Стартапы это что: Что такое стартап (+примеры) — Отвечают создатели

Разное

Содержание

Когда стартап перестаёт быть стартапом?

Иное

Обычно термин «стартап» используется при описании незрелого технологического процесса или небольшой компании, которая только начинает свой путь к успеху.

Но эта логика нарушается, если рассматривать такие известные компании как Xiaomi, Airbnb и Uber. Их все называли стартапами, но в какой-то момент они превратились в абсолютных гигантов. Конечно, должен быть некоторые способ, чтобы различить неоперившихся выскочек и более основательные компании, которые продолжают захватать внимание людей по всему свету.

Чтобы ответить на вопрос, необходимо сперва разобраться в деталях, что такое стартап.

Какая разница между стартапом и обычной компанией?

Обычно, когда исследуется история развития текущий мега-компаний, то выясняется, что у них было скромное начало. Хотя IT СМИ нравится притворяться, что сообщество стартапов изобрело «раскручивание» (bootstrapping), успешный старт компании с собственными сбережениями характерны для предприятий малого бизнеса.

Таким образом, если оба начинают с начинают с малого, имеют цель на получение денег и рост уровня, который делает деньги, то в чём заключается различие?

Различие заключается в их менталитете с самого начала. Предприятия малого бизнеса как правило сосредотачиваются на получении прибыли, как только это возможно, а также стремятся стать стабильным бизнесом, разработанным, чтобы обеспечить средства к существованию и карьеру для владельца бизнеса. Стартапы, с другой стороны, являются более рискованными экспериментами, настроенными на исследование новой бизнес-модели или аспекта рынка с потенциалом для намного большого роста.

Ключевое различие заключается в том, что малый бизнес преследовал бы значительный рост из-за органического расширения, а стартап создан, в начале, чтобы быть масштабируемым. Стартапы стремятся создавать новые рынки или разрушать существующие, и в преследовании любого пути, надеются получить большой рост.

Другое критическое различие состоит в стратегии роста, которые могли бы преследовать малый бизнес или стартап. Там где небольшая компания могла бы сосредоточиться на увеличивающемся доходе с краткосрочным представление об усилении доходности, у стартапов имеются несколько альтернативный путей, чтобы определить рост.

Один такой пусть заключается в чистом приобретении пользователей, где компании оптимистично вкладывают капитал в приобретении пользователей ради получения дохода позже, обычно посредством рекламы. Примерами являются YouTube и Facebook. Другой пример заключается в сосредоточение на увеличивающемся доходе, но без большого внимания на доходности. Тут примером может служить Amazon.

Но когда пропадает этикетка «стартап»?

Так же, как нет никаких очень твёрдых и быстрых правил в игре стартапов, не никакого ответа, чтобы определить, когда точно стартап выпускается. Ниже несколько общепринятых рекомендаций, которые можно использовать для определения делового статуса стартапа.

Ясно определимые моменты

Если ваш доход составляет, приблизительно, 20 миллионов долларов США, то ваш бизнес вряд ли находится в фазе тестирования и вы уже успешно движетесь к стабильному бизнес-плану.

Другой момент заключается в физическом размере стартапа, то есть в количестве сотрудников, превысив значение 80-100 вы же выходите за рамки стартапа.

Заключительный очевидный указатель заключается в выходе стартапа. Если и когда, основатели стартапа выкуплены, или стартап выходит на IPO, то можно уже с успехом сказать, что этот стартап таковым не является.

Кривая роста

Пол Грэм (Paul Graham), сооснователь Y Combinator, объясняет, что стартапы перестают быть стартапами, когда она достигают фазы плато классической кривой S. Согласно Грэму, рост стартапа происходит в трёх фазах:
От очень медленного роста до вовсе не существующего, из-за начальных процессов разработки продукта.
Быстрый рост, когда целевые рынки изучены и стартапы быстро начинают масштабировать свой продукт, чтобы удовлетворить спрос.
Фаза плато: точка насыщения рынка, когда стартап уменьшается в масштабе и росте до номинальных уровней, чтобы удовлетворить уменьшающемуся спросу

Но возникает вопрос: а как узнать, когда быстрый рост останавливается и плато начинается? Если нужно отобразить это в виде графика, это должно быть довольно очевидно, но чтобы определить более ясно, непрерывное снижение темпа роста от пика до номинальных уровней: вероятно, означало бы снижение, приблизительно, от 5-7% в неделю к возможному подобному росту 7% в год.

Годный продукт/рынок

Концепт годного продукта/рынка заключается в соответствии вашего продукта вашему рынку. Как только потенциальный рынок для продукта будет определён, спрос продукта должен быть измерен, чтобы гарантировать стабильный бизнес.

Годный продукт/рынок может быть определён множеством способов, или через оценку вашего делового положения и операций или через голосующего клиента.

Если вы распродаёте все свои запасы, если вы приобретаете пользователе быстрее чем наращиваете мощность серверов, если вы изо всех сил пытаетесь нанять достаточно продавцов/технического персонала, чтобы удовлетворить спрос, то это тоже индикаторы популярности.

Другой популярный метод заключается в том, чтобы стартапы опросили своих клиентов о том, как они будут себя чувствовать, если у них не будет доступа к продукту.

Если хотя бы 40% клиентов ответит очень негативно, что они очень расстроятся от отсутствия доступа к продукту стартапа, то стартап нашёл годный продукт/рынок.

Когда стартап стал обязательным для пользователей и достигает вышеупомянутые метрики, то он уже наверняка вышел за территорию стартапов.

Менталитет

Заключительный момент: многие люди считают, что в «стартапе» содержится больше менталитета, чем в обычном бизнесе, то есть компания становится взрослым бизнесом, когда она теряет свою культуру стартапа.

Снова, это сводится к общим различиям между стартапами и крупными корпорациями. Крупные корпорации имеют прежде всего акционеров, чтобы рассмотреть итоги, и это означает, что их перспективы имеют тенденцию быть сосредоточенными на краток сроке и быть более консервативными.

Стартапы, с другой стороны, как правило имеют более пространства для манёвра и более свободны рискнуть и действовать быстро без отношения к общепринятому протоколу компании или бюрократии.

Как много вещей, различие между стартапом и компанией находится главным образом в деталях, и нет никакой ясной оценки. Если перефразировать участника Quora: предприятие всегда будет стартапом для своего основателя, но оно прекращает быть им, когда предприниматель это чувствует.

Навигация по публикации
↑ Наверх

как не повторить ошибки неудачников и остаться на плаву

Продолжаем цикл материалов о запуске своего стартапа для программистов и других ИТ-специалистов, которые задумываются о том, чтобы бросить офисную работу и отправиться в свободное плавание по бескрайним просторам ИТ-индустрии на собственном маленьком, но гордом кораблике. В первой части мы разобрали плюсы и минусы запуска своего стартапа для программистов, а также поговорили о том, почему 90% стартапов заканчиваются провалом. В этом материале речь пойдет о наиболее распространенных трудностях, с которыми большинству основателей стартапов придется столкнуться в разработке, управлении и продвижении своего продукта, и вариантах их преодоления. Также разберем наиболее интересные советы новичкам от опытных ИТ-предпринимателей и инвесторов.
“В тот момент, когда вы готовы сдаться, вы находитесь ближе к успеху, чем думаете.” Боб Парсонс, основатель GoDaddy

Свой стартап — проблемы и решения

Проблема #1. Недостаток финансов

Финансовый вопрос всегда стоит на первом месте для любого бизнеса, а для стартапов в особенности, так как количество денег для старта, как правило, ограничено, а существенный доход новый бизнес начинает приносить только спустя какое-то время. Поэтому с проблемой недостатка финансов на том или ином этапе склонны сталкиваться практически все стартапы. Недостаток финансов на этапе роста может стать, и часто становится, фатальным для многих стартапов, не давая им развиваться, будь то запуск новых функций, найм компетентных специалистов или переезд в подходящий офис.

Решение

Убедитесь в том, что денег на развитие стартапа достаточно, прежде чем начинать. Это достаточно очевидная рекомендация, однако на удивление большое количество создателей новых компаний ею пренебрегают, и в большинстве случаев это приводит к провалу стартапа.
“Работа лидера в том и заключается, чтобы рассчитывать время и деньги, необходимые для достижения стартапом нового уровня. Если вам не удалось это сделать, значит вы плохой лидер,” — сказал Дэвид Рот (David Roth), известный предприниматель и венчурный инвестор. Многие эксперты и опытные предприниматели рекомендуют основателям стартапов думать об управлении финансами с самого начала, стараясь по возможности минимизировать расходы. Однако экономия не должна идти во вред — сокращение расходов на разработку или оплату труда профессионалов чаще навредит стартапу, чем наоборот. А вот на чем не грех и сэкономить — это на офисе. Стартапам на начальной стадии почти всегда имеет смысл выбирать наиболее простые и дешевые офисы для размещения, а многие так и вообще коворкингами не брезгуют, и совершенно правильно делают. Что касается операционной деятельности, типичной ошибкой является непонимание основателями базовой экономики бизнеса и отсутствие подробного бизнес-плана с ожидаемым выходом на безубыточность через определенное количество месяцев.
Чем отличаются доход от оборота компании, и можно ли брать деньги на повседневные нужды из оборота (спойлер: нет, нельзя) — многие молодые стартаперы прокалываются именно на этом.

Проблема #2. Недостаток планирования

Еще одной распространенной ошибкой многих основателей стартапов является недостаток планирования. Как отмечают опытные инвесторы, слишком поверхностное и общее планирование до запуска стартапа совершенно типично, и является базовой причиной провала большинства стартапов, даже тех, которые создавались на базе действительно неплохих инновационных идей полными энтузиазма и готовыми к напряженной работе основателями.

Решение

В тщательном и подробном планировании нуждаются все ключевые аспекты функционирования стартапа, включая разработку продукта, продажи, найм рабочей силы. При этом, планированием нужно заниматься заранее, а не уже после запуска стартапа на одном лишь энтузиазме из-за оригинальной идеи. В ходе планирования также следует учитывать потенциальные проблемы, неурядицы и просто расходы, к которым невозможно подготовиться заранее, но с которыми любой бизнес неизбежно сталкивается рано или поздно. Опытные предприниматели советуют уделить максимум внимания, времени и средств подготовке бизнес-плана, предшествовать которому должны исследования ключевых аспектов будущего бизнеса. Для более эффективного управления финансами существует масса инструментов. Вот лишь некоторые из них для примера: Xero (облачная платформа для ведения бухгалтерии), Startup Financial Model (удобная платформа специально для финансового планирования стартапа), Quickbooks (упрощенное решения для бухгалтерии и финансового планирования). “Ощущения от управления стартапом — это как будто тебя изо дня в день бьют по лицу. Но работа в крупной компании ощущается так, будто вас хотят утопить.” Пол Грэм, создатель Y Combinator

Проблема #3. Игнорирование маркетинга и работы над продажами

Основатели некоторых технологических стартапов предпочитают игнорировать активный маркетинг, надеясь, что качественный продукт говорит сам за себя и вскоре хорошая репутация сделает свое дело. В случае с сервисными SaaS-компаниями, их основатели могут считать, что таким же образом органически вырастут продажи. И то и другое часто является ошибкой. На самом деле, исследования показывают, что правильно реализованная и тщательно спланированная маркетинговая кампания вместе с постоянной работой над повышением продаж делают результат намного чаще, чем продукт без рекламы, каким бы качественным он ни был.

Решение

Стартапы как никакие другие компании нуждаются в рекламе и маркетинге, чтобы донести до людей, что собой представляет их продукт или сервис, и в чем его преимущество. Очень часто это проще сказать, чем сделать, ведь реальная ценность продукта зачастую сильно отличается от таковой в глазах разработчиков-создателей стартапа. Именно для этого нужны маркетинговые исследования, которые помогают понять, как строить отношения бренда с потребителем, как “упаковать” продукт в красивую обертку, и на какие функции продукта есть реальный спрос, а какие по большому счету никому не нужны. Хорошая маркетинговая стратегия должна быть комплексной и включать в себя краткосрочные и долгосрочные задачи в соответствие с видением основателя и миссией компании. Реклама должна объяснять, какую роль и позицию продукты или услуги компании займут на рынке. Правильный маркетинг приводит к тому, что компания все эффективнее и быстрее приобретает новых клиентов, многие из которых становятся лояльными бренду. Одним из классических примеров чрезвычайно успешного маркетинга в технологической сфере является компания Apple. Ей удалось привлечь к себе огромную базу лояльных клиентов, сделав свои продукты дружелюбными к пользователю и интуитивно понятными. Все потому, что у старины Стива Джобса было видение: люди должны не использовать продукты Apple, а переживать (experience) их.

Проблема #4. Отсутствие нужной команды

Некоторые умения и навыки являются ключевыми для выживания стартапа и его успешного роста. Поэтому зачастую судьба стартапа зависит от того, знает ли его основатель, люди с какими навыками должны быть в его команде, и как их привлечь. Проблемы из-за отсутствия в команде необходимых людей бывают самые разные: поиск сотрудников занимает время и силы, которые иначе можно было бы потратить на продуктивную работу, однако недостаток людей создает переизбыток работы, из-за чего запуск новых продуктов или сервисов может задерживаться. А большинство стартапов не могут позволить себе терять время зря.

Решение

Решение у данной проблемы достаточно тривиальное — очень важно иметь заранее продуманную стратегию в том числе и в том, что касается формирования команды, которая будет работать над стартапом. Основателю нужно фокусироваться на найме ключевых исполнителей и внимательно относиться к претендентам на нужные в команде роли, подбирая тех людей, которые подходят компании и мотивированы помогать ей достичь поставленных целей. Ключевое отличие поиска членов команды для стартапа от найма сотрудников в полноценную компанию состоит в нескольких нюансах. Во-первых, работающие в стартапе люди часто должны быть многофункциональными, то есть способными выполнять разную работу, потому что нанимать отдельного сотрудника под каждую важную функцию большинство стартапов позволить себе не могут. Во-вторых, на работу в стартап нужно брать людей, которые могут и хотят показывать фактические результаты и обладают реальными навыками в своем деле, а не просто пресловутыми soft skills, наличие которых часто помогает типичным офисным бездарностям занимать важные позиции в крупных компаниях годами, порой еще и добиваясь завидного карьерного роста. Ну и в-третьих, в идеале каждый член команды стартапа должен быть мотивирован на участие в становлении и развитии компании, а не просто выполнении той работы, которая отведена именно ему. “Есть только одна вещь хуже, чем начать и потерпеть поражение — вообще не начинать.” Сет Годин, серийный предприниматель, основатель Squidoo.

Проблема #5. Конкуренция

Конкуренция — это еще одна проблема, с которой любому стартапу придется столкнуться рано или поздно. Те стартапы, которых не убило плохое планирование или неправильный маркетинг, может потопить конкуренция. При этом, стартапам приходится бороться с конкуренцией на двух уровнях: с одной стороны они конкурируют с крупными компаниями, которые доминируют на рынке и повышают порог входа в бизнес, а с другой стартапы соревнуются друг с другом, ведь каждый год на рынке появляется масса новых компаний с инновационными идеями и амбициями отвоевать себе место под солнцем.

Решение

Впрочем, конкуренция — вещь полезная, ведь именно она заставляет бизнес совершенствовать свои продукты, чтобы завоевать доверие потребителей. На рынке регулярно появляются все новые возможности для предпринимателей именно потому, что потребители устают от привычных им продуктов или сервисов и готовы пробовать новое. Поэтому лучшим оружием для победы над конкурентами чаще всего являются тщательные исследования и анализ рынка, своей ниши и целевой группы потребителей. Разобраться с конкурентным полем лучше всего сразу, на этапе планирования. Для этого не обязательно сходу формировать отдел маркетинга. Если с этим на первых порах наблюдаются проблемы, неплохим решением будет обратиться в стороннее агентство или к индивидуальному специалисту, который как раз занимается стратегическим анализом и планированием для стартапов. “Креативность появляется из-за необходимости преодолевать ограничения.” Биз Стоун, один из основателей Twitter

Советы успешных предпринимателей

Ну и напоследок подборка наиболее удачных советов начинающим стартаперам от опытных и успешных предпринимателей.

  • Не обращайте внимания на шум в медиа

    “Игнорируйте шум в прессе о других стартапах. Обычно как минимум 50% всего этого — ложь, и половина этих стартапов умрет через год. Сосредоточьтесь на работе над собственным бизнесом, чтобы быть среди тех, кто выживет.”

    Жюль Пьери (Jules Pieri), один из основателей и СЕО компании The Grommet.

  • Показывайте, а не рассказывайте

    “Для стартапа очень важно постоянно подтверждать ценность своего продукта или сервиса на деле. Многие стартапы заявляют о цели стать “убийцами” Facebook или еще какого-нибудь громкого бренда, крайне преждевременно позиционируя себя одним из мега гигантов. Если вместо этого говорить о том, чем ваша компания занимается и чего достигла, это поможет сделать посыл вашего стартапа более честным, содержательным и правдоподобным. Старайтесь, чтобы у вас всегда была возможность продемонстрировать доказательства того, что вы действительно делаете сейчас, а не того, чем надеетесь стать.”

    Шон Джонсон (Shaun Johnson), один из основателей Startup Institute.

  • Иногда дело не в вас

    “Хорошим советом будет не хвалить себя слишком сильно, когда все идет хорошо, и не винить себя чрезмерно, когда все плохо. Как только вы поймете, что удача всегда играет свою роль в успехе, это сделает вас одновременно более скромным и более уверенным в себе.”

    Итан Остин (Ethan Austin), президент и один из основателей Give Forward.

  • Стремитесь к балансу

    “Проводите глубокие исследования ваших идей, но доверяйте своим инстинктам. Спрашивайте мнения опытных предпринимателей, но помните, что советы могут противоречить друг другу, так что полагайтесь на свое суждение. Что касается пользователей, давайте, прежде чем получите от них что-то. Работая над продуктом, думайте масштабно, но затем возвращайтесь к базовым вещам. Гордитесь тем, чего достигли, но помните, что вам никогда не удастся достичь совершенства. Помните о конкуренции, но не волнуйтесь насчет нее. Поймите, что мир может и не принять вашу идею, поэтому знайте, когда нужно все бросить и двигаться дальше. Удача и стойкость так же важны, как идеи и талант. Не принимайте себя слишком всерьез, даже если вы пытаетесь изменить мир. ”

    Джеймин Эдис (Jamyn Edis), основатель и глава Dash Lab.

  • Принимайте решения самостоятельно

    “Нам повезло иметь множество отличных наставников во время работы над нашим стартапом EverTrue. Но зачастую эти наставники давали противоречащие друг другу советы. “Ориентируйтесь на крупных клиентов!” “Нет, ориентируйтесь на мелких клиентов!” “Используйте модель B2C!” “Нет, используйте модель B2B!’ Наставники просто дают советы на основании собственного профессионального опыта и ограниченного понимания вашего рынка и ваших клиентов. На каком-то этапе я понял, что, хотя мнения наставников могут быть очень полезными, в итоге все решения должны принимать основатели стартапа, и никто иной.”

    Брент Гринна (Brent Grinna), основатель EverTrue.

“Стремитесь к частым провалам, чтобы достичь успеха как можно скорее.” Том Келли, глава компании IDEO

5 Типов Консультантов Для Стартапов, Которые Помогут Бизнесу

К консультантам для стартапов часто относятся скептически. «Зачем мне нужно, чтобы кто-то приходил и говорил, что делать? Я лучше знаю свой продукт и не хочу, чтобы кто-то совал нос в мой бизнес». Звучит знакомо? Да, ваш стартап – это ваше детище, и вы наверняка знаете его как свои пять пальцев. По сути, именно благодаря вам идея превратилась в готовое решение. Но консультанты – это не те люди, которые больше всех знают. Вместо этого у них есть три вещи: экспертность, опыт и взгляд со стороны.

К консультантам для стартапов часто относятся скептически. «Зачем мне нужно, чтобы кто-то приходил и говорил, что делать? Я лучше знаю свой продукт и не хочу, чтобы кто-то совал нос в мой бизнес». Звучит знакомо? Да, ваш стартап – это ваше детище, и вы наверняка знаете его как свои пять пальцев. По сути, именно благодаря вам идея превратилась в готовое решение.  Но консультанты – это не те люди, которые больше всех знают. Вместо этого у них есть три вещи: экспертность, опыт и взгляд со стороны. 

Консультанты для стартапов помогают взглянуть на процессы свежим, беспристрастным взглядом и подсказывают, что можно изменить, чтобы стать лучшим на рынке и добиться успеха. Скажем честно, без профессиональной помощи оценить свои достоинства и недостатки очень сложно. Возьмем, к примеру, ту же разработку мобильных приложений для стартапов – это тоже своего рода консультация, потому что вы просите людей с опытом и экспертностью помочь с созданием надежного digital-решения.

В Purrweb мы часто консультируем стартапы по разработке MVP и созданию UI/UX дизайна. В этой статье собрали весь наш опыт и рассказываем о том, какие существуют консультанты по стартапам и как узнать, кто конкретно вам нужен. Делимся секретами, как проверить сервис консалтинга перед началом сотрудничества и описываем 5 типов специалистов, чтобы вы точно знали, кто именно вам нужен и зачем. Энджой!

Подождите, а зачем и когда стартапам нужны консультанты?

Стартап-консультант – это человек, который анализирует конкретную сферу бизнеса и потом, полагаясь на результаты своих исследований, дает советы. Благодаря такой экспертизе вы можете найти слабые места в своем решении, избежать добавления лишних функций и сфокусироваться на том, что действительно важно.

Как понять, что вы нашли профессионала? Очень просто: если консультант указывает на одни лишь недостатки, не предлагая вариантов, как их исправить, от такого «специалиста» нужно бежать. Задача, которую должен закрыть настоящий эксперт – отыскать решения, которые помогут вашему стартапу выйти на новый уровень.

По правде говоря, редкий стартап не нуждается в помощи консультанта. Статистика говорит, что 9 из 10 стартапов терпят неудачу, независимо от того, насколько хороша их идея. Главные причины провалов: плохое исследование рынка, неудачная маркетинговая стратегия и проблемы внутри команды. Для новых компаний профессиональный консультант поможет с маркетингом и PR-стратегией, а также с операционными процессами на старте. Стартапам, которые существуют на рынке давно, специалист подскажет, как повернуть стартап в правильном направлении. 

В Purrweb мы помогаем стартапам на ранних стадиях быстро проверять свои идеи и предоставляем услуги по дизайну UI/UX и разработке приложений. Но если у вас уже есть работающее решение, мы предоставляем услуги аудита дизайна, чтобы убедиться, что интерфейс приложения соответствует целям бизнеса и интересам пользователей. Кроме того, мы можем проконсультировать по разработке приложения — например, какой подключить платежный шлюз или как безопасно хранить персональные данные пользователей.



В зависимости от фокуса существует 5 типов стартап-консультантов:

  • Стратегия развития;
  • Технологии и ПО;
  • Юриспруденция;
  • Маркетинг и PR;
  • Финансы.

Перед началом работы мы рекомендуем максимально беспристрастно оценить свой продукт, посоветоваться с командой и отыскать то самое уязвимое место, где вам точно понадобится экспертиза извне. Для одних таким «затыком» станет ведение юридической документации, для других — вопросы касательно стека технологий.

А теперь давайте разберем каждый тип более детально.

Консультант по стратегии

Такие специалисты помогут закрыть вопросы, связанные с долгосрочными целями и стратегиями развития.  Ошибочно полагать, что помощь в таких вопросах нужна только тем, кто на рынке давно и, следовательно, успел накопить тонну опыта и набил кучу шишек. 

На деле стартапы не меньше (а то и больше) нуждаются в советах о том, как продвигать и развивать бизнес.  Это особенно актуально на этапе MVP, когда есть задача протестировать бизнес-идею, при этом вы совсем не знаете, где и как найти первых покупателей, бизнес-партнеров или инвесторов. На помощь придут стартап-консультанты, которые придут на помощь и вместе с вами проработают детальный план действий. 

IT консультант 

Экспертиза в IT нужна стартапам, которые хотят выйти на рынок с высокопроизводительным и запредельно удобным digital-решением. Главное преимущество найма IT-консультанта — возможность досконально погрузиться в продукт, его архитектуру и интерфейс, понять как именно с ним будут взаимодействовать пользователи. Такие консультанты для стартапов помогут решить вопросы, связанные с проработкой бэклога, настройкой сервера для хранения данных, выбором платежного шлюза и защитой данных пользователей. На выходе вы получаете адекватно работающий, полноценный продукт, который приносит максимум пользы и не содержит в себе ничего лишнего.  

Юридический консультант

Задача такого консультанта – проверить, что у вас все хорошо с юридической точки зрения. Многомиллионный бизнес или стартап на ранних этапах развития — никто не хочет иметь проблем с законом, потому что это всегда долго, дорого и не вызывает ничего, кроме головной боли. Стартап-юрист погрузится в контекст вашего бизнеса, отыщет все слабые места и придумает максимально эффективный способ их закрыть — задолго до того, как все это станет предметом судебного разбирательства. 

Консультант по маркетингу и PR

Вы ведь помните, почему 90% стартапов терпят неудачу? Одна из причин – плохая стратегия продвижения. Маркетинговые специалисты имеют решающее значение, потому что они помогают сделать так, чтобы о вашем продукте узнали как можно больше людей. Узнали, попробовали, а потом захотели вернуться. Cнова и снова. 

Одна из последних тенденций на рынке – консультанты по социальным сетям. На раннем этапе, когда ресурсы сильно ограничены, гораздо лучше получить такую экспертизу со стороны, чем нанимать в штат. Консультант по соцсетям проработает маркетинговую стратегию, сориентирует по tone of voice в соцсетях и на медийных площадках, поможет составить контент-план на ближайшие пару месяцев и поделится инструментами для изменения эффективности размещаемых публикаций. Сэкономленное время можно будет потратить на поиск инвесторов или более детальное исследование конкурентов.

Финансовый консультант

Такие специалисты решают любые вопросы, связанные с деньгами. Помогают с проработкой эффективного бизнес-плана, продумывают, как максимально быстро увеличить продажи и проверяют бухгалтерские документы. Порядок в финансах важен всегда, а воовремя поисков инвестора – особенно. Перед тем, как доверять вам свои деньги, он захочет увидеть, что вы успешно управляете своими денежными потоками и продажами. Кроме того, во многих странах есть особые условия налогообложения для стартапов, и консультант по финансам может помочь вам выбрать подходящий налоговый план и правильно оформить налоговую декларацию.

Как найти опытного консультанта для стартапа?

Важно уметь выбирать людей, с которыми вы будете работать, и проверять их перед подписанием контракта. Вот несколько советов, как сделать сотрудничество с консультантом максимально результативным: 

  • Проверьте опыт специалиста заранее. Как вариант, спросите потенциальных претендентов об их опыте. С кем успели поработать, каких результатов добились? Просите портфолио – настоящие профессионалы не будут скрывать свои достижения, и с удовольствием поделятся проектами из «копилки». 
  • Погрузите в контекст. Никто не справится с этим лучше, чем вы сам. Расскажите о своем бизнесе и идее, которую хотите провалидировать. Что успели сделать, что планируете делать, кто целевая аудитория, как проводили исследование рынка, к каким результатам пришли. Чем больше деталей сможете вывалить, тем лучше ваш консультант будет понимать, как именно вывести ваш стартап на новый уровень.

Давайте закрепим!

В независимости от того, на какой стадии развития находится стартап, ему нужны услуги консультантов. В обращении за помощью нет ничего постыдного – у таких специалистов есть опыт и знания, чтобы увидеть ваши сильные и слабые стороны. Более того, они смогут посмотреть на на рутинные процессы в компании свежим взглядом и рассказать, как их можно упростить.

Консультанты для стартапов позволяют вам сосредоточиться на других задачах, пока они делают свою работу. Например, у вас будет время подумать о стратегии вывода на рынок и монетизации, или о том, как привлечь клиентов, в то время как эксперты помогут с операционными и административными вопросами в команде. 

Существует 5 типов консультантов для стартапов, в зависимости от того, в чем именно вам нужна помощь: 

  • Долгосрочная стратегия развития
  • Программное обеспечение
  • Законодательство
  • Маркетинг
  • Финансы.  

Чтобы выяснить, какой специалист нужен вам, определите, какая часть компании не работает. Кроме того, вы всегда можете напрямую связаться с профессионалами, получить бесплатную консультацию, поделиться своими проблемами и посмотреть, сможете ли вы помочь друг другу.

Не забудьте заранее проверить своих стартап-консультантов и поинтересоваться их опытом. Кроме того, не бойтесь делиться деталями и проблемами вашего бизнеса, чтобы вместе найти лучшее решение и вывести компанию на новый уровень.

В Purrweb мы помогаем стартапам с разработкой и UI/UX дизайном мобильных, веб- и десктопных приложений. Разрабатываем полнофункциональные MVP с нуля за 3 месяца — это позволяет валидировать идеи на прочность и быстро получать обратную связь от реальных пользователей. 

Уделяем особое внимание пользовательскому опыту и изучению ниши, чтобы создать интуитивный интерфейс, в котором будет легко ориентироваться. Параллельно с разработкой проводим QA-тестирование. Наши специалисты предсказывают самое необычное поведение пользователей и проверяют все сценарии вручную, чтобы по ходу работы над продуктом выявить все возможные ошибки и сделать так, чтобы на выходе получилось запредельно крутое приложение.

Хотите получить консультацию по своему стартапу? Оставьте заявку на нашем сайте — мы с вами свяжемся!

 

У вас есть идея для проекта?
X

Стартап как образ жизни — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

11 марта Школа мировой экономики и политики ГУ-ВШЭ планирует провести в Вышке открытый мастер-класс Сергея Грибова, выпускника программы МВА Sloan Fellow Массачусетского технологического университета (MIT). Накануне он рассказал о том, в чем прелесть создания новых компаний и почему погибают старые.

— Сергей, вы — основатель и президент компании «Вебики», один из руководителей AB Systems, партнер Минерва Кэпитал Партнерс и при этом консультант ряда стартапов как в России, так и в США. Когда и почему вы стали всерьез интересоваться технологией стартапов?

— Так получилось, что я начал работать в стартапе еще до окончания университета. Это было в Израиле, в компании Compugen я был первым сотрудником, которого наняли основатели. Тогда я и «заразился» стартапами. Возможно, этому способствовал успех Compugen, но сейчас мне только в стартапах достаточно адреналина, в других проектах — его не хватает. В моем переходе с позиции технического менеджера на более общее руководство немалую роль сыграло мое обучение в MIT, где мне посчастливилось пройти целый ряд курсов, обучающих технологиям создания и развития реальных проектов. В рамках этих дисциплин слушатели приносят проекты на стадии идеи или научной разработки, а затем создают на их основе конечный продукт. Команды по четыре-пять человек готовят полный пакет документов по проекту: бизнес-план, описание, презентацию для инвесторов. Из 15-ти проектов группы три-четыре часто превращаются в реальные компании.

— А какую роль сыграла практика?

— За годы работы я принял участие примерно в десяти стартапах, причем они были самыми разными, как по уровню успешности проектов, так и по отраслям. В первый из них, компанию Compugen, я пришел в 1992 году и проработал там десять лет. За эти годы компания прошла путь от небольшой технологической «теплицы» до корпорации, котирующейся на фондовом рынке США. В настоящий момент я развиваю новый проект — «Вебики», виртуальный мир для детей. Параллельно занимаюсь еще несколькими проектами: AB Systems — программные комплексы в сфере ERP и Minerva Capital Partners — венчурный партнер РВК. Помогаю стартапам на самой начальной стадии.

— Вы участвовали во многих проектах, какой из них — самый любимый?

— Самый любимый — это всегда текущий проект. Хотя каждый проект — особенный и по-своему любимый.

— Вы работали и работаете в разных странах. Есть ли национальные различия в развитии стартапов?

— Я очень хорошо знаю, как работает индустрия стартапов, потому что наблюдал ее становление в Израиле и видел, как она работает в Америке. Я прошел достаточно много стартапов, часть из них была успешной, часть — нет. Последнее, на мой взгляд, особенно важно: про успешные стартапы знают и слышат, про провалившиеся начинания — никто не говорит. Поэтому люди не понимают, что успешных стартапов по разным оценкам не более трех процентов от общего количества. Для того, чтобы проект заработал, должно сложиться достаточно большое количество факторов, причем далеко не все из них зависят непосредственно от людей, занимающихся этим проектом. Вот здесь, как правило, и проявляются национальные особенности. В России пока идет становление «экосистемы» стартапов, еще нет историй успеха, и очень мало людей, имеющих опыт работы в подобных проектах.

— А какие из факторов являются наиболее важными для успеха?

— В первую очередь — те, которые оценивают венчурные капиталисты: идея, команда, рынок. Причем, дело даже не в важности венчурного капитала для стартапа, а просто в том, что эти люди — профессионалы в минимизации риска в этой области. Я лично знаю венчурных капиталистов, которые говорят, что вкладывают только в команды. Это вполне разумная позиция, поскольку наиболее вероятно, что две трети бизнес-плана через год будут неадекватны окружающим условиям. Идея может измениться. И только хорошая команда в состоянии вовремя перестроиться и поменять вектор развития.

— Есть ли национальные особенности в становлении стартапов в России?

— Безусловно. Во-первых, здесь гораздо труднее найти команду, которая смогла бы что-то сделать. Успешный стартап начинается с команды. Лучший вариант — это группа из трех-четырех человек с разным бэкграундом. Оптимально, если у них уже есть реальный опыт стартапов, а в России найти таких людей нелегко.

Вся система стартапов — это своего рода экосистема. Например, в США стартапы возникают не по всей территории, а организуются в кластеры, такие как Силиконовая долина или Бостон. Там есть много профессионалов, которые работают только в стартапах. Их привлекает риск и непредсказуемость. В большой компании люди работают по графику с 9 до 17 часов и вечером забывают про работу. В стартапе люди работают столько, сколько требуется. Я как-то был в офисе компании, где поставили специальные столы, над которыми были утроены спальные места. Это выглядело забавно, но люди, действительно, там часто отсыпались. В России нет этой экосистемы. Сейчас государство вместе с Российской венчурной компанией пытаются ее создать, но это займет определенное время. Кроме того, люди, идущие работать в стартапы, хотят заработать достаточно большие деньги за счет раскрутки компании, и у некоторых это даже получается. На Западе существует практика выдачи акций всем участникам стартапа, от менеджера до секретарши. Такие компании как Google, Microsoft, Cisco и им подобные объединяет то, что они создали тысячи миллионеров. В России сейчас нет ни одной по-настоящему успешной истории стартапа, что создает проблему мотивации у специалистов.

— Получается, что «стартаперы» обрекают себя на непростые условия жизни. Неужели люди начинают заниматься стартапами только из-за особенностей ментальности или нехватки риска в обыденной жизни? Может быть, нужно что-то еще? Не является ли главным мотивационным фактором перспектива получения больших доходов?

— Идти в стартап с целью, прежде всего, заработать много денег — это неправильно. С точки зрения теории вероятностей, подобного не произойдет, и работающие в этой сфере на Западе это понимают. Они идут туда не ради денег, а ради адреналина, ради драйва. Все стартапы — это выход за пределы зоны комфорта. У меня был такой опыт, когда я решил отдохнуть от стартапов и пошел работать в крупную компанию. Первые пару недель я отдыхал, потом мне стало скучно и я напугал сотрудников скоростью своей работы, а месяца через два понял, что нужно уходить. Стартап дает ощущение, что от тебя что-то зависит. Там от каждого человека зависит успех или провал. Когда анализируешь проект и понимаешь, что удалось сделать что-то важное, то ощущаешь свою востребованность.

— Можно ли обучить человека технологии создания стартапов? Что для этого нужно?

— Нужно желание. Это самое главное. Люди должны понимать, что они работают в стартапе, прежде всего, потому, что им это нравится. И лишь на втором месте стоит перспектива  хорошего заработка. Статистика самых успешных венчурных фондов такова, что из десяти проектов только один приносит десятикратную прибыль, два или три проекта — двукратную, остальные — в отрицательной зоне инвестиций. И речь идет о лучших фондах, тщательно отбирающих проекты и умеющих это делать. Поэтому люди, которые все время работают в стартапах, делают это не ради денег. Стартапы дают ощущение собственной значимости и реальной возможность сделать то, чем можно гордиться.

— Сергей, чему будет посвящен ваш мастер-класс 11 марта?

— Создание стартапов — это, конечно, тема более длинного курса, максимально прикладного и ориентированного на создание реальных проектов. Мастер-класс будет своеобразным анонсом такого курса, перспективу запуска которого я сейчас обсуждаю с руководством Школы мировой экономики и политики ВШЭ. Пока я хочу рассказать о верхушке этого айсберга, о «подрывных инновациях» и о том, как с их помощью стартапы зачастую обходят большие и уже успешные компании конкурентов.

Мастер-класс будет посвящен такому феномену как Innovator’s dilemma. В истории бизнеса известен ряд случаев, когда крупные компании пропускали подрывные инновации и в результате сходили с дистанции.   Эта тема довольно актуальна и для стартапов, для них это шанс обойти крупную компанию, конкуренция с которой в иных обстоятельствах была бы невозможна. Классическим примером является индустрия компьютерных дисков, в которой за 20 лет сменилось пять волн подрывных инноваций. Сначала это были 14-ти дюймовые диски, затем 8, 5,25, 3,5 дюйма… Каждый раз переход на новый формат был результатом подрывных инноваций небольших фирм. Так появлялись новые компании и погибали старые. Из 129-ти компаний, которые были созданы в отрасли за это время, 107 разорились.

— Кто в первую очередь должен интересоваться подрывными инновациями?

— Семинар — для всех, кому интересна предложенная тема. Эта проблема актуальна и для больших компаний, которые должны фиксировать такие инновации, и для стартапов, которые должны использовать уникальный шанс. Можно сказать, что это обоюдоострое оружие, позволяющее стартапам напасть, а большим компаниям — защититься. Эта тема мало освещается в России и обычно не входит в программу МВА, хотя, безусловно, входит в сферу стратегического планирования, развитие которого часто становится ключевым фактором успеха в любой сфере деятельности.

Екатерина Тузикова для Новостной службы портала ГУ-ВШЭ

Что тянет российские стартапы на дно

Стартапы
Евгений Кузнецов
Фото: Johnny Brown / Unsplash

На рынке российских стартапов высокая конкуренция, однако взлететь и стать крупным стабильным бизнесом удается немногим. В чем слабые стороны российских предпринимателей и почему наши стартапы далеко не всегда добиваются успеха?

Плохое представление об организации рынка

Основная проблема в том, что российский стартап — это, как правило, исключительно технологическая команда. В ней катастрофически не хватает профессиональных менеджеров с глобальным кругозором и опытом, соответствующим индустрии. Поэтому наши стартаперы зачастую совершают простейшие ошибки, которых можно было бы избежать, если бы в команде был человек, мыслящий не только о продукте, но и о том, как вывести его на рынок и начать продавать.

Сегодня я как инвестор часто вижу такую картину: продукт очень хорош, но его создатели совершенно не понимают, как вообще организован рынок. По каким принципам и моделям он работает? Кому нужен их продукт? Будет ли на него спрос? Если ответы на эти вопросы и есть, то часто это не результат глубокого анализа, а гипотезы, построенные на собственных мыслях или разовых разговорах с одним-двумя клиентами. Но так невозможно получить полную картину.

Эта ошибка, на мой взгляд, была одной из причин, из-за которых в итоге закрылся проект «Бесконечная флешка», известный также как Flashsafe. Его создатель Алексей Чуркин придумал инновационную для того времени идею, которая быстро привлекла внимание не только СМИ, но и первых лиц страны. Стандартное на вид USB-устройство и несложное ПО давали владельцу флешки неограниченный доступ к хранилищу данных в интернете, при этом данные были защищены передовыми способами шифрования, а логин или пароль не требовались. Что могло пойти не так?

Сложности начались еще на этапе позиционирования. С самого начала было не слишком понятно, для кого создается проект и кто будет пользоваться флешкой. Имело смысл рекламировать ее более старшему поколению, но все усилия по продвижению были направлены скорее на молодых людей, которые к тому времени уже пользовались облачными технологиями и не слишком интересовались физическими носителями. Конечно, это была не единственная ошибка, однако она была довольно серьезной.

Чтобы выходить на рынок, необходимо точно знать, что ваш продукт нужен, и понимать, кто ваш клиент. А для этого недостаточно обсудить свою задумку с несколькими знакомыми, нужно проводить анализ и составлять портрет своего потребителя, иначе после долгой тщательной разработки может выясниться, что ваш продукт рынку не нужен.

Не учитывают обязательные требования или ограничения

У многих российских стартаперов нет навыка встраивания в рынок: предприниматель не всегда понимает, как действует регулятор, какие нужны лицензии и сертификаты, каков учет и есть ли ограничения на продукт или услугу. Например, многие медицинские или промышленные стартапы созданы без качественной экспертизы и сертификации, а приложения, собирающие данные пользователей, не всегда учитывают вопросы безопасности или обеспечения приватности. 

Такой поход не только отпугнет клиентов, но может вовсе помешать компании выйти на рынок: их просто не пустит туда регулятор. Поэтому базовой компетенцией любого основателя должно быть понимание азов работы с курирующими государственными органами. Он должен сразу четко понимать, какие сертификаты и лицензии получать, и строить компанию, исходя из этих знаний. 

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Стартап: что это? — новости на Goodstart.by

Если для вас стартап — это криминальный американский сериал, то данная статья вряд ли заинтересует, потому как спойлеры к новому сезону не обещаем. Однако не думайте, что материал будет полезен только молодым основателям компаний или людям мечтающим об этом.

Мы постараемся произвести небольшой «ликбез» для всех, чтобы вы не раскидывались заимствованным словом «стартап» и не позволяли другим, Здесь все серьезно… Поехали!

 

Лучшие из лучших

Начнем с самых известных носителей данного определения. Катались на Uber? Так вот именно данная служба онлайн-такси была признана самым успешным стартапом в мире за последнее время. Запуская сервис, который возненавидят традиционные таксисты, Трэвис Каланик вряд ли осознавал, что через шесть лет его даже не ставшая публичной компания будет стоить 40 миллиардов долларов, а в день зарабатывать около 20 миллионов «зеленых».

 

Фото с сайта cvr.by

Уверены, что такую же неожиданную славу переживают и создатели приложения MSQRD. А, между прочим, этот шутливый сервис родом из Беларуси стал самым успешным стартапом в 2016 году. Уже в начале прошлого года продукт Сергея Гончара, Евгения Затепякина, Евгения Невгеня и Юрия Гурского скачали более миллиона пользователей iOS. При этом уникальность стартапа не только в идее накладывания известных лиц на фото, но и в том, что развивается проект без каких-либо вложений, а исключительно благодаря все новым пользователям.

 

Start up!

Думаем, вам стало понятно, что стартап — это нечто новое, стартующее, что и заключено в переводе слова с английского языка. Однако не стоит думать, что к таким проектам можно отнести только интернет-продукты, к которым в свое время относились и Facebook, и Twitter, и WhatsApp, и другие успешные IT-разработки.  Стартап — это команда, которая разрабатывает и выпускает инновационный продукт в любой сфере. Это только что созданная компания, которая может даже не быть зарегистрирована как юридическое лицо, но работает, развивая уникальные предложения или услуги на основе своих идей или разработанных новых технологий. Часто таким проектам для развития не хватает собственных средств, поэтому кто-то их называет «гаражными, а кто-то считает, что стартапами являются исключительно венчурные проекты.

Американский предприниматель Стивен Бланк называет стартапами временные структуры, которые существуют для воспроизведения и масштабирования бизнес-идеи. А венчурный капиталист Пол Грам считает главной характеристикой стартапов быстрый рост. Поэтому, если кто-то думает, что стартап — это любая компания, которой нет года, ошибается. Малый возраст не означает данную принадлежность, важна инновационность продукта и прохождение стадий, ведущих к формированию полноценной компании.

 

 

Длинная история

Кстати, впервые данный термин применили в далеком 1939 году в США тогда еще студенты Стэндфордского университета Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард во время разработки своего небольшого проекта в сфере высоких технологий. Как вы непременно догадались по фамилиям, первым названным стартапом оказалась всемирно известная компания Хьюлетт-Паккард. В 1976 и 1977 годах о стартапах писали журналы Forbes и Business Week как о «компаниях с короткой операционной деятельностью». Но в мировом экономическом языке слово основательно закрепилось в 90-е годы с бумом доткомов. Теперь же бум стартапов пришел в Беларусь. Однако есть ли у всех, кто так себя величает, необходимые этапы становления, источники финансирования и стремления к преобразованию в стабильную компанию?

 

Несколько шагов от стартапа до компании

Стивен Бланк в своей книге «Четыре шага к озарению» представляет четкую модель с четырьмя этапами, которые проходят стартапы, чтобы хорошо закончить так называться и успешно продолжить существовать в качестве самостоятельной компании.

На первой ступени происходит выявление потребителей, когда прорабатывается гипотеза, чем продукт может быть полезен потенциальным клиентам. Дальше происходит верификация потребителей, во время которой гипотезы проходят проверку, готовится план продаж, разрабатывается маркетинговая стратегия и находятся первые клиенты. Следующий этап завязан непосредственно на привлечении потребителей через продажи продукта и инвестирование в маркетинг. Конечной целью стартапа является создание компании — здесь идет разработка дальнейшего развития формальной структуры и бизнес-процессов.

 

 

Кто платит?

Чтобы пройти все четыре этапа, каждому понятна необходимость инвестиций. Настоящие стартаперы проходят также несколько раундов финансирования. Первый шутливо называют 3F, расшифровывая по-английски — friends, family and fools («друзья, семья и дураки»). Это источники посевных инвестиций, которыми могут являться и сами основатели стартапа. Они необходимы на личные расходы, бизнес-план и прототип. Так проходит первый инвестиционный раунд, где каждый последующий должен идти вслед за устойчивым ростом проекта, который должен привлечь новых инвесторов.

Далее финансирование можно получить от бизнес-ангелов, которые заинтересованы в участии в развитии проекта. Его средства помогут расширить штат, привести продукт в нужный вид и привлечь «ранних последователей». Однако условиями вложений ангельских инвестиций обычно является место в совете директоров и влияние на принятие стратегических решений.

И, наконец, раундом «А» называется начало работы с венчурным фондом, когда стартап предлагает уже работоспособный продукт, имеет реальных клиентов и четко выстроенный план дальнейшего развития. Здесь суммы вложений сильно вырастают и предоставляют новые возможности.

Кстати, между данными этапами финансирования имеют место быть привлечение заемных средств, таких как промежуточный кредит, а также размещение акций компании на бирже — выход на IPO. Однако к последнему способу инвестирования чаще всего прибегают уже на поздних стадиях развития стартапа.

 

Кому это надо?

Если у вас возник последний вопрос, то заметим, что стартапы сегодня считаются двигателем прогресса, в который следует вкладывать деньги для возвращения прибыли в больших объемах. Новые проекты создают молодые люди, средний возраст которых 25 лет, а значит они готовы к экспериментам и движению вперед, что уже сложно делать неповоротливым крупным компаниям. Именно там рождаются идеи, которые уже дорогого стоят. Помимо этого, сегодня стартапы поддерживают бизнес-школы, университеты, бизнес-инкубаторы, акселераторы, краудфандинговые площадки и другие.

 

 

Крупнейшей в мире стартап-экосистемой является Кремниевая долина, которая была образована вокруг Стэндфордского университета и технологических корпораций, расположившаяся на берегу залива Сан-Франциско. Сегодня это центр венчурного фонда США, где находится половина могущественных фондов и именитых бизнес-акселераторов. Так что, рай стартапера существует на земле. И туда можно попасть, если постараться.

 

Facebook

Twitter

Вконтакте

Сейчас: Что такое стартапы?

Урок 24: Что такое стартапы?

/ru/thenow/что такое краудфандинг/контент/

Что такое стартапы?

Создание собственного бизнеса может быть довольно сложной задачей. Нужны большие деньги и большой риск. Но тенденция, которая неуклонно росла в последние несколько десятилетий, — это рост стартапов (чаще называемых просто стартапами ).

Стартапы — это предприятия с высоким риском , предлагающие продукты или услуги, предназначенные для удовлетворения конкретных потребностей на рынке .Большинство из них ориентированы на технологии и сосредоточены на потенциале роста . Некоторые довольно узнаваемые компании начинались как стартапы, включая Uber, Airbnb, Spotify и Snapchat.

Как начинают стартапы?

Стартап обычно начинается с отдельного человека или небольшой группы людей, у которых есть идея, способная удовлетворить конкретную потребность. В случае таких стартапов, как Uber и Airbnb, потребность была дешевле и удобнее, чем такие услуги, как такси и отели.Затем идея превращается в осязаемую модель услуги или продукта, обычно называемую прототипом .

Затем прототип используется для получения финансирования. Как правило, стартапы финансируются частными инвесторами или фирмами , которые видят перспективу в стартапе и его обслуживании. Если стартап сможет найти финансирование, следующим шагом будет разработка и запуск продукта .

Отсюда запуск может быть успешным или неудачным. Есть несколько причин, по которым стартап может потерпеть неудачу.А именно, стартапы должны иметь не только большое количество пользователей, которое со временем растет , но и эти пользователи должны продолжать пользоваться сервисом. Стартапу также необходимо найти способ заработать денег на этих пользователях и сбалансировать их с , когда и как быстро они будут расти .

Более подробное пошаговое описание процесса вы можете прочитать в этой статье о том, как запустить стартап.

Чем они отличаются от других малых предприятий?

На первый взгляд стартапы могут показаться очень похожими на малый бизнес, но есть несколько ключевых факторов, которые отличают их друг от друга. Большинство малых предприятий взаимодействуют с меньшим рынком , чем стартапы, из-за их локальности, привлекательности для узкой аудитории или по другим причинам.

Малые предприятия также получают большую часть своего финансирования из источников, не являющихся инвесторами , таких как ссуды, гранты или собственные деньги учредителя. Обычно они сосредотачиваются на долгосрочной стабильности , а не на более рискованном подходе, который используют стартапы.

Когда они больше не стартапы?

Если стартап успешен и достаточно растет, наступает время, когда он больше не будет считаться стартапом.Ниже приведен список критериев, которые обычно позволяют бизнесу больше не называться стартапом:

  • Когда стартап приобретается более крупной компанией
  • Когда доход превышает 20 миллионов долларов
  • Когда в компании работает более 80 сотрудников
  • Когда в совете директоров более пяти человек
  • Когда первоначальные учредители продали свою компанию акции

В последние годы стартапы росли с огромной скоростью, и нет никаких признаков того, что в ближайшее время они замедлятся. По мере того, как новые технологии продолжают появляться и совершенствоваться, стартапы будут искать для них новые способы применения и потребности общества.

/en/thenow/what-is-big-data/content/

Что такое стартап?

Стартап не похож на обычную компанию. На самом деле, нам, вероятно, следует начать с вопроса, является ли стартап вообще компанией.

Стартап можно определить по-разному: Эрик Рис определяет его как «человеческое учреждение, созданное для предоставления нового продукта или услуги в условиях крайней неопределенности», а выпускники Slush Катариина Хеланиеми, Анналина Куронен и Венла Вякевайнен определяют стартапы следующим образом: «молодая компания, которая все еще ищет свою бизнес-модель и стремится к быстрому росту.Стартапы обычно создают новый тип услуги или продукта, направленный на решение проблемы».

Примечание

Одно из определений стартапа, которое мы считаем полезным, выглядит следующим образом:

Стартап : группа экспериментов, направленных на поиск решения проблемы и создание вокруг нее устойчивой и масштабируемой бизнес-модели.

Стартап — это не обычная компания, потому что его основная цель — найти бизнес-модель методом проб и ошибок. Стартап — это серия испытаний, через которые рождается — или не рождается — компания.

Это повышает риск стартапа. Не стоит становиться начинающим предпринимателем, если вы не готовы посвятить этому много времени и рисковать.

Зачем нужны стартапы?

Стартапы, пожалуй, самая интересная форма компании, потому что они предлагают уникальную возможность глобального влияния и роста — возможность, о которой многие люди могли только мечтать несколько десятилетий назад.

Однако культура стартапов порождает неоднозначные мнения. Похоже, что люди либо в восторге от стартапов, либо терпеть их не могут.Стартапы часто становятся мишенью для необоснованных аргументов. Ажиотаж вокруг них легко воспринять как принятие желаемого за действительное или даже ложь. Это привело к множеству неверных предположений относительно стартапов.

Частично проблема может заключаться в том, что стартапы процветают благодаря надежде. Стартап-предприниматели создают истории о том, как может выглядеть будущее, и пытаются воплотить эти видения в реальность. У них есть твердое убеждение, что они могут влиять на мир и что их действия имеют последствия, которые могут сделать мир лучше.В мире стартапов бизнес, который все еще находится в стадии идеи, потенциально может оказать заметное влияние в ближайшие пять лет — возможно, даже с оборотом в миллиард долларов. Эта надежда часто воспринимается как шумиха, и это справедливо. Вокруг стартапов много ненужной шумихи. Те, кто долгое время работал в сфере стартапов, часто просто раздражаются из-за шумихи, потому что они делают то, что делают, потому что хотят повлиять на то, как выглядит будущее.

Разница между надеждой и принятием желаемого за действительное

Культура стартапа — это формирование будущего, а не просто пассивное принятие того, что грядет.В этом главное различие между принятием желаемого за действительное и надеждой: настоящая вера в то, что вы делаете. Будущее — это не то, чего вы ждете. Это то, что мы все создаем своими действиями, выбором и решениями.

Например, искусственный интеллект (ИИ) в последнее время начал непредвиденным образом менять мир. Когда страх перед ИИ был максимальным, многие люди в Европе боялись, что ИИ «возьмет верх», в то время как стартапы в Силиконовой долине придерживались совершенно иного отношения, которое можно резюмировать следующим образом: «Почему мы должны бояться будущего ИИ? Мы создаем его и решаем, как это сделать.

Неудача — это нормально

Поскольку надежда — самый важный фактор в стартапах, это также может привести к неудаче. Это одна из основ стартап-мышления. Поскольку стартапы идут на большие риски, будут и промахи. Но, учась у них, стартапы могут создать такую ​​ценность, которую не может сделать ни одна другая организация.

Вот почему культура стартапов подчеркивает важность неудач как возможности учиться. Стартапы в своей лучшей форме — это машины для очень быстрого обучения и поиска решений проблем. Скорость, с которой могут учиться стартапы, очень трудно достичь в любой другой среде.

Почему стартапы важны

Это приводит к единственному наиболее важному ответу на вопрос «Зачем нам нужны стартапы?». Для нас ответ прост: стартапы — один из лучших способов решать проблемы и быстро внедрять решения в глобальном масштабе . Будь то огромная глобальная проблема, такая как изменение климата, неравенство между разными странами, или что-то более обычное, например, более дешевые варианты транспорта или лучшие платежные решения, во многих случаях стартапы являются лучшими организациями для решения проблем.

Примечание

Есть много примеров того, как стартапы могут изменить бизнес-ландшафт. Например, ни один из традиционных производителей автомобилей не начал серьезного перехода на электромобили до Tesla. Ни один из существующих производителей продуктов питания не начал движение к альтернативным источникам белка, пока на сцену не вышли Beyond Meat, Impossible Foods и многие другие.

Критики могли бы указать на проблемы, от которых страдают вышеперечисленные компании. Хотя многие из этих компаний и их продуктов действительно имеют проблемы, они по-прежнему во многих отношениях действуют как стартапы — быстро учатся, повторяют и пытаются найти решения серьезных проблем — а это означает, что неудача является частью процесса.И они делают это быстрее и успешнее, чем любые другие организации на данный момент, одновременно пытаясь решить важные проблемы.

Начинающие предприниматели помогают обществу двигаться вперед, в то время как более традиционные организации обычно сосредоточены на максимизации существующей ценности. Обществу нужны как стартапы, так и традиционные организации.

Зарегистрируйтесь, чтобы решать упражнения

ВойтиЗарегистрируйтесь

Что такое стартап-компания? — Определение из WhatIs.com

Начинающая компания — это недавно созданный бизнес с определенной динамикой, основанной на предполагаемом спросе на его продукт или услугу. Намерение стартапа состоит в том, чтобы быстро расти в результате предложения чего-то, что устраняет определенный пробел на рынке.

Не существует фиксированных параметров того, какой тип компании можно считать стартапом, но этот термин чаще всего применяется к высокотехнологичным компаниям, создающим продукты, которые используют технологии, чтобы предложить что-то новое или выполнить существующую задачу новым способом.

Многие начинающие компании не имеют продуктов для продажи, и у многих нет потока доходов.

Точно так же нет жестких правил, когда стартап перестает считаться стартапом. Некоторые предполагают, что стартап перестает быть таковым, когда достигает определенного размера, завершает свой путь к прибыльности, получает высокий уровень инвестиционных средств, становится публичной компанией или приобретается более крупной корпорацией.

Финансирование

Зарождением стартапов часто является концепция продукта основателя; некоторые возникают после того, как основатель перешел к следующему шагу, на этапе проверки концепции.

Основатель стартапа часто руководит разработкой продукта и выступает в роли бизнес-лидера организации. Он или она часто сосредотачивается на масштабировании компании перед получением прибыли. Facebook не получал прибыли до 2009 года, через пять лет после того, как Марк Цукерберг основал компанию, когда он был студентом Гарвардского университета.

В результате стоимость, присвоенная стартапу, не обязательно соответствует фактическому доходу, который он генерирует в те первые годы. Вместо этого руководители компаний и инвесторы могут рассматривать потенциальную стоимость компании на основе прибыли, которую она, по прогнозам, должна принести.Стартапы, стоимость которых превышает 1 миллиард долларов, называются единорогами.

Некоторые основатели раскручивают свои молодые компании, используя собственные финансовые активы — собственные или взятые взаймы — для финансирования повседневных операций компании. Другие обращаются к инвесторам-ангелам, когда начинают, а затем к венчурным капиталистам.

Многие работают в инкубаторах — рабочих местах и ​​офисах, которые финансируются некоммерческими или государственными организациями, а также другими учреждениями, занимающимися развитием такого бизнеса.Таким образом, эти поддерживающие организации часто предоставляют опытных бизнес-лидеров и успешных предпринимателей для наставничества лидеров стартапов.

Инвесторы стартапов, а также основатели и другие лидеры стартапов часто окупают свои вложения, когда продают свои стартапы более крупным и авторитетным компаниям; это одна из стратегий выхода. Другая стратегия предполагает вывод стартапов на биржу. Стартапы также могут оставаться частными, используя свою накопленную прибыль для реинвестирования в предприятие и выплаты заработной платы учредителям и сотрудникам.

Организационная структура

Термин «стартап » приобрел популярность в 1990-е годы, когда число компаний, связанных с технологиями и Интернетом, быстро увеличилось. Волнение по поводу их потенциала привело к пузырю доткомов, когда инвесторы, стремившиеся извлечь выгоду из растущей популярности Интернета, переоценивали стартапы. Это был бум доткомов.

Когда слишком многие из этих компаний потерпели крах из-за того, что у них не было надежных основ бизнеса, включая жизнеспособные продукты, инвесторы не смогли окупить свои инвестиции — падение, которое иногда называют крахом доткомов.

Сегодня большинство стартапов тратят больше времени на анализ своей финансовой отчетности, чтобы избежать такой ситуации.

Уникальные характеристики

Не все новые компании считаются стартапами. Компании, которые имеют ограниченный потенциал роста с точки зрения клиентской базы, доходов и продуктов, не рассматриваются как стартапы. Например, новый ресторан, химчистку или фирму, предоставляющую профессиональные услуги, вряд ли можно назвать стартапом.

Хотя единого стандарта для определения стартап-компании не существует, деловое сообщество признает, что в стартапах существует особый класс молодых компаний и особая культура работы.

Эта стартап-культура, или стартап-мышление, характеризуется несколькими ключевыми характеристиками, включая приверженность инновациям и готовность идти на риск и быстро принимать решения. Эта атмосфера привлекает потенциальных работников, которые ищут эту среду.

Культуру стартапов также можно считать эгалитарной, когда работники всех уровней объединяются. Их рабочее пространство часто подкрепляет эту точку зрения с открытыми площадками, где руководители и сотрудники работают бок о бок. Тем не менее, основатели и выбранные ими руководители остаются во главе и часто выступают в качестве представителей продукта и компании, которую они создают.

Восприятие стартапов

Стартапы часто хвалят за их способность революционизировать отрасли и выводить на рынок новые процессы и продукты, а также за их новаторский дух. Они могут оказывать почти мифическое влияние на американское воображение, поскольку воплощают представление о том, что любой может начать с идеи, усердно работать и стать богатым, одновременно меняя статус-кво.

Но начинающие компании так же склонны к негативным качествам, включая гиперконкуренцию, импульсивность и поведение, исключающее сотрудников, партнеров и других потенциальных заинтересованных лиц, которые не соответствуют определенным узким стандартам, установленным основными членами стартапа.

Почему стартапы терпят неудачу

Кратко об идее
Лампочка

Большинство стартапов терпят неудачу. Крупнейший специалист по предпринимательству понял, что не понимает, почему.

Вскрытие

Исследование неудач стартапов выявило две распространенные ошибки основателей: неспособность привлечь нужных заинтересованных лиц и использование возможности без предварительного изучения ситуации.

Средство

Основатели должны относиться к общепринятым предпринимательским советам с долей скептицизма, потому что они часто приводят к обратным результатам.Они также должны найти подходящих инвесторов и управленческую команду и не тратить время на интервью с клиентами и исследования.

Большинство стартапов терпят неудачу: более двух третей из них никогда не приносят положительной прибыли инвесторам. Но почему так много заканчивается разочарованием? Этот вопрос поразил меня в полную силу несколько лет назад, когда я понял, что не могу ответить на него.

Это нервировало. Последние 24 года я был профессором Гарвардской школы бизнеса, где возглавлял команду, преподающую курс «Предпринимательский менеджер» — обязательный курс для всех наших программ MBA.В HBS я также опирался на результаты своих исследований, свой опыт ангельского инвестора и работу над советами по стартапам, чтобы создать 14 факультативов по каждому аспекту запуска нового предприятия. Но мог бы я по-настоящему научить студентов, как создавать успешные стартапы, если бы не был уверен, почему многие из них терпят неудачу?

Я решил докопаться до сути вопроса. Я взял интервью или опрос у сотен основателей и инвесторов, прочитал десятки опубликованных рассказов от первого и третьего лица о неудачах в предпринимательстве, а также написал и провел более 20 тематических исследований о неудачных предприятиях. Результатом моего исследования стала книга «Почему стартапы терпят неудачу», в которой я определяю повторяющиеся закономерности, объясняющие, почему многие стартапы терпят неудачу.

Мои выводы противоречат общепринятым предположениям многих венчурных инвесторов. Если вы спросите их, почему стартапы терпят неудачу, вы, скорее всего, услышите о «лошадях» (то есть о возможностях, на которые нацелены стартапы) и «жокеях» (основатели). Оба важны, но если им придется выбирать, большинство венчурных капиталистов предпочтут способного основателя привлекательной возможности.Следовательно, когда их просят объяснить, почему многообещающее новое предприятие в конечном итоге потерпело крах, большинство склонны ссылаться на недостатки его основателей, в частности, на отсутствие у них выдержки, отраслевой хватки или лидерских способностей.

Перекладывая вину на основателей, мы упрощаем сложную ситуацию. Это также пример того, что психологи называют фундаментальной ошибкой атрибуции — тенденция наблюдателей при объяснении результатов подчеркивать расположение главных действующих лиц, а главные действующие лица ссылаться на ситуационные факторы, не находящиеся под их контролем — например, в случай неудачного стартапа, иррациональные действия соперника.

Оставив в стороне поиски козлов отпущения, я определил шесть паттернов неудач, которые подробно описал в своей книге. В этой статье я решил более подробно остановиться на двух из них по двум причинам: во-первых, это наиболее распространенные причины, по которым стартапы терпят неудачу, которых можно избежать. Меня не интересуют явно обреченные начинания без шансов на успех или даже многообещающие стартапы, которые потерпели крах из-за неожиданных внешних факторов, таких как пандемия Covid-19. Скорее, я сосредоточился на предприятиях, которые изначально были многообещающими, но впоследствии потерпели крах из-за ошибок, которых можно было избежать.Во-вторых, эти две модели наиболее применимы к людям, запускающим новые предприятия в крупных компаниях, государственных учреждениях и некоммерческих организациях, что делает их особенно актуальными для читателей HBR. Я объясню каждую закономерность более подробно, проиллюстрирую ее конкретным примером, объясню, когда она наиболее вероятна, и предложу способы избежать ее. (Чтобы узнать больше о других распространенных причинах отказа, см. следующую врезку.)

Хорошая идея, плохие товарищи

Как я уже говорил, венчурные капиталисты ищут основателей с нужными качествами: стойкостью, энтузиазмом, опытом руководства стартапами и так далее.Но даже когда такой редкий талант возглавляет новое предприятие, есть и другие стороны, чей вклад в него имеет решающее значение. Широкий круг заинтересованных сторон, включая сотрудников, стратегических партнеров и инвесторов, может сыграть свою роль в крахе предприятия.

Действительно, великий жокей даже не нужен для успеха стартапа. Другие члены команды высшего руководства могут компенсировать недостатки основателя, а опытные инвесторы и консультанты также могут предоставить рекомендации и полезные связи.Новое предприятие, преследующее удивительную возможность, обычно привлекает таких участников, даже если его основатель не ходит по воде. Но если его идея просто хороша, стартап может и не стать магнитом для талантов.

Рассмотрим случай с Квинси Одеждой. В мае 2011 года две мои бывшие ученицы, Александра Нельсон и Кристина Уоллес, обратились ко мне за отзывами об их концепции стартапа. Я восхищался ими обоими и был впечатлен их идеей, которая выявила неудовлетворенную потребность клиентов: молодым женщинам-профессионалам было трудно найти доступную и стильную рабочую одежду, которая им подходила.Нельсон и Уоллес, которые были близкими друзьями, разработали новое решение: размерную схему, которая позволяла покупателям указывать четыре отдельных измерения одежды (например, соотношение талии и бедер и размер бюстгальтера) — аналогично подходу, используемому для пошива мужских костюмов.

Следуя методу бережливого стартапа, Нельсон и Уоллес затем проверили потребительский спрос, используя идеальный минимально жизнеспособный продукт, или MVP, то есть простейшее возможное предложение, обеспечивающее надежную обратную связь с клиентами. Они провели шесть трансляций, на которых женщины могли примерить образцы одежды и разместить заказы. Из 200 присутствовавших женщин 25% совершали покупки. Воодушевленные этими результатами, соучредители уволились с работы в сфере консалтинга, привлекли 950 000 долларов венчурного капитала, наняли команду и запустили Quincy Apparel. Они использовали бизнес-модель прямого обращения к потребителю, продавая через Интернет, а не через обычные магазины. В этот момент я стал одним из первых бизнес-ангелов в компании.

Калле Густафссон/Архив багажника

Первоначальные заказы были высокими, как и повторные заказы: впечатляющие 39% клиентов, купивших вещи из первой сезонной коллекции Куинси, сделали повторные покупки.Однако устойчивый спрос потребовал значительных инвестиций в запасы. Между тем, производственные проблемы привели к тому, что одежда не подошла некоторым покупателям, что привело к более высокой, чем ожидалось, прибыли. Обработка возвратов и устранение производственных проблем оказывают давление на маржу, быстро истощая денежные резервы Куинси. После того, как Куинси попытался и не смог привлечь больше капитала, команда урезала линейку продуктов, стремясь упростить операции и повысить эффективность. Однако бизнесу не хватило финансирования, чтобы доказать поворот, и Куинси был вынужден закрыться менее чем через год после его запуска.

Так почему же Куинси потерпел неудачу?

У основателей Quincy была хорошая идея. Ценностное предложение предприятия было привлекательным для целевых клиентов, и у бизнеса была надежная формула получения прибыли — по крайней мере, в долгосрочной перспективе, после устранения ошибок в производстве. У команды были достоверные прогнозы, согласно которым каждый клиент из приоритетных сегментов, на долю которого приходится более половины продаж Куинси, будет иметь пожизненную ценность более 1000 долларов, что значительно превышает среднюю стоимость привлечения нового клиента в 100 долларов.(Карманные расходы Куинси на маркетинг держались на низком уровне благодаря сарафанному радио, подпитываемому социальными сетями, и восторженному освещению в СМИ.)

Были ли Уоллес и Нельсон просто плохими жокеями? По темпераменту они хорошо подходили на роль основателя. Они были острыми и находчивыми и имели взаимодополняющие сильные стороны. Уоллес, который отвечал за маркетинг и сбор средств, имел большое видение и харизму, чтобы продать его. Нельсон, руководивший операциями, был обдуманным и дисциплинированным. Тем не менее, команда основателей колебалась по двум важным причинам.Во-первых, не желая напрягать свою близкую дружбу, Уоллес и Нельсон поровну делили полномочия по принятию решений в отношении стратегии, дизайна продукта и других ключевых моментов. Это замедляло их реакцию, когда требовалось действие. Во-вторых, ни у одного из основателей не было опыта проектирования и производства одежды.

Широкий круг заинтересованных сторон, включая сотрудников, стратегических партнеров и инвесторов, может сыграть свою роль в крахе предприятия.

Производство одежды включает в себя множество специализированных задач, таких как поиск тканей, изготовление моделей и контроль качества.Чтобы компенсировать отсутствие у них отраслевых ноу-хау, основатели наняли нескольких ветеранов швейной компании, предполагая, что они будут выполнять несколько функций — как это делают члены команды мастеров на все руки в большинстве стартапов на ранней стадии. Однако, привыкшие к высокому уровню специализации в зрелых компаниях по производству одежды, сотрудники Куинси не проявляли гибкости в решении задач, выходящих за рамки их профессиональных знаний.

Куинси передал производство сторонним фабрикам, что не было чем-то необычным в отрасли.Но фабрики не спешили выполнять производственные обязательства для предпринимателей, которые не имели отраслевой репутации, требовали нестандартных размеров одежды и размещали небольшие заказы. Это означало задержки доставки для Куинси.

Инвесторы также сыграли свою роль в гибели Куинси. Основатели намеревались собрать 1,5 миллиона долларов, но им удалось получить только 950 000 долларов. Этого было достаточно, чтобы профинансировать операции по созданию двух сезонных коллекций. Перед запуском основатели правильно предположили, что для тонкой настройки операций потребуется не менее трех сезонов.После двух сезонов у Куинси была некоторая поддержка, но недостаточная, чтобы привлечь новых сторонников, а фирмы венчурного капитала, предоставившие большую часть его денег, были слишком малы, чтобы вкладывать больше средств. Кроме того, основатели были разочарованы руководством, которое они получили от тех венчурных капиталистов, которые заставляли их расти полным ходом — как технологические стартапы, с которыми инвесторы были более знакомы. Это вынуждало Куинси наращивать запасы, сжигая деньги до того, как были решены производственные проблемы.

Таким образом, у Куинси была хорошая идея, но плохих соратников: Помимо основателей, в крахе предприятия виноват ряд поставщиков ресурсов, в том числе члены команды, производственные партнеры и инвесторы.

Можно ли было избежать такого исхода? Возможно. Отсутствие у основателей опыта работы в индустрии моды было причиной многих проблем. Уоллесу и Нельсону потребовалось время, чтобы освоить сложности дизайна и производства одежды. Без отраслевых связей они не могли использовать свои профессиональные сети для найма членов команды или полагаться на прошлые отношения с менеджерами завода для обеспечения быстрой доставки. А без отраслевого послужного списка им было трудно найти инвесторов, готовых сделать ставку на основателей-новичков.

Идеальным решением было бы привлечь еще одного соучредителя с опытом работы в швейной промышленности. Нельсон и Уоллес безуспешно пытались это сделать. У них действительно было несколько консультантов, которые могли помочь, но добавление большего количества помогло бы. В ходе постфактум-анализа основатели Quincy также пришли к выводу, что они могли бы обойти операционные проблемы, отдав весь процесс проектирования и производства на аутсорсинг одному заводу-партнеру. Точно так же, вместо того, чтобы привлекать средства от венчурных фирм, они могли бы обратиться за финансовой поддержкой к швейной фабрике.Фабрика, владеющая акциями Quincy, ускорила бы выполнение заказов и усерднее работала над устранением производственных проблем. Кроме того, владельцы фабрик должны были знать, как ускорить рост новой линии одежды, в отличие от венчурных капиталистов Куинси, которые требовали от команды чрезмерного роста.

Многие предприниматели, утверждающие, что придерживаются канона бережливого стартапа, на самом деле принимают только его часть, пренебрегая изучением потребностей клиентов.

Проблемы Куинси проливают некоторый свет на атрибуты, которые могут сделать стартапы уязвимыми для этой конкретной схемы неудач.Отсутствие у предпринимателей отраслевого опыта будет особенно проблематичным, когда требуются большие разрозненные обязательства по ресурсам, как это происходит в производстве одежды: основателям Quincy пришлось разрабатывать многоэтапный производственный процесс с нуля, и пересмотр такого процесса может привести к разрушительным последствиям после его внедрения. Еще одним фактором были постоянно меняющиеся модные тенденции; основателям пришлось заняться дизайном одежды, а затем собрать запасы для всей коллекции за много месяцев до того, как она поступила в продажу.

С такими проблемами обучение на практике может привести к дорогостоящим ошибкам.Усугубляя давление, инвесторы предпочитают распределять капитал по частям, ожидая, сможет ли бизнес остаться на рельсах. Если стартап спотыкается или буксует, возможно, последующее финансирование не будет получено от существующих инвесторов, а потенциальные новые инвесторы будут отпугнуты. Переход к лучшему решению невозможен, когда для этого требуются большие суммы капитала, а также недели или месяцы, чтобы увидеть, работают ли новые подходы. В этой ситуации у предпринимателей нет права на большие ошибки, но отсутствие отраслевого опыта делает ошибки еще более вероятными.

Фальстарт

Я уже давно являюсь сторонником подхода бережливого стартапа. Но по мере того, как я углублялся в тематические исследования неудач, я пришел к выводу, что его методы не оправдывают возложенных на них надежд. Многие предприниматели, утверждающие, что придерживаются канона бережливого стартапа, на самом деле принимают только его часть. В частности, они запускают MVP и повторяют их после получения отзывов. Создавая MVP и проверяя реакцию клиентов, основатели должны избегать траты времени и денег на создание и продвижение продукта, который никому не нужен.

Тем не менее, пренебрегая исследованием потребностей клиентов до того, как начнут свои инженерные усилия, предприниматели в конечном итоге тратят драгоценное время и капитал на MVP, которые, скорее всего, не оправдают себя. Это фальстартов. Предприниматели похожи на спринтеров, которые торопятся: они слишком хотят выпустить продукт. Риторика движения бережливых стартапов — например, «запускайте рано и часто» и «быстро терпите неудачу» — на самом деле поощряет такое поведение «готовься, стреляй, целься».

Стартап онлайн-знакомств Triangulate столкнулся с этим синдромом в 2010 году. Его основатель Сунил Нагарадж изначально намеревался создать механизм сопоставления — программное обеспечение, которое Triangulate будет лицензировать для существующих сайтов знакомств, таких как eHarmony и Match. Механизм будет автоматически извлекать данные профилей потребителей — с их разрешения — из социальных сетей и медиа-сайтов, таких как Facebook, Twitter, Spotify и Netflix. Затем движок будет использовать алгоритмы для объединения пользователей, чьи вкусы и привычки предполагают, что они могут быть совместимы в романтических отношениях.Но венчурные капиталисты не поддержали план. Они сказали Нагараджу: «Приходи после того, как подпишешь лицензионное соглашение».

Чтобы доказать потенциальным лицензиатам, что механизм сопоставления работает, Нагарадж решил использовать его для работы собственного сайта знакомств Triangulate, приложения Facebook, которое также будет использовать обширные пользовательские данные, доступные партнерам платформы Facebook. Теперь интерес проявили венчурные капиталисты: Нагарадж собрал 750 000 долларов и запустил сайт знакомств под названием Wings. Сайт был бесплатным для использования и приносил доход от небольших платежей, сделанных пользователями, которые отправляли цифровые подарки или сообщения.Крылья вскоре стали главным событием Triangulate; план лицензирования ушел на второй план.

Калле Густафссон/Архив багажника

Wings автоматически заполняет профиль пользователя, подключаясь к Facebook и другим онлайн-сервисам. Это также поощряло пользователей приглашать на сайт своих друзей в качестве «ведомых», которые могли бы поручиться за них — и обеспечить вирусный импульс для роста сайта. Однако менее чем через год после запуска Wings команда Нагараджа отказалась как от соответствующего двигателя, так и от концепции ведомого. Пользователи находили больше ценности в рекомендуемых совпадениях, которые были основаны на физической привлекательности потенциальных партнеров, близости и реакции на сообщения — критерии, обычно используемые существующими сайтами знакомств. Тем временем роль ведомого не приносила ожидаемой виральности и делала сайт громоздким для навигации. Кроме того, многим пользователям было неудобно делать свою жизнь на свиданиях открытой книгой для своих друзей.

Через год после запуска пользовательская база Wings росла, но вовлеченность пользователей оказалась намного ниже, чем ожидалось.В результате доход на пользователя оказался намного ниже первоначальных прогнозов Нагараджа. Также при ограниченной виральности стоимость привлечения нового пользователя оказалась намного выше его прогноза. Из-за неустойчивой бизнес-модели Нагарадж и его команда снова вынуждены были измениться — на этот раз из-за того, что остатки денежных средств были на исходе. Они запустили новый сайт знакомств DateBuzz, который позволял пользователям голосовать за элементы профилей других пользователей, прежде чем увидеть их фотографии. Это решило одну из самых больших проблем в онлайн-знакомствах: влияние фотографий на обмен сообщениями.На типичном сайте знакомств физически привлекательные люди получают слишком много сообщений, а другие пользователи — слишком мало. DateBuzz перераспределил внимание таким образом, чтобы повысить удовлетворенность пользователей. С менее привлекательными людьми связывались чаще, а привлекательные пользователи по-прежнему получали множество запросов.

Предприниматели должны провести конкурентный анализ, включая пользовательское тестирование существующих решений, чтобы понять сильные и слабые стороны конкурирующих продуктов.

Несмотря на это нововведение, DateBuzz, как и Wings, должна была тратить гораздо больше, чем могла себе позволить, для привлечения каждого нового пользователя.Не имея уверенности в том, что сработает сетевой эффект и снизит затраты на привлечение клиентов до того, как будут исчерпаны остатки денежных средств, Нагарадж закрыл Triangulate и вернул инвесторам 120 000 долларов.

Так почему Triangulate не удалось?

Проблема явно была не в жокее или его товарищах по постели. Нагарадж привлек средства от ведущего венчурного капитала и набрал очень способную команду, которая могла быстро обрабатывать отзывы пользователей и в ответ творчески и ловко вносить итерации. Слабые основатели редко привлекают сильные команды и умные деньги.Это не было случаем «правильная возможность, неправильные ресурсы», как в случае с неудачей Куинси. Скорее, кончина Triangulate следовала противоположной схеме: «неправильная возможность, правильные ресурсы».

Подсказка о причине провала Triangulate кроется в трех крупных разворотах менее чем за два года. С одной стороны, повороты являются основой для бережливых стартапов. С каждой итерацией команда Нагараджа прислушивалась к мантре «быстро ошибаться». Команда также следовала принципу раннего и частого запуска — как можно быстрее отдавать реальный продукт в руки реальных клиентов.

Но в подходе бережливого стартапа есть нечто большее, чем эти методы. Прежде чем предприниматели приступят к созданию продукта, настаивает гуру бережливого стартапа Стив Бланк, они должны пройти фазу, называемую «обнаружение клиента» — серию интервью с потенциальными клиентами. (См. «Почему бережливый стартап меняет все», HBR, май 2013 г.) Эти интервью исследуют сильные, неудовлетворенные потребности клиентов — проблемы, над которыми стоит работать. В посмертном анализе провала Triangulate Нагарадж признал, что пропустил этот важный шаг.Ему и его команде не удалось провести предварительные исследования, чтобы подтвердить потребность в соответствующем двигателе или привлекательность концепции ведомого. Они также не проводили тесты MVP, похожие на показы багажников Куинси. Вместо этого они поспешили запустить Wings как полнофункциональный продукт.

Быстро расправившись с поиском клиентов и MVP, команда Triangulate стала жертвой фальстарта и превратила мантру «быстро ошибаться» в самосбывающееся пророчество. Если бы члены команды поговорили с клиентами с самого начала или протестировали настоящий MVP, они могли бы спроектировать свой первый продукт так, чтобы он больше соответствовал потребностям рынка. Потерпев неудачу со своим первым продуктом, они потеряли цикл обратной связи, а время — самый ценный ресурс начинающего предпринимателя. Когда часы тикают, один потерянный цикл означает, что на одну возможность измениться до того, как закончатся деньги, меньше.

Почему такие основатели, как Нагарадж, пропускают предварительные исследования клиентов? Предприниматели склонны действовать; они хотят начать. А инженеры любят что-то строить. Поэтому предприниматели-инженеры, такие как Нагарадж и его товарищи по команде, часто берутся за создание первой версии своего продукта так быстро, как только могут.Кроме того, рискуя стать стереотипом, я бы предположил, что многие инженеры просто слишком замкнуты, чтобы следовать совету Бланка и выходить из здания, чтобы учиться у потенциальных клиентов.

Основатели без технической подготовки также становятся жертвами фальстарта. Они постоянно слышат, что отличный продукт имеет решающее значение, поэтому при первой же возможности привлекают к работе инженеров. Затем, чувствуя необходимость занять этих дорогостоящих инженеров, они торопятся разработать свой продукт.

Хорошей новостью является то, что ложных стартов можно легко избежать, следуя структурированному трехэтапному процессу разработки продукта.

1. Постановка задачи.

Прежде чем приступить к инженерным работам, предприниматели должны провести тщательное собеседование с потенциальными клиентами, во время которого они не поддаются искушению представить свои решения. Отзывы о возможных решениях будут позже; вместо этого следует сосредоточиться на определении проблем клиентов. Кроме того, важно опросить как потенциальных первых последователей, так и «мейнстримных» потенциальных клиентов, которые могут быть склонны к покупке позже. Успех будет зависеть от привлечения обеих групп, потребности которых могут различаться.Если их потребности различаются, предпринимателям придется учитывать эти различия при разработке дорожной карты продукта.

Кроме того, предприниматели должны проводить конкурентный анализ, включая пользовательское тестирование существующих решений, чтобы понять сильные и слабые стороны конкурирующих продуктов. Точно так же опросы могут помочь командам стартапов измерить поведение и отношение клиентов — полезные данные при сегментировании и оценке потенциального рынка.

2. Разработка решения.

После того как предприниматели определили приоритетные сегменты клиентов и получили глубокое понимание своих неудовлетворенных потребностей, следующим шагом команды должен стать мозговой штурм ряда решений.Команда должна создать прототип нескольких концепций и получить отзывы о них в ходе индивидуальных встреч с потенциальными клиентами. Большинство команд начинают с грубых прототипов, отбрасывают некоторые и дорабатывают, а затем дорабатывают те, которые кажутся многообещающими, постепенно создавая «более точные» версии, которые больше напоминают будущий продукт по функциональности и внешнему виду. Итерация и тестирование прототипа продолжаются до тех пор, пока не появится доминирующий дизайн.

3. Проверка решения.

Чтобы оценить спрос на предпочитаемое решение, группа затем проводит серию тестов MVP. В отличие от сеансов проверки прототипа на этапе 2, которые проводятся за столом с одним рецензентом, тест MVP передает реальный продукт в руки реальных клиентов в реальных условиях, чтобы увидеть, как они реагируют. Чтобы избежать потерь, лучшие MVP имеют самую низкую точность, необходимую для получения надежных входных данных, то есть они не обеспечивают больше «выглядит» полированным и «работает как» функциональность, чем это строго необходимо. Ранние тесты MVP могут пойти дальше, оценивая спрос на запланированный продукт через кампанию на Kickstarter или запрашивая письма о намерениях совершить покупку от корпоративных клиентов.

Успех в процессе разработки продукта может потребовать изменения мышления основателей. С самого начала многие предприниматели имеют предвзятое представление о проблемах клиентов, которые они будут решать, и о решениях. Они могут искренне верить, что они на правильном пути. Но в процессе разработки продукта им следует избегать чрезмерной эмоциональной привязанности к конкретной паре «проблема-решение». Предприниматели должны оставаться открытыми для возможности того, что процесс выявит более насущные проблемы или лучшие решения.

Поддержание равновесия

Конечно, основатели не могут знать, в какую смертельную ловушку они могут попасть при запуске. Знакомство с этими двумя доминирующими моделями неудач может помочь. Но то же самое можно сказать и о понимании того, почему они так часто поражают стартапы.

Частично ответ заключается в том, что поведение, согласно общепринятому мнению, делает великого предпринимателя парадоксальным образом увеличивает риск столкнуться с этими моделями неудач. Предпринимателю важно соблюдать баланс.Рекомендации, основанные на общепринятых представлениях, хороши — в большинстве случаев — но им не следует следовать слепо. Подумайте о следующем совете, данном многим начинающим основателям, и о том, как он может иметь неприятные последствия:

Просто сделай это!

Великие предприниматели добиваются успеха и быстро используют возможности. Но склонность к действию может подтолкнуть предпринимателя к сокращению исследований и слишком быстрому переходу к созданию и продаже продукта, как я уже объяснял. Когда это происходит, основатели могут преждевременно оказаться запертыми в ошибочном решении.

Будьте настойчивы!

Предприниматели снова и снова сталкиваются с неудачами. Настоящие предприниматели отряхиваются и возвращаются к делу; они должны быть решительными и стойкими. Однако, если настойчивость превращается в упрямство, основателям может быть трудно распознать фальстарт в том, чем он является. Они также могут не захотеть виражировать, когда должно быть ясно, что их решение не работает. Задержка разворота съедает скудный капитал, сокращая взлетно-посадочную полосу предприятия.

Принеси страсть!

Горячее желание изменить мир поможет предпринимателям справиться с самыми сложными задачами.Это также может привлечь сотрудников, инвесторов и партнеров, которые помогут воплотить их мечты в реальность. Но в крайних случаях страсть может перерасти в самоуверенность и склонность пропускать важные предварительные исследования. Точно так же страсть может ослепить предпринимателей, заметив, что их продукт не отвечает потребностям клиентов.

Бутстрап!

Поскольку ресурсы ограничены, предприниматели должны сохранять их, проявляя экономию и находя умные способы обходиться меньшими затратами. Это верно, но если стартап не может стабильно реализовывать свое ценностное предложение, потому что его команде не хватает важных навыков, его основатели должны решить, нанимать ли сотрудников с такими навыками.Если эти кандидаты потребуют высокого вознаграждения, неряшливый, бережливый основатель может сказать: «Нам просто придется обойтись без них» — и рискует остаться с плохими товарищами в постели.

Расти!

Быстрый рост привлекает инвесторов и таланты, а также повышает моральный дух команды. Это может побудить основателей сократить исследования клиентов и преждевременно запустить свой продукт. Кроме того, быстрый рост может предъявлять высокие требования к членам команды и партнерам. Если в команде плохие партнеры, рост может усугубить проблемы с качеством и снизить размер прибыли.

. . .

В кругах стартаперов модно многословно говорить о неудачах как о знаке чести или обряде перехода — это просто еще один этап пути предпринимателя. Возможно, это является механизмом выживания, или, возможно, повсеместное распространение неудач приучает представителей делового мира к их истинным человеческим и экономическим издержкам. Я консультировал десятки предпринимателей, когда они закрывали свои предприятия. Необработанные эмоции всегда проявляются: гнев, вина, печаль, стыд и негодование. В некоторых случаях основатели отрицали это; другие просто казались подавленными.Кто мог винить их после того, как их мечты рухнули, а уверенность в себе пошатнулась? В своей работе я стараюсь помочь людям смириться с неудачей, но могу сказать вам, что в эпицентре невозможно избежать того, что это больно. Это также может разрушить отношения. Когда они основали Quincy Apparel, Нельсон и Уоллес поклялись, что конфликт из-за бизнеса не будет угрожать их тесной дружбе. Но после разногласий по поводу того, как свернуть компанию, они не разговаривали два года.(С тех пор их отношения были восстановлены.)

Неудача также сказывается на экономике и обществе. Обреченное предприятие связывает ресурсы, которые можно было бы использовать с большей пользой. И это действует как сдерживающий фактор для потенциальных предпринимателей, которые меньше рискуют, имеют финансовые обязательства, из-за которых трудно отказаться от зарплаты, или сталкиваются с препятствиями при привлечении капитала, то есть для многих женщин и представителей меньшинств. Безусловно, неудача всегда будет (и должна) быть реальностью для многих предпринимателей. Делать что-то новое с ограниченными ресурсами по своей сути рискованно.Но признавая, что многих неудач можно избежать и они следуют одной и той же траектории, мы можем уменьшить их количество и частоту. Результатом станет более продуктивная, более разнообразная и менее травматичная предпринимательская экономика.

Примечание редактора. Эта статья была адаптирована из книги Тома Эйзенмана «Почему стартапы терпят неудачу: новая дорожная карта для предпринимательского успеха», (Currency, 2021).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 2021 года.

Почему ваш стартап не выживет

Где ваша работа встречается с вашей жизнью. Смотрите больше от Ascend здесь.

Сегодня мировая экономика стартапов оценивается в 3 триллиона долларов. Стартапы больше не концентрируются в таких центрах, как Силиконовая долина, а вместо этого разбросаны по всему миру. В мире существует 25 стартап-экосистем, стоимость каждой из которых превышает 10 миллиардов долларов. Но даже при поддержке различных инкубаторов и акселераторов статус «единорога» (частный стартап стоимостью более 1 миллиарда долларов) не является обычным явлением.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ранджай Гулати, проводя обширное исследование по построению тематических исследований быстрорастущих компаний, столкнулся с одним ключевым вопросом: почему некоторые стартапы, перешагнувшие порог «соответствия продукта рынку»  и , имеют жизнеспособную бизнес-модель с растущим потоком доходов все еще терпит неудачу?

Давайте сделаем шаг назад и поймем проблему. Многие стартапы терпят неудачу, потому что у них нет жизнеспособной бизнес-модели или идеи. Многие терпят неудачу, потому что не смогли завоевать достаточного внимания клиентов или не могут справиться с конкуренцией.И это кажется разумным. Но некоторым стартапам даже после успешного прохождения рыночных вызовов все равно не удается выжить. Хотя достоверных данных, подтверждающих это, нет, проблема кажется реальной.

Когда более десяти лет назад Гулати начал исследование экосистемы стартапов , он считал, что для процветания стартапам нужно больше структуры. Основатели сопротивляются внедрению структур и систем по мере их роста, что в конечном итоге приводит к организационному хаосу и, в конечном счете, к провалу. Но по мере того, как он исследовал это дальше, его мышление эволюционировало к пониманию того, что, с одной стороны, слишком слабая структура в быстрорастущем предприятии может привести к хаосу, а с другой стороны, слишком большая структура может быть столь же пагубной и убить. душа стартапа.

Как основатели стартапов могут изучить механизмы эффективного масштабирования до того, как они достигнут точки, когда они зайдут слишком далеко в ту или иную сторону? Пытаясь лучше понять эту проблему, Гулати провел закрытую дискуссию с профессионалами, инвесторами и основателями, работающими в различных сегментах индийской стартап-экосистемы.

Группа определила девять основных проблем, с которыми должны столкнуться стартапы, стремящиеся к масштабированию.

Страх структуры

Выпуск:  Привнесение структуры и «взрослости» бросает тень на предпринимательский дух. Чтобы сдвинуть бизнес с мертвой точки, основатели стартапов делают все возможное, и это работает, пока стартап небольшой. При масштабировании становится критически важным добавить некоторые элементы структуры и разграничить роли, чтобы люди могли нести ответственность за свои задачи по мере того, как все становится более хаотичным.Структура также означает лучшую ответственность за задачи и контроль. И по мере того, как вы добавляете структуру, вы также должны подумать о привлечении функциональных специалистов, которые понимают, как выполнять эти специализированные задачи, чтобы их можно было выполнять более эффективно. Проблема здесь заключается в том, как можно внедрить структуру, сохраняя при этом предпринимательский дух.

Предлагаемое решение:  Четко определите роли и сферы полномочий. Внедрите структуру, а также определите специализированные роли, постепенно нанимая функциональных специалистов , одновременно укрепляя предпринимательский дух.

Вертикальная конструкция слишком далеко (или нет)

Выпуск:  Не продумать иерархию. Проблема может заключаться не только в добавлении структуры, но и в добавлении чрезмерных слоев к структуре, что может создать проблемы. Эта быстрая вертикализация организации, которая иногда проводится, чтобы успокоить первых сотрудников, которые хотят быть на вершине пирамиды, может замедлить процесс принятия решений. Когда компания небольшая, принятие решений находится в руках нескольких человек, что значительно упрощает быстрые звонки.Это также дает людям ощущение доверия, поскольку они знают, что могут справиться со своей работой и принимать решения по вещам, которые лежат в их сфере.

Обратной стороной является недостаточное количество слоев — основатель или генеральный директор хочет, чтобы все отчитывались перед ними, — что становится узким местом для быстрого принятия решений. Это может расстраивать и демотивировать людей, поскольку дела идут медленно, а доступ к лицам, принимающим решения, затруднен.

Предлагаемое решение:  Будьте осмотрительны при добавлении вертикальных уровней в свою организацию.Основатели и ранние лидеры должны понимать, каким должен быть их диапазон контроля. В ранее опубликованной статье HBR Гулати предлагает использовать то, что он называет «свободой в рамках». Наряду со свободой вам необходимо предоставить сотрудникам рамки, в которых они могут пользоваться своей свободой. Вы должны найти баланс между очень небольшим и слишком большим контролем.

Сопоставление вашего пути с уже существующими компаниями

Выпуск:  Имитация модели роста успешных стартапов и слепое применение ее к вашему стартапу.Каждый стартап не может стать Amazon. Пытаясь подражать пути масштабирования уже существующих компаний, основатели забывают, что экосистема, существовавшая во время масштабирования Amazon, сильно отличалась от нынешней. Стратегия, рыночный контекст, культура и миссия также различаются. Нельзя просто пойти по стопам создания стартапов и попытаться воспроизвести это. Им нужно найти свой собственный путь и историю роста. Ваша конечная цель — быть компанией со средней или большой капитализацией? Не существует единого универсального пути к созданию масштабной организации, поэтому знайте свою миссию.

Предлагаемое решение : Стремитесь к дисциплинированному росту : определите, насколько быстро вы хотите расти и каковы будут ваши действия для роста, а затем придерживайтесь этой миссии.

Создание культуры

Выпуск:  Развитие команды при сохранении культуры. Культура стартапа — это, как правило, то, что привлекает людей и поддерживает работу стартапа. Истории о том, как ранние сотрудники работали бесчисленное количество ночей, чтобы добиться цели, — обычное дело.Чувство принадлежности к команде и стремление к достижению общей цели — сделать компанию жизнеспособной — сближает людей, но по мере того, как вы растете и увеличиваете численность персонала, количество людей, которые могут иметь отношение к борьбе первых дней, становится меньше по сравнению с общим числом сотрудников. сотрудники. По мере того, как вы начинаете масштабировать и формализовать функции, внимание основателя переключается на более насущные вещи, такие как управление кампанией бренда или управление операциями. Вместо того, чтобы размышлять о культуре, основатели позволяют ей развиваться самой по себе.Культура иногда может отойти на второй план. Возьмем пример Uber, чья культура развивалась таким образом, что вызвала огромные стратегические проблемы и проблемы, связанные с сотрудниками, которые продолжают сохраняться, несмотря на усилия их руководства по их решению.

Предлагаемое решение:  Команда основателей должна с самого начала обдуманно формулировать и сообщать (иногда даже чрезмерно) свою культуру. Нанимайте людей на функциональные роли немного раньше, чем процесс масштабирования, чтобы у новых сотрудников было достаточно времени, чтобы понять и впитаться в культуру и расти вместе со стартапом.

Изменение роли универсалов

Выпуск:  Не каждый универсал хочет быть специалистом. Сотрудники, которые были с вами с самого начала, могут счесть процесс расширения несколько нервирующим, если оно не продумано с учетом их ролей. Когда вы привлекаете людей со стороны на специализированные функциональные роли (по мере того, как вы реструктурируете и удаляете роли, которые не были четко определены ранее), старшие сотрудники, которые обычно имеют более общую ориентацию, могут чувствовать разочарование из-за потери полномочий. В результате сотрудники могут уйти, унося с собой важные неявные знания о бизнесе и вашей культуре (а также прочные отношения с клиентами, которые вы построили с самого начала).

Предлагаемое решение:  Вовлечение специалистов широкого профиля в процесс найма, а во многих случаях это может даже повлечь за собой «наем собственных начальников». Эксперты в предметной области могут выступать в качестве наставников и помогать универсалам найти свои ниши. И если универсалам пора уходить, отнеситесь к этому отъезду с осторожностью.

В поисках подходящего таланта

Выпуск:  На этапе масштабирования крайне важно, чтобы у вас были таланты, которые привносят опыт, которого не хватает основателю. Основатели обычно борются с наймом подходящих талантов на этапе масштабирования. Должны ли вы привлечь кого-то, кто ранее помогал масштабировать стартапы или у кого есть возможность сделать это? Как вы оцениваете, подойдет ли этот человек для вашего стартапа и сможет ли он управлять масштабом? Молодые предприниматели из-за отсутствия опыта также сталкиваются с трудностями, когда им приходится задавать правильные вопросы кандидату для выявления подходящего таланта. Наряду с привлечением талантов с функциональными навыками также важно привлечь тех, кто уже масштабировал предприятие раньше и понимает дилеммы, связанные с масштабированием. И знание того, когда лучше использовать свой талант и в каких конкретных областях, остается постоянной проблемой для многих предпринимателей, которые иногда обращаются к своим венчурным капиталистам (VC) за советом по этим вопросам.

Сохранение дойной коровы

Выпуск:  По мере поступления денег ваше внимание может колебаться.Как вы развиваете свой основной бизнес, вокруг которого был построен ваш стартап, а также создаете больше возможностей для роста? По мере того, как стартап растет, и вы смогли получить больше финансирования, основатели могут почувствовать, что пришло время добавить больше перьев в кепку, отвлекая внимание от основного бизнеса. Существует тонкий баланс между тем, чтобы оставаться сосредоточенным на том, что у вас хорошо получается, и при этом исследовать новые возможности, которые могут даже потребовать от вас радикального поворота.

Предлагаемое решение:  Один из способов обеспечить сосредоточенность — это сформулировать заявление о цели, которое включает в себя причину существования фирмы и бизнес-план, и часто пересматривать его.Сосредоточенность, а также готовность адаптироваться можно подчеркнуть во время внутренних обзорных совещаний, задав следующие вопросы:  В какую игру вы играете?  и Как вы собираетесь победить?

Изменение роли Основателя

Выпуск:  Они не перестают называть себя основателями. По мере того, как масштабы стартапа и специалисты привлекаются, основатель по-прежнему хочет командовать, не желая отказываться от своих полномочий по принятию решений. Многие основатели не отказываются от своих титулов (до сих пор называя себя основателями), и это приводит к разрыву между тем, за что они несут ответственность как основатели, и тем, за что они должны нести ответственность в своей новой роли.Еще одна причина не желать отказываться от этой должности и титула заключается в том, что по мере роста компании основатели недостаточно переквалифицировались, чтобы брать на себя новые, специализированные или нишевые роли, и становится трудно найти себя в соответствии с функциональными ролями в масштабируемая организация. Некоторые основатели отметили, что начинают чувствовать, что их собственная организация переросла их.

Предлагаемое решение:  Основатели должны постоянно переоснащаться и находить для себя роль в растущей организации, и это не обязательно должно быть наверху, руководя организацией.По мере роста компании они должны найти роль, соответствующую их навыкам, а также разработать более функциональные обозначения, чтобы они знали, за что именно они отвечают.

Управление опорными точками

Выпуск:  Когда выполнять поворот и к чему выполнять поворот? Управление разворотами в стратегии и направлении фирмы — обычная проблема, с которой сталкиваются предприниматели. Одним из аспектов этой задачи является убеждение ключевых заинтересованных сторон фирмы (инвесторов, сотрудников и клиентов) в необходимости поворота и получения их согласия на новую стратегию.Еще одним аспектом является реструктуризация и реорганизация, чтобы привести фирму в соответствие с новой стратегией. Это включает в себя изменение структуры команд, определение команд, которые необходимо распустить, создание функций, которые необходимо расширить, и накопление опыта в новой области.

Предлагаемое решение:  Но вам нужно периодически отступать и размышлять о том, ищете ли вы правильные возможности для роста на быстро меняющемся рынке. И не впадайте в «ошибку необратимых затрат», когда вы не можете выйти за рамки своих первоначальных идей и инвестиций.В этом контексте обращение к вашему венчурному капиталисту и другим опытным предпринимателям может иметь решающее значение, особенно для неопытных учредителей.

5 наиболее распространенных типов стартапов (и какой из них выбрать)

США являются домом для более чем 48 000 стартапов и считаются одной из самых благоприятных для стартапов стран на планете. Однако, поскольку более 90% всех стартапов терпят неудачу, может потребоваться много времени, чтобы стать следующим единорогом Силиконовой долины.

Что такое стартап?

Согласно классическому определению, стартап — это «технологическая компания, в которой работает менее 100 человек.

Однако это еще не все. Стив Бланк, бизнес-гуру, на которого равняются многие люди, определяет стартап как «временную организацию, созданную для поиска воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели».

Что делает запуск успешным?

Что ж, это может включать в себя прорывную идею, потрясающую презентацию для инвесторов, много настойчивости, много финансирования и кучу удачи. Один из самых важных моментов, о котором следует подумать, — каким стартапом вы хотите быть?

Статистика запуска и тенденции

Количество стартапов-единорогов (частных компаний стоимостью более 1 миллиарда долларов) увеличилось с 82 в 2015 году до более 590 в 2021 году.

Однако шансы на то, что стартап получит оценку в 1 миллиард долларов, по-прежнему составляют менее 1%.

Одной из крупнейших тенденций стартапов в 2021 году является цифровое здравоохранение, на которое приходится 14% всех стартапов. Это связано с тем, что достижения в этом секторе резко возросли после пандемии COVID. Поставщики медицинских услуг отчаянно хотят изменить то, как они предлагают услуги, чтобы расширить доступ к ним. Это означает больше возможностей для удаленного медицинского обслуживания.

Корпоративные технологии — или системы, инструменты и платформы, общие для всей организации, — это горячая тенденция стартапов 2021 года.Предприниматели видят растущую потребность в оптимизации рабочих процессов, повышении эффективности коммуникации и предоставлении беспрецедентного доступа к данным для членов команды, работающих удаленно.

Машинное обучение и искусственный интеллект — еще две тенденции, захватившие стартапы в этом году. В настоящее время эта технология широко определяется как инструмент, который легко интегрируется с другими технологиями, а не просто как элемент отдельной категории. Некоторые из способов, которыми компании используют его, включают улучшение опыта покупок в Интернете, оптимизацию вариантов питания и ускорение фармацевтической разработки.

Машинное обучение также все чаще используется в цифровом маркетинге. По данным Gartner, «84% лидеров цифрового маркетинга считают, что использование [искусственного интеллекта и машинного обучения] повышает способность маркетинговой функции предоставлять клиентам персонализированный опыт в режиме реального времени».

Ожидайте, что в этом году машинное обучение и искусственный интеллект будут использоваться для решения самых серьезных мировых проблем, таких как улучшение показателей здоровья пациентов, смягчение последствий изменения климата и сокращение эндемической бедности, от которой страдает планета.

2 самые большие проблемы, с которыми сегодня сталкиваются стартапы  

Конкурс

Интенсивная конкуренция — это то, с чем сталкивается каждая компания на ранней стадии своего предпринимательского приключения.

Чтобы не только выжить, но и преуспеть в высококонкурентной среде стартапов, вам, как правило, необходимо определить свой бренд уникальным, непреодолимым образом. Если ваши клиенты не могут отличить предложения вашей компании от предложений ваших конкурентов, вы вряд ли это сделаете.

Что упустили бы клиенты, если бы они не покупали у вас? Какую проблему вы решаете для них, которую не может решить ни одна другая компания?

Поставить себя на место покупателя и подумать, купили бы вы то, что продает ваша компания, может стать хорошей базовой проверкой ценности вашего продукта.Обеспечение того, чтобы ваша компания выступала за качество, надежность, быстрое и эффективное обслуживание или исключительную удовлетворенность клиентов, может стать способом сделать ваше предприятие привлекательным для целевого рынка.

Кончились деньги

Скорее всего, вам понадобятся наличные деньги — и много, — чтобы запустить свой стартап.

Когда проблемы с денежными потоками поднимают свою уродливую голову, прогресс может быть отложен, и это может затруднить масштабирование вашего бизнеса.

Основатели часто используют наличные деньги для финансирования разработки программного обеспечения или продуктов, проведения маркетинговых кампаний и найма высококлассных специалистов. Хотя это может показаться нелогичным, последнее, что может захотеть компания на ранней стадии, — это урезать расходы, когда она только начинает свою деятельность.

Однако зачастую нет более ужасного чувства, чем осознание того, что у вашего стартапа медленно заканчиваются деньги. Вы задаетесь вопросом, что вы будете делать дальше, поскольку счета накапливаются, а сотрудники перестают получать зарплату.

Независимо от того, насколько плоха ваша ситуация, может быть полезно тщательно взвесить свои варианты выхода из ситуации.

Внимательно изучите свое финансовое положение, просмотрев балансовый отчет и отчет о движении денежных средств.Выясните, каковы ваши долгосрочные и краткосрочные потребности. Найдите способы сократить расходы и увеличить денежные поступления в вашу компанию.

Имея это в виду, давайте рассмотрим некоторые ключевые способы, с помощью которых стартапы могут получить доступ к финансированию, когда они начинают свою работу.

Как стартапы получают финансирование

Посевное финансирование

Большинство стартапов проходят через множество раундов финансирования, прежде чем их компании получают прибыль. Посевной этап — это первый раунд, предназначенный для стартапов, у которых есть бизнес-идея, но нет денег для ее финансирования.Обычно эта сумма составляет от 50 000 до 500 000 долларов.

Члены семьи, друзья, краудфандинг и бизнес-ангелы — вот некоторые способы получить стартовый капитал.

Серия А

Финансирование серии A

— это инвестиции в частный стартап после того, как он продемонстрировал значительный прогресс в построении жизнеспособной бизнес-модели. Это также обычно стартап, который начал приносить доход.

Инвестиции серии

A могут составлять от 2000 до 5 миллионов долларов. В обмен на деньги, которые вам дают венчурные компании и инвесторы-ангелы, вам, как правило, приходится предлагать им долю в вашем предприятии.

Серия В

Series B является третьим этапом финансирования запуска, но только вторым этапом финансирования венчурного капитала. Это подходит для компаний, приносящих стабильный доход и, возможно, даже некоторую прибыль. Многие стартапы, получившие финансирование серии B, оцениваются в 10 миллионов долларов и более и работают в бизнесе примерно пять лет.

6 видов стартапов

Стартапы

Lifestyle обычно управляются предпринимателями, которые превращают хобби или интерес в бизнес, но хотят сохранить свой бизнес небольшим и практически не собираются его масштабировать.Примером лайфстайл-стартапа может быть человек, живущий на побережье и владеющий небольшим магазином для дайвинга или серфинга. Они предлагают уроки для оплаты счетов, что дает им больше времени для своих увлечений.

Некоторыми типами предприятий легче управлять как стартапами образа жизни, чем другими, поэтому стоит подумать, подходит ли ваша бизнес-идея для этой ниши или лучше подходит другой тип стартапа.

Некоторые стартапы имеют больше общего с обычными обычными магазинами, чем с Apple или Google.Эти малые предприятия начинаются с крошечных размеров и часто остаются такими до конца своего существования.

Эти стартапы обычно самофинансируются. Преимущество стартапа малого бизнеса заключается в том, что часто нет необходимости масштабироваться или соответствовать потребностям инвесторов, что часто делает его сдержанной и приятной формой предпринимательства.

 У масштабируемого стартапа часто большие планы. Если вы абсолютно уверены в своей прорывной бизнес-идее и увлечены и преданы делу развития своей компании, тогда вам может подойти масштабируемая установка стартапа.

Масштабируемые стартапы часто стремятся оказать огромное влияние на стартап-экосистему, поэтому это амбициозный выбор.

Целью такого стартапа является не обязательно создание компании стоимостью в миллиард долларов, а создание бизнеса, который затем можно будет продать более крупному предприятию. Покупаемые стартапы отлично подходят серийным предпринимателям, которые хотят построить бизнес, но не хотят управлять им в долгосрочной перспективе.

Многие покупаемые стартапы работают в индустрии разработки приложений.

Иногда крупные компании стагнируют. Изменения в предпочтениях клиентов, новые технологии и сокрушительное конкурентное давление могут привести к тому, что бизнес окажется на плаву.

Часто отличный способ вдохнуть новую жизнь в компанию — создать новое предприятие на основе старого.

Поскольку дочерние стартапы часто могут действовать независимо от своих материнских компаний, они могут вести бизнес без тщательного контроля, с которым сталкиваются более крупные предприятия.

Стартапы иногда воспринимаются как одержимые ростом и жадные до денег.Хотя эта оценка иногда может быть верной, некоммерческие или социальные стартапы часто стремятся быть полной противоположностью этим типам предприятий.

Прекрасным примером такой компании является Code.org — благотворительная организация, которая собрала более 60 миллионов долларов, чтобы предоставить студентам возможности в области компьютерных наук.

Как выбрать подходящий тип запуска

Существуют стартапы для любого предпринимателя и любой бизнес-идеи, и тип стартапа, который вы выберете, часто будет зависеть от ваших уникальных бизнес-целей.

Если вы хотите вдохнуть жизнь в застойную компанию, заняться благотворительностью, которая поможет человечеству, или создать бизнес на базе сообщества, запуск стартапа может помочь вам достичь ваших предпринимательских целей.

Когда вы создаете компанию, первое, что вам нужно сделать, это нанять сотрудников. Отличный способ начать работу — привлечь наших экспертов из Hunt Club. Мы будем использовать наши запатентованные процессы и обширную реферальную сеть, чтобы предоставить вам таланты, которые вам нужны, когда они вам нужны.

Свяжитесь с нами сегодня!

 

Пять отличий технологических стартапов от других малых и средних предприятий

Технологические стартапы в моде. Это предприятия цифровой эпохи, предшественники некоторых из крупнейших фирм в стране и мире. Известными примерами являются Google, Amazon, Alibaba и Gojek. Стартапы динамичны и инновационны. Они начинают с малого и, таким образом, начинают свою жизнь как малые и средние предприятия (МСП). Но они отличаются от традиционных МСП и требуют определенного набора поддержки со стороны правительства и других игроков.

Технологические стартапы — это молодые предпринимательские предприятия, которые выводят на рынок новые и инновационные продукты и услуги, основанные на технологиях. Они предлагают решения для потребителей и предприятий; часто к проблемам, о существовании которых мы не знали. Бизнес-модель обычно является масштабируемой, а это означает, что деятельность может быстро расширяться, поскольку решения предлагаются в Интернете и могут охватить большую клиентскую базу.С точки зрения Шумпетера, стартапы несут творческий прорыв, поскольку они встряхивают деловой мир с помощью инновационных услуг и новых бизнес-моделей.

Революционные стартапы, такие как Tesla и SpaceX, не говоря уже о стартапах, в которых много навыков и мало физических активов, потому что они не производят физические продукты. Они нанимают ярких людей с ценными навыками и создают для них возможности для инноваций и повышения ценности предприятия. Предприниматели — основателей , как их называют, — мыслят масштабно и полны решимости видеть, как их идеи растут.

Стартапы составляют очень небольшую часть населения малого и среднего бизнеса. По одной из оценок, в 2020 году во всем мире действовало 213 миллионов малых и средних предприятий, из которых 1,35 миллиона (менее 1%) были технологическими стартапами. Однако из-за их потенциала роста и инноваций, которые они привносят, они привлекают внимание политиков. Они отличаются от традиционных МСП и требуют особого набора политик и программной поддержки со стороны правительства и более широкой экосистемы стартапов.

Мы считаем, что между стартапами и малыми и средними предприятиями существует пять основных различий, а также последствия для политики.

Во-первых, большинство технологических стартапов являются цифровыми. Они концентрируются на интернет-технологиях и платформенных технологиях и породили ряд новых секторов — финтех, электронная коммерция, агротехнологии, зеленые технологии и другие. В последнее время пандемия COVID-19 дала большой толчок развитию технологий здравоохранения (телемедицина, велнес), технологий образования (онлайн-обучение) и решений, поддерживающих деловое общение (телесобрания и конференции). Для политики правительству необходимо предоставить или поощрять частных игроков к созданию надежной цифровой инфраструктуры, которая была бы доступной и недорогой, но при этом защищала бы конфиденциальность и интеллектуальную собственность.

Во-вторых, стартапам нужен терпеливый капитал, а не кредит. Последние должны обслуживаться за счет процентов и погашения, но стартапы на ранней стадии имеют небольшой или нулевой доход. Они сосредоточены на прототипировании и разработке, и многие — даже успешные — работают в убыток в течение многих лет. Напротив, МСП требуется финансирование, которое непосредственно поддерживает производство (основное оборудование, расходные материалы, инвентарь), что, в свою очередь, приносит доход. Поэтому для стартапов больше подходит акционерное и грантовое финансирование. Собственный капитал предоставляется на более длительный срок и поэтому считается более «терпеливым».

Признавая эту разницу, правительства могут создать четкую, благоприятную и низконалоговую нормативную среду для венчурного капитала и бизнес-ангелов. Они также могут пополнить частный венчурный капитал для совместного инвестирования. Кроме того, для перспективных идей может быть предоставлено грантовое финансирование на ранней стадии. Многие правительства предоставляют гранты, хотя ведутся споры о том, является ли это хорошим подходом.

Правительства могут создать четкую, благоприятную и низконалоговую нормативную среду для венчурного капитала и бизнес-ангелов.

В-третьих, стартапам нужна ранняя поддержка. Силиконовая долина, Нью-Йорк, Лондон, Пекин и Бостон входят в пятерку лучших в мире стартап-экосистем не только потому, что они обеспечивают превосходную цифровую инфраструктуру и венчурное финансирование, но и потому, что они обеспечивают легкий доступ к юридическим, бухгалтерским, кадровым и другим услугам. . Стартапы регистрируют бизнес на ходу, и им необходимо заранее урегулировать эти элементы, чтобы они могли быстро масштабироваться. Юридическое руководство также необходимо для регистрации инновационных решений, когда еще не существует категории классификации продуктов.

В-четвертых, технологическим талантам стартапов нужна поддержка по развитию бизнеса со стороны инкубаторов и акселераторов. Стартап начинается с инновационной идеи от основателей, которые творчески подходят к технологиям. Тем не менее, они часто неопытны в том, как вести бизнес. Идея должна быть воплощена в товарный продукт и прибыльное предприятие. Для этого важны инкубаторы и акселераторы. Это программы, иногда также предоставляющие рабочее пространство, которые предлагают советы, обучение, создание сетей и наставничество.Некоторые предлагают начальное финансирование, в то время как другие предоставляют ссылки на потенциальных инвесторов. Инкубаторы и акселераторы помогают стартапам экспериментировать, получать отзывы об их технологиях и быстро создавать новые версии, более подходящие для рынка. Правительства могут создавать (или оказывать финансовую поддержку) инкубаторы и акселераторы и признавать, что они отличаются от услуг по развитию бизнеса, необходимых МСП.

В-пятых, технологическим стартапам нужны квалифицированные кадры. Из-за своего цифрового характера стартапам требуются сотрудники с опытом в области науки, технологий, инженерии и математики (STEM).Привлечение талантов является ключевой проблемой для стартапов, что побуждает правительства предоставлять образовательные возможности для создания потока квалифицированных выпускников. Ограничения касаются не только предложения. Также возникают проблемы со строгими иммиграционными правилами, жесткой конкуренцией за таланты с крупными фирмами и высокой стоимостью жизни в технологических центрах. Инновационная политика, облегчающая технологическим стартапам привлечение талантов, например смягчение иммиграционного законодательства и благоприятный налоговый режим для льгот сотрудников, — это творческие способы создания благоприятной стартап-экосистемы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *