Реорганизация юридического лица этапы: принятие решения, уведомление о реорганизации, требования кредиторов

Как реструктурировать компанию или отдел

Независимо от причин изменения организационной структуры, подумайте о добавлении этих шагов в процесс реорганизации компании.

1. Начните со своей бизнес-стратегии

Первым компонентом стратегии реорганизации компании является выяснение, почему высшее руководство вообще хочет реорганизации. Без понимания нового направления движения компании или определения проблемы, которую компания надеется решить, нет ничего, что могло бы направлять процесс реорганизации и не было способа измерить ее успех.

Бизнес-стратегия вооружит вас целями или критериями, которые вам потребуются для выполнения этого плана реорганизации компании — если такой план даже практичен.

Если ваша компания еще не утвердила свою бизнес-стратегию, сделайте шаг назад и сначала пройдите процесс стратегического планирования.

2. Определите сильные и слабые стороны в текущей организационной структуре

Имея в виду стратегию, вам необходимо рассмотреть, где ваша текущая организационная структура не соответствует целям компании, а где это работает. Если вы еще этого не сделали, создайте организационную диаграмму, чтобы лучше понять, где сейчас находится структура вашей компании.

Частью этого процесса оценки организационной структуры должен быть сбор отзывов. Слишком многие компании планируют реорганизацию без учета людей, которых затронут планы реструктуризации как департаментов, так и компаний. У ваших сотрудников часто есть ценная информация о том, что не работает и что вам следует делать дальше — вы должны собрать эти идеи и включить их в процесс реорганизации компании.

Однако легче сказать, чем сделать. Не чувствуя, что их проблемы и идеи воспринимаются серьезно и являются действительно анонимными, ваши сотрудники будут неохотно делиться любыми отзывами о реструктуризации компании. Вы должны создать безопасную среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что их мысли ценятся. Рассмотрите возможность отправки анонимного опроса, чтобы узнать, что они изменят и как они подойдут к реорганизации компании.

Также важно прислушиваться к мнению ключевых заинтересованных сторон в процессе планирования реорганизации и сильно полагаться на HR.Если вы работаете в отделе кадров, не забудьте сообщить о нюансах реструктуризации компании, которые требуют особого одобрения и рассмотрения. Профсоюзные соглашения, трудовые договоры, условия работы и т. Д. Потребуют участия соответствующих сторон.

Обязательно взвесьте преимущества или прибыль от потенциальной реструктуризации с риском, который включает увольнение сотрудников из-за организационных изменений. Если проблема не будет решена путем реструктуризации, не предпринимайте попыток реорганизации. Это напрасная трата усилий и потенциальная потеря для вашей компании.

Получите поддержку своей команды. Узнайте, как заручиться поддержкой изменений в вашей организационной структуре.

3. Рассмотрите свои варианты и спроектируйте новую структуру

После определения проблемы с текущей организационной структурой компании, сбора отзывов от сотрудников и ключевых заинтересованных сторон и рассмотрения всех существующих должностных функций, пришло время создать новую организацию модель.

Имейте в виду, что эта недавно реструктурированная модель — это только первый набросок: она будет и должна измениться перед внедрением.Эта новая организационная структура должна включать:

• Вертикальные и горизонтальные линии полномочий
• Указание того, кто будет принимать официальные решения в отделах
• Атрибуты сотрудников, включая навыки и опыт
• Определение и распределение функций по всему подразделению организация и отношения между этими функциями

Рассмотрите плюсы и минусы различных типов организационных структур: иерархических, горизонтальных, матричных и т. д.

Когда вы прорабатываете варианты в процессе реорганизации компании, лучший способ увидеть макет и взаимозависимости вашей новой структуры — это создать организационную диаграмму. В Lucidchart есть множество доступных шаблонов организационных диаграмм, и вы даже можете импортировать данные о сотрудниках из BambooHR, Google Sheets, Excel или CSV для автоматического создания организационной диаграммы, которую вы можете легко настроить.

Не пытайтесь реорганизовать компанию без наглядного пособия, чтобы прояснить ваш образ действий для сотрудников и удерживать все стороны на одной странице.

4. Сообщите о реорганизации

После того, как вы взвесили различные варианты при планировании реорганизации и определили свой лучший путь вперед, пора показать остальной компании объявление о реорганизации.

Не навязывайте изменения своим сотрудникам. Сделайте общение и прозрачность наивысшим приоритетом в процессе реорганизации компании — опять же, организационная структура может помочь внести ясность в эту ситуацию, особенно в сочетании с подробностями об обязанностях каждой роли.Возможно, вам придется отдельно общаться с менеджерами или кем-либо, кто непосредственно подчиняется, чтобы они могли ответить на вопросы и помочь с выполнением.

На этом этапе ваши сотрудники могут предоставить отзывы о предлагаемой реорганизации компании. Как специалисту по персоналу или менеджеру, сейчас самое время похвалить внимание, которое было уделено плану реорганизации, и те преимущества, которые он принесет всем.Приветственные вопросы — в конце концов, успешный процесс реорганизации компании от начала до конца требует сотрудничества всех участников.

5. Начните реструктуризацию своей компании и при необходимости отрегулируйте ее.

Наконец-то настал момент для проведения реструктуризации компании или подразделения. Помните, что изменения могут быть трудными — дайте сотрудникам время приспособиться к реструктуризации, чтобы точно оценить ее последствия. Вспомните свою бизнес-стратегию и внесите изменения, если новая организационная структура по-прежнему не соответствует вашим конечным целям.

Нужна помощь, чтобы сотрудники приняли сдачу? Рассмотрите эти модели управления изменениями, чтобы помочь им подготовиться.

Начните планировать реорганизацию своей компании прямо сейчас.

Как руководитель, ваше отношение к стратегии реорганизации компании задает тон ее восприятию вашими сотрудниками и коллегами. Если вы в восторге от реструктуризации, это воодушевление отразится на всех участниках процесса реорганизации. Если вы мрачны, ожидайте, что пострадавшие будут подозрительными и, возможно, даже враждебными.

