Риски проекта — примеры и анализ возможных событий

В широком смысле рисками реализации проекта называют условия или события, которые оказывают влияние на результат проекта. Такие влияния могут сопровождаться  положительным эффектом, «нулевым» или отрицательным. В более узком значении проектные риски определяются как потенциально неблагоприятные влияния, влекущие за собой потери и убытки, поскольку связанная с рисками природа неопределённости рассматривается как элемент непредсказуемого ухудшения ситуации из-за внутренних и внешних обстоятельств.

Содержание статьи

Возможные риски проекта и реагирование на них зависят от параметров вероятности, величины рисков, значимости последствий, толерантности к риску, наличия резервов (в том числе – управленческих) на случай возникновения рисковых ситуаций.

Риски проекта: словарь понятий

Риски проекта проявляют эффект накопления вероятностей событий, влияющих на проект.

При этом само событие может принести как выгоду, так и ущерб, иметь разную степень неопределённости, различные причины и последствия (изменение трудозатрат, финансовых затрат, сбои плана действий).

Неопределённость здесь – это состояние объективных факторов, оказывающих прямое или опосредованное влияние на проект, при этом степень влияния не позволяет точно предвидеть последствия решений участников проекта по причине неточности или недоступности полной информации. Поэтому управлять удаётся только той группой рисков, по которым есть доступ к значимой информации.

Вероятность риска – это возможность реализации угрозы в диапазоне от 0 до 100 процентов. Крайние значения рисками не считаются, поскольку нулевой предел означает невозможность наступления события, а 100-процентная гарантированность должна быть предусмотрена в проекте как факт. Событие, которое имеет очень высокую степень вероятности (например, гарантированное повышение цен поставщиком), часто вообще выносится за пределы рассмотрения в контексте темы проектных рисков.

Вероятность определяется двумя типами методов:

• объективными, когда вероятность результата, полученного в аналогичных условиях, вычисляется со статистической достоверностью на основе частоты события;
• субъективными, основанными на предположении о возможном продолжении или исходе, а само предположение здесь базируется на понимании логики процесса субъектом, принимающим решения, и его опыта, которые субъект представляет в числовом выражении.

Если информации о потенциальных издержках недостаточно (например, уже после запуска проекта произошло неожиданное изменение налогового законодательства), то по таким неизвестным рискам закладывается специальный резерв, а процедуры управления не реализовываются. Резерв для непредвиденных событий может выражаться как в дополнительной сумме, так и в дополнительном времени, и его следует вносить в базовый план проектной стоимости.

Если об изменениях можно судить заранее, то выстраивается план реагирования, направленный на минимизацию рисков.

Как правило, границы управления рисками частично захватывают информационное поле, по которому нет никакой информации (полная неопределённость), и частично – поле с полной определённостью, по которому есть исчерпывающая информация. Внутри этих границ располагаются известные и неизвестные факторы, составляющие общую и специфическую неопределённость.

Поскольку в проектах существует субъект, принимающий решение, понятие риска может быть связано с его деятельностью. Вероятность здесь – это величина возможности того, что вследствие принятия решения последует нежелательный исход, связанный с потерями.

Кроме внутренних факторов, на проект воздействуют и внешние факторы с разной неопределённостью и с разной степенью толерантности к ним участников и инвесторов проекта. Толерантность здесь определяется как степень готовности к возможному воплощению угроз. Нередко – особенно в случае низкой вероятности и низкой меры риска – участники проекта осознанно принимают риск, перенося усилия уже не на предотвращение угрозы, а на устранение её последствий. Принятие относится к одному из четырёх основных видов реагирования на потенциальную угрозу.

Степень рисковых допусков зависит от объёма и надёжности инвестиций, запланированного уровня рентабельности, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов. Чем сложнее бизнес-модель, тем основательнее и детальнее следует оценивать риски.

При этом типичность проекта для компании считается более приоритетным фактором при оценивании рискованности, чем объём вложенных средств. Например, строительство розничного магазина, включённого в розничную сеть, может стать высокобюджетным проектом, однако если при реализации используются уже отработанные и известные технологии, то риски будут ниже, чем при реализации менее дорогостоящего, но нового проекта. Если, например, та же компания переориентирует или расширит деятельность и решит отрыть заведение общепита, то столкнётся с иным уровнем риска, поскольку для ритейлеров здесь будет незнакомо всё: начиная с принципа выбора места и формирования конкурентной цены и заканчивая разработкой узнаваемого концепта и новой цепочкой поставок.

По мере перехода от решения одной задачи проекта к решению другой задачи, могут меняться и виды рисков. Вследствие этого анализ рисков инвестиционного проекта целесообразно проводить в течение проекта неоднократно, трансформируя, по мере необходимости, карту рисков. Однако на первоначальных этапах реализации проекта (в ходе формирования концепции и проектирования) это имеет особое значение, поскольку раннее выявление и готовность заметно снижает потери.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками представлена концепцией управления, которая включает следующие элементы:

1. Планирование управления рисками.
2. Идентификация рисков.
3. Качественный анализ.
4. Количественная оценка рисков.
5. Планирование реагирования.
6. Отслеживание и контроль изменений карты рисков.

Управление рисками предполагает сначала осознание участниками проекта неопределённостей в среде реализации проекта, затем расширение возможностей, увеличивающих вероятность достижения запланированного результата, и, наконец, доработку проектных планов, включающих меры по снижению рисков.

Этапы управления рисками

В рамках популярной в проектном управлении концепции фреймворка PMBoK от PMI выделяют 6 поступательных и взаимосвязанных этапов управления рисками.

Планирование управления рисками

Во время планирования определяется стратегия организации процесса, определяются правила взаимодействия. Планирование происходит путём:

• формирования среды управления за счёт популяризации процесса для участников проекта, и гармонизаций их взаимоотношений,
• задействования готовых шаблонов, стандартов, схем, привычных в данной компании форматов управления,
• создания описания содержательной части проекта.

Основным процессом-инструментом при этом становится совещание, в котором принимают участие члены команды проекта, менеджеры, руководители, лица, отвечающие за использование инвестиций (если планируются риски инвестиционного проекта). Результатом планирования становится документ, в котором, помимо общих положений, должны быть вписаны:

• методы и инструменты управления рисками по стадиям реализации,
• распределение ролей участников проекта в случае возникновения рисковой ситуации и реализации угрозы,
• допустимые диапазоны и пороговые значения рисков,
• принципы пересчёта, если риски инвестиционных проектов изменяться в ходе проекта,
• правила и форматы отчётности и ведения документации,
• форматы мониторинга.

В целом на выходе должен сложиться понятный каждому алгоритм действий на случай возникновения и реализации угроз.

Идентификация

Идентификация рисков происходит регулярно, поскольку в ходе проекта угрозы могут претерпевать качественные и количественные изменения. Идентификация эффективнее происходит при наличии подробной классификации актуальных для типичного проекта рисков. Если компания работает с новыми незнакомыми проектами, классификация должна быть как можно более обширной, чтобы никакие риски не были пропущены.

Поскольку исчерпывающей классификации рисков не существует, чаще всего используют более удобные форматы для конкретного проекта. Так универсальным и популярным считаются классификации по критерию контролируемости рисков, которые описывают и уровень контроля с разделением угроз на внешние и внутренние. К внешним непредсказуемым и неконтролируемым рискам, например, относятся политические риски, природные бедствия, вредительство. К вешним частично контролируемым и предсказуемым – социальные, маркетинговые, валютные и инфляционные. К внутренним контролируемым – риски, связанные с технологиями и проектированием и т.д. Но вообще целесообразнее создавать актуальные группы под конкретный проект, особенно если он нетипичен для компании.

Для этого привлекаются все возможные экспертные мнения, используются максимально широкий спектр информации, применяются все известные методы, начиная с мозгового штурма и карточек Кроуфорда и заканчивая методом аналогии и применением диаграмм. В результате должен получиться исчерпывающий иерархический список рисков с их двусоставным описанием «источник угрозы + угрожающее событие», например: «риск срыва финансирования по причине прекращения инвестиций».

Качественная и количественная оценка рисков

Более трудоёмкий, но и более точный – количественный анализ. Он показывает процентную вероятность реализации рисков и их последствий в числовых значениях. Благодаря ему можно проследить, как будет меняться рентабельность проекта при количественном изменении того или иного параметра из списка критических для данного проекта рисков. При подстановке алгоритмов в действующую модель проекта благодаря количественному анализу легко понять, при каких значениях проект станет убыточным и какие факторы риска больше других влияют на это.

Иногда качественного анализа, сделанного с привлечением экспертов и вынесением обоснованного оценочного суждения бывает достаточно для составления карты вероятности риска и степени его воздействия на проект. На выходе после аналитической части должен быть сформирован ранжированный список:

• с расставленными по приоритетам рисками,
• с позициями, которые требуют уточнения,
• с оценкой рискованности проекта целиком.

Такой результат наглядно может быть представлен и в форме матрицы рисков, куда включены не только угрозы, но и благоприятные возможности, созданные неопределённостью ситуации.

Чем сложнее проект, тем тщательнее нужно проводить оценку, и тогда без методов количественного анализа не обойтись. Среди самых популярных – методы:

• вероятностного анализа, основанного на принципах теории вероятности и статистических данных предшествующих периодов,
• анализа чувствительности, основанного на изменении результатов вследствие изменения значений заданных переменных,
• анализа сценариев с разработкой вариантов развития проектов в сравнении,
• имитационного моделирования («Монте-Карло»), предполагающего многократные опыты с моделью проекта, и др.

Для некоторых из них (например, для метода имитационного моделирования) необходимо применение специального софта, поскольку требуется обработать большой массив случайных чисел, имитирующих «непредсказуемое» состояние рынка.

Планирование способов реагирования

При выборе способов реагирования ориентируются на 4 основные типа стратегии:

• Уклонение (избежание) – устранение источников риска.
• Страхование (передача) – привлечение третьей стороны, принимающей риски на себя.
• Минимизация (снижение) – уменьшение вероятности воплощения угрозы.
• Принятие – пассивная форма предполагает осознанную готовность к угрозе, а активная форма – согласование плана действия при наступлении непредвиденных, но принимаемых обстоятельств.

Каждый способ может применяться для своего типа рисков как оптимальный.

Мониторинг и управление

Действия по контролю и управлению необходимо осуществлять на протяжении всего проекта. Наступление непредвиденного рискового случая на заключительных стадиях угрожает большими потерями, чем на начальных стадиях.

В ходе мониторинга пересматриваются значения уже идентифицированных рисков и иногда идентифицируются новые. Кроме того, анализируются отклонения и тренды, а также состояние резервов, необходимых для покрытия оставшихся рисков.

Выявление экономических рисков на предприятиях: традиционные и инновационные проекты

Все риски группируются по типам, но для каждого управляющего проектом или начальника подразделения системного анализа и управления рисками существует группы наиболее серьёзных угроз, сформированные на основе практики и предыдущего опыта в контексте деятельности. Например, управляющие производств чаще всего выделяют риски, связанные:

• с аварийностью и несчастными случаями,
• с имущественными вопросами, которые наносят вред основному фонду предприятия,
• с вопросами ценообразования на готовую продукцию и ценами на сырьё,
• с рыночными преобразованиями (изменением биржевых индексов, курсов валют и стоимости ценных бумаг),
• с действиями мошенников и хищением на производстве.

Менеджер предприятия торговли, в список основных, как правило, добавляет:

• логистические риски,
• посреднические проблемы,
• риски, связанные с действиями недобросовестных поставщиков,
• опасности дебиторской задолженности оптовиков (в первую очередь, когда оплата проводится с отсрочкой платежа).

На конкурентном и организованном предприятии, которое уже неоднократно реализовывало типичные для себя проекты, очень быстро формируется перечень характерных рисков и провоцирующих их факторов. Ценность таких списков в том, что отработана не только содержательная сторона вопроса, но и форма: описание риска получает чёткую однозначную формулировку, отточенную предыдущими проектами, что упрощает рассмотрение и формат реагирования. Кроме списков целесообразно сформировать наглядную таблицу с координатами по параметрам вероятности риска и возможного ущерба. В такой таблице удобнее отслеживать динамику изменений риска.

Традиционные проекты

Поскольку для традиционных проектов в определённых условиях риски схожи, их можно стандартизировать и свести в группы.

№ 1. Группа рисков, касающихся потребления продукции

Среди причин, создающих риски из этой группы, можно выделить:

1. Наличие на рынке потребителя-монополиста, вследствие чего:
   • не удаётся повлиять на цены,
   • увеличиваются финансовые затраты на содержание резервов на складах,
   • вводятся невыгодные пункты в договорах (например, длительных отсрочек платежей).
2. Ёмкость рынка, которая оказывается меньше, чем суммарная мощность предприятий отрасли. Такое, например, случилось в постперестроечный период, когда строительство домов панельного типа резко сократилось, и спрос на железобетонные плиты стал меньше возможностей производящих их предприятий.
3. Потеря продукцией актуальности. Примером реализации этого риска стала потеря актуальности одного электронного носителя за другим (сначала – дискет, затем – компакт-дисков и т.д.).
4. Изменение технологии производства. Эта угроза актуальна на рынке B2B, когда при смене технологии производства приходится менять всю схему взаимодействия между предприятиями, прежде находившимися в производственной цепочке.

Минимизировать риски этой группы можно с помощью мониторинга рынка, изменения системы продаж и путём освоения новых ниш.

№ 2. Группа рисков, связанных с рыночной конкуренцией

Риски из второй группы классифицируются следующим образом:

1. Ситуации, угрожающие финансовому положению из-за значительной доли серого импорта на рынке, в связи с чем возникает:
   • демпинг цен теми продавцами, которые ввозят товар контрабандой,
   • снижение лояльности потребителя, что провоцируется низким качеством контрафактной продукции, бросающей тень на всю продукцию подобного рода.
2. Большой вторичный рынок, создающий:
   • репутационные риски как следствие попытки выдать бывшую в употреблении вещь за новую,
   • угрозу недозагруженности производства (примером служит вторичный рынок буровых труб, отнимающий долю у предприятия, производящего трубы для первичного рынка).
3. Низкий порог для входа на рынок, что легко увеличивает конкуренцию и влияет на ценообразование, добавляя ещё и репутационную угрозу того, что продукция может быть легко подделана.

Минимизировать риски из этой группы можно попытками пролоббировать введения /отмены пошлин на законодательном уровне, маркировкой своей продукции с использованием множества степеней защиты, изменением рынка или сетей сбыта, расширением деятельности за счёт новой нищи (например, введением сервисного обслуживания своей продукции).

№ 3. Группа рисков, связанных с сырьевым рынком

В этой группе предприятие может пострадать от следующих факторов:

1. Наличие поставщика-монополиста, который способен завышать цены на сырьё, и произвольно менять условия договора. Помимо прочего, это вынуждает поддерживать большой сырьевой запас на складах, что увеличивает финансирование проекта.
2. Дефицит сырья, влекущий повышение цен и простои производственных мощностей.

При наличии сырьевого монополиста минимизирование рисков происходит путём поиска аналогичного сырья, переориентации на дилеров основного поставщика, создания стратегического взаимовыгодного альянса с монополистом. При дефиците сырья эффективно минимизировать риски путём создания собственной сырьевой базы. Кроме того, если дефицит возникает из-за ухода сырья на рынок с более высокими ценами, можно перекупать по таким же ценам сырьё у поставщика, но при этом, вероятно, нужно будет увеличивать и продажную цену готовой продукции.

№ 4. Группа рисков, связанных с организацией и ведением бизнеса

Здесь может возникать целый ряд угроз, но на практике, чаще всего, реализуются две:

1. Фактическая схема продажи товаров отличается от запланированной, что происходит из-за:
   • отсутствия контроля за дилерами и их ценообразованием,
   • недостаточной платёжной дисциплины,
   • затоваривания по причине ценового дисбаланса,
   • логистических погрешностей.
2. Разделением бизнес-цепочки между разными независимыми компаниями. Каждая из них может найти себе другого партнёра. Например, компания-производитель, работающая в связке с компанией-продавцом, может потерять возможность сбыта продукции, если компания-продавец найдёт себе более «интересного» производителя (поставщика).

Здесь опасности снижаются путём создания собственных реализационных подразделений или поискам новых партнёров.

Специфика рисков инновационных проектов

О высоком уровне риска в инновационной деятельности говорит следующая статистика: из ста венчурных фирм банкротства избегают 10-20%. Но высокие риски сопровождается высокой нормой прибыли инновационных проектов, которая обычно гораздо больше прибыли при традиционных видах предпринимательской деятельности. Этот факт стимулирует инновации и активизирует инновационную сферу.

В инновационных проектах существует зависимости: чем больше локализован проект, тем выше риски. Если проектов несколько, и они рассредоточены в отраслевом плане, то вероятность успеха инновационного предпринимательства увеличивается. А прибыль с успешного проекта перекрывает расходы на неудавшиеся разработки.

В целом риски в инновационном предпринимательстве возникают из-за создания новых товаров, услуг и технологий, которые с повышенной вероятностью, не сумеют снискать ожидаемой популярности, а управленческие инновации не принесут ожидаемого эффекта.

Инновационные риски могут возникать в следующих ситуациях:

1. Когда внедрение более дешёвого метода производства (или услуг) теряет технологическую уникальность.
2. Когда новый продукт создаётся с использованием старого оборудования, которое не может обеспечить необходимого уровня качества товара или услуги.
3. Когда снижается актуальность спроса (например, проходит мода).

Исходя из этого, для инновационного предпринимательства характерны следующие угрозы:

• ошибочный выбор проекта,
• необеспечение проекта достаточным финансированием,
• неисполнение хозяйственных договоров из-за специфической сложности инновации,
• непредвиденные затраты на усовершенствование «сырого» продукта,
• кадровые проблемы, связанные с отсутствием компетенции для реализации инновации,
• потеря уникальности и статуса «особой технологии»,
• нарушения прав собственности,
• весь комплекс маркетинговых рисков.

Законодательством РФ предусмотрено понятие предпринимательского риска, что позволяет применить методы снижения рисков и к инновационным предпринимательским проектам: застраховать риски, предусмотрительно зарезервировать средства, произвести диверсификацию проекта.

• Страхование рисков. Если сам участник не может гарантировать реализацию проекта, то он передаёт отдельные риски страховой компании. За рубежом применяется полное страхование, когда речь идёт об инвестиционных проектах. Российская страховая практика позволяет пока страховать отдельные составляющие проекта (оборудование, персонал, недвижимость и т.д.).
• Резервирование средств. Здесь устанавливается соотношение между потенциальными рисками, которые влияют на стоимость проекта, и объёмом средств, необходимых для преодоления нарушений. Резервная величина должна быть равна или больше величины колебания. В российской практике, например, затраты на продолжительность работ российскими исполнителями предполагают добавления 20% расходов.
• Диверсификация. Распределение рисков между участниками проекта.

Минимизация рисков неизбежно увеличивает затраты по проекту, но при этом увеличивает и проектную прибыль.

Типовые риски реализации инвестиционного проекта и меры по их минимизации

Управление рисками предполагает выявление, анализ и принятие мер по сокращению или ликвидации потерь, с которыми сталкиваются организации или частные лица. Практика управления рисками использует множество инструментов и методов, в том числе страхование, управление широким спектром рисков.

Риск недофинансирования проекта – риск невыполнения участниками инвестиционного проекта своих обязательств по финансированию проекта, в том числе обязательств по вложению собственных средств в инвестиционный проект.

Минимизация: схема финансирования должна быть построена таким образом, что кредитные средства вкладывались последними.

Риск невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками: может выражаться в превышении стоимости работ, затягивании сроков выполнения работ, поставки оборудования, недостижении качественных параметров, необходимых для достижения заложенных целей проекта (так называемые производные риски). Риск присутствует и на производственной фазе (риск поставщиков).

Методика минимизации риска: тщательный отбор поставщиков и подрядчиков (на конкурсной основе). Также следует предусматривать в договорах штрафные санкции, гарантии возврата аванса и гарантии должного исполнения контрактов или оплату основных сумм по контрактам после выполнения обязательств поставщиков, использовать различные формы страхования, избегать посредников.

Риск увеличения стоимости инвестиционного проекта: может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании, в оценке потребности в оборотном капитале, а также ростом цен, налогов, пошлин и прочих условий контракта, нестабильностью окружения.

Минимизация: включение в бюджет проекта непредвиденных затрат, формирование резервов для финансирования роста потребности в оборотном капитале.

Риск увеличения сроков: может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании (осуществлении) работ, авариями, изменениями во внешнем окружении, административными рисками, рисками форс-мажорных обстоятельств.

Минимизация: правильное составление договорной документации (санкции за нарушение сроков).

Риск недостижения заданных параметров проекта: дефекты строительно-монтажных работ, в поставленном оборудовании, его комплектности, неувязки и несоответствия, не позволяющие организовать нормальный технологический процесс, выйти на проектную мощность, обеспечить должное качество продукции и пр.

Минимизация: помимо вышеупомянутых мер снижения рисков поставщиков и подрядчиков, при необходимости можно осуществлять дополнительный контроль риска путем организации специальных экспертиз на различных стадиях выполнения работ (этот момент оговаривается заранее).

Конструкционный риск – риск технической неосуществимости проекта на инвестиционной фазе, крайнее выражение вышеназванного риска недостижения заданных параметров проекта. Техническая неосуществимость проекта является следствием грубых ошибок при разработке, проектировании проекта, неверного выбора продукции проекта, базовых технологий, крайне неудачного размещения промышленной площадки.

Признак наличия риска – абсолютная новизна продукции проекта, технологии и пр. Следует отказываться от реализации проектов, имеющих высокие конструкционные риски.

Производственные риски – риски нарушения нормального производственного процесса и (или) роста затрат, обусловленные техническими причинами (технический риск), перебоями в снабжении (риск поставщиков, транспортный риск), недостатками добываемого сырья, условий или объемов добычи (геологический риск), экологическими проблемами (экологический риск), недостатками менеджмента (управленческий риск) и пр. Риск роста текущих затрат может быть также обусловлен ошибками в оценках затрат, допущенными на стадии обоснования проекта, технологическими ошибками, возможным изменением цен на сырье и комплектующие и пр. Имеется риск увеличения цен на сырье и комплектующие, связанный с ростом валютных курсов (при экспортных поставках).

Минимизация: следует избегать использования неапробированных технологий, отбирать надежных поставщиков, прорабатывать, где это возможно и имеются существенные риски, ключевые контракты производственной фазы проекта, страховать риски, предусматривать инвестиционные затраты, направленные на снижение вредных выбросов, на снижение опасности аварий, основываться только на доказанных запасах полезных ископаемых, использовать в расчетах осторожные прогнозы текущих затрат. Риск снижается, если инициатор инвестиционного проекта имеет богатый опыт производственной деятельности и проект не предполагает производства новой для него продукции.

Управленческие риски – возможные ошибки в руководстве предприятием, следствием которых будут являться сбои в строительстве объектов, приобретении и пусконаладке оборудования, в производстве и сбыте продукции проекта.

Действенных способов минимизации данного риска немного: это либо тщательный контроль за формированием команды проекта, либо, если это невозможно, отказ от финансирования проекта, имеющего высокие управленческие риски.

Маркетинговый риск – недостижение заданных объемов реализации продукции, заданных цен реализации, задержка с выходом на рынок, низкая платежная дисциплина.

Минимизация: заключение контрактов на сбыт продукции, отказ от финансирования проекта до проведения грамотного маркетингового исследования рынка, разработки стратегии и плана маркетинга. Инициатор инвестиционного проекта должен трезво оценить аргументы в пользу того, что продукция проекта будет реализована на условиях, закладываемых в расчеты.

Финансовые риски – проблемы финансового характера, связанные с обслуживанием задолженности по предоставляемому кредиту и других задолженностей при реализации проекта. Управление данным риском предусматривает возможность изменения валюты кредита, рефинансирование кредита других банках, изменение источников фондирования проекта.

Административные риски – риск неполучения (не продления) задержек в получении лицензий, допусков, разрешений и прочих государственных регулирующих и надзорных органов, риск изменения надзорно-регулирующих норм в ходе реализации проекта, требующих переоформления лицензий.

Минимизация: необходимо проверить наличие всей разрешительно-согласовательной документации до начала финансирования проекта.

Региональные (страновые) риски – риски, связанные с осуществлением проекта и (или) каких-либо мероприятий проекта в определенном регионе, стране, где могут происходить события, приниматься правительственные решения, не контролируемые участниками проекта и негативно влияющие на проект.

Минимизация: поддержка властей (участие в финансировании, поручительства, предоставление льгот, комфортные письма), отказ от реализации проектов в регионах повышенной нестабильности.

Юридические риски – риски, связанные с несовершенством законодательства, судебной системы, отсутствием судебной практики по некоторым вопросам, несовершенством системы исполнения судебных актов, возможностью изменения законодательства в ходе обслуживания задолженности, недостатками юридических документов.

Риски форс-мажорных обстоятельств. Минимизация: страхование.

Предприятия имеют несколько вариантов для управления риском, в том числе:

• избегая;
• предполагая;
• сокращая;
• перенося риски.

Избежание рисков или предотвращение потери, предполагают принятие мер с помощью таких методов, как обучение сотрудников. Или, например, фармацевтическая компания может принять решение – не вводит на рынок препарат из-за потенциальной угрозы наличия возможных побочных эффектов.

Предполагать риски просто означает принимать вероятность того, что может произойти потеря, и быть готовым платить за последствия. Снижение рисков или снижение потерь включает принятие мер по снижению вероятности или тяжести потери, например путем установления спринклеров.

Передача риска относится к практике передачи ответственности за потерю на другую сторону в договоре. Также к средствам минимизации рисков относят неустойку (ст. 330 ГК РФ), залог (ст. 334 ГК РФ), поручительство (ст. 361 ГК РФ), лизинг (ст. 665 ГК РФ), независимую гарантию (ст. 368 ГК РФ) и задаток (ст. 380 ГК РФ). Другим примером является страхование, которое позволяет компании платить небольшую ежемесячную премию в обмен на защиту от автомобильных аварий, воровства или уничтожения имущества или от множества других рисков. Окончательный инструмент управления рисками (само удержание рисков) иногда называют «самострахование».

Таким образом, эффективные программы по управлению рисками предполагают:

1. сотрудничество внутри организации и вне, общую работу «команды» для избежания рисков;
2. учет всех рисков, к которым современные корпорации чувствительны и которые могут повлиять на заинтересованные стороны и деятельность компании;
3. страхование компании от рисков снижения производства в период кризисных ситуаций в государстве;
4. обеспечение соответствующей стратегии развития фирмы в зависимости от конкурентной среды, ресурсов и рынков, доступных в разных странах, режимов въезда и других факторов;
5. развитие сферы деятельности охранных, детективных, консалтинговых услуг по управлению бизнес-рисками.

Project Online: рекомендации по управлению рисками

Примечание:  Мы стараемся как можно оперативнее обеспечивать вас актуальными справочными материалами на вашем языке. Эта страница переведена автоматически, поэтому ее текст может содержать неточности и грамматические ошибки. Для нас важно, чтобы эта статья была вам полезна. Просим вас уделить пару секунд и сообщить, помогла ли она вам, с помощью кнопок внизу страницы. Для удобства также приводим ссылку на оригинал (на английском языке) .

Естественной частью любого проекта является риск — определенная степень неуверенности, связанная с незнанием того, что вас ожидает в будущем по мере реализации проекта. Чтобы проект не вышел за рамки сроков и бюджета из-за непредвиденной ситуации, разработайте план управления рисками и отслеживайте его в Project Web App, используя подписку на Project Online.

В этом разделе

Что такое управление рисками и как оно связано с управлением проектами?

Риск — это любой уровень неопределенности, которая может негативно повлиять на проект. Обычно считается, что риски связаны с негативными событиями. Примером может служить задержка строительного проекта по причине урагана. Тем не менее риски могут также быть положительными и порождать возможности, как, например, маркетинговая кампания, которая оказалась насколько успешной, что это привело к перегрузке веб-сайта клиента.

Управление рисками — это процесс выявления рисков, которые могут повлиять на проект с точки зрения его области, действий, расписания, затрат, ресурсов, качества и т. д., и планирование соответствующих мер. Вот несколько примеров:

• Разрабатываемый продукт или служба зависит от новой технологии, которая не была еще полностью протестирована.

• Субподрядчики и другие ресурсы могут быть недоступны, когда они вам нужны.

• Поставки могут задерживаться.

• Неизвестный конкурент может первым вывести на рынок свою версию продукта или службы.

• Строительство запланировано на зиму, когда могут возникать задержки из-за снега.

• Неясные требования проекта могут привести к расползанию его границ.

• Программные средства, используемое в проекте, требуют продолжительного обучения.

К началу страницы

Рекомендации по управлению рисками проектов

В этом разделе рассказывается о методах, которые помогут определить план управления рисками для проекта.

Определение рисков

Ниже описаны способы определения рисков проекта. Не забудьте о положительных рисках, то есть возможностях, которые могут возникнуть.

• Проведите собрание группы проекта для выявления рисков. Назначьте ведущего и секретаря, чтобы все могли высказаться, а все риски были записаны.

• Проанализируйте основные этапы плана проекта на предмет рисков.

• Проанализируйте выводы из последних аналогичных проектов, выявив проблемы и определив, могут ли они повториться в текущем проекте. Также обратите внимание на то, что особенно удалось, и решите, не могут ли такие моменты быть положительным риском.

• Выполните анализ достоинств, недостатков, возможностей и угроз (SWOT-анализ). Это еще один хороший способ рассмотреть положительные и отрицательные риски.

• Подумайте о категориях рисков, включая технические, внешние, организационные факторы и факторы, связанные с управлением проектами. Технические аспекты могут включать требования проекта и сложность или надежность используемых в нем технологий. Внешними факторами являются субподрядчики и поставщики, погода, потребности клиентов, рынок и законодательные изменения. К организационным рискам относятся зависимость от других проектов, использование одних и тех же ресурсов разными проектами, борьба за финансирование или изменение стратегических приоритетов. Риски, связанные с управлением проектом, включают точность оценки объема работ и затрат или методов сбора сведений о состоянии и отслеживания затрат.

• Наряду с другими факторами, приводящими к рискам, рассмотрите треугольник проекта (область охвата, время и деньги). Что может повлиять на область и действия? Что может случиться с вехами проекта и датой его окончания? С бюджетом и расходами? С доступностью и производительностью ресурсов? С качеством?

Оценка рисков

После записи риски нужно оценить их вероятность и влияние. Для каждого риска укажите число или процент, отражающие его вероятность.

Кроме того, введите число, указывающее на важность или влияние этого риска. Вы можете использовать любую шкалу при условии, что вы применяете ее единообразно ко всем рискам.

Умножьте два числа, и вы получите оценку риска.

Определение приоритетов рисков

Расположите риски в порядке убывания их оценок, чтобы увидеть, чему нужно уделить основное внимание в плане управления рисками. Ниже приведен пример списка рисков, которые можно создать с помощью Project Web App. Обратите внимание на то, что они указаны в порядке от максимальной к минимальной оценке. Дополнительные сведения см. в разделе Запись и отслеживание рисков в Project Online ниже.

При просмотре списка рисков, упорядоченных по приоритету, скорее всего, вы заметите следующее:

• Риски с более высокими оценками требуют запланированных мер.

• Решения о том, следует ли что-то делать с рисками со средними оценками, нужно применять для каждого риска отдельно.

• Риски с низкой оценкой, скорее всего, не требуют запланированных мер, но их стоит иногда пересматривать, чтобы определить, не изменились ли условия и не нужно ли повысить их приоритет.

Разработка плана управления рисками

Определив оценки и приоритет рисков, вы создали основу для разработки плана управления рисками. Для каждого риска, которым требуется управлять, определите необходимые меры:

• Избегайте риска. Если риск не стоит того, чтобы он был в проекте, устраните его. Например, может потребоваться заменить задачу или ресурс, связанные с неприемлемо высоким риском, другим вариантом.

• Переложите риск на кого-то еще, например на другой отдел или поставщика. Также можно использовать страхование или гарантии. Стоимость передачи риска должна быть меньше стоимости ответственности за него.

• Создайте план по предотвращению риска либо смягчению или уменьшению его влияния. Эта часть вашего плана управления рисками, скорее всего, потребует наибольших усилий, так как необходимо создать альтернативный план и определить триггеры, определяющие, когда он начнет действовать.

• Примите риск. Иногда дешевле принять высокоприоритетные риски, чем избегать, передавать или смягчать их.

Обратите внимание на то, что план для одного риска может содержать несколько мер. Например, вы можете стараться предотвратить риск, но при этом иметь план на случай его возникновения.

Чтобы решить, какой из способов вам подойдет, подумайте о затратах денег, времени и усилий. Необходимо найти баланс между реализацией проекта и избеганием, предотвращением важных рисков или планированием мер.

Назначение менеджера по рискам

Выберите сотрудника, который не является руководителем проекта, для прогнозирования рисков на протяжении проекта. Этот человек должен быть способен реалистично оценивать неопределенность.

Менеджер по рискам также оценивает триггеры, которые требуют переключения на альтернативные планы, отслеживает низкоприоритетные риски и обеспечивает выполнение плана управления рисками.

Отчеты участников группы о рисках

У всех участников рабочей группы должна быть возможность сообщать о рисках, которые они предвидят. В Project Web App участники группы могут вносить риски в назначенные им задачи и проекты. Можно также сделать отчеты анонимными, если вам кажется, что это даст лучшие результаты.

К началу страницы

Запись и отслеживание рисков в Project Online

В Project Web App, который вы получаете при подписке на Project Online, можно создать базу данных рисков для проекта и постоянно отслеживать и обновлять свой план управления рисками. Вы можете задавать вероятность и важность, назначать риски участникам группы и указывать их срок. Участники группы также могут просматривать и редактировать риски в Project Web App.

Запись рисков

1. На странице Project OnlineГлавная в разделе Отслеживание работы выберите Проекты.

2. На странице Центр проектов в столбце Имя проекта выберите нужный проект.

3. На левой панели щелкните Риски.

4. На странице Риски щелкните Создать элемент.

5. Заполните форму. Поля Название, Вероятность и Влияние являются обязательными. Поля Владелец, Кому назначено, Затраты, Описание, План снижения риска, План на непредвиденный случай и Триггер являются необязательными. Заполните любые поля, для которых у вас есть данные. Вы всегда сможете добавить дополнительные сведения позже.

6. В нижней части страницы нажмите кнопку Сохранить.

Изменение сведений о риска

1. На странице Project OnlineГлавная в разделе Отслеживание работы выберите Проекты.

2. На странице Центр проектов в столбце Имя проекта выберите нужный проект.

3. На левой панели щелкните Риски.

4. На странице Риски выберите имя риска.

5. Над формой щелкните Изменить элемент.

6. Измените или заполните поля.

7. Чтобы вложить файл в записи риска, на вкладке Изменение в группе Действия выберите Вложить файл. Нажмите кнопку Выбрать файл, перейдите к файлу и выберите его, а затем нажмите кнопку Открыть. Нажмите кнопку ОК.

8. В нижней части страницы нажмите кнопку Сохранить.

Просмотр списка рисков проекта

1. На странице Project OnlineГлавная в разделе Отслеживание работы выберите Проекты.

2. На странице Центр проектов в столбце Имя проекта выберите нужный проект.

3. На левой панели щелкните Риски.

4. На странице Риски просмотрите риски, введенные для текущего проекта.

5. Для сортировки в порядке возрастания, например по полю Кому назначено, Состояние или Подверженность (произведение факторов Вероятность и Влияние), щелкните заголовок столбца. Чтобы выполнить сортировку по убыванию, щелкните заголовок столбца еще раз.

К началу страницы

Управление рисками проекта

 

Работа любого предприятия невозможна без определенного рода рисков и непредвиденных ситуаций, которые возникают при наличии конкуренции в условиях рыночных отношений.

Любое предприятие несет риски, связанные с его производственной, коммерческой и другой деятельностью, и отвечает за последствия принимаемых управленческих решений. Фактор риска заставляет предприятие экономить финансовые и материальные ресурсы, обращать особое внимание на расчет эффективности новых проектов, коммерческих сделок и т.д. Фактор риска особенно увеличивается в периоды нестабильного состояния экономики, сопровождаемого инфляционными процессами, дорогими кредитами и т.п.

Риск — это вероятность того, что предприниматель понесет убытки или потери, если намеченное мероприятие (управленческое решение) не осуществится, а также если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений.

Управление рисками проекта заключается в постоянном анализе и контроле над реализацией проекта, чтобы предусмотреть, исключить, свести к минимуму риски проекта, скорректировать хода проекта в любой их сфер его реализации.

В современных условиях управление рисками является основным преимуществом в среде конкурирующих предприятий инвестиционно-строительного комплекса. Управление и оценка рисков в инвестиционных решениях предусматривают возможные потери, включают мероприятия по их снижению. Результатом управления риском можно считать снижение суммарных потерь в реализации проекта. Риск-менеджмент является инструментом для решения задач:

а) по созданию объекта, на основании требований заказчика, инвестора или покупателя, в соответствие с действующими нормами и правилами;

б) по созданию механизма компенсации затрат заказчика и получения прибыли.

Так как рисковые ситуации в строительстве случаются, необходимо создать и использовать действенные механизмы, позволяющие предупредить, определить и соответствующим образом среагировать, чтобы исключить или снизить убытки.

В хозяйственной практике необходимо руководствоваться тремя основными принципами снижения риска:

1. не рисковать больше, чем позволяет собственный капитал;
2. не забывать о последствиях риска;
3. не рисковать многим ради малого.

Процесс строительства увеличивает стоимость возведенного объекта с соответствующим изменением тяжести предполагаемого ущерба. Стоит заострить внимание на снижении монтажных нагрузок и воздействий в ходе строительства, значит, и риски будут также снижены. При завершении строительства возможно увеличение нагрузок по эксплуатации здания и прочих воздействий, что отражается на риску возникновения ущерба. Как свидетельствует анализ аварийных ситуаций в зданиях и сооружениях, в большей части случаев, они возникают из-за низкого качества строительно-монтажных работ и строительных материалов.

В международной практике принято страховать все возможные риски строительства, предусмотрен даже специальный защитный полис CAR (Contractors All Risks). С течением времени, обычного страхования стало недостаточно, и страховые компании предлагают профессиональные услуги риск-менеджмента. Риски проекта исследуются, оцениваются по шкале вероятности и разрушительности, выбираются способы управления риском, позволяющие устранить или максимально снизить предполагаемые потери.

Создание эффективной системы управления рисками проекта предполагает использование сочетаний различных методик по воздействию на них. Перечисляя методы воздействия на риски в инвестиционно-строительной сфере, стоит сказать о следующих мероприятиях настоящего момента: страховании рисков; уклонении от рисков, передаче рисков; разделении и диверсификации рисков или, наоборот, объединении рисков; лимитировании рисков; создании резервных фондов), локализации рисков; компенсации рисков.

Самым значимым инструментом системы следует считать страхование, так как оно защищает в комплексе и процесс строительства, и сам строительно-инвестиционный проект. Страхование рисков для снижения его степени широко известно и чаще всего используется. Страховщик и страхователь вступают в особенные экономические отношения. Страхователи вносят платежи, на основе которых страховщиком формируется единый денежный фонд, который может быть как страховым, так и резервным. Сущность страхования заключается в передачи страховому фонду части доходов, чтобы свести к нулю возможные риски.

В строительно-инвестиционной деятельности страховые операции для лучшего понимания классифицируют по отдельным этапам реализации проекта. Данная классификация позволяет увидеть, что при сочетании страховых операций возможно покрытие всех ступеней проекта.

Риски проекта автоматизации — как избежать неудачи

 На этом блоге собрано достаточное количество информации о том, как хорошо иметь автоматизированный бизнес. Как автоматизация помогает достигать поставленных целей. Вовремя реагировать на вызовы рынка. Достигать экономии времени и затрат и т.д.

Однако, следует уделить некоторое внимание и тому, что отмечает современная статистика. Она демонстрирует стабильный процент неудач, которыми заканчивается реализация проектов автоматизации. И вполне закономерно, у заказчиков проектов автоматизации появляются вопросы о причинах неудач проекта и том, кто в этом ответственен, кто в первую очередь должен обеспечить успех проекта:

• заказчик,
• производитель софта (вендор, например фирма 1С),
• компания- внедренец,

И в чем конкретно заключаются ошибки каждого из них.

Определение рисков проекта автоматизации

Под провалом проекта или не полным достижением целей можно понимать один или несколько рисков:

1. Цели проекта реализованы, но бюджет и сроки исполнения увеличились.
2. Проект исчерпал бюджет, после чего был заморожен. Должных результатов не получено.
3. Цели проекта отчасти реализованы: простые и типовые задачи заказчика решены, сложные и, возможно, важнейшие – не решены по причине, все того же иссякания бюджета, или невозможности их технической реализации.
4. Проект провален: проектные работы сгенерировали груду качественной документации, которая никак не помогает решать имеющиеся задачи.
5. Цели проекта достигнуты, но система неэффективна: стоимость сопровождения выше экономического эффекта от эксплуатации, отсутствует возможность развития и масштабирования в соответствии с меняющимися требованиями, из-за снятия с поддержки основным вендором по причине доработок – нарушивших стандартную логику.

Причины неудачи автоматизации

Приведенные выше варианты неудач проекта говорят о таких причинах провалов как:

• недооценкой сторонами сложности поставленных задач;
• техническими и функциональными характеристиками выбранного продукта;
• квалификацией специалистов выполняющих доработки.

Таким образом, заказчику информационной системы следует очень внимательно анализировать программные продукты, предлагаемые рынком, а также подходы подрядчиков к разработке автоматизированных систем управления.

Кроме того, слепое следование сложившимся корпоративным процессам, нежелание их пересмотра и оптимизации, игнорирование современных методик, как правило уже вмонтированных в типовые продукты вендоров, с высочайшей степенью вероятности породят несуразных монстров, не способных к масштабированию и весьма требовательных к уникальным навыкам пользователей. И это худший – самый затратный по времени и ресурсам вариант неудачи проекта автоматизации.

Неудачи масштабных проектов

Неудачи при внедрениях систем ERP-класса, как правило обусловлены общей сложностью задач, как в организационном, так и в методологическом плане. Специфика выполнения проекта представляет собой ярко выраженный исследовательский характер работы. В таких проектах необходима наивысшая квалификация специалистов, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя на всех этапах проекта. Такие работы, безусловно, имеют серьезные риски. Важно, довести до заказчика реальные сложности, дабы не обмануть его ожидания.

Факторы избегания неудач

Важным фактором для избегания неудачи в проекте внедрения информационной системы является технология их выполнения. При этом под технологией подразумевается не только описание этапов и промежуточных целей проекта, но и взаимодействие заказчика и исполнителя с четко определенной системой ценностей и принципов.

Важнейший принцип – это ориентация подрядчика на достижение «внешних» целей проекта автоматизации. Тех бизнес-целей заказчика ради которых и затеян весь этот проект:

• Увеличение доли рынка;
• Увеличения выручки;
• Снижение затрат.

Иначе, складывается ситуация, когда система автоматизации создается ради самой системы. Кроме того, любые цели должны быть определены по технологии SMART, т.е. должны быть:

• Конкретными;
• Измеримыми;
• Достижимыми;
• Актуальными;
• Иметь временные рамки.

Толчком для перехода новую систему во многих компаниях является лишь моральное и технологическое устаревание действующих в компании программных продуктов. Таким образом внешней целью проекта становится просто-напросто работоспособность системы. В качестве другого примера некорректной постановки цели является ситуация, когда система создается для повышения комфорта пользователей: поскольку пользователи — это составная часть системы автоматизации, получается цель ради достижения самой этой цели, т.е. внутренняя цель, а не внешняя.

Нельзя не отметить и такой принцип – как равная ответственность заказчика и подрядчика за неудачу проекта, поскольку часть работ по проекту в любом случае выполняет заказчик. Важно понимать, что корректная технология, позволяющая достичь цели проекта и удовлетворенности заказчика, и наименее затратная технология для обеих сторон – это практически всегда разные технологии.

Некорректная технология внедрения проекта может повлечь неудачу при внедрении идеально-качественного и на сто процентов, по функционалу, подходящего заказчику программного продукта. И наоборот правильная технология внедрения проекта может нивелировать, даже самые явные проблемы с выбранным ПО.

Со стороны заказчика катастрофически важно мотивировать собственных сотрудников на работу с внедряемой системой на всех этапах выполнения проекта от обследования до промышленной эксплуатации. И быть готовым наказывать нерадивых работников — саботирующих проект. Неспособность или нежелание заказчика решить соответствующие организационные задачи – это путь к неудаче проекта. Долгий, мучительный и очень дорогостоящий путь.

Конечно же в неэффективности проектов автоматизации виноваты, как заказчики, так и исполнители. И это обусловлено разностью задач, стоящих перед заказчиком и внедренцем. Если первые не придают значения технологичности проекта, стремясь в первую очередь минимизировать его стоимость, то вторые пользуются таким отношением и не информируют заказчиков о тонкостях проекта, стремясь минимизировать свои расходы и риски.

Неудача — исключена

Решение проблемы — это тщательная подготовка к проекту. Постановка правильных бизнес-целей. Всестороннем анализе решений поставщика – как имеющихся программных продуктов, так и предлагаемых технологий работы, анализ ценностей компании, предлагающей услуги автоматизации, анализ предлагаемых персоналий для выполнения проекта со стороны подрядчика. И это сложная задача, на данном этапе важно иметь на своей стороне эксперта – способного взглянуть на программный продукт, и компанию внедренца профессиональным взглядом. Лучшим решение является – нанять на время проекта внешнего руководителя проекта, наделив его всей необходимой полнотой власти.

Не правильно принимать решения на основе просмотра маркетинговых презентаций и ориентироваться только на заявленный срок и стоимость, не утруждая себя анализом технологии и подхода, изучением рынка.

А время на изучение рынка и технологий потребуется весьма много. Вполне возможно, что, потратив это время на освоение тонкостей технологий и методологий уже нечего будет автоматизировать – конкуренты будут далеко впереди, а доля рынка безнадежно мала.

Резюмируя хочется констатировать проект автоматизации бизнеса — это весьма сложная и многогранная задача. И в процессе ее решения не так уж трудно потерпеть неудачу. Нельзя успешно автоматизировать бизнес, не поняв какую пользу автоматизация принесет бизнесу, не разобравшись в тонкостях программного продукта и технологий и не изучив рынок предлагаемого программного обеспечения. Кроме того, не следует пускать проект на самотек целиком и полностью полагаясь на компанию внедренца. Весьма желательно иметь в своей компании человека способного довести процесс автоматизации бизнеса до своего логического конца. Человека, который понимает бизнес и его цели, но и знает процесс внедрения изнутри.

К сожалению, мы физически не можем проконсультировать бесплатно всех желающих, но наша команда будет рада оказать услуги по внедрению и обслуживанию 1С. Более подробно о наших услугах можно узнать на странице Услуги 1С или просто позвоните по телефону +7 (499) 350 29 00. Мы работаем в Москве и области.

5.12.1. Риски реализации инвестиционного проекта. Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации

Читайте также

15. Жизненный цикл инвестиционного проекта

15. Жизненный цикл инвестиционного проекта Инвестиционный проект сопровождается документацией, утвержденной в установленном порядке стандартами (нормативами и правилами), а также описанием последовательно выполняемых на практике действий по срокам осуществления

16. Разработка инвестиционного проекта

16. Разработка инвестиционного проекта Инвестиционный цикл начинается задолго до начала действий, предусмотренных проектом, и заканчивается много позже его завершения.В этом смысле понятие «инвестиционного цикла» значительно шире понятий «жизненный цикл проекта» и

1.4.2. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта

1.4.2. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта В составлении бизнес-планов нет строго установленных шаблонов, но можно найти макеты. Например, вот несколько источников макетов бизнес-планов:? приложение к постановлению Правительства РФ «Об утверждении порядка

2.4. Основные показатели эффективности инвестиционного проекта

2.4. Основные показатели эффективности инвестиционного проекта Рассчитав приведенные будущие денежные потоки по проекту, необходимо понять, насколько эффективен предлагаемый проект и стоит ли инвестировать в него средства. Также необходимо сравнить основные

3.2.4. Возможные ошибки при оценке инвестиционного проекта

3.2.4. Возможные ошибки при оценке инвестиционного проекта При оценке инвестиционных проектов и расчете показателей могут возникать ошибки.1. Ошибки, связанные с оценкой рыночных рисков реализации проектов:? объемы реализации продукции завышаются по сравнению с реально

5.2. Участники инвестиционного проекта

5.2. Участники инвестиционного проекта В любом инвестиционном проекте принимают участие множество сторон со своими интересами и возможностями (рис. 16). Рис. 16. Участники инвестиционного проектаВ итоге участники взаимосвязаны и все заинтересованы в успешной реализации

5.4. Стадии инвестиционного проекта

5.4. Стадии инвестиционного проекта Если ты сделал быстро, но плохо, все скоро забудут, что ты сделал быстро, но зато долго будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты что-то сделал медленно, но хорошо, то все скоро забудут, что ты работал медленно, но будут помнить, что сделал

5.12. Управление рисками инвестиционного проекта

5.12. Управление рисками инвестиционного проекта Добиться многого невозможно без смелости и риска, и неудачи при этом неизбежны. Дионисий Галикарнасский, из письма к Помпею Риск – испано-португальское слово, обозначающее подводную скалу, которая может возникнуть и

8.2. Пример строительного инвестиционного проекта

8.2. Пример строительного инвестиционного проекта Проект «Строительство и эксплуатация санаторно-курортного комплекса (СКК) в редком природном месте, предоставляющий уникальные конкурентные преимущества», подготовлен в 2005 году и находится в ожидании инвестора,

2. Разработка инвестиционного проекта

2. Разработка инвестиционного проекта Инвестиционный цикл начинается задолго до начала действий, предусмотренных проектом, и заканчивается много позже его завершения.В этом смысле понятие «инвестиционного цикла» значительно шире понятий «жизненный цикл проекта» и

49. Понятие инвестиционного проекта

49. Понятие инвестиционного проекта Инвестиционный проект – это программа мероприятий, с помощью которых осуществляются эффективные капитальные вложения для получения прибыли.Инвестиционные проекты различаются по длительности и объему финансовых ресурсов, масштабам

50. Содержание инвестиционного проекта

50. Содержание инвестиционного проекта Описание предприятия включает: историческую справку, цель, указание руководителя (профессионала в своей деятельности), финансовые коэффициенты (устойчивости, ликвидности, активности).Описание отрасли: тенденции (если тенденции

67. Понятие эффективности инвестиционного проекта

67. Понятие эффективности инвестиционного проекта Инвестиционный проект (в принятом в мировой практике виде) представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей в условиях ограниченных финансовых, временных и других

Риски этапа реализации

Риски этапа реализации На данном этапе присутствуют некоторые риски, так что нужно предусмотреть и реализовать стратегии их исключения (или хотя бы снижения). Эти риски указаны в табл. 20.2.Таблица 20.2. Риски этапа реализации и стратегии их

Риски этапа реализации ценности

Риски этапа реализации ценности Обзор самых общих рисков, которые следует принять во внимание на этапе реализации ценности, дан в табл. 21.2.Таблица 21.2. Риски и стратегии их снижения этапа реализации

8.1. Показатели эффективности инвестиционного проекта

8.1. Показатели эффективности инвестиционного проекта Оценка показателей эффективности проекта выполнена на основе денежных потоков от операционной и инвестиционной деятельности проекта. В расчетах учитывались расходы на обслуживание займов. Дисконтирование денежных

Риски в бизнес плане: описание и анализ

Добавлено в закладки: 0

При составлении и актуализации бизнес проектов обязательным разделом коммерческого проекта является оценка рисков в бизнес-плане. Этот раздел направлен на прогнозирование наступления негативных ситуаций при реализации проекта и способы их устранения, локализации или профилактики. Пренебрежение или недостаточное внимание к оценке возможных преград в реализации коммерческого плана может свести к полному провалу проекта. Поэтому планированию рисков и их нивелированию следует уделить достаточно серьёзное внимание, вплоть до привлечения специалистов. В некоторых компаниях создаются специальные подразделения риск менеджмента, которые участвуют в составлении бизнес плана на всех этапах.

От величины проекта зависит уровень анализа рисков. Для крупных компаний и отраслевых проектов используются математические алгоритмы вероятности наступления конкретных негативных ситуаций. Для менее крупных, достаточно проведения экспертизы рисков специалистами в области бизнес-планирования. В любом случае критерии отбора возможных осложнений для реализации любого проекта условно разделяются на общие и индивидуальные. Общие риски подробно описаны наукой и изложены во многих методичках по бизнес-планированию.

Описание рисков в бизнес-плане – общий подход

Общие риски реализации бизнес-плана распространяются на все проекты. Их воздействие будет происходить независимо от воли проектанта или исполнителя проекта. К этим рискам относятся подконтрольные и бесконтрольные риски.

Бесконтрольные (системные) трудности связаны с отсутствием воздействия на причины их возникновения и невозможностью исправления. Задача планировщика коммерческого проекта предусмотреть в планировании системные трудности реализации и способы защиты или снижения их негативных последствий. К бесконтрольным рискам относятся: общегосударственная или мировая политическая, экономическая, социальная обстановка; форс-мажор и стихийные бедствия; социальные и природные катаклизмы; валютные риски, изменение правил налогообложения, валютного регулирования или торговли; законодательные изменения, направленные на снижение возможностей выполнения бизнес-проекта.

Отсутствие возможности влияния на бесконтрольные риски обязывает планировщика предусмотреть меры по уменьшению негативных последствий. К таким мерам относят: финансовые, экономические и организационные меры. К финансовым относятся: страхование, накопление средств, смежное инвестирование или займы. Экономические способы защиты от системных рисков направлены на создание условий для повышения ликвидности поставляемого товара или услуг. Организационные меры связаны с расширением географии продаж и размещения производственных площадей, мобильности в организационно-правовых формах ведения бизнеса.

Контролированные риски или несистемные относятся к трудностям реализации бизнесового проекта, которые находятся под влиянием исполнителя проекта и полностью или частично устраняемы. К ним относятся производственные, финансовые, рыночные и кадровые.

Техническое оснащение, состояние оборудования, объёмы продукции в целом и за единицу времени все это относится к производственным рискам. Финансовые проявляются в нехватке оборотных средств, повышении себестоимости, дебиторской задолженности. Кадровый потенциал любого проекта также влияет на его успешность. В кадровых рисках следует рассмотреть вопросы комплектации профессиональными сотрудниками, продуктивность труда и социальные меры защиты работников. Изменения рынка тех или иных товаров или услуг, научные и технологические усовершенствования производственных мощностей или качества товаров затрагивают рыночные риски.

Количество общих рисков выполнения намеченных бизнес-решений достаточно многообразен. Научные изыскания в этом вопросе имеют серьёзную глубину изучения и широкое многообразие. Но, более полно потенциальные риски в бизнес-плане проявляются при индивидуальном подходе.

 

Анализ рисков в бизнес-плане – индивидуальный подход

Индивидуальный анализ риска в бизнес-плане производится на конкретном документе бизнес-планирования (план, проект). Такой анализ производится после планирования производственной и маркетинговой части. По возможности анализирование рисков необходимо произвести в последнюю очередь планирования. Суть анализа должна состоять в критическом пересмотре всех ранее запланированных мероприятий и методов устранения выявленных рисков.

Как шаблон для выявления индивидуальных рисков используются правила выявления общих рисков. Путём перебора описанных наукой рисков, применительно к индивидуальному проекту, можно выделить опасные моменты потери капитала или краха компании.

В отличие от общего подхода выявления рисков бизнес-планирования, индивидуальный имеет динамичный характер. В процессе выполнения запланированных действий, реальная ситуация преподносит новые вопросы и непредвиденные трудности. Поэтому индивидуальное планирование учёта рисков и их нивелирования является одним из основных источников пересмотра различных элементов бизнес-плана.

Индивидуальный расчет рисков в бизнес-плане должен включать в себя не только описание негативных ситуаций, но и пути их преодоления. Общими методами управления рисками признано считать диверсификацию (расширение ассортимента, видов бизнеса, территорий распространения, источников сырья и т. д.), кадровую ротацию (подбор специалистов, организация курсов повышения квалификации, смена работников), обращение к услугам финансового аудита и прочее.

Самое главное в любом бизнес-плане – это его динамичность и оперативность внесения изменений. Статичность любого бизнес-планирования в условиях рыночной экономики, постоянно изменяющейся под действием различных факторов, может загубить любой даже самый выгодный проект.

8 типичных рисков проекта — и способы их минимизировать [Инфографика]

Риски проекта возникают, когда ваши результаты сталкиваются с неожиданными событиями, которые в большинстве случаев подвергают риску сроки выполнения проекта. Как администратор или разработчик Salesforce, сложности с проектом не являются чем-то новым, но то, как вы справляетесь с этими препятствиями, может определить, будет ли ваш проект успешным или неудачным. Есть несколько способов сдвинуть сроки и заставить вас потратить больше, чем ожидалось.

Вот 8 наиболее распространенных проектных рисков, которые могут поставить под угрозу сроки выполнения вашего проекта, и несколько полезных советов по управлению каждым из них.

1. Сфера рисков

Риски содержания — это задачи, которые ставят под угрозу цели, результаты или сроки проекта. Это самый известный проектный риск предпринимателей. Несмотря на то, что необходимо предпринять различные шаги, чтобы этого не произошло.

Создавайте согласованные конкретные цели и сроки выполнения задач для каждого этапа и члена команды, работающего над данным проектом. Это гарантирует, что ваша команда не будет пытаться добавлять дополнительные задачи или тратить дополнительное свободное время на задачи для любого конкретного проекта.

2. Риски затрат

Этот тип риска является наиболее распространенным, поскольку он показывает наибольшую угрозу для предприятий и их финансов. Соблюдение бюджета имеет решающее значение для владельцев бизнеса, чтобы получать достаточную прибыль от проектов своих клиентов, но при этом делать их счастливыми.

Чтобы не попасть в убыток, попросите свою команду распределять работу по очереди, перемещая несущественные задачи на разные недели, месяцы или годы, чтобы лучше всего соответствовать целям проекта вашего бизнеса. Наряду с этим, оставайтесь на связи со своими расходами, отслеживая их в приложении или в электронной таблице, чтобы дважды проверить, что финансы вашего проекта все еще в норме.

3. Временные риски

Если вы и ваша команда считаете, что у вас достаточно времени для комфортного завершения вашего проекта или даже если у вас есть немного свободного времени, вы, скорее всего, не планируете свои задачи эффективно.

Вы или ваша управленческая команда возьмете на себя еще пару проектов или просто завершите проекты раньше, чем позже, если вы считаете, что у вас слишком много времени для одного конкретного проекта. Таким образом, если что-то пойдет к худшему в срок, у вас будет достаточно времени, чтобы взять все под контроль и вернуть все в нужное русло.

4. Технологические риски

Технологии временами могут сбивать с толку и расстраивать. Исследования даже показывают, что только 30% реализации ИТ-проектов успешны. Держите свои проекты в плюсе, выделяя дополнительное время, чтобы подготовиться к задержкам в реализации.

Если у вас есть на это бюджет или вы хотите взять ссуду для малого бизнеса, наймите ИТ-команду, которая легко устранит любые осложнения, которые могут возникнуть в процессе.

5. Ресурсные риски

Ваша команда — один из ключевых факторов в достижении ваших бизнес-целей, но они не контролируют ресурсы, которые им предоставляются, или то, что жизнь может им бросить.Убедитесь, что вы можете предоставить то, что необходимо для работы и удовлетворения вашей команды. Вот лишь несколько способов показать своей команде и клиентам, что вы благодарны им за их упорный труд и преданность делу.

6. Коммуникационные риски

В мире, наполненном технологиями, иногда эффективное общение отодвигается на второй план. Убедитесь, что ваша команда сообщает о любых задержках или сдвигах в любом конкретном проекте, чтобы гарантировать, что перераспределение или изменения вносятся в соответствии с вашим результатом.Наряду с этим создавайте позитивную командную рабочую атмосферу.

7. Риски закупок

Скорее всего, вы полагаетесь на другие компании в достижении их целей, которые, в свою очередь, помогают вам в достижении ваших. Чтобы уложиться в сроки и получить максимальную отдачу от своих инвестиций в другую компанию, убедитесь, что вы проверяете рекомендации и прислушиваетесь к положительным и отрицательным моментам, прежде чем подписывать проектный контракт с другой компанией.

8. Прочие риски

Есть много разных вещей, которые могут произойти в ходе реализации любого проекта.Будь то стихийные бедствия или юридические риски, всегда принимайте дополнительные меры предосторожности с планом аварийного восстановления или с адвокатом на расстоянии одного телефонного звонка, если это необходимо.

Сводка

Если вы владелец малого бизнеса, рисковать может быть весело, если вы больше учитесь на собственных действиях, а не на том, что вам говорят. В таких случаях убедитесь, что вы готовы взять на себя все, что может быть поставлено перед вами, обещая конкретный срок для клиента.

7 типичных рисков управления проектами и как их избежать | by JetRuby Agency

Простой или сложный, каждый проект несет в себе определенное количество рисков.Чтобы успешно управлять проектами, вам необходимо знать, что это за риски, и уметь эффективно с ними справляться. Итак, в сегодняшней статье мы собрали некоторые из наиболее распространенных рисков управления проектами, которые могут возникнуть во время реализации проекта, и как их избежать.

Общие типы рисков управления проектами

• Оценка времени и рисков. Одна из самых важных вещей при реализации проекта — это его правильная оценка. Но поскольку каждый веб-сайт и мобильное приложение в чем-то уникальны, не всегда возможно сразу дать точные оценки.
• Изменение требований. Сегодняшний рынок как никогда конкурентен. Из-за этого клиенты могут иногда менять свое видение того, как должен выглядеть их продукт или определенные функции в нем. Несмотря на то, что трудно быть готовым к изменению требований, это одна из вещей, которую вам необходимо учитывать.
• Непредвиденные обстоятельства. Как и любые другие люди, менеджеры проектов и разработчики — люди. Например, если кто-то из них заболеет, это может отложить проект на неопределенный период времени или даже сорвать его.
• Неясные характеристики. Из-за неправильного запуска проекта спецификации не всегда могут быть ясными или полными, чтобы разработчики могли начать свою часть работы.
• Небрежный дизайн. Пытаясь сэкономить время, многие разработчики иногда пренебрегают процессами проектирования. Однако это решение часто сбивает их с толку, поскольку дизайн играет один из самых важных аспектов разработки.
• Технические риски. Сокращение бюджета является одним из самых серьезных рисков, поскольку оно вынуждает вас оказаться в ситуации, когда вам необходимо удовлетворить требования клиента, при этом не имея ресурсов.
• Неизбежные риски. Это риски, которые невозможно контролировать или оценить: от прекращения производства технологий до даже изменений в государственной политике.

Как видите, путь к успешной реализации проекта не только долог, но и полон определенных рисков. Мы подготовили список правил, которые помогут вам их избежать и эффективно управлять проектами. Без лишних слов перейдем к ним:

• Определите риски. В самом начале тщательно проанализируйте весь проект и зафиксируйте все потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мозговой штурм с вашей командой также является хорошим способом выявления рисков. Также не забывайте объяснять каждому члену команды их объем работы и обязанности.
• Оставайтесь на связи со своими клиентами. Во избежание конфликтных ситуаций или недоразумений всегда сообщайте своим клиентам обо всем, что может как-то повлиять на проект, включая потенциальные риски.Меньше всего вы хотите, чтобы ваш клиент узнал, что у него нет бюджета.
• Не упускайте хороших возможностей. Убедитесь, что вы тратите равное количество времени на описание рисков и возможностей для улучшения ситуации. Это позволит вам работать эффективнее и поможет клиенту сэкономить время и / или деньги.
• Не забывайте расставлять приоритеты в отношении рисков. Каждый риск по-разному влияет на проект, над которым вы работаете. С этой точки зрения вам следует сосредоточиться на рисках управления проектом, которые вызывают наибольшие убытки, и в первую очередь справиться с ними.
• Составьте план реагирования на риски. Назначьте встречу со своей командой и постарайтесь найти ответы на следующие вопросы: Что можно сделать, чтобы избежать рисков? Как мы можем эффективно ими управлять? Как убедиться, что мы не упустили ни одной возможности? Ответы на эти вопросы позволят вам улучшить процессы разработки.
• Следите за всеми рисками. Это позволит вам и вашей команде избежать ошибок в будущих проектах.

9 Типичных проектных рисков и способы их решения

Независимо от того, чем вы занимаетесь, скорее всего, вы регулярно занимаетесь проектами для достижения как личных, так и профессиональных карьерных целей.

Однако проекты сопряжены с риском. Хотя риски проекта являются данностью, вы не хотите стать их жертвой, если их можно избежать. К счастью, некоторые риски настолько распространены, что их легко выявить и устранить, сэкономив ваше время, деньги и ресурсы.

Вот список из 9 распространенных проектных рисков, которые мы будем изучать подробно, включая способы их устранения:

• Риск затрат
• График риска
• Риск производительности
• Операционный риск
• Рыночный риск
• Управленческий риск
• Стратегический риск
• Правовой риск
• Внешние риски
• Как справляться с рисками и избегать их

Общие ошибки в управлении проектами и почему они опасны

Современный бизнес и профессионалы понимают, что, когда дело касается продвижения вперед, необходимо рисковать, но важно то, как вы рискуете.Для многих менеджеров проектов это означает бизнес-планирование, построение и выработку стратегии — действия, которые во многом зависят от тщательного балансирования имеющихся у вас ресурсов и планирования оценки рисков вокруг них. Такой подход гарантирует, что ваш бизнес будет защищать себя по мере роста.

Во время управления рисками менеджеры проектов и профессионалы стремятся выявлять события, которые могут негативно повлиять на общую производительность проекта. Риски бывают как внутренние, так и внешние, поэтому оценка и управление рисками обычно включают ряд аспектов, в том числе:

• Оценка риска программы
• Оценка инвестиционного риска
• Оперативная оценка
• Альтернативный анализ
• Неопределенность стоимости

Следующий список наиболее распространенных проектных рисков, с которыми сталкиваются современные компании, даст вам долгожданное преимущество в управлении рисками и планировании.Зная и изучая эти риски, вы сможете лучше их избежать и подготовить свой бизнес к успеху, росту и долголетию.

Программа аспирантуры по управлению проектами

Полная программа управления проектамиПросмотреть курс

Риск затрат

Риск затрат, вероятно, является наиболее распространенным риском проекта в группе, который возникает в результате плохого или неточного планирования, оценки затрат и смещения объема работ. Когда это происходит, менеджеры проектов в конечном итоге тратят на проект больше денег, чем у них есть на самом деле, что может нанести ущерб бизнесу в других местах или привести к тому, что проект останется незавершенным, если средства и ресурсы невозможно пополнить.

График риска

Результат плохого планирования, риск расписания — это риск того, что выполнение задач и действий проекта займет больше времени, чем предполагалось. Риск графика тесно связан с риском затрат, потому что любые промахи в графике часто приводят к увеличению затрат, снижению эффективности проекта и нарушению сроков, что теряет любое конкурентное преимущество, которое у вас могло быть в начале.

Риск производительности

Риск этого проекта возник не по вине какой-либо одной стороны, что делает его особенно пугающим.Риск производительности — это просто риск того, что проект не принесет результатов и выгод, указанных в спецификациях проекта. Даже если вы удерживаете расходы в рамках бюджета и придерживаетесь графика, риск производительности может означать, что вы потеряли время и деньги на проект, который в конечном итоге не был реализован.

Операционный риск

Операционный риск возникает из-за плохой реализации и проблем с процессами, включая, помимо прочего, закупку, производство и распространение. Короче говоря, этот риск проекта является частью риска производительности, потому что ожидаемый результат не происходит вообще или не так, как планировали менеджеры проекта.

Рыночный риск

Рыночный риск включает риски, связанные с конкуренцией, товарными рынками, процентными ставками, валютными рисками, а также рисками ликвидности и кредита. Этот риск проекта более непредсказуем, и его сложно спланировать, но есть способы, которыми руководители проектов могут защитить свой бизнес.

Управленческий риск

Риск корпоративного управления связан с деятельностью совета директоров и менеджмента в отношении сообщества, этики, репутации компании и руководства сообществом.Этот риск должно быть легче снизить, поскольку он во многом зависит от поведения руководителей в бизнесе. Конечно, этот риск все еще существует, и к нему следует отнестись серьезно.

Стратегический риск

Стратегический риск — еще один вид риска производительности. Проблемы возникают из-за ошибок, допущенных при разработке стратегии, таких как выбор программного обеспечения для управления проектами, которое не подходит для вашего проекта.

Правовой риск

Правовой риск может быть непредсказуемым и может возникать из-за юридических и нормативных обязательств.К ним относятся риски, связанные с контрактами, судебные тяжбы, возбужденные против бизнеса или организации, а также внутренние правовые вопросы.

Внешние риски

Эти риски являются наиболее непредсказуемыми из всех и исходят исключительно из внешних источников: природы, других людей, правительства и общества. Риски внешних угроз включают штормы, наводнения, землетрясения и другие стихийные бедствия; вандализм, саботаж и терроризм; гражданские беспорядки и забастовки рабочих.

Как справляться с рисками и избегать их

Итак, как вы можете справиться с этими девятью типичными проектными рисками для оптимального успеха? При совместном использовании следующие тактики помогут вам защитить вашу организацию и значительно снизить риск стать жертвой общих проектных рисков.

Выявление рисков на раннем этапе с помощью реестра рисков

Выявление рисков проекта до его начала — отличный способ решить и избежать распространенных ошибок. Один из способов сделать это — использовать реестр рисков. Реестр рисков (также известный как журнал рисков) является важной частью управления рисками. Он создается при старте проекта и действует как инструмент, который помогает руководителям проектов отслеживать проблемы и решать их по мере их возникновения.

Использование реестра рисков в управлении проектами и управлении рисками заключается в регистрации деталей всех идентифицированных рисков вместе с их анализом и планами управления рисками.Короче говоря, реестр или журнал рисков идентифицируют различные риски и их серьезность, а затем предоставляют действия и шаги по снижению риска.

Используйте программное обеспечение для управления проектами

Программное обеспечение для управления проектами позволяет оптимизировать задачи и действия проекта, а также планировать работу до мельчайших деталей. Программное обеспечение — один из лучших способов избежать рисков, поскольку оно позволяет руководителям проектов заранее видеть проблемы и риски и соответствующим образом планировать. А при использовании с реестром рисков все ваши базы эффективно покрываются.

БЕСПЛАТНО Введение в курс управления проектами

Освойте основы управления проектами за один раз

Приоритет рисков

После того, как вы определили наиболее распространенные риски, вы можете расставить их по приоритетам так, как это лучше всего подходит для вашего бизнеса. Это означает, что вы определяете, какие риски являются более серьезными, а затем решаете их в первую очередь. Некоторые риски могут подождать, в то время как другие, такие как финансовые риски и юридические риски, являются более неотложными.

Запишитесь на наш сертификационный курс PMP® сегодня и создайте прочный фундамент в принципах управления проектами.

Станьте лидером проекта сегодня

Станьте лидером проектов эпохи цифровых технологий с программой последипломного образования Simplilearn по управлению проектами в партнерстве с Массачусетским университетом Амхерст. В соответствии с сертификацией Project Management Professional (PMP®) вы изучите инструменты, основы, передовые методы и навыки, позволяющие минимизировать риски проекта и управлять проектами трансформации.

10 примеров риска внедрения

Риск внедрения — это возможность сбоя разработки или развертывания.На практике этот термин часто используется для обозначения рисков, связанных с запуском производства. Ниже приведены распространенные примеры рисков внедрения. Транзакция между устаревшей системой и ERP не выполняется. Производственные данные содержат несоответствия, которые приводят к сбою развертывания веб-сайта банка. Реализация преимуществ Средство автоматизации продаж меняет свой пользовательский интерфейс в соответствии с бизнес-кейсом, что повысит удовлетворенность клиентов. На момент запуска социальные сети заполнены жалобами на изменение.Удовлетворенность клиентов резко падает, и руководители отказываются от внедрения. Внедрение нестабильного кода приводит к неоднократным сбоям производственной системы. Информационная безопасность В веб-браузере реализована новая функция, которая содержит уязвимости информационной безопасности, которые приводят к широко распространенным атакам на систему безопасности. Процессы Система ERP запускается без достаточного учета производственных процессов, таких как планирование продаж и операций, что приводит к дорогостоящим сбоям в цепочке поставок фирмы. Обучение Запущена новая производственная линия с технически исправными системами и оборудованием, но тесты контроля качества часто не проходят из-за того, что производственный персонал не был обучен должным образом. Процесс развертывания Процедуры развертывания системы завершаются ошибкой, и необходимо отменить изменение. Процесс возврата При развертывании происходит сбой, и процедуры возврата также не позволяют восстановить систему. Система остается неработающей в течение длительного периода времени, пока команды устраняют проблему. Партнеры Банк запускает новую услугу по торговле акциями. Заказы выполняются, но расчет не удается из-за проблем интеграции с партнером. Партнеру не хватает решимости решать проблемы на своей стороне, и его трудно подтолкнуть. Развертывание Это полный список статей, которые мы написали о развертывании. Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable. © 2010-2020 Простое. Все права защищены. Воспроизведение материалов, размещенных на этом сайте, в любой форме без явного разрешения запрещено. Просмотр сведений об авторах и авторских правах или цитировании для этой страницы.

Типичные риски в управлении проектами и 8 советов, как их избежать

Нет проекта без угроз рисков. Неважно, простой проект или сложный. Если руководитель проекта хочет успешно управлять проектами, ему необходимо знать, что это за риски, и уметь справляться с ними как профессионал.

В этом посте я объединяю некоторые типичные риски управления проектами и способы их избежать.

Управление рисками проекта

Управление рисками — неотъемлемая часть управления проектами. PMBOK от Project Management Institute разделяет идею о том, что управление рисками в проектах относится к десяти областям знаний, которые должны быть компетенцией любого менеджера проекта.

Согласно PMI, риск проекта — это «неопределенное событие или условие, которое оказывает положительное или отрицательное влияние на цели проекта».

Ключевой идеей является то, что эффективное управление рисками зависит от вспомогательных организационных факторов, четко определенных ролей и обязанностей, а также четкого технического анализа.

Такой вид управления может начинаться с распознавания угрозы или изучения возможности. Иногда можно начать анализ альтернатив, составив смету затрат и разработки для потенциальных решений.

На самом деле, прежде чем перечислять категории риска, давайте определим их все как:

• Угрозы — это негативные риски, а
• Возможности — это положительные риски

Каковы основные типы рисков управления проектами?

• Оценка времени и рисков. Реализуя проект, вы всегда заботитесь о том, как правильно его оценить. На самом деле, сделать точные оценки непросто, потому что каждый сайт или приложение в чем-то уникальны.
• Изменение требований к проекту. Иногда покупатели могут неожиданно изменить свое видение того, как должен выглядеть продукт или определенные в нем функции. К изменению требований подготовиться практически невозможно, однако это одна из вещей, которую нужно учитывать.
• Неясные характеристики. Неправильная инициация проекта может привести к нечетким спецификациям, которые не могут быть достаточно полными, чтобы разработчики могли действовать.
• Непредвиденные обстоятельства. Все мы по своей природе люди, и даже самый талантливый и ответственный руководитель проекта может внезапно заболеть. Эта причина может отложить проект на неопределенный срок или даже сорвать его.
• Технические риски. Один из самых серьезных рисков связан с сокращением бюджета.Это когда вам нужно удовлетворить требования клиента при нехватке ресурсов.
• Неизбежные риски похожи на непредвиденные обстоятельства. Это риски, которые невозможно контролировать или оценить: это может быть отказ от технологий, изменения государственной политики, требования рынка и так далее.

Согласно другой классификации, типы рисков и проблем, связанных с проектами, можно разделить на следующие группы:

• Стратегические риски , которые могут возникнуть в результате ошибки в стратегии.Например, выбор технологии, которую нельзя заставить работать.
• Управленческие риски , которые связаны с деятельностью руководства в отношении репутации компании и вопросов этики.
• Операционные риски , которые могут возникнуть из-за некачественных процессов и внедрения (закупок, производства или распределения).
• Правовые риски связаны с юридическими и нормативными обязательствами. Они включают риски по контракту и судебные тяжбы, которые могут быть возбуждены против компании.
• Рыночные риски , которые включают процессы с валютой, товарными рынками, процентными ставками, кредитными рисками и т. Д.
• Внешние опасности , которые также являются видами рисков — наводнения, землетрясения, штормы, вандализм, террористические акты; забастовки, гражданские беспорядки и т. д.

Любой руководитель проекта согласится, что путь к успешной реализации проекта не только долог, но и полон определенных рисков. Вот несколько советов и правил, которые могут быть полезны, если вы хотите избежать или минимизировать риски и эффективно управлять проектами.

8 советов, как избежать типичных рисков PM

1. Выявление рисков на ранней стадии

Вы должны уметь анализировать весь проект и записывать все потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в самом начале.

2. Добавьте мозговой штурм и совместные встречи

Они также являются хорошим способом выявления рисков. Каждому члену команды важно понимать свой объем работы и обязанности.

3. Оставайтесь на связи с клиентами

Сообщите им обо всем, что может так или иначе повлиять на проект, в том числе о потенциальных рисках, чтобы избежать конфликтных ситуаций или недопонимания.

4. Не пренебрегайте хорошими возможностями

Лучше всегда иметь достаточно времени для описания рисков и возможностей для улучшения ситуации. Это поможет вашим клиентам сэкономить время и деньги.

5. Приоритет рисков

Поскольку существует множество видов риска, каждый из них по-разному влияет на проекты. Не забывайте сосредотачиваться на рисках управления проектами, которые вызывают наибольшие убытки, и в первую очередь разбирайтесь с ними. Для этих целей вы можете использовать стандартные подходы для определения приоритетов, например, простую матрицу приоритетов 2 × 2 или сложные методы оценки (RICE, ICE, взвешенная оценка, модель Кано и т. Д.))

6. Составьте план реагирования на риски

Обсуждайте все текущие вопросы и потенциальные риски вместе со своей командой во время ежедневных встреч. Четкая коммуникация и хорошо подготовленный план действий в чрезвычайных ситуациях определенно улучшат процессы разработки.

7. Отслеживайте каждый риск

Обратите внимание на самые маленькие, так как они могут быстро превратиться в большую проблему. Это позволит вам и вашей команде избежать существенных ошибок в будущих проектах.

8. Используйте соответствующие инструменты и методы для выявления рисков

Например:

• Техника Delphi .Это когда анонимно консультируется с командой экспертов. Список с необходимой информацией рассылается экспертам. Ответы собираются, и результаты отправляются им для дальнейшего рассмотрения. Консенсус достигнут.
• SWOT-анализ (Сила, слабые стороны, возможности и угрозы)
• Интервью , которое можно провести со всеми участниками проекта, экспертами и заинтересованными сторонами.
• Анализ первопричин , когда основные причины в дальнейшем используются для выявления дополнительных рисков.
• Анализ контрольного списка , когда контрольный список категорий риска используется для определения дополнительных рисков для проекта.
• Анализ предположений. Выявление различных допущений проекта также помогает определить риски проекта.

Сделайте управление рисками частью своего проекта

Это также один из советов о том, как избежать рисков, однако пусть это будет отдельным и важным правилом: если вы серьезно не встраиваете управление рисками в свой проект, вы не воспользуетесь всеми преимуществами этого подхода.

Конечно, некоторые проектные команды вообще не используют подход к управлению рисками. Они почему-то уверены, что в их проектном цикле не будет никаких рисков. Однако профессиональные компании делают управление рисками частью своей повседневной деятельности. Они обязательно включают это в проектные встречи и обучение персонала.

Как только вы определите источник рисков, которые могут возникнуть, их будет легче устранить и включить в свое планирование.

Надеюсь, вы с ними вообще не столкнетесь.Но будьте готовы управлять рисками и иметь отличные проекты!

Процесс управления рисками в управлении проектами

Когда вы начинаете процесс планирования проекта, первое, о чем вам нужно подумать: что может пойти не так?

Это звучит негативно, но прагматичные менеджеры проектов знают, что такое мышление является профилактическим. Проблемы неизбежно возникнут, и вам нужна стратегия смягчения, чтобы знать, как управлять рисками в вашем проекте.

Но как вы работаете над разрешением неизвестного? Это звучит как философский парадокс, но не волнуйтесь — есть практические шаги, которые вы можете предпринять.В этой статье мы обсудим стратегии, которые позволят вам получить представление о потенциальных рисках, чтобы вы могли выявлять и отслеживать риски в своем проекте.

Панели мониторинга проекта

помогают выявлять риски до того, как они превратятся в проблемы. Ознакомьтесь с панелями управления ProjectManager.com и выведите управление рисками на новый уровень.

Что такое управление рисками в проектах?

Управление рисками проекта — это процесс выявления, анализа и реагирования на любой риск, возникающий в течение жизненного цикла проекта, чтобы помочь проекту не сбиться с пути и достичь своей цели.Управление рисками — это не только реагирование; это должно быть частью процесса планирования, чтобы выяснить риск, который может произойти в проекте, и как контролировать этот риск, если он действительно возникает.

Риск — это все, что потенциально может повлиять на сроки, производительность или бюджет вашего проекта. Риски — это потенциальные возможности, и в контексте управления проектами, если они становятся реальностью, они классифицируются как «проблемы», которые необходимо решать. Таким образом, управление рисками — это процесс выявления, категоризации, определения приоритетов и планирования рисков до того, как они станут проблемами.

Управление рисками может означать разные вещи для разных типов проектов. В крупномасштабных проектах стратегии управления рисками могут включать обширное подробное планирование для каждого риска, чтобы гарантировать наличие стратегий смягчения в случае возникновения проблем. Для небольших проектов управление рисками может означать простой, упорядоченный по приоритетам список рисков с высоким, средним и низким приоритетом.

Как управлять рисками

Чтобы начать управление рисками, важно начать с четкого и точного определения того, что было поставлено перед вашим проектом.Другими словами, напишите очень подробный устав проекта с указанием видения, целей, объема и результатов вашего проекта. Таким образом, риски можно выявить на каждом этапе проекта. Тогда вы захотите вовлечь свою команду в выявление любых рисков на раннем этапе.

Не бойтесь привлекать больше, чем просто вашу команду для выявления рисков и определения их приоритетов. Многие менеджеры проектов просто пишут своей проектной группе по электронной почте и просят прислать им то, что, по их мнению, может пойти не так в проекте. Но чтобы лучше определить риски проекта, вы должны собрать всю команду проекта, представителей ваших клиентов и поставщиков в одной комнате и провести сеанс определения рисков.

Каждый определяемый вами риск нужно где-то регистрировать — использование шаблона отслеживания рисков поможет вам определить уровень риска по приоритетам. Затем создайте план управления рисками, чтобы зафиксировать негативные и позитивные воздействия на проект и какие действия вы предпримете, чтобы с ними справиться. Вам нужно назначить регулярные встречи для отслеживания рисков, пока ваш проект находится в стадии реализации. Прозрачность имеет решающее значение.

Шаблон отслеживания рисков ProjectManager.com.

Что такое положительный риск?

Не все риски одинаковы.Риск может быть как положительным, так и отрицательным, хотя большинство людей считает, что риски по своей природе являются последними. Если отрицательный риск подразумевает что-то нежелательное, что может нанести непоправимый ущерб проекту, положительные риски — это возможности, которые могут положительно повлиять на проект.

Отрицательные риски являются частью вашего плана управления рисками, так же как и положительные риски, но разница заключается в подходе. Вы управляете известными негативными рисками и учитываете их, чтобы нейтрализовать их влияние, но можно также управлять и позитивными рисками, чтобы в полной мере использовать их.

Есть много примеров положительных рисков в проектах: вы можете завершить проект раньше; вы можете привлечь больше клиентов, чем вы рассчитали; вы можете себе представить, как задержка с доставкой может открыть потенциальное окно для улучшения маркетинговых возможностей и т. д. Однако важно отметить, что эти определения не высечены на камне. Положительный риск может быстро превратиться в отрицательный, и наоборот, поэтому вы должны обязательно спланировать все возможные ситуации вместе со своей командой.

Как реагировать на положительный риск

Как и все остальное в проекте, вам нужно выработать стратегию и иметь механизмы, позволяющие получить вознаграждение, которое может быть связано с положительным риском.Используйте эти три совета, чтобы направить свой путь:

1. Первое, что вам нужно знать, это то, можно ли воспользоваться этим риском. Это означает поиск способов повышения вероятности возникновения такого риска.
2. Затем вы можете разделить риск. Иногда вы одни не способны в полной мере воспользоваться риском, и, вовлекая других, вы увеличиваете возможность получения наиболее положительного результата от риска.
3. Наконец, может быть вообще нечего делать, и это именно то, что вам следует делать.Ничего такого. Вы можете применить это и к отрицательному риску, потому что иногда бездействие — лучшее, что вы можете сделать, когда сталкиваетесь с конкретным риском в контексте вашего проекта.

Управление рисками в организации

Может ли ваша организация стать лучше, внедрив управление рисками в свою повседневную жизнь? Да!

Встраивание протокола управления рисками в культуру вашей организации путем создания последовательного набора стандартных инструментов и шаблонов с обучением может сократить накладные расходы с течением времени.Таким образом, каждый раз, когда вы начинаете новый проект, вам не придется изобретать велосипед.

Такие вещи, как записи и история вашей организации, представляют собой архив знаний, которые могут помочь вам извлечь уроки из этого опыта при приближении к риску в новом проекте. Кроме того, адаптируя отношения и ценности вашей организации, чтобы лучше понимать риски, ваша организация может лучше понять природу неопределенности как ключевой проблемы бизнеса. С улучшением управления приходит лучшее планирование, стратегия, политика и решения.

6 шагов в процессе управления рисками

Итак, как вы справляетесь с такой, казалось бы, неуловимой задачей, как управление рисками проекта? Вы составляете план управления рисками. Все дело в процессе. Превратите недостатки в преимущество, следуя этим шести шагам.

Определите риск

Вы не можете устранить риск, если не знаете, что это такое. Есть много способов определить риск. Выполняя этот шаг, вы захотите собрать данные в реестре рисков.

Один из способов — провести мозговой штурм с вашей командой, коллегами или заинтересованными сторонами.Найдите людей с соответствующим опытом и назначьте собеседования, чтобы собрать информацию, необходимую для выявления и устранения рисков. Подумайте о многих вещах, которые могут пойти не так. Обратите внимание на них. Сделайте то же самое с историческими данными по прошлым проектам. Теперь ваш список потенциальных рисков расширился.

Убедитесь, что риски связаны с причиной проблемы. По сути, углубитесь в основную причину, чтобы увидеть, будет ли риск иметь такое влияние на ваш проект, которое необходимо идентифицировать.Пытаясь минимизировать риск, полезно полагаться на свою интуицию. Это может указать вам на маловероятные сценарии, которые, как вы полагаете, не могут произойти. Помните, не будьте слишком самоуверенны. Используйте процесс, чтобы отсеять риски от рисков.

Анализируйте риск

Анализировать риск сложно. Информации, которую вы можете собрать, никогда не бывает. Конечно, многие из этих данных являются сложными, но в большинстве отраслей есть передовые методы, которые могут помочь вам в анализе. Вы можете быть удивлены, обнаружив, что у вашей компании уже есть структура для этого процесса.

Когда вы оцениваете риск проекта, вы можете в конечном итоге и проактивно устранять многие воздействия, такие как предотвращение потенциальных судебных разбирательств, решение нормативных вопросов, соблюдение нового законодательства, снижение вашей подверженности и минимизация воздействия.

Итак, как вы анализируете риски в своем проекте? С помощью качественного и количественного анализа рисков вы можете определить, как риск повлияет на ваш график и бюджет.

Приоритет риска

Не все риски одинаковы.Вам необходимо оценить риск, чтобы знать, какие ресурсы вы собираетесь собрать для его устранения, когда и если он произойдет.

Наличие большого списка рисков может быть пугающим. Но вы можете справиться с этим, просто классифицируя риски как высокие, средние или низкие. Теперь есть линия горизонта, и вы можете увидеть риск в контексте. С этой точки зрения вы можете начать планировать, как и когда вы устраните эти риски.

Некоторые риски потребуют немедленного внимания. Это риски, которые могут сорвать ваш проект.Неудача — это не вариант. Другие риски важны, но, возможно, не угрожают успеху вашего проекта. Вы можете действовать соответственно. Кроме того, существуют риски, которые практически не влияют на общий график и бюджет проекта. Некоторые из этих низкоприоритетных рисков могут быть важны, но их недостаточно, чтобы тратить время на них.

Назначение собственника на риск

Вся ваша тяжелая работа по выявлению и оценке рисков будет напрасной, если вы не назначите кого-то для наблюдения за рисками. Фактически, именно это и следует делать при перечислении рисков.Кто несет ответственность за этот риск, определяет его, когда и если он должен произойти, а затем ведет работу по его устранению?

Это решение зависит от вас. Может быть, есть член команды, который более квалифицирован или опытен в рисках. Затем этот человек должен возглавить обвинение, чтобы решить эту проблему. Или это может быть просто произвольный выбор. Конечно, лучше поручить задачу правильному человеку, но не менее важно убедиться, что за каждый риск отвечает человек.

Подумайте об этом. Если вы не поручаете каждому риску человека, которому поручено следить за ним, а затем решать его, когда и если он возникнет, вы подвергаете себя большему риску. Одно дело идентифицировать риск, но если вы не управляете им, вы не защищаете проект.

Ответьте на риск

Теперь резина отправляется в путь. Вы обнаружили риск. Все, что вы запланировали, будет использовано. Для начала нужно знать, положительный это риск или отрицательный.Вы могли бы использовать это для улучшения проекта?

Для каждого выявленного крупного риска вы создаете план по его снижению. Вы разрабатываете стратегию, какой-то профилактический или чрезвычайный план. Затем вы действуете на риск, расставляя приоритеты. Вы общаетесь с владельцем риска и вместе решаете, какой из созданных вами планов реализовать для устранения риска.

Мониторинг рисков

Нельзя просто противопоставить силы риску, не отслеживая прогресс этой инициативы.Вот тут-то и появляется мониторинг. Кто несет ответственность за риск, будет нести ответственность за отслеживание его продвижения к разрешению. Но вам нужно будет оставаться в курсе, чтобы иметь точную картину общего прогресса проекта, чтобы выявлять и отслеживать новые риски.

Вам нужно организовать серию встреч для управления рисками. Убедитесь, что вы уже определились со средствами связи для этого. Лучше всего иметь разные каналы для общения.

Что бы вы ни выбрали, помните: всегда будьте прозрачны.Лучше всего, если все участники проекта будут знать, что происходит, чтобы они знали, на что обращать внимание, и помогали управлять процессом.

Управление рисками с помощью ProjectManager.com

Использование шаблона отслеживания рисков — это только начало, но чтобы получить еще больший контроль над рисками вашего проекта, вам нужно использовать программное обеспечение для управления проектами. ProjectManager.com имеет ряд инструментов, которые позволяют устранять риски на каждом этапе проекта.

Диаграммы Ганта для планов управления рисками

Используйте наши отмеченные наградами диаграммы Ганта для создания подробных планов управления рисками, чтобы предотвратить превращение рисков в проблемы.Планируйте, назначайте и отслеживайте задачи проекта с полной видимостью. Члены команды могут даже добавлять комментарии и файлы к назначенным им задачам, поэтому все взаимодействие происходит на уровне проекта — в режиме реального времени.

Доски Канбан для управления рисками и определения их приоритетов

Используйте наши канбан-доски для сортировки и определения приоритетов ваших рисков, если они существуют в более гибкой среде. Вы можете использовать настраиваемые теги, чтобы идентифицировать задачи как риски в рамках вашего проекта. Или вы можете выделить целый проект в ProjectManager.com для управления рисками, чтобы вы могли быстро увидеть, как решаются неотложные риски.

Канбан-доски для управления рисками — Нажмите, чтобы узнать больше!

Управление рисками сложно. Реестр рисков или шаблон — хорошее начало, но вам понадобится надежное программное обеспечение для управления проектами, которое упростит процесс управления рисками. ProjectManager.com — это облачный инструмент, который способствует созданию среды для совместной работы, необходимой для устранения рисков, а также предоставляет информацию в режиме реального времени, чтобы вы всегда действовали на основе точных данных.Попробуйте сами и убедитесь, воспользуйтесь этой 30-дневной бесплатной пробной версией.

7 типичных проектных рисков и что с ними делать

Обзор статьи

Риск проекта определяется как «неопределенное событие или условие, которое, если оно произойдет, окажет положительное или отрицательное влияние на цели проекта». ¹ Умение справляться с проектными рисками зависит от конкретного проектного риска, с которым вы сталкиваетесь.

---

Содержание

1. Плохое руководство проектом
2. Проблемы команды проекта
3. Руководитель группы проекта покинул проект
4. Нет преемственности в проекте
5. Неточная оценка времени и бюджета
6. Отсутствие ресурсов проекта
7. Изменение бизнес-стратегии
8. В двух словах

---

Руководители проектов обычно готовятся, внедряя определенную стратегию управления рисками проекта.Но для того, чтобы эта стратегия была эффективной, вам необходимо понять природу общих проектных рисков и подумать о том, какой подход будет подходящим для эффективного управления ими. Вы должны изучить специфику распространенных примеров рисков проекта и понять, как они могут повлиять на ваш проект. В конечном итоге вы узнаете, какое решение есть.

Мы обсудим 7 общих рисков проекта и что с ними делать.

Хорошее руководство — это фактор, который может существенно повлиять на успех всего процесса проекта.Фактически, плохое руководство — одна из наиболее типичных проблем, которые могут возникнуть в проектах, и о которой вы можете не знать во время запуска проекта. Слишком часто спонсоры проекта действительно взволнованы в начале проекта и дают вам все признаки того, что они будут усердно работать и поддерживать вас и остальную команду. Реальность бывает разной.

Как только гламурная часть утверждения проекта завершена, начинается тяжелая работа, и они, возможно, не будут так заинтересованы во всем этом.Особенно, когда это связано с посещением регулярных заседаний Совета проекта, принятием решений и активным отстаиванием проекта. Они не будут так себя вести, потому что вдруг они не захотят, чтобы проект увенчался успехом. Это более вероятно, потому что они не понимали, что это будет так много работы, и потому что они счастливы делегировать все вам. К сожалению, это по-прежнему создает проблемы с лидерством на вершине

.

Единственный способ подготовиться к этому риску и снизить его — создать специальную команду руководства проектом.Объясните, какие обязательства необходимы, и убедитесь, что они должным образом поддерживаются. Обратите внимание на первые признаки того, что их обязательства ослабевают, и поговорите с ними об этом. Честный разговор может решить проблему до того, как она действительно возникнет.

К сожалению, многие вопросы по проекту могут быть связаны с командой проекта. Могут быть самые разные причины, которые могут повлиять на проект с точки зрения команды. Сотрудники могут решить уйти с работы, или работодатель может их отпустить — это две ситуации, в которых проект может пострадать из-за потери опыта.Текучесть кадров — или даже отрицательные люди в команде, которые не планируют уходить — могут создать проблемы с моральным духом.

Это тот риск, который вам и руководителю вашей проектной группы обязательно следует спланировать — кто-то из вашей команды в какой-то момент почувствует недовольство из-за возникновения конфликтов, и лучше быть готовым к тому, чтобы с этим справиться.

Убедитесь, что вы управляете командой последовательно с справедливыми преимуществами и условиями для всех. Если у вас есть важные люди в команде, подумайте о том, чтобы поговорить с их непосредственными руководителями, чтобы попытаться обеспечить их приверженность, по крайней мере, до конца проекта, возможно, путем вознаграждения каждого члена команды за хорошую работу, которую они проделали, или предоставления им бонус или аналогичный.

Другой пример общих проектных рисков, связанных с командой проекта, заключается в том, что вы также можете оказаться в таком месте, где местный рынок труда просто не соответствует потребностям вашего проекта и не имеет навыков для успешного завершения проекта. . В этом случае вам, возможно, придется учесть обучение местного персонала или стоимость привлечения иностранных экспертов для работы с местной командой.

Смена команды проекта — не единственная проблема, которая может возникнуть при управлении проектом.Зачастую руководитель команды — руководитель проектной группы может решить уйти со своего долга. Итак, как справиться с уходом ключевого члена команды во время выполнения проекта? Несмотря на то, что руководители проектных групп — это люди со специальными навыками, которые имеют решающее значение для успеха проекта, вы можете восстановить свой проект после такой потери.

Вам следует тщательно проанализировать роль и обязанности руководителя вашей группы и подумать о том, как вы можете компенсировать это. В конце концов, если этот человек обладал опытом и навыками, которыми не обладает ни один из других членов команды, вы всегда можете нанять консультанта и избежать дополнительных рисков для проекта.

Риск того, что что-то изменится — это едва ли риск — когда вы начинаете проект, вы знаете, что изменения будут. Но отсутствие преемственности может стать проблемой в некоторых проектах. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда вы меняете здания. Это мероприятие по перемещению может не иметь абсолютно никакого отношения к вашему проекту и может быть совершенно отдельным мероприятием. Но, тем не менее, это определенно повлияет на вашу проектную команду.

Независимо от того, насколько быстро люди могут адаптироваться, переезд офиса может повлиять на его работу, поскольку это влияет на их зону комфорта.В таких случаях вам может быть сложно создать ощущение сплоченности команды в новом месте. Вы должны спланировать стратегию для этой потенциальной ситуации и подумать о тактике, которая сохранит преемственность в вашей команде и не окажет большого влияния на проект.

Устранение риска при составлении сметы времени и затрат для определенного проекта невозможно. Но что возможно, так это смягчить влияние, которое могут иметь неточные оценки. Во-первых, вам нужно приложить все усилия, чтобы разработать стратегию, которая поможет вам максимально точно определить бюджет проекта и время его реализации.

В этом процессе важно четко определить объем проекта, а также начать и завершить каждую задачу и подзадачу. Кроме того, вам необходимо отслеживать ожидаемое и фактическое время и видеть, если вы заметили какие-либо несоответствия, вы можете сразу же вмешаться и избежать дальнейшего ущерба для вашего проекта.

Нехватка ресурсов может ударить по любому проекту в любой момент. Это может быть что угодно, от материалов и сотрудников до конференц-зала, забронированного в нужное вам время.Как предотвратить эту проблему, которая является одним из типичных рисков проекта? В начале вашего проекта, во-первых, вам нужно подумать о ресурсах, которые вам нужны для вашего проекта, включая людей, оборудование и материалы, и о том, что вы будете делать, если они внезапно станут недоступны. Предварительное планирование стратегии решения проблемы нехватки ресурсов имеет решающее значение для успеха вашего проекта. Это может включать поиск альтернативных поставщиков или перекрестное обучение вашей команды, чтобы они могли прикрывать друг друга.Вам также может потребоваться дополнительное время для завершения проекта из-за задержек с получением нужного комплекта или вы можете пойти на компромисс в отношении качества.

Изменение бизнес-стратегии — еще один пример проектного риска, который может оказать существенное влияние на любой проект, независимо от его типа и масштаба. Согласование бизнес-стратегии с управлением проектами увеличивает шансы на успешную реализацию проекта. Следовательно, если цели одного проекта были скорректированы в соответствии с неожиданно измененной бизнес-стратегией, существует вероятность, что проект пострадает.изменение бизнес-стратегии может произойти из-за того, что руководство решило не запускать новый продукт, не запускать новый продукт, не открывать зарубежный объект, не закрывать офис, не выходить на фондовый рынок или что-то еще.

Дело в том, что большинство менеджеров проектов не участвуют в разработке бизнес-стратегий, поэтому они могут реагировать на изменения проекта только тогда, когда они происходят. Лучшее смягчающее действие в этих обстоятельствах — провести тщательный анализ того, что изменение бизнес-стратегии означает для проекта.Это может не повлиять на ситуацию, но с другой стороны, это может потребовать преждевременного закрытия проекта. Вы должны подумать о том, что вам нужно знать, чтобы принять правильное решение, а затем, если это произойдет с вами, будет несложно провести этот анализ.

Это лишь некоторые из рисков, которые могут повлиять на любой проект. Лучшее, что можно сделать для вашего проекта, — это разработать и выполнить надлежащий план выявления рисков и управления рисками. Потратьте время на мозговой штурм рисков, которые могут повлиять на ваш проект, и задокументируйте их.После этого вы сможете вернуться к своим исходным заметкам и перенести важные моменты в журнал рисков.

---

Артикул:

[1] Википедия: Управление рисками проекта

.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт