Метафорические ассоциативные карты «Я принимаю решение 2»
Изображения рисовались художником по описанию автора, продуманные сюжеты неоднозначны и имеют множество смыслов, не стоит эти изображения толковать буквально, так как каждый образ метафоричен.
Колода относиться к универсальным, отчасти даже к ресурсным. Поэтому её возможно использовать для прояснения вопросов в любых сферах жизни. Несмотря на то, что колода больше о действиях, она поможет ответить практически на любые вопросы. Помогает не только найти решения, но и понять, как их реализовать в жизни. Возможно совмещение в раскладе с различными колодами метафорических карт.
Колода метафорических ассоциативных карт “Я принимаю решение” необходима в каждом раскладе в качестве завершающей, она помогает найти ответ на предполагаемый вопрос: «Что теперь со всеми этими осознаниями делать?», чтобы расклад заканчивался не просто пониманием причин происходящего, а, чтобы по итогу расклада у каждого человека была на руках схема, определенный алгоритм новых действий, способных привести к новому результату.
Этот набор карт подойдет для любого психолога, коуча, тренера, для самостоятельной работы, для желающих не просто понимать причины тех или иных событий, но и пытающихся что-то изменить в своей жизни.
Вопросы-подсказки для работы с данной колодой:
Какое моё действие сможет добавить ценности в мою жизнь?
Как я могу сделать это (что-либо) лучше и проще?
Какие действия питают меня, заряжают энергией, доставляют удовольствие?
Что меня держит в этой ситуации? Что поможет выйти из неё?
Какие повседневные привычки могли бы поспособствовать моему продвижению к более высокому качеству жизни или решению проблемы?
Какое решение позволит мне изменить данную ситуацию?
Какого ресурса мне не хватает для достижения цели?
Что должно произойти в моей жизни, чтобы проблема была решена?
Как изменятся мои мысли/чувства/действия, если я приму это решение? А если другое?
В чём моя выгода от не решения данной проблемы?
Что бы сделало мою жизнь более насыщенной и наполненной?
Что я делаю, чтобы не замечать проблем в своей жизни?
В чём причина моей прокрастинации?
Какое мое решение, принятое ранее, мешает изменить ситуацию?
Как я могу сегодня позаботиться о себе?
Что я знаю, умею, но забыл(а)?
Что мне помогло справиться со сложной ситуацией в прошлый раз?
Что меня разрушает? Что наполняет?
Как я узнаю, что достигла результата?
Что такого важного я получу, достигнув этой цели?
Как достижение этой цели в дальнейшем повлияет на мою жизнь?
Какие качества характера усугубляют проблему?
Какие качества характера могут помочь решить проблему?
Также возможно использование любых подходящих в контексте расклада вопросов, в том числе первой части из инструкции к колоде «Я принимаю решение».
«Границы, как способ заботы о себе» (автор И. Храмченко)
Тянем в закрытую (ВЗ) 6 карт, как ответы на вопросы:
1. Как я устанавливаю границы для себя?
2. Как я устанавливаю границы для других?
3. Почему я поступаю именно так?
5. Какой ресурс мне для этого нужен?
6. С чего мне начать?
«Какой я родитель» (автор А. Гибадуллина)
1. Каким родителем для своего ребенка я вижу сам(а) себя?
2. Каким родителем видит меня мой ребенок?
3. Каким родителем мне хотелось бы стать для своего ребенка?
4. Чего во мне, как родителе, слишком много?
5. Чего во мне, как родителе, мало?
6-8. Какие конкретные действия сейчас нужно предпринять, чтобы изменить сложившуюся ситуацию, привести ее к желаемой.
«Лягушка-Зачистка-Подвиг» (автор Т. Фомичева)
О ежедневной рутине для любого человека, но особенно для тех, кто развивает свое дело или целеустремленно двигается к цели. Основная идея в том, что каждый день обязательно нужно выполнить три дела.
1. Съесть лягушку – сделать неприятное дело, которое очень хочется отложить.
2. Провести зачистку – разобраться с раздражающей мелочью, за которую постоянно цепляется внимание.
3. Совершить подвиг – выполнить большое и трудное дело, за которое потом можно будет себя уважать.
«Ситуация в семье – как поменять к ней отношение?» (автор И. Храмченко)
1. Как видит эту ситуацию муж (жена)?
2. Как вижу эту ситуацию я?
3. В чём для меня урок этой ситуации? Что я должен(а) понят
Материал на тему: Игра «Я принимаю ответственное решение»
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение
Дубровская основная общеобразовательная школа
Игра
«Я принимаю ответственные решения!»
Разработали:
Кл.рук. 8кл. Медведева М.А.
Кл.рук. 9кл. Клевцова Н.М.
2015 уч.год
Игра «Я принимаю ответственные решения!».
В профилактике вредных привычек у подростков важное место уделяется преодолению влияния сверстников. Именно давление сверстников становится главной причиной приобщения многих подростков к алкоголю, курению, наркотикам. В этих условиях очень важно выработать у подростков навыки принятия решений в сложных жизненных ситуациях.
Цель:
1) углубить знания подростков о психическом и социальном здоровье;
2) способствовать формированию положительной нравственной оценки таких качеств характера, как уверенность в себе, честность, смелость;
3) побуждать к независимости в принятии решений;
4) развивать умение формулировать и принимать решения в отношении курения, алкоголя, наркотиков и предвидеть последствия своих решений.
Ход игры:
1) Интерактивная беседа «Почему мы поддаемся чужому влиянию?»
Кукол дергают за нитки,
На лице у них улыбки,
И играет клоун на трубе.
И в процессе представленья,
Создается впечатленье,
Что куклы пляшут сами по себе.
Андрей Макаревич.
Свобода всегда была, есть и будет самым наивысшим благом, к которому стремиться человек. В гражданском обществе, основанном на защите прав человека, создаются условия для самоопределения, самореализации личности, обеспечения ее автономности и независимости от любого незаконного вмешательства.
Каждый хочет быть свободным, независимым, не хочет, чтобы им пользовались, а как встать на этот путь свободного, равноправного общения не знает, не понимает, что нужно изменить в себе, в ситуации.
Одним из «тормозов» личностной свободы является использование одним человеком другого в личных целях, т.е. манипуляция.
Любое общение – это по большому счету манипуляция. Все что мы говорим, по нашему мнению, должно вызвать определенную реакцию. Отвечая на вопрос «Как дела?», – ждем понимания, сочувствия, одобрения. А когда не получаем ничего из этого, задаем наводящий вопрос, например: «У тебя все хорошо?»
Предельно честное общение, лишенное манипуляции, в данном случае выглядело бы просто смешно: «Давай я тебе расскажу, как у меня дела, а ты меня похвалишь». В том случае, когда одно понятие подменяется другим и происходит манипуляция в общении.
Тема манипуляций – тема, касающаяся человеческих отношений, всегда была одной из самых важных в жизни. Ведь, как правило, мы не можем полноценно существовать в этом мире и взаимодействовать с ним, не усвоив, как правильно общаться. Манипуляция – часть процесса общения. Мы всегда неосознанно или осознанно применяем данный метод. Это – оружие «нон грата», обычно к нему относятся с некоторым презрением. Да, можно и так… Но гораздо полезнее иметь его в своём арсенале. И, если его использовать с чистыми намерениями, оно приносит много пользы и удовольствия.
Понятие «манипуляция».
Единого, однозначного определения понятия «манипуляция» мне найти не удалось. Мнения различных авторов в чем-то схожи, а в чем-то нет, вот почему необходимо обратиться к исходному понятию слова «манипуляция». Термин «манипуляция» обозначает сложные виды действий, выполняемых руками: управление рычагами, произвольное обращение с предметами и т.п., требующие мастерства и сноровки при исполнении. Рассматривая метафору термина «манипуляция», можно понять ее, как стремление «прибрать к рукам», «приручить» другого, «поймать на крючок», то есть попытка превратить человека в послушное орудие, как бы в марионетку.
Полная метафора психологической манипуляции содержит три важнейших признака:
— идею «прибирания к рукам»,
— обязательное условие сохранения иллюзии самостоятельности решений и действий адресата воздействия,
— искусность манипулятора в выполнении приемов воздействия.
Для определения манипуляции большинство исследователей используют немало важные критерии: принуждение, контроль, управление, игра на слабостях, косвенное воздействие влияние, программирование мыслей намерений, скрыто, неявно, обман и прочие.
Можно добавить, что манипуляция — это способность, по усмотрению манипулирующего, воздействовать на сознание либо одного человека, либо группы людей с целью достижения определенной цели установленной самим манипулирующим.
Манипуляция – это скрытое психологическое воздействие с использованием эмоций (чувств) партнера, с целью получения выгоды. Здесь два ключевых слова. «Скрытое», то есть неочевидное, скрываемое манипулятором, со спрятанным смыслом. И второе ключевое слово «эмоции (чувства)». Чувства – инструмент манипуляции! Чем откровенней ведет себя подросток по отношению к определенному человеку, тем больше он подвержен воздействию со стороны этого человека.
2) Информационная минутка «Какими способами на нас воздействуют?»
Виды манипуляций.
Существует множество способов и видов манипуляций, однако исходя из того, на каких чувствах играет манипулятор, их можно разделить на шесть основных принципов:
— манипуляция любовью;
В детстве нам говорили: «Не кривляйся так, а то я тебя любить не буду». Хотя просто имели в виду: «Слушайся меня».
Данный вид чаще применяется в семьях и наиболее жесток. Ведь ребенок, привыкший к такому общению, решает, что в семье его рассматривают не целиком, а те действия, которые он сделал или не сделал.
— манипуляция страхом;
Подросткам говорят: «Не будешь делать уроки, станешь дворником». Хотя на самом деле не могут сказать: «Я не знаю, как еще заставить тебя делать уроки».
Использование людских страхов – один из самых любимых приемов всех манипуляторов. Очень часто они играют на недостаточной информированности жертвы.
— манипуляция неуверенностью в себе;
Проверяя уроки, родители говорят: «Русский ты сделала, я вижу. А давай посмотрим, что у тебя не получается?» Хотя тем самым хотят показать нам: «Ты ни на что не способна без моей помощи».
Манипуляция – это всегда вопрос власти, который здесь проявляется наиболее остро. «Я – начальник, ты – дурак», — так можно перефразировать данный пример.
— манипуляция чувством вины;
«Мне лень мыть посуду, но не хочется тебя об этом просить» — это имеют ввиду родители говоря: «Снова получила двойку по химии, значит, будешь мыть посуду».
Данный принцип чаще используется в семье и начинается своеобразная игра – коллекционирование твоих провинностей. Хотя не ясно, почему нельзя распределить обязанности?
— манипуляция чувством гордости;
Нам говорят: «Почему ты не можешь прыгнуть с вышки, ты же отличник?» Хотя на самом деле имеют ввиду: «Не трусь!»
— манипуляция чувством жалости.
Как это происходит у подростков: «Тебе меня совсем не жалко, я устала, а ты ничего не ешь», так это происходит и на работе, и в политике.
Это немного детская манипуляция, ведь подросткам более свойственно бесконечно обсуждать одну и ты же проблему, но никогда не сделают ничего, чтоб ее решить. Потому что они – счастливые жертвы.
3) Учащиеся делится на группы и готовят ситуации с примерами манипулятивного общения, в соответствии с предложенными ниже вариантами.
Характерные черты | Действия подростков |
1. Скрытый характер воздействия, невозможность открыто признать факт манипулирования | «начинает выкручиваться, придумывает разные причины», «главное – не опускать глаза, смотреть прямо, чтобы не поняли», «нужно не молчать, говорить, что знаешь, и ждать, пока другие помогут» |
2. Невозможность быть полностью искренним | «нельзя все честно рассказывать», «не хочется обижать отказом, вот и скрываешь настоящую причину», «лучше всего не говорить, только кое-что» |
3. Невозможность полностью избежать морального осуждения со стороны своей совести | «скажешь «нет», а потом жалеешь об этом», «не пошла, а потом весь вечер переживала», «лучше подчиниться и сделать, чтоб потом совесть не мучила» |
4. Невозможность самостоятельно и осознанно принимать решения | «приходится подчиниться», «нельзя выбрать, что хочется», «тобой руководят» |
5. Внутренний дискомфорт | «неприятно на душе, когда тобой пользуются», «сидишь весь вечер, а кто-то потом просто спишет у тебя», «как камень на душе после этого». |
Игра, направленная на формирование навыков ответственного поведения.
К этой группе упражнений относятся обычно ролевые игры. Участникам предлагается участие в ситуациях, где требуется умение аргументировано отстаивать свое мнение и навыки отказа.
«Шприц»
Участники садятся в круг. Им дается задание придумать 10 вариантов отказа от принятия наркотика и 10 вариантов предложения его попробовать. Ведущий берет шприц и предлагает его участнику, сидящему справа от него, уговаривая его взять шприц. Участник отказывается. Отказ должен быть тактичным, но твердым. Время, отведенное на работу пары — 3 минуты. После этого шприц переходит к участнику, и уже он уговаривает своего соседа попробовать наркотик.
Обсуждение
- Легко ли было подбирать достойные отказы?
- Какие из произнесенных вариантов были самыми эффективными отказами? Почему?
- Как себя чувствовали участники в роли уговаривающего и отказывающего?
- Какие еще формы отказа существуют?
Обсуждение историй
Цель: определить, какими стратегиями выхода из сложных ситуаций владеют участники группы; найти наиболее эффективные.
Материалы: листы бумаги, ручки на каждого участника.
Предложите участникам написать мини-сочинение (из 5—7 предложений) на тему:
- «Что будет, если …меня попросят пронести наркотик»,
- «Что будет, если … мне будет очень плохо»,
- «Что будет, если … я буду очень одинок»,
- «Что будет, если … я серьезно заболею»,
- «Что будет, если … класс отвернется от меня»,
- «Что будет, если … я не смогу отказаться от наркотика».
Вся группа пишет сочинение на одну тему. Это даст возможность более подробно обсудить каждое сочинение.
Обсуждение
- Чем заканчивались истории?
- Какие выходы были предложены?
- Сколько было позитивных, сколько негативных окончаний историй (в %)?
- Есть ли наиболее эффективный выход из ситуации? Какой?
- Какие возможные стратегии могут быть наиболее эффективными?
«Давление группы»
Цель: отработка навыков отказа, выбор наиболее эффективных стратегий отказа.
Материалы: не требуются.
Выбирается доброволец для участия в «главной роли». В инструкции говорится, что будет предложена ситуация, где тебе необходимо будет отказываться от чего-либо. Отказаться нужно 3-мя способами: агрессивно, уверенно, неуверенно. Ведущий описывает ситуацию: лидер двора или знакомые просят приготовить подростка наркотик у него дома, просят сказать родителям, что какая-то вещь находится у подростка, сосед просит подержать у подростка дома какую-то вещь, просят купить наркотик.
Обсуждение
- Как чувствовал себя человек в ситуации давления?
- Какой вариант отказа оказался более эффективным (мнение группы и главного героя)?
- Что можно было сделать, чтобы отказ был более убедительным?
«Отказ»
Цель: дать возможность участникам овладеть навыками уверенного поведения, аргументированного отказа в ситуации выбора.
Группа делится на 3 подгруппы. Каждой группе предлагается одна из ситуаций:
- одноклассник (сосед, лидер двора) просит разрешения приготовить наркотик у тебя дома,
- одноклассник (сосед, лидер двора) просит оставить какие-то вещи,
- одноклассник (сосед, лидер двора) просит солгать его родителям, что какая-то его вещь лежит у тебя.
Задание подгруппам: в течение 7 мин. придумать как можно больше аргументов для отказа в этой ситуации. После этого каждая подгруппа «проигрывает» свою ситуацию перед остальными участниками. Один играет роль «уговаривающего», другой — «отказывающегося». Ведущий предлагает использовать в каждой ситуации 3 стиля отказа: уверенный, агрессивный, неуверенный. Каждый стиль демонстрирует только один участник.
Комментарий: если ведущий чувствует, что роль уговаривающего может быть исполнена участниками недостаточно хорошо, он может сыграть ее сам.
Далее следует обсуждение необходимости приобретения таких навыков, влияния тех или иных форм отказа на дальнейшие отношения. Дискутируется вопрос о сложностях и преимуществах ответственного поведения.
Я не умею принимать решения
Быть или не быть — вот в чем вопрос! Пожалуй, слова Гамлета лучше всего описывают человека, который так не уверен в себе. «Он знает, что должен убить отчима, и медлит лишь потому, что цель, которую он преследует, его бессознательно пугает, — объясняет гештальт-терапевт Нифонт Долгополов. — Он стремится к идеалу и мучается собственным несовершенством. И поэтому не может быть вполне удовлетворен ни одним из решений».
В тот момент, когда человек должен дать однозначный ответ и не в состоянии этого сделать, его может охватить настоящая паника. «Он чувствует неловкость, досаду, смущение, испытывает чувство вины за то, что тянет время, — говорит Нифонт Долгополов. — Эти чувства усугубляются и могут перерасти в раздражение и даже злость, если его спутник или спутница станут его подгонять или критиковать».
Парадоксально, но чем больше он колеблется, тем на самом деле больше уверен в том, как нужно поступить. Но все равно ждет, чтобы кто-то принял решение за него. Подобная бессознательная стратегия дает человеку возможность не брать на себя ответственность за последствия и за сделанный другими выбор.
«Я учусь слушать свои желания»
Екатерина, 36 лет, врач
«Когда в магазине мне нужно выбрать черные брюки или красное платье, я покупаю и то и другое. Я уже несколько лет не могу решиться уйти из больницы, чтобы заняться частной практикой. Мне не удается связать свою жизнь с мужчиной, которого я люблю, потому что я не могу ответить на простые вопросы: жить нам вместе или нет? Завести детей или подождать? Как только я должна сделать выбор, я непроизвольно начинаю медлить, тяну время, словно жду, что кто-то это решит за меня…
Ситуация стала настолько невыносимой, что я решила пройти курс транзактного анализа. Со своим психотерапевтом я работаю над тем, чтобы научиться прислушиваться к своим желаниям, стараясь не ориентироваться на мнение и вкусы моей авторитарной мамы. Мой путь исцеления — дать наконец-то волю моему внутреннему ребенку, до сих пор живущему во мне, который был лишен права голоса с самого детства».
Боязнь ошибки
Те, кому трудно самим принимать решения, страдают от неуверенности в себе. Они боятся ошибки, ведь сделав выбор в пользу, скажем, одного блюда в ресторане, приходится отказываться от других, которые представлены в меню.
«Неуверенность в себе становится главным свойством человека в том случае, если с раннего детства при принятии решения он привык опираться на мнение других — родителей, приятелей или авторитетных для него людей, — объясняет Нифонт Долгополов. — Такая тактика поведения складывается у ребенка, если его родители авторитарны и придерживаются жесткого стиля воспитания. Они постоянно оценивают ребенка, критикуют его поведение, его предпочтения, принимают за него решения… И он постепенно перестает полагаться на самого себя».
Обескураживающий выбор
Иногда необходимость остановить свой выбор на единственном варианте ставит в тупик даже самых находчивых из нас. Обескураживает, как правило, широта возможностей. Но причины такой растерянности не в том, что мы не умеем выбирать. Наоборот, нередко мы знаем, какое решение, например, принесет прибыль нашей компании или нам лично, а какое — нет.
«Но в общих вопросах критерии выбора не связаны с нашими личными предпочтениями и вкусами, — поясняет Нифонт Долгополов, — а вот в ресторане или магазине они зависят от них напрямую. Нам нужно выбрать какое-то блюдо просто потому, что оно нам нравится, руководствуясь принципом «я так хочу», а не потому, что оно дешевле или объективно вкуснее».
И зачастую теряются те, кто совсем редко задумывается о том, что им нравится, в чем они действительно нуждаются. И действуют по привычке или на основании того, что «так принято», прислушиваясь к рекламе или советам знакомых.
Советы тому, кто рядом
Нерешительному человеку бессмысленно давать советы, но опасно и принимать за него решения, ведь тогда всю ответственность он возложит на вас. Другая ошибка — упрекать его в бездействии: это усилит его негативное отношение к себе.
Помогите ему разобраться в том, что мешает ему быть решительнее. Дайте понять, что он цепляется за неуверенность в себе лишь потому, что фокусируется на гипотетических потерях, а не на потенциальных достижениях. Сомневающемуся в себе трудно признать последствия своей нерешительности. Обратите его внимание на то, что может произойти, если он так и не научится самостоятельно принимать решения.
Что делать?
Не бояться рисковать
Бросать вызов себе, окружающим и выигрывать — учитесь получать от этого удовольствие. Каждое принятое решение, как каждая победа над собой, укрепляет нашу уверенность в себе. Используйте технику модельного поведения: выберите для себя смелого, решительного человека, который, на ваш взгляд, может служить примером успешности и силы воли. И каждый раз в момент принятия решения спрашивайте себя: как бы он поступил на моем месте?
Сменить позицию
Вы ошибаетесь, уверенно говоря о себе: «Я не в состоянии принять это решение». На самом деле вы словно мольеровский господин Журден, который и не подозревал, что всю жизнь говорил прозой, пока ему об этом не сказали. Ведь с утра до вечера ежедневно вы принимаете множество решений! Так что смените ракурс: будьте внимательнее к тем решениям, которые вы самостоятельно приняли сегодня.
Читайте также
кто на самом деле принимает решения? — T&P
Мы привыкли считать, что обладаем свободой выбора. Но что, если это лишь иллюзия, а все наши действия обусловлены суммой внутренних и внешних факторов: генами, склонностями, уровнем гормонов? Ни один аргумент в пользу существования свободы воли нельзя считать исчерпывающим, считает профессор НИУ ВШЭ, эксперт в области нейроэкономики и нейробиологических основ социального влияния Василий Ключарев. T&P законспектировали его лекцию, прочитанную в рамках прошлогоднего фестиваля Pint of Science — в этом году он пройдет с 20 по 22 мая.
Василий Ключарев
Директор Институтa когнитивных нейронаук НИУ ВШЭ, ведущий научный сотрудник Центра нейроэкономики и когнитивных исследований НИУ ВШЭ, эксперт в области нейробиологических основ социального влияния и принятия решений
Свобода, детерминизм и случайность
Философ Дэниел Деннет заметил, что мы вряд ли захотели бы жить в обществе, где все обладают бесконечной свободой выбора. Ведь тогда мы не смогли бы влиять на окружающих — например, у нас не получилось бы воспитывать своих детей. Потеряли бы смысл полиция и законы. Люди принимали бы решения абсолютно свободно, независимо ни от чего.
С точки зрения принципа детерминизма у каждого нашего решения и поступка есть первопричина. Это означает, что если вдруг Пизанская башня упадет, а потом мы, как кинопленку, отмотаем время назад, задолго до момента ее падения, и запустим вновь, она снова упадет ровно в то же место, потому что причины ее падения останутся теми же. В принципе, это означает, что вся цепочка причинно-следственных связей идет далеко назад в прошлое, к Большому взрыву. Особенность теории детерминизма в том, что он не оставляет нам выбора: наши решения неизбежны.
С другой стороны, если мы принимаем существование случайности, это значит, что тот или иной выбор в нашей жизни был сделан благодаря случайному процессу в нашем мозге. Парадокс в том, что случайность также не открывает никаких возможностей для свободы выбора.
Когнитивная нейробиология
В 1973 году Бенджамин Либет провел эксперимент, ставший знаменитым. Испытуемые следили за точкой, которая двигалась по циферблату. Они должны были двинуть рукой и запомнить положение точки в момент принятия решения. Заодно Бенджамин Либет регистрировал электроэнцефалограмму испытуемых и обнаружил сигнал мозга, развивающийся в ходе принятия решения двинуть рукой. Максимум сигнала от мозга приходился на мгновение, когда происходило действие. Также наблюдалась некоторая активность в момент осознания решения. Но за полсекунды до этого осознания мозг уже сигнализировал о решении. Это исследование не так давно повторили с помощью метода МРТ, и решение предсказывалось уже за целых восемь секунд до того, как человек его только осознавал. Любопытно, но мозг «знает» (сигнализирует) о решении задолго до того, как мы его осознаем.
В другом эксперименте — 2005 года — испытуемому нужно было выбрать, какая из двух фотографий девушек ему нравится больше — левая или правая. Затем хитрый ученый подменял его выбор и давал ему фото той девушки, которую он не выбирал. Только в 26% случаев люди замечали подмену. Но самое примечательное, что на вопрос, почему они «выбрали» эту девушку, испытуемые уверенно давали объяснения вроде «Мне всегда нравились такие сережки» или «Она похожа на мою тетю». В психологии этот эффект называется слепотой выбора (choice blindness. — Прим. T&P). Благодаря ему мы легко объясняем себе решение, которое не принимали. Мы слабо понимаем истинные причины своих решений!
Более того, мы легко меняем свое мнение, редко замечая истинные причины такого изменения. Представьте, что вы открыли меню и выбираете напиток. Если вам нравятся одновременно два напитка, то, выбрав один из них, вы испытываете внутренний конфликт — когнитивный диссонанс. Но мозг легко выходит из этой ситуации: исследования показывают, что вы начинаете больше любить то, что выбрали, и меньше любить отвергнутое вами. Мы часто рационализируем свой выбор, даже случайный, не понимая истинных причин своего поведения. Мы начинаем больше ценить кафе, книги или свой университет зачастую просто потому, что когда-то их выбрали.
Я vs мой мозг
Ученые обращают внимание на то, как мы говорим о своих решениях. Например, профессор когнитивной нейробиологии Патрик Хаггард замечает, что обычно мы предполагаем, что не тождественны своему мозгу. Есть я, а есть мозг, который реализует мои действия. Но это не так. Решения программируются в нашем мозге.
Исследования показывают, что для ощущения свободного выбора важны моторные области мозга, для долгосрочных планов и самоконтроля — лобные. Но в лаборатории мы можем вызвать движение с помощью магнитного импульса, направленного в моторную кору мозга. А если в результате хирургической операции или травмы разделить две половины человеческого мозга, то получится два центра, принимающих решения. Премоторная кора в левом и правом полушариях начнет принимать свои решения и даже может решить дать вам пощечину — это так называемый синдром чужой руки.
Иллюзия свободы
Есть множество факторов, влияющих на наши решения и поведение: гены, склонности, утренний уровень тестостерона и дофамина и т. д. Сумма всех этих факторов приводит к нашим решениям и объясняется как свободный выбор. Поэтому вполне вероятно, что наше ощущение свободного выбора — иллюзия и наше представление о свободном решении стоит пересмотреть. С другой стороны, это может привести к необычным последствиям. Встает в суде адвокат и заявляет: «Посмотрите на МРТ-скан мозга моего подзащитного, у него необычный мозг: он не мог убить». Есть примеры, когда срок заключения действительно снижали из-за таких аргументов.
Но зачем с точки зрения нейробиологии нам нужно ощущение свободного решения? Возможно, за ним стоит The Exploration-Exploitation Dilemma, которая ярко проявляется в ситуациях, когда нам необходимо сделать выбор. Например, вы любите чернику. Когда вы собираете ее в лесу, ваш мозг автоматически подсказывает вам следующий черничный куст. Здесь возможность свободного выбора не требуется: вы просто едите ягоды, переходя от куста к кусту. Но когда их становится меньше, вы ощущаете желание поискать что-то вокруг, найти новый куст. Возможно, это желание исследовать другие источники пищи, попробовать другие варианты поведения и лежит в основе ощущения необходимости свободного выбора.
The Exploration-Exploitation Dilemma (Дилемма «Исследование vs следование»)
Вопрос о том, в какой момент выгоднее и экономичнее прекратить поиск новых решений (исследовательскую деятельность) и начать применение уже найденных (следование выработанным правилам).
Психолог Дэниел Вегнер почти 20 лет назад опубликовал интересную книгу об иллюзии свободного выбора. В рамках одного из экспериментов он просил испытуемого втыкать иголки в куклу вуду, а перед ним сидел молодой человек (на самом деле подставной), которого «изображала» эта кукла и который вдруг заявлял, что у него заболела голова. С одной группой испытуемых этот молодой человек вел себя спокойно, а с другой при знакомстве сразу же начинал грубить, хамить и вести себя вызывающе. У людей спрашивали, ощущают ли они ответственность за возникновение его мигрени. И если совпадение по времени двух явлений — втыкания иголок и сообщения о мигрени — не создавало ощущения причинно-следственной связи, то когда к ним добавлялось третье, «дурные мысли», люди чувствовали между ними «мистическую» связь. Множество других исследований также показали, что если события совпадают во времени, то мы чувствуем причинно-следственную связь и считаем, что мы ответственны за то или иное решение.
Дэниел Вегнер считает, что, возможно, ощущение свободного выбора работает как указатели поворота в автомобиле, которые предупреждают нас о том, чего нам ждать от собственного тела, даже если мы не знаем настоящих причин своего решения.
Социальная психология
Вегнер полагает, что у свободы воли есть еще одна функция — возможность отвечать перед обществом. Если я ощущаю, что я за что-то ответственен, то меня можно наказать. Если же я буду считать, что не отвечаю за свои поступки, смысл наказания теряется. Это подводит нас к еще одной научной революции, влияющей на наше восприятие свободы. Речь идет о социальной психологии.
Очень интересно взглянуть на нас как на часть более сложной социальной системы — социальной группы. Действительно, одна рабочая пчела не может размножаться или создать улей: она часть «сверхорганизма». Радикальные социальные психологи считают, что мы тоже часть сверхорганизма. Мы очень социальны. Например, дети чаще предпочитают играть с кем-то, а не самостоятельно. Мы автоматически образуем группы: если людям раздать футболки разного цвета, то они начнут поддерживать тех, кто в таких же футболках, и дискриминировать людей в других футболках. Эксперименты Стэнли Милгрэма показали, что большинство людей готовы пойти на убийство, если об этом попросит человек в белом халате в ходе лабораторного эксперимента. Древние структуры в нашем мозге отвечают за то, чтобы автоматически подстраивать наше мнение под мнение окружающих.
Поведенческая генетика
Поведенческая генетика показала, что гены сильно влияют на жизнь человека. Команда Юлии Ковас провела исследование семи тысяч пар близнецов и выяснила, что, например, выбор области, в которой человек будет получать образование, до 80% определяется генами, а успеваемость — до 76%, в зависимости от предмета. Наш мозг формируется под сильнейшим влиянием генов, и, что интересно, именно области, связанные с рациональными решениями и самоконтролем — наша лобная кора, — находятся под сильнейшим, если не наиболее сильным, генетическим влиянием. Гены серьезно обуславливают наши решения, а мы редко знаем детали своего генотипа!
Итак, ощущение, что мы свободны в принятии своих решений, может быть обманчивым (кроме того, люди не любят понимать причины своих решений). Но почему на эту тему стесняются говорить? Считается, что если мы задумаемся о свободе, то, возможно, будем вести себя непредсказуемо.
Философ Стив Фуллер замечает, что понимание причин поведения человека не является его оправданием: эти понятия не тождественны. Но это тема для отдельного разговора.
Литература
Colosio M., Shestakova A., Nikulin V., Blagovechtchenski E., Klucharev V. Neural Mechanisms of Cognitive Dissonance (Revised): An EEG study // Journal of Neuroscience. 2017. Vol. 37. No. 20. P. 5074–5083.
Wegner D.M. The Illusion of Conscious Will. The MIT Press, 2002.
Kovas, Y., Malykh S., Gaysina D. Behavioural Genetics for Education. London: Palgrave Macmillan, 2016.
Волков Д. Бостонский зомби. Д. Деннет и его теория сознания. М.: Либроком, 2012.
Ключарев В.А. Свобода воли: Нейроэкономический подход // Журнал высшей нервной деятельности им. И.П. Павлова. 2017. Т. 67. № 6.
Ключарев В. А., Шмидтс А., Шестакова А.Н. Нейроэкономика: нейробиология принятия решений // Экспериментальная психология. 2011. Т. 4. № 2. С. 14–35.
Милгрэм С. Подчинение авторитету: Научный взгляд на власть и мораль. М.: Альпина нон-фикшн, 2016.
Фуллер С. Социология интеллектуальной жизни. Карьера ума внутри и вне академии. М.: Дело, 2018.
Мы публикуем сокращенные записи лекций, вебинаров, подкастов — то есть устных выступлений. Мнение спикера может не совпадать с мнением редакции. Мы запрашиваем ссылки на первоисточники, но их предоставление остается на усмотрение спикера.
Читайте нас в Facebook, VK, Twitter, Instagram, Telegram (@tandp_ru) и Яндекс.Дзен.
Я принял решение. Я ухожу — История России
«Дорогие россияне!
Осталось совсем немного времени до магической даты в нашей истории. Наступает 2000 год. Новый век, новое тысячелетие.
Мы все примеряли эту дату на себя. Прикидывали, сначала в детстве, потом повзрослев, сколько нам будет в 2000-ом году, а сколько нашей маме, а сколько нашим детям. Казалось когда-то — так далеко этот необыкновенный Новый год. Вот этот день и настал.
Дорогие друзья! Дорогие мои! Сегодня я в последний раз обращаюсь к вам с новогодним приветствием. Но это не все. Сегодня я последний раз обращаюсь к вам, как Президент России.
Я принял решение.
Долго и мучительно над ним размышлял. Сегодня, в последний день уходящего века, я ухожу в отставку.
Я много раз слышал — «Ельцин любыми путями будет держаться за власть, он никому ее не отдаст». Это — вранье.
Дело в другом. Я всегда говорил, что не отступлю от Конституции ни на шаг. Что в конституционные сроки должны пройти думские выборы. Так это и произошло. И так же мне хотелось, чтобы вовремя состоялись президентские выборы — в июне 2000 года. Это было очень важно для России. Мы создаем важнейший прецедент цивилизованной добровольной передачи власти, власти от одного Президента России другому, вновь избранному.
И все же я принял другое решение. Я ухожу. Ухожу раньше положенного срока. Я понял, что мне необходимо это сделать. Россия должна войти в новое тысячелетие с новыми политиками, с новыми лицами, с новыми, умными, сильными, энергичными людьми.
А мы — те, кто стоит у власти уже многие годы, мы должны уйти.
Посмотрев, с какой надеждой и верой люди проголосовали на выборах в Думу за новое поколение политиков, я понял: главное дело своей жизни я сделал. Россия уже никогда не вернется в прошлое. Россия всегда теперь будет двигаться только вперед.
И я не должен мешать этому естественному ходу истории. Полгода еще держаться за власть, когда у страны есть сильный человек, достойный быть Президентом, и с которым сегодня практически каждый россиянин связывает свои надежды на будущее!? Почему я должен ему мешать? Зачем ждать еще полгода?
Нет, это не по мне! Не по моему характеру!
Сегодня, в этот необыкновенно важный для меня день, хочу сказать чуть больше личных своих слов, чем говорю обычно.
Я хочу попросить у вас прощения.
За то, что многие наши с вами мечты не сбылись. И то, что нам казалось просто, оказалось мучительно тяжело. Я прошу прощения за то, что не оправдал некоторых надежд тех людей, которые верили, что мы одним рывком, одним махом сможем перепрыгнуть из серого, застойного, тоталитарного прошлого в светлое, богатое, цивилизованное будущее. Я сам в это верил. Казалось, одним рывком, и все одолеем.
Одним рывком не получилось. В чем-то я оказался слишком наивным. Где- то проблемы оказались слишком сложными. Мы продирались вперед через ошибки, через неудачи. Многие люди в это сложное время испытали потрясение. Но я хочу, чтобы вы знали.
Я никогда этого не говорил, сегодня мне важно вам это сказать. Боль каждого из вас отзывалась болью во мне, в моем сердце. Бессонные ночи, мучительные переживания: что надо сделать, чтобы людям хотя бы чуточку, хотя бы немного жилось легче и лучше? Не было у меня более важной задачи.
Я ухожу. Я сделал все что мог. И не по здоровью, а по совокупности всех проблем. Мне на смену приходит новое поколение, поколение тех, кто может сделать больше и лучше.
В соответствии с Конституцией, уходя в отставку, я подписал указ о возложении обязанностей президента России на председателя правительства Владимира Владимировича Путина. В течение трех месяцев в соответствии с Конституцией он будет главой государства. А через три месяца, также в соответствии с Конституцией России, состоятся выборы президента.
Я всегда был уверен в удивительной мудрости россиян. Поэтому не сомневаюсь, какой выбор вы сделаете в конце марта 2000 года.
Прощаясь, я хочу сказать каждому из вас: будьте счастливы. Вы заслужили счастье. Вы заслужили счастье и спокойствие.
С Новым годом!
С новым веком, дорогие мои!»
КОНТЕКСТ. 31 декабря 1999 г. Б.Н. Ельцин подписал указ о своем уходе с поста президента СССР. Супруга первого российского президента Н.И. Ельцина вспоминала: «Борис Николаевич вел себя неспокойно всю ночь, очень рано проснулся. Стал собираться. Сказал, что будет запись новогоднего телеобращения. Я удивилась — 28-го была уже запись на телевидении. Почему снова? Ну не получилось, говорит, сегодня перепишем. Стали собираться, костюм какой-то выбирали (для телевидения нужны определенные цвета), и уже на выходе он вдруг посмотрел на меня как-то очень внимательно и сказал: «Ты знаешь, я принял решение: я ухожу в отставку. Будет мое телеобращение. Смотри телевизор». (Судя по тексту обращения, Ельцин считал, что с наступлением 2000 года наступает и новое тысячелетие, и его уход в Новогоднюю ночь будет особенно символичен).
В 11 часов 31 декабря 1999 года Ельцин в присутствии Патриарха, который не знал, зачем его срочно пригласили в Кремль, передал Путину символы президентской власти, а также ручку «паркер», которой он подписывал указы. «Правительство не должно втягиваться в какие-либо политические кампании. Главной задачей для него остается обеспечение экономического роста и социального благосостояния. Это первостепенная задача», — заявил В.В. Путин на заседании правительства. Решение Ельцина об уходе в отставку Путин назвал «точно выверенным». По его словам, после объявления Ельциным своего решения рост всех активов России на всех рынках составил 5 %.
В мае 2000 г. В.В. Путин, поддержанный огромной массой избирателей, аппаратом и почти всей прессой легко победил Г.А. Зюганова и многих других кандидатов уже в первом туре президентских выборов.
Телеобращение Б.Н. Ельцина на видео: «Я хочу попросить у вас прощения» http://www.youtube.com/watch?v=Tp9FS3OdoAQ«Примите решение» или «Примите решение»?
Купить сейчас
Будучи партнером Amazon и партнером Bookshop.org, QDT зарабатывает на соответствующих покупках.
В недавнем подкасте я говорил о некоторых различиях между британским и американским английским, и я прочитал комментарий слушателя от американца, который жил за границей несколько лет, и заметил, что британские друзья сказали «принять решение» вместо «принять решение, », Но потом я получил много отзывов от британцев, которые сказали, что никогда не говорят и не слышат« принимайте решения ».«Итак, я провел опрос в Twitter, чтобы попытаться получить больше информации. (Аудио для этого подкаста находится в правом верхнем углу страницы «мертвых идиом».)
Во-первых, только 17% британских респондентов сказали, что они используют «принять решение». Шесть процентов, по-видимому, используют исключительно «взять», а 11% говорят, что они используют как «принять решение», так и «принять решение». Большинство британцев — 83% — заявили, что они сказали бы, что они «принимают решение», и это объясняет, почему многие люди ответили, что «принять решение» не было британским — это определенно меньшинство британцев, говорящих так.
Во-вторых, поиск в Google Ngram также показывает, что, хотя «принять решение» более распространено в британском английском, «принять решение» гораздо чаще встречается как в британском, так и в американском английском.
«Примите решение»: американский английский
«Примите решение»: британский английский
«Принял решение» или «Принял решение»
Однако в комментариях всплыла пара интересных вещей. Несколько человек сказали, что, хотя они говорят, что они «принимают решение», когда они используют прошедшее время, они говорят, что они «приняли решение», а не «приняли решение».«Поскольку в моем опросе спрашивали только о вариантах настоящего времени, до этого момента дело не дошло, поэтому результаты могли недооценивать целесообразность по сравнению с полезностью.
«Примите решение»: параллели на иностранных языках
Кроме того, многие люди упомянули, что на их родном языке фраза «принять решение» параллельна «принять решение». Я слышал от франкоговорящего (prendre une décision), кастильского (tomar una decisión), шведского, итальянского (prendere una solutione) и португальского (tomar uma decisão).Так что, возможно, люди, которые являются носителями языка, в котором используется слово «взять», и говорят на английском как на втором языке, с большей вероятностью скажут, что они «принимают решение», поскольку они привыкли думать о фразе. .
«Примите решение»: не новость в американском английском
Как бы то ни было, это различие не новость. В 1989 году в колонке «О языке» в газете «Нью-Йорк Таймс» Уильям Сафайр ответил читателю, который с сожалением писал, что британство «принять решение» становится все более распространенным в Америке, и даже тогда Сафайр ответил, что «Принять решение» было для Америки не таким новым, как казалось читателю.У него было письмо от американского полковника 1951 года, в котором использовалась эта фраза.
«Примите решение» и «Примите решение»: разные значения?
Наконец, некоторые источники предполагают, что существует тонкая разница между принятием решения и принятием решения, поскольку принятие решения больше относится к процессу и требует времени, а принятие решения — это акт принятия решения и то, что происходит в одно мгновение.
Изображение любезно предоставлено Shutterstock.
Миньон Фогарти — Grammar Girl и основательница Quick and Dirty Tips.Посмотрите ее бестселлер в New York Times « Grammar Girl’s Quick and Dirty Tips для лучшего письма. ”
Принятие решений в вашей организации: устранение беспорядка
Управление процессом принятия решений в компании является важной частью поддержания хорошо функционирующей организации, поэтому гораздо больше внимания необходимо уделять тому, как принимаются решения. В этом выпуске McKinsey Podcast старший партнер Аарон Де Смет и старший эксперт Ли Вайсс говорят с Саймоном Лондоном из McKinsey о том, как организации могут принимать более обоснованные решения и выполнять их более четко и эффективно.
Аудио
Принятие решений в вашей организации: устранение беспорядкаСтенограмма подкаста
Саймон Лондон: Привет и добро пожаловать в McKinsey Podcast вместе со мной, Саймон Лондон. Как заметили экзистенциальные философы, вы — сумма всех своих выборов. Если это верно в отношении отдельных лиц, то в отношении организаций это верно вдвойне. Выбор, сделанный менеджерами, решения, которые они принимают, в значительной степени определяют судьбу компаний.
Итак, как мы можем улучшить качество решений, принимаемых менеджерами? Как повысить общее качество принятия решений? Сегодня ко мне присоединились, чтобы обсудить все это, Аарон Де Смет, партнер McKinsey из Хьюстона, и Ли Вайс, старший эксперт из Бостона. Итак, Ли и Аарон, большое спасибо за то, что вы здесь.
Leigh Weiss: Рад быть здесь.
Аарон Де Смет: С удовольствием. Рад быть здесь с тобой.
Саймон Лондон: Давайте начнем с того, что когда вы работаете с клиентами, как вы узнаете, что это проблема? Как вы можете сказать? Каковы некоторые из явных признаков того, что у компании проблемы с принятием решений?
Leigh Weiss: Чаще всего я вижу, что когда вы говорите с сотрудниками о решениях, которые от них ожидаете, они говорят: «На самом деле я не принимаю это решение.»И я говорю:» Ну, а кто ваш менеджер? » А они говорят: «Ну, у этого человека тоже нет. На самом деле это сделал генеральный директор «. Существует реальная повышенная тенденция принятия решений к высшему руководству организации либо потому, что сотрудники не чувствуют себя вправе принимать решения, либо потому, что они боятся этого.
Хотите подписаться на подкаст McKinsey?Аарон Де Смет: Другой характерный признак — когда у вас есть встреча, которая должна быть собранием для принятия решений, и они проводят все свое время, просто обмениваясь информацией.Или у вас есть собрание, которое должно быть собранием для принятия решений, и им трудно принять решение на собрании по разным причинам. Вы начинаете видеть встречу перед встречей, а встречу после собрания, и роуд-шоу, чтобы всех согласовать, потому что есть огромная комната людей, и любой человек, кажется, может остановить решение, задав вопрос или просят провести дополнительный анализ.
Многие из этих проблем связаны не только с плохим качеством решений; они проблемы медленного принятия решений.По моему опыту, скорость принятия решения — по крайней мере, такая же, а может быть, и гораздо большая проблема. Мир быстро движется, и вы не можете позволить себе ждать. Принятие очень важного и качественного решения слишком поздно в игре не очень помогает компании.
Leigh Weiss: Мы также говорим о принятии решения. Я думаю, что после принятия решения мы часто сталкиваемся с действительно большой проблемой, заключающейся в том, что если люди не были на стороне принятого решения, они часто не принимали его.Итак, вы получаете нерешительное исполнение.
Аарон Де Смет: Иногда я рассказываю своим клиентам анекдот: «Пять лягушек были на бревне, и одна решила спрыгнуть; сколько осталось? Ответ — пять, потому что решение сделать что-то и на самом деле сделать это — две разные вещи ». И это правда. Иногда вы думаете, что приняли решение, и выходите из комнаты, но месяц спустя ничего не происходит.
Это, опять же, верный признак того, что в процессе принятия решений что-то не так.Процесс принятия решений должен быть выбором, когда у вас есть определенный уровень приверженности, который побуждает к действию. Если нет обязательства и действий, значит, что-то не так в самом процессе принятия решения.
Пять лягушек лежали на бревне, и одна решила спрыгнуть; сколько осталось? Ответ — пять, потому что решение сделать что-то и на самом деле сделать это — две разные вещи.
Саймон Лондон: Что мне кажется интересным в этой теме, так это то, что, безусловно, многое из того, что делают менеджеры, — это решения.Это, безусловно, то, что делают руководители. У нас есть менеджмент и крупные организации уже более ста лет. Как получается, что менеджеры этого не взломали? Похоже, такая основная дисциплина управления.
Leigh Weiss: Я думаю, что контекст постоянно меняется. Во-первых, это то, что нужно усвоить каждому по мере роста по служебной лестнице. Кроме того, у нас есть много вещей, которые отличаются от того, когда менеджеры принимали решения 20 лет назад.
Наши организационные структуры намного сложнее. У меня есть клиент, у которого была трехмерная матрица: функция, география и продукт. Принимать решения было чрезвычайно сложно. Некоторые из других проблем заключаются в том, что теперь у нас есть доступ к такому количеству данных, и у нас есть все более хорошие инструменты для принятия решений, но иногда обсуждение данных более важно, чем сами данные. У нас также есть новое поколение людей, миллениалы, которым гораздо менее комфортно принимать решения в иерархии, и которые хотят взять бразды правления в свои руки и двигаться быстрее.
Аарон Де Смет: Еще мы заметили, что некоторые передовые методы принятия решений носят ситуативный характер. Для некоторых типов решений эти передовые методы работают блестяще, а для других типов решений они ужасны. Если вы не примените правильные передовые практики правильным образом в нужное время, вы можете получить то, что не работает. Недостаточно сказать: «У меня есть опыт и я знаю, что помогает принять правильное решение». Вы должны сказать: «Для чего я оптимизирую?» Принимая решения, которые можно быстро отменить, вы должны гораздо больше рисковать, принимая неправильное решение, потому что вы можете отменить его.Решения, в которых ставки высоки и вы не можете их отменить, должны быть более продуманными и тщательно спланированными.
Leigh Weiss: Еще один хороший пример, Аарон, я видел, что в некоторых ситуациях решение может быть очень эффективно принято одним человеком. Они могут посоветоваться с некоторыми другими, но они знают достаточно, чтобы быстро принять правильное решение.
В других случаях — часто, когда вы принимаете важное решение в компании, такое решение может быть связано с слиянием или новым стратегическим направлением — вам нужно гораздо больше споров.
Хотите узнать больше о нашей практике организации?Саймон Лондон: . Если вы работаете с компанией над этим вопросом, стоит ли подумать о различных типах решений и типах процессов, которые должны к ним применяться? Делаете такое отображение?
Аарон Де Смет: Это хорошее место для начала. Что вы обнаружите в некоторых организациях, так это то, что они очень хороши в одном типе решений и не очень хороши в другом.
Саймон Лондон: Вы хотите провести нас через типологию здесь? Сколько типов решений можно разумно отложить в сторону?
Leigh Weiss: Конечно, мы обнаружили, что полезно обсудить четыре различных типа решений. Один из них — это ваше классическое крупномасштабное решение, когда вы принимаете решение, которое будет иметь огромные последствия для компании. Отменить его часто бывает непросто. Это может быть приобретение или слияние. Это может быть серьезное вложение капитала.Это первый тип.
Второй тип — это решение, которое на самом деле не является единичным решением. Мы называем это межорганизационным или межфункциональным решением, в котором задействовано много разных частей организации, и есть много мелких решений, которые накапливаются в более крупном решении. Хорошим примером этого может быть что-то вроде ценообразования или решений в цепочке поставок.
Третий тип решения — это решение, которое можно легко делегировать определенной роли — кто-то, у кого достаточно знаний, чтобы принять правильное решение, может взаимодействовать с другими людьми, чтобы получить обратную связь и мнение о принятии решения, — но это не обязательно. в комитете и не требует растягивания.Это не требует тщательно спланированного процесса принятия решений.
Образец
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected].Дерево решений для принятия решений
Руководство компании, которую я назову Stygian Chemical Industries, Ltd., должно решить, строить ли маленький завод или большой для производства нового продукта с ожидаемым сроком службы в десять лет. Решение зависит от размера рынка продукта.
Возможно, спрос будет высоким в течение первых двух лет, но, если многие начальные пользователи сочтут продукт неудовлетворительным, впоследствии упадет до низкого уровня.Или высокий начальный спрос может указывать на возможность устойчивого развития большого объема рынка. Если спрос будет высоким и в течение первых двух лет компания не расширится, обязательно появятся конкурентоспособные продукты.
Если компания строит большой завод, она должна жить с этим независимо от размера рыночного спроса. Если он строит небольшой завод, у руководства есть возможность расширить завод через два года в случае, если спрос будет высоким во время вводного периода; в то время как в случае, если спрос будет низким во время вводного периода, компания продолжит работу на небольшом заводе и получит приличную прибыль на небольших объемах.
Руководство не знает, что делать. Компания быстро росла в 1950-е годы; она шла в ногу с химической промышленностью в целом. Новый продукт, если рынок окажется большим, дает нынешнему руководству шанс подтолкнуть компанию к новому периоду прибыльного роста. Отдел разработки, в частности инженер проекта разработки, настаивает на строительстве крупномасштабного завода, чтобы использовать первую крупную разработку продукта, произведенную отделом за несколько лет.
Председатель правления, основной акционер, опасается возможности увеличения ненужных производственных мощностей. Он выступает за меньшее предприятие, но признает, что дальнейшее расширение для удовлетворения большого спроса потребует больше инвестиций и будет менее эффективным в эксплуатации. Председатель также признает, что, если компания не предпримет быстрых шагов для удовлетворения возникающего спроса, у конкурентов появится соблазн перейти на эквивалентные продукты.
Проблема Stygian Chemical, даже слишком упрощенная, иллюстрирует неопределенности и проблемы, которые руководство бизнеса должно решать при принятии инвестиционных решений.(Я использую термин «инвестиции» в широком смысле, имея в виду затраты не только на новые заводы и оборудование, но и на крупные, рискованные заказы, специальные маркетинговые объекты, исследовательские программы и другие цели.) Эти решения становятся все более важными в в то же время, когда они усложняются. Бесчисленное количество руководителей хотят сделать их лучше, но как?
В этой статье я представлю недавно разработанную концепцию под названием «дерево решений», которая имеет огромный потенциал в качестве инструмента принятия решений.Дерево решений, как никакой другой известный мне аналитический инструмент, может прояснить для руководства выбор, риски, цели, денежную прибыль и информационные потребности, связанные с инвестиционной проблемой. В предстоящие годы мы будем много слышать о деревьях решений. Хотя сегодня это новинка для большинства бизнесменов, они наверняка станут в обычном менеджменте еще до того, как пройдет много лет.
Позже в этой статье мы вернемся к проблеме, с которой сталкивается компания Stygian Chemical, и посмотрим, как руководство может приступить к ее решению, используя деревья решений.Однако сначала на более простом примере проиллюстрированы некоторые характеристики подхода с использованием дерева решений.
Отображение альтернатив
Предположим, что это довольно пасмурное субботнее утро, а днем к вам на коктейли приходят 75 человек. У вас красивый сад, и ваш дом не слишком большой; поэтому, если позволяет погода, вы бы хотели приготовить закуски в саду и устроить там вечеринку. Так было бы приятнее, и вашим гостям было бы комфортнее.С другой стороны, если вы устроите вечеринку в саду, и после того, как все гости будут собраны, начнется дождь, закуски испортятся, ваши гости станут влажными, и вы от всей души пожалеете, что решили устроить вечеринку. в доме. (Мы могли бы усложнить эту проблему, рассмотрев возможность частичной приверженности тому или иному курсу и возможности корректировать оценки погоды в течение дня, но простая проблема — это все, что нам нужно.)
Это конкретное решение можно представить в виде таблицы «выплат»:
Гораздо более сложные вопросы решения могут быть представлены в виде таблицы выплат.Однако, особенно для сложных инвестиционных решений, другое представление информации, относящейся к проблеме, — дерево решений — полезно, чтобы показать пути, по которым достигаются различные возможные результаты. Пьер Массе, генеральный комиссар Национального агентства по вопросам производительности и планирования оборудования во Франции, отмечает:
«Проблема решения не ставится ни в терминах изолированного решения (потому что сегодняшнее решение зависит от того, которое мы примем завтра), ни в терминах последовательности решений (потому что в условиях неопределенности на решения, принятые в будущем, будут влиять что мы узнали за это время).Проблема сформулирована в виде дерева решений ». 1
Приложение I иллюстрирует дерево решений для проблемы коктейльной вечеринки. Это дерево представляет собой другой способ отображения той же информации, что и в таблице выплат. Однако, как покажут последующие примеры, в сложных решениях дерево решений часто является гораздо более понятным средством представления соответствующей информации, чем таблица выплат.
Приложение I. Схема принятия решений для коктейльной вечеринки
Дерево состоит из ряда узлов и ветвей.В первом узле слева хост может выбрать, будет ли вечеринка внутри или снаружи. Каждая ветвь представляет собой альтернативный образ действий или решение. В конце каждой ветви или альтернативного маршрута есть еще один узел, представляющий случайное событие — будет ли дождь или нет. Каждый последующий альтернативный курс вправо представляет собой альтернативный исход этого случайного события. С каждым полным альтернативным курсом в дереве связан выигрыш, показанный в конце крайней правой или конечной ветви курса.
Когда я рисую деревья решений, мне нравится указывать вилки действия или решения квадратными узлами, а вилки случайных событий — круглыми. Вместо этого можно использовать другие символы, такие как однострочные и двухстрочные ответвления, специальные буквы или цвета. Не имеет большого значения, какой метод различения вы используете, если вы применяете тот или иной. Дерево решений любого размера всегда будет сочетать (а) действие , выбор с (б) различные возможные события , или , результаты действия , на которые частично влияет случай или другие неконтролируемые обстоятельства.
Цепочки принятия решений
Предыдущий пример, хотя и включает только один этап принятия решения, иллюстрирует элементарные принципы, на которых строятся более крупные и сложные деревья решений. Возьмем чуть более сложную ситуацию:
Вы пытаетесь решить, следует ли утверждать бюджет на разработку улучшенного продукта. Вам настоятельно рекомендуется сделать это на том основании, что разработка, в случае успеха, даст вам конкурентное преимущество, но если вы не разработаете продукт, ваш конкурент может — и может серьезно повредить вашей доле на рынке.Вы набрасываете дерево решений, которое выглядит примерно так, как показано на Приложении II.
Приложение II. Дерево решений с цепочками действий и событий
Ваше первоначальное решение показано слева. После принятия решения о продолжении проекта, если разработка будет успешной, это второй этап принятия решения в пункте A. Если не произойдет никаких серьезных изменений в ситуации с настоящего момента до момента достижения пункта A, вы решаете сейчас, какие альтернативы будут важны для вас. в это время.Справа от дерева представлены результаты различных последовательностей решений и событий. Эти результаты также основаны на вашей текущей информации. Фактически вы говорите: «Если то, что я знаю сейчас, правда, то вот что произойдет».
Конечно, вы не пытаетесь определить все события, которые могут произойти, или все решения, которые вам придется принять по исследуемой теме. В дереве решений вы размещаете только те решения и события или результаты, которые важны для вас и имеют последствия, которые вы хотите сравнить.(Дополнительные иллюстрации см. В Приложении.)
Добавление финансовых данных
Теперь мы можем вернуться к проблемам, с которыми столкнулось руководство компании Stygian Chemical. Дерево решений, характеризующее инвестиционную проблему, описанную во введении, показано на Приложении III. В решении №1 компания должна выбрать между большим и малым заводом. Это все, что нужно решить , сейчас . Но если компания решит построить небольшой завод, а затем обнаружит высокий спрос в начальный период, она может через два года — в соответствии с Решением № 2 — принять решение о расширении своего завода.
Приложение III. Решения и события для Stygian Chemical Industries, Ltd.
Но давайте выйдем за рамки простого наброска альтернатив. Принимая решения, руководители должны учитывать вероятности, затраты и прибыль, которые кажутся вероятными. На основе имеющихся в настоящее время данных и при условии, что ситуация в компании не изменится, они рассуждают следующим образом:
- Маркетинговые оценки указывают на 60% вероятность появления большого рынка в долгосрочной перспективе и 40% вероятность низкого спроса, первоначально развивающегося следующим образом:
- Следовательно, вероятность того, что спрос будет изначально высока, составляет 70% (60 + 10). Если спрос изначально высокий, компания оценивает вероятность того, что он сохранится на высоком уровне, составляет 86% (60 ÷ 70). Сравнивая 86% с 60%, очевидно, что высокий начальный уровень продаж изменяет предполагаемую вероятность высоких продаж в последующие периоды. Точно так же, если продажи в начальный период низкие, вероятность того, что продажи в последующие периоды будут низкими, составляет 100% (30 ÷ 30). Таким образом, ожидается, что уровень продаж в начальный период будет достаточно точным индикатором уровня продаж в последующие периоды.
- Оценка годового дохода сделана исходя из допущения для каждого альтернативного результата:
1. Крупный завод с большими объемами производства будет приносить денежный поток в размере 1 000 000 долларов в год.
2. Большой завод с малым объемом производства принесет всего 100 000 долларов из-за высоких постоянных затрат и неэффективности.
3. Небольшой завод с низким спросом будет экономичным и принесет годовой денежный доход в размере 400 000 долларов.
4. Небольшой завод в начальный период высокого спроса будет давать 450 000 долларов в год, но в долгосрочной перспективе этот показатель упадет до 300 000 долларов в год из-за конкуренции.(Рынок будет больше, чем при альтернативе 3, но будет разделен между большим количеством конкурентов.)
5. Если небольшой завод будет расширен для удовлетворения устойчивого высокого спроса, он будет приносить денежный поток в размере 700 000 долларов в год, и поэтому будет менее эффективным, чем изначально построенный большой завод.
6. Если небольшой завод был расширен, но высокий спрос не поддерживался, расчетный годовой денежный поток составил бы 50 000 долларов.
- Предполагается, что ввод в эксплуатацию большого завода будет стоить 3 миллиона долларов, а небольшой — 1 доллар.3 миллиона долларов, а расширение небольшого завода потребует дополнительных 2,2 миллиона долларов.
Когда вышеупомянутые данные включены, у нас есть дерево решений, показанное в Приложении IV. Имейте в виду, что здесь не показано ничего, о чем руководители Stygian Chemical не знали раньше; никаких цифр из шляп не вытащили. Тем не менее, мы начинаем видеть убедительные доказательства ценности деревьев решений в , излагающих то, что знает руководство, таким образом, чтобы сделать возможным более систематический анализ и привести к лучшим решениям.Подводя итог требованиям построения дерева решений, руководство должно:
1. Определите точки принятия решения и альтернативы, доступные в каждой точке.
2. Определите точки неопределенности и тип или диапазон альтернативных результатов в каждой точке.
3. Оцените значения, необходимые для проведения анализа, особенно вероятности различных событий или результатов действий, а также затраты и выгоды от различных событий и действий.
4. Проанализируйте альтернативные значения, чтобы выбрать курс.
Приложение IV. Дерево решений с финансовыми данными
Выбор курса действий
Теперь мы готовы к следующему этапу анализа — сравнению последствий различных действий. Дерево решений не дает руководству ответа на инвестиционную проблему; скорее, он помогает руководству определить, какая альтернатива в любой конкретной точке выбора принесет наибольшую ожидаемую денежную выгоду с учетом информации и альтернатив, относящихся к решению.
Конечно, прибыль нужно рассматривать вместе с рисками. В Stygian Chemical, как и во многих корпорациях, менеджеры имеют разные точки зрения на риск; следовательно, они сделают разные выводы в обстоятельствах, описанных в дереве решений, показанном в Приложении IV. Многие люди, участвующие в принятии решения — те, кто предоставляет капитал, идеи, данные или решения и имеют разные ценности, подверженные риску, — по-разному увидят неопределенность, окружающую это решение. Если эти различия не будут признаны и устранены, те, кто должен принять решение, заплатить за него, предоставить ему данные и проанализировать его, и жить с ним, будут судить о проблеме, релевантности данных, необходимости анализа и критерии успеха в различных и противоречивые пути.
Например, акционеры компании могут рассматривать конкретную инвестицию как одну из ряда возможностей, некоторые из которых сработают, другие — нет. Крупные инвестиции могут представлять опасность для менеджера среднего звена — для его работы и карьеры — независимо от того, какое решение будет принято. Другой участник может многое выиграть от успеха, но мало потерять от провала проекта. Характер риска — как его видит каждый человек — будет влиять не только на предположения, которые он готов сделать, но и на стратегию, которой он будет следовать в борьбе с риском.
Наличие множества неустановленных и противоречащих друг другу целей, безусловно, внесет свой вклад в «политику» решения Stygian Chemical, и можно быть уверенным, что политический элемент существует всякий раз, когда затрагиваются жизни и амбиции людей. Здесь, как и в аналогичных случаях, неплохо было бы подумать, кто является сторонами инвестиционного решения, и попытаться сделать эти оценки:
- Что находится под угрозой? Прибыль или стоимость капитала, выживание бизнеса, сохранение работы, возможность сделать большую карьеру?
- Кто несет риск? Акционер обычно несет риск в одной форме.Руководство, сотрудники, общество — все могут нести разные риски.
- Каков характер риска, который несет каждый человек? Является ли это, , по его терминологии, уникальным, раз в жизни, последовательным, страхуемым? Влияет ли это на экономику, отрасль, компанию или часть компании?
Подобные соображения обязательно войдут в мышление высшего руководства, и дерево решений в Приложении IV не устранит их.Но дерево покажет руководству, какое решение сегодня будет больше всего способствовать его долгосрочным целям. Инструмент для следующего шага анализа — это концепция «отката».
Концепция «Откат»
Вот как работает откат в описанной ситуации. Во время принятия Решения №1 (см. Приложение IV), руководство не обязано принимать Решение №2 и даже не знает, будет ли у него возможность это сделать. Но если бы были , чтобы иметь возможность в Решении № 2, компания расширила бы завод с учетом своих текущих знаний.Анализ показан в Приложении V. (на данный момент я проигнорирую вопрос дисконтирования будущей прибыли; он будет представлен позже). Мы видим, что общая ожидаемая стоимость альтернативы расширения на 160 000 долларов больше, чем альтернатива без расширения, сверх оставшаяся восьмилетняя жизнь. Следовательно, это альтернативный вариант, который руководство выбрало бы, если бы столкнулось с Решением № 2 с имеющейся информацией (и думая только о денежной прибыли в качестве стандарта выбора).
Приложение V. Анализ возможного решения № 2 (с использованием максимального ожидаемого общего денежного потока в качестве критерия)
Читатели могут задаться вопросом, почему мы начали с Решения №2, когда сегодняшняя проблема — Решение №1.Причина заключается в следующем: мы должны иметь возможность оценить Решение № 2 в денежном выражении, чтобы «откатиться» к Решению № 1 и сравнить выигрыш от перехода на нижнюю ветвь («Строить малый завод») с выигрышем. от взятия верхней ветви («Построй большой завод»). Назовем это денежное выражение для Решения №2 его значением позиции . Значение позиции решения — это ожидаемая стоимость предпочтительной ветви (в данном случае вилки расширения предприятия). Ожидаемое значение — это просто своего рода среднее значение результатов, которых вы ожидали бы, если бы вы повторяли ситуацию снова и снова — получение доходности 5600 тысяч долларов в 86% случаев и 400 тысяч долларов в 14% случаев.
Другими словами, Stygian Chemical стоит 2 672 тысячи долларов, чтобы добраться до позиции, на которой она сможет принять Решение № 2. Возникает вопрос: с учетом этого значения и других данных, показанных в Приложении IV, что теперь кажется лучшим действием в Решении №1?
Обратитесь к приложению VI. Справа от ветвей в верхней половине мы видим урожайность для различных событий, если будет построен большой завод (это просто числа в Приложении IV, умноженные). В нижней половине мы видим данные о малых предприятиях, включая значение позиции в Решении №2 плюс урожайность за два года до принятия Решения №2.Если уменьшить все эти урожаи на их вероятности, мы получим следующее сравнение:
Построить большой завод: (10 × 0,60 доллара) + (2,8 × 0,10 доллара) + (1 доллар × 0,30) — 3 доллара = 3600 тысяч долларов
Построить малый завод: (3,6 доллара × 0,70) + (4 доллара × 0,30) — 1,3 доллара = 2400 тысяч долларов
Приложение VI. Анализ движения денежных средств для решения № 1
Следовательно, выбор, который максимизирует ожидаемую общую денежную доходность согласно Решению № 1, — это сначала построить большой завод.
Учет времени
Как насчет того, чтобы учесть разницу во времени и будущих доходов? Время между последовательными этапами принятия решения на дереве решений может быть значительным.На любом этапе нам, возможно, придется взвесить разницу в непосредственных затратах или доходах с разницей в стоимости на следующем этапе. Какой бы стандарт выбора ни применялся, мы можем сопоставить эти две альтернативы, если дисконтируем значение, присвоенное следующему этапу, на соответствующий процент. Процент дисконтирования, по сути, является поправкой на стоимость капитала и аналогичен использованию ставки дисконтирования в приведенной стоимости или методам дисконтирования денежных потоков, уже хорошо известных бизнесменам.
Когда используются деревья решений, процедура дисконтирования может применяться поэтапно. Дисконтируются как денежные потоки, так и стоимость позиций.
Для простоты предположим, что ставка дисконтирования 10% в год для всех стадий определяется руководством Stygian Chemical. Применяя принцип отката, мы снова начинаем с Решения №2. Взяв те же цифры, что и в предыдущих экспонатах, и дисконтируя денежные потоки на 10%, мы получаем данные, показанные в Части А Приложения VII.Обратите внимание, что это текущая стоимость на момент принятия Решения № 2 .
Приложение VII. Анализ Решения № 2 с Дисконтированием Примечание: Для простоты денежный поток за первый год не дисконтируется, денежный поток за второй год дисконтируется через один год и так далее.
Теперь мы хотим пройти ту же процедуру, что и в Приложении V, когда мы получили ожидаемые значения, только на этот раз с использованием значений дисконтированной доходности и получения дисконтированного ожидаемого значения.Результаты показаны в Части B Приложения VII. Поскольку дисконтированная ожидаемая стоимость альтернативы без расширения выше, , эта цифра становится на этот раз значением позиции Решения №2.
Сделав это, мы снова возвращаемся к работе над Решением №1, повторяя ту же аналитическую процедуру, что и раньше, только с дисконтированием. Расчеты показаны в Приложении VIII. Обратите внимание, что значение позиции в Решении № 2 обрабатывается во время Решения № 1, как если бы это была единовременная сумма, полученная в конце двух лет.
Приложение VIII. Анализ Решения № 1
Альтернатива крупного завода снова является предпочтительной на основе дисконтированного ожидаемого денежного потока. Но разница по сравнению с вариантом для небольших предприятий (290 тыс. Долл. США) меньше, чем без дисконтирования.
Альтернативы неопределенности
При иллюстрации концепции дерева решений я рассматривал альтернативы неопределенности, как если бы они были дискретными, четко определенными возможностями. В своих примерах я использовал неопределенные ситуации, зависящие в основном от одной переменной, такой как уровень спроса, успех или неудача проекта разработки.Я стремился избежать ненужных сложностей, делая упор на ключевых взаимосвязях между настоящим решением, будущими выборами и промежуточными неопределенностями.
Во многих случаях неопределенные элементы действительно принимают форму дискретных альтернатив с одной переменной. В других случаях, однако, возможности для движения денежных средств на этапе могут варьироваться по всему спектру и могут зависеть от ряда независимых или частично связанных переменных, подверженных случайным влияниям — стоимости, спроса, доходности, экономического климата и т. Д.В этих случаях мы обнаружили, что диапазон изменчивости или вероятность попадания денежного потока в заданный диапазон на этапе можно легко рассчитать, зная ключевые переменные и связанные с ними неопределенности. Затем диапазон возможных денежных потоков на этапе можно разбить на два, три или более «подмножеств», которые можно использовать в качестве дискретных случайных альтернатив.
Заключение
Питер Ф. Друкер лаконично выразил связь между текущим планированием и будущими событиями: «Долгосрочное планирование не имеет отношения к будущим решениям.Он касается будущего нынешних решений ». 2 Сегодняшнее решение должно быть принято с учетом ожидаемого эффекта, а исход неопределенных событий окажет на будущие ценности и решения. Поскольку сегодняшнее решение закладывает основу для завтрашнего решения, сегодняшнее решение должно уравновешивать экономию с гибкостью; он должен уравновешивать необходимость использования возможностей получения прибыли, которые могут существовать, со способностью реагировать на будущие обстоятельства и потребности.
Уникальная особенность дерева решений состоит в том, что оно позволяет руководству комбинировать аналитические методы, такие как методы дисконтированного денежного потока и приведенной стоимости, с четким изображением влияния будущих альтернатив решений и событий.Используя дерево решений, руководство может с большей легкостью и ясностью рассмотреть различные варианты действий. Взаимодействие между существующими альтернативами решений, неопределенными событиями и будущими выборами и их результатами становится более заметным.
Конечно, есть много практических аспектов деревьев решений в дополнение к тем, которые можно было бы осветить в рамках одной статьи. Когда эти другие аспекты будут обсуждаться в последующих статьях, 3 весь диапазон возможных выгод для менеджмента будет рассмотрен более подробно.
Безусловно, концепция дерева решений не дает окончательных ответов руководству, принимающему инвестиционные решения в условиях неопределенности. Мы не достигли этой стадии и, возможно, никогда не достигнем. Тем не менее, эта концепция ценна для иллюстрации структуры инвестиционных решений, и она также может предоставить отличную помощь при оценке возможностей капиталовложений .
1. Оптимальные инвестиционные решения: правила действий и критерии выбора (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси, Prentice-Hall, Inc., 1962), стр. 250.
2. «Долгосрочное планирование», Management Science, , апрель 1959 г., стр. 239.
3. Мы ожидаем еще одной статьи мистера Маги в следующем номере. — The Editors
Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1964 год. .
Добавить комментарий