Суть в том, что реструктуризация компании может стать новым началом для всех; он может оживить компанию, вдохнуть новую жизнь в сотрудников и способствовать большему карьерному росту. Но планирование и коммуникация имеют ключевое значение — начните процесс реорганизации компании как можно раньше, вовлеките всех и оставайтесь организованными, создав организационную схему, которая поможет вашей компании создать более крупную и эффективную организационную структуру.

Реорганизуйте свою компанию и планируйте будущее в Lucidchart.

Общая процедура реорганизации юридического лица

Процедура реструктуризации достаточно сложна и трудно определить ее точные границы, поскольку зачастую подготовка к реорганизации начинается задолго до официального решения участников (акционеров) по Общее собрание и состоит из предварительного анализа состояния активов и пассивов предприятий, проведения инвентаризации, составления списка кредиторов.

Также работы по завершению процесса реорганизации могут продолжаться долгое время после его регистрации в государстве и включают в себя такие пункты как:

• регистрация отчета о выпуске (обмене) ценных бумаг в случае участия в реорганизации АО;
  
• передача активов и собственно их регистрации (например, недвижимости) от прекращенных операций компаний и правопреемников;
• изменения в учредительные документы общества-правопреемника.

Учитывая это, важно понимать, когда наступает момент завершения процедуры реорганизации для третьих лиц.

Наши преимущества

Предварительный глубокий анализ ситуации, попутный путь для выявления всех возможных путей реорганизации Вашей компании и определения оптимальных для достижения желаемой цели;

Проведение аналитических консультаций квалифицированных специалистов из различных областей права, а также специалистов по бухгалтерскому и налоговому учету, позволяющих выявить существующие и возможные риски и меры по их минимизации, выбрать наиболее подходящий для Вашей фирмы метод реорганизации с точки зрения экономической ситуация;

Комплексное сопровождение на всех этапах реорганизации, включая юридическое и бухгалтерское сопровождение.

Классификация видов реорганизации

—

—

В таблице представлены варианты налога на наследование и иных обязательств организации при различных формах реорганизации:

Уплата налогов, пеней, расчетов с кредиторами представление отчетов возложенных на правопреемника

Присоединение юридические лица — создание нового общества с переходом к нему всех прав и обязанностей двух и более обществ и прекращением деятельности последнего.

Присоединение — прекращение деятельности одной или нескольких компаний с переходом всех их прав и обязанностей к другой компании.

Разделение — прекращение деятельности компании путем передачи всех ее прав и обязанностей вновь созданным компаниям.

Выделение — создание одного или нескольких обществ с переходом к ним (им) части прав и обязанностей реорганизованного общества без прекращения последнего.

Преобразование — это переход от одной организационно-правовой формы юридического лица к другой.

Процедура реорганизации всех форм существенно отличается друг от друга, но все они имеют общие элементы.

В целом и самое главное для всех этих форм реорганизации — это универсальное правопреемство, которое предполагает передачу правопреемнику прав и обязанностей реорганизованного юридического лица посредством передаточного акта, что является основным отличительным признаком любой реорганизации.В передаточном акте отражаются положения о правопреемстве в отношении всех прав и обязанностей реорганизованного юридического лица (в том числе по спорным обязательствам) и всех его кредиторов и дебиторов.

Все, что вам нужно знать

Корпоративная реорганизация включает в себя реструктуризацию работы компании с целью избежать сценариев двойного налогообложения и повысить прибыльность. 3 мин. Чтения

Корпоративная реорганизация включает в себя реструктуризацию методов работы компании с целью избежать сценариев двойного налогообложения, повысить прибыльность или эффективность компании.

Корпоративное налогообложение

Доход C-корпорации облагается налогом на двух отдельных уровнях:

• Корпоративный уровень
• Уровень акционеров

Первый уровень налогообложения происходит на корпоративном уровне.После того, как прибыль корпорации будет распределена между акционерами в виде дивидендов, акционеры также будут облагаться налогом. Кроме того, корпоративные активы, которые выросли в цене, обычно подлежат налогообложению на корпоративном уровне, если они были распределены между акционерами. Это приводит к тому же типу корпоративного налогообложения, который имел бы место, если бы рассматриваемые активы были проданы компанией, а прибыль от продажи была распределена между акционерами.

Кроме того, если акции компании продаются, акционеры, продающие эти акции, облагаются налогом на любую финансовую прибыль, которую они получают от этой продажи.Акционер, который приобретает продаваемые акции, удерживает их по цене покупки. Однако активы, существующие внутри приобретенной компании, не изменяются, чтобы должным образом отражать покупную цену акций, если только не будет принято решение об уплате корпоративного налога на любую финансовую прибыль, связанную с продажей на внутренней основе.

Типы корпоративной реорганизации

Корпорация может принять решение о реструктуризации или реорганизации по ряду причин, не последней из которых является избежание двойного налогообложения, которое является обычным для определенных бизнес-структур.Другие причины могут включать увеличение прибыли или повышение эффективности компании. Обычно, когда компания реорганизуется, она направлена ​​на решение вопросов, связанных с эффективностью, как на способ увеличения получаемой прибыли.

Реорганизация компании не является чем-то необычным, если в руководстве компании произошли значительные изменения на высшем уровне. Например, новые генеральные директора часто рассматривают реорганизацию компании как способ решить некоторые проблемы, с которыми сталкивался бизнес. Фактически, многие компании выберут новое руководство исключительно на основе видения кандидата на реорганизацию компании.Другие распространенные триггеры для корпоративной реорганизации могут включать:

• Новое приобретение
• Корпоративный выкуп
• Корпоративные поглощения
• Новое руководство
• Банкротство

Корпоративная реорганизация обычно включает значительные изменения в базе капитала компании, например:

• Конвертация находящихся в обращении акций в обыкновенные
• Обратный шпагат
• Комбинация находящихся в обращении акций компании для уменьшения количества доступных акций

Корпоративная реорганизация обычно происходит после того, как компания уже пыталась сделать что-то вроде получения нового венчурного капитала, но потерпела неудачу в своих попытках увеличить стоимость компании.Корпоративные реорганизации могут принимать различные формы, в том числе:

• Объединения и слияния
• Приобретения с целью субсидирования целевой компании
• Приобретения с целью ликвидации целевой компании
• Переводы
• Рекапитализация
• Изменения личности

Конкретный тип реорганизации, который выберет компания, во многом зависит от конечной цели, которую она желает достичь.

Что необходимо учитывать при корпоративной реорганизации

Новый генеральный директор часто чувствует, что есть веская причина для реорганизации компании, когда он приходит в ее состав. Фактически, почти половина всех новых генеральных директоров начинают реорганизацию в течение первых двух лет после создания компании. Однако даже этот быстрый график, похоже, сокращается, поскольку такие компании, как Caterpillar, Hewlett-Packard и Nokia, объявляют о полном пересмотре структуры своих компаний. Этот внезапный всплеск амбициозных целей компаний по реорганизации, несомненно, является прямым отражением текущего экономического цикла.

Многие компании только сейчас начинают восстанавливаться после недавнего экономического кризиса, и полное выздоровление все еще кажется недоступным для многих, если не будут предприняты решительные шаги. Внесение изменений в бизнес-структуру компании обычно выглядит как хороший способ встряхнуть ситуацию и способствовать повышению общей производительности всей компании. Однако стоит отметить, что реорганизация компании может быть сопряжена с большим риском с точки зрения вложений времени, энергии и ресурсов. Хотя поначалу они могут показаться хорошей идеей, многие корпоративные реорганизации мало что делают для улучшения ситуации, когда все сказано и сделано.

Если вам нужна помощь в корпоративной реорганизации, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Определение реорганизации

Что такое реорганизация?

Реорганизация — это серьезный и разрушительный ремонт проблемного бизнеса, направленный на восстановление его прибыльности.Это может включать закрытие или продажу подразделений, замену руководства, сокращение бюджетов и увольнение сотрудников.

Реорганизация под надзором находится в центре внимания процесса банкротства в главе 11, в ходе которого компания должна представить план того, как она надеется восстановить и погасить некоторые, если не все свои обязательства.

Понимание реорганизации

Функция суда по делам о банкротстве — дать неплатежеспособной компании возможность представить план реорганизации.В случае одобрения компания может продолжить работу и отложить выплату самых неотложных долгов на более поздний срок.

Ключевые выводы

• Реорганизация под надзором суда находится в центре внимания главы 11 о банкротстве, цель которой — восстановить прибыльность компании и позволить ей выплатить свои долги.
• Компания, испытывающая финансовые затруднения, но не обанкротившаяся, может попытаться оживить бизнес путем реорганизации.
• В любом случае реорганизация означает радикальные изменения в деятельности и управлении компании, а также резкое сокращение расходов.

Чтобы получить одобрение судьи о банкротстве, план реорганизации должен включать радикальные меры по сокращению затрат и увеличению доходов. Если план отклонен или одобрен, но не увенчается успехом, компания будет ликвидирована. Его активы будут проданы и распределены между кредиторами.

Реорганизация требует пересмотра активов и пассивов компании, а также переговоров с крупными кредиторами для установления графиков погашения.

Кардинальные изменения

Реорганизация может включать изменение структуры или собственности компании посредством слияния или консолидации, приобретения дополнительных компаний, передачи, рекапитализации, смены названия или смены руководства.Эта часть реорганизации известна как реструктуризация.

Реорганизация с целью предотвращения банкротства может иметь благоприятный исход для акционеров. Реорганизация в форме банкротства обычно является плохой новостью для акционеров.

Не все реорганизации контролируются судом по делам о банкротстве. Руководство убыточной компании может навязать серию радикальных сокращений бюджета, увольнений персонала, увольнения руководства и пересмотра продуктовой линейки с целью восстановления здоровья компании.В таких случаях компания еще не находится в состоянии банкротства и надеется предотвратить его. Иногда это называют структурной реорганизацией.

Реорганизация под надзором

Под надзором суда во время процедуры банкротства реорганизация направлена ​​на реструктуризацию финансов компании. Компания временно защищена от требований кредиторов о полном погашении просроченной задолженности.

Как только суд по делам о банкротстве одобрит план реорганизации, компания реструктурирует свои финансы, операции, управление и все остальное, что будет сочтено необходимым для ее восстановления.Он также начнет выплаты своим кредиторам в соответствии с пересмотренным графиком.

Глава 11 по сравнению с главой 7

Закон о банкротстве США дает публичным компаниям возможность реорганизации, а не ликвидации. Посредством условий главы 11 о банкротстве фирмы могут пересмотреть свои долги, чтобы попытаться получить более выгодные условия. Бизнес продолжает работать и работает над выплатой долгов.

Процесс сложный и дорогостоящий. Фирмы, у которых нет надежды на реорганизацию, проходят процедуру банкротства согласно главе 7, также называемую ликвидационным банкротством.

Кто проиграет при реорганизации?

Реорганизация под надзором суда обычно плохо сказывается на акционерах и кредиторах, которые могут потерять часть или все свои инвестиции.

Даже если компания успешно выйдет из реорганизации, она может выпустить новые акции, которые уничтожат предыдущих акционеров.

Если реорганизация не удалась, компания ликвидирует и продаст оставшиеся активы. Акционеры последними в очереди получают какие-либо доходы и ничего не получают, если только деньги не остались после выплаты кредиторам, старшим кредиторам, держателям облигаций и держателям привилегированных акций в полном объеме.

Структурная реорганизация

Реорганизация компании, которая находится в затруднительном положении, но еще не объявила о банкротстве, скорее всего, будет хорошей новостью для акционеров. Его цель — улучшить показатели компании, а не отпугнуть кредиторов. Часто это следует за приходом нового генерального директора.

В некоторых случаях реорганизация второго типа предшествует первому. Если попытка компании реорганизоваться посредством чего-то вроде слияния не увенчалась успехом, она может в следующий раз попытаться реорганизоваться посредством банкротства согласно главе 11.

Реорганизация юридического лица

Реорганизация юридического лица — это процесс его преобразования в одно или несколько предприятий.

Реорганизация юридического лица может быть выражена в формах слияния, разделения, слияния, преобразования или выделения.

Рассмотрим виды реорганизации юридического лица:

1. Объединение.

При таком процессе трансформации организация полностью прекращает свое существование и передает свои права и обязанности создаваемому юридическому лицу.Это связано с необходимостью снижения затрат на управление, концентрации (консолидации) капитала, экономии за счет эффекта масштаба, повышения конкурентоспособности и т. Д. При объединении на общем собрании учредители организации принимают решение о реорганизации. После этого составляется акт передачи и подписывается договор о реорганизации. Далее создается устав организации и определяется уставный капитал.

1. Присоединение.

Организация (организация), которая присоединяется, передает свои права и обязанности другому действующему предприятию и прекращает деятельность как субъект права.В то же время это лицо принимает права и обязанности, доступные аффилированной организации. Решение о реорганизации предприятия, порядке и условиях присоединения принимаются на общем собрании учредителей и отражаются в утвержденном договоре, а в учредительные документы предприятия вносятся изменения.

1. Размещение.

Создается одна или несколько организаций, часть прав которых передается, а также обязанности реорганизуемого предприятия без прекращения последнего.Права и обязанности определены в разделительном балансе.

1. Разделение.

Юридическое лицо прекращает деятельность, передавая права и обязанности вновь созданным организациям. Разъединение и разлучение могут быть осуществлены в принудительном порядке по решению суда и других уполномоченных органов.

1. Преобразование

Данная форма заменяет организационно-правовую форму компании. Так коммерческие организации могут быть преобразованы в другие коммерческие и некоммерческие организации, и наоборот, некоммерческие в коммерческие.

Реорганизация юридического лица состоит из нескольких этапов:

1) На общем собрании участников принимается решение о реорганизации предприятия,

2) Передаточный акт, разделительный баланс, договор о слиянии, разделение, слияние или выделение и т. д., в зависимости от формы,

3) Уведомление государственных органов и кредиторов,

4) Информация о реорганизации публикуется в средствах массовой информации,

5) Регистрирующий орган уведомляется о завершение реорганизационных процедур.

При реорганизации предприятия необходимо провести полную инвентаризацию имущества, согласовать расчеты с налоговыми органами, внебюджетными фондами, погасить всю имеющуюся задолженность, в том числе по заработной плате.

Реорганизация юридического лица оформляется передаточным актом (балансом) при присоединении, слиянии, преобразовании или — при выделении и разделении — разделительным балансом. Они должны содержать положения о правопреемстве, правах и обязанностях реорганизованной организации.После государственной регистрации предприятие считается реорганизованным.

Под обособленным подразделением организации понимают территориально обособленную хозяйственную единицу, по месту нахождения которой имеются специально оборудованные для стационарных (то есть на срок более месяца) рабочие места.

Регистрация обособленного подразделения юридического лица осуществляется по другому адресу, нежели сама организация. Обособленное подразделение может иметь свой балансовый и расчетный счет.

3 шага к пониманию взаимосвязи реорганизационной стоимости и учета с нуля во время реструктуризации

3 шага к пониманию взаимосвязи реорганизационной стоимости и учета с нуля во время реструктуризации — 06 октября 2020 г.

По мере того, как ваше предприятие или любое другое предприятие начинает процесс выхода из банкротства в соответствии с планом реорганизации, важно определить, следует ли применять бухгалтерский учет с нуля к новой компании.Учет с нуля — это когда статьи баланса корректируются до справедливой стоимости, что дает предприятию «новое начало» и может значительно повлиять на учет и представление финансовой отчетности.

Как ранее обсуждалось в нашем посте по вопросам учета до и после банкротства, учет с нуля применим, когда имеют место оба следующих элемента:

1. Стоимость реорганизации новой организации непосредственно перед датой подтверждения меньше, чем сумма всех обязательств после подачи петиции и разрешенных требований; И
2. Владельцы существующих голосующих акций непосредственно перед подтверждением получают менее 50% голосующих акций развивающейся компании.Предусматриваемая планом потеря контроля должна быть существенной и постоянной. То есть новый контрольный пакет не должен возвращаться акционерам, существовавшим непосредственно перед тем, как план был подан или подтвержден.

Ниже приведены сведения, позволяющие лучше понять процесс определения стоимости реорганизации и использования метода отчетности с нуля.

Шаг 1. Понимание ценности реорганизации и ее важности

ASC 852 гласит, что реорганизационная стоимость равна: «Стоимость, приписываемая реконструируемому предприятию, а также ожидаемая чистая цена продажи тех активов, которые будут проданы до того, как будет произведено восстановление.Следовательно, эта стоимость рассматривается как стоимость предприятия до рассмотрения обязательств и приблизительно равна сумме, которую желающий покупатель заплатил бы за активы предприятия сразу после реструктуризации ». Проще говоря, стоимость реорганизации — это то, за что вы можете продать свою компанию после завершения реструктуризации.

Основным фактором при определении того, можете ли вы применить новую систему отчетности, является реорганизационная стоимость активов, которая, как уже упоминалось, должна быть меньше, чем обязательства после подачи заявления и разрешенные требования.Стоимость реорганизации определяется в рамках плана реорганизации, который утверждается судом при выходе из банкротства. Стоимость реорганизации приблизительно равна стоимости активов предприятия сразу после реструктуризации или непосредственно перед тем, как суд одобрит план, и включает активы, которые будут реализованы до выхода из банкротства. Стоимость, связанная с активами, которые, как ожидается, будут проданы до восстановления, включается в стоимость реорганизации, потому что выручка от продажи этих активов будет использована для удовлетворения некоторой части разрешенных требований.

Обратите внимание, что в некоторых случаях суд может установить диапазон стоимости реорганизации, а не единую заявленную сумму. Это может произойти по ряду причин, но, независимо от того, когда стоимость реорганизации не установлена ​​как единая сумма, вы должны использовать всю доступную информацию для оценки стоимости реорганизации для целей финансовой отчетности. Например, вы можете сделать это, используя метод дисконтирования денежных потоков.

Шаг 2. Понимание того, почему стоимость реорганизации — это не то же самое, что справедливая стоимость или стоимость предприятия

Многие люди изначально предполагают, что кратчайший путь к определению или пониманию стоимости реорганизации — это посмотреть на справедливую стоимость или стоимость предприятия.Хотя существует множество корреляций, важно не использовать справедливую стоимость или стоимость предприятия в качестве прокси для определения единой суммы.

Чем справедливая стоимость отличается от стоимости при реорганизации?
Справедливая стоимость может отличаться от стоимости реорганизации из-за использования допущений участников рынка при определении справедливой стоимости в соответствии с ASC 820, в отличие от использования допущений, определенных судом или согласованных путем переговоров, при определении стоимости реорганизации. Целью стоимости реорганизации является будущая жизнеспособность реструктурированного предприятия.

Чем стоимость предприятия отличается от стоимости реорганизации?
Стоимость предприятия представляет собой справедливую стоимость долга и капитала предприятия. Стоимость реорганизации обычно может быть получена из стоимости предприятия путем добавления других обязательств, кроме процентной задолженности. Тем не менее, отчитывающиеся организации должны оценить исходные данные и допущения, использованные при определении стоимости предприятия, чтобы должным образом согласоваться со стоимостью реорганизации. Например, могут быть такие статьи, как непрофильные активы, остатки денежных средств, экологические обязательства и дефицит / излишек оборотного капитала, которые необходимо учитывать.

Шаг 3. Применение бухгалтерского учета с нуля

После того, как вы определите стоимость реорганизации, следующим шагом будет сравнение этой установленной суммы с суммой после подачи ходатайства и разрешенных требований. Если значение реорганизации составляет минус , чем эта объединенная сумма, необходимо определить, произошло ли также изменение в управлении. Если оба этих критерия соблюдаются, вы должны приступить к применению бухгалтерского учета с нуля.

После этого реорганизационная стоимость новой компании распределяется на ее активы и обязательства в соответствии с руководством по объединению бизнеса.С этого момента бухгалтерский учет с нуля фактически рассматривается как объединение бизнеса, при котором стоимость реорганизации выступает в качестве переданного возмещения. Корректировки с нуля отражаются в окончательном отчете о прибылях и убытках предшествующей компании.

Если остается оставшаяся часть стоимости реорганизации, которая не может быть отнесена к конкретным материальным или идентифицируемым нематериальным активам, избыток следует отражать как гудвил.

Приведенная выше информация дает общее представление о стоимости реорганизации.В рамках применимых правил и инструкций по составлению финансовой отчетности есть дополнительные нюансы, которые необходимо учитывать и к которым следует полностью подготовиться. Крайне важно понимать все правила, чтобы обеспечить точность и полноту вашей финансовой отчетности.

Свяжитесь с Джино Сципионе по адресу [email protected] или с членом вашей сервисной группы для дальнейшего обсуждения этой темы.

Нравится то, что вы читаете?

Cohen & Company не предоставляет юридических, бухгалтерских или иных профессиональных консультаций. Информация, содержащаяся в этом посте, считается достоверной на дату публикации. Любые действия, предпринятые на основе информации в этом блоге, должны предприниматься только после подробного изучения конкретных фактов, обстоятельств и действующего законодательства.

Процесс организационной реструктуризации для крупных корпораций

Содержание

1. Введение
2. Почему компании проводят реструктуризацию?
3. Общие препятствия реструктуризации
4. Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации
5. Примеры из практики Nike, Inc.
6. Заключение

Введение

Многие крупные международные корпорации подобны огромным морским танкерам, перевозящим нефть. Трудно быстро изменить курс столкновения и избежать столкновения с объектами, стоящими на вашем пути, или должным образом отреагировать на неожиданные рыночные обстоятельства. Крупные организации склонны следовать рутине, набирать «организационный жир» и играть в ту же игру, которая принесла им успех в прошлом. Однако глобальный рынок и потребительские тенденции развиваются так быстро, что корпорации не могут позволить себе вести бизнес в обычном режиме.Если они хотят играть важную роль на рынке или даже выжить, им необходимо укрепить процессы организационной реструктуризации. Реструктуризация бизнеса (или организационная реструктуризация) — это процесс, позволяющий исправить неудовлетворительное статус-кво компании на постоянно меняющемся рынке. Он должен быть основан на надлежащем стратегическом планировании , подпитываемом инновациями, или это может быть тактическая реакция на неожиданные обстоятельства. В заключительных разделах этой статьи будут подробно описаны некоторые реальные примеры реструктуризации, с которыми я столкнулся во время работы в качестве генерального директора Nike Poland.

Стратегия первая

Стратегия заключается в создании долгосрочного конкурентного преимущества путем сосредоточения внимания на ключевых приоритетах для достижения успеха. Его можно написать на листе бумаги, доступном только высшему руководству компании, или по четкому шаблону, предоставленному каждому сотруднику, которому он должен следовать. Процесс организационной реструктуризации должен быть основан на корпоративной стратегии. Вы не можете все предсказать, но стратегический подход может помочь вам лучше реагировать. Куда бы вы ни отправились, вы должны знать, где находится «север».Тактическая организационная реструктуризация может работать и иногда необходима, но если вы не видите долгосрочного видения на горизонте, вы можете оказаться не в том месте.

Активный или реактивный

Активный подход к реорганизации — это заслуга лидеров рынка . Это способ изменить правила игры. Лидеры рынка следят за рыночными тенденциями, но также и создают их. Стратегическая инициатива чрезвычайно важна на любом рынке, как и на войне.Все известные бизнес-лидеры и военачальники всегда были готовы к постоянным атакам и были готовы реорганизовать организации / войска для решения непредвиденных проблем. Реактивный подход к реорганизации — это адаптация к действиям лидеров рынка или к рыночным изменениям, которая часто отрицательно влияет на финансовое положение любой компании. Реактивные компании обычно действуют слишком поздно . Однако лучше реагировать поздно, чем никогда.

Почему компании реструктурируются?

В настоящее время компании должны быть ориентированы на потребителя, если они хотят добиться успеха.Как любит говорить Nike: «Потребитель решает». Если поведение потребителей меняется, компаниям необходимо скорректировать свои организации, чтобы справиться с этими изменениями. Отслеживание и создание потребительских тенденций посредством периодической корректировки можно рассматривать как нефинансовую причину реорганизации. Фактически, если реструктуризация является частью стратегии компании, она окажет прямое влияние на долгосрочные финансовые результаты.

Примеры внутренних причин корпоративной реструктуризации

Рентабельность ниже ожиданий:

• Стагнация или уменьшение доходов,
• Слишком низкая валовая прибыль,
• Слишком высокие эксплуатационные расходы,
• Плохой денежный поток,
• Пере- или недоинвестирование,
• Производительность / КПЭ ниже рыночных стандартов,
• Высокие трудозатраты,
• Неясные роли и обязанности,
• Плохая внутренняя связь,
• Отсутствие лидерства,
• Плохое проектирование процессов,
• Маркетинговые бюджеты распределены неэффективно.

Конечно, есть несколько «простых» способов решения проблемы низкой прибыльности, например, за счет сокращения численности персонала или закрытия убыточных магазинов / филиалов / предприятий / стран. Поскольку крупные организации имеют тенденцию к неконтролируемому росту, такое сокращение затрат может помочь. Тем не менее, простые меры по сокращению затрат могут поставить под угрозу долгосрочное положение компаний на рынке, затронутых такой реструктуризацией. Гораздо сложнее увеличить прибыль за счет роста доходов, валовой прибыли и оптимизации затрат одновременно.Такой процесс реструктуризации очень сложен, требует много времени и часто требует, чтобы высшее руководство вышло из своей зоны комфорта и применило стратегическое мышление. Отсутствие стратегического подхода в корпоративной реструктуризации — это краткосрочная проблема устранения или «пожаротушение» . Вы не должны забывать, что «корпоративная политика» иногда является движущей силой некоторых требований организационной реструктуризации. Некоторые преобразования преследуют только одну цель для топ-менеджмента: получить больше времени, чтобы оставаться на своей должности как можно дольше.Это ложная, но обычно незначительная масштабная реструктуризация.

Примеры внешних причин корпоративной реструктуризации

• Новые потребительские тенденции
• Инновации, меняющие рынок
• Уменьшение доли рынка компании из-за действий конкуренции

Большинство компаний заявляют о своем стремлении учитывать рыночные изменения в своих стратегиях, но не многие из них действительно достигают этой цели на практике. Глубокая организационная реструктуризация — непростое решение , требующее радикальных изменений в распределительной сети, управлении каналами, цепочке поставок, кадровой политике, производстве и его источниках, коммуникации с потребителями, управлении продуктами / категориями и т. Д.

Общие препятствия на пути реструктуризации

Сопротивление сотрудников

Успешный процесс реструктуризации требует поддержки большинства сотрудников компании на всех уровнях. Поток внутренней коммуникации должен идти сверху вниз в организации, но также и в противоположном направлении. Мы не осознаем, насколько средний и нижний уровни каждой организации знают о том, как внести позитивные изменения в свои организации и повлиять на общий процесс организационной реструктуризации.У каждого сотрудника есть определенные психологические ограничения, собственная зона комфорта, старые привычки, ограничивающие убеждения и т. Д. В процессе реструктуризации сотрудники и менеджеры проходят процесс, представленный на Рисунке 1 ниже.

Рис. 1. Развитие реакции менеджера или сотрудника на новые решения / идеи в зависимости от того, насколько сильно их эго вовлечено в процесс с течением времени, в различных сценариях проекта. Источник: LinkedIn.

Посмотрев на приведенный выше график, становится ясно, что получение поддержки со стороны ценных сотрудников для процесса организационной реструктуризации экономит время и энергию каждой стороны.Это может быть достигнуто посредством надлежащей коммуникации ожидаемых изменений при поддержке корпоративной культуры построения доверия .

Корпоративные препятствия

Многие корпорации никогда полностью не готовы к глубоким, продвинутым формам организационной реструктуризации. Вот почему многие из них не имеют успеха. Мы живем не в идеальном мире, и мы получаем выгоду без боли и ошибок. Однако понимание элементов, которые необходимо исправить для успешной реструктуризации, может помочь менеджерам лучше подготовиться.

Они представлены на Рисунке 2 ниже.

Рисунок 2: Комплексное управление изменениями / организационная реструктуризация — Как отсутствие важных элементов влияет на результат для организаций. Источник: LinkedIn

Чтобы процессы организационной реструктуризации были успешными, компаниям необходимо четкое видение (как часть стратегии), они должны серьезно относиться к человеческому аспекту процесса (знания и мотивация), иметь достаточные ресурсы и реалистичный и действенный шаблон для его реализации.

Практические шаги для процесса реструктуризации

Масштабы процесса реструктуризации могут сильно различаться. Существуют усилия по организационной реструктуризации с короткими сроками реализации, которые растягиваются даже на годы. Подход «один размер для всех» может быть большой ошибкой. Основные этапы процесса реструктуризации представлены на Рисунке 3 ниже.

Рисунок 3: Процесс реструктуризации как цикл. Источник: Адаптация концепции цикла управления

После завершения фазы тестирования, иногда после прохождения многих циклов, может быть проведена полная реструктуризация.Фактически, это не процесс с заранее определенным концом, а поток непрерывных циклов улучшений, как показано на рисунке 4 ниже.

Рисунок 4: Организационная реструктуризация как процесс постоянных улучшений. Источник: Адаптация концепции цикла управления [/ caption] Следующие подробные практические шаги служат шаблоном заявки для краткосрочных проектов реструктуризации

1. Этап планирования

Реструктуризация имеет смысл только в том случае, если рентабельность и положение на рынке улучшатся.Бизнес-цели должны быть амбициозными, но реалистичными, привязанными ко времени, конкретными и четко измеренными.

Без достаточного бюджета любая реструктуризация «невыполнима».

• Внутреннее общение для поддержки команды и постоянной обратной связи

Неправильная / плохая связь процесса создает хаос.

• Создание команды проекта: x-функционал, x-страна

Команда проекта должна включать всех ключевых людей, которые необходимы для успеха проекта.

• Один полностью преданный своему делу менеджер / координатор проекта

«Разделенная ответственность» не работает при реструктуризации.

• 1 «спонсор» из высшего руководства, который будет поддерживать процесс

Без поддержки со стороны высшего руководства процесс можно легко сложить.

• 1 человек, ответственный за каждую страну

Для многонациональной реструктуризации голос страны должен быть услышан из первых рук, местные знания должны быть услышаны.

• Инструменты и процедуры управления проектами в наличии

Инструменты управления проектами следует использовать, особенно в сложных проектах. Компания может использовать существующие процедуры или создавать новые.

2. Этап тестирования внедрения

• Этап тестирования для одной страны, региона, подразделения, функции, головного офиса и т. Д.

Мелкомасштабные тесты необходимы, чтобы избежать риска больших и дорогостоящих ошибок, влияющих на всю организацию.

3. Измерение и анализ фазы испытаний

• Результаты измерения относительно целей SMART
• Корректировка первоначальных планов, при необходимости

Это наиболее важная часть процесса реструктуризации организации на этапе ее реализации. Если тест не будет успешным, под угрозой окажется вся организационная реструктуризация.

4. Полный выпуск

• Результаты измерения относительно целей SMART
• Исправления к внедрению

Крупные проекты внедрения никогда не обходятся без ошибок.Компании должны быть готовы вносить необходимые исправления столько раз, сколько потребуется.

Некоторые цели проекта не соответствуют критериям SMART , а результаты реструктуризации не полностью измерены и проанализированы должным образом . В таком случае проще «продать» сомнительный проект как удачный. Недостаточная внутренняя коммуникация слишком дестабилизирует организацию во время процесса. Ограниченное совместное владение проектом на всех уровнях организации отрицательно влияет на реализацию. Реструктуризация не связана со стратегией компании . В худшем случае реструктуризация сценария носит тактический характер, с расплывчатыми целями, планируется только на верхнем уровне, без сбора отзывов со всех уровней организации и с ослабленной ответственностью. Отличный рецепт полного провала!

Пример организационной реструктуризации от Nike, Inc.

Nike Inc.- всемирно признанная компания как мировой лидер спортивного рынка, известная своими продуктовыми и организационными инновациями, с всемирно известным брендом и активами в спортивном маркетинге. Он может служить прекрасным примером и источником вдохновения для многочисленных процессов организационной реструктуризации, реализованных за его 40-летнюю историю. Автор этого поста — Витольд Ковальский — был генеральным менеджером Nike Poland и членом управленческой команды Nike CEMEA в течение 13 лет и испытал эволюцию Nike за этот период.Ниже приведены примеры выбранных им проектов по реструктуризации компании Nike.

От бизнес-единиц к категорийному менеджменту

Nike начинала как компания по продаже обуви для бегунов . Через несколько лет они добавили кроссовки для других спортивных категорий, таких как футбол, спортивная одежда (стиль жизни), теннис, баскетбол, x-training, женский фитнес и американский футбол . Nike быстро осознала, что ее потребителям нужна специализированная одежда и оборудование для занятий спортом, поэтому в портфель продуктов были добавлены два бизнес-подразделения.Организация компании отразила все эти изменения, включив подразделения «бизнес-единицы»: обуви, одежды и оборудования, для всех видов спорта в типовые функциональные подразделения. На более позднем этапе высшее руководство Nike решило разделить компанию на спортивных категорий . Основная причина заключалась в том, что, например, товары для футбола значительно отличаются от товаров для бега по ассортименту продукции, необходимому опыту, каналу сбыта, спортивным активам, характеристикам продукта, местам, где играют потребители и т. Д.Каждая категория представляет собой различных «игровых поля», где производители соревнуются, чтобы завоевать сердца потребителей каждой категории. Когда организация отражала категориальный подход, было намного легче реагировать на потребности потребителей и развивать рынки определенных категорий. Каждое подразделение спортивных категорий включает обувь, одежду и оборудование, но также имеет команду для управления маркетингом категорий, розничной торговлей, визуальным мерчендайзингом, разработкой продуктов и т. Д. Организационная эволюция Nike от бизнес-подразделения до создания спортивной категории — отличный пример того, как компания может приспособиться к более полному удовлетворению потребностей потребителей и очень быстро развивать бизнес.Такой подход помог Nike стать номером один в мире и в каждом спортивном «поле». Преобразование из обувного в дивизионы БУ заняло несколько лет, но реорганизация из БУ в категории была осуществлена ​​в течение 1 года. Миссия Nike служить и вдохновлять спортсменов со всего мира («если у вас есть тело, вы спортсмен») помогла компании принять правильные организационные решения и пересмотреть модель обслуживания в отрасли. Соревнование последовало за тем же, но не смогло вернуть стратегическую инициативу.

Географическое расширение: пример региона CEMEA

Nike была основана в Орегоне, США. Вскоре он распространился на все другие государства, а затем начал бизнес в Западной Европе и на других континентах. Что касается региона CEMEA (Центральная Европа, Россия, Турция, Израиль, Ближний Восток и Африка), Nike выбрала Польшу в качестве первой тестовой страны для этого региона. Благодаря совместным услугам в европейской штаб-квартире Nike в Голландии и центральному складу для Европы в Бельгии, Nike Польша была открыта как собственное дочернее предприятие по купле-продаже.После года испытаний схема открытия страны была применена для других стран региона CEMEA, одна за другой. Польша рассматривалась как центр обучения и знаний для команд других стран. До того, как Nike открыла свои собственные дочерние компании, эти рынки обслуживали неэффективных эксклюзивных дистрибьютора , которые не могли продвигать бренд Nike и увеличивать доходы по пути Nike. В каждой стране CEMEA была собственная служба поддержки клиентов в штаб-квартире в Европе, функциональные и категориальные группы CEMEA и централизованная модель цепочки поставок.Имея собственных дочерних предприятия в каждом округе CEMEA, Nike смогла предложить более выгодные коммерческие условия своим розничным партнерам, начать маркетинговую деятельность для правильного позиционирования бренда, увеличить выручку (например, с впечатляющим CARG в 19% в течение 13 лет в Польша). Большим нововведением в области организационной реструктуризации стала европейская штаб-квартира в качестве сервисного центра для всех европейских стран, что позволило странам быть менее укомплектованными персоналом, более сосредоточенными на продажах и с меньшим количеством сотрудников, необходимых для охвата всех функциональных отделов в каждой стране.Nike работал как матрица , где все функциональные и категориальные позиции представлены на всех уровнях (глобальном, географическом, страновом). Маркетинговая деятельность была интегрирована во всех отделах (продаж, маркетинга и розничной торговли) и выполнялась в каждой стране в соответствии с глобальными руководящими принципами и с местными корректировками .

Цепочка поставок: централизация поставок

После того, как Nike расширилась в Европу и в первые пару лет начала в некоторых странах с традиционной логистикой, вместо того, чтобы иметь склады в каждой стране, был построен один центральный склад в Лаакдале, Бельгия, для снабжения всех европейских клиентов из одного места. .Все мировые фабрики Nike отправляли свою продукцию в Лаакдал, а затем внешние логистические компании доставляли сезонные заказы к дверям европейских клиентов Nike. В 90-е годы открытие огромного складского помещения в глуши в Бельгии, но рядом с морскими портами было огромной инновацией в цепочке поставок, которая упростила логистику и сэкономила трудовых и эксплуатационных расходов на по сравнению с наличием складов в каждой стране. . Система не работала идеально с первого дня, но постепенно Nike сделал ее очень функциональной и частично автоматизированной.

От «проп» к «фьючерсным» ордерам

На ранней стадии своего развития Nike удовлетворяла спрос, собирая заказы от клиентов, заказывая продукцию на заводах и доставляя продукцию покупателям. Идея заставить клиентов заказывать товары с помощью образцов продукции и каталогов за 6 месяцев до каждого из 4 сезонов была революционной. Это позволило лучше планировать поставки на основе спроса при меньших денежных и логистических ограничениях. Эта система, называемая «фьючерсами» с заказом , в отличие от системы «пропуска» по требованию , кардинально изменила организацию Nike.Вместо того, чтобы собирать заказы продавцами Nike во время визитов к клиентам, Nike построила сеть из унифицированных выставочных залов в каждой стране . Отдел продаж Nike представил покупателям новые сезонные коллекции аналогичным образом, с аналогичной поддержкой визуального мерчандайзинга и задолго до их доставки на рынок.

От модели для оптовой продажи до прямой поставки потребителю

Успех в бизнесе зависит от хорошего взаимодействия с потребителями и высокой валовой прибыли. Как говорил основатель Nike Фил Найт: «Как только валовая прибыль станет хорошей, все остальное можно будет исправить».В прошлом основными деловыми партнерами Nike были: ключевых клиента , такие как Footlocker, Intersport, Decathlon, El Corte Ingles, Sports Direct, JD Sport, Go Sport, Bata, «полевых» счетов среднего размера и Small Стоимость счетов . Отдел продаж Nike четко отразил этот подход. В некотором смысле Nike частично зависела от клиентского опыта, который предлагали их партнеры. Многие из них были далеки от усиления бренда и часто снижали цены за счет агрессивных скидок.У компании не было собственной розничной торговли, за исключением нескольких Nike Towns или фирменных магазинов. В связи с растущей ролью электронной коммерции и периодическим затовариванием рынка из-за агрессивных стратегических целей Nike решила усилить свое присутствие на мировом рынке напрямую для потребителей, открыв магазина только для Nike , собственный интернет-магазин www. nike.com , собственных фирменных фирменных магазина и введение концепции магазина в магазине категории с ключевыми клиентами.Эти действия потребовали значительной реструктуризации организации Nike, чтобы справиться с новыми задачами, такими как планирование каналов и пространства, категоризация ассортимента для собственных магазинов, дифференциация продуктов в розничной торговле, логистика возврата и ряд других задач. Хотя подход «прямой доступ к потребителю» является для Nike непрерывным обучением, позволяющим получать двойную оптовую и розничную прибыль за счет собственных средств, сеть розничных магазинов, способствующих развитию бренда, стала огромным преимуществом для прибылей и убытков Nike.

Избранные инициативы по реструктуризации оптимизации затрат

«Общие услуги» — это концепция, введенная Nike для сокращения занятости за счет предложения 1 центрального или регионального сервисного центра для многих стран.Он применялся для группы небольших стран или целых регионов Nike. Общие сервисы применялись к HR, обслуживанию клиентов, логистике, ИТ, закупкам и т. Д. В наши дни в этом нет ничего нового, но 20 лет назад это было очень инновационное решение. Глобальное или региональное сокращение численности персонала на уровне — это несколько примитивный тип реорганизации, направленный на снижение затрат на рабочую силу. Nike выполнила его, когда организация стала чрезмерно «толстой», в то время как выручка и валовая прибыль не выросли, как планировалось. Когда верхняя строка вернулась к норме и пределы численности были ослаблены, общая численность персонала обычно возвращалась к числу с предыдущего уровня или более. «Снижение затрат на 10 процентов» — это инициатива Nike по сокращению чрезмерных операционных расходов на страновом или региональном уровне. Эту задачу странам Nike было на удивление легко выполнить, несмотря на их первоначальное сопротивление, до тех пор, пока это упражнение не повторилось в следующем году.

Заключение

Когда вы узнаете о некоторых внутренних девизах Nike, таких как «Развивайся немедленно» , «Nike скоро изменится» , «Нет финишной черты» , вы поймете, что эволюция или быстрые реорганизации были и есть обычная практика в Nike.Компания сделала несколько ошибок на своем пути, но постоянные инновации продуктов и систем в рамках смелого стратегического плана дали Nike постоянное конкурентное преимущество на рынке. Nike всегда вела себя как лидер рынка и смогла быстро настроить свою организацию, чтобы обслуживать потребителей лучше, чем ее конкуренты. Реорганизация — это необходимый процесс, необходимый для реагирования на изменения внешнего рынка или для вывода любой компании на новый, более высокий уровень. При правильном исполнении это друг компании.

Помните, ваше путешествие начинается с правильного таланта! Начни сегодня