эти ресурсы, сколько они стоят и когда они вам понадобятся в проекте, а затем координирует все это для работы с вашим планом.

    Табель учета рабочего времени

    Учет рабочего времени членов группы или подрядчика входит в обязанности руководителя проекта. Им нужен инструмент, который может отслеживать часы, а затем отправлять их на утверждение, чтобы убедиться, что всем платят вовремя и за проделанную работу.

    Инструменты для совместной работы

    Совместная работа — это просто совместная работа для повышения эффективности и производительности. Это может быть достаточно сложно, когда все находятся в одной комнате, не говоря уже о разных часовых поясах.

    Независимо от того, имеет ли ваша команда много удаленных сотрудников или внешних клиентов или в основном она работает внутри компании, использование инструментов совместной работы может значительно сократить время электронной почты и помогает поддерживать жизненно важную связь проекта с проектом. Это может быть особенно полезно при вскрытии проекта или при простом поиске важных файлов проекта и разговоров по более крупному проекту.

    Роли в управлении проектами

    Проекты — это не просто инструменты и фазы: проекты становятся возможными благодаря людям.У этих людей есть конкретная работа. Проект работает лучше всего, когда эти роли четко определены. Хотя существуют методы управления проектами, которые обеспечивают большую гибкость, это основные роли в проекте:

    Спонсор проекта

    Это лицо, ответственное за результат. Часто они являются старшим менеджером, который придумал идею проекта, и их команда получит выгоду. Например, директор по продажам спонсирует проект по внедрению нового инструмента онлайн-продаж.

    В конечном итоге они представляют заказчика проекта. В зависимости от организации могут быть разные уровни спонсоров проекта, например, исполнительный спонсор проекта.

    Менеджер проекта

    Это человек, ответственный за руководство командой и организацию работы. В более формальных, структурированных организациях и в более крупных и сложных проектах менеджер проекта обычно является сертифицированным специалистом по управлению проектами (PMP) от PMI.

    В более неформальных организациях руководитель проекта не требует сертификации.Руководители проектов несут ответственность за все различные процессы управления проектами, которые происходят на протяжении жизненного цикла проекта, такие как, среди прочего, управление рисками, управление задачами, управление ресурсами. Проще говоря, они контролируют планирование, выполнение, мониторинг и закрытие проекта.

    Поставщик

    Кто-то выполняет работу, и это может быть внутренний поставщик, например группа разработчиков или внешний подрядчик. Поставщик представлен в проектной группе основным контактным лицом, которым может быть их технический эксперт, менеджер по работе с клиентами или руководитель проекта.

    Член команды

    Это человек, которому поручено завершить часть проекта. Члены команды — квалифицированные профессионалы, которые работают над достижением цели проекта.

    Им поручено подготовить конечные результаты и работать с пользователем, чтобы выяснить, каковы их бизнес-потребности и как их удовлетворить. Часто им также поручают документировать процесс.

    Заинтересованная сторона

    Это лицо или группа лиц, которые имеют имущественный интерес или «долю» в проекте.Это может быть внутренняя группа или агентство внутри организации, или это может быть общественность в целом для проекта общественных работ.

    Менеджер проекта обычно работает, чтобы довести проект до заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла проекта и получить отзывы о результатах и ​​производительности проекта, а также управлять их ожиданиями.

    Клиенты

    Это группа или лицо, для которых выполняется проект или ключевой компонент проекта.

    Процессы управления проектами

    Роли в управлении проектами — это люди, которые управляют процессами.Хотя мы уже затрагивали эту тему ранее, она заслуживает более пристального внимания.

    Каждый из процессов управления проектами имеет конкретную цель на протяжении всего жизненного цикла проекта, и, если все сделано правильно, они гарантируют успешное завершение проектов.

    Управление содержанием

    Объем относится ко всем работам, необходимым для завершения проекта, который определяется структурой декомпозиции работ на этапе планирования. Проще говоря, управление объемом включает в себя все действия и разъяснение того, что не будет сделано.Это основа для планирования, составления бюджета и управления задачами.

    Управление задачами

    Этот процесс начинается с тщательного планирования. Создав иерархическую структуру работ, вы сможете узнать все задачи, необходимые для завершения проекта. Затем вы можете назначить эти задачи членам вашей команды. Важно понимать зависимости задач, чтобы знать порядок, в котором они должны быть выполнены.

    Управление ресурсами

    Включает в себя эффективное определение, приобретение и распределение ресурсов, таких как люди, капитал, оборудование и материалы, для выполнения задач и получения результатов.После того, как вы определили объем проекта, вы сможете определить ресурсы, которые потребуются для каждого вида деятельности. По мере продвижения проекта использование ресурсов должно контролироваться.

    Связано: План ресурсов, Иерархическая структура ресурсов (RBS)

    Управление расписанием

    Процесс управления расписанием можно разделить на 3 подпроцесса: оценка, планирование и контроль. Сначала вы оцениваете время для каждого действия, этапа и результата.Затем вы разрабатываете графики на основе ваших оценок времени. Как только начнется этап выполнения, вы должны следить за графиком проекта.

    Управление рисками

    Процесс управления рисками помогает определить, что может сбить ваш проект с пути, а затем определить ответные меры, чтобы у вас были планы на случай непредвиденных обстоятельств.

    Обычно это делается для более крупных проектов, а не для небольших. Хотя даже для небольших команд, короткая синхронизация с командой, чтобы помочь выявить потенциальные проблемы в плане, была бы полезна для защиты от неожиданностей и разработки планов действий на случай, если это произойдет.Существует несколько типов рисков, но наиболее важными из них являются те, которые влияют на тройное ограничение.

    Управление качеством

    На этапе инициации заинтересованные стороны выражают свои требования к качеству результатов проекта. На основе этого менеджеры проектов разрабатывают политику качества, которая определяет процедуры контроля качества, которые будут гарантировать обеспечение качества.

    Управление заинтересованными сторонами

    Заинтересованные стороны — это душа проекта. Понимая их потребности и часто общаясь с ними на протяжении жизненного цикла проекта, вы сможете удовлетворить их требования.

    Управление затратами

    Этот процесс применяется на каждом этапе жизненного цикла проекта. Это включает в себя оценку затрат, составление бюджетов и контроль затрат. Проще говоря, вы начинаете с оценки затрат, связанных с каждой задачей, а затем составляете бюджет, который покроет эти расходы. Как только фаза выполнения начинается, вы должны отслеживать стоимость проекта по мере его продвижения.

    Управление проблемами

    Риск — это проблема, которая повлияла на проект. Управление проблемами — это то, как вы справляетесь с проблемами, когда они появляются в вашем проекте, и стоит подумать, как это будет выглядеть для вас, потому что что-то обязательно пойдет не так.

    Процесс будет охватывать, кого нужно уведомлять, как вы принимаете решения о том, что делать дальше, и кто имеет право принимать меры.

    Управление изменениями

    В каждом проекте есть изменения. Иногда это происходит потому, что цель не была определена с самого начала. Или потому, что бизнес-стратегия изменилась и проект необходимо соответствующим образом обновить. Вы должны создать план управления изменениями, который будет включать процедуры и формы управления изменениями вашего проекта.

    Управление закупками

    Многие проекты включают работу с поставщиками, и обычно существует процесс, связанный с тем, как вы взаимодействуете с ними и заключаете с ними контракты, чтобы все знали, чего ожидать и что вы получаете за свои деньги.

    Связь

    Да, общение — это процесс! Вы должны определить, кому и когда какое сообщение нужно получить, и какой метод связи будет наиболее подходящим. План коммуникации поможет вам в этом.

    Совет для профессионалов: Если вы больше ничего не делаете в своем проекте, убедитесь, что вы разработали план коммуникации и действительно общаетесь! Это самый быстрый и эффективный способ быть на высоте вашего проекта.

    Это наиболее распространенные процессы, но вы также можете создать собственные индивидуальные процессы, которые помогут вам справиться с особенностями вашей организации. Главное — убедиться, что вы не начинаете каждый раз с нуля, и что вы в максимально возможной степени внедряете стандартизацию в то, как вы управляете проектами.

    Методологии управления проектами

    Чтобы уберечь вас от изобретения велосипеда, на протяжении многих лет люди придумали несколько проверенных способов выполнения проектной работы.Вот некоторые из наиболее распространенных методологий управления проектами:

    Agile

    Agile часто используется в проектах по разработке программного обеспечения, но становится все более распространенным в других типах проектов, таких как маркетинг. Это включает итеративную работу короткими пакетами, называемыми «спринтами». Работа ограничена по времени, и команда успевает сделать как можно больше, прежде чем перейти к следующему набору требований.

    Принципы Agile использовались для разработки таких методов, как схватка, экстремальное программирование, кристалл и другие.

    Подходит для: проектов, в которых вы хотите использовать быстрые результаты и строить итеративно.

    Избегайте, если: вы работаете в традиционной среде, а переход на гибкие методы еще не завершен или даже не понят.

    Связано: Agile vs Waterfall: в чем разница?

    Scrum

    Scrum — это короткий «спринт» подход к управлению проектами. Он идеально подходит для команд, состоящих не более чем из 10 человек, и часто сочетается с двухнедельными циклами с короткими ежедневными встречами, известными как ежедневные схватки.Его возглавляет так называемый Скрам-мастер. Scrum работает в рамках гибкой структуры и состоит из временных рамок, коллективного командного взаимодействия, отставания по продукту и циклов обратной связи.

    Когда его использовать: Как и Agile, scrum использовался преимущественно при разработке программного обеспечения, но сторонники отмечают, что он применим в любой отрасли или бизнесе, включая розничную логистику, планирование мероприятий или любой проект, требующий некоторой гибкости. Однако для этого требуются строгие роли схватки.

    Водопад

    Модель водопада — это линейный подход к выполнению работ. Вы придумываете требования заинтересованных сторон, составляете дизайн, создаете решение, тестируете и внедряете его, а затем переводите его на этап обслуживания.

    Подходит для: проектов, в которых требования ясны или по ходу работы ожидается небольшое изменение.

    Избегайте, когда: вы действительно не знаете, как вы собираетесь достичь конечного результата, а требования не ясны.

    Lean

    Lean в последнее время стало означать несколько вещей, с момента появления движения Lean Startup, которое отдает предпочтение итеративному подходу к разработке продукта и вовлекает конечных пользователей на раннем этапе и часто для получения отзывов о ходе реализации проекта.

    Традиционно в управлении проектами Lean PM — это способ устранения потерь в процессах и обеспечения эффективной совместной работы вовлеченных людей. Это упрощает переключение между командами, устраняя простои.Общая черта бережливой работы — работать только над одним проектом за раз.

    Подходит для: проектов по улучшению процессов и важных инициатив, требующих особого внимания.

    Избегать, когда: мы не уверены! Каждая часть работы может выиграть, если постараться сделать задействованные процессы как можно более простыми и легкими в использовании.

    Канбан

    Канбан — это визуальный подход к управлению проектами. Название буквально рекламный щит на японском языке. Он помогает управлять рабочим процессом, размещая задачи на доске Kanban, где рабочий процесс и прогресс понятны всем участникам.Канбан помогает снизить неэффективность и используется для планирования бережливого производства в проектах Agile.

    С появлением в нашу эпоху досок визуального планирования в программном обеспечении, таких как Trello, появились новые способы применения инструментов Канбан и методов Канбан. Agile-команды используют доски Kanban для раскадровки пользовательских историй и для планирования невыполненных работ при разработке программного обеспечения.

    По теме: Канбан против Scrum: что лучше?

    Six Sigma

    Представленная инженерами Motorola в середине 1980-х годов, Six Sigma направлена ​​на повышение качества путем определения того, что не работает в проекте.Он применяет управление качеством, включая эмпирическую статистику, и нанимает персонал, который является экспертом в этих дисциплинах. Существует также принцип бережливого производства и шести сигм, который добавляет методологию бережливого производства для устранения потерь.

    В качестве доктрины говорится, что непрерывные усилия по достижению стабильных и ожидаемых результатов являются наиболее важными для успеха. Процессы можно определять и улучшать. Для поддержания качества проекта требуется вся организация сверху вниз.

    Когда это использовать: Эта методология лучше всего работает в более крупных организациях.Даже компании с несколькими сотнями сотрудников, вероятно, слишком малы, чтобы воспользоваться его преимуществами. Для практики требуется сертификация. Узнайте о сертификации «шесть сигм» здесь.

    Метод критического пути (CPM)

    Состоит из построения модели, которая включает все действия, перечисленные в иерархической структуре работ, для определения последовательности задач проекта и их продолжительности. С помощью этой информации вы определяете критически важные действия, которые необходимо завершить вовремя, чтобы не повлиять на график проекта.

    Когда это использовать: CPM лучше работает с небольшими или средними проектами. Чем крупнее проект, тем труднее взять все данные, необходимые для построения диаграмм, и разобраться в них без программного обеспечения.

    Управление проектами критической цепочки (CCPM)

    В CCPM вы сосредотачиваетесь на ресурсах, которые вы будете использовать для завершения проекта, таких как команды, оборудование, офисные помещения и т. Д. Это менее технический метод управления проектами при этом не столько упор делается на порядок задач или планирование, сколько на балансировку ресурсов и их гибкость.

    Впервые представленный в 1997 году в книге Элияху М. Голдратта «Критический путь», он помогал создавать проекты на 10-50% быстрее и / или дешевле.

    Когда использовать: Может применяться как в крупных, так и в малых компаниях, а также в проектах, включающих такие отрасли, как строительство, разработка программного обеспечения, а также технические исследования и разработки.

    Как стать менеджером проекта

    Руководители проектов — лидеры. Им необходимо мотивировать свои команды, а также планировать, отслеживать и сообщать о своем прогрессе.Это работа, требующая множества головных уборов. Они должны обладать сильными коммуникативными навыками и уметь четко общаться как с заинтересованными сторонами, так и с командой проекта.

    Официальные менеджеры проектов обычно проходят сертификацию через агентство, такое как PMI в США или PRINCE2 в Великобритании.После сертификации они должны поддерживать свои сертификаты, пройдя дополнительное обучение, чтобы собрать целевое количество единиц профессионального развития (PDU).

    Как упоминалось ранее, стандарты квалификации для сертифицированных менеджеров проектов недавно расширились, чтобы включить в них больше лидерских и деловых навыков.Сертификация PMI и стандарты PDU можно найти в A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Sixth Edition, или на их веб-сайте. Но может быть трудно разобраться в технических аспектах управления проектами без официального сертификационного обучения.

    Но сертификация не всегда является обязательным требованием, ее можно получить позже в карьере. Большинство менеджеров проектов обычно начинают со степени бизнес-администрирования, но не всегда.Часто опыт говорит громче, чем градусы. Например, если вы возглавляете творческий проект, вам, вероятно, будет более подходящим дипломом, связанным с искусством.

    Что касается зарплаты, менеджер проекта может зарабатывать от 100 000 до почти 200 000 долларов в год. Это зависит от ряда факторов, включая местоположение, образование, многолетний опыт работы, производительность и многое другое.

    История управления проектами

    Чтобы ответить на вопрос «Что такое управление проектами?» важно понимать его историю.Вы можете думать об управлении проектами как о относительно новой дисциплине, но на самом деле люди управляли проектами еще до Великой Китайской стены, до римских акведуков, до пирамид Гизы и, вероятно, до этого. Невозможно представить, чтобы пирамиды были построены специально. Скорее, вы можете поспорить, что у нас были планы, графики, команды, бюджеты и все, что мы сегодня понимаем как управление проектами.

    Перенесемся на пару тысяч лет, и более стандартизованная дисциплина управления проектами действительно начнет проявляться в 1950-х годах.К тому времени во многих отраслях были внедрены структурированные процессы управления и производства. Диаграмма Ганта Генри Ганта уже использовалась и стала популярным выбором для составления расписания, а корпорация Dupont расширила знания о составлении расписания, разработав в 1957 году метод критического пути, который помог людям понять, какая задача в плане имеет наименьшую гибкость в отношении сроков. .

    С 1950-х годов люди продолжали управлять проектами в течение многих лет, часто используя собственные методы и разрабатывая процессы самостоятельно.Ситуация изменилась, когда A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) от Института управления проектами (PMI) был аккредитован в качестве стандарта ANSI в 1998 году, хотя PMI был основан за несколько лет до этого в 1969 году.

    За последние несколько лет также произошли большие изменения в управлении проектами. Во-первых, теперь существует стандарт ISO для управления проектами (IS21500), который вышел в 2012 году. Но самым большим изменением из всех стал переход от изучения планирования и технических навыков для управления проектами к признанию важности людей. проекты.

    База знаний по управлению проектами постоянно расширяется. В издании PMBOK Guide (шестое издание) 2017 г. есть раздел, посвященный процессу управления ресурсами, и обновленные разделы, посвященные мониторингу и контролю проектной работы, графику управления, контролю затрат, контролю качества и контролю закупок.

    В 2016 году PMI представила совершенно новый набор компетенций для сертификации PMP и требований PDU, который называется «Треугольник талантов». Традиционно специалистам по управлению проектами (PMP) требовалось продемонстрировать основные навыки технического управления проектами.Теперь от них требуется продемонстрировать более широкие навыки управления бизнесом, такие как стратегия и отношения с клиентами, или лидерские навыки, такие как коучинг и эмоциональный интеллект. Сегодня перед менеджерами проектов стоит задача быть больше похожими на мини-генеральных директоров, со способностями как тактическими, так и стратегическими во всем спектре проекта.

    Цитаты об управлении проектами

    В каждом проекте всегда есть момент, когда он помогает получить небольшую перспективу, понять, что есть другие люди, которые могут иметь отношение к тому, через что вы проходите.В такие моменты это может помочь получить некоторое вдохновение, которое будет мотивировать вас преодолевать эти неровности.

    Вот почему мы собрали 10 лучших предложений по управлению проектами. Они охватывают широкий спектр обязанностей и ответственности, которые входят в компетенцию менеджера проекта. Прочтите их, поделитесь ими и держите их под рукой, когда они вам понадобятся.

    1. «Те, кто планирует, добиваются большего успеха, чем те, кто не планирует, даже если они редко придерживаются своего плана». — Уинстон Черчилль

    Уинстон Черчилль знал, что планы необходимы для структурирования курса действий в рамках ограничений пространства, времени и финансирования.Но он также знал, что жесткая приверженность этому плану приведет к катастрофе. В конце концов, план — это лишь один из возможных путей к успеху. Всегда будут внешние и внутренние факторы, влияющие на этот план. Возникнут проблемы, и вы сможете спланировать только против такого большого риска. Поэтому план так же важен, как и необходимость его корректировать.

    2. «Менеджмент — это прежде всего практика, в которой встречаются искусство, наука и ремесло». –Генри Минцберг

    Ученый и писатель по вопросам бизнеса и менеджмента Генри Минцберг изучил менеджмент и обнаружил, что не существует одной волшебной пули, которая бы прошла через все навыки, необходимые для ведения успешного проекта.Это практика, состоящая из множества дисциплин. Вы можете быть экспертом в описании десятка методологий управления проектами в учебниках или интуитивным лидером, который управляет интуицией, но если вы слишком сильно опираетесь на одно или другое, вы никогда не сможете полностью реализовать свой потенциал.

    3. «Самое важное в общении — это слышать то, о чем не говорят». — Питер Друкер

    Общение — это не только разговор, но и слушание. Вы можете говорить, пока не посинете, но то, что кто-то слышит, часто может быть далеким от того, что вы сказали.Вот почему так важно вести диалог. Попросите человека повторить то, что вы сказали, и проявите к нему такую ​​же вежливость, чтобы убедиться, что вывод точен. Также помните, что хорошее общение зависит от умения слушать. Это не просто понимание того, что говорится, а получение обратной связи и признание мнений и точек зрения всех участников.

    4. «Неудача — это просто возможность начать все сначала, на этот раз более разумно». — Генри Форд

    Ошибочно думать, что ваш проект будет работать без сучка и задоринки.Хуже того, ваш проект может провалиться. Но неудача — это еще не конец. Проекты — это процесс. К счастью, процессы никогда не заканчиваются, они просто продолжаются. Да, у вас будет результат в конце одного проекта. Этот проект может не достичь вашей цели. Да, это неудача, но только если вы сдадитесь. Ошибки, с которыми вы столкнетесь, послужат ориентиром для будущих проектов. Это больше, чем просто познавательный опыт; они имеют основополагающее значение для процесса творчества и инноваций.

    5. «Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.”- Джек Велч

    Неважно, насколько велик или мал проект или организация, без видения они спотыкаются вслепую. Это никуда не денется. Однако, если вы можете представить видение, чтобы сосредоточить внимание людей на общей цели, они будут работать усерднее и сообща для ее достижения.

    Управление проектами: конец начала

    И все. Не совсем. Как вы уже поняли, управление проектами — это масштабное мероприятие, состоящее из дисциплин, достаточно сложных, чтобы учиться всю жизнь.Любой, кто серьезно занимается управлением проектами, знает, что мы только что коснулись верхушки айсберга. Есть множество способов управления проектами, которые мы не рассмотрели или рассмотрели только поверхностно.

    Но теперь вы знаете, что движет управлением проектами, и если вам интересно, это может быть навык, который неизбежно увлечет и расстроит вас. Но мы можем гарантировать одно: вам никогда не будет скучно. Только не успокаивайтесь. Всегда есть чему поучиться. Оставайся любопытным. У нас есть несколько ссылок ниже из обширного ProjectManager.com библиотека ресурсов, которая отправит вас в путешествие по управлению проектами. Удачных трасс!

    Конечно, вы можете подписаться на бесплатную пробную версию ProjectManager.com и сразу же начать управлять своими проектами. Нет лучшего урока, чем опыт!

    Начните бесплатную 30-дневную пробную версию

    IRJET-Запрошенная вами страница не найдена на нашем сайте

    IRJET приглашает участников различных инженерных и технологических и научных дисциплин для Тома 8, выпуск 3 (март-2021)

    Отправить сейчас

    IRJET Vol-8 Issue 3, март 2021 г. Публикация продолжается…

    Обзор статей

    IRJET получил «Импакт-фактор научного журнала: 7,529» за 2020 год.

    Проверить здесь

    IRJET получил сертификат регистрации ISO 9001: 2008 для своей системы управления качеством.

    IRJET приглашает специалистов по различным инженерным и технологическим дисциплинам, научным дисциплинам для Тома 8, выпуск 3 (март-2021)

    Отправить сейчас

    IRJET Vol-8, выпуск 3, март 2021 Публикация продолжается…

    Обзор статей

    IRJET получил «Импакт-фактор научного журнала: 7,529» за 2020 год.

    Проверить здесь

    IRJET получил сертификат регистрации ISO 9001: 2008 для своей системы управления качеством.

    IRJET приглашает специалистов по различным инженерным и технологическим дисциплинам, научным дисциплинам для Тома 8, выпуск 3 (март-2021)

    Отправить сейчас

    IRJET Vol-8, выпуск 3, март 2021 Публикация продолжается…

    Обзор статей

    IRJET получил «Импакт-фактор научного журнала: 7,529» за 2020 год.

    Проверить здесь

    IRJET получил сертификат регистрации ISO 9001: 2008 для своей системы управления качеством.

    IRJET приглашает специалистов по различным инженерным и технологическим дисциплинам, научным дисциплинам для Тома 8, выпуск 3 (март-2021)

    Отправить сейчас

    IRJET Vol-8, выпуск 3, март 2021 Публикация продолжается…

    Обзор статей

    IRJET получил «Импакт-фактор научного журнала: 7,529» за 2020 год.

    Проверить здесь

    IRJET получил сертификат регистрации ISO 9001: 2008 для своей системы управления качеством.

    IRJET приглашает специалистов по различным инженерным и технологическим дисциплинам, научным дисциплинам для Тома 8, выпуск 3 (март-2021)

    Отправить сейчас

    IRJET Vol-8, выпуск 3, март 2021 Публикация продолжается…

    Обзор статей

    IRJET получил «Импакт-фактор научного журнала: 7,529» за 2020 год.

    Проверить здесь

    IRJET получил сертификат регистрации ISO 9001: 2008 для своей системы управления качеством.

    IRJET приглашает специалистов по различным инженерным и технологическим дисциплинам, научным дисциплинам для Тома 8, выпуск 3 (март-2021)

    Отправить сейчас

    IRJET Vol-8, выпуск 3, март 2021 Публикация продолжается…

    Обзор статей

    IRJET получил «Импакт-фактор научного журнала: 7,529» за 2020 год.

    Проверить здесь

    IRJET получил сертификат регистрации ISO 9001: 2008 для своей системы управления качеством.

    IRJET приглашает специалистов по различным инженерным и технологическим дисциплинам, научным дисциплинам для Тома 8, выпуск 3 (март-2021)

    Отправить сейчас

    IRJET Vol-8, выпуск 3, март 2021 Публикация продолжается…

    Обзор статей

    IRJET получил «Импакт-фактор научного журнала: 7,529» за 2020 год.

    Проверить здесь

    IRJET получил сертификат регистрации ISO 9001: 2008 для своей системы управления качеством.

