Реорганизация организации — это

Реорганизация организации — являет собою вид изменения имеющейся организации полностью, ее отдельных частей либо элементов с целью получения иных качеств. Это связано с тем, что каждая существующая организация являет собою сплетение формальных и неформальных компонентов. Следовательно, чтобы произвести реорганизацию нужно изменить формальные и неформальные компоненты либо соотношение между компонентами.

Что представляет собою процесс реорганизации фирм?

Реорганизация выражается в различных преобразованиях, направленных на корректировку организационной либо правовой формы организации, с возникновением правопреемственности. Наличие правопреемственности являет собою важнейшую особенность перестроения коммерческих компаний. Для своевременной передачи в процессе проведения реорганизации имеющегося ныне объёма прав и обязательств реорганизация чаще всего приводит к возникновению новой организации.

Таким образом, если одна организация изменяется полностью, то свои права и обязательства (а также и имущество) она передаст недавно образованной фирме. При этом первоначальная фирма прекратит своё существование. Главная суть реорганизационных мероприятий состоит в том, что все права, а также обязательства первоначальной компании передаются к вновь созданной коммерческой компании путём составления передаточного договора либо формирования разделительного баланса, таким образом, производится процесс правопреемственности.

Однако бывают случаи, когда реформирование производится в виде разделения одной компании на несколько разных. При этом первоначальное объединение может также продолжать свою деятельность.

Известно также и то, что в ситуациях, упомянутых в ГК, проведение реорганизации способно привести к возникновению лишь определённых категорий коммерческих фирм. В согласии со статьёй 68-й ГК хозяйственные объединения и организации одной категории могут реорганизовываться лишь в компании других категорий либо в производственные кооперативные объединения. Данное правило распространяется на проведение реорганизации компаний категории ООО, ОАО и на производственные кооперативы в отдельности.

Из этого явствует, что помимо случаев, перечисленных в ГК, действующее законодательство России не допускает проведения реорганизации коммерческих фирм в некоммерческие компании. В согласии с законодательными рамками, реорганизация фирм производится по желанию её учредителей, соучредителей и дольщиков, управляющего органа, уполномоченного на такие мероприятия специальными документами. Однако и из этого правила есть опущения.

Автор: DeiMosz/shutterstock

Первое опущение затрагивает ситуации, установленные в законе, когда модификация копании приводит к разделению ранее имевшейся фирмы, либо отделения от «родительской» фирмы нескольких дочерних организаций производится по требованию уполномоченных для этого государственных органов или в согласии с решением суда (что говорит о принудительной перестройке). Известно, что если решение о проведении переустройства не было выполнено в указанный в решении срок, суд повторно обяжет начальство «родительской» компании произвести принудительную реорганизацию.

Известно, что данное судебное решение, возможно, будет обжаловано в арбитражном суде.

Второе исключение связано со случаями, закреплёнными в законодательстве, когда реформирование исполняется в виде слияния либо присоединения двух различных фирм производится с согласия уполномоченных для этого государственных служащих. Так, в согласии со статьёй 17-й Закона РФ «О конкуренции и противодействии монополистической активности на товарных рынках» в целях недопущения злоупотребления главенствующим положением» для коммерческих компаний было закреплено обязательное условие получения разрешения всероссийской против монопольной службы на слияние коммерческих фирм (если общий размер их активов по значениям последнего баланса превысил отметку в 100 тысяч МРОТ).

Причины проведения реорганизации фирм

По своей природе переустройство фирм может быть как добровольным, так и принудительным. Однако какой бы природы не было бы перестройство организации, обычно оно объясняется следующими причинами:

• с целью повышения эффективности производства;

• при необходимости проведения полной замены оборудования; для повышения конкурентоспособности юридического лица; падение потребительского спроса на производимую организацией продукцию;

• по причине слияния либо разделения юридических лиц;

• с целью выведения активов из оборотов либо передачи активов третьим лицам;

• с целью минимизирования налогообложения.

Известно, что какой бы ни была причина проведения реорганизации юридического лица, в большинстве случаев, главной целью данного процесса является увеличение объёмов прибыльной массы.

Основные формы реорганизации юридических лиц

Автор: iQoncept/shutterstock

По своим формам (глубине) реорганизация юридических лиц подразделяется на следующие категории:

• элементарную (необъёмную) реорганизацию, когда преобразованию подвергается лишь один элемент (либо несколько незначительных элементов) организации. Чаще всего данный вид реорганизации выражается в изменении форм документов;

• частичную (среднюю) реорганизацию, в этом случае преобразуется одна первостепенная либо ряд второстепенных частей компании. Нередко эта реорганизация выражается в слиянии либо разделении секторов и отделов юридического лица; преобразований какой-либо руководящей системы — складского хозяйствования, корректировки деятельности справочной и информационной службы и пр.

  ;

• полной реорганизации, выражающейся в полной либо значительной корректировке работы компании, реорганизации экономических, технологических и организационных сфер её деятельности. Она может выражаться в перестройке работы руководящего органа, комитета, системы управления, ЦСО и пр.

Кроме того, реформирование юридических лиц может выражаться в таких процессах, как:

• слияния (объединения) нескольких различных компаний в одну;

• разделения одной компании на несколько разных;

• отделение из состава одного юридического лица дочерней коммерческого субъекта;

• преобразования юридического лица одной организационной либо правовой категории в компанию иной организационной либо правовой категории.

Заключение

Реформирование юридических лиц может в значительной степени влиять на интересы организаций, заключивших кредитный договор с данной фирмой. По этой причине, в законодательные нормы нашей страны были включены гарантийные обязательства юридических лиц по отношению к его кредиторам, несмотря на проведение реорганизационного процесса (эти нормы закреплены в статье 60-й ГК). Прежде всего, эти обязательства выражаются в том, что учредители коммерческого объединения, решившего произвести реформирование юридического субъекта, обязаны уведомлять об кредиторские организации реорганизуемого юридического лица в письменном виде.

В согласии с российским законодательством, юридическое лицо может считаться переорганизованным со дня завершения государственной регистрации обновлённых коммерческих субъектов. И лишь в случае реорганизации юридического лица, выражающегося в виде присоединения одного субъекта к другому, реорганизация будет считаться проведенной после занесения во всероссийский реестр юридических лиц сообщения о прекращении существования присоединённого юридического объекта (в согласии пунктом 4-м статьи 57-й ГК).

Государственное регистрирование появившихся в следствие реорганизации (разделения) одного юридического объекта на несколько различных будет считаться оконченной после внесения соответствующего уведомления во всероссийский государственный реестр. В согласии со статьёй 59-й ГК причинами для отказа в проведении законной регистрации вновь появившихся в следствие модификации коммерческих субъектов могут считаться не предоставление совместно с учреждающим набором документов передаточного договора либо раздельного баланса либо неимение в данных документах специального пункта, рассматривающего процесс правопреемственности юридического объекта в связи с произведённым процессом реорганизации. Отказ в законном государственном учёте либо уклонение руководящих лиц от проведения регистрирования может рассматриваться судебном порядке.

Обновлено: maksim 2017-10-11 11:21:29

Реорганизация предприятий и организаций: слияние, присоединение и проч

Реорганизация предприятий – это один из видов прекращения существования юридического лица.

При реорганизации происходит прекращение существования юридического лица, за исключением реорганизации путем выделения, с переходом его прав и обязанностей к другому юридическому лицу в порядке общего правопреемства.

Основаниями реорганизации предприятия может быть решение учредителей или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. Реорганизация предприятий может происходить принудительно в случаях и в порядке, предусмотренном законодательными актами. Законодательством могут быть установлены и другие основания реорганизации.

Юридическо — бухгалтерская фирма «КОМПАНЬОН» может осуществить различные формы реорганизации Вашего предприятия или организации путем:

 Cлияния

Реорганизация слияние юридических лиц — когда имущество и неимущественные права и обязанности каждого из них переходят к вновь созданному юридическому лицу.

Присоединения

Реорганизация присоединение – когда одно юридическое лицо включается в состав другого, при этом к последнему переходит имущество присоединенного лица. Таким образом, одно юридическое лицо прекращает свою деятельность, а другое продолжает существовать, но уже в расширенном составе.

Разделения

Реорганизация разделение – когда имущество юридического лица переходит к вновь возникшим на ее базе юридическим лицам в соответствующих частях. Разделение приводит к возникновению двух или более новых юридических лиц.

Выделения

Реорганизация выделение – когда юридическое лицо не прекращает своей деятельности, но из ее состава выделяется новое юридическое лицо. Если при присоединении существующее юридическое лицо увеличивается, то при выделении реорганизованное юридическое лицо уменьшается.

Преобразования

Преобразование реорганизация, при которой юридическое лицо переходит из одного вида в другой. И к вновь возникшим юридическим лицам передается имущество предыдущего юридического лица.

Имущество переходит к своему правопреемнику в день подписания передаточного баланса, если иное не предусмотрено законом или постановлением о реорганизации.

Реорганизация предприятия, унитарного, фирмы | Услуги реорганизации

Преобразование — это реорганизация предприятия в форме преобразования лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменение организационно-правовой формы) при которой к вновь возникшему лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать возникшему юридическому лицу.

Простыми словами преобразование — это когда фирма А (ООО) = фирма А (ЧУП)

Слияние — это реорганизация предприятия при которой права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

Простыми словами слияние — это когда фирма А + фирма В = фирма С

Присоединение — это реорганизация предприятия в форме присоединения юридического лица к другому юридическому лицу при которой к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Простыми словами присоединение — это когда фирма А + фирма В = фирма А

Разделение — это реорганизация предприятия форме разделения лица при которой его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом.

Простыми словами разделение — это когда фирма А = фирма В и фирма С

Выделение — это реорганизация предприятия в форме выделения из состава лица одного или нескольких юридических лиц при которой к каждому из них в соответствии с разделительным балансом переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Простыми словами выделение — это когда фирма А = фирма А и фирма В

Причин реорганизации предприятий много, но основными являются:

1. Разделение бизнеса – учредители решили разделить бизнес между собой.
2. Выделение отдельного вида детальности – например, основной профилирующий вид деятельности у предприятия -производство, при этом применяемая система налогообложения общая. Предприятия планирует заниматься услугами, при этом применять УСН. Таким образом предприятие реорганизуется путем выделения из него нового юридического лица.
3. Присоединение и слияние бизнеса – учредители разных предприятий решили объединить бизнес.
4. Преобразование — как правило применяется как удобный вариант для продажи ЧУП.

Согласно подпункту 2.1. пункта 2 Налогового кодекса Республики Беларусь (далее НК) не признается реализацией товаров (работ, услуг), имущественных прав безвозмездная передача имущества организации ее правопреемнику (правопреемникам) при реорганизации этой организации.

Безвозмездная передача имущества организации ее правопреемнику (правопреемникам) при реорганизации этой организации не признается реализацией и соответственно стоимость передаваемого имущества не подлежит обложению НДС (подп. 2.1 п. 2 ст. 31 НК).

Согласно пункту 4.9. ст. 128 НК в состав внереализационных доходов не включаются. товары (работы, услуги), имущественные права, денежные средства, безвозмездно полученные правопреемником (правопреемниками) организации при ее реорганизации.

С учетом изложенного — реорганизация позволяет согласно передаточному акту (разделительному балансу) который составляется при реорганизации предприятия передать (разделить) имущество без уплаты каких-либо налогов.

Реорганизация и ликвидация юридического лица

Существует несколько способов закрыть бизнес. Один из видов – это добровольная ликвидация компании. Второй метод – это реорганизация бизнеса, путем его слияния, поглощения или присоединения. Так, средние по размеру компании часто становятся частью крупных концернов или бывают выкуплены брендами. И, наконец, третий метод – это банкротство. Об этом мы подробно говорили в нашей предыдущей статье. Сегодня же мы рассмотрим термин «ликвидация» и «реорганизация» более детально.

---

ЛИКВИДАЦИЯ КОМПАНИИ – ДОБРОВОЛЬНО ИЛИ ПРИНУДИТЕЛЬНО?

Ликвидация юридического лица может быть произведена по инициативе самого учредителя (или группы учредителей). Причины для этого могут быть самые разные:

• достижения цели открытия компании,
• устаревание бизнес-процессов,
• личные обстоятельства.

Для добровольной ликвидации необходимо собрать пакет документов, подтверждающих, что у компании нет каких-либо долгов перед государством или сотрудниками. Данный пакет документов подается в налоговый орган по месту регистрации.

Принудительная ликвидация возможна только по решению суда. Проще говоря, это банкротство, которое было инициировано контрагентами или государством. Подобная ликвидация проходит в несколько этапов и слабо контролируется учредителями бизнеса. Принудительная ликвидация также возможна в случае, если коммерческая деятельность не лицензировалась, либо велась незаконно.

---

РЕОРГАНИЗАЦИЯ КОМПАНИИ – СЛИЯНИЕ, ПОГЛОЩЕНИЕ, ВЫДЕЛЕНИЕ

Реорганизация – это, по сути, один из методов ликвидации юридического лица. То есть компания перестает существовать в своем первоначальном облике, но на ее месте появляется новая фирма. Права и обязанности переходят от одного учредителя к другому (за исключением, пожалуй, выделения) и фирма продолжает функционировать в составе другой компании, либо в другой форме.

Существует пять форм реорганизации бизнеса: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Давайте рассмотрим каждую из этих форм подробнее.

Из названия уже понятно, что при слиянии объединяются две компании. Права из обязанности каждой компании объединяются и переходят к вновь возникшему юридическому лицу.

При присоединении, права и обязанности одного юридического лица переходят к другой компании, которая является главенствующей. Старая фирма перестает существовать.

Иногда и крупная компания может распасться на две более мелкие, данная форма реорганизация называется разделением. Права и обязанности вновь созданных юридических лиц распределяются в соответствии с разделительным балансом.

Если компания не распадается, но одна ветвь ее деятельности выделяется в отдельную фирму, то такой процесс называется выделением. Разделение прав и обязанностей проходит в соответствии с разделительным балансом.

Ну, и наконец, при преобразовании меняется организационно-правовая форма ведения хозяйственной деятельности. Например, ОАО меняется в ООО.

---

ПОМОЩЬ В РЕОРГАНИЗАЦИИ И ЛИКВИДАЦИИ

Несомненно, реорганизация и ликвидация юридического лица требует определенных юридических знаний, поэтому для проведения подобных операций нужно подобрать юридическую компанию, которая может помочь провести данные процедуры максимально эффективно, грамотно и быстро.

 

провести слияние ООО, выделение, присоединение

Юридическая компания Ольмакс: реорганизация юридических лиц (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование). Звоните нам: +7 (495) 507-49-56

Необходимо реорганизовать ООО?

Поможем провести слияние ООО, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

Полный юридический контроль всех этапов.

Помощь в составлении балансов и актов при реорганизации юридических лиц.

Размещение всех необходимых публикаций, чтобы реорганизовать компании (ООО).

Заказать 1 клик Наши цены:

Преобразовать ЗАО в ООО	45 000
Провести слияние ООО	45 000
Реорганизовать ООО в форме присоединения, выделения, разделения	45 000

Важно:

​Реорганизация фирм — это продолжительный юридический процесс, который занимает не менее 3-х месяцев!

Реорганизовать ООО — не решение вопроса с долгами компании!

Проведение слияний ООО нельзя рассматривать как альтернативный способ ликвидации предприятий!

Провести преобразование АО (ЗАО) в ООО

В связи с многочисленными изменениями, произошедшими в последние годы, вести деятельность акционерным обществам стало намного сложнее и дороже:

обязательное платное ведение реестра акционеров;

обязанность заверять подписи в протоколах собраний акционеров у нотариуса, либо у реестродержателя;

расходы на обязательный аудит;

усиление контроля со стороны ЦБ РФ.

Если бизнес возможно и выгоднее вести в другой форме, предлагаем перерегистрировать (реорганизовать) АО (ЗАО) в ООО. Преобразовать акционерного общества в общество с ограниченной ответственностью можно за 3 месяца.

Провести слияние ООО

В результате проведения слияния создается новое общество с передачей ему всех прав и обязанностей двух или нескольких организаций с прекращением их деятельности.

Необходимо заключить договор о слиянии, в котором определяются порядок и условия слияния, порядок обмена долей в уставном капитале каждого общества на доли в уставном капитале новой компании.

Чтобы провести слияние ООО — не должно быть задолженности перед Пенсионным фондом.

Можно ли реорганизовать ООО вместо того, чтобы ликвидировать, используя слияние в качестве альтернативного метода ликвидации? Необходимо учитывать тот аспект, что существуют положения о правопреемстве обязательств закрываемой организации. Ликвидировать фирму таким способом будет неправильно и опасно, так как существует уголовное наказание за незаконное образование (реорганизацию) компаний через подставных лиц.

При слиянии фирм права и обязанности каждой из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом (разделительным балансом).

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами. Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются в регистрирующий орган.

Как провести реорганизацию фирм

Юридическое лицо в течение трех рабочих дней после принятия решения о его реорганизации обязано в письменной форме сообщить в налоговую инспекцию о начале процедуры реорганизации с указанием формы реорганизации:

• Слияние;
• Присоединение;
• Разделение;
• Выделение;
• Преобразование.

На основании данного уведомления в ЕГРЮЛ вносится запись о том, что юридические лица находятся в процессе реорганизации. На Федресуре также должна быть информация о данном процессе.

Дважды с периодичностью один раз в месяц требуется публиковать уведомление о реорганизации фирм (кроме преобразования).

Если право требования кредитора возникло до опубликования уведомления о реорганизации юридического лица, он вправе потребовать досрочного исполнения обязательства должником, а при невозможности досрочного исполнения — прекращения обязательства и возмещения связанных с этим убытков.

Провести реорганизацию (слияние) ООО помогут наши юристы. Мы окажем помощь на каждом этапе: подготовим все необходимые документы, сделаем все публикации, поможем составить бухгалтерские отчеты и акты.

Обращайтесь к нам!

Полезная Информация:

Если вы рассматриваете реорганизацию в качестве альтернативной ликвидации, рекомендуем прочитать информацию об официальной ликвидации фирм:

​Ликвидация ООО, АО

слияние компаний, присоединение компании, разделение компании, выделение компании, преобразование компании, раздел компании, реорганизация в форме выделения, реорганизация в форме слияния

Реорганизация предприятий

 

Цель реорганизации фирмы

 

Реорганизация в форме разделения

Существующую фирму можно разделить на несколько — это разделение компании. Данная процедура может применяться, если необходим раздел компании или ее активов между учредителями либо для оптимизации бизнеса и раздела ответственности между подразделениями предприятия. В отличии от выделения компании существующая фирма ликвидируется, и создаются новые фирмы на основе ликвидированной.

 

Реорганизация в форме слияния

Несколько фирм можно объединить в одну — это слияние компаний. При такой реорганизации существующие фирмы ликвидируются и на их основе возникает новая компания. Слияние компаний осуществляется для объединения активов.

 

Реорганизация в форме присоединения

Одну фирму можно сделать частью другой — это присоединение компании.

 

Реорганизация в форме выделения

Можно выделить отдельную фирму из существующей — это выделение компании.

Реорганизация, таким образом, применяется для объединения и раздела активов и бизнеса.

В отличии от реорганизации в форме разделения

 

В нашу практику входит оказание все перечисленных услуг.

 

Решение о реогранизации предприятия

Реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.

 

Итоги реорганизации компаний

Слияние компаний — все права и обязанности нескольких компаний переходят к вновь возникшей компании.

Присоединение компании — к одной компании переходят все права и обязанности другой, присоединенной, компании

Разделение компании — права и обязанности существующей компании переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом

Выделение компании — часть прав и обязанностей существующей компании переходят к вновь образованной компании в соответствии с разделительным балансом

Преобразование компании — изменении организационно-правовой формы юридического лица.

 

Реорганизация предприятий осуществляется нашими спиалистами под ключ с учетом интересов учредителей в отношении активов компании.

Стоимость услуг по реорганизации предприятия определяется исходя из текущей ситации и целей, поставленных клиентом.

 

 

 

 

Реорганизация без слез | McKinsey

Большинство руководителей и их сотрудники опасаются корпоративной реорганизации, что мы можем подтвердить лично. За 35 лет консультирования компаний по организационным вопросам нам приходилось уклоняться от удара, смотреть, как менеджер щелкает экран нашего компьютера во время ссоры, и мы видели, как люди плакали.

Существует множество причин страха, паранойи, неуверенности и отвлечения внимания, которые, по-видимому, сопровождают любую крупную реорганизацию (или «реорганизацию» — обычное сокращение для них во многих компаниях).Однако, по нашему опыту, одна из самых больших и фундаментальных ошибок компаний — это неспособность вовлечь людей или, по крайней мере, забвение сделать это на достаточно ранней стадии процесса. В этой статье, основанной на новой книге ReOrg: How to Get It Right (Harvard Business Review Press, ноябрь 2016 г.), в которой излагается пошаговый подход к реорганизации, мы концентрируемся на извлеченных нами уроках. вечнозеленая, но все еще часто неправильно используемая и непонятая тема: общение.

На первом месте сотрудники

На наш взгляд, имеет смысл думать одновременно о взаимодействии с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами — профсоюзами, клиентами, поставщиками, регулирующими органами и советом директоров, — но сотрудники неизменно требуют наибольшего внимания. Руководители реорганизаций обычно попадают в одну из двух ловушек при общении со своими сотрудниками. Первую мы назовем «подождем и посмотрим», а вторую — «идеализмом башни из слоновой кости».

В первой ловушке лидер реорга думает, что все должно держаться в секрете до последнего момента, когда он или она получит все ответы.Лидер заставляет команду реорганизации и высшее руководство клясться хранить тайну, а затем удивляется, когда новости просачиваются в более широкую организацию. (По нашему опыту, так всегда.) Слухи усиливаются из-за таких комментариев, как: «Они спрашивали, чем занимается моя команда», «Мне пришлось заполнить форму анализа деятельности» и «Я слышал, что 20 процентов рабочих мест являются собираюсь идти.» В конце концов, после того, как группа реорганизации создаст организационную диаграмму высокого уровня, лидер объявляет о новой структуре и говорит, что потребуется некоторая потеря рабочих мест, но настаивает на том, что изменения помогут достичь фантастических результатов.

Сотрудники, слыша это, слышат только о том, что начальник их начальника изменится и что некоторые из них потеряют работу. Ничто из того, что сказал их лидер, не противоречит негативному впечатлению, которое они сформировали у кулера для воды.

Идеализм башни из слоновой кости немного лучше. В этой версии лидер с трудом сдерживает свое волнение из-за возможности преодолеть все разочарования прошлого и достичь всех целей одним махом. Он или она решает начать процесс с веб-трансляции для всех сотрудников, рассказывающей им о предстоящих захватывающих деловых возможностях, после чего следует серия осмотров основных заводов и офисов.Руководитель размещает личный блог во внутренней сети компании. Однако человеческая природа такова, что никто не верит тому, что они слышат: они все еще полагают, что реорганизация связана с потерей рабочих мест, и для них энтузиазм лидера кажется диссонансным и даже равнодушным. Харизматичный босс может слишком легко потерпеть кораблекрушение на берегу цинизма.

Итак, как справиться с этой проблемой? Через частое, ясное и увлекательное общение, поскольку оно вовлекает людей в сам процесс проектирования организации.

Частота

Во-первых, вам нужно часто общаться, гораздо больше, чем вы думаете.Иэн Конн, исполнительный директор Centrica и бывший исполнительный директор сегмента переработки и сбыта продукции ВР, который провел три крупных реорганизации, сказал нам, насколько важно постоянное общение: «Вы должны относиться к людям с искренним уважением и достоинством, рассказывая им о том, что происходит и когда. Самая большая ошибка — поговорить один раз и подумать, что все готово. Вы должны продолжать общаться, даже если люди уже слышали, чтобы они знали, что вы серьезно. Вы никогда не должны забывать, что вы должны общаться как с сотрудниками, чья работа может подвергаться риску, так и с огромным количеством сотрудников, которые останутся с вашей компанией и сделают ее успешной.”

Ясность

Во-вторых, вы должны четко понимать, что сотрудники хотят знать. Почему это происходит? Что будет когда? Что это значит для меня, моей работы и моей рабочей среды? Что вы ожидаете от меня другого?

Исследования показывают, что у сотрудников, обеспокоенных своей работой, физическое и психическое здоровье значительно хуже, чем у тех, кто находится на безопасной работе: в одном исследовании, опубликованном в 2012 году, среди безработных в Южном Мичигане сообщается, что почти половина из них страдает депрессией от легкой до большой.Лидеры могут свести к минимуму это беспокойство, объяснив простым языком, что они знают сейчас, что будет позже и когда это произойдет. Они также могут успокоить людей, напомнив им о том, что изменится в , а не в — например, об основных ценностях компании, ориентации организации на клиентоориентированность или просто о существовании того или иного отдела. Задача будет бесконечно упрощена, если можно будет сообщить, почему компания реорганизуется и каков общий план. По сути, коммуникация должна перейти от информирования людей с самого начала к тому, чтобы увлекать их, когда — и только когда — они знают, какой будет их новая работа.Это понимание обычно приходит после первого крупного стратегического объявления, которое касается концепции реорганизации (и как таковое имеет тенденцию волновать менеджеров гораздо больше, чем остальных сотрудников).

Переосмысление правил реорганизации

Важными инструментами являются широковещательное общение по цифровым каналам, а также двустороннее общение через общие собрания. Каждое сообщение — это возможность сформулировать одну большую мысль о реорганизации (например, переход от печатного к цифровому или попытка заставить местных менеджеров отвечать за свои прибыли и убытки) и трех-пяти крупнейших организационных изменениях, которые необходимо осуществить. это случилось.

Помолвка

Сотрудникам нужно время, чтобы обсудить, что означает реорганизация для их собственной части бизнеса. Таким образом, в дополнение к обычному подходу к разработке брифингов в форме вопросов и ответов и передаче информации по всей организации через менеджеров, прямое общение имеет важное значение. Любой, у кого есть вопрос о реорганизации на любом этапе — но особенно при развертывании новой организации — должен четко понимать, к кому обращаться в группе реорганизации или в отдельной части бизнеса.Также может быть полезно фиксировать отзывы или опасения, которые сотрудники не хотят озвучивать вслух: например, путем настройки конфиденциального адреса электронной почты или посредством регулярных сетевых опросов. Конечно, важно отслеживать, работают ли эти цифровые инструменты. Во время одной реорганизации, продолжавшейся три месяца, было обнаружено, что электронные письма, предназначенные для всей организации, отправлялись только на почтовые ящики старших руководителей, где сообщения оставались. Руководители цифрового диалога, которые надеялись стимулировать, прекратились.

Взаимодействие становится более требовательным, когда реорганизация проводится в расширяющемся бизнесе. Илон Маск, генеральный директор Tesla и SpaceX, сказал нам: «По мере роста компаний одной из самых больших проблем является сохранение сплоченности. Вначале, когда компании становятся больше, они становятся более эффективными за счет специализации труда. Но когда они достигают примерно 1000 сотрудников и выше, вы начинаете видеть снижение производительности на человека, поскольку общение прерывается. Если у вас есть младший сотрудник в одном отделе, которому нужно поговорить с другим отделом, чтобы что-то сделать, он или она должны иметь возможность связаться с соответствующим лицом напрямую, а не через своего менеджера, директора, затем вице-президента, а затем снова вниз до тех пор, пока через шесть отскоков они не попадут к нужному человеку.Я сторонник коммуникации по принципу «наименьшего пути», а не по принципу «командная цепочка» ».

Типовой проект дома

Некоторые компании расширяют участие, чтобы привлечь широкий круг сотрудников на ранней стадии проектирования реорганизации. Например, Лоуренс Госден, директор по водоотведению Thames Water, крупнейшего водоканала Соединенного Королевства, охватывающего Лондон и большую часть юго-востока Англии, нанял 60 сотрудников из разных подразделений компании, включая передовую, в формирование организационной структуры: «Мы помещаем их в комнату с большим количеством диагностического материала по внешним вызовам и некоторой значительной фасилитацией, с идеей обдумывания того, как мы должны решать проблемы будущего.Затем мы попросили эту группу придумать видение того, что нужно делать новой организации, включая сбережения. Команда предложила простое видение, сфокусированное на обслуживании клиентов. Затем мы взяли разработанный материал и поделились им со всеми 4000 сотрудников, чтобы они могли понять, что это значит и для них. Это привело к исключительному уровню сопричастности к видению и плану, который нам нужно было реализовать. Несмотря на то, что большое количество людей теряли работу, большинство людей в организации поняли, почему происходят изменения, и поддержали их.”

Такая открытость с самого начала является риском и не сработает при каждой реорганизации. Однако полагаться на небольшую команду умных людей при разработке деталей еще более опасно. Когда новая организация запускается, именно сотрудники будут определять, будет ли она приносить пользу, работая (или не работая) по-новому и с другим боссом (или боссом другого босса).

Не игнорируйте других заинтересованных лиц

Учитывая затраты, связанные с отсутствием плана коммуникаций для сотрудников, большинство руководителей в конечном итоге создают его, хотя часто и слишком поздно.Однако меньшее количество лидеров уделяют много времени другим заинтересованным сторонам. В то время как персонал обычно требует наибольшего внимания, в зависимости от бизнес-контекста, внимание, вероятно, потребуется еще четырем группам:

• Профсоюзы и советы работников. Законодательство Европейского Союза требует, чтобы компании связывались с представителями рабочей силы на ранней стадии. По иронии судьбы, это может усложнить жизнь работникам за пределами Европейского Союза, которым в конечном итоге придется нести основную тяжесть более высоких сбережений.Кроме того, профсоюзы в Азии часто важны и могут быть связаны с правительствами, партиями и другими силовыми блоками. В целом, профсоюзы часто имеют четкое представление о том, что необходимо изменить, и могут быть даже более жесткими, чем высшее руководство, по выделению средних слоев (хотя их внимание часто уделяется сотрудникам, которые не являются их членами). В некоторых случаях мы знаем, что представители профсоюзов стали формальными членами команды реорганизации.
• Заказчики и поставщики. Одна из опасностей реорганизации — слишком пристальное вглядывание в пупок.Если бизнес ориентирован на клиентов или сильно зависит от цепочки поставок, новая организация должна работать для этих заинтересованных сторон лучше, чем старая. Итак, когда вы думаете о том, как организация будет работать в будущем, убедитесь, что вы также учитываете, как это повлияет на клиентов и поставщиков. Не добавляйте дополнительных шагов и не ожидайте, что они помогут преодолеть сложность вашей новой организации, поговорив с несколькими людьми. Когда продавцы дружелюбны со своими B2B-клиентами, что поощряет большинство компаний, трудно сохранить реорганизацию в секрете.
• Регулирующие органы и другие государственные органы. Эта группа обычно заботится о здоровье, качестве и безопасности, хотя потенциальные потери рабочих мест и их влияние на местную экономику также окажут серьезное влияние на политиков и государственных служащих. Они захотят получить заверения на высшем уровне в отношении того, чего ожидать. Пример азиатского подразделения международного бизнеса показывает, чего не следует делать. На встрече с высокопоставленным государственным чиновником сразу после реорганизации компании регионального менеджера компании попросили сообщить обновленную информацию о результатах деятельности компании в стране, где находится чиновник, — обсуждение, которое эта пара уже неоднократно проводила ранее.«О нет, — ответил региональный менеджер, — это больше не моя ответственность. Вам нужно поговорить с нашей новой командой по совершенствованию производства в США ». Регулирующие органы и государственные служащие, такие как клиенты, не хотят, чтобы им приходилось обсуждать сложности внутренней организации компании, поэтому лучше всего облегчить им жизнь, общаясь на ранних этапах процесса.
• Совет директоров. Если реорганизация будет проводиться в масштабах всей компании или может существенно повлиять на результаты компании, она будет интересна совету директоров.А реорганизации всегда влекут за собой краткосрочные штрафы. Поэтому совет директоров должен понимать, что происходит и почему, а также знать временные рамки, преимущества и риски на этом пути. По крайней мере, генеральный директор или другой ответственный руководитель должен информировать членов совета директоров индивидуально и коллективно о ходе каждого шага, хотя некоторые пойдут дальше.

Лорд Джон Браун, исполнительный председатель L1 Energy и бывший генеральный директор BP, который также работал в советах директоров Goldman Sachs и государственной службы Великобритании, дает такой совет руководителям: «Совет директоров должен участвовать в проектировании.Сообщите им, что дорога может быть неровной, но им не следует обращать внимание на неровности дороги. Доска должна понимать дизайн и то, как вы прогнозируете результат. Вам необходимо установить простые вехи и сообщить о них, насколько успешно вы справляетесь с ними ».

---

Практически при любых обстоятельствах реорганизация требует много времени и энергии, в том числе эмоциональной. Однако при наличии надлежащих планов коммуникации лидеры могут, по крайней мере, уменьшить ненужное беспокойство и непродуктивное вращение колес.Планирование должно начинаться задолго до того, как сотрудники узнают об изменениях, включают участников, выходящих далеко за пределы компании, и выходят далеко за рамки объявления концептуального дизайна, чтобы повысить шансы на то, что реорганизация состоится.

Правильная реорганизация

Краткое описание идеи

Проблема

Большинство реорганизаций не оправдывают своих первоначальных обещаний по нескольким причинам: они сталкиваются с сопротивлением сотрудников, им не дают достаточно ресурсов и они отвлекают людей от повседневной работы.

Что не хватает

Самая большая причина разочаровывающих результатов заключается в том, что немногие организации следуют строгому и дисциплинированному процессу, хотя реорганизация — обычное дело в крупных компаниях.

Решение

Авторы предлагают пятиэтапный процесс: начните с оценки прибылей и убытков, составьте список своих сильных и слабых сторон, рассмотрите несколько вариантов новой организации, уделите особое внимание исполнению и предположите, что вам нужно будет внести коррективы в курс.

Скорее всего, вы пережили как минимум одну, а возможно, несколько реорганизаций компании. Реорганизация может быть отличным способом раскрыть ценность: две трети из них обеспечивают по крайней мере некоторое улучшение производительности, а с ускорением изменений в бизнес-среде они становятся все более и более распространенными. Как сказал нам Джон Ферраро, бывший главный операционный директор Ernst & Young, «каждая компания сегодня разрушается, и поэтому ей приходится часто реорганизовываться, чтобы идти в ногу с невероятными темпами изменений.Те, кто может сделать это хорошо, будут процветать в нынешних условиях и завтра станут победителями ».

В то же время несколько реорганизаций проходят полностью успешно. Согласно проведенному нами опросу McKinsey, более 80% компаний не обеспечивают ожидаемых результатов в запланированные сроки, а 10% наносят реальный ущерб компании. Что еще более важно, они могут быть чертовски неприятными для сотрудников. Исследования показывают, что реорганизация — и вызываемая ими неуверенность в будущем — могут вызывать больший стресс и беспокойство, чем увольнения, что примерно в 60% случаев приводит к заметному снижению производительности.По нашему опыту, это происходит из-за того, что руководители реорганизаций недостаточно четко определяют свои цели, упускают из виду некоторые ключевые действия (например, забывают процессы и людей, сосредоточившись на подчинении) или делают что-то в неправильном порядке ( например, выбор пути вперед, прежде чем оценивать сильные и слабые стороны того, что у них уже есть). И все же ловушки, на которые они поддаются, обычны и полностью предсказуемы.

За свою карьеру мы видели много реорганизаций, читали множество книг и статей о том, какой тип организации следует принять компаниям, и наблюдали за бесчисленными причудами, которые приходят и уходят.Но мы нашли очень мало советов, как на самом деле провести реорганизацию. Многие практики утверждают, что реорганизация настолько подвижна и динамична, что было бы наивно и контрпродуктивно пытаться навязать им процесс. Наш вывод, основанный на опыте и анализе, является противоположным: То, как вы проводите реорганизацию , так же важно, а иногда и важнее, чем то, что вы делаете .

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неприятности реорганизации, мы разработали простой пятиэтапный процесс их запуска.Мы не утверждаем, что это ракетостроение; действительно, мы с гордостью утверждаем, что это не так. Но мы знаем, что компаниям необходимо применять более систематический подход, если реорганизации хотят реализовать свой потенциал. И мы лично консультировали компании на протяжении пяти этапов более чем 25 реорганизаций — компаний со 100 000 сотрудников или их горсткой в ​​Северной и Южной Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Африке. Фактически, данные опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

Реорганизация — это не какое-то эзотерическое занятие, а бизнес-инициатива, подобная любой другой, похожая на маркетинговый толчок, запуск продукта или капитальный проект. Итак, вы должны начать с определения выгод, затрат и времени для выполнения. Помните, что это затраты не только на сотрудников и консультантов, участвующих в реорганизации; они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут вызвать в вашем бизнесе.Мы собрали данные по этим факторам для 1800 реорганизаций. Предыдущие реорганизации вашей компании и опыт сотрудников, которые работали в других местах, могут помочь вам оценить влияние.

Может показаться здравым смыслом взвешивать затраты и выгоды, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций, а 17% реорганизаций запускаются по прихоти руководителя или потому, что руководство команды считает, что компанию нужно встряхнуть — причины, которые обычно приводят к проблемам.И цель реорганизации, и процесс ее проведения должны быть как можно более справедливыми, прозрачными и разумными. Это не только правильно для ваших сотрудников, но и повысит вероятность того, что они примут, отстают и улучшат ваши идеи.

Рассмотрим случай с международной медиа-компанией. Его реорганизация началась с попытки определить возможности повышения доходов во всем мире. В то время это была федерация местных предприятий без чистого роста. Команды стратегов компании и бизнес-экспертов подсчитали, что более интегрированный глобальный подход может значительно увеличить фиксированный доход, и установили конкретную цель для реорганизации.Стоимость внутренней поддержки проекта и внешних консультантов была согласована, и был предложен график: в идеале новая организация должна быть создана и начала работать в течение года — вовремя, чтобы достичь результатов во второй половине нового трехлетнего бизнес-плана. . Был построен реорганизованный отчет о прибылях и убытках.

Шаг 2: Определите текущие слабые и сильные стороны

Ни один хирург не станет оперировать пациента до того, как проведет анализы и не поставит диагноз. И при удалении опухоли он или она будут осторожны, чтобы не удалить здоровую ткань.Так должно быть и с реоргом. К сожалению, этот шаг часто пропускают, а это означает, что изменения в лучшем случае не влияют, а в худшем — подрывают предыдущие сильные стороны. Те компании, которые находят время для самодиагностики, прежде чем приступить к серьезной операции, обычно полагаются на собеседование с руководителями высшего звена, чтобы получить информацию. Это хорошее место для начала, но мы бы порекомендовали добавить электронный опрос, который позволит вам охватить диапазон мнений по всей компании и увидеть различия между штаб-квартирой и линией фронта, а также между уровнями и географическими регионами.Кроме того, поскольку реорганизация связана с повышением производительности, необходимо время, чтобы понять, как результаты различаются в зависимости от бизнеса. Например, если у вас несколько отделов продаж, какая из них наиболее успешна и почему? Эти данные помогут вам решить, что сохранить, что развернуть в другом месте, а что изменить.

Эта статья также встречается в:

Медиакомпания опросила 23 лидера во всех сферах бизнеса, используя «карточную сортировку», в которой 40 атрибутов существующей организации, такие как инновации, оперативность на местном уровне и сила лидерского состава, были записаны на карточках, и респондентов спросили. чтобы отнести их к категории «существенная проблема», «некоторая проблема» или «не проблема».Этот процесс выявил проблемы, с которыми компания столкнулась с поиском подходящих людей для выполнения ролей, обменом информацией в разных регионах и стимулированием инноваций. Тем не менее, компания добилась хороших результатов по отчетности о прибылях и убытках и оперативности на местном уровне — сильные стороны, которые необходимо было сохранить. (Хотя эти интервью были полезными, оглядываясь назад, мы поняли, что ответы представляли слишком тонкий срез организации. В последующих реорганизациях в других подразделениях компании мы использовали инструменты электронного опроса, которые позволили получить гораздо более широкий спектр мнений по уровням, бизнес-подразделениям, и географии.)

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Следующий шаг — определиться с дизайном вашей новой организации. Вы можете выбрать один из двух подходов. Вы можете изменить всю организационную модель — например, организовать по сегментам клиентов, а не по географическому принципу. Этот подход лучше всего, если ваша организация полностью разорена (хотя такие случаи редки) или сталкивается с фундаментальным сдвигом на рынке, по которому нельзя ориентироваться в рамках текущей модели. Или вы можете изменить только те элементы, которые не работают, например, изменить процесс утверждения финансовых утверждений в исполнительном совете, удалить уровень управления среднего звена или повысить уровень своих руководителей, оставив остальную часть организации без изменений.Этот подход лучше всего, когда вся организация работает хорошо или когда основное внимание уделяется сокращению затрат. Анализ, который вы провели на первых двух шагах, поможет вам сделать выбор. Если сомневаетесь, выберите второй подход.

Распространенная ошибка на этом этапе — сосредоточиться на , как выглядит организация, (например, ее структура отчетности) и забыть о , как она работает (управленческие и бизнес-процессы и системы; а также числа, возможности, образ мышления, и поведение его людей).По нашему опыту, последнее обычно более важно, чем первое.

Наконец, вы должны явно выбрать из ряда вариантов, как именно реструктурировать вашу организацию. У любого решения есть свои недостатки; только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. Слишком часто руководители в конце дня осознают, что они что-то упустили в первоначальном дизайне. Если они будут настаивать на добавлении этого позже, компания может в конечном итоге разработать конструкцию «давай-тяни-ты», которая снижает эффективность новой организации и излишне усложняет жизнь людей.

В медиа-компании собрались 12 ведущих мировых бизнес-лидеров, чтобы обсудить относительные преимущества трех вариантов. Их распределили по командам — ​​по одной на каждый вариант — и попросили отстаивать свой вариант (отрицательные ответы не допускаются) и отвечать на вопросы других команд. Лидеров, которым должна была не нравиться конкретная модель, сознательно включали в команду для этой модели: например, наиболее автономных местных лидеров помещали в команду для наиболее централизованного варианта.

В ходе дискуссии становилось все более очевидным, что наиболее централизованная модель была единственной, которая могла бы обеспечить достаточные преимущества, чтобы оправдать нарушение и человеческие затраты на изменение. В конце встречи девять из 12 руководителей проголосовали за этот вариант, а конкретные проблемы остальных трех были учтены в детальном проекте. После упражнения генеральный директор подумал: «Всегда есть более одного правильного ответа, поэтому действительно важно, как вы приводите людей и помогаете им создавать новую организацию.В ходе семинара мы пришли к хорошему ответу и, что, возможно, более важно, взяли с собой нашу команду лидеров ».

Шаг 4. Правильно подключите сантехнику и проводку

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться в деталях новой организации и плана перехода. Внешние консультанты обычно тоже отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey 2014 года подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.Секрет в том, чтобы знать все элементы, которые необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, вы должны создать новые описания должностей до того, как вакансии можно будет заполнить, и они должны быть заполнены до того, как вы начнете переезд местоположения, возможно, между странами. Точно так же вам необходимо договориться о том, как будут управляться ваши прибыли и убытки, прежде чем вы сможете распределить затраты и доходы, и только после этого вы сможете разработать необходимые ИТ-изменения, протестировать их и, в конечном итоге, внедрить их. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то в какой-либо области детального проектирования — структурные изменения, процессы и системы, или людей — вы можете либо задержать реорганизацию целиком, либо обнаружить, что ваша новая организация была запущена наполовину.Во многих случаях организация изменилась, но системы (в частности, отчеты о прибылях и убытках) — нет, и лидеры остались за рулем быстрой машины без руля.

Руководители медиакомпании приложили дополнительные усилия на этом этапе. Генеральный директор продолжал тратить много времени на реорганизацию; лидеры были назначены на свои новые роли перед переключением, чтобы они могли начать владеть и руководить работой; а члены команды проекта реорганизации перешли от управления процессом за пределы штаб-квартиры к посещению региональных предприятий, которые было бы наиболее сложно перейти, и работе с местными командами управления над разработкой плана.В частности, они приложили все усилия, чтобы понять, как ухудшились показатели прибылей и убытков каждого местного бизнеса и кто будет нести ответственность за каждый рычаг доходов или расходов в новой организации. Конечно, этот процесс выявил ранее недооцененные проблемы, такие как тот факт, что сегментация клиентов, которая была очевидна на глобальном уровне, иногда была менее четкой в ​​некоторых странах, где группы клиентов смешивались друг с другом; и необходимость учитывать приобретения, которые происходили на полпути интеграции при разработке рабочего проекта.Это побудило компанию внести некоторые изменения и исключения в свою новую структуру и процессы, а также продлить переходные периоды для некоторых подразделений. Но ее лидеры твердо придерживались того, что, как мы выяснили, является фундаментальным правилом успешной реорганизации: 80% бизнеса (по выручке, прибыли и количеству людей) должны вносить изменения, и нельзя допускать, чтобы исключения тормозили прогресс. что касается прочего.

Шаг 5. Запуск, изучение и исправление курса

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она с самого начала будет работать идеально.Как говорит Нэнси МакКинстри, генеральный директор другого клиента — компании, предоставляющей информационные услуги, Wolters Kluwer: «Вы должны смириться с этим, переварить его и быстро исправить, если обнаружите проблемы». Это не значит, что вам нужно сделать 180 в дизайне, как только вы столкнетесь с препятствием. Но вам нужно побудить всех выявлять и указывать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсуждать решения и как можно скорее внедрять соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов.

Реорганизация медиакомпании после запуска претерпела несколько изменений.Одно мероприятие, связанное с разработкой контента, которое было передано новому бизнес-направлению, было возвращено в исходное подразделение, потому что синергия, убедительная на бумаге, на практике оказалась менее впечатляющей. Операции бэк-офиса, не затронутые реорганизацией, ориентированной на выручку, впоследствии были дополнительно консолидированы, что привело к сокращению затрат.

В течение трех лет после реорганизации компания достигла поставленной цели: проблема стабильной выручки была решена, и цель роста была достигнута.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вы подумываете о реорганизации, вы должны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры. Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и извлекать больше пользы.

Версия этой статьи появилась в выпуске за ноябрь 2016 г. (стр. 84–89) журнала Harvard Business Review .

Реорганизация — обзор | Темы ScienceDirect

Право собственности, порядок и наблюдение

Современная реорганизация городских общественных пространств обычно требует значительных ролей для частных (особенно корпоративных) субъектов в аспектах проектирования, наблюдения, регулирования и обслуживания.Эта тенденция к приватизации общественных пространств особенно заметна в Соединенных Штатах, где районы развития частного бизнеса (BID) взяли на себя ответственность за содержание многих общественных пространств. Они заменяют традиционные (и, по крайней мере, теоретически демократические) формы контроля приватизированными наборами правил и политикой исключения. В широком смысле, BID — это добровольные ассоциации местных предприятий, которые взимают налоги и объединяют средства для «улучшения» городских общественных пространств путем обеспечения уличного освещения, систем видеонаблюдения (CCTV), сотрудников службы безопасности, уборки и уличной мебели.Они стремятся создать более чистые и безопасные общественные места, подходящие для деятельности, ориентированной на потребление, и реконструкции прилегающей частной собственности. BID руководствуются целями получения прибыли и не подотчетны местным избирателям, а стремятся создать городские общественные пространства, которые конкурируют с другими городами за туристов и инвестиции, а также с пригородными торговыми центрами для предпочтительных (т. Е. Потребляющих) представителей общественности. Интересно, что торговый центр (вместе с другими коммерческими ландшафтами) также способствует приватизации, побуждая перемещать большую часть общественной жизни в частную собственность.

Влиятельная американская литература 1990-х годов характеризовала эти тенденции как «конец публичного пространства», поскольку публичный доступ и контроль над общественными пространствами были полностью унижены процессами развития, в которых упор делался на частную прибыль и создание буржуазных ландшафтов потребления. Эти тенденции были связаны с проблемами джентрификации, неолиберальным поворотом в городской политике и появлением туризма и развития, ориентированного на потребление, в качестве экономических стратегий. В центре города теперь есть туристические «пузыри», призванные укрыть посетителей от определенных реалий городской жизни, и фантастические пейзажи, ориентированные на очищенный досуг и развлечения.К таким пространствам относятся, например, фестивальные рынки и новые пешеходные системы (эстакады, туннели и т. Д.), Которые обещают более безопасные способы передвижения по городскому пространству, отчасти за счет физического отделения от традиционного общественного достояния. В этой среде общественные места не обязательно были «потеряны»; вместо этого существует более строгий нормативный контроль над доступом и поведением в общественных местах. Часто доступ зависит от того, является ли он представителем потребляющей публики.

Новый акцент на потреблении не так прост, как может показаться.Основное внимание уделяется продвижению формальных видов потребления, соответствующих образу процветания: таким образом, потребление алкоголя в дорогих барах и ресторанах может считаться законным и поощряться таким же образом, как употребление алкоголя в недорогих тавернах или в других местах. соседний парк, нет. Некоторые виды неформальной торговли также проблематичны: в недавнем отчете Ван Деузена о реконструкции городской площади отмечалось, что продавцы хот-догов считались незаконным присутствием, поскольку они не продавали «правильный» вид продукции и не привлекали внимание покупателей. «правильный» вид публики в пространстве.Эта риторика привела к тому, что продавцы оказались вне закона. Напротив, элитные кафе часто становятся востребованными арендаторами для таких перепланировок, отчасти потому, что они предлагают более богатую и изысканную форму потребления, которая привлекает более желанных (и более зажиточных) представителей общественности. Сообщения, отправляемые наличием определенных типов услуг о предпочтительном использовании и пользователях публичного пространства, могут быть подкреплены более четкими сообщениями в форме знаков, предупреждений и квазиправовых императивов (например,г., не мусорить, не пить, не сидеть и не кататься на скейте).

Опасения по поводу растущего исключения из публичного пространства и приватизации общественных пространств часто оказываются более сложными, чем кажется на первый взгляд. Одна из проблем — это язык самой приватизации: государственные (государственные) агентства часто лидируют в усилиях по ограничению публичного доступа, и, хотя это часто делается в сотрудничестве с частными субъектами, это усложняет любую простую картину противопоставления общественных и частных интересов. Например, лица, определяющие государственную политику, приняли законы, которые усложняли жизнь городским бездомным, делая их поведение в общественных местах незаконным.Поступая таким образом, они изменили значение термина «общественное», чтобы исключить бездомных из членства: они были переопределены как символы всего, что не так с общественным пространством, и на этом основании их исключение из него считается и уместно, и необходимо.

Эту политику можно понимать как часть более широкой программы реваншизма, то есть агрессивной попытки отбить городское пространство у бедных со стороны высшего и среднего классов. Реваншизм был особенно очевиден в Нью-Йорке при бывшем мэре Рудольфе Джулиани, чья политика нулевой терпимости была направлена ​​против нарушений общественного порядка и проявлений недоброжелательности на низком уровне (например,ж., попрошайничество, мытье окон и граффити) во имя «борьбы с преступностью» и «очистки» города. Реваншистская политика направлена ​​на изгнание неблагоприятных и неприглядных видов деятельности / людей с городских улиц и парков с целью повышения имиджа и конкурентоспособности города, а также установления новых социальных норм в отношении законного членства в обществе. Выполняя эту программу, государственные и частные субъекты принижали (или игнорировали) политическое значение общественного пространства, чтобы повысить его роль в обслуживании торговли.В частности, они действуют с верой в то, что относительно благополучные не хотят противостоять социальным различиям или беспорядочным людям и поведению, участвуя в розничной торговле, досуге и отдыхе. В этой атмосфере потребление является высшим идеалом, а непотребление рассматривается как отклонение от нормы.

Одним из самых популярных методов «охраны» общественного пространства является видеонаблюдение. Он пытается привлечь внимание к преступности, беспорядку и антиобщественному поведению, отчасти для того, чтобы улучшить реакцию полиции, но также для поощрения большего саморегулирования.Видеонаблюдение, являющееся рутинной частью проектов по возрождению городов и усилий по продвижению морального порядка в общественных местах, оправдано прежде всего тем, что оно сдерживает преступность и повышает безопасность. Как и в случае с реваншистской политикой, местные предприятия часто настаивают на установке видеонаблюдения в общественных местах, утверждая, что это способствует большему потоку потенциальных потребителей. Более того, эта технология используется как средство привлечения инвестиций в центр города. По поводу эффективности CCTV ведутся серьезные споры, и одним из результатов может стать перемещение целевых лиц и моделей поведения в периферийные районы.

Хотя таким нормативным и технологическим изменениям уделяется много внимания, существует давно устоявшаяся, хотя и прозаическая, угроза жизнеспособности и открытости городских общественных пространств: автомобиль. Подъем автомобиля привел к деградации городских общественных пространств из-за их прямого сноса для облегчения строительства автомагистралей и соответствующей инфраструктуры, а также из-за заторов, загрязнения воздуха и шума, а также создания физических опасностей и неудобств. Многоцелевые улицы превратились в дороги, полностью предназначенные для автомобилей; открытые пространства, используемые для общественных собраний или детских игр, превратились в автостоянки.По мере того как старые формы общественной мобильности (автобусы, поезда, пешие и велосипедные прогулки) были заменены приватизированным транспортом, многие общественные места превратились в антиобщественные проезды для частных пассажиров. В этом отношении автомобиль подрывает общественную жизнь города: поскольку поездки между частными пространствами стали автомобилизованными, они также были приватизированы, а многие традиционные формы социального взаимодействия и общения с незнакомцами стали ненужными.

Современные тенденции в контроле, управлении, владении, надзоре и (повторном) развитии публичного пространства часто оказываются крайне враждебными понятиям инклюзивности и реализации политического потенциала публичного пространства, особенно для отдельных лиц и групп, которые социально или экономически маргинальные.Однако картина более сложная. Во-первых, практика исключения не обязательно должна быть такой жесткой и стойкой, как кажется; формы сопротивления и нарушения остаются возможными. На базовом уровне часто остается значительный разрыв между нормативными требованиями в отношении публичного пространства и реальной практикой: например, подзаконные акты, запрещающие попрошайничество, сон или катание на скейтборде в общественных местах, редко приводят к полному исчезновению такого поведения. Протесты и парады продолжаются, с официальными санкциями или без них, и продолжают стремиться к власти, чтобы определять общественную память и продвигать определенные этические и политические программы.Предполагаемый порядок общественного пространства обычно нарушается, как намеренно, так и непреднамеренно.

Во-вторых, исключение — не единственная цель тенденций. Скорее, попытки «улучшить» или «перестроить» общественное пространство обычно направлены на поощрение более широкого доступа и использования отдельными элементами общества, хотя и за счет других. В этом отношении полезно понимать «общественность» как разрозненную, а не унитарную. Таким образом, например, усиление приватизации, наблюдения и охраны в городском парке может сделать пространство более привлекательным и доступным для представителей общественности, которые раньше могли его избегать (например,g., белые воротнички), одновременно препятствуя или активно препятствуя их использованию другими, которые считаются менее желательными. Более того, многие новые разработки включают и интегрируют общественные пространства в сознательных попытках стимулировать соответствующие формы социальной активности, часто со ссылкой на «успешные» предшественники, такие как площадь. Общая цель состоит в том, чтобы привлечь избранных представителей общественности и побудить их задержаться, отчасти за счет исключения тех других, которые представляют реальную или воображаемую угрозу их комфорту и безопасности.

Попытки изменить социально-экономический характер общественного пространства таким образом поднимают важные вопросы о правах городских жителей на использование и формирование окружающей среды. Они противоречат концепции Анри Лефевра о «праве на город» — идее, которая предполагает, как минимум, то, что жители имеют право совместно создавать город на основании того, что живут в нем. Это совместное создание включает право участвовать в создании городских пространств и право их присвоения.Такие представления противоречат многим современным нормам регулирования, которые организованы социальными и экономическими элитами и для них таким образом, чтобы усилить власть капитала, особенно в форме прав частной собственности. Действительно, некоторые современные усилия по «улучшению» городских общественных пространств направлены в первую очередь на поощрение или ускорение развития прилегающей частной собственности.

Глава 11 План реорганизации; Кто может подать план; Заявление о раскрытии информации; Принятие и подтверждение плана

В основе каждого банкротства по главе 11 лежит план реорганизации, план, по которому должник, обычно предприятие, намеревается со временем расплачиваться со своими кредиторами, используя свои активы и свои доходы.План реорганизации и заявление о раскрытии информации, в котором содержится достаточно информации о плане для кредиторов, должны быть представлены и утверждены судом. Заявление о раскрытии информации затем отправляется кредиторам, которые голосуют по плану. В случае одобрения суд подтверждает план, должник получает погашение своих долгов, а затем он должен выполнить план под надзором Доверительного управляющего США и суда. Когда план успешно реализуется, суд издает окончательное постановление, прекращая надзор.

Кто может подать план

У должника, кроме должника малого бизнеса, есть 120-дневный период, в течение которого он имеет исключительное право подать план.Срок эксклюзивности может быть продлен или сокращен судом. Но ни в коем случае период эксклюзивности, включая все продления, не может превышать 18 месяцев. По истечении периода эксклюзивности кредитор или доверенное лицо могут подать конкурирующий план. Однако Доверительному управляющему США не разрешается подавать план.

Рассмотрение дела по главе 11 может продолжаться в течение многих лет, если суд, Доверительный управляющий США, комитет или другая заинтересованная сторона не примет меры для обеспечения своевременного разрешения дела.Право кредиторов подать конкурирующий план дает должнику стимул подать план в течение периода эксклюзивности и действует как проверка на чрезмерную задержку в деле.

Денежное обеспечение, надлежащая защита и оборотный капитал

Хотя подготовка, подтверждение и реализация плана реорганизации лежит в основе дела по главе 11, могут возникнуть другие вопросы, которые должен решить должник, находящийся во владении. Должник, во владении которого находится недвижимость, может использовать, продавать или сдавать в аренду имущество в ходе обычной деятельности без предварительного разрешения, если суд не постановит иное.Если предполагаемая продажа или использование выходит за рамки обычной деятельности, должник должен получить разрешение в суде.

Должник, находящийся во владении, не может использовать денежное обеспечение без согласия обеспеченной стороны или разрешения суда, который должен сначала проверить, достаточно ли защищены интересы обеспеченной стороны. Раздел 363 определяет денежное обеспечение как денежные средства, оборотные инструменты, правоустанавливающие документы, ценные бумаги, депозитные счета или другие денежные эквиваленты, когда бы они ни были приобретены, в которых имущественная масса и юридическое лицо, не являющееся имущественной массой, имеют долю.Он включает в себя выручку, продукты, потомство, ренту или прибыль от собственности, а также сборы, сборы, счета или платежи за использование или размещение номеров и других общественных помещений в отелях, мотелях или других жилых помещениях, на которые распространяется обеспечительный интерес кредитора. .

Если находящийся во владении должник хочет использовать денежное обеспечение, как это часто бывает, обеспеченные кредиторы имеют право на дополнительную защиту в соответствии с разделом 363 Кодекса о банкротстве. Должник, находящийся во владении, должен подать ходатайство с требованием судебного приказа, разрешающего использование денежного залога.В ожидании согласия обеспеченного кредитора или судебного разрешения на использование должником денежного залога во владении должник должен отделить и отразить все денежное обеспечение, находящееся в его владении. Сторона, заинтересованная в имуществе, используемом должником, может потребовать, чтобы суд запретил или обусловил такое использование в той мере, в какой это необходимо для обеспечения адекватной защиты кредитора.

Может потребоваться адекватная защита для защиты стоимости доли кредитора в имуществе, используемом должником, находящимся во владении, особенно в случае снижения стоимости имущества.Адекватная защита может быть обеспечена путем периодических или единовременных денежных выплат кредитору либо путем предоставления дополнительного или заменяющего залогового права на имущество должника.

Обычно дебитору требуется оборотного капитала для ведения своего бизнеса. Чтобы должник мог получить новое финансирование, кредиторы, которые ссужают деньги должнику во время банкротства, могут либо получить залоговое право на необремененное имущество должника, либо кредитор может получить с одобрения суда суперприоритетных своих требований над требованиями другим необеспеченным кредиторам, и в этом случае кредитору будут выплачиваться деньги раньше всех необеспеченных кредиторов.

Заявление о раскрытии информации

Заявление о раскрытии информации — это документ, который должен содержать информацию об активах, обязательствах и деловых операциях должника, достаточную для того, чтобы кредитор мог сделать обоснованное суждение о плане реорганизации должника.

Должнику малого бизнеса может не потребоваться подавать отдельное заявление о раскрытии информации, если суд определит, что соответствующая информация содержится в плане.

Содержание плана должно включать классификацию требований и указывать, как каждый класс требований будет рассматриваться в соответствии с планом.Кредиторы, чьи требования обесценены, — те, чьи договорные права должны быть изменены или которым будет выплачена сумма, меньшая, чем полная стоимость их требований по плану, голосуют по плану бюллетенями. После того, как заявление о раскрытии информации будет одобрено судом, а бюллетени будут собраны и подсчитаны, суд проведет слушание по подтверждению, чтобы определить, следует ли подтвердить план.

Принятие и подтверждение плана

Как отмечалось ранее, только должник может подать план реорганизации в течение первых 120 дней после подачи ходатайства (или после внесения судебного приказа о судебной защите, если было подано недобровольное ходатайство) .Суд может продлить этот исключительный период до 18 месяцев после даты подачи ходатайства. Кроме того, у должника есть 180 дней после даты подачи ходатайства или ввода судебного приказа о судебной защите для получения согласия со своим планом. ^{11 U.S.C. §1121} Суд может продлить (до 20 месяцев) или сократить этот исключительный период принятия по уважительной причине. ^{11 U.S.C. §1121} На практике должники обычно добиваются продления как сроков подачи плана, так и сроков принятия плана одновременно, так что любое судебное постановление позволяет должнику в течение двух месяцев добиваться принятия плана после подачи плана, прежде чем любой конкурирующий план может быть подан. .

Если исключительный период истекает до того, как должник подал и получил согласие на план, другие заинтересованные стороны в деле, такие как комитет кредиторов или кредитор, могут подать план. Такой план может конкурировать с планом, представленным другой заинтересованной стороной или должником. Если доверительный управляющий назначается, он должен подать план, отчет, объясняющий, почему доверительный управляющий не подаст план, или рекомендацию по преобразованию или прекращению дела. ^{§1106 (a) (5)} Сторонник плана подчиняется тем же требованиям, что и должник, в отношении раскрытия информации и привлечения предложений.

В случае главы 11 допускается план ликвидации. Такой план часто позволяет должнику, находящемуся во владении, ликвидировать бизнес при более экономически выгодных обстоятельствах, чем ликвидация согласно главе 7. Это также позволяет кредиторам играть более активную роль в ликвидации активов и распределении доходов, чем в случае с главой 7.

В разделе 1123 (а) Кодекса о банкротстве перечислены обязательные положения плана главы 11, а в разделе 1123 (b) перечислены дискреционные положения.Раздел 1123 (a) (1) предусматривает, что план по главе 11 должен определять классы требований и интересов для рассмотрения в рамках реорганизации. Как правило, план классифицирует владельцев требований как обеспеченных кредиторов, необеспеченных приоритетных кредиторов, общих необеспеченных кредиторов и держателей долевых ценных бумаг.

В соответствии с разделом 1126 (c) Кодекса о банкротстве, весь класс требований считается приемлемым для плана, если план принимается кредиторами, имеющими не менее двух третей суммы и более ½ числа разрешенных требований. в классе.В соответствии с разделом 1129 (a) (10), если есть обесцененные классы требований, суд не может подтвердить план, если он не был принят по крайней мере одним классом лиц, не являющихся инсайдерами, которые имеют обесцененные требования. Более того, согласно разделу 1126 (f), держатели необесцененных требований считаются принявшими план.

В соответствии с разделом 1127 (а) Кодекса о банкротстве, инициатор плана может изменить план в любое время до подтверждения, но измененный план должен соответствовать всем требованиям главы 11. Когда предлагается изменение после голосования. проведено, и суд после слушания приходит к выводу, что предлагаемое изменение не оказывает отрицательного воздействия на обращение с любым кредитором, который не принял изменение в письменной форме, изменение считается принятым всеми кредиторами, которые ранее приняли план. ^{Fed. R. Bankr. P. 3019} . Если будет установлено, что предложенное изменение действительно оказывает отрицательное влияние на требования кредиторов, не давших согласия, то должно быть проведено повторное голосование.

Поскольку на утверждение кредиторам может быть представлено более одного плана, каждый предлагаемый план и изменение должны быть датированы и обозначены названием организации или организаций, представляющих план или изменение. ^{Fed. R. Bankr. P. 3016 (b)} Когда представлены конкурирующие планы, отвечающие требованиям для подтверждения, суд должен учитывать предпочтения кредиторов и держателей долевых ценных бумаг при определении того, какой план подтвердить.

Любая заинтересованная сторона может подать возражение против подтверждения плана. Кодекс о банкротстве требует, чтобы суд после уведомления проводил слушание по подтверждению плана. Если не было своевременно подано возражение против подтверждения, Кодекс о банкротстве позволяет суду определить, был ли план предложен добросовестно и в соответствии с законом. ^{Fed. R. Bankr. P. 3020 (b) (2)} Прежде чем может быть предоставлено подтверждение, суд должен убедиться в соблюдении всех других требований к подтверждению, изложенных в статье 1129 Кодекса о банкротстве, даже при отсутствии каких-либо возражений. .Для подтверждения плана суд должен, среди прочего, установить, что:

1. план осуществим;
2. предлагается добросовестно;
3. план и инициатор плана соответствуют Кодексу о банкротстве.

Чтобы удовлетворить требование о целесообразности, суд должен установить, что за подтверждением плана реорганизации вряд ли последует ликвидация или необходимость в дальнейшей финансовой реорганизации. Если реорганизация невозможна, должник может выбрать ликвидацию в соответствии с главой 11, которая имеет некоторые преимущества по сравнению с ликвидацией по главе 7.

Цели реорганизации

После того, как компания объявила о банкротстве, суд обеспечивает защиту от кредиторов и даже дополнительные судебные иски. Однако это временная ситуация. По мнению суда, следующий шаг бизнеса — реорганизация. Реорганизация — это широкий термин, который может означать разные вещи для разных людей. Были случаи банкротства, когда только обеспеченным кредиторам заплатили после процесса реорганизации, а все остальные потеряли свои деньги.Точно так же были случаи, когда ни один из кредиторов не терял свои деньги, и даже акционеры получали прибыль в виде повышения цен на акции.

Резкие различия в результатах дел о банкротстве озадачили многих акционеров. Это причина, по которой они настаивают на том, чтобы организация-должник определила цели, которых они надеются достичь с самого начала. Эти цели могут быть разнообразными и многочисленными. В этой статье мы перечислим некоторые общие цели, которые ставят перед банкротством организации-должники.

Общие цели реорганизации

Некоторые из целей реорганизации, инициированной судами по делам о банкротстве, указаны ниже .

• Стабилизируйте и переориентируйте бизнес: Во многих случаях организаторы бизнеса действительно хотят, чтобы бизнес выжил. Однако есть некоторые кредиторы, которые действуют как стервятники и мешают бизнесу выживать и расти. Когда компания объявляет о банкротстве, она получает защиту от таких кредиторов.
• Таким образом, он получает передышку, необходимую для стабилизации бизнес-операций. Когда компания объявляет о банкротстве, она получает передышку. Кредиторы больше не могут приставать к фирме или доминировать над ней. В таких сценариях фирма может взглянуть на основной бизнес фирмы, определить, есть ли жизнеспособное ядро, и развернуть весь бизнес вокруг этого жизнеспособного ядра. Есть много компаний, которые вышли из банкротства более компактными и сильными. Следовательно, идеальной целью компании, подающей заявление о банкротстве, должно быть стабилизация ее бизнеса и его лучшая организация.Фирма должна сосредоточиться на конкуренции на рынке, а не на отпугивании стервятников.
• Выровняйте правила игры с кредиторами: Когда компания приближается к банкротству, у нее обычно много долгов. Обычно это означает, что фирма находится во власти кредиторов. Иногда кредиторы без нужды оказывают давление на компанию, потому что у них больше переговорных позиций, чем у фирмы. Если фирма окажется под чрезмерным давлением, несмотря на свои лучшие намерения, она может объявить о банкротстве, чтобы уравнять правила игры.
• Заявлено о банкротстве, баланс сил переходит от кредиторов к должникам. Закон о банкротстве защищает компании от определенных видов долгов, в том числе от необеспеченных кредитов. Также необходимо понимать, что кредиторы больше не могут задавать темп или ускорять работу должников. Это связано с тем, что в среднем банкротство длится до 22 месяцев. Поэтому, как только будет подано заявление о банкротстве, большинство кредиторов поймут, что теперь они находятся в нем надолго, независимо от того, нравится им это или нет.Эти кредиторы также поймут, что им было бы лучше, если бы они согласовали свои интересы с интересами организации-должника. Следовательно, получение рычагов давления на кредиторов до того, как их сесть за стол переговоров, может быть одной из целей плана реорганизации.
• Централизовать споры: Цель плана реорганизации — предотвратить нападение внешних сторон. Во многих случаях фирмы подвергаются юридической угрозе со стороны внешних сторон. Если внешние стороны подадут больше дел, то компания-должник может оказаться не в состоянии защитить себя.
• В таких случаях процедура банкротства используется для отсрочки подачи судебных исков. Как только компания находится в рамках плана реорганизации, любые дополнительные денежные потоки должны быть одобрены судом. Суды не одобряют требования об увеличении оттока денежных средств от компаний-банкротов. Когда компания подает план реорганизации, она должна вести судебный процесс только на одном форуме. Это высвобождает ресурсы, позволяя сосредоточиться на возрождении бизнеса, а не на отражении судебных исков.
• Предотвращение приоритезации долгов: С точки зрения кредиторов, реорганизация важна для обеспечения того, чтобы долги одних кредиторов не имели приоритет над долгами других.Если дело о банкротстве не подано и реорганизация не состоится публично, то всегда есть шанс, что определенным кредиторам, имеющим более тесные связи с инсайдерами, заплатят быстрее за счет всех остальных. Как только заявлено о банкротстве, суд берет на себя контроль над денежным потоком компании-должника. Это означает, что каждый пенни, который уходит из денежного потока компании, поступает только после того, как суд убедится, что он не наносит вреда потребностям и интересам любых существующих кредиторов.С точки зрения кредиторов, целью должно быть получение справедливого вознаграждения для всех кредиторов. Это справедливое вознаграждение должно происходить независимо от того, продолжает ли компания продолжать свою деятельность или отправляется на ликвидацию.

Дело в том, что в настоящее время кредиторы настаивают на том, чтобы компания объявила о своих целях реорганизации до создания плана. Эти цели должны быть измеримыми. В конце упражнения оцениваются результаты с ожиданиями, чтобы проверить, было ли упражнение успешным.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Корпоративная реорганизация: часто задаваемые вопросы (FAQ)

Что такое корпоративная реорганизация и когда наступает подходящее время для реструктуризации вашего бизнеса?

В этом руководстве мы расскажем об основах корпоративной реорганизации — что это такое, почему она полезна, ее проблемы, передовые методы управления изменениями и многое другое.

Часто задаваемые вопросы о корпоративной реорганизации

В бизнесе под реорганизацией обычно понимаются серьезные изменения в операционной структуре бизнеса.

Он также может относиться к другим организационным изменениям, таким как сдвиги в стратегии компании, ее миссии, ее бизнес-модели и т. Д.

Хотя такие изменения часто бывают сложными и сложными, реорганизация иногда необходима бизнесу, чтобы справляться с внешними или внутренними проблемами.

Почему компании реорганизуются?

Движущие силы реорганизации могут включать, но не ограничиваются:

• Цифровой сбой
• Кризисы, такие как COVID-19
• Гиперпростые конкуренты
• Ключевые сотрудники уходят из организации
• Основные изменения в поведении клиентов

Иными словами, подобные проблемы часто становятся ключевой проблемой, которую пытается решить реорганизация.

Поэтому наибольшее преимущество реорганизации часто сводится к решению этой проблемы.Например, компания, которая реорганизуется, чтобы идти в ногу с цифровой экономикой, в идеале могла бы стать более зрелой в цифровом отношении.

Помимо решения проблемы, которая заставила их реорганизоваться, реорганизация дает ряд других преимуществ, в том числе:

• Улучшение организационной коммуникации
• Повышение эффективности и производительности организации
• Более согласованность между бизнесом и его клиентами
• Улучшенная организационная структура культура

Конечно, все эти преимущества возможны только при эффективном проведении организационной реструктуризации.Как мы увидим ниже, для этого часто требуется структурированный подход к управлению изменениями.

Какие изменения связаны с реорганизацией?

Реорганизация часто используется как синоним реструктуризации.

Этот тип организационных изменений обычно вращается вокруг изменений организационной структуры компании, то есть ее иерархии. Изменения могут произойти в структуре команды, менеджменте и даже в высшем руководстве.

Однако во время крупных реорганизаций такие изменения обычно сопровождаются другими изменениями в бизнесе.

Эти дополнительные изменения могут повлиять на:

• Миссия организации
• Операционные модели и бизнес-модели
• Организационная культура
• Цифровая стратегия компании

Короче говоря, любые изменения, которые помогут компании решить ее основную проблему, могут быть включены в рамках реорганизации. Однако чем больше изменений будет внесено в преобразование, тем сложнее оно будет.

Какие проблемы возникают при реорганизации?

Как и любое другое организационное изменение, реорганизация сопряжена с рядом препятствий, которые необходимо преодолеть.Неспособность преодолеть эти препятствия может негативно повлиять на результаты проекта изменений или, в худшем случае, привести к полному провалу проекта изменений.

Вот некоторые общие проблемы, связанные с организационными изменениями, такими как реорганизация:

• Сопротивление переменам
• Цифровое внедрение
• Получение поддержки со стороны руководства
• Эффективное общение
• Отсутствие ключевых навыков
• Неясные ожидания
• Поддержание импульс
• Возвращение к старому поведению после завершения проекта

Каждое организационное изменение уникально и требует тщательного управления, чтобы преодолеть и снизить риски такого типа.Изучение важных теорий управления изменениями — хороший первый шаг к снижению рисков изменений.

Каковы альтернативы реорганизации?

Реорганизация — это только один из нескольких типов организационных изменений.

Прочие включают:

• Изменение организационной культуры
• Изменения в цифровой стратегии компании
• Изменения бизнес-процессов
• Перестройка отдельных бизнес-единиц
• Изменение бизнес-стратегии

Важно отметить, что эти типы изменений носят характер редко изолированы — один тип организационных изменений обычно идет рука об руку с другим.

Какие шаги нужно выполнить, чтобы начать реорганизацию?

Структуры управления изменениями предлагают хорошую отправную точку для понимания подхода к организационным изменениям.

Эти структуры предлагают практические пошаговые инструкции по разработке и внедрению изменений. Они также устраняют большинство общих препятствий, связанных с изменениями, например сопротивление сотрудников.

Несколько структур управления изменениями включают:

Эти типы структур предлагают хороший общий подход к управлению изменениями, хотя акцент делается не на реструктуризации.Однако реорганизация может вписаться в эти общие рамки с небольшой корректировкой, что делает их очень полезным учебным материалом.

Какие есть несколько советов и тактик для успешной реорганизации?

Вот несколько моментов, которые следует учитывать при инициировании реорганизации:

• Коммуникация является ключом к любому успешному изменению, поскольку неспособность изменить может вызвать сопротивление, ошибки и неэффективность
• Приверженность и заинтересованность со стороны Большое количество людей, особенно лидеров, будет иметь важное значение для успеха столь кардинальных изменений.
• Сохранение гибкости имеет решающее значение, поскольку обстоятельства часто создают непредвиденные проблемы, которые необходимо решать на лету.
• Четкое определение новых ролей и обязанностей. абсолютно необходимо, поскольку к новым ролям нужно привыкнуть.
• Тесное сотрудничество с заинтересованными сторонами на всех уровнях организации может снизить сопротивление и генерировать новые идеи для процесса реструктуризации.

Для получения дополнительной информации о реструктуризации и организационных изменениях в целом, обязательно посетите наш блог об управлении изменениями.

Если вам понравилась эта статья, вам также может понравиться:

Кристофер Смит

Крис — ведущий автор и редактор блога изменений. Крис создал блог Change, чтобы создать источник новостей и обсуждений некоторых проблем, проблем, новостей и идей, касающихся управления изменениями.

Проект Самарко | Судебная реорганизация |

Общая сумма кредитов, подлежащих реструктуризации посредством судебной реорганизации Samarco, составляет около 50 миллиардов бразильских реалов.Около 26 миллиардов реалов связаны с облигациями финансовых кредиторов, а около 24 миллиардов реалов — это долги Samarco перед своими акционерами Vale и BHP Brasil.

Кредиты акционеров, на которые распространяется JR, частично представляют собой средства, которые были предоставлены Vale и BHP Brasil в качестве ссуды для поддержания основных операций Samarco в период, когда она не производила (что позволяло Samarco выжить), а также для финансирования возобновление работы и крупные инвестиции в строительство новых очистных сооружений, чтобы помочь Samarco перезапустить быстрее и с большей производительностью.

Часть этой суммы также была предоставлена ​​компании в виде займа, чтобы она могла продолжать выполнять свои обязательства по полному восстановлению, включая свое обязательство по финансированию Фонда «Ренова», как установлено Соглашением о корректировке поведения (TTAC).

Большая часть финансового долга Samarco возникла до прорыва плотины Фундао в 2015 году, что позволило реализовать проекты по расширению производственных мощностей компании.Иностранные фонды купили долговые ценные бумаги первоначальных кредиторов и начали применять агрессивные меры для немедленного взыскания долгов.

Важно уточнить, что Samarco является основной стороной, ответственной за взносы в Фонд «Ренова»; следовательно, он должен продолжать выполнять эти и любые другие обязательства в отношении полной компенсации ущерба, причиненного разрушением плотины Фундао.

Плотина Fundão обрушилась в 2015 году, а TTAC был заключен в марте 2016 года. Таким образом, несколько из вышеупомянутых иностранных фондов, которые имеют кредиты против Samarco, приобрели такие кредиты, весьма вероятно, используя рыночные методы со значительными скидками, после прорыва плотины и даже после TTAC был подписан публично и хорошо объявлен. Другими словами, эти фонды знали, что Samarco имела и по-прежнему обязана компенсировать все причиненные воздействия, а также была основной стороной, ответственной за взносы в Фонд Ренова на социально-экономические и социально-экологические меры по реабилитации и компенсации, как предусмотрено. для в TTAC.

В июле 2021 года список кредиторов судебной реорганизации, подготовленный судебными администраторами, был представлен в материалах дела, и он не включал Фонд Ренова в качестве кредитора в JR, что подтверждает тот факт, что Фонд Ренова не остановит его. корректирующих мер и социальной и экологической компенсации.

План судебной реорганизации Samarco, поданный в июне этого года, направлен на реструктуризацию долга компании, которая в основном является финансовой и удерживается иностранными фондами, специализирующимися на покупке кредитов на вторичном рынке.

Финансовым кредиторам и акционерам предоставляются одинаковые варианты оплаты. Акционеры сделали крупные и необходимые инвестиции в Samarco после разрушения плотины Fundão, чтобы помочь компании восстановить свою деятельность.

Финансирование, предоставленное акционерами в течение этого периода, в размере 4 долларов США.2 миллиарда (или 24 миллиарда реалов) были выплачены полностью.

План судебной реорганизации предлагает два варианта по выбору финансового кредитора или даже акционера, который является кредитором: один — получить привилегированные акции Samarco, а другой — получить денежную выплату со скидкой.

План судебной реорганизации предлагает акционерам право на возврат части этого кредита на паритетной основе (на равных условиях) с иностранными фондами.