Срок реализации проекта это: 1.5. Место и сроки реализации проекта

Содержание

1.5. Место и сроки реализации проекта

Оценка срока проекта. Почему она почти всегда сильно занижена и что с этим делать

При расчёте срока проекта традиционно мы оцениваем длительность промежуточных шагов, затем их суммируем и прибавляем буфер на всякие случайности. Затем руководство режет нам этот срок вдвое. В рамках данной заметки автора будут интересовать наши расчёты, потому что даже руководитель проектов с большим опытом зачастую понимает, что рассчитанный срок слишком короткий и сильно, иногда в разы, расходится с его личной экспертной оценкой. Да, он поправит оценки сроков проекта и промежуточных шагов до своей экспертной оценки и при истинном мастерстве с некоторыми переработками уложится в срок с точностью до 15%, но осадочек останется.

Данная заметка объясняет причину расхождения экспертной и теоретически рассчитанной оценок. Также рассмотрено, почему “завышенная” экспертная оценка обычно оказывается занижена, если она не делается на основе статистических данных по выполнению аналогичных проектов. Под конец раскрыто как корректно посчитать срок проекта и объяснить ситуацию заинтересованным лицам до начала проекта или в ходе проекта.

Корень ошибки

Когда мы оцениваем срок реализации кусочка работы, мы определяем наиболее вероятную цифру. Это может быть экспертная оценка по одной точке или по трём точкам, как в PERT. В сложном проекте это может быть параметрическое моделирование. Во всех вариантах мы совершаем одну и ту же ошибку. Дело в том, что во всех классических методах оценки предполагается, что у нас нормальное распределение оцениваемой величины — по Гауссу. Теоретики очень любят это распределение.

Нормальное распределение означает, что проект с корректно оценённой длительностью 6 месяцев с равной вероятностью завершится через 9 месяцев или через 3 месяца. На равных расстояниях от центра распределения вероятность завершения проекта равна — такова особенность кривой Гаусса. С другой стороны, на практике мало кто видел IT-проект, завершившийся в два раза быстрее (через 3 месяца), зато проекты затянувшиеся в полтора раза по срокам (9 месяцев) мы видим регулярно.

Кроме того, при нормальном распределении половина проектов у нас заканчивалась бы до оценённого срока, а половина — после. Но этого на практике тоже не наблюдается. Это говорит о том, что нормальное распределение для оценки сроков неприменимо. То есть у нас не нормальное распределение, а какое-то иное, с разной вероятностью завершения до наиболее вероятного срока и после.

Рассмотрим в качестве примера подобного распределения логнормальное. Оно нам покажет особенности данного класса распределений. Для логнормального распределения медиана и математическое ожидание находятся существенно дальше пика:

На представленном графике пик показывает наибольшую вероятность срока завершения проекта В план проекта обычно вписывается эта цифра плюс некий запас. Медиана указывает на точку разделения при которой половина проектов завершится до этого срока, а вторая половина — после. Математическое ожидание указывает среднее значение длительности проекта. Для фрагмента работы распределение будет иметь те же самые особенности: большую разницу между наиболее ожидаемым сроком реализации фрагмента работы (на основе него традиционно строятся планы) и средним значением срока.

Чтобы спрогнозировать длительность проекта, мы определяем самую длинную по времени цепочку и складываем длительности её фрагментов. Если мы складываем так величины, распределённые по Гауссу, то в среднем должен получиться корректный итоговый срок. Ведь половина фрагментов работы завершиться раньше срока, половина позже и эти неоднородности взаимно скомпенсируются. Чем больше фрагментов, тем точнее скомпенсируются неоднородности. Плюс мы можем посчитать погрешность и чуть сдвинуть срок на сигму-другую в зависимости от последствий срыва сроков.

Но у нас не распределение Гаусса. У нас удлинение срока выполнения каждого фрагмента работы значительно вероятнее, чем укорачивание на такую же величину. В итоге, если мы складываем сроки наиболее вероятного завершения каждого фрагмента работы, то у нас неоднородности по срокам выполнения не компенсируются, а усиливаются. Причём усиливаются в сторону удлинения реального среднего срока проекта по сравнению с оценкой. Что мы и наблюдаем в реальной жизни: если первый срок просрочен, то будут просрочены и все остальные сроки, при этом просрочка будет только расти.

Лишь прикладывая дополнительные усилия можно остановить рост отставания проекта.

Особенностью данного способа подсчёта является известный факт: чем мельче дробить работы для оценки срока проекта, тем менее точной оказывается оценка. Хотя по теории должно быть ровно наоборот. Причина этого в том, что наша экспертная оценка для всей работы и для составляющих её частей берётся из опыта. Опыт оценивает каждый элемент независимо, а не исходя из арифметики, согласно которой длительность работы должна быть суммой длительностей составляющих её частей. Арифметика здесь не работает, так как сумма наиболее вероятных сроков завершения частей не даёт наиболее вероятный срок завершения всей работы — корректно суммировать можно только математические ожидания.

Если мы пытаемся чуть сдвинуть оценённый срок для всего проекта или его частей на сигму-другую, считая распределение нормальным, то это не сильно помогает, так как хвост распределения сильно толще, чем у кривой Гаусса. В итоге, за счёт такого увеличения оценки срока не удаётся дойти даже до медианы, не говоря уже о среднем значении длительности проекта в виде математического ожидания.

Что делать

С одной стороны, складывать следует математические ожидания. С другой стороны, мы не математики. Мы из реальной жизни и понимаем проблемность расчёта параметров графиков даже когда на это есть время и какая-то накопленная статистика. Но есть другие пути. В конце-концов, проблеме оценки сроков не один десяток лет и с этим практики работать научились.

Метод Брукса: считаем срок реализации программы “в лоб” (пользователем выступает сам программист) и умножаем на 3 для программного продукта (пользователем выступает неограниченный круг лиц) или программного комплекса (в текущих реалиях — набор микросервисов) и на 9 для системного программного продукта (в текущих реалиях — набор связанных инфраструктурных компонентов). Откуда берутся такие коэффициенты хорошо теоретически обосновано в первой главе книги Брукса “Мифический человеко-месяц” и это описание 1975 года хорошо перекладывается на текущие реалии.

Метод Скрама: вводим абстрактную промежуточную единицу трудоёмкости реализации функционала, смотрим статистику реализации командой измеренного в данных единицах функционала, просим команду оценить трудоёмкость задач проекта, переводим единицы в Скрам-итерации (спринты) известной длины и получаем оценку сроков для данной команды разработки. Так как мы работаем с реально собранной статистикой и команда отвечает за свои оценки по трудоёмкости, то привязка длительности к единице трудоёмкости является математическим ожиданием и поэтому половина спринтов будет заканчиваться чуть раньше, половина чуть позже. На практике в половине итераций Скрама придётся у команды забрать часть задач, а в половине добавить незапланированных, чтобы длина спринта оставалась постоянной.

Задача переноса Скрам-оценки одной команды на другую команду является искусством. Они не переносятся простым введением коэффициента перевода единиц трудоёмкости одной команды в единицы трудоёмкости другой команды. Дело в том, что одна команда имеет в своём составе хорошего фронтендера, но в ней нет хорошего специалиста по базе, а другая команда имеет хорошего специалиста по базе, но фронтовые задачи для неё повышенной сложности. Отличия в специализации разработчиков приведут к тому, что относительно бэкендовых задач у одной команды будет перегиб по сложности в сторону задач по базе данных, а у другой — по фронту. Кроме того, команда сама определяет необходимый уровень внутреннего качества продукта и разные команды определяют его несколько иначе, чем соседние команды, что также затрудняет пересчёт единиц трудоёмкости. То есть можно перевести промежуточные единицы одной команды в промежуточные единицы другой команды сравнивая оценки схожих задач, но эти задачи должны браться из разных типов деятельности, с учётом сильных и слабых сторон команд и с учётом особенностей настройки их Скрамов.

Метод функциональных элементов: вводим промежуточную единицу трудоёмкости, составляем список функциональных элементов (экраны в браузере, микросервисы, настраиваемые элементы инфраструктуры и т.д.), оцениваем трудоёмкость работы над каждым функциональным элементом в промежуточных единицах. После этого по своему экспертному опыту работы с конкретной командой разработчиков оцениваем переводной коэффициент промежуточной единицы во время. Лично я ещё независимо оцениваю переводные коэффициенты для разных видов деятельности: аналитики, проектирования, написания постановок задач, написания кода, вёрстки, тестирования, интеграции и т. д. После этого следует учесть порядок операций, характерное время задержки между завершением предыдущей операции и началом новой и определить длительность проекта методом критического пути.

До сих пор мы работали с внутренними факторами проекта. Но у нас есть и внешние: внешние подрядчики, смежные подразделения, поставщики и клиент. Проблемы с ними ровно те же самые: они в два раза быстрее делают или отвечают сильно реже, чем в полтора раза дольше наиболее вероятного значения. То есть там тоже нет нормального распределения по срокам. Это тоже следует закладывать и учитывать на основе статистики работы с клиентами, подрядчиками и смежными подразделениями и, по возможности, защищаться с помощью штрафных санкций.

Обоснование сроков

И вот, мы оценили прогнозную длительность проекта. Как обосновать полученный срок? На основе проделанных расчётов. Например, автор заметки для не-Скрам проектов обычно делает в Google Sheets большую многострочную наглядную таблицу с детальным расчётом методом функциональных элементов. Расчёт опирается на практику, все коэффициенты и параметры наглядны, а практика для заинтересованных лиц обычно является сильным и хорошим аргументом, даже если получился неудобный для тех или иных лиц срок. Особенно практика наглядная и полученная в рамках текущей компании.

Согласятся ли заинтересованные лица, например руководство, с хорошо проделанной и донесённой оценкой по срокам? Далеко не всегда даже если заинтересованные лица полностью понимают и осознают, что оценка корректная. Иногда оценка неприемлема по внешним причинам, но это уже боль заинтересованных лиц, выливающаяся в трудном решении руководства по срокам. И тем не менее, видя опирающиеся на опыт расчёты, руководство и иные заинтересованные лица имеют возможность предсказуемо повлиять на итоговый срок проекта выделением дополнительных ресурсов и полномочий. Иногда понявшее ситуацию со сроками руководство будет продолжать резать сроки без выделения дополнительных ресурсов и полномочий. Как с этим жить — тема отдельной заметки.

Управление проектами

С чего все начиналось? Что такое проект? Что такое управление проектами? Кто такой управляющий проектом? Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать? Кто работает над проектом? Где можно получить необходимые знания об управлении проектами?

В основе дисциплины управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Первоначально метод был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).

Параллельно и независимо в ходе реализации заказа военно-морских сил США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис». Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения работ. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).