    IRJET приглашает специалистов по различным инженерным и технологическим дисциплинам, научным дисциплинам для Тома 8, выпуск 3 (март-2021)

    Отправить сейчас

    IRJET Vol-8, выпуск 3, март 2021 Публикация продолжается…

    Обзор статей

    IRJET получил «Импакт-фактор научного журнала: 7,529» за 2020 год.

    Проверить здесь

    IRJET получил сертификат регистрации ISO 9001: 2008 для своей системы управления качеством.

    Полное руководство по методологиям управления проектами

    Что такое методологии управления проектами? Методология управления проектами — это, по сути, набор руководящих принципов и процессов для управления проектом.Ваш выбор методологии определяет, как вы работаете и общаетесь.

    Итак, как выбрать методологию управления проектами?

    Какой метод вы выберете, будет зависеть от вашей команды, типа и масштаба проекта. Выбор методологий управления проектами (PMM) — одно из первых решений, которые вам придется принять как менеджеру проекта.

    Выбранная вами методология будет иметь глубокое и постоянное влияние на то, как вы и ваша команда будете работать. У разных методологий управления проектами есть свои плюсы и минусы для разных типов проектов.Некоторые из них рассчитаны на скорость, некоторые — на полноту.

    В этой статье я дам вам полный обзор различных PMM и того, как их выбрать.

    Типы методологий управления проектами

    На бумаге методологии PM не зависят от инструментов, то есть вы должны иметь возможность использовать любую методологию независимо от того, какой инструмент PM вы используете.

    На самом деле, большинство инструментов управления проектами специализируются на использовании нескольких методологий. Это будет фактором, определяющим, какую методологию вы в конечном итоге выберете.

    Теперь вопрос: какие существуют типы методологий управления проектами? В чем их преимущества и недостатки? Для каких проектов они подходят лучше всего?

    Ниже я рассмотрю 9 самых популярных методологий управления проектами.

    1. Водопад

    Методология водопада — самая старая методология в этом списке. Впервые он был описан доктором Уинстоном Ройсом в 1970 году как ответ на управление все более сложной природой разработки программного обеспечения.С тех пор он получил широкое распространение, особенно в индустрии программного обеспечения.

    Методология водопада является последовательной. Он также сильно ориентирован на требования. Вы должны иметь кристально четкое представление о том, чего требует проект, прежде чем продолжить. Когда проект находится в стадии реализации, возможности для исправления отсутствуют.

    Метод водопада разделен на дискретные этапы. Вы начинаете со сбора и анализа требований, разработки решения (и вашего подхода), реализации решения и устранения проблем, если таковые имеются.

    Каждый этап этого процесса самодостаточен; вы завершаете один этап, прежде чем переходить к другому.

    Графически это можно представить следующим образом:

    Вышеупомянутое с точки зрения разработки программного обеспечения. Для творческого управления проектами отдельные этапы будут разными, но подход остается прежним.

    Преимущества

    Как упоминал ранее Майк Ван, наш директор по обучению и поддержке:

    «Одним из движущих факторов управления водопадом является то, что, вкладывая время на ранних стадиях проекта, менеджеры обеспечивают выполнение проектных требований и других требований, тем самым экономя время и усилия, обычно связанные с исправлением проблем задним числом»

    Таким образом, метод водопада имеет ряд преимуществ, например:

    • Простота использования: Эта модель проста в понимании и использовании.Разделение на этапы интуитивно понятно и легко понять независимо от предыдущего опыта.
    • Конструкция: Жесткость метода водопада — это недостаток, но может быть и сильной стороной. Четкое разграничение этапов помогает организовать и разделить работу. Поскольку вы не можете вернуться назад, вы должны быть «идеальными» на каждом этапе, что часто дает лучшие результаты.
    • Документация: Строгая направленность на сбор и понимание требований делает модель Waterfall в значительной степени зависимой от документации.Это упрощает привлечение новых ресурсов и работу над проектом при необходимости.

    Недостатки

    • Более высокий риск: Жесткость этой методологии означает, что если вы обнаружите ошибку или вам нужно что-то изменить, вам придется начинать проект с самого начала. Это существенно увеличивает риск провала проекта.
    • Front-Heavy: Весь подход Waterfall во многом зависит от вашего понимания и правильного анализа требований.Если вы этого не сделаете — или если требования изменятся — вам придется начинать заново. Отсутствие гибкости делает его плохим выбором для длительных и сложных проектов.

    Подходит для:

    Методология водопада чаще всего используется при разработке программного обеспечения. Лучше всего подходит для следующих типов проектов:

    • Короткие простые проекты
    • Проекты с четкими и фиксированными требованиями
    • Проекты с изменяющимися ресурсами, которые зависят от подробной документации

    2.Проворный

    Agile, еще одна методология управления проектами, ориентированная на разработку программного обеспечения, возникла как реакция на провал метода Waterfall для управления сложными проектами. Хотя идеи Agile PM уже довольно давно используются в индустрии программного обеспечения, формально они воплотились в жизнь в 2001 году, когда несколько представителей ИТ выпустили «Agile Manifesto»

    .

    По подходу и идеологии Agile противоположен методу Waterfall. Как следует из названия, этот метод отдает предпочтение быстрому и гибкому подходу (вот один из способов понять Agile в том виде, в каком он объясняется детям).Нет никакого сверхтяжелого сбора требований. Скорее, он является итеративным с небольшими инкрементными изменениями, которые отвечают меняющимся требованиям.

    Графически это можно представить следующим образом:

    Преимущества

    • Гибкость и свобода: Поскольку нет фиксированных этапов или сосредоточения на требованиях, это дает вашим ресурсам гораздо больше свободы для экспериментов и внесения дополнительных изменений. Это делает его особенно подходящим для творческих проектов.
    • Низкий риск: Гибкое управление позволяет регулярно получать обратную связь от заинтересованных сторон и вносить соответствующие изменения. Это резко снижает риск провала проекта, поскольку заинтересованные стороны участвуют на каждом этапе.

    Недостатки

    • Нет фиксированного плана: Подход Agile делает упор на реагирование на изменения по мере их появления. Отсутствие фиксированного плана затрудняет управление ресурсами и планирование. Вам постоянно придется манипулировать ресурсами, включая и отключая их на разовой основе.
    • Усиленное сотрудничество: Отсутствие фиксированного плана означает, что все вовлеченные департаменты, включая заинтересованные стороны и спонсоров, должны будут тесно сотрудничать для достижения результатов. Подход, ориентированный на обратную связь, также означает, что заинтересованные стороны должны быть готовы (и доступны) быстро предоставить обратную связь.

    Подходит для:

    Гибкость Agile-подхода означает, что вы можете адаптировать его к различным типам проектов.

    Тем не менее, эта методология лучше всего подходит для:

    • Когда у вас нет фиксированной цели, но вы имеете общее представление о продукте.
    • Когда проект требует быстрых изменений.
    • Если сотрудничество и общение — ваши сильные стороны (а планирование — нет)

    3. Гибрид

    Гибридный подход, как следует из названия, представляет собой комбинацию методологий Waterfall и Agile. Он берет лучшие части как Waterfall, так и Agile и объединяет их в гибкий, но структурированный подход, который можно использовать в разных проектах.

    Гибридная методология изначально фокусируется на сборе и анализе требований — отсылка к методу водопада.Отсюда следует гибкость Agile-подхода с упором на быстрые итерации.

    Комбинируя атрибуты Waterfall и Agile, гибридный метод (иногда называемый «структурированным Agile») дает вам лучшее из обоих миров.

    Преимущества

    • Повышенная гибкость: После этапа планирования гибридный метод обеспечивает значительно большую гибкость по сравнению с методом водопада. Если требования существенно не меняются, вы можете вносить изменения по запросу.
    • Более структурированный: Заимствуя начальную фазу планирования из Waterfall, гибридный метод устраняет одну из самых больших жалоб на Agile-подход — отсутствие структуры и планирования. Таким образом, вы получаете «лучшее из обоих миров».

    Недостатки

    • Требуется компромисс: Поскольку вы, по сути, согласовываете два полярно противоположных подхода, обеим сторонам придется идти на компромисс в отношении требований и гибкости.
    • «Лучшее из обоих миров» подход лишает вас гибкости Agile и уверенности Waterfall. Любые итерации, которые вы сделаете, должны будут соответствовать ограничениям по бюджету и графику, установленным заранее.

    Лучшее для

    Гибридный подход лучше всего подходит для проектов, у которых есть средние требования по сравнению с Agile и Waterfall, т.е. они требуют структуры, а также гибкости.

    В основном это проекты среднего размера с умеренно высокой сложностью, но с фиксированным бюджетом.Вы, вероятно, имеете представление о конечном продукте, но вы также открыты для экспериментов. Вам потребуется тесное сотрудничество, особенно после стадии планирования.

    4. Скрам

    Scrum — это не полнофункциональная методология управления проектами. Скорее, он описывает подход к гибкому управлению с акцентом на проектные команды, короткие «спринты» и ежедневные встречи.

    Хотя он заимствует принципы и процессы из Agile, Scrum имеет свои собственные специфические методы и тактики управления проектами.Как сказал Майк ранее:

    «Agile — это философия, а Scrum — это методология. В то время как scrum — это гибкость, Agile — это не схватка».

    Подход Scrum ставит команду проекта на передний план и в центр проекта. Часто руководителя проекта нет. Вместо этого ожидается, что команда будет самоорганизующейся и самоуправляемой. Это делает его идеальным для высококвалифицированных и опытных команд, но не для других.

    Преимущества

    • «спринты» Scrum: Подход Scrum в значительной степени ориентирован на 30-дневные «спринты».Здесь команда проекта разбивает список желаемых конечных целей на небольшие части, а затем работает над ними в рамках 30-дневных сессий с ежедневными встречами. Это упрощает управление большими и сложными проектами.
    • В быстром темпе: Подход «спринта» с 30-дневным ограничением и ежедневными встречами способствует быстрому повторению и развитию.
    • Ориентирован на команду: Поскольку ожидается, что команда проекта будет управлять собой, команды Scrum имеют четкое представление о проекте.Это также означает, что руководители проектов могут устанавливать свои собственные приоритеты, исходя из собственных знаний о своих способностях.

    Помимо этого, он обладает всеми преимуществами Agile — быстрой итерацией и регулярной обратной связью с заинтересованными сторонами.

    Недостатки

    • Расползание объема: Поскольку нет фиксированной конечной даты и нет менеджера проекта для планирования и составления бюджета, Scrum может легко привести к сокращению объема работ.
    • Более высокий риск: Поскольку команда проекта является самоуправляемой, существует более высокий риск неудачи, если команда не будет очень дисциплинированной и мотивированной.Если у команды недостаточно опыта, у Scrum очень высока вероятность провала.
    • Отсутствие гибкости: Сосредоточенность проекта на команде означает, что любой ресурс, покидающий промежуточную команду, сильно повлияет на чистые результаты. Этот подход также недостаточно гибок для больших команд.

    Лучшее для

    Подход Scrum лучше всего подходит для опытных, дисциплинированных и мотивированных проектных команд, которые могут устанавливать свои собственные приоритеты и четко понимать требования проекта.В нем есть все недостатки Agile и все его преимущества. Это работает для больших проектов, но не работает, если команда проекта очень большая.

    Вкратце: используйте Scrum, если вы разрабатываете сложное программное обеспечение и имеете в своем распоряжении опытную команду.

    5. Метод критического пути (CPM)

    Вышеупомянутые четыре методологии управления проектами возникли в результате разработки программного обеспечения. Хотя вы, безусловно, можете использовать их для непрограммных проектов, в вашем распоряжении есть альтернативы получше.

    Одной из наиболее популярных альтернатив является метод критического пути (CPM).

    В методе критического пути все действия, необходимые для завершения проекта, распределяются по категориям в иерархической структуре работ. Затем вы сопоставляете прогнозируемую продолжительность каждого действия и зависимости между ними.

    Это поможет вам наметить действия, которые могут быть выполнены одновременно, и какие действия должны быть выполнены, прежде чем другие смогут начать.

    Преимущества

    • Лучшее планирование: Акцент на отображение продолжительности действий и их взаимозависимостей помогает лучше планировать задачи.Если задача X зависит от задачи Y, которая должна быть завершена первой, CPM поможет вам определить и запланировать ее.
    • Приоритезация: Успех методологии CPM зависит от выявления и отображения критических и некритических действий. После того, как вы составили карту этих действий, вы сможете лучше расставить приоритеты для ресурсов.

    Недостатки

    • Составление графиков требует опыта: Как скажет вам любой опытный руководитель проекта, на все всегда уходит больше времени, чем вы ожидаете.Если у вас нет реального опыта составления расписания, вы неизбежно будете просчитывать время для каждого вида деятельности.
    • Нет гибкости: Как и в методе «Водопад», CPM — это тяжелый фронт. Вам нужно все спланировать с самого начала. Если есть какие-то изменения, это делает все расписание неактуальным. Это делает этот метод непригодным для проектов с меняющимися требованиями.

    Лучшее для

    Метод критического пути лучше всего подходит для проектов с взаимозависимыми частями.Если вам нужно, чтобы задачи выполнялись одновременно или одна задача завершалась до того, как могла начаться другая, вы захотите использовать эту методологию.

    CPM находит широкое применение в сложных, но повторяющихся действиях, таких как промышленные проекты. Он менее подходит для такой динамичной области, как управление творческими проектами.

    6. Управление проектами критической цепочки (CCPM)

    Critical Chain PM — одна из новейших методологий управления проектами.Он был разработан как альтернатива методу критического пути с упором на управление ресурсами.

    С CCPM вы работаете в обратном направлении от конечной цели. Вы узнаете результаты, а затем используете прошлый опыт, чтобы наметить задачи, необходимые для завершения проекта. Вы также намечаете взаимозависимости между ресурсами и распределяете их соответственно каждой задаче.

    Этот график из TrackerSuite показывает разницу между традиционным графиком проекта и графиком CCPM.

    CCPM делает упор на использование ресурсов и минимизацию потерь производительности.Он в значительной степени зависит от «однозадачности», то есть сосредоточения внимания на текущей задаче и избегания многозадачности.

    Для проектных команд с ограниченными ресурсами CCPM может быть мощной методологией.

    Преимущества

    • Ресурсоэффективность: Полный упор на правильное управление ресурсами делает CCPM одной из самых ресурсоэффективных методологий управления проектами. Акцент на однозадачности также хорошо согласуется с нашим современным пониманием пагубных последствий многозадачности.
    • Сосредоточен на конечной цели: CCPM не зацикливается на «оптимальном» решении проблемы. Вместо этого он отдает приоритет «достаточно хорошим» решениям, которые могут помочь достичь конечной цели. Поскольку вы также работаете в обратном направлении от конечной цели, CCPM обычно дает лучшие результаты для сложных проектов.

    Недостатки

    • Не подходит для сред с несколькими проектами: Подход CCPM, ориентированный на ресурсы, может работать только в средах с одним проектом.В многопроектных средах проекты могут совместно использовать ресурсы. CCPM не может планировать распределение ресурсов в таком сценарии.
    • Общие задержки: CCPM выделяет промежуток или заполнение между задачами для получения продолжительности времени задачи. Теоретически это должно компенсировать переоценку ресурсов собственной эффективностью. На самом деле ресурсы, следуя закону Паркинсона, заполняют прокладку с чрезмерными задержками.

    Лучшее для

    CCPM лучше всего работает в средах, где ресурсы посвящены одному проекту.Если у вас есть специальная команда для проекта, она отлично работает. Если ваша команда распределена по нескольким проектам, вам будет сложно планировать ресурсы.

    Подход CCPM, ориентированный на ресурсы, также идеально подходит для проектных групп с ограниченными ресурсами. Если вы постоянно перегружаетесь работой или пропускаете дедлайны, возможно, вам подойдет методология CCPM.

    7. Комплексное управление проектами (IPM)

    Интегрированное управление проектами (IPM) — иногда также называемое «Интегрированная реализация проекта» — это общая методология управления проектами в творческих отраслях.Эта методология делает упор на совместное использование и стандартизацию процессов в организации.

    Подход IPM возник как ответ на все более интегрированный характер творческих кампаний. Вы не просто создаете одно объявление; вы интегрируете рекламу с микросайтами, цифровым контентом и т. д. Большинство творческих проектов — это часть более крупной кампании.

    Комплексный проект состоит из следующих компонентов:

    Интегрируя процессы в организации, IPM дает руководителям проектов лучшее понимание проекта и доступ к нужным ресурсам.

    Это делает IPM особенно подходящим для творческих агентств.

    Преимущества

    • Прозрачность: Интеграция процессов в организации улучшает прозрачность внутри организации. Подход IPM фокусируется на том, чтобы члены команды регулярно документировали и встречались, что помогает держать всех в курсе.
    • Подотчетность: Интегрированный характер подхода IPM делает всю команду проекта ответственным за проект.Поскольку ни один член команды не может работать изолированно, IPM улучшает подотчетность.

    Недостатки

    Требуется тщательное планирование: при подходе IPM вам придется тщательно планировать заранее и обеспечивать, чтобы все процессы были хорошо интегрированы. Это значительно увеличивает вашу нагрузку и может привести к задержкам.

    Лучшее для

    Крупные агентства с разнообразными командами и процессами извлекают наибольшую пользу из интегрированного управления проектами.Он лучше всего подходит для сложных творческих проектов, когда вам нужны ресурсы нескольких команд и отделов для взаимодействия друг с другом.

    8. ПРИСМ

    PRiSM (Устойчивые методы интеграции проектов) — это методология управления проектами, разработанная Green Project Management (GPM) Global.

    Как подсказывает имя создателя, подход PRiSM направлен на учет и минимизацию неблагоприятного воздействия проекта на окружающую среду. Он отличается от традиционных методологий тем, что выходит за рамки конца проекта.Вместо этого он учитывает весь жизненный цикл проекта после его завершения, чтобы обеспечить максимальную устойчивость.

    Вот обзор организации мероприятий в PRiSM:

    Преимущества

    Подход PRiSM очень уместен для современных проектов, где экологические затраты и устойчивость являются ключевыми критериями успеха. PRiSM предлагает жизнеспособную идеологию управления проектами для крупных проектов, где снижение потребления энергии, управление отходами и минимизация воздействия на окружающую среду имеют решающее значение.

    Недостатки

    PRiSM не подходит для проектов, в которых воздействие на окружающую среду не является проблемой (например, программное обеспечение или творческие проекты).

    Успех подхода PRiSM также требует, чтобы каждая часть команды проекта, включая внешних подрядчиков и заинтересованные стороны, придерживалась принципа устойчивости, что является непростой задачей для большинства организаций.

    Лучшее для

    PRiSM в основном подходит для крупных и сложных проектов в сфере недвижимости и промышленных объектов, где устойчивость является ключевой задачей.

    9. PRINCE2

    PRINCE2 (Проекты в контролируемой среде) — это официальная методология управления проектами правительства Великобритании (что означает, что она используется в большинстве проектов правительства Великобритании). Вы даже можете получить сертификат PRINCE2, который упростит работу в качестве менеджера проекта в Великобритании.

    PRINCE2 основан на 7 принципах, 7 темах и 7 процессах. Например, 7 принципов PRINCE2:

    1. Продолжение бизнес-обоснования
    2. Учитесь на собственном опыте
    3. Определенные роли и обязанности
    4. Поэтапное управление
    5. Управление исключением
    6. В фокусе продукты
    7. Адаптация к условиям проекта

    В Википедии есть отличная вводная статья по этой методологии.Я предлагаю вам начать с этого, если вас интересует PRINCE2.

    Преимущества

    Для запуска проекта PRINCE2 требуется обширная документация. Кроме того, один из руководящих принципов PRINCE2 — «учиться на опыте». Внимание к документации и прошлому опыту может помочь снизить риск.

    Недостатки

    Недостатком обширной документации PRINCE2 является то, что изменения могут быть трудновыполнимыми. Если требования изменятся, вам придется переделать документацию и перераспределить ресурсы, что может замедлить темп проекта.

    Лучшее для

    Эта методология лучше всего подходит для крупных и сложных проектов с фиксированными требованиями. Если вы находитесь в Великобритании, вы, вероятно, захотите узнать методологию PRINCE2. Он широко используется в стране и является обязательным для государственных проектов.

    Существует несколько других PMM, помимо этих, таких как Six Sigma , Crystal , Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development (DSDM), Rational Unified Process (RUP), Kanban, и Lean Development ( LD) .

    Однако по большей части вы выбираете одну из описанных выше методологий.

    Как выбрать правильную методологию

    Из приведенного выше раздела ясно, что разные методологии PM лучше подходят для разных проектов. Вы не захотите использовать PRiSM для программного проекта, так же как вы не захотите использовать Agile для большого девелопмента недвижимости.

    Выбирая методики PM, следует помнить о нескольких вещах:

    1.Оценить проект

    При выборе методологии управления проектами помогает начать с конца. Вам нужно точно знать, как должен выглядеть окончательный результат и что вам нужно для этого.

    Сосредоточьтесь на сборе начальных требований. Если требования предполагают, что вам нужна большая и разнообразная команда, выберите методологию, поддерживающую гибкость.

    Точно так же, если у вас есть четкое представление о конечном результате, выберите более структурированную методологию, например Waterfall.Если конечный результат расплывчатый (обычно в случае собственных проектов), выберите итеративную методологию, например Agile.

    Некоторые другие вещи, которые следует учитывать при оценке проекта:

    • Бюджет проекта
    • Хронология
    • Размер и сложность
    • Ожидания заинтересованных сторон
    • Тип проекта и отрасль

    2. Оцените свою команду

    Ваша методология управления проектами — это, по сути, план проекта.Он сообщает вашей команде, что и когда создавать.

    Однако, чтобы это произошло, ваша команда должна уметь читать сам чертеж.

    Другими словами, если ваша команда не знакома с выбранной вами методологией управления проектами, вам будет сложно добиться результатов. Вам придется посвятить время изучению методологии (к которой некоторые члены вашей команды могут сопротивляться), что приведет к задержкам.

    Также учитывайте состав вашей команды. Определите его сильные и слабые стороны.Если команда преуспевает в сотрудничестве, вы можете выбрать менее структурированный подход, например Agile. Если команда высоко мотивирована и дисциплинирована, SCRUM-подход может работать хорошо. Если у вас ограниченные ресурсы, выберите ресурсоэффективный подход, например CCPM.

    Вот несколько вещей, которые следует учитывать при оценке вашей команды:

    • Опыт команды
    • Обучение
    • Возможности самоорганизации
    • Готовность команды
    • Расположение группы (удаленно, на месте и т. Д.))

    По сути, выберите методологию, которая подходит вашей команде, вместо того, чтобы заставлять вашу команду соответствовать методологии.

    3. Оцените свою организацию

    Организация вашей компании, ее культура и прошлые записи будут иметь большое влияние на ваш выбор методологии управления проектами. Некоторые методологии работают только с крупными организациями с установленной иерархией. Другие больше подходят для более компактных и компактных нарядов.

    Например, если ваши прошлые записи показывают, что все ваши Agile-проекты были отложены И плохо приняты, рекомендуется избегать этой методологии в будущем.

    Вот несколько вещей, которые следует учитывать при оценке вашей организации:

    • Прошлые записи и опыт использования различных методологий
    • Культура
    • Организационная иерархия
    • Уровень гибкости
    • Уровень зрелости организации
    • Размер организации
    • Доступные ресурсы, включая внешние ресурсы, такие как фрилансеры и подрядчики.
    • Ваша отрасль

    4.Оцените своих заинтересованных сторон

    При выборе методологии управления проектами учитывайте:

    • Вовлечение заинтересованных сторон: Некоторые методологии требуют, чтобы заинтересованные стороны регулярно участвовали в каждом этапе проекта. Например, с помощью Agile вам нужно, чтобы заинтересованные стороны были регулярно доступны для обратной связи. Если заинтересованные стороны заняты, выберите методологию, которая требует меньшего участия заинтересованных сторон.
    • Требования к заинтересованным сторонам: Как работают ваши заинтересованные стороны? Что они требуют от руководителя проекта? Если известно, что заинтересованные стороны часто меняют объем проекта, выберите более гибкую методологию.Точно так же, если заинтересованные стороны требуют ежедневных обновлений, выберите методологию, которая может удовлетворить этот спрос.

    Учитывая важность заинтересованных сторон в успехе проекта, учет их требований сделает заинтересованные стороны более счастливыми и успешными проектами.

    5. Оцените свои инструменты

    Инструменты управления проектами редко зависят от методологии. Обычно они предназначены для работы с определенной методологией.

    Следовательно, программные инструменты, к которым у вас есть доступ и опыт, повлияют на ваш выбор.

    Для этого:

    • Составьте список всех программных инструментов, которые вы используете в настоящее время
    • Перечислите их ограничения и возможности
    • Сравните их возможности с требованиями конкретной методологии PM.

    В идеале выбранная вами методология должна работать с существующим набором инструментов. Если вам придется покупать новые инструменты, вам не только придется потратить больше, но и вы потеряете критическое время на переподготовку своей команды.

    Выполнение этой углубленной оценки поможет вам выбрать методологию, которая идеально соответствует вашим целям, возможностям вашей команды и требованиям заинтересованных сторон.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *