Разработка и внедрение системы мотивации на основе kpi: Разработка и внедрение систем мотивации на основе KPI

Содержание

Услуги по разработке и внедрению KPI.

Наша команда в течение многих лет решает задачи совершенствования систем мотивации персонала, и эта профессиональная специализация позволила нам выработать свой подход к разработке и внедрению систем KPI. Мы создаем «направляющие» ключевые показатели эффективности, позволяющие прогнозировать будущие достижения и оперативно корректировать деятельность в текущем моменте. Разрабатываемые нами KPI также могут учитывать задачи оптимизации бизнес- и производственных процессов, и встраиваться в программы внедрения Бережливого производства («бережливые» KPI).

KPI позволяют руководителям проводить мониторинг эффективности работы подчинённой команды в режиме «онлайн», своевременно влиять на результативность и обучать своих работников. Достижение KPI в большей зависит от индивидуальных результатов работы, они фокусируют руководителя и его команду на действительно важных аспектах, позволяют корректировать и улучшать работу сотрудников.

Вместе с партнерами мы занимаемся автоматизацией управления ключевыми показателями эффективности в популярных ERP-системах или на базе других программных продуктов, создаем математические расчетные модели для оценки KPI и современные графические онлайн-интерфейсы (дашборды) для мониторинга результативности персонала.

Зачем нужны услуги по разработке и внедрению

системы KPI?

Как реализуются услуги

по разработке и внедрению системы KPI?

Этап 1. Анализ стратегии и бизнес-процессов.

На первом этапе проекта мы анализируем стратегические цели компании и требования потребителей, составляем перечень основных бизнес-процессов, для которых планируется разработать KPI. Также на этапе разработки и внедрения системы KPI создаётся матрица ответственности подразделений и должностей за соответствующие направления деятельности.

Этап 2. Разработка системы KPI.

Ключевые показатели эффективности разрабатываются консультантами в ходе интервью, анкетирования и рабочих групп с ключевыми сотрудниками заказчика. Также мы описываем алгоритмы планирования и согласования KPI, их мониторинга и оценки на основе действующих систем управленческого и бухгалтерского учёта.

Этап 3. Внедрение и автоматизация системы KPI.

Результатом проекта по разработке и внедрению системы KPI может быть как модель расчета в формате Excel (по сути, это ТЗ на автоматизацию), так и полностью автоматизированная система на основе информационных продуктов наших партнёров. Кроме того, мы осуществляем разработку модулей KPI для уже внедрённых у заказчиков информационных систем.

Какие типовые показатели мы используем?

Оказывая услуги по разработке и внедрению систем KPI, мы адаптируем к специфике деятельности заказчиков современные типовые метрики, модели и стандарты управления для различных направлений деятельности компаний.

Метрики системы управления взаимодействием с клиентами (Customer Relationship Management), измеряющие эффективность продаж и маркетинга, качество клиентского сервиса и технической поддержки.

Показатели эффективности системы управления цепочками поставок (Supply Chain Management), измеряющие эффективность закупочной деятельности компании, поставок сырья, а также логистики поставок произведённой продукции.

Стандарт управления производством (Manufacturing Execution System), содержащий показатели эффективности управления производственными мощностями, технологическими процессами, материалами и персоналом.

Метрики эффективности использования оборудования (Overall Equipment Effectiveness) широко применяются в качестве KPI в сочетании с технологиями бережливого производства, и предназначены для оценки потерь производительного времени.

Показатели эффективности технического обслуживания и ремонтов (Maintenance, repair and operations), измеряющие эффективность планово-предупредительных, текущих и капитальных ремонтов.

Стандарты управления ИТ-сервисом (IT Service Management) содержат метрики оценки качества информационной поддержки.

Данные метрики частично могут применяться и в других сервисных функциях (HR, бухгалтерия и т.п.).

Что получаем в результате

разработки и внедрения системы KPI?

Вовлеченность персонала

Постановка четких и конкретных целей перед сотрудниками, объективная оценка их успехов руководителями: аргументированная обратная связь.

Повышение результативности труда

Результативность увеличивается как за счет более эффективной мотивации персонала, так и благодаря совершенствованию трудовых операций.

Улучшение командного взаимодействия

Правильно выстроенная система KPI настраивает сотрудников на достижение общих результатов и целей компании?

Удержание талантливых работников

Лучшие сотрудники получат признание и стимулы для дальнейшего развития в компании.

Оптимизация бизнес-процессов

Регулярная оценка KPI вскрывает недостатки в организации работы и позволяет выявлять возможности для улучшений.

Эффективное использование ФОТ

При разработке системы мотивации на основе KPI, фонд оплаты труда расходуется более оптимально, а размер вознаграждения зависит от результатов работы.

Повышение качества управленческого учета

Внедрение системы KPI способствует развитию системы управленческого учета, повышает полноту и объективность данных.

Система мотивации персонала ━ разработка и внедрение KPI

Мотивация в бизнесе – это побуждение персонала к ведению деятельности для достижения стратегических целей компании с учетом личных целей каждого сотрудника (например, карьерный рост или получение премии, либо отсутствие штрафов). Система мотивации на базе KPI – это метод определения результатов деятельности сотрудников с возможностью организации системы корректного вознаграждения за их работу.

Преимущества мотивации по KPI

Разработка системы мотивации на базе KPI – один из самых важных факторов организации результативного труда. Она позволяет задействовать систему добровольной мотивации свознаграждением сотрудников, трудящихся с самоотдачей. В буквальном смысле каждый работник, приложив определенный уровень усилий, будет точно знать, что получит за это вознаграждение.

Внедрив корректную систему мотивации по KPI, можно значительно увеличить прибыль компании (средний показатель в мировой практике — +30%). Секрет в том, что работники сами нацелены на результат и заинтересованы в том, чтобы их коллеги тоже работали качественно. Вот несколько аргументов «за» внедрение системы KPI:

сотрудники полностью ориентированы на результат, так как от него зависит часть их вознаграждения;
система мотивации по KPI легко подлежит корректировке при изменениях рыночной ситуации;
каждый сотрудник вкладывается в успех компании, разделяет с ней ответственность при недостаточно качественном результате;
сотрудники ясно понимают, за что будут получать вознаграждения, а менеджмент понимает, за какой результат можно доплачивать и сколько;
самоорганизация – осознавая требования KPI, сотрудник выстраивает свою работу так, чтобы не тратить время впустую.

Помощь в разработке системы мотивации по KPI

Мы поможем разработать и внедрить систему мотивации на базе KPI. Работа ведется поэтапно: от формирования стратегии, определения ключевых факторов успеха и показателей эффективности до разработки сбалансированной системы показателей и подбора технического решения для внедрения системы.

В комплекс наших услуг входит помощь по предварительной разработке стратегии, определении целей компании, пересмотру подходов к стимулированию сотрудников. Также мы готовы организовать и провести обучающие семинары или тренинги для сотрудников и персонала, чтобы объяснить преимущества и особенности мотивации по KPI. Кроме того, мы может организовать консультативное сопровождение в процессе внедрения системы.

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд;

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников;

• высокая конфликтность;

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций;

• безынициативность сотрудников и многие другие.

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований:

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата;

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации.

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника.

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка).

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала.

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI).

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника).

Рассмотрим каждый этап более детально:

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом.

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения.

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка.

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения.

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т. п.).

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

Разработка системы оплаты труда на основе KPI

Цель работы

Если ваша организация намерена выжить в современном высоко-конкурентном окружении, если вы ориентированы на эффективность и на удовлетворенность клиентов, система оплаты труда на основе KPI.

KPI – важнейший инструмент для управления персоналом.

Современные системы оплаты труда призваны стимулировать сотрудников к более эффективной работе: повышать производительность труда, выражающуюся в количестве произведенной продукции или оказанных услуг за единицу времени; повышать уровень качества продукции или сервиса; снижать затраты на производство и так далее.

Наша цель при разработке и внедрении системы оплаты труда – добиться привлекательных для персонала и экономически оправданных с точки зрения работодателя условий оплаты, которые будут служить эффективным мотивирующим фактором для привлечения на работу ценных специалистов, для их удержания и для стимуляции их продуктивной работы.

Одной из самых действенных является система оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators). Дословный перевод Key Performance Indicators означает – ключевые индикаторы выполнения.

Результат работы по разработке системы оплаты труда на основе

Key Performance Indicators

Результатом работы является всесторонне проверенная и готовая к внедрению система оплаты труда на основе KPI, которая в зависимости от вида деятельности заказчика, а также в зависимости от специфики рабочих мест может включать:

Систему грейдов. Включает методику разработки системы должностных окладов на основе грейдов (grade – степень, ранг), требований к каждому рангу, методику регулярной оценки компетенций сотрудников каждого ранга. В случае необходимости консультанты предложат методику оценки по компетенциям или самостоятельно проведут данную оценку.
Систему показателей KPI для каждой должностной позиции. Включает методику расчета и измерения KPI, описание должностных позиций в «продуктном» выражении. Консультанты проведут проверку показателей на непротиворечивость друг другу, согласованность с ключевыми факторами успеха компании и KP I бизнеса на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы.
Систему бонусов. Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы для менеджеров по продажам, коммерческих директоров, топ-менеджеров и других сотрудников, деятельность которых напрямую влияет на оборот компании, а также методику расчетов бонусов.
Систему группового премирования. Включает варианты системы оплаты труда для формирования командного подхода в работе сотрудников, ответственности за общий результат.
Инструменты долгосрочной мотивации. Предложения по различным вариантам стимулирования в форме опционов, формирования долгосрочных премиальных фондов и т.д.

Обязательной частью работы консультантов является подготовка внутренних документов, регламентирующих новую систему оплаты труда и оценки персонла на предприятии.

Консультационный процесс по разработке системы мотивации на основе KPI может включать, в том числе, обучение руководителей методике регулярной оценки персонала по показателям деятельности.

Формат работы по разработке системы оплаты труда

Работу над созданием системы оплаты труда консультанты начинают с формализации текущих целей и задач бизнеса в целом и их декомпозиции на цели и задачи тех структурных подразделений, для сотрудников которых создается система оплаты труда. Для этого проводятся стратегическая сессия, интервью с топ-менеджерами и линейными руководителями. Задачей этого этапа работы является выявление показателей эффективности работы сотрудников, к росту которых необходимо стимулировать сотрудников путем внедрения новой системы вознаграждения.

Затем консультанты исследуют рабочие процессы, участниками которых является целевая группа сотрудников. При этом изучаются внутренние документы, регламентирующие бизнес-процессы, проводятся дополнительные интервью, при необходимости используются такие формы работы, как наблюдение, фотография рабочего дня и так далее.

Первым этапом разработки будущей системы вознаграждения является формирование политики оплаты труда: по какому принципу должна быть построена система оплаты труда для различных уровней и профессиональных групп сотрудников; должны ли сотрудники компании получать зарплату на уровне «средней по рынку», выше или ниже рынка; будут ли сотрудники в дополнение к денежным выплатам получать какие-либо блага (оплату фитнеса, дополнительное медицинское страхование и так далее).

Как правило, разработка системы оплаты труда на основе KPI является частью более масштабной работы по внедрению системы мотивации персонала. Дело в том, что «рубль» не всегда и не для всех является достаточным мотивирующим фактором. Поэтому целесообразно определить психологические установки сотрудников и так называемый порог финансовой чувствительности, «зону комфорта», суммы, которые перестают быть дополнительным стимулом для различных людей.

Отдельная часть работы – это собственно внедрение новой системы оплаты труда, где консультанты могут выступать проводником изменений в коллективе, которым, как известно, любые новшества часто воспринимаются негативно. Консультанты могут проводить разъяснительную работу, демонстрируя преимущества новой системы оплаты труда, параллельно выделяя наименее лояльных сотрудников, управлять возникающими конфликтами, оказывать содействие сотрудникам, желающим максимально эффективно использовать нововведения в свою пользу.

Стоимость услуг по разработке системы оплаты труда

Стоимость разработки системы оплаты труда зависит от масштабов бизнеса заказчика, от штатной численности и сложности организационной структуры от того, имеется ли в компании формализованная стратегия, система управления качеством и так далее.
Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы для

sub. Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы, суммы, которые перестают быть дополнительным стимулом для различных людей.

Система мотивации менеджеров на базе KPI

Марина Вишнякова

управляющий партнер РМ ТЕАМ

Правильная мотивация менеджеров позволит поднять эффективность их работы, оптимальнее решать цели компании. Рассмотрим основные методы мотивирования и построения системы мотивации на основе KPI.

Мотивация персонала многими работодателями воспринимается как неизбежный расход ресурсов, которых на это тратится обычно немало. Оценить эффективность этих вложений достаточно сложно, поскольку не прослеживается прямая связь между премированием и ростом производственных показателей. Более того, чрезмерно увлекаться материальным стимулированием персонала опасно, так как возникает эффект «сытости», который проявляется в снижении мотивации к труду. Стоит помнить, что за деньги нельзя купить полную лояльность сотрудников.

Мотивирование должно побуждать сотрудников к достижению целей, поставленных перед компанией. Из этого вытекает два вывода:

цели компании должны быть определены;
цели персонала должны быть систематизированы.

Только при соблюдении этих условий система мотивации персонала будет эффективна.

Некоторые российские бизнесмены намеренно не оглашают задачи, стоящие перед персоналом, и цели предприятия. Это, по их мнению, позволяет погрузить сотрудников в ситуацию неопределенности и отобрать только самых сильных сотрудников. Однако это скорее говорит о некомпетентности управленца. В итоге возникает противоречие между системой мотивирования персонала и наиболее популярными принципами управления. При отсутствии адекватной системы мотивирования персонал управляется на основе интуитивно принимаемых решений. В этом случае действует Закон понятийного оперативного управления, который гласит: время эффективности действия понятийного решения обратно пропорционально времени, затраченному на его создание.

То есть чем больше времени уходит на обсуждение понятийного решения, тем меньше будет срок его применения. Объяснение этого таково: спонтанное принятие мер привязано к конкретной ситуации. Длительное обсуждение спонтанных решений часто лишено смысла, поскольку ситуация быстро меняется. В управленческом смысле полное отсутствие плана намного хуже, чем плохой план. Планирование позволяет четко структурировать задачи и цели для сотрудников.

Настройщик рояля возвращает гармонию инструменту. Он ничего не добавляет и ничего не убирает, он просто возвращает гармонию.

Кристоф Вильгельм Гуфеланд.

`Три закона мотивации персонала`

В теории мотивирования персонала существует три закона, которые управляют побуждениями сотрудников.

Закон эффектаДействия людей наиболее эффектны в случаях, когда они уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Чем больше уверенность менеджера в том, что определенная последовательность действий приведет к достижению цели, тем эффективнее он работает.
На практике в мотивационной схеме это означает расстановку реперных точек и контроль по ним. Если действия работника соответствуют основному направлению, он премируется. В случае отклонения от правильного курса – необходима корректировка. При этом важно проводить промежуточные итоги.
Одна из наиболее распространенных управленческих ошибок – компания выдает негативную реакцию при отклонении персонала от заданного курса, поощрения же не производится.
Закон Врума (он же теория ожидания Врума)Он гласит, что мотивационный эффект максимален, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.
Например, если опытный менеджер за свои заслуги ожидает денежную премию и грамоту, а начальство дарит ему вместо этого поездку в Италию за счет компании на ту же сумму, то вопреки ожиданиям мотивационный эффект будет ниже. Топ-менеджерам важно не только финансовое поощрение, но и получение публичного признания, выделения среди остального персонала.
Делегировать «разговоры по душам» кому бы то ни было (а только в таких беседах открываются истинные чаянья) – довольно распространенная управленческая ошибка.
Во-первых, потому, что для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга, – тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы (то есть генеральный менеджер) и удовлетворить его ожидания.
Во-вторых, делегируя эту часть неформального управления, генеральный менеджер как бы делегирует свою экспертную власть, свою управленческую «корону», что обычно невозможно в принципе, так как связано с конкретной личностью. А если все же такое делегирование происходит, то в компании – с подачи генерального менеджера – заведется «серый кардинал», который, как правило, лоялен только самому себе и действует исключительно в собственных интересах…
Закон справедливостиСотрудники работают наиболее эффективно в случаях, когда считают распределение поощрений справедливым. Соблюсти этот закон сложнее всего, поскольку он связан с оценочной системой самого менеджера. Если работник считает вознаграждение необоснованно заниженным, эффективность его работы значительно снижается. Но при этом, если менеджер считает премирование необоснованно завышенным, его эффективность так же падает. Таким образом, задача управленца «попасть» в эту вилку вознаграждения, которую менеджер внутренне сам для себя разработал.
Этот закон особенно важен для расчета общего компенсационного пакета менеджера, который включает постоянную и переменную части. Под постоянной частью понимается оклад. Он диктуется условиями рынка труда. Переменная часть (бонус или премия) и есть мотивация, поскольку она завязана на конкретных достижениях менеджера, она должна закреплять правильное рабочее поведение.
Не существует точной формулы по оптимальному расчету переменной части. Стоит лишь упомянуть, что прибавка начинает рассматриваться персоналом в качестве весомого мотивационного аспекта, если ее размер составляет от 20 до 40 % от дохода. Для коммерческих подразделений соотношение оклада и премии может выражаться пропорцией 20/80 или даже 10/90. Для более консервативных подразделений оно равно 80/20. Данная пропорция определяется большим количеством факторов: отраслью, историей компании, особенностями региона, положением менеджера в иерархии.
Чем выше положение сотрудника в компании, тем меньше роль материального премирования. В этом случае упор стоит делать на нематериальную стимуляцию.
С нематериальными стимулами даже пример привести сложно, не то что разработать эффективную систему. Зато если это удается, эффективность всего предприятия растет в разы.
К примеру, в одной компании было принято награждать женщин-менеджеров за промежуточные достижения букетом, составленным из их любимых цветов (как уж узнали о любимых цветах – коммерческий секрет предприятия!). В результате в период кризиса 98-го года, когда на других предприятиях отрасли (парфюмерия и косметика) текучесть кадров подскочила до 80 %, на данном предприятии она составила около 30 %.
Еще один пример нематериальной мотивации, способствующий удерживанию сотрудников, связан с организацией на предприятии комплексного медицинского кабинета при одновременном наличии хорошего спортивного зала и поддержке прочих элементов здорового образа жизни у персонала. Текучесть квалифицированных кадров на предприятии остается низкой – даже при попытке прямого хантинга со стороны конкурентов.
И в первом, и во втором примерах персонал откликался на видимое проявление заботы со стороны руководства компании. Однако при необходимости весомых материальных вложений в (как бы) нематериальную часть мотивации (как во втором примере) мы рекомендуем внимательно считать экономические показатели отдачи.


Как мотивировать тех, у кого все есть
Этот вопрос нередко встает перед руководителем предприятия, который понимает, что команда топ-менеджеров «остыла», ее производительность все ниже, но при этом она обросла заместителями и средств потребляет все больше. Заменить «топа» непросто. Считается, что замена четверти верхней управленческой команды в течение года является критичной для существования компании.
«Хорошая новость» для многих российских компаний – там редко встречаются реальные топы. То есть, люди, мыслящие категориями всего бизнеса, берущие на себя ответственность больше, чем просто за свой функционал, и обладающие для этого достаточными профессиональными компетенциями.
Довольно часто в российских компаниях все настолько зависит от первого лица, что смену декораций вокруг него не замечает ни рынок, ни клиенты, ни сотрудники. Однако, если все же система управления правильная, и умных голов в компании больше, чем одна, надежда на оживление уставшего топа заставляет руководителя искать разные подходы.
И тут есть забавная мифология, которой хотим поделиться.
Вопрос «чем мотивировать того, у кого уже все есть», с нашей точки зрения, – былина. Чем отличается быль от былины? Быль – это история, случившаяся один раз, а былина – это повторение истории многократно c искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в жизни автора не встречался, это былина.
Другое дело, что многократно встречались ситуации, когда, с точки зрения владельца бизнеса или директора по персоналу, у топ-менеджера, присутствующего на предприятии, «уже все есть».
Это напоминает анекдот о золотой рыбке: рыбак выловил золотую рыбку и говорит: «Рыбка, я хочу, чтобы у меня все было». А рыбка отвечает: «Рыбак, так у тебя все было». Он говорит: «Ты не поняла, я хочу быть свободен», а рыбка: «Рыбак, ты свободен».
Система побудительных воздействий, которая заставляет персонал, в том числе топ-менеджеров, добиваться реализации личных целей (материальных благ, наращивания личного бренда, самореализации) через достижение общих целей компании – это и есть правильная система стимулирования. Существует заблуждение, что мотивация персонала возможна только деньгами. В итоге система подменяется фондом оплаты труда, который делится между сотрудниками в зависимости от их должности. Этот метод не способствует решению личных задач топ-менеджера и реализации целей предприятия.
По мере развития человека растут и его потребности, меняется его уровень жизни и притязаний. Возникает ситуация, при которой руководитель не знает потребности и мотивы своего персонала, а значит, воздействовать на него может лишь случайным образом. Вероятность ошибки в этом случае достаточно высока, особенно при завышении роли денежного премирования. Практически неизбежно возникает «эффект сытости».
В роли других причин снижения мотивации у топ-менеджеров стоит назвать:
гарантирование высоких доходов вне зависимости от результата работы. Если KPI сотрудника не привязаны к его целям, то они не имеют фактической стоимости. Это тупик, в который собственники загоняют себя сами;
отсутствие моральных стимулов. Обычно на входе топ-менеджер и руководство договариваются о «правилах игры». Но как только менеджер приступает к работе, иногда начинаются шаги в обратном направлении. Вместо реальной власти топ-менеджеру часто передают лишь ее атрибуты (красивый кабинет или машину), однако сам он не играет важной роли в жизни компании.
оценка по своему опыту. Поговорка гласит – не суди по себе. Определяя мотивы и потребности сотрудника, руководство часто опирается на собственный опыт, что может привести к серьезным ошибкам.
Между решением важных и срочных задач управленцы часто сосредоточены на последних. Они стремятся справится с проблемами, которые привыкли решать изо дня в день. При этом никто не отрицает важность построения системы мотивирования топ-менеджеров и остального персонала, но ведь все остальные задачи нужно решать как можно скорее. В итоге продолжает работать старая схема, которая и может являться причиной части проблем компании.
Подытожим: мотивирование – это не разделение фонда оплаты труда на доли, это создание системы управления, при которой сотрудники компании достигают собственные цели путем решения задач предприятия.
Настройка системы мотивирования на KPI
Допустим, у компании есть система целей, процессов и проектов с привязанными к ним непротиворечивыми KPI. Составлены стратегические карты для менеджеров, которые основаны на стратегической карте компании, к которым тоже привязаны цели и KPI. В этом случае система мотивации менеджеров может быть настроена на KPI.
Всех менеджеров по уровню их ответственности за достижение целей и эффективность процесса можно разделить на три группы:
заказчики – они ставят задачи. Клиент компании формулирует проблему и желаемый результат. Далее менеджер-заказчик выделяет некий ресурс на решение этой задачи;
владельцы процесса – они организовывают сам процесс решения задачи. При этом используется ресурс, выделенный «заказчиком». Менеджер – владелец процесса же планирует работы, управляет исполнителями, отчитывается о результатах;
исполнители – непосредственно исполняют указания владельца процесса. Каждый исполнитель отвечает за свой узкий участок и не несет ответственность за общий результат.
В управленческом понимании команда – это группа специалистов, деятельность которых направлена на решение общих задач путем выполнения индивидуальных показателей (KPI).
KPI, основанные на технологии BSC (Balanced scorecard, сбалансированная система показателей), являются индикатором качества индивидуальной работы, способствуют фокусированию сотрудника на собственных целях, которые вытекают из общих задач компании. Так владелец процесса видит всю задачу целиком, от постановки до конечного результата. Заказчик также видит весь процесс, но в зоне его ответственности лишь обеспечение ресурсов. Исполнители видят лишь узкий участок, их деятельность – решение конкретной задачи.
В идеальном случае KPI целей со стратегической карты компании должны быть отражены в KPI владельцев процесса. А KPI менеджеров-исполнителей должны коррелировать с KPI владельцев процессов.
Под проектными KPI понимают ожидания от менеджера, который в свою очередь ставит задачи участникам проекта так, чтобы их показатели не входили в противоречие с его собственными.
Целевые KPI – индикаторы приближения к достижению цели. Они могут отвечать на вопросы: «А скоро ли цели достигнем?», «Как именно скоро цели достигнем?», «Достигли мы цели или нет?», «На сколько процентов мы достигли цели в данный момент времени?» и др.
Процессные KPI – показатели эффективности процесса. Они должны отвечать на вопросы вроде этого: «Можно ли сделать дешевле, но при таком же уровне качества?».
Общая система KPI должна включать в себя целевые и процессные показатели, поскольку перед владельцем процесса стоит задача получить результат, но при этом добавить эффективности процессу.
Сколько KPI должна включать система мотивирования? Единого ответа на этот вопрос нет. Все зависит от сложности бизнес-процессов компании и ее размера. По опыту система, построенная на KPI, будет управляема, если количество верхних показателей в стратегической карте компании будет от 25 до 50. Система мотивирования для менеджера должна включать от 2 до 5 показателей. Чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем больше должно быть показателей (4-5). Чем ниже, тем показателей меньше (2-3).
Чтобы отделить важные и срочные показатели необходимо руководствоваться Законом Парето «80/20», по которому 20 % усилий обеспечивают 80 % результата. Именно поэтому из всех KPI в схему мотивирования менеджеров стоит включить лишь критичные. Это вовсе не значит, что всеми остальными показателями можно пренебрегать, они могут стать условием выплаты премии за показатели в полном или неполном объеме.
Значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимизации процесса регулируется весом показателя.
Сумма весов всех KPI должна быть равна 1 или 100 %.
Веса расставляются экспертным путем, обычно при согласовании целей и показателей между постановщиком и исполнителем.
Приведем пример:
отдел маркетинга решает задачу: «Повысить узнаваемость и привлекательность бренда». Без привязки KPI сотрудники просто оклеивают все рекламой. Если же разработано три разумных KPI с привязкой к данной цели и правильно настроены их веса, то действия сотрудников будут более эффективны. Предположим, внедрено три KPI:
1 – количество новых клиентов, обратившихся в компанию за определенный период;
2 –количество потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании;
3 – количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность.
Если компания на рынке недавно, то KPI1 и 2 будет назначен самый большой вес. Например, для KPI1 – 0,5; для KPI2 – 0,4; для KPI 3 – 0,1.
Через несколько лет при активном развитии компании возникает необходимость упрочить положение на рынке и выдавить конкурентов. В связи с этим вес KPI 3 поднимается. В итоге получается следующая картина: для KPI1 – 0,4; для KPI2 – 0,2; для KPI3 – 0,4.
Пример показывает, что при правильном построении KPI не нужно радикально менять систему мотивирования, достаточно изменить веса.
Вносить изменения слишком часто не следует, поскольку персоналу требуется время, чтобы привыкнуть к ним. На привыкание к новым правилам в среднем уходит от 3 до 6 месяцев.
Чтобы привязать мотивирование к системе KPI необходимо:
каждому KPI назначить пороговое значение – при недостижении этого минимума бонус по данному показателю не выплачивается;
определить размер денежного фонда, который распределяется за достижение целевых значений KPI, это может быть процент от прибыли;
определить  KPI, которые настолько важны, что невыполнение их пороговых значений существенно отражается на всех других показателях. Такие KPI называют блокирующими. При недостижении порогового показателя такого KPI  бонус не выплачивается или радикально снижается, несмотря на достижение остальных KPI.
Формула расчета бонуса
В общем случае формула выглядит так:

Премия = (БФKPI1 х A + БФKPI2 х В) х D,

где БФKPI1 – размер бонусного фонда для KPI1 и так далее… Для каждого из показателей доля в бонусном фонде зависит от веса.
Буквенные обозначения A, B… – коэффициенты выполнения;
D – блокирует выплату бонуса при недостижении минимальных значений показателей. Значение D может колебаться от 1 до 0.
Что необходимо учесть при настройке системы на KPI
Перечислим основные опасности, которые важно учесть при разработке системы мотивирования, настроенной на KPI.
Риск разработать множество KPI, которые не поддерживаются системой учета и не могут быть включены в систему мотивирования, поскольку их невозможно рассчитать.
Проблема правильного назначения ответственного за процесс (владельца процесса). Им должен быть конкретный сотрудник, а не коллектив. Если за цель отвечает более одного работника, ее стоит разбить на конкретные задачи.
Не забывайте про правило 80/20 – необходимо выбрать наиболее значимые показатели для включения в систему мотивирования.
Система должна разрабатываться с привязкой к существующим решениям. Персонал должен видеть последовательность и преемственность своих действий, которые они предпринимали до внедрения новой системы, и тем, что они должны делать с ее введением.
Негативно сказывается растягивание сроков внедрения новой системы мотивации в связи с процедурами согласования и утверждения. На разработку и внедрение следует отводить не более полугода, иначе люди остынут.
Нельзя использовать неполную систему целей, которая становится причиной неполной системы KPI.
Веса KPI должны быть определены верно.
Непроведение верификации дерева KPI может быть причиной наличия в системе противоречивых показателей.
Неверное распределение полномочий и ответственности между сотрудниками.
KPI внедрены без разбора для всех сотрудников, в том числе для тех, которых можно мотивировать по коротким целям и результатам. В этом случае система мотивация перегружается, менее управляема, соответственно, менее эффективна.
Внедрение системы не полностью, без системы мониторинга. В этом случае у персонала может сформироваться стойкое неприятие нововведения.
Внедрение переменной заработной платы влечет за собой изменения в способе мышления персонала, который не привык к корреляции размера зарплаты с внесенным вкладом. Решение этой проблемы требует внимательного отношения к корпоративной культуре, адаптации регламентов и традиций.
В качестве заключения стоит сказать, что метод KPI и построенная на его основе схема управления – это хороший инструмент, позволяющий наладить систему управления, но первоначально надо эти цели определить, а систему управления иметь!
Журнал Management. N 1 (41) 2017 г.
Проекты
1.   Предварительно задачи проекта:1.1. Предварительное знакомство, диагностика.
1.2. Анализ эффективности системы управления.
1.3. Оценка эффективности функционирования системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии.
1.4. Оценка системы стратегического, оперативного планирования.
1.5. Анализ эффективности системы управленческого учета.
2.   Стратегическая сессия:2.1. Подготовка и согласование Договора и Технического задания на проведение Стратегической сессии.
2.2. Проведение стратегической сессии, постановка целей.
2.3. Сдача полноценного стратегического плана.
3.   Диагностика:3.1.  Оценка финансово-хозяйственной деятельности:
3.1.1. Аудит ведения бухгалтерского учета:
  3.1.1.1. Первый этап — аудит и выдача аналитической части аудиторского заключения за девять месяцев 2007 года.
  3.1.1. 2. Второй этап — аудит и выдача аналитической части аудиторского заключения за IV квартал 2007 года и аудиторского заключения за 2007 год.
3.1.2. Анализ эффективности:
  3.1.2.1. Оценка эффективности функционирования бухгалтерской и финансово-плановой службы на предприятии.
3.1.3. Финансовый анализ:
  3.1.3.1. Анализ финансовой устойчивости и оценка риска потенциального банкротства.
  3.1.3.2. Диагностика эффективности использования ресурсов Компании (внеоборотные и оборотные активы и персонал).
3.2.   Оценка управленческой деятельности:
3.2.1. Оценка системы управления выполнением задач, системы мотивации и контроля с соответствующей документацией.
3.3.   Оценка правовой деятельности:
3.3.1. Правовой аудит договорной работы компании.
3.3.2. Правовой аудит кадровой работы компании (трудовые правоотношения).
3.3.3. Правовой аудит деятельности обособленных подразделений компании (дополнительных офисов, представительств, филиалов).
3.3.4. Правовой аудит внешнеэкономической деятельности (ВЭД) компании.
3.3.5. Правовой аудит документации компании по оформлению прав на недвижимое имущество и земельные участки.
3.3.6. Сдача работ по финансовой, управленческой и правовой диагностике.
3.4.   Оценка организационно-кадровой деятельности:
3.4.1. Описание и анализ эффективности процессов взаимодействия удаленных подразделений с Управляющей компанией
3.4.2. Оценка организационной структуры.
3.4.3. Оценка (аттестация) управленческой компетентности административно-управленческого персонала (15 человек).
3.4.4. Анализ эффективности существующей системы материального и нематериального стимулирования, анализ удовлетворенности персонала (АУП +ИТ).
3.5.   Сдача работ по оценке организационно кадровой деятельности.
4.    Построение бюджетного управления:4.1.   Разработка:
4.1.1. Разработка и согласование концепции бюджетного управления.
4.1.2. Разработка структуры бюджетов.
4.1.3. Разработка форматов бюджетов и методик формирования бюджетных показателей.
4.1.4. Разработка регламентов и процедур бюджетного процесса.
4.1.5. Доработка ПП ФУиБ, под задачи бюджетного управления (форматы отчетов, свзаимоувязки данных).
4.1.6. Сдача форм бюджетного управления и принципов его работы.
4.2.  Обучение (внедрение):
4.2.1. Подготовка материалов и планов обучения.
4.2.2. Согласован плана-график обучения.
4.2.3. Проведение группового и индивидуального обучения руководителей ЦФО, руководителей и др.участники бюджетного процесса) .
4.2.4. Сотрудники получили информацию в объеме личной компетенции.
4.3.  Закрепление обучения + Бюджет 2008 года:
4.3.1. Ввод данных плановых существующих бюджетов на 2007 г.
4.3.2. Инвентаризация, ввод остатков и данных по текущему периоду.
4.3.3. Разработка бюджетов на 2008 г.
4.4.  Бюджеты на 2008 г. утверждены СД.
5.   Разработка форм управленческой отчетности:5.1. Анализ потребности менеджеров в учетных данных.
5.2. Разработка форматов, и графика документооборота.
5.3. Сдача, утверждение форм управленческой отчетности.
6.   Создание платежного календаря, зон оплаты (Разработка и внедрение системы управления ДС):6.1.  Разработка:
6.1.1. Определение финансовых потоков.
6.1.2. Расчет сбалансированности денежного потока.
6.1.3. Расчет потребности в денежных средствах.
6.1.4. Разработка инструментов оперативного планирования денежного потока (форматы, регламенты, процедуры).
6.1.5. Разработан пакет инструментов необходимый и достаточный для качественного управления ДС.
6.2.  Внедрение и закрепление:
6.2.1. Подготовка материалов и планов обучения.
6.2.2. Проведение группового и индивидуального обучения сотрудников занятых процессе управления ДС, в рамках личной компетенции.
6.2.3. Приказом по предприятию вводится в действие новый порядок управления ДС.
6.3.   Контроль качества внедрения:
6.3.1. Контроль исполнения регламентов и процедур.
6.3.2. Выявление отклонений, разработка плана компенсации, доработка форматов и регламентирующих документов, проведение работ по плану.
6.3.3. Система работает без отклонений от регламентов и процедур.
7.   Автоматизация учета:7.1.  Выбор ПО для Управленческого Учета:
7.2.  Внедрение предварительного бюджетирования (БДДС):
7.2.1. Установка программного обеспечения.
7.2.2. Обучение.
7.2.3. Введение предварительного бюджета.
7.2.4. Согласование бюджета.
7.2.5. Формирование предварительного платежного календаря.
7.2.6. Формирование зарплатного календаря.
7.2.7. Сдача работ по бюджету движения денежных средств на январь.
7.3.  Внедрение системы Управленческого Учета (ПОЛНОЦЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ):
7. 3.1. Разработка учетной политики Управленческого Учета.
7.3.2. Формирование тех.задания для доработки ПО Управленческого Учета.
7.3.3. Настройка и доработка ПП под задачи Управленческого Учета (разработка шаблонов отчетов ).
7.3.4. Обучение сотрудников работе с программой.
7.3.5. Закрепление обучения (ввод данных по текущему периоду).
7.3.6. Контроль качества обучения и воздействие по отклонениям.
7.3.7. Все хозяйственные операции отражаются в базе данных с оперативностью (день в день).
Разработка системы мотивации на основе KPI
Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение KPI ( Key performance indicators ).
 KPI делают цели сбалансированными и достижимыми, систему вознаграждения сотрудников прозрачной и понятной. Система вознаграждения за конкретные результаты по достижению целей позволяет мотивировать ценных сотрудников и освобождаться от неэффективного персонала.
Практикум ориентирован на:
владельцев и руководителей бизнеса
руководителей любого уровня, заинтересованных в результативности подразделения и сотрудников
специалистов в области HR технологий
В результате обучения вы:
получите навыки разработки целей должности в критериях результата
разработаете проект системы вознаграждения по результатам для сотрудников компании
рассмотрите типовые KPI на разные должности
отработаете навыки разработки KPI для любой должности
получите алгоритмы разработки системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard -BSC)
получите алгоритмы разработки системы управления по целям ( МВО — Management by Objectives), SMART формат
Программа:
1.Основные подходы к формированию переменной части заработной платы. Сравнительный анализ.
2.Основные принципы эффективности системы оплаты труда и мотивации персонала. 
3.МВО— Management by Objectives( управление по целям)
МВО – как интегральная система оплаты труда на основе KPI
Важные условия в системе управления по целям
Составление матрицы МВО (результативности сотрудника) для определения размера премирования.
Пример управления сотрудниками на основе МВО
Связь индивидуальных и коллективных показателей в МВО
Примеры KPI для сотрудников и руководителей
Премии для различных категорий сотрудников и подразделений
Кейс: «Разработка матрицы МВО для конкретной должности»

4.Система сбалансированных показателей – ССП (Balanced Scorecard — BSC) .
Построение системы сбалансированных показателей BSC — система планирования, BSC — инструмент реализации стратегии, BSC — система оценка эффективности
Структура системы сбалансированных показателей. Основные бизнес — перспективы
Преимущества технологии BSC. Комплексность и сбалансированность. Операционность. Коммуникативность. Обучаемость.
Технология и этапы разработки ССП. Четыре основных аспекта: финансы, клиенты, процессы, персонал и системы — базис для разработки сбалансированной стратегии
Разработка корпоративной стратегической карты: стратегия, цели, ключевые показатели эффективности
Разработка корпоративной счетной карты. Разработка ключевых показателей результативности (КПР/KPI)
Типовые KPI по перспективе «Финансы».
Типовые KPI по перспективе «Клиенты и маркетинг».
Типовые KPI по перспективе «Бизнес-процессы».
Типовые KPI по перспективе «Персонал и системы»
Каскадирование целей и показателей BSC на нижние уровни управления на примере нескольких подразделений компании.
Разработка матриц сбалансированных показателей компании
Разработка матриц сбалансированных целей топ-менеджеров
KPI для производственных предприятий; критерии премирования.
KPI для торговых предприятий: сотрудников отдела сбыта, отдела продаж.
КPI для поддерживающих подразделений: сотрудников отдела логистики, главного бухгалтера, службы управления персоналом и др.
Разработка системы мотивации на основе BSC. Система вознаграждения на основе BSC.
Расчет премиального фонда на основе показателей
Система депремирования. Преимущества и недостатки системы депремирования.
Критические факторы успеха внедрения BSC
Кейс «Разработка переменной части оплаты труда в производственно-торговой компании»
5.Разработка этапов проекта внедрения системы мотивации на основе KPI в своей компании.
Продолжительность: 2 дня.
Отзыв о корпоративном обучении от ФГУП  «Главный центр специальной связи»
 Найдите лучшие KPI для мотивации и стимулов 
 Главная>
Показатели HR>
Найдите лучшие KPI для системы показателей мотивации и стимулирования  Ключевые показатели эффективности — это ключевые факторы, отражающие цели организации и помогающие оценить прогресс, достигнутый в достижении этих целей. Мотивация, по-видимому, является одной из самых больших проблем для пользователей сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей не будет работать, если люди не мотивированы, поэтому, прежде чем использовать KPI для мотивации, убедитесь, что вы знаете, как мотивировать людей во время внедрения сбалансированной системы показателей.Ключевые показатели эффективности в мотивации можно в целом разделить на четыре категории: рост и развитие, компенсация, неденежная компенсация и, наконец, внутренние факторы. Рост и развитие включают такие ключевые показатели эффективности, как обучение, стабильность работы, путь роста и продвижение по службе. Эти факторы связаны с инициативами, предпринятыми компанией для стимулирования обучения и предоставления возможностей роста сотрудникам. Компенсация состоит из ключевых показателей эффективности, которые учитывают денежные выгоды, предоставляемые бизнесом своим сотрудникам.Ключевые показатели эффективности — это планы опционов на акции для сотрудников (ESOP), заработная плата, страховые выплаты, бонусы и стимулы. Неденежные мотиваторы относятся к неденежным факторам, которые могут повысить уровень мотивации сотрудников. Надзор, программы семейного благополучия, факторы гигиены и рекреационные факторы являются частью неденежной компенсации. Последняя категория — это внутренние факторы, которые говорят о ключевых показателях эффективности, таких как вызовы, контроль, конкуренция и признание. Внутренние факторы описывают естественные факторы, которые можно использовать при оценке мотивации сотрудников.
 Почему профессионалы бизнеса выбирают готовые KPI? 
 Прочтите Почему профессионалы бизнеса выбирают готовые к использованию ключевые показатели эффективности? чтобы узнать ответы на эти вопросы:
 Может ли бизнес-специалист самостоятельно исследовать KPI  ?
 Как мне  избежать типичных проблем  с KPI?
 Применим ли готовый к использованию KPI  в моей нише ?
 Доступна ли цена  КПЭ ?
 Можно ли легко интегрировать ключевые показатели эффективности  в любую бизнес-среду ?
 Как ключевые показатели эффективности  могут иметь значение  для бизнеса?
 Как согласовать эти KPI со стратегией нашей организации? 
 В идеале вам необходимо иметь стратегию (в виде карты стратегии), прежде чем вы начнете думать о способах измерения ее выполнения (KPI). Еще нет стратегической карты? Воспользуйтесь бесплатным мастером стратегической карты, чтобы создать стратегическую карту для решения текущих бизнес-задач. Мастер будет:
 Задайте несколько вопросов, чтобы систематизировать свои идеи
 Обрабатывайте ответы в частном порядке
 Создайте для вас профессиональную стратегическую карту
 Весь процесс занимает в среднем 6 минут. Попробуйте прямо сейчас — это бесплатно.
 Каковы преимущества метрики мотивации: 
 Оценка мотивации сотрудников является одним из главных приоритетов для менеджеров по персоналу, поскольку это способ узнать, что именно мотивирует сотрудников работать лучше.
 Показатели, используемые в этой категории, включают заработную плату, страховые премии, обучение и т. Д.
 Процессы мотивации оцениваются в рамках оценки процессов управления персоналом.
 Получить эти KPI 
 Скачать пробную версию индикаторов эффективности мотивации.
 Приобретите полную версию индикатора эффективности мотивации + бонус.
 Дополнительные идеи по использованию мотивации KPI 
 Напряжение «воли делать все возможное» — вот что лучше всего описывает акт мотивации.Хотя такой толчок составляет важную составляющую «успешной личности»; это становится тем более важным, когда сцена переходит в организационную среду.
 Давление «достижения целей», которое продолжает вырисовываться на рабочем месте, временами может быть чрезвычайно истощающим, однако необходимо преодолеть это. Здесь появляется роль мотивации, которая объясняет сотрудникам причину, по которой они «стараются изо всех сил» вносить свой вклад в успех организации.
 Компании часто зависят от «команд» в выполнении своих задач.Этими группами должны руководить способные люди, которые чувствуют, что уровень мотивации снижается, и изобретают способы, чтобы придать ему толчок вверх.
 Компании используют различные методы «мотивации» своих сотрудников, которые могут быть денежными или неденежными по своей природе. Было обнаружено, что оба эти фактора значительно повышают уровень мотивации членов команды.
 Рассчитывать на такие усилия можно с помощью «инструмента управления и измерения производительности», называемого BSC (сбалансированная система показателей).Это зависит от правильного выбора и использования показателей, которые будут использоваться для расчета того, как протекает «процесс мотивации сотрудников».
 Дополнительная полезная информация для управления персоналом 
 Оценка мотивации Скриншоты сбалансированной таблицы 
 Метрики для управления персоналом 
 Это актуальная система показателей с показателями мотивации и эффективности.
Показатели эффективности включают в себя: рост и развитие, обучение, стабильность работы, продвижение по службе, путь роста, компенсация, заработная плата, бонусы, esops, страховое покрытие, стимулы, немонетарные мотиваторы, факторы гигиены, планы социального обеспечения, рекреационные занятия, надзор, внутренние факторы. , проблемы, контроль, признание, конкуренция
.
 Загрузите или приобретите Балансированное табло оценки мотивации 
 Загрузите пробную версию сбалансированной таблицы оценки мотивации или купите полную версию в Интернете.
 Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей 
 Многие люди и компании используют ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения и определения своего успеха. В то время как KPI чаще всего используются организациями, сотрудники также могут использовать KPI для определения целей своей карьеры.Вот как эффективно устанавливать и анализировать ключевые показатели эффективности.
 Каковы ключевые показатели эффективности? 
 Ключевые показатели эффективности — это определенные измерения, которые помогают предприятиям отслеживать эффективность с течением времени. KPI помогают как отдельным людям, так и группам понять, что значит добиться успеха в достижении цели. Организации часто оценивают эти измерения, чтобы определить свой прогресс и сравнить свой бизнес с конкурентами.
 KPI могут использоваться для отслеживания прогресса в достижении целей любого уровня.Компании обычно применяют их для измерения успеха всей компании, отделов, проектов и даже отдельных лиц.
 В результате есть разные уровни KPI. Ключевые показатели эффективности, которые нацелены на достижение целей всей организации, называются «высокими КПЭ». Эти показатели измеряют успех компании в целом. Ключевые показатели эффективности, нацеленные на более мелкие проекты, такие как ведомственные стратегии, называются «низкими КПЭ». Оба имеют решающее значение для помощи компании в достижении ее целей и определении путей улучшения.В конечном итоге низкие KPI должны способствовать достижению высоких KPI или общих целей организации.
  Связано: Руководство по OKR 
 Для чего используются KPI? 
 Организации используют KPI, чтобы помочь людям на всех уровнях сосредоточить свою работу на достижении поставленной цели. Основываясь на своих измерениях, организация может со временем корректировать задачи или цели. Сотрудники также могут устанавливать личные KPI, чтобы оценивать свой индивидуальный успех, направлять свои усилия по принятию решений и повышать производительность.
 KPI иногда сравнивают с навигационными инструментами, такими как компасы или системы GPS. Подобно этим инструментам, показатели эффективности направляют сотрудников, менеджеров и предприятия в их стратегических или финансовых путешествиях. Если вы хорошо оцениваете свои ключевые показатели эффективности, вы можете предположить, что у вас есть эффективная стратегия и вы должны работать над ее поддержанием. Если вы этого не сделаете, ваши ключевые показатели эффективности помогут вам определить, что вам нужно улучшить.
 Отслеживая показатели эффективности, сотрудники могут лучше понимать свой карьерный рост, и бизнес может развиваться вместе с рынком.В обоих случаях вы можете быстро внести необходимые изменения и постараться опередить конкурентов.
 Типы КПЭ 
 Ключевые показатели эффективности компании будут различаться в зависимости от отрасли и целей организации. Например, технологическая компания может измерять рост, сравнивая прибыль за каждый год, а розничный торговец может смотреть на продажи в одном магазине.
 Некоторые KPI будут более количественными, чем другие. Например, прибыль, как правило, намного легче измерить с помощью точных цифр, в то время как удовлетворенность пользователей продуктом, услугой или сайтом открыта для интерпретации.Показатели эффективности могут быть основаны на финансах, обслуживании клиентов, маркетинге, продажах, производстве, человеческих ресурсах, цепочке поставок и многом другом. Ниже приведены некоторые возможные KPI для разных отраслей.
 Продажи и финансы 
 Примеры KPI, основанных на продажах и финансах, могут включать:
 Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)
 Чистая прибыль (сколько выручки компания сохраняет после уплаты налогов, расходы и т. д.)
 Валовая прибыль (какая выручка остается у компании после вычета себестоимости проданных товаров)
 Затраты (для определения способов их снижения)
 Сравнение прогнозируемых ифактическая выручка
 Сравнение расходов и бюджета
 Соотношение долга и собственного капитала
 Дневные продажи (DSO) (среднее количество дней, которое требуется для получения платежа после продажи)
 Региональные или национальные продажи
 Продажи от новых клиентов
 Выручка от повторных продаж
 Предложения выпущены и / или проиграны
 Сделки закрыты
 Количество встреч с потенциальными клиентами за установленный период
 Количество возвращенных товаров
 Количество онлайн ипродажи в магазине
 Оборачиваемость товарных запасов (сколько времени требуется, чтобы товары на складе были проданы)
 Средний размер продажи
 Стоимость содержания торгового персонала
 Маркетинг 
 Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга :
 Долларов, потраченных на маркетинг за определенный период
 Интернет-трафик (количество посетителей сайта компании)
 Органический онлайн-трафик (количество посетителей сайта компании через поисковую систему)
 Интернет-трафик ( чтобы определить, сколько посетителей новые по сравнению свозврат)
 Мобильный трафик
 Рейтинг кликов (соотношение веб-трафика, который нажимает на конкретное объявление)
 Количество посещений определенного фрагмента контента
 Рейтинг SEO (где ваш веб-контент появляется в поисковой системе результатов для определенных ключевых слов)
 Рост трафика в социальных сетях
 Доход от продаж, полученный от маркетинговых кампаний в Интернете
 Потенциальный клиент, который указал, что он или она, вероятно, купит продукт или услугу компании)
 Квалифицированные продажи (потенциальный клиент, который был исследован, проверен и определен как вероятный покупатель продукта или услуги компании)
 Стоимость за лида
 Отношения с клиентами 
 Примеры ключевых показателей эффективности на основе обслуживания клиентов могут включать:
 Клиенты прибыли за установленный период
 Посещаемость магазинов
 Процент покупателей, которые не продолжать оплачивать услуги или покупать продукты
 Стоимость привлечения клиентов
 Жизненная ценность клиента (для определения того, как наилучшим образом привлекать и удерживать клиентов)
 Удержание клиентов
 Оценка удовлетворенности или удовлетворенности клиентов
 Чистые баллы промоутера на основе опросов ( для определения того, будут ли клиенты рекомендовать компанию другим)
 Тикеты службы поддержки клиентов и время их ответа или разрешения
 Количество звонков в службу поддержки клиентов
 Количество жалоб клиентов по электронной почте, телефону или другими способами
 Человек ресурсы и занятость 
 Примеры человеческих ресурсов или ключевых показателей эффективности на основе сотрудников могут включать:
 Количество новых сотрудников
 Стоимость одного найма
 Количество продвижений по службе
 Текучесть кадров
 Удовлетворенность сотрудников по результатам опроса
 Выход на пенсию 900 12
 Уровень невыходов на работу (для определения того, сколько производительности было потеряно из-за болезни сотрудника или личных дней)
 Уровень обучения и развития на основе результатов тестов до и после обучения
 Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (чтобы определить, как ваша компания средняя зарплата по сравнению с вашими конкурентами или отраслью в целом)
 Успех сотрудников 
 Примеры ключевых показателей эффективности, которые сотрудники могут использовать для отслеживания собственного развития, включают:
 Личные цели, такие как квоты продаж
 Завершение проекта в течение определенного периода времени
 Обработано единиц или решены проблемы за день, неделю, месяц и т. д.
 Скорость работы
 Удовлетворенность клиентов
 Удовлетворенность работой
 Прогулы
 Выбор ключевых показателей эффективности 
 Чтобы быть уверенным, что вы измеряете релевантную информацию, важно правильно выбрать ключевые показатели эффективности. Это поможет вам сэкономить время, деньги и ресурсы.
 Существует множество вариантов KPI, поэтому вам нужно будет изучить, какие показатели лучше всего подходят для вашей отрасли и стратегии. Выбранные вами показатели эффективности должны быть измеримыми, четкими и соответствующими вашей цели.
 Чтобы выбрать и реализовать ключевые показатели эффективности, выполните следующие действия:
 1. Определите конечную цель 
 Создайте четкое видение того, чего вы пытаетесь достичь. Сделайте эту цель простой и понятной.
 2. Создайте свои KPQ 
 Когда вы сможете определить вопрос (например, «Какие процессы обходятся компании больше всего?»), Будет легче определить, какой индикатор или набор данных предоставят информацию. тебе нужно.Подробнее о KPQ ниже.
 3. Определите, какие данные у вас уже есть 
 Перед тем, как приступить к разработке показателей для решения ваших KPQ, посмотрите, собирает ли уже эту информацию другой отдел или менеджер. Если да, вы можете просто скорректировать уравнение и применить его к своей бизнес-стратегии. Сбор существующих данных также может гарантировать, что вы устанавливаете реалистичную цель для своих KPI.
 4. Сбор подтверждающих данных 
 Найдите время, чтобы собрать статистику по отраслевым тенденциям, демографии и конкурентам.Используйте эту информацию для определения ключевых показателей эффективности. Однако избегайте простого измерения тех же ключевых показателей эффективности, что и у ваших конкурентов. Каждый бизнес уникален, и то, что работает для одной компании, может не работать для другой. Выделите время, чтобы четко определить, какие показатели принесут пользу вашей компании.
 5. Определите, как часто вы будете измерять каждый KPI.
 Вам нужно будет собирать информацию с периодичностью, соответствующей вашим потребностям. Следите за состоянием KPI, чтобы убедиться, что он по-прежнему полезен, и отслеживайте информацию, которую вы хотели.
 6. Установите краткосрочные и долгосрочные цели для показателя эффективности 
 Если ваша долгосрочная цель — продать 2400 членских взносов вашей службе в течение года, вы захотите разделить ее на короткие -срочные цели вы можете оценить. В этом сценарии вы можете попытаться получить как минимум 200 новых членств в месяц. Затем вы можете использовать эту скорость, чтобы определить, нужно ли вам менять ожидания или стратегии по мере продвижения.
 7. Делегируйте ответственность за KPI 
 Убедитесь, что сотрудник или менеджер отвечает за оценку каждого ключевого показателя эффективности, а также за сбор, интерпретацию и представление этих данных.
 8. Делитесь ключевыми показателями эффективности с компанией и заинтересованными сторонами 
 Будьте прозрачны при обсуждении результатов деятельности. Внесите вклад в успех вашей организации, сообщая о стратегиях, прогрессе и результатах. Все члены команды должны знать цели, чтобы они могли работать над ними и при необходимости предоставлять обратную связь.
 Как видите, ключевые показатели эффективности не статичны, и вы должны обновлять их по мере развития потребностей вашей организации.
 Советы по выбору КПЭ 
 Вы также можете использовать принципы SMART (конкретный, измеримый, достижимый, релевантный, привязанный ко времени), чтобы определить, имеет ли значение ключевой показатель эффективности.Вот эти принципы:
 Конкретна ли цель, которую вы преследуете?
 Можете ли вы измерить прогресс в достижении этой цели?
 Достижима ли цель?
 Соответствует ли цель вашей компании и ее стратегии?
 В какие сроки вы ожидаете достичь своей цели?
  Связано: Цель SMART: определение и примеры 
 Чтобы КПЭ были полезны, вы также можете подумать о разработке ключевых вопросов по эффективности (КПК) или вопросов, которые определяют, достигли ли вы цели. При составлении KPQ старайтесь избегать простых вопросов типа «да» или «нет», например: «Выполнил ли я свою квоту продаж?» Попробуйте задавать открытые вопросы, которые заставляют задуматься, например: «Насколько хорошо я продвигаю свой портфель продуктов?»
 Ответы на ваши KPQ дадут вам информацию, необходимую для принятия обоснованных решений и постановки более продуктивных целей.
 Создание шаблона KPI 
 При разработке новых или улучшении существующих ключевых показателей эффективности полезно следовать основной формуле.Вот пример готового шаблона.
  Название KPI:  
 Оценка удовлетворенности клиентов
  Цель:   Какую стратегию преследует цель измерить KPI?  
 KPI измеряет, насколько хорошо мы повышаем удовлетворенность клиентов.
  Аудитория:   Кому будут представлены эти данные?  
 Данные будут представлены совету директоров компании.
  Доступ:   Кто сможет собирать эти данные и получать к ним доступ?  
 Отдел цифрового маркетинга будет собирать данные и получать к ним доступ.
  Ключевой вопрос о производительности:   На какой вопрос отвечает этот индикатор?  
 Он отвечает на вопрос: «Насколько наши клиенты довольны нашим обслуживанием?»
  Использование КПЭ:   Как вы собираетесь использовать собранные данные?  
 Мы будем использовать эти данные для оценки наших отношений с нашими клиентами.
  Источник сбора данных:   Как вы будете собирать эти данные?  
 Мы будем собирать данные из онлайн-опросов, отправленных существующим клиентам по электронной почте.
  Частота сбора:   Как часто вам нужно получать данные о KPI?  
 Нам необходимо ежемесячно получать данные из случайной выборки наших клиентов.
  Частота отчетов:   Как часто вы будете сообщать о результатах, чтобы поддерживать актуальную информацию?  
 Мы будем сообщать об этих результатах ежемесячно.
  Ответственное лицо:   Чья задача собирать и вводить эти данные?  
 Помощник по цифровому маркетингу, Джаррод Смит.
  Оценка:   Как вы оцените эффективность своей компании в этой области?  
 Мы будем оценивать эффективность по шкале от 1 до 10, при этом ответы 7 и выше считаются положительными.
  Цели:   Какова ваша цель для этого индикатора?  
 Наша цель — повысить уровень удовлетворенности клиентов до 75 процентов в течение следующих двух лет.
  Расходы:   Сколько будет стоить сбор и анализ этих данных?  
 Стоимость создания онлайн-опроса и часы, которые ответственная сторона посвящает этому проекту.
  Полезность и ограничения:   Соответствует ли этот KPI исходному KPQ и есть ли у него какие-либо ограничения?  
 Мы получим точную оценку степени удовлетворенности клиентов, но ожидаем ограниченных отзывов клиентов о том, что мы можем улучшить.
  Непредвиденные последствия:   Как люди могут отрицательно повлиять на эти данные?  
 Заполнить опрос могут только неудовлетворенные клиенты.
  Срок годности:   Когда истечет срок действия этого ключевого показателя эффективности или его необходимо будет изменить?  
 Мы будем пересматривать КПЭ каждый год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными.
 Создание отчета KPI 
 После того, как вы измерили ключевой показатель эффективности, целесообразно суммировать свою эффективность в отчете KPI. Обычно это полезный шаг для руководителей проектов, руководителей групп, менеджеров и руководителей.
 Общие советы 
 Часто руководители представляют этот отчет заинтересованным сторонам, таким как руководство компании, руководители отделов или другие сотрудники. Вот несколько полезных советов при подготовке презентации:
  Будьте лаконичны. Ваш отчет должен быть кратким и легким для понимания. Подумайте о том, чтобы уточнить свои данные до самых важных выводов.
  Используйте визуальные эффекты.  Диаграммы и графики трендов могут упростить сохранение результатов.
  Упростите техническую информацию.  Обязательно объясните технические термины, используя такие ресурсы, как глоссарии.
  Будьте правдивы.  Будьте честны, независимо от результатов отчета. Если ключевой показатель эффективности показывает, что компания или отдел не достигли своей цели, составьте план того, как вы сможете достичь лучших результатов в будущем.
  Включить исторические данные.  Если компания использовала предыдущие показатели этого ключевого показателя эффективности, сравните текущие данные с прошлыми данными, чтобы оценить прогресс.
 Категории KPI 
 В зависимости от информации, необходимой вашей аудитории и ваших целей, вы можете создать четыре основных категории KPI:
  Аналитический:  В этом отчете подробно описаны KPI и объясняется, что повлияло на ваши результаты. наиболее. Это может включать исторические данные KPI для сравнения.
  Оперативный:  Этот отчет предоставляет данные о том, как KPI измеряют ежедневные операции организации, чтобы руководство могло принимать обоснованные решения.
  Стратегия:  Этот отчет отражает состояние организации и ее прогресс, поэтому заинтересованные стороны могут определить, выполняет ли компания цели.
 Информация для включения 
 Хотя ваш отчет, безусловно, должен быть написан с учетом потребностей аудитории таким образом, чтобы надлежащим образом отражать ваши цели или проекты, есть несколько ключевых элементов информации, которые может быть полезно включить.
 Вот несколько примеров ключевой информации, которую вы могли бы включить в свой отчет по KPI:
  Цель:  Четко определите, какую цель оценивает KPI.
  Метрика:  Укажите поддающийся количественной оценке, релевантный и действенный ключевой показатель эффективности, который вы используете для целей измерения.
  Обоснование:  Объясните, почему компания выбрала этот ключевой показатель эффективности и как полученные данные способствуют успеху компании.
  Частота:  Укажите, как часто вы измеряли свой ключевой показатель эффективности и с какой периодичностью пересматриваете его.
  Источник:  Укажите, где вы собрали данные, и рассмотрите возможность использования формулы для расчета данных.
  Visual:  Используйте диаграмму, таблицу или график для облегчения понимания. Если возможно, сравните его с предыдущими визуальными элементами того же типа, чтобы отслеживать прогресс во времени.
  Комментарии:  Здесь вы можете кратко добавить любую другую соответствующую информацию или интерпретацию полученных вами показателей.
 Запланируйте регулярные обновления в течение всего срока действия KPI для представления и сравнения данных по мере их изменения.Следите за прогрессом и определяйте, как часто вы представляете свои выводы заинтересованным сторонам.
 Следуйте этому руководству, чтобы получить советы о том, как провести презентацию, если вам нужно представить отчет о KPI.
 Как определить успех ключевого показателя эффективности 
 Прежде чем тратить время и ресурсы на анализ успешности ваших ключевых показателей эффективности, важно сначала определить, что это значит для достижения успеха.
 Вот пример концепции KPI группы продаж, которая точно определяет, что значит добиться успеха, задавая несколько простых вопросов.Ваши вопросы могут варьироваться в зависимости от KPI, вашей отрасли и ваших целей:
  Какого результата вы хотите?  
 Увеличить доход от продаж на 15 процентов в течение следующих 12 месяцев
  Почему такой результат важен?  
 Этот рост поможет компании оставаться прибыльной
  Как вы определяете прогресс?  
 Увеличение выручки в потраченных долларах
  Как вы можете повлиять на результат?  
 Путем продвижения нашего продукта и бренда и привлечения нового продавца
  Кто отвечает за конечную информацию?  
 Директор по продажам
  Как вы узнаете, что достигли конечной цели?  
 Если выручка увеличится на 15 процентов в течение следующих 12 месяцев
  Как часто вы будете оценивать прогресс?  
 Ежемесячно
 Невозможность достичь цели не означает, что выбор этого KPI был плохим решением. Напротив, вы можете использовать собранные вами данные и информацию, которую вы узнали, для повышения производительности в будущем. Выявив свои недостатки, вы можете внести соответствующие коррективы.
 Например, используя приведенный выше пример, вы можете рассмотреть препятствия, с которыми столкнулась команда, которые помешали компании добиться 15-процентного увеличения выручки от продаж. Помните, что KPI предназначены для того, чтобы помогать компаниям и частным лицам принимать обоснованные бизнес-решения и постоянно улучшаться.
 Как KPI применяются к целям сотрудников 
 Вы можете применять вышеуказанные стратегии для достижения своих собственных целей в качестве сотрудника.Постановка цели для себя и ее измерение с помощью соответствующих KPI могут помочь вам не сбиться с пути и достичь ее.
 Подумайте о том, чтобы начать с согласования вашей цели и KPI с целью вашего отдела или организации. Это означает, что ваш успех — это также успех вашей компании.
 Вот пример, если видение компании направлено на обеспечение высокого уровня удовлетворенности клиентов:
  Цель компании:  снизить процент неудовлетворенных клиентов на 30 процентов
  Цель сотрудников:  повысить количество урегулированных жалоб на 15 процентов в течение указанного периода
  KPI компании:  для урегулирования неурегулированных претензий клиентов каждую неделю
  KPI сотрудников:  для отслеживания проблем, с которыми вы сталкиваетесь лично, измерьте процент удовлетворенных разрешений жалоб по сравнению срешение неудовлетворенных жалоб
 Ваш успех должен напрямую способствовать достижению целей компании. Используя KPI, вы и ваш менеджер можете отслеживать, достигли ли вы своей целевой цели, и предпринять соответствующие шаги для ее достижения.
 KPI для отслеживания профессионального роста и постановки целей 
 Вы также можете использовать KPI для отслеживания своего профессионального роста и успеха в компании. Например, вы можете сравнивать данные с течением времени, используя такие показатели, как скорость работы, точность, уровень ответственности или качество работы, чтобы определить, улучшаетесь ли вы.Если да, то вы знаете, что увеличиваете стоимость компании. Если вы не достигаете поставленных целей, возможно, вам стоит соответствующим образом изменить фокус и ресурсы.
 Отслеживайте краткосрочные и долгосрочные профессиональные цели 
 KPI могут помочь вам наметить карьерные цели, также поставив краткосрочные и долгосрочные цели развития. Краткосрочные KPI могут быть ежедневными или даже почасовыми, например, сколько времени вам потребовалось, чтобы выполнить конкретную задачу. Это индикаторы вашей эффективности и способности уложиться в сроки в режиме реального времени.Долгосрочные KPI отслеживают карьерные цели на месяцы или год и помогают направлять ваш прогресс.
 Записывайте и храните данные KPI 
 Обязательно записывайте и храните собранные вами данные KPI, чтобы вы могли использовать их в качестве примера своего карьерного роста при поиске продвижения по службе или собеседовании с другими работодателями. Если вы начинаете с должности начального уровня, установите KPI, которые отражают ваши основные обязанности, а также ваш потенциал. Выберите показатели эффективности, которые принесут пользу вашему работодателю и поддержат ваши профессиональные цели.Представляйте эти показатели в будущих собеседованиях по мере продвижения на более высокие должности.
 Используя ключевые показатели эффективности, компании и частные лица могут оценивать свой успех и прогресс. Эти показатели могут помочь вам и вашей компании принимать обоснованные бизнес-решения, повышать производительность и понимать ваше положение в отрасли. С помощью продуманных KPI вы можете отслеживать свой профессиональный прогресс, принимать разумные решения, достигать целей и повышать производительность.
 (PDF) Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на развитие талантов 
 ISSN 2349-7807
 Международный журнал последних исследований в области экономики и менеджмента торговли (IJRRCEM)
 Vol. 3, выпуск 4, стр: (50-57), месяц: октябрь — декабрь 2016 г., Доступно на: www.paperpublications.org
 Страница | 51
 Бумажные публикации
 проповедь. Новый отчет Института человеческого капитала показывает, что только 17% опрошенных компаний утверждают, что их кадровая стратегия
 последовательно соответствует их бизнес-стратегии. Большая часть этой проблемы проистекает из широко распространенной неспособности менеджеров
 развивать своих непосредственных подчиненных. Скудные 5% организаций выразили уверенность в том, что их менеджеры
 будут способствовать росту сотрудников на их текущих должностях, и лишь немногие компании среднего рынка рассматривают внешние ресурсы и консультантов
 для решения этих проблем (Handley, 2014).Понятно, что эффективность сотрудников становится все более важным критерием
 как ключевой бизнес-метрики. С помощью данных и аналитики у HR есть возможность продемонстрировать управление талантами на основе метрик
 ROI и взять на себя более ощутимое влияние на производительность (McNulty, 2011).
 С точки зрения управления талантами, если «разница в производительности» между средним и наихудшим сотрудником
 невелика (менее 5 процентов), не имеет смысла тратить много денег на управление производительностью.
 программ.Однако, когда слабые сотрудники производят более чем на 33 процента ниже среднего, становится очевидным, что для бизнеса
 имеет смысл вкладывать средства в эффективное управление производительностью и набор персонала, чтобы исправить или заменить слабых сотрудников (Sullivan,
 2014).
 Все организации должны знать стоимость своих активов, независимо от того, являются ли они эффективными или малоэффективными.
 Поскольку сотрудники являются «нашим самым важным активом», удивительно, что лишь несколько фирм потратили время на расчет положительной разницы в производительности
, обеспечиваемой лучшими исполнителями, и отрицательной разницы в производительности, от которой страдает организация
, потому что она держит слабых исполнителей. Конечно, есть более сложные формулы, которые следует учитывать (например,
, как доллар, потраченный на рабочую силу, по сравнению с долларами прибыли, полученной каждый год), но лучший подход — это тот, который настраивается, а затем
 сочтется приемлемым для вашего финансового директора и ваших руководителей (Салливан, 2014).
 Большая часть оценки, которую завершают менеджеры, сосредоточена на «человеке», включая характеристики его личных
 «черт» (т. Е. Приверженности), знаний (т.е. посещаемость). Хотя эти факторы могут влиять на производительность, они не являются показателями фактического выпуска. Если вы хотите оценить человека, назовите его «оценка человека
». Производительность — это качество продукции, объем, долларовая стоимость и оперативность (Sullivan, 2011).
 Когда мы опросили нескольких респондентов опроса, они сказали, что, хотя и указали, какие таланты могут иметь большое
 влияние на бизнес (например, руководители, продавцы и т. Д.)) у них часто не было модели или показателей, чтобы определить, почему одни
 кадровых пулов выбраны как высокоэффективные, а другие — нет. Способность управлять эффективной кадровой службой и наличие
 показателей того, насколько эффективно работает кадровая организация, хотя, возможно, помогает сделать HR надежным стратегическим партнером
, не является определяющим фактором, определяющим влияние данных на бизнес, несмотря на то, что такие Показатели эффективности — это
 наиболее распространенных показателей КПЭ, используемых сегодня HR (Lawler, 2003).
 2. ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ
 Целью данного исследования является оценка наличия, силы и направления вероятного воздействия ключевых показателей эффективности
 (KPI) на развитие талантов. Это исследование проводилось с топ-менеджерами из выбранных
 организаций в Саудовской Аравии. Была отобрана целенаправленная выборка из примерно 150 генеральных директоров, CHRO, финансовых директоров и топ-менеджеров
, потому что они могут предоставить исследователю лучшие отчеты о стратегии развития компании в области управления производительностью и талантами
, и они показали исследователю, есть ли там для ключевых показателей эффективности
 (KPI) или нет.
 Это исследование поможет специалистам по персоналу, которые работают в сфере управления эффективностью и талантами
 Стратегии развития, которые согласуются со стратегией организации, получить полные знания обо всех проблемах и преимуществах
 в соответствии со стратегией развития талантов для работы с цели, поставленные в стратегическом плане. Это позволит руководителям
 очень профессионально мыслить в отношении инвестиций в свой человеческий капитал и начать разработку правильных индикаторов
, которые отражают реальные результаты.Это исследование позволит руководителям преобразовать свой стиль управления в
 в количественный во всех функциях, что повысит производительность и прибыльность компаний, а также подотчетность сотрудников
 и эффективность. Правильное соответствие между KPI и отраженными практиками развития талантов может привести к повышению рентабельности инвестиций, производительности и удовлетворенности высшего руководства на
.
 Постановка исследовательской задачи:
 В течение многих лет организации, у которых были то, что они считали ключевыми показателями эффективности, не имели той направленности, адаптируемости, инноваций и прибыльности
, к которым они стремились.Сами KPI были неправильно обозначены и использовались неправильно. Изучите компанию с более чем 20
 (PDF) Внедрение инновационных систем оплаты труда для строительных компаний в Украине 
 International Journal of Engineering & Technology
 3. Заключение
 В результате исследования методология разработки и
 предложена система расчета заработной платы персонала
 строительной компании, основанная на использовании Ключевого показателя
 Эффективность.Рассмотрены предпосылки внедрения
 этой инновационной системы организации оплаты труда
 на различных организационных уровнях в строительном бизнесе в
 Украина. Предложена методика построения системы мотивации
 для субъектов хозяйствования в строительной отрасли.
.
 Полученные результаты могут быть использованы как методический инструмент для
 формирования инновационных моделей построения бизнеса, базирующихся на принципах социальной ответственности
, а также для повышения производительности труда
 и эффективности использования человеческих ресурсов. em-
 работает в строительной отрасли Украины и за ее пределами.
 Список литературы
 [1] Гейт В.М. та ин., Инноваціна Украина 2020: Национальная информация,
 К .: НАН Украины (2015), 336р
 [2] Каплан Р.С., Нортон Д.П. (2005). Карта балансовых показателей.
 Measures That Drive Performance, Harvard Business Review,
 High Performance Organization, июль-август, стр: 1–10.
 [3] Скибневски, М. Дж., И Гош, С. (2009). Определение ключевых показателей эффективности
 с системами планирования ресурсов предприятия в
 инженерно-строительных фирмах.Журнал строительной техники
 и менеджмента, 135 (10), стр: 965-978.
 [4] Робинсон, Х. С., Анумба, К. Дж., Каррилло, П. М., и Аль-Гассани, А.
, М. (2005). Практика измерения эффективности бизнеса в строительных организациях
. Измерение качества бизнеса,
 9 (1), стр: 13-22.
 [5] К. Чандрашекхар Айер, Парта С. Банерджи, Измерение и оценка эффективности управления
 по графику выполнения проекта
 производительность, Международный журнал управления проектами, 34
 (2016) 219–236 стр: 219-236 ,
 дой.org / 10.1016 / j.ijproman.2015.10.008, доступно онлайн:
 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187705091502
 6484? через% 3Dihub
 [6] Габканова, И. Ключевые показатели эффективности человеческих ресурсов. Журнал конкурентоспособности
, Том. 4, выпуск 1, стр. 117-128, март (2012)
 doi: 10.7441 / joc.2012.01.09, доступно онлайн:
 https://www.cjournal.cz/files/89.pdf.
 [7] Фарзана Асад Мир, Эшли Х., Пиннингтон Изучение ценности управления проектами
: увязка эффективности управления проектами
 и успеха проекта. , Международный журнал управления проектами.
 Том 32, выпуск 2, февраль (2014 г.), стр. 202-217,
 https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.05.012 доступно онлайн:
 https://www.sciencedirect .com / science / article / abs / pii / S026378631
 3000884
 [8] Мещерякова Е.В., Романова А.С., Использование ключевых показателей эффективности
 для мотивации персонала, Труды БГТУ. Серия
 7: Экономика и менеджмент, No.7 (180), Минск: БГТУ, (2015),
 с.250-256.
 [9] Педро Кардосо, Кэролайн Домингес, Анабела Пайва, Подсказки для Im-
 доказать мотивацию в строительных компаниях. : //doi.org/10.1016/j.procs.2015.08.513, доступно
 онлайн:
 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187705091502
 6484
 [10] Sushil С.Мотивация и удержание: стратегии управления персоналом в достижении
 качества рабочей жизни. Global Journal of Management and Business
 Исследования Том 3, номер 7 (2013), стр. 763-768
 [11] Моника Франко-Сантос, Лоренцо Лучианетти, Майк Борн, Contem-
 Периодические системы измерения эффективности: обзор их con-
 последовательностей и основы для исследований, Управленческий учет
 Research, Volume 23, Issue 2, June (2012), Pages 79-119,
 doi.org / 10.1016 / j.mar.2012.04.001, доступно онлайн:
 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S104450051200
 0169? via% 3Dihub
 [12] Ибрагимова Д.М., Казиева Ж.Н., Раджабова Д.А. Формирование эффективного механизма оплаты труда
 в строительстве // Вестник Дагестанского государственного технического университета
. Технические науки. № 3 (38),
 (2015), стр. 172-179., DOI: 10.21822 / 2073-6185-2015-38-3-172-
 179, доступно онлайн:
 http: // вестник.dgtu.ru/jour/article/view/220/222
 [13] Официальный сайт Статистического управления Державной и Сервис Украины,
, доступно онлайн: http://www.ukrstat.gov. ua/
 [14 ] Погребная Е.В. Система мотивации менеджеров среднего звена
 и топ-менеджеров (на примере строительной компании),
 Лидерство и менеджмент, Vol. 3, No. 2. (2016), pp. 113-120.
 — doi: 10.18334 / lim.3.2.35377, доступно онлайн:
 https: // creativeconomy.ru / lib / 35377
 [15] Даниэль Подгорски, Измерение эксплуатационных характеристик системы управления OSH
 — Демонстрация выбора
 ведущих ключевых показателей эффективности на основе AHP, Наука о безопасности, Elsevier, Том
 ume 73, March (2015), страницы 146-166,
 https://doi.org/10.1016/j.ssci.2014.11.018, доступно онлайн:
 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii / S092575351400
 3063? Через% 3Dihub
 [16] Клочков А.В. КПИ и мотивация личности. Полный сборник
 практических инструментов. Полный сборник практических инструментов
]. М .: Юрайт, 2011, 132 с.
 [17] Лаптева А.Ю., Шептуха О.М. Использование ключевых показателей эффективности
 как основы мотивационной системы строительной компании
, Научный Вестник строительства №4, (2014), c. 217-
 220.
 20 способов повысить мотивацию сотрудников с помощью вознаграждений 
 Мотивированные сотрудники — ключ к качеству обслуживания клиентов контакт-центра 
 Стремление повысить мотивацию сотрудников с помощью вознаграждений иногда может быть сложной задачей для менеджеров.Но этого не должно быть. Вооружившись нужной информацией и надлежащими методами, а также ведущим в отрасли программным обеспечением для облачных центров обработки вызовов, менеджеры могут быстро стать экспертами в повышении мотивации с помощью вознаграждений.
 Менеджеры, которые разрабатывают, модернизируют или в настоящее время внедряют программу вознаграждения сотрудников, должны учитывать эти 20 советов:
 # 1 Привлечь всех сотрудников к разработке, внедрению и пересмотру программ вознаграждения 
 Вовлечение всех сотрудников (или представителей с разных должностей) будет способствовать общению между сотрудниками и руководством относительно процесса вознаграждения. Это также гарантирует, что и сотрудники, и высшее руководство участвуют в системе вознаграждения.
 # 2 Убедитесь, что сотрудники рассматривают вознаграждение как стоящее затраченных усилий 
 Включение сотрудников в процесс разработки программы вознаграждений имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы они ценили вознаграждения и считали их стоящими затраченных усилий. Менеджеры должны ценить вклад сотрудников и соответственно выбирать вознаграждения. Сотрудники, которые видят выгоды, как ценности усилия будут более мотивированы работать, чтобы получить их.
 # 3 Убедитесь, что сотрудники понимают, как получать вознаграждения 
 Менеджеры должны четко обозначить, как сотрудники могут получать вознаграждение. Когда сотрудники будут иметь полное представление о том, чего от них ожидают, они будут более способны достичь стандартов производительности.
 # 4 Установите разумные и прозрачные стандарты производительности для вознаграждений 
 Сотрудники должны рассматривать вознаграждения как достижимые, чтобы приложить необходимые усилия для их получения. Свяжитесь с сотрудниками, чтобы убедиться, что они верят, что награды им доступны. Кроме того, предоставление сотрудникам панели управления, на которой они могут просматривать свою работу в режиме реального времени, позволит им точно оценивать свою производительность и иметь реалистичные ожидания в отношении вознаграждений.
  Talkdesk позволяет операторам центра обработки вызовов просматривать свои показатели производительности в режиме реального времени. 
 # 5 Определение базового вознаграждения на основе объективных данных о производительности 
 Когда вознаграждения распределяются на основе объективных данных, сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать процесс как справедливый, а также с большей вероятностью будут иметь конкретное понимание того, что от них ожидается.Это повысит их мотивацию для достижения желаемых результатов работы.
  Achievers.com   поощряет распределение вознаграждений на основе объективных данных. 
 # 6 Убедитесь, что сотрудники считают систему вознаграждения справедливой 
 Когда сотрудники считают систему вознаграждений справедливой, они будут более активно пытаться получить вознаграждение. Вознаграждения следует распределять последовательно в соответствии с заранее определенной политикой.Никогда не проявляйте фаворитизм и не срезайте углы, поскольку это пагубно скажется на производительности сотрудников.
 # 7 Всегда связывайте награды с эффективностью 
 Чтобы вознаграждения в наибольшей степени влияли на производительность сотрудников, они должны быть напрямую связаны с желаемым поведением. Свяжите похвалу, признание, денежные вознаграждения и неденежные вознаграждения с конкретными результатами. Когда сотрудники поймут связь между вознаграждением и эффективностью, они будут мотивированы на оптимальную работу в будущем.
 # 8 Признавайте маленькие и большие достижения 
 Сотрудники должны быть вознаграждены, когда они достигают больших целей, а также более мелких этапов. Это гарантирует, что они получат признание за свой прогресс и что их поведение будет соответствовать ожиданиям компании.
 # 9 Вознаграждение за командную работу и сотрудничество 
 Командные стимулы оказались более эффективными для повышения производительности, чем индивидуальные стимулы. Если командные вознаграждения еще не включены в стратегию компании, они должны быть включены.Кроме того, ресурсы, выделяемые на командные награды, должны быть значительными. Это может существенно повлиять на сотрудничество, сплоченность сотрудников и прибыль компании.
 # 10 Никогда не принимайте хорошую производительность как должное 
 Может быть легко перестать вознаграждать лучших исполнителей, но это может стать фатальным недостатком. Чтобы сохранить в команде самые талантливые сотрудники, убедитесь, что ваша компания продолжает признавать и вознаграждать отличную работу.
 # 11 Обеспечьте вознаграждение сразу после того, как сотрудник достигнет желаемого поведения 
 Эффект вознаграждения имеет временную составляющую. Чем дольше задержка в выплате вознаграждения после достижения сотрудником, тем меньше она влияет на последующее поведение. Вознаграждайте поведение, которое сразу соответствует стандартам производительности.
 # 12 Сопоставьте вознаграждение сотруднику 
 Разрешить каждому сотруднику выбрать собственное вознаграждение или решить, какие вознаграждения сотрудники должны получить при определенных обстоятельствах. Это повысит их приверженность к достижению награды за счет обязательного поведения. Понимание потребностей сотрудников занимает центральное место в этом процессе.
  Achievers.com — это инструмент, позволяющий сотрудникам самостоятельно выбирать вознаграждение. 
 Следует отметить, что награда, которую хочет каждый сотрудник, не обязательно может быть наградой с наибольшим мотивационным влиянием. Недавнее исследование показало, что большинство сотрудников предпочитают денежное вознаграждение; однако многие сотрудники будут лучше работать в погоне за неденежным вознаграждением аналогичной ценности (Джеффри). Менеджеры, стремящиеся получить максимальную отдачу от своих программ вознаграждения, должны включать как денежные, так и неденежные вознаграждения за результаты работы.
 # 13 Предложение финансовых вознаграждений, неденежных вознаграждений и признания 
 Системы вознаграждения, которые включают сочетание денежных и неденежных вознаграждений, а также социальных наград (например, признание и похвала), оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников. Выплачивайте денежные бонусы единовременно, чтобы максимизировать их эффект, поскольку деньги мотивируют, только если они значительны.
 # 14 Когда сотрудники изучают незнакомую задачу, распределяйте награды в соответствии с графиком непрерывного подкрепления 
 Самый эффективный способ стимулировать изучение новой задачи — это постоянное закрепление поведения сотрудников.Это может потребовать значительных усилий при исполнении со стороны менеджера, однако использование программы поощрения сотрудников является более осуществимым и экономичным решением.
 # 15 Как только поведение станет привычкой, распределяйте награды на основе переменного соотношения или графика с переменным интервалом 
 Переменное соотношение и графики переменного интервала подкрепления приводят к наиболее значительным изменениям в поведении, когда поведение становится привычкой. Это изменение поведения также более устойчиво к ослаблению.Следовательно, один из этих графиков подкрепления должен определять процесс распределения вознаграждения после того, как поведение станет привычкой.
 # 16 Не раскрывать денежную стоимость неденежных материальных вознаграждений 
 Сотрудники, не знающие точной денежной стоимости неденежных вознаграждений, более мотивированы ими. Не разглашайте сумму без необходимости.
 # 17 Используйте программы долгосрочного вознаграждения 
 Программы долгосрочного вознаграждения оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников, и результативный выигрыш сохраняется дольше.
 # 18 Сбалансируйте конкурентные программы вознаграждения с неконкурентными программами 
 Конкурентные программы стимулирования так же эффективны, как и неконкурентные программы поощрений в повышении производительности. Эффективная стратегия вознаграждения должна включать и то, и другое.
 # 19 Сделать вознаграждения неотъемлемой частью стратегии компании 
 Награды неоценимы для согласования поведения сотрудников с бизнес-стратегией организации. Убедитесь, что вознаграждаемое поведение соответствует стандартам, целям и стратегии компании.
 # 20 Часто меняйте награды 
 Когда вознаграждение меняется часто, сотрудники будут больше удивлены, и процесс станет более увлекательным. Когда сотрудники в восторге от вознаграждений, они будут усерднее работать над их достижением.
 Следование 20 вышеупомянутым советам поможет менеджерам получить максимальную отдачу от своей программы вознаграждения сотрудников в дополнение к использованию программной платформы облачного контакт-центра, которая включает встроенное отслеживание активности сотрудников.
 Цитированных работ:
 [1] Джеффри, С.А. (2009). Обоснованность и мотивационная сила материальных безналичных стимулов. Производительность человека, 22, 143–155.
 [2] Ламер, Дж. М., Дикинсон, А. М., Генри, Г., Генри, М., и Полинг, А. Д. (1996). Влияние многокомпонентной программы денежного стимулирования на работу водителей грузовиков. Модификация поведения, 20, 385-405.
 [3] Скиннер, Б.Ф. (1938). Поведение организмов. Нью-Йорк: Appleton-Century-Crofts.
 [4] «Планы поощрительной оплаты: какие из них работают и почему», HR Focus, апрель 2001 г., стр. 3. 
 Крейтнер и Киницки. (2004). Организационное поведение. Бостон. МА: Макгроу Хилл, Ирвин.
 Как измерить мотивацию на рабочем месте | Работа 
 Д-р Мэри Дауд Обновлено 28 августа 2020 г.
 Моральный дух и производительность страдают, когда мотивированные сотрудники остаются незамеченными, а низкоэффективные сотрудники не привлекаются к ответственности. Измерение мотивации на рабочем месте наиболее эффективно осуществляется с помощью показателей человеческих ресурсов.Использование беспристрастных и объективных данных гарантирует, что сотрудники будут справедливо оценивать их фактическую производительность труда. Получение обратной связи от сотрудников позволяет измерить текущий уровень мотивации и может предложить способы ее стимулирования.
 Важность оценки мотивации сотрудников 
 Оценка мотивации сотрудников помогает работодателям выявлять и вознаграждать сотрудников, которые понимают цели организации и вносят свой вклад в достижение критически важных результатов деятельности.Производительность повышается, когда сотрудники на всех уровнях организации чувствуют себя мотивированными и вовлечены в значимую работу, которая увеличивает ценность.
 Оценка результатов деятельности — это потенциально мощный инструмент для руководителей, позволяющий оценить мотивацию, укрепить высокопроизводительных сотрудников и обучить тех, кому не хватает мотивации. Однако исследование, проведенное HR Technologist в 2019 году, показало, что две трети организаций не считают, что они хорошо справляются с оценкой сотрудников на основе фактических результатов деятельности. Справедливое и точное измерение мотивации на рабочем месте важно для раскрытия потенциала сотрудников и повышения организационной силы в условиях глобальной конкуренции.
 Использование объективных показателей 
 Показатели человеческих ресурсов — это объективные измерения производительности сотрудников. Количественные подходы сосредоточены на поведении и используют основанные на фактах критерии для принятия обоснованных решений о таких действиях при приеме на работу, как понижение в должности и повышение по службе. Мотивация может быть неубедительной концепцией, если ее не правильно определить в организационном контексте. Неспособность определить мотивацию может способствовать фаворитизму и привести к неверным измерениям мотивации сотрудников.
 Например, руководитель, определяющий мотивацию как агрессивный подход к продажам, может рассматривать мужчин как более мотивированных, даже если у женщин более высокие показатели продаж.Объективные критерии сокращают количество несправедливых, необоснованных и субъективных оценок, закрепляющих стереотипы.
 Показатели человеческих ресурсов помогают уменьшить скрытую предвзятость, которая часто наблюдается при оценке руководителями таких качеств своих сотрудников, как мотивация и стремление. Forbes заявляет, что служебная аттестация с гораздо большей вероятностью продвигает мужчин на основе их предполагаемого потенциала, сдерживая женщин и цветных людей, которые считаются неготовыми.
 Положитесь на аналитику человеческих ресурсов 
 Sympa отмечает, что программное обеспечение для управления персоналом позволяет менеджерам анализировать такие данные, как ключевые показатели эффективности (KPI), которые могут количественно оценить достижения высокомотивированных сотрудников.Использование KPI дает полезную оценку индивидуального мотивационного теста. Например, какие сотрудники постоянно достигают поставленных целей и превышают их? Возможно, это не те же излишне самоуверенные сотрудники, которые хвастаются своими достижениями на собраниях команды.
 Аналитика человеческих ресурсов может быстро измерить шаблонное поведение сотрудников, которое в противном случае можно было бы упустить, пока оно не станет слишком проблематичным для игнорирования, например, шаблон пропуска работы каждый понедельник. Менеджеры могут проводить оценку мотивации сотрудников с помощью HR-аналитики, чтобы найти явные признаки того, что мотивация может быть проблемой для определенных людей.Например, прогулы и пропуск совещаний предполагают, что сотрудник может не полностью посвятить себя организации, особенно если общая производительность отстает.
 Проведение опроса по оценке мотивации сотрудников 
 Оценка мотивации сотрудников может проводиться с использованием анкет, в которых измеряются такие переменные, как приверженность целям, интерес к продвижению по службе, удовлетворенность работой и планы остаться в компании. Также могут быть организованы фокус-группы, чтобы дать сотрудникам возможность поделиться тем, что их волнует в их работе и что побудит их стараться еще больше. Комментарии сотрудников могут быть скомпилированы и проанализированы для выявления тем, которые могут предложить новые способы внешней мотивации сотрудников.
 Однако есть недостатки у инструментов, которые полагаются на данные самооценки, поэтому результаты следует рассматривать вместе с результатами исследований по мотивации человека и KPI. Например, мотивированные сотрудники с удовольствием приходят на работу и гордятся своими впечатляющими достижениями. Бездельники, похоже, также довольны тем, что сидят в своих кабинках, развлекая себя на смартфоне, надеясь, что никто этого не заметит.Оба могут считать себя очень довольными своей работой и имеющими высокую мотивацию оставаться в компании.
 Измеряйте эффективность и ставьте цели 
 Растущим бизнесом необходимо тщательно и внимательно управлять, чтобы обеспечить успех новых инвестиционных решений и планов расширения. Однако многие менеджеры-владельцы обнаруживают, что по мере роста бизнеса они чувствуют себя все более удаленными от его операций.
 Внедрение систем измерения эффективности может быть важным способом отслеживания прогресса вашего бизнеса.Он дает вам жизненно важную информацию о том, что происходит сейчас, а также обеспечивает отправную точку для системы постановки целей, которая поможет вам реализовать ваши стратегии роста.
 В этом руководстве описаны преимущества для бизнеса измерения производительности и постановки целей. В нем показано, как выбрать ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения, а также приведены примеры в ряде ключевых областей бизнеса. Он также выделяет основные моменты, которые следует учитывать при установлении целей для вашего бизнеса.
 Важность измерения и постановки целей 
 Измерение эффективности и постановка целей важны для процесса роста. В то время как многие малые предприятия могут вполне комфортно вести себя без особых формальных измерений или постановки целей, для растущих предприятий контроль, который предлагают эти процессы, может быть незаменим.
 Преимущества измерения производительности
 Знание того, как работают различные области вашего бизнеса, само по себе является ценной информацией, но хорошая система измерения также позволит вам изучить триггеры на предмет любых изменений в производительности.Благодаря этому вы сможете лучше управлять своей производительностью.
 Одна из ключевых проблем при управлении производительностью — это выбор того, что измерять. Приоритет здесь — сосредоточиться на поддающихся количественной оценке факторах, которые четко связаны с драйверами успеха вашего бизнеса и вашего сектора. Они известны как ключевые показатели эффективности (KPI). См. Страницу в этом руководстве, чтобы решить, что измерять.
 Имейте в виду, что измеримый — это не то же самое, что финансовый. Хотя финансовые показатели эффективности являются одними из наиболее широко используемых предприятиями, нефинансовые показатели могут быть не менее важными.
 Например, если ваш бизнес преуспевает или терпит неудачу из-за качества обслуживания клиентов, то это то, что вам нужно измерить — например, по количеству полученных жалоб. Для получения дополнительной информации о финансовых показателях см. Страницу этого руководства, посвященную оценке ваших финансовых показателей.
 Преимущества постановки целей
 Если вы определили ключевые области, которые определяют эффективность вашего бизнеса, и нашли способ их измерить, тогда естественным следующим шагом будет начать устанавливать целевые показатели эффективности, чтобы дать каждому в вашем бизнесе четкое представление о том, к чему они должны стремиться.
 Стратегическое видение может быть трудным для передачи, но, разбив ваши цели верхнего уровня на более мелкие конкретные цели, вы упростите управление процессом их реализации. Таким образом, цели образуют решающее звено между стратегией и повседневными операциями.
 Решаем, что измерять 
 Чтобы правильно измерить производительность, необходимо определить области вашего бизнеса, на которых имеет смысл сосредоточиться, а затем решить, как лучше всего измерить эффективность в этих областях.
 Ориентация на ключевые факторы бизнеса
 Измерение производительности станет более мощным инструментом управления, если вы сосредоточитесь на тех областях, которые определяют общий успех вашего бизнеса.
 Это будет варьироваться от сектора к сектору и от бизнеса к бизнесу. Так что потратьте немного времени на развитие стратегического осознания того, что движет успехом таких предприятий, как ваша.
 Очень важно, чтобы вы адаптировали свои измерения к вашим конкретным обстоятельствам и целям.Производитель, производящий и продающий недорогие товары в больших объемах, может сосредоточиться на скорости производственной линии, в то время как другой производитель, производящий меньшие количества с использованием дорогостоящих компонентов, может вместо этого сосредоточиться на сокращении ошибок производственной линии, которые приводят к дефектным единицам.
 Поиск конкретных мер
 После того, как вы определили ключевые движущие силы вашего бизнеса, вам нужно найти лучший способ их измерения. Опять же, ваш приоритет здесь должен заключаться в поиске как можно более тесной связи с теми элементами вашей работы, которые определяют ваш успех.
 Например, вы можете решить, что обслуживание клиентов является стратегическим приоритетом для вашего бизнеса, и, следовательно, начать измерять это. Но есть много способов сделать это.
 Вы можете измерить:
 доля продаж, приходящаяся на постоянных покупателей
 количество поступивших жалоб клиентов
 количество возвращенных вам предметов
 время выполнения заказа
 процент входящих вызовов, на которые ответили в течение 30 секунд
 Ни один из них не обязательно лучше любого другого.Задача состоит в том, чтобы найти, какие конкретные меры (или меры) позволят вам улучшить свой бизнес.
 Этот тип единицы измерения часто называют ключевым показателем эффективности (KPI). Двумя ключевыми атрибутами KPI являются количественная оценка (т. Е. Вы должны иметь возможность уменьшить его до числа) и то, что он напрямую отражает ключевой фактор бизнеса. См. Страницу в этом руководстве по выбору и использованию ключевых показателей эффективности.
 Использование стандартных мер
 Существуют стандартизированные показатели эффективности, которые могут использоваться практически любым бизнесом.Примеры включают сбалансированные системы показателей, стандарты ISO и отраслевые информационные панели.
 Выбор и использование ключевых показателей эффективности
 Ключевые показатели эффективности (КПЭ) лежат в основе любой системы измерения эффективности и постановки целей. При правильном использовании они являются одними из самых мощных инструментов управления, доступных для растущего бизнеса.
 Выбор KPI
 Существует ряд ключевых критериев, которым должны соответствовать ваши ключевые показатели эффективности:
 Во-первых, они должны быть как можно более тесно связаны с основными целями вашего бизнеса.См. Страницу в этом руководстве, чтобы решить, что измерять.
 Во-вторых, ваши KPI должны поддаваться количественной оценке. Если вы не можете легко сократить свое измерение до числа, будет слишком много возможностей для вариаций и несоответствий, если разные люди будут проводить измерения в разное время.
 В-третьих, ваши ключевые показатели эффективности должны относиться к аспектам бизнес-среды, которые вы можете контролировать. Например, процентные ставки могут быть решающим фактором эффективности для данного бизнеса, но вы не можете использовать базовую ставку Банка Канады в качестве ключевого показателя эффективности, потому что это не то, что компании могут изменить.Напротив, подверженность бизнеса колебаниям процентных ставок можно контролировать, и это может быть полезным KPI.
 Максимально эффективное использование КПЭ
 Цель измерения производительности — в конечном итоге стимулировать будущие улучшения производительности. Есть два основных способа использования KPI для достижения такого рода управленческих возможностей.
 Первый — использовать ваши KPI для выявления потенциальных проблем или возможностей. Помните, что ваши KPI говорят вам, что происходит в областях, которые определяют эффективность вашего бизнеса.Если тенденции развиваются в неправильном направлении, вы знаете, что вам нужно решить проблемы. Точно так же, если тенденции будут постоянно двигаться в вашу пользу, у вас может быть больше возможностей для роста, чем вы прогнозировали ранее.
 Второй — использовать ваши KPI для определения целей для отделов и сотрудников всего вашего бизнеса, которые будут выполнять ваши стратегические цели. Дополнительные сведения об использовании целевых показателей для реализации стратегических планов см. На странице этого руководства о том, как устанавливать полезные цели для вашего бизнеса.
 Управление вашей информацией
 Как и в большинстве областей вашей деловой деятельности, чем более подробная и хорошо структурированная информация о ваших ключевых показателях эффективности будет храниться у вас, тем проще ее будет использовать в качестве инструмента управления. Для этой цели доступны компьютерные системы управления информацией.
 Оценка ваших финансовых результатов 
 Осведомленность о финансовых показателях эффективности — важная часть ведения растущего бизнеса.
 Будет намного легче инвестировать и управлять ростом, если вы поймете, как детально изучить свои управленческие счета, чтобы узнать, что работает для вашего бизнеса, и определить возможные возможности для будущего расширения.
 Измерение прибыльности
 Большинство растущих предприятий в конечном итоге нацелены на увеличение прибыли, поэтому важно знать, как измерить прибыльность. Ключевые стандартные меры:
  Маржа валовой прибыли  — это показатель того, сколько денег было получено после учета прямых затрат на продажу, или вклада, как это также известно.
  Операционная маржа  — Операционная маржа находится между валовой и чистой (см. Ниже) показателями рентабельности.Учитываются накладные расходы, но не учитываются проценты и налоговые платежи. По этой причине она также известна как маржа EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов).
  Норма чистой прибыли  — это гораздо более узкая мера прибыли, так как учитываются все затраты, а не только прямые. Таким образом, все накладные расходы, а также уплата процентов и налогов включены в расчет прибыли.
  Рентабельность задействованного капитала (ROCE)  — чистая прибыль рассчитывается как процент от общего капитала, используемого в бизнесе.Это позволяет вам увидеть, насколько хорошо деньги, вложенные в ваш бизнес, работают по сравнению с другими инвестициями, которые вы могли бы сделать с ними, например, положить их в банк.
 Прочие ключевые показатели бухгалтерского учета
 Существует ряд других часто используемых коэффициентов бухгалтерского учета, которые обеспечивают полезные показатели эффективности бизнеса. К ним относятся:
  Коэффициенты ликвидности , которые говорят вам о вашей способности выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства
  коэффициенты эффективности , которые показывают, насколько хорошо вы используете свои бизнес-активы
  коэффициент финансового левериджа или заемного капитала , которые говорят вам, насколько устойчива ваша подверженность долгосрочной задолженности
 Денежный поток
 Имейте в виду, что даже несмотря на то, что вы, вероятно, будете использовать все большее количество финансовых показателей по мере роста вашего бизнеса, один из самых привычных — денежный поток — по-прежнему имеет фундаментальное значение.
 Денежный поток может вызывать особую озабоченность у растущих предприятий, поскольку процесс расширения может сжигать финансовые ресурсы быстрее, чем прибыль может их заменить.
 Измерение и ваши клиенты 
 Поиск и удержание клиентов — важная задача для любого бизнеса. Поэтому при поиске областей своего бизнеса для измерения и анализа стоит спросить себя, знаете ли вы как можно больше о своей клиентуре.
 Посмотрите на свой бизнес глазами клиентов
 Взгляд на вещи с точки зрения клиентов может помочь вам избежать отвлечения внимания при рассмотрении вариантов роста.
 Обратная связь имеет ключевое значение: чем больше вы будете знать о том, что думают и хотят ваши клиенты, тем легче будет удовлетворить их растущее число. Найдите как можно больше способов сбора этой информации, в том числе:
 данные о продажах — то, что ваши клиенты предпочитают покупать (или не покупать), дает четкое представление об их предпочтениях
 жалоб — но помните, что многие клиенты просто поменяют поставщика, прежде чем подавать жалобу
 анкет и карточек комментариев — очень полезный источник информации, поэтому рассмотрите возможность использования стимулов, чтобы побудить больше клиентов заполнять их
 «Тайный покупатель» — если кто-то представит себя покупателем в исследовательских целях, это может дать очень четкое представление о том, насколько хорошо вы работаете.
 Управление информацией о клиентах и взаимоотношениями
 Программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) может быть мощным инструментом для сбора и анализа информации о ваших клиентах, а также о приобретаемых ими продуктах и услугах.
 CRM также позволяет вам повысить уровень обслуживания, гарантируя, что весь персонал, работающий с клиентами, имеет свободный доступ к истории каждого клиента.
 Расширьте свое внимание за пределы существующих клиентов
 Продавать больше существующим клиентам может быть самым простым способом увеличения продаж, но большинству предприятий, стремящихся к значительному росту, необходимо будет найти способы привлечь новые группы клиентов.
 Поэтому очень важно знать больше о тех сегментах рынка, на которые вы еще не попали.
 Измерение и ваши сотрудники 
 По мере роста вашего бизнеса количество нанятых вами людей, вероятно, будет увеличиваться. Чтобы быть в курсе того, как идут дела у ваших сотрудников, вам, возможно, придется найти более формальные способы измерения их работы.
 Измерение посредством встреч и оценок
 Неформальные встречи и более формальная аттестация — это очень практичный и прямой способ мониторинга и поощрения прогресса отдельных сотрудников. Они позволяют обеим сторонам откровенно обмениваться мнениями, а также могут использоваться для повышения производительности и производительности за счет установления целевых показателей сотрудников и измерения прогресса в их достижении.
 Регулярные собрания персонала также могут быть очень полезным способом следить за более широкими изменениями в вашем бизнесе. Эти встречи часто служат ранним индикатором важных проблем или событий, которые в противном случае могли бы привлечь внимание вашей управленческой команды через некоторое время.
 Количественное измерение производительности сотрудников
 Анализ производительности сотрудников с финансовой точки зрения может быть очень ценным инструментом управления. На уровне отчетности для всего бизнеса наиболее часто используемыми показателями являются продажи на сотрудника, вклад на сотрудника и прибыль на сотрудника.Эти меры не следует рассматривать как альтернативу более широким оценкам, изложенным выше, они могут выявить проблемы, которые впоследствии могут быть более подробно рассмотрены на этих встречах.
 Количественное выражение эффективности сотрудников проще для некоторых секторов и для некоторых типов работников. Например, должно быть довольно легко увидеть, какие продажи произвел отдельный продавец или сколько единиц производственного персонала производят за час на работе.
 Но приложив немного больше усилий, такого рода меры можно применить практически в любом бизнесе или секторе.Например, использование расписаний для оценки того, сколько часов сотрудник посвящает каждый месяц различным проектам или клиентам, находящимся под их ответственностью, дает вам возможность оценить, как наиболее выгодно использовать его время.
 Сравнение с другими предприятиями — сравнительный анализ 
 Бенчмаркинг — это ценный способ улучшить ваше понимание эффективности и потенциала вашего бизнеса путем сравнения с другими компаниями.
 Кто сравнивать с
 Обычно полезно сравнить себя с предприятиями того же сектора.Но ваше положение на рынке и ваши цели, среди прочего, будут влиять на конкретные сравнения, которые вы хотите провести.
 Например, малый бизнес в многолюдном секторе может захотеть сравнить себя со средним уровнем производительности в этом секторе. Но бизнес, нацеленный на быстрый и значительный рост, может выбрать сравнения с признанным лидером рынка.
 Вы также можете проводить внутренние тесты в рамках своего бизнеса. Например, сравнение показателей невыходов на работу между отделами может помочь вам распространить передовые методы работы из наиболее эффективных областей вашего бизнеса.
 Что тестировать
 В общем, к сравнительному анализу применяется то же правило, что и при выборе используемых показателей производительности. Вам следует сосредоточиться на тех областях, которые способствуют успеху бизнеса в вашем секторе — ваших ключевых факторах. См. Страницу в этом руководстве, чтобы решить, что измерять.
 Как провести эталонный тест
 У вас должен быть свободный доступ ко всем цифрам по вашему бизнесу, поэтому основной проблемой при сравнительном анализе часто является процесс поиска внешних данных для сравнения.
 Существует несколько источников информации такого рода:
 Ваша торговая ассоциация является полезной отправной точкой, так как эти организации часто собирают отраслевые статистические данные.
 Отчеты коммерческого рынка могут содержать более подробную информацию, хотя это может быть дорогостоящим.
 Использование данных сравнительного анализа
 Данные сравнительного анализа следует использовать так же, как и любые другие данные измерения эффективности, которые вы генерируете, — как стимул для улучшения работы вашего бизнеса.
 Обычно это включает в себя постановку целей, которые помогут вам достичь контрольных значений, к которым вы стремитесь. Для получения дополнительной информации о постановке целей см. Страницу в этом руководстве о том, как устанавливать полезные цели для вашего бизнеса.
 Измерение в производственном секторе 
 Производственный сектор — это сектор, в котором есть значительные возможности для измерения производительности, поскольку большинство аспектов производственного процесса можно точно измерить в количественном выражении.
 Показателем того, как производители могут измерять свою производительность, является система качества-стоимости-доставки (QCD).Он включает семь ключевых показателей, которые охватывают некоторые из ключевых факторов большинства производственных операций.
 Семь мер КХД:
  Не первый раз (NRFT)  — это показатель количества выпускаемых дефектных единиц. Чем выше он поднимается, тем больше тратится ресурсы и тем больше риск неудобств для клиентов.
  Обороты запасов (ST)  — измеряет, сколько раз предприятие продает и заменяет свои запасы.Более высокая скорость оборачиваемости запасов указывает на то, что бизнес работает эффективно и не связывает ресурсы с медленно перемещающимися запасами.
  Общая эффективность оборудования (OEE)  — это способ измерения того, насколько эффективно вы используете оборудование. Он сочетает в себе три элемента: количество времени, в течение которого машина может использоваться, скорость, с которой она работает, и доля неисправной продукции.
  Производительность персонала (PP)  — измеряет количество рабочих часов, затрачиваемых на производство каждой единицы продукции.Тем не менее, PP также различает ценное и расточительное производство — это гарантирует, что показатели производительности не будут искажены перепроизводством единиц, на которые нет потребительского спроса.
  Использование производственных площадей (БСС)  — измеряет уровень дохода, полученного на квадратный метр производственных площадей. Он отражает, насколько эффективно бизнес сводит к минимуму постоянные затраты.
  Достижение графика доставки (DSA)  — это показатель вашего успеха в доставке товаров, заказанных вашими клиентами, в соответствии с графиком, который вы им обещали.
  Добавленная стоимость на человека (VAPP)  — измеряет величину ценности, которую производственный процесс добавляет сырью, и сравнивает ее с количеством людей, вовлеченных в процесс. Как и PP выше, это показатель производительности сотрудников.
 Как ставить полезные цели для вашего бизнеса 
 Это всего лишь небольшой шаг от измерения вашей эффективности к гораздо более динамичному процессу повышения эффективности вашего бизнеса. Это включает в себя постановку целевых показателей эффективности в ключевых областях, от которых зависит эффективность вашего бизнеса.
 Дополнительную информацию об этих бизнес-факторах см. На странице этого руководства, посвященной определению того, что следует измерять.
 Ключевые показатели эффективности (КПЭ), цели и бизнес-стратегия
 Целевые показатели эффективности — это мощный инструмент управления, который может помочь вам осуществить те стратегические изменения, которые необходимы многим развивающимся компаниям. Задачи верхнего уровня вашего стратегического плана могут быть реализованы посредством целей отдела, и установка целей на основе KPI — идеальный способ сделать это.
 Например, компания, стремящаяся к расширению на основе своих возможностей в области проектирования продуктов, может нацеливаться на ежегодное увеличение количества патентов, которые она получает, новых продуктов, которые она запускает, или своего дохода от лицензирования. Специфика будет зависеть от того, какие ключевые показатели эффективности лучше всего отражают динамику рынка.
 Установка целей SMART
 Это знакомая аббревиатура, но очень полезная — ваши цели должны быть SMART — конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными ко времени:
 Использование KPI гарантирует, что ваши цели будут соответствовать первым двум критериям, поскольку все KPI по определению должны быть конкретными и измеримыми.Дополнительную информацию о KPI см. На странице этого руководства, посвященной выбору и использованию ключевых показателей эффективности.
 Достижимо — вам нужно установить амбициозные цели, которые будут мотивировать и вдохновлять ваших сотрудников, но если вы установите слишком высокую планку, вы рискуете вместо этого сдуть и отпугнуть их. Посмотрите на свои данные о производительности за последние годы, чтобы понять, какие улучшения производительности вы видели раньше — это даст вам представление о том, что возможно.
 Реалистично — постановка реалистичных целей означает справедливое отношение к людям, которые должны их достичь.Убедитесь, что вы просите об улучшении производительности только в тех областях, на которые ваши сотрудники могут реально повлиять.
 Ограничение по времени — прогресс людей в достижении цели будет более быстрым, если они будут иметь четкое представление о сроках, по которым будет оцениваться их прогресс.
 Распределение ответственности и ресурсов
 После того, как вы определили цели, основанные на ваших KPI, которые, по вашему мнению, обеспечат стратегический рост, к которому вы стремитесь, убедитесь, что вы их выполнили, взяв на себя четкую ответственность за выполнение каждой из них.
Добавить комментарий Отменить ответ
Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *
Комментарий *
Имя * 
Email * 
Сайт