В современном же быстроменяющемся мире организации, которые на практике применяют методы управления проектами, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто работает «по наитию». Поскольку конкуренция становится либо основанной на времени, либо основанной на стоимости, либо основанной на качестве. А это и есть основные параметры, которые исследуют методы и средства для управления проектами. Таким образом, исходя из исторических предпосылок и современного состояния методологии управления проектами, можем дать несколько основных определений проекта.

Проект — это совокупность действий, направленных на достижение цели, в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством.

Проект – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (PMBOK 5).

Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени и завершаются к определенному сроку. То есть они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и окончание. Проект заканчивается, когда достигнуты все его цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого разрабатываются графики, показывающие время начала и окончания работ, составляющих проект.

По определению любой проект уникален. Иначе это некоторый вариант производства, для которого есть свои подходы в управлении. Степень уникальности проекта может сильно варьироваться. Если компания занимается строительством жилых домов определенного типа и возводит двадцатый по счету дом, степень уникальности такого проекта невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати. Однако специфика заключается в расположении дома, типе грунта, выборе поставщиков, подрядчиков, материалов и технологии выполнения работ.

Если же компания разрабатывает новый лекарственный препарат, технический прибор или оборудование, она, безусловно, имеет дело с уникальной задачей. В таком проекте и его реализации имеется гораздо больше факторов риска и неопределенности.

Независимо от уникальности проекта, для его успешного выполнения и достижения поставленных целей необходимы планирование, координация, учет и контроль параметров проекта. Его руководитель должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три параметра: сроки, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием. Их также можно назвать основными ограничениями, в рамках которых реализуется проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы календарно-сетевого планирования. Для управления денежными ограничениями используются методы бюджетирования, стоимостного и финансового анализа. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы планирования трудовых, нетрудовых и материальных ресурсов, средства мотивации. Для управления результатами проекта существует специальная система менеджмента качества.

Итак, руководитель проекта отвечает за основные аспекты реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. Все эти три параметра взаимосвязаны между собой, изменение сроков определенно повлияет на стоимость и качество результата. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Сокращение бюджета так же может привести к потере качества выполнения работ или вообще изменению состава работ, что в свою очередь повлияет и на сроки выполнения.

Какие знания, опыт, навыки и, наконец, привычки нужны руководителю для успешного управления проектами? Прежде всего, это:

знания, умения и навыки в отрасли и направлении, к которой относится проект. Эту компетенцию специалист, как правило, получает в вузе, затем необходимый опыт приобретается во время работы на предприятии, навыки передаются через наставничество и отраслевые институты повышения квалификации.
навыки общения и коммуникаций для работы с командой проекта, участниками проекта и другими заинтересованными сторонами, так называемыми стейкхолдерами. Работая в управлении проектами, полезно знать английский язык, так как многие термины не имеют русских аналогов, особенно в договорных и финансово-экономических разделах.
компетенции в области управления проектами, знания особенностей проектной деятельности, принципов управления проектами, основные теоретические сведения по управлению проектами. Полезно, а иногда и жизненно необходимо состоять в профессиональных сообществах, быть готовым подтвердить и постоянно повышать свою квалификацию.

Конечно, одному руководителю проекта тяжело было бы детально планировать и контролировать все параметры проекта, а так же других его элементов(закупки, поставки, документы и т.п.). Поэтому руководителю помогает команда проекта, состоящая из подготовленных специалистов. Для каждого из базовых процессов управления проектами свой специалист: планировщик, технолог, специалист по договорному обеспечению, специалист по закупкам, специалиста по ресурсам, юрист, бухгалтер, сметчик, экономист, плановик и другие. К участнику проекта предъявляются вполне обычные, если не стандартные, требования, которые обычно предъявляются к лицам, принимающим решения, то есть истинным руководителям. Он должен обладать высокой квалификацией в основной профессии и разбираться в особенностях проектной деятельности, иметь предрасположенность к командной работе, быть стрессоустойчивым и готовым к нестандартным ситуациям, уметь быстро реагировать на изменения.

При желании всему этому можно научиться. Пройти специальную подготовку в области управления проектами можно на курсах и тренингах Университета управления проектами. Получить знания Вам помогут курсы по методологии и инструментарию управления проектами, повысить квалификацию специальные авторизованные программы различной продолжительности. Навыки работы в проектах, основанные на собственном опыте и мировой практике проектной деятельности можно приобрести, участвуя в мастер-классах и деловых играх Университета. Если Вы выбираете вуз, который мог предоставить такого рода обучение уже студентам, то Университет совместно с кафедрой Экономики и организации городского строительства обучает студентов по специализации «Управление Проектами».

То есть, чтобы не погрязнуть в трясине неопределенности и рисков проектной документации, противодействовать хаосу поставок, договариваться и действовать в рамках контрактных обязательств, а не по понятиям… надо управлять проектами!

Курсы по методологии

Проектная форма организации деятельности становится эффективной, если в основе лежит методология, непротиворечащая основам проектной технологии, а также соответствующая уровню зрелости, виду деятельности и стратегии предприятия. Поэтому для каждого предприятия разрабатывается своя корпоративная система управления проектами с учетом уникальной компетенции его сотрудников. Для работы в такой системе нужны соответствующие знания, опыт, навыки работы в проектах и умение использовать стандарты, ставшие основой любой методологии, а именно, стандарты PMI (Project Management Institute, USA), IPMA (International Project Management Associasion), ИСО 9000, 10006:2003, ANSI/PMI 99-001-2000, методические разработки ведущих поставщиков программного обеспечения, таких как Primavera Systems. Овладение необходимыми нормами предполагает: Обучение, Переподготовку, Тестирование, регулярный
Аудит, Участие в специализированных конференциях, семинарах и деловых играх по управлению проектами.

Наши курсы по Методологии и курсы для Руководителей научат Вас:

использовать общепризнанные стандарты и профессиональную терминологию для эффективного взаимодействия в проектной команде
адаптировать ПО под конкретные задачи проектного управления (на основе Primavera)
применять методологию проектного управления в Ваших системах

Список курсов

Курсы по инструментарию

Программное обеспечение Primavera разрабатывается и применяется с учетом современной Методологии управления проектами и требований Практики. Базовые модули ПО Primavera и их расширения (PM.contract, PM.procurement, PM.cost engineering, PM.time management), адаптированные под российскую специфику, служат основой для создания корпоративных систем управления проектами с учетом любой ролевой специализации (управляющие и EPCM-компании, заказчики-застройщики, генподрядчики и т.п.) и отраслевой специфики (компании ведущих отраслей России, инжиниринговые компании, проектные институты и т.д.)

На наших курсах по Практике Вы:

освоите инструменты и технологии управления проектами
отработаете практические навыки по созданию информационной системы средних и крупных проектов
сделаете эффективными Ваши проекты не только в теории инвестиционного и бизнес-планирования, но и на практике управления проектами

Список курсов

Ваш проект может казаться выгодным. Но есть ли у него цель?

Стратегия

Антонио Ньето-Родригес

13 октября 2021 Фото: Anthony Lee/Getty Images

В январе 1957 года жюри международного конкурса проектов из четырех прославленных архитекторов единогласно выбрало идею Йорна Утзона. Предложение датского архитектора построить большой концертный зал, который называли «очень оригинальным и творческим решением», было отобрано из 230 заявок, полученных из более чем 30 стран. Проект имел очень хорошее экономическое обоснование и был одобрен. Его предварительный бюджет составил $8 млн, а строительство должно было занять четыре года.

Однако вскоре выяснилось, что первоначальные сроки нереалистичны. Проект Утзона был недостаточно точным и подробным, и инженеры не смогли приступить к реализации первого этапа в начале 1959 года, как планировалось. Сложность дизайна существенно повысила затраты на строительство. Сроки были нарушены, бюджет продолжал расти, а объем работ со временем только увеличивался, а не уменьшался.

В конце концов срок реализации проекта увеличился на десять лет (строительство заняло 14 лет), а его бюджет вырос на 1300%. За счет государственной лотереи удалось покрыть большую часть перерасхода средств в размере $95 млн, а оставшуюся сумму перенаправили из других статей государственных расходов.

Если рассуждать, руководствуясь логикой управления проектами, то можно задаться вопросом: не следовало ли уменьшить масштаб проекта или остановить его после стольких задержек и превышения бюджета, ведь с точки зрения первоначального экономического обоснования проект оказался полной катастрофой?

Проект, о котором идет речь, — это Сиднейский оперный театр, символ города и Австралии, одно из самых узнаваемых архитектурных сооружений в мире. Очевидно, что способность уложиться в бюджет и сроки и соответствовать экономическому обоснованию не единственная мера успеха.

Случай с Сиднейской оперой не уникальный: британский проект Купол тысячелетия и даже Евротоннель тоже можно назвать хорошо известными проектами, где экономическое обоснование оказалось совершенно несостоятельным, однако именно в них были реализованы преимущества, о которых авторы даже не догадывались. Со временем все эти проекты стали крайне успешными.

При оценке и приоритизации проектов экономическое обоснование — хороший начальный пункт, но его недостаточно. Необходимо понимать, как проект связан с более высокой целью. Редкая организация тратит достаточно времени, чтобы сформулировать причины, по которым следует реализовать проект. Многие просто не умеют этого делать, но овладеть таким навыком довольно легко, и именно он совершенно необходим для отбора и приоритизации лучших проектов.

Почему недостаточно экономического обоснования

Все методологии управления проектами требуют, чтобы у проектов было четко сформулированное экономическое обоснование. Для этого необходимы процесс размышлений, исследования и анализ вариантов, позволяющие как следует понять проект и оценить, стоит ли инвестировать в него. К сожалению, при составлении экономического обоснования даже такие ключевые факторы, как затраты или сроки, оцениваются авторами предвзято. Предлагать убыточное экономическое обоснование — значит идти против человеческой природы. Если человек отчаянно желает реализовать проект, он найдет способ сделать так, чтобы экономическое обоснование преодолело препятствия в организации и представит цифры в максимально положительном свете.

В исследовании, посвященном успешности проектов, которое я проводил, работая в компании PricewaterhouseCoopers, мы рассмотрели 10640 проектов 200 компаний из 30 стран и разных отраслей и обнаружили, что всего 2,5% компаний успешно завершили 100% проектов, а экономическое обоснование во многих случаях было слишком оптимистичным и опиралось на неверные предположения.

Цель способствует вовлеченности и более высоким показателям

Если одного экономического обоснования недостаточно, почему важно понимание цели проекта? Для начала это может помочь лидерам решить, имеет ли проект стратегический смысл. Не каждое предложение с положительным экономическим обоснованием можно осуществить, и понимание цели проекта помогает увидеть, соответствует ли он нашим стратегическим задачам. Но, пожалуй, еще важнее для успеха проекта то, что цель является ключевым фактором, способствующим вовлечению членов команды и организации в целом и их мотивации поддержать проект.

