Служба логистики: Служба логистики и ее функции

Содержание

Служба логистики

ООО «ЭЛКОН» с 2009 года инвестирует денежные средства в создание и увеличение собственной логистической службы.

Наличие собственного транспорта дает ELKON ряд преимуществ относительно других поставщиков бетонных заводов:

минимизация фактических расходов компании на транспортировку, тем самым сокращение издержек на поставку оборудования и, как следствие, снижение стоимости для конечного заказчика;
прямая ответственность и осуществление постоянного мониторинга логистами ООО «ЭЛКОН» автомобилей на всем пути следования. Для этого все авто оборудованы системой GPS, передающей сигнал в формате реального времени на компьютер сотрудников логистической службы ООО «ЭЛКОН»;
своевременная подача автомобилей под погрузку оборудования на фабрике;
оптимизация сроков доставки оборудования на площадку заказчика. Для этого происходит постоянный анализ маршрутов следования, таможенных постов, оптимальных для растаможки;

реклама продукции ELKON на транспортных магистралях России, ближнего зарубежья, стран Восточной Европы.

Приступая к организации собственной логистической службы, ООО «ЭЛКОН» провело анализ перспектив развития данного направления. В результате было принято решение о покупке 17 новых грузовых автомобилей с прицепами. При выборе поставщика, выбор был остановлен на ведущих западно-европейских поставщиках VOLVO, MAN и SCHMITZ. Все автомобили были оборудованы по последнему слову техники. Современный дизайн автомобилей и внешняя рекламная информация являются отличительной визитной карточкой компании ELKON.

Для перевозки мобильных бетонных заводов ELKON, которые являются негабаритным грузом, были заказаны специальные трехосные тягачи, изготовленные для ООО «ЭЛКОН» по индивидуальному заказу. Покупка трех таких тягачей позволило ООО «ЭЛКОН» своими силами осуществлять перевозку всех моделей мобильных заводов, производимых ELKON. Кроме того, логистическая служба ООО «ЭЛКОН» предлагает услуги по последующей перевозки мобильных заводов с одной площадки на другую.

Деятельность транспортного отдела ООО «ЭЛКОН» оказалась востребованной и позволила далее развивать это направление деятельности. Таким образом, в начале 2013 года ООО «ЭЛКОН» приобрело еще 20 автомобилей. На этот раз предпочтение было отдано SCANIA и KOGEL.

В начале 2014 года было приобретено еще 4 автомобиля VOLVO.

Постоянная покупка новых авто позволяет осуществлять обновление автопарка, оптимизировать затраты на ремонт и текущее обслуживание автомобилей.

Таким образом, в 2014 году автопарк ООО «ЭЛКОН» составил 43 автомобиля. За время деятельности были проработаны различные маршруты следования груза из Турции в Россию: по морю до порта Ильичевск (Украина), Новороссийск, порт Кавказ, по суше через Украину, через Грузию с растаможкой в Новороссийске, Новошахтинске, Таганроге, Брянске, Самаре.

Собственным транспортом с фабрики было вывезено оборудования в пересчете на фуры в следующем количестве: в 2009 году — 26 авто, в 2010 — 99 авто, в 2011 — 173 авто, в 2012 — 240 авто, в 2013 — 319 авто, в первом квартале 2014 — 90 авто. Четко виден рост объема перевозок, что свидетельствует о необходимости наличия собственного транспорта и многочисленных выгод от его работы как для ООО «ЭЛКОН» как поставщика, так и Покупателей бетонных заводов ELKON.

Доставка ELKOMIX 60 всесезонного исполнения, ООО «ИнтерСпецМаш», г. Москва

Роль и место службы логистики в структуре компании — Ольга Грязнова

Эволюция развития логистики

1. Первым этапом развития логистики в компаниях был и есть, пожалуй, самым длительным. Он проявляется в том, что в организационной структуре компании существуют разрозненные подразделения, каждый из которых «живет своей жизнью». Результат – нет координации на стыке таких подразделений, как склад, транспорт, закупки и так далее. Типичный пример, почему такой подход не рационален: отдел закупок осуществляет поставки от поставщиков, учитывая только закупочную цену. При выборе поставщиков кроме качества закупаемых продуктов, учитывается только цена. Не берутся в расчет затраты на транспортировку, на хранение, на качество поставок, на качество упаковки, возможности отсрочки платежей, и прочие факторы. При этом суммарные издержки в компании на обеспечение и наличие материальных ресурсов существенно завышены. И, практически, нет возможности оценить, на сколько, так как о них отсутствует информация. Вернее информация может даже и есть, но в организационной структуре отсутствует звено, которое в состоянии проанализировать издержки и повлиять на изменение их структуры. Возможно, Вы скажете, что это звено – отдел финансов, который осуществляет управленческий учет. Но именно финансисты формируют структуру бюджет без детализации, так как для них важна общая ситуация по издержкам.

Такой подход отражается в функциональной организационной структуре. Один из главных недостатков данной структуры, это концентрация на узких целях, поставленных перед каждым подразделением. Одни из самых распространенных целей являются – контроль и сокращение издержек. В результате:

отдел закупок интересуют только цены;
складу интереснее все грузы получать и отгружать в виде целых паллет;
транспорт настаивает на большегрузном транспорте, так как именно он обеспечивает минимальные удельные издержки на перевозку, и так далее.

Примеров можно приводить большое количество, но результат один — огромная пропасть между подразделениями компании. Проявляются так называемые межфункциональные конфликты, иногда переходящие в личностные.

2. Именно поэтому, следующим этапом в развитии логистики – это объединение части функциональных подразделений в отдельную службу. Вот здесь и появляется служба логистики, под крыло, которой попадает в первую очередь склад и транспорт. Так как при этом сохраняется функциональная структура, то и проблемы остаются. Например, не решаются конфликты между логистикой и закупками. Совсем недавно мне пришлось стать невольным свидетелем такого конфликта в одной очень известной и крупной международной компании.

А почва у конфликта все та же: сотрудники отдела закупок получают премиальные с объема сэкономленных денежных средств по статье бюджета «стоимость закупаемого сырья». От склада в свою очередь требуют сокращения издержек на хранения и бесперебойного наличия всех продуктов на складе (сотрудники склада самостоятельно определяют уровень запаса). Руководитель склада превращается в «мальчика для битья», так как реально повлиять на качество поставок он не в состоянии.

Но так как на данном этапе появляется руководитель службы логистики, то и координация между его подопечными упрощается. Например, проще реализовать согласованность функции транспортировки и разгрузки транспорта на складе, что уменьшает простои транспорта.

Со временем логистике отдается так же функция таможни и снабжения. Разумеется, этот период развития логистики так же снижает конфликтность между участниками процессов.

Но на этом этапе логистика рассматривается, к великому сожалению, исключительно как техническая структура, которая «во всем виновата». Что у нас в настоящий момент и процветает. И основная проблема кроется в том, что ответственность, возложенная на логистику, не соответствует ее возможностям.

И сразу хочу привести пример, весьма распространенный: план продаж с разной степенью детализации разрабатывает отдел продаж, а ответственность за отсутствие товара на складе несут только логисты. Они же закупают! Но закупщики лишь обеспечивают тот уровень запаса, который запросили коммерсанты! То есть причина лежит за рамками компетенции логистики. Вот если отдел закупок не обеспечил наличие в соответствии с планом продаж, тогда, возможно, вина действительно на них. Возможно, потому как бухгалтерия могла не вовремя оплатить счет на закупки. Может быть еще масса факторов, лежащих за пределами возможностей службы логистики.

Еще не маловажная проблема в логистике на данном этапе – это отсутствие инвестиций в логистическую структуру. Основной аргумент: «Вы (логистика) и так много тратите. Ваша задача экономить деньги, а вы их еще просите!».

Все так! Но, например, для того, что бы склад смог качественно осуществлять отгрузку, приемку и хранение, ему необходимо иметь соответствующий склад, с тем количеством техники, которая в состоянии переработать данный объем товаров. У любой техники, как и у людей, есть предел производительности, выше которого они не в состоянии обеспечить.

Решение проблемы – это рассмотрение пропускной способности логистической инфраструктуры, как части общего процесса. Если пропускная способность логистики ниже чем производства или отдела продаж, то логистика сможет просто не справиться.

Именно по этим причинам и возник следующий этап в развитии логистики.

3. Этот этап условно можно назвать началом интеграции логистики с другими функциями компании. Характеризуется тем, что логистические процессы в рамках своей функции уже отлажены. Для дальнейшего повышения эффективности требуется расширение полномочий руководителю службы логистики. Таким образом, логистика уже представлена в руководстве компании. Руководство компании проникается идеями логистики и рассматривает ее как сервисную функцию.

Под логистическим сервисом понимается качество обслуживания клиентов в обеспечивающем направлении. Например, сроки отгрузки клиентам с момента попадания заказа на склад, уровень бездефицитности (как доля обеспечения спроса из остатков), сроки рассмотрения рекламаций, срок ожидания клиентом и т.д.

100% сервис убыточен для компании. Если компания не измеряет качество обслуживания, то не обладает информацией об упущенных возможностях.

Термин «уровень сервиса» обозначает, на сколько процентов мы удовлетворили ожидания клиентов по выбранным нами показателям. Например (классический подход): точность комплектации, доставки во время, процент дефицита.

Поэтому, на данном этапе, логистика уже стоит во служении маркетингу и отделу продаж. Речь не идет о том, что она переходит в подчинение службы маркетинга. Это лишь означает, что логистика обеспечивает тот уровень сервиса для клиентов, который утвержден маркетингом и является стратегическим. Логистика в свою очередь в состоянии скорректировать данную стратегию, обосновывая издержки на ее реализацию.

Сложность при решении вопросов по уровню сервиса заключается в том, что, одел продаж, справедливо, считает, что клиенты наше все, и что главное – это максимальный сервис. Но он не предполагает, какие издержки тянет такой подход. Типичный пример, коммерсанты хотят, что бы клиента на складе обслужили в любой момент времени, когда бы он не захотел. А логистике гораздо удобнее, что бы объем работ на инфраструктуру ложился максимально стабильно. Абсолютной стабильности не возможно достичь, но работая в данном направлении совместно с коммерческим отделом, определенные результаты можно и нужно получить. Дело в том, что при нормировании запасов, при расчете потребности в технике и персонале на складе, при определении количества ворот на складе непосредственно и очень существенно влияют всякого рода нестабильности. Чем не равномерней нагрузка на логистическую (и не только) инфраструктуру, тем выше будут суммарные издержки на поддержание этой инфраструктуры.

И для того, чтобы достичь некого консенсуса в рамках компании, на данном этапе развития логистики используют различные инструменты. Далее их и рассмотрим.

Организационная структура.

Изменение организационной структуры – один из самых важных инструментов. Мы в основном привыкли к функциональной структуре, которая не дает решения проблем в компании, а лишь усугубляет конфликты. А так как с течением времени активно меняется и окружающая действительность, то и организационные структуры тоже претерпевают изменения. Первый этап изменений мы с Вами рассмотрели выше, то есть функциональная структура сохраняется, но происходит объединение ряда подразделений в одно.

Второй этап – это более существенное изменение организационной структуры – появление так называемой матричной структуры (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Матричная организационная структура

7 Служба логистики в оргструктуре торгового предприятия

ТЕМА 7: Служба логистики в оргструктуре торгового предприятия

Содержание :

1.Понятие и сущность «метода компромиссов»

2.Актуальность создания службы логистики на предприятии

3.Типы организационных структур современных предприятий

4.Задачи службы логистики и её взаимосвязь с др.подразделениями предприятия.

5.Анализ региональных торговых предприятий по вопросам функционирования службы логистики

Рекомендуемые файлы

1.Понятие и сущность «метода компромиссов»

Традиционная структура предприятия, реализующего готовую продукцию характеризуется наличием конфликтов между функциональными подразделениями, возникающими вследствие рассредоточения управленческих функций по подразделениями. При этом цель управления – оптимизация деятельности каждой из подсистем реализуется без учёта изменений показателя эффективности всей компании.

Схема: Функциональные интересы подразделений фирмы, и их противоречия

Функциональное подразделение	Функциональные интересы	Логистические взаимосвязи	Значение для потребителя
1. Сбытовой отдел (или маркетинга)	Увеличение прибыли фирмы: ¨ Качественный сбыт продукта ¨ Освоение новых рынков ¨ Быстрое реагирование на конъюнктуру		высокий уровень	Обслуживание потребителей
			низкий уровень
2. Производственный отдел	Достижение экономии производства: ¨ Эффективное использование мощностей производства ¨ Сокращение времени производственного цикла		Max уровень з/т	Товарные запасы
			Min уровень з/т
3. Финансовый отдел	Усиление контроля за: ¨ Уровнем запасов ¨ За затратами (издержки обращения) ¨ За инвестициями		высокие инвестиции	Инвестирование
			низкие инвестиции
4. Транспортный отдел	Экономия денежных средств за счет: ¨ Увеличение однократного V поставок ¨ Выбор транспортных средств ¨ Увеличение V поставки

Концепция коммерческой логистики направлена на преодоление и предотвращение конфликтных ситуаций. «Примирение» конфликтных ситуаций осуществляется на основе так называемого «Метода компромиссов».Суть его заключается в том, что варианты изменения издержек в одном из подразделений ( в одной из операций КД) сравниваются между собой и сопоставляются с изменениями общих издержек системы.Можно выделить следующие виды компромиссов:

— межфункциональные — между основными функциональными подразделениями компании. Например, компромисс между производством и отделом маркетинга;

— межоперационные – между операциями логистической торговой системы .Например «складирование-перевозки»;

— межвидовые – применяются в основном в сфере транспортировки и отражают издержки, связанные с использованием различных видов транспорта;

— межтиповые – в рамках которых могут сравниваться затраты, связанные с использованием собственного парка транспортных средств и затраты на аутсорсинг доставки или перевозки товаров.

2.Актуальность создания службы логистики

Проблема создания логистических подразделений в российских промышленных и торговых предприятиях является на сегодняшний день весьма актуальной.

Вопрос создания собственной логистической структуры или использования аутсорсинга для всех ритейлеров остаётся открытым и актуальным одновременно ввиду быстрого роста российской розницы и расширения географии сетей. Выбор первого варианта, т.е. наличие собственного РЦ и службы или дирекции логистики связан в первую очередь с тем, что рынок логистических услуг в России пока что недостаточно развит. Именно поэтому, целью компании «Пятёрочка» является строительство собственных распределительных центров (РЦ) и развитие транспортной логистики,доведя таким образом объём перевозимых грузов в собственные магазины до 20-30%.

Однако вопрос эффективности применения логистики в управлении предприятием связан, прежде всего, с местом и ролью данного подразделения в его организационной структуре. Не секрет, что эффект от внедрения логистики на предприятии может быть сведен к минимуму! Это связано с неверным пониманием задач, возлагаемых на службы логистики. Так, логистические отделы ряда российских предприятий вместо того, чтобы принять на себя функции управления всеми операциями, как единой системой, нацелены на решение локальных задач: материально-технического обеспечения, сбыта продукции, складского хозяйства, транспортирования, доставки и т. д.

Известны случаи, когда логистические отделы создаются при службах маркетинга, в транспортном отделе, на складах или диспетчерских службах.

При этом рекомендации консалтинговых фирм и специалистов, занимающихся вопросами создания логистических подразделений на предприятии, в большинстве случаев носят абстрактный характер, поскольку не учитывают отраслевую принадлежность предприятия, масштабы его деятельности, степень интеграции и кооперации с предприятиями партнерами. Тогда как именно эти особенности, как свидетельствует мировой опыт, являются определяющими при выборе и формировании конкретных логистических структур управления.

Трудно представить универсальную организационную модель логистического подразделения, которая в равной степени подходила бы для предприятий горнодобывающей промышленности, строительства, торговли или сельского хозяйства, транспорта и не учитывала объемы их деятельности, роль и место каждого предприятия в процессе товародвижения. И даже в торговых предприятиях должны быть разные решения по созданию службы логистики в зависимости от формата предприятия, численности обслуживаемого сегмента потребителей, объемов продаж, месторасположения и других особенностей.

3. Типы организационных структур современных предприятий

В настоящее время на предприятиях довольно широко используется функциональная (вертикальная) организационная структура управления, которая способна порождать множество трудностей (Рис.1) [5].

Очень часто различные функциональные подразделения компании по разному видят решения той или иной задачи.

Например, на вопрос об организации процесса производства, обеспечивающего эффективную работу компании специалисты отдела маркетинга могут ответить, что сроки и объемы производства, обновляемость продукции должны быть нацелены на максимальное удовлетворение запросов потребителей, то есть необходимо работать с потребителями в соответствии с основной концепцией логистики: нужный товар, в нужное время, в нужном количестве, в нужном месте с минимальными затратами.

Тогда как специалисты производственного отдела, по-своему, понимают эффективность работы компании. Главное, с их точки зрения, в снижении себестоимости продукции, сокращении производственного цикла, эффективном использовании всех мощностей компании.

Можно привести другой пример: решение о размещении регионального или местного склада специалисты отдела сбыта видят в максимальной приближенности его к основным потребителям с тем, чтобы достичь высокого уровня сервиса и гибко реагировать на изменения спроса. Однако специалисты транспортного отдела возможно хотели бы отправлять готовую продукцию потребителям крупными партиями минуя склад.

Разное видение решения тех или иных задач разными функциональными подразделениями приводит к разрушительной конкуренции между отделами.

Кроме того, обмен информацией в предприятиях с вертикальной структурой весьма затруднен, поскольку информация передается на верх для того, чтобы передать ее начальнику другого функционального подразделения, а затем передать ее вниз по цепочке. Так происходит вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю для принятия им какого-либо решения.

Усложняется работа и с потребителями, поскольку заявка от покупателя передается последовательно из отдела в отдел и потребитель, в конце концов, имеет дело не с тем, кто принял заявку. В результате может возникнуть ситуация невыполненных требований по заявкам.

Решение обозначенных выше проблем чаще всего заключаются в самой организационной структуре предприятия, которая оказывает существенное влияние на работоспособность организации.

В торговых компаниях, имеющих функциональную структуру, происходит разделение ответственности между отдельными подразделениями: маркетинга, коммерческого отдела, складского хозяйства, бухгалтерии, диспетчерской службой и т.д. При этом каждое подразделение имеет своего руководителя и может действовать в рамках своего бюджета, а анализ издержек проводится на функциональной основе довольно обобщенно. Отдельные специализированные отделы (департаменты), чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимают, что цель их существования – работать поставщиком информации, идей для внешних и внутренних потребителей, то есть других подразделений предприятия.

Предприятие, решающееся радикально перепроектировать свой бизнес-процесс для достижения качественных улучшений вынуждено прибегать к реинжинирингу организационной структуры управления.

Известны два типа реинжиниринга:

— кризисный;

— реинжиниринг развития. [6].

Второй вид реинжиниринга может потребовать перестройки функциональной (вертикальной) структуры в горизонтальную (Рис.2) [5].

Организации с горизонтальной структурой имеют ряд характерных особенностей.

К их числу относят:

· ориентация на процессы, а не на задачи отдельных служб или подразделений;

· сокращение числа уровней управления;

· использование многофункциональных групп в решении различных вопросов организации;

· ориентация на запросы рынка или потребителей.

Для эффективной работы предприятия необходимо весь торговый процесс разбить на отдельные блоки, процессы и субпроцессы. Каждому звену (субпроцессу) четко определяют функции, а главное ожидаемые результаты. Особенность процессного подхода заключается в том, что контроль осуществляется только на конечном этапе. Неважно, как менеджер решает поставленную задачу, ходит ли он на работу и сколько человек работает в его отделе, но на выходе он должен представить конкретный результат с временными и финансовыми показателями. Анализ полученных результатов способен показать на сколько эффективно решались те или иные задачи для компании в целом.

Таким образом, организация с горизонтальной структурой управления переходит к концепции интегрированного управления, согласно которой информационные и материальные потоки, функционирующие между отдельными бизнес-процессами, координируются и управляются в рамках единой логистической системы.

Организацией такого типа лучше всего управлять с помощью межфункциональной группы. Эта фокус-группа образуется из специалистов разных функциональных подразделений. В ее задачу входит умение осуществлять межфункциональное планирование и управление.

По нашему мнению, как раз фокус-группа и может стать службой логистики (Рис.3).

Логистические подразделения крупного торгового предприятия целесообразнее формировать по матричной схеме, охватывающей функции разных служб или департаментов. Поскольку в организационной структуре матричного типа отсутствует дерево иерархии, но имеются непосредственные связи всех подразделений со всеми.

4.Задачи службы логистики и её взаимосвязь с др.подразделениями предприятия.

В перечень задач, которые способны решать специалисты отдела логистики на микро- и макроуровне входят:

— выбор поставщиков в соответствии с наиболее важными критериями: время доставки, ассортимент, качество и цена;

— управление запасами, что предполагает наличие оптимального размера товарных запасов, позволяющего стабильно обеспечивать торговый процесс, не допуская отсутствия товаров в торговом зале;

— управление транспортным хозяйством предполагает решение вопроса о создании собственного парка транспортных средств или привлечение наемного; маршрутизация перевозок – выбор схем доставки товара конечным потребителям; рациональное управление материальными потоками внутри предприятия;

— управление складским хозяйством включает: решение вопроса о наличии собственного склада или распределительного центра. Далее выбор технологического и подъемно-транспортного оборудования; разработка стандарта технологических операций, протекающих на складе предприятия;

— разработка концепции сбыта, включая вопрос о строительстве межрегионального или регионального склада; выбор посредника или продвижение товара собственными силами; и т.д.

Решение этих и других задач будет более эффективным, если представитель каждого функционального подразделения сможет обосновать свой выбор в присутствии представителей всех служб и подразделений.

При этом статус начальника отдела логистики торговой компании должен быть достаточно высоким, чтобы успешно разрешать конфликты между различными подразделениями предприятия. Таким образом, централизация управления дает возможность гармонизировать цели отдельных подразделений в соответствии с общей целью компании. Разрешение конфликтных ситуаций между отделами должно осуществляться на основе так называемого «метода компромиссов». Применение метода компромиссов дает возможность добиваться наиболее эффективного распределения всех ресурсов предприятия, а следовательно снизить затраты во всей логистической системе.

Существует 4 стадии внедрения логистики на предприятии:

1.- предприятие не имеет отдела логистики. Функции логиста разбросаны среди большого числа исполнителей, но у руководства есть осознание необходимости такого отдела.

2.- объединение 2 или более логистических функций ,но это не повлияло на реорганизацию организационной структуры предприятия.

3 – физическое объединение является изолированным и выполняет всю совокупность функций . В этом случае имеет место вынесение функций логистики за традиционные рамки: производства, маркетинга и финансов.

4.- управление материальными потоками во всех функциональных областях логистики осуществляется в рамках одного руководителя департамента ( отдела) логистики.

5.Анализ региональных торговых предприятий по вопросам функционирования службы логистики

Анализ розничных торговых предприятий, представленных на российском и региональном рынке, показал, что создание полнофункциональных служб логистики сдерживается недостаточными масштабами их деятельности, что в свою очередь объясняется их недолгим пребыванием на рынке. Так на омском рынке розничные торговые сети появились 3 — 4 года назад. Среди них: ООО «Каприз», ТРО «Ваш магазин», ООО «Наш магазин», ЗАО «Зебра-Омск» имеют место представители национальных торговых компаний: магазин «Старик Хоттабыч» в г.Омске, ООО «Мега спорт». СС «Пятёрочка», «Эльдародо» и др. На сегодняшний день в организационной структуре этих компаний присутствует отдел логистики или специалисты по логистике. Однако на них очень часто возложены функции, не свойственные данной категории специалистов, либо их функции размыты и разбросаны по разным отделам, что затрудняет процесс принятия решений наиболее эффективных в целом для торгового предприятия.

По оценкам экспертов, для того, чтобы оправдать строительство логистического распределительного центра, являющегося одним из способов снижения издержек для розничных сетей, сеть должна иметь не менее 20 магазинов в регионе.[4].

Наиболее продвинутой в аспекте определения роли и места логистики можно назвать Сбытовую Сеть «Пятерочка», появившуюся на омском рынке в апреле 2004г. на условиях франчайзинга. В сентябре 2005г. сеть уже насчитывала 16 магазинов, расположенных в ²спальных² районах города, максимально приближенных к основным потребителям. В 2007г сеть поглотила ещё одну региональную торговую компанию «Десятка» и в результате уже насчитывает 41 предприятие в своём составе. Омская область далеко не первый регион, где развивается питерская «Пятерочка». Она присутствует в Новосибирске, Екатеринбурге, Перми, Казахстане и планирует продвижение на Украину. Целью компании в Омске является создание сбытовой сети универсамов экономного класса, содержащую не менее 30 магазинов и инфраструктуру для них. Организационная структура Сбытовой Сети «Пятерочка»представляет собой: центральный офис с десятью дирекциями и одним отделом «Рекламы и PR» два транспортно-складских комплекса, входящих в подчинение дирекции «Логистики» и 41 магазин на территории г.Омска и Омской области.

Дирекция логистики организует поставку товара на склад. Осуществляет руководство всеми операциями на складе, включая хранение, размещение и контроль; обработку заявок, а также комплектацию и распределение товарных запасов со склада по магазинам. Специалисты дирекции логистики обеспечивают наличие полного ассортимента товаров в магазинах, имеющегося на складе. Они работают в тесном взаимодействии с дирекциями: ²Закупок², ²Эксплуатации²., ²Учета и отчетности² и между ними происходит постоянный обмен информацией. Несмотря на то, что компания сравнительно недавно появилась в омском регионе, она уже заняла свою нишу на потребительском рынке.

В лекции и в презентациях представлены службы логистики в таких компаниях как : Гипермаркет «ДОМО», « Красный Куб», ТД «Прогрессивные технологии».

Безусловно, начавшиеся процессы укрупнения и интенсивного развития розничных торговых сетей в России и омском регионе способствуют повышению роли и места службы логистики в управлении компанией.

Люди также интересуются этой лекцией: 1.1. Предмет и задачи современной кристаллографии.

Литература:

1. Авдейчикова Е.В. Логистика – современная концепция управления коммерческой деятельностью торгового предприятия.//СЭЖ.2004,№2(5),с.18-20.

2. Арутюнян М. Логистика в рознице.// Российская торговля.-2005.№3,с.32-34.

3. Бутрин А. О службе логистики на предприятии.//Логистика.-2003.№3,с.13-15.

4. Гаджинский А. Логистика – гармония товародвижения.// Российская торговля.-2005.№1-2,с.34-36.

14.4. Логистическая служба в организационной структуре предприятия

О структуре службы логистики

В зависимости от масштабов компании, это может быть один человек, сочетающий в своей работе функции логиста и другой должности, либо целый отдел, отвечающий за максимально выгодную и быструю доставку мебели.

Когда формируете службу логистики, оценивайте, насколько целесообразна та или другая её структура непосредственно для самого бизнеса. При этом ориентируетесь на такие показатели, как объём закупок, число филиалов и поставщиков и др.

Отличная модель службы логистики – это несколько начальников отделов, во главе которых стоит директор по логистике. Однако не всегда есть смысл создавать такое достаточно масштабное подразделение. Поэтому актуален вопрос предпринимателей, которым хочется знать, когда компания нуждается в создании серьёзной службы логистики и когда следует нанимать директора по логистике.

Как считают многие топ-менеджеры, компании с численностью до ста человек, с небольшим движением товара могут спокойно обойтись без директора по логистике. С управлением поставок мебели или комплектующих здесь справляются заведующий складом и начальник транспортного отдела. Когда же, для того чтобы организовать бизнес-процессы, нужна определённая аналитика, требуется директор по логистике. Так, если у компании большой ассортимент товара, крупная система заказов, масштабные транспортные развязки, то логист является необходимостью.

Структура службы логистики нередко зависит от системы подчинения, которая действует в организации. Чаще всего директор по логистике находится в подчинении коммерческого директора. При таком раскладе директор по логистике не относится к линейным директорам и не принимает участия в стратегическом планировании. Основные функции логиста здесь – исполнительские. Такая система подчинения актуальна для небольших фирм с маленьким оборотом товара. Служба логистики там небольшая, поэтому с ней без труда справляется коммерческий директор. А по мере разрастания компании, увеличения объёма ассортимента и количества поставщиков должность директора по логистике становится одной из главных.

Если Ваша компания является крупной оптово-розничной, то в ней должны быть все направления логистики: складское, транспортное и закупочное. Следствием этого будет наём директора по логистике, способного объединить все эти направления. В подчинении у него будут начальник транспортного отдела, начальник отдела снабжения (закупок) и директор складского комплекса. Они, соответственно, решают более узкие задачи, которые способствуют своевременной доставке мебели.

Так, начальник транспортного отдела управляет транспортными потоками доставки мебели. В частности, он обговаривает условия грузоперевозок и составляет наиболее удобные маршруты. Начальник складского комплекса, в свою очередь, работает с остатками товара, формирует систему хранения товара, ведёт систему складского учёта. А руководитель отдела снабжения выбирает поставщиков мебели, заключает с ними договоры, определяет оптимальные партии товаров при поставке и анализирует ассортимент с точки зрения рентабельности, маркетинга и логистики.

Еще материалы, близкие к теме

Ассортимент и логистика Правильно запланированный ассортимент на торговых точках позволит вам увеличить скорость оборачиваемости капитала, а так же позволить снизить затраты на Нюансы изменения системы логистики Стратегия отдела логистики должна одновременно реализовывать корпоративную стратегию и в то же время оптимизировать ресурсы фирмы при управлении каналами Рекомендации при выборе логиста Логист достаточно новая профессия для российского рынка, которая с каждым годом набирает популярность и актуальность. От человека занимающего логистикой на предприятии зависит не только доставка товара, но и организация затратной части при поставке товара.

STIHL отмечает праздник по случаю расширения службы логистики отдела сбыта

1 марта 2018 г. компания STIHL отметила завершение важного этапа строительства с целью расширения логистического центра на заводе 7 в Людвигсбурге. Здесь появятся два новых склада площадью 8000 кв. м. В будущем в распоряжении службы логистики будут находиться более 50 000 кв. м логистических площадей. Д-р Николас Штиль, председатель наблюдательного и консультативного советов STIHL, отметил: «Инвестиция в размере более 55 млн. евро подтверждает большую значимость эффективной логистики для стабильного коммерческого успеха. Этот шаг будет способствовать дальнейшему укреплению нашей ведущей позиции на рынке». Новое сооружение расширит возможности центрального склада группы STIHL. Наряду с капитальным строительством будет проведена реструктуризация существующего здания и осуществлена полная модернизация его инженерных систем.

Расширение завода является частью масштабной инвестиционной программы

«Наше головное предприятие в Вайблингене, а также логистический центр в Людвигсбурге составляют основу группы STIHL», — заявил д-р Николас Штиль. Новые логистические площади позволят не только устранить недостаток производственных мощностей, но и существенно повысить оперативность и эффективность логистических мероприятий за счет внедрения самого современного оборудования. В будущем около 200 сотрудников будут еще более оперативно и эффективно снабжать из Людвигсбурга клиентов по всему миру продукцией STIHL. Расширение логистических площадей является частью масштабной инвестиционной программы, направленной на укрепление позиций компании STIHL. До 2021 года компания намерена инвестировать по всему миру более миллиарда евро, из которых трехзначная сумма, исчисляемая в миллионах, будет направлена на развитие головного предприятия.

Долгосрочная программа развития филиала в Людвигсбурге

Основу современной службы логистики составляют автоматизированные контейнерные склады прим. на 85 000 контейнеров и многоуровневый, высокоавтоматизированный склад поддонов, рассчитанный прим. на 20 000 мест. Современная логистическая концепция дополняется модернизацией инфраструктуры. Наряду с подключением к городской сети централизованного теплоснабжения появятся центральная парковка для сотрудников, а также модернизированные офисные рабочие места. Д-р Георг Милер, руководитель Службы логистики отдела сбыта компании STIHL, рассказал следующее: «С точки зрения эффективности и рентабельности наша компания будет соответствовать самым высоким требованиям. Новые логистические площади будут способствовать дальнейшему росту и обеспечат укрепление позиций филиала в долгосрочной перспективе».

Сдача и ввод в эксплуатацию запланированы на конец 2019 г.

Церемония закладки фундамента масштабного проекта состоялась 30 марта 2017 года. Сдача и ввод в эксплуатацию запланированы на конец 2019 года. Д-р Николас Штиль поблагодарил на празднике всех участников: «На объекте работает много людей, прежде всего, конечно, персонал строительных фирм. Я благодарю вас за квалифицированную, добросовестную и очень увлеченную работу».

В чем смысл логистических услуг? | iThink Logistics

Поделитесь постом «В чем смысл логистических услуг?»

Компания, занимающаяся продажей продуктов и услуг, должна найти способ доставки их клиентам. Если продукты и услуги предоставляются и продаются в Интернете, они также должны определить путь, по которому продукты перемещаются из одной точки в другую через определенные службы доставки и логистические услуги.

Если вы работаете в одиночку, вы можете предпочесть почтовое отделение для доставки услуг.Однако в определенный момент вы захотите перейти на улучшенный процесс доставки и в конечном итоге выбрать поставщика услуг доставки. Когда ваш бизнес в конечном итоге будет развиваться дальше, вы столкнетесь с большими трудностями при ежедневных поставках через несколько перевозчиков.

Это место, куда на помощь приходят поставщики логистических услуг. Это специально обученные специалисты, специализирующиеся на процедурах отгрузки на вашем предприятии. Они помогут вам эффективно координировать доставку ваших продуктов по ожидаемым направлениям.

Роль логистики

Многие процедуры лежат между производством продукта и конечной стадией его доставки клиентам. Во-первых, товар будет отправлен на склад, где нужно дождаться размещения заказа. Товар пролежал на складе значительное количество времени, или его также можно заказать, как только он поступит на склад.

Следующим шагом будет поиск наиболее подходящего транспортного средства для доставки товаров почтовым перевозчикам или розничным торговцам.Розничные торговцы или почтовые перевозчики взамен доставляют товар покупателям. Как бы то ни было, транспортировка — это сложный процесс, в котором много элементов. Важны погодные условия. Неблагоприятные погодные условия могут нарушить весь процесс перевозки, что, в свою очередь, может нанести компании огромные убытки.

Основная цель логистических услуг — контролировать все эти вопросы. Они координируют транспортные услуги и обеспечивают бесперебойную доставку продуктов.Например, если у конкретного клиента не так много продуктов, чтобы заполнить весь грузовик, поставщики логистических услуг стратегически объединяют поставки одного клиента с отправками другого клиента, чтобы грузовик можно было полностью использовать. Это также позволяет избежать некоторых задержек в доставке. Многие компании по оказанию логистических услуг прошли долгий путь за годы, чтобы предоставить лучшие услуги для вашей компании.

Типы логистических услуг

Обычно используются три типа логистических услуг .Отрасль логистики широко распространена и включает в себя широкий спектр услуг, которые напрямую влияют на то, как продукты доставляются от производителя к конкретным получателям. Неважно, где находится ваш бизнес между линиями отгрузки и производственными линиями, всегда лучше иметь это ощущение по тому, как ваши продукты попадают из одной точки в другую. Здесь мы обсудим различные типы логистики, которые влияют на производственные процессы:

Складские услуги

Товар обычно хранится на складе или последовательно транспортируется через различные склады перед отправкой.Многие компании предпочитают свои склады; в то время как многие компании работают рука об руку со сторонними поставщиками логистических услуг. Они, как правило, получают товары на складе и хранят их от имени своих клиентов.

Это помогает избежать затрат на оплату полного склада. Хотя складирование — это очень гибкий и несложный аспект отрасли, тем не менее в нем есть определенные элементы, которые делают ситуацию критической. Требуемый объем хранилища будет определять динамику пространства, в котором нуждаются ваши продукты, временные аспекты вашей потребности в пространстве, степень доступности ваших продуктов и многое другое.

Грузовые перевозки

Крупные изделия и крупные заказы в основном отправляются с помощью грузовых перевозок. Это включает в себя комбинацию определенных транспортных средств, таких как корабли, поезда, грузы, грузовики и многие другие. Услуги фрахта также включают услуги по перевозке грузов, которые позволяют транспортировать ваш заказ из портов на определенные склады для хранения.

Как и складирование, грузовые перевозки также полны сложностей и включают постоянные колебания нехватки рабочей силы, спроса, сроков доставки и многого другого.Задача поставщика логистических услуг — следить за тем, чтобы продукция доставлялась вовремя, независимо от ситуации или обстоятельств, с которыми сталкивается компания. Это позволяет сохранять постоянство лояльности к бренду и клиентов.

Узнайте больше о тарифах на перевозку.

Курьерская доставка

Курьерская доставка — одна из самых популярных служб доставки, которую выбирает компания. Сейчас очень популярны такие судоходные компании, как UPS, FedEx и т. Д. Курьерская служба в основном используется для небольших заказов и для продуктов, которые очень хрупкие и требуют особого ухода во время доставки.Курьерские службы работают быстрее, чем грузовые перевозки. Причина очень проста: курьерские службы заботятся о небольших заказах, а не о больших объемах отправлений. Многие розничные торговцы, как правило, резервируют курьерские услуги на последнем этапе, когда конкретный продукт доставляется прямо со склада предполагаемым покупателям.

Что такое управление логистикой?

Управление логистикой — один из важнейших элементов управления цепочкой поставок, который используется для удовлетворения потребностей и требований клиентов путем планирования, контроля и выполнения этого эффективного движения.Управление логистикой — это управление полным потоком товаров и их отдельными услугами.

Предоставляет полную информацию о полном движении сырья и других соответствующих действиях в запасах. Управление логистикой играет важную роль в обеспечении бесперебойной работы вашей цепочки поставок. Он также отслеживает движение, местоположение и состояние инвентаря. Управление логистикой помогает организациям сократить свои расходы и улучшить обслуживание клиентов. Придерживаясь требований клиентов и отраслевых стандартов, управление логистикой обеспечивает внедрение, планирование и разработку стратегии.

Заключение

Поставщики логистических услуг обеспечивают бесперебойное выполнение всех вышеупомянутых услуг наряду с другими видами деятельности, связанными с логистикой. Это требует большой решимости и большого количества времени, координации и организации. Многие поставщики логистических услуг упорно стремились улучшить это на протяжении многих лет. Все, что вам нужно сделать, это найти подходящего, чтобы ваш бизнес процветал.

Преимущества использования одного поставщика интегрированных логистических услуг

Согласно общепринятому мнению, не следует класть все яйца в одну корзину.Однако в логистической отрасли это не всегда хороший совет. Опираясь на одного стороннего поставщика логистических услуг (3PL) на каждом этапе цикла распределения, вы можете добиться большей эффективности и более высокого операционного успеха, чем при поиске по меню.

В этой статье мы рассмотрим преимущества интегрированного подхода к логистическим услугам.

Преимущества комплексных логистических услуг

Многие компании применяют разрозненный подход к партнерству 3PL для распространения продукции: нанимают одну для перевозки грузов, одну для складирования и несколько для транспортировки OTR.Однако при комплексном подходе к логистическим услугам большая часть или даже все эти услуги могут выполняться и / или координироваться одним поставщиком, если этот поставщик обладает ключевыми компетенциями для квалифицированного обслуживания всех этих услуг. Преимущества аутсорсинга логистических операций интегрированной 3PL включают следующее.

Интегрированные поставщики берут на себя полную ответственность. Самым большим преимуществом использования интегрированного поставщика логистических услуг является то, что он берет на себя ответственность и несет ответственность за все ваши логистические операции.Вы имеете дело с одним источником, чтобы получить любую подробную информацию о любом аспекте вашей деятельности по распределению, от оперативного выполнения до отчетов о производительности. Это избавляет от времени и ресурсов, затрачиваемых на одновременное управление работой нескольких поставщиков.

Это также устраняет любую неуверенность в том, кто за что несет ответственность, и «он сказал, она сказала» указание пальцем, которое сопровождает это. Например:

Если контейнер доставлен на склад с опозданием, был ли контейнер недоступен, когда поставщик дрейферов прибыл в порт? Или провайдер перевозки просто опоздал?
Если к контейнеру применяется плата за задержание, разве склад не выгрузил контейнер вовремя? Или поставщик дрейферов поздно забрал его?
Если заказ отправлен с опозданием, склад не смог вовремя предоставить отгрузку или перевозчик не забрал ее?
Если возникла нехватка товара при доставке, кто виноват: склад не доставил товар или перевозчик потерял часть товара?

При комплексном подходе подобные вопросы больше не актуальны.Ваш интегрированный 3PL отвечает за каждый шаг и может указать пальцем на себя только в том случае, если что-то не так. И при полном владении этот партнер 3PL, скорее всего, проактивно решит проблему, часто даже не замечая вас.

Интегрированные поставщики ценят ваш бизнес. Когда вы доверяете свою комбинированную деятельность по распространению одному провайдеру 3PL, вы доверяете ему значительную часть своего бизнеса. Он полностью понимает это и сделает все возможное, чтобы сделать важного клиента счастливым.Эта покупательная способность также позволяет малым и средним компаниям обращаться как с большой рыбой в пруду их выбранного поставщика, а не с маленькой рыбкой в водоемах нескольких поставщиков.

Помимо покупательной способности, клиенты интегрированных 3PL обеспечивают большую эффективность. Например, поставщику складских услуг требуется время и ресурсы для назначения встреч с внешними перевозчиками, доставляющими товар на склад и вывозом со склада. Когда перевозчики опаздывают, это добавляет задержек и сбоев. За счет исключения передачи обслуживания внешним поставщикам и контроля как складирования, так и самой транспортировки, 3PL работает намного эффективнее.Кстати…

Интегрированные провайдеры ускоряют операции распределения. Ваш интегрированный 3PL может выполнять все необходимые задачи быстро и без задержек. Как? Потому что ему принадлежит весь процесс. Нет никакого ожидания или предположений относительно того, когда произойдет следующий шаг.

На входящей стороне склад знает, когда заказ будет забирать тележкой 3PL или транспортным рычагом. Затем он может подготовиться соответствующим образом. На исходящей стороне перевозчик знает, что и когда будет забирать.Все это согласовано заранее — с использованием только одного источника информации.

Аналогичным образом, для перевозки грузов интегрированным поставщикам не нужно связывать дверь склада в ожидании внешнего перевозчика, который может прибыть или не прибыть вовремя. Вместо этого собственный водитель провайдера может сбросить контейнер или трейлер и отправиться в путь. Операция по размещению во дворе замечает оборудование в дверях, и склад получает его по готовности.

Интегрированные поставщики упрощают системную интеграцию и обмен данными. Когда вы имеете дело с одним поставщиком логистических услуг, ваша стратегия интеграции систем с этим поставщиком будет охватывать все требования к совместному использованию данных и видимости для всех услуг — обработка заказов, мониторинг запасов, отслеживание и отслеживание. Это значительно упрощает управление и позволяет создать централизованный концентратор для всех коммуникаций EDI. Это также позволяет составлять подробные отчеты о ключевых показателях эффективности из одного источника.

Интегрированные поставщики предлагают гибкость. Когда вы имеете дело с отдельными поставщиками, которые занимаются только грузоперевозками или складированием, для этих операций будут установлены часы и ресурсы, которые могут противоречить друг другу.Например, ваш склад может быть закрыт, когда поставщик услуг по доставке или транспортировке захочет осуществить доставку или самовывоз. Эти конфликты неизменно приводят к задержкам и разочарованию клиентов или, по крайней мере, к увеличению затрат — и, в конце концов, кто-то должен заплатить эту стоимость.

Обычно таких проблем не возникает у интегрированного провайдера. Когда один поставщик контролирует все этапы цепочки поставок, у него есть возможность обеспечить согласованную работу этих этапов. Если для этого требуется укомплектовать склад персоналом, чтобы получить контейнер в нерабочее время, то у поставщика есть возможность сделать это без проблем.

Также важно отметить, что 3PL, который может предлагать услуги по осушению, складированию и транспортировке, обычно будет больше, чем другие 3PL с точки зрения площади, оборудования и ресурсов. У этого размера есть явные преимущества. Например, если склад приближается к емкости, товары могут быть доставлены на один из других складов поставщика. Или, если для одной операции требуются большие объемы, складской персонал может быть привлечен из других операций для ее поддержки.

На транспортной стороне провайдер, основанный на активах, может извлекать оборудование из других областей своей деятельности для поддержки текущей задачи.Более того, некоторые интегрированные 3PL могут предлагать сочетание транспортировки на основе активов и не на основе активов, сохраняя при этом полный контроль над операциями. Это позволяет 3PL обеспечивать постоянную пропускную способность, даже если ее собственное оборудование заблокировано.

Например, компании (особенно лидеры продаж в этих компаниях) стремятся отгрузить продукты к концу месяца, чтобы достичь своих показателей. Часто складские операции подготавливают исходящие грузы только для того, чтобы обнаружить, что перевозчик не в состоянии справиться со всем этим.Этого никогда не случится при смешанной модели активов и не активов. В Weber, например, мы выстраиваем в очередь пустые трейлеры и привозим грузовики (будь то активы или неактивы), чтобы все трейлеры загружались и двигались, даже если это означает, что склад будет открыт, а грузовики будут работать всю ночь.

Посмотрите на картину в целом

Доверив свои операции по дистрибуции провайдеру интегрированных логистических услуг, вы устанавливаете с ним настоящие партнерские отношения. Благодаря управлению и прозрачности всей цепочки поставок ваш провайдер может искать способы оптимизации производительности и устранения потенциальных проблем от вашего имени.

Weber Logistics — один из ведущих поставщиков комплексных логистических услуг на Западном побережье, предоставляющий услуги по отгрузке, транспортировке и складированию из наших 11 распределительных центров в Калифорнии и 4 центров транспортных услуг. Чтобы узнать больше о преимуществах интегрированного логистического подхода, свяжитесь с Weber сегодня.

Складирование, транспортировка, упаковка, логистика — State Logistics

Наш широкий спектр сторонних логистических услуг, включая складирование, транспортировку и услуги с добавленной стоимостью, позволил нам предоставить необходимые возможности, которые вывели цепочки поставок наших клиентов на новый уровень производительности.Имея складские операции в Южной Калифорнии и Фениксе, штат Аризона, States Logistics стала ведущим поставщиком складских услуг сторонней логистики (3PL) на западном побережье.
Сегодняшняя быстро меняющаяся бизнес-среда требует, чтобы ориентированные на успех организации зависели от эффективности своей цепочки поставок больше, чем когда-либо в истории. Гибкость, интеграция и превосходное обслуживание лежат в основе создания надежной цепочки поставок, которая может вывести компании на вершину достижений.С 1958 года State Logistics Services понимает эти требования и предоставляет организациям экономичные и ориентированные на стоимость решения 3PL и управления цепочками поставок.

Наша миссия

Миссия States Logistics Services, Inc. — быть признанным нашими клиентами и сотрудниками как лучшее логистическое решение для третьих сторон в наших регионах. Мы будем ориентированы на клиента и будем стремиться к совершенству во всех наших действиях. Мы всегда будем относиться к другим честно, уважительно и порядочно.

3PL Складские и транспортные услуги третьих лиц

Специализируется на всех аспектах управления цепочкой поставок. Мы полностью интегрированный поставщик сторонних логистических услуг с клиентской базой более 200 клиентов и более 4 миллионов квадратных футов общественных и контрактных складских площадей. В настоящее время действующие складские помещения в Южной Калифорнии и Фениксе, штат Аризона, обслуживают широкий спектр отраслей.

Ответственность

У нас есть основные ценности, которые являются движущей силой нашей компании.Мы стремимся к развитию долгосрочных отношений с нашими сотрудниками и клиентами. Наши ценности и стратегические инициативы — основа нашего исключительного обслуживания. Мы признаем, что корпоративная этика и социальная ответственность остаются абсолютно необходимыми для устойчивого роста. В нашем заявлении о миссии заявляется, что «мы будем ориентированы на клиента и будем стремиться к совершенству во всех наших действиях. Мы всегда будем относиться к другим честно, уважительно и порядочно ».

Наша команда

В States Logistics мы стремимся поддерживать высокий уровень поддержки групп в наших местных сообществах, в которых мы ведем бизнес, в дополнение к улучшению индустрии 3PL посредством нашего участия в профессиональных и отраслевых организациях.

Транспорт и логистика (3PL и 4PL) Решения для цепочек поставок

ГРАФИК НАЗНАЧЕНИЯ
Сетевая служба планирования предоставляет набор бизнес-процессов и пользовательских интерфейсов для планирования доступа к общим ресурсам. Например, планирование доставки дверей дока в распределительные центры и другие складские помещения.

НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСПОРТОМ
Сетевая служба управления транспортировкой (TMS) охватывает все аспекты выполнения перевозки, включая тендеры перевозчика, отслеживание отгрузки, управление контрактами перевозчика, алгоритмы оптимизации транспортировки и многое другое.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ
УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ
Сетевая служба управления активами ONE предоставляет функциональные возможности для управления жизненным циклом сериализованных активов, включая отслеживание и обслуживание.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

ЦЕПЬ ТАМОЖЕННОСТИ
Цепочка поставок с поддержкой блокчейна для реальных приложений, таких как разделение и слияние лотов, частичные цепочки поставок.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

УПРАВЛЕНИЕ ГЛАВНЫМИ ДАННЫМИ СООБЩЕСТВА (CMDM)
Сетевая служба Community Master Data Management позволяет многосторонним сетям подключаться к сервису ONE Community Master Data для совместного использования и репликации основных данных в объединенной сети.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

CC MONITORING — CONTROL TOWER
One Network’s Control Tower — это сетевая станция управления и контроля, которая дает вам представление и контроль над вашей сетью.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

ПЛАНИРОВАНИЕ СПРОСА
Приложение Demand Planning предоставляет традиционные алгоритмы прогнозирования спроса, а также дополнительные инновации, такие как непрерывное прогнозирование.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

ФИНАНСЫ
Сервис Financials Network обеспечивает реализацию финансовых бизнес-процессов, включая выставление счетов, удержание счетов и управление финансовыми счетами.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

СОГЛАСОВАНИЕ СПРОСА-ПРЕДЛОЖЕНИЯ (SDM)
Сетевая служба Supply Demand Match (SDM) предоставляет богатую среду пользовательского интерфейса для визуализации и согласования спроса и предложения в международном масштабе. Заказы могут быть приоритизированы и распределены между несколькими океанскими контейнерами для оптимизации цепочки поставок.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ
ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАПАСОВ
Сетевая служба инвентаризационного планирования предоставляет оперативных агентов, которые помогут вам автоматически рассчитать идеальные политики инвентаризации, такие как страховой запас, для вашего инвентаря.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

ПРОИЗВОДСТВО
Сервис производственной сети ONE предоставляет такие функции, как управление производственным цехом, управление производственными заказами, управление ведомостью материалов, перевод запросов и многое другое.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКАЗАМИ (OMS)
Сетевая служба управления заказами ONE предоставляет полное комплексное решение для управления несколькими типами заказов, включая заказы на закупку, заказы на продажу, заказы на развертывание и многое другое.Он также поддерживает управление контрактами и многочисленную аналитику поставщиков.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ
ВОССТАНОВЛЕНИЕ
Приложение «Пополнение запасов» предоставляет богатый набор агентов «чувства и реагирования», которые помогают автоматически переупорядочивать продукт на основе как долгосрочного прогнозируемого спроса, так и реалий краткосрочного исполнения.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (S&OP)
Сетевая служба планирования продаж и эксплуатации позволяет ONE выполнять планирование SNOP, сочетая его с фактическими данными выполнения из другой сетевой службы ONE и унаследованных источников.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

СОЦИАЛЬНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ (СОЦИАЛЬНЫЙ ГРАФИК ПРЕДПРИЯТИЯ)
Службы социальных сетей предоставляют неструктурированные инструменты для совместной работы, в том числе чат с прямым чатом в режиме реального времени; Чаты для групповых обсуждений и Blipper, платформа для микроблогов, похожая на твиттер. Blipper позволяет вам следить за людьми, компаниями и продуктами в сети и транслировать их своим подписчикам.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ
УПРАВЛЕНИЕ СКЛАДОМ
Сетевая служба Warehouse Management (WMS) охватывает все аспекты работы склада, включая моделирование местоположения складов, отслеживание запасов (включая партии и серийные активы), подсчет циклов, идентификацию лицензий и многое другое.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ
УПРАВЛЕНИЕ ДВОРОМ Приложение Yard Management позволяет управлять трейлерами во дворе, обеспечивая видимость текущих слотов двора и операций, таких как регистрация заезда / отъезда.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ

5 советов по оценке поставщиков логистических услуг
3 сентября 2020 г. | Сидней Весс, руководитель отдела исследования цепочки поставок и содержания, Clutch
Теги: Партнерство, Технологии, Сторонняя логистика
За последнее десятилетие компании увеличили свои расходы на внешних поставщиков логистических услуг в США.Увеличение расходов и продолжающийся рост индустрии логистических услуг привели к постоянному совершенствованию в этой области, а также к росту ожиданий потребителей.
Как владельцу бизнеса, желающему выбрать наиболее подходящего поставщика для своей компании, нужно многое учесть, чтобы обеспечить эффективную и бережную обработку грузов. Оценивая поставщиков, важно помнить следующие советы:
Согласуйте с тактикой управления информацией.
Мониторинг показателей доставки оператором связи.
Обсудите разграничение полномочий.
Изучите возможности безопасности.
Сделайте ставку на прозрачные, честные отношения.
Компании, которые проводят эффективную проверку поставщиков логистических услуг с использованием этих критериев, смогут получить высококачественные услуги и начать конструктивные отношения со своим сторонним поставщиком.
1. Согласование с тактикой управления информацией
Надежная система отслеживания и управления информацией является ключом к оптимальной и эффективной логистической операции.Несмотря на важность звездной ИТ-системы, логистическая отрасль может быть архаичной. Если сравнивать одного поставщика с другим, можно заметить, что компетенции в сфере ИТ могут сильно различаться.
Это различие в технических возможностях может усугубить сложности, которые могут возникнуть у оператора связи или 3PL, использующего программное обеспечение, не соответствующее потребностям вашей компании. Это особенно заметно в пространстве 3PL. В то время как 93% компаний согласны с тем, что ИТ-возможности являются необходимым элементом опыта 3PL, только 55% грузоотправителей полностью удовлетворены ИТ-возможностями 3PL.
Разрыв между теми, кто ищет управление информацией, и теми, кто удовлетворен ИТ-ресурсами своего текущего поставщика логистических услуг, демонстрирует необходимость оценки тактики управления информацией на раннем этапе партнерства. Широкое разнообразие уровней возможностей в этой области делает управление информацией важным отличительным фактором между приемлемым поставщиком логистических услуг и действительно впечатляющим поставщиком.
Управление информацией определяет принципы своевременности, которые формируют современную цепочку поставок.Понимание ИТ-возможностей и уровня комфорта с технологиями, продемонстрированными как вашим текущим поставщиком логистических услуг, так и их конкурентами, важно для понимания того, удовлетворяются ли ваши потребности в доставке так, как они могут быть.
2. Отслеживание показателей доставки
Показатели доставки предлагают измеримые способы определения эффективности услуг доставки вашего провайдера, выделяя при необходимости конкретные области, требующие улучшения. При работе с аутсорсинговым поставщиком логистических услуг одним из ваших главных приоритетов будет обеспечение того, чтобы грузы постоянно приходили вовремя и без повреждений как на стороне отправителя, так и на стороне получателя.
Показатели доставки
четко рисуют эту картину для вас и вашей команды с помощью цифр и статистики, что упрощает объективную оценку оператора или 3PL. Эти показатели будут напрямую отражать результаты, которые ваш провайдер предоставляет вашей компании. Регулярное отслеживание показателей доставки в соответствии с заранее определенными целями, поставленными вашей командой, поможет вам отслеживать эффективность вашего партнера на постоянной основе.
Если компания, с которой вы работаете, не предоставляет вам свои собственные показатели, полезно поработать над отслеживанием этих показателей для ваших собственных грузов.Вы или ваш поставщик услуг должны активно отслеживать:
Срок доставки
Точность заказа
Срок поставки
Хотя настройка возможностей отслеживания может потерять ваше время в краткосрочной перспективе, она даст вам возможность стратегически корректировать процессы, которые дают отрицательные результаты. Если вы станете более маневренным, это поможет вам сэкономить в долгосрочной перспективе.
Зная метрики доставки, вы можете найти партнеров по логистике, которые избавят вас от тратить время на ожидание с представителем OS&D, предоставляя услуги на уровне, удовлетворяющем вас и ваших клиентов.
3. Проверьте соответствующие учетные данные
Хотя вы можете считать, что ваша доставка и логистика должны быть довольно стандартными, важно учитывать вашу потенциальную потребность в определенных сертификатах от поставщика услуг. Эти полномочия также позволяют выделить потенциальных партнеров как наиболее подходящих кандидатов для вашей компании.
Например, вы можете не думать, что ваша компания будет отправлять или получать опасные материалы, но любая часть данной перевозки может считаться опасной.По данным Бюро переписи населения США, 11% грузовых перевозок в стране считаются опасными. Кроме того, по оценкам Министерства транспорта США, 7% всех грузовиков перевозят некоторое количество опасных материалов.
Правила обращения с опасными материалами в США устанавливаются Управлением по безопасности трубопроводов и опасных материалов Министерства транспорта США. Правила могут быть сложными для отслеживания без учетных данных и опыта с вашей стороны. Оператор связи или 3PL, который поддерживает необходимые сертификаты защиты от вредных веществ и понимает правительственные инструкции, может избавить вас от подобных проблем с навигацией.
Обеспечение того, чтобы поставщик логистических услуг, с которым вы работаете, хорошо разбирался в правилах обращения с опасными материалами, сэкономит ваше время и избавит вас от головной боли при попытке уложиться в сроки доставки. Их опыт также даст вам и вашим клиентам чувство безопасности, гарантируя, что ваш груз прибудет в предполагаемом состоянии.
Сертификаты
Hazmat — это лишь одна из возможных отличительных черт, которую может получить поставщик логистических услуг. Обдумайте свои приоритеты в доставке и найдите тех, у кого есть сертификаты, соответствующие вашим потребностям.
4. Оценка возможностей безопасности
Безопасность стала важным направлением в индустрии цепочек поставок, поскольку объем доставки небольших посылок продолжает расти вместе с бумом электронной коммерции в последнее десятилетие. Эта проблема усугубляется тем, что потребители все больше склоняются к покупкам в Интернете во время пандемии COVID-19. В результате такой рыночной ситуации кража посылок остается проблемой для грузоотправителей.
В 2019 году 50% потребителей заявили, что не получили хотя бы одну из пакетов, заказанных через Интернет.Выбирая логистического партнера без отличных систем безопасности, вы рискуете разочаровать клиентов и потерять фрахт.
Особенно если вы отправляете ценные товары, вы должны быть уверены, что ваш поставщик логистических услуг может предоставить вам безопасность и отслеживаемость, необходимые для ограничения потерь груза во время транспортировки и решения проблем клиентов в случае потери груза.
Оценивая качество поставщиков логистических услуг, вы можете узнать об их качестве безопасности, спросив:
Каким образом перевозчик отслеживает груз?
Технология какого уровня видимости используется и предлагается?
Насколько доступны и универсальны предложения по страхованию доставки?
Эта информация даст вам необходимое представление о протоколах безопасности, чтобы определить, может ли логистическая компания обеспечить безопасность посылки, в которой вы нуждаетесь.
5. Подчеркните прозрачность
Во всех ваших отношениях с аутсорсером вы будете развивать лучшие связи с командой, на раннем этапе выстраивая честное и прозрачное партнерство. Это особенно верно в отношении логистики, учитывая важность их роли в вашей компании.
Хотя поставщики услуг логистики не влияют напрямую на восприятие покупателями продуктов, которые вы предлагаете, они могут легко улучшить или запятнать вашу репутацию в глазах клиентов. Например, одно дело, если груз был поврежден или пропал без вести.Гораздо серьезнее, когда ваша компания не знает о проблеме до того, как клиенты пожалуются.
Ваш партнер по логистике будет представлять вашу компанию в ее способности транспортировать и обрабатывать вашу продукцию. Клиенты будут ассоциировать любые недостатки с вашим брендом, а не с услугами, предоставленными сторонними организациями. Поскольку терпение потребителей в отношении сроков доставки ослабевает, а желание более широкого спектра продуктов растет, прозрачность от выбранного вами оператора связи или 3PL имеет важное значение для поддержания и расширения вашей клиентской базы.
Вы должны иметь возможность быстро получать информацию о своих отправлениях таким образом, чтобы вы могли легко передать эту информацию своим клиентам. Если ваш поставщик логистических услуг может обеспечить желаемый уровень прозрачности, вы сможете поддерживать с ним прочные партнерские отношения на долгие годы.
Поставщики логистических услуг представляют услуги вашей компании
Оценивая поставщиков логистических услуг, важно рассматривать их как часть своей команды.Если вы будете придерживаться своих стандартов, это поможет оправдать их ожидания по мере развития ваших отношений.
Компании, заинтересованные в эффективном согласовании своих потребностей с поставщиками, должны учитывать важность ИТ, показателей доставки, безопасности пакетов, открытого взаимодействия и соответствующих сертификатов. Логистическая компания, которая хорошо работает в каждой из этих областей, с большей вероятностью предложит беззаботное и успешное партнерство.
СТГ Логистика | Комплексные логистические решения
Адреса
Мы управляем крупнейшей сетью U.S. Таможенные склады в Северной Америке, с немедленным доступом ко всем крупным аэропортам и портам захода судов. Наши прочные отношения с таможней США и два миллиона квадратных футов таможенных складских площадей гарантируют, что мы обеспечиваем наиболее полное покрытие IPI по всей стране.
Выберите местоположение на карте или в раскрывающемся списке, чтобы узнать больше.
Выберите место CA — Город промышленности CA — Фонтана CA — Ла Мирада CA — Лонг-Бич 1 CA — Лос-Анджелес CA — Окленд CA — Риальто — Расст.CA — Санта-Фе-Спрингс CA — грецкий орех CA — Лонг-Бич 2 FL — Майами GA — Атланта GA — Саванна IL — Bensenville — экспорт IL — Bensenville — Импорт IL — Деревня Элк Роща NV — Лас Вегас Нью-Джерси — Ознакомьтесь с услугами Airtrans Нью-Джерси — Северный Берген Нью-Йорк — Нью-Йорк ИЛИ — Портленд SC — Чарльстон Техас — Даллас Техас — Хьюстон WA — Сиэтл
Управляемые логистические услуги — Odyssey Logistics & Technology
Odyssey Managed Logistics Services (MLS) оптимизирует всю цепочку поставок
Комплексный подход диспетчерской службы Odyssey Managed Logistics Services обеспечивает стратегическое и безопасное управление и оптимизацию всех аспектов логистики и операций цепочки поставок.Используя наши беспрецедентные аналитические навыки с надежными и детализированными данными, решения, разработанные Odyssey, учитывают возможности и детали, которые ранее упускались из виду, обеспечивая годовые результаты.
Нашим клиентам нравится:
контроль, круглосуточная видимость отгрузки
принятие обоснованных решений,
постоянное совершенствование процесса,
устойчивая экономия затрат и превосходная стоимость.
Наш непрерывный процесс включает в себя анализ и консультации, проектирование сети, закупки, планирование и выполнение, а также согласование платежей.
Наш обширный опыт и сеть поставщиков позволяют нашим клиентам наслаждаться душевным спокойствием, которое исходит от того, что Odyssey может справиться с самыми сложными проблемами и нестабильными условиями — независимо от размера, содержимого или места назначения груза.
Наш тщательный анализ данных, бизнес-процессов и расходов наших клиентов позволяет нам разрабатывать оптимальные решения, которые учитывают оптимальные затраты на полосу движения, пропускную способность и рационализацию складских помещений. Независимо от того, требуется ли клиенту управление всей или частью его цепочки поставок и логистики, он получает одинаковый уровень заботы и опыта в каждом предлагаемом нами решении.
Odyssey является долгосрочным партнером Американского химического совета, ответственным за ответственное отношение к делу, и с самого начала поддерживает и поддерживает эти полномочия.
Наши интегрированные транспортные и логистические услуги и решения оптимизируют процессы, оптимизируют логистические операции и сокращают расходы. Мы сотрудничаем с клиентами для повышения прозрачности операционных знаний, разработки стратегий, которые повышают производительность и улучшают итоговые результаты.
Подробнее Служба малых посылок Odyssey проверяет все, что «поддается проверке», включая: несвоевременную доставку, явные, но не отправленные предметы, надбавки для населения, адреса отгрузки, несанкционированное использование учетной записи, надбавки за зону доставки, требования подписи.
Добавить комментарий Отменить ответ
Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *
Комментарий *
Имя *
Email *
Сайт

Служба логистики: Служба логистики и ее функции