Как прогнозировать сроки проекта?

Недавно я написал статью о подходах к оценкам объемов работ. Мы с коллегами в закрытой группе «Управление проектами» на Facebook обсуждали эту статью, и я заметил, что не всем понятно, как, зная трудоемкость задач, спрогнозировать сроки проекта. «Вот и тема для новой статьи», — подумал я.

Видимо, для опытных менеджеров проекта не составляет труда спрогнозировать сроки на основании трудоемкости работ. Те из вас, кто использует программный продукт типа MS Project, Primavera или Spider, наверняка уже разобрались с тем, как можно создать модель проекта, которая позволяет учесть ресурсные ограничения, календари ресурсов, связи между задачами, учесть опоздания и опережения между связанными задачами и т.д. Эта статья – для тех, кто не создавал модели проекта в подобных программах, но хотел бы разобраться, а стоит ли использовать такие программы в своих проектах.

Я хочу на простом примере показать, для чего нужно при прогнозе сроков проекта учитывать трудоемкость задач, ограничения по ресурсам и ограничения задач.

Допустим, я руковожу проектом по организации корпоративного выезда для компании в 30 человек. Для того чтобы праздник прошел «без сучка и задоринки», я решаю подготовить расписание проекта и контролировать ход подготовки к празднику через расписание.

Что мне нужно сделать при подготовке расписания?

Первое – это определить продукты проекта и требования к ним, второе – создать список работ по проекту. После того как список работ готов, я могу использовать методику оценки по трем точкам, чтобы понять трудоемкость проекта (методика описана в заметке: http://project-management.zis.by/ocenka-proekta/prostye-metody-ocenki-ob%23emov-rabot-proekta.html).

К примеру, у меня получился следующий список работ и оценки трудозатрат, сделанные по трем точкам:

Работы	Трудозатраты, чел-час
Определить место проведения праздника	15
Подготовить площадку для волейбольного турнира и инвентарь	5
Найти поставщика услуг по организации пейнтбола и подписать с ним договор	4
Продумать меню на два завтрака, два обеда и два ужина	12
Найти поставщика услуг по организации питания и подписать с ним договор	8
Собрать информацию о сотрудниках, которые подтвердили участие	2
Организовать необходимое количество палаток	6
Обеспечить транспорт для доставки людей к месту отдыха	8
Подготовить расписание вечернего концерта	4
Организовать безопасность людей во время отдыха	16
Организовать дискотеку	10
Определить перечень подарков за призовые места в турнирах и осуществить их закупку	8
Итого	98

Не судите строго сам список работ. В реальном проекте он будет зависеть от требований к продуктам проекта, а для нашей статьи не имеет принципиального значения. Важнее другое: как, имея этот список и оценки трудозатрат по работам, просчитать, в какой срок можно успеть подготовить мероприятие?

Вариант расчетов 1

Давайте представим, что все задачи независимы друг от друга и никак не связаны между собой. В этом случае для расчета сроков проекта нам нужно знать количество исполнителей и их доступное время на проект.

Если на проект выделено 2 человека на полный рабочий день (8-часовой), то в этом случае проект будет сделан за 6,13 рабочего дня (98 часов трудозатрат проекта делим на 16 часов в день, имеющихся у двух исполнителей при 8-часовом рабочем дне).

Что не учтено в этом варианте расчета?

1. Человек не работает продуктивно все 8 часов в рабочее время. А оценку трудозатрат по работам мы делаем, как правило, в идеальных человеко-часах. Поэтому при планировании сроков на основании трудозатрат я всегда ввожу поправочный коэффициент на перерывы в работе, отвлечения и т. п. В лучшем случае коэффициент равен 0,8. Для некоторых команд и сотрудников он может быть на уровне 0,5.
2. Задачи этого проекта, очевидно, требуют разной квалификации. Возможно, некоторые из них может делать только один из сотрудников. Это значит, что после назначения исполнителей на задачи возможен вариант, что загрузка сотрудников будет неравномерная и это повлияет на срок проекта.
3. Часть задач проекта зависят от результатов выполнения других задач. Только установив связи между задачами, можно понять реальный срок проекта.

Итак, чтобы уточнить прогноз сроков, я создам вариант 2 и просчитаю сроки в MS Project.

Вариант расчетов 2

Для просчета сроков с учетом имеющихся ограничений по задачам и ресурсам я буду использовать стандартный функционал MS Project 2010.

Вот такие настройки я сделал в файле проекта:

1. Для того чтобы учесть ограничение, связанное с продуктивным временем работы, равным 80% от всего имеющегося у сотрудника времени, я ввел в листе ресурсов для каждого сотрудника максимальную доступность, равную 80%.
   
2. На задачи проекта назначил исполнителей, с учетом специализации каждого из них. Надо сказать, что я распределил задачи между двумя ресурсами примерно в одинаковой пропорции с точки зрения трудозатрат, при этом на каждую задачу назначил только одного исполнителя. 
   
   Итак, у HR-менеджера в проекте получилась загрузка на 47 чел-часов, а у специалиста HR – 51 чел-час.
3. Ввел связи между задачами соответственно логике выполнения работ:
   
4. Проверил загрузку ресурсов. Как и ожидалось, они оказались перегруженными. Настроил алгоритм выравнивания загрузки ресурсов так, чтобы задачи можно было прерывать, а дату завершения смещать относительно получившейся без выравнивания. Использовал функцию автоматического выравнивания и получил следующий результат:
   

И вот вместо 6,13 дня сроки проекта с учетом ограничений получились равными 8,94 дня. А если запретить в плане проекта прерывание задач (о негативных последствиях прерываний и переключений между задачами я писал вот в этой статье: http://project-management.

zis.by/drugoe/mnogozadachnost-gubit-proekty.html), то сроки получатся равными 9,41 дня. Ну а 9,41 дня — это на 50% больше срока, который мы просчитали без ограничений (срок у нас тогда получился в 6,13 дня).

Надо сказать, что и срок в 9,41 дня еще оптимистичен, т.к. не учитывает риски проекта. После проработки рисков проекта и планирования антирисковых мероприятий срок проекта наверняка увеличится.

Итак, простые выводы из рассмотренного кейса следующие: 

1. В проектах, где расчет сроков выполняется на основе трудозатрат, для более точного прогнозирования сроков проекта необходимо учитывать все ресурсные ограничения и ограничения, связанные с задачами (последовательность выполнения, % доступности ресурса на задачу и т.п.)
2. При расчете времени работы ресурса стоит закладывать некоторый понижающий коэффициент для доступности ресурса: на переключения исполнителя между задачами, перерывы и другие «поглотители» времени. Если вы не знаете, какой коэффициент потерь времени у ваших исполнителей, заложите для начала в расчеты коэффициент 0,8, а затем собирайте статистику по потраченному времени и уточняйте этот коэффициент.

Несколько слов для руководителей, использующих scrum. При планировании спринтов мы учитываем focus factor, который, по сути, отражает реальную производительность команды с учетом «поглотителей времени». Также мы учитываем capacity спринта, которая дает нам информацию об имеющемся у команды времени на спринт. Но мы не учитываем, что в некоторых спринтах задачи могут быть связаны друг с другом, и эти связи могут повлиять на срок реализации запланированных объемов работ, т.к. являются дополнительным ограничением. Просто подумайте об этом.

В заключение статьи хочу сказать, что не во всех проектах оправдано использование описанного мной подхода к планированию сроков. 

Надеюсь, статья навела вас на некоторые мысли. Тогда желаю успехов в их воплощении! 

До встречи в эфире!

 

Срок проекта

Один из самых тонких моментов при планировании проекта — оценка времени его реализации. Есть мнение, часто приводимое в качестве шутки: «Время, необходимое для реализации проекта в случае аутсорсинга, представляет собой время, заявленное партнерами, умноженное на случайное число в диапазоне от экспоненты до пи». Надо признать, что порой и при самостоятельном выполнении проекта длительность реализации (выполнения) получаются несколько больше заявленной. (На моей памяти были «долгострои», когда время выполнения проекта как самостоятельно, так и внешним подрядчиком, отличалось от расчетного раза в 2. Конечно, два — это не совсем экспонента (e=2,7), но близко. Традиционно возникает вопрос: почему? Или, в другой интерпретации: кто виноват и что делать?

Вопросы на самом деле взаимосвязанные. У любого проекта есть заказчик и исполнитель — как в случае аутсорсинга, так и в случае внутренней разработки. Срок реализации проекта — величина,  определяемая в основном исполнителем. (При условии выполнения заказчиком техничских требований исполнителя по обеспечению проекта). В случае аутсорсинга одна из типичных ситуаций — объявление изначально меньших (нереальных) сроков проекта исполнителем с целью «взять заказ» («желание клиента — закон, заодно и заработаем»). При этом сумма проекта увеличивается на  возможные штрафы (заказчику об этом, разумеется, не сообщают). Вторая, тоже типичная, причина — несостоятельность исполнителя в части планирования сроков (то ест  срок заявляется без изначального желания его увеличения, но потом уселичивается — «в силу объективных причин», или, п още говоря, ошибок при планировании). Третья — изменившиеся обстоятельства, такие, как: изменение заказчиком требований после начала проекта (особенно этим грешат проекты без ТЗ), возникновение препятствий финансового характера (бюджет урезали, или никогда такого и не было — ситуация, характерная для случая заключения договоров по этапам), невыполнение заказчиком своих обязательств (технических требований по обеспечению проекта), изменение внутренних «политических» течений у заказчика или исполнителя, смена ключевых фигур на проекте с той и другой стороны.

Парадоксально, но выходов из ситуации, когда сорваны сроки практически нет (так как ситуация уже есть). Поэтому, отвечая на вопрос «что делать», стоит иметь в виду, что все меры, принимаемые для предотвращения срыва сроков, можно условно разделить на две большие группы: «упреждающие» и «постфактум». Упреждающие меры — это меры, принимаемые до начала проекта. В частности, это может быть детальный план работ, с контролем по срокам и качеству вплоть до каждой мелкой работы, серьезные штрафные санкции в случае несвоевременного (и/или некачественного) выполнения работ, даже в случае минимальной просрочки. Меры, принимаемые постфактум, чем-то напоминают упреждающие. В частности, к мерам постфактум относятся определение стратегии в отношении проекта (продолжаем ли делать вообще, может быть, его проще и дешевле свернуть), оценка шансов его реализации, совместное с исполнителем составление детального плана работ и жесткое ему следование. Хорошим рычагом воздействия на исполнителя становятся штрафные санкции (которые в договоре лучше прописывать так, что их взимание должно быть на усмотрение заказчика).

Конечно, в теории все это выглядит довольно красиво. На практике же с ситуацией, когда сроки превышают мыслимые пределы, бороться довольно сложно. И «крайний» (с точки зрения руководства) находится довольно легко, и общая обстановка не располагает к возвышенной философии — закончить бы проект. Но, несмотря ни на что, проекты делаются, решения внедряются, а жизнь — продолжается. Что не может не радовать.

