Риски проекта и все, что нужно о них знать

Вряд ли вам встречался проект, который волшебным образом шел в точности, как его запланировали в самом начале. Любой проект подвержен рискам — всевозможным событиям, которые на него влияют и обычно создают проектному менеджеру головную боль. Вообще, если не считать планирования, главная головная боль проектного менеджера как раз и заключается в разрешении рисков. Чтобы уменьшить ее, можно подумать об угрозах заранее. Оно того стоит — управлять рисками куда дешевле и проще, чем управлять реальными проблемами. Об этом и расскажем в статье: как правильно работать с рисками при управлении проектами и почему это важно.

Что такое риск

Если вам предстоит запустить проект, рано или поздно вы задумаетесь, что в нем может пойти не так. Вы начнете предугадывать слабые места проекта. Это и есть риски. Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое положительно или отрицательно влияет на цели проекта.

Например, цель — закрыть проект, не превышая бюджет. Тогда любые события с непредвиденными расходами будут считаться риском. Или цель — создать качественный продукт раньше конкурента. Тогда есть риск опоздать с запуском или потерять проверенного поставщика и проиграть в качестве. Как только у проекта появляется цель, пора подумать о факторах, которые могут ей помешать.

Обычно риски возникают не просто так — к ним приводят действия участников проекта или они появляются из-за внутренних и внешних условий. Скажем, из-за плотной занятости руководителей проекта или плохой организации внештатных сотрудников.

Но иногда риски проекта бывают позитивными. Часто это удачные случайности или неожиданные результаты работы с негативными рисками. Представьте, что вы перестраховались и заложили в бюджет трудозатраты сотрудника-заместителя. Теперь если ваш ключевой сотрудник вдруг заболеет, а заместитель окажется эффективнее его, показатели улучшатся. Такие риски головной боли не приносят, но и встречаются очень редко.

Поэтому управление рисками нужно в первую очередь для негативных событий.

Зачем управлять рисками

Управление рисками проекта — это страховка, с помощью которой можно вовремя спасти важную составляющую проекта, будь то деньги, время или даже уровень качества продукта. К тому же, профилактические меры часто выходят дешевле и быстрее решения возникших проблем. Пример рисков проекта: вы боитесь, что в середине проекта заказчик изменит требования — вам придется все переделывать и расширять бюджет. Подумайте об этом заранее. Уже на первом этапе вы можете согласовать подробное ТЗ и обговорить условия для пересмотра требований. Потратив пару дней на такую страховку, вы защитите проект от крупных задержек и сэкономите ресурсы.

По большому счету для любого риска есть два решения: игнорировать его и надеяться на лучшее или сразу попытаться устранить. Если надежда оправдается, первый вариант принесет выигрыш. Но для этого нужна скорее удача, чем расчет и планирование.

В противном случае это просто принятие риска со всеми его последствиями — потерями в деньгах, времени или качестве.

Второй вариант — разрешение риска, ряд действий, чтобы снизить или устранить вероятность опасного события. Разрешение риска обычно требует дополнительных ресурсов и тщательного анализа. Но с ним проектному менеджеру немного спокойнее — проходит головная боль, появляется уверенность и защищенность. Этот вариант подходит для угроз, которые значительно выгоднее предотвратить, чем разбираться с негативными последствиями.

Получается, главная проблема и вместе с тем задача в управлении рисками — найти баланс между затратами на страховку и потенциальным ущербом от принятия риска.

Какие риски проекта самые опасные

Управление рисками проекта начинается с анализа. Предполагается, что к этому моменту вы уже знаете, какие риски проекта могут возникнуть на проекте, а лучше — имеете готовый реестр рисков. О том, как составить реестр, мы уже рассказывали в нашем журнале. Для начала можете просто сделать таблицу с рисками, их причинами и последствиями.

Задача анализа — сравнить сэкономленные ресурсы, если риск был принят, но не реализовался, с затратами на его разрешение. Оценка должна быть всесторонней, поэтому проводится в два этапа: сначала качественный, а потом количественный анализ.

Качественный анализ рисков проекта

Во время качественного анализа выбираются самые опасные и приоритетные угрозы. То есть все риски проекта делятся на важные и второстепенные. Критерии оценки руководитель выбирает самостоятельно, в зависимости от целей. Обычно решающие факторы — вероятность и возможные последствия.

Например, всегда есть опасность природных катаклизмов, скажем, наводнения. Но реальный риск существует только для производства в определенных географических районах — близко к воде. Для полноценного анализа этой угрозы нужно как минимум изучить статистику таких ЧП и посчитать потенциальный ущерб. Так, для производства в сухих районах риск маловероятен.

Поэтому даже несмотря на большой потенциальный ущерб, нет смысла тратить на этот риск ресурсы.

Для определения вероятности рисков распределите их по шкале вероятности. Она может быть относительной или с цифровыми значениями.

Оценка последствий — подсчет потенциального ущерба проекту, например, расходы на зарплату сотруднику-заместителю или процент качества продукта. На универсальной шкале воздействие риска расположить сложно: ущерб зависит от целей проекта. Попробуйте записать последствия в виде таблицы, соотнося угрозы с целями.

Результаты качественного анализа ложатся в основу количественного.

Риски проекта — количественный анализ

На этот этап попадают наиболее вероятные и опасные риски. При плохом сценарии они напрямую угрожают целям проекта. Задача количественного анализа — выявить негативное влияние главных рисков и распределить их по степени этого влияния.

При количественном анализе, в отличие от качественного, значения определяются точно. Выделить высокие и низкие риски проекта недостаточно. Для оценки используются разные способы от анализа ожидаемой денежной стоимости (ОДС) до создания дерева решений.

Здесь вам может понадобиться помощь экспертов. Используйте опыт и знания сотрудников или внешних специалистов. Постоянно пересматривайте оценку, так как условия реализации проекта и его специфика могут меняться.

Управление рисками проекта — сложная область знаний со своими методиками и инструментами. Для углубления в нее можно почитать Руководство к своду знаний по управлению проектами — PMBOK. Там подробно описаны все необходимые методы управления рисками проекта, в том числе инструменты для качественного и количественного анализа.

Как найти выход

Главная цель работы с рисками — выбрать и применить верную стратегию управления. Какие риски проекта как лучше решать, подскажет тщательный анализ. Для каждого риска можно подобрать одну стратегию или скомбинировать несколько. В результате должна быть готова основная стратегия и на случай неэффективности основной — резервная.

Для работы с рисками есть несколько стратегий:

Стратегии управления рисками

1. Уклонение — исключение опасности. Включает все меры, чтобы защитить цели проекта от угрозы. Возможно, придется изменить сами цели — смягчить требования, узнать дополнительную информацию. Например, если появляется риск сорвать сроки проекта, можно попробовать упростить продукт и сократить количество задач.

2. Передача — передача ответственности за последствия риска третьей стороне. Угроза все еще реальна, но устранить ее предстоит другим людям. Стратегия эффективная, но за принятый риск придется выделить вознаграждение. Главные примеры ведения этой стратегии — страховка, гарантии выплат и гарантийное обслуживание.

3. Снижение — снижение вероятности риска или его негативных последствий с помощью профилактических мер. Чтобы перестраховаться, можно, например, покрыть все основные кейсы программного продукта автотестами. Пусть они в обязательном порядке запускаются перед попаданием кода в продакшн. Более простой пример снижения — заранее выбирать только опытных и проверенных участников проекта и партнеров.

4. Принятие — реагирование на последствия рисков без вмешательства в сам проект. Когда исключить или снизить риски проекта невозможно, их приходится принимать — работать с негативными событиями уже после того, как они произошли. Принятие может быть пассивным и активным. Пассивное представляет собой игнорирование событий риска и экстренные меры по устранению последствий. Активное принятие — создание резерва ресурсов на случай опасности. К резервным ресурсам относятся, например, деньги, время, загруженность сотрудников.

Как управлять рисками с помощью BPM-системы

Разобраться с рисками раз и навсегда невозможно — нужно постоянно следить за результатами решенных рисков и появлением новых. Управление рисками — долгосрочный процесс, поэтому на всех его этапах должна быть возможность:

• собирать и документировать риски проекта;

• хранить и передавать информацию о выполненных задачах;

• обеспечивать мониторинг статусов рисков;

• обеспечивать контроль со стороны проектного менеджера над всеми работами.

Учесть все эти требования помогает процессный подход. Он позволяет построить последовательную цепочку задач и обеспечивает контроль их исполнения.

Процессный подход реализуется с помощью BPM-системы, в которой работа организована в виде бизнес-процессов. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение цели.

Одним из примеров BPM-систем является система ELMA. С помощью дополнительного модуля Проекты+ она позволяет запустить бизнес-процесс прямо из карточки проекта. А используя мониторинг процессов, проектный менеджер сможет контролировать все этапы работы и получать подробную аналитику после завершения процесса.

Процессы управления рисками проекта могут запускаться несколько раз за проект. Например, в начале проекта для планирования и после прохождения контрольных точек — для актуализации реестра рисков. В зависимости от структуры компании и самого проекта, задачи бизнес-процесса могут отличаться, но этапы работы общие:

1. После запуска бизнес-процесса проектный менеджер самостоятельно или вместе с командой выявляет все опасности. Лучше сразу разделить риски по целям, которым они угрожают, источнику и силе последствий. Можно собрать общий реестр для всех проектов компании и выбирать из него угрозы для определенного проекта.

2. Для оценки всех рисков или отдельной группы выбираются эксперты. Им приходит задача в виде сформированного реестра с комментариями менеджера. Эксперты проводят качественный анализ и для каждой угрозы определяют статус. Во время оценки также должна быть возможность вносить в реестр новые незафиксированные риски проекта.

3. Реестр возвращается к проектному менеджеру с проставленными статусами и замечаниями экспертов. Дальше нужно провести количественный анализ. Для этого можно снова привлечь экспертов или оценить риски силами команды проекта. Важно зафиксировать все результаты количественного анализа в реестре и передать в следующую задачу. Еще один вариант: отказаться от детальной оценки и сразу перейти к выбору стратегии.

4. Менеджер проекта подводит итоги анализа, пересматривает реестр рисков и приступает к выбору стратегии. Любое изменение статуса риска, например, если он состоялся или решился, менеджер сможет зафиксировать в реестре.

5. Когда для всех рисков появится план решения, остается продумать необходимые мероприятия и поставить по ним задачи.

6. После выполнения работ проектный менеджер оценивает эффективность всего процесса.

Бизнес-процессы по управлению рисками выполняются многократно, так что менеджер получает достаточно данных для глобальной оценки всей работы: сколько времени требует оценка, риски какого типа наиболее опасны, какая стратегия выигрышная. При этом у него есть возможность непрерывно следить за статусом угроз.

Если кратко

Гарантировать успех проекта невозможно — всегда будет оставаться элемент неопределенности и риски проекта, угрожающие целям. Чтобы уменьшить неприятности, можно подстраховаться и устранить угрозы заранее. По большому счету работа с рисками заключается в поиске баланса между затратами на решение рисков и потенциальным ущербом в случае их принятия. Достичь этот баланс получится, опираясь на результаты анализа. Только после аргументированной оценки угроз можно приступать к выбору стратегии управления: уклонение, передача, снижение или принятие. Работать с рисками удобнее с помощью бизнес-процесса, а в качестве инструмента для управления рисками использовать BPM-систему.

Вот небольшой чек-лист, как начать работу с рисками проекта:

1. Найдите слабые места проекта и запишите все возможные риски.

2. Проведите качественный анализ: разделите все риски проекта на важные и второстепенные.

3. Проведите количественный анализ: определите влияние рисков на проект в точных значениях.

4. Подберите и примените к каждому риску одну или несколько стратегий управления.

5. Следите за поведением решенных рисков и регулярно начинайте сначала: риск может возникнуть на любом этапе проекта.

виды, анализ и оценка проектных рисков

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей статье.

Понятие проектного риска

Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются:

• вероятность;
• событие;
• субъект;
• решение;
• потери.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.

Схема границ управления рисками с позиции определенности

Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной особенности следуют два вывода.

1. Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
2. Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.

Модель динамики вероятности риска и величины потерь

Рассмотрим небольшой пример. Если в самом начале проекта будет выявлена угроза качеству его продукта из-за дорогостоящего материала, не подходящего по техническим условиям, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными. Изменение плана проекта, вызванное заменой материала, повлечет небольшую задержку сроков. Если же возможные негативные последствия выявятся на стадии исполнения заказа, ущерб может оказаться существенным, и достичь снижения потерь не получится.

Элементы концепции управления проектными рисками

Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена ниже.

Схема процессов управления проектными рисками по PMBOK

Основными процедурами данного вида управления являются:

• идентификация;
• оценка;
• планирование реагирования;
• мониторинг и контроль.

Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.

1. Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
2. Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
3. Разработка путей снижения проектных рисков.
4. Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

• характеристик и целей самого проекта;
• характеристик, структуры и целей компании;
• корпоративных стандартов и регламентов;
• информации о ресурсном обеспечении проекта.

Планирование управления рисками

Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками. Источник: Руководство PMBOK (издание пятое)

План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана.

1. Общие положения.
2. Основные характеристики компании.
3. Уставные характеристики проекта.
4. Цели, задачи управления рисками.
5. Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по стадиям проектной реализации.
6. Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.
7. Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
8. Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
9. Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
10. Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.
11. Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
12. Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
13. Раздел шаблонов для управления рисками.

Идентификация проектных рисков

Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом.

Выписка из Раздела 11 Руководства PMBOK.

Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.

Классификация рисков по уровню контролируемости

Классификация проектных рисков на основе признака контролируемости полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы. К сожалению, контролируемость рисков часто не гарантирует успеха в управлении ими, поэтому важны и другие способы деления. Стоит заметить, что универсальной классификации не существует. Это вызвано тем, что все проекты уникальны и сопровождаются массой специфичных рисков. Кроме того, часто сложно прочертить границу между схожими видами рисков.

Типовыми признаками классификации являются:

• источники;
• последствия;
• способы снижения угроз.

Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.

1. Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.
2. Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.
3. Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.

Классификация проектных рисков по источникам

Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

• сгруппированный по приоритетам список рисков;
• список позиций, требующих дополнительного анализа;
• оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.

Пример матрицы вероятности и воздействия. Источник: Руководство PMBOK. Издание пятое.

Таким образом, в матрице формируется три сегмента: недопустимые, средние и незначительные риски (так называемые «пороговые уровни»). Помимо определения двух основных параметров (вероятности и воздействия) для качественной оценки необходимо также установить саму возможность управления рисками. Исходя из источников, риски подразделяются на:

• управляемые;
• частично управляемые;
• неуправляемые.

Далее размещен алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска. В случае, если установлены неуправляемые опасные риски, они выносятся на обсуждение с заказчиком и инвестором. Выявление опасной неуправляемой угрозы может послужить основанием для остановки реализации проекта.

Блок-схема принятия решения по результатам анализа

Еще одним результатом анализа и оценки может быть карта риска, которая в визуально наглядной форме представляет ту же матрицу вероятности/воздействия. Посмотрим на представленный ниже пример карты. Большому кругу в верхнем правом углу соответствуют риски, которые считаются недопустимыми. Неопасным уровнем риска в данном примере считаются вероятности событий, расположенных ниже и левее красной линии.

Пример карты риска

Планирование способов реагирования на риски

Еще раз пройдемся по цепи событий, связанных с управлением рисками. Что предстоит сделать?

1. Определить источники риска.
2. Выявить риски, которые из этих источников следуют.
3. Выяснить, на что это влияет.
4. Построить модель зависимостей.
5. Определить принадлежность рисков по уровню допустимости и последствий.
6. Разработать план минимизации выявленных угроз.

В практике различают четыре типа последствий, которые влияют на бюджет, сроки, качество продукта либо на его функционирование. Планирование способов реагирования – это регламентированная процедура разработки плана минимизации угроз. В ходе этой работы выбираются наиболее подходящие меры, способные повысить вероятность успеха проекта. Данные меры предусматривают реагирование на риски в порядке приоритетов. В бюджет проекта включаются целевые ресурсы и операции. Ответственность за них распределяется между участниками проекта. Далее представлена соответствующая процессная диаграмма из Руководства PMBOK.

Диаграмма потоков данных планирования реагирования на риски. Источник: Руководство PMBOK. Издание пятое.

Различают четыре основных метода реагирования на риски, первые два из которых относятся к активным методам.

1. Избежание. Полное устранение источников риска. Это наиболее активный метод реагирования. Его не всегда возможно применить. Допускается он, когда удается полностью исключить источник риска, например, если источник риска связан с отсутствием какой-либо информации. Проект-менеджер обязан необходимую информацию получить любым доступным способом: собрать, купить и т.д. Не совсем правильным решением является, когда избежание связано с отказом от каких-то отдельных элементов проекта, что является пассивным нерациональным действием.
2. Минимизация. Уменьшение вероятности и снижение опасности риска. Это второй активный способ реагирования. Виды рисков, для которых применяется данный метод, должны быть полностью контролируемы. Обычно это внешние риски.
3. Передача-страхование. Предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя. В данном методе лучшие условия получает тот, у кого сильнее переговорная позиция (монопольная позиция на проекте).
4. Принятие. Предполагается осознанная готовность к риску. Все усилия направляются на устранение последствий.

В настоящей статье мы осуществили краткий обзор методологической базы управления рисками проекта в ее современной трактовке. Тенденции развития проектного управления постоянно повышают значение данного компонента системы Project Management. Менеджер проекта как ключевая фигура командной работы по достижению результата проектной задачи нуждается в этих знаниях. Но еще более важными для него являются практические навыки идентификации, анализа вероятных угроз и реагирования на возможные вызовы неблагоприятных событий. Поэтому к данной теме мы будем неоднократно возвращаться, постепенно углубляясь в предмет.

Типовые риски реализации инвестиционного проекта и меры по их минимизации

Управление рисками предполагает выявление, анализ и принятие мер по сокращению или ликвидации потерь, с которыми сталкиваются организации или частные лица. Практика управления рисками использует множество инструментов и методов, в том числе страхование, управление широким спектром рисков.

Риск недофинансирования проекта – риск невыполнения участниками инвестиционного проекта своих обязательств по финансированию проекта, в том числе обязательств по вложению собственных средств в инвестиционный проект.

Минимизация: схема финансирования должна быть построена таким образом, что кредитные средства вкладывались последними.

Риск невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками: может выражаться в превышении стоимости работ, затягивании сроков выполнения работ, поставки оборудования, недостижении качественных параметров, необходимых для достижения заложенных целей проекта (так называемые производные риски). Риск присутствует и на производственной фазе (риск поставщиков).

Методика минимизации риска: тщательный отбор поставщиков и подрядчиков (на конкурсной основе). Также следует предусматривать в договорах штрафные санкции, гарантии возврата аванса и гарантии должного исполнения контрактов или оплату основных сумм по контрактам после выполнения обязательств поставщиков, использовать различные формы страхования, избегать посредников.

Риск увеличения стоимости инвестиционного проекта: может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании, в оценке потребности в оборотном капитале, а также ростом цен, налогов, пошлин и прочих условий контракта, нестабильностью окружения.

Минимизация: включение в бюджет проекта непредвиденных затрат, формирование резервов для финансирования роста потребности в оборотном капитале.

Риск увеличения сроков: может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании (осуществлении) работ, авариями, изменениями во внешнем окружении, административными рисками, рисками форс-мажорных обстоятельств.

Минимизация: правильное составление договорной документации (санкции за нарушение сроков).

Риск недостижения заданных параметров проекта: дефекты строительно-монтажных работ, в поставленном оборудовании, его комплектности, неувязки и несоответствия, не позволяющие организовать нормальный технологический процесс, выйти на проектную мощность, обеспечить должное качество продукции и пр.

Минимизация: помимо вышеупомянутых мер снижения рисков поставщиков и подрядчиков, при необходимости можно осуществлять дополнительный контроль риска путем организации специальных экспертиз на различных стадиях выполнения работ (этот момент оговаривается заранее).

Конструкционный риск – риск технической неосуществимости проекта на инвестиционной фазе, крайнее выражение вышеназванного риска недостижения заданных параметров проекта. Техническая неосуществимость проекта является следствием грубых ошибок при разработке, проектировании проекта, неверного выбора продукции проекта, базовых технологий, крайне неудачного размещения промышленной площадки.

Признак наличия риска – абсолютная новизна продукции проекта, технологии и пр. Следует отказываться от реализации проектов, имеющих высокие конструкционные риски.

Производственные риски – риски нарушения нормального производственного процесса и (или) роста затрат, обусловленные техническими причинами (технический риск), перебоями в снабжении (риск поставщиков, транспортный риск), недостатками добываемого сырья, условий или объемов добычи (геологический риск), экологическими проблемами (экологический риск), недостатками менеджмента (управленческий риск) и пр. Риск роста текущих затрат может быть также обусловлен ошибками в оценках затрат, допущенными на стадии обоснования проекта, технологическими ошибками, возможным изменением цен на сырье и комплектующие и пр. Имеется риск увеличения цен на сырье и комплектующие, связанный с ростом валютных курсов (при экспортных поставках).

Минимизация: следует избегать использования неапробированных технологий, отбирать надежных поставщиков, прорабатывать, где это возможно и имеются существенные риски, ключевые контракты производственной фазы проекта, страховать риски, предусматривать инвестиционные затраты, направленные на снижение вредных выбросов, на снижение опасности аварий, основываться только на доказанных запасах полезных ископаемых, использовать в расчетах осторожные прогнозы текущих затрат. Риск снижается, если инициатор инвестиционного проекта имеет богатый опыт производственной деятельности и проект не предполагает производства новой для него продукции.

Управленческие риски – возможные ошибки в руководстве предприятием, следствием которых будут являться сбои в строительстве объектов, приобретении и пусконаладке оборудования, в производстве и сбыте продукции проекта.

Действенных способов минимизации данного риска немного: это либо тщательный контроль за формированием команды проекта, либо, если это невозможно, отказ от финансирования проекта, имеющего высокие управленческие риски.

Маркетинговый риск – недостижение заданных объемов реализации продукции, заданных цен реализации, задержка с выходом на рынок, низкая платежная дисциплина.

Минимизация: заключение контрактов на сбыт продукции, отказ от финансирования проекта до проведения грамотного маркетингового исследования рынка, разработки стратегии и плана маркетинга. Инициатор инвестиционного проекта должен трезво оценить аргументы в пользу того, что продукция проекта будет реализована на условиях, закладываемых в расчеты.

Финансовые риски – проблемы финансового характера, связанные с обслуживанием задолженности по предоставляемому кредиту и других задолженностей при реализации проекта. Управление данным риском предусматривает возможность изменения валюты кредита, рефинансирование кредита других банках, изменение источников фондирования проекта.

Административные риски – риск неполучения (не продления) задержек в получении лицензий, допусков, разрешений и прочих государственных регулирующих и надзорных органов, риск изменения надзорно-регулирующих норм в ходе реализации проекта, требующих переоформления лицензий.

Минимизация: необходимо проверить наличие всей разрешительно-согласовательной документации до начала финансирования проекта.

Региональные (страновые) риски – риски, связанные с осуществлением проекта и (или) каких-либо мероприятий проекта в определенном регионе, стране, где могут происходить события, приниматься правительственные решения, не контролируемые участниками проекта и негативно влияющие на проект.

Минимизация: поддержка властей (участие в финансировании, поручительства, предоставление льгот, комфортные письма), отказ от реализации проектов в регионах повышенной нестабильности.

Юридические риски – риски, связанные с несовершенством законодательства, судебной системы, отсутствием судебной практики по некоторым вопросам, несовершенством системы исполнения судебных актов, возможностью изменения законодательства в ходе обслуживания задолженности, недостатками юридических документов.

Риски форс-мажорных обстоятельств. Минимизация: страхование.

Предприятия имеют несколько вариантов для управления риском, в том числе:

• избегая;
• предполагая;
• сокращая;
• перенося риски.

Избежание рисков или предотвращение потери, предполагают принятие мер с помощью таких методов, как обучение сотрудников. Или, например, фармацевтическая компания может принять решение – не вводит на рынок препарат из-за потенциальной угрозы наличия возможных побочных эффектов.

Предполагать риски просто означает принимать вероятность того, что может произойти потеря, и быть готовым платить за последствия. Снижение рисков или снижение потерь включает принятие мер по снижению вероятности или тяжести потери, например путем установления спринклеров.

Передача риска относится к практике передачи ответственности за потерю на другую сторону в договоре. Также к средствам минимизации рисков относят неустойку (ст. 330 ГК РФ), залог (ст. 334 ГК РФ), поручительство (ст. 361 ГК РФ), лизинг (ст. 665 ГК РФ), независимую гарантию (ст. 368 ГК РФ) и задаток (ст. 380 ГК РФ). Другим примером является страхование, которое позволяет компании платить небольшую ежемесячную премию в обмен на защиту от автомобильных аварий, воровства или уничтожения имущества или от множества других рисков. Окончательный инструмент управления рисками (само удержание рисков) иногда называют «самострахование».

Таким образом, эффективные программы по управлению рисками предполагают:

1. сотрудничество внутри организации и вне, общую работу «команды» для избежания рисков;
2. учет всех рисков, к которым современные корпорации чувствительны и которые могут повлиять на заинтересованные стороны и деятельность компании;
3. страхование компании от рисков снижения производства в период кризисных ситуаций в государстве;
4. обеспечение соответствующей стратегии развития фирмы в зависимости от конкурентной среды, ресурсов и рынков, доступных в разных странах, режимов въезда и других факторов;
5. развитие сферы деятельности охранных, детективных, консалтинговых услуг по управлению бизнес-рисками.

Управление рисками в проекте

Как и любое серьезное начинание, ни один проект в процессе своей реализации не застрахован от рисков. Чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных рисков. Но когда речь идет об управлении проектами, по большей части нужно думать не об оценке рисков, т.к. она представляет собой промежуточное действие, а о разработке такого плана реагирования на изменения, который помог бы снизить степень рискованности. И в этом уроке мы поговорим о наиболее важных тонкостях и специфических особенностях управления рисками.

Проектные риски и неопределенность

Термин «риск» в проект-менеджменте означает вероятное событие, мешающее руководителю проекта и его команде достичь целей проекта или отдельных его параметров, обусловленных временными, количественными и стоимостными рамками. Риск связан с конкретными причинами и источниками и всегда имеет свои последствия. Другими словами, риск влияет на результаты проекта.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. Исходя из этого, необходимо иметь представление о степени неопределенности и ее причинах. Неопределенность следует понимать как состояние объективных условий, в которых проект начинает реализовываться, но которое не позволяет предвидеть результаты принимаемых решений из-за неполноты и неточности информации. Степень неопределенности играет большую роль, т.к. проект-менеджер может управлять лишь теми рисками, по которым известно хотя бы что-то существенное.

Когда информации нет, любые риски называются неизвестными. Они требуют создания специального резерва без реализации управленческих процедур. Если же по угрозам есть даже минимальная информация, уже можно разрабатывать план реагирования, направленный на минимизацию риска. Ниже представлена схема управления рисками с позиции неопределенности:

Другой не менее важный нюанс для понимания специфики риска проекта – это динамичность карты рисков, изменяющаяся по мере решения проектных задач. Обратите внимание на модель динамики вероятности риска и объема потерь:

На начальном этапе проекта вероятность угрозы максимальна, однако возможные потери находятся на низком уровне. К окончанию же проектных работ возрастает величина потерь, но снижается вероятность угроз.

Руководствуясь этой особенностью, можно сделать два вывода: во-первых, в процессе осуществления проекта имеет смысл анализировать риски по нескольку раз (карта рисков всегда будет изменяться), а во-вторых, наиболее оптимально риски минимизируются на стадии разработки проекта или в процессе разработки проектной документации (это многократно снижает затраты, нежели на стадии непосредственной реализации проекта).

Концепция управления рисками

Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.

В PMBoK (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:

Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:

• Идентификация рисков
• Анализ риска (качественный и количественный)
• Планирование реагирования на риски
• Контроль над рисками

Идентификация – это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры. Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта. Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними – они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:

• Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
• Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
• Разработки путей минимизации проектных рисков
• Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации

Проектные риски могут управляться как менеджером проекта, так и всеми участниками проектной команды в разной степени. В процессе применяются методы экспертных оценок, мозговые штурмы, обсуждения и интервьюирование, а также программно-математический аппарат и т.д.

Перед тем как начинать управление рисками, необходимо сформировать информационный контекст, в который входят внешние и внутренние условия для решения задач. К внешним условиям относятся конкурентные, экологические, технологические, социальные, правовые и экономические, политические и прочие аспекты. А внутренние состоят из ряда характеристик – это:

• Характеристики проекта и его целей
• Характеристики структуры и целей компании-организатора проекта
• Корпоративные регламенты и стандарты
• Информация о ресурсном обеспечении проекта

Начинать же управление проектными рисками, как и следует полагать, нужно с планирования.

Планирование управления рисками

Планирование управление рисками – это первый процесс среди всего комплекса процедур по работе с проектными угрозами. Планирование – это инструмент, позволяющий определить выбранные методы, инструменты и степень организации управления относительно конкретного проекта. Институт по управлению рисками (PMI от англ. Project Management Institute) придает данному процессу огромное значение в плане коммуникации с каждой заинтересованной в проекте стороной. В Руководстве PMBoK предлагается такая схема планирования управления рисками:

План управления рисками является документом, состоящим из нескольких разделов, а именно из:

• Общих положений
• Основных характеристик компании-организатора проекта
• Уставных характеристик проекта
• Целей и задач управления рисками
• Методологического раздела с описанием методов, средств анализа и оценки, источников сведений, рекомендуемых для использования с целью управления проектными рисками (все инструменты и методы необходимо расписывать по стадиям проектной реализации)
• Организационного раздела, включающего в себя распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды, а также описание взаимосвязей с другими элементами управления проектом
• Бюджетного раздела, включающего в себя правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками
• Регламентного раздела с указанием сроков, периодичности и продолжительности операций по управлению рисками, форм и состава управляющих документов
• Метрологического раздела, состоящего из принципов оценки, правил пересчета параметров и справочных шкал (они выполняют функцию вспомогательных средств для качественного и количественного анализа)
• Пороговых значений рисков – допустимых значений рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз (необходимо учитывать важность и новизну проектной реализации)
• Раздела отчетности, рассматривающего вопросы периодичности, формы, порядки заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов
• Раздела мониторинга и документационного обеспечения управления проектными рисками
• Раздела шаблонов для управления проектными рисками

После завершения этапа планирования управления рисками следует процесс их идентификации.

Идентификация проектных рисков

В процессе идентификации определяются и демонстрируются проектные риски. Результатом становится перечень рисков, рассортированных по степени их опасности. Как и к планированию рисков, к их идентификации следует привлекать всех членов проектной команды и участников проекта.

Идентификация является повторяющимся процессом, т.к. по ходу развития проекта могут возникать новые риски и становиться известной ранее недоступная информация об уже выявленных. Частота повторений, а также состав участников идентификации могут варьироваться, исходя из ситуации. Риски всегда должны описываться последовательно, чтобы было обеспечено четкое и недвусмысленное понимание каждого из них – это позволит поддерживать эффективный анализ и разработку плана реагирования. Описания должны составляться так, чтобы было можно сравнивать взаимосвязи рисков с проектом и воздействием других рисков.

Идентификацию нужно проводить в соответствии с результатами изучения всех определенных ранее факторов, но нужно понимать, что далеко не каждый фактор может быть выявлен и управляем. По мере разработки и дополнения проектных планов нередко появляются новые источники угроз, а число потенциальных рисков увеличивается по мере продвижения проекта к полной реализации. Результативная идентификация зависит также от того, есть ли в распоряжении детальная классификация рисков. Одной из самых полезных классификаций служит классификация рисков по степени контролируемости, например, такая:

Классификация рисков по степени контролируемости полезна тем, что помогает четко определить, под какие конкретные неконтролируемые факторы необходимо создавать резервы. Однако контролируемость рисков не дает гарантии того, что в управлении ими будет достигнут успех, по причине чего нужно руководствоваться и иными способами деления. Также заметим, что универсальной классификации рисков на сегодняшний день нет, что обусловлено уникальностью каждого проекта и многообразием сопровождающих проекты рисков. Помимо этого достаточно сложно определить грань между схожими рисками.

Что касается типовых признаков классификации, то к ним относятся:

• Источники рисков
• Последствия рисков
• Методы минимизации угроз

На стадии идентификации чаще всего используют первый признак. Ниже предлагается одна из наиболее популярных классификаций проектных рисков по источникам возникновения:

Оставшиеся два признака полезны при анализе факторов риска. Поэтому имеет смысл рассмотреть виды проектных рисков на основе уникальности их факторов:

• Специфические риски с позиции локального проекта (риски, зависящие от инновационной технологии, и т.п.)
• Специфические риски с позиции типа реализации проекта (учитываются факторы для IT-проектов, инновационных проектов, строительных проектов и т.п.)
• Общие риски для всех проектов (низкий уровень бюджетной проработки, рассогласование планов и т.п.)

Правильная идентификация зависит от грамотной формулировки риска, и очень важно не перепутать риск, его источник и последствия. Формулировка риска состоит, как правило, из двух частей: указания источника возникновения риска и указания события, несущего в себе угрозу. После того как риски идентифицированы и сформулированы следует переходить к их анализу и оценке.

Анализ и оценка проектных рисков

Анализировать и оценивать риски необходимо для того чтобы преобразовать найденные на этапе идентификации сведения в данные, которые позволят принимать ответственные решения. Качественный анализ включает в себя комплекс экспертных оценок вероятных неблагоприятных последствий, зависящих от выявленных факторов. А количественный анализ позволяет определить и уточнить количественные показатели вероятности возникновения угроз. Количественный анализ отнимает больше сил, но более достоверен. Чтобы его провести, нужно иметь качественные входные данные и использовать эффективные математические модели. Проводить же его должен высококвалифицированный персонал.

Но нередко и качественных аналитических показателей бывает достаточно, однако для этого по завершении анализа проект-менеджер должен получить:

• Приоритизированный перечень рисков
• Перечень позиций, для которых нужно провести дополнительный анализ
• Общее заключение по рискованности проекта

Эксперты выделяют два вида оценок: оценку вероятности наступления рисковых событий и оценку степени их воздействия на проект. Главным результатом качественного анализа можно назвать перечень ранжированных рисков с произведенными оценками и карту рисков. Вероятности наступления рисковых событий и их воздействия разделяются на группы в определенном диапазоне значений.

После проведения оценок выстраиваются специальные матрицы с ячейками, где указываются результаты произведения значения вероятности на степень воздействия. Итоговые данные делятся на сегменты, играющие роль основания ранжирования рисков. Матрица вероятности и воздействия может выглядеть так:

Исходя из вероятности наступления риска и степени его воздействия на проект, каждому из рисков присваивается свой рейтинг. Матрица отображает выявленные организационные пороги для разных рисков (низких, средних и высоких), позволяющие произвести оценку рисков как низкие, средние и высокие применительно к проекту.

В итоге в матрице появляются сегменты недопустимых, средних и незначительных рисков, называемые пороговыми уровнями. Но кроме установления двух главных параметров (вероятности и воздействия) качественный анализ требует установления и самой возможности управления рисками. Так, риски могут быть:

• Управляемыми
• Частично управляемыми
• Неуправляемыми

Ниже представлен алгоритм принятия решения по выявлению степени управляемости и величины риска:

Если выявляются неуправляемые опасные риски, их нужно обсуждать с заказчиками и инвесторами, т.к. выявление подобных угроз может стать причиной остановки процесса осуществления проекта.

Другим результатом анализа и оценки риска является карта риска, в наглядной форме представляющая рассмотренную выше матрицу. Карты выглядит примерно так:

Большой круг в правом верхнем углу – это недопустимые риски. Вероятности, находящиеся снизу и слева от красной линии в центре – это неопасные риски. На основе этой карты рисков можно планировать способы реагирования на риски.

Планирование реагирования на риски

В практической деятельности обычно выделяют четыре категории последствий рисков:

• Влияющие на бюджет
• Влияющие на сроки
• Влияющие на качество продукта
• Влияющие на функционирование продукта

Планирование способов реагирования является регламентированной процедурой разработки плана снижения рисков. В этом процессе определяются оптимальные меры повышения вероятности успеха проекта, предполагающие реагирование на угрозы в порядке приоритета. При расчете проектного бюджета в него следует включать целевые ресурсы и операции, ответственность за которые распределена между участниками проекта.

Всего существует четыре основных метода реагирования на риски:

• Избегание рисков. Считается самым активным методом, однако применим он не всегда. Актуален в случаях, когда можно полностью исключить источники риска.
• Минимизация рисков. Еще один активный метод, состоящий в уменьшении вероятности и снижении опасности рисков. Риски в этом случае должны полностью поддаваться контролю (чаще всего это внешние риски).
• Передача-страхование рисков. Для использования метода нужно найти третью сторону, которая будет готова принять на себя риски и их негативные последствия.
• Принятие рисков. Предполагает осознанную готовность к рискам и направление всех последующих усилий на устранение последствий.

Такова вкратце методологическая база риск-менеджмента на сегодняшний день. Проект-менеджер в своей работе в обязательном порядке должен учитывать эту информацию, т.к. от нее и ее использование зависит эффективность командной работы и достижение целей проекта. Но намного важнее, конечно же, практические навыки идентификации, анализа и реагирования на риски. Поэтому в качестве дополнения к представленному материалу предлагаем вам познакомиться с десятью золотыми правилами управления рисками от Барта Джутта.

10 золотых правил управления рисками от Барта Джутта

Барт Джутт – управляющий директор нидерландской компании Concilio по разработке специализированного программного обеспечения и признанный авторитет в области риск-менеджмента с 15-летним опытом работы с проектами. В своем пособии по управлению рисками он формулирует 10 правил, позволяющих успешно работать с угрозами при реализации проектов.

1

Сделайте управление рисками частью проекта

Первое правило очень важно для успешного проектного риск-менеджмента. Если вы не сделаете управление рисками частью проекта, вы не сможете получить всех преимуществ от его использования. Некоторые компании, особенно те, которые сталкиваются с проектами впервые, не уделяют этому вопросу внимания, надеясь на то, что не столкнутся с рисками. От этого вся их проектная система становится неэффективной и подверженной массе опасностей. Но профессионалы всегда делают управление рисками частью своих ежедневных операций по проекту, в том числе и обсуждают соответствующие вопросы на совещаниях и мероприятиях по обучению персонала.

2

Определяйте риски на начальном этапе проекта

Первый этап в проектном риск-менеджменте основывается на выявлении присутствующих в проекте рисков. Для этого нужно сконцентрироваться на разработке возможных сценариев возникновения рисков. В работе следует использовать опыт и знания всех членов команды и участников проекта, а также сторонних экспертов. Такой подход позволит определить всевозможные угрозы, в том числе даже те, которые изначально не попали в поле зрения.

Для определения рисков рекомендуется проводить интервью и собеседования с членами команды, а также мозговые штурмы. Информация может заноситься в электронные документы и отражаться на бумаге. В качестве вспомогательных инструментов желательно использовать бизнес-планы, стратегии и прочие документы уже осуществленных проектов. Естественно, далеко не всегда можно определить все риски до их появления, но с помощью разных методов идентификации появляется возможность выявить большинство из них.

3

Сообщайте о рисках

Ошибка многих руководителей проектов состоит в том, что они не сообщают команде и другим участникам об угрозах. Причем это бывает даже в тех случаях, когда риски налицо. Но если у вас есть цель оперативно проработать угрозы, необходимо сразу же брать их во внимание и информировать о них других людей, чтобы своевременно включить в план работы задачи по их устранению.

4

На совещаниях по проекту информация о рисках всегда должна выноситься на повестку дня – это позволит обсудить проблемы, выделить время для их решения и выявить другие потенциальные угрозы, которые могут возникнуть. Не забывайте и о том, что обо всех рисках в обязательном порядке нужно сообщать спонсору и инициатору проекта.

5

Рассматривайте риски как возможности

Проектные риски – это в первую очередь угроза, но при помощи современных подходов можно найти положительные для проекта риски и сфокусироваться на них. Некоторые риски могут сослужить хорошую службу проекту, повлияв на его успешность и скорость реализации в позитивном ключе.

Чтобы у вас и у вашей команды была возможность найти обратную сторону рисков, нужно оставлять в запасе некоторое время на их дополнительное рассмотрение, а не бросаться, сломя голову, на их устранение. Даже 30 минут могут в корне изменить ситуацию, если вам удастся найти способ извлечь выгоду из, казалось бы, безвыходной ситуации.

6

Уточняйте вопросы ответственности

Ряд руководителей считает, что риски предупреждены уже после составления их перечня. Однако список служит лишь отправной точкой. Следующим шагом будет распределение ответственности за риски. За оптимизацию каждого риска для проекта должен отвечать конкретный сотрудник, и последствия такого подхода могут быть крайне благоприятны для исхода всего дела.

Изначально члены вашей команды могут чувствовать себя некомфортно, понимая, что на них возложена серьезная ответственность. Но с течением времени они адаптируются и станут выполнять действия и решать задачи по минимизации угроз должным образом.

7

Расставляйте приоритеты

Многие руководители предпочитают рассматривать и учитывать все риски в равной степени, считая, что это значительно упрощает реализацию проекта. Но это не лучшая стратегия, т.к. одни риски могут быть опаснее, чем другие, и степень их вероятности может быть выше. По этой причине лучше уделять время на проработку рисков, способных привести к самым крупным потерям.

Проанализируйте ваш проект на наличие недостатков, способных его подорвать. Если таковые имеются, присвойте им наивысший приоритет. Остальные риски следует приоритизировать, исходя из критериев важности, специфических для каждого конкретного проекта. Но обычно критериями служат последствия рисков.

8

Анализируйте риски

Четкое понимание характера риска – обязательное условие для управления им. По этой причине следует избегать поспешных выводов, а сосредотачиваться на более тщательном исследовании угроз. Анализ рисков осуществляется на нескольких уровнях. Если ваша цель – понять суть риска, подробно изучите его возможные последствия. Их скрупулезный анализ покажет вам особенности риска с позиции затрат, времени и качества результата.

А пристальное внимание к предшествующим возникновению риска событиям поможет составить список причин и обстоятельств его появления, благодаря чему можно будет разработать комплекс мер по их минимизации. Информация, собранная в процессе анализа, представляет собой ценные данные для проекта и служит исходным материалом для поиска мер по оптимизации рисков.

9

Планируйте риски

Наличие плана действий по работе с рисками повышает ценность всего проекта, т.к. вы имеете возможность предотвращать потенциальные угрозы и снижать воздействие уже существующих. А такой план можно составить только в том случае, если пройдены шаги, описанные выше, такие как разделение ответственности, приоритизация и анализ рисков.

При столкновении с угрозами есть несколько вариантов действий: минимизировать, избежать, принять или передать риски. Продумывайте стратегию реагирования на возможные риски, основываясь на этих вариантах. Понимание того, как действовать в ответ на угрозу, также помогает и в поиске самой угрозы.

10

Регистрируйте риски

Несмотря на то, что это правило по большей части относится к области бухучета, пренебрегать им не следует. Регистрация рисков позволяет отслеживать прогресс реализации проекта и всегда держать угрозы во внимании. Кроме того, это еще и отличный способ коммуникации, информирующий членов команды и участников проекта о происходящих событиях.

Заведите журнал рисков, в котором описывайте их, разъясняйте связанные с ними вопросы, анализируйте причины и следствия, а также фиксируйте наиболее эффективные способы реагирования. Такими записями вы всегда повысите эффективность своего риск-менеджмента.

Исследуйте риски и связанные с ними задачи

Благодаря регистрации рисков, о которой мы только что говорили, вы сможете отслеживать риски и связанные с ними задачи. Отслеживание является повседневной работой любого проект-менеджера, и его просто нужно внести в план своих дел на каждый день. Вместе с изучением сопутствующих задач гораздо легче выработать комплекс ответных мер.

Основное внимание в отслеживании рисков нужно уделять текущей ситуации в ходе проекта. Подумайте о том, какой риск наиболее вероятен на данный момент и изменились ли приоритеты рисков, чтобы понять, как действовать дальше и с какой стороны следует ожидать удара.

Грамотное управление проектными рисками сопряжено с множеством существенных выгод. Сюда относится и минимизация неопределенности, и нахождение массы возможностей и путей развития проекта, и соблюдение временных, стоимостных и качественных рамок, и, конечно же, получение прибыли.

Но все это станет реальностью только в том случае, если вместе с управлением рисками вы будете профессионально управлять и самими проектами. Для этого разработаны специальные методы, такие как Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 и некоторые другие. И в следующем уроке мы расскажем вам об этих методах и приведем их характеристики.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей КрутькоКирилл Ногалес

Оценка рисков реализации проекта

Замечание 1

Не бывает проектов без рисков.

При увеличении сложности проекта повышается число и масштабы сопутствующего риска При осмысленном управлении проектами, в наибольшей степени необходимо думать не о промежуточных действиях по анализу рисков, а скорее о том, как выработать план реагирования для сокращения уровня рискованности.

Понятие риска реализации проекта

Определение 1

Риск реализации проекта — это вероятное событие, которое приводит к тому, что принявший решение субъект теряет возможность достигнуть запланированного результата проекта или отдельных его параметров, характеризующихся временной, количественной и стоимостной оценкой.

Проектные риски всегда связаны с неопределенностью, которая представляет собой такое состояние объективных условий принятия проекта к исполнению, которые не позволяет спланировать последствия решений из-за неполноты и неточности доступной информации. Если информации о риске нет, то он становится неизвестным, и по нему необходимо заложить специальный запас без реализации управленческих процедур. Для угрозы, по которой имеется хотя бы минимум информации, можно проработать план реагирования, что делает минимизацию риска возможной.

Целесообразным представляется неоднократное проведение оценки риск в при реализации проекта. Наиболее оптимально минимизация рисков происходит в рамках этапа разработки идеи проекта или в момент согласования проектной документации.

К основным рискам, присущим большинству проектов относятся:

• маркетинговый риск;
• риск нарушения графика проекта;
• риск несоблюдения проектного бюджета;
• общеэкономические риски.

Маркетинговый риск подразумевает риск недополучения прибыли из—за сокращения объемов реализации или цены на товар. Причинами появления рисков несоблюдения графика или превышения проектного бюджета могут быть как объективные факторы (изменение таможенных пошлин при растомаживании оборудования, что приводит к задержке груза), так и субъективные факторы (низкое качество проработки или несогласованность работ).

Готовые работы на аналогичную тему

Общеэкономические риски – это риски, которые связаны с внешними для предприятия факторами (изменение курсов валют и процентной ставки, усиление или ослабление инфляции).

Элементы оценки проектных рисков

В современной методологии управления рисками реализации проекта предусмотрена активная работа с причинами и последствиями выявляемых опасностей и угроз. Управление рисками — это совокупность связанных между собой процессов, которые основаны на идентификации, оценке рисков, определению мер по сокращению масштаба возникающих при наступления рискового события неблагоприятных последствий.

Основные процедуры оценки рисков реализации проекта:

1. идентификация;
2. анализ;
3. составление плана реагирования;
4. контроль и мониторинг.

Идентификация — это определение риска на основе обнаруженных факторов его возникновения, а также документальное оформление его параметров. Количественный и качественный анализ источников возникновения и вероятности неблагоприятных последствий представляют собой собственно оценочную процедуру. В ходе планирования реагирования на обнаруженные факторы предполагается разработка мер по снижению негативного воздействия на параметры и результаты проекта. В силу динамичности и уникальности событий сопутствующих им рисков проектная деятельность особенно нуждается в эффективной системе мониторинга и контроля, участвующие на каждой стадии жизненного цикла проекта.

Управление рисками реализации проекта

Управление рисками проектной деятельности подразумевает под собой следующее:

• понимание участниками угроз и неопределенностей в среде реализации проекта, их причин и возможных отрицательных событий как следствие появления рисков.
• поиск возможностей для эффективного и результативного решения проектных задач, учитывая выявленную неопределенность.
• выявление пути снижения рисков реализации проекта.
• доработка проектного плана с учетом появляющихся рисков и комплекса мер по их снижению.

Замечание 2

Если по результатам оценки проект может быть принят к исполнению, то предприятию предстоит решение задачи управления выявленным риском. В случае высокой неопределенности проекта, его следует отправить на доработку, после чего вновь производится качественная и количественная оценка рисков.

пример, оценка рисков, анализ возможных событий

В данной статье будет рассказано о рисках проекта, примеры будут приведены, что называется — «из жизни». Для управления процессом выполнения работы всегда ставятся одни и те же цели: экономить время и вложенные деньги. Чтобы минимизировать риски проекта, примеры которых весьма многочисленны, создается управление рисками, вооруженное особой методологией. И это помимо того что спонсор проекта будет видеть эффективность такой работы. Любое опасное событие имеет вероятность состояться, однако не факт, что его влияние на ведение работы будет обязательно отрицательным. Время от времени отмечают и положительные риски проекта. Пример: внезапно у проекта появляется настоящий эксперт, который в пух и прах разнесет всю проделанную работу, но в итоге значительно ускорит появление результатов и прибавит им качества.

Как предусмотреть вероятность?

Риск — событие вероятностное, которое может случиться либо гарантированно, либо внезапно. Совсем не так сложно предусмотреть гарантированные риски проекта. Пример: лицензионное программное обеспечение практически всегда дорожает в конце года. Это даже и риском называть сложно — это скорее данность, которую необходимо учитывать, когда планируются ресурсы.

Но есть и действительно опасные примеры рисков инвестиционного проекта, которые предусмотреть практически невозможно. Например, снижение платежеспособности населения и потеря спроса на продукты проекта, тогда придется регулировать цены или принимать другие, достаточно болезненные меры.

Любые проекты, касающиеся инвестиций, не могут не относиться к будущему времени, а потому никогда нет уверенности в прогнозируемых результатах. Может повлиять как инфляция, так и обрушившийся экономический кризис, а также любое форс-мажорное событие: стихийное бедствие, пожар и тому подобное. Ожидать подобного события не имеет смысла, но готовым все равно быть нужно. Тем более что более мелкие неприятности все равно обязательно случаются по мере реализации инвестиционного проекта.

Примеры рисков: на рынке во множестве появились производители-конкуренты. Как быть? Только льготы на поставки спасут проект. Или произошло то, чего не ожидали (влияние могут оказать внешние перемены любого характера — от инфляционных, политических, социальных, коммерческих до внезапного появления новых технологий): средств на продолжение реализации проекта явно не хватит. Здесь наверняка придется слегка приостановить развитие проекта с переносом запуска на необходимый срок. Словом, определенный риск всегда есть.

Оценка рисков проекта

Пример предопределенности, приведенный выше, когда планово повышается стоимость программного обеспечения, очень характерен. Есть методики, позволяющие оценить и предвидеть многие и не столь простые ситуации. Вот пример оценки рисков проекта с выбором определенной позиции. Любой инвестиционный проект подразумевает прежде всего видение инвестора, а не посредников и предпринимателя, реализующего проект.

Первым делом нужно рассматривать макроэкономическую ситуацию — как в стране пребывания, так и в мире в целом, если производится оценка рисков проекта. Пример объявления санкций у всех перед глазами. Если ситуация рассмотрена внимательно, можно предполагать безошибочно, насколько хорошо или слабо будет развиваться экономика.

Далее анализируется положение в отрасли, где предположительно будет осуществляться проект при управлении рисками. Примером тому могут послужить благополучно работающие предприятия в наших сложных условиях мирового кризиса и многочисленных санкций, где вовремя проведены необходимые маркетинговые исследования, подробно сделан анализ деятельности конкурентов, спрогнозированы цены, проанализированы собственные и чужие технологии, а также приняты все меры для успешного преодоления сложностей при внезапном появлении новейших продуктов у конкурентов.

Следующим шагом исследуют непосредственно инвестиционный проект, рассматривая его с точки зрения производства. Рассматриваются все возможные сценарии по реализации, выбирается оптимальный, где возможно управление рисками проекта. Примеры такой работы известны каждому предпринимателю и прожект-менеджеру, поскольку это азы предпринимательской деятельности. Однако это еще не все. Нельзя обойтись без подробного исследования коммерческой и производственной деятельности: запасов материалов и сырья, технологии производства, а также и продаж, себестоимости продукции и многого другого.

Конкретика и неопределенность

Как только у проекта появляется вариантность в решениях, а также и в исходах, он автоматически переходит в разряд неопределенных и рисковых. Конкретные примеры анализа рисков проекта можно и не приводить, поскольку каждый новый случай уникален, обстоятельства и условия повсеместно складываются по-разному. Чаще всего создатели проекта считают, что не обязательно рассчитывать риски на много лет вперед — об этом будет беспокоиться будущее руководство предприятия. Это не вполне честно, а значит — неправильно.

Для полноты анализа рисков инвестиционного проекта на примере конкретного предприятия можно показать только то, что помимо определения рисков намечаются мероприятия, необходимые для их минимизации. Естественно, у каждого предприятия и риски, и мероприятия не похожи на те, которыми ломают себе голову соседи. Однако понятия неопределенности и риска несколько отличаются друг от друга. Первое — это некая неточность информации или ее неполнота при идентификации рисков проекта. Примеры обычно касаются условий реализации. А риск — это возникновение по ходу реализации условий, обязательно приводящих к тем или иным негативным последствиям либо для всего проекта, либо для отдельных его участников.

Это значит, что неопределенность — характеристика объективная, воздействующая на абсолютно любого участника в равной степени. Она тоже может быть финансовым риском проекта. Пример: будущая цена сырья не определена. Это, безусловно, коснется в разной степени многих участников проекта: цена, например, горючего заставит одного из них вообще отказаться от проекта, а другой все-таки рискнет. Таким образом, этот риск значительно более субъективен, хотя и вызвала его обычная неопределенность.

Влияние риска на проект

Риск обязательно сопряжен с последующими негативными последствиями. Примеры рисков социального проекта (да и многих других): убытки, срывы срока реализации проекта и тому подобное. Есть и другая трактовка: это возможность совершенно любых отклонений — позитивных или негативных — в показателях от запроектированных значений.

Риск, согласно данной трактовке, — это возможность опасности, событие, которое либо произойдет, либо нет. Если произойдет, то будут и варианты последствий: результат положительный (например, прибыль или любая другая выгода), результат отрицательный (потери, ущерб, убытки и тому подобное), результат нулевой (когда проект оказался без убытка или без прибыли).

Во время проведения анализа угроз финансовых или организационных огромное значение имеет идентификация рисков проекта. Пример наиболее успешного противостояния негативным условиям любого рода может подать только команда, где документированием занимаются все участники, выявляя характеристики рисков, представляющих угрозу. Причем этот процесс длится постоянно, на всех этапах реализации проекта. Прежде всего делается анализ документации — планов проекта, данных по предыдущим контрактам и т. д.). Отсюда в анализе появляются первые и основные вводные.

Практически вся проектная документация может служить источником информации относительно рисков — от описания продукции и целей допущения до исторических данных. Используется тот метод сбора информации, который наиболее эффективен. Это может быть метод Дельфи, мозговой штурм, разнообразные опросы и тому подобное.

Проводится и анализ контрольных списков, где содержится перечень рисков для подобных проектов. В сети Интернет, например, можно найти огромное их количество. Далее формируется реестр рисков проекта. Примеры составления реестра содержат не только список детализированных рисков, но и список возможных стратегий реагирования, если риски идентифицированы. И напоследок проводится окончательный анализ — количественный и качественный.

Структура разбиения рисков

Чтобы выявить риски, категоризовать их и сделать анализ, используется такая иерархическая структура, как дерево рисков. Примеры проектов с управляемыми рисками показывают качественный анализ, где обеспечивается полноценный процесс идентификации и систематизации до мельчайших уровней в детализации и прослеженными связями с остальными элементами проекта. Аналогично структуре разбиения работ: организационного управления проектом, разбиения стоимости проекта, ресурсов проекта и так далее. Только элементы на дереве разобраны по значимости и по характеру.

Современное управление различными проектами предполагает использование типовых шаблонов для разбиения рисков проекта. Технология создания такого дерева рисков очень похожа на технологию разбиения работ. Иерархические элементы иногда заменяются простым списком ожидаемых рисков проекта, чаще — не слишком сложной иерархической структурой двух или трех уровней.

Однако всегда нижний уровень представляет собой оцениваемые количественно риски либо описание рисков проекта. Примеры могут показывать одно или несколько событий в совокупности, но всегда имеющих видимые последствия. Дерево работ и дерево рисков разрабатываются на материале самых разных декомпозиционных оснований. Это важность, приоритеты, значимость, необходимость более глубокого анализа, характер последствий, ответные действия и так далее.

Элементы плана управления проектом

Одним из таких элементов является реестр рисков проекта. Примеры в деловой практике можно найти повсеместно. Прежде всего, это документ, в котором содержатся результаты качественного и количественного анализа рисков, а также план реагирования по их последствиям, если они произойдут.

В реестре рисков подробнейшим образом рассматриваются все предполагаемые опасности, к которым прилагается их подробное описание, указывается категория, причина, уровень вероятности, позитивное или негативное воздействие на конечные цели. Конечно, каждый предполагаемый риск сопровождается предполагаемыми ответными действиями. Там же указывается текущее состояние. Это один из основных элементов плана по управлению проектом.

Отдельный этап управления рисками — их оценка силами участников проекта. Когда реализуются крупные капитальные вложения, очень высок уровень неопределенности, а вероятностные и статистические методы тут явно недостаточны. Тем более что исходных сведений в истоках проекта еще мало и уникальные ситуации предвидеть очень сложно.

Матрица рисков

Именно в такие моменты и приходит на выручку теория игр, отдельное течение прикладной математики начала двадцатого века — это методология, где применимы платежная матрица с использованием идеи и методы теории игр, а также матрица рисков проекта. Примеры показывают такое же использование элементов прикладной математики.

С их помощью моделируются оптимальные решения, если возникает какая-либо неопределенность. Например, можно по очереди рассматривать целевые действия той или иной стороны, изучая именно ее интересы, в то время как все стороны конфликтуют, если цели их находятся на разных полюсах.

Это очень интересная и даже увлекательная теория, которая постоянно применяется в решении практических задач, своеобразная метода поиска решений, которые исходят из конфликтных интересов и рациональных действий.

Первый способ классификации рисков

Распределять риски и классифицировать их нужно с самого начала процесса подготовки контрактных документов и построения бизнес-плана. Что значит «классифицировать риски»? Это обычное распределение их по определенным признакам и критериям на разные группы, чтобы поставленные цели были достигнуты. Например, целесообразно разделять риски, прогнозируя возможный результат воздействия каждого из них на течение инвестиционного процесса.

Риски могут быть чистыми, когда в результате результат нулевой или отрицательный. Сюда включены такие катаклизмы, как землетрясение, цунами и тому подобные природные факторы, пожар, наводнение и другие естественные потрясения, выбросы вредного газа и прочие экологические бедствия, смена режима в стране, дефолт и много еще политических причин, влияющих на экономику в целом и на бизнес любого уровня, разнообразные транспортные аварии. Некоторые коммерческие риски также относятся к чистым, например кражи, диверсии, наносящие имущественный урон, поломки оборудования и другие производственные неполадки, задержки платежей, опоздания в поставках товара в торговых рисках.

Другая группа — риски спекулятивные, они характеризуются возможностью получить как положительный, так и отрицательный результат. Здесь наиболее ярко представлены финансовые риски, поскольку они являются важной частью коммерческих. Есть и второй критерий, необходимый для классификации. Это причина, по которой риск вообще возник. В зависимости от этих причин появляются следующие виды: коммерческие риски, транспортные, политические, экологические и природно-естественные.

Второй способ классификации рисков

Другой способ делит риски инвестиционного проекта на внутренние и внешние. Последние связаны с не вполне стабильной ситуацией в экономике, а также шаткостью экономического законодательства, недостаточно выгодными условиями инвестирования и невозможностью свободно использовать прибыль. Внешние риски, связанные с внешней экономикой, созданы ситуацией, когда могут быть введены ограничения в торговле, закрыты границы и тому подобное.

Также высокий уровень внешних рисков при неопределенности политической картины и существует возможность ее резкого ухудшения. Никак не зависит от воли инвестора и любое изменение климатических условий, чреватое стихийными бедствиями. И конечно же, огромный риск появляется при колебаниях рыночной конъюнктуры — валютных курсов, цен, ВВП и так далее.

Внутренними рисками инвестиционного проекта могут послужить разнообразные факторы масштабом помельче, но тоже с весьма и весьма болезненными последствиями. Землетрясение бывает не так часто, как ошибки самих участников проекта. Например, если проектная документация недостаточно полна или того хуже — не отличается точностью.

Всегда есть технические и технологические риски на производстве — отказ оборудования, аварии, брак и тому подобное. Если команда проекта действует так, как это делали Щука, Рак и Лебедь в басне Крылова, то есть если изначально подбор участников был сделан неправильно; если в команде не определены цели, не сосредоточены на главном интересы и поведение участников проекта вредит общему делу — есть риск, что поставленных целей добиться не удастся.

Огромной бедой обернется риск, если изменятся приоритеты в ходе реализации проекта, если поддержка со стороны руководителей будет потеряна. Если деловая репутация команды в целом или отдельных ее членов оставляет желать лучшего, если нет точности и полноты информации о финансах, внутренние риски возрастают. Если цены на продукцию или спрос, а также возможности конкурентов неправильно оцениваются, риски обязательно принесут негативные последствия.

Третий способ классификации

И наконец, можно проводить классификацию рисков по их предсказуемости. Бывают риски внешне непредсказуемые и внешне предсказуемые. Первые включают в себя неожиданные государственные действия по регулированию производств, производственных и проектных нормативов, действия в области охраны окружающей среды, землепользования, налогообложения и ценообразования. И этот список можно продолжать долго. Конечно же, влияют на степень риска природные катастрофы. Но чаще — преступления: отказ выполнять работу, угрозы, запугивания, насилие и т. д.

Неожиданно случаются и разнообразные экологические и социальные причины появления рисков, угрожающие негативными последствиями. Происходят и банкротства подрядчиков, по вине которых необходимая инфраструктура для реализации проекта не бывает вовремя создана. Бывают и крупные ошибки при определении приоритетов проекта.

Внешне предсказуемые риски тоже составляют достаточно обширный список. Пример возможных рисков проекта из самых частых — это риск рыночный, когда ухудшаются возможности: при получении сырья, при повышении стоимости его, при изменениях потребительских требований, при усилении конкурентов и потере собственных позиций на рынке. Здесь тоже перечислять можно долго.

Операционные риски также достаточно предсказуемы. Часто случаются отступления от основных целей, нарушается безопасность. Бывает и так, что отдельные элементы проекта невозможно поддерживать в рабочем состоянии. Социальные и экологические последствия наступивших рисков всегда отрицательны. Предсказуема опасность отклонений уровня инфляции от тех величин, на которые был сделан расчет. Достаточно часто в настоящее время происходят негативные для бизнеса изменения в налогообложении.

Выводы

Однако при реализации проекта ни одна неопределенность условий не является заданной. Поэтому и необходим постоянный мониторинг условий, в которых осуществляется проект, нужно проводить корректировку данных, графиков работы, а также внимательно следить за условиями взаимоотношений участников проекта. Примером оценки рисков инвестиционного проекта можно считать следующую ситуацию.

Предполагать пожар в офисе компании или планировать внезапный отказ от субсидирования спонсора было бы странным, хотя по влиянию на бизнес последствия такого риска выглядят страшно. Вероятность низка, риск на «желтом» уровне. А вот если программное оборудование не поступит вовремя, проект пострадает очень сильно. Случается это гораздо чаще. Уровень риска явно «красный». Но главное то, что этого риска при нормальной работе участников проекта вполне можно избежать. Вероятность риска — просчитывание возможности его реализации от 0 до 100%.

Когда реализуется проект, одна задача сменяет другую, а вместе с ними меняются и виды рисков. Поэтому анализ и должен присутствовать всегда, а карта рисков должна по мере необходимости трансформироваться. Особое значение это имеет на начальном этапе реализации проекта: чем раньше риски выявлены, тем больше возможностей к ним приготовиться. Все это снижает потери.

Проектные риски. Как понять и оценить? :: CEASC

Сергей Голубев, Cоветник адвокатской группы «ЮркомМ», выпускник CEASC, проектный менеджер, бизнес — консультант о системе и походах управления рисками.

Как понять?

В настоящее время проблема управления рисками очень актуальна. Риск является сложной, порой неразрешимой проблемой. Если в недалеком прошлом государство практически принимало на себя все риски предприятий и организаций, то в рыночной экономике ситуация в корне изменилась: хозяйствующий субъект вынужден самостоятельно действовать в плане снижения степени влияния предпринимательских и финансовых рисков. Риск является оценкой потенциальных потерь, которые может понести банк, страховая компания, пенсионный фонд или паевой фонд и наконец, обычная фирма, осуществляющая определенную финансовую или инвестиционную  деятельность в рамках реализации своих или партнерских проектов. Для институционального инвестора в целом эти максимально возможные потери не должны превышать определённой величины, которая устанавливается индивидуально в рамках своей корпоративной политики. В противном случае существует вероятность возникновения финансовой неустойчивости. Как сделать так, чтобы этого не произошло? Необходима система оценки рисков. Значимость оценки риска заключается в возможности, во-первых, прогнозировать в определенной степени наступление рискового события, во-вторых, заблаговременно принимать необходимые меры к снижению размера возможных неблагоприятных последствий. Для того чтобы управлять риском, необходимо иметь его количественную оценку, уметь измерять вероятность наступления неблагоприятных событий и величину потерь, сопутствующих им. Такая система оценки рисков необходима не только для институциональных инвесторов, но и будет полезной для реализации проектов малым и средним бизнесом.

Риск определяется как опасность, возможность убытка или ущерба. Следовательно, риск относится к возможности наступления какого – либо неблагоприятного события. Под  риском  принято  понимать  вероятность  возможных  потерь  части  ресурсов, недополучения  доходов, появления  дополнительных  расходов  по  сравнению  с  вариантом, предусмотренным  проектом, или  дисперсию  вокруг  предполагаемого  результата. Средой  риска  в  этом  случае является ситуация, когда известны возможные   исходы осуществления  проекта  и  вероятности  их  появления, которые зависят от природы и характера реализуемого проекта. Все  риски, которые  могут  возникать  при  реализации  того  или  иного  проекта, можно  подразделить  на  несколько  общих видов:

• политический;
• социальный;
• экономический;
• экологический;
• юридический.

Это наиболее стандартный набор рисков. Классификация  рисков  по  видам  используется  при  анализе  предпринимательского  климата  в  стране, инвестиционного  рейтинга  отдельных  регионов  и  решения  иных  задач. Политический  риск  представляет  собой  угрозу  извне, степень  влияния  оппозиции, отношение  региональных  органов  власти  к  политике  правительства, к  иностранным  инвестициям, степень   вмешательства государства в экономику, возможность  национализации  без  полной  компенсации, введение  запретов  на  импорт. Социальный  риск  характеризуется  уровнем  безработицы, возможностью  забастовок, выражением  недоверия  со  стороны  работников  органам  власти  на  местах, администрации  предприятия. В  ряде  случаев  эти  виды  рисков  объединяют  и  определяют  социально-политический  риск. Для  оценки  социально-политического, а  также  и  иных  видов  риска, часто  используется  метод  экспертных  оценок, заключающийся  в  том, что  каждому  показателю, характеризующему  определенный  вид  риска, присваивается  некоторое  количество  баллов. При  этом  каждый  из  показателей  в  системе  оценки  имеет  свой  вес, соответствующий  его  значимости. Затем  полученные  в  процессе  экспертизы  баллы  суммируются  по  всем  показателям  с  учетом  весовых  коэффициентов  и  образуется  обобщенная  оценка  данного  вида  риска  по  региону  или  стране. Часто базой для определения индивидуальных рисков проекта в социально – политической сфере и определения степени их влияния на конкретный проектный пример служат экспертные отчеты и рейтинги по отношению к стране, где реализуется проект, подготовленные аналитическими агентствами UNIDO, World Economic Forum, E&Y, PWC, и другими, а в части политической базы используют страновую аналитику таких агентств, как Stratfor.

Что касается экономической оценки стран инвестирования и отраслей интереса, то здесь пользуются информацией и данными из отчетов ведущих мировых рейтинговых агентств, как Fitch, Moody’s, Standard & Poor’s и другие. 

Экономический  риск, в  свою  очередь, можно  разделить  на  производственный, связанный  с  возможностью  невыполнения  предприятием  своих  обязательств  по  проекту с  заказчиком; финансовый, связанный  колебаниями  курсов  валют  и  процентных  ставок; инвестиционный, связанный  с  возможностью  обесценивания  инвестиционного  портфеля; коммерческий  риск, отражающий  ненадежность  будущих  доходов  за  счет  уменьшения  объемов  продаж, роста  цен  на  потребляемые  ресурсы  и  прочих  факторов.

Экологический  риск  связан  с  возможным  возникновением  стихийных  бедствий, пожаров, аварий. Юридический  риск  вызывается  неблагоприятными  для  участников  проекта  изменениями  в  законодательстве.

Для  снижения  вероятности  принятия  неэффективного  решения  необходимо  до  проведения  анализа  риска  определить  классификационные  признаки  проектных  решений; оценить  в  какой  сфере  экономики относится  решение; уметь  решать  проблему (готовить  и  принимать  решение)  поэтапно. Такой подход предполагает  объяснение  и  прогнозирование  явлений  в  экономике, а  также отвечает  на  вопрос, как  оно должно  быть на самом деле в идеале. Как  показывает  практика, лица, принимающие  решения  об  инвестициях в проект, могут  быть  расположены  к  риску, не  расположены  к  риску  или  быть безразличны  к  нему. Однако есть одна истина, которую надо всегда держать в уме – чем больше генерируется прибыль или планируется ее генерация проектом, тем выше влияние рисков на получение такого результата.

Вот здесь, как раз, наиболее часто возникают проблемы у бизнеса, который просто недооценивает степень самокритичного подхода к результатам реализации своих проектов, к самокритичному анализу своих возможностей в проекте.

Как уменьшить влияние рисков?

Риск  проекта  на  этапе  его  реализации  можно  уменьшить, предусмотрев  диверсификацию – распределение  усилий  предприятия (организации)  между  видами  деятельности, результаты  которых  непосредственно  не  связаны  между  собой. Распределение  риска  между  участниками  проекта  также  является  одним  из  способов  его  снижения. Обычная  практика  распределения  риска  заключается  в  том, чтобы  сделать  ответственным  за  конкретный  вид  риска  того  участника  проекта,  который  в  состоянии  лучше  всех  остальных  рассчитывать  и  контролировать  этот  риск. Также к участию в проекте можно привлечь страховую компанию, которая готова принять на себя страхование определенных проектных рисков. Уменьшить  уровень  риска  проекта  в  ряде  случаев  можно  путем  приобретения  дополнительной  информации, позволяющей  уточнить  некоторые  параметры  проекта, повысить  уровень  надежности  и  достоверности  исходной  информации  и  снизить  вероятность  принятия  неэффективного  решения.

Последним  из  наиболее  распространенных  способов  снижения  риска  проекта  является  резервирование  средств  на  покрытие  непредвиденных  расходов. Этот  способ  предусматривает  установление  соотношения  между  потенциальными  рисками, влияющими  на  стоимость  проекта, и  размером  расходов, необходимых  для  преодоления  нарушений  в  ходе  его  реализации. Однако, такой подход обязательно приведет к увеличению бюджета проекта и в случае наступления риска, к уменьшению запланированной прибыли. Для всесторонней (количественной и качественной) оценки рыночного риска с целью уменьшения его влияния на проект в настоящее время в мире все активнее используется методология Value-at-Risk (VaR). Это вероятностно-статистический подход для определения соотношения ценовых показателей и риска, основным понятием в нем является распределение вероятностей, связывающее все возможные величины изменений рыночных факторов с их вероятностями.

 Методология VaR обладает рядом других несомненных преимуществ, так как позволяет:

 — оценить риск в терминах возможных потерь, соотнесенных с вероятностями их возникновения;
— измерить риски на различных рынках универсальным образом;
— агрегировать риски отдельных позиций в единую величину для всего проекта, учитывая при этом информацию, поступающую со всех источников.

К другим важным достоинствам VaR относятся: простота и наглядность расчётов, консолидация информации, возможность сравнительного анализа потерь и соответствующих им рисков, а также то, что сам процесс оценки риска не менее важен, чем результат. VaR -своеобразный способ мышления и рассуждения о рисках.

Как оценить?

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от инвестиционной деятельности в проекте используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный объем финансовых потерь представляет собой сумму убытка, причиненного инвестору в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств. Относительный размер финансовых потерь выражается отношением возможного убытка к избранному базисному показателю от инвестиций или сумме вложенного в данный момент времени капитала в проект.

Подобные финансовые потери можно считать низкими, если их уровень к объему инвестиций в инвестиционный проект не превышает 5%. Средними потерями можно считать потери в пределах от 5 до 10%. Высокими и очень высокими потерями, соответственно, считаются потери от 10%, но не выше 20% и свыше 20%.

К наиболее распространенным методам анализа и оценки проектных рисков относятся:

• статистический;
• целесообразности затрат;
• экспертных оценок;
• использования аналогов.

Наиболее подробно стоит остановиться на статистическом методе, так как остальные в основном сосредоточены вокруг практического опыта и обмена информацией по аналогичным проектам с похожими данными и целевыми результатами. Содержание статистического метода заключается в изучении доходов и потерь от вложения капитала и установлении частоты их возникновения. На основе полученных данных составляют прогноз на будущее. В процессе применения этого метода осуществляют расчет среднеквадратических отклонений, дисперсии, коэффициентов вариации и др. Дисперсия показывает степень колебания изучаемого показателя (например, ожидаемого дохода от проекта) по отношению к его средней величине. Среднеквадратическое отклонение – это наиболее распространенный показатель оценки уровня индивидуального инвестиционного риска. Вариация выражает изменения количественной оценки признака при переходе от одного случая к другому. При сравнении инвестиционных проектов по уровню риска предпочтение отдается тому из них, по которому значение самое минимальное, что свидетельствует о наиболее благоприятном соотношении риска и дохода. Степень устойчивости инвестиционного проекта к возможным колебаниям условий реализации может быть оценена с помощью показателей границ безубыточности и предельных значений таких параметров, как объем производства, цена производимой продукции, издержки производства и реализации и др. Подобные показатели используют только для характеристики возможного влияния показателей инвестиционного проекта на эффективность и финансовую реализуемость. Границу безубыточности инвестиционного проекта для некоторого шага расчета устанавливают к такому значению этого коэффициента на данном шаге, при использовании которого общая прибыль в этом проекте равна нулю. Уровень безубыточности определяют для инвестиционного проекта в целом. Стоит тем, кто реализует и вкладывает деньги в проекты не пугаться таких выражений как дисперсия, вариация, статистическое отклонение.Данные слова определяются простыми математическими формулами, показатели которых вы должны сами взять из серьезной и самокритичной оценки своего проекта и его потенциальных рисков, при этом грамотно и справедливо по отношению к своей проектной идеи ранжировать проектные риски. Статистика цифр вам покажет ваши слабые места и возможные суммы потенциальных потерь и недополученной прибыли.

Управлять рисками, возможно ли?

Вполне возможно. Риск возникает тогда, когда нужно принять решение, связанное с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора. Поскольку любое хозяйственное решение, как правило, связано с выбором наилучшего из имеющихся вариантов, оно неизбежно подразумевает наступление ситуации риска, следовательно, менеджеры проектов должны уделять значительное внимание управлению риском. Реализующий проект должен:

• знать возможные эффекты и ключевые индикаторы, свидетельствующие об успешности реализации проекта;
• знать основные виды эффективности проекта;
• уметь применять на практике методы оценки экономической эффективности инвестиционных проектов;
• уметь применять критерии оценки эффективности и решения о реализации проектов;
• владеть техникой дисконтирования денежных потоков;
• владеть навыками формирования денежных потоков проекта;
• владеть методами оценки экономической эффективности проектов.

В ситуации наступления риска ответственные за проект должны иметь возможность оценить следующие основные моменты, влияющие на результат проекта:

1) как получить желаемый результат при неблагоприятной ситуации;
2) как отсрочить и отложить вероятность наступления нежелательного исхода;
3) как при вероятности отклонения от выбранной цели, сохранить проектный результат;
4)просчитать возможные благоприятные и неблагоприятные последствия дополнительных действий, меняющих основную фабулу проекта и его финансовые показатели.

Наиболее важными моментами в управлении рисками являются:

– время возникновения;
– основные факторы возникновения;
– характер учета;
– характер последствий.

Знать и просчитать вероятность наступления риска – это только половина дела. Основное в управлении рисками – это иметь широкий спектр действий, а скорее всего алгоритм действий, который поможет в случае наступления риска, минимизировать последствия и максимально сохранить проектные результаты, как в части финансовой отдачи, так и в части простого удовлетворения от хода его реализации.

https://inventure.com.ua/analytics/formula/proektnye-riski.-kak-ponyat-i-ocenit

8 общих проектных рисков — и как их минимизировать [Инфографика]

Проектные риски возникают, когда ваши результаты сопряжены с неожиданными событиями, в большинстве случаев ставящими под угрозу срок выполнения вашего проекта. Как администратор или разработчик Salesforce, сложности проекта не являются чем-то новым, но то, как вы справляетесь с этими препятствиями, может определить, будет ли ваш проект успешным или неудачным. Есть несколько способов сдвинуть сроки и заставить вас потратить больше, чем ожидалось.

Вот 8 наиболее распространенных рисков проекта, которые могут поставить под угрозу график выполнения вашего проекта, и несколько полезных советов по управлению каждым из них.

1. Риски содержания

Риски содержания — это задачи, которые ставят под угрозу цели, результаты или сроки проекта. Это самый известный проектный риск предпринимателей. Несмотря на то, что необходимо предпринять различные шаги, чтобы этого не произошло.

Создавайте согласованные конкретные цели и сроки задач для каждого этапа и члена команды, работающего над данным проектом. Это гарантирует, что ваша команда не будет пытаться добавлять дополнительные задачи или тратить дополнительное свободное время на задачи для любого конкретного проекта.

2. Риски затрат

Этот тип риска является наиболее распространенным, поскольку он показывает наибольшую угрозу для предприятий и их финансов. Соблюдение бюджета имеет решающее значение для владельцев бизнеса, чтобы получать достаточную прибыль от проектов своих клиентов, но при этом делать их счастливыми.

Чтобы не попасть в убыток, попросите свою команду распределять работу по очереди, перемещая несущественные задачи на разные недели, месяцы или годы, чтобы лучше всего соответствовать целям проекта вашего бизнеса. Наряду с этим, оставайтесь на связи со своими расходами, отслеживая их в приложении или в электронной таблице, чтобы дважды проверить, что финансы вашего проекта все еще в норме.

3. Риски времени

Если вы и ваша команда думаете, что у вас достаточно времени для комфортного завершения вашего проекта или даже если у вас есть немного свободного времени, вы, скорее всего, не планируете свои задачи эффективно.

Вы или ваша команда менеджеров возьмете на себя еще пару проектов или просто завершите проекты раньше, чем позже, если вы считаете, что у вас слишком много времени для одного конкретного проекта. Таким образом, если что-то пойдет к худшему в срок, у вас будет достаточно времени, чтобы взять под контроль и вернуть его в нужное русло.

4. Технологические риски

Технологии временами могут сбивать с толку и расстраивать. Исследования даже показывают, что только 30% реализации ИТ-проектов успешны. Держите свои проекты в плюсе, выделяя дополнительное время, чтобы подготовиться к задержкам в реализации.

Если у вас есть на это бюджет или вы хотите взять ссуду для малого бизнеса, наймите ИТ-команду, которая легко устранит любые осложнения, которые могут возникнуть в процессе.

5. Риски, связанные с ресурсами

Ваша команда является одним из ключевых факторов в достижении ваших бизнес-целей, но они не контролируют ресурсы, которые им предоставляются, или то, что им может бросить жизнь.Убедитесь, что вы можете предоставить то, что необходимо для работы и удовлетворения вашей команды. Вот лишь несколько способов показать своей команде и клиентам, что вы благодарны за их упорный труд и преданность делу.

6. Коммуникационные риски

В мире, наполненном технологиями, иногда эффективное общение отодвигается на второй план. Убедитесь, что ваша команда сообщает о любых задержках или сдвигах в любом конкретном проекте, чтобы гарантировать, что перераспределение или изменения вносятся в соответствии с вашим результатом.Наряду с этим, создавайте позитивную командную рабочую атмосферу.

7. Риски, связанные с закупками

Скорее всего, вы полагаетесь на то, что другие предприятия тоже достигают своих целей, которые, в свою очередь, помогают вам в достижении ваших. Чтобы уложиться в установленные сроки и получить максимальную отдачу от инвестиций в другую компанию, убедитесь, что вы проверяете рекомендации и прислушиваетесь к положительным и отрицательным моментам, прежде чем подписывать проектный контракт с другой компанией.

8. Прочие риски

Есть много разных вещей, которые могут произойти в ходе реализации любого проекта.Будь то стихийные бедствия или юридические риски, всегда принимайте дополнительные меры предосторожности с планом аварийного восстановления или с адвокатом, находящимся на расстоянии одного телефонного звонка, если это необходимо.

Резюме

Если вы владелец малого бизнеса, рисковать может быть весело, если вы больше учитесь на собственных действиях, а не на том, что вам говорят. В таких случаях убедитесь, что вы готовы взять на себя все, что может быть поставлено перед вами, обещая конкретный срок для клиента.

7 типичных рисков управления проектами и как их избежать | by JetRuby Agency

Простой или сложный, каждый проект несет в себе определенное количество рисков.Чтобы успешно управлять проектами, вам необходимо знать, что это за риски, и уметь эффективно с ними справляться. Итак, в сегодняшней статье мы собрали некоторые из наиболее распространенных рисков управления проектами, которые могут возникнуть во время реализации проекта, и как их избежать.

Общие виды рисков управления проектами

• Оценка времени и рисков. Одна из самых важных вещей при реализации проекта — это его правильная оценка. Но поскольку каждый веб-сайт и мобильное приложение в чем-то уникальны, не всегда возможно сразу дать точные оценки.
• Изменение требований. Сегодняшний рынок как никогда конкурентен. Из-за этого клиенты могут иногда менять свое видение того, как должен выглядеть их продукт или определенные функции в нем. Несмотря на то, что трудно быть готовым к изменению требований, это одна из вещей, которую вам необходимо учитывать.
• Непредвиденные обстоятельства. Как и любые другие люди, менеджеры проектов и разработчики — люди. Например, если кто-то из них заболеет, это может отложить проект на неопределенный срок или даже сорвать его.
• Неясные характеристики. Из-за неправильного запуска проекта спецификации не всегда могут быть ясными или достаточно полными, чтобы разработчики могли начать свою часть работы.
• Небрежный дизайн. Пытаясь сэкономить время, многие разработчики иногда пренебрегают процессами проектирования. Однако это решение часто сбивает их с толку, поскольку дизайн играет один из самых важных аспектов разработки.
• Технические риски. Сокращение бюджета является одним из самых серьезных рисков, поскольку оно вынуждает вас оказаться в ситуации, когда вам необходимо удовлетворить требования клиента, при этом не имея ресурсов.
• Неизбежные риски. Это риски, которые невозможно контролировать или оценить: от прекращения производства технологий до даже изменений в государственной политике.

Как видите, путь к успешной реализации проекта не только долог, но и полон определенных рисков. Мы подготовили список правил, которые помогут вам их избежать и эффективно управлять проектами. Без лишних слов, давайте сразу перейдем к ним:

• Определите риски. В самом начале тщательно проанализируйте весь проект и зафиксируйте все потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мозговой штурм с вашей командой также является хорошим способом выявления рисков. Также не забывайте объяснять каждому члену команды их объем работы и обязанности.
• Оставайтесь на связи со своими клиентами. Во избежание конфликтных ситуаций или недоразумений всегда сообщайте своим клиентам обо всем, что может как-то повлиять на проект, включая потенциальные риски.Меньше всего вы хотите, чтобы ваш клиент узнал, что у него нет бюджета.
• Не упускайте хороших возможностей. Убедитесь, что вы тратите равное количество времени на описание рисков и возможностей для улучшения ситуации. Это позволит вам работать эффективнее и поможет клиенту сэкономить время и / или деньги.
• Не забывайте расставлять приоритеты в отношении рисков. Каждый риск по-разному влияет на проект, над которым вы работаете. С этой точки зрения вам следует сосредоточиться на рисках управления проектом, которые вызывают наибольшие убытки, и в первую очередь справиться с ними.
• Составьте план реагирования на риски. Назначьте встречу со своей командой и постарайтесь найти ответы на следующие вопросы: Что можно сделать, чтобы избежать рисков? Как мы можем эффективно ими управлять? Как убедиться, что мы не упустили ни одной возможности? Ответы на эти вопросы позволят вам улучшить процессы разработки.
• Следите за всеми рисками. Это позволит вам и вашей команде избежать ошибок в будущих проектах.

Каковы различные типы рисков в управлении проектами

Пятиэтапный процесс управления рисками

Шаг 1.Определите риски

Убедитесь, что вы схватили пессимистов в своей команде за это!

Первый шаг начинается с вопроса: «Что может пойти не так?» а затем планирование наиболее вероятных возможностей.

Например, потенциальный риск может заключаться в том, что клиент запрашивает изменения на полпути проекта (особенно если он склонен к такому поведению).

Решение: план на случай непредвиденных обстоятельств.

Например, именно поэтому код часто используется повторно и сохраняется максимально гибким в ИТ-индустрии.

Вы также можете попробовать спланировать рабочий процесс проекта, чтобы увидеть, есть ли какие-либо потенциальные риски, связанные с управлением задачами.

Это особенно полезно, если ваша команда работает над несколькими проектами одновременно.

Вы также можете взглянуть на свои предыдущие проекты и посмотреть, есть ли у них какие-либо общие характеристики, которые могут вызвать подобные проблемы.

Наконец, вы должны попытаться увидеть более широкую картину вашего проекта.

Это означает понимание того, как ваш проект подходит для организации, отрасли и общества в целом.

Например, проект по продвижению сверхбыстрого автомобиля, работающего на обычном бензине, экологически сознательным миллениалам, не будет провалом, потому что сам продукт плохой.

Внешние условия (настроения целевой аудитории) просто не соответствуют настроениям продукта.

Даже простой SWOT-анализ может далеко уйти в предсказание этих внутренних и внешних рисков.

Шаг 2. Измерьте вероятность и влияние

После того, как вы перечислили все возможные риски, вы должны проверить, могут ли они повлиять на ваш проект.

Если да, следует измерить серьезность.

Вы можете использовать исторические и исследовательские данные (а также интервью с заинтересованными сторонами, экспертами и членами команды), чтобы понять, как часто возникают эти проблемы и могут ли они представлять риск для вашего проекта.

Чтобы понять серьезность вероятных рисков, вы можете использовать карту рисков, чтобы понять, как они могут повлиять на ваши ресурсы, и спланировать это.

Отличным вариантом для измерения вероятности и воздействия рисков, угрожающих вашему проекту, является использование такого инструмента, как Project Central .

Отображая все необходимые данные о ваших проектах, Project Central помогает вам за секунду понять риски и спланировать успешный проект, несмотря на препятствия.

А поскольку это визуальная интеграция управления проектами для Office 365, она даже предупреждает вас о проектах, которые могут оказаться под угрозой!

Шаг 3. Примите решение

Тот факт, что вы определили риск, не означает, что вы должны его принимать.

Иногда это происходит даже не в вашем домене, и все, что вам нужно сделать, — это сообщить заинтересованным сторонам об этом.

Если проект стоит рисков, вы можете принять их и / или уменьшить их последствия, предложив альтернативные решения.

Наконец, если риск не стоит того, вы можете избежать участия в проекте.

Шаг 4. Придумайте возможные решения

После того, как вы определили риски и решили принять и / или уменьшить их, пора придумать возможные обходные пути.

Убедитесь, что вы создали актуальный план управления рисками в сотрудничестве с заинтересованными сторонами и вашей командой.

Например, если вы считаете, что вам может понадобиться больше людей, вы можете обсудить это с заинтересованными сторонами и договориться о привлечении дополнительных членов команды, когда это необходимо.

Шаг 5. Следите за рисками

Понимание рисков и наличие плана по их снижению может иметь большое значение для устранения этой головной боли.

Тем не менее, вы должны следить за потенциально опасными ситуациями и следить за тем, чтобы отображались все необходимые данные.

Вот где может помочь Project Central !

Управление рисками проекта | 5 способов снизить риски в проекте

Управление рисками проекта. Вы можете подумать, что это не очень увлекательная или приятная тема. Было бы хорошо, если бы мы все могли заниматься своей работой, не задумываясь о возможных неприятностях. Однако ваша работа как менеджера проекта — думать о потенциальных рисках для вашего проекта.

Хорошая новость заключается в том, что если вы сделаете идентификацию рисков частью процесса планирования своего проекта, вы будете готовы до , когда возникнет кризис, и тогда это будет не столько кризис.

Что такое риск проекта?

Риск проекта — это проблема, которая может возникнуть или не возникнуть в процессе управления вашим проектом. Невозможно контролировать все потенциальные риски, но их заблаговременное обдумывание может спасти ваш проект от провала. Это может оказать положительное или отрицательное влияние на проект.

Что такое оценка рисков в управлении проектами?

Оценка риска или идентификация риска — это признание того, что что-то может пойти не так, может пойти не так.При оценке рисков вы составляете список рисков и обсуждаете, как их снизить. Анализ рисков — это то, в чем должны участвовать несколько, если не все, члены вашей команды. Проведите собрание, а затем отдельно попросите всех членов команды рассказать о рисках, которые вам следует учитывать.

5 основных рисков проекта (и советы по их устранению)

Невозможно исключить все риски из своего проекта, но расставление приоритетов по рискам и подготовка вашей команды к наиболее вероятным препятствиям может помочь вам быстрее преодолеть проблемы и вернуться к успешному завершению проекта.У вас должен быть правильный план снижения рисков, чтобы проект не закончился провалом.

Вот некоторые распространенные типы рисков в управлении проектами и способы их снижения:

1. Ползучесть прицела

Ползучесть прицела происходит, когда либо

• параметры проекта изначально не были четко определены или
• существует давление — либо внутреннее со стороны проектной группы, либо внешнее со стороны заказчиков или начальников — с целью взятия на себя задач, которые не были частью первоначального плана проекта.

Часто смещение области действия является результатом великих намерений. У вашего клиента есть новое блестящее понимание, или член команды придумывает впечатляющую функцию, которую нужно включить, или, может быть, кто-то из высшего руководства хочет сделать все возможное, чтобы произвести впечатление на клиента. Небольшие корректировки здесь и там могут привести к часам (дням или неделям) дополнительной работы.

Проблема смещения объема работ заключается в том, что оно часто приводит к провалу проекта. Вы не предусмотрели в бюджете время или ресурсы, необходимые для выполнения дополнительных задач, поэтому то, что могло быть ошеломляющим успехом, оборачивается разочаровывающей неудачей.

Как управлять:

Чтобы предотвратить смещение объема работ, убедитесь, что ваш клиент точно знает, что ему нужно, и включил все детали в письменный запрос. Создайте для своего клиента документ, описывающий, что и когда будет выполнять ваша команда, и включите раздел, объясняющий, что произойдет, если клиент добавит к согласованным параметрам.

В зависимости от запроса, возможно, удастся немного сократить объем работ, но обязательно объясните своему клиенту, что такие дополнения приведут к изменению стоимости и / или сроков реализации проекта.

2. Бюджетная ползучесть

Расползание бюджета тесно связано с уменьшением объема. Изменения в масштабе проекта, безусловно, могут отрицательно повлиять на вашу прибыль, но также могут и другие факторы. Чрезмерно оптимистичные оценки затрат могут привести к перерасходу бюджета, например, когда вы недооцениваете время или внешние ресурсы, необходимые для завершения проекта.

Иногда возникают непредвиденные изменения в материальных или трудовых затратах. Плохое планирование почти всегда влияет на ваш бюджет, как и плохое общение, и мы поговорим о них ниже.

Как управлять:

Некоторые изменения бюджета неподвластны вам как менеджеру проекта, но не все. Чтобы снизить риски, связанные с бюджетом, тщательно исследуйте и не представляйте окончательный бюджет, пока не будут завершены план и график вашего проекта.

Обеспечение прозрачности вашего проекта также может предотвратить перерасход бюджета; и клиент, и члены команды могут помочь сохранить проект в рамках бюджета, если у них есть доступ к соответствующей информации.

3.Проблемы со связью

Как и в жизни, общение является одним из важнейших факторов успешного управления проектами, а плохое общение представляет собой огромный и ненужный риск. Выберите хорошие инструменты коммуникации и объясните их своей команде в самом начале проекта.

Большинство команд используют комбинацию электронной почты, текстовых сообщений, службы чата и / или цифрового рабочего пространства. Как руководитель проекта вы должны убедиться, что все в команде могут использовать выбранную вами технологию.Помимо метода общения, убедитесь, что вы четко сформулировали ожидания относительно времени ответа, и подайте хороший пример профессионального стиля и тона общения.

Как управлять:

Чтобы снизить риски коммуникации, вам следует упростить потоки коммуникации вашего проекта до минимального числа, которое позволит вашей команде оставаться эффективной. Узнайте, какие платформы для общения и совместной работы лучше всего подходят людям и проекту, которым вы управляете. Возможно, вам также потребуется научить некоторых членов команды развивать лучшие коммуникативные навыки.

4. Недостаточная ясность

Плохое общение с клиентами и заинтересованными сторонами может привести к еще одному риску: нечеткости требований. Точно так же, как вам нужно наладить хорошее общение со своей командой, вы также должны наладить хорошее общение со своим клиентом и другими заинтересованными сторонами, чтобы требования проекта были ясны с самого начала.

У большинства людей был неудачный опыт, когда они вкладывали много времени в проект только для того, чтобы обнаружить, что они неправильно поняли то, о чем просили.

Как управлять:

Хорошие навыки слушания имеют большое значение для снижения этого риска. Как руководитель проекта, вы должны получить разъяснения от клиента о том, что ему нужно, и внимательно выслушать всех участников проекта, когда они вносят свой вклад. Задайте столько вопросов, сколько нужно, чтобы получить четкое представление о желаемом конечном продукте и его целях.

Спрашивайте достоверные данные в виде чисел, но также спрашивайте истории о том, как выглядит успех для конечного пользователя.Четкое общее видение может предотвратить проблемы и вдохновить команду.

5. Плохое планирование

Планирование является важным компонентом успешного управления проектом, а плохое планирование может создать множество рисков для вашего проекта. Планирование проекта включает создание документа, в наши дни обычно цифрового документа, в котором подробно описывается график проекта и организационные ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи.

График проекта должен быть доступен каждому члену команды.Его цель — передать критически важную информацию команде, поэтому она должна быть исчерпывающей и простой для понимания. Планирование проекта можно разбить на восемь этапов, и, хотя это может занять много времени, правильное планирование проекта может помочь вам избежать многих рисков, которые в противном случае могли бы возникнуть в вашем проекте.

Как управлять:

Детальное планирование необходимо для составления графика проекта. Если вы хорошо планируете, существует множество инструментов цифрового планирования, таких как Kissflow Project, которые могут оказаться полезными, чтобы не сбиться с пути.В зависимости от масштаба и сложности вашего проекта вы можете найти простой общий календарь. Для более сложных проектов одни команды используют диаграммы Ганта, а другие предпочитают доски канбан.

Получение больших и маленьких изображений

Во многом управление рисками — это внимание к деталям. Как руководитель проекта, вы должны держать в уме общую картину, а также уделять внимание деталям (или следить за тем, чтобы кто-то другой).

Дополнительные ресурсы

---

---

20 общих рисков проекта — пример реестра рисков

Запланировано Выдано Выдано

7	Незапланированные работы, которые необходимо устранить	Низкий	Высокая	Средний	Менеджер команды	Посещайте семинары по планированию проектов. Проверьте предыдущие проекты на предмет фактических работ и затрат. Проверьте все планы и количественные опросы. Задокументируйте все предположения, сделанные при планировании, и сообщите менеджеру проекта до начала проекта.	Передайте менеджеру проекта план действий, включая влияние на время, стоимость и качество.	Руководители групп посещают семинары по планированию.	Открыть
8	Отсутствие связи, вызывающее неясность и путаницу.	Средний	Средний	Средний	Руководитель проекта	Напишите план коммуникации, который включает: частоту, цель и аудиторию каждого сообщения. Выявите заинтересованные стороны на раннем этапе и убедитесь, что они учтены в плане коммуникации. Используйте наиболее подходящий канал коммуникации для аудитории, например не отправляйте электронное письмо из трех абзацев разработчикам, вместо этого позвоните.	Немедленно устраняйте недопонимание.Быстро проясните области, которые не удалось очистить, используя помощь спонсора проекта, если это необходимо.	Выполняется план коммуникации.	Открыть
9	Принуждение к произвольному сокращению длительности задач и / или параллельному запуску задач, что увеличивает риск ошибок.	Низкий	Высокая	Средний	Руководитель проекта	Поделитесь расписанием с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы снизить риск этого. Терпеливо объясните, что расписание было построено с использованием опыта профильных экспертов. Объясните риски изменений. Поделитесь цитатой Денниса Локка в статье Почему никогда не следует произвольно сокращать продолжительность задач.	Передайте в Совет проекта с оценкой риска и последствий изменения. Позвоните по телефону управления рисками в чрезвычайных ситуациях лицам, принимающим решения, и источнику давления, а также обозначьте риски и последствия.	Ожидает завершения расписания.	Открыть
10	Ползучесть прицела	Средний	Высокая	Высокая	Руководитель проекта	Задокументируйте объем проекта в Документе об инициировании проекта или в Уставе проекта и получите разрешение Совета проекта.Обращайтесь к нему на протяжении всего проекта и оценивайте все изменения относительно него, а также обеспечивая согласование любых изменений с экономическим обоснованием.	Задокументируйте каждый пример увеличения объема работ БЕЗ ВАЖНО НАСКОЛЬКО в запросе на изменение и получите разрешение Совета проекта ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ. Это включает НУЛЕВЫЕ изменения СТОИМОСТИ.	Область действия четко определена в PID.	Открыть
11	Неурегулированные конфликты проектов своевременно не обостряются	Низкий	Средний	Средний	Руководитель проекта	Регулярно проводите собрания проектной группы и избегайте конфликтов.Изучите план проекта и план взаимодействия с заинтересованными сторонами на предмет потенциальных конфликтных ситуаций.	Когда станет известно, немедленно обратитесь к Совету проекта и получите помощь от Спонсора проекта для разрешения конфликта.	встреч команды проекта.	Открыть
12	Business Case устаревает или подрывается внешними или внутренними изменениями.	Низкий	Высокая	Высокая	Спонсор проекта	Нет возможности снизить вероятность, но убедитесь, что заблаговременно поступает предупреждение, регулярно просматривая экономическое обоснование с Советом проекта.	Начать процедуру эскалации и закрытия проекта.	Процедура закрытия проекта подтверждена Советом проекта.	Открыть
13	Задержка на более ранних этапах проекта ставит под угрозу возможность уложиться в установленный срок. Например, доставка материалов точно в срок, к дате конференции или презентации.	Средний	Высокая	Высокая	Руководитель проекта	Убедитесь, что план проекта является максимально точным, используя планирование семинаров и иерархическую структуру работ.Используйте отслеживание диаграммы Ганта и базовой линии для раннего выявления отставания от графика.	Рассмотрите возможность страхования для покрытия расходов и альтернативного поставщика в качестве поддержки.	Ожидает завершения расписания.	Открыть
14	Добавлены требования к рабочей нагрузке или времени из-за нового направления, политики или закона	Низкий	Средний	Средний	Спонсор проекта	Нет возможности уменьшить вероятность.	Рассмотрите возможность страхования и используйте Project Board, чтобы получить предварительное уведомление, если это возможно.	Совет проекта рассматривает варианты страхования.	Открыть
15	Неадекватное тестирование клиентов приводит к появлению большого списка ошибок публикации.	Высокая	Высокая	Высокая	Руководитель проекта	Убедитесь, что заказчик готовит контрольные примеры / проверки качества и защитите окно тестирования / обеспечения качества.	Немедленно повышайте риск и поднимайте вопрос, если выясняется, что тестирование неадекватно. Заказчик может расширить тестирование и привлечь дополнительные ресурсы.	Заказчик готовит тестовые примеры.	Открыть
16	Судебный иск задерживает или приостанавливает проект.	Низкий	Средний	Средний	Спонсор проекта	Убедитесь, что все контракты подписаны до начала проекта. Соблюдайте все нормативные требования и полный план управления заинтересованными сторонами.	Передайте в Совет по проекту, который уведомит юридический отдел. Следуйте инструкциям юридического лица.	контрактов.	Открыть
17	Заказчик отказывается утверждать результаты / этапы или задерживает утверждение, заставляя менеджера проекта «работать с риском».	Средний	Средний	Средний	Руководитель проекта	Убедитесь, что лицо, принимающее решения, с бюджетными полномочиями определено до начала проекта и входит в состав Совета по проекту.Сообщите даты для точек выхода заранее.	Передайте в Совет проекта и порекомендуйте действия, например, чтобы остановить проект.	Менеджер проекта по работе с клиентами подтверждает своего спонсора / старшего поставщика.	Открыть
18	Кража материалов, интеллектуальной собственности или оборудования.	Низкий	Высокая	Высокая	Руководитель проекта	Соблюдайте процедуры безопасности, убедитесь, что имеются соглашения о неразглашении и сертификаты соответствия.Убедитесь, что приняты все меры физической безопасности. Надежная страховка.	Уведомить соответствующие органы, например, полиция, Совет проекта и инициировать внутренние расследования.	NDA. Сертификаты безопасности подтверждены для подрядчиков.	Открыть
19	Стихийные бедствия, например, экстремальные погодные условия, приведшие к потере ресурсов, материалов, помещений и т. Д.	Низкий	Высокая	Высокая	Руководитель проекта	Проверить наличие страховки.Ознакомьте команду проекта с порядком действий в чрезвычайных ситуациях. Когда экономически выгодно установить резервные системы, например, генераторы.	Сообщите в соответствующие органы. Соблюдайте правила техники безопасности и охраны труда. Уведомите заинтересованные стороны и Совет проекта.	Страхование гражданской ответственности подтверждено вместе с дополнительным страхованием помещений на участке Б.	Открыть
20	Действия заинтересованных сторон задерживают реализацию проекта.	Низкий	Высокая	Высокая	Руководитель проекта	Определите заинтересованные стороны, проанализируйте власть и влияние и создайте план взаимодействия с заинтересованными сторонами.Совет проекта для утверждения плана. Регулярно пересматривайте план, чтобы убедиться, что все заинтересованные стороны управляются. Подумайте о страховке.	Уведомите соответствующие органы и следуйте внутренним процедурам, например, для демонстраций активистов.	Выполняется анализ заинтересованных сторон.	Открыть

3 Свойства проектных рисков | Роль собственника в управлении рисками проекта

• Количественная оценка рисков,

• Приоритизация рисков,

• Снижение риска и

• Активное постоянное управление рисками.

Управление рисками проекта начинается с развития осведомленности о рисках со стороны всего персонала проекта, поставщиков и подрядчиков. Развитие осознания риска аналогично развитию осознания безопасности на строительных площадках, которое требует неослабного внимания со стороны руководства собственника и демонстрации приверженности руководства этому вопросу при каждой возможности. Кто-то может возразить, что, учитывая постоянный поток сообщений о безопасности, больше нечего сказать; однако цель состоит не в том, чтобы сказать что-то новое, а в том, чтобы повторять одно и то же сообщение снова и снова, пока оно не станет частью культуры.Люди на строительных площадках могут изначально предположить, что безопасность — это ответственность инженера по технике безопасности, но последовательное сообщение должно заключаться в том, что это ответственность каждого. Сознание безопасности достигается, когда весь персонал понимает, что он не может игнорировать любые опасные условия. Точно так же осознание риска достигается, когда каждый участник проекта знает, что он или она не может игнорировать любые потенциально опасные условия, полагая, что управление рисками — это чья-то ответственность.

При этом, определенные аспекты управления рисками проекта являются ответственностью конкретного персонала.Квалифицированный персонал с глубоким пониманием проекта должен выполнять идентификацию и анализ рисков. Оценка технологического риска может выполняться сторонними консультантами, обладающими специальными знаниями. Независимо от того, кто готовит оценки рисков, они должны оцениваться отдельно независимым квалифицированным персоналом и проверяться руководством на предмет «проверки реальности» обоснованности допущений, результатов, качества и полноты процесса. В случае выявления недостатков следует подготовить и реализовать планы корректирующих действий.

Владельцам и подрядчикам необходимо совместно разработать и внедрить скоординированный процесс планирования снижения рисков. Это означает, что владельцы и подрядчики преследуют общую цель, а не состязательную ситуацию, в которой каждая организация пытается переложить свои риски на другую. Состязательные отношения в проекте указывают на то, что управление рисками отсутствует или потерпело неудачу.

Риски проекта и меры по управлению рисками необходимо переоценивать и пересматривать на протяжении всего жизненного цикла проекта.Оценка рисков и планы управления рисками должны быть частью документации для каждой критической точки принятия решения, особенно на ранних этапах, требуемых политиками DOE, определенными в O 413.3. Планы по снижению риска должны быть задокументированы, в инд.

7 типичных проектных рисков и что с ними делать

Обзор статьи

Риск проекта определяется как «неопределенное событие или условие, которое, если оно произойдет, окажет положительное или отрицательное влияние на цели проекта». ¹ Умение справляться с проектными рисками зависит от конкретного проектного риска, с которым вы сталкиваетесь.

---

Содержание

1. Плохое руководство проектом
2. Проблемы команды проекта
3. Руководитель группы проекта покинул проект
4. Нет преемственности в проекте
5. Неточная оценка времени и бюджета
6. Отсутствие ресурсов проекта
7. Изменение бизнес-стратегии
8. В двух словах

---

Руководители проектов обычно готовятся, внедряя определенную стратегию управления рисками проекта.Но для того, чтобы эта стратегия была эффективной, вам необходимо понять природу общих проектных рисков и подумать о том, какой подход будет подходящим для эффективного управления ими. Вы должны изучить специфику распространенных примеров рисков проекта и понять, как они могут повлиять на ваш проект. В конце концов, вы узнаете, какое решение есть.

Мы обсудим 7 общих рисков проекта и что с ними делать.

Хорошее руководство — это фактор, который может существенно повлиять на успех всего процесса проекта.Фактически, плохое руководство — одна из наиболее типичных проблем, которые могут возникнуть в проектах, и о которой вы можете не знать во время запуска проекта. Слишком часто спонсоры проекта действительно взволнованы в начале проекта и дают вам все признаки того, что они будут усердно работать и поддерживать вас и остальную команду. Реальность бывает разной.

Как только гламурная часть утверждения проекта завершена, начинается тяжелая работа, и они, возможно, не будут так заинтересованы во всем этом.Особенно, когда это связано с посещением регулярных заседаний Совета проекта, принятием решений и активным отстаиванием проекта. Они не будут так себя вести, потому что вдруг они не захотят, чтобы проект увенчался успехом. Это более вероятно, потому что они не понимали, что это будет так много работы, и потому что они счастливы делегировать все вам. К сожалению, это по-прежнему создает проблемы с лидерством в топ-

.

Единственный способ подготовиться к этому риску и снизить его — создать специальную команду руководителей проекта.Объясните, какие обязательства необходимы, и убедитесь, что они должным образом поддерживаются. Обратите внимание на первые признаки того, что их обязательства ослабевают, и поговорите с ними об этом. Честный разговор может решить проблему до того, как она действительно возникнет.

К сожалению, многие вопросы по проекту могут быть связаны с командой проекта. Могут быть самые разные причины, которые могут повлиять на проект с точки зрения команды. Сотрудники могут решить уволиться с работы или работодатель может их отпустить — это две ситуации, в которых проект может пострадать из-за потери опыта.Текучесть кадров — или даже отрицательные люди в команде, которые не планируют уходить — могут создать проблемы с моральным духом.

Это тот риск, который вам и руководителю вашей проектной группы обязательно следует спланировать — кто-то из вашей команды в какой-то момент почувствует недовольство из-за возникновения конфликтов, и лучше быть готовым к тому, чтобы с этим справиться.

Убедитесь, что вы управляете командой последовательно с справедливыми преимуществами и условиями для всех. Если у вас есть важные люди в команде, подумайте о том, чтобы поговорить с их непосредственными руководителями, чтобы попытаться обеспечить их приверженность, по крайней мере, до конца проекта, возможно, путем вознаграждения каждого члена команды за хорошую работу, которую они проделали, или предоставления им бонус или аналогичный.

Другой пример общих проектных рисков, связанных с командой проекта, заключается в том, что вы также можете оказаться в таком месте, где местный рынок труда просто не соответствует потребностям вашего проекта и не имеет навыков для успешного завершения проекта. . В этом случае вам, возможно, придется учесть обучение местного персонала или стоимость привлечения иностранных экспертов для работы с местной командой.

Смена команды проекта — не единственная проблема, которая может возникнуть при управлении проектом.Зачастую руководитель команды — руководитель проектной группы может решить уйти со своего долга. Итак, как справиться с уходом ключевого члена команды во время выполнения проекта? Несмотря на то, что руководители проектных групп — это люди со специальными навыками, которые имеют решающее значение для успеха проекта, вы можете восстановить свой проект после такой потери.

Вам следует тщательно проанализировать роль и обязанности руководителя вашей группы и подумать о том, как вы можете компенсировать это. В конце концов, если этот человек обладал опытом и навыками, которыми не обладает ни один из других членов команды, вы всегда можете нанять консультанта и избежать дополнительных рисков для проекта.

Риск того, что что-то изменится, — это едва ли риск — когда вы начинаете проект, вы знаете, что изменения будут. Но отсутствие преемственности может стать проблемой в некоторых проектах. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда вы меняете здания. Это мероприятие по перемещению может не иметь абсолютно никакого отношения к вашему проекту и может быть совершенно отдельным мероприятием. Но, тем не менее, это определенно повлияет на вашу проектную команду.

Независимо от того, насколько быстро люди могут адаптироваться, переезд офиса может повлиять на их зону комфорта.В таких случаях вам может быть сложно создать ощущение сплоченности команды в новом месте. Вы должны спланировать стратегию для этой потенциальной ситуации и подумать о тактике, которая сохранит преемственность в вашей команде и не окажет большого влияния на проект.

Устранение риска при составлении сметы времени и затрат для определенного проекта невозможно. Но то, что возможно, — это смягчить влияние, которое могут иметь неточные оценки. Во-первых, вам нужно приложить все усилия, чтобы разработать стратегию, которая поможет вам максимально точно определить бюджет проекта и время его реализации.

В этом процессе важно четко определить объем проекта, а также начать и завершить каждую задачу и подзадачу. Кроме того, вам необходимо отслеживать ожидаемое и фактическое время и видеть, если вы заметили какие-либо несоответствия, вы можете сразу же вмешаться и избежать дальнейшего ущерба для вашего проекта.

Нехватка ресурсов может ударить по любому проекту в любой момент. Это может быть что угодно, от материалов и сотрудников до конференц-зала, забронированного в нужное вам время.Как предотвратить эту проблему, которая является одним из типичных рисков проекта? В начале вашего проекта, во-первых, вам нужно подумать о ресурсах, которые вам нужны для вашего проекта, включая людей, оборудование и материалы, и о том, что вы будете делать, если они внезапно станут недоступны. Предварительное планирование стратегии решения проблемы нехватки ресурсов имеет решающее значение для успеха вашего проекта. Это может включать поиск альтернативных поставщиков или перекрестное обучение вашей команды, чтобы они могли прикрывать друг друга.Вам также может потребоваться дополнительное время для завершения проекта из-за задержек с получением нужного комплекта или вы можете пойти на компромисс в отношении качества.

Изменение бизнес-стратегии — еще один пример проектного риска, который может оказать существенное влияние на любой проект, независимо от его типа и масштаба. Согласование бизнес-стратегии с управлением проектами увеличивает шансы на успешную реализацию проекта. Следовательно, если цели одного проекта были скорректированы в соответствии с неожиданно измененной бизнес-стратегией, существует вероятность, что проект пострадает.изменение бизнес-стратегии может произойти из-за того, что руководство решило не запускать новый продукт, не запускать новый продукт, не открывать зарубежный объект, не закрывать офис, не выходить на фондовый рынок или что-то еще.

Дело в том, что большинство менеджеров проектов не участвуют в разработке бизнес-стратегий, поэтому они могут реагировать на изменения проекта только тогда, когда они происходят. Лучшее смягчающее действие в этих обстоятельствах — провести тщательный анализ того, что изменение бизнес-стратегии означает для проекта.Это может не повлиять на ситуацию, но с другой стороны, это может потребовать преждевременного закрытия проекта. Вы должны подумать о том, что вам нужно знать, чтобы принять правильное решение, а затем, если это произойдет с вами, будет несложно провести этот анализ.

Это лишь некоторые из рисков, которые могут повлиять на любой проект. Лучшее, что можно сделать для вашего проекта, — это разработать и выполнить надлежащий план выявления рисков и управления рисками. Потратьте некоторое время на мозговой штурм рисков, которые могут повлиять на ваш проект, и задокументируйте их.После этого вы сможете вернуться к своим исходным заметкам и перенести важные моменты в журнал рисков.

---

Артикул:

[1] Википедия: Управление рисками проекта

.