Многие проекты имеют долгосрочные, технические или направленные на результат цели: выпуск нового программного обеспечения, новой платформы, планы экспансии, новый набор корпоративных ценностей, реорганизация или цифровая трансформация. В других используются финансовые цели — например, рентабельность инвестиций 10%. Остерегайтесь таких слишком сложных целей и целей, выраженных числами: они не вызывают энтузиазма.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Выполнение проектов «под ключ»

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА И МОДЕРНИЗАЦИИ «ПОД КЛЮЧ»

ГК ЛЕННИИХИММАШ имеет значительный опыт реализации значимых для российской экономики крупномасштабных проектов строительства и модернизации газоперерабатывающих производств «под ключ». Большинство подобных проектов ГК ЛЕННИИХИММАШ реализовывает в качестве генерального подрядчика в рамках EP+, EPC или EPCM-контракта. Такой подход позволяет заказчику повысить операционную эффективность реализации инвестиционного проекта, и при этом не упустить из виду его стратегические цели.

ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА достигается заказчиком благодаря синхронизации ГК ЛЕННИИХИММАШ действий крупных и малых подрядных и субподрядных организаций и закреплением за генеральным подрядчиком обязательств и ответственности за реализацию проекта. Утвердив на этапе подписания контракта необходимых субподрядчиков, заказчик в дальнейшем возлагает всю работу по координации их деятельности (объем работ, сроки, бюджет и финансирование) на генерального подрядчика.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА достигаются заказчиком за счет сокращения срока строительства, сквозной технологической ответственности и выверенных технических решениях ГК ЛЕННИИХИММАШ, что позволяет вывести производство на проектную мощность раньше, чем при классической схеме реализации проекта, и, следовательно, раньше начать получать прибыль и сократить срок окупаемости проекта.

ПРЕИМУЩЕСТВА СОТРУДНИЧЕСТВА С ГК ЛЕННИИХИММАШ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ «ПОД КЛЮЧ»

ПРЕИМУЩЕСТВО 1. СОКРАЩЕНИЕ СРОКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Для ГК ЛЕННИИХИММАШ это очевидный факт, потому что управление проектом находится в одних руках и позволяет уплотнить календарный график.

Сокращение срока реализации проекта положительно отражается на финансовой модели заказчика. С одной стороны, уменьшается срок обслуживания привлеченных денежных средств, с другой стороны, заказчик начинает раньше генерировать прибыль, что, в свою очередь, сокращает срок окупаемости проекта.

ПРЕИМУЩЕСТВО 2. СКВОЗНАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Принятая в ГК ЛЕННИИХИММАШ единая интегрированная среда моделирования технологических процессов (HYSYS), 3D-проектирования (AVEVA PDMS) и управления проектами (Oracle Primavera) позволяет гарантировать соблюдение требований и стандартов выбранной технологии.

Эффект технологической сквозной ответственности может быть не виден при закрытии проекта, но он обязательно проявится когда производство выйдет на проектную мощность и будет выдавать запланированные показатели по объему выпуска, качеству продукции и стоимости обслуживания. ГК ЛЕННИИХИММАШ работает над проектом, руководствуясь интересами Заказчика, и наряду с юридической ответственностью, в первую очередь руководствуется профессиональной ответственностью.

ПРЕИМУЩЕСТВО 3. ВЫВЕРЕННЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

В ходе работ по проекту ГК ЛЕННИИХИММАШ всегда ориентируется на лучшие мировые достижения. Наличие уникального опыта реализации EP, EP+, EPC, EPCM-проектов и профессиональной команды квалифицированных инженеров дает базис для выработки оптимальных технических решений в интересах заказчика.

ПРЕИМУЩЕСТВО 4. СНИЖЕНИЕ ЦЕНЫ РИСКОВ

Накопленный опыт и профессионализм, позволяют ГК ЛЕННИИХИММАШ перевести риски реализации проекта в заранее запланированные события и в рабочем порядке предусмотреть меры их митигации.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день EP, EP+, EPC и EPCM-контракты являются одним из эффективных инструментов реализации инвестиционных проектов в нефтегазовой и газохимической отрасли. С одной стороны, структура этих контрактов позволяет заказчику контролировать сроки, цели и эффективность освоения бюджета по проекту, с другой стороны, этот же контракт в максимальной степени стимулирует генерального подрядчика выполнить договорные обязательства в полном объеме, установленные сроки, качественно и по фиксированной цене.

Если ваша компания находится в поиске компетентного подрядчика для реализации ответственного проекта, и вы открыты новым возможностям и современным технологиям в нише нефтегазохимии, ГК ЛЕННИИХИММАШ готово предложить выгодное сотрудничество. В рамках данного сотрудничества ваша компания получит минимально возможную цену при качественном выполнении работ с применением современных инженерных технологий, проектных решений, оборудования и материалов.

Как контролировать реализацию проекта — Блог системы управления проектами Worksection

Контроль выполнения проекта — это сравнение плановых сроков и бюджетов с фактическими на отдельных этапах работы над проектом.

Если раньше контроль качества проекта сводился к заполнению сотни бумаг (часть из которых терялась, конечно), то сегодня контролировать реализацию проекта можно с помощью системы управления проектами.

Теперь вся работа над проектом будет в рамках одной системы. То есть: больше нет бумажных отчетов, приблизительного сведения затрат по проекту в конце месяца, беспричинного срыва дедлайнов и хаотичного выполнения задач.

Контроль проекта сводится к систематизации, генерации отчетности за любой период, отслеживанию затрат по проекту на разных этапах его выполнения.

Как завести проект в систему? Этапы выполнения:

Создайте проект. Название должно быть понятным и лаконичным, описание — точным.
Добавьте файлы. Если для реализации проекта команде важно работать с файлами — добавьте их.
Укажите сроки. Наличие дедлайнов позволит детально распланировать работу над проектом.
Укажите плановые расходы. Это может быть количество времени и бюджет, предположительно необходимые для реализации проекта, или одно из двух: время или бюджет.

Назначьте Руководителя проекта и Ответственного. Это может быть один и тот же человек или разные.

Наличие Руководителя и Ответственного повышает шансы успешной реализации проекта. Задача Руководителя — мониторинг выполнения проекта и контроль.

Задача Ответственного — придерживаться заранее утвержденного плана по проекту (о планировании расскажем отдельно), коммуницировать с командой, вовремя выявлять и вносить изменения, готовить отчетность по проекту и т.д.

Выберите статус и метки. Для каждого проекта внутри системы управления можно выбрать всего один статус и несколько меток. Статус и метки могут меняться в процессе реализации проекта. Такие инструменты контроля, как статус и метки, станут ключевыми.

Где и как применить набор меток и статус для контроля реализации проекта мы детально опишем в блоке «Инструменты для контроля реализации проект.

Выберите команду проекта. Над проектом может работать одна или несколько команд, а также отдельные участники одной команды или разных.

Планирование выполнения задач по проекту. Зачем разбивать проект на отдельные задачи

Когда проект и информация по нему внесены в сервис управления проектами, следующий этап — разбивка проекта на отдельные задачи. Как и для проекта, для каждой отдельной задачи можно указать: название, папку (выбрать команду, которой принадлежит эта задача), Ответственного, статус и метки, срок выполнения, плановые расходы, команду.

Также можно добавить файлы и комментарии к задаче.

Контроль задач сотрудников будет осуществляться с помощью инструментов, которые в проектном менеджменте улучшают эффективность работы всей команды, каждого отдельного участника и приводят к успешной реализации всего проекта.

Как контролировать исполнение задач

По каждой задаче есть исходные данные, которые в процессе работы могут меняться. Например: было запланировано для выполнения задачи двадцать часов, но по факту ушло тридцать.

Сравнение Плана и Факта дает возможность аргументировать клиенту, почему расходы по конкретной задаче нужно скорректировать.

Контроль выполнения поставленных задач лучше доверить одному сотруднику. Например: это может быть Ответственный по задаче.

Инструменты для контроля реализации проекта и задач

Теперь, когда в рамках проекта созданы и оформлены отдельные задачи, важно эффективно использовать инструменты контроля.

Процесс внедрения системы управления проектами может быть для команды непростым (все новое часто воспринимается болезненно), поэтому важно объяснить, почему тот или иной инструмент важны для общего результата команды и эффективности каждого отдельного участника.

Вы можете самостоятельно протестировать сервис управления проектами, после чего сможете помочь команде с адаптацией к новым правилам ведения проектов и задач. Также можно назначить ответственного за обучение команды.

Инструмент № 1 — Таймер

Таймер можно использовать для каждой отдельной задачи. Если над задачей работает несколько человек, таймеры по окончанию работы над задачей суммируются, но при этом каждый участник видит свои данные и может использовать их в отчете.

Таймер дает возможность контролировать фактические затраты времени по задаче. Использование таймера станет полезной привычкой, если донести до команды важность этого инструмента.

Почему важно запускать таймер по задаче?

Становятся понятны фактические затраты времени, и если они отличаются от плана — это можно показать Руководителю или клиенту для внесения изменений в плановые затраты.

Если не все сотрудники запускают таймер на старте работы над задачей, они могут внести фактические затраты по окончанию: количество затраченного времени и стоимость этого времени или что-то одно.

Вопрос: Как контролировать время? — один из самых частных. Руководители, менеджеры проекта, клиенты хотят контролировать время по проекту и отдельным задачам. Контроль затраченного времени исключает ошибки, которые могут стоить денег, репутации и конечного результата.

Инструмент № 2 — Календарь

Все задачи, для которых был указан при создании крайний срок выполнения, будут отображаться на Календаре. Но это не все преимущества Календаря внутри системы управления проектами.

На Календаре также можно:

видеть даты начала и крайнего срока отпусков\больничных у сотрудников
фильтровать задачи по меткам, статусам, приоритету
фильтровать задачи по внесенным данным, вложенным файлам

Инструмент № 3 — Канбан

Это доска визуализации, на которой отображены все задачи на разных этапаха выполнения. Этап выполнения = статус. То есть, для того, чтобы задача перемещалась по Канбану, для нее важно указать статус.

Преимущество Канбан, как визуального инструмента контроля реализации задач — это возможность перетягивать задачу от одного этапа к другому. Визуально Канбан выглядит как отдельные колонки (раньше это были цветные стикеры на физической доске). Каждая колонка соответствует определенному статусу.

Например: есть задача по созданию коммерческого предложения. Первый этап — написание. Для этой задачи будет добавлен статус «Написание». После того, как текст будет написан, задачу можно перенести на следующий этап (перетащить в следующую колонку), изменив тем самым статус на «Оформление».

Инструмент № 4 — Диаграмма Ганта

Еще один инструмент визуального контроля. На Диаграмме Ганта отображаются проекты, задачи и подзадачи. На Диаграмме можно менять срок по задаче, например, не переходя к ее редактированию.

Диаграмма Ганта — дорожная карта проекта, на которой отслеживаются связи между задачами, критичные точки, даты начала и завершения работы над задачей.

Контроль выполнения задач с помощью Диаграммы Ганта основывается на визуальной цветной индикации сроков, создании связей между задачами. Например: если срок по задаче задерживается, это отобразится на Диаграмме Ганта цветным индикатором.

Как связывать задачи между собой на Диаграмме Ганта? Можно связать дату финиша одной задачи с датой старта другой, если они связаны между собой и результат второй зависит от успешного завершения первой.

Полезные опции на Диаграмме Ганта для контроля реализации проектов и задач: отпуска, больничные, рабочие дни сотрудников и выходные.

Понимание того, когда именно тот или другой участник команды уходит в отпуск, позволит скорректировать рабочий процесс так, чтобы работа над проектом не останавливалась. Например, можно передать Ответственность за выполнение задачи временно отсутствующего сотрудника другому участнику команды.

Инструмент № 5 — Отчеты

В системе управления проектами можно генерировать и выгружать отчеты за любой период и по нужным вам параметрам. То есть, теперь отчетность не будет закрываться в конце месяца, где за основу берутся приблизительные данные. В выгруженном отчете за день, неделю, месяц, год или любой выбранный вручную период, будет отображаться точная информация по задачам проекта.

Например: отчет по задачам с указанием плановых затрат, с указанием фактических затрат, с запущенным таймером, с комментариями или без них, задачи по определенным меткам и статусам, за приоритетом и датой финиша.

Вариативность отчетов позволяет сделает контроль реализации проекта и задач гибким. Самостоятельно выбирайте сроки и параметры генерации отчета. Для новых проектов лучшего всего делать отчет за небольшой период: день, неделя. Так можно скорректировать рабочий процесс вовремя и избежать ошибок, которые могут стоить денег.

На что обратить внимание при выборе системы управления проектами?

Наличие инструментов для количественного контроля (время и деньги)
Наличие инструментов для визуального контроля (Канбан, Календарь, Диаграмма Ганта, Отчет)
Удобство использования. Важно, чтобы функционал системы был понятен и удобен в использовании всей команде: от бухгалтера — до разработчика.
Возможность детализации данных по проектам и задачам (наличие фильтров)

FAQ

Что такое исполнение проекта?

Это процесс координации человеческих, временных и прочих типов ресурсов, выделенных для выполнения плана и достижения поставленной цели. Во время исполнения проекта его руководитель занимается не только организацией и интеграцией, но также анализом и выявлением отклонений между текущим исполнением и первоначальным планом. При возникновении необходимости менеджер проекта инициирует запросы на изменения, составляет прогнозы по срокам и бюджету проекта. Грамотный контроль должен касаться всех параметров и проводиться с периодичностью, указанной в базовом плане.

Какую роль играют контроль и мониторинг в реализации проекта?

Контроль и мониторинг реализации проекта — непрерывный процесс наблюдения, регулирования и анализа прогресса проекта, способствующий достижению поставленных целей в запланированные сроки. В случае выявления расхождения между текущим статусом проектных работ с тем, что указано в плане, проводится анализ для выяснения причины отклонения и принятия корректирующих мер. Как правило, это влечет за собой необходимость в изменении, например, результатов проекта, его содержания, проектной документации либо плана управления проектом.

Какие этапы содержит процесс инициации проекта?

Инициация — важнейшая стадия проекта, характеризующаяся прохождением определенных этапов для его успешного запуска. Сюда входят: разработка концепции проекта, ее рассмотрение и утверждение, четкое определение задач и целей проекта, формирование устава, определение участников проектной группы и всех заинтересованных лиц, принятие решения об обеспечении ресурсами первой фазы проекта. Результатом инициации проекта выступает авторизация и санкционирование старта проекта либо нового этапа его жизненного цикла.

Что такое контрольные точки проекта?

Контрольные точки проекта — это набор конкретных промежуточных результатов, определяемых еще на этапе планирования проекта, и по которым составляется и визуализируется расписание (результаты привязываются к датам их получения). Описание контрольных точек содержит информацию о сроках выполнения запланированных задач и о том, что будет результатом их выполнения. При достижении контрольных точек производится сопоставление фактических показателей (на момент достижения контрольной точки) с плановыми.

Кто выступает участником проекта?

Под данным термином подразумеваются все физические и юридические лица, принимающие участие в работе над проектом, а также те, чьи интересы затрагиваются в процессе его реализации. Выделяют три группы участников проекта: основная команда (совместно работают над достижением цели и находятся в тесном контакте между собой), расширенная (способствует основной группе, но непосредственного участия в осуществлении проекта не принимает) и заинтересованные стороны (влияют на участников обеих групп, но не вступают в сотрудничество с ними).

Сколько видов контроля предполагает реализация проекта?

Три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный осуществляется до начала работ, он направлен на контроль всех видов ресурсов, согласно установленным к ним требованиям и предельным величинам. Текущий контроль производят уже на этапе реализации проекта, путем сравнения достигнутых результатов с установленными по качеству, времени, бюджету, ресурсам. Завершающий контроль происходит на завершающей стадии проекта, его цель — интегральная оценка реализации проекта в целом.

Что такое контроль проекта?

Контроль проекта — систематически проводимый процесс обработки информации, направленный на выявление различий между плановыми величинами и взятыми для сравнения, и анализ выявленных отклонений. Контроль должен обеспечивать: мониторинг, выявление отклонений от целей проекта, прогноз последствий, а также обоснование необходимости в корректирующем воздействии.

Что такое критерии успеха проекта?

Критерии успеха проекта — совокупность сформулированных на этапе его планирования качественных и/или количественных показателей, позволяющих судить о степени успешности проекта. Они должны быть четко выделены, оценены и продуманы. Показателями успешности проекта выступают: его качество, удовлетворяющее либо превышающее ожидания заказчика, завершение проекта согласно установленным срокам и выделенному бюджету.

Как определить контрольные точки проекта?

Определение контрольных точек производится на этапе планирования проекта, после чего составляется их расписание (результаты привязываются к датам их достижения), визуализируется и регулярно контролируется. Определение контрольных точек включает в себя: определение продуктов проекта, назначение и согласование обоснованных сроков их достижения, назначение ответственного лица, кто сможет подтвердить получение результата и его соответствие заявленному качеству, а также того, кто может независимо контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.

Контроль сроков реализации проекта | SGS Россия

Большое количество поставщиков в логистической цепочке затрудняет реализацию проекта по графику. Задержки в поставке материалов, товаров или оборудования не позволяют завершить проект в срок и в рамках бюджета. Мы поможем реализовать проект четко по графику за счет обеспечения поставок.

Преимущества услуг SGS в области контроля сроков реализации проекта

Специалисты SGS обладают знаниями, квалификацией, опытом и дипломатическими навыками, необходимыми для обеспечения реализации проекта в срок. Мы получим и дополнительно подтвердим обязательства поставщиков по срокам поставок. Кроме того, мы тщательно и всесторонне изучим их процедуры планирования, чтобы гарантировать соблюдение ими договорных обязательств и своевременность поставок.

Мы оказываем контроль сроков реализации проекта на всех этапах технологического процесса, что позволит:

быть в курсе дел, получая регулярные отчеты о ходе работ, составленные с учетом ваших индивидуальных потребностей;
выявить участки работ, где возможны задержки. При возникновении задержек мы принимаем срочные меры, чтобы избежать дальнейшей отсрочки;
обеспечить своевременную поставку материалов и оборудования и соблюдение договорных сроков.

Первоклассный контроль сроков реализации проекта от надежного мирового лидера

SGS имеет проверенную репутацию лидера в области контроля сроков реализации проекта, основанную на многолетнем опыте работы во всех отраслях промышленности. Уникальная глобальная сеть позволит в течение нескольких дней и даже часов оценить поставщиков из разных стран мира и их производственные планы в отношении вашей компании.

Услуги в области контроля сроков реализации проекта включают в себя:

координацию поставок от всех поставщиков;
контроль отправки материалов;
визиты к поставщикам;
непосредственное и дистанционное сопровождение поставок;
инспекции;
выдачу рекомендаций о необходимых мерах;
отчетность;
оценка ситуации по проекту в целом;
мониторинг эффективности работы поставщиков.

Свяжитесь с нами сегодня, и вы узнаете, как наши услуги помогут реализации вашего проекта в срок и обеспечат выполнение поставщиками своих обязательств.

Как рассчитывается продолжительность проекта?

Руководители проектов часто недооценивают количество времени, необходимое для реализации проектов, что приводит к срыву сроков или к тому, что команды торопятся и переутомляются, чтобы выполнить работу. Знание того, как оценить продолжительность проекта, может помочь командам стать более эффективными и повысить своевременную доставку в рамках бюджета.

Когда дело доходит до оценки времени управления проектом, есть несколько вероятных сценариев.Либо ваши сроки слишком амбициозны, и есть риск разочаровать вашего клиента, аннулировать ваше время и материальные контракты или выжечь вашу команду, либо вы слишком консервативны, когда оцениваете продолжительность проекта, что может привести к тому, что люди будут простаивать без дела.

Итак, как найти баланс? Читайте дальше, чтобы узнать, как добиться реалистичной оценки продолжительности ваших будущих проектов.

Почему важно оценивать продолжительность проекта?

Управление проектами — это игра на точность.Если вы не можете оценить продолжительность проекта, вы не будете знать, сколько времени займет весь проект или когда вы достигнете определенных этапов или контрольных точек. Анализ основных этапов имеет решающее значение для вашего проекта, поскольку он помогает всей вашей команде иметь четкое представление о будущем.

Эта неспособность оценить продолжительность проекта может привести к множеству проблем, в том числе:

Отсутствие доступных ресурсов, когда они вам нужны
Недостаточно ранний заказ материалов, чтобы прибыть вовремя
Расстроенные клиенты задаются вопросом, когда они получат результаты
Неэффективные сотрудники, поскольку нет необходимости выполнять работу к установленному сроку
Бездействующие сотрудники, если проекты завершены, а других работ нет в очереди

Высшему руководству и клиентам также сложно определить, был ли проект успешным, если нет оценки, с которой можно было бы его сравнить. Предположим, ваша команда завершила проект за восемь месяцев. Это хорошо или плохо?

Невозможно сказать, не зная, сколько времени должен был занять проект. Если шесть месяцев — это реалистичная оценка, то ваша команда показала себя неэффективно. Если девять месяцев — это реалистичная оценка, ваша команда превзошла все ожидания и должна быть вознаграждена за свои усилия.

Как рассчитывается продолжительность проекта?

Существует несколько способов оценки времени управления проектом, но большинство методов можно сгруппировать в одну из двух групп.Вы можете оценивать продолжительность проекта сверху вниз или снизу вверх.

Подходы «сверху вниз» создают общую оценку продолжительности проекта и обычно основаны на эталонных показателях и прошлых проектах. Если вы делали много подобных проектов в прошлом, и среднее время завершения составляло десять месяцев, вы можете предположить, что этот проект займет десять месяцев.

Подходы «снизу вверх» оценивают каждую задачу или действие, а затем объединяют продолжительность этих задач для создания общей продолжительности проекта. Этот подход является более подробным и трудоемким, но часто дает более точные оценки.

Убедитесь, что вы не суммируете все длительности вместе, так как некоторые задачи будут перекрываться и выполняться в течение одного и того же периода времени. Чтобы получить точную восходящую оценку продолжительности проекта, вам необходимо определить критический путь и оценить его длину.

Вы также можете комбинировать два подхода, чтобы получить продолжительность где-то посередине. Если оценка сверху вниз составляет десять месяцев, а оценка снизу вверх — двенадцать месяцев, вы можете выбрать окончательную оценку одиннадцати месяцев.

Какие факторы следует учитывать при оценке времени управления проектом

Многие факторы могут повлиять на оценку продолжительности проекта и задачи. Некоторые из основных включают в себя:

Масштаб проекта: Если предыдущий проект не включал обучение пользователей, а ваш новый включает, то ваша оценка должна учитывать эту разницу, иначе у вас не будет достаточно запланированного времени.
Опыт: Уровень опыта членов вашей команды будет влиять на то, сколько времени им потребуется для выполнения задач.
Доступность: Рабочее время, праздники и каникулы — все это должно быть учтено в ваших оценках. Если ваша компания всегда закрывается на неделю на Рождество, убедитесь, что продолжительность вашего проекта учитывает это потерянное время.
Неопределенность: Если есть вещи, которые вы не можете точно оценить, вы должны учитывать непредвиденные обстоятельства или буфер, чтобы помочь покрыть эти переменные.
Требования к управлению: Уровень надзора и контроля в вашей организации может повлиять на продолжительность проекта.Любые отчеты, встречи и обзоры должны учитываться при расчете продолжительности.
Погрешности оценки: Если лицо, выполняющее работу, предоставило оценку, возможно, у него была мотивация увеличить продолжительность. Важно сравнивать оценки с прошлыми фактическими данными и подвергать сомнению возможные предубеждения.
Приоритет проекта: Если ваш проект не является стратегически важным для вашей компании, вы можете столкнуться с задержками всякий раз, когда проекты конфликтуют.Например, если жизненно важный проект сталкивается с проблемами и нуждается в помощи вашего ведущего инженера, вы можете внезапно оказаться в ситуации, когда вам придется работать без него.
Внешние силы: Существует множество факторов за пределами вашей компании, которые также могут повлиять на ваши оценки, включая длительные сроки доставки материалов и задержки из-за погодных условий. Если вы знаете, что доставка детали займет восемь недель или что зимние бури могут привести к потере рабочих дней, эти сведения необходимо учитывать при расчетах.

Что такое аналогичная оценка?

Аналоговая оценка использует данные аналогичных проектов, завершенных в прошлом, для оценки продолжительности предстоящих проектов.

Часто эти исторические данные компилируются и оцениваются опытными людьми, такими как руководитель проекта, спонсор и старшие члены команды. Оценка может включать сравнение объемов работ, рассмотрение извлеченных уроков и корректировку других известных факторов, таких как опыт команды и доступность ресурсов.

Предположим, вы собираетесь заняться новым маркетинговым проектом. В прошлом году аналогичный проект занял двенадцать недель. Но это был ваш первый подобный проект, и в этом году вы будете использовать ту же команду.Основываясь на этих выводах, вы можете предположить, что этот проект займет всего десять недель.

Аналоговые оценки обычно представляют собой быстрые нисходящие оценки, которые могут быть сделаны, когда высшее руководство или клиенты хотят получить приблизительное представление о том, сколько времени займет проект. Они также могут быть выполнены как восходящие оценки, когда вы определяете продолжительность каждой задачи на основе прошлой продолжительности аналогичных задач.

Что такое параметрическая оценка?

Параметрическая оценка — это подробный восходящий подход к оценке, при котором одна единица или задача оценивается и оценивается в деталях, а затем масштабируется для получения общей оценки.

Если вы создаете шесть похожих объявлений, вы подробно оцените, сколько времени потребуется на создание одного объявления. Вы можете использовать исторические данные, экспертные знания в предметной области, котировки поставщиков или другую соответствующую информацию для создания подробной оценки. Затем, вместо повторного оценивания остальных пяти объявлений, вы просто умножаете свою первую продолжительность на шесть.

Часто параметрическая оценка используется после того, как проект уже начался, чтобы уточнить первоначальную оценку на основе уже выполненной работы.

Представьте, что вам нужно написать электронную книгу из семи глав примерно одинаковой длины. После завершения первой главы вы видите, что вашей команде потребовалось пять рабочих дней. На основе параметрической оценки вся книга должна быть завершена за 35 рабочих дней.

Если ваша первоначальная нисходящая оценка составляла 30 дней, параметрическая оценка поможет вам заранее обнаружить, что вашей команде, возможно, придется что-то изменить, чтобы все же уложиться в срок.

Как Wrike может помочь с оценкой продолжительности проекта

С помощью Wrike вы можете легко отслеживать продолжительность всех своих задач и проектов в одном централизованном месте.Затем, когда придет время оценить ваш следующий проект, все будет у вас под рукой. Вы сможете увидеть любую информацию о том, почему все заняло больше времени, чем ожидалось, какие уроки были извлечены и что может помочь вашему проекту пройти еще более гладко. У вас также будет доступ к тому, кто работал над проектом, какие задачи были задействованы и какие изменения произошли во всем.

При планировании собственного проекта в Wrike вы можете легко устанавливать продолжительность задач, учитывать выходные и отпуска, отслеживать критический путь и оставлять комментарии, чтобы отметить предположения, сделанные вами в отношении оценок длительности. Начните использовать бесплатную пробную версию Wrike сегодня и узнайте, как она поможет вам добиться более реалистичной продолжительности проекта.

усилий против. Продолжительность против. Прошедшее время: серия по управлению проектами

Время. Это все, что любой из нас когда-либо хотел. Больше времени. Мы никогда не довольны временем, которое у нас есть; этого никогда не бывает достаточно, не так ли? Время — это уникальный, невозобновляемый ресурс, который незаменим. Но мы обходимся тем, что есть. Мы учимся управлять временем. По словам Питера Ф. Друкера: «Пока мы не управляем временем, мы не можем управлять ничем другим.

Вы с нетерпением ждете успеха в области управления проектами? Если да, зарегистрируйтесь в программе «Основы управления проектами» прямо сейчас и станьте на шаг ближе к своей карьерной цели!

Оценка времени и управление могут решить или разрушить проект, и поэтому имеют решающее значение в области управления проектами.

Правильно оценивать время важно по двум основным причинам:

Учебный курс по сертификации PMP

Для вашей следующей роли менеджера проектовПросмотреть курс

Сроки планирования и реализации проекта исходят из расчетной продолжительности.Плохая оценка приводит к затянутым, длительным срокам поставки и обработки, что может не только повлиять на итоговую прибыль компании, но также может вызвать вопросы о вашей компетентности и надежности как менеджера проекта. Правильно оценивать время важно по двум основным причинам:
Сроки также регулируют цену контракта, что может повлиять на прибыльность проекта или контракта.

Запланированные действия на этапе «Оценка продолжительности действия» проекта имеют приоритет с использованием следующих трех факторов:

Усилие
Продолжительность
Прошло время

В этой статье мы подробно рассмотрим следующие темы:

Какое усилие?
Что такое продолжительность?
Что такое прошедшее время?

Что такое усилие?

Как следует из названия, «усилия» определяются как объем работы или количество рабочих единиц, используемых для выполнения действия. Проще говоря, усилия — это количество часов, которые работники тратят, сосредоточившись на конкретной задаче, чтобы выполнить определенную работу. Если вы хотите определить два других, вы должны сначала определить трудозатраты в проекте. Усилия чаще всего выражаются в человеко-часах, днях или неделях.

Заинтересованные стороны часто хотят знать, сколько будет стоить проект. Это главным образом зависит от меры времени, которое участники проекта тратят на проект. Ниже приведен простой пример, поясняющий эту концепцию. Допустим, вы начинаете красить свой дом.Вы работаете по 6 часов в день в течение 9 дней. Таким образом, ваши усилия будут равны количеству времени, которое вы тратите в день, умноженному на количество дней, в течение которых вы работаете, что составит 54 часа. Усилия, которые вы приложили, составляют 54 часа.

Последипломная программа по управлению проектами

Полная программа по управлению проектамиИзучите курс

Что такое продолжительность?

Продолжительность определяется как полное время, необходимое для выполнения действия, исходя из ресурсов, выделенных для проекта. Он длится с момента начала выполнения задачи до дня ее окончания и не включает выходные, например праздники или другие нерабочие дни.Его также называют календарным временем.

Продолжительность может быть выражена в рабочих часах, рабочих днях и рабочих неделях.

Возьмем тот же пример, что и для усилий. Вы начинаете красить свою гостиную. Вы работаете по 6 часов в день в течение 3 дней. Продолжительность вашей работы по покраске гостиной 3 дня.

Что такое истекшее время?

Истекшее время — это время между назначением ресурса задаче и завершением задачи. Проще говоря, это прохождение календарных дней.Прошедшее время включает праздничные и выходные дни. Истекшее время можно отследить по контрольным точкам, установленным в графике проекта.

Рассмотрим первый пример покраски дома. Вы работаете по 6 часов в день в течение 9 дней. Прошедшее время обычного рабочего дня может составлять 4 часа, включая 4 часа работы в режиме реального времени плюс перерывы и обеденный перерыв. Ваше прошедшее время составляет 11 дней, включая субботу и воскресенье, включая перерывы между ними.

Другой пример: вы работаете на стройке в течение восьми дней с понедельника до следующей среды с выходными (суббота и воскресенье) между ними.Ваше истекшее время составляет 10 дней, так как нерабочие дни также учитываются.

БЕСПЛАТНЫЙ курс: Введение в CAPM®

Станьте CAPM® с этим БЕСПЛАТНЫМ курсомЗарегистрируйтесь сейчас

На экзаменах по управлению проектами

Усилие, продолжительность и истекшее время составляют небольшую часть модуля управления временем/планирования. Вы можете не получить вопросов об этом во время собственного экзамена, но важно, чтобы вы понимали эти концепции.

Как руководитель проекта вы должны быть хорошо обучены управлению временем проекта, чтобы иметь возможность эффективно управлять сроками и другими временными ограничениями.Без этого навыка проект, которым вы управляете, может пойти под откос, что приведет к увеличению накладных расходов.

Найдите наш тренинг PMP в лучших городах

Запишитесь на наш учебный курс сертификации PMP сегодня и заложите прочную основу в принципах управления проектами.

Резюме

В таблице ниже сравниваются и противопоставляются три понятия, описанные в этой статье.

	Усилие	Продолжительность	Истекшее время
Определение	Количество рабочих единиц, необходимых для выполнения операции	Все время уходит на выполнение действия	Время между назначением ресурса задаче и выполнением задачи
Как измеряется	Персонал — часы, дни или недели	Рабочее время, рабочие дни и рабочие недели (исключая выходные и праздничные дни)	Рабочее время, рабочие дни и рабочие недели (включая выходные и праздничные дни)
Пример	Покраска дома: 6 часов в день в течение 9 дней: Усилия = 54 часа	Покраска дома: 6 часов в день в течение 3 дней: Продолжительность = 3 дня	Покраска дома: 6 часов в день в течение 9 дней: Прошедшее время = 11 дней

Заключение

Если вы готовитесь к экзамену по управлению проектами, такому как PMP®, рассмотрите онлайн-обучение по управлению проектами от Simplilearn. Мы предлагаем широкий спектр курсов по управлению проектами, разработанных, чтобы помочь вам сдать экзамен PMP с первой попытки, которые преподают сертифицированные преподаватели с опытом работы в отрасли не менее 10 лет.

Хотите попробовать обучение Simplilearn? Посмотрите наше видео Введение в сертификационный курс PMP.

PMP является зарегистрированным товарным знаком Project Management Institute, Inc.

Понимание оценки продолжительности операций в управлении проектами

Начинающие менеджеры проектов должны научиться выполнять различные задачи, чтобы начать проект, и оценка продолжительности деятельности является одной из них.Не всегда легко оценить продолжительность проекта, потому что для этого требуется знание менеджером проекта некоторой теории, а также применение некоторых передовых практик и методологий.

Оценка длительности операции — длительный процесс, который требует времени для долгосрочного проекта. В идеале вы должны привлечь свою основную команду проекта к оценке продолжительности. Вы должны привлечь команду проекта, которая будет работать над проектом для достижения целей проекта, команду управления проектом и всех определенных ключевых заинтересованных сторон, чтобы прийти к консенсусу в отношении контрольных дат и графиков реализации.В зависимости от этой продолжительности вы можете разработать график с этапами для вашего проекта.

Оценка длительности операции может относиться к фазе проекта или фазе продукта и носит итеративный характер. Его можно изменять по ходу работы и по мере выявления новых действий в вашем проекте. Первоначально вы можете оценить свой проект на основе сетевой диаграммы (последовательности действий). Его можно дополнительно модифицировать на основе изменений, внесенных в проект во время выполнения, контроля и мониторинга процесса.

PMI® рекомендует несколько инструментов управления проектами, методологий и лучших практик для оценки продолжительности. Они следующие:

Аналогичная оценка

Это очень важный метод, который дает вам полную оценку продолжительности. Основываясь на информации о похожих прошлых проектах, вы можете получить примерное представление о полной оценке продолжительности. Вы можете получить эту информацию в офисе управления проектами или у другого менеджера проекта; вы можете использовать этот шаблон для вашего текущего проекта.

Аналогичная оценка длительности активности носит не столь точный характер; однако это менее затратно и требует меньше времени, чем другие методы. Вы можете часто использовать этот метод, когда у вас нет достаточно времени, чтобы сделать надлежащую оценку, и у вас есть крайний срок. Аналогичная оценка также может быть частью проекта, поскольку вам не нужно оценивать весь проект. Вы можете оценить продолжительность операции для одной фазы проекта, если требования/характер фазы очень похожи на предыдущий обработанный проект.

Параметрическая оценка

Этот метод является более точным по своей природе. Он основан на статистическом расчете исторических данных и других переменных. Например, на этапе проектирования в случае строительного проекта у вас может быть уже указана продолжительность деятельности: резка 1000 камней займет 8 часов и так далее. Если ваш проект аналогичен тому, который выполнялся в прошлом, стоит потратить время на поиск существующих оценок длительности операций и исторических данных из прошлого проекта.

Вы с нетерпением ждете успеха в области управления проектами? Если да, зарегистрируйтесь в программе «Управление проектами для начинающих» прямо сейчас и станьте на шаг ближе к своей карьерной цели!

Трехточечная оценка

Этот тип оценки основан на рассмотрении различных вариантов, таких как распределение ресурсов, неопределенность и связанный с этим риск, например, на основе наилучшего сценария и на основе наихудшего сценария. Концепция трехточечной оценки возникла из PERT (методика оценки и обзора программ).С помощью PERT мы обычно оцениваем три типа продолжительности:

Наиболее вероятно (М)
Оптимистичный (О)
Пессимистичный (П)

Из них наиболее вероятный (M) основан на выделенных ресурсах, а оптимистичный (O) основан на анализе наилучшего сценария. И последний — Пессимистичный (П) — основан на анализе наихудших из возможных сценариев. Получив их, вы можете использовать несколько очень полезных формул для расчета ожидаемой продолжительности. Они следующие:

TE = ( O + 4M + P ) ÷ 6

Здесь TE — ожидаемое время, а O, M, P — оптимистичная, наиболее вероятная и пессимистичная продолжительность соответственно.Таким образом, вы можете понять важность PERT при оценке продолжительности вашего проекта.

Эвристическая оценка

Это также известно как практическое правило. Вы можете примерно предположить, что весь этап проектирования может сократить время вашего проекта на 45% и так далее… это очень полезный метод в случае известных этапов, когда вы можете поместить воображаемую цифру, основанную на опыте.

Анализ запасов

Анализ резерва — это тип резерва на случай непредвиденных обстоятельств. После фиксации расписания для каждого уровня деятельности в зависимости от атрибутов деятельности вы можете создать временной резерв на случай непредвиденных обстоятельств, добавив некоторый процент в производное расписание каждой деятельности. Его можно менять по ходу работы; уменьшается или увеличивается в зависимости от ситуации.

Заключение

Оценка продолжительности проекта или его различных фаз может помочь вам успешно управлять проектом, который выполняется вовремя и в рамках бюджета. Учитесь на уроках, которые ваша организация уже усвоила, чтобы сэкономить время при оценке продолжительности операции.Чтобы узнать больше об успешном управлении проектами всех типов, ознакомьтесь с онлайн-курсами Simplilearn по управлению проектами, включая сертификацию PMP.

Шесть методов оценки продолжительности деятельности в управлении проектами | Малый бизнес

Целью эффективного управления проектом является завершение проекта вовремя и в соответствии с графиком. Оценка продолжительности проекта является ключевой функцией планирования. Отдельные действия составляют расписание, а оценки их продолжительности определяют расписание проекта.Точность общего графика зависит от точности этих оценок. Хотя менеджеры проектов не могут знать фактическое время, необходимое для выполнения операции, есть шесть методов, которые они могут использовать для получения надежных оценок.

Разбивка работы

Иногда операция слишком велика или сложна для надежной оценки продолжительности. В руководящих принципах проекта указано, что отдельные действия, занимающие более 10 процентов графика проекта, должны быть разбиты на части. Менеджер проекта использует технику разбивки работ, чтобы сократить объем работы до более мелких задач.В идеале руководитель проекта может оценить продолжительность задач, выполняемых отдельными работниками, более точно, чем всю деятельность в целом.

Исторические данные

Эффективным способом оценки продолжительности операций является использование исторических данных. Если доступны данные о продолжительности одних и тех же действий, руководители проектов берут среднюю продолжительность исторических записей и используют ее в расписании проекта. Для малых предприятий, которые не завершили много проектов, предпочтительнее использовать другие методы.

Аналогия

Использование аналогичных действий может дать надежные оценки. Если компания осуществляла подобную деятельность, может быть возможно адаптировать продолжительность к текущему делу. Руководители проектов должны изучить сходство этих двух действий и скорректировать любые особенности, которые могут привести к различиям в продолжительности. Даже малые предприятия часто могут найти такие похожие виды деятельности, на которых можно основывать оценки.

Экспертное заключение

Если экспертное заключение доступно по разумной цене, руководитель проекта часто будет использовать такие оценки длительности как лучшие, чем внутренние.Экспертное суждение означает привлечение специалистов, имеющих репутацию знающих конкретную область и имеющих опыт оценки длительности деятельности в ней.

Трудозатраты

Менеджер проекта, который знает, какие ресурсы необходимы для деятельности, может рассчитать трудозатраты, необходимые для этой операции, и получить продолжительность. Он добавляет время, необходимое для получения материалов, к рабочему времени, необходимому для выполнения задач. Преимущество такой оценки состоит в том, что она позволяет руководителю проекта отслеживать использование ресурсов и сравнивать его с оценкой.

Единицы

Расчет на основе единиц деятельности является методом, доступным как для самых крупных, так и для самых маленьких предприятий. Типичными единицами являются количество продуктов или размер продукта. Руководители проектов могут рассчитать, сколько времени потребовалось для производства определенного количества или определенного размера, и скорректировать количество или размер, который они хотят произвести. Руководители проектов должны делать поправку на эффект масштаба для этих расчетов.

Все, что вам нужно знать о продолжительности

Продолжительность понимания

В представлении диаграммы Ганта по умолчанию Microsoft Project автоматически отображает столбец «Длительность» справа от столбца «Имя задачи». Итак, хороший вопрос: «Что такое продолжительность?» Согласно статье справки Project о продолжительности в Microsoft Project 2013, продолжительность — это «…общий промежуток активного рабочего времени для задачи.

Обычно это количество рабочего времени от начала до конца задачи». Существуют и другие способы описания длительности. Например, мне нравится описывать продолжительность как «окно времени», в течение которого выполняется работа над задачей. В Microsoft Project поле «длительность» является необычным полем, потому что программное обеспечение позволяет вам выполнить 90 363 или 90 364 из следующих действий: 90 003

Вручную введите значение в поле Продолжительность
Назначьте ресурс задаче, введите значение единиц и трудозатрат для ресурса, а затем позвольте программному обеспечению рассчитать для вас продолжительность

Если вы хотите вручную ввести значение продолжительности для задачи, Microsoft Project позволяет ввести значение продолжительности в следующих единицах времени: минуты, часы, дни, недели или месяцы. Например, на рис. 1 показан проект, в котором я ввел значение продолжительности, используя каждую из этих единиц времени.

Рисунок 1: Значения длительности, введенные для задач

Нет проблем с введенными вручную значениями продолжительности. На самом деле, в некоторых компаниях при планировании задач предпочтительной методологией является оценка значений продолжительности задачи. Единственный «подводный камень», о котором я хочу вас предупредить, — это когда вы вводите значение «Длительность» в месяцах. Что такое месяц? Для большинства из нас мы бы предположили, что месяц — это промежуток рабочего времени с первого дня месяца до последнего дня месяца.

Используя в качестве примера декабрь 2014 года, мы предполагаем, что месяц будет длиться с понедельника, 1 декабря, до пятницы, 31 декабря. К сожалению, это , а не , как Microsoft Project думает о месяцах.

Во всех версиях Microsoft Project, включая версию 2013, месяц определяется по умолчанию как промежуток времени в 20 рабочих дней. Чтобы увидеть это определение в Microsoft Project 2010 или 2013, щелкните вкладку Файл , щелкните вкладку Параметры в Backstage, а затем щелкните вкладку Расписание в диалоговом окне Параметры проекта.В разделе параметров календаря для этого проекта диалогового окна программное обеспечение включает поле дней в месяц .

Обратите внимание, что в диалоговом окне «Параметры проекта», показанном на рис. 2, значение по умолчанию — 20 дней в поле дней в месяц . Другими словами, для Microsoft Project один месяц эквивалентен четырем рабочим неделям или 20 рабочим дням. Вы действительно можете увидеть это, если вернетесь к рисунку 1 и посмотрите на расписание задачи Задачи E, которая составляет 1 месяц.

Рисунок 2: Настройка количества дней в месяце в диалоговом окне «Параметры проекта»

В Microsoft Project 2013 программное обеспечение позволит вам изменить значение в поле дней в месяц на максимальное значение 100 дней! Это, кстати, не имеет смысла. В реальном мире мы обычно меняем значение в поле дней в месяц на 21 или 22 дня в зависимости от необходимости в каждом проекте.

Поскольку определение «месяца» в Microsoft Project слишком жесткое, я хочу предупредить вас о вводе значений продолжительности в месяцах.Вместо того, чтобы вводить значения продолжительности в месяцах, я бы рекомендовал вам вводить значения продолжительности в днях или неделях, чтобы обеспечить желаемую гибкость.

Ведущая практика: Когда вы вручную вводите значения продолжительности, я рекомендую вам быть последовательным в использовании единиц времени. Например, введите все значения продолжительности в днях или неделях, но не смешивайте дни, недели и месяцы в одном и том же проекте, так как это может привести к путанице с членами вашей команды и заинтересованными сторонами проекта.

Понимание истекших длительностей

Когда вы вводите значение длительности для задачи в Microsoft Project, программное обеспечение всегда рассчитывает расписание задачи в рабочих днях . Например, значение «Длительность», равное 10 дням, указывает промежуток времени в 10 рабочих дней, рассчитанный в соответствии с расписанием Календаря проекта, указанным для вашего проекта.

Программное обеспечение предоставляет вам дополнительный метод ввода значений длительности, известный как «истекшие длительности».” Когда вы вводите значение истекшей продолжительности для задачи, Microsoft Project рассчитывает расписание задачи в календарных дней и игнорирует все нерабочее время, например выходные и праздничные дни компании. Например, значение истекшей продолжительности, равное 20 дням, означает 20 календарных дней, включая выходные и праздничные дни компании.

Значения истекшей продолжительности можно вводить в минутах, часах, днях, неделях или месяцах. Чтобы ввести значение прошедшей продолжительности, просто добавьте к единице времени букву «e», например 5 eDays.Кстати, большинство людей вводят прошедшее значение Duration в днях. Например, предположим, что у меня есть задача «Отправить оборудование в Индию», и я ожидаю, что задача будет завершена через 4 календарных дня. В этом случае я бы ввел значение «Длительность» как 4 eDays.

Это означает, что если я отправлю оборудование в Индию в пятницу, оно будет доставлено в следующий понедельник, поскольку прошедшее время включает субботу и воскресенье. В подобных ситуациях использование истекших длительностей может быть очень полезным методом для планирования вашего проекта.Тем не менее, я также хочу предупредить вас о двух возможных негативных последствиях использования истекших длительностей в ваших проектах:

Прошедшее время измеряется в 24-часовых днях , а не в 8-часовых днях.
Ввод значения продолжительности в eMonths может не сгенерировать ожидаемое расписание.

Поскольку Microsoft Project измеряет истекшие дни как 24-часовые дни, это означает, что если вы назначаете человеческий ресурс для задачи со значением истекшей продолжительности, программное обеспечение назначает человека для работы 24 часа в день , даже если календарь ресурса показывает, что они работают только 8 часов в день.

Например, обратите внимание на рис. 3, что я поручил Микки Коббу работать полный рабочий день (значение «Единицы» равно 100%) над задачей «Задача А», длительность которой составляет 5 eDays. Обратите внимание, что в области формы задачи Microsoft Project подсчитал, что она выполнит 120 часов работы за эти 5 истекших дней, а не 40 часов, как мы могли бы ожидать. По этой причине я настоятельно рекомендую вам никогда не назначать человеческие ресурсы для задач с истекшей продолжительностью.

Рисунок 3: Ресурс, назначенный задаче с истекшей продолжительностью

Если вы введете значение Продолжительность в истекших месяцах, Microsoft Project всегда измеряет истекший месяц как ровно 30 календарных дней .Это означает, что если вы запланировали запуск задачи на 1 февраля со значением продолжительности 1 eMonth, задача завершится в марте, а не 28 или 29 февраля, как вы ожидаете. Если вы запланировали запуск задачи на 1 декабря со значением Продолжительность 1 eMonth, задача завершится 30 декабря, а не 31 декабря. Это можно увидеть в расписании задачи Задачи B, показанном ранее на рис. 3.

Что еще хуже для нас при использовании истекших длительностей, в Microsoft Project нет настроек (даже в диалоговом окне «Параметры проекта»), где вы можете изменить определение истекшего месяца.Это означает, что программа всегда будет вычислять истекший месяц как 30 календарных дней, и вы не сможете изменить его. Из-за этой негибкости я не рекомендую использовать истекшие месяцы в качестве значений продолжительности. Вместо этого сосредоточьтесь на использовании истекших дней или истекших недель, а не истекших месяцев.

Заинтересованы в том, как EPMA может помочь вашим графикам? Свяжитесь с нами сегодня по телефону 1.888.444.EPMA или запишитесь на один из наших учебных курсов.

Пожалуйста, не стесняйтесь оставлять комментарии ниже или проверять другие наши блоги о Microsoft Project, Project Server, SharePoint и методологии управления проектами.

Следуйте за нами на @EPMAinc, linkedin или facebook

Как добавить продолжительность задачи в расписание проекта

Это руководство по планированию проекта, состоящее из 4 шагов. Если вы не читали шаги 1–2 или 4, вы можете получить к ним доступ здесь. Этап 1 — Структуры распределения работ, Этап 2 — Диаграммы приоритетов, Этап 4 — Распределение ресурсов и выравнивание

На этом 3-м этапе планирования проекта вы оцениваете продолжительность, необходимую для выполнения каждой задачи, и, наконец, вы можете использовать свое программное обеспечение для планирования проектов!

Оценка продолжительности задачи

Вы можете либо оценить продолжительность задачи вместе со своей проектной группой, либо получить оценки отдельно от вашей команды после того, как вы создали структурную разбивку работ (WBS) и диаграмму приоритета или рабочего процесса.На групповом занятии просто просмотрите схему рабочего процесса или план проекта и попросите свою команду оценить продолжительность, необходимую для каждой задачи.
ПРИМЕЧАНИЕ. Оценка — это предмет для специалистов, поэтому на данный момент давайте предположим, что эксперты в вашей проектной группе достаточно информированы, чтобы оценить продолжительность своих результатов.
Введите продолжительность задачи в программу планирования, в Microsoft Project используйте столбец «Длительность».
Не следует устанавливать даты начала и окончания задач.Почему? Если вы пытаетесь заставить свой план проекта уложиться в заранее установленные сроки, у вас уже большие проблемы. См. распространенные ошибки планирования — фиксирование дат окончания и начала и ограничения — для чего они используются и распространенные ошибки
После того, как вы введете объем работ по задаче, ваше программное обеспечение для планирования автоматически рассчитает дату начала и окончания для каждой задачи и, если вы правильно ввели логику проекта, рассчитает критический путь по плану и вернет точную возможную дату окончания.В Microsoft Project просто установите дату начала проекта и пусть программа сделает все остальное.
В этот момент конечная дата может быть достигнута только при наличии достаточных ресурсов. Вот почему это только возможная дата окончания. Это станет яснее на этапе 4, когда мы выделим ресурсы для нашего плана.
Планирование проекта — 5 основных проверок, которые вам нужно сделать!
Теперь вы ввели задачи, логику и усилия в свой план проекта, просмотрите и обратите внимание на следующее:
Заброшенные задачи — задачи без предшественников или преемников (задачи, которые не связаны ни с какими другими задачами).
Даты начала или окончания, введенные вручную. В MS Project они будут отображаться как ограничения. Важно избегать фиксированных дат начала и окончания, поскольку это препятствует точному расчету критического пути.
Задачи, запланированные на праздничные дни, Пасху или Рождество — убедитесь, что праздничные дни классифицируются как нерабочее время.
Пустые имена задач. Убедитесь, что все задачи имеют четкие описания, понятные команде.
Задачи с продолжительностью по умолчанию.Проект MS ставит все новые задачи на 1 день? по умолчанию
Хорошо, теперь вы проверили свой план проекта, пришло время перейти к этапу 4 и выделить ресурсы.
Оценка продолжительности операций: определение, методы, практическое использование
Прежде чем приступить к разработке расписания проекта, необходимо знать ожидаемую продолжительность всех операций проекта. Среды управления проектами, такие как PMBOK PMI, содержат различные инструменты и методы для оценки длительности. Ожидаемое количество времени для завершения деятельности является основой для разработки графика проекта.Он также может служить в качестве исходных данных для оценки стоимости деятельности в зависимости от типа деятельности и метода оценки.
В этом В статье мы вводим понятие оценки длительности деятельности, инструменты и методы и типичное использование в управлении проектами.
Что такое продолжительность активности Оценки?
Целью оценки длительности операций является определение количества времени, необходимого для завершения операции. Оценка длительности операций — это процесс из области знаний «Управление расписанием проектов» в соответствии с Руководством PMI по своду знаний по управлению проектами (PMBOK®, 6 ^th ed. , гл. 6.4).
Для этого процесса требуется несколько входных параметров, к которым относятся, в частности, область работы, а также перечень и характеристики планируемых мероприятий, а также ресурсы, задействованные для выполнения работы.
ПМБОК списки
экспертная оценка,
аналогичная оценка,
параметрическая оценка,
восходящая оценка и
трехточечная оценка
в качестве методов для определения оценок продолжительности.Ознакомьтесь с обзором этих оценок методы.
оценка длительности обычно делается на уровне деятельности (см. ниже изображение). Определение общей продолжительности пакета работ или всего проекта требует планирования действий с учетом их индивидуальной продолжительности Счет.
Уровень, на котором оценивается продолжительность операций.
Это включает рассмотрение зависимостей между действиями и часто включает разработка критического пути (самая длинная цепочка действий для достижения желаемый результат). Поэтому, как правило, неточно просто вычислять сумма длительностей действий, если вы определяете продолжительность рабочих пакетов или целые проекты. Это связано с тем, что сумма длительностей активности может быть завышена (иногда занижать) общее время до завершения проекта, так как некоторые действия могут выполняются параллельно, в то время как другие зависят от завершения предыдущего Мероприятия.
Что лежит в основе (продолжительность) Оценки?
Основание оценок — это задокументированный набор допущений и ограничений, лежащих в основе оценка продолжительности.В этом документе также описаны методы, применяемые для производства оценка, диапазон возможных результатов, а также уверенность оценка(и).
Эта документация важна для проектов по нескольким причинам. Это делает ограничения и допущения прозрачными, которые учитывались при оценке. Как только предположение становится неверным, это может вызвать необходимость новой оценки. Менеджер проекта также может использовать эти документы для обеспечения согласованности различных действий в проекте, в качестве обоснования графика проекта и для связи с заинтересованными сторонами.
Какова продолжительность активности Оцененный?
Процесс оценки требует некоторой входной информации и документов и подразумевает использование одного или несколько методов оценки. В следующих подразделах подробно рассматриваются эти требования.
оценка длительности деятельности должна, как правило, производиться лицом, наиболее знакомы с видом деятельности. Это еще важнее если используется метод оценки, основанный на знаниях и опыте оценщиков вместо исторических данных.
Выход оценки длительности — это всегда количество периодов времени (например, дни, недели, месяцы; источник). Уровень достоверности и то, является ли это единичной оценкой или диапазоном, зависит от применяемой методики оценки.
независимо метода оценки рекомендуется, чтобы документ сопровождал оценочное число, в котором излагаются все лежащие в основе допущения и ограничения, диапазоны оценок и ожидаемый уровень точности. В терминологии PMI это документ называется «основой смет».
Входы
PMBOK перечисляет ряд входов, которые сгруппированы по плану управления проектом, документам проекта, факторам среды предприятия и активам процессов организации. В то время как знание полного списка, вероятно, имеет значение для экзаменов по управлению проектами (вы найдете его в главе 6.4.2 PMBOK), оценка может быть выполнена со следующими минимальными ключевыми входными параметрами:
список действий и их атрибуты,
назначенные ресурсы (материальные и члены команды, в т.ч.доступность и навыки), и
исторические данные (для некоторой оценки методы).
Чем больше информации вы можете рассмотреть, например, реестр рисков или факторы корпоративной среды — тем точнее ваши оценки.
Инструменты и методы
В следующей таблице приведены наиболее распространенные методы оценки, которые также введен в PMBOK.
Перейдите по ссылкам в строке «ссылки» таблицы, чтобы узнать больше о соответствующем методе (вкл. Примеры). Вы также можете использовать наши калькуляторы управления проектами для расчета окончательной оценки продолжительности.
Обзор методов оценки
Экспертная оценка Аналог Сметы Параметрическая оценка снизу вверх Оценка Трехточечный Сметы
Входные данные Экспертиза и опыт экспертов Исторические или рыночные данные: Стоимость предыдущих аналогичных проектов Исторические или рыночные данные: Параметры и значения аналогичных проектов Объем работ, деятельность Оценка методики
Методика Экспертная оценка время, необходимое для завершения работы по объему, как нисходящая, так и восходящая оценка Принятие и корректировка исторических наблюдений продолжительности для аналогичных видов деятельности (сверху вниз) Использование исторических продолжительностей на единицу параметра для определения ожидаемой продолжительности будущих операций Оценка длительности на детальном уровне (например,г. деятельности или ниже) и агрегировать их до более высоких уровней Трехточечные оценки продолжительности состоят из оптимистичных, пессимистичные и наиболее вероятные оценки. Их можно преобразовать в окончательные оценки с помощью треугольного или PERT/бета-распределения. оценка длительности деятельности*, стандарт отклонения оценок
Литература PMBOK®, гл.4.1.2.1, гл. 6.4.2.1 PMBOK®, гл. 6.4.2.2 Статья вкл. пример; 5-ступенчатая инструкция PMBOK®, гл. 6.4.2.3
Артикул вкл. пример PMBOK®, гл. 6.4.2.5,
Артикул вкл. пример PMBOK®, гл. 6.4.2.4; Артикул
Калькулятор
* Метод PERT также можно использовать для планирования нескольких действий, которые, однако, не входит в предмет данной статьи.
Согласно PMI, оценки продолжительности деятельности подлежат постепенной доработке.Это означает, что они могут быть довольно приблизительными оценками на начальном этапе планирования проекта. В ходе проекта они затем улучшаются и становятся более точными по мере того, как становится известно больше информации и деталей.
Экспертное заключение
Экспертное заключение означает, что оценщик или группа оценщиков определяют ожидаемое продолжительность деятельности, основанная на их опыте и знаниях в соответствующий район.
точность этих типов оценок может сильно различаться.Это зависит от характеристик работы и опыта оценщиков.
Экспертное заключение также может применяться в качестве дополнения к одному из других типов оценок, например. в случаи, когда исторические данные применимы только к частям работы.
Оценка по аналогии
Оценка по аналогии – это метод, который включает использование либо исторических данных, либо опыта оценщиков. для определения ожидаемой продолжительности действия. Его также называют оценка сверху вниз.
Подробности и пример читайте здесь.
Параметрическая оценка
Параметрическая оценка метод оценки использует исторические данные и статистические подходы к спрогнозировать продолжительность запланированных мероприятий.
Это может быть один из самых точных методов, если доступность данных, качество и статистические корреляции сильные. Однако это может потребовать некоторых усилий и ресурсов. выполнить оценку.
Дополнительные пояснения и примеры вы найдете в этой статье.
Трехточечная оценка
В соответствии с названием предполагает, что этот метод требует определения трех различных оценок длительности:
— оптимистичная,
— пессимистическая и
— «наиболее вероятная» оценка.
Его можно использовать для оценки диапазона или дальнейшей обработки, например. путем вычисления окончательной оценки с использованием треугольного распределения или распределения Перта.
Восходящая оценка
По продолжительности оценки относятся к деятельности, метод восходящей оценки неявно основной подход к продолжительности деятельности.Деятельность, как правило, является наиболее детальные компоненты планирования проекта. Тем не менее, даже деятельность может быть более разбитый, напр. в шаги или процедуры, чтобы повысить точность оценить.
методика предполагает, что лица, ответственные за выполнение работы, также оценивая продолжительность этой работы.
Для оценки стоимости проекта детализированные оценки сводятся для определения общей сметы затрат на весь проект. Однако сделать это для расписания проекта сложнее.На самом деле требуются некоторые методы планирования для учета взаимозависимостей действий. и варианты параллельного выполнения действий.
Вы можете прочитать больше в этом руководстве по восходящей оценке (включая примеры).
Формулы и расчеты
Вышеупомянутые методы оценки имеют свой собственный способ вычислений. параметрический оценка требует статистической корреляции и последующего расчета (ранжирование от правила трех до сложных статистических моделей).Экспертная оценка и аналогичная оценка обычно выполняются без расчетов.
Когда ссылаясь на «формулу оценки длительности», люди обычно думают о трехточечных метод оценки .
Предполагая треугольное распределение трех оценок расчет окончательного оценка:
E = (O + M + P) / 3
, где:
E = ожидаемое количество времени с использованием трехточечной оценки,
O = оптимистическая оценка продолжительности,
M = наиболее вероятная оценка продолжительности,
P = Пессимистическая оценка продолжительности.
Альтернативой этому треугольному расчету является метод Перта. В этой статье вы найдете сравнение обоих подходов.
Обратите внимание, что трехточечный оценка — это только один из нескольких методов, которые можно использовать для прогнозирования длительности. Обратитесь к предыдущим разделам и подробным статьям для ознакомления себя с другими техниками.
Какова продолжительность активности Используется в управлении проектами?
Деятельность продолжительность является важной частью информации в управлении проектами.Они есть основа для создания графика проекта и помогает определить время это требуется для завершения результатов. Если метод критического пути используется для разработать общий график, оценку длительности мероприятий, входящих в состав критического пути напрямую влияют на сроки всего проекта. Таким образом, высокий уровень точности рекомендуется для оценок длительности, связанных с этими деятельности (источник).
Оценка продолжительности на уровне деятельности также помогают проверить, может ли работа выполняться при заданных условиях. набор ограничений.Например, проект часто имеет предопределенное завершение. Дата и набор результатов. Затем проект разбивается на уровень деятельности, на котором оцениваются и распределяются ресурсы. Оценка продолжительность деятельности подразумевает проверку того, соответствует ли сочетание назначенных ресурсы, ожидаемые результаты и другие ограничения выполнимы.
По продолжительности оценки относятся к действиям, необходимо использовать дополнительные методы планирования для определить продолжительность всего проекта.Оценки продолжительности активности: вход в эти методы.
Продолжительность операций также может служить основой для оценки затрат. Это тот случай, когда стоимость определяется как произведение затрат времени и ресурсов на единицу времени. Например, это распространенный подход к оценке затрат снизу вверх.
Как может продолжительность активности Быть укороченным?
Есть несколько способы сокращения времени, необходимого для выполнения действий. Разные подходы можно разделить на три категории:
Сужение объема работы деятельность,
Увеличение суммы или количества ресурсов для этой деятельности и
Повышение эффективности Работа.
Деятельность обычно планируются после завершения структурной разбивки работ. Каждое действие связано с рабочим пакетом, который должен производить результат или часть результата.
Следовательно, изменение масштаба было бы довольно радикальным шагом в тот момент, когда активность продолжительность оценивается. Однако оценка длительности может помочь сдвинуть этапы и процедуры между действиями, если это увеличивает общую производительность и, следовательно, снижает продолжительность.
Есть также множество других способов повышения эффективности, которые могут включать, но не ограничиваться к автоматизации работы, более высокому уровню квалификации ресурсов, улучшению рабочих среды (например, совместное размещение), оптимизация источников материалов и продукты, лучшее обеспечение качества и т. д.
Общий способ сократить продолжительность действий — увеличить количество выделяемых ресурсов. к деятельности. Это особенно характерно для трудоемких видов работ.
На практике существуют определенные ограничения на последствия таких мер.Новые члены команды должен иметь соответствующий уровень квалификации. Им также потребуется некоторая адаптация что повлияет на время других участников, чтобы сделать свою собственную работу.
ПМБОК также перечисляет закон убывающей предельной отдачи — это означает, что дополнительный (предельный) прирост производительности уменьшается с каждым вновь добавленным ресурс.
Заключение
Оценка продолжительность деятельности имеет решающее значение для подготовки графика проекта.
Добавить комментарий Отменить ответ
Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *
Комментарий *
Имя *
Email *
Сайт