Оригинал и комментарии: ITBlogs.ru

Еще записи по теме

Как Соблюдать Крайние Сроки и Дедлайны Проекта

Поразительно, как одно простое слово «дедлайн» может пробудить тревогу и волнение, особенно в деловой среде.

Причин для этого много. Например, дедлайны бывают нереалистичны, и это вызывает панику у начальства и всей команды.

Если не уложиться в сроки, последствия могут быть серьезными. Это часто ведет к штрафным санкциям. В худшем случае — к потере клиента и контракта. Такого и врагу не пожелаешь.

Но даже если ситуация кажется беспросветной, есть несколько приемов, которые помогут вам и вашей команде уложиться даже в, казалось бы, невозможные сроки, при этом не работая сверхурочно и в выходные.

Просто следуйте этим практичным советам и не поддавайтесь чувству тревоги, и ваш проект удастся завершить в кратчайшие сроки.

Онлайн диаграмма Ганта GanttPRO помогает менеджерам и командам по всему миру управлять задачами, сроками, ресурсами и стоимостью. Отлично подходит для взаимодействия на проекте.

Попробуйте GanttPRO бесплатно!

Как соблюдать дедлайны проекта

1. Ставьте четкие цели и делите их на несколько небольших задач

Принимаясь за проект, сразу же обозначьте четкие цели для вашей команды и себя самих. Чтобы упростить процесс и сделать его более понятным, разделите задачи на небольшие конкретные задания/обязанности. Так вы обозначите логичные этапы достижения цели.

Поможет вам в этом сервис для управления проектами. Например, онлайн диаграмма Ганта.

Четкие инструкции и задачи необходимы для того, чтобы ваша команда быстро поняла, на чем следует сосредоточиться и как подойти к решению каждой отдельной задачи.

Убедитесь, что даете четкие, ясные инструкции и подробно объясните каждую задачу. Дайте вашей команде возможность задать вам вопросы и открыто обсудите с коллегами проект.

Обязательно убедитесь, что все имеют о нем одинаковое представление. Если все члены команды будут одинаково заинтересованы в достижении цели и иметь схожее представление о том, как уложиться в сроки, они будут более вовлечены в процесс и почувствуют, что их работу ценят.

2. Общайтесь с командой

Любой компании важно понимать, что двусторонняя коммуникация — это ключ к успеху. Срок, за который нужно выполнить проект, должен быть объявлен заранее, чтобы команда была готова и имела возможность распланировать работу.

Кроме того, члены команды также должны поддерживать коммуникацию и сообщать о прогрессе. Это поможет вам вовремя вмешаться и при необходимости сразу внести изменения. Таким образом, все смогут придерживаться курса и не упускать из виду общую картину и задачи проекта.

Более того, активное общение позволит каждому сотруднику иметь четкое представление о текущем статусе проекта. А это повысит шансы избежать неприятных сюрпризов и недопонимания, которые могут привести к срыву сроков.

Двусторонняя коммуникация позволит вам легче справляться с дедлайнами, не впадая в панику и при этом поддерживая здоровую рабочую среду, каждый участник которой может рассказать о сложностях и найти способы их решения.

3. Мотивируйте команду

Успешный менеджер делает все возможное, чтобы поддерживать моральное состояние и боевой дух команды, особенно когда все усердно трудятся над соблюдением сроков. Важно каждый раз признавать заслуги сотрудников, особенно в кризисных ситуациях. Они подвержены стрессу так же, как и вы, так что слова поддержки, особенно от руководителя команды, имеют огромное значение.

Когда ваша команда чувствует, что ее ценят, сотрудники в большей степени мотивированы и стремятся показать наилучшие результаты.

Ваша задача довольно проста: будьте тем самым маяком, что указывает команде путь во время бури. Помогите коллегам понять, что их время и работа очень ценны. Об этом важно помнить всегда, а не только в сложные моменты. Это базовый принцип хорошего руководителя и стиль руководства в управлении командой.

4. Станьте идеальным примером для команды

Команда всегда равняется на своего лидера. Чтобы установить доверительные отношения с участниками проекта, важно стать для них идеальным примером и всегда держать ситуацию под контролем.

Одно из фундаментальных правил менеджмента заключается в том, что вы не можете заставить вашу команду следовать определенным ценностям, если сами при этом поступаете по-другому.

Словом, не противоречьте сами себе, работайте бок-о-бок с командой и будьте всегда готовы ее поддержать. В конце концов, вы тоже являетесь ее частью, так что не давайте дедлайнам подорвать вашу рабочую этику и боевой дух команды.

5. При необходимости назначьте альтернативные сроки

Мало кто считает это реалистичным вариантом, но в жизни действительно случаются дедлайны, в которые невозможно уложиться. В таких ситуациях вы должны как можно скорее понять, что в заданный срок, скорее всего, не получится уложиться, и обсудить ваши опасения с клиентом. Важно поговорить об этом как можно раньше и попытаться назначить более поздний срок сдачи проекта.

Секрет успеха заключается в том, чтобы предложить вашему клиенту разумную альтернативу. Постарайтесь обозначить новый дедлайн, который устроит как его, так и вас. Но помните, что этот фокус можно использовать лишь однажды. В новые сроки придется уложиться, несмотря ни на что. Иначе и вы, и ваша команда будете выглядеть очень непрофессионально.

Обговаривая новый срок, оставьте себе пространство для маневра. Если ваш проект будет готов раньше срока, потратьте оставшееся время на то, чтобы довести его до ума и превзойти ожидания вашего заказчика.

Заключение

В теории дедлайны могут повысить продуктивность вашей команды, но лишь в краткосрочной перспективе. Дедлайны ассоциируются со стрессом и напряжением, особенно в деловой среде, где их, как правило, не избежать.

Следуйте рекомендациям, и вы сможете пережить бурю и уложиться во все сроки.

А вам удается соблюдать дедлайны? Делитесь своим опытом в комментариях.

0 0 голос

Рейтинг статьи

Бесплатная система управления проектами и задачами. Онлайн канбан, диаграмма Ганта.

Бесплатная система управления проектами и задачами. Онлайн канбан, диаграмма Ганта.

Работайте вместе над задачами и проектами с любого устройства

Бесплатно для неограниченного числа сотрудников

• Задачу поставить очень легко! Просто не забудьте это сделать 🙂

• Битрикс24 напомнит и поможет выполнить задачу в срок

• Используйте разные методики: Мой план, канбан, диаграмму Ганта

• Система фокусировки внимания — концентрируйтесь на важном

Просто поставьте задачу

Все задачи под контролем

Ставьте и контролируйте задачи любой сложности. Добавляйте чек-листы и файлы для работы. Выбирайте ответственных, наблюдателей и сроки.

Гибкие фильтры помогут найти любую задачу за секунды.

Сроки, Канбан, диаграмма Ганта, календарь

Используйте разные методики планирования как задач, так и проектов: Сроки, Мой план, канбан-доска, диаграмма Ганта, слоты в календаре.

Система фокусировки внимания

Иногда задач становится так много, что за всеми не уследить. Особенно руководителю.
Система фокусировки внимания:

• помогает следить за своими задачами и проектами;
• выбирает, что важно именно вам в зависимости от роли в задаче;
• поднимает в верх списка задачи и проекты, в которых нужно ваше участие прямо сейчас.

Еще о работе с задачами

История каждой задачи

В карточке каждой задачи можно увидеть, когда она была поставлена, какие сотрудники над ней работали, как велось её обсуждение.

Автозапрос статусов по задачам (пинг-сообщения) поможет понять реальное положение дел по каждой задаче.

По-настоящему командная работа

Проекты

Объединяйте связанные задачи в проекты. К проекту уже подключены все необходимые инструменты: задачи, календарь, диск, чат, фотогалерея, база знаний.

Установите разные фоны для каждого проекта — это поможет быстро отличать их друг от друга.

Удобная сортировка

Ведите несколько проектов одновременно и отслеживайте всю активность в режиме реального времени.

Всего один клик, чтобы увидеть комментарии в активных проектах. Еще один клик – вы видите, что горит и требует вашего участия.

Разные методики работы

Выстраивайте работу над проектом по любой удобной вам методике: канбан-доска, сортировка по датам или горящим срокам, диаграмма Ганта.

Выбирайте методики индивидуально под проект или команду для легкой и удобной коммуникации.

Роли и права доступа

Распределите роли в задаче: ответственный, постановщик и наблюдатели.

Проект может быть открытым и закрытым. Открытый видят все сотрудники и могут в него вступить, а в закрытый проект можно попасть только по приглашению.

Задачи на e-mail

Поставьте задачу подрядчику, даже если его нет в Битрикс24. Он получит доступ только к этой задаче и сможет участвовать в обсуждении через e-mail.

Автоматизируйте рутину

Шаблоны задач

Создавайте шаблоны для повторяющихся задач. Битрикс24 поставит задачу за вас в нужное время.

Роботы в задачах

Настройте автоматическую отправку писем, смену ответственного или статуса задачи. Не нужно специальных навыков — справится любой сотрудник.

Еще о роботах в задачах

Эффективность и отчеты

Следите за эффективностью сотрудников. Используйте ее для расчета KPI и премиальной системы в компании.

Голосовые помощники

Ставьте задачу голосом через Google Ассистента или через виртуального помощника Алису в Яндексе.

У вас уточнят суть задачи, спросят про ответственных и сроки. Задача моментально поступит в работу исполнителю.

Мобильные Задачи и проекты

Создавайте задачу прямо из сообщения в чате, формируйте чек-листы, устанавливайте сроки, контролируйте выполнение.

Коробочная версия

• Работает на вашем сервере
• Дополнительный функционал
• Возможность доработки

Узнать больше

Работа с задачами

Задачи в мобильном приложении Диаграмма Ганта Быстрый поиск и фильтр Групповое редактирование задач Учет времени
по задачам Шаблоны задач Поставить задачу
из электронной почты Голосовые помощники в Битрикс24 Как поставить задачу внешнему исполнителю Оценка задачи Отчет по эффективности Конструктор отчетов Пользовательские поля Печать страниц Зависимости в Диаграмме Ганта Межпортальные задачи Роботы в задачах Как организовать задачи по Проекту Канбан в проектах

Более 9 000 000 компаний зарегистрировано в Битрикс24 Присоединяйтесь!

Cookie-файлы

Данный веб-сайт использует аналитические и технические cookie-файлы. Аналитические cookie-файлы используются для того, чтобы определить из какой страны или с какой веб-страницы пользователь перешел на веб-сайт, а также какие действия он производит на веб-сайте Технические cookie-файлы необходимые для надлежащего функционирования некоторых функций данного веб-сайта, таких как возможность использования чата в реальном времени. Отключение этих cookies-файлы приведет к отключению доступа к этим функциям и ухудшению качества работы веб-сайта.

Файлы cookie данных типов могут быть включены или отключены в этом плагине.

Настройка cookie-файлов

Больше информации Вы можете получить в нашей Политике ООО «1С-Битрикс» в отношении cookie-файлов

Мы используем файлы cookie для улучшения работы сайта. Подробную информацию вы найдете в Политике ООО «1С-Битрикс» в отношении cookie-файлов. Продолжая просматривать этот сайт, вы соглашаетесь с условиями использования cookie–файлов. Изменить настройки

Изменение подрядчика строительства ГПЗ в Усть-Луге не повлияет на сроки проекта — Экономика и бизнес

МОСКВА, 14 марта. /ТАСС/. Решение о смене подрядчика проекта по строительству газоперерабатывающего завода (ГПЗ) в Усть-Луге связано с оптимизацией расходов и не отразится на строках реализации проекта. Об этом сообщил генеральный директор АО «РусГазДобыча» Константин Махов, слова которого передала пресс-служба.

«Решение о смене подрядчика связано с оптимизацией расходов на проект. Договор с новой подрядной организацией будет заключен в ближайшие несколько недель. Привлечение нового подрядчика никак не отразится на сроках реализации проекта», — сказал Махов.

Ранее сообщалось, ЕРС-контракт (проектирование, комплектация и строительство) на ГПЗ в Усть-Луге мощностью 45 млрд кубометров в год между АО «Нипигаз» и «РусХимАльянсом» был расторгнут с 12 марта. «Нипигаз» отмечал, что к решению заказчика о прекращении работы в рамках EPC-контракта было принято в том числе из-за того, что заказчик не определился окончательно со схемой финансирования проекта и это не позволило определить страновую принадлежность значительного количества единиц оборудования, включая ограничения по его локализации. Кроме того, существовали расхождения в оценке размера рисков в проекте на этапе реализации и их распределения между заказчиком и подрядчиком в рамках EPC-контракта.

По информации источника, близкого к «Русгаздобыча», разрыв ЕРС-контракта с «Нипигаз» был, по сути, плановым и связан с завышением реальной рыночной стоимости объекта со стороны подрядчика и систематическим нарушением установленных сроков.

«Нипигаз» не финализировал проектные решения (базовый проект), сорвал сроки размещения заказа на критически важное для проекта оборудование и не начал работы на площадке строительства», — сказал собеседник агентства.

О проекте

Начиная с 2019 года «Нипигаз» выполнял функцию генпроектировщика интегрированного комплекса по переработке и сжижению природного газа (СПГ) в районе Усть-Луги. В 2020 году оператор проекта ООО «РусХимАльянс» дополнительно подписал ЕРС-контракт на газоперерабатывающий завод и объекты общезаводского хозяйства, а также контракт на управление проектированием завода по сжижению природного газа.

В марте 2019 года «Газпром» и «Русгаздобыча» приняли решение о финальной конфигурации проекта создания комплекса по переработке и сжижению природного газа в районе поселка Усть- Луга (оператор — «РусХимАльянс»). Сырьем для предприятия станет этансодержащий природный газ из месторождений «Газпрома» в Надым-Пур-Тазовском регионе, доставляемый по выделенным газопроводам. Строительство технологически связанного с комплексом газохимического предприятия обеспечит «Русгаздобыча».

Оставшийся после переработки природный газ будет направляться в газотранспортную систему «Газпрома». Газохимическое предприятие будет перерабатывать получаемый с комплекса этан и производить до 3 млн тонн различных марок полиэтилена. Сроки ввода предприятий в эксплуатацию синхронизированы: первые очереди — в 4-м квартале 2023 года, вторые очереди — в 4-м квартале 2024 года.

«РусХимАльянс» — компания, созданная для реализации проекта газоперерабатывающего завода в составе комплекса переработки этансодержащего газа в районе Усть-Луги.

Точное определение сроков и целей проекта

«Определяйте точные сроки завершения дел для себя и других», — Алан Лакейн (ведущий мировой специалист по тайм-менеджменту).

Время — это наша жизнь. Растрачивая рабочее время, мы растрачиваем свою жизнь зря. Планирование рабочего времени позволяет менеджеру представить насколько ограничен его временной бюджет. Чем лучше менеджер представляет свои временные рамки и объем работы по управлению проектами, тем большую готовность он может проявить при делегировании задач подчиненным, уменьшении их объема или корректировке сроков их исполнения. Делегирование рутинной работы подчиненным способно значительно разгрузить менеджера. Однако, передавая свои задачи по управлению проектами, менеджер должен передать и связанную с ними ответственность, тогда он может быть уверен, что работа будет выполнена в срок и с должным качеством.

Эффективный менеджер должен ежедневно планировать не только свои профессиональные цели, но и коллективную работу сотрудников, для того чтобы оперативно решать новые задания, отодвигать или откладывать текущие. Распределяя задачи между подчиненными и устанавливая сроки их выполнения, менеджер не должен использовать фразы типа «как можно быстрее». Такая формулировка является крайне неуместной и ставит в тупик подчиненного. Работники должны знать точные сроки выполнения задания. Без фиксации точных сроков менеджер может создать все условия для возникновения конфликтов и претензий. Указывайте точные сроки, когда задача должна быть выполнена и заручайтесь при этом поддержкой работника, только так можно добиться окончания работ в срок.

Менеджер должен уметь отличать важное от срочного и избавляться от череды срочных дел. Довольно часто самые срочные дела оказываются не столь важными, однако они занимают большую часть нашего времени. Вследствие неправильного планирования и расстановки приоритетов работники отдают большую часть рабочего времени в процессе коллективной работы над проектом решению несущественных задач, отодвигая сроки действительно важных. Ситуации когда именно эту задачу нужно решить именно сегодня являются довольно редкими, но благодаря им важные задачи отодвигаются в сторону.

Система управления проектами «Простой бизнес» поможет менеджеру выделить важные направления в деятельности организации, и контролировать сроки реализации значимых задач. Разграничение доступа и прав пользователей, обеспечение обмена информацией между сотрудниками, бюджетное планирование, учет доходов и расходов определение рисков, автоматизация документооборота — все это входит в возможности системы управления проектами «Простой бизнес».

Система управления проектами «Простой бизнес» позволит сэкономить менеджеру время за счет использования простых и удобных инструментов для планирования коллективной работы сотрудников. Сегодня то, как менеджер осуществляет управление проектами и направляет работников в ходе коллективной работы над проектами, определяет конкурентное преимущество организации. Устанавливая точные сроки выполнения задач, менеджер приучает и себя, и подчиненных к дисциплине, а также исключает промедление в коллективной работе над проектом, откладывание важных задач и срыв сроков проекта.

Метод критического пути при управлении проектами — просто, как дважды два!

Метод критического пути (МКП) — это метод планирования операций, в основе которого лежит математический алгоритм. Использование такой методики подразумевает создание модели проекта, включающей следующие элементы:

• список всех операций, необходимых для выполнения проекта;
• зависимости между этими операциями;
• период времени, необходимый для выполнения каждой операции (длительность).

Зная эти значения, с помощью метода критического пути можно определить наиболее длительную последовательность операций, необходимую для завершения проекта, а также самые ранние и самые поздние моменты начала и окончания каждой операции, которые не приведут к задержке выполнения проекта. В процессе определяются так называемые «критические» операции (то есть лежащие на самом длинном пути), а также операции с общим временным резервом (их сроки можно передвинуть, но продолжительность проекта от этого не увеличится).

Метод критического пути при управлении простым проектом

Попробуем проиллюстрировать эту идею простым примером из реальной жизни: повесим картину на стену. Что нужно сделать для успешного завершения этого мини-проекта? Во-первых, составим список задач, которые необходимо выполнить.

• Выбрать место на стене.
• Купить саморезы.
• Выбрать картину.
• Просверлить отверстие.
• Ввинтить саморез.
• Повесить картину.

Если задуматься об этих задачах, мы поймем, что некоторые из них нельзя начать, пока не будут выполнены предыдущие задачи. То есть некоторые задачи зависимы от остальных. Рассмотрим таблицу:

Операции «просверлить отверстие», «ввинтить саморез» и «повесить картину» образуют последовательность задач, которые необходимо выполнить в определенном порядке, одну за другой. Такие задачи называются последовательными.

Итак, в нашем примере эти три задачи, а также начало проекта («выбор места на стене»), являются наиболее важными критическими операциями, которые необходимо выполнить для успешного решения проблемы. Эти операции находятся на критическом пути проекта. То есть важнейшая идея, лежащая в основе анализа критического пути, заключается в том, что вы не можете начать определенные операции до завершения остальных. Эти операции должны выполняться последовательно, и каждый предыдущий этап должен быть более или менее завершен до начала следующего этапа.

План нашего проекта на диаграмме Ганта мог бы выглядеть примерно так:

Критический путь состоит из самой длительной последовательности операций от начала проекта до его завершения, и каждая из этих операций должна быть выполнена точно по графику, чтобы проект можно было завершить к назначенному сроку. Операциями, лежащими на критическом пути, нужно управлять очень тщательно. Если задание на критическом пути не будет закончено вовремя, придется принимать срочные меры, чтобы не нарушить срок выполнения всего проекта. В противном случае уложиться в срок вы не сможете.

Представьте, что у вас есть проект, для выполнения которого понадобится 300 дней. Если первая операция, лежащая на критическом пути, будет закончена на один день позже, проект будет выполнен за 301 день. Чтобы этого избежать, придется постараться завершить какую-нибудь другую операцию на один день раньше. То есть по сути критический путь — это набор всех задач, определяющих конечную дату проекта.

У проекта может быть несколько критических путей, поскольку различные последовательности действий могут выполняться параллельно. Например, в нашем случае операции «выбрать картину» и «повесить картину», а также «купить саморезы», «ввинтить саморез» и «повесить картину» образуют альтернативные последовательности задач, не менее важные для выполнения проекта.

Критический путь при управлении проектом может включать в себя все важные операции, а может и не включать. Иногда операции, лежащие на критическом пути, оказываются не такими уж важными. В то же время бывают задачи, которые не попадают на критический путь, но их успешное выполнение может решить судьбу всего проекта. Для определения критического пути нужно понять, какие из операций необходимо выполнить вовремя. Но остальные операции, лежащие вне критического пути, могут быть не менее важными и требовать не меньшего внимания.

Что такое ресурсные ограничения и в чем их смысл?

Традиционные графики, построенные на основе метода критического пути, основываются на причинно-следственных (логических) зависимостях. Мы уже отметили эти зависимости на нашем плане (например, невозможно просверлить отверстие до того, как вы выберете место на стене). Однако в проекте могут быть ограничивающие условия, связанные с количеством доступных ресурсов, и эти условия тоже необходимо учитывать. Такие условия создают дополнительные зависимости. И эти зависимости называются ресурсными ограничениями.

Если вы работаете в команде, всю работу по проекту можно разделить между участниками. В нашем случае вы можете выбрать место на стене и просверлить отверстие, ваш друг тем временем пойдет за саморезами, а подруга выберет картину. Несколько задач можно будет выполнить одновременно, как на схеме, приведенной выше.

Но если вы работаете над проектом в одиночку, у вас появится ресурсное ограничение (ведь вы не сможете сверлить стену и одновременно идти в магазин). В этом случае критический путь будет выглядеть по-другому.

Судя по этой диаграмме, вы решили сначала выбрать картину, а затем пойти в хозяйственный за саморезами. Но, в зависимости от условий проекта, эти задачи можно выполнить в другом порядке.

Такой критический путь называется «ресурсным критическим путем». Этот метод был предложен как расширение традиционного метода МКП, позволяющее учитывать ресурсы, необходимые для каждой операции. График, учитывающий ресурсы, может включать в себя задержки, вызванные узкими местами (то есть недоступностью ресурсов в нужный момент времени). Из-за таких задержек ранее рассчитанный путь может стать длиннее. Именно это мы и видим на нашей новой диаграмме.

Расчет длительности нашего проекта

В управлении проектами критическим путем называют самую длительную последовательную цепочку операций. Ее продолжительность — это кратчайшее время, за которое можно выполнить проект.

Возвращаясь к нашему примеру, давайте предположим, что вы все делаете в одиночку. Запишем расчетную длительность каждой операции. А также определим приблизительное время начала для каждой задачи, лежащей на критическом пути. Вот что у нас получается.

Если мы сложим длительности всех критических задач, получим приблизительное время, которое потребуется на выполнение всего проекта. В нашем случае это 1 час и 26 минут. Добавим это время к начальному моменту и получим самый ранний момент завершения проекта (10:26).

Гибкость критического пути

Метод критического пути был разработан для сложных, но достаточно предсказуемых проектов. Но в реальной жизни такие проекты встречаются редко. Расписание, составленное с помощью методики критического пути, редко выполнятся в точности. Как упоминалось выше, любая задержка операции на критическом пути соответственно отодвигает дату выполнения проекта. А ведь всегда могут возникнуть новые требования или новые ресурсные ограничения.

 

Допустим, вы вместе с женой собрались заново оформить гостиную. Вы собираетесь выполнить следующий список задач:

1. Вынести старую мебель
2. Покрасить стены
3. Побелить потолок
4. Расставить новую мебель

При этом у вашей жены другой список обязанностей:

1. Выбрать новые занавески
2. Повесить новые занавески

Задачи, связанные с занавесками, образуют подпроект и могут рассматриваться как не лежащие на критическом пути. Ваша жена может выбрать новые занавески и повесить их в любой момент до завершения проекта. Так что у этих задач могут быть гибкие, «плавающие» даты начала и окончания. Эти задачи выполняются параллельно основной цепочке задач, и поэтому мы не будем размещать их на критическом пути. Вот как будет выглядеть проект на диаграмме Ганта:

Но если любая из параллельных задач будет выполняться слишком долго, вы не сможете закончить проект вовремя. То есть вам придется обязательно следить за тем, как выполняются параллельные задачи. Допустим, ваша супруга слишком долго не может определиться с выбором занавесок. Это приведет к затягиванию всего проекта.

Оформление гостиной не будет завершено, пока на окнах не появятся новые занавески, а это значит, что путь, который мы изначально не рассматривали как критический, становится таковым. Изначальный критический путь изменился.

Чтобы отслеживать некритические задачи, нужно постоянно обновлять график выполнения проекта. Только так вы будете точно знать, на каком этапе выполнения находится ваш проект в данный момент времени, и все ли выполняется по плану.

Пришло время применить метод критического пути на практике! Попробуйте бесплатную двухнедельную версию системы управления проектами Wrike и используйте все возможности диаграммы Ганта.

В приведенном ниже ролике очень понятно объясняется суть метода критического пути.

А вы считаете ли эффективным этот метод? Если нет, то почему? Расскажите об этом в комментариях.

И не забудьте посмотреть нашу инфографику о том, как диаграмма Ганта поможет вам в управлении проектами.

Полное руководство (с примерами)

Что такое график проекта?

График проекта — это расписание, которое систематизирует задачи, ресурсы и сроки выполнения в идеальной последовательности, чтобы проект мог быть завершен вовремя . График проекта создается на этапе планирования и включает в себя следующее:

• График проекта с датами начала, окончания и контрольными точками
• Работы, необходимые для достижения результатов проекта
• Затраты, ресурсы и зависимости, связанные с каждой задачей
• Члены команды, ответственные за каждую задачу

Расписания проектов создаются и отслеживаются с помощью программного обеспечения для планирования проектов, которое имеет ключевые функции, позволяющие менеджерам проектов отслеживать ход выполнения задач, ресурсов и затрат в режиме реального времени. Они также могут назначать работу, связывать зависимые задачи, просматривать информационные панели, распределять ресурсы и многое другое.

Например, на сайте

ProjectManager.com есть онлайн-диаграммы Ганта для планирования задач и ресурсов, а также функции управления командой и инструменты отчетности для комплексной платформы управления проектами.

Составьте график проекта за считанные минуты с помощью ProjectManager.com — узнайте больше.

Что входит в график проекта?

Расписания проекта создаются на этапе планирования проекта и имеют решающее значение для создания плана проекта, в котором определены план графика, базовый план графика, результаты и требования.График проекта разработан, чтобы направлять команду проекта на протяжении всего этапа выполнения проекта.

Затем, на этапе выполнения, базовый план графика сравнивается с фактическим прогрессом проекта. В состав расписания проекта входят:

1. Отчетность
2. Задачи
3. Даты начала и окончания задачи
4. Зависимости задач
5. Календарь проекта
6. Пакеты работ
7. Срок выполнения задачи и график проекта
8. Бюджеты
9. Доступность ресурсов
10. График анализа рисков

Этапы графика проекта

При создании расписания вы можете использовать шаблон расписания проекта, который предлагает примеры расписания проекта и электронную таблицу расписания проекта бесплатно. Но шаблон может увести вас далеко. График проекта — это не просто стандартное расписание, которое работает для каждого проекта: в процессе планирования задействованы различные методы планирования проектов и инструменты управления проектами. Кроме того, у каждого проекта есть разные ресурсы, расписания, аспекты объема работ и другие уникальные переменные, которые необходимо учитывать в плане управления расписанием.

Использование программного обеспечения для управления проектами позволяет интегрировать расписание в другие инструменты управления проектами, такие как диаграммы Ганта, информационные панели и отчеты для отслеживания прогресса, а также доски канбан для управления рабочими процессами.Какой бы путь вы ни выбрали, это шагов для создания графика проекта :

1. Создайте план расписания для вашего проекта
2. Определите, кто имеет полномочия над графиком
3. Определите даты начала и окончания для деятельности и задач проекта
4. Выяснить зависимости задач
5. Последовательность действий и задач в хронологическом порядке для создания календаря проекта
6. Оценить необходимые ресурсы и доступность ресурсов
7. Определить продолжительность мероприятий и задач
8. График проекта
9. Мониторинг и контроль на протяжении всего жизненного цикла проекта

Каковы методы планирования проекта?

Как можно более точная оценка продолжительности задач проекта является ключом к созданию реалистичного расписания. Для этого необходимо использовать различные методы планирования проекта.

Руководители проектов могут проводить собеседования со своей командой и другими заинтересованными сторонами, чтобы узнать, сколько времени может занять выполнение определенных задач, и могут ссылаться на исторические данные из аналогичных прошлых проектов.

Кроме того, менеджеры проектов могут использовать методы планирования проектов, чтобы повысить точность своих оценок времени и минимизировать риски, связанные с расписанием. Метод критического пути (CPM) — это уравнение, которое показывает максимально возможный срок реализации проекта.Методика оценки и анализа программ (PERT) также визуализирует поток задач для более точной оценки, но также показывает зависимости задач.

Руководители проектов также будут использовать методы сжатия расписания, такие как сбой расписания и быстрое отслеживание, которые могут сократить продолжительность расписания, не влияя на объем проекта. Моделирование, эвристика выравнивания ресурсов, создание списка задач, использование календаря проекта и использование диаграммы Ганта — все это другие инструменты, которые могут помочь с оценкой, сбором и отслеживанием задач проекта.

Иерархическая структура работ (WBS) показывает, сколько задач и результатов необходимо для достижения окончательного результата. Это сетевая диаграмма, на которой цель вашего проекта находится наверху, а под ней — «ветви», которые показывают все шаги, необходимые для ее достижения. Этот инструмент гарантирует, что вы ничего не упустите при составлении расписания. Рабочий график — это еще один метод, который позволяет вам разбить объем проекта и определить все задачи, действия, результаты и вехи.

Независимо от того, какие методы планирования вы предпочитаете, вам нужен инструмент, способный их одинаково совместить.Диаграммы Ганта ProjectManager позволяют создавать временные рамки, применять иерархическую структуру работ и автоматически рассчитывать критический путь. Вам нужно уменьшить белый шум и просмотреть конкретную информацию? Отфильтруйте именно то, что вы хотите видеть, будь то незавершенные задачи, просроченные задачи, задачи, назначенные определенным членам команды, или что-то еще, что вам нравится.

Быстро находите нужную информацию и соблюдайте график с помощью ProjectManager— Try It Free.

Как составить график проекта: подробно

Планирование проекта происходит на этапе планирования жизненного цикла проекта.Когда вы начинаете составлять график своего проекта, вы должны задать себе четыре вещи, с которых нужно начать:

1. Что нужно сделать?
2. Когда это будет сделано?
3. Кто это будет делать?
4. Где это будет делать?

Ответы на эти четыре вопроса существенно повлияют на график продвижения вашего проекта, поскольку вы будете использовать эту информацию для планирования дат начала и окончания, связывания действий, установки продолжительности, создания контрольных точек и управления ресурсами.

Выполните следующие действия, чтобы создать собственное расписание проекта!

1. Создайте объем проекта

Описание содержания проекта создается во время первоначального планирования. Это документ, содержащий конкретные цели, результаты, характеристики, бюджет и т. Д. Вашего проекта. Здесь перечислены все задачи, необходимые для успешного завершения проекта (что требует понимания требований заинтересованных сторон).

Будьте внимательны при составлении списка задач, вы не хотите ничего упускать.Используя иерархическую структуру работ (WBS), вы можете организовать эти действия и расположить их в порядке выполнения. Понимание зависимостей задач и их последовательности очень важно для управления расписанием.

2. Установите последовательность задач

Задачи — это небольшие задания, которые приводят к окончательному результату, и очень важно наметить последовательность этих задач, прежде чем углубляться в них. Часто задача будет зависеть от другой, чтобы начать или закончить. Вы же не хотите закончить задачу на полпути, прежде чем поймете, что не можете ее выполнить из-за нависающих целей.

3. Групповые задачи

После того, как вы собрали свои задачи и расположили их в надлежащем порядке, вы должны воспользоваться возможностью разделить задачи по важности. Вам нужно знать, что критично для проекта и должно быть выполнено в первую очередь, а какие менее важные можно сделать, если будет время. Вы можете использовать матрицу приоритетов, чтобы облегчить этот процесс.

Затем разбейте свои задачи на этапы, относящиеся к пяти фазам проекта — запуск, планирование, выполнение, мониторинг и закрытие.Организация задач с помощью контрольных точек упрощает отслеживание прогресса и дает вашим командам чувство выполненного долга, что повышает моральный дух и продуктивность.

4. Связывание зависимостей задач

Некоторые задачи можно выполнять одновременно, но некоторые задачи зависят от начала или завершения других, прежде чем они смогут начаться или закончиться. Эти зависимости задач должны быть указаны в вашем расписании, чтобы вы знали о них, иначе вы рискуете создать узкие места и заблокировать свою команду.

5. Найдите критический путь

Критический путь — это метод планирования задач в проекте для поиска тех, которые имеют решающее значение для успеха проекта. Это позволяет вам делать разумный выбор задач, которые можно игнорировать, если время и затраты станут ограниченными. Этот метод обычно используется для анализа рисков расписания. Программа, которая может найти для вас критический путь, может значительно упростить этот шаг.

6. Назначьте ресурсы

Управление ресурсами и планирование проекта тесно связаны. Каждая задача в вашем расписании должна иметь соответствующие ресурсы и затраты, связанные с ее выполнением. Задачи не выполняются сами по себе, и без сопоставления доступности ресурсов для каждой задачи вы рискуете сильно превысить бюджет.Располагая ресурсами, прикрепленными к задачам, вы можете более точно планировать время своей команды и сбалансировать ее рабочую нагрузку.

Как управлять графиком вашего проекта во время выполнения

После того, как вы собрали все части своего расписания, последнее, что вам нужно сделать, — это вручную вставить его в статический документ, такой как таблицы Google или электронная таблица Microsoft Excel. Программное обеспечение для управления проектами может автоматизировать за вас большую часть процесса.

На рынке есть инструменты планирования проектов, которые отлично подходят для простых задач планирования, но когда вы возглавляете проект, большой или маленький, вам нужен инструмент, который может адаптироваться к разнообразным задачам планирования, которые вам понадобятся. отслеживать.Посмотрите видео ниже, чтобы узнать, как программное обеспечение для планирования может помочь вам привести ваш проект к успешному завершению, или продолжайте читать наше полное пошаговое руководство.

Что такое инструменты планирования проектов?

Инструменты планирования проектов используются, чтобы помочь менеджерам организовать и выполнить задачи и ресурсы своего проекта в рамках заданного бюджета. Предлагаемое программное обеспечение варьируется от элементарного до сложного и предоставляет пользователям широкий спектр функций, облегчающих планирование их проектов.

Программное обеспечение, предназначенное для планирования проекта, может помочь в большей роли планирования и оценки продолжительности каждой задачи. Помимо планирования, программное обеспечение также может включать в себя инструменты для управления затратами, бюджетом, распределением ресурсов, совместной работой, коммуникацией и отчетностью.

Преимущества инструментов онлайн-планирования

Использование программного обеспечения для онлайн-планирования означает, что менеджеры проектов могут принимать решения по управлению временем и ресурсами на основе данных. Когда они видят, что есть узкое место или какой-то блок, который мешает членам команды продвигаться вперед по своим задачам, они могут быстро перераспределить ресурсы и поддерживать проект в рабочем состоянии.

Менеджеры и команды могут лучше работать вместе с правильным программным обеспечением для онлайн-планирования и управлять ресурсами и бюджетами для обеспечения бесперебойной работы проекта. Это большие преимущества, но не единственные при использовании программного обеспечения для онлайн-планирования. Вот другие:

• Постройте детальные планы для ваших проектов
• Просматривайте всю свою работу в списках задач и календарях проектов
• Получение обновлений статуса для заинтересованных сторон
• Создавайте списки задач для себя и своих команд
• Управляйте датами начала и окончания ваших задач
• Управление рабочей нагрузкой и перераспределение работы
• Контроль производительности в реальном времени
• Редактирование с планированием перетаскивания

Обзор сроков проекта: Объекты — Северо-Западный университет

Обзор сроков проекта

Отдел, школа или центр обычно инициируют проект с предложением. Затем он свяжется с Руководством по эксплуатации для получения рекомендаций относительно предварительного объема, участка, возможности строительства, сметной стоимости и графика. Если проект будет признан жизнеспособным, будут выполнены следующие шаги:

• Менеджер проекта разработает бюджет и график;
• Декан и Администрация утверждают проект в письменной форме;
• Будет создан земельный фонд;
• Строительный комитет будет сформирован для наблюдения за проектом от разработки до завершения.

В целом жизненный цикл проекта включает следующие фазы.

Эти фазы являются общими для всех проектов строительства и реконструкции; однако в небольших проектах этапы часто становятся менее формальными, вовлекают меньше людей и могут иметь короткий график, составляющий всего несколько месяцев. С другой стороны, для крупных проектов могут потребоваться годы от времени, когда они задуманы школой или отделом до момента «заселения». Ниже описывается каждый этап большого проекта:

Программирование (от 2 до 6 месяцев)

Школа или департамент, участвующие в проекте, формируют Строительный комитет из примерно шести человек. Комитет примет необходимые проектные решения на основе требований пользователей. Один член комитета будет назначен связующим с менеджером проекта.

Подразделение проектирования и строительства служит ресурсом, иногда совместно с внешними консультантами или с FM Planning, чтобы помочь комитетам разработать конкретные требования к проекту. Программа требований (POR) разработана с подробным описанием всех целей, пространств, услуг (например, телефон, данные, коммунальные услуги и т. Д.).), оборудование (новое и существующее), специальная отделка, мебель и пространственные отношения. POR формирует основу ожиданий и целей Университета в отношении завершенного проекта.

Строительный комитет и подразделения университета, включая офис ректора, NUIT, управление рисками и отдел безопасности исследований, будут рассматривать и вносить свой вклад в разработку документов до административного утверждения. В случае технически сложных проектов для подготовки программных документов обычно привлекается внешний консультант.

Подбор дизайнеров (1-2 месяца)

Специалисты в области дизайна — это, как правило, фирмы, предлагающие как архитектурное проектирование, так и инженерные услуги; иногда проектные фирмы объединяются с инжиниринговыми фирмами, чтобы сформировать проектную группу. Отдел проектирования и строительства предлагает «короткий список» проектных фирм (или команд), которые имеют необходимую квалификацию и опыт, для прохождения собеседования Строительным комитетом.

В ходе собеседований потенциальные члены команды официально представляют и демонстрируют свой опыт в соответствующих областях, после чего следуют вопросы от членов Строительного комитета и Руководства по эксплуатации.Руководство предприятия и Комитет выбирают фирму, которую они считают наиболее подходящей для выполнения поставленной задачи, и рекомендуют их выбор Администрации для утверждения. Успешная проектная фирма использует Программу требований, университетские стандарты, график и строительный бюджет, а также любые применимые требования к грантам в качестве основы для своего проектирования.

Схема проектирования (от 2 до 4 месяцев)

Первым шагом группы разработчиков является этап «схематического проектирования». Целью является разработка простых схематических документов с указанием размеров комнат и взаимосвязей, однолинейных схем всех систем (т.е. водопровод, электрические стояки и т. д.), предварительные фасадные исследования экстерьера здания и, если применимо, чертежи специальных внутренних пространств.

Схематический проект будет пересматриваться во время частых встреч с Комитетом по строительству и проектированию и строительству. По завершении этого этапа проектирования архитектор представит чертежи, описание проекта и смету стоимости строительства для рассмотрения и утверждения Строительным комитетом и соответствующими университетскими подразделениями, включая офис Провоста, NUIT, Управление рисками и Отдел исследований. Безопасность.В случае более крупных проектов это будет включать Комитет по образовательной собственности Попечительского совета, президента, декана, канцелярию ректора и старшего вице-президента по бизнесу и финансам.

Разработка дизайна (от 2 до 4 месяцев)

Группа проектировщиков преобразует утвержденный схематический проект в окончательные планы и фасады. Это включает в себя выбор и проверку цветов, узоров, материалов, осветительных приборов и специального оборудования в Строительном комитете.Для сложных лабораторных проектов — подробные планы лаборатории с указанием всех услуг; Также разработаны корпуса и оборудование. Подробные планы этажей, разрезы, фасады и общая спецификация, определяющая материалы, отделку и системы, а также обновленная смета затрат на строительство представляются на рассмотрение и утверждение Строительному комитету и соответствующим университетским подразделениям, включая офис Провоста, NUIT, Управление рисками и Управление безопасности исследований.

Строительная документация (от 4 до 6 месяцев)

Утвержденная проектная документация превращается в подробные строительные чертежи и спецификации, которые используются для получения разрешения на строительство, для проведения конкурентных торгов среди квалифицированных подрядчиков и, в конечном итоге, служат основой для строительства проекта. Группа проектировщиков представляет строительную документацию, когда она завершена на 50% и 100%, непосредственно перед началом торгов. Они рассматриваются и утверждаются Строительным комитетом и соответствующими университетскими подразделениями. Эти подразделения включают Офис Провоста, Управление Объектами, NUIT, Управление рисками и Управление Исследовательской Безопасности. После тщательного рассмотрения всех предложений, интервью с участниками, предложившими низкие цены, и обзора графиков, предложенных подрядчиками, подрядчик выбирается Design and Construction.

Строительство (от 6 до 30 месяцев)

Менеджер проекта проектирования и строительства координирует работу, контролирует затраты и график работ, а также проверяет строительство, выполненное Подрядчиком. Менеджер проекта также будет информировать назначенного представителя Строительного комитета о ходе проекта. Экскурсии по зданию должны быть организованы заранее с менеджером проекта из-за требований безопасности и ответственности. Никто не может находиться на строительной площадке без предварительного разрешения.

Любые изменения проекта по просьбе клиента должны быть направлены в письменной форме руководителю проекта проектирования и строительства. Пересмотр будет оценен и оценен подрядчиком. После анализа затрат и оценки влияния на график проекта клиента попросят указать источник финансирования для запрошенного изменения. Никакие изменения согласованного объема проекта не будут внесены без соответствующей документации и финансирования.

Подготовка к заселению / ввод в эксплуатацию

Design and Construction организует для подрядчиков обучение персонала операционного персонала FM и других лиц, которые будут нести ответственность за эксплуатацию и техническое обслуживание объекта.Операционная служба берет на себя оперативную ответственность за объект во время первоначального размещения. Задолго до предполагаемой даты заселения (не менее 60 дней) лица, назначенные Строительным комитетом, должны:

• Отправьте исчерпывающий список и график Менеджеру проекта проектирования и строительства, в котором указывается, кто перемещается (то есть «откуда — куда») для использования грузчиками, NUIT и операциями по управлению объектами.
• Обратитесь в NUIT, чтобы организовать активацию некоторых выходов для телефонной связи и передачи данных.
• Свяжитесь с отделом эксплуатации помещений, чтобы получить ключи.

Перемещение

Менеджер проекта по проектированию и строительству наймет профессиональных грузчиков. Строительный комитет назначит представителя (ей) для координации конкретного времени переезда с преподавателями, персоналом и учащимися. Транспортная компания предоставит упаковочные материалы и инструкции; однако ответственность за упаковку лежит на перемещаемых сторонах. Исследовательское подразделение несет ответственность за закупку и установку технического и научного оборудования.При получении соответствующего разрешения на финансирование в рамках проекта «Проектирование и строительство» могут быть приняты особые меры по перемещению оборудования и подключению инженерных сетей.

Вместимость

Во время первоначального заселения, менеджер проекта по проектированию и строительству проведет обзор объекта и проведет экскурсию для назначенных представителей. Он объяснит, как здание зонировано с точки зрения теплового комфорта, работы соответствующих компонентов здания, расположения аварийного оборудования и выходов и т. Д.Обязанности по эксплуатации и техническому обслуживанию объекта переданы отделу эксплуатации, поэтому все запросы на обслуживание, связанные со зданием, следует направлять в отдел эксплуатации. Менеджер проекта по проектированию и строительству будет доступен для оказания помощи в решении гарантийных вопросов и вопросов строительства после сдачи объекта в эксплуатацию.

Разработка расписания проекта — Управление проектами с MindTools.com

Планирование сроков и последовательности проектной деятельности

© iStockphoto
oonal

Составьте свой график методично.

Можете ли вы представить себе долгую автомобильную поездку в незнакомую точку без карты или навигационной системы? Вы почти уверены, что вам нужно сделать несколько поворотов здесь и там, но вы не знаете, когда и где, или сколько времени потребуется, чтобы добраться туда. В конце концов, вы можете приехать, но по пути вы рискуете заблудиться и почувствовать разочарование.

По сути, вождение автомобиля без представления о том, как вы собираетесь туда добраться, равносильно работе над проектом без расписания.Независимо от размера или масштаба вашего проекта, расписание является ключевой частью управления проектом. В расписании указано, когда должно быть выполнено каждое действие, что уже было выполнено и в какой последовательности все должно быть выполнено.

К счастью, у водителей есть довольно точные инструменты, которые они могут использовать. С другой стороны, планирование — это не точный процесс. Оценка части , частично предсказание и частично «обоснованное предположение».

Из-за связанной с этим неопределенности график регулярно пересматривается и часто пересматривается в процессе реализации проекта.Он продолжает развиваться по мере продвижения проекта, возникновения изменений, появления и исчезновения рисков и выявления новых рисков. График существенно превращает проект из видения в план, основанный на времени.

Расписания

также помогут вам в следующем:

• Они обеспечивают основу для мониторинга и контроля проектной деятельности.
• Они помогут вам определить, как лучше всего распределить ресурсы, чтобы вы могли достичь цели проекта.
• Они помогут вам оценить, как задержки повлияют на проект.
• Вы можете выяснить, где можно выделить лишние ресурсы для других проектов.
• Они служат основой для отслеживания хода выполнения проекта.

Имея это в виду, как лучше всего построить точный и эффективный график для вашего следующего проекта?

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Руководители проектов имеют множество инструментов для разработки графика проекта — от относительно простого процесса планирования действий для небольших проектов , использовать диаграммы Ганта и сетевой анализ для крупных проектов . Здесь мы описываем ключевые инструменты, которые вам понадобятся для разработки расписания.

Входы расписания

Для создания графика проекта вам потребуется несколько типов входных данных:

• Персональный и проектный календари — Понимание рабочих дней, смен и доступности ресурсов имеет решающее значение для выполнения графика проекта.
• Описание объема проекта — Отсюда вы можете определить ключевые даты начала и окончания, основные допущения, лежащие в основе плана, а также ключевые ограничения и ограничения. Вы также можете включить ожидания заинтересованных сторон, которые часто определяют вехи проекта.
• Риски проекта — Вы должны понимать их, чтобы убедиться, что у вас достаточно дополнительного времени для работы с выявленными рисками — и с неидентифицированными рисками (риски выявляются с помощью тщательного анализа рисков).
• Списки действий и требований к ресурсам — Опять же, важно определить, есть ли другие ограничения, которые следует учитывать при разработке расписания. Понимание имеющихся у вас ресурсов и опыта, а также отпусков компании и сотрудников повлияет на график.

Менеджер проекта должен знать о сроках и проблемах с доступностью ресурсов, которые могут сделать график менее гибким.

Инструменты планирования

Вот некоторые инструменты и методы для объединения этих входных данных для разработки графика:

• Расписание сетевого анализа — это графическое представление действий проекта, времени, необходимого для их выполнения, и последовательности, в которой они должны быть выполнены. Для создания такого анализа обычно используется программное обеспечение для управления проектами — диаграммы Ганта. и диаграммы PERT являются распространенными форматами.
• Анализ критического пути — Это процесс просмотра всех действий, которые должны быть выполнены, и расчета «наилучшей линии» — или критического пути, — который необходимо предпринять, чтобы вы завершили проект за минимальное количество время. Этот метод вычисляет самое раннее и самое позднее возможное время начала и окончания деятельности по проекту и оценивает зависимости между ними, чтобы создать график критических действий и дат.Узнайте больше об анализе критического пути.
• Сжатие расписания — Этот инструмент помогает сократить общую продолжительность проекта, уменьшая время, отведенное для определенных действий. Это сделано для того, чтобы вы могли уложиться во времени и при этом сохранить исходный объем проекта. Здесь вы можете использовать два метода:
  • Сбой — здесь вы назначаете больше ресурсов для действия, тем самым сокращая время, необходимое для его выполнения. Это основано на предположении, что сэкономленное время компенсирует дополнительные затраты на ресурсы.
  • Fast-Tracking — включает в себя переупорядочивание действий, чтобы обеспечить более параллельную работу. Это означает, что дела, которые вы обычно делали одно за другим, теперь выполняются одновременно. Однако имейте в виду, что такой подход увеличивает риск того, что вы что-то пропустите или не внесете изменения.

Использование стадий проекта:

Одна из главных причин перерасхода проектов заключается в том, что «окончательная» полировка и исправление ошибок занимает намного больше времени, чем предполагалось.Таким образом, проекты могут казаться завершенными на 80% в 80% случаев! Что еще хуже, кажется, что эти проекты идут по графику до тех пор, пока они внезапно не перевыполняются.

Хороший способ избежать этого — планировать проекты по отдельным этапам, когда конечное качество, готовые компоненты поставляются в конце каждого этапа. Таким образом, проблемы качества могут быть выявлены на ранней стадии и устранены до того, как они серьезно повлияют на график проекта.

Обзор проекта

После того, как вы наметили базовое расписание, вам необходимо просмотреть его, чтобы убедиться, что время для каждого действия согласовано с необходимыми ресурсами.Вот инструменты, которые обычно используются для этого:

• Анализ сценария «Что, если» — этот метод сравнивает и измеряет влияние различных сценариев на проект. Вы используете моделирование, чтобы определить последствия различных неблагоприятных или вредных предположений, таких как временная недоступность ресурсов или задержки в других областях проекта. Затем вы можете измерить и спланировать риски, связанные с этими сценариями.
• Выравнивание ресурсов — Здесь вы изменяете последовательность действий, чтобы устранить возможность недоступных ресурсов и убедиться, что чрезмерный спрос на ресурсы не возникает в любой момент времени. Если ресурсы доступны только в ограниченном количестве, вы изменяете время выполнения действий, чтобы у наиболее важных действий было достаточно ресурсов.
• Метод критической цепочки — Это также касается доступности ресурсов. Вы планируете деятельность, используя самые последние возможные даты начала и окончания. Это добавляет дополнительное время между занятиями, которое затем можно использовать для устранения сбоев в работе.
• Множители риска — Риск неизбежен, поэтому вам нужно подготовиться к его влиянию.Одна стратегия — это добавить дополнительное время к занятиям с высоким риском. Другой — добавить множитель времени к определенным задачам или определенным ресурсам, чтобы компенсировать излишне оптимистичную оценку времени.

После того, как первоначальный график был рассмотрен и внесены изменения, неплохо было бы, чтобы другие члены группы также рассмотрели его. Включите людей, которые будут выполнять эту работу — их идеи и предположения, вероятно, будут особенно точными и актуальными.

Ключевые моменты

Планирование направлено на прогнозирование будущего и должно учитывать множество неопределенностей и предположений.В результате многие люди считают, что это больше искусство, чем наука.

Но независимо от того, планируете ли вы командный выезд или руководите многомиллионным ИТ-проектом, график является важной частью ваших усилий. Он определяет и организует задачи проекта в последовательность событий, которые создают план управления проектом.

В процессе планирования используются различные входные данные и инструменты, которые призваны помочь вам понять ваши ресурсы, ограничения и риски.Конечным результатом является план, который наилучшим образом связывает события для эффективного выполнения проекта.

Планирование проекта

| Основы управления проектами

График проекта — это инструмент, который сообщает, какие работы необходимо выполнить, какие ресурсы организации будут выполнять эту работу и в какие сроки эта работа должна быть выполнена. График проекта должен отражать всю работу, связанную с своевременной сдачей проекта. Без полного и полного расписания менеджер проекта не сможет сообщить о всех усилиях с точки зрения затрат и ресурсов, необходимых для реализации проекта.

Программное обеспечение

для онлайн-управления проектами позволяет менеджерам проектов отслеживать графики проектов, ресурсы, бюджеты и связанные с ними активы в режиме реального времени. График проекта может просматриваться и обновляться членами команды, связанной с проектом, что позволяет всем быть в курсе общего статуса проекта.

Иерархическая структура работ (WBS)

Строительные блоки расписания начинаются с иерархической структуры работ (WBS). WBS представляет собой иерархическое отражение всей работы в проекте с точки зрения результатов.Чтобы получить эти результаты, необходимо выполнить работу.

Типичный подход к разработке WBS — начать на самом высоком уровне с продукта проекта. Например, вас назначают менеджером проекта по разработке нового продукта. Новый продукт, который вы разрабатываете, — это новая игрушка для детей в возрасте от пяти до девяти лет. Цель этого проекта по разработке продукта — увеличить выручку организации на десять процентов.

Пример WBS:

Выше приведен пример WBS для этой новой игрушки.Каждый уровень WBS — это уровень детализации, созданный путем декомпозиции. Декомпозиция — это процесс разделения работы на более мелкие, более управляемые компоненты. Элементы на самом низком уровне WBS называются задачами. В приведенном выше примере брошюры, реклама и рекламные ролики — это все рабочие пакеты или задачи.

Маркетинговое обеспечение находится на итоговом уровне, который на языке управления проектами называется контрольным счетом. В Project Insight, программном обеспечении для управления проектами, контрольные учетные записи называются «суммарными задачами».’Суммарные задачи — это сводные задачи под ними.

Декомпозиция расписания будет продолжаться с различной скоростью. «Брошюры» — это задача, определенная на четвертом уровне декомпозиции, в то время как «маркетинговый план» также является задачей, но определяется на третьем уровне декомпозиции.

Как руководитель проекта, уровень декомпозиции будет зависеть от степени, в которой вам нужно будет управлять. Project Insight поддерживает любое необходимое количество уровней иерархии.Ожидается, что у каждой задачи будет один владелец, и ожидается, что владелец будет управлять работой, необходимой для выполнения задачи, и отчитываться о ней. В Project Insight это называется «владелец задачи». Если вы не можете назначить одного владельца или вам нужно иметь дополнительную информацию о ходе выполнения этой задачи, рекомендуется дополнительная декомпозиция.

После определения всех результатов проекта будут выполнены задачи для создания результатов. В некоторых случаях эти действия представляют собой физические результаты, но в других случаях это действия, которые необходимо выполнить.Например, физическим продуктом может быть изображение (фактический файл), необходимое для брошюры. Перечисление каждой из задач, которые необходимо выполнить, приведет к списку действий, как показано ниже.

Список мероприятий по разработке продукта

Рабочий пакет «фокус-группа» фактически состоит из трех (3) отдельных задач: «определить цели фокус-группы», «подготовить задачи фокус-группы» и «выполнить фокус-группу». С другой стороны, «опросы» рабочего пакета не разбиваются на задачи.В нашем примере могло быть определено, что владелец задачи, выполняющий опросы, не должен сообщать какие-либо подробности этой задачи. Как указывалось ранее, декомпозиция продолжится до уровня, необходимого для эффективного управления проектом.

| Следующий >> Понимание зависимостей задач в управлении проектами

Сроки и соблюдение сроков проекта

В чем проблема?

Программисты почти всегда срывают сроки.Работа творческая и с точностью до минуты предсказать невозможно. Отдельная головная боль PM — это когда программист сделал все быстрее дедлайна, решил что-то улучшить из-за своих перфекционистских амбиций, и в конце концов . .. это верно.

Всегда есть проблемы со сроками. Благодаря научному опыту руководителя проекта внутренний дедлайн и клиентский срок не менее одной недели. Всегда есть шкала времени, крайний срок и список задач, которые нужно выполнить к этому времени.Вроде запланировано, все идет по плану. Но внезапно программист заболевает, дизайнер попадает в аварию, а у фронтенд-разработчика сгоревший SSD. Все наши планы идут в помойку.

Срыв дедлайна на рынке разработки сайтов и мобильных приложений — это, к сожалению, стабильность.

На собеседовании на должность менеджера проекта я спросил кандидатов: что вы делаете со сроками? Ответ, как правило, такой: «Ну ничего, просто смотрю.«Что ж, это ненормально для клиента. Есть рекламная кампания, вопросы инвестора и много других обязательств.

Например, в штате 10 программистов, один из них болеет — производительность снижена на 10%. А если заболела какая-то эпидемия и сразу 4 разработчика, это 60% развития проекта.

Вы должны объяснить клиенту, что это форс-мажор. В таких случаях, конечно, пытаются найти выход, привлечь сторонних разработчиков.Бывают ситуации, когда срывается дедлайн.

Когда крайний срок критичен?

Всегда есть проекты, где важен срок сдачи, например, туристический бизнес. Если вы начали рекламировать позже, продажа билетов уже состоялась, а вы сидите, собираете остаток и получаете в результате только 30% от того, что должны были заработать.

Со стартапом дело обстоит еще хуже, там строгая отчетность перед инвестором. Например, у вас есть первое марта, дата показа готового программного обеспечения, на которое запускается рекламная кампания.Отсрочка неизбежно приводит к неприятному разговору как с инвестором, так и с рекламодателем.

Как вы соблюдаете дедлайн?

Вернемся к тому, как мы соблюдаем дедлайн. В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств мы должны понимать и соглашаться с тем, что ваши показатели уже опубликованы. Важно понять, какой из трех наиболее важных параметров вы бы хотели ухудшить.

• Время запуска при той же цене и объеме функциональности.Это невыполнение крайнего срока.
• Цена, при том же сроке и функциональности. Это когда вы берете дорогую замену с доплатой за срочность, вместо выпавшей производственной единицы.
• Функционально, по той же цене и по той же цене. Это когда мы отрезаем что-то не очень важное в срок.

Последний пункт дальше.

Рабочий план на 6 месяцев можно выполнить за 6 недель. Это не означает, что программист будет работать 24 часа в сутки, нужно отслеживать загруженность, это означает, что мы упрощаем требования, исключая несущественные функции.

Давайте посмотрим на пример. У нас есть торговая площадка. Нам нужно сделать карточку поставщика, у поставщика есть ассортимент товаров, на каждый товар есть карточка. В ближайшее время мы запланировали сделать всего три экрана:

.

• Профиль поставщика
• Перечень товаров
• Подробная карточка товара

Допустим, произошло невероятное, и у нас есть время только на полтора экрана. Делаем карточку поставщика (предположим, это акцент в данном проекте).Его никуда не уложишь. Вы можете добавить список товаров в карточку поставщика ниже и не делать подробный просмотр карточки товара и добавлять ту или иную информацию в тот же список.

Вы получаете более длинный список с кнопкой «купить» перед каждым элементом. Мы упростили объем работ, но при этом сохранена ключевая идея и бизнес-логика: можно пойти к поставщику и купить товар.

Вариант номер два. Если у товара много информации и без карты не обойтись, можно сделать все три экрана, но не прикручивать корзину и эквайринг — в режиме форс-мажора можно отправлять заказы менеджеру почтового отделения, и он поставит выставить счет-фактуру.

Это более краткая версия, чем планировалось с самого начала, но с учетом форс-мажорных обстоятельств мы пожертвовали более удобными развернутыми данными, но сохранили стабильность на протяжении всего проекта. Уложились в срок, ключевую функцию выполнили, можем развивать проект дальше.

Основная особенность этого принципа в том, что к назначенному сроку вы следите за ключевым бизнес-процессом, но оставляете только самое главное и жертвуете, в случае форс-мажора, неважным.

Я видел несколько примеров таких приложений. Мы сделали проект «коротким», запустили на рынок, накачали трафик и не сделали того, что задумывали вначале.

Как составлять расписания проекта для облегчения работы • Asana

Новый рабочий проект часто сигнализирует о начале нового приключения, наполненного заинтересованными сторонами, сроками, результатами и инструментами. Но независимо от того, является ли ваш проект запуском нового продукта, мероприятием для поставщиков, ежегодным редакционным календарем или даже адаптацией сотрудников, вам понадобится график проекта, чтобы добраться до него.

Расширение прав и возможностей составить график проекта с четкими планами, процессами и обязанностями необходимо для того, чтобы ваша команда не сбивалась с пути, знала, кто и когда что делает, и видела, как все части взаимосвязаны. Хотя это может занять некоторое время, хорошо составленный график проекта повысит эффективность, подотчетность и ясность. И эти три слова — музыка для всех (особенно для вашего начальника, который доверил вам этот проект). Вы также сможете сократить количество инструментов, которые должны помочь вам управлять проектом, но на самом деле усложняют процесс.

Возможно, на вашей визитной карточке нет титульного менеджера проекта под вашим именем, но знаете что? Для этого проекта, а также для многих, с которыми вы столкнетесь в будущем, это ваша де-факто роль. Прими это! Когда вы научитесь думать как руководитель проекта, вы снова будете на пути к тому, чтобы работа снова работала.

Как создавать графики проекта

Теперь, когда вы готовы и желаете продвигаться вперед в качестве менеджера проекта, пора приступить к планированию и составлению графика проекта. Поскольку процесс планирования управления проектом может показаться вам немного чуждым, вот список шагов, которые вы можете предпринять при построении плана проекта:

1. Определите цели вашего проекта. Запишите, каковы ваши ключевые этапы или результаты, которые сделают этот проект успешным в конце.

2. Определите все заинтересованные стороны. Составьте список всех людей, которые должны быть вовлечены в ваш проект, даже если их роль сводится к простому утверждению.

3. Определите окончательный срок. В конце концов, когда вам нужно полностью закончить проект? Убедитесь, что у вас достаточно времени, чтобы учесть конфликты, которые, без сомнения, возникнут у вас на пути.

4. Список каждого шага или задачи. Возьмите те вехи и результаты, которые вы определили на шаге 1, и разбейте их на более мелкие задачи и подзадачи, чтобы убедиться, что охватываются все основы.

5. Назначьте члена группы, ответственного за каждую задачу. Решите, кто возьмется за каждую задачу и подзадачу, и будьте прозрачны в сроках. Помните, что ваши коллеги, скорее всего, одновременно занимаются другими проектами. Помните об их рабочей нагрузке, чтобы они не чувствовали себя перегруженными.

6. Выполните обратную работу, чтобы установить сроки выполнения для каждой задачи. Выясните, сколько времени займет выполнение каждой задачи (ее начальная и конечная дата), зная, что задержки неизбежны. Также важно учитывать последовательность, поскольку определенные задачи нужно будет завершить, прежде чем можно будет начать другую.

7. Составьте расписание проекта в одном инструменте и поделитесь им со своей командой.

   Вы успешно составили план своего проекта, и теперь важно организовать его так, чтобы все участники могли видеть и работать с ним.Поиск инструмента, который поможет вам сделать и то, и другое, будет иметь решающее значение для вашего успеха.

Если у вас есть подробный график проекта, ваше практическое управление проектом сократится, и у вас (и вашей команды) будет больше часов в день, которые можно потратить на качественную работу. В конце концов, разве не поэтому вас наняли?

Попробуйте управлять проектами с помощью Asana

Примеры расписания проекта

После того, как вы выполните все вышеперечисленные шаги, у вас будет четкое расписание, в котором указаны расписание и шаги вашего проекта.Ниже приведены несколько примеров того, как они могут выглядеть:

Пример расписания планирования мероприятия

Планируете виртуальное мероприятие? В вашем расписании будет указано все, что нужно сделать, и когда, до вашего важного дня.

Бесплатный шаблон планирования мероприятий

Пример расписания запуска продукта

Для вашего следующего нового продукта создайте иерархическую структуру работ, сопоставив все ваши шаги и зависимости, а затем просмотрите их в одном проекте, которым легко поделиться, чтобы ваша команда продолжала работать. отслеживать.

Шаблон бесплатного запуска продукта

Пример расписания маркетинговой кампании

Точно знайте, что происходит в любой момент вашей маркетинговой кампании с помощью плана проекта, в котором расписано все:

Шаблон бесплатного плана маркетинговой кампании

Следующие шаги после завершения вашего расписания проекта

Цель графика проекта — выполнить больше работы с большей эффективностью. Видение общей картины вашего проекта и создание хорошо продуманного плана означает меньше стресса и больше продуктивности.После того, как вы составили план, вам нужно сделать еще два важных шага.

Поделитесь им со своей командой

Поделившись своим расписанием проекта, члены команды четко поймут свои обязанности по проекту и получат возможность дать представление о своих частях плана. Начните с отправки расписания проекта всем участникам и попросите дать конкретную обратную связь (вопросы, проблемы или идеи).

Сохраняйте организованность, предлагая централизованное расположение для доставки всех ответов и установления четких сроков для поощрения своевременных действий со стороны членов команды.Собрав все отзывы, создайте обновленную версию расписания проекта и повторно поделитесь ею со всеми заинтересованными сторонами. Кроме того, убедитесь, что график вашего проекта включен во всю важную документацию по планированию проекта, такую ​​как краткое изложение проекта и исполнительное резюме.

Адаптируйте его на ходу

Гераклит знал кое-что в Древней Греции, когда размышлял о том, что единственное, что постоянно, — это изменения. То же самое и с планом вашего проекта. После того, как вы приступили к проекту, убедитесь, что вы постоянно следите за своим расписанием.При необходимости адаптируйте его при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Централизованное управление расписанием проекта и всеми активами проекта поможет каждому получить единый источник достоверной информации и обеспечить использование самой последней версии расписания проекта.

Повысьте эффективность: превратите свои планы и расписания в шаблоны

Чтобы сэкономить еще больше времени при планировании проектов, используйте проверенный шаблон и прекратите изобретать колесо каждый раз, когда вы нажимаете «Go» в новом проекте.

Если ваш текущий проект — ежегодное мероприятие, скажем, выставка поставщиков, то нетрудно создать четкий график проекта, чтобы вы могли построить его для следующего. И какие еще проекты, над которыми вы работаете, каждый раз проходят один и тот же процесс? Например, выставка вашего поставщика может разделять схожие задачи с обедом виртуального клиента, который вы организуете позже в этом году. Наличие шаблона расписания проекта означает, что вы сможете запускать будущие проекты быстрее и эффективнее.

Где следует составлять график проекта?

Если вы хотите получить новую роль в качестве менеджера проекта де-факто, а также получить более эффективный подход к своей работе, создав графики проекта, то, вероятно, пришло время перейти на универсальный инструмент. (Да, они существуют!)

Инструменты управления работой доступны, чтобы помочь вам построить динамические графики проекта и интуитивно понятные диаграммы Ганта, такие как временные шкалы, которые обеспечивают четкую видимость на всех этапах и для всех заинтересованных сторон. Скажите «долго» электронной почте, таблицам и чату, которые не разговаривают друг с другом.

Попробуйте временную шкалу с Asana бесплатно

Разработка и управление расписанием вашего проекта в централизованной системе позволяет вам создавать каждый шаг и определять его продолжительность с помощью календаря проекта, создавать задачи и подзадачи и назначать их соответствующему человеку. Если вам нужно скорректировать план проекта, вы можете быстро внести изменения в инструмент, и все заинтересованные стороны будут уведомлены. Различные виды вашего расписания учитывают все стили работы и обучения, и ваши рабочие процессы будут органично объединяться, потому что вы всегда будете знать, кто и когда что делает.

Читать: Создавайте собственные команды и календари проектов с помощью Asana

Работайте умнее, с графиками проектов

Поздравляю, де-факто руководитель проекта, вы на пути к умной работе. У вас есть образ мышления и шаги, необходимые для того, чтобы начать переделывать — оживлять — свой процесс реализации проектов. Вы можете сделать все вышеперечисленное (и многое другое) с помощью решения для управления работой, такого как Asana. Считайте это вашим универсальным инструментом для успеха проекта. Удачного планирования!

Планирование начала проекта: все зависит от времени

На практике начало проекта эквивалент торжественного открытия. Это начало твоего проект, в котором все ключевые заинтересованные стороны объединяются для общего цель и разделять общие ожидания. Это способ установить этап для всех предстоящих работ, закладывающий фундамент информация и энтузиазм. И, как и любой другой гранд открытие «Время решает все. Читайте дальше.

Цель запуска проекта

Начало проекта ваш шанс произвести неизгладимое положительное «впечатление» (и достаточно доброй воли), чтобы нести вас и вашу команда через шаги, задачи и решения, которые ждут впереди. С точки зрения руководства, хорошо спланированное и проведенное стартовое собрание позволит достичь следующего:

• Представьте проект и команду проекта всем заинтересованным сторонам.
• Вызвать интерес и энтузиазм к проекту.
• Убедитесь, что все находятся на той же странице, что и проект, создание общих ожиданий.
• Укрепите доверие и доверие к исполняющей организации.
• Установите открытые линии связи и поощряйте активное участие.
• Продемонстрируйте, что проект стоит потраченного времени и усилий. (и что-то «быть частью»).

Как видно из этого списка, запуск проекта в основном осуществляется командой строительство и «пиар», но это делает его не менее критичным к техническим аспектам эффективного планирования и реализации проекта. Ни один проект не может быть успешным без специальной проектной команды и приверженности заинтересованные стороны. Требуются общие взгляды и общее видение чтобы достичь такого уровня вовлеченности, и начало проекта будет лучшим средства для достижения этих целей.

Время начала: выбираем подходящий момент

На каком-то уровне это может показаться нелогичным, но начальная стадия — нет. равняется «первому». Скорее всего, у вас уже будет много встречи до начала проекта (в том числе встречи для планирования начальное событие). Прежде чем проект может быть запущен, он должен быть предложенным, выбранным и определенным. Вы должны знать, что вы работают над, почему это важно, кто участвует и что будет быть выполненным. Время любого начального события будет варьироваться в зависимости от размера проекта, сложности и связанных с этим обстоятельств, он не может служить своему прямому назначению до тех пор, пока видение проекта и объем был достаточно определен.(Пример: принятое заявление Работы является жизнеспособным КПП для начала проекта ).

Совет дополнительного заседания: Не каждый участник начального этапа нужен такой же уровень детализации и информации. Чтобы встретить вашу намеченные цели, главное стартовое событие должно представлять «общую картину», предоставляя столько деталей, сколько необходимо для достижения основных начальных целей. Если у вас большая и разнообразная аудитория заказчиков проекта, руководство и членов команды, вы должны включить все стороны в консолидированный событие, а затем разделитесь на отдельные сессии (или рабочие группы) подробнее в презентациях по сорнякам. Ищите общие интересы и где потребности расходятся; передать эту информацию соответствующие секции.

Разработка хорошей стартовой повестки дня

Основная цель любого эффективного стартового события — поделиться и передать это одобренное видение и дать команде возможность сделать это видение реальность.Без утвержденного видения нет нечего «стартовать». Действующая начальная повестка дня должна отражать эти потребности и требования, охватывая все следующие исполняемые элементы:

• Открытие : приветствовать всех участников и установить стартовые ожидания.
• Кто есть кто? : Представить команду проекта и заинтересованные стороны.
• Как мы сюда попали? : Чтобы объяснить проект фон и предшествующие события.
• Представить проект: Объяснить проект цель, видение и масштаб.
• Представить процесс: Объяснить, как работает проект будут управляться и выполняться.
• Что будет дальше? : Чтобы объяснить, что произойдет после начала игры.
• Сессия вопросов и ответов: Для активного диалога с участниками розыгрыша.
• Закрытие: Поблагодарить участников и построить импульс.

Время и усилия, затраченные на планирование начала, должны быть надлежащим образом «размер» под нужды и сложность тематического проекта. Больше, более сложные проекты, вероятно, потребуют более серьезных и формальных стартовые события. Но независимо от того, насколько формальным или обширным, каждый старт должны быть спланированы таким образом, чтобы все «стартовые» цели и задачи выполнены в рамках существующих ограничений (время, финансирование, ресурсы):

16 вопросов для начального планирования

1. Каковы ваши начальные цели, задачи и требования к презентации?
2. Сколько времени требуется для достижения этих целей, задач и требования?
3. Когда и где будет проведено начало матча и каковы логистические требования?
4. Существуют ли какие-либо известные ограничения в отношении сроков и логистики начала работ? и как они будут побеждены?
5. Какой доступный бюджет?
6. Кто будет участвовать в планировании, подготовке и выполнении начального этапа?
7. Кто ожидаемые участники стартового мероприятия?
8. Кто основные участники стартового мероприятия?
9. Какая информация будет представлена ​​на старте?
10. Как будет представлена ​​эта информация?
11. Как будут подготовлены презентационные материалы?
12. Потребуются ли секционные сессии? (см. совет ниже).
13. Сколько времени и усилий потребуется для планирования начального этапа и подготовка?
14. Будут ли начаты игры и / или упражнения по тимбилдингу?
15. Если да, то кто будет отвечать за выбор и выполнение этих игры / упражнения?
16. Как вы узнаете, что стартовое мероприятие прошло успешно?

---

Научитесь ускоряться

Когда дело доходит до управления, вам нужен более чем один подход быть неизменно успешным.То, как вы справляетесь, когда окружающие условия хороши, — это не так. то, как вы справляетесь, когда время на исходе, ресурсы ограничены, а люди не работать вместе. Для этого нужно быстрое отслеживание — и мы можем научить вас, как это делать. Узнать больше

---

Собери и заставь работать

С точки зрения содержания, стартовая повестка дня должна начинаться с обсуждения фона проекта (например,грамм. как осуществился этот проект?). Команда проекта должна быть представлена ​​индивидуально и как часть общая организационная структура проекта. Все необходимые проекты затем следует обсудить элементы и переменные, включая цели проекта, цели, объем, результаты, бюджет, риски, предположения, ограничения и критерии успеха. Каждый элемент также должен быть представлен в достаточные, привлекательные условия, чтобы продемонстрировать ожидаемую ценность (например,грамм. почему проект важен).

График и практика «Процесса» также должны быть четко сообщается, показывая, как будет выполняться проект, в том числе процедуры, ожидаемые сроки, ключевые этапы, роли заинтересованных сторон и связанные с ними обязанности. Начало должен заканчиваться четким указанием «следующих шагов», чтобы для создания и поддержания динамики.Ключ к эффективному стартовая повестка дня — представить требуемую информацию в развлекательная манера, обнадеживающие вопросы, обратная связь и открытая обмен идеями, вызывающий ажиотаж для проекта, который лежит предстоящий. Будьте изобретательны, будьте юмористическими, когда это необходимо, серьезными, когда необходимо и всегда реалистично. Будьте честны с неизвестным, открыто о рисках и оптимистично о возможностях.

---

ПОСМОТРЕТЬ ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПРОЕКТА FAST TRACK.

Если вы ищете быстрый и простой способ добиться успеха в планировании проекта, вы найдете его внутри Fast Track Project Toolkit . Этот уникальный информативный онлайн-курс дает вам все необходимое, чтобы стать руководитель проекта и эксперт по быстрому отслеживанию. Вот что вы узнаете:

• Как планировать и управлять проектами с помощью быстрого отслеживания стратегических проектов.

  Добавить комментарий Отменить ответ

  Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  Комментарий *

  Имя *

  Email *

  Сайт