Корреспондент “Ъ FM” — о заседании суда по делу Алексея Навального

Судья объявила технический перерыв на два часа в заседании по делу Алексея Навального. Ранее ФСИН попросила назначить оппозиционеру 3,5 года колонии за злостные нарушения режима условного осуждения по делу «Ив Роше». В суде представитель ФСИН заявил, что Навальный не встал на путь исправления, более того, оппозиционер около 60 раз нарушил общественный порядок после условного приговора. И единственная причина, почему ФСИН ранее не просила суд заменить ему срок на реальный,— это принципы гуманизма. Об обстановке в зале суда — корреспондент “Ъ FM” Владимир Расулов.

— Судья успела ознакомиться с двумя томами дела, это заняло чуть больше часа, предварительно высказаться успели все стороны. Но пока не было никаких судебных прений, а это обычно стадия, которая затягивается дольше всего. Судья, когда объявляла о перерыве на два часа, объяснила это тем, что очень много слушателей находится в зале, и для того, чтобы потом всех успеть запустить, нужно будет очень много времени.

В самом зале находятся более 60 журналистов, еще несколько десятков — на балконе 135-го зала Мосгорсуда, который считается самым большим. Возможно, какое-то решение будет уже сегодня, но, видимо, ближе к вечеру.

Само заседание началось в 11.20 и длилось почти три часа с маленьким перерывом на 10 минут, который просила прокуратура, чтобы ознакомиться с материалами, которые попросили приобщить адвокаты Алексея Навального.

— Какие заявления делались в ходе заседания, как выглядят позиция ФСИН и позиция защиты Алексей Навального?

— ФСИН на заседании представляет начальник уголовно-исполнительной инспекции 15-ого филиала этой службы Александр Ермоленко. В обосновании своего ходатайства об избрании Алексею Навальному реального срока по делу «Ив Роше» он объяснил, что Навальный в течение 2020 года неоднократно не являлся в уголовно-исполнительную инспекцию и не отмечался, хотя должен был эти формальные процедуры соблюдать.

Основная дискуссия развернулась как раз по поводу времени, когда Алексей Навальный находился в Германии. Представитель ФСИН на суде несколько раз заявил, что Навальный прислал уведомление в исполнительную систему о том, что с 22 августа по 23 сентября находился в Германии на лечении. Однако документов о других периодах восстановления или еще какого-либо подтверждения того, что оппозиционер по уважительной причине отсутствовал, ни он, ни его представители не предоставили. Вокруг этого развернулась практически часовая дискуссия, в которую в один прекрасный момент влился и сам Алексей Навальный.

Он начал громко задавать вопросы представителю исполнительной системы, один из которых заключался в том, какие дополнительные документы он мог предоставить, чтобы подтвердить уважительную причину. В ответ он три или четыре раза услышал, что у ФСИН есть подтверждение уважительной причины отсутствия Алексея Навального до сентября, а больше никаких документов представлено не было. Судья по просьбе защиты зачитала документ, который подтверждал, что после 23 сентября Алексею Навальному необходимо было находиться на реабилитации, поскольку он должен был длительное время восстанавливаться после того, что с ним случилось.

Оппозиционер спросил у Александра Ермоленко, не является ли этот документ подтверждением того, что это уважительная причина, на что опять услышал тот самый ответ.

— А судья как-то демонстрирует, к кому она больше склоняется?

— Если сравнивать с какими-то другим громкими процессами, то судья по этому процессу лояльно относится к обеим сторонам. Она удовлетворила ходатайство о приобщении всех заявленных материалов. Она делала замечания и стороне ФСИН, и прокуратуре, и стороне защиты Алексея Навального. Например, Вадим Кобзев, адвокат Алексея Навального, который в ходе выступления начал оглашать рапорты Федеральной службы исполнения наказаний о том, что охранник дома, где живет оппозиционер, во время совместного рейда сотрудников ФСИН и полиции заявлял, что Алексей Навальный находится в Германии, а это, по словам адвоката, подтверждает уважительную причину отсутствия его подзащитного в указанный период. И судья сделала адвокату замечание, а потом сама огласила эти материалы.

Также она делала замечания прокурору, поскольку та перебивала Алексея Навального, когда он пытался задавать, пусть и в довольно развернутом виде, вопросы представителю ФСИН. То есть пока нельзя сказать, что она держится какой-то одной стороны.

Беседовал Петр Косенко

Как быстро принять решение да или нет. Как принять правильное решение? Какое решение правильное? Определи цену своего решения

В жизни каждого человека наступает момент, когда нужно принять трудное решение. Как правильно принять решение, если сомневаешься? Какое направление обучения выбрать? Партнёр, с которым я сейчас, не разочарует меня в будущем, любовь ли у меня с ним на всю жизнь? Стоит ли принимать предложение или я смогу найти более интересную работу? Это лишь некоторые дилеммы, с которыми сталкивается большинство из нас.

Выбор, что купить — яблоки или груши, кажется ничтожным по сравнению с решениями, последствия которых могут повлиять на всю жизнь. Как быть уверенным в том, что вы принимаете правильные решения? Как избежать внутреннего диссонанса, впечатления, что вариант, от которого вы отказались, может быть лучше выбранного? Как принимать трудные решения?

Методы принятия решений

Применяется в основном две стратегии принятия решений — эвристика и алгоритм. Думая алгоритмически, человек тщательно изучает и анализирует, сопоставляет за и против конкретного варианта. Эвристика экономит нам время, потому что апеллирует к эмоциям, интуиции, предпочтениям, внутренним убеждениям, обходясь без «калькуляции».

Кажется, что в случае трудного выбора разумнее всё тщательно продумать несколько раз, прежде чем принимать окончательное решение. Между тем, люди очень часто руководствуются, скорее, сердцем, чем разумом — даже в случае принятия решений, которые оказывают влияние на всю их жизнь (например, при выборе спутника жизни). Как понять, что в данной ситуации лучше для нас?

В зависимости от ранга проблемы человек обычно использует от 1 до 3 стратегий принятия решений. Какие методы используются при принятии жизненных выборов?

1. Получение информации от других

Когда вы не знаете, на что решиться, вы часто пользуетесь поддержкой близких, друзей, семьи. Вы консультируетесь, ищете дополнительную информацию. При необходимости принять сложное решение стоит посоветоваться с другими, спросить, что бы сделали в подобной ситуации они.

Мозговой штурм, обмен мнениями с другими помогает взглянуть на проблему с новой точки зрения.

2. Откладывание решения во времени

Если никто и ничто не помогает, не торопитесь с выбором, дайте себе время. Вы можете временно не чувствовать себя достаточно сильными принимать решения, которые могут повлиять на всю вашу жизнь. Отложить решение на потом может оказаться удачной идеей, поскольку за это время могут обнаружиться новые факты, которые помогут сделать выбор. Но важно не откладывать его до бесконечности, в конце концов нужно определиться.

3. Исключение худших вариантов

Когда у вас есть несколько разных вариантов и вы не знаете, какому отдать предпочтение, сделайте выбор, исключая то, что кажется самым плохим и менее интересным. В конце подобного отсева останется лучшая альтернатива.

4. Выбор наименьшего зла

Не всегда выбор заключается между хорошо-лучше или хорошо-хуже: приходится выбирать между двумя не самыми привлекательными вариантами. Как выбрать одну из двух одинаково неприятных альтернатив?

Нужно выбирать то, что несёт меньше потенциально негативных последствий, и смириться с решением. Есть вещи, на которые мы повлиять просто не в состоянии. Поэтому иногда легче смириться с необходимостью принять решение с плохими последствиями, чем принять такой выбор.

5. Прежде чем выбрать, анализируйте

Это стратегия, относящаяся к алгоритмическому мышлению. Составьте для себя плюсы и минусы каждой из альтернатив и выберите ту, у которой положительных последствий больше. Иными словами, составляется баланс прибылей и потерь, связанных с выбором одного варианта и отказа от другого. Однако, подобный холодный расчёт возможен не всегда, потому что иногда эмоции берут верх над рассудком.

6. Действуйте под влиянием момента

Иногда нет ни времени, ни возможности долго рассматривать полученные предложения. Тогда нужно принять решение стихийно, сразу же, на горячую руку. В этом случае лучше довериться своему чутью, внутреннему голосу.

Не всегда, руководствуясь эмоциями, мы поступаем опрометчиво. В ретроспективе оказывается, что это правильное решение, поэтому доверяйте себе и своей интуиции.

7. Квадрат Декарта

Один из самых эффективных и простых способов принять трудное решение. Вам предлагается проанализировать любую ситуацию или проблему с разных точек зрения. Чтобы принять правильное решение, ответьте на четыре вопроса, взглянув на рисунок ниже.

Будьте осторожны, давая ответ на четвёртый вопрос, поскольку ваш мозг попытается игнорировать двойное отрицание и попытается ответить, как в первом пункте. Не позволяйте этому произойти!

Почему этот метод настолько эффективен? Когда вы находитесь в ситуации, которая требует от вас принятия сложного решения, вы часто застреваете в первой точке — что случится, если это произойдёт? Однако, квадрат Декарта позволяет нам взглянуть на проблему многогранно и сделать тщательно продуманный и осознанный выбор.

8. Метод PMI

Как эффективно принимать трудные решения? Можно воспользоваться методом Эдварда де Боно — методом PMI. Эта аббревиатура является производной английских слов (plus, minus, interesting). Метод очень прост. Он основывается на том, что перед принятием решения оно всесторонне оценивается. На листе бумаги рисуется таблица с тремя столбцами (плюсы, минусы, интересно), и в каждой из колонок указываются аргументы за и против. В колонке «интересно» записывается всё, что не хорошо и не плохо, но при этом связано с принятием решения.

Ниже приведён пример. Решение: снимать ли квартиру на окраине вместе с подругой?

Когда оформляется данная таблица, производится балльная оценка каждого из аргументов в соответствии с направлением (аргументы за обозначаются плюсом, против — минусом). Например, для кого-то большее значение имеет большее пространство, чем приятное общество. В конце суммируется значение всех аргументов и определяется, будет ли баланс положительным или отрицательным.

Метод PMI нельзя назвать новаторским, он принципиально не отличается от того, как мы принимаем решения в повседневной жизни. Кажется, что он оценивает сильные и слабые стороны данного выбора. Нет ничего более далёкого от истины. Большинство из нас, принимая решение, на самом деле уже с самого начала принимают его для себя и затем подбирают аргументы, которые бы оправдали наш выбор. Даже если окажется, что принятое нами решение имеет на 3 минуса больше, мы всё равно его выберем. Люди на самом деле не слишком рациональны, руководствуются больше личными предпочтениями, вкусом и т.д. Плюсы и минусы на листе бумаги позволят провести точный анализ, по меньшей мере, при частичном отключении эмоций.

Люди очень часто боятся последствий своего выбора и не любят принимать решения. Они охотно переложили бы ответственность за свою жизнь на других людей. К сожалению, если мы хотим быть счастливыми, то должны научиться сами решать свои вопросы и нести бремя жизненных выборов. Нет никакой гарантии, что другие сделали бы это вместо нас лучше. Мы никогда не узнаем, лучше ли проигнорированные нами варианты тех, что мы выбрали, поэтому не стоит плакать над пролитым молоком и постоянно сожалеть о плюсах отклонённых альтернатив. Постоянно длящийся диссонанс убивает нас морально.

Сегодня я расскажу какие методы позволят вам принять правильное решение и научиться принимать решения вообще. Эта статья будет основана не только на моем опыте, но и на методике принятия решений, изложенной в известной книге Чипа Хиза и Дина Хиза – « . Данная методика помогает делать эффективный выбор в бизнесе, в , в карьере и в образовании. Здесь я обозначу основные пункты этой методики, а также расскажу о том, что помогает лично мне в поиске правильных решений.

Метод 1 – Избегайте «узких рамок»

Часто мы попадаем в ловушку «узких рамок», когда наше мышление сводит все многообразие возможных решений проблемы только в двум вариантам: «да или нет», «быть или не быть» . «Стоит мне разводиться с мужем или нет?» «Стоит ли мне покупать именно эту дорогую машину или ездить на метро?» «Идти мне на вечеринку или остаться дома?»

Когда мы выбираем только между «Да или Нет», на самом деле, мы застреваем только в рамках одной альтернативы (напр. Разрыв с мужем, осуществление покупки) и игнорируем другие. Но, может быть, помимо расставания с партнером и возвращения к статусу кво в ваших отношениях есть и другие варианты. Например, попытаться , обсудить проблемы, сходить к семейному психологу и т.д.

Если вы решите не покупать дорогую машину в кредит, это не значит, что вашей единственной оставшейся альтернативой будут утомительные поездки в метро. Вероятно можно купить более дешевый автомобиль. Но, возможно, наиболее правильный выбор будет лежать в иной плоскости решений. Может, будет удобнее и выгоднее снять жилье ближе к работе. Или сменить работу, на менее удаленную от дома.

Альтернативой выбору между разных пород кошек или собак, возможно будет для вас поход в питомник и выбор бездомного любимца, который вам больше всего понравится.

Это кажется очевидной тактикой размышления над выбором, но, тем не менее, многие люди продолжают попадать в одни и те же ловушки. Всегда существует соблазн свести проблему к дихотомии «Да» или «Нет». Мы инстинктивно к этому стремимся, потому что намного легче рассматривать проблему только в черном и белом тонах, а не во всем многообразии. Но, получается, что таким подходом мы только создаем себе трудности.

Также мы часто пытаемся рассмотреть выбор между двух крайностей, хотя существует возможность найти компромисс между ними посередине. Или не замечаем, что обе из этих крайностей можно одновременно реализовать и на самом деле выбирать из них что-то одно вовсе не обязательно.

Метод 2 – Расширяйте выбор

Этот способ является развитием предыдущего метода. Многим из нас известны такие ситуации, когда мы хотим совершить важную покупку, например, приобрести квартиру. Мы приезжаем в первые апартаменты, и нас очаровывает их внешний вид, а риэлтор предлагает «выгодные» условия сделки и провоцирует нас тем самым совершить быстрое решение. И мы уже думаем не о том «какую квартиру выбрать», а о том «покупать ли именно эту квартиру или не покупать».

Не спешите. Лучше посмотреть пять квартир, вместо того, чтобы приобретать первую попавшуюся. Во-первых, это позволит вам лучше ориентироваться в рынке недвижимости. Быть может есть предложения лучше. Во-вторых, время, которое вы потратите на осмотр остальных предложений «остудит» ваши мгновенные эмоции. А сиюминутные эмоции всегда мешают правильному выбору. Пока вы находитесь под их влиянием, вы можете упускать из виду какие-то явные недостатки понравившихся вам апартаментов, но, когда пройдет время, вы сможете более четко видеть всю картину.

Мы слишком привязываемся к той цели, на которую изначально настраивается наше мышление. И это формирует сильную инертность в принятии решений: мы готовы видеть только то, что подтверждает наше решение, а то, что ему противоречит, мы игнорируем. Например, вы со школы хотели поступить в определенный ВУЗ. Через несколько лет вы провалились на вступительных экзаменах. И теперь думаете о том, чтобы усиленно готовиться и вновь попытать счастья через год. Все аргументы друзей в пользу выбора другого университета вы отметаете, так как привыкли думать, что ваш выбор лучший.

Но а что если за те несколько лет, которые вам потребовалось, чтобы окончить школу, ситуация изменилась и тот университет, в который вы хотите поступить, уже не такой как прежде? Вдруг появились новые перспективные учебные заведения? Не привязывайтесь к своему выбору и проведите сравнительный анализ. Расширяйте свой выбор! Ознакомьтесь с учебной программой и преподавательским составом в других заведениях. Какие другие университеты предлагают похожую программу?

Меньше привязываться к одной альтернативе вам поможет вспомогательный метод «исчезновения вариантов».

Метод исчезновения вариантов

Представьте себе, что ту альтернативу, которую вы выбрали, по каким-то причинам выбрать нельзя. Например, ВУЗ, в который вы хотите поступать, предположим, закрыли. А теперь подумайте, что бы вы делали в случае, если бы это действительно произошло. И начните это делать. Наверное, вы бы стали рассматривать другие возможности и, вероятно, в ходе этого процесса вы обнаружите, сколько отличных вариантов вы упустили из-за того, что зациклились на какой-то одной альтернативе.

Метод 3 – Добудьте как можно больше информации

Авторы, Чип и Дин Хиз удивляются тому, что для многих людей является расхожей практикой знакомиться с отзывами прежде чем покупать электронную технику, бронировать отели или выбирать парикмахерские. Но при этом, если доходит дело до выбора работы или университета, уже меньшее количество людей использует эту замечательную практику, помогающую добыть много ценной информации.

Прежде чем принимать решение о трудоустройстве в конкретную фирму, можно изучить отзывы людей, которые в ней работали. Это лучше, чем опираться только на ту информацию, которую предоставляет вам HR и будущий начальник.

Братья Хиз предлагают задавать для этого на собеседовании один вопрос.

«Кто работал на должности до меня? Как его зовут, и как я могу с ним связаться?»

Нет ничего плохого, чтобы попытаться получить информацию из первых уст. Когда я узнал об этой практике, я удивился, что, несмотря на очевидные преимущества этого подхода, мне никогда не приходило в голову его использовать во время моего поиска работы!

Возможно, вам не всегда дадут контакты этих людей. В таком случае вам поможет добыть информацию практика наводящих вопросов.

Эта практика хороша тем, что позволяет получить информацию от того, кто неохотно хочет ей делиться.

На собеседовании:

Вместо того, чтобы спрашивать, какие перспективы и условия вы предлагаете (вам могут обещать блестящие перспективы и хорошие условия труда), задавайте более прямые вопросы:

«Сколько людей уволилось с данной позиции за последние три года? Почему это произошло? Где они сейчас?»
Такая постановка вопрос поможет вам получить более достоверные сведения о будущей работе.

В магазине:

Одно исследование показало, что, когда продавцам консультантам, мотивированных продать как можно больше продукции, задавали вопрос: «Расскажите что-нибудь об этой модели Ipod» только 8% из них сообщали о его проблемах. Но, когда им приходилось отвечать на вопрос: «Какие у него проблемы?» 90% всех менеджеров честно сообщали о недостатках этой модели.

Метод 4 – Избавляйтесь от сиюминутных эмоций

Как я писал выше, мгновенные эмоции могут сильно помешать в принятии решений. Они заставляют вас упускать из виду что-то важное и концентрироваться на мелочах, которые в последствии окажутся несущественными.

Многие из нас встречаются с тяжелыми результатами импульсивного и неосознанного выбора, понимая, что во время принятия решения, мы были ослеплены эмоциями и не видели полной картины.

Это может касаться скорого брака или импульсивного развода, дорогих покупок или трудоустройства. Как избежать влияния этих эмоций? Есть несколько способов.

Первый способ избавиться от эмоций – 10/10/10

Этот метод позволяет выйти за рамки узкой перспективы, которую устанавливают мгновенные импульсы. Он заключается в том, чтоб перед принятием решения задать себе три вопроса:

• Как я отнесусь к этому решению через 10 минут?
• А через 10 месяцев?
• Что будет через 10 лет?

Например, вы влюбились в другого мужчину и хотите бросить детей и уйти от мужа. Если вы примите это решение, что вы будете о нем думать через 10 минут? Наверное, в вас будет бушевать эйфория влюбленности и новой жизни! Конечно же, вы не пожалеете о своем решении.

Но через 10 месяцев страсть и влюбленность будут утихать, (так всегда происходит, ) и возможно, когда исчезнет пелена эйфории, застилавшая ваш взор, вы увидите недостатки нового партнера. В то же время начнет проявляться горькое чувство утраты чего-то дорогого. Вы можете обнаружить, что то, что вы привыкли воспринимать как данность, на самом деле было преимуществом ваших прежних отношений. И этого уже нет в ваших новых отношениях.

Очень сложно прогнозировать, что будет через 10 лет. Но возможно, после того, когда пыл влюбленности пройдет, вы поймете, что пришли к тому же самому, от чего бежали.

Конечно, я не говорю, что так будет у всех. Для многих отношений лучшим решением будет развод. Но, тем не менее, я уверен, что множество разводов происходит импульсивно и необдуманно. И лучше все хорошенько взвесить и дистанцироваться от наваждения эйфории в ожидании перемен.

Второй способ избавиться от эмоций – Дышите

Прежде чем совершать какой-то важный выбор, дайте себе не большой тайм аут. Сделайте 10 спокойных полных и медленных вдохов и выдохов равной продолжительности. Например, 6 медленных счетов вдох – 6 медленных счетов выдох. И так 10 циклов.

Это хорошо вас успокоит и остудит пыл. Ну что, вы все еще хотите заказать эту ненужную вам дорогую безделушку, только потому, что вы увидели такую же у коллеги?

Этот метод можно сочетать с предыдущим. Сначала дышать, а затем применять 10/10/10.

Третий способ избавиться от эмоций – «Идеальное я»

Этот способ я придумал, когда не мог принять одно решение. И он очень сильно мне помог (более подробно я писал о нем в статье « «). Подумайте, что бы сделало ваше «идеальное Я» или каким бы был идеальный сценарий развития событий при существующих ограничениях. Например, вы думаете, пойти сегодня на пьянку или остаться с женой и детьми дома. Множество факторов в принятии решения будут конкурировать друг с другом: чувство долга и сиюминутное желание выпить, забота о детях и здоровье с потребностью повеселиться.

Что же делать? Подумайте, что бы было идеальным вариантом. Только оставайтесь реалистом. Я понимаю, что в идеале вы хотели бы разделиться надвое, чтобы одна ваша часть осталась дома, а другая отрывалась на вечеринке, при этом алкоголь бы не приносил ей никакого вреда и похмелья на следующий день. Но так не бывает. С учетом заданных ограничений идеальным вариантом было бы остаться дома, потому что на прошлой неделе вы обещали себе реже выпивать. Вы понимаете, что ваша жена редко вас видит и если вы не пойдете на вечеринку, на следующий день вы будете чувствовать себя лучше.

Не нужно думать о том, чего вы больше хотите. Потому что, если вы чего-то хотите, это не значит, что это вам нужно . Желания непостоянны и скоротечны. Сейчас вы хотите одного. Но завтра вы можете пожалеть о том, что оказали потворство своему мгновенному желанию. Подумайте, какой вариант был бы правильным. Что бы сделал идеальный муж?

Четвертый способ избавиться от эмоций — Что бы вы посоветовали другу?

Представьте, что вы хотите сменить работу на более комфортную и высокооплачиваемую, но боитесь перемен, страшитесь разочароваться, не хотите подводить своих коллег, переживаете о том, что подумает о вас босс в связи с вашим уходом. Из-за этого вы никак не можете на это решиться.

Но, что, если это выбор стоит не перед вами, а перед вашим другом. Что бы вы посоветовали ему? Наверняка, если бы он поделился с вами опасениями на счет разочарований и мнения начальника, вы бы ему ответили: «Да брось ты думать о всякой ерунде! Делай то, что лучше для тебя».

Наверняка многие из вас замечали, что вы можете давать хорошие и разумные советы своим друзьям по решению каких-то ситуаций, но при этом, сами ведете себя неразумно в похожих ситуациях. Почему? Потому что, когда мы думаем о решении другого человека, то смотрим только на самое существенное. Но когда дело касается нас самих, тут же всплывает куча всяких мелочей, которым мы придаем преувеличенное значение. Поэтому, чтобы избавиться от влияния этих несущественных вещей на ваше решение подумайте, что бы вы посоветовали вашему другу, если бы он оказался в подобной ситуации.

Пятый способ избавиться от эмоций – просто подождите

Помните, быстрое решение очень часто является плохим решением, потому что может быть принято под действием эмоций. Вы не должны каждый раз прислушиваться к импульсивным желаниям. В некоторых случаях имеет смысл просто подождать и не совершать спонтанного выбора. Импульсивные желания, с одной стороны, достаточно интенсивные и с ними бывает трудно совладать. С другой стороны, они скоротечные и стоит только подождать какое-то время, и это желание пропадет. Вы поймете, что то, что казалось предметом первейшей необходимости пару часов назад, на самом деле вам не нужно.

Лично я люблю давать какому-то решению «созреть» в голове, дать ему время, при условии, что мне некуда торопиться. Это не значит, что я о нем все время думаю. Я могу заниматься каким-то делами, и вдруг решение само-собой появиться. Бывает даже так, что я принимаю решение мгновенно, но не спешу его реализовывать, если оно касается важных и долгосрочных вещей.

За несколько дней в моей голове могут «всплыть» детали, которые могут изменить мой выбор. Или наоборот, я пойму, что первая мысль была верной мыслью, только теперь, я буду в этом уверен.

Шестой способ избавиться от эмоций – сохраняйте концентрацию

Этот способ подходит в ситуациях, когда нужно принимать быстрые решения, находясь под психологическим давлением, например, на собеседовании.

Я как любитель покера, знаю как важно сохранять концентрацию, чтобы не поддаваться мгновенным эмоциям. Покер — это в принципе игра о принятии решений. Я заметил, что когда мой ум блуждает где-то далеко от игры между раздачами, я совершаю неразумные и эмоциональные действия, когда очередь делать ставку доходит до меня. Но если я сосредоточен на игре, даже, когда не нахожусь в раздаче, например, просто наблюдаю за противниками, это позволяет мой ум быть начеку, постоянно следить за всем вокруг и за собой, думать только об игре и не впускать лишних мыслей и эмоций в мозг.

Поэтому, например, во время собеседования, сохраняйте внимание на этом процессе. Слушайте все что вам говорят. Не пускайте в голову посторонних мыслей, вроде: «что обо мне подумали?», «не сказал ли я лишнего?» Подумаете об этом потом. Но пока, будьте здесь и сейчас. Это поможет вам делать правильный выбор.

Метод 10 – Когда не следует применять все эти методы

Если смотреть на все эти методы, то кажется, что принятие решений очень сложный процесс. На самом деле, эти способы призваны помочь вам принять выбор, в котором каждая альтернатива определяется набором преимуществ и недостатков. Но что если недостатков нет? Что если, вы ничего не потеряете, если выберете какой-то вариант?

Тогда забудьте про все эти советы, действуйте и смотрите, что будет.

Например, вы увидели симпатичную девушку на улице, вы одиноки и как раз ищите себе пару. Перестаньте прокручивать в голове «за» и «против». Вы ничего не потеряете, если подойдете и познакомитесь. Это абсолютно простое решение.

Такие ситуации исключение. Чем больше в них думаешь и взвешиваешь решения, тем сильнее растет неуверенность и шансы упустить возможность. Поэтому, там где выбор вам ни во что не обходится, меньше думайте и действуйте!

Заключение – Немного об интуиции

Методы, о которых я говорил, являются попытками формализовать принятие решений. Придать четкость и ясность этому процессу. Но я вовсе не хочу принизить роль интуиции.

Данные способы не должны сбить вас с толку, вселив в вас иллюзорную уверенность в том, что любые решения поддаются разуму и сухому анализу. Это не так. Часто выбор характеризуется отсутствием полной информацией и вам придется смириться с тем, что во многих ситуациях нельзя заранее знать со 100% уверенностью, какое решение будет лучше. Иногда нужно просто что-то выбирать, а дальше уже будет ясно, правильный ли вы сделали выбор или нет.

Поэтому нужно пользоваться интуицией, вместо того, чтобы ждать пока ваши методы дадут вам однозначный прогноз правильности той или иной альтернативы. Но в то же время нельзя переоценивать ее роль и слишком полагаться на свое «нутро». Для этого и существует формализованный подход, который призван настроить баланс между вашим разумом и чувствами, логикой и интуицией. В правильном балансе между этими вещами и заключается искусство принятия решений!

Вопрос выбора всегда будет актуален для человека, невзирая на его возраст, пол, национальность, образование и т. д. Жизненный опыт, конечно, учит, и со временем принимать решения становится проще, но он вовсе не дает никакой гарантии, что все решения без исключения будут правильными и эффективными. Принятие решений — это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также почерпнуть достаточно большое количество знаний.

Пойти же здесь можно разными путями: либо познавать все методом проб и ошибок, тратя на это массу времени и нервов, либо поискать возможность получить требуемую информацию в структурированной и компактной форме, тем самым сэкономив свои психические и временные ресурсы. Мы полагаем, что вы не просто так находитесь на нашем сайте, и представленный курс «Принятие решений» как раз и создан для того, чтобы помочь вам научиться принимать решения быстро и правильно.

Из нашего курса вы не только узнаете о том, что многое из происходящего вокруг, подчиняется конкретным правилам и закономерностям, но и познакомитесь с множеством практических приемов и техник, советов и рекомендаций, существенно облегчающих деятельность человека в повседневной жизни, обучении и на работе.

Что такое принятие решений и почему это важно

Выбирать стратегию своего поведения нам приходится в большинстве жизненных ситуаций, и выбираем мы всегда, даже тогда, когда нам кажется, что мы этого не делаем. Но навык принятия решений — это из множества вариантов тот, который повлияет на ситуацию лучшим образом. Говоря проще, имеется определенная целевая функция, помогающая оценить «полезность» той или иной ситуации. Она может касаться не только человека, делающего выбор, но и его близких, друзей, коллег или вообще всего человечества. И умение принимать решения — это навык выбора сценария с максимальным значением целевой функции. Важно заметить, что выбор не всегда правилен объективно — он просто является лучшим по мнению конкретного человека.

Есть ситуации, в которых сделать выбор и принять решение сложно. Например, вышеназванная целевая функция может выдавать одинаковые значения, разные варианты могут быть равноценны, оба сценария могут быть одинаково ценны для человека. И если он не может принять решение, его можно охарактеризовать, как .

Другой вариант затруднений с принятием решений выражается в том, что целевая функция не установлена. Иначе говоря, человек просто не знает, чего хочет. Этот случай намного сложнее, и требует более серьезного определения причин трудностей.

Исходя из сказанного, умение принимать решения представляет собой целый набор навыков:

• Навык видения максимального количества возможных вариантов решений
• (определения целевой функции) для каждой конкретной ситуации
• Навык выбора одного решения среди всего их множества

Не будет лишним отметить, что все эти функции за человека изначально (пока он находится в детском возрасте) выполняют взрослые. Но чем старше он становится, тем больше выборов ему приходится делать самому. И принято считать, что по достижении совершеннолетия человек уже в состоянии принимать любые решения, которые определяют его дальнейшую жизнь.

Человек развивается дальше, и уже учится принимать решения, которые касаются не только его, но и других людей. Т.е. он учится принимать решения за других, к примеру, дома или управлять сотрудниками на работе. Этот навык тоже очень важен, но он и более сложен, т.к. количество вариантов выбора расширяется, а целевая функция включает в себя личные интересы и интересы окружающих.

Если человек не умеет принимать решения, он будет разрываться между вариантами, что приводит к непоследовательным действиям и даже пусканию ситуации на самотек. И тут важно обратить внимание, что он не решает ничего не делать, выбирая эту стратегию в качестве оптимальной, а просто не принимает никакого решения вообще, оставаясь пассивным наблюдателем.

Но такая пассивность допустима лишь в редких случаях — когда ситуация положительна и не требует вмешательств. Когда же положение дел усугубляется, не важно, касается это конкретного человека или группы людей, его изменение всегда требует действий. Действия являются разумным актом, и за каждым из них стоит принятое решение по его совершению. Человек, которые не способен принять решение, оказывается неспособным и к совершению действий по разрешению негативных ситуаций.

Все это и говорит о том, что умение принимать решение — это в первую очередь способность действовать, разрешать ситуации, решать проблемы и улучшать собственную жизнь. И от того, насколько человек владеет этим навыком, могут зависеть как его собственные жизненные и профессиональные результаты, так и результаты других людей. И здесь самое время поговорить о профессиональных решениях.

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции — одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня — когда экономика развивается очень интенсивно — руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса.

Основы принятия решений

В этом небольшом разделе введения, несмотря на его теоретическую и ознакомительную направленность, мы все же хотим предложить несколько полезных рекомендаций, основываясь на которых вы уже сейчас сможете кое-что переосмыслить и повысить эффективность принимаемых решений. Представленная информация научит вас делать более правильные выборы в обучении, работе, бизнесе, семейных и дружеских отношениях, и в любой другой сфере жизни.

Откажитесь от рамок

Когда мышление предлагает вам всего два варианта: «Да» или «Нет», вы оказываетесь в ловушке рамок. Выбирая между ними, вы застреваете в границах всего одной альтернативы и игнорируете остальные. Вместо этого нужно поискать решение в другой плоскости, несмотря на желание и инстинктивное стремление сделать все проще и избежать многообразия.

Кроме того, люди зачастую пытаются найти вариант между двумя крайностями, несмотря на возможность поиска компромисса или одновременной реализации обоих вариантов без необходимости делать выбор. Ситуации, в которых одновременно доступны несколько вариантов действий, пусть и не часто, но встречаются.

Никогда не стоит торопиться в принятии решения. Намного правильнее попытаться увидеть максимальное количество вариантов. Это позволит лучше сориентироваться и обезопасить себя от влияния эмоций, которое не всегда полезно.

Не нужно чрезмерно привязываться к цели, которую изначально ставит перед собой мышление. От этого способность принимать решения становится инертной, и мы видим только то, что подтвердит решение, а противоречащее ему останется незамеченным.

Очевидный выбор не всегда самый лучший, и за ним могут скрываться более правильные решения. К одному решению привязываться опасно, а для расширения выбора следует проводить сравнительный анализ иных путей.

Собирайте информацию

Перед принятием какого-либо решения нужно собрать по актуальной проблеме как можно больше информации. Она может быть получена от других людей, из интернета или книг, из каких-то прочих сторонних источников.

Большой объем сведений расширит ваше видение проблемы, осветит незаметные изначально детали и тонкости вопроса, сделает ваше понимание ситуации более объективным. Оперируя достаточным количеством информации, можно будет оценить все плюсы и минусы имеющихся вариантов, а значит, и сделать выбор в пользу подходящего более всего.

Не поддавайтесь эмоциям

Как мы и сказали, эмоции, особенно сиюминутные, нередко создают серьезные помехи в принятии решений. Из-за эмоций вы можете упустить из виду что-нибудь важное, фокусируетесь на мелочах, зачастую оказывающихся несущественными.

Импульсные и неосознанные решения приводят к тяжелым и не всегда обратимым последствиям, ведь в процессе такого выбора человек ослеплен эмоциями и не способен видеть картину целиком.

Установите приоритеты

Чтобы решения были верными, вы всегда должны . Многие трудности обусловлены тем, что человек принимает решения (или пытается это делать), опираясь на ценности, не соответствующие базовым приоритетам.

Задумайтесь: а для чего вы вообще делаете выбор? Насколько подходят имеющиеся варианты вашим параметрам? Будет ли вам комфортно после того как решение будет принято? Только через понимание того, что вам действительно нужно, можно прийти к правильному решению.

Кроме прочего, решения, идущие вразрез с приоритетами, часто становятся причиной внутренних противоречий и конфликтов с самим собой, а от этого во многом зависит психическое здоровье. Помните, что принимая правильные решения, вы в дополнение ко всему заботитесь еще и о своем здоровье. Приоритеты же всегда выше у тех решений, которые способствуют достижению ваших главных целей.

Рассматривайте простые решения

Ранее мы говорили, что вместо одной альтернативы нужно искать несколько, однако здесь имеются некоторые ограничения. Например, широкий выбор подобных друг другу вариантов далеко не упрощает принятия решения. Если же количество таких вариантов растет, будет увеличиваться и количество переменных, служащих основой для выбора. А чем больше переменных, тем и выбор сложнее.

В этом случае можно использовать совет из литературы по покеру, который гласит, что нужно создавать пространство для простых решений. Нужно стараться обходить стороной необходимость принимать сложные решения. Для этого требуется уже не первых этапах определить базовые приоритеты, чтобы понять, что на самом деле важно, а на что можно закрыть глаза.

Делая так, вы, во-первых, сэкономите львиную долю времени на обдумывание и анализ всех вариантов, и, во-вторых, упростите себе задачу выбора, т.к. в вашем распоряжении будут только самые оптимальные альтернативы.

Пробуйте

Обдумывать все ЗА и ПРОТИВ можно до бесконечности. Но гораздо продуктивнее просто начинать действовать. Конечно же, этот вариант подходит в большей степени к случаям, когда есть возможность запустить «тестовый» вариант решения. Это поможет узнать о том, какие перспективы вас ждут после принятия решения.

Имейте в виду, что даже сотрудников на работу берут на испытательный срок, чтобы понять, как они будут работать, и только потом принимают решение о приеме. Это и есть тот самый тестовый вариант. Если же возможности для теста нет, то собирайте как можно больше информации, чтобы сделать наиболее точные прогнозы.

Ставьте условия

Для принятия эффективных решений можно воспользоваться хитростью — поставить определенные условия (лучше всего именно неблагоприятные), при которых будут выполняться конкретные действия.

Принимая решение, вы можете попасть в ловушку самонадеянности, полагая, что все будет хорошо. Но, столкнувшись с проблемами, вы уже не сможете сделать шаг назад, будучи сильно привязанными к своему решению.

Условия, о которых мы говорим, дадут возможность избежать этого. Это означает, что вы должны задать несколько переменных, при которых ваше решение может быть отменено. К примеру, вы решили вкладывать деньги в инвестиционный проект, но при этом дали себе слово, что если через год инвестиции не начнут приносить прибыль, вы выйдете из проекта — это и есть ваше условие.

Этот метод помогает избегать сложных ситуаций, позволяет видеть скрытые риски и готовиться к ним, обозначать пути отступления и более реально смотреть на вещи. Кроме того, вы будете менее привязаны к своему решению и избавитесь от чрезмерной самонадеянности.

Воспринимайте критику

Иногда принять правильное решение помогает принять критика со стороны. Но важно понимать, что необходимо уметь делать , ведь она не всегда конструктивна, особенно, когда является проецированием страхов и ожиданий других людей на ее объект. В критике очень важна психологическая подоплека.

Но все же критикующего человека нужно воспринимать как соратника, помогающего вам избавиться от самоуверенности и указывающего на слабые стороны принимаемого вами решения. Критика помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и включить этот взгляд в свою точку зрения, чтобы получить более объективную картину происходящего.

Не делайте ничего из сказанного выше

Как бы странно это не звучало, но есть ситуации, когда можно не следовать ни одному из приведенных выше советов. Они помогают принять решение, когда варианты обусловлены преимуществами и недостатками. Но ведь недостатков может и не быть, не так ли.

Если вы понимаете, что, выбрав какой-то из вариантов, ничего не потеряете, отбросьте все сказанное выше в сторону, принимайте решение и просто наблюдайте за тем, что происходит. Здесь действует одно простое правило: если выбор ничего не стоит, не нужно долго думать — просто действуйте.

Как видите, научиться принимать правильные решения не так сложно, как может показаться. Естественно, приведенных советом крайне мало, чтобы освоить этот навык в полной мере, но для этого и создан наш тренинг «Принятие решений», в котором пойдет речь и о других не менее важных вещах.

Уроки по принятию решений

Наш курс включает в себя пять уроков, рассматривающих отдельные составляющие процесса принятия решений. Он имеет как теоретическую, так и практическую направленность, поэтому информация, которую вы узнаете, будет полезна любому человеку.

Проходить уроки мы советуем в представленной последовательности, но при этом рекомендуем обращаться к вспомогательным материалам: на какие-то из них ссылки будем давать мы, а какие-то вам придется искать самостоятельно (в том числе и книги, список которых представлен ниже).

Последовательное прохождение уроков позволит вам глубже понять особенности принятия повседневных и управленческих решений и усвоить информацию самым лучшим образом, имея при этом возможность немедленно применять новые знания на практике. Но давайте немного проясним, что же это будут за знания.

Принятие решений, как несложно заметить, напрямую связано с решением самых разных проблем. Но чтобы грамотно решать проблемы, необходимо в них разбираться, а также проводить диагностику и всесторонний анализ. Это можно назвать основой принятия решений, и начинать освоение такого непростого навыка рекомендуется именно с ее изучения.

В первом уроке вы познакомитесь с понятием проблемы и видами проблем, такими как психологические, научные, социальные, экономические, управленческие, экологические и другие проблемы. Также вы узнаете об основах диагностирования и анализа проблем и применяемых для этого методах: гистограмме, контрольном листке, стратификации, диаграмме разброса, контрольной карте, диаграмме Парето и диаграмме Исикавы.

Принимать решения вообще — это гораздо проще, чем принимать решения правильные и надежные. Принятие решений — процесс психологический, а это значит, что он не всегда подчиняется логике и здравому смыслу. Отсюда и разница в самих решениях и множество нюансов в процессе их принятия. Наиболее эффективными по праву считаются рациональные решения, но и другие их виды не стоит сбрасывать со счетов.

Из второго урока вы узнаете об интуитивных решениях и решениях на основе суждений, но основная его часть будет посвящена именно рациональные решениям и процессу их принятия, состоящему из нескольких этапов: диагностики, формулировки критериев и ограничений, определения альтернатив и их оценки, окончательного выбора и реализации. В дополнение к этому мы расскажем о четырех группах подходов к принятию решений и основах теории принятии решений.

Найти оптимальный выход из сложной ситуации может далеко не каждый, и это не всегда легко. Сегодня разработано немало самых разных методов и техник поиска и разработки эффективных решений. И задача каждого, кто заинтересован в повышении своей личной эффективности, разбираться в этих методах и техниках, и подбирать подходящие для каждого конкретного случая.

В третьем уроке мы расскажем о наиболее популярных и востребованных сегодня методах и техниках поиска и разработки эффективных решений. Среди них мозговой штурм, синектика, метод Дельфи, идейная инженерия, метод фокальных объектов, SWOT-анализ, системный анализ, матрица Эйзенхауэра, квадрат Декарта, матрица идей Буша и другие.

Оценивать эффективность решений так же важно, как и принимать их, ведь благодаря этому можно понять, грамотными ли были действия, можно ли ориентироваться на них в будущем, какую помощь они могут оказать и т.д. Но повседневные решения и решения управленческие оцениваются по разным алгоритмам, и о них мы побеседуем в четвертом уроке.

Из него вы узнаете, как оцениваются решения в обычной жизни и каковы основы оценки управленческих решений, а также познакомитесь с методами их оценки: индексным, балансовым и графическим методами, методом элиминирования и методом сравнения, функционально-системным анализом и экономико-математическими методами.

Как вы и сами понимаете, принятие решений тесно переплетается с психологией человека. Эта тема тоже очень важна для более точного усвоения специфики данного вопроса. Одними из наиболее популярных и актуальных сегодня исследований в представленной области являются исследования израильско-американского психолога Даниэля Канемана, удостоенного, между прочим, Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

В пятом и заключительном уроке тренинга мы поговорим о психологических особенностях принятия решений с позиции Канемана и его соратника Амоса Тверски. В частности мы расскажем о двух системах мышления (быстрое и медленное мышление), предпосылках возникновения теории Канемана и выводах, которые он сделал благодаря своим многочисленным экспериментам.

Как проходить занятия

Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.

Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.

Книги по принятию решений

Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.

Книги по принятию решений:

• «Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
• «Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
• «Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
• «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
• « . Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
• «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
• «Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
• «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
• «Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
• «Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес

И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума. Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас.

Цитаты знаменитых людей о принятии решений

«Прежде, чем думать о решении будущих задач, научитесь справляться с сегодняшними за наименьшее время и с большей эффективностью»

«Обсуждать надо часто, решать — однажды»

«При открытом обсуждении не только ошибки, но самые нелепости легко устраняются»

«Слабый сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после»

«Нет проблем, есть только неприятные решения»

«Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания неправильное решение»

«Признание проблемы — половина успеха в ее разрешении»

«Желающий добиться успеха должен задавать правильные предварительные вопросы»

«Все проблемы имеют техническое решение, просто самая большая проблема — выбрать правильное решение и отказаться от тех, которые влекут за собой другие проблемы»

«Величие не в том, чтобы впадать в крайность, но в том, чтобы касаться одновременно двух крайностей и заполнять промежуток между ними»

Как принять решение если сомневаешься? Это очень важный вопрос. Ведь вся наша жизнь — это фактически вереница принятых решений по самым простым и самым сложным вопросам. И от каждого предыдущего решения зависит, какие последующие новые вопросы поставит перед нами жизнь и какие возможности откроются перед нами. Странно, что в школе столько времени уделили тригонометрии, но не дали никаких инструкций по такому важному вопросу…

У меня есть несколько верных помощников – проверенных методик, которые много раз выручали меня и помогали принять правильное решение. Некоторые методики я узнала на тренингах по личностному росту, некоторые — из трудов великих философов, а некоторые подсказала мне… моя бабушка.

Иногда становится немного страшно от того, насколько даже самое простое решение может изменить нашу судьбу . Вот пример из жизни:

Девушку пригласили на вечеринку среди недели. Она думала идти или не идти. Устала после работы. Плюс завтра утром важная презентация. Всё же РЕШИЛА пойти. И в результате встретила свою любовь. Вышла замуж, родила любимому детей. Она нашла своё счастье и часто задаёт себе вопрос, какой была бы её судьба, не пойди она на ту вечеринку.

Так от каждого нашего решения, даже самого маленького, зависит, каково будет продолжение сценария нашей жизни.

В этом контексте мне нравится фильм с Джимом Керри в главной роли Всегда говори «ДА» Если вдруг Вы Вы не видели этого фильма, очень советую посмотреть. Мало кто знает, что комедия основана на биографической книге британского писателя Дэнни Уоллеса , который 6 месяцев отвечал только «ДА» на все предложения. Писатель даже снялся в фильме в сцене «девичника» в эпизодической роли.

Итак, вернёмся к нашему главному вопросу: «Как принять правильное решение, если сомневаешься?» .

1-я методика «Интуиция».

Все последующие методики очень важны, но нельзя ни в коем случае принижать роль интуиции. Вы заметили, что чаще всего мы сразу знаем, чувствуем, как надо поступить. Я, например, говорю себе: «Прислушайся. Что говорит тебе твой желудок?». Нужно прислушаться к своему внутреннему голосу. Но если это не помогает, я использую несколько простых и проверенных методик.

На самом деле, это народная мудрость, которая является квинтэссенцией опыта многих предыдущих поколений наших предков. Они на протяжении тысячелетий подмечали те или иные причины и следствия. И передавали эти знания из поколения в поколение. Так вот, бабушка мне говорила, если сомневаешься, не знаешь, какое решение принять, спроси совета у 2-х самых близких людей . Бабушка говорила, что через них Ангелы сообщают тебе наилучшее для тебя решение.

Этот метод можно в какой-то степени назвать вытекающим из предыдущего метода: если твой Ангел не может «достучаться» с правильным решением до тебя через интуицию, то он передаёт его через самых близких тебе людей.

3-я методика «Квадрат Декарта для принятия решений».

Суть этой простой техники в том, что проблему или вопрос необходимо рассмотреть с 4-х разных сторон. Ведь зачастую мы зацикливаемся на одном вопросе: что будет, если ЭТО СЛУЧИТСЯ? Или, что я получу, если я ЭТО СДЕЛАЮ? Но надо задать себе не 1, а 4 вопроса:

• Что будет , если это случится ? (плюсы от этого).
• Что будет , если это НЕ случится ? (плюсы от неполучения этого).
• Чего НЕ будет , если это случится ? (минусы от этого).
• Чего НЕ будет , если это НЕ случится ? (минусы от неполучения этого).

Чтобы стало понятнее, можно задать вопросы немного по-другому:

4-я методика «Расширение выбора».

Это очень важная методика. Часто мы зацикливаемся только на одном выборе «ДА или НЕТ», «Сделать или Не сделать» и в своём упорстве забываем рассмотреть все другие варианты. Например, купить именно эту машину в кредит или нет. Если нет, то продолжать ездить на метро. Из-за того, что мы зацикливаемся только на варианте «ДА или НЕТ», мы забываем о других вариантах. Например, альтернативой езде на метро может быть покупка недорогой машины. И уже не в кредит.

5-я методика Хосе Сильва «Стакан воды».

Это удивительная, действенная, работающая методика. Её автор Хосе Сильва , получивший известность в мире за разработанный им Метод Сильва – комплекс психологических упражнений. Выполнять упражнение надо так. Перед сном взять стакан воды с чистой не кипяченной двумя руками (можно взять минеральную воду), закрыть глаза и сформулировать вопрос, который требует решения. Затем отпить примерно половину воды небольшими глотками, повторяя про себя приблизительно такие слова: «Это все, что мне нужно сделать для того, чтобы найти правильное решение». Открыть глаза, поставить стакан с оставшейся водой возле кровати и лечь спать. Утром допить воду и поблагодарить за правильное решение. Решение может явно «прийти» сразу утром после пробуждения, а может осенить среди дня. Решение придёт, как вспышка и станет совершенного не понятно, как можно было сомневаться. Вот же оно, правильное решение.

6-я методика «Придерживайся своих базовых приоритетов»

Методика основана на идеях философов Древней Греции. «Атараксия» — это невозмутимость, спокойствие. Она достигается, когда человек правильно распределяет систему ценностей. Ведь чаще всего человек неспокоен и страдает от того, что не получает желаемого.

Ключ к постижению счастья очень прост: нужно радоваться тому, что ты имеешь, и не желать того, чего иметь не можешь! (Олдос Хаксли)

Мудрые греки распределили ВАЖНОСТЬ ценностей и своих базовых приоритетов так:

• Ценности природные и естественные , как, вода и еда.
• Ценности естественные, но не вполне природные , продиктованные социальностью всех людей, например, ценность иметь высшее образование и другие подобные стереотипные ценности. От большинства таких ценностей можно освободиться.
• Ценности не естественные и не природные . Это слава, успех, чинопочитание, богатство. Это мнение других, осуждение извне. Или, наоборот, излишняя похвала. С этими ценностями вообще можно легко распрощаться!

Так вот, когда Вы что-то хотите получить при принятии решения, проанализируйте по вышеуказанной классификации, действительно ли это нужно Вам или это не природные и не естественные ценности, навязанные Вам стереотипами общества. Не думайте о том, что подумают другие, но при этом будьте уверены в том, что Ваше решение никому не навредит.

7-я методика «Подождать».

При принятии важных и долгосрочных решений важно избавиться от эмоций . Например, в отношениях с любимыми людьми или если хотите сменить работу, но боитесь перемен.

Иногда, чтобы принять правильное решение, нужно просто подождать. Вы знаете, что с импульсивными желаниями часто трудно справиться. При этом, если подождать немного, желание может пропасть само по себе. И то, что казалось первейшей необходимостью ещё вчера, сегодня кажется совсем не нужным. Не зря говорят: «С этой мыслью нужно переспать».

Чтобы избавиться от эмоций , можно воспользоваться упражнением, которое называется «10/10/10». Надо ответить на вопрос «Как я отнесусь к этому через 10 часов/10 месяцев/10 лет?».

Резюме.

Вы получили ответ на вопрос, как принять решение если сомневаешься ? И сейчас Вам предстоит сделать Ваш выбор. Во время принятия решения важно:

• отключить эмоции;
• прислушаться к интуиции;
• спросить совета у 2-х самых близких людей;
• рассмотреть другие варианты, расширить выбор;
• оценить все ЗА и ПРОТИВ по вопросам Квадрата Декарта;
• оценить, не противоречит ли решение Вашим базовым принципам;
• если возможно, отложить решение, подождать, «переспать с этой мыслью», используя методику «Стакан воды».

При всех прочих обстоятельствах, будьте всегда уверенны в себе и в своей мечте , не сдавайтесь, будьте оптимистом . Не думайте о том, что подумают другие, но при этом Ваше решение будет правильным только тогда, когда после его принятия, у Вас будет спокойно на душе и Вы будете уверены, что никому не причиняете зла и не идёте против своих принципов .

Не бойтесь, принимайте именно Ваше решение, даже если оно окажется неправильным, ведь «Никто не спотыкается, лёжа в постели» (японская мудрость)!

Желаю вдохновения и много сил для всех Ваших планов и решений!

4 227 0 Здравствуйте! В этой статье мы расскажем, как принять правильное решение, если сомневаешься.

Каждый день мы принимаем по несколько решений в день начиная с выбора меню на завтрак и заканчивая кругом общения. Большинство наших решений безобидны и не могут изменить жизнь кардинально, но есть и такие, от которых зависит вся наша дальнейшая жизнь полностью. В трудных ситуациях мы часто начинаем сомневаться в себе и правильности нашего решения, мечемся между несколькими вариантами и теряем уйму времени и энергии вместо того, чтобы начать действовать.

Как принять правильное решение в жизни

Принятие решений — настоящая наука. Однако в ней нет ничего сверхъестественного, быстро и правильно научиться принимать решенияможет каждый человек. Достаточно набраться смелости, взять ответственность за свою жизнь в собственные руки и придерживаться нескольких правил и методов.

Существуют несколько путей принятия решений:

• эвристика (основана на чувствах и интуиции)
• алгоритм (основан на взвешенных решениях, изучении информации и анализе).

В идеале, между рациональным мышлением и интуицией должна быть гармония.

Кроме этого, манера решать проблемы во многом зависит от типа личности и темперамента. Так, экстраверты предпочитают долго не думать, а сразу начинать действовать, а интроверты — много анализируют и могут надолго «зависнуть» перед принятием решения. Обе эти стратегии могут стать провальными: экстраверт в итоге наломает дров, а интроверт так и останется сидеть в проблеме и дожидаться пока она решится сама.

Основные правила принятия решений

Существуют некоторые правила, которых следует придерживаться, если сомневаешься во время принятия решения.

1. Помните о своих жизненных приоритетах и строго их придерживаетесь. Задумайтесь, что на самом деле для вас важно и ради чего вы работаете, учитесь и т. д. Часто ценности и приоритеты искусственно подменяются обществом.
   Например, становится модным принцип «деньги ради денег». Устраиваясь на работу, подумайте, чем вы действительно дорожите и ради чего вы это делаете? Если вы очень дорожите семьей и общением с детьми, высокооплачиваемая работа с постоянными переработками может просто вам не подойти. Удерживая внимания на главном, принимать решения становится намного легче.
2. Попробуйте, если это возможно. Можно бесконечно долго размышлять на тему того, что бы было, если бы вы пошли и сделали что-то, а можно просто попробовать и потом принять решение.
   К примеру , если вы грезите стать известным графическим дизайнером, попроситесь на стажировку в рекламное агентство. Посмотрев на работу мечты изнутри, принять решение будет намного проще.
3. Ограничьте количество вариантов. У вас должен быть выбор, но помните, что изобилие вариантов не помогает, а, наоборот, затрудняет принятия решения.
4. Придумайте себе алгоритм действий, если наступит определенная ситуация.
   К примеру, если вы завели собственное дело, но спустя год оно не начало приносить дохода, вы перестаете вкладывать инвестиции в убыточное предприятие. Такие «запасные» алгоритмы позволяют просчитать риски и подстраховаться на случай неблагоприятного течения ситуации.
5. Обратитесь за советом к близким и более опытным людям . При этом важно уметь обрабатывать данные советы. Безусловно, мнение со стороны и полученная информация очень важны. Однако не стоит забывать, что иногда люди дают советы, проецируя на вашу жизнь собственные страхи и неудачи. Будьте осторожны и не идите на поводу чужого мнения.
6. Озвучьте проблему несколько раз . Обращаться за советами полезно не столько, чтобы услышать совет, сколько чтобы проговорить ситуацию. Когда мы повторяем несколько раз свой вопрос, уже в момент проговаривания к нам приходят новые неожиданные мысли и идеи.
7. Прекратите думать и анализировать и просто действуйте . Иногда мы ничего не теряем в той или иной ситуации, так зачем тратить на раздумья свое время и энергию? Везде где нет потерь, действуйте незамедлительно и решительно.
8. Отложите решение до завтрашнего дня . Порой взвешивать и принимать решение намного проще на свежую голову. Кроме этого, иногда бывает полезно положиться на свое подсознание и задать себе волнующий вопрос на ночь. Возможно, первая мысль, которая придет на ум сразу после пробуждения и окажется тем самым правильным вариантом.
9. Ограничьте время для принятия решения. В силу вступает закон вынужденной эффективности.
10. Опирайтесь не только на свой опыт, но и на текущие изменения ситуации.
11. Если вы приняли решения, действуйте незамедлительно!

Чего не стоит делать?

1. Не отключайте интуицию. Прислушиваться к своему телу и «знакам свыше» все же стоит.
2. Не затягивайте с принятием решения и его реализацией. Иначе вы так и останетесь сидеть с проблемой.
3. Никогда не сожалейте о принятых решениях. Помните, что не бывает идеального варианта действий. Все, что с нами случается, происходит для чего-то и уже является самым правильным решением. Может быть, приняв другое решение, проблем было бы намного больше?
4. Не злоупотребляйте советами и не спрашивайте всех подряд.
5. Не перекладывайте ответственность за свою жизнь на другого.
6. Не идите на поводу у своих эмоций.

Устраняем эмоции

Очень важно перед тем как принимать решение, избавиться от мешающих эмоций: страха, нервозности, волнения и т. д. Такие эмоции мешают сконцентрироваться на главном, постоянно перетягивают внимание на незначительные мелочи и не позволяют адекватно взглянуть на ситуацию.

Страх

Для того чтобы избавиться от страха нужно очень ярко представить себе худший вариант развития событий. Безусловно, он будет сильно преувеличен, зато проигрывание пугающего момента в воображении позволит прикоснуться к собственному страху и подготовиться к возможным проблемам на пути к цели.

Дыхание

Как ни банально, избавиться от мешающего возбуждения поможет глубокое и медленное брюшное дыхание. Дышать нужно глубоко животом, грудная клетка при этом практически не двигается. Сделайте 10 медленных вдохов и выдохов, слегка задерживая дыхание на 5-7 медленных счетов.

Подождите

Просто подождите. Не всегда сиюминутные порывы и желания достойны скорейшего воплощения в жизнь. Иногда они проходят так же быстро, как и возникают у нас в голове. Лучше подождать пока волна возбуждения и эмоций спадет, чем натворить глупостей.

Сохраняйте концентрацию

Старайтесь в момент принятия решения быть максимально здесь и сейчас. Перестаньте отвлекаться на внешние факторы и различные мелочи. Если нужно, уединитесь и побудьте в одиночестве. Окунитесь в проблему с головой и сконцентрируйтесь на ней.

Правило 10/10/10

Чтобы охладить свой пыл иногда достаточно задать себе три вопроса:

1. Как я отнесусь к своему решению через 10 минут?
2. Через 10 месяцев?
3. Через 10 лет?

Выполняя эту практику, постарайтесь оставаться максимально честным с самим собой.

Вспомните это состояние, когда к нам за советом обращается друг. Мы четко видим ситуацию и не обращаем внимание на различные мелочи. Постарайтесь, взглянуть на свою проблему со стороны и дать себе адекватный совет.

Идеальное «Я»

Выберете из предложенных вариантов идеальный. Постарайтесь не думать о том, чего вы хотите. Наши желания не всегда идут нам на пользу.

Методы принятия решений

Человечество за все время своего существования придумало множество способов принятия правильного решения. Но перед тем как приступить к знакомству с этими методами, необходимо понять из чего же состоит правильное решение:

1. Информация. Это сухие факты без эмоциональной окраски и информационных искажений.
2. Избирательность в информации. Не все факты стоит принимать на веру или проецировать на свою жизнь.
3. Концентрация на проблеме и ее решении.
4. Опыт. В основном ваш личный, но и опыт близких также очень ценен.
5. Гибкость и способность подстраиваться под изменения ситуации.
6. Адекватная оценка происходящего.
7. Последовательность в принятии решения и последующих действиях.

Избегайте ограничений и рамок

Люди склонны выбирать из двух крайностей: «да» или «нет» . Купить машину в кредит или нет? Развестись или нет? Уволиться или нет? Мы сами себя загоняем в рамки сложного выбора, в то время, как истинный ответ на вопрос может скрываться посередине или же вовсе лежать в другой плоскости.

К примеру, некто хочет купить автомобиль в кредит, но сомневается, так как не хочет влазить в долги. Возможно, вопрос просто стоит поставить иначе и купить машину дешевле, снять квартиру поближе к работе или вовсе найти работу рядом с текущем местом жительства.

Постарайтесь мыслить шире и избегать рамок «да/нет».

Дневник мечты

Представьте цель во всех красках и свою будущую жизнь, когда вы ее добьетесь. Ответьте на следующие вопросы:

• Как я буду чувствовать себя?
• Для чего мне это нужно?
• Стану ли я увереннее в себе?
• Какие возможности откроются передо мной?

Подробно опишите свои фантазии в дневнике, ответьте на вопросы и перечитывайте записи каждый день. Поначалу вы не будете верить в то, что вы читаете, но со временем ваше подсознание примет новую картинку.

Кроме этого, яркое представление собственных мечт и целей помогает принимать решения. Главное, всегда помните, ради чего вы просыпаетесь по утрам.

Расширяйте выбор

Не стоит привязываться к первому попавшемуся варианту. Ознакомьтесь и с остальными альтернативными решениями. Вдруг окажется, что есть варианты намного лучше и выгоднее? Однако не стоит расширять выбор до не ограниченного количества вариантов. Помните, что это только затруднит решение проблемы.

Исчезновение

Представьте, что вариант, которые вы выбрали вдруг пропал. Что вы будете делать в таком случае?

Данный метод позволяет избавиться от привязанности к одному конкретному решению и выйти из тупика размышлений.

Поиск информации

Изучите досконально все, что связано с проблемой и путями ее решения. Знакомство с отзывами в интернете стало обыденным ритуалом, перед тем как приобрести товар или услугу. Но почему-то не все поступают также, выбирая ВУЗ или новое место работы.

Изучите вопрос в интернете и по возможности пообщайтесь с теми, кто работал или учился в данном учреждении. Это уже наполовину убережет вас от неправильного выбора.

Кроме этого, можно задавать вопросы непосредственно на собеседовании. Не уточняйте, какие бонусы может предложить компания и есть ли дополнительные «плюшки» для работников. Лучше спросите, кто был на данной должности до этого, сколько людей уволилось с данной вакансии и почему, где они сейчас и как с ними можно связать. Ответов на эти вопросы уже будет достаточно, чтобы принять взвешенное решение.

Если принять решение сложно, можно использовать метод квадрата Декарта. Для этого на листе бумаги начертите квадрат и поделите его двумя линиями еще на четыре квадрата. В левом верхнем квадрате напишите все, что вы получите, приняв это решение, а в правом — все, что получите не приняв его. В нижних квадратах, соответственно, все, что вы не получите, если примете это решение, и все, что вы не получите, если его не примете.

После того как вы завершите писать все плюсы и минусы данного решение остается подсчитать их соотношение и количество:

1. Вычтите из количества плюсов правого верхнего квадрата количество минусов.
2. Проведите такую же операцию с левой колонкой квадрата.
3. Принимайте решение.

Метод трех вопросов

Существует такая теория, что прежде чем принять решение необходимо спросить себя три раза. Первый раз ответ придет на основе эмоций, второй раз — на основе логики, а третий ответ будет самый близкий к истине.

Примерьте разные шапки

Принять решение можно и в игровой форме. Для этого представьте, что у вас есть семь шапок разных цветов и каждая из них способна кардинально изменить образ вашего мышления:

• Красная — делает вас возбудимым и эмоциональным;
• Сиреневая — позволяет всегда оставаться рациональным;
• Синяя — включает интуицию;
• Черная — заставляет видеть один негатив и пропускать все через призму пораженческого настроя;
• Розовая — делает чрезмерно самоуверенным и неспособным к самокритике;
• Оранжевая — генерирует невыполнимые проекты и строит фантастические планы;
• Белая — дарит мудрость.

Перемерьте все шапки и попробуйте вывести средняя из всего потока мыслей и чувств.

Исключаем неинтересные варианты

Можно сделать выбор из нескольких альтернатив с помощью метода исключения. Уберите самый непривлекательный вариант из существующих. Затем уберите еще один и еще один. Продолжайте исключать нежелательные варианты, пока не останется один вариант.

Меньшее из зол

Не всегда наш выбор связан с приятными вещами. Иногда, что бы мы ни выбрали, последствия будут не очень приятными. Что же делать в таком случае? Принять ситуацию такой, какая она есть и постараться выбрать то, что будет наименее неприятным для вас.

Метод ПМИ

Аббревиатуру ПМИ можно расшифровать как Плюс, Минус, Интересно . Составьте таблицу из трех столбцов. В первом запишите все возможные плюсы от принятого решения, во втором — минусы, а в третьем — просто все интересные замечания, нюансы и комментарии, которые не относятся ни к плюсам, ни к минусам.

Эта табличка поможет наглядно представить все преимущества и недостатки принятого решения и еще раз взвесить все «за» и «против».

Практика пяти наводящих вопросов

Предположим, вы уже выбрали решение для вашей проблемы. Как проверить в правильном ли направлении вы движетесь и стоит ли его сменить? В этом вам поможет метод пяти вопросов:

1. Хочу ли я этого (стать кем-то/сделать что-то/иметь что-то)? Если ответ да, продолжаем задавать вопросы.
2. Если я сделаю это (стану кем-то/сделаю что-то/приобрету что-то), останусь ли я в гармонии с собой, миром, Вселенной и Богом (для верующих людей)? Если да, то продолжаем.
3. Если я буду делать это, приблизит ли это меня к моей мечте? Да? Продолжаем.
4. Если я буду делать это, нарушит ли это чьи-то права? Если нет, то можно задать себе последний вопрос.
5. Если я сделаю это, станет ли от этого лучше мне или еще кому-то?

Если вы подошли до последнего вопроса и ответ на него положительный, можно смело считать, что вы на верном пути.

Алгоритм самостоятельного принятия решений

Для того чтобы научиться самостоятельно принимать решения, возьмите листок бумаги и ручку.

1. Напишите на листке, какая именно у вас проблема.
2. Перечислите причины, почему ее необходимо решить.
3. Подробно опишите желаемый исход событий.
4. Напишите все возможные варианты решения вопроса и действий, которые необходимо совершить.
5. Проанализируйте ваши ответы, соотнесите их с текущими возможностями и начинайте действовать.

Как принять решение о работе?

Собираясь уйти с работы или выбирая из нескольких вакансий, вспомните о своих жизненных приоритетах и ценностях. Если во главе всего для вас стоит семья, неправильно выбирать работу с ненормированным рабочим днем и постоянными задержками на работе, даже если за это вы получите хорошую оплату.

Неплохо будет в данном случае обратиться за помощью к другу. Ведь со стороны всегда лучше видны настоящие риски и мнимые страхи. Если спросить не у кого, попробуйте дать себе совет самостоятельно. Постарайтесь отключить эмоции, ведь смена работы может изменить вашу жизнь как в худшую, так и лучшую сторону.

Как принять решение о разводе?

Если семейная жизнь дала трещину и все плохо, иногда могут промелькнуть мысли о разводе. Не спешите рубить сплеча. Подождите пока эмоции успокоятся и в голове появится ясность. Возможно, нелишним будет немного пожить с супругом порознь.

Не спешите обращаться к близким за советом. Если вы потом передумаете и помиритесь с мужем или женой, близкие будут осуждать его/ее, считать врагом и вставлять палки в колеса. Кроме того, личная жизнь одна из тех сфер жизни, где решения должны оставаться исключительно за вами, чтобы потом горько не сожалеть о том, что вы слепо послушались чьего-то совета.

Помните о том, что нужно избегать узких рамок и радикальных решений. Возможно, вопрос «Развестись или нет?» поставлен неправильно и есть другие варианты решения, например: разобраться в отношениях, проработать обиды, поговорить по душам, наладить отношения или обратиться к семейному психологу.

Если вы понимаете, что порознь вам намного лучше, чем в союзе с партнером, а отношения восстановить не получится, возможно, стоит и развестись, чем бороться за никому не нужные разрушающие отношения.

Как помочь принять решение?

Каждый человек — хозяин своей жизни. Поэтому дайте другим возможность самостоятельно строить свою жизнь, побеждать и ошибаться. Если вы видите, что ваш близкий человек сомневается в себе, дайте ему возможность самостоятельно принять решение и не лезьте с непрошеными советами. Безусловно, если к вам обращаются за советом, вы можете высказать свое мнение и сказать, как бы поступили вы, но не больше. Вы не вправе принимать решение за другого человека или брать ответственность за его жизнь.

Что мешает нам принимать адекватные решения? (Дэн Гилберт)

Свежее решение. Какое вино выбрать летом? — Интерфин

В теплое время года подходить к выбору алкоголя нужно тщательно. Крепкие напитки слишком пьянящие в жару и даже могут повредить здоровью. Вино же является лучшим решением.

Бокал легкого освежающего напитка прекрасно дополнит летний ужин. Охлажденное вино не кружит голову, прекрасно утоляет жажду и способствует хорошему аппетиту. Каким вина предпочесть летом?

 

БЕЛЫЕ ВИНА

Легкое белое вино считается одним из лучших прохладительных напитков в теплое время года. Благодаря ощутимой кислотности этот благородный алкоголь отлично утоляет жажду. Летом лучшие сухие вина — они лучше освежают.

Классический выбор — вино Совиньон «Хороший год». Виноделы хозяйства «Дом Захарьиных»  создали солнечный напиток с ароматом листьев черной смородины, молодых зеленых ягод и фруктов, наделенное тонким вкусом с приятной кислинкой.

В летнюю жару идеально утолит жажду белое сухое Шардоне «Хороший год». Это уникальное вино из локального сорта винограда имеет сложный фруктово-пряный вкус с легкой горчинкой и тонами ягод.

Одно из беспроигрышных решений — сортовое вино из винограда Рислинг. В аромате — тона белых цветов и зеленого яблока, нотки пряностей и цитрусовых. Фруктовые и минеральные оттенки вкуса с пикантной кислинкой завершаются элегантным послевкусием.

 

РОЗОВЫЕ ВИНА

Розовое сухое вино — элегантный компромисс между насыщенным красным и ненавязчивым белым. Сегодня розовые вина, изготовленные из красных сортов, является мировым трендом. Розе сочетает ягодные и цитрусовые ноты в аромате с приятным и нежным вкусом. Прекрасно утоляет жажду и дополняет любой стол — праздничный, романтический или повседневный обеденный.

Вино Розе «Хороший год» — яркое розовое сухое вино от виноделов «Дома Захарьиных». Освежающий мягкий вкус и чистый приятный аромат ягод прохладного Розе лучше сочетается с различными закусками: именно то, что нужно для легкого ужина.

В бокал можно добавить льда и превратить жаркий день в праздник вкуса и радости!

Реквизиты ООО «Интернет Решения» | Помощь OZON

Полное наименование	Общество с ограниченной ответственностью «Интернет Решения»
Юридический адрес	123112, г. Москва, Пресненская наб., д. 10, эт. 41, Пом. I, комн. 6
Фактический адрес	123112, Москва, Пресненская наб., д. 10, блок С, комплекс «Башня на набережной»
№ ОГРН	1027739244741
ИНН	7704217370
КПП	997750001
Код по ОКПО	55185357
ОКВЭД	52.47.1, 45.21, 45.21.1., 51.12.23, 51.12.24, 51.18.22, 51.18.25, 51.47.34, 51.52.23, 51.70, 52.45.4, 52.48.2, 52.48.22, 52.50.1, 52.50.2, 52.61.1, 74.40, 74.84
ОКФС	23
ОКОПФ	65
Расчетный счет	40702810238040107758 в Московском банке Сбербанка России ПАО г. Москва
Корреспондентский счет	30101810400000000225
БИК	044525225
Генеральный директор	Шульгин Александр Александрович
Главный бухгалтер	Удовиченко Ольга Юрьевна

Адрес электронной почты для направления заявлений о нарушении авторских и (или) смежных прав — [email protected]

Лицензия на осуществление фармацевтической деятельности:

Лицензия на осуществление фармацевтической деятельности № ЛО-69-02-000986

Лицензия на осуществление фармацевтической деятельности № ЛО-77-02-011209

Лицензия на осуществление фармацевтической деятельности (вет.) г. Москва

Лицензия на осуществление фармацевтической деятельности № ЛО-23-02-006710

Уведомление о постановке на учет в пробирную палату:

Уведомление о постановке на учет в ГИПН

Разрешение на дистанционную продажу лекарственных средств:

Разрешение на дистанционную продажу лекарственных средств

«Русский Мандела». К чему приведет посадка Алексея Навального

• Владимир Дергачев, Анна Рында
• Би-би-си

2 февраля 2021

Автор фото, Moscow City Court Press Service

Симоновский суд Москвы во вторник постановил отправить Алексея Навальному в колонию на два года и 8 месяцев за нарушения во время испытательного срока по «делу Ив Роше». Посадка оппозиционера приведет к протестной волне перед выборами в Думу, появлению «русского Манделы» и усилению изоляции России, предсказывают опрошенные Би-би-си политологи. Подробнее о политических последствиях приговора — в материале Би-би-си.

Основатель Фонда борьбы с коррупцией (признан НКО-иностранным агентом) Алексей Навальный отправится в колонию общего режима на два года и восемь месяцев. Симоновский суд сократил срок, к которому его приговорили изначально — 3,5 года — на те 10 месяцев, которые Навальный провел под домашним арестом во время следствия и суда по делу «Ив Роше» в 2014 году. Заседание суда было выездным, оно проходило в самом большом зале Мосгорсуда и продолжалось семь часов с двухчасовым перерывом днем.

Для просмотра этого контента вам надо включить JavaScript или использовать другой браузер

Подпись к видео,

Реальный срок для Навального. Видео из зала суда

В суде политик и его адвокаты неоднократно напомнили, что после отравления в России Навальный лечился в Германии и не мог физически отмечаться у инспекторов ФСИН. Тем не менее судья Наталья Репникова согласилась с требованием представителей ФСИН и прокуратуры изменить политику условный срок на реальный по «делу Ив Роше» из-за нарушений, которые оппозиционер допустил во время испытательного срока, он кончился 30 декабря 2020.

«Главное, для чего это происходит — чтобы запугать огромное количество людей, — заявил политик, выступая в суде. — Это же так работает — одного сажаем, чтобы испугать миллионы».

Русская служба Би-би-си попросила экспертов предсказать политические последствия приговора Навальному.

Ждать ли новых всероссийских протестов?

Пока Навальный после прилета из Германии ждал суда в «Матросской тишине», по всей России 23 и 31 января прошли протесты с требованием освободить политика. Многотысячные акции, несмотря на запреты властей, прошли в Москве, Петербурге и других крупных городах страны. Численность митингов в ФБК оценили в 250-300 тысяч участников по всей стране.

Наблюдатели обращали внимание на широкую географию новой протестной волны — в регионах, которые ранее считались «пассивными», состоялись рекордные по масштабу несогласованные акции за многие годы. Опрошенные Би-би-си эксперты связывали это с активностью региональных штабов ФБК и эффективностью повестки Навального, затронувшего расследованием о «дворце Путина» тему неравенства.

«ОВД-Инфо» объявило о рекордных задержаниях: 23 января — более 4 тысяч, 31 января — более 5,5 тысяч человек. Силовики в прошлое воскресенье действовали жестче прежнего: перекрыли центры Москвы и Петербурга, закрыв даже несколько станций метро почти на весь день; использовали электрошокеры и ставили задержанных на колени — все это напоминало кадры из протестного Минска.

О попытке повлиять на суд путем массовых протестов в эфире Би-би-си рассуждал глава региональных штабов ФБК Леонид Волков. «Мы все понимаем, решение суда будет политически мотивированным, и все зависит от того, какое давление мы сможем оказать на российских улицах на Путина и его суды», — говорил он накануне митингов 31 января.

Протестные акции были и во вторник, когда к зданию Мосгорсуда пришли сторонники Навального. Полиция заранее оцепила окружающие улицы и стянула в район автозаки. Вокруг дежурило множество полицейских, включая конных патрульных. Пока судья решала судьбу Навального, силовики начали разгонять активистов и репортеров. К 20:36 по московскому времени «ОВД-Инфо» насчитал 370 задержанных.

Ближе к вечеру власти закрыли Красную и Манежную площадь в Москве — на последнюю призвали выходить соратники Навального. В столице снова закрыли центральные станции метро — «Александровский сад», «Охотный ряд», «Площадь Революции». Аналогичные меры силовики предприняли и в центре Петербурга.

«Понятно, что охранителей не переубедить, — оценивает последствия суда политолог Константин Калачев. — А вот некоторые колеблющиеся и сомневающиеся могут начать сочувствовать Навальному и его делу».

Автор фото, Artur Widak/NurPhoto via Getty Image

Подпись к фото,

У Мосгорсуда полиция задержала сотни сторонников Навального

Калачев вспоминает «болотные протесты» в 2011 году, ставшие неожиданностью для власти. К новому же витку протестов Кремль готовится заранее, уверен эксперт.

Команда Навального может перевести митинги в поддержку политика в кампанию против недопуска оппозиции к выборам в Госдуму, прогнозирует политолог. Федеральные выборы пройдут уже в сентябре, поэтому «все только начинается», утверждает он.

С другой стороны, в ближайшей перспективе для власти не так страшен выход людей на улицу, указывает политолог Алексей Макаркин: «Уже выходили [на протесты], в том числе и за пределами Москвы, но для власти это не является чем-то страшным и фатальным», — объясняет эксперт.

Но по его мнению, старт протестов с новой силой возможен ближе к думской кампании, когда политизация общества вырастет, и это потенциальная проблема для Кремля: «Здесь у власти будет не так много возможностей для маневра. Если человек под домашним арестом, возможностей для маневра больше. А если человека уже осудили и посадили, то освободить становится сложнее».

Решение повлияет на выборы и настроения в обществе?

Кремль понимает, что, отправляя Навального в тюрьму, он «в стратегическом плане ухудшает свое положение», уверен политолог Аббас Галлямов. По его мнению, решение говорит о желании власти исключить влияние Навального на думские выборы в этом году и на президентские выборы, запланированные на 2024 год.

«Кремль не может пойти на такой риск. Он сейчас выбирает между отложенной проблемой и проблемой непосредственной. Естественно, отложенная кажется ему предпочтительнее», — считает эксперт.

В последние годы Навальный во всех своих расследованиях почти всегда упоминал «Умное голосование» (УГ) — проект ФБК по поддержке наиболее сильных оппонентов «Единой России» на всех уровнях выборов.

Этот проект в прошлые годы уже привел ряд соратников Навального в региональные парламенты и муниципальные советы, но основной «тест-драйв» УГ планируется этой осенью на выборах в Госдуму. Впрочем, вопросы к эффективности такой стратегии остаются — с учетом новых законов о трехдневном голосовании, ужесточении доступа наблюдателей, а также рисков отказов в регистрации на выборах сторонникам Навального.

С точки зрения власти может создаться впечатление, что преимущество на стороне Кремля, говорит политолог Татьяна Становая. Но она видит рост общесоциального раздражения в связи с отчуждением власти и общества, кризисом политического лидерства и политической ответственности.

«Растущее социальное раздражение не находит выхода. Власть не может найти инструмент, который бы мог канализировать протест. А это значит, что социальное раздражение в итоге найдет выход, — рассуждает политолог. — Проблема в неспособности власти политически реагировать на это раздражение. Мне кажется, что выборы осенью будут очень серьезным испытанием [для власти]».

Автор фото, KIRILL KUDRYAVTSEV/AFP via Getty Images

Подпись к фото,

Власти усилили меры безопасности в день суда

Другой проблемой Становая называет очередные репрессивные законы, число которых растет, пока власть «идет по пути закрытия, арестов, приговоров».

«Власть становится заложником этого курса, и они просто не могут остановиться. Вал репрессивных законов будет продолжаться в течение года, становиться более абсурдным, — говорит эксперт — Это станет самостоятельным фактором политического раздражения, в том числе и со стороны молодежи».

Отдельный вызов для Кремля, по ее мнению, создает сама по себе молодежь — выросло поколение, которое не знает ничего про 90-е годы и привыкло к свободе частного пространства: «Власть не понимает, как выстраивать отношения с этой частью общества».

Опросы выявили на последних митингах в поддержку Навального 42% респондентов, которые посетили протестные акции впервые, рассказывала антрополог Александра Архипова.

Социологи замечали, что ядром протеста остаются молодые люди. «Похоже на то, что на политическую сцену в России выходит новый прекариат — образованные молодые группы в крайне неустойчивой жизненной ситуации и без понятных перспектив. Дубинки против него не работают нигде в мире», — говорил социолог Григорий Юдин.

Решение отразится на статусе Навального, ФБК сможет работать без него? И что вообще ждет оппозицию?

Вердикт суда консолидирует оппозиционную среду вокруг политика вплоть до его возможного превращения в «русского Манделу», полагает Галлямов.

Кроме того, изоляция Навального не поможет власти, считает эксперт: «Та же Юлия Навальная может говорить от имени мужа. Навальный не один, это целая команда. Для имиджа России в демократических странах еще один удар. Для критически настроенных граждан в России — еще одно подтверждение, что власть действительно боится Навального. Навальный становится символом и знаменем».

Би-би-си еще в сентябре изучила, как ФБК наладил работу на фоне отравления своего лидера и растущего давления власти. Как выяснилось, даже в этих условиях фонд может продолжать расследовательскую деятельность, собирать пожертвования и координировать протесты.

О способности фонда функционировать без основателя в эфире Би-би-си недавно рассуждал и соратник Навального Леонид Волков.

«Когда он (Навальный — Би-би-си) был год под домашним арестом в 2014 году, и у него не было интернета, когда он месяц был в коме в Берлине, когда его в прошлом задерживали на несколько месяцев, нам всегда удавалось продолжать работу — мы знали, что нам делать, — рассуждал Волков. — И если Алексея посадят в тюрьму, он станет символом, флагом, естественной точкой консолидации всех несогласных с путинским режимом по тем или иным причинам. И мне кажется, Путин это прекрасно понимает».

Судьбу оппозиции после приговора политолог Татьяна Становая связывает с тем, какой силы окажется волна протеста. «Если она продолжится и мы увидим регулярные массовые акции не только в Москве, но и в регионах, это будет очень серьезным фактором, который будет влиять на эрозию режима, — говорит Становая. — Чем больше будет напряженность между властью и обществом, тем в более противоречивой ситуации окажется системная оппозиция, которая встанет перед выбором: либо солидаризироваться с протестом и набирать очки, либо ставить на конструктивные отношения с властью и защищаться от нападок. Выбор не имеет хорошего решения и поспособствует многочисленным расколам, прежде всего на региональных уровнях».

Что касается внесистемной оппозиции, то в глазах власти это «враждебная сила», которую надо «нейтрализовать и разрушить», отмечает Становая.

После всероссийских протестов 23 и 31 января СКР и МВД расследуют более 40 уголовных дел. Эти данные ранее привел глава правозащитной группы «Агора» Павел Чиков. В основном это дела о применении насилия в отношении представителей власти и несколько дел о хулиганстве.

СК также завел дело о нарушении санитарно-эпидемиологических норм (статья 236 УК РФ), по которому задержали руководство московского отделения ФБК и соратников политика: его пресс-секретаря Киру Ярмыш, юриста ФБК Любовь Соболь, брата Олега Навального и еще нескольких активистов. Их отправили под домашний арест — это самая строгая мера пресечения по данной статье. Задержана и большая часть руководителей региональных штабов ФБК.

«Мы сейчас увидим массу уголовных дел, посадок, сроков. И я думаю, что почти все штабы ФБК в регионах будут так или иначе блокированы, — комментирует Становая. — И я не стану исключать, что под горячую руку попадут и либеральные СМИ, которые воспринимаются силовиками как рупоры внесистемной оппозиции. Судя по тому, как жестко действуют силовики, и по информационной кампании по госканалам, власть делает ставку на жесткое подавление протестного движения».

Вердикт суда грозит усилением внешнего давления на Кремль? Есть угроза санкций?

Громкий процесс над лидером оппозиции привлек не только множество сторонников политика, но и иностранных дипломатов: в окрестностях Мосгорсуда с утра парковались десятки машин с красными номерами.

Российские власти трактовали это как давление Запада на суд. «Прибыли около 20 представителей посольств таких западных стран, как США, Британия, Болгария, Польша, Латвия, Литва, Австрия. Напомню, что традиционно дипломаты в зарубежных судах поддерживают своих граждан. Даже если западники рассматривают Навального как «своего», он гражданин Российской Федерации», — заявила представитель МИД Мария Захарова.

Синхронно о давлении западных стран на процесс сказали пресс-секретарь президента Дмитрий Песков и вице-спикер Госдумы Петр Толстой.

Помимо митингов команда Навального старается наращивать внешнее давление на окружение Владимира Путина. Экс-директор ФБК Владимир Ашурков 18 января призвал Лондон ввести персональные санкции против восьми олигархов, по его мнению, тесно связанных с российскими властями.

Позже, 30 января, Си-эн-эн сообщил о письме ФБК в администрацию президента США Джо Байдена: на этот раз Фонд борьбы с коррупцией призвал Штаты ввести санкции против 35 представителей российский элиты.

Вслед за вердиктом суда во вторник Госдепартамент США опубликовал заявление, в котором осудил решение суда отправить Навального в колонию и призвал немедленно его отпустить.

В Госдепе отметили, что планируют совместно со своими партнерами и союзниками привлечь Россию к ответственности за нарушение прав ее граждан. Глава Transparency International Russia Илья Шуманов эти слова расценил как фактическую угрозу ввести против России новые санкции.

Помимо США с осуждением решения выступили, в частности, внешнеполитические ведомства Британии и Евросоюза.

Политолог Алексей Макаркин не ждет «бронебойных санкций» после приговора. «Тема санкций уже такая многолетняя. Что еще можно придумать, чтобы не нанести удар себе и не изолировать Россию так уж сильно? Мне кажется, Запад здесь будет вести себя достаточно осторожно», — полагает эксперт.

Он напоминает о подвешенной проблеме с проектом «Северный поток-2» — магистральном газопроводе из России в Германию через Балтику. Санкции по нему часть немецкой элиты старается обойти. Но после приговора немецкая и американская стороны могут договориться о новом формате неприятных для России неформальных ограничений, предсказывает Макаркин. Например, «чтобы Северный поток-2 не был альтернативой, которая бы рушила украинский транзит».

Реальный срок Навального — одно из звеньев цепи в сложных отношениях России с Западом, сказала Би-би-си политолог Татьяна Становая. Она напомнила о прошлых конфликтных точках в этих отношениях, например, обвинений в использовании химоружия.

«Образуется некое очень широкое конфликтное поле проблемных точек в отношениях с Западом, и, конечно, на мой взгляд, это будет содействовать изоляции Путина, личной изоляции, — резюмировала Становая. — Ему будет гораздо сложнее найти общий язык с западными партнерами. А мы знаем, что для Путина личный контакт — это очень важно».

Путь Навального от комы до суда

Алексей Навальный потерял сознание утром 20 августа 2020 года в самолете из Томска в Москву. Самолет с ним срочно посадили в Омске, где политика госпитализировали в токсикологическую реанимацию и ввели в кому. Главврач омской больницы отрицал отравление лидера оппозиции, объясняя состояние политика нарушением обмена вещества. Через два дня Навального, который все еще был в коме, переправили в Германию. Путин объяснил это личным решением по просьбе супруги оппозиционера.

Автор фото, Moscow City Court Press Office

Подпись к фото,

Политологи сравнивают политика с Манделой

Эксперты военной немецкой лаборатории нашли в организме Навального следы боевого отравляющего вещества группы «Новичок». Эту версию подтвердили французские и шведские эксперты. Москва отрицает и причастность к отравлению политика, и сам факт отравления, ссылаясь на то, что не получила достаточных данных ни от оппозиционера, ни от немецкой прокуратуры.

В декабре The Insider, Bellingcat и CNN представили расследование о причастности к отравлению восьми сотрудников ФСБ, включая военных химиков и медиков. Позже Навальный выложил 45-минутную запись диалога с предполагаемым сотрудником ФСБ Константином Кудрявцевым, предположительно следившим за ним. Военный химик рассказал о том, как стирал отравленное белье политика. Путин счел это «легализацией материалов американских спецслужб», а Центр общественных связей ФСБ назвал запись подделкой.

Навального задержали 17 января в аэропорту Шереметьево — сразу по возвращению из Германии в Россию после лечения. ФСИН объявила, что политик неоднократно нарушал испытательный срок по «делу Ив Роше» и потребовала изменить условный срок на реальный.

Речь идет о приговоре 2014 года: Навального и его брата Олега суд тогда признал виновными в мошенничестве и отмывании денег по делу «Ив Роше». Олега приговорили к трем с половиной годам колонии общего режима, Алексея — к трем с половиной годам условно. Его испытательный срок истек 30 декабря 2020 года.

18 января Навального отправили в СИЗО «Матросская тишина» — дожидаться суда.

Как поступить в ситуации выбора. Как принять правильное решение? Какое решение правильное

Мы принимаем решения каждый день. Все, что мы говорим и делаем, является результатом нашего решения, несмотря на то, было ли сознательным или нет. Не имеет значения, является ли выбор незначительным или решающим, — для принятия решения не существует универсальной формулы. Самое лучшее, что вы можете сделать, — попытаться подойти к принятию решения с нескольких позиций, и затем выбрать то действие, которое кажется вам наиболее взвешенным и разумным.

Поскольку процесс принятия решений настолько важен, мы собрали 5 основных советов для вас, которые хотят принять правильные решения и следовать процессу принятия решений в организации, что приводит к успеху. Принимая решения в темноте, не окружая себя важной информацией по этой теме, это то же самое, что играть в русскую рулетку: рано или поздно вы умрете. Поэтому важно проводить соответствующие маркетинговые исследования и знать наиболее релевантную информацию до принятия решения.

Время, требуемое для исследования, зависит от бизнеса и бизнеса. Если идея состоит в том, чтобы иметь ее, знать, сложность, каналы приобретения и подтвердить ваши важные факторы, чтобы принять решение инвестировать в усилия. Важно: не пропустите этот шаг процесса принятия решений в компаниях, эта информация будет отсутствовать в будущем.

• Не нужно слишком много раздумывать. Если вы переусердствуете в этом, существует риск упустить очевидное.
• Идеального сценария не существует. Как только вы приняли решение, воплощайте его в жизнь с открытым сердцем, без сожалений и раздумий о других вариантах, которые вы не выбрали.
• Помните о том, что информации для решающего выбора может оказаться недостаточно. Глубже проанализируйте проблему перед тем, как принять правильное решение. Также поймите, что нужная информация может оказаться недоступной. Пересмотрев существующие данные, вы сможете продолжить и принять решение.
• Не затеряйтесь в процессе принятия решения. Поставьте себе временные границы, если вам нужно принять решение быстро, или если оно не столь важно. Существует риск того, что глубокий анализ отнимет все душевные силы. Если вы пытаетесь решить, какой фильм посмотреть на выходных, не нужно тратить час времени на изучение заглавий.
• Подумайте, какие варианты были бы примерно одинаковы в своей положительности, если бы на принятие решения давалось много времени. В этом случае, все варианты могут иметь огромные преимущества и недостатки. Решение уже сделано, если один из вариантов однозначно является более приемлемым, чем остальные.
• После принятие решения иногда поступает новая информация, которая вносит предполагаемые коррективы или заставляет пересмотреть окончательный выбор. Не бойтесь еще раз повторить процесс выбора, если такое случится.
• Если вы принимаете решение относительно взаимоотношений, помните, что вы всегда сможете порвать с человеком и после.
• Нельзя зацикливаться на том, чтобы все варианты оставались доступными для осуществления. Учения определили, что наша неприязнь к отказам от определенных вариантов приводит к плохим решениям.

Предупреждения

• Помните о том, что на определенном этапе ваши сомнения превращаются в пассивность, а это самый худший выбор из всех возможных.
• Держитесь подальше от людей, которые пытаются указать на то, что подходит именно вам. Но нужно также уяснить, что они знают, что ваше, а что – нет. Их предположения могут оказаться правильными, но если ваши желания и заботы при этом не учитываются, эти люди могут сильно заблуждаться. Также избегайте людей, которые сводят на нет все ваши ожидания.
• Не забывайте учиться на своем опыте. Если вы принимаете важные решения, вам нужно будет научиться сталкиваться с их последствиями и не жалеть о своем выборе.

В течение всей своей жизни каждому человеку часто приходится принимать важное решение. С необходимостью выбора он сталкивается и на протяжении дня: что надеть, каким мылом воспользоваться, какие продукты купить домой, какой сериал посмотреть и так далее. И порой даже такие мелкие бытовые вопросы могут поставить человека перед выбором, от результата которого может зависеть настроение или даже судьба.

Лучший способ принять обоснованное решение — проверить гипотезу, к которой он относится. Вы хотите изменить домашнюю страницу сайта, чтобы генерировать больше кликов и? Помните: против конкретных данных нет аргументов! У меня было достаточно бесконечных дискуссий, скучных часов и часов, которые не привели к какому-либо выводу. Короче говоря, пустая трата времени без размера, что только продлевает процесс принятия решений в компаниях.

Чтобы этого избежать, избегайте длительных обсуждений. Если вы пройдете первые два шага, с проведением исследований и проверкой гипотез, шансы на то, что у вас нет этой проблемы, так как во время процесса выводы должны были уже появиться. Если по-прежнему нет вывода, поставьте заданное время для обсуждения, для большинства испытуемых должно быть достаточно одного часа. Это гарантирует, что если обсуждение будет пустой тратой времени, по крайней мере, это будет пустой тратой времени с определенной продолжительностью и не будет длиться вечность.

Большие и маленькие проблемы

Если так разобраться, то вся наша жизнь — это цепь, состоящая из звеньев вариантов выбора. Хорошо, если это незначительные проблемы: как сварить рисовую кашу, какого цвета галстук лучше подойдет к рубашке… Подобные мелочи обычно не оставляют в памяти следа. Другое дело, когда от выбора решается дальнейшая жизнь человека. Например, какую профессию выбрать, стоит ли связать судьбу с понравившимся человеком или вкладывать средства в бизнес. В этих случаях цена вопроса определяется другими мерками. Если, сварив неправильно кашу, человек рискует остаться без обеда, то здесь расплатой за неверно принятое решение может стать потеря денег или даже нескольких лет жизни.

Еще один способ избежать обсуждения и увеличить шансы принятия правильных решений — это найти наставника, кого-то, у кого есть опыт, и может помочь вам найти правильный путь в некоторых случаях. Даже если он не является экспертом по обсуждаемому вопросу, кто-то с влиянием и широким сетевым сообществом может найти подходящего человека, чтобы помочь ему в каждой дилемме.

Поиск наставника или даже группы более опытных людей, которые уже прошли через ту же ситуацию, что вы нашли сегодня, является одним из существенных факторов, которые мы написали на этом посту, для того, чтобы взять вашу компанию в отличные результаты.

По этой причине принятие правильного решения такого рода нередко сопровождается стрессом. И чем дольше человек думает, тем больше усугубляется это состояние, что, в конечном счете, сказывается на его самочувствии и на способности разрешить ситуацию.

Почему важно принимать быстро решение

Каждый человек хочет чего-то большего в этой жизни: построить дом, заработать денег, купить дорогую мебель, иметь красивую внешность, воспитать умных детей. На первый взгляд, все просто — возьми и сделай. Но есть маленький нюанс: возможности стали настолько обширными, что человек теряется перед выбором. Одни сворачивают с правильного пути, а другие продолжают идти к назначенной цели. Поэтому перед тем как сделать правильное решение, необходимо все хорошо проанализировать и взвесить. Сегодня наш мир устроен так, что не «большой поедает маленького», а «проворный поедает медленного». Скорость решает все. Маленькая, но активно развивающаяся фирма может неожиданно поглотить неповоротливого гиганта.

Не у всех компаний может быть наставник, но это не значит, что они не могут проконсультироваться с экспертом. Послушайте в своей сети кого-то, кого вы знаете много о предмете, о котором у вас есть вопросы, и не стесняйтесь или просите о помощи. Больше всего вы получите — нет.

Например: для того, чтобы улучшить нашу работу, мы начали собеседование с экспертами для регистрации наших. Это сделало нас способными генерировать первую продажу из этой практики в первый месяц. Кроме того, у нас была неизмеримая прибыль в брендинге.

Как и все книги Малкольма Гладуэлла, чтение вовлекается, и все факты хорошо изучены, но в выводах нет конкретных доказательств. Представьте себе, что вы ходите по лесу и выбираете путь, который, по вашему мнению, является тем, который возвращает вас домой. Хорошо, пока одна часть пути не висит справа, а другая слева. Мы не знаем, куда пойдет каждый путь. Возможно, первое из них — «море роз», где нет пробелов или опасных животных. Однако, с другой стороны, мы можем ожидать всевозможные угрозы и неудачи.

Для того чтобы открыть свое производство и начать заниматься любимым делом, человеку нужны не только средства и желание, но и решение раз и навсегда изменить свою жизнь. А это непросто, поскольку сомнения всегда есть. Как сделать этот шаг, как решиться сжечь все мосты позади и окунуться в мир новых возможностей? На самом деле существует много способов, которые помогают побороть сомнения и принять правильное решение.

Кроме того, есть возможность лагерем, отдохнуть и решить на следующий день. Тем не менее, это ситуация, которая поможет нам. Принятие решений нелегко для всех. Будут моменты, когда мы будем ошибаться и другие, где мы будем правы. Однако, независимо от того, что мы в конечном счете выбираем, это будет ситуация, которая поможет нам учиться, размышлять и узнавать, что мы делаем. Поэтому в следующий раз будет проще принять правильное решение и понять, что мы единственные, кто имеет правильные решения, а не наоборот.

Как объяснялось вначале, всегда можно решить остановиться и «ничего не делать», но рано или поздно нужно будет действовать. Тем не менее, единственное, что можно сделать с этим, это позволить нам быть перенесенными нашей жизнью, где и где мы всегда выбираем решение, которое дает нам непосредственное удовольствие, не задумываясь о возможных последствиях. Поэтому, несмотря на любую неблагоприятную ситуацию, всегда хорошо останавливаться и думать обо всем, что может принести нам такое решение.

Время для выбора

Если у вас есть время на обдумывание каждого вопроса, случае следует продумать каждый вариант ответа, поскольку заранее неизвестно, какое решение правильное. Чем больше версий, тем больше шансов найти оптимальный вариант. Можно даже записать на бумаге разные ситуации и возможное их решение. Естественно, для этого потребуется время, зато будет возможность все проанализировать, обдумать.

Жизнь может подготовить нас к множеству сюрпризов

Независимо от того, сколько вам лет, решение всегда является неудобной ситуацией, потому что в соответствии с тем, что мы выбираем, наша жизнь будет отмечена так или иначе. Однако возьмите его как нечто новое, как способ изменить ту скучную жизнь, которую вы возглавляете. И кто знает, в будущем это решение может революционизировать вас как в эмоциональном, так и в профессиональном плане. Все это можно сказать в знаменитой фразе, которую однажды сказал Форрест Гамп. «Жизнь похожа на коробку конфет, ты никогда не знаешь, какой из них ты собираешься».

По сути, выбор является уникальным свойством человека, которое подарила ему природа. С его помощью он может управлять реальностью, в которой живет, чтобы не стать заложником непредвиденных ситуаций. Если человек не успеет определиться с выбором сам, за него это сделают другие — родители, социальная среда, начальник, друзья. Выбор решает все! Следовательно, если человек боится делать выбор сам, он не может управлять своей судьбой, а значит, не достигнет своей цели. Если он не верит в себя, в свой успех, у него не хватит смелости выбирать. Что же помогает принять правильное решение и как сделать важный шаг?

То есть, спрашивая себя, будете ли вы плохо себя чувствовать в течение следующих 10 минут в течение следующих 10 месяцев, и даже если вы запомните это решение в течение 10 лет. Мы принимаем решения каждый день, будь то по воле или путем оценки того, что нас беспокоило в течение длительного времени, мы понимаем, что также могут быть хорошие последствия «плохих» решений и что «хорошие» решения могут принести неожиданные результаты.

Если мы одержим принятием правильного решения, мы предполагаем, что в каком-то смысле мы будем вознаграждены за одно и наказаны за другого. Однако, если даже реальный мир не работает таким образом, почему нам нужно сталкиваться с этим, как если бы это была дихотомия?

Страх перед неудачей

Принимая решение, человек боится неодобрения окружающих, неудач, потерять то, что имеет, ответственности, нищеты. Иногда эти опасения обоснованы, но они дают возможность понять одну истину: независимо от того, какое будет принято решение — правильное или ошибочное, — потери не избежать, именно этот момент становится причиной мучений. Поэтому перед тем как быстро принять правильное решение, необходимо убить в себе страх. Из-за него необходимость выбора воспринимается как тягостное бремя — попытка всеми силами избежать его или оттянуть еще на некоторое время.

Не становитесь одержимыми двумя полюсами: правильные или неправильные решения

«В минуты принятия решения ваша судьба формируется». — Тони Роббинс. Чтобы принимать решения, мы должны думать, что, по крайней мере, мы останемся с изучением того, что сам процесс принятия решений принесет нам, помимо других учений, которые предоставит нам избранный. С другой стороны, чтобы определить, был ли выбор выбран лучшим или худшим, мы часто зависеть от степени приверженности, которую мы сделали с ним.

Когда мы решаем задачу принятия решения, наша интуиция и наши чувства к этой ситуации окажут значительное влияние. Если не в самом решении, по крайней мере, о том, как мы будем себя чувствовать после его принятия. Учитывая несколько вариантов, это нормально, если вы сомневаетесь в правильности или неправильности. Единственное, что мы можем сделать в этом смысле, — это пропустить время, посмотреть, что произойдет, и при необходимости исправить.

Кроме того, много зависит от человека: при одних и тех же обстоятельствах кто-то принимает решение, а кто-то пытается перенести ответственность на другого. Потому что каждый видит мир по-своему. Два человека, прожив одну и ту же ситуацию вместе, расскажут о ней по-разному.

Мир сквозь призму убеждений

Мы видим наш мир через призму своих убеждений и знаний. Они, как фильтры, способны пропускать только ту информацию, которая необходима. На ее основании делаются важные выводы. Перед тем как принять правильное решение, нельзя опускать руки, нельзя сдаваться, иначе человек не увидит выхода из создавшейся ситуации. «Я ничего не могу. Я маленький человек. Кроме работы у меня ничего не осталось. Мне всегда придется жить в нищете», — такие убеждения мешают быть свободным, решительным, целеустремленным, стойким, верить в себя, лишают выбора. Из-за таких блокировок важная информация не доходит к нашему сознанию, мы ее просто отвергаем.

Многие решения предлагают маскированный вариант: ничего не делать. Мы говорим, маскарад, потому что некоторые люди думают, что выбор этой альтернативы не решить. Ничто не может быть дальше от реальности. Решать, что делать ничего не нужно. Мы говорим о выборе, который не плох сам по себе: во многих ситуациях ничего не делать, это разумно и даже позволяет появляться новые альтернативы, которые нам могут понравиться больше.

Однако в некоторых ситуациях ничего не делается, потому что это тот, который имеет наименьший диссонанс, наименьшее усилие или тот, который позволяет избежать части ответственности, которая соответствует нам в ее последствиях. В этих трех случаях ничего не делать обычно не лучший вариант. Возможно, в краткосрочной перспективе это будет облегчение, но в конечном итоге этот вариант может привести к тревоге.

Есть ли выбор?

Безусловно, ситуации бывают разными, но, независимо от обстоятельств, решение принимает сам человек. А вот каким оно будет, осознанным или нет, — вопрос. Осознанное решение — это четкое видение будущего результата. Неосознанное же выражается в автоматическом действии под влиянием импульсивного, страстного желания: «Так получилось», «Не сдержался». Другими словами, человек сам не понимает, как совершил то или иное действие, и в результате не может осознать последствий.

Не беспокойтесь, если вы не принимаете правильное решение: максимально используйте каждый опыт

Подумайте 100 раз, прежде чем принимать решение. Но как только решение будет принято, держитесь. -Мухаммад Али Джинна. Хорошей идеей воспользоваться каждым опытом является научиться не судить или наказывать себя за то, что вы ошиблись. Ошибки должны быть исправлены или отремонтированы, но не наказаны. Нет важного и сложного решения, которое не требует жертвы или отречения.

Плечо дает нам уверенность в том, что мы верим, когда мы переживаем трудные времена, и уверенность, похоже, исчезла. С другой стороны, еще более важно, чем знать, как воспользоваться им, — это знать, как создать возможность, заставить волю и интеллект двигаться, когда мы находимся в безрежимном сезоне.

В действительности мы не можем все знать, и порой не в состоянии совершать грамотные во всех отношениях действия, однако нужно стремиться к лучшему, познавая не только себя, но и окружающий мир. Четкое и ясное понимание того, как найти правильное решение проблемы — основа эффективного выбора.

Кроме того, самое худшее, что мы можем сделать, пытаясь принять правильное решение, — это не ошибиться, а попытаться оправдать его, вместо того чтобы использовать его в качестве предупреждения для подобных ситуаций. Чтобы принимать решения, о которых мы не будем сожалеть, важно быть готовыми, еще важнее знать, как подождать, но наслаждаться подходящим моментом — это секрет жизни.

Когда история повторяется, это происходит не столько из-за взятия, сколько из-за того, что она не училась в предыдущих ситуациях. Хорошая сторона решений заключается в том, что поезда жизни проходят постоянно. Мы можем передать тот, который привел бы нас в прекрасное место, но мы никогда не узнаем, какой поезд может прийти далее и возобновить наши надежды.

Правильные критерии

Главный вопрос сегодня, который задают себе многие: «Как правильно выйти из той или иной ситуации?» Эксперты уверены, что выход всегда есть, если установить правильные критерии, которые мы сами для себя определяем.

Например, если женщина желает создать гармоничные отношения и ставит перед собой задачу встретить спортивного, смуглого, обеспеченного и умного мужчину, то этого будет недостаточно. Поскольку такое желание определяет лишь внешние формы цели. Необходимо задачу наполнить содержимым. Ведь можно встретить множество мужчин согласно установленным критериям, но как понять, есть ли среди них «тот самый»? Вот здесь можно растеряться и совершить ошибку.

Никогда не принимайте негативное решение в плохие времена. Никогда не принимайте важные решения, когда вы находитесь в плохом настроении. Человеческий мозг ненавидит неотвеченные вопросы и нерешенные вопросы. Все эти элементы ведут себя как этот маленький кусочек ленты, который прилипает к вашему пальцу, и вы не можете избавиться от него: он едва снят с правого большого пальца, который он снова появляется на указательном пальце слева.

Вы не должны давать им возможность придерживаться вас. Они не возвратятся, чтобы раздражать вас несвоевременно, как маленький дьявол, который появляется из его ящика, когда мы меньше всего этого ожидаем. Потому что это тоже больно. В дополнение к тревоге и вины.

Основные критерии для правильного выбора

Для правильного выбора следует задачу наполнить множеством подпунктов: каких именно отношений вы хотите, каким избранник должен быть по характеру. И эту цель необходимо нести в своем сердце и понимать, что именно вы достойны его. Ни в коем случае нельзя сомневаться. Нужно верить, что на вашем пути обязательно встретится достойный человек. Важно смотреть на внутренние качества: будет ли комфортно с этим мужчиной, чувствуете ли вы радость и спокойствие, доверяете ли ему? Только ответив на эти вопросы, можно сделать осознанный выбор.

В ловушке

Перед тем как выбрать правильное решение, нужно понимать, что ситуация может измениться в любую сторону, поэтому только от нашего выбора зависит дальнейшая жизнь. Глобальные перемены требуют взвешенных решений, к которым нужно быть готовым. А это зависит от желания управлять своей жизнью и умения отвечать за свои поступки. Самая большая ошибка людей — это порыв эмоций, который приводит к необдуманным действиям. Любая тупиковая ситуация требует размышления, на которое нужно время. Спешка приводит к негативным последствиям, и человек сам себя загоняет в ловушку. Не нужно торопиться, иначе придется все начинать сначала. Но, как говорят, на ошибках учатся. И это своего рода опыт, который приносит мудрость.

Выбор без жребия

Как принять правильное решение, затратив минимум времени и без риска для здоровья? Как правило, делая выбор, человек взвешивает все «за» и «против». Психологи даже рекомендуют записывать аргументы в виде таблицы. А что делать, если в результате окажется пропорция 50х50? Как найти правильное решение проблемы, не прибегая к услугам жребия? Вот несколько стандартных советов, которые помогут справиться с этой проблемой:

Определяясь с выбором, следует смотреть на несколько шагов вперед: к каким результатам приведет тот или иной результат. Единственно правильное решение должно прийти осознанно, после тщательного взвешивания всех возможных последствий.

Безвыходные ситуации

Наверняка каждый из нас сталкивался с непредвиденными ситуациями, которые требовали немедленного принятия решения: у кого-то получалось их принимать, а у кого-то — нет. Как показывает практика, некоторые непредвиденные ситуации не прощают сомнений и оплошностей, поэтому каждый человек должен знать, как быстро принять правильное решение, чтобы уберечь себя и близких от неприятных ситуаций. Главная ошибка многих людей — неосознанные действия в экстренной обстановке или попытка уйти из-за страха ответственности. Поэтому лучше быть подготовленным заранее, чтобы потом не платить цену за неосознанность и незнания.

Как принять правильное решение

Бывают обстоятельства, когда проблему нужно решать прямо здесь и сейчас, но человек не может что-либо предпринять, поскольку не знает, как поступить правильно. В таких ситуациях перед тем как принять правильное решение, необходимо сохранять спокойствие. Ведь от этого зависит, как разрешится проблема. Соберитесь с мыслями, загляните в подсознание, попросите интуицию подсказать выход из сложившейся ситуации. И какое решение придет первым в голову, это и есть ответ на вашу просьбу. Даже если вы никогда не развивали свое подсознание, стоит воспользоваться своей интуицией. Важно не принимать решения под критикой и давлением, поскольку, находясь в неуравновешенном состоянии, можно сделать необдуманный выбор.

Итак, что помогает принять правильное решение? Это — жизненный опыт, отсутствие страха, интуиция, подсознание, анализ ситуации и логическое мышление.

Выбор vs Решение: а в чем разница?

В жизни мы часто смешиваем два понятия (употребляем их как синонимы): «сделать выбор» и «принять решение». Хотя интуитивно понимаем, что есть между ними какая-то неуловимая разница. Но вот в чем же она? Где та грань, которая отделяет одно от другого?

На размышления по этому поводу меня подтолкнул диалог двух моих знакомых на тему «О решительности и решимости».

Первое, что хотелось бы отметить – мне было очень странно, что во время разговора практически не поднималась тема смелости. Ведь даже в обыденной речи мы употребляем слова «решительный», «смелый», «бесстрашный» почти как синонимы (аналогично «нерешительный» и «трусливый»). Еще два важных качества в этом же синонимичном ряду – «уверенный», «волевой». И это очень важные характеристики решительности. Попробую прокомментировать отдельные моменты диалога и таким образом объяснить, причем здесь смелость и бесстрашие.

Фрагмент диалога про то, что на принятие решения требуется время (как было сказано в диалоге – «чтобы учесть все его возможные последствия и соотнести со своими правилами»). Однако далеко не всегда, когда люди тянут с решением, не решаются что-то сделать, это связано с тем, что человек что-то с чем-то соотносит. Например: человек пришел на пляж, разделся и пошел в воду. Зашел по пояс и стоит в нерешительности: нырять или не нырять, тянет время. Хотя уже точно решил искупаться. Но требуется совершить последнее действие – окунуться, на которое он не решается.

Вот здесь нужно четко отделить два разных процесса / события / акта / процедуры: само решение и принятие этого решения.

1) Само решение – это чисто интеллектуальная операция / процедура (т.е. вычисление). Она производится на основании правил, законов и принципов, по которым живет человек (в пределе – его представлений о Должном). Человек соотносит ситуацию, в которой он находится, с определенным набором правил и чисто интеллектуально (путем вычислений) выводит наиболее правильное, адекватное действие в данной ситуации. Причем это могут быть не его личные правила, эти правила он может и не разделять, т.е. рассматривать их как нечто внешнее по отношению к себе. Но он точно должен признавать эти правила обязательными к исполнению (например, уголовный кодекс, традиции и обычаи, определенные нормы этикета и т.д.)

2) Принятие решения – это уже экзистенциальная операция. Она производится, когда человек интеллектуально уже получил некоторое решение, т.е. он понимает, как правильно / должно поступить в данной ситуации, и ему теперь нужно ПРИНЯТЬ это решение, т.е. сделать частью себя, частью своей личности, сделать это решение своим. Однако оно почему-то противоречит его внутренним представлениям о правильном (в пределе – его представлениям о Благе). Если полученное решение ничему не противоречит, то необходимости принятие решения не возникает – человек просто принимает полученное решение без каких-либо усилий, как само собой разумеющееся и действует в соответствии с ним. Однако если полученное решение вступает в противоречие с ценностями человека, то начинается противоборство внутреннего Блага и внешнего Долга / Должного, итогом которого будет ВЫБОР (акт ВОЛИ) человека между Благом и Должным.

* Если «побеждает» Благо, то полученное решение просто отвергается, не принимается и человек его не реализует, не исполняет.

* Если же «побеждает» Должное, то оно вынуждает человека изменить его представления о Благе, приведя их в соответствие с Должным. Т.е. происходит интериоризация Должного, его присвоение или освоение, происходит переоценка ценностей человека, трансформация его личности (поскольку ядро личности и составляет его представления о Благе). Именно на это изменение человеку и требуется время, поскольку трансформация личности происходит не мгновенно и может сопровождаться депрессией, личностным кризисом, обессмысливанием жизни (или отдельных ее элементов). Более того, человек понимает, что после принятия решения, ему придется лично отвечать за правильность этого решения, поскольку теперь оно стало частью его личности. Теперь он несет всю полноту ответственности за реализацию этого решения и отказ от этого он сам будет расценивать как отказ от самого себя, предательство самого себя (в отличие от отказа исполнять непринятое решение, когда оно остается для человека чем-то внешним).

Поэтому принятие решение требует решительности и смелости. И решительность, таким образом – это наличие смелости принять решение (совершить выбор, акт воли) и приложить усилие по изменению себя, своей личности, своих ценностей в соответствии с полученными решениями.

Что такое анализ решений (DA)?

Что такое анализ решений (DA)?

Анализ решений (DA) — это систематический, количественный и визуальный подход к рассмотрению и оценке важных решений, с которыми иногда сталкиваются предприятия. Рональду А. Ховарду, профессору менеджмента и инженерии в Стэнфордском университете, приписывают создание этого термина в 1964 году. Идея используется как крупными, так и небольшими корпорациями при принятии различных типов решений, включая управление, операции, маркетинг и капитал. инвестиции или стратегический выбор.

Понимание анализа решений (DA)

В анализе решений используются различные инструменты для оценки всей необходимой информации, которая помогает в процессе принятия решений, и включает аспекты психологии, методов управления, обучения и экономики. Он часто используется для оценки решений, которые принимаются в контексте множества переменных и имеют множество возможных результатов или целей. Процесс может использоваться отдельными лицами или группами, пытающимися принять решение, связанное с управлением рисками, капитальными вложениями и стратегическими бизнес-решениями.

Ключевые выводы

• Анализ решений — это систематический, количественный и визуальный подход к принятию стратегических бизнес-решений.
• Анализ решений использует различные инструменты, а также включает аспекты психологии, методов управления и экономики.
• Риски, капитальные вложения и стратегические бизнес-решения — это области, в которых может применяться анализ решений.
• Деревья решений и диаграммы влияния — это визуальные представления, которые помогают в процессе анализа.
• Критики утверждают, что анализ решений может легко привести к аналитическому параличу и, из-за информационной перегрузки, к невозможности вообще принимать какие-либо решения.

Графическое представление альтернатив и возможных решений, а также проблем и неопределенностей можно создать на дереве решений или диаграмме влияния. Также были разработаны более сложные компьютерные модели, помогающие в процессе анализа решений.

Цель таких инструментов — предоставить лицам, принимающим решения, альтернативы при попытке достичь целей бизнеса, а также выявить связанные с этим неопределенности и предоставить меры того, насколько хорошо цели будут достигнуты, если будут достигнуты конечные результаты.Неопределенности обычно выражаются как вероятности, в то время как трения между конфликтующими целями рассматриваются с точки зрения компромиссов и функций полезности. То есть цели рассматриваются с точки зрения их ценности или, если они достигнуты, их ожидаемой ценности для организации.

Несмотря на полезный характер анализа решений, критики предполагают, что основным недостатком этого подхода является «аналитический паралич», то есть чрезмерное обдумывание ситуации до такой степени, что невозможно принять решение.Кроме того, некоторые исследователи, изучающие методологии, используемые лицами, принимающими решения, утверждают, что этот тип анализа используется нечасто.

Примеры анализа решений

Если девелоперская компания решает, строить или нет новый торговый центр в каком-либо месте, они могут изучить несколько исходных данных, чтобы помочь в процессе принятия решения. Они могут включать посещаемость в предложенном месте в разные дни недели в разное время, популярность аналогичных торговых центров в этом районе, финансовую демографию, местную конкуренцию и предпочтительные покупательские привычки местного населения.Все эти элементы можно включить в программу анализа решений и запустить различные модели, которые помогут компании принять решение о торговом центре.

Другой пример: у компании есть патент на новый продукт, который, как ожидается, будет быстро продаваться в течение двух лет, прежде чем он станет устаревшим. Компания стоит перед выбором: продать патент сейчас или создать продукт самостоятельно. У каждого варианта есть возможности, риски и компромиссы, которые можно проанализировать с помощью дерева решений, учитывающего выгоды от продажи патентованных стихов при производстве продукта собственными силами.Внутри этих двух ветвей дерева можно создать еще одну группу деревьев решений для рассмотрения таких вещей, как оптимальная продажная цена патента или затраты и выгоды от производства продукта собственными силами.

Определение теории принятия решений

Что такое теория принятия решений?

Теория принятия решений — это междисциплинарный подход к принятию решений, которые являются наиболее выгодными в неопределенной среде.

Ключевые выводы

• Теория принятия решений — это междисциплинарный подход к принятию решений, которые являются наиболее выгодными в неопределенной среде.
• Теория принятия решений объединяет психологию, статистику, философию и математику для анализа процесса принятия решений.
• Описательная, предписывающая и нормативная — это три основных области теории принятия решений, каждая из которых изучает разные типы принятия решений.

Понимание теории принятия решений

Теория принятия решений объединяет психологию, статистику, философию и математику для анализа процесса принятия решений. Теория принятия решений тесно связана с теорией игр и изучается в контексте понимания действий и решений, лежащих в основе таких действий, как аукционы, эволюция и маркетинг.

Есть три основных области теории принятия решений. Каждый изучает разные типы принятия решений.

1. Описательная теория принятия решений: описывает типичный способ, которым агенты принимают решения — некоторые из них рациональные, некоторые интуитивно понятные, некоторые совершенно иррациональные.
2. Теория предписывающих решений: пытается предоставить агентам руководящие принципы для принятия наилучших возможных решений в условиях неопределенной структуры принятия решений.
3. Нормативная теория принятия решений: руководство по принятию решений с учетом набора ценностей.

В рамках теории принятия решений обычно выделяются три типа классов решений:

1. Решения в условиях неопределенности: обилие информации приводит к очевидному решению.
2. Решения в условиях неопределенности: анализ известных и неизвестных переменных приводит к наилучшему вероятностному решению.
3. Конфликтующие решения: реактивный подход, который предполагает предвидение потенциальных последствий решения до его принятия.

Решение в условиях неопределенности: дилемма заключенного

Типичный пример теории принятия решений проистекает из дилеммы заключенного, в которой два человека сталкиваются с неопределенным решением, результат которого основан не только на их личном решении, но и на решении другого человека.Поскольку обе стороны не знают, какие действия предпримет другой человек, это приводит к неопределенной структуре решений. В то время как математические и статистические модели определяют, каким должно быть оптимальное решение, психология и философия вводят факторы человеческого поведения, чтобы предложить наиболее вероятный результат.

Организация, ориентированная на принятие решений

Вкратце об идее

Реорганизация

популярна среди руководителей, которые считают, что внесение серьезных структурных изменений приведет к повышению производительности.Но исследование 57 реорганизаций Bain & Company показало, что большинство реорганизаций не имело никакого эффекта, а некоторые фактически разрушили стоимость.

В действительности структура компании приводит к повышению производительности только в том случае, если она улучшает способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов. Если вы можете синхронизировать структуру своей организации с ее решениями, то эта структура будет работать лучше и производительность улучшится.

Чтобы реорганизовать решения, сосредоточьтесь на шести шагах.Во-первых, четко определите, какие решения наиболее важны. Во-вторых, выясните, где в организации необходимо принимать эти решения. В-третьих, организуйте свою структуру вокруг источников ценности. В-четвертых, выясните, какой уровень власти нужен вашим лицам, принимающим решения, и предоставьте им это. В-пятых, настройте другие части вашей организационной системы для поддержки принятия и выполнения решений. В-шестых, научите своих менеджеров принимать решения быстро и хорошо.

Работа: Энтони Гормли, Lost Horizon I , 2008, чугун, 32 элемента: каждый 189 x 53 x 29 см, вид установки, White Cube, Mason’s Yard, Лондон

Многие руководители считают, что организационная структура — прямоугольники и линии на организационной диаграмме компании — является ключевым фактором, определяющим финансовые результаты.Как и генералы, они видят свою задачу в том, чтобы правильно собрать войска в нужных местах. Например, если битва ведется за инновации, то обязанность генерального директора — создать наилучшую возможную структуру для направления ресурсов на инновации.

Это убеждение помогает объяснить, почему реорганизация так популярна среди руководителей. Фактически, почти половина всех генеральных директоров начинают реорганизацию в течение первых двух лет работы. Некоторые руководят неоднократными реструктуризациями. Непосредственные мотивы различны.Некоторые о сокращении затрат; другие о содействии росту. Некоторые о встряхивании культуры; другие о смещении стратегического фокуса. Однако, какими бы ни были особенности, реорганизация почти всегда включает в себя серьезные структурные изменения с целью повышения производительности.

Однако, несмотря на фанфары, которые их обычно приветствуют, большинство реорганизаций терпят неудачу. Недавнее исследование 57 реорганизаций, проведенных компанией Bain & Company в период с 2000 по 2006 год, показало, что менее одной трети привели к значительному повышению производительности.Большинство из них не подействовало, а некоторые фактически уничтожили ценность. Chrysler, например, реорганизовывал свои операции три раза за три года, предшествовавших его банкротству и возможному слиянию с Fiat. Каждый раз руководители заявляли, что компания выходит на новый путь к прибыльности. Каждый раз производительность не улучшалась.

Мы полагаем, что эта ошибка связана с глубоким непониманием связи между структурой и производительностью. Вопреки распространенному мнению, производительность определяется не только природой, масштабом и размещением ресурсов, какими бы важными они ни были.Успех армии зависит, по крайней мере, в такой же степени от качества решений, которые ее офицеры и солдаты принимают и исполняют на местах, как и от реальной боевой мощи. Аналогичным образом структура корпорации будет обеспечивать лучшую производительность тогда и только тогда, когда она улучшает способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем у конкурентов. Возможно, стратегический приоритет вашей компании — стать более инновационным. В этом случае задача реорганизации состоит в том, чтобы структурировать компанию так, чтобы ее лидеры могли принимать решения, которые со временем приводят к большему количеству и совершенствованию инноваций.

Для большинства компаний это требует коренного переосмысления подхода к реорганизации. Структурные изменения необходимо начинать не с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а с того, что мы называем аудитом принятия решений. Цели аудита — понять набор решений, которые имеют решающее значение для успеха стратегии вашей компании, и определить организационный уровень, на котором эти решения должны приниматься и выполняться для создания максимальной ценности.Если вы можете согласовать структуру своей организации с ее решениями, тогда эта структура будет работать лучше, и производительность вашей компании улучшится.

В этой статье мы изложили основные принципы реорганизации вокруг решений. Давайте начнем с более пристального изучения связи между решениями и эффективностью.

Что влияет на вашу производительность?

Организационная структура — не единственный фактор, определяющий эффективность. В некоторых случаях это даже не особенно важно.Вот почему изменение структуры компании для достижения конкретной стратегической цели может на самом деле усугубить проблемы, а не помочь их решить. Например, организация, пытающаяся внедрять инновации, может пытаться собирать все больше и больше творческого вклада — и в конечном итоге вовлекает слишком много людей, тем самым замедляя темпы принятия решений и подавляя инновации.

Возьмем Yahoo. В декабре 2006 года тогдашний генеральный директор Терри Семел объявил о радикальной реорганизации компании, заменив ориентированную на продукты структуру Yahoo на структуру, ориентированную на пользователей и клиентов-рекламодателей.Семь единиц продукта были объединены в группу под названием «Аудитория», а еще семь переместились в группу под названием «Рекламодатели и издатели». Подразделение, получившее название Technology, обеспечит инфраструктуру для двух новых операционных групп. Идея заключалась в том, чтобы ускорить рост за счет использования экономии за счет масштабов всей обширной коллекции продуктов Yahoo для аудитории и рекламодателей. Команда Семела думала, что они тщательно определили роли и обязанности в рамках новой структуры, но процесс принятия решений и их выполнения быстро застопорился.Аудитория требовала индивидуальных решений, которые Technology не могла предоставить по разумной цене. Рекламодателям и издателям нужен собственный набор уникальных продуктов, поэтому они постоянно конкурируют с Audience за ограниченное время для разработчиков. В ответ руководители Yahoo создали новые роли и уровни управления для координации подразделений. Организация выросла до 12 уровней, разработка продуктов замедлилась, поскольку решения застопорились, а накладные расходы увеличились.

Опыт Yahoo показывает, как невнимание к процессу принятия решений может помешать реорганизации с лучшими намерениями и подорвать производительность.В конечном итоге ценность компании не больше (и не меньше), чем сумма решений, которые она принимает и выполняет. Его активы, возможности и структура бесполезны, если руководители и менеджеры в организации чаще всего не принимают важные решения и принимают правильные решения.

В конечном итоге ценность компании — это просто сумма решений, которые она принимает и выполняет.

Наши исследования и опыт подтверждают тесную связь между производительностью и решениями.В 2008 году мы и наши коллеги из Bain & Company опросили руководителей 760 компаний по всему миру, большинство из которых имеют выручку, превышающую 1 миллиард долларов, чтобы понять, насколько эффективно эти компании принимали и выполняли свои важные решения. Мы использовали ответы для оценки качества решений (были ли решения чаще оказывались верными), скорости (были ли решения приняты быстрее или медленнее, чем у конкурентов), доходности (насколько хорошо решения были преобразованы в действия) и усилий (время , проблемы и расходы, необходимые для каждого ключевого решения).Затем мы рассчитали сводную оценку для каждой компании и сравнили ее с финансовыми показателями каждой фирмы. (См. Выставку «Оцените эффективность ваших решений», чтобы узнать, как ваша компания сравнивается с нашей выборкой.)

Мы обнаружили, что эффективность решений и финансовые результаты коррелировали с уровнем достоверности 95% или выше для каждой страны, отрасли и размера компании в нашей выборке. Действительно, компании из нашей выборки, которые были наиболее эффективны в принятии решений и исполнении, генерировали среднюю совокупную доходность акционеров почти на шесть процентных пунктов выше, чем у других фирм.Мы также обнаружили, что у многих компаний есть огромные возможности для улучшения своей деятельности. Компании из верхнего квинтиля получают в среднем 71 из 100 баллов по эффективности решений, а компании из четырех других квинтилей получают в среднем 30 и ниже. Это означает, что типичная организация может более чем вдвое повысить эффективность принятия решений.

Более того, исследование не выявило сильной статистической взаимосвязи между структурой и производительностью. Мнения респондентов о структуре своей компании не могли точно предсказать эффективность решений или финансовые результаты.

При реорганизации компании в центре внимания должны быть решения, а не структура.

Вывод, который мы делаем, прост: при реорганизации в центре внимания должны быть решения, а не структура. Посмотрим, что это значит.

Проведение аудита принятия решений

Многие реорганизации начинаются с SWOT-анализа: каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы нашей организации? Каковы наши ресурсы и возможности? С какими рисками мы сталкиваемся? Идея состоит в том, чтобы определить, есть ли у компании все необходимое для поддержки своей стратегии.Все это звучит разумно, и во многом это так. Но есть риск, что в конечном итоге вы попадете в организацию, которая не соответствует вашей стратегии — все потому, что вы игнорируете решения. Подходящее место для такого типа SWOT-анализа — это не прелюдия к организационным изменениям, а более раннее время, когда вы определяете стратегию своей компании.

Лучше всего начать реорганизацию с аудита принятия решений. Первым шагом в его проведении является определение ключевых решений, которые вам необходимо принять и выполнить с учетом вашей стратегии по созданию максимальной стоимости для ваших акционеров.Например, набор ключевых решений для стратегии роста будет отличаться от набора для стратегии, ориентированной на доход. Конечно, это упражнение не предполагает смены стратегии. Возможно, реорганизация — это попытка улучшить существующую стратегию, и в этом случае вы получите сравнение между решениями, на которых вы должны сосредоточиться, и теми, которые вы принимаете на самом деле. Чем больше разница — и чем больше препятствие представляет ваша организационная структура — тем более агрессивной должна быть реорганизация.

Текущие изменения в Ford демонстрируют силу четкого определения важнейших решений компании. Когда в 2006 году Алан Мулалли стал генеральным директором автопроизводителя, компания остро нуждалась в переменах. Начиная с 2000 года, Ford терял долю рынка каждый год или больше и находился на грани краха. Но вместо того, чтобы сначала изменить структуру компании, а затем беспокоиться о решениях, Мулалли избрал противоположный подход. Он и его команда обрисовали в общих чертах решения, которые имели решающее значение для улучшения ситуации.Только тогда они начали строить новую организацию вокруг этих решений.

Исправление деятельности компании и восстановление прибыльности на основе схемы, изображающей важнейшие решения Ford. В нем прописаны ключевые решения, которые необходимо принять на каждом этапе цепочки создания стоимости Ford, а также инфраструктура, необходимая для их эффективного выполнения. Каждую неделю Мулалли и его команда отслеживали их прогресс в принятии и выполнении этих решений. Они продали непрофильные бренды, такие как Aston Martin, Jaguar, Land Rover и Volvo; уменьшено количество производственных площадок; начала консолидацию поставщиков и дилеров; и так далее.Они также реорганизовали компанию, перейдя от структуры, основанной на региональных бизнес-единицах, к глобальной матрице функций и географических регионов. Эта новая структура позволила команде Мулалли лучше и быстрее принимать самые важные решения — например, создавать глобальные автомобильные платформы, что было мучительно сложно при старой структуре. В этом контексте реорганизация имела смысл и помогла компании восстановить прибыльность в начале 2010 года.

При проведении собственного аудита решений необходимо учитывать два типа критических решений:

• Крупные разовые решения, которые по отдельности имеют значительное влияние.Например, нефтехимические компании должны принимать периодические многомиллиардные инвестиционные решения, например, о том, стоит ли, когда и где построить новую установку крекинга этилена, которая имеет решающее значение для производства. Если компания строит в неподходящее время, в неправильном месте или с использованием неправильных технологий, ей придется жить с последствиями в течение многих десятилетий.

• Небольшие рутинные решения, которые в совокупности имеют значительное влияние. Продолжающийся успех Amazon можно отчасти объяснить множеством продуманных решений в области мерчандайзинга, в том числе связанных со специальными ценами и скидками на доставку, предложениями дополнительных покупок и адресными уведомлениями по электронной почте о новых предложениях.Ни одно из этих решений ни в одном конкретном случае не имеет особой ценности. Однако в совокупности они могут означать разницу между успехом и неудачей.

После того, как вы определили, какие решения являются критическими, и распределили их по категориям, вы можете выяснить, где в организации следует принимать эти решения. Это требует беспристрастной оценки преимуществ масштаба и координации по сравнению с преимуществами адаптации к местным потребностям и близости к заказчику. В каких решениях масштаб является критическим фактором? Какие решения лучше принимать бизнес-единицы или функции? Что требует координации между многими предприятиями?

Некоторые решения довольно легко разместить.Например, крупные решения о распределении капитала обычно лучше всего принимаются корпоративным центром, чтобы старшие руководители могли разработать и реализовать скоординированную портфельную стратегию в масштабах компании. Инвестиции в ИТ обычно можно оставить функциям или бизнес-подразделениям. Размещение решений является более сложной задачей для решений о продуктах, клиентах и ​​каналах, которые обычно предполагают сложные компромиссы. Ценовые решения, например, необходимо согласовывать по сегментам и каналам клиентов. Решения о продукте необходимо рассматривать как с внутренней, так и с внешней точки зрения.В компаниях, предлагающих множество различных продуктов или услуг, как сами важные решения, так и их место принятия могут сильно различаться в рамках организации.

Реконструкция Xerox, начатая в 2001 году под руководством Энн Малкахи, резко контрастирует с историей Yahoo. В отличие от Семела из Yahoo, руководство Малкахи применило к реорганизации компании подход, основанный на принятии решений. Члены команды прошли через все важные решения, которые Xerox необходимо было принять и выполнить для предотвращения банкротства, и они сделали четкий выбор относительно того, где разместить эти решения.Ясность и простота были руководящими принципами. В организации продаж, например, Xerox перешла от глобальной структуры клиентов, в которой решения о продажах и ценообразовании принимались глобальными группами, организованными по отраслевым вертикалям, к более простой страновой структуре, где эти решения принимались местными отделами продаж. Новая структура позволила Xerox всего за два года устранить несколько уровней среднего менеджмента, повысить подотчетность на местах и ​​сократить расходы компании на почти 1 миллиард долларов.Более простая структура также сосредоточила решения, связанные с переходом от аналоговой к цифровой технологии, что в то время было критичным для успеха Xerox в сфере офисных продуктов, в высшем руководстве организации, занимающейся продукцией, что помогло ускорить темпы внедрения новых продуктов в этом жизненно важном сегменте. . Явный акцент на том, где следует принимать решения, имел решающее значение для успешного оздоровления компании Xerox.

По окончании аудита вы можете обнаружить, что принятие и выполнение решений лучше и быстрее, чем у конкурентов, не требует реорганизации и что вы можете полностью избежать дорогостоящих структурных изменений.Если вы обнаружите, что уже сосредоточены на правильном наборе критических решений, и обнаружите, что они размещены там, где они должны быть внутри организации, то источник проблем с производительностью вряд ли будет структурным. Вместо этого проблемы могут возникать из-за других организационных вопросов. Возможно, у продавцов есть проблемы со стимулами. Возможно, лидеры придают слишком большое значение достижению консенсуса в ущерб решительным действиям. Какими бы ни были проблемы, их, вероятно, можно исправить без полной структурной перестройки, которая отвлечет людей от конкурентов и может фактически усугубить ваши проблемы.(См. Выставку «Вам действительно нужна реорганизация?»)

Но пока предположим, что ваш аудит действительно показывает, что вашу структуру необходимо изменить. Давайте посмотрим, как это сделать.

Построение структуры, основанной на принятии решений

Все сложные организации должны быть разбиты на управляемые части, чтобы гарантировать четкость ролей и ответственности за принятие и выполнение важных решений. Хороший способ определить, какие важные решения принимаются в вашей компании, — это посмотреть на источники стоимости в вашем бизнесе, а затем организовать макроструктуру вокруг них.

Возьмем, к примеру, компанию British Gas, подразделение транснациональной энергетической и коммунальной компании Centrica. В 2006 году, столкнувшись с серьезным кризисом производительности, новое руководство компании начало искать источники ценности в своем бизнесе. Менеджеры начали с изучения различий в прибыльности по услугам, по географическому региону и по сегментам клиентов. Они обнаружили, что прибыльность и рост различаются в зависимости от клиентского сегмента гораздо больше, чем от любой другой переменной.

Один сегмент потреблял большие объемы газа или электроэнергии и регулярно производил оплату посредством гарантированного прямого дебета.Решения, которые помогли компании удержать этих клиентов, например, как справиться с переездом домой и как лучше предложить дополнительные услуги, были наиболее важными для этого сегмента. Второй сегмент клиентов потреблял меньше энергии и регулярно платил через систему предоплаты. Здесь ключевые решения, связанные с контролем затрат, в частности, связанные с обработкой дополнительных платежей и снятием показаний счетчиков. Третий сегмент не был таким последовательным в обеспечении выплат. Для этой группы критические решения касались управления дебиторской задолженностью.

Признавая эти разные источники стоимости, управляющий директор Фил Бентли решил, что лучший способ структурировать компанию — по сегментам клиентов. Он основал три отдельных предприятия: Premier Energy, Energy First и Pay-As-You-Go Energy. Эта новая структура позволила ему возложить ответственность за решения, напрямую влияющие на клиентов, такие как уровни обслуживания, позиционирование и комплектация продуктов, в бизнес-подразделения. Корпоративный штаб может сосредоточиться на вопросах, не связанных с клиентами, таких как ИТ и финансы.Согласование структуры и решений помогло British Gas значительно улучшить свои показатели. Это сократило отток клиентов примерно с 20% до менее 10%. Его безнадежный долг упал, и бизнес начал расти впервые за много лет.

Если бы реорганизация, основанная на решениях, сводилась только к аудиту и, при необходимости, согласованию макроструктуры с источниками ценности, было бы относительно легко провести следующую реорганизацию правильно. Но беспорядочная реальность бизнеса такова, что за большими изменениями нужно следовать целым рядом мелких изменений.

В большинстве реорганизаций этот этап процесса обычно концентрируется на назначении сферы деятельности и установлении иерархии с определенными линиями отчетности. Опять же, этот подход ошибочен, потому что он не использует решения в качестве единицы анализа. Действительно, акцент на сфере деятельности часто превращается в торговлю лошадьми: влиятельные менеджеры берут права принятия решений, которыми они на самом деле не должны владеть, в то время как слабые отдают права, которыми они действительно должны владеть. Люди в конечном итоге получают обязанности, которые определены либо слишком широко, либо слишком узко, учитывая решения, которые им необходимо принять.Слишком широкие обязанности приводят к недостаточному надзору и ограниченной подотчетности. Слишком узкие могут создать ненужную иерархию — слишком много наблюдателей и слишком мало деятелей — и могут способствовать микроменеджменту. Без внимания к решениям эта борьба за власть слишком часто приводит к усложнению инфраструктуры организации.

Энергетический гигант BP представляет собой прекрасный пример последствий чрезмерно сложной микроструктуры. Еще в 1994 году у ВР было всего несколько географических и клиентских подразделений, которые поддерживались несколькими центральными функциями.Однако после периода значительных слияний и поглощений компания добавила новые географические регионы и создала новые функции. Пределы контроля сузились, а количество уровней управления увеличилось. Все эти изменения увеличили количество «узлов принятия решений» — интерфейсов между регионами, функциями и уровнями, необходимыми для принятия и выполнения важных решений — с примерно 500 в 1994 году до примерно 10 000 в 2007 году.

Каждый узел принятия решений в компании представлял свой набор препятствий для новых продуктов, сделок по развитию бизнеса и даже вариантов сокращения затрат.Эффект был предсказуем: процесс принятия и исполнения решений замедлился, а затраты выросли.

При реорганизации, основанной на принятии решений, задача состоит в том, чтобы точно определить, что необходимо лицам, принимающим решения, независимо от их организационного статуса, если они хотят принимать правильные решения и эффективно их выполнять. ВР увидела, что люди, которые лучше всего подготовлены для принятия решений, должны получать слишком много разрешений от высшего руководства или региональных руководителей, что задерживает исполнение. Поэтому ее новый исполнительный директор Тони Хейворд запустил комплексную программу упрощения, призванную вернуть право принятия решений соответствующим людям.Эта инициатива устранила уровни управления среднего звена, централизовала некоторые операции и снизила накладные расходы на треть. Это вернуло количество узлов принятия решений к цели в 5000. Повысилась эффективность решений компании и ее производительность. К концу 2009 года BP сократила расходы на 3 миллиарда долларов и получила прибыль, которая на 50% превзошла ожидания аналитиков.

Любое изменение в структуре может потребовать изменений в ролях принятия решений, стимулах, информационном потоке, показателях производительности и процессах.В UD Trucks — бывшем Nissan Diesel — новая стратегия, направленная на расширение проникновения UD в национальные счета, потребовала реорганизации компании. Местные филиалы были объединены в регионы, и были созданы национальные бухгалтерские группы. Чтобы получить максимальную отдачу от новой структуры, команда UD Trucks прояснила функции принятия решений между группами национальных счетов и подразделениями компании по грузовым автомобилям и сервисному обслуживанию. Были изменены меры и стимулы, чтобы стимулировать сотрудничество между подразделениями и сосредоточить усилия продаж на ключевых клиентах.Разумеется, реорганизация UD Trucks имела решающее значение — без нее невозможно было бы реализовать новую стратегию. Но для того, чтобы новая структура работала, также необходимо согласовать цели, процессы, информацию, меры и стимулы.

Наконец, вам необходимо помочь менеджерам развить навыки, необходимые для быстрого принятия решений и последовательного воплощения их в жизнь. Умные компании объединяют возможности людей с потребностями организации в принятии решений. Они инвестируют по мере необходимости, чтобы люди обладали навыками, необходимыми для принятия более эффективных решений со временем.

Хороший пример этого имел место в Hospira, фармацевтической компании стоимостью 3,9 миллиарда долларов, выделенной из Abbott Laboratories в 2004 году.

В 2008 году компания Hospira приступила к реализации программы серьезных изменений. Программа включала усилия по созданию в компании новых возможностей принятия решений. 80 руководителей высшего звена посетили инновационные учебные семинары, которые показали им, как определять важные решения в организации, и обрисовали в общих чертах новый подход Hospira к эффективному принятию и выполнению решений.Руководители научились использовать инструменты, которые помогли бы им понять, кто, что, когда, где и как принимает правильное решение. Семинары также помогли лидерам изучить и принять определенные модели поведения, которые потребуются для закрепления изменений.

Руководители

Hospira начали отслеживать изменения в эффективности решений компании на своих встречах команды раз в два месяца. Они также начали собирать данные опросов, которые могут помочь им оценить прогресс в создании и поддержании способности принимать решения.С 2008 года генеральный директор Крис Бегли и его команда добились значительных улучшений в финансовых показателях и ценах на акции Hospira, которые они объясняют в значительной степени улучшением процесса принятия решений.

Адаптация к новым сооружениям

Новая стратегия — или новое исполнение существующей стратегии — может потребовать как макро-, так и микроизменений в структуре компании. Но любая новая структура создаст новые границы, с которыми людям будет трудно справиться и которые могут затруднить принятие эффективных решений.Чтобы обойти эту проблему, может потребоваться наложить на вашу новую структуру некоторые связи, которые помогут людям выйти за эти границы.

В 2001 году, когда лопнул пузырь доткомов, Cisco реорганизовалась. Он отошел от структуры, которая использовалась в течение большей части подъема компании к известности — бизнес-структуры, основанной на клиентских сегментах, — и создал глобальную функциональную организацию. Логика была проста: реорганизация вокруг центральных функций резко снизила бы расходы компании.Хотя плюсы этого шага перевешивали минусы, руководители компании признали, что организация на основе централизованных функций может привести к тому, что Cisco потеряет ориентацию на клиента и близость.

Чтобы предотвратить это, руководство компании создало за последние несколько лет серию корпоративных советов и правления непосредственно при операционном комитете компании, высшем руководящем органе Cisco. Эти межфункциональные группы формулируют и оценивают альтернативы для каждой из основных стратегических инициатив компании, а затем дают рекомендации высшему руководству.Мы обнаружили, что этот процесс ускоряет принятие решений без ущерба для их качества. Структурное наложение советов и советов также, кажется, помогает функциональным лидерам сотрудничать и принимать эффективные решения относительно бюджетов и ресурсов.

Сегодня эти бригады работают на полную мощность. Например, пять «советов по сегментам» поддерживают принятие и исполнение решений для корпоративного, коммерческого, сервисного, малого и потребительского сегментов компании. Правления, организованные вокруг конкретных рыночных возможностей, таких как сотрудничество и виртуализация в корпоративном сегменте, разрабатывают индивидуальные стратегии и контролируют выполнение.Наконец, четыре межсегментных совета сосредоточены на непонятных, но важных темах новых решений, подключенной архитектуры, развивающихся стран и связанных бизнес-операций. Эти взаимосвязанные советы и правления позволили Cisco сохранить лидирующие позиции в сложном, быстро меняющемся телекоммуникационном пространстве и укрепить свою глобальную функциональную структуру.

Может показаться, что создание параллельных органов принятия решений противоречит нашим общим принципам простоты и четкой подотчетности, но мы считаем, что такой подход ведет к более рациональному процессу.Такие организации, как советы и правление Cisco, предоставляют ценный опыт, который формальные структуры не могут легко приспособить. Они позволяют меньшему количеству людей участвовать в принятии и выполнении критических решений — по сути, сокращая количество узлов принятия решений.

Легко понять, почему так много руководителей соблазняются реорганизацией. Сегодняшние корпоративные структуры могут быть чрезвычайно сложными. Некоторые из них относятся к тому времени, когда требования делового мира были совсем другими, чем сегодня.Упрощение, согласование, модернизация, новое видение того, как должна выглядеть организация — и все это делается росчерком пера. Но сосредотачиваться исключительно на структуре — значит путать средства с целями и предполагать связь, которой может не быть. Реорганизации, которые работают лучше всего, например в Ford, Xerox и Cisco, в первую очередь сосредотачиваются на критических решениях организации. Затем они создают организацию, которая может принимать и выполнять эти решения лучше и быстрее, чем конкуренты.Результат — то, чего руководители всегда добиваются от реорганизации, но редко достигают: повышение производительности.

Что такое наука о принятии решений? — Центр науки принятия решений в области здравоохранения

Decision Science — это набор количественных методов, используемых для информирования принятия решений на индивидуальном и популяционном уровнях. Он включает анализ решений, анализ рисков, анализ затрат-выгод и экономической эффективности, ограниченную оптимизацию, имитационное моделирование и теорию поведенческих решений, а также части исследования операций, микроэкономики, статистических выводов, управленческого контроля, когнитивной и социальной психологии и Информатика.Сосредоточив внимание на решениях как единице анализа, наука о принятии решений обеспечивает уникальную основу для понимания проблем общественного здравоохранения и для улучшения политики для решения этих проблем.

Чем наука о принятии решений отличается от других исследовательских подходов?

В то время как большинство областей исследований сосредоточено на получении новых знаний, наука о принятии решений занимается исключительно оптимальным выбором на основе доступной информации. Наука принятия решений стремится прояснить научные проблемы и оценочные суждения, лежащие в основе этих решений, а также выявить компромиссы, которые могут сопровождать любое конкретное действие или бездействие.

Какие инструменты и методы используют ученые, принимающие решения?

Наука принятия решений использует различные инструменты, которые включают модели для принятия решений в условиях неопределенности, экспериментальные и описательные исследования поведения при принятии решений, экономический анализ конкурентных и стратегических решений, подходы для облегчения принятия решений группами и математическое моделирование. техники.

Где используется наука о принятии решений?

Наука принятия решений используется в бизнесе и управлении, праве и образовании, регулировании окружающей среды, военной науке, здравоохранении и государственной политике.CHDS использует методы анализа решений для информирования политики и практики, которые улучшают здоровье населения путем систематической интеграции научных данных с явным учетом индивидуальных и социальных ценностей для таких результатов, как смертность, качество жизни и затраты.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое анализ рисков?

Анализ рисков включает в себя оценку рисков (выявление и описание опасностей для здоровья населения), управление рисками (оценка способов защиты здоровья населения) и информирование о рисках (понимание и объяснение рисков для здоровья).Анализ рисков используется для защиты окружающей среды и здоровья населения путем систематизации и передачи знаний о рисках для здоровья в рамках, полезных для принятия решений. Он используется для информирования регулирующей политики и решения проблем, связанных с опасностями для здоровья в окружающей среде.

Анализ рисков важен, потому что население все больше обеспокоено тем, как на их здоровье влияют такие экологические опасности, как химические вещества, загрязнение и болезни пищевого происхождения. Это повышение осведомленности имеет последствия для правительств, организаций здравоохранения и частных компаний, все из которых заинтересованы в защите здоровья населения.Частным корпорациям необходимо уметь понимать и учитывать влияние своей деятельности и продукции на потребителей, чтобы гарантировать, что они не наносят вреда общественному здоровью. Навыки анализа рисков не менее важны для агентств общественного здравоохранения, поскольку они должны иметь возможность анализировать оценки рисков, проводимые отраслью или другими агентствами, интерпретировать их выводы и определять приоритеты ответных мер правительства на угрозы для здоровья населения. Узнайте больше в Центре анализа рисков при Гарвардском университете T.H. Школа общественного здравоохранения Чан.

Что такое анализ экономической эффективности?

Анализ экономической эффективности включает сравнение дополнительных затрат и пользы для здоровья от вмешательства с доступными альтернативами. Целью такого анализа является определение денежной стоимости вмешательства (й). В рамках анализа экономической эффективности польза для здоровья, связанная с различными вмешательствами, измеряется в натуральных единицах (например, выживаемость, увеличенные годы жизни, количество предотвращенных клинических событий).

Что такое анализ затрат и выгод?

Анализ затрат и выгод — это форма экономической оценки, которую можно использовать для оценки денежной ценности медицинских вмешательств. В отличие от анализа экономической эффективности и анализа полезности затрат, которые были разработаны специально для сферы здравоохранения, анализ затрат и выгод имеет долгую историю использования в экономике и особенно связан с теорией экономики благосостояния. Отличительной чертой анализа затрат и выгод является измерение затрат и выгод в одних и тех же единицах.На практике это почти всегда означает, что выгоды измеряются в денежном выражении.

Что такое исследование операций?

Исследование операций — это дисциплина, в которой применяются передовые аналитические методы для облегчения принятия лучших решений. В исследовании операций используются методы из математических наук, такие как математическое моделирование, статистический анализ и математическая оптимизация, с целью определения оптимальных или почти оптимальных решений сложных проблем принятия решений.В исследованиях операций особое внимание уделяется взаимодействию человека и технологии, они сосредоточены на практических приложениях, они пересекаются с другими дисциплинами, включая промышленную инженерию и управление операциями, а также психологию и науку об организации. Исследование операций часто используется для определения максимума (например, прибыль, производительность или доходность) или минимума (убыток, риск или стоимость) какой-либо реальной цели. Хотя он возник в результате военных усилий перед Второй мировой войной, его методы расширились и применяются для решения проблем во всех отраслях промышленности.

Принятие решений

11.1 Показательный пример: Бернард Эбберс принимает предвзятые решения на WorldCom

Рисунок 11.3

Источник: Национальная система связи США.

Вы можете возразить, что Бернард Эбберс из ныне несуществующего WorldCom создал культуру принятия неверных решений. В качестве генерального директора Эбберс любой ценой избегал внутренних конфликтов в компании и в конечном итоге избежал того факта, что WorldCom, когда-то доминирующая компания в телекоммуникационной отрасли, испытывала серьезные экономические проблемы.Печально известные своим темпераментом, сотрудники не хотели предоставлять Эбберсу информацию о компании, которая ему не нравилась. В статье 2002 Economist Эбберс описывается как «ограниченный, упрямый, озабоченный скупкой пенни. На Эбберса было трудно работать ». При Эбберсе увеличилось количество финансовых махинаций WorldCom на сумму 9 миллиардов долларов, чтобы не столкнуться с ухудшающейся экономической реальностью.

WorldCom ведет свое происхождение от телекоммуникационной компании в Миссисипи под названием LDDS, генеральным директором которой был Эбберс.Компания WorldCom, насчитывающая более 80 000 сотрудников за счет многократных приобретений других телекоммуникационных компаний, стала подавляющим лидером отрасли. Однако многие руководители WorldCom работали с Эбберсом с момента его начала работы в качестве генерального директора два десятилетия назад. Эбберс, которого регулярно видели в ковбойских сапогах и 10-галлонной шляпе, руководил своим сплоченным посохом в стиле «стрелять от бедра». Он сопротивлялся новым технологиям и отказался использовать электронную почту для общения со своими сотрудниками. Хорошо известной мантрой компании было: «Именно так мы и поступали в LDDS.«Эбберс возглавляет WorldCom, совершив более 60 приобретений за 15 лет. Он увеличил годовой доход с 1 миллиона долларов в 1984 году до более 17 миллиардов долларов в 1998 году. Однако Эбберс мало заботился о долгосрочных планах и избегал принятия более масштабных стратегических решений, поскольку его компания накапливала растущие долги.

По мере того как WorldCom приобретала новые компании, ее бухгалтерские процедуры, компьютерные системы и вопросы обслуживания клиентов становились все более сложными, и отраслевые эксперты отмечают, что WorldCom изо всех сил старалась не отставать от роста.Сотрудники компании, которые пытались привлечь внимание Эбберса к первоначальным проблемам, были обескуражены; Эбберс ясно дал понять, что хочет слышать только хорошие новости, а затем основывал свои решения на этих хороших новостях. Это избегание учета потенциальных проблем при принятии решений создало корпоративную культуру, которая требовала успеха любой ценой. В конечном итоге это включало фальсификацию финансовых отчетов. Например, бывшие сотрудники признались, что регистрировали «скользящую выручку» для завышения прибыли, регистрируя одну продажу несколько раз.В другой статье 2002 Economist сообщается, что этот и другие нечестные методы были «обычным явлением в иерархии продаж WorldCom … Увеличение заявленных доходов было превыше всего».

Несмотря на попытки раздувать бухгалтерские книги, цены на акции WorldCom резко упали, и Эбберс покинул компанию в 2002 году под давлением совета директоров WorldCom. Однако то, что выяснилось после его отъезда, высветило серьезные проблемы, с которыми он избегал сталкиваться. При новом генеральном директоре Джоне Сидгморе внутренний аудитор Синтия Купер выявила несколько случаев финансовой нечестности и незаконной деятельности, за которыми следил финансовый директор Скотт Салливан, доверенное лицо Эбберса.В статье Wall Street Journal за 2002 год сообщается: «Когда она шла по следу мошенничества, мисс Купер снова и снова сталкивалась с препятствиями со стороны коллег, некоторые из которых не одобряли методы бухгалтерского учета WorldCom, но не желали противоречить своим начальникам или мешать деятельности компании цели. »

В конечном итоге расследование Купера выявило мошенничество, имевшее место при Салливане и Эбберсе. Позже Салливан признался, что отнес 3,8 миллиарда долларов затрат к капитальным затратам и что прибыль за пять кварталов должна была быть отражена как убытки.Отказ Эбберса честно признать суровую экономическую правду для WorldCom в конечном итоге был назван источником финансовых проблем WorldCom. В 2005 году он был признан виновным в мошенничестве, сговоре и подаче фальшивых документов. WorldCom была куплена за 7,6 млрд долларов и впоследствии интегрирована в Verizon (NYSE: VE) в 2006 году, а в 2005 году Эбберс начал отбывать 25-летний тюремный срок.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основании информации от Markham, J.W. (2006). Финансовая история современных корпоративных скандалов в США: от Enron к реформе . Нью-Йорк: M. E. Sharpe Inc .; Пуллиам С. и Соломон Д. (2002, 30 октября). Распаковка книг. Wall Street Journal , восточное издание. Получено 4 апреля 2010 г. с http://proquest.umi.com.proxy.lib.pdx.edu/pqdweb?RQT=318&mid=7510&S=1270430724&lientId=11319&Inst = PROD & Name = PQD & Type = PQD; Большая ложь: внутри взлета и мошенничества WorldCom. (2005). CNBC .Получено 4 апреля 2010 г. с http://www.hulu.com/watch/46528/cnbc-originals-the-big-lie#s-p9-so-i0; Когда что-то гниет: лучшая защита от «заразительной жадности» — это здоровая корпоративная культура. (2002, 25 июля). Экономист . Получено 4 апреля 2010 г. с сайта http://www.economist.com; Человек вчерашнего дня: Берни Эбберс из WorldCom олицетворял обожаемого главного исполнительного директора. Теперь он бывший лев. (2002, 2 мая). Экономист . Получено 4 апреля 2010 г. с сайта http://www.economist.com.

Вопросы для обсуждения

1. Принятие решений — ключевой компонент ведущего аспекта концепции P-O-L-C.В какие ловушки принятия решений могло попасться правление WorldCom? Почему концепция группового мышления может быть особенно актуальной для досок?
2. Какие потенциальные причины неправильного принятия решений существовали в WorldCom во время правления Бернарда Эбберса?
3. Что могло бы случиться, если бы Эбберс был склонен к другому стилю разрешения конфликтов, например к компромиссу или сотрудничеству?
4. Как наличие небольшого «внутреннего круга» руководства повлияло на культуру принятия решений в WorldCom?
5. Какие ключевые решения приняла Синтия Купер?
6. Какую ответственность несет совет директоров по выявлению и решению проблем принятия решений в WorldCom?

11.2 Понимание принятия решений

Цели обучения

1. Определите принятие решения.
2. Разбираемся в различных типах решений.

Что такое принятие решений?

Принятие решений Выбор одного из альтернативных вариантов действий, включая бездействие. относится к выбору альтернативных вариантов действий, которые также могут включать бездействие. Хотя можно утверждать, что руководство принимает решения , половина решений, принимаемых менеджерами в организациях, терпит неудачу.Следовательно, повышение эффективности принятия решений — важная часть повышения эффективности вашей работы. Эта глава поможет вам понять, как принимать решения в одиночку или в группе, избегая обычных ловушек, связанных с принятием решений.

Сотрудники организации используют информацию, которую они собирают, для принятия широкого спектра решений. Эти решения могут повлиять на жизнь других и изменить курс организации. Например, решения, принятые руководителями и консалтинговыми фирмами для Enron, в конечном итоге привели к потере 60 миллиардов долларов для инвесторов, тысячам сотрудников без работы и потере всех пенсионных фондов сотрудников.Но Шеррон Уоткинс, бывший сотрудник Enron, а ныне известный осведомитель, обнаружил проблемы бухгалтерского учета и попытался внести изменения. Точно так же решения, принятые фирмами о торговле ценными бумагами, обеспеченными ипотекой, имеют негативные последствия для всей экономики США. Каждый из этих людей принял решение, и каждый человек, как и другие, теперь живет с последствиями своих решений.

Поскольку многие решения включают этический компонент, одним из наиболее важных соображений в руководстве является вопрос о этичности решений, которые вы принимаете как сотрудник или менеджер.Вот несколько основных вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы оценить этичность решения.

• Справедливо ли это решение?
• Буду ли я чувствовать себя лучше или хуже после того, как приму это решение?
• Нарушает ли это решение какие-либо организационные правила?
• Нарушает ли это решение какие-либо законы?
• Что бы я почувствовал, если бы это решение было передано в новостях?

Типы решений

Несмотря на далеко идущий характер решений в предыдущем примере, не все решения имеют серьезные последствия или даже требуют много размышлений.Например, перед тем, как прийти в класс, вы принимаете простые и привычные решения, например, что надеть, что поесть и по какому маршруту идти домой и в школу. Вы, вероятно, не тратите много времени на эти обыденные решения. Эти типы простых решений называются запрограммированными решениями; решения, которые принимаются достаточно часто, чтобы мы могли на них автоматически реагировать. это решения, которые принимаются достаточно часто, чтобы мы могли на них автоматически реагировать. Автоматическая реакция, которую мы используем для принятия этих решений, называется правилом принятия решения. Автоматическая реакция, используемая для принятия запрограммированных решений.. Например, многие рестораны сталкиваются с жалобами клиентов как на обычную часть ведения бизнеса. Поскольку это повторяющаяся проблема для ресторанов, ее можно рассматривать как запрограммированное решение. Чтобы справиться с этой проблемой, ресторан может иметь политику, согласно которой каждый раз, когда они получают действительную жалобу клиента, клиент должен получать бесплатный десерт, который представляет собой правило принятия решения. Принятие стратегических, тактических и операционных решений является неотъемлемой частью функции планирования в модели P-O-L-C (планирование-организация-ведение-контроль).

Однако уникальные и важные решения требуют осознанного мышления, сбора информации и внимательного рассмотрения альтернатив. Это так называемые незапрограммированные решения. Уникальные, нестандартные и важные решения, требующие осознанного мышления, сбора информации и внимательного рассмотрения альтернатив. Например, в 2005 году компания McDonald’s осознала необходимость реагирования на растущие опасения клиентов относительно продуктов с высоким содержанием жиров и калорий. Это непрограммируемое решение, потому что в течение нескольких десятилетий клиентов ресторанов быстрого питания больше беспокоили вкус и цена еды, чем ее полезность.В ответ McDonald’s решил предложить более здоровые альтернативы, такие как замена ломтиков яблока в Happy Meals на картофель фри и отказ от трансжиров. Кризисная ситуация также является для компаний непрограммным решением. Например, перед руководством Нутрорима стояло непростое решение. Недавно они представили новый продукт, ChargeUp с липитреном, улучшенную версию их популярного порошка для спортивных напитков ChargeUp. Но поступил телефонный звонок из государственного департамента здравоохранения, чтобы проинформировать их о нескольких случаях желудочно-кишечного расстройства после того, как люди употребили новый продукт.Нутрорим решил немедленно отозвать ChargeUp с липитреном. Через две недели выяснилось, что проблемы с желудочно-кишечным трактом не связаны с ChargeUp с липитреном. Однако ущерб бренду и балансам уже был нанесен. Это неудачное решение заставило Нутрорим переосмыслить способ принятия решений под давлением, так что теперь они собирают информацию, чтобы делать осознанный выбор, даже когда время имеет существенное значение.

Рисунок 11.5

Для обеспечения единообразия по всему миру, например, в этом St.Санкт-Петербург, Россия, местонахождение, McDonald’s обучает всех менеджеров ресторанов (на данный момент более 65 000) в Университете Гамбургера, где они проходят курсы, эквивалентные двум годам обучения в колледже, и учатся принимать решения. Учебная программа ведется на 28 языках.

Принятие решений также можно разделить на три категории в зависимости от уровня, на котором они принимаются. Стратегические решения определяют курс организации. Тактические решения — это решения о том, как дела будут реализованы.Наконец, операционные решения — это решения, которые сотрудники принимают каждый день для управления организацией. Например, вспомните ресторан, который обычно предлагает бесплатный десерт при получении жалобы клиента. Владелец ресторана принял стратегическое решение, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов. Менеджер ресторана ввел политику бесплатных десертов как способ работы с жалобами клиентов, что является тактическим решением. И серверы в ресторане каждый день принимают индивидуальные решения, оценивая, является ли каждая полученная жалоба клиента законной, чтобы гарантировать бесплатный десерт.

Рисунок 11.6 Решения, обычно принимаемые в организациях

В этой главе мы собираемся обсудить различные модели принятия решений, предназначенные для понимания и оценки эффективности незапрограммированных решений. Мы рассмотрим четыре подхода к принятию решений, начиная с модели рационального принятия решений, переходя к модели принятия решений с ограниченной рациональностью, интуитивной модели принятия решений и заканчивая творческой моделью принятия решений.

Принятие рациональных решений

Модель принятия рациональных решений Модель принятия решений, которая описывает серию шагов, которые лица, принимающие решения, должны рассмотреть, если их цель — максимизировать результат. описывает ряд шагов, которые должны учитывать лица, принимающие решения, если их цель — максимизировать качество своих результатов. Другими словами, если вы хотите убедиться, что делаете лучший выбор, может иметь смысл пройти формальные этапы модели рационального принятия решений.

Давайте представим, что ваш старый неуклюжий автомобиль сломался, и у вас накоплено достаточно денег, чтобы внести значительный первоначальный взнос за новый автомобиль. Это первая крупная покупка в вашей жизни, и вы хотите сделать правильный выбор. Таким образом, первый шаг уже сделан — мы знаем, что вы хотите купить новую машину. Затем, на шаге 2, вам нужно будет решить, какие факторы важны для вас. Сколько пассажиров вы хотите разместить? Насколько важна для вас экономия топлива? Насколько важна безопасность? У вас есть сэкономленная только определенная сумма денег, и вы не хотите брать слишком много долгов, поэтому ценовой диапазон также является важным фактором.Если вы знаете, что хотите иметь место как минимум для пяти взрослых, получите не менее 20 миль за галлон, водите машину с высоким рейтингом безопасности, не тратите более 22000 долларов на покупку и вам нравится, как она выглядит, вы определили критерии принятия решения. Все возможные варианты приобретения автомобиля будут оцениваться по этим критериям.

Прежде чем мы двинемся слишком далеко, вам нужно решить, насколько важен каждый фактор для вашего решения на шаге 3. Если каждый из них одинаково важен, то нет необходимости взвешивать их, но если вы знаете, что цена и расход бензина ключевые факторы, вы можете серьезно взвесить их, а остальные критерии оставить со средней важностью.Шаг 4 требует, чтобы вы создали все альтернативы вашим вариантам. Затем, на шаге 5, вам необходимо использовать эту информацию для оценки каждой альтернативы по установленным вами критериям. Вы выбираете лучшую альтернативу (шаг 6) и идете покупать новую машину (шаг 7).

Конечно, результат этого решения будет зависеть от следующего принятого решения; вот где вступает в действие оценка на шаге 8. Например, если вы покупаете автомобиль, но у вас нет ничего, кроме проблем с ним, вы вряд ли будете рассматривать ту же марку и модель при покупке другого автомобиля в следующий раз!

Рисунок 11.8 шагов в модели рационального принятия решений

Хотя лица, принимающие решения, могут сбиться с пути на любом из этих этапов, исследования показывают, что ограничение поиска альтернатив на четвертом этапе может оказаться наиболее сложной задачей и привести к неудаче. Фактически, один исследователь обнаружил, что в 85% изученных решений не было альтернативной генерации. И наоборот, успешные менеджеры четко понимают, чего они хотят, в самом начале процесса принятия решений, ставят цели, на которые нужно реагировать, проводят неограниченный поиск решений, привлекают к участию ключевых людей и избегают использования своей власти, чтобы подтолкнуть перспектива.

Модель рационального принятия решений содержит важные уроки для лиц, принимающих решения. Во-первых, при принятии решения вы можете убедиться, что вы установили критерии решения, прежде чем искать все альтернативы. Это помешает вам слишком сильно полюбить один вариант и установить соответствующие критерии. Например, предположим, что вы начали искать автомобили до того, как определились с критериями выбора. Вы можете встретить автомобиль, который, по вашему мнению, действительно отражает ваше чувство стиля и создает эмоциональную связь с автомобилем.Затем, из-за вашей любви к этому автомобилю, вы можете сказать себе, что экономия топлива в автомобиле и инновационная тормозная система являются наиболее важными критериями. После покупки вы можете понять, что машина слишком мала для всех ваших друзей, чтобы ехать на заднем сиденье, когда вы с братом сидите впереди, о чем вы должны были подумать! Установка критериев до того, как вы начнете искать альтернативы, может предотвратить такие ошибки. Еще одно преимущество рациональной модели состоит в том, что она побуждает лиц, принимающих решения, генерировать все альтернативы, а не только несколько.Создавая большое количество альтернатив, охватывающих широкий диапазон возможностей, вы, вероятно, примете более эффективное решение, в котором вам не нужно жертвовать одним критерием ради другого.

Несмотря на все преимущества, вы могли заметить, что эта модель принятия решений включает ряд нереалистичных предположений. Предполагается, что люди понимают, какое решение следует принять, что они знают все возможные варианты выбора, что у них нет предубеждений в восприятии и что они хотят принимать оптимальные решения.Лауреат Нобелевской премии экономист Герберт Саймон заметил, что, хотя модель рационального принятия решений может быть полезным инструментом для решения проблем, она не отражает того, как часто решения принимаются внутри организаций. Фактически, Саймон утверждал, что это даже близко не было!

Подумайте о том, как вы принимаете важные решения в своей жизни. Мы предполагаем, что вы редко садитесь и выполняете все восемь шагов в модели рационального принятия решений. Например, эта модель предполагала, что мы должны искать все возможные альтернативы, прежде чем принимать решение, но это может занять много времени, а люди часто испытывают нехватку времени для принятия решений.Более того, даже если бы у нас был доступ ко всей информации, было бы сложно сравнивать плюсы и минусы каждой альтернативы и ранжировать их в соответствии с нашими предпочтениями. Любой, кто недавно приобрел новый портативный компьютер или мобильный телефон, может подтвердить, что ему сложно разобраться в сильных сторонах и ограничениях каждой марки, модели и планов, предлагаемых для поддержки, и найти решение, которое наилучшим образом соответствует их потребностям.

На самом деле, доступность слишком большого количества информации может привести к аналитическому параличу — процессу принятия решений, когда все больше и больше времени тратится на сбор информации и размышления о ней, но на самом деле решения не принимаются., где все больше и больше времени тратится на сбор информации и обдумывание ее, но на самом деле решения не принимаются. Один из руководителей Hewlett-Packard признает, что его компания страдала от этой спирали слишком долгого анализа вещей до такой степени, что сбор данных привел к тому, что «мы не принимали решения, а принимали решения мы». Более того, вы не всегда можете быть заинтересованы в принятии оптимального решения. Например, если вы хотите купить дом, вы можете быть готовы и способны вложить много времени и энергии, чтобы найти дом своей мечты, но если вы ищете квартиру для аренды на учебный год, вы можете будьте готовы выбрать первый, который соответствует вашим критериям чистоты, недалеко от кампуса и в пределах вашего ценового диапазона.

Принятие «достаточно хороших» решений

Модель ограниченной рациональности Модель, которая признает ограничения процессов принятия решений. Согласно этой модели, люди сознательно ограничивают свои возможности управляемым набором и выбирают лучшую альтернативу, не проводя исчерпывающего поиска альтернатив. принятия решений признает ограничения наших процессов принятия решений. Согласно этой модели, люди сознательно ограничивают свои возможности управляемым набором и выбирают лучшую альтернативу, не проводя исчерпывающего поиска альтернатив.Важной частью подхода ограниченной рациональности является тенденция к удовлетворению. Принятие первой альтернативы, отвечающей минимальным критериям., Что относится к принятию первой альтернативы, которая соответствует вашим минимальным критериям. Например, многие выпускники колледжей не ищут потенциальных вакансий в национальном или международном масштабе; вместо этого они сосредотачивают свой поиск на ограниченной географической области и склонны принимать первое предложение в выбранной ими области, даже если это может быть не идеальная ситуация с работой.Удовлетворение аналогично рациональному принятию решений, но отличается тем, что вместо того, чтобы выбирать лучший вариант и максимизировать потенциальный результат, лицо, принимающее решение, экономит время и усилия, принимая первую альтернативу, которая соответствует минимальному порогу.

Принятие интуитивных решений

Интуитивно понятная модель принятия решений Принятие решений без осознанного обоснования. Модель утверждает, что в данной ситуации эксперты, принимающие решения, сканируют среду в поисках сигналов, чтобы распознать закономерности.превратилась в важную модель принятия решений. Это относится к принятию решений без сознательного обоснования. Восемьдесят девять процентов опрошенных менеджеров признались, что хотя бы иногда использовали интуицию для принятия решений, а 59% сказали, что они часто использовали интуицию. Когда мы осознаем, что менеджерам часто необходимо принимать решения в сложных обстоятельствах, с нехваткой времени, ограничениями, большой неопределенностью, хорошо заметными и важными результатами, а также в меняющихся условиях, становится логичным, что у них не будет времени формально проработать все этапы рациональной модели принятия решений.Тем не менее, когда генеральных директоров, финансовых аналитиков и медицинских работников спрашивают о важнейших решениях, которые они принимают, они редко связывают успех с удачей. Стороннему наблюдателю может показаться, что они делают предположения относительно того, какие действия следует предпринять, но оказывается, что они систематически принимают решения, используя другую модель, чем предполагалось ранее. Исследование решений о жизни или смерти, принимаемых начальниками пожарных, пилотами и медсестрами, показало, что эти эксперты не выбирают из списка хорошо продуманных альтернатив.Они не выбирают между двумя или тремя вариантами и выбирают лучший. Вместо этого они рассматривают только один вариант за раз. Интуитивная модель принятия решений утверждает, что в данной ситуации эксперты, принимающие решения, сканируют среду в поисках сигналов, чтобы распознать закономерности. Как только паттерн распознан, они могут проиграть потенциальный курс действий до его результата, основываясь на своем предыдущем опыте. Благодаря обучению, опыту и знаниям эти лица, принимающие решения, имеют представление о том, насколько хорошо может работать данное решение.Если они просматривают ментальную модель и обнаруживают, что решение не сработает, они изменяют решение и повторно тестируют его, прежде чем привести его в действие. Если это все еще не считается работоспособным решением, от него отказываются как от варианта, и новая идея проверяется, пока не будет найдено работоспособное решение. После определения жизнеспособного курса действий лицо, принимающее решение, приводит решение в действие. Ключевым моментом является то, что одновременно рассматривается только один вариант. Новички не могут принимать таким образом эффективные решения, потому что у них недостаточно предыдущего опыта, на который можно было бы опираться.

Принятие творческих решений

В дополнение к рациональному принятию решений, моделям ограниченной рациональности и интуитивному принятию решений, творческое принятие решений является жизненно важной частью эффективного лица, принимающего решения. Творчество. Генерация новых идей. это поколение новых творческих идей. В условиях сглаживания организаций и острой конкуренции между организациями отдельные лица и организации вынуждены творчески подходить к решениям, начиная от сокращения расходов до создания новых способов ведения бизнеса.Обратите внимание: хотя творчество — это первый шаг в инновационном процессе, творчество и инновации — это не одно и то же. Инновации начинаются с творческих идей, но также подразумевают реалистичное планирование и доведение до конца.

Пять шагов к творческому принятию решений в некоторых ключевых моментах аналогичны предыдущим моделям принятия решений. Все модели включают идентификацию проблемы. Этап, на котором становится очевидной необходимость решения проблемы., Который является этапом, на котором становится очевидной необходимость решения проблемы.Если вы не осознаете, что у вас есть проблема, решить ее невозможно. Погружение — этап, на котором лицо, принимающее решение, осознанно думает о проблеме и собирает информацию. это шаг, на котором лицо, принимающее решение, осознанно думает о проблеме и собирает информацию. Ключом к успеху в принятии творческих решений является наличие или приобретение опыта в изучаемой области. Затем инкубация — этап, на котором лицо, принимающее решение, откладывает проблему в сторону и некоторое время не думает о ней.происходит. Во время инкубации особь откладывает проблему в сторону и некоторое время не думает о ней. В это время мозг фактически бессознательно работает над проблемой. Затем наступает озарение — момент озарения, когда решение проблемы становится очевидным. или момент озарения, когда решение проблемы становится очевидным для человека, обычно тогда, когда его меньше всего ожидают. Это момент «эврики», подобный тому, что случилось с древнегреческим изобретателем Архимедом, который нашел решение проблемы, над которой он работал, когда принимал ванну.Наконец, проверка и применение. Этап, когда лицо, принимающее решение, сознательно проверяет осуществимость решения и реализует его. Этап происходит, когда лицо, принимающее решение, сознательно проверяет осуществимость решения и реализует его.

Ученый НАСА описывает процесс принятия решений, приводящий к творческому результату, следующим образом: он пытался придумать лучший способ удаления льда с самолетов, чтобы сделать этот процесс более быстрым и безопасным. Осознав проблему, он погрузился в литературу, чтобы понять все варианты, и месяцами работал над проблемой, пытаясь найти решение.И только когда он сидел возле ресторана McDonald’s со своими внуками, его осенило. Золотые арки буквы «M» логотипа McDonald’s вдохновили его решение: он разработал антиобледенитель в виде серии M! Это представляло собой этап освещения. После того, как он протестировал и подтвердил свое творческое решение, он решил эту проблему, за исключением размышлений о результате и процессе.

Рисунок 11.9 Творческий процесс принятия решений

Как узнать, креативен ли ваш процесс принятия решений?

Исследователи сосредотачиваются на трех факторах, чтобы оценить уровень творчества в процессе принятия решений.Свободное владение — количество идей, которые может генерировать человек. относится к количеству идей, которые может генерировать человек. Гибкость: насколько идеи отличаются друг от друга. Если лица, принимающие решения, могут предложить несколько уникальных решений проблемы, они обладают высокой гибкостью. относится к тому, насколько идеи отличаются друг от друга. Если вы можете найти несколько различных решений проблемы, ваш процесс принятия решений отличается высокой гибкостью. Оригинальность Насколько уникальны идеи человека.относится к уникальности идеи. Можно сказать, что Рид Гастингс, основатель и генеральный директор Netflix, довольно творческий человек. В его процессе принятия решений проявляются как минимум два элемента творчества. Мы точно не знаем, сколько идей у ​​него было в течение своей карьеры, но его идеи довольно сильно отличаются друг от друга. После преподавания математики в Африке в Корпусе мира Гастингс был принят в Стэнфордский университет, где получил степень магистра компьютерных наук. Вскоре после того, как он начал работать в компании-разработчике программного обеспечения, он изобрел успешный инструмент для отладки, что привело к его созданию в 1991 году компании Pure Software по устранению неполадок в компьютерах.После слияния и последующей продажи образовавшейся компании в 1997 году Хастингс основал компанию Netflix, которая произвела революцию в сфере проката DVD благодаря онлайн-аренде без штрафных санкций. В 2007 году Гастингс был избран в совет директоров Microsoft. Как видите, его идеи отличаются оригинальностью и гибкостью.

Рисунок 11.10 Измерения творчества

Некоторые эксперты предположили, что креативность возникает как взаимодействие между тремя факторами: (1) личностными чертами людей (открытость к опыту, принятие риска), (2) их атрибутами (опытом, воображением, мотивацией) и (3) контекстом ( поддержка со стороны других, цейтнот и физические структуры).Например, исследования показывают, что люди, открытые к опыту, менее сознательные, более самоуверенные и импульсивные, как правило, более творческие.

Есть много доступных методов, которые улучшают творческие способности. Лайнус Полинг, лауреат Нобелевской премии, который популяризировал идею о том, что витамин С может помочь укрепить иммунную систему, сказал: «Лучший способ иметь хорошую идею — это иметь много идей». Один из популярных способов генерировать идеи — использовать мозговой штурм.Мозговой штурм — процесс генерации идей, который следует набору руководящих принципов, который не включает в себя критику идей во время процесса, идею о том, что ни одно предложение не является слишком сумасшедшим, и построение на других идеях (совмещение). представляет собой групповой процесс генерирования идей, который следует набору руководящих принципов, которые не включают критику идей в процессе мозгового штурма, идею о том, что никакое предложение не является слишком сумасшедшим, и построение на других идеях (совмещение). Исследования показывают, что количество идей в конечном итоге приводит к повышению их качества, поэтому установление высоких квот идей — определенное количество идей, которые группа должна реализовать, прежде чем они завершат мозговой штурм.когда группа должна выработать определенное количество идей, прежде чем они будут реализованы, рекомендуется, чтобы избежать потери процесса и максимизировать эффективность мозгового штурма. Еще один уникальный аспект мозгового штурма заключается в том, что чем больше людей будет вовлечено в мозговой штурм, тем лучше будет результат решения, потому что разнообразие фонов и подходов дает группе больше возможностей для извлечения информации. Вариант мозгового штурма — это дикий штурм — вариант мозгового штурма, когда группа сосредотачивается на невозможных идеях, а затем представляет, что должно произойти, чтобы они стали возможными.где группа сосредотачивается на идеях, которые невозможны, а затем представляет, что должно произойти, чтобы они стали возможными.

Идеи для повышения организационной креативности

Мы убедились, что организационное творчество жизненно важно для организаций. Вот несколько рекомендаций по развитию организационного творчества в командах.

Состав команды (организаторская / руководящая)

• Диверсифицируйте свою команду , чтобы дать им больше возможностей для развития и больше возможностей для создания функционального конфликта, избегая при этом личного конфликта.
• Измените членство в группе , чтобы стимулировать новые идеи и новые модели взаимодействия.
• Команды без лидера могут предоставить командам свободу творчества, не пытаясь угодить кому-либо заранее.

Командный процесс (ведущий)

• Участвуйте в мозговом штурме , чтобы генерировать идеи — не забудьте установить высокую цель по количеству идей, которые группа должна придумать, поощряйте дикие идеи и делайте перерывы для мозгового письма.
• Используйте номинальную групповую технику лично или в электронном виде , чтобы избежать некоторых распространенных ошибок группового процесса. Рассмотрите также анонимную обратную связь.
• Используйте аналогии , чтобы представить себе проблемы и решения.

Лидерство (ведущее)

• Вызов команды , чтобы они были вовлечены, но не перегружены.
• Позвольте людям решать, как достичь целей , а не говорить им, каких целей нужно достичь.
• Поддержите и отметьте творческий подход , даже если он приводит к ошибке. Но настройте процессы, чтобы учиться на ошибках.
• Модель творческого поведения.

Культура (организация)

• Внедрите организационную память , чтобы люди не тратили время на рутинные задачи.
• Создайте физическое пространство, способствующее творчеству. — игровое и юмористическое — это место, где могут процветать идеи.
• Включите творческое поведение в процесс служебной аттестации.

И, наконец, важно научиться избегать группового мышления.

Четыре разные модели принятия решений — рациональная, ограниченная рациональность, интуитивная и творческая — различаются с точки зрения того, насколько опытным или мотивированным лицо, принимающее решение, должно сделать выбор. Выбор правильного подхода сделает вашу работу более эффективной и улучшит вашу способность выполнять все функции P-O-L-C.

Рисунок 11.11

Какую модель принятия решений мне следует использовать?

Ключевые вынос

Принятие решения — это выбор среди альтернативных вариантов действий, включая бездействие. Существуют разные типы решений, от автоматических, запрограммированных решений до более сложных непрограммированных решений. Структурированные процессы принятия решений включают рациональное принятие решений, ограниченную рациональность, интуитивное и творческое принятие решений.Каждый из них может быть полезен в зависимости от обстоятельств и проблемы, которую необходимо решить.

Упражнения

1. В чем вы видите главное отличие удачного решения от неудачного? Какое отношение к этому имеет удача и умение? Сколько времени нужно, чтобы ответить на первый вопрос?
2. Исследования показали, что более половины решений, принимаемых в организациях, терпят неудачу.Вас это удивляет? Почему или почему нет?
3. Использовали ли вы модель рационального принятия решений для принятия решения? В каком контексте? Насколько хорошо работала модель?
4. Приведите пример решения, в котором вы использовали удовлетворение. Вы были довольны результатом? Почему или почему нет? Когда вы, скорее всего, будете заниматься сатисфитом?
5. Считаете ли вы, что интуиция считается стилем принятия решений? Как вы думаете, так и должно быть? Почему или почему нет?

11.4 Принятие решений в группах

Цели обучения

1. Поймите плюсы и минусы индивидуального и группового принятия решений.
2. Научитесь распознавать признаки группового мышления.
3. Узнавать разные инструменты и методы для принятия лучших решений.

Когда дело доходит до принятия решений, две головы лучше, чем одна?

Когда дело доходит до принятия решений, две головы лучше, чем одна? Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов.Групповое принятие решений имеет преимущества, основанные на опыте и перспективах большего числа людей. Следовательно, у них есть потенциал быть более творческими и приводить к более эффективному решению. Фактически, группы иногда могут достигать результатов, выходящих за рамки того, что они могли бы сделать индивидуально. Группы также делают задачу более приятной для рассматриваемых участников. Наконец, когда решение принимает группа, а не один человек, реализация решения будет проще, потому что члены группы будут участвовать в принятии решения.Если группа разнообразна, могут быть приняты лучшие решения, потому что у разных членов группы могут быть разные идеи, основанные на их прошлом и опыте. Исследования показывают, что для топ-менеджеров группы, которые обсуждают вопросы и которые разнятся, принимают решения, которые являются более комплексными и более эффективными с точки зрения прибыльности и продаж.

Несмотря на свою популярность в организациях, групповое принятие решений страдает рядом недостатков. Мы знаем, что группы редко превосходят своих лучших участников.Хотя у групп есть потенциал для принятия эффективного решения, они часто страдают от производственных потерь. Например, группы могут страдать от проблем с координацией. Любой, кто работал с группой людей над проектом, может засвидетельствовать сложность координации работы участников или даже координации присутствия каждого на собрании команды. Более того, группы могут страдать от социальной лености, склонности отдельных людей прилагать меньше усилий при работе в группе или тенденции некоторых членов прилагать меньше усилий при работе в группе.Группы также могут страдать от группового мышления — феномена группового давления, который увеличивает риск принятия ошибочных решений группой, позволяя снизить умственную работоспособность, проверку реальности и моральные суждения, тенденцию избегать критической оценки идей, которые отдает группа. Наконец, групповое принятие решений занимает больше времени по сравнению с индивидуальным принятием решений, учитывая, что все участники должны обсуждать свои мысли относительно различных альтернатив.

Таким образом, предпочтительность индивидуального или группового решения будет зависеть от специфики ситуации.Например, если возникла чрезвычайная ситуация и необходимо быстро принять решение, предпочтение может быть отдано индивидуальному принятию решения. Принятие индивидуального решения также может быть целесообразным, если рассматриваемое лицо имеет всю информацию, необходимую для принятия решения, и если проблем с реализацией не ожидается. Однако, если у одного человека нет всей информации и навыков, необходимых для принятия решения, если реализация решения будет затруднена без участия тех, на кого это решение повлияет, и если срочность по времени более скромная, то принятие решения группой может быть более эффективным.

Рисунок 11.14 Преимущества и недостатки различных уровней принятия решений

Групповое мышление

Были ли вы когда-нибудь в группе принятия решений, которая, по вашему мнению, движется в неправильном направлении, но вы не высказывались и не говорили об этом? Если да, то вы уже стали жертвой группового мышления. Групповое мышление — это явление группового давления, которое увеличивает риск принятия ошибочных решений группой, приводя к снижению умственной эффективности, проверке реальности и моральным суждениям.Групповое мышление характеризуется восемью симптомами, включая:

1. Иллюзия неуязвимости разделяется большинством или всеми членами группы, что порождает чрезмерный оптимизм и побуждает их идти на крайний риск.
2. Коллективные рационализации , когда члены преуменьшают негативную информацию или предупреждения, которые могут заставить их пересмотреть свои предположения.
3. Безоговорочная вера в присущую группе мораль , которая может склонять участников игнорировать этические или моральные последствия своих действий.
4. Стереотипные взгляды на чужие группы видны, когда группы недооценивают способности соперников давать эффективные ответы.
5. Прямое давление на любого члена, который выражает убедительные аргументы против любых стереотипов, иллюзий или обязательств группы.
6. Самоцензура , когда члены группы минимизируют собственные сомнения и контраргументы.
7. Иллюзии единодушия , основанные на самоцензуре и прямом давлении на группу; отсутствие инакомыслия рассматривается как единодушие.
8. Появление самозваных стражей духа , в которых один или несколько членов защищают группу от информации, которая противоречит предположениям и планам группы.

Рисунок 11.15

Избегание группового мышления может быть вопросом жизни или смерти. В январе 1986 года космический челнок Challenger взорвался через 73 секунды после старта, в результате чего погибли все семь астронавтов на борту. Решение о запуске Challenger в тот же день, несмотря на проблемы с механическими компонентами транспортного средства и неблагоприятные погодные условия, приводится в качестве примера группового мышления.

Хотя исследования группового мышления не подтвердили всю теорию, группы, как правило, страдают от симптомов группового мышления, когда они большие и когда группа сплочена, потому что члены любят друг друга. Предполагается, что чем чаще группа проявляет один или несколько из восьми симптомов, тем хуже будет качество их решений.

Однако, если ваша группа сплочена, она не обязательно обречена на групповое мышление.

Рекомендации по избеганию группового мышления

Группы Должны:

• Обсудите симптомы группового мышления и способы их избежать.
• Назначьте на каждое собрание сменяющегося адвоката дьявола.
• Пригласите экспертов или квалифицированных коллег, которые не входят в основную группу, принимающую решения, на собрания, чтобы регулярно получать отзывы от посторонних и делиться ими с группой.
• Поощряйте культуру различий, при которой ценятся разные идеи.
• Обсудить этические последствия рассматриваемых решений и потенциальных решений.

Физические лица Должны:

• Следить за своим поведением на предмет признаков группового мышления и при необходимости изменять поведение.
• Проверяйте себя на самоцензуру.
• Тщательно избегайте поведения разума.
• Избегайте давления на других членов группы, чтобы заставить их подчиняться.
• Напомните участникам основные правила, позволяющие избегать группового мышления, если они сбились с пути.

Руководители групп Должны:

• Время от времени разбивайте группу на две подгруппы.
• Пусть над одной проблемой работают более одной группы, если позволяют время и ресурсы.Это имеет смысл для очень важных решений.
• Сохраняйте беспристрастность и воздерживайтесь от высказывания своих предпочтений в начале принятия решений.
• Задавайте тон ободряющей критической оценки во время обсуждения.
• Создайте канал анонимной обратной связи, в котором все члены группы могут внести свой вклад при желании.

Инструменты и методы для принятия лучших решений

Методика номинальной группы

Методика, разработанная, чтобы помочь в принятии групповых решений, обеспечивая полное участие всех членов.(NGT) был разработан, чтобы помочь в принятии групповых решений, обеспечивая полное участие всех членов. NGT — это не метод, который обычно следует использовать на всех встречах. Скорее, он используется для структурирования групповых встреч, когда участники пытаются решить проблемы или генерировать идеи. Он состоит из четырех шагов. Во-первых, каждый член группы самостоятельно и молча записывает идеи. Во-вторых, группа обходит комнату по порядку, чтобы собрать все возникшие идеи. Так продолжается до тех пор, пока не будут поделены все идеи.В-третьих, обсуждается каждая идея, и участники просят, дают разъяснения и делают оценочные заявления. Наконец, люди голосуют за свои любимые идеи, используя методы ранжирования или рейтинга. Следование четырехэтапному NGT помогает обеспечить полное участие всех членов и позволяет избежать проблем с принятием решений группой, таких как групповое мышление.

Delphi Technique Групповой процесс, который использует письменные ответы на серию вопросников вместо того, чтобы физически объединять людей для принятия решения.уникальна, потому что это групповой процесс, в котором используются письменные ответы на серию анкет вместо физического объединения людей для принятия решения. В первой анкете людям предлагается ответить на широкий вопрос, например, указать проблему, обозначить цели или предложить решения. Каждая последующая анкета строится на основе информации, собранной в предыдущей. Процесс заканчивается, когда группа достигает консенсуса. Ведущие могут решить, сохранять ли ответы анонимными.Этот процесс часто используется для выработки передового опыта от экспертов. Например, профессор Университета Пердью Майкл Кэмпион использовал этот процесс, когда был редактором исследовательского журнала Personnel Psychology , и хотел определить качества, которые отличают хорошую исследовательскую статью. Используя технику Delphi, он смог собрать ответы сотен ведущих исследователей со всего мира, даже не покидая своего офиса, и преобразовать их в контрольный список критериев, который он мог использовать для оценки статей, представленных в журнал.

Правило большинства: Правило принятия решений, при котором каждому члену группы предоставляется один голос и выбирается вариант, получивший наибольшее количество голосов. относится к правилу принятия решений, в котором каждому члену группы предоставляется один голос, и выбирается вариант, получивший наибольшее количество голосов. Этот метод остается популярным, возможно, из-за его простоты, скорости, простоты использования и репрезентативности. Исследования также подтверждают, что правило большинства является эффективным методом принятия решений.Однако те, кто не голосовал за решение, вряд ли его поддержат.

Консенсус Правило принятия решений, которое группы могут использовать, когда цель состоит в том, чтобы заручиться поддержкой идеи или плана действий. Это правило принятия решений инклюзивное, совместное, совместное и демократическое. — еще одно правило принятия решений, которое группы могут использовать, когда цель состоит в том, чтобы заручиться поддержкой идеи или плана действий. Хотя достижение консенсуса обычно занимает больше времени, это может иметь смысл, когда для принятия плана требуется поддержка.Процесс работает путем обсуждения вопросов, генерации предложения, призыва к консенсусу и обсуждения любых проблем. Если сомнения по-прежнему существуют, предложение изменяется, чтобы их учесть. Эти шаги повторяются до достижения консенсуса. Таким образом, это правило принятия решений инклюзивное, совместное, совместное и демократическое. Исследования показывают, что консенсус может привести к большей точности, и он помогает членам чувствовать большее удовлетворение от решений и иметь большее признание. Однако группам требуется больше времени с таким подходом, и группы, которые не могут достичь консенсуса, разочаровываются.

Системы поддержки принятия решений в группах Интерактивные компьютерные системы, способные сочетать технологии коммуникации и принятия решений, чтобы помочь группам принимать более обоснованные решения. (GDSS) — это интерактивные компьютерные системы, которые могут сочетать технологии коммуникации и принятия решений, чтобы помочь группам принимать более обоснованные решения. Организации знают, что наличие эффективных систем управления знаниями Системы управления знаниями в организациях, поддерживающие создание, сбор, хранение и распространение информации.делиться информацией важно. Исследования показывают, что GDSS действительно может улучшить результат совместной работы группы за счет более широкого обмена информацией. Организации знают, что наличие эффективных систем управления знаниями для обмена информацией важно, и их расходы отражают эту реальность. Согласно статье 2002 года, предприятия инвестировали 2,7 миллиарда долларов в новые системы в 2002 году, и по прогнозам это число будет удваиваться каждые пять лет. По мере роста популярности этих систем они рискуют стать контрпродуктивными.Люди могут обрабатывать только определенное количество идей и информации одновременно. По мере роста масштабов виртуальных собраний разумно предположить, что может возникнуть информационная перегрузка, и хорошие идеи пропадут сквозь трещины, по сути, воссоздав проблему, для решения которой GDSS был призван, то есть убедиться, что каждая идея будет услышана. Другая проблема заключается в том, что система может стать слишком сложной. Если системы развиваются до уровня неудобной сложности, это воссоздает проблему хулиганства и застенчивости.Те, кто понимает интерфейс, будут контролировать повествование дискуссии, а те, кто менее сообразителен, будут участвовать только в поездке. Наконец, многие из этих программ не принимают во внимание фактор психологии человека. Эти системы могут сделать сотрудников более неохотно делиться информацией из-за отсутствия контроля, отсутствия немедленной обратной связи, страха «вспыхнуть» или более резкой, чем обычно, критики, а также из-за желания иметь оригинальную информацию, а значит, большей власти.

Деревья решений Диаграммы, на которых ответы на вопросы «да» или «нет» побуждают лиц, принимающих решения, задавать дополнительные вопросы, пока они не достигнут конца дерева.представляют собой диаграммы, на которых ответы на вопросы «да» или «нет» побуждают лиц, принимающих решения, задавать дополнительные вопросы, пока они не достигнут конца дерева. Деревья решений помогают избежать таких ошибок, как смещение во фрейме. Деревья решений, как правило, помогают направлять лицо, принимающее решения, к заранее определенной альтернативе и обеспечивать последовательность принятия решений — то есть каждый раз, когда присутствуют определенные условия, лицо, принимающее решение, будет следовать одному курсу действий в отличие от других, если решение принято. с помощью дерева решений.

Рисунок 11.17

Использование деревьев решений может улучшить инвестиционные решения за счет их оптимизации для получения максимальной отдачи. Дерево решений состоит из узлов трех типов. Узлы принятия решений обычно представлены квадратами. Узлы вероятности представлены кружками. Конечные узлы представлены треугольниками.

Ключевые вынос

Есть компромиссы между принятием решений в одиночку и внутри группы.У групп больше разнообразия опыта и идей, чем у отдельных лиц, но они также имеют потенциальные потери в процессе, такие как групповое мышление. Группового мышления можно избежать, распознав восемь обсуждаемых симптомов. Наконец, существует множество инструментов и методов, помогающих принимать более эффективные решения в группах, в том числе метод номинальной группы, метод Delphi, правило большинства, консенсус, GDSS и деревья решений. Понимание связи между управлением командами и принятием решений — важный аспект ведущей функции менеджера.

Упражнения

1. Вы предпочитаете принимать решения в группе или в одиночку? Каковы основные причины вашего предпочтения?
2. Были ли вы в группе, которая использовала метод мозгового штурма? Был ли это эффективный инструмент для творческих идей? Поделитесь, пожалуйста, примерами.
3. Были ли вы в группе с опытом группового мышления? Если да, то как вы с этим справились?
4. Какой из инструментов принятия решений, обсуждаемых в этой главе (NGT, Delphi и т. Д.)) вы использовали? Насколько они были эффективны?

4 шага, которые помогут быстрее принять трудное решение

Большинство людей ненавидят принимать решения. Почему это?

Они слишком усложняют. Страх выбрать неправильный вариант ведет к периоду неопределенности, когда ничего не делается, а проблема, кажется, становится все больше и больше.

Этот вид адского прокрастинации — это то, с чем я хорошо познакомился, работая тренером по принятию решений. (Да, это настоящая работа.) Я видел, как люди принимали простое и прямое решение и превращали его в невозможное — все из страха.

Вот четыре вещи, которые я узнал, которые помогут вам сделать любой трудный выбор лучше и быстрее (и без этих узлов в животе).

1. Разберитесь в том, чего вы действительно хотите.

Решайте, знайте себя. Я узнал, что ожидание часто означает, что вам не нравится ни один из вариантов, потому что они не подходят для вас. Допустим, есть два варианта, которые имеют смысл на бумаге (например,g., выбирая между возвращением в школу и повышением по службе). Настоящая причина, по которой кто-то может быть не в состоянии принять решение, заключается в том, что ни один из вариантов не является тем, чего он на самом деле хочет. Может быть, он действительно хочет работать в совершенно новой сфере. Может быть, перспектива еще два года в школе наполняет его страхом. Может, он больше всего хотел бы быть отцом-домоседом.

Итак, когда вы застряли между возможностями, подумайте о том, чего вы действительно хотите. Например, если вы не уверены в смене карьеры, спросите себя, что вам нравится в вашей нынешней должности и той должности, которую вы обсуждаете.

Если ваш ответ таков, что ваша текущая работа вам нравится, но зарплата в новой области звучит потрясающе — ваш ответ не обязательно выбирать между двумя, а просить вашего менеджера о повышении. (И, очевидно, предпримите необходимые шаги, чтобы это произошло.)

2. Не выбирайте что-то только потому, что вам «положено»

Как только вы определите, чего вы действительно хотите, вам нужно заглушить голоса в ваша голова — или скептически настроенных людей в вашей жизни — которые говорят вам, что вы должны хотеть чего-то еще.Например, у меня была клиентка, которой предложили престижную стипендию в Колумбии, и это была возможность, за которую она ждала, когда подала заявку. Но к тому времени, когда было принято решение, ее работа дома набирала обороты, у нее был отличный наставник, который вкладывал средства в развитие ее карьеры, и она была взволнована и рада своей нынешней ситуации.

Как личность Типа А, привыкшая к успеху, в ней укоренилось стремление использовать такие возможности, как впечатляющее общение. Вместе мы поняли, что она больше не хочет ехать, но она почувствовала себя плохо, отказавшись от предложения.В конце концов, она решила остаться, и, чтобы убедиться, что она не жалеет, мы разработали для нее план, чтобы она действительно сосредоточилась на максимальном использовании ее возможностей на ее нынешней работе.

Итак, если вы чувствуете давление, заставляя принять решение, что выглядит хорошо, сделайте шаг назад и проанализируйте свои рассуждения. Если вы не можете дать хороший ответ, значит, он не для вас.

3. Помните, что делать что-то лучше, чем ничего не делать

Это верно в 99% случаев. У меня есть клиенты, которые были парализованы своей неспособностью понять, чем они хотят зарабатывать на жизнь.Таким образом, они работают на работе, которая оплачивает счета, но ничего не делает для их карьерного роста. Они так боятся пойти не на ту работу, что проходят годы, а они все еще работают в кафе или страдают на той же работе, что и в колледже.

А теперь представьте альтернативный сценарий. Представьте, что кто-то берется за работу, которая, по ее мнению, не относится к сфере ее мечты, но она продолжает ее развивать. Она продвигается в компании, ведет проекты, составляет свое резюме. Спустя два года она решает, что карьера не для нее и что она хотела бы попробовать что-нибудь еще.Теперь она начнет поиск работы с поддающихся количественной оценке навыков и достижений, которые она сможет использовать для поддержки своего заявления о приеме на следующую работу. Да, она проработала столько же лет, что и человек в кафе, но у нее есть новые и другие навыки, которые можно показать.

4. Практикуйте решительность

Те же клиенты, у которых возникают серьезные вопросы (например, стоит ли мне бросить работу и начать свой бизнес?), Часто проводят целый день, решая, когда им пойти в спортзал.Вы знаете, кто вы: вы тратите больше времени на просмотр Netflix, чем на просмотр получасового шоу. Или вы продолжаете говорить официанту, что да, вам все равно нужно время, прежде чем вы решите, что вы хотите заказать.

Если вы хронически нерешительны, наращивайте мышцы принятия решений, начав с малого. Дайте себе 30 секунд, чтобы решить, что вы будете есть на ужин, какой фильм посмотреть или хотите ли вы выйти сегодня вечером. Выполните это решение. Повторение. Затем займитесь большим делом.

Это вас беспокоит? Спросите себя, каков худший сценарий, если вы ошибетесь. Другими словами, если вы выбрали плохой фильм, вы можете выключить его или выбрать другой фильм в следующий раз. Если ваш обед тусклый, попробуйте на ужин что-нибудь другое. Своевременное принятие небольших решений поможет вашему мозгу быстрее обдумывать вопросы.

Никто не принимает идеальных решений в 100% случаев. Мы встречаемся не с теми людьми, остаемся на работе дольше, чем следовало бы, мы заказываем не тот десерт.Но действие работает в вашу пользу, а бездействие — никогда. Когда вы откладываете принятие решения, потому что боитесь напортачить, ничего не меняется. Но когда вы проявляете инициативу, вы выбираете двигаться вперед — и это одно из лучших решений, которые вы можете принять.

Фотография идущего человека любезно предоставлена ​​Shutterstock.

4 Разработка структуры принятия решений | Устойчивость для нации: взаимосвязь ресурсов и управления

г. Оцените сопутствующие выгоды и компромиссы во всех решениях и подходах в области устойчивого развития и сообщите об этом вместе с основными результатами.

г. По возможности вовлекайте местных жителей, штаты и неправительственные организации с помощью повторяющихся процессов, делая упор на инклюзивность, восприимчивость и хорошее общение.

2. Агентствам не нужно дожидаться структурных преобразований, чтобы укрепить свой потенциал для решения проблем, связанных с устойчивостью. Агентства могут начать с подготовки карты систем высокого уровня, иллюстрирующей ключевые взаимосвязи, которые затем могут быть широко развернуты в федеральных агентствах для любых программ или проектов, связанных с устойчивостью, с целью стимулирования координации политики.

ССЫЛКИ

Бардач, E. 2011. Практическое руководство по анализу политики. 4-е изд. Вашингтон, округ Колумбия: CQ Press.

EPA (Агентство по охране окружающей среды США). 2012. EPA объявляет о программе помощи местным органам власти в управлении ливневыми и сточными водами. Онлайн. Доступно по адресу http://yosemite.epa.gov/opa/admpress.nsf/0/AB2035971BAB1AD485257A1B006F25B1. По состоянию на 4 сентября 2012 г.

Фиксель, Дж. 2006. Основа для устойчивого управления материалами. Журнал Общества минералов, металлов и материалов 58 (8): 15-22.

Исследовательская служба Конгресса. 2011. Адаптивное управление для восстановления экосистем: анализ и проблемы для Конгресса.

Гастон Д. Х., У. Кларк, Т. Китинг, Д. Кэш, С. Мозер, К. Миллер и К. Пауэрс. 2010. Отчет о семинаре пограничных организаций в экологической политике и науке. Нью-Брансуик, Нью-Джерси: Школа планирования и государственной политики Блустайна, Университет Рутгерса.

IOM (Институт медицины).2010. Преодоление пробелов в данных по профилактике ожирения: основа для информирования при принятии решений. Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы.

Джабарин, Ю. 2008. Новая концептуальная основа устойчивого развития. Окружающая среда, развитие и устойчивость 10: 179-192.

Локки С. и С. Роклофф. 2005. Структуры принятия решений: Оценка социальных аспектов структур принятия решений и разработка концептуальной модели. Документ для обсуждения прибрежной комиссии по правам ребенка. Норман Гарденс, Австралия: Университет Центрального Квинсленда.NRC (Национальный исследовательский совет). 1996. Понимание риска: информирование решений в демократическом обществе. Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы.

NRC. 2005. Принятие решений для окружающей среды: приоритеты социальных и поведенческих исследований. Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы.

NRC. 2008a. Исследования и сети для поддержки принятия решений в программе исследований приложений сектора NOAA . Вашингтон, округ Колумбия: National Academies Press.

NRC.2008b. Участие общественности в принятии экологических решений . Вашингтон, округ Колумбия: National Academies Press.

NRC. 2009a. Наука и решения: продвижение оценки рисков. Вашингтон, округ Колумбия: The National Academies Press.

.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт