Риски проектов: 3. Ключевые риски проекта и их минимизация

Отслеживание рисков в проектах

Большинство менеджеров проектов считают, что у них уже есть слишком много списков и документов, которые необходимо поддерживать, и добавление журнала рисков в проект может показаться не чем иным, как очередной административной рутиной.Тем не менее, ведение формального учета действий по управлению рисками проекта может в конечном итоге сэкономить время, поскольку все члены проектной группы всегда будут помнить о рисках. Если членам команды разрешено упускать из виду выявленные вами угрозы, тогда ваш проект действительно находится под угрозой. Также важно иметь представление о полном жизненном цикле проекта или портфеля, чтобы можно было оценивать текущее состояние в режиме реального времени. Таким образом, ваша команда может выявлять тенденции, реагировать и решать проблемы до того, как проект или программа перейдет в статус «под угрозой».

Инструменты управления проектами, такие как Clarizen, помогут вам управлять списками, электронной почтой и документами, чтобы у вас было время сосредоточиться на оценке, устранении и предотвращении рисков.

Руководство для чайников по рискам и проблемам проекта – примеры и определение

Я заметил, что термин Риск проекта используется очень свободно. Его часто путают с Issues или Problems . Вам может быть интересно , в чем разница между риском управления проектом и проблемами .Это одно и то же. Но это не так. Я дал определение и несколько примеров проектного риска для пояснения.

Проекты выполняются командой проекта. Если члены команды проекта по-разному понимают разные термины управления проектом, то драгоценные часы тратятся впустую на устранение путаницы, возникающей из-за недопонимания и непонимания. Хороший руководитель проекта всегда должен избегать путаницы и повышать производительность команды.

Значение на английском языке – Что такое риск?

подверженность риску получения травмы или потери; опасность или опасный шанс

Словарь.com

возможность того, что произойдет что-то плохое или неприятное (например, травма или потеря)

Merriam-Webster

Английский Определения, что риск включает в себя шанс или возможность. Если событие уже произошло или обязательно произойдет, то оно не может быть отнесено к категории риска – оно называется вопросом или проблемой.

Позвольте мне рассказать вам небольшой анекдот.

Определение управления проектами. Что такое проектный риск?

Неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения оказывает положительное или отрицательное влияние на одну или несколько целей проекта.

Руководство PMBOK®

Вы можете обратиться к глоссарию Max Wideman, чтобы прочитать некоторые другие стандартные определения.

При внимательном рассмотрении определения совершенно очевидно, что существует 2 основных компонента риска проекта – Неопределенность (вероятность) и Эффект (воздействие) .Событие может быть названо Риском, если оно может произойти и влияет хотя бы на одну из Целей проекта. Если событие уже произошло, то это проблема.

Риск проекта с отрицательным воздействием называется угрозой , а риск с положительным воздействием называется возможностью . Вы можете прочитать эти статьи, чтобы узнать стратегии устранения угроз и возможностей.

Риск проекта, проблема и непредвиденная удача

Отрицательный риск проекта, который уже возник, считается проблемой или проблемой , тогда как возникший положительный риск может рассматриваться как непредвиденная удача .Проблемы и неожиданности неизбежны и уже произошли.

Проблемы и риски проекта Примеры

• Член проектной группы может покинуть компанию — это риск, тогда как тот, кто уже ушел, называется проблемой.
• Поставка оборудования может быть отложена — это риск, тогда как если оборудование было поставлено с опозданием, то это проблема.
• Одобрение со стороны государственных органов может быть получено раньше — это риск (возможность). Но если одобрение происходит раньше времени, то это неожиданная удача.

Я предоставляю консультации по управлению проектами компании, производящей информационные технологии (ИТ). Несколько месяцев назад в рамках моего задания мы начали создавать офис управления проектами (PMO). Для начала мы начали еженедельно проводить встречи по рассмотрению проектов.

В рамках этой работы все руководители проектов начали готовить еженедельные отчеты о состоянии своих проектов. Руководители проекта выделили соответствующие риски проекта в своих соответствующих еженедельных отчетах о статусе.

Теперь есть один руководитель проекта, который всегда сообщает о проблемах как о рисках. И всякий раз, когда я пытался урезонить его, его стандартный ответ: «Какое это имеет значение? Называете ли вы событие риском или проблемой; ситуация должна быть разрешена».

Я несколько раз пытался урезонить его. Но жизнь продолжается, и этот руководитель проекта все так же отчитывается.

Заключительные мысли

Я считаю, что существует много важных причин, по которым риски проекта и вопросы или проблемы следует анализировать отдельно.Некоторые из основных причин для отдельного анализа:

• Большинство проблем должны быть решены.
• Должны быть устранены только приоритетные риски проекта.
• У команды проекта ограниченное время и бюджет. Им следует сосредоточить свою энергию на наиболее важных событиях.
• Отдельная база данных рисков и проблем более полезна для будущих проектов.

Принимаю вас

Отличается ли ваше определение риска проекта от приведенного выше? Как вы используете термины «проблема» и «проблема» в своем проекте?

Пожалуйста, оставьте комментарий.

Похожие статьи

Процесс управления рисками в управлении проектами

Риски в различных типах контрактов

Предположения проекта

Ограничения проекта

Зависимости проекта

Управление рисками и неопределенностями проекта | Лесные экосистемы

За последнее десятилетие «ошибка планирования» (недооценка времени и стоимости выполнения задачи) считалась причиной срыва проекта (Flyvbjerg et al. 2003; Ansar et al.2013; Flyvbjerg 2014) и Канеман (2012). Хотя это и приписывается Канеману и Тверски (1979), родственная идея планирования дефицита формулируется законом Паркинсона, согласно которому «задача будет занимать столько времени, сколько вы ей уделяете», и даже немного больше (Паркинсон, 1958). «Соответствие назначению» (проект отвечает потребностям, для удовлетворения которых он был предпринят) рассматривается менее явно, чем время и стоимость, но неявные недостатки качества продукта приводят к увеличению времени и затрат (или меньшей выгоды). . Лекарство Фливбьерга-Канемана заключается в использовании прогнозирования эталонного класса (результаты предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для прогнозирования), а также реалистичного и прозрачного планирования и оценки затрат и выгод.В этой статье рассматриваются недостатки планирования и реализации проектов, особое внимание уделяется управлению рисками и неопределенностями, особенно экологическим и социальным аспектам инфраструктурных, природных ресурсов и социально-экономических проектов в развивающихся странах.

В основе этой статьи лежит анализ ограничений, показанный на рисунке 1.

Рисунок 1

Фреймворк для универсального проекта.

Проект: риск и неопределенность

Различные современные представления о природе риска описаны Blennow et al.(2013). В этой статье риск — это плохое событие, которое может произойти и для которого можно количественно определить вероятность и последствия. Плохие вещи, которые потенциально могут произойти в проекте и которые плохо поддаются количественной оценке, — это неопределенности . Угроза здесь является собирательным термином для риска и неопределенности . Здесь хорошие вещи не являются угрозами , но то, что они могут не произойти, составляет риск или неуверенность препятствия для осуществления хороших вещей.Это согласуется с тем, что пытается сделать руководство — устранить препятствия или ослабить ограничения, как описано в Цель (Goldratt 1986). В то время как риск часто используется в проектах вольно, более строгое использование здесь не делает недействительными соглашения (например, вероятность x последствие = серьезность), как рассматривается ниже.

Являются ли угрозы наиболее существенными для проектов риски или неопределенности ? Рассмотрим четыре проекта строительства инфраструктуры в Южной Африке (таблица 1).Начальник щедро указывает степень достижения трех проектов водоснабжения. Оценка воздействия на окружающую и социальную среду (ОЭСВ) Проекта освоения водных ресурсов Олифантс (ORWRDP) началась в 2004 году. Получение экологического разрешения заняло более двух лет. Это задержало строительство плотины и подачи воды. Что касается Схемы переброски Муи-Мгени (MMTS), задержки в выдаче экологических разрешений, начавшиеся в 1999 г., задержали достижение в большей степени, чем указано в Таблице 1, строительство перекачивающей трубы началось только в конце 2013 г., а жители земли были перемещены в результате затопления Спринг-Гроув. Дамбы еще не переехали в новое жилье.Проект увеличения количества воды в Моколо-Крокодиле (MCWAP) был отложен еще больше из-за большого наводнения в марте 2014 года, а затем из-за прорыва плотины. Проект национальной дороги был разработан и приобретен в пользование более 40 лет назад. Дорога так и не была построена. ОЭСВ готовилась 4 года, теперь она опубликована для общественного обсуждения, ее еще предстоит представить властям, она все еще может быть оспорена в суде, а строительство может стать предметом забастовки. А тем временем затраты растут – не окупаемость уже понесенных затрат, а несчастные случаи и потери жизней на нынешней опасной дороге.

Таблица 1 Примеры неудач проекта

Студенты, изучающие управление проектами, могут интерпретировать Таблицу 1 по модели «сломать — исправить» (Flyvbjerg 2014). Проект останавливается (перерыв) из-за непредвиденных угроз, поэтому создается новая версия проекта (исправление) с измененным бюджетом и сроками. Предыдущая стоимость и дата выполнения стираются из памяти. Повторяющееся «брейк-фикс» может улучшить внешний вид любого проекта.

Требующая много времени подготовка и разрешение ОВОСС, вмешательство заинтересованных сторон, судебный запрет, забастовки, редкие события и дефекты строительства — вот типы угроз , которые являются главными препятствиями проекта. Они плохо поддаются количественному определению. Это не риски , а неопределенности .

Надзор за проектом

Разработчики проекта обычно нанимают профессионалов для управления и исполнения. Зачем тогда нужен контроль?

Проекты могут сорваться по многим причинам.Фливбьерг и др. (2003) рассматривают политику проекта, планирование и выполнение и приписывают отставание амбициям, эгоизму, корыстным интересам, изменениям курсов валют, изменению или развитию масштаба и дизайна проекта, заниженной стоимости, завышенным выгодам, оптимизму в отношении того, что все идет по плану ( EGAP), а также игнорирование требований безопасности и полных экологических и социальных экстерналий. ван Марревийк и др. (2008) представляют более благоприятный взгляд на участников проекта в альянсе, сотрудничающем для реализации общего видения.Культурная среда проекта действительно может определять степень автократии, подотчетности, группового мышления, лояльности к проекту и т. д., и во многих проектах многие участники работают профессионально, чтобы удовлетворительно завершить проект. В гидроэнергетических проектах величина проскальзывания не коррелировала со степенью автократии/демократии, но проскальзывание происходило, возможно, по разным причинам в разных культурах (Ansar et al. 2013). И авторитарные, и демократические лидеры проектов имеют корыстные интересы.Они хотят знать, идет ли проект по плану, какие существуют недостатки, как можно улучшить результаты, и ни один из них не захочет рекламировать перерасход средств и времени. Даже если наиболее способные назначаются руководителями, институты и механизмы надзора необходимы, если мы хотим избежать недостатков. Недостатки варьируются от ограниченности знаний, опыта и возможностей, корыстных интересов до коррупции и нечестности. На практике их не просто различают. Никто не всеведущ.Все люди нечестны. Если проекты не являются прозрачными и о них не сообщается публично, то общественное мнение по умолчанию — понятное и обоснованное исследованиями экономистов-бихевиористов (Ariely 2012) — заключается в том, что есть что скрывать.

Всемирный банк предписывает, чтобы строительные проекты, которые он финансирует, периодически рассматривались группами независимых инженеров, экологических и социальных экспертов. Финансовые учреждения, принимающие Принципы Экватора, требуют экспертной оценки ОВОСС, этапов строительства и эксплуатации финансируемых проектов.Kaplan and Mikes (2012) и школа Фливбьерга-Канемана выступают за «взгляд со стороны». Для некоторых сторонников проекта эти панели являются необоснованными и нежелательными расходами и помехами. Тем не менее, кажущаяся полезность панелей иллюстрируется тем, что они продолжают действовать после закрытия кредитов Всемирного банка, а также тем, что они используются в проектах без финансирования Всемирного банка. Участники дискуссии выступают в роли резонаторов и адвокатов дьявола, изучая и критикуя проекты, объясняя, почему что-то может выйти из строя, и предлагая улучшения, с экономией до миллионов долларов США.Кроме того, сам факт слежки сдерживает чрезмерное честолюбие и оптимизм, и Ариели (2012) рекомендует ограничить нечестность, к которой склонны все, если за ними не наблюдают.

План проекта

Ключевыми компонентами плана проекта являются цели и объем, что и как будет реализовано, ресурсы, включая бюджет, и график. Цели и объем рассматриваются в разделе «Взаимодействие с заинтересованными сторонами» ниже, а остальные компоненты — здесь. Граничные условия нашего общего проекта связаны между собой.Время-деньги, и поэтому подходит для цели. Если завершение проекта задерживается, это, вероятно, будет стоить больше, потому что подрядчик несет больше затрат, а выгоды, потоки доходов и погашение кредита откладываются. Если продукт не соответствует назначению, потребуются дополнительное время и расходы на устранение недостатков, которые, если это невозможно, уменьшают выгоду.

Из таблицы 1 видно, что задержки проекта и, следовательно, увеличение затрат являются обычным явлением. В четырех мегапроектах стоимость строительства составила от 125% до 180% от первоначальной оценки (Flyvbjerg et al.2003). В то время как некоторые проекты приближаются к бюджету, цифры Flyvbjerg занижают перерасход в типичных проектах государственного и государственно-частного партнерства (ГЧП), как показано для гидроэнергетических проектов (Ansar et al. 2014) и Таблица 2. Ansar et al. (2013) обнаружили, что перерасход средств увеличивается с увеличением размера и продолжительности проекта. Это не очевидно из Таблицы 2, но школа Фливбьерга-Канемана сказала бы, что проекты в Таблице 2 относятся к разным типам.

Таблица 2 Перерасход средств в строительных проектах

В некоторых бизнес-проектах создается впечатление тщательного анализа затрат и результатов (CBA) или его эквивалента. На ГЧП все не так. Это почему? В некоторых общественных проектах выгода может быть очень большой, и проект управляется не столько для того, чтобы отточить соотношение затрат и выгод, сколько для того, чтобы ускорить проект, сдерживая затраты. Выгода от 555-километрового топливопровода, соединяющего экономические центры и стоимостью 2,4 миллиарда долларов США, может быть бесконечно лучше, чем ежедневная 65-километровая колонна из 30 000-литровых цистерн на уже загруженной автостраде (таблица 2, второй пункт). Тем не менее, во многих случаях может быть жизненно важно точно определить выгоды, чтобы знать, какие затраты можно себе позволить, но при этом проект остается жизнеспособным.Предположим, схема гидроаккумулирования. Цены на покупку электроэнергии (для перекачивания воды, когда в сети есть избыток энергии) и продажи энергии (когда накопленная вода высвобождается для производства гидроэлектроэнергии), а также количество энергии, которое будет покупаться и продаваться, должны быть известны, чтобы установить верхний предел. ограничение затрат на строительство, смягчение последствий и эксплуатацию. Для ОЭСВ недостаточно сделать качественный вывод об «отсутствии фатальных недостатков» — теоретически все воздействия можно смягчить, но какой ценой? Сколько домохозяйств необходимо переселить? Какая площадь пахотных земель будет потеряна? Сколько средств к существованию будет уничтожено? Сколько будет стоить смягчение последствий — возможно, на десятилетия? Стоимость может быть недоступной, и в этом случае легкомысленное «без фатальных недостатков» ошибочно.

Тщательно выполненный с учетом осуществимости, с «прогнозированием референтного класса» (Ansar et al. 2013), CBA представляет собой необходимое, хотя и неполное руководство по реализации проекта. Традиционно он числовой. Неточность числовых входов в CBA может быть введена в виде статистических распределений, а методы Монте-Карло используются для получения ожидаемых значений с доверительными пределами. Следует принять наиболее вероятное развитие (MLD) с его вариациями, а не «ошибку планирования» (Kahneman 2012) или оптимистичный EGAP (Flyvbjerg et al. 2003), который вряд ли когда-либо возникнет. Современное программное обеспечение для анализа чувствительности помогает определить, где необходимы надежные данные и какие аспекты модели являются наиболее важными с точки зрения затрат и выгод. Если доверительные интервалы моделирования Монте-Карло широки, это означает, что даже цифры предупреждают о том, что проект является рискованным. Если пределы доверительного интервала узки, все равно остаются неопределенности, которые не учитываются цифрами, в частности, в отношении будущего. Обстоятельства изменятся, но как именно — неизвестно.Для иллюстрации вернемся к нашему примеру схем гидроаккумулирования. Это огромные инвестиции с длительным сроком эксплуатации, в течение которых требуется окупаемость. Тем не менее, даже сейчас разрабатывается пилотный аккумулирующий насос тепла, который, как ожидается, будет хранить энергию на уровне 75% от стоимости обычного аккумулирующего аккумулирования. Могут ли сегодняшние схемы гидроаккумулирования устаревать до того, как капитальные затраты окупятся? Ансар и др. (2014) призывают к гибким энергетическим альтернативам с более короткими временными горизонтами, чем традиционные гидроэнергетические проекты.Чтобы ограничить ошибочность планирования, важен не только опыт предыдущих подобных предприятий, но и сторонники не должны предполагать, что их новый проект управляется более умными операторами и, следовательно, невосприимчив к прошлым опасностям (Kahneman 2012).

Выполнив АЗВ с использованием прогнозирования эталонного класса, и несмотря на то, что останется больше или меньше неопределенностей, инициаторы проекта и менеджеры должны работать в рамках бюджета и графика. Предоставление резервов стоимости и времени или непредвиденных обстоятельств, согласно закону Паркинсона, гарантирует перерасход проекта.Я вспоминаю один проект «строительство-эксплуатация-передача», в котором концессионеру пришлось искать собственное финансирование. Совпадение или выборочная память, что не было проскальзывания проекта? Последующие АЗВ, проводимые на этапах строительства и эксплуатации, могут помочь сохранить жизнеспособность проекта (например, следует ли сокращать расходы, где, на сколько, какого повышения тарифа добиваться, если и когда прекратить проект).

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

В предыдущем разделе цель и объем проекта были упомянуты в качестве ключевых компонентов проекта.Какова цель проекта? Цели проекта могут быть слишком расплывчатыми, слишком многочисленными, неверно направленными или недостижимыми. Проект может решить неправильную проблему. То, что заинтересованные стороны хотят , недостаточно. То, что сторонники проекта думают о потребностях заинтересованных сторон, может быть неправильным восприятием. Проекты должны отвечать реальным потребностям, но часто они этого не делают, представляя собой растрату средств доноров, инвесторов или налогоплательщиков. Невольные заинтересованные стороны должны быть идентифицированы и должным образом проинформированы, что может распространяться на их обучение тому, как оценивать воздействие проекта на их жизнь, имущество и средства к существованию.Ниже приведены несколько примеров.

Polak and Warwick (2013) сообщают о проекте помощи бедным семьям на Гаити в производстве древесного угля из отходов сахарного тростника, обеспечении топливом, рабочих мест и доходов. Метод производства древесного угля действительно был разработан. Что не было реализовано, так это эффективная технология производства конкурентоспособного и пригодного для продажи топлива в интересах покупателей и обогащения производителей. Требовалось и не было получено понимание обстоятельств. Когда доступны отходы сахарного тростника и рабочая сила? По какой цене можно купить угольное оборудование для производства товарного продукта, по какой цене и качеству окупить инвестиции и получить прибыль?

В другом примере участники дорожного движения в рамках Проекта улучшения автострады Гаутенг (GFIP) не были вовлечены в обсуждение масштабов, характера улучшения, метода финансирования и вариантов окупаемости.Все это решили власти, потому что им виднее (табл. 2, п. 5). Сейчас 80% участников дорожного движения отказываются регистрироваться и оплачивать электронные дорожные сборы. За год дорожное агентство накопило 200 миллионов долларов США в виде неоплаченных дорожных сборов. Пользователи не владеют GFIP. Общественного договора нет.

Полак и Уорвик (2013) призывают инициаторов проекта прояснить центральную проблему, поговорить с людьми, у которых есть проблема, выслушать и понять их, чтобы выработать основное намерение (Маккеун, 2014), включая объем и граничные условия.Инфраструктурные проекты управляются инженерами и осуществляются сверху вниз. Взаимодействие с заинтересованными сторонами на юге Африки, как правило, носит авторитарный характер и только информирует и приглашает к комментариям. Недаром возникают проблемы, как с GFIP. Опыт Всемирного банка в проведении земельной реформы показывает, что достижение успеха выходит за рамки технического управления земельными ресурсами и зависит от институциональной среды и факторов, определяющих инвестиции и прибыльность (Бинсвангер, 2007 г.). Понимание жизни заинтересованных сторон требует опросов для получения непредвзятого восприятия, диалога один на один и обсуждения на форуме, а вовлечению заинтересованных сторон способствует организация встреч, на которых заинтересованные стороны определяют свои приоритеты, и их вовлечение в реализацию (Decker et al. .2012). Чтобы проект был устойчивым, он должен быть прибыльным, и в идеале все заинтересованные стороны должны получать выгоду (Polak and Warwick 2013; Simanis and Duke 2014). Портер и Крамер (2006) меняют корпоративную социальную ответственность с филантропии на корпоративную социальную интеграцию путем разработки бизнес-деятельности, в которой общество разделяет ценность. Один из их примеров — Nestle, развивающая молочный бизнес в Моге, Индия. «Нестле» построила молокозаводы-холодильники и отправила грузовики для сбора молока, в то же время предоставляя ветеринарные и агрономические услуги, платя больше за молоко, увеличивая количество местных фермеров со 180 до 75 000, способствуя созданию конкурентоспособных молочных и молочных заводов и порождая отраслевой кластер.

Если заинтересованные стороны не вовлекаются в диалог на раннем этапе и не участвуют в пилотных испытаниях и т. п., проект становится «вашим», а не «нашим», потенциальные выгоды могут быть упущены из виду, и существует множество неопределенностей относительно того, что проект не будет реализован. удовлетворять реальные потребности, не в состоянии обеспечить устойчивые выгоды, и этому могут помешать акции гражданского неповиновения, забастовки или судебный запрет. Активное участие заинтересованных сторон является необходимой мерой, которая, если все сделано правильно, может превратить препятствующих и возражающих в нейтральных наблюдателей, сторонников и даже союзников «воплотить это в жизнь».

Управление угрозами

Традиционно управление рисками (и неопределенностями) включает два компонента: (a) оценку, включающую идентификацию угроз, классификацию, определение приоритетов и разработку средств контроля, и (b) применение средств управления.

ОВОСС — наиболее наглядная форма управления угрозами для проектов. Десять лет назад Flyvbjerg и соавт. (2003) отметили, что ОЭСВ учится медленно, а недостатки касаются (а) недостаточной точности в прогнозировании воздействий, (б) узкого охвата воздействий и их временных горизонтов и (в) неадекватной организации, планирования и институциональной интеграции Процесс ОВОСС в общем процессе принятия решений по проекту. Что произошло за это время, как это отражено в результатах проекта в развивающемся регионе?

В Южной Африке ОВОСС проводится для получения разрешения правительства, а не для борьбы с угрозами (Mentis 2010). Часто ОВОСС пропускает серьезные угрозы. Например, в крупных инфраструктурных проектах можно не учитывать потерю домохозяйств, возделываемых полей и рабочих мест для бедных. Дома являются крупным активом для большинства людей, а бедные сельские жители зависят от возделываемых полей как источника средств к существованию. Дома можно заменить, но в южной части Африки пахотных земель мало, и восстановить утраченные средства к существованию бедного домохозяйства, зависящего от земли, сложно.Неквалифицированная рабочая сила немобильна и трудно поддается переобучению и переоснащению. Без выявления этих проблем они не оцениваются количественно и не включаются в АЗВ, а также не учитываются в контрольных показателях доступности и осуществимости проекта. При неучтенных угрозах план экологического и социального управления (ПУОСС) несовершенен, предлагаемые меры контроля носят поверхностный характер и могут не соответствовать закону, который, например, в Лесото требует «полного описания», и, возможно, недостаточен для того, чтобы подрядчик, участвующий в торгах, мог подготовить бюджет управления угрозами. Часто плохо определена ответственность за нечетко и неправильно идентифицированные угрозы, так что во время проекта воздействия не избежать и не смягчить, а проект оставляет в наследство вредные внешние эффекты.

В развивающихся регионах ощущается нехватка навыков – нехватка на всех уровнях специалистов, имеющих опыт планирования, строительства и эксплуатации проектов. Руководители слишком часто назначают специалистов по оценке воздействия, не имеющих опыта работы с проектами этого эталонного класса, что фактически является гарантией отсутствия упущенных угроз, плохо контролируемых пагубных внешних факторов и перерасхода средств.Бленноу и др. (2013) отмечают, что лесовладельцы, видящие и верящие в последствия изменения климата, улучшают перспективы принятия адаптивных мер. Осведомленности, восприятию, вере, приверженности и реализации могут способствовать форумы (например, извлеченные уроки), которые редко проводятся даже в рамках одной организации, осуществляющей несколько крупных проектов.

Идентификация угроз

В таблице 3 представлены примеры методов выявления угроз. Это всего лишь примеры, поскольку единого правильного способа оценки угроз не существует.Скорее, хорошая оценка — это образ мышления, и эксперт-оценщик адаптирует свой метод к конкретным обстоятельствам проекта. Таким образом, Таблица 3 предназначена для иллюстрации, а не для предписания.

Таблица 3 Методы выявления угроз

Примеры современных методов можно разделить на ретроспективный, неформальный, контрольный список и матричный анализ, а также анализ ввода-вывода, ограничения, сценарий и анализ «что, если». Основная причина слабости многих ОЭСВ заключается в том, что идентификация угроз является неформальной.Это включает беглое мышление (Система 1 или автоматизированное мышление Канемана (2012)). Например, опрашивают местных сельских бедняков, и они говорят, что их обрабатываемые поля непродуктивны не потому, что они не зависят от полей, а потому, что хотят получить работу на предстоящем строительном объекте. Оценщик принимает это за чистую монету. Он игнорирует задним числом и не использует контрольные списки и матрицы — то, что он или другие узнали из предыдущих подобных проектов. Он не допускает возможности того, что этот новый проект может иметь новые аспекты и эффекты.Он не разбирает проект на составляющие. Он не исследует каждый компонент на предмет приобретения и потери энергии, материалов, прав и возможностей. Он никогда не пытается собрать свою идентификацию угрозы в связную картину причин и следствий, как при анализе ограничений. Он никогда не погружается в глубокое и напряженное мышление (Система 2 Канемана (2012)).

Классификация угроз

Выявленные угрозы формируют реестр угроз проекта – список того, что может пойти не так.Управление угрозами в конечном итоге должно определить, какие угрозы являются существенными и требуют внимания, а какие незначительны. Условно угрозы классифицируются в соответствии с классическими функциональными подразделениями организации, такими как проектирование, окружающая среда, финансы, здоровье и безопасность. Сделанная таким образом интеграция проекта может столкнуться с проблемами сравнения «яблок с грушами». Скорее классифицируйте угрозы по критериям, которые относятся к способу контроля. Сгруппируйте угрозы по предотвратимым, стратегическим и внешним типам (Kaplan and Mikes 2012).

Предотвратимые угрозы являются внутренними. Они возникают в рамках функционирования организации. Примерами являются утрата биоразнообразия, пыль, разливы топлива и нефти, шум, загрязнение воды и отходы. Они поддаются контролю, и их цель состоит в том, чтобы избежать или устранить воздействия с минимальными затратами. Контрольные списки и матричные методы, а также анализ ввода-вывода (IOA) являются эффективными средствами выявления предотвратимых угроз. Разработана система, основанная на правилах (например, постоянно следить за тем, чтобы на участке не было мусора и отходов).Большинство ОЭСВ, экологических разрешений и ПЭСУ сосредоточены на том, что можно предотвратить. В некоторых проектах, таких как ММТС (таблица 1, пункт 2), в которых между инженером-консультантом и строительным подрядчиком установились хорошие отношения, контроль предотвратимых угроз осуществлялся на высоком уровне. Это соответствует модели альянса van Marrewijk et al. (2008). Однако в других проектах, где предотвратимые угрозы плохо контролировались, отношения между заказчиком, инженером-консультантом и подрядчиком были более враждебными и конфронтационными – конечно, причина и следствие неясны.

Стратегические угрозы связаны с тем, как выполняется работа – обязательствами, методами, стандартами, ценностями и т. д. Целью управления стратегическими угрозами является снижение вероятности возникновения и смягчение последствий в случае материализации угрозы. В отличие от предотвратимой, стратегическая угроза не полностью находится под контролем руководства. Примером может служить стратегия внедрения инвентаризации точно в срок (JIT). Например, в строительном проекте заполнитель, цемент и песок не складируются за месяцы вперед, а закупаются и доставляются по мере необходимости.Преимущества заключаются в снижении затрат, небольшой площади укладки и, следовательно, уменьшении занимаемой площади проекта. Обратной стороной является возможное нарушение цепочки поставок — часть угрозы, находящаяся вне управленческого контроля, если используется внешний поставщик. При возведении стены плотины из уплотненного рулонного бетона срыв может привести не только к задержке проекта и перерасходу бюджета, но и к ухудшению качества продукта. Профилактика – отказ от внедрения системы «точно в срок» – представляется целесообразным для стен плотины из каткового уплотнения, если используются сторонние поставщики.

Другой пример стратегии касается людей, затронутых проектом. Дорожное агентство может не принимать во внимание потерю рабочих мест, которая возникает из-за того, что перестроенная дорога приводит, скажем, к закрытию заправочной станции, на том основании, что рабочие места, разрушенные здесь, воссоздаются там. Однако неквалифицированная рабочая сила немобильна и не может легко перемещаться, если «здесь» и «там» далеко друг от друга. Таким образом, стратегия агентства не согласуется ни с принципом экономиста о том, что по крайней мере один человек находится в лучшем положении, ни с одним в худшем, ни со стандартом Всемирного банка в отношении поддержания или улучшения средств к существованию.На дорожное агентство могут подать в суд за потерянные средства к существованию. В отличие от этого, стратегия в Лесото-Хайлендс-Водный проект (LHWP) предусматривает справедливую и быструю компенсацию понесенных убытков и отсутствие неудачных прецедентов. Но даже при самых лучших планах может случиться непредвиденное – глава семьи теряет документ, удостоверяющий личность, или умирает, или право собственности на утраченное имущество оспаривается, или убытки несправедливо подсчитываются или занижаются, поэтому истцы обращаются в суд, и стоимость воздушных шаров, или потери, к сожалению, преувеличены, и это создает прецедент для дальнейших претензий к проекту.

Неконтролируемые события относятся к классу внешних угроз. Примерами могут служить наводнения, засухи, землетрясения, эпидемии болезней, отключение связи, перебои в подаче электроэнергии, рост цен, колебания валютных курсов, забастовки и политические беспорядки. Управление угрозами здесь направлено на уменьшение последствий событий, развитие организационной устойчивости к «черным лебедям» (непредсказуемым событиям с большими последствиями, таким как глобальный финансовый крах 2008 года, недавние сейсмические события и цунами в Индонезии и Японии (Талеб, 2008)).Меры контроля сосредоточены на развитии устойчивости, реагировании и готовности к чрезвычайным ситуациям, а также разработке организационной и оперативной структуры для сохранения функций перед лицом невзгод и катастроф. Логика заключается в том, чтобы спроектировать организацию так, чтобы она была надежной и защищенной от сбоев (Mentis 2014; Linkov et al. 2014).

Подход к стратегии и внешним угрозам заключается в проведении внутренних семинаров, использовании встроенного опыта в анализе сценариев, «стресс-тестировании» планов не только в обычном контексте, но и в случае необычных ситуаций, а также в дополнении независимыми обзор.Стратегия и внешние угрозы плохо поддаются количественной оценке, поэтому они представляют собой скорее неопределенности, чем риски. В большинстве проектов ОВОСС, экологические разрешения, ПООССВ и повседневное управление плохо охватывают стратегию и внешние угрозы. Управление затронутыми проектом людьми на LHWP является исключением. Сотни домохозяйств были переселены, введены программы водоснабжения и санитарии, поддерживается уровень жизни и даны советы по инвестированию компенсационных выплат, не без недостатков и недостатков, но с формулировкой политики, планированием, бюджетным обеспечением, добросовестной реализацией и изучением опыта.В других проектах строительство барьера для рыбы выполняется лучше, чем переселение перемещенных жителей земли, проектирование водопропускных труб для новой дороги имеет приоритет над возможным разрушением средств к существованию, которое может вызвать дорога, а в случае реализации проекта с отставанием от графика нет времени для принятия мер по защите от наводнений. и поэтому проскальзывает дальше, когда происходит наводнение.

Приоритизация угроз

Возможно, единственным ограничением того, что может пойти не так в проекте, является воображение. Если реестр угроз проекта был тщательно подготовлен, список потенциальных проблем будет длинным.На трубопроводе Мозамбик-Секунда компании Sasol в ходе оценки операций было выявлено 708 угроз. Приоритет отдавался 10% лучших. Даже это было амбициозно. Наконец, только 2% из 708 были адресованы. Есть много причин, чтобы расставить приоритеты. Проще всего то, что ни у кого нет ресурсов времени, бюджета и рабочей силы, чтобы сделать все, и чем больше ресурсов распределено по множеству средств контроля, тем менее эффективным может быть контроль над каждой угрозой. МакКеун (2014) утверждает, что жизнь в целом такова. Несмотря на это, природоохранные органы хотят получить всеобъемлющие ОВОСС и ПООССВ, и если какой-то упущенный элемент, даже тривиальный, будет выявлен, то природоохранное разрешение не будет выдано.Тем не менее мысленный эксперимент по экономике управления угрозами показывает, что расстановка приоритетов обязательна. Предположим следующее. Во-первых, ресурсы бюджета, персонала и времени конечны. Во-вторых, меры контроля имеют переменную эффективность. Всегда есть большее или меньшее остаточное воздействие — остаточный эффект после предотвращения и смягчения последствий. На рис. 2 показан принцип этого. По мере увеличения использования ресурсов остаточное воздействие уменьшается в виде кривой затухания. Это наилучший вариант, который предполагает, что ресурсы развертываются в первую очередь там, где они имеют наибольшее снижение воздействия.Конечно, стоимость возрастает по мере увеличения мер контроля, что отражено линией, идущей слева направо на рисунке 2. Общая стоимость (добавьте кривую затухания и прямую линию) дает седловидную кривую, которая подразумевает, что за пределами некоторого умеренного уровень контроля затраты перевешивают выгоды. Следовательно, даже если бы финансирование было бесконечным, контроль над всеми угрозами не является предложением.

Рисунок 2

Экономика управления угрозами.

Примеры методов приоритизации угроз приведены в таблице 4.Как и в случае с идентификацией угроз, единого правильного метода не существует, и эксперт адаптирует свою технику к специфике своего проекта. «Рейтинг оценщика воздействия» в Таблице 4 соответствует правительственным рекомендациям и широко и часто применяется некритично. Его рейтинг последствий сложен. Он неявно предполагает, что угрозы абсолютны, тогда как они зависят от контекста. Например, в богатом мире потеря дома легко компенсируется выплатой денежной компенсации, но в бедном мире потерянный дом должен быть заменен проектом, что является сложным и дорогостоящим мероприятием.В соответствии с законом об охране здоровья и технике безопасности на шахтах в Южной Африке перевозимый персонал должен быть пристегнут, в то время как рабочие на фермах или лесозаготовительных плантациях перевозятся в кузове открытого грузовика. «Рейтинг оценщика воздействия» не учитывает серьезность угрозы в контексте и часто использует круговую логику: угроза значительна, потому что она требует смягчения, а смягчение необходимо, чтобы угроза была значительной.

Таблица 4 Приоритизация угроз

Простая качественная оценка может быть слабой еще и потому, что она предполагает абсолютную угрозу, а также потому, что она может быть слишком простой и нечувствительной.С другой стороны, метод вероятностной стоимости может быть дорогостоящим для проверки многих угроз, особенно когда мало угроз когда-либо будут контролироваться. Вероятностная стоимость также предполагает абсолютизм или, наоборот, то, что ожидаемая ценность, полученная в результате произведения вероятности и стоимости, является высшей мерой серьезности (Браун и др., 2001; Эванс, 2012). Уровни долларовой угрозы могут объединять события, которые различаются по юридическим обязательствам (например, пристегивание ремней, как указано выше), общественным нормам или ожиданиям (например,г. в Гаутенге, Южная Африка, вы не платите электронные дорожные сборы, но в других местах вы платите) или приверженность корпоративной политике (например, дорожное агентство игнорирует потерю средств к существованию, но LHWP обязуется своевременно и справедливо компенсировать). В целом общество возражает против пагубных внешних эффектов проекта независимо от фактической суммы в долларах, поэтому доллары могут быть неправильным критерием при проверке угроз.

Порядковый номер имеет несколько достоинств. Не все релевантные переменные могут быть выражены в данных отношений или интервалов, но всегда можно преобразовать данные отношений и интервалов в порядковые числа.Порядковый рейтинг может обеспечить общую валюту, позволяющую сравнивать различные типы угроз и разные уровни знаний об отдельных угрозах. Пример порядкового рейтинга приведен в таблице  5. Он легко учитывает качественные вопросы, например, требуется ли контроль угроз по закону, ожидается ли заинтересованными сторонами и предписан ли корпоративной политикой. Оценка может быть откалибрована для учета контекста. Например, после того, как все угрозы в реестре угроз проекта будут оценены, их можно суммировать в матрице, где ячейки в матрице представляют собой количество угроз, соответствующих соответствующей оценочной вероятности и оцененному последствию (рис. 3).Расположение нескольких хорошо известных угроз в матрице затем используется в качестве основы для определения порога между материальными угрозами, которые требуют контроля по таким критериям, как требования закона, ожидания общества или корпоративная политика, и другими нематериальными угрозами.

Таблица 5 Оценка вероятности и последствий выявленных угроз Рисунок 3

Таблица угроз. Толстая линия — порог между материальными угрозами (вверху справа) и другими угрозами.

После проведения различия между существенными и нематериальными возникает вопрос: может ли проект позволить контролировать угрозы, оцененные как материальные? Если нет, то проект не должен продолжаться. Теперь необходимо определить затраты на контроль, а не неизбежные затраты на воздействие. Основной функцией ОВОСС, АЗВ и всего управления угрозами должно быть предоставление лицам, принимающим решения по проекту, информированного положения, чтобы можно было определить доступность управления угрозами, как объяснялось выше в отношении гидроаккумулирующих насосов, перемещенных домохозяйств и потерянных пахотных земель. земля.Если необходимые затраты на экологический и социальный контроль не оцениваются под эгидой ОВОСС, кто будет это делать? Немногие ОВОСС приближаются к этому, и утверждение Flyvbjerg et al. (2003), что оценка воздействия не интегрируется в общее принятие решений по проекту.

Описанная выше процедура расстановки приоритетов не работает для Black Swans. Обвалы фондового рынка — с вероятностью, рассчитанной на основе нормального распределения, подогнанного к ежедневным колебаниям фондового рынка, — настолько маловероятны, что кажутся неправдоподобными (маловероятно со времен Большого взрыва), тем не менее, они случаются (Талеб, 2008).Интересно, что есть некоторые важные неслучайные переменные, которые влияют на нашу жизнь и проекты. Примерами в дополнение к колебаниям цен на фондовом рынке являются погода и речной сток. Особенностью Черных лебедей является не единичная причина, а случайность событий и обстоятельств. Авиакатастрофы часто не имеют одной причины, которую бдительный экипаж обычно легко устранит. Скорее, это сочетание механической неисправности, отсутствия наблюдения и готовности, плохих погодных условий и так далее. Аналогично с плотинами.Исключительно сильный дождь сопровождается, скажем, необычайно сильным ветром, сдувающим воду, переливающуюся через плотину, в галереи, насосы не обслуживаются, поэтому галереи затапливаются, а клапаны сброса низкого уровня не работают. Теперь добавьте сейсмичность, вызванную водохранилищем (плотина никогда не была такой полной), и маловероятное событие разрушения плотины внезапно станет огромным. Плохие погодные условия также могут нарушить связь, поэтому люди, расположенные ниже по течению, не смогут быть предупреждены о надвигающейся катастрофе.

Работайте с реестром угроз проекта и отмечайте угрозы с низкой вероятностью, но с возможными серьезными последствиями.Это потенциальные «черные лебеди», которые, хотя и не превышают порог, показанный на рис. 3, гарантируют контроль.

Существует несколько способов борьбы с угрозами: избежать, смягчить, компенсировать, передать, застраховать, принять и подготовить (Таблица 6). Проблемными являются готовность, о которой говорилось выше в связи с внешними угрозами, а также компенсация и перенос.

Таблица 6 Методы контроля угроз

Компенсация включает компенсацию за один набор потерянных ресурсов путем инвестирования в другой, предпочтительно того же типа, размера и стоимости.Это может сработать, как в случае гранта организации, занимающейся охраной окружающей среды или рекультивацией (например, управление охраняемыми территориями, мелиорация загрязненных или эродированных земель, восстановление водно-болотных угодий, лесонасаждение для связывания углерода). Компенсация выбросов парниковых газов за счет выращивания деревьев получила широкую огласку. В схеме гидроаккумулирования Ingula компании Eskom в Южной Африке (таблица 2, пункт 4) условием природоохранного разрешения было компенсировать потерю водно-болотных угодий и других ресурсов путем приобретения, восстановления и управления окружающими землями, в том числе большими водно-болотными угодьями, в качестве охраняемой территории.Перспективы эффективной компенсации хорошие, потому что задействован один большой участок земли и менеджер (Eskom) находится на месте. В отличие от Схемы передачи Муи-Мгени (Таблица 1, пункт 2), природоохранные органы требуют компенсации водно-болотных угодий, потерянных в результате затопления плотиной Спринг-Гроув. Просматривается дюжина или около того водно-болотных угодий на близлежащих частных землях. Предусматриваются физические вмешательства, такие как закрытие дренажей, сооружения для борьбы с эрозией и прекращение сельскохозяйственных работ. Этот вид компенсации плохо осуществим и имеет высокую альтернативную стоимость.Землевладельцам придется возместить ущерб. Многие изолированные участки земли потребуют управления и охраны, в противном случае землепользование и состояние могут вернуться к состоянию до компенсации.

Идея передачи угроз непосвященным может показаться дешевым избавлением от ответственности. Во многих недавних проектах в Южной Африке в проектных документах указано, что инициатор или руководитель проекта несет полную ответственность за соблюдение условий авторизации проекта.Каким бы неопровержимым это ни казалось, это лазейка для подрядчиков, позволяющая уклоняться от расходования ресурсов на контроль их воздействия. Низкая эффективность контроля угроз (<50%) по многим проектам сохранится до тех пор, пока не улучшится качество ОВОСС как основы для передачи рисков. Претенденты на контракты должны быть проинформированы об объеме контроля над угрозами, который принципал передаст в явном виде в контракте. Если участник тендера не проинформирован о том, что он не оценивает (щедрые оценки делают предложения неконкурентными), то при присуждении контракта возникают последствия, которые не были предусмотрены в бюджете.Затем запрашивается запоздалое компенсационное событие или распоряжение о внесении изменений, или воздействие вообще не рассматривается. В любом случае стоимость проекта увеличивается за счет большего контроля или вредных внешних затрат. При передаче угрозы заказчику необходимо, чтобы подрядчик и субподрядчики возместили ущерб заказчику в случае небрежности и неправомерных действий подрядчика и субподрядчика (Brown et al. 2001). Тот факт, что сегодня в большинстве проектов задействовано от нескольких до многих участников, означает, что передача угроз занимает центральное место в общем контроле над угрозами проекта.

С передачей угроз связаны организационная структура и обязанности. Типичная органограмма для южноафриканских проектов показана на рис. 4. Структура хороша, но делегирование ответственности — нет. Часто разрешение правительства требует, чтобы независимый надзиратель гарантировал, что проект соответствует условиям разрешения и законам страны. Технически надзиратель не может этого сделать, потому что у него нет исполнительной власти, а если бы он это сделал, то потерял бы свою независимость.Практически это еще одна лазейка для подрядчика: соблюдение требований не входит в его обязанности. Затем ресурсы проекта тратятся впустую на споры об ответственности, в то время как последствия неизбежных воздействий усугубляются. Аналогичная ситуация возникает с подрядчиком и его офицером по борьбе с угрозами. В документах проекта указано, что за контроль угроз отвечает сотрудник по контролю угроз. Это основано на дополнительном дизайне для контроля угроз, где есть отдел защиты окружающей среды, в обязанности которого входит очистка, исправление и восстановление.Это не работает, потому что остальная часть организации тогда не обращает внимания на оставшийся беспорядок, и это может быть непоправимо. Скорее, как здоровье и безопасность, управление угрозами должно быть включено в рабочие процедуры. Это встроенная модель, в которой менеджер подрядчика отвечает за контроль угроз, а не его сотрудник по контролю угроз, который наблюдает и консультирует своего менеджера, который, в свою очередь, инструктирует своих руководителей. Один клиент требует, чтобы каждая рабочая группа проводила мини-оценку угроз в начале каждого рабочего дня.Действия, основные угрозы и средства контроля кратко записываются, и все подписываются. Если что-то пойдет не так, у расследования инцидента будет фора. Была ли обнаружена угроза? Адекватным ли был контроль? Было ли оно применено? Следует ли пересмотреть процедуры? Обосновано ли дисциплинарное взыскание?

Рисунок 4

Типовая организационная схема проекта по борьбе с угрозами.

Адаптация управления

С точки зрения властей, инициаторов проектов и специалистов по оценке угроз, ОВОСС представляют собой одноразовые мероприятия по утверждению проекта, а не инструменты для защиты людей, окружающей среды и проекта в течение всего срока его действия (Mentis 2010).Даже если CBA, ESIA, ESMP и сопутствующие документы были идеальными на момент составления, обстоятельства меняются: проект движется вперед, знания и опыт растут, цены и валюты меняются, законы и нормы ужесточаются, конкурентная среда меняется, а технологии достижения. Существует несколько мер, которые можно принять, чтобы скорректировать и улучшить выполнение проекта и не отставать от изменений.

Во-первых, необходимо провести измерение относительно цели проекта и результатов.Поскольку ресурсы ограничены, а некоторые вещи трудно измерить, не все можно измерить. Необходим небольшой набор ключевых показателей эффективности. Чтобы сдержать время и стоимость здесь, необходимо иметь мощные простые метрики. Тем не менее, проект за проектом направляются армии ученых, чтобы «все измерить». Например, рыба входит в число параметров, определяющих состояние зарегулированных рек. Обычная практика мониторинга включает в себя использование всего арсенала для сбора проб рыбы в каждом случае – лодок, электрошокеров, погружных сетей, фико-сетей, неводов и крючков.Можно ли разработать сокращенный метод мониторинга рыбы с помощью скелетного оборудования, которое можно носить в рюкзаке, чтобы можно было брать пробы даже из отдаленных ручьев в горном Лесото для получения данных с доверительными пределами?

Gigerenzer (2007, 2014) призывает использовать эвристики — эмпирические правила — вместо сложных и дорогостоящих моделей. Он ставит под сомнение «большие данные», утверждая, что большее количество данных может ухудшить, а не улучшить процесс принятия решений. Эвристика Гигеренцера может сэкономить время и деньги.Безусловно, использование чистой интуиции (Система 1 автоматизированного мышления и бездумного действия (Кахнеман, 2012)) не подходит для проектов, финансируемых инвесторами или налогоплательщиками. Хотя Гигеренцер считает, что руководители предприятий часто принимают решения, руководствуясь интуицией, и некоторые из них могут быть блестящими, статистические данные о том, насколько успешны решения, основанные на интуиции, по сравнению с более тщательно рационализированными решениями, не приводятся. Являются ли решения, основанные на интуиции, лучше, чем подбрасывание монеты? В таких случаях, как тушение пожаров в домах или лесах, для выживания могут быть необходимы быстрые интуитивные решения, но в других ситуациях они могут предложить экономичную замену медленным и сложным методам? Можно ли разработать, используя канемановскую Систему 2 напряженной умственной деятельности, «быстрые и экономные» методы, к которым стремился Гигеренцер?

Канеман и Кляйн (2009) считают, что оценка вероятного качества интуитивного суждения (эвристика) требует оценки предсказуемости среды, в которой делается суждение, и возможности человека изучить закономерности этой среды.Они проводят различие между системами с высокой достоверностью, в которых могут развиваться эвристики, и ситуациями с нулевой достоверностью, такими как финансовые рынки и политика, где предсказуемость низка, а накопление опыта ограничено.

Существует ограниченный стимул быть «быстрым и экономичным». Крупные инженерные и строительные компании претендуют на крупные проекты. Подрядчики получают процент от любых субподрядов. Есть все основания стремиться к большему, чем к маленькому. Корыстные интересы (Flyvbjerg et al. 2003) живы и здоровы.

Повторяющийся план-выполнение-пересмотр-пересмотр является формой устранения ошибок и основным способом изучения и улучшения проекта. Это должно происходить не реже одного раза в год, а также всякий раз, когда в проекте происходят серьезные изменения, т.е. переход от строительства к этапу эксплуатации. Такой тип обновления случается редко. В идеале обзор должен включать эффективность средств контроля угроз, данные мониторинга, аудит и отчеты о любых чрезвычайных ситуациях, авариях, инцидентах и ​​критических ситуациях, а также включать оценку новой угрозы.Во многих проектах воздействие проекта на людей и окружающую среду параллельно воздействию проекта на окружающую среду и людей. Например, если канализационные трубопроводы и водоочистные сооружения не обслуживаются, возникает опасность заболеваний и эвтрофикации окружающей среды. В то же время протекающие коллекторы снижают качество воды и требуют последующей доочистки оборотной воды. Если предоставление услуг неудовлетворительное, например, из-за ненадлежащего обслуживания, а затем механической поломки, люди могут выразить свое недовольство, разрушая инфраструктуру проекта.Понятно, что существует нежелание пересматривать современные ОВОСС и ПООССВ из-за трудоемкости их подготовки и низкой предполагаемой полезности. Однако это не должно умалять преимуществ повторяющегося управления угрозами, применяемого на протяжении всего проекта, от предварительного ТЭО до вывода из эксплуатации.

В краткосрочной перспективе руководители проектов используют журнал угроз и проблем (Баркер и Коул, 2007 г.). Проблемы – это возникшие угрозы. Журнал представляет собой краткий список текущих угроз и проблем, а также имена и краткое описание каждой угрозы или проблемы, а также определяет действия, ответственность и временные рамки.Журнал просматривается и обновляется еженедельно.

В рамках или в дополнение к повторному планированию-выполнению-обзору-пересмотру внимание должно быть уделено чрезвычайным ситуациям, авариям, инцидентам, промахам и областям слабой эффективности по сравнению с целями и результатами. Возможно, наиболее наглядным примером является авиационная отрасль. Тот факт, что сотни тонн металла, пластика, жидкости и людей мчатся на тысячи километров по воздуху почти со скоростью звука, в основном без происшествий или даже происшествий, поистине поразителен.Авиационная отрасль может похвастаться самым экономичным и безопасным из изобретенных видов транспорта. Как оно это сделало? Неустанным стремлением к эффективности и безопасности. Безопасные процедуры соблюдаются на каждом рейсе. Каждая чрезвычайная ситуация, авария, инцидент и даже промах расследуются. Мы не жалеем усилий, чтобы сделать полет еще лучше и безопаснее. Вот так мы попали из Киттихаука в Боинг. В другом контексте бывший генеральный директор Anglo American Синтия Кэрролл не могла признать, что «горное дело опасно по своей сути» является причиной более 40 смертей в год на шахтах Anglo (Carroll 2012).За четыре года она снизила смертность на 60%. Для сравнения, крупная инфраструктура (плотины, трубопроводы, электростанции, железные дороги, автомобильные дороги, линии электропередач) широко рассматривается как грязная по своей сути, с большими экологическими и социальными последствиями. Но можно ли применить опыт авиационной отрасли и Синтии Кэрролл? Могут ли участники проекта проанализировать то, что они делают, сосредоточиться на недостатках, недостатках и слабостях и исправить их? Могут ли проекты превратиться из «Киттихауков» в «Боинги»? Прогнозирование эталонного класса, рекомендованное школой Фливбьерга-Канемана, помогает, но недостаточно для улучшения процедур на забое.

Управление проектом

Работа над проектом может быть дополнительно улучшена за счет нескольких общих элементов: цель, организация и коммуникация.

Большая часть проектной деятельности не сосредоточена на цели и способах достижения результатов (см. план проекта выше), что приводит к пустой трате времени и денег. Многие планы проектов и отчеты, которые я просматриваю каждый год, предваряются страницами предыстории и, как правило, отягощены несущественным материалом. Часто трудно найти цель документа и цель рассматриваемой задачи.Сколько ресурсов проекта расходуется на составление этих документов? Сколько потребляют пользователи, которые ищут цель документа и пытаются его использовать? Документы действительно читаются и используются? Если цель не движет и не ограничивает мысли, слова и действия, тогда легко сбиться с пути Канемановской Системы 1. Фокус — это мышление Системы 2. Все в проекте должно быть ориентировано на цель — что мы должны сделать, как, когда и с каким бюджетом? Применяется пословица: «Начинайте [продолжайте и заканчивайте], помня о конце» (Covey 1992).

Организация документации, или, скорее, ее отсутствие, часто является дополнительным расходом средств и времени для проектов. Типичный проектный документ содержит, например, политику, принцип, процедуру и детали на одной странице. Это может быть сложно понять и использовать, это затрудняет обзор и пересмотр, а также делает устранение ошибок и улучшение на основе опыта недоступными. Политика касается обязательств. Ее принципы – это законы, обычаи, ожидания и нормы, на которых она основана.Процедура касается того, как выполняются обязательства. Подробности включают данные. Каждый аспект имеет разные свойства и выполняет разные функции. Просмотр и пересмотр или обновление любого из отдельных аспектов по отдельности вполне осуществимы, но при смешивании на каждой из большинства страниц документа различие между аспектами стирается, а задача обзора и пересмотра настолько сложна, что никто не пытается ее выполнить. Опять же, если так все написано, это, вероятно, отражает то, как думают и действуют участники проекта — в автоматическом режиме Системы 1, не прибегая к глубокому мышлению Системы 2, которое, хотя и требует выполнения, в конечном итоге экономит время и деньги. .Помощником здесь является прецедент одностраничного менеджера проекта (Campbell 2007). Принцип заключается в том, чтобы фиксировать статус проекта руководителем проекта, отображая ключевые вопросы целей, задач, сроков, стоимости и владельцев на одной странице. Менеджер проекта назначает ответственных за отдельные задачи, у каждой из которых будет своя отдельная страница для отражения ключевых вопросов его ответственности. У владельца задачи может быть несколько помощников или субподрядчиков, каждый из которых владеет подзадачами, для каждой из которых есть еще одна сводка на одну страницу.Таким образом, информация о проекте иерархически организована, и можно увеличивать или уменьшать масштаб в зависимости от уровня интересующей информации или интересующего аспекта.

Одностраничный менеджер проекта имеет двойное преимущество: он помогает менеджеру проекта и его сотрудникам видеть лес за деревьями, а также сообщает руководителю и заинтересованным сторонам статус и результаты проекта. Возможно, было бы оптимистично мечтать о том, чтобы CBA, ESIA, ESMP, аудиты и тому подобное были сжаты до одностраничных резюме.В настоящее время эти документы плохо передаются. Часто они не имеют резюме, а цель документа и цель решаемой задачи затуманены утомительными деталями. Если читатель — старший менеджер, у него просто нет времени выделять важные вопросы. Как следствие, она действует в неведении о том, что ее сотрудники дорого собрали. Преимущество составления сводки состоит в том, что автор отчета проясняет, какие ключевые проблемы представляются его руководителю и проекту.Он должен быть лучшим человеком для этого. Перед ним также стоит задача обеспечить передачу правильного сообщения. То, что меня просят просмотреть проекты отчетов без резюме, свидетельствует о неэффективности управления проектами в развивающихся странах.

20 примеров проектных рисков и стратегии их снижения — Центр знаний для специалистов по управлению проектами

Определение риска проекта

У разных людей разная точка зрения связанные с проектом.Иногда есть вероятность, что даже самое лучшее люди не добиваются успеха при выполнении планов. Существует ряд внутренних а также внешние факторы, которые играют жизненно важную роль в исходе проект. Внешние факторы — это те, которые играют жизненно важную роль в причине проектных рисков. На формальном языке риск – это событие, в результате которого проект пострадает. Это означает, что факторы риска должны быть приняты заботиться о том, чтобы проект мог работать успешно.

Риски при эффективном управлении можно смягчить и предотвратить возникновение каких-либо проблем для бизнеса.Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать, и правильное понимание рисков необходимо для их предотвращения. В этой статье будут приведены примеры реестров рисков, которые следует учитывать в каждом проекте.

Классификация рисков

Прежде чем перейти к 20 рискам проекта примеры, вы должны знать тип рисков, с которыми вы можете столкнуться. К понимать риск, вам нужно знать, что риск классифицируется по разным типы, которые перечислены ниже:

1. Внешний риск: В бизнес вовлечено много людей. Внешне проекту требуется помощь поставщиков, а зависимость от этих поставщиков сопряжена с высокой степенью риска при выполнении проекта.

2.    Риск исполнения : Этот риск возникает из-за отсутствия поддержки со стороны организации. В организации есть дополнительное время, и это происходит, когда люди в организации могут найти другой лучший способ использования ресурсов. В случае, если проект не имеет масштабов процветания, люди или руководство не будут тратить свое время и усилия на один и тот же проект.Вместо этого они будут использовать ресурсы в какой-то лучшей области или проекте.

3.    Технологический риск: Технология была увеличивается как на дрожжах, и иногда могут потребоваться новые проекты внедрение новейших технологий в проект. Есть вероятность что организация не может приобрести новейшие технологии из-за факторы, связанные с финансами. Это порождает факторы риска и, следовательно, классифицируются как технологические риски.

4. Регуляторный риск: Существуют правила и нормативные акты, установленные местными властями или правительством штата, и компании должны соблюдать их, чтобы поддерживать здоровые отношения с телами. Иногда устанавливаются строгие правила для проектов, которыми занимаются Международная торговая практика. Если проект пропускает какой-либо из них, это вызывает более высокий фактор риска.

5.    Риск заинтересованных сторон : Не в последнюю очередь это факторы риска, связанные с заинтересованными сторонами.Стейкхолдеры — это люди, заинтересованные в реализации проекта. К заинтересованным сторонам относятся регулирующие органы, клиенты, инвесторы, поставщики, менеджеры и т. д. Фактор риска возникает, когда заинтересованные стороны не имеют возможности разумно выполнить проект.

Теперь, когда вы знаете о различных типах риски, вы можете понять примеры рисков проекта и найти способы преодоления их.

20 Примеры основных проектных рисков и стратегии их снижения

Для начала 20 основных примеров риска проекта и способы снижения этих рисков будут обсуждаться в предстоящем абзацы.

Щелкните здесь, чтобы загрузить более 3000 документов по управлению проектами: полная библиотека шаблонов управления проектами, процессов, планов, контрольных списков, форм, инструментов, слайдов презентаций и инфографики. Подходит для всех отраслей промышленности.

1.    Цель и необходимость четко не определены : Первый пример риска проекта – это риск, связанный с необходимостью и целью проект. Это средний тип риска, но он может перейти в высокий категория риска проекта, если на проект влияет этот фактор.

Способ устранения: Для любой организации важно заполнить экономическое обоснование, если оно не было предоставлено заранее. Кроме того, необходимость и цель проекта должны быть упомянуты и точно определены.

2.    Неполный дизайн проекта и результаты определение: Второй пример риска проекта — незавершенный дизайн проекта. и доставляемое определение. Это фактор низкого риска, но в конечном итоге может оказаться быть фактором высокого риска, если не контролировать заранее.

Снижение риска : Всегда полезно назначить эксперта в предметной области для предотвращения такого риска. Эксперты помогут вам определиться с проектом, проведя дизайнерские мастер-классы. Таким образом, можно эффективно предотвратить риск.

3.    Трудности в определении и понимании графика проекта : Каждый проект должен иметь определенный период времени для завершения. Если нет установленного графика или если есть трудности с пониманием графика проекта, то возникает этот пример риска проекта.Он входит в категорию низкого риска, но может оказаться причиной среднего риска для проекта.

Устранение: Семинары очень важны в таких случаях. Это Всем желательно проводить плановые семинары с членами команды. Этот поможет им эффективно управлять временем, а также избежать пропуска задач.

4.    Риски, связанные с бюджетом: Возможны времена, когда затраты превышают доходы, и в таких сценариях этот проект возникает пример риска.В каждой деловой деятельности может быть неопределенность связаны с будущим, и когда затраты превышают доходы, фактор риска становится тяжелым.

Смягчение: Для предотвращения таких рисков рекомендуется для всех, чтобы проанализировать внешние факторы, а также внутренние факторы, которые мешать работе проекта и оставить немного денег для удовлетворения кризис в ближайшем будущем.

5.    Сопротивление изменениям: Это еще один пример риска проекта, в котором, если проект не реализует изменения с учетом меняющихся тенденций, это вызовет проблемы в проекте.Например, если в организации необходимо изменить технологию, а члены команды сопротивляются этим изменениям, это вызовет проблемы в отношении работы над проектом.

Смягчение последствий: Успешный проект — это тот, который течение. Это означает, что гибкий проект будет иметь долгосрочный успех в сравнению с проектами, которые сопротивляются этим изменениям.

6.    Риски, связанные с ресурсами: Следующий пример риска проекта связан с ресурсами.Этот риск возникает, если проект не в состоянии приобрести соответствующие ресурсы, например, квалифицированных рабочих, финансы и т.д.

Смягчение: Проект должен показывать яркую картинку инвесторов и членов команды, связанных с успехом проекта. Сюда проект может привлечь больше инвесторов для выполнения финансовых аспектов и также привлекать квалифицированных рабочих, чтобы сделать все возможное.

7.    Отсутствие контроля над приоритетами персонала: Следующий пример риска проекта связан с персоналом.Если проект не удается создать резервную копию для членов команды, то проект будет отложен что действительно является негативным аспектом, который может привести к возникновению других факторов риска.

Снижение риска: Чтобы предотвратить этот фактор риска, руководитель проекта должен взять на себя инициативу и проинформировать других руководителей о важности проекта. Менеджер должен запланировать даты выполнения каждой задачи и предоставить резервную копию для каждого члена команды. В случае, если кто-то покинет команду проекта, нельзя тратить время на поиск другого кандидата, подходящего по профилю.Вместо этого необходимо иметь резервную копию, чтобы избежать таких рисков.

8.    Факторы риска, связанные со спорами: A проектом занимается много людей, и вполне вероятно, что споры могут возникают из-за разных мыслей, разных и разных ожиданий. Так, поэтому это включено в примеры рисков проекта.

Снижение риска: Чтобы избежать таких рисков, встречи на регулярной основе и пусть все члены команды и связанные с проектом участие персонала, так что вопросы могут быть обсуждены открыто и соответствующие решение предоставляется как можно скорее.

9.    Риск незапланированной работы: Есть ряд задач, которые должны быть выполнены каждым из них, связанных с проектом. Когда задачи не планируется эффективно, тогда этот тип риска возникает, и проект будет иметь случаев задержки работы больше, чем задач, которые выполняются.

Снижение риска: Чтобы избежать этого риска, необходимо посетить семинары по расписанию проекта и проанализировать предыдущие проекты. Вы должны проверить все планы и количественные обследования и задокументировать все выводы.Обо всем этом необходимо сообщить менеджеру проекта до начала проекта.

10.     Проблемы со связью: Один из других Примеры риска проекта включают канал связи между людьми связанных с проектом. Из-за отсутствия связи ясности не будет, и вместо этого возникнет путаница, которая будет стрессом для эффективного ведение проекта.

Снижение риска: Чтобы предотвратить такие риски, план коммуникации должен быть разработан с учетом аудитории, частоты и цели проекта.Наряду с планом должен быть установлен правильный канал связи через электронную почту, телефонные звонки, в письменной форме и так далее.

Связанные статьи:

1. Процесс управления рисками: 11 ключевых действий
2. 15 передовых методов эффективного управления рисками проекта
3. Подробное руководство по подготовке плана управления рисками
4. 12 советов по успешному проведению семинара по управлению рисками
5. 20 главных вопросов и ответов на собеседованиях с менеджерами по рискам в 2021 году

11.  Риск связанные с ошибками: Другой пример риска проекта связан с ошибками. Члены команды не должны быть принуждены к выполнению задач в течение ограниченного периода времени. так как это увеличит вероятность получения ошибок. Этот тип проекта риск также возникает, когда команда работает под давлением.

Снижение риска: Чтобы избежать таких рисков, важно, чтобы команда проекта должна иметь достаточно времени для выполнения задач и места должно быть предоставлено работникам выполнять задачу в соответствии с их навыками и уровнями эффективности.То продолжительность задачи, безусловно, не должна быть уменьшена, так как это увеличит возможность получения ошибок.

12.     Эскалация конфликтов проекта не сообщается своевременный: Это приводит к другим примерам риска проекта. В соответствии с это, конфликты, возникающие в коллективе и вне коллектива, не решаются своевременно из-за чего возникают конфликты. Это низкий или средний фактор риска, если он оказывает влияние на проект.

Смягчение последствий: Необходимо проводить регулярные собрания команды проекта, а также выявлять и разрешать конфликты.

13.     Задержка в проектах: Задержка в конкурсе для более раннего проекта приводит к тому, что этот риск возникает в текущем проекте.

Снижение риска: Чтобы избежать таких рисков, трекеры должны анализировать выполнение задачи и о задержках необходимо сообщать немедленно, чтобы соответствующий план действий может быть составлен для выполнения задач как можно скорее.

14.    Увеличение рабочей нагрузки из-за изменений в политиках, директива или устав: Это низкий или средний фактор риска.Заявление само заявляет, что увеличение рабочей нагрузки или сокращение сроков выполнения задач вызовет проблемы в эффективном завершении проекта.

Меры по смягчению: Должно быть выполнено надлежащее управление ничьей, и если возможные новые сотрудники могут быть наняты для компенсации требований проекта а не увеличение нагрузки на существующих членов команды.

15.    Здоровье и безопасность: Это еще один область риска, где, если здоровье и безопасность команды проекта игнорируются, проект будет затронут,

Смягчение: Чтобы избежать таких рисков, члены команды должны быть обеспечены удобствами, такими как первая помощь на объекте.

16.    Изменение обменных курсов: Если проект предполагает осуществление платежей и сбор доходов в нескольких валютах, тогда изменение обменного курса вызовет риск.

Снижение риска: Для предотвращения таких рисков необходимо надлежащее знание обменные курсы должны быть предоставлены членам команды, и обмен должен быть сделан, когда тариф доступный.

17.    Риск, связанный с качеством: Ввод и результат проекта снижает качество, что вызывает этот риск.

Устранение: Проверка качества должна выполняться для каждого шага, и если требуются изменения, они должны быть реализованы немедленно.

18.    Риск поставщиков ресурсов: Другой Примеры риска проекта включают риск, связанный с ресурсами. Если проект не приобретет необходимые ресурсы вовремя, проект столкнется со многими проблемы.

Снижение риска: Чтобы избежать таких рисков, перед началом проекта необходимо собрать ресурсы путем эффективного анализа требований.

19.     Риск, связанный с партнерами:   Существует вероятность того, что проект партнер не выполняет обязательства по проекту. В таком случае риск возникает.

Устранение: Соглашение должно быть заключено и подписано стороны, чтобы соблюдать установленные правила и положения, которым необходимо следовать в процесс. Это позволит избежать партнерских обязательств.

20.    Рыночный риск: Другой пример проектного риска включает рыночный риск.Это связано с ценой товара. Изменение рыночных условий вызовет этот риск.

Способы смягчения последствий: Во избежание таких рисков анализ рынка важно время от времени, и необходимые изменения должны быть сделаны в соответствии с с требованием клиентов.

Теперь, когда вы знаете 20 наиболее распространенных примеров стратегий управления рисками, эффективно проанализируйте их и как можно скорее выберите правильное средство защиты от риска.

3 шага к лучшему управлению рисками в ваших проектах

Управление рисками и управление проектами идут рука об руку.

Эффективная оценка проектных рисков и управление ими лежат в основе успешных проектов.

Конечно, есть успешные проекты, в которых не учитываются риски, и в этом случае руководитель проекта, вероятно, должен считать себя счастливчиком. Однако мы считаем, что для последовательного руководства успешными проектами необходим контролируемый подход к рискам.

При правильном выполнении управление рисками измеряет уровень риска, присутствующего в проекте, и определяет методы, которые руководитель проекта может использовать для снижения этих рисков.Также в проект будет встроено определенное количество планов на случай неожиданных и непредвиденных событий.

Управление рисками заключается не только в том, чтобы быть в курсе того, что может произойти, но и в том, чтобы предпринимать действия, чтобы предотвратить превращение любых негативных проблем в реальность. Руководители проектов также должны стремиться выявить и максимизировать возможности для положительных рисков или возможностей, чтобы дать их проекту наибольшие шансы на успех.

Программное обеспечение для управления ресурсами

со встроенными сценариями «что, если» в режиме реального времени может помочь выявить и снизить риски, связанные с различными вариантами выбора, но также важно самостоятельно управлять рисками.Вот 3 шага, которые вы можете предпринять, чтобы лучше управлять рисками в своих проектах

1. Раннее выявление рисков

Всегда существует вероятность того, что «неизвестные факторы» могут повлиять на ваш проект, но чем раньше вы определите риски, которые можете предвидеть, тем лучше вы сможете получить положительный результат для своего проекта. Подробнее читайте в нашей статье Управление рисками: неизвестные факторы, которые действительно имеют значение.

Все риски должны быть идентифицированы, оценены, расставлены по приоритетам, доведены до сведения и поняты, а также переданы вверх по цепочке управления, если эти риски не соответствуют «склонности фирмы к риску».Выявление рисков на самой ранней стадии проекта зависит от непредвзятости, которая позволяет вам рассмотреть возможные сценарии будущего.

Интервью и командные сессии играют центральную роль в выявлении рисков, равно как и беседы со сторонними экспертами за пределами вашего проекта, которые могут выявить некоторые потенциальные ловушки, которые вы упустили. Выявление всех рисков проекта до их возникновения не всегда возможно, но сочетание как можно большего количества методов идентификации поможет вам распознать большинство из них и справиться с ними.

 

2. Расставьте риски по приоритетам

Некоторые руководители проектов считают, что ко всем рискам следует относиться одинаково. Это может сделать процесс управления рисками простым, но это определенно не то, на что мы подписываемся. Гораздо разумнее потратить больше времени на самые большие риски, которые, скорее всего, повлияют на ваш проект.

Приоритизация рисков является неотъемлемой частью этого процесса. Если какие-либо из выявленных вами рисков могут полностью подорвать ваш проект, они должны стать вашим главным приоритетом.Разработка объективного набора критериев (с которым вам может помочь страница 3 этого руководства) поможет вам оценить влияние каждого риска и вероятность его возникновения.

 

3. Назначить «владельца» для каждого риска

Некоторые менеджеры проектов считают, что как только они определили риски и приоритизировали их, их работа выполнена. Однако до тех пор, пока кто-то не будет назначен для контроля и управления каждым риском, весь процесс на сегодняшний день будет бесплодным. Крайне важно, чтобы каждому из выявленных вами рисков был назначен «владелец».Это означает, что кто-то может быть привлечен к ответственности, если риск поставит под угрозу проект.

Последствия выяснения прав собственности на риски могут быть положительным и расширяющим возможности процессом. Поначалу люди могут чувствовать себя обеспокоенными или неудобными из-за такого уровня ответственности, но обычно они привыкают к задаче и получают удовольствие от возросшей ответственности и возможностей, которые она дает.

 

Решение Hydra

Облачное решение

Hydra — это полный пакет управления проектами и ресурсами, который включает программное обеспечение для планирования проектов, времени и финансов, а также программное обеспечение для управления ресурсами.Также имеется встроенный элемент управления рисками, проблемами и требованиями. Это может следовать за вашим существующим процессом управления рисками, чтобы убедиться, что важнейшие компоненты каждого проекта управляются в соответствии с вашими передовыми методами. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как это может помочь вам более эффективно управлять рисками проекта.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт