Группа Компаний | Фонд Прямых Инвестиций
«МультиДек» — высокотехнологичное предприятие по производству изделий из древесно-полимерного композита, один из лидеров российского рынка по производству террасной доски из ДПК. Широкая филиальная сеть по России, география продаж включает страны ближнего зарубежья.
Завод «Волжанин» — крупнейший производитель оборудования для сварки полиэтиленовых труб в России. Свыше 80 компаний-партнеров от Санкт-Петербурга до Владивостока, а также в странах СНГ успешно реализуют продукцию завода «Волжанин», представленную брендами Volzhanin, Monster.
«Velvette Marine» — одна из крупнейших компаний на рынке России по производству и продаже яхт и катеров. Основана в 2007 году. В работе использует передовые технологии и комплектующие от ведущих мировых производителей.
НТК «Синтез» — это научно-техническая компания по производству инновационной продукции, химических реагентов для поставки на крупнейшие предприятия России и СНГ. НТК «Синтез» также является дилером продукции для нефтепереработки.
Судоподъемные механизмы RiverLift — технологичное и практичное решение для комфортной летней эксплуатации и зимнего хранения катеров и яхт.
Индустриальный парк «М-7» — первый частный индустриальный парк в Татарстане с комплексной инженерной инфраструктурой, созданный для оказания стратегической и финансовой поддержки инновационной и инвестиционной деятельности предприятий малого и среднего бизнеса.
Кадастровый центр «М-7» – организация, оказывающая услуги юридическим и физическим лицам по решению земельных вопросов. Команда профессионалов помогает поставить земельный участок на кадастровый учет, получить разрешение на строительство, а также решить другие вопросы.
VOLDONE – это проект завода «Волжанин», по производству профессионального оборудования для ресторанов и кафе.
Бизнес-платформа – это удобный и простой on-line сервис по поиску и подбору инвестиций, созданный для поддержки и развития предпринимательства.
ONLINECONTRACT — универсальная система электронной торговли, позволяющая проводить различные виды торговых процедур на продажу и покупку товаров и услуг в режиме реального времени.
ООО «Капитал-Строй Диагностика» — динамично развивающаяся компания, которая занимается проведением работ по определению технического состояния электрооборудования (силовых трансформаторов, электродвигателей, электрооборудования до 1000 В), вибро-диагностике динамического оборудования, а также анализом энергетических масел (трансформаторного, турбинного, индустриального), технической воды и электролитов.
Основной вид деятельности «Капитал-Строй Проект» — комплексные услуги по гражданскому и промышленному проектированию, инженерно-геодезическим работам, благоустройству.
Предприятие «Центромонтажавтоматика» осуществляет комплексное выполнение работ по разработке, проектированию, внедрению, монтажу, наладке и капитальному ремонту систем автоматизации, контроля и регулирования технологическими процессами на объектах.
Акционерное Общество «Третье Нижнекамское монтажное управление» занимается выполнением работ по монтажу оборудования, трубопроводов и металлоконструкций на опасных производственных объектах при строительстве, модернизации, ремонте и монтаже взрывопожароопасных производств.
Технопром — компания, специализирующаяся на проведении экспертизы промышленной безопасности. Технопром предлагает комплекс решений, актуальных для организаций и предприятий как на стадии ввода в эксплуатацию производственных объектов, так и для текущих задач по обеспечению безопасности на особо опасном производственном объекте.
Event-студия «SVЕТСКИЙ» – компания полного цикла, которая берет на себя абсолютно все заботы по организации мероприятий.
«АгроТрансПорт» — сельскохозяйственное предприятие, расположенное в Дрожжановском районе Республики Татарстан. На площади 5000 га выращиваются зерновые культуры, развивается пчеловодство, коневодство, выращивание ягод и плодовых культур.
ОВК покупает 19,9% акций ПТК у группы «Промышленные инвесторы» Сергея Генералова
«Объединенная вагонная компания» (ОВК) объявила о завершении первого этапа сделки по вхождению в капитал «Первой тяжеловесной компании» (ПТК), созданной группой «Промышленные инвесторы». ОВК продала ПТК 100% доли в операторе «Восток 1520», следующим этапом станет приобретение холдингом 19,9% ПТК в счет продажи оператора, сообщили в ОВК.
ОВК в качестве акционера «Первой тяжеловесной компании» будет участвовать в управлении компанией и продолжит развивать компетенции в оперировании тяжеловесных поездов, отметили в ОВК.
Кроме компании «Восток 1520» в состав управляющей компании ПТК вошла лизинговая компания «Нитрохимпром», сделку по покупке которой завершала группа «Промышленные инвесторы», говорил RNS в середине сентября президент «Промышленных инвесторов» Сергей Генералов.
В результате консолидации ПТК стала крупнейшим собственником и оператором железнодорожных грузовых вагонов нового поколения с парком более 23 тыс. единиц.
«Созданная нами транспортная компания «Восток 1520» выполнила свои задачи по продвижению выпускаемых в Тихвине вагонов нового поколения, — заявил первый заместитель генерального директора по общим вопросам ОВК Дмитрий Бовыкин. — Наши вагоны доказали свою эффективность на практике и сегодня востребованы рынком, а «Восток 1520» стал крупнейшим профессиональным оператором в стране, который осуществляет перевозки грузов в тяжеловесных поездах весом до 9 тыс. тонн».
По его словам, сейчас, на этапе восстановления отрасли, ОВК сконцентрируется на своем основном бизнесе – разработке и производстве принципиально новых моделей грузовых вагонов с повышенной грузоподъемностью. «Также мы планируем расширять клиентскую базу как на «пространстве 1520», так и на экспортных рынках и фокусироваться на прямых продажах продукции», — отметил он.
В настоящий момент железнодорожный холдинг ОВК ведет переговоры о возможности поставок грузовых вагонов и комплектующих с представителями железных дорог стран Африки, Ближнего Востока и Латинской Америки, сообщили в ОВК.
До конца года ОВК намерена расширить модельный ряд сертифицированных моделей и модификаций вагонов до 40 единиц, а в 2018 году — до 60 единиц.
ОВК создана в 2012 году и является интегрированным железнодорожным холдингом в сфере производства, транспортных услуг и оперативного лизинга, инжиниринга и сервисного обслуживания грузовых вагонов нового поколения. В состав холдинга входят «Тихвинский вагоностроительный завод», «ТихвинХимМаш» и «НПЦ «Пружина», лизинговые компании под брендом RAIL1520 и вагоноремонтное предприятие ТСЗ «Титран-Экспресс» и др.
Парк компании в собственности и под управлением — более 28 тыс. грузовых вагонов.
«Private Equity and M&A» соберет вместе представителей фондов прямых инвестиций, семейных офисов, инвестиционных банков, инвестиционно-промышленных групп, частных инвесторов
«Private Equity and M&A» соберет вместе представителей фондов прямых инвестиций, семейных офисов, инвестиционных банков, инвестиционно-промышленных групп, частных инвесторов
IV-я ежегодная конференция «Private Equity and M&A» соберет вместе представителей фондов прямых инвестиций, семейных офисов, инвестиционных банков, инвестиционно-промышленных групп, частных инвесторов и других участников рынка для обсуждения наиболее актуальных вопросов, поиска стратегий дальнейшего развития и создания новых партнерств.
Программа этого года включает в себя презентации, практические примеры, панельные дискуссии, специальные сессии, тематические исследования и охватывает все ключевые тенденции, влияющие на рынок прямых и венчурных инвестиций в настоящий момент.
Мероприятие является идеальной площадкой, способствующей получению актуальной профессиональной информации и обмену опытом в процессе живого общения с партнерами и коллегами.
Что нового в программе 2021 года?
В программу этого года включена специальную сессию посвященную корпоративному венчуру с участием индустриальных компаний. В первый и во второй день конференции пройдут отдельные сессии, посвященные взгляду фондов Private Equity и Venture Capital. Также состоится сессия с участием семейных офисов и их взглядом на ситуацию Buyout в России. Кроме того, в рамках мероприятия пройдут, как всегда актуальные, сессии по специальным ситуациями и проблемными активами, макроэкономическому анализу, эффективно-работающему совету директоров и рассмотрению практических примеров сделок M&A.
Среди тем и специальных сессий:
- Взгляд фондов на рынок «Private Equity» в России
- Венчурные инвестиции и корпоративный венчур
- Рассмотрение практических примеров M&A сделок
- Проблемные активы и специальные ситуации
- Пост-M&A интеграция: Case studies
- Управление реорганизацией
В качестве докладчиков в этом году выступят:
Capital Global Partners, Инвестиционная группа UCP, Russia Partners, NICA Multi Family Office, Leon Family Office, Primer Capital, Евраз, Fort Ross Ventures, Da Vinci Capital, Severstal Ventures, Untitled Ventures, Matrix Capital, Prosperity Capital Management, LETA Capital, Mail.ru Group, Unicorn Capital Partners, ЭФКО Инновации.
Мы искренне надеемся, что предстоящее мероприятие, пройдет с максимальной пользой для всех участников и позволит лучше понять, где находятся перспективные рынки, интересные точки роста и инвестиционные возможности в текущих условиях, а также послужит платформой для расширения круга деловых контактов и создания новых партнерств.
Присоединяйтесь и Вы! Конференция «Private Equity and M&A» послужит источником поистине экспертной информации и предоставит практические советы и рекомендации в отношении возможностей, возникающих на рынке прямых и венчурных инвестиций. Мероприятие пройдет в смешанном формате: онлайн + офлайн.
«Портрет отечественного бизнеса. 20 лет спустя». Сергей Генералов – президент группы «Промышленные инвесторы»
07.10.2013
Сергей Генералов — человек с большим управленческим опытом. В прошлом старший вице-президент компании ЮКОС, министр топлива и энергетики России, депутат Государственной Думы РФ. С 2004 года Генералов возглавляет группу «Промышленные инвесторы», в которую, в частности, входят предприятия, занимающиеся проектированием береговых систем безопасности судоходства, морского и авиационного бортового оборудования, интегрированных навигационных комплексов. В интервью Центру политических технологий Сергей Генералов рассказывает о начале своей карьеры, ее политическом и административном периоде, рассуждает о перспективах развития социально-экономической ситуации в России и дает советы начинающим предпринимателям.
Начало
Бизнесом я начал заниматься в конце 80-х годов, когда в полный рост встала проблема, чем кормить семью. На тот момент я работал инженером и одновременно был аспирантом в Московском энергетическом институте. Появлялись первые центры научно-технического творчества молодежи, которые давали возможность официально иметь какой-то дополнительный доход. На этой волне мы с друзьями создали свою компанию, которая занялась внедрением разработок молодых ученых нашего института в производство. Это было связано с применением персональных компьютеров в автоматизации разного рода измерений: электрических, механических, радиотехнических. Нашими заказчиками были как подразделения МЭИ, так и различные НИИ, имевшие государственное финансирование.
Сначала это было только подработкой, но потом, в самое трудное время, в конце 90-го года я принял решение уйти из аспирантуры и заниматься только этим. Но этот период частного бизнеса у меня длился недолго. В самом начале 90-х начала рушиться старая система. Свободные цены, гиперинфляция, отсутствие оборотных средств у предприятий вынуждали переключаться на торговлю чем-то более насущным, понятным для людей. Так же делали и мы. Понятно, что в то время для того, чтобы более или менее масштабно заниматься торговлей, надо было брать кредиты под очень высокие проценты. Мы начали работать с банком. Так сложилось, что рядом с этим банком начал организовываться еще один, и меня пригласили туда работать. Это был в некотором смысле неожиданный переход, но поскольку он обеспечивал стабильные доходы для семьи, я принял решение перейти от не очень системного частного предпринимательства к более или менее стабильной работе наемного менеджера. Я стал заместителем председателя правления создающегося банка.
Банк мы делали в нефтяной сфере, где на тот момент практически отсутствовали сколько-нибудь заметные частные компании, и основным содержанием банковского бизнеса была борьба за обороты отдельных добывающих компаний — тогда они именовались еще производственными объединениями. Поскольку среди учредителей нашего банка были различные структуры концерна «Роснефтегаз», мы старались привлекать их в банк на обслуживание. Тогда мы, возможно, первыми в стране установили систему «Банк-клиент», которая действовала на основе специализированной сети телефонной связи Министерства нефтяной промышленности.
В мои функции входила работа с клиентами, налаживание сервиса. В течение 92-93 годов моей главной задачей был привлечение в качестве клиентов нефтедобытчиков Сургута, Нижневартовска и Нефтеюганска. Там уже были местные банки, и хотя, заинтересовать их в сотрудничестве с московским банком было не очень легко, но у нас получалось….
После президентского указа 1992 г. о реформе нефтяной отрасли в стране начали формироваться нефтяные компании. Тогда Александра Кузьмина, одного из руководителей нашего банка, пригласили в ЮКОС на должность вице-президента по финансам. Туда он привел свою команду, в которую входил и я. В июне 93-го, через месяц после постановления о создании этой компании, меня назначили начальником ее финансового управления. Поэтому могу сказать, что я в ЮКОСе с первого дня, с тех пор, когда он еще был полностью государственным.
В конце следующего года я стал вице-президентом по финансам, а еще через полгода сфера моей ответственности была расширена до финансов и ценных бумаг.
Дальше все пошло развиваться абсолютно неожиданным для меня образом.
ЮКОС активно взаимодействовал на рынке с другими нефтяными в частности, с НОРСИ, которая состояла из крупного нефтеперерабатывающего завода с развитой нефтехимической составляющей и сбытовой сети в Нижегородской области. Руководителем этой компании на тот момент был Сергей Кириенко, с которым мы начали активно сотрудничать, а затем и подружились. Когда в 97-м году он был назначен заместителем министром топлива и энергетики, ему требовались определенные консультации и советы относительно нефтедобывающей промышленности. Я его с удовольствием по дружбе консультировал. Привели эти консультации и советы в конце концов к тому, что когда его назначили премьер-министром, он мне сделал предложение, от которого у меня фактически не было возможности отказаться: надо было резко поменять профиль деятельности и просто прийти и помочь другу в качестве министра топлива и энергетики. Поскольку к тому моменту в ЮКОСе я уже не работал, то меня ничего и не держало. Так я из человека, который гораздо больше общался с цифрами, а не с людьми, превратился в публичную фигуру, которой пришлось улаживать конфликты в угольной отрасли, разблокировать железнодорожные магистрали, перекрытые шахтерами, договариваться об окончании почти годового пикета шахтеров около Белого дома и т.д.
Прыжок был неожиданным, не очень просчитанным, и совершенно точно он не был запланированной частью карьеры. Так сложилось, что пришлось поддержать друга в тяжелой ситуации.
На госслужбе
Я не могу сказать, что для меня это был подарок, какая-то манна небесная, эта госслужба. В тот момент там ничего положительного не было вообще. Просто ни с какой стороны: ни зарплаты, ни комфорта. Это сейчас у чиновников достаточно достойная зарплата и хороший соцпакет, машины, и всё-всё-всё. Даже молодежь после вуза стремится не в бизнес, а в чиновники… В те времена всё было куда скромнее. Мне даже приходилось доплачивать из своих собственных средств ряду ключевых сотрудников, чтобы у них не было не то что соблазна, а даже жизненной необходимости брать взятки. Потому что на тот момент начальник департамента с достаточно серьезными полномочиями в месяц официально зарабатывал сто долларов или даже меньше. Жить и содержать семью на такую зарплату в Москве было просто невозможно. Поскольку я пришел в министерство из нефтяной компании, которая активно с этим министерством взаимодействовала, то я знал, кто из старой министерской команды что и за сколько делает. Поэтому пришлось достаточно активно менять кадры. А новым приходилось доплачивать. У меня такая возможность, слава богу, была, поскольку пришел из бизнеса с неким запасом наличности. Когда в 98-м году делали первую декларацию о доходах, я был самым богатым министром. У меня была возможность нормально жить самому, содержать семью и даже поддерживать других.
Не думаю, чтобы я когда-либо в своей жизни так помногу работал столь длительный период, как в то время. Я был министром один год и 20 дней в двух правительствах. Насколько я помню, ранее я работал с такой же интенсивностью только один раз – в стройотряде в 1983-м году, когда за четыре месяца было два выходных. А тут более года пришлось работать в таком темпе… Когда этот марафон закончился и я узнал, что не вхожу в следующее правительство – у нас такой семейный праздник по этому поводу был!
Конечно, для меня работа в Правительстве в то время стала великолепным университетом, с точки зрения понимания того, что и как происходит в мире, в стране, и в конкретных отраслях. Еще один безусловный плюс — знание всех ключевых людей в стране и в политике и в бизнесе. Ну и конечно – опыт работы в качестве первого лица. Если бы не это, я, может быть, вряд ли потом начал собственный бизнес. Пристроился бы менеджером в какую-нибудь корпорацию: когда я не вошел в правительство Степашина, было много такого рода предложений. Однако я принял другое решение.
Уходя на госслужбу, я ничего не знал и не планировал заранее, тем более не представлял, как, когда и с чем выйду оттуда. Это был прыжок в омут — типа «потом разберемся». Понятно, что амбиции тоже были, но такая возможность не была целью жизни, я за нее не боролся. Все получилось почти случайно.
В политике
С политикой я столкнулся задолго до моего участия в деятельности Союза Правых Сил. Первый опыт публичной политики, который пару раз чуть не закончился для меня битьем лица, я получил на баррикадах, выстроенных шахтерами на ключевых железнодорожных магистралях – в Воркуте, Инте, Шахтах, Анжеро-Судженске, Осинниках… Должен сказать, что после этого уже ничего не было страшно.
После завершения министерской карьеры я некоторое время колебался: продолжить ли свою политическую карьеру или заняться бизнесом. Но получилось так, что реально я начал двигаться в обоих направлениях одновременно, считая, что двигаться надо в любом случае, а там по ходу можно будет решить — туда или туда. Таким образом, я пошел одновременно на выборы в одном из шахтерских регионов, где меня хорошо знали, где я улаживал один из крупнейших конфликтов в 99-м году: попытку искусственного банкротства крупнейшей компании «Красноярскуголь». Тогда банкротства удалось избежать, поменяли руководство и восстановили нормальную жизнедеятельность угольной компании. С тех пор там все, включая профсоюзы, очень хорошо ко мне относились. И я принял решение не связываться ни с какими партиями, а пойти по одномандатному Ачинскому избирательному округу Красноярского края, на территории которого находились угольные разрезы «Красноярскугля». Меня там знали и поддерживали и местные шахтеры, и профсоюзы, и даже была не очень явная поддержка со стороны губернатора Александра Лебедя, с которым мы вместе предотвращали банкротство этой компании. .
В декабре 99-го я стал депутатом Госдумы, а в феврале 2000-го мы с партнерами выиграли аукцион по приватизации Красноярской угольной компании. Всё мое время работы в Госдуме я фактически находился на двух стульях – и в бизнесе, и в политике. При этом еще налицо был очевидный конфликт интересов: два из трех разрезов угольной компании находились на территории моего избирательного округа, и говорить с избирателями, которые меня поддерживали, о том, что надо сокращать людей, повышать производительность труда и эффективность производства, было очень некомфортно. Да, там были управляющие, но все знали, что я один из акционеров, и с жалобами и проблемами приходили именно ко мне, а не к управляющему.
Мне хватило двух лет, чтобы понять, что совмещать бизнес и политику невозможно и что надо принять решение: или-или. В 2002-м, за год до истечения срока депутатских полномочий, я решил, что буду заниматься только бизнесом. Тем не менее, опыт публичной политики, и в особенности «шахтерский» опыт публичной политики, общение с избирателями до и после выборов мне очень много дали – это был бесценный опыт и знания.
В Госдуме я вступил в во фракцию Союза Правых Сил, где находилась большая часть людей, с которыми, как я ранее работал в Правительстве. Мой друг Сергей Кириенко на тот момент возглавлял думскую фракцию СПС.. Хотя, как я помню, мне приходилось оправдываться перед своими избирателями, почему, избираясь как независимый кандидат, я вступил в эту фракцию? Да, во фракции я состоял, но в партию не вступал и партийной работой никогда не занимался. Я считаю, что на тот момент фракция СПС — с Гайдаром, Кириенко и другими — интеллектуально была сильнейшей в Госдуме, и хотя численность ее была относительно небольшой, ее влияние на содержание принимавшихся законов было очень велико. Для меня интеллектуальное богатство фракции, качество входивших в нее людей были одним из критериев выбора. При этом были и другие варианты. Во фракции «Отечество — Вся Россия» было много моих коллег по правительству Евгения Максимовича Примакова, а сам он возглавлял фракцию. Даже к фракции коммунистов теоретически мог присоединиться, поскольку у меня в регионе был сильный коммунистический электорат, а сам я имел 6 лет полноценного партийного стажа в КПСС. Правда, вышел из КПСС осознанно и принципиально, сдав свой партбилет в 90-м году.
Основным направлением своей законотворческой работы в Государственной Думе я выбрал создание благоприятного инвестиционного климата, защиту прав инвесторов. Я был избран заместителем председателя Комитета по экономической политике и предпринимательству, а также возглавил Комиссию по защите прав инвесторов. Нам удалось поменять, а в ряде случаев – создать с нуля законодательство, обеспечивающее права и законные интересны инвесторов и акционеров российских компаний. Уверен, что наша работа частично повлияла на инвестиционный бум 2000-2008 годов, капитализацию российских компаний и даже на оценку моего последующего бизнеса.
Бизнес
Первая компания, вошедшая в Группу «Промышленные Инвесторы», была учреждена в июле 1999 г. Само ее название — «Агентство стратегических исследований и развития топливно-энергетического комплекса» говорило о неком возможном движении в двух направлениях. Ее можно было по названию воспринять и как аналитический центр с неким политическим уклоном, и как компанию, выигравшую впоследствии аукцион по продаже Красноярской угольной компании.
На самом деле мы занимались тогда и занимаемся до сих пор прямыми инвестициями. В обобщенном виде это выглядело так: мы приобретали какие-то активы, преобразовывали их в нечто другое – в разных смыслах: и с точки зрения качества, и с точки зрения размера – и затем продавали стратегическим инвесторам. В этом смысле мы больше специалисты по созданию нового бизнеса, росту, реструктуризации, в том числе реструктуризации проблемных активов, и превращению их в интересный для потенциального покупателя продукт. Мы всегда ориентировались на то, чтобы создавать не просто экономически эффективный бизнес на базе приобретаемых нами активов, но еще и бизнес, занимающий серьезное рыночное место, со значимой долей на рынке.
Так, например, в значительной степени на базе наших активов был создан сегодняшний лидер угледобычи — Сибирская угольно-энергетическая компания (СУЭК), включающая и ранее упомянутую Красноярскую угольную компанию. Мы реализовали проект по созданию национального лидера в области сельхозмашиностроения – группы компаний «Агромашхолдинг», большую часть активов которой мы приобретали в процессе банкротства, в разваленном или остановленном состоянии. Мы всё собрали, реструктурировали, где-то возобновили, а где-то даже расширили производство, и таким образом создали национального лидера с общей долей на рынке сельхозтехники на тот момент около 50%.
Еще один проект мы реализовали практически с нуля, купив в 2002-м году мелкий завод в Подмосковье, на базе которого за 6 лет создали компанию «Русский алкоголь» — национального лидера в производстве качественной водки. На момент продажи стратегическому инвестору в 2008 году она занимала второе место в мире по объему производства водки после «Smirnoff», обгоняя «Absolut» и многие другие бренды.
Примерно такого же типа проект мы реализовали в области транспорта и в логистики. За 10 с половиной лет из небольшой региональной шипинговой компании «Дальневосточное морское пароходство» превратилось в одного из национальных лидеров в области морских и железнодорожных перевозок как контейнеров, так и других грузов – Транспортную Группу FESCO. Продажу FESCO стратегическому инвестору мы завершили в декабре 2012 г.
Это примеры тех проектов, которые мы реализовывали на протяжении 14 лет существования Группы. Конечно, когда я работал в Государственной Думе, компанией руководили мои партнеры. В декабре 2003-го я вернулся к руководству Группой. В тяжелое кризисное время в 2009 – 2012 годах мне пришлось лично возглавить Транспортную группу FESCO – на тот момент самый крупный актив, и полностью на нем сконцентрироваться. Сейчас мы вновь возвращаемся к тому, чтобы реализовывать несколько проектов одновременно. Что-то уже начали, где-то находимся еще в процессе определения новых интересных перспективных отраслей.
Кризис 2008-го
Кризис серьезно ударил по целому ряду наших активов. Так, например, выручка Транспортной Группы FESCO сократилась в первом полугодии 2009 года вдвое по сравнению с тем же периодом в 2008. Выстоять в условиях кризиса помог ряд моментов. Так, мне пришлось отказаться от некоторых активов и частично перейти на «ручное управление», непосредственно возглавив основной на тот момент актив – Группу FESCO. Это был важный шаг, продемонстрировавший всем, что я в каком-то смысле поставил на кон свою репутацию. И, должен сказать, это сработало: успокоились и кредиторы, сотрудники, уверенные, что уж если я взялся, то не имею права проиграть. Это был психологически важный момент, который помог стабилизировать ситуацию в компании.
При этом, закрыв целый ряд других проектов, я высвободил все имевшиеся ресурсы для поддержки этого актива. Кроме того, я лично участвовал во всех переговорах и с кредиторами, и с контрагентами по продаже тех или иных активов. Это дало возможность «укоротить» путь принятия решений и получить наилучшие результаты как с точки зрения обслуживания долга, так и с точки зрения стоимости активов, которые мы были готовы продавать: после прохождения наиболее острой фазы кризиса мы продали их за очень хорошие деньги и тем самым закрыли все предыдущие долговые проблемы. Конечно, мое личное участие все это время было ключевым. Так, например, банки поддерживали нас во все эти годы не столько потому, что верили в восстановление бизнеса, а в основном – потому что верили лично мне.
Не могу сказать, что удалось в кризис почувствовать реальную поддержку государства, которая все же была в значительной степени избирательной. Мы занимались попыткой получения государственных гарантий под кредиты около года, но в тот момент, когда мы дошли до стадии их оформления и получения, уже стало ясно, что мы и без этого справимся. Но, тем не менее, я этой программе благодарен, только потому что сама суета вокруг получения этих гарантий, и рассказы банкам-кредиторам о том, что мы прошли ту или иную стадию, как-то банки успокаивали, давали нам выигрыш во времени, поэтому я не могу сказать, что это было совсем бесполезным делом. Тем не менее, я считаю, что сама эта программа была специально сделана так, чтоб получить гарантии было практически невозможно. В этом смысле Минфин и Кудрин сделали отличную работу: дали вроде бы некий инструмент, но сделали его абсолютно нерабочим, чтобы бюджет в этой части не пострадал.
Команда
Команда у нас зачастую собиралась под проект. Возможность перемещения команды из одного проекта в другой – вещь достаточно ограниченная. Все, что касается финансистов, юристов, аудиторов, это спокойно двигается из одного бизнеса в другой. Ключевая система управления проектом у нас в Группе выглядела следующим образом. Во главе проекта — управляющий партнер, как правило, человек с бэкраундом инвестиционного банкира, который отвечает за стратегию развития проекта и, как правило, возглавляет совет директоров. Второй важный человек – генеральный директор, профессионал в конкретной индустрии, который занимается ежедневным управлением, в т.ч. неприятными реструктуризациями, банкротствами, выходами из банкротств, и т.д. Этот тандем плюс качество самого актива – залог успеха. При этом в управляющей компании «Промышленные Инвесторы» команда никогда не была большой: не больше 20 человек. Если брали больше людей, то, в основном непосредственно в управляемые проекты. Когда проект продавали, то бОльшую часть команды переводили на новые. Часто приходилось принимать обязательства, что не забираем менеджмент какое-то время. Например, недавно, при продаже FESCO заключили очень жесткое соглашение: записали пофамильно, кого мы имеем право забрать, а кого — не имеем. Все чётко, по английскому праву было прописано. Так и было сделано: кого имели право взять — взяли, и сейчас эти люди уже работают в других проектах Группы.
Неудачи
Конечно, были и неудачи. В бизнесе вообще не часто удается реализовать абсолютно все замыслы.
Причины неудач бывают разные. Одни связаны с внешними факторами. Не удалось, например, добиться приватизации и купить «Трансконтейнер». Был план, ранее согласованный с государством, но со временем он поменялся. РЖД передумали продавать, причем поменялась не то чтобы стратегия государства в данной области, а мнение и настроение отдельного человека. Вот такой внешний индивидуально-государственный фактор.
Есть проекты, которые не удались по причине наших ошибок, некачественного анализа. Так получилось с проектом в области солнечной энергетики по производству пластин для солнечных батарей. Мы его начали, вложили средства. Но тут одновременно начался кризис 2008 года, который эту отрасль затронул особенно сильно, и кризис перепроизводства. Тема была настолько модная, что понастроили столько заводов, прежде всего в Китае, с таким низким уровнем себестоимости, что классический кризис перепроизводства накрыл не только наш проект, который, к счастью, был на начальной стадии и мы не успели очень много потратить, но и проекты, в которые инвестировали РОСНАНО и РОСАТОМ. Все проекты были вынужденно остановлены, закрыты, а инвестиции списаны. Причина — недостаточно изучили рынок. Очень понравилась временно существовавшая высокая маржа, которая была между себестоимостью и рыночной стоимостью того же поликристаллического кремния, но анализ рынка и тенденций развития этой индустрии были проведены недостаточно глубоко. В результате многим компаниям места на рынке не оказалось.
Похожее получилось и с проектом в авиастроении: производство самолетов для региональной авиации, авиа-такси и т.д. Поддались некой технологической эйфории: композитные материалы, новые технологии, сверхлегкие самолеты… Было интересно, тем более была синергия с тем, что мы и раньше делали проекты в авиации. Выкупили из банкротства интересную компанию, вложили в нее немного денег — и тут ударил кризис. Подсчитали, сколько придется потратить в кризис на чистый венчур, и решили продать проект с убытком. Впоследствии выяснилось, что были правы — фактически весь класс таких сверхлёгких реактивных самолетов оказался не востребован рынком. Так что свернулся не только наш проект, но и более десятка подобных проектов в этой индустрии в мире: все самостоятельные производители поумирали, никто не производит такого рода самолетов, за исключением громадных корпораций, при этом у них это направление субсидируется другими продуктами. Время пока для подобных продуктов не пришло…
Всё это — хороший опыт, потому что каждая потеря денег очень дисциплинирует и заставляет анализировать причины. «За одного битого двух небитых дают…». При следующих инвестициях этот опыт всегда учитывается. Тем не менее, при принятии решения по новым инвестициям все равно есть какая-то вещь, которую не опишешь никакими формулами, рисками, расчетами потенциальной прибыли или убытков. Там действует нечто другое: цепляет за душу проект или нет. Может, это с годами приходит, вот сейчас для меня это становится важным фактором в плане принятия решения: хочу я что-то делать или не хочу, верю или верю.
Новые проекты
Планы, конечно, есть, их много. Расскажу лишь про один проект, который был начат два года назад.
У меня всегда была мечта – выйти за национальные, российские, и узкоотраслевые рамки, и попробовать «замахнуться» не на создание национального чемпиона (что мы несколько раз делали и успешно), а на мирового. Сейчас эта мечта обретает определенные черты. Я инвестировал в компанию «Транзас». Она была создана в Питере бывшими морскими капитанами, и за 20 лет существования превратилась в мирового лидера в части морских навигационных систем, тренажеров, береговых систем управления движением судов. В упомянутых сегментах рынка на нее приходится от 25 до 45% мирового рынка. Компания производит также тренажеры для авиации, навигационные системы высокого уровня для тактических решений в интересах российской армии: средства планирования боевых действий, визуализации и многое другое. Фактически она является одним из технологических лидеров в целом ряде отраслей.
Это исключительно российская компания, которая представлена в 130 странах мира, в 23 из них имеет собственные дочерние предприятия. Сейчас компания направляет большие инвестиции на разработку новых продуктов и захват новых рынков. Уверен, что на ее базе мы сможем построить «мирового чемпиона».
Взаимоотношения бизнеса и государства
Раньше, в те времена, когда я работал в Правительстве и Государственной Думе, все было совсем не так как сейчас.. Несколько зарисовок для примера. В конце мая 1998 г. президентом была поставлена задача срочно погасить долги по зарплате шахтерам, для чего было разрешено использовать любые средства любых компаний: государственных, частных. Раскассировали и отправили на погашение зарплаты шахтерам средства, накопленные на счетах совместного с Вьетнамом нефтедобывающего предприятия. Приходилось ночью будить частных собственников компаний, чтобы получить номера банковских счетов, куда перечислить государственные средства, чтобы заплатить людям хотя бы частично накопленные долги по зарплате..
Другая история. Летом 1998 года под давлением олигархов, включая Березовского, был организован целый ряд «наездов» на правительство Кириенко, которые закончились его отставкой после дефолта. Тогда влияние олигархов на государство и правительственные решения было очень сильным.
Третья зарисовка из того же времени. После отставки правительство Примакова о том, что я не войду в следующее правительство, я узнал не от руководства правительства или администрации Президента, а от Романа Абрамовича. Я конечно знал, почему: у меня на тот момент были определенные профессиональные конфликты с руководством нескольких крупных нефтяных компаний. Я не сильно поддавался их давлению, а они хотели иметь «удобного» и послушного министра. Поэтому шансов переназначения у меня не было, о чем меня Абрамович и предупредил.
Это иллюстрации того, как тогда взаимодействовали власть и бизнес. Сейчас мы находимся в совершенно другой ситуации. Властная вертикаль перевернулась… И хотя все произносят правильные слова, и бизнес и власть постоянно общаются через целый ряд форумов и институтов, реально основные беспокойства бизнеса не практически замечаются и не учитываются, а внесенные предложения не реализуются. Мнение бизнеса лишь частично учитывается при принятии законодательных и нормативных актов. Предложения бизнеса, даже когда они доходят, наконец, до конкретных законов и постановлений, зачастую извращаются и в лучшем случае превращаются в некое подобие себя, а в худшем – в свою противоположность. И это, безусловно, серьезная проблема. Экономические решения властью принимаются без реального учета позиций тех, кто экономику развивает.
Я достаточно глубоко погружён в эту проблематику, поскольку много лет являюсь одним из руководителей «Деловой России», а также членом Бюро Российского Союза Промышленников и Предпринимателей, где возглавляю комиссию по развитию конкуренции. Поэтому имею все основания говорить, что не удовлетворен тем, как идет сейчас диалог бизнеса и власти. Хотя внешне все выглядит весьма пристойно: периодические встречи Президента и Премьера с предпринимателями, поддержка целого ряда инициатив предпринимателей, в частности, национальной предпринимательской инициативы по улучшению делового климата, отраженной в известных майских указах президента, подписанных сразу после его инаугурации. Но одновременно тот же закон об экологической безопасности, который, как мы думали, полностью согласован со всеми бизнес-объединениями, в последний момент был в Госдуме изменен так, что зачеркнул все договоренности и согласования. Был также диалог и даже договоренности по поводу прекращения постоянного изменения правил игры в части антимонопольного законодательства, договорились об одном, а в конечном итоге сейчас Правительство пытается внести абсолютно не поддерживаемые бизнесом изменения.
Складывается впечатление, что диалог с нами ведут для галочки, а в результате все равно продавливают свои решения с целью создания еще большего количества инструментов давления на бизнес и расширения возможностей для получения коррупционной ренты. Это безусловно раздражает, и уж точно является отрицательным фактором для делового и инвестиционного климата в стране.
Почему так происходит? Власть в стране в значительной мере оторвана от интересов основных экономических агентов, от интересов тех, кто создает рабочие места и платит налоги. Нет отношения к представителям бизнеса как к полноправным партнерам по развитию страны.
Тем не менее, это точно не повод, чтобы опускать руки в борьбе за попытку быть понятыми и услышанными. Необходимо настойчиво и терпеливо убеждать власть в нашей правоте, в том, что предлагаемые нами решения проблем развития страны – правильны, и что бизнесу практически не надо помогать, главное – чтобы как можно меньше мешали.
Мы используем существующие организации, объединяющие бизнес — «Деловую Россию», РСПП, «ОПОРу России», Торгово-промышленную палату, чтобы сформировать единую позицию, изменить в целом государственную политику и сделать страну гораздо более комфортной для ведения бизнеса. Мы видим и понимаем, что другие страны делают для этого гораздо больше, в том числе наши соседи по Таможенному союзу, тот же Казахстан.
Боюсь, пока серьезно не тряхнет экономику, ситуация радикально не изменится — у чиновников не получается прочувствовать, понять и пропустить через себя проблемы бизнеса, которые в значительной степени сдерживают развитие всей страны.
Политический климат и оппозиция
Для меня классическим примером оппозиции является думская фракция «Союза правых сил», в которой я состоял в 1999-2003 гг. Там был собран мощнейший интеллектуальный потенциал. Да, за СПС проголосовали лишь 7%, но по факту фракция была очень сильной и заметной, и в Госдуме с ней считались при принятии решений. Такой оппозиция и должна быть, постоянно вырабатывать и предлагать альтернативу предлагаемой политике и решениям.
Сегодня, на мой взгляд, оппозиция ничего собой не представляет ни с точки зрения наличия публичного и харизматического лидера, ни с точки зрения предложения серьезной альтернативы действующей политике исполнительной власти. Без этого сложно ожидать, что люди бизнеса и вообще здравомыслящие люди, представители среднего класса будут эту оппозицию массово поддерживать.
В парламентах всех уровней реальной оппозиции нет, и поэтому протестное движения будет развиваться дальше, потому что люди хотят быть услышанными. Фальсификации на выборах в 2011 году всех возмутили и подняли, многие пошли на акции протеста. Большое количество бизнесменов разного уровня – от малых предпринимателей до олигархов были тогда на Сахарова, на Болотной. Есть надежда, что проблема властью осознана и что последние новации в избирательном законодательстве и в реальной практике избирательных процессов приведут к формированию реальной легитимной, авторитетной оппозиции.
Оппозиция означает политическую конкуренцию, а без полноценной политической конкуренции — не победить коррупцию, а значит — не улучшить инвестиционный климат в стране. В любом случае к реальной политической конкуренции придется идти, как бы сегодняшняя власть этого ни опасалась.
Открытие бизнеса сейчас
Я считаю, что в стране в последние годы было сделано все, чтобы психологически отвратить большую часть молодежи от занятия бизнесом. Сегодня большая часть молодых людей говорят, что хотят быть либо чиновниками, либо сотрудниками госкомпаний, того же «Газпрома», что фактически одно и то же, а не заниматься собственным бизнесом. Не только потому, что проблематично начать свой собственный бизнес, а, в первую очередь, потому что такая атмосфера. Это и массированное оболванивание людей, включая молодое поколение, которым внушается, что почти весь бизнес криминализирован. Люди видят примеры разного рода судебных расправ над бизнесменами, и это не только «дело Ходорковского»: в каждом регионе можно найти массу примеров рейдерства и различных приемов давления на бизнес. Всё это все больше и больше отвращает людей от предпринимательства.
И это при том, что былых проблемы с регистрацией собственного бизнеса сейчас нет, и Россия по простоте и скорости открытия собственного дела входит в число передовых стран мира.
Понятно, что бизнес может быть успешен, если есть понятная, предсказуемая и подъемная налоговая система. Приведу пример. Резкое поднятие социальных взносов для индивидуальных предпринимателей привело к тому, что сотни тысяч их перестали быть таковыми только за первый квартал 2013 года. Так «копеечное» для бюджета, не до конца продуманное решение привело к тому, что исчез очень широкий класс предпринимателей. Это не значит, что все они перестали зарабатывать деньги и пошли в «Газпром» или в прокуратуру наниматься: эти сотни тысяч в большинстве своем просто перестали платить налоги государству и ушли в тень. Они все сдали патент и продолжают делать примерно то же самое, но уже не платя вообще никаких налогов. Раньше они хоть что-то платили. Когда их прижали, они перестали платить вообще. Это пример того, как люди, принимающие ключевые решения, далеки от понимания проблем предпринимателей.
Другая серьезная проблема для открытия собственного дела сегодня – доступность финансирования. Она даже серьезнее, чем громоздкая отчетность перед разными органами власти. Опять же, звучат громкие лозунги, в каждом регионе есть какие-то фонды, но инструкции ЦБ по резервированию средств при определенных типах кредитных операциях все это полностью перечеркивают. Получается, что малый бизнес под менее, чем 20% годовых кредитовать невозможно: банкам это просто невыгодно. Одна рука делает одно, даже какие-то деньги раздаются, а другая рука – другое, перекрывая гораздо более широкий канал финансирования того же самого малого бизнеса.
Есть еще проблема тарифов, но она относится скорее к среднему и крупному предпринимательству, которое хочет быть конкурентоспособным, в том числе на мировом уровне. У нас в 2012 году впервые оптовые тарифы на электроэнергию и на газ стали больше, чем в США. В диалоге по этому поводу с исполнительной властью есть реальные успехи. Принятое решение о заморозке на 2014 год роста тарифов естественных монополий, предложенное предпринимателями на встрече с Президентом в мае текущего года, является одним из немногих примеров того, что бизнес был услышан. В целом же приходится констатировать: налоги, финансы и тарифы сегодня делают в России производство неконкурентным.
Наконец, сегодняшняя ставка на государственный капитализм и государственные инвестиции приводит к сокращению поля для частного бизнеса, потому что конкурировать с административным ресурсом бесполезно. Компания, которая получает государственное финансирование, и частная компания с частными инвестициями находятся в неравном положении. Кроме того, благодаря административному ресурсу заказ получает кто-то «свой», т.е. нет никакой реальной конкуренции. Это – самое больное место нашего государственного капитализма, потому что идет полное уничтожение целых секторов. Выбранная на сегодня экономическая модель убивает конкуренцию, а без конкуренции не бывает прогресса. Она также сдвигает частный бизнес в другие сектора, куда государство пока не добралось. Это в значительной степени снижает конкурентную способность страны в самом широком смысле слова, включая даже ее обороноспособность.
Социальной ответственностью бизнеса
Под социальной ответственностью бизнеса многие понимают разное. Есть несколько точек зрения, и каждая по-своему правильная. Самая распространенная: социальная ответственность бизнеса – это честное отношение к своим работникам, полная выплата налогов и зарплат, обеспечение работников социальными пакетами. Это означает, что, если я не хитрю, не прибегаю к налоговой оптимизации, не отдаю людям зарплату в конвертах, а делаю все честно, как положено по закону, то я – социальное ответственный предприниматель.
Есть и такая зрения: тебе позволили на этой территории деньги зарабатывать, поэтому будешь отдавать сколько и куда скажут. Это совсем другое понимание социальной ответственности.
Правда всегда оказывается где-то посередине. Зачастую путают социальную ответственность бизнеса с благотворительностью, что далеко не одно и то же. Благотворительность, как правило – это веление души, зачастую непубличное и даже личное занятие.
Несомненно, полная выплата налогов и достойной зарплаты — проявление социальной ответственности бизнеса. Но не только это. Наша Группа, например, всегда поддерживала большую ветеранскую организацию моряков и работников пароходства на Дальнем Востоке и их музей. Потом выкупила музей, чтобы его не разворовали, и разместила на собственной территории, провела ремонт и организовала экскурсии. В музее сейчас много экспонатов, которыми по праву можно гордиться: он всю историю страны иллюстрирует в региональном разрезе. Установили памятник гражданским морякам, погибшим в годы Великой Отечественной войны, будет построена часовня.
Мы реализуем различные социальные проекты в различных регионах, где есть предприятия Группы. Приняли решение, что в каждом таком регионе выберем детский дом и будем его поддерживать.
Наверное, нормально, что, приходя на какую-то территорию, строя предприятия, заводы, мы должны позиционировать себя в качестве социально ответственной компании, которой не безразлично, что на данной территории происходит, а не только платить налоги. Необходимо принимать участие в решении местных проблем и особенно, когда такие проблемы косвенно связаны с твоей же деятельностью. Например, когда мы в свое время во Владивостоке проводили оптимизацию численности работающих на наших предприятиях, мы одновременно серьезно вложились в местную программу по поддержке новых предприятий малого бизнеса, по созданию новых рабочих мест.
О перспективах
Мой сын сейчас работает в одной из компаний нашей Группы, успев до этого поработать в некоторых других, на разных позициях, набирается опыта в ведении бизнеса и по жизни. Надеюсь, что станет моим преемником. Я его к этому готовлю, учу. Не знаю, сколько лет займет этот процесс, надеюсь скоро увидеть, что он к этому готов.
В то же время мне пока еще не скучно бизнесом заниматься. Конечно, сейчас я меньше занимаюсь текущими ежедневными оперативными вопросами, концентрируясь на стратегическом управлении инвестициями.
Я люблю делать бизнес с партнерами. Мне с партнерами комфортно. Партнер берет на себя часть работы и ответственности. Если я в этом человеке уверен, то меня это вполне устраивает. Также сейчас складывается в упомянутой мною ранее Группе «Транзас»: один из моих партнеров – основатель и акционер этой компании, он является генеральным директором, а я – председателем совета директоров. Он полностью отвечает за всю операционную работу. Все стратегические вопросы мы обсуждаем вместе. Такой тандем меня вполне устраивает. Практически в каждом проекте у меня есть такого рода партнеры, которые ведут бизнес в ежедневном режиме. Моя ответственность — решение стратегических вопросов. И в инвестиционной компании, которой сейчас руковожу я также планирую в следующем году перейти на позицию Председателя Совета Директоров и заниматься только стратегическим управлением.
Я не планирую уезжать из России. При этом каждый день вижу, что на том же Рублевском шоссе на четверти всех домов висят объявления о продаже, преимущественно из-за того, что деловой и инвестиционный климат в нашей стране нельзя назвать комфортным. Что же касается комфорта жизни, то понятно, что есть большое количество стран, где комфортнее и безопаснее жить. Не всем хочется тратиться на охрану. Мне было бы тяжело жить в другой стране и, особенно, вести бизнес в России оттуда – не верю, что бизнес здесь можно делать удаленно. Конечно, во многих странах вести бизнес более комфортно, но ясно, что нас там не ждут, и у нас долго не будет такого же понимания местных рынков и таких возможностей, как здесь.
Советы начинающим бизнесменам
Тем, кто хочет начать свой бизнес в России, я мог бы дать несколько основных советов. Первый: меньше слушать и обращать внимание на разного рода пропаганду нашего телевидения и СМИ и быть смелее при принятии решений идти или не идти в бизнес.
Второй: научиться брать на себя ответственность за решение вопросов достатка, здоровья и благополучия своего, своих детей и родителей. Решать проблемы самому и не ждать помощи от государства. Сегодня самая главная проблема, которая мешает стране развиваться, — это неготовность многих людей взять на себя ответственность за свою семью, инфантилизм и вера в сильное государство, которое якобы решит все твои проблемы. Многие предпочитают ждать, пока Путин даст указание сверху, чтобы помогли…
Эта наша ментальная проблема отражена во многих русских сказках, например про того же Емелю, командующего печкой. Желание все получить без труда – к сожалению, глубоко укоренилось в нашем народе. По нынешней же жизни так не получается: Чтобы добиться благосостояния, надо РЕАЛЬНО ОЧЕНЬ МНОГО РАБОТАТЬ. Неправда, что большинство российских бизнесменов, как это часто можно услышать, добились богатства только потому, что где-то что-то украли или с кем-то были правильно знакомы или дружили. Таких меньшинство. На самом деле, чтобы достигнуть успеха в бизнесе работать надо очень много, гораздо больше, чем привык обычный средний человек, и при этом научиться брать на себя ответственность не только за себя лично.
Подготовила Наталья Назарова
Версия для печати
Группа инвесторов вложила в беспилотники Waymo $2.25 млрд
Материал подготовил: Аркадий Софрыгин, основатель сайта Беспилот.
Присоединяйтесь к обсуждению темы в Facebook
Разработчик беспилотных автомобилей Waymo (вышел из Google в 2016 г., сейчас дочерняя компания Alphabet Inc.) сообщил 2 марта 2020 г. о привлечении внешних инвестиций в размере $2.25 млрд, сообщает The New York Times.
Финансирование осуществлялось частной инвестиционной компанией Silver Lake, Canada Pension Plan Investment Board и инвестиционным подразделением Mubadala (Абу-Даби). Компания не раскрыла, по какой оценке инвесторы приобрели долю в Waymo. Спустя более 10 лет после того, как Google начал разработку беспилотов, компания Waymo (экс-Google, сейчас принадлежит Alphabet) привлекла $2,25 млрд от нескольких внешних инвесторов. Привлеченные средства будут использованы для старта коммерческих сервисов c беспилотными автомобилями.
Новый сервис Waymo Via
В 2018 году Waymo стартовала сервис беспилотных такси в Аризоне. А в марте 2020 г. компания сообщила о создании сервиса беспилотной доставки Waymo Via, в котором будет использовать парк автономных транспортных средств и беспилотных грузовиков.
Начав в 2009 году с научно-исследовательского проекта Google, компания вложила уже миллиарды долларов в развитие технологии автономного транспорта. Большинство экспертов в отрасли считают, что Waymo сейчас — явный мировой лидер в разработке технологий беспилотных транспортных средств.
В Waymo заявляют, что с 2009 г. беспилоты компании проехали уже 20 млн миль (32 млн км) по дорогам общего пользования и более 10 млрд миль (16 млрд км) при использовании компьютерного моделирования.
«С помощью вливания этого капитала и нашей деловой хватки, вместе с Alphabet мы увеличим инвестиции в людей, технологии и разработки. Все эти действия станут поддержкой для старта работы беспилотников Waymo и наших сервисов по всему миру», — рассказал Джон Крафчик (John Krafcik), исполнительный директор компании в блоге Waymo.
Данные инвестиции — не первое внешнее вливание капитала в Waymo. В 2019 г. компания уже привлекла $1 млрд от группы инвесторов, в том числе от Silver Lake. Cайт Waymo: waymo.com и да пребудет с вами беспилот!
Cмотрите видео поездки на 100% беспилотном такси Waymo без водителя-испытателя.
Материалы по теме:
Аркадий Софрыгиноснователь BesPilot.com
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Кавказский Узел | Группа «Промышленные инвесторы» намерена инвестировать в Грузии в течение трех лет до $200 миллионов долларов
Группа «Промышленные инвесторы» намерена инвестировать в Грузии в течение трех лет до $200 миллионов долларов, сообщил председатель Ассоциации по защите прав инвесторов, сопредседатель «Деловой России» Сергей Генералов. В том числе, по его словам, холдинг, который уже владеет морскими активами (Дальневосточное морское пароходство), заинтересован в покупке портов Поти и Батуми.
Кроме этого, группа в ближайшее время намерена увеличить до контрольного свой пакет акций Зестафанского ферросплавного комбината в Западной Грузии. В прошлом году холдинг купил блокирующий пакет бывшего советского промышленного гиганта. По словам Генералова, пакет будет укрупнен в течение 3-4 месяцев.
Холдинг ведет также переговоры с правительством Грузии о покупке Чиатурского ГОК, который добывает ферромарганцевую руду для металлургического комбината в Зестафани.
«Комбинат в Чиатуре находится в процедуре банкротства. Сейчас обсуждаем с правительством (Грузии) варианты его продажи», — сказал Генералов. «В июле правительство (Грузии) должно выбрать, как поступить с предприятием: либо продать акции и провести реструктуризацию долгов, либо банкротить и продавать», — уточнил он.
В конце мая Сергей Генералов вместе с большой группой российских бизнесменов (Виктор Вексельберг, Давид Якобашвили, Каха Бендукидзе, Валерий Окулов, Владимир Евтушенков) принял участие в работе первой российской бизнес-конференции в Тбилиси. Российскую делегацию возглавлял министр экономического развития и торговли Герман Греф.
Перед российскими предпринимателями выступили президент Грузии Михаил Саакашвили и глава правительства республики Зураб Жвания. Они призвали бизнесменов делать инвестиции в экономику Грузии, в том числе энергетику, металлургию, туризм и транспорт. Грузинские власти заявили о намерении провести в стране «агрессивную приватизацию» и налоговую реформу с целью создания режима наибольшего благоприятствования для инвесторов.
Уже тогда в Тбилиси были достигнуты договоренности о покупке «Аэрофлотом» компании «Грузинские авиалинии», вхождении Внешэкономбанка в капитал «Объединенного банка Грузии» и создании в Тбилиси производства по сборке российских внедорожников «Нива».
Через день после возвращения российской делегации в Москву стало известно о назначении Кахи Бендукидзе министром экономики Грузии. Грузинские власти рассчитывают, что за новым министром в республику придут и российские инвестиции. Сам Бендукидзе уже успел пообещать, что до конца этого года в Грузии будут проданы крупные объекты транспорта и энергетики.
Группа «Промышленные инвесторы» станет владельцем Араратской золотодобывающей компании? (Армения)
Республика Армения, 5 июля 2007, 14:27 — REGNUM Российская финансово-промышленная группа «Промышленные инвесторы» не подтверждает и не опровергает информацию относительно того, что ее дочерняя компания АО «Маднеули» ведет переговоры о покупке Араратской золотодобывающей компании (AGRC) в Армении. В беседе с корреспондентом ИА REGNUM директор по связям с общественностью финансово-промышленной группы Олег Румянцев отметил, что «Промышленные инвесторы» не предоставляют информации относительно покупки новых активов до тех пор пока не завершены переговоры и не подписаны договора. «Если будет заключено соглашение о приобретении AGRC, то об этом будет предоставлена соответствующая информация», — заверил Олег Румянцев.
Отметим, что некоторые армянские СМИ сообщали, что на следующей неделе намечается подписание контракта о продаже Араратской золотодобывающей компании грузинской компании «Маднеули», владельцем которой является российская финансово-промышленная группа «Промышленные инвесторы». В AGRC подтвердили, что известная компания Vedanta Resources, председателем которой является Анил Агарвали ведет переговоры о продаже AGRC разрабатывающей рудники в Сотке на границе Армении и Азербайджана и в Меградзоре. Запасы золота в Сотском месторождении оцениваются порядка 80 тонн. Вместе с этим, некоторые армянские эксперты не исключают, что продажа активов в определенной степени вынужденный шаг, связанный с имеющими место трениями властей Армении с руководством компании. Ararat Gold Recovery Company является собственностью Vedanta Resources.
Отметим, что АО «Маднеули» — одна из крупнейших добывающих компаний Грузии. Британская компания Stanton Equities Corporation, входящая в российскую группу «Промышленные инвесторы», приобрела на аукционе 97,25%-ный пакет акций грузинского ГОКа Маднеули за $51,1 млн. Маднеули является учредителем и владельцем 50% золотодобывающего предприятия Кварцит, 100% Горнорудной компании Грузии, 100% Гарди, 100% БЕЛАЗ-Кавказтранссервиса, 100% Трансвзрывбура, 51% Эколога и 50% футбольного клуба Сиони. Она владеет лицензией на разработку Маднеульского месторождения, расположенного на юге Грузии в 80 км от Тбилиси. Общие запасы руды составляют до 60 млн. т. Объем добычи руды составляет более 2 млн. т в год, а объем производства золото-медного концентрата — 60 тыс. «Кварцит» — дочернее предприятие комбината «Маднеули», осуществляющее переработку золотосодержащих отвалов его месторождений методом кучного выщелащивания. Ежегодный объем производства составляет более 30 тыс. унций золото-серебрянных слитков (bullions).
Профиль инвестораIndustrial Investors Group: портфель и выходы
Обзор группы промышленных инвесторов
Обновите этот профиль- Тип инвестора
- PE / Выкуп
Группа промышленных инвесторов Общая информация
Описание
Компания Industrial Investors Group, основанная в 2000 году, представляет собой частную инвестиционную компанию с региональными офисами в Монако, Лондоне и Москве. Фирма стремится получить доходность частного капитала, венчурного капитала и других выбранных классов активов с помощью гибкой стратегии и дисциплинированного аналитического подхода.
Контактная информация
Группа промышленных инвесторов Инвестиции и приобретения (44)
Название компании | Дата сделки | Тип сделки | Размер сделки | Промышленность | Этап компании | Ведущий партнер |
---|---|---|---|---|---|---|
000000000 | 17 марта 2021 г. | 0000000000 | Гостиницы и Курорты | Генерирующая выручка | 0000000 00000000 | |
0 и 0 00000 0000 000 | 11 января 2021 г. | 0000000000 | Гостиницы и Курорты | Генерирующая выручка | 0000000 00000000 | |
000000000 | 31 октября 2019 г. | 00000 00000 | 00000 | Брокерская | Генерирующая выручка | 0000000 00000000 |
000000000 00000000 | 24 сентября 2019 г. | 00000 00000 | 0000 | Биотехнологии | Генерирующая выручка | 000000 00000000 |
Capital Vision Services | 29 августа 2019 г. | Выкуп / LBO | 00.00 | Практика управления (Здравоохранение) | Прибыльный |
Хотите покопаться в этом профиле?
Мы поможем вам найти то, что вам нужно
Узнать большеВыход из группы Industrial Investors (20)
Название компании | Дата выхода | Выход Тип | Выходной размер |
---|---|---|---|
00000 00000 0000 0 | 01-янв-2019 | 000000000000000000 | |
0000 (00000 00000 | 01-янв-2019 | 000000000 00000000 | |
0000 00000000000 | 22 июня 2018 г. | 000000000000000000 | 00.00 |
0000000 | 04-мая-2018 | 000000000000000000 | 00000 |
ARMO BioSciences | 26-янв-2018 | IPO | 00000 |
Группа промышленных инвесторов Инвестиции по отраслям, годам и регионам
Инвестиции по отраслям
Инвестиции по годам
Инвестиции по регионам
Визуализация данныхPitchBook позволяет быстро выявить исторические инвестиции инвестора с разбивкой по отраслям, годам и регионам.
Запросить бесплатную пробную версиюГруппа промышленных инвесторов (11)
Имя | Название | Сделки | Фонды | Доски | Офис |
---|---|---|---|---|---|
Андрей Бурлинов | Главный исполнительный директор | 0 | 0 | Москва, Россия | |
Сергей Генералов | Президент | 0 | Москва, Россия | ||
Антон Генералов | Управляющий директор | 0 | Москва, Россия | ||
Отдельнов Филипп | Управляющий директор | 00 | 0 | Лондон, Соединенное Королевство | |
Джоэл Макдональд JD | Главный юрисконсульт | Москва, Россия |
Группа промышленных инвесторов | Tracxn
Последнее обновление: 25 января 2021 г.
Инвестиционная компания из Великобритании
Обзор фонда:
Расположение | : | Лондон, Великобритания Москва, Россия |
Портфель:
Робин Гуд | ДомСвет | Wrike |
Итерабельный | Scalefast | и 10+ компаний |
Соинвесторы:
* Цифра в скобках обозначает количество компаний, в которых соинвестор участвовал до / с / после инвестора.На основе раскрытых раундов финансирования.
Недавняя инвестиционная активность: Посмотреть все
Дата | Компания | Круглый | Сумма | Соинвесторы |
24 сентября 2019 г. | Амфивена Терапевтик | серии C | 62 млн долларов США | Qiming, NanoDimension, Clough Capital Partners и еще 4 |
19 сентября 2017 г. | Автономные морские системы | серии A | 5 млн долларов США | Clean Energy Venture Group, Fontinalis Partners и еще 3 |
10 февраля 2016 г. | Armo BioSciences | серии C | 50 млн долларов США | Orbimed, DAG Ventures, NanoDimension и еще 6 |
Люди: Посмотреть все
Василий Кошелев | Генералов Антон | Филипп Отдельнов |
Полный профиль инвестора
Больше похожих инвесторов
Southeast Investor Group
ПОМОЩИ КОМПАНИИ НАВИГАЦИЯ СВОИХ ПУТЕШЕСТВИЙ
НАША ИСТОРИЯ
Компания SEIG была основана в 1995 году для удовлетворения потребности в интеллектуальных технологиях и поддержке со стороны руководства. Юго-восток.Мы ежемесячно встречаемся в Атланте, штат Джорджия, и поощряем совместное инвестирование.
Более 60 участников обладают разнообразными технологиями и опытом работы и проживают в девяти штатах на юго-востоке, в Техасе, Бостоне и округе Колумбия. Сейчас, на 25-м году существования компании, SEIG провела обзор более 10 000 компаний, и более 1000 компаний представили участникам свои предложения. Члены приглашаются присоединиться на основании их соответствия инвестиционным критериям Группы и уровня отраслевой экспертизы.
За последнюю пятилетнюю историю члены SEIG ежегодно инвестировали в среднем в 35% компаний-участников.В совокупности члены SEIG управляют инвестиционным капиталом на сумму более 3 миллиардов долларов, и с момента создания члены SEIG инвестировали более чем в 250 компаний.
SEIG СПОНСИРУЕМАЯ ПРОГРАММА СТИПЕНДИЙ MBA
Основная миссия SEIG — обучать бизнес-профессионалов во время их обучения на MBA карьере в сфере венчурного капитала, прямых инвестиций и корпоративного развития.
Двухлетняя программа включает восемь стипендий, отобранных на конкурсной основе из программ MBA бизнес-школы Гойзуэта при Университете Эмори и бизнес-колледжа Шеллера Технологического института Джорджии.
Это практический опыт венчурного капитала: выявление, собеседование и обработка компаний, находящихся на стадии роста, через генеральных директоров в качестве кандидатов с Юго-Востока.
Каждый стипендиат поддерживает портфель компаний-кандидатов, отслеживая их рыночную зрелость и подходящие сроки поднятия, которые должны быть выбраны для представления участникам-инвесторам.
Помимо еженедельного обучения, стипендиаты назначаются участникам-инвесторам для налаживания отношений, а также путем взаимодействия, чтобы получить представление об инвестиционной стратегии и анализе.
Председатель SEIG и члены-инвесторы помогают получить доступ к летней стажировке, а также к долгосрочному трудоустройству после выпуска.
ЦЕЛЕВЫЕ ОТРАСЛИ
SEIG инвестирует в различные технологические сегменты, включая, помимо прочего:
Продукты для бизнеса (B2B)
Потребительские товары (B2C)
Облачные службы
Связь / СМИ / Развлечения
Аналитика данных
Финтех
Спорт-тек
IT-службы здравоохранения
Программное обеспечение логистики / дистрибуции
Сетевая безопасность и кибербезопасность
Приложения для машинного обучения и искусственного интеллекта
Приложения блокчейна
НАША ИНВЕСТИЦИОННАЯ ФОКУСА
Мы ищем компании, которые прошли раннюю стадию «друзей и семьи» и раунды ангелов, а также прошли этапы финансирования роста серий A и B.Во многих случаях компания-кандидат нуждается в капитале для расширения своих продаж и маркетинга, а также для дальнейшего выполнения своей стратегии продаж или поддержки уровня производства для удовлетворения спроса.
НАША РАБОТА
Стипендиаты SEIG
SEIG находится под управлением председателя и соучредителя Мартина Тилсона и соучредителя Бернарда Грея, в котором работают восемь стажеров MBA, которые в настоящее время включают стипендии программы MBA в бизнес-школе Emory’s Goizueta и бизнес-школе Georgia Tech Scheller. MBA TI: GER Программа.Стипендиаты работают в команде в течение двух лет, помогая председателю и другим членам в работе в течение года. Стипендии финансируются членом и соучредителем SEIG Бернардом Греем.
Ежемесячное собрание участников
Ежемесячные собрания членов SEIG (обычно в первый вторник месяца) проводятся в частном клубе в Атланте. Мы начинаем программу в 17:00, и у каждой компании есть 25 минут, чтобы выступить и ответить на вопросы. SEIG может проводить специальные Интернет-трансляции для тех компаний, которым требуется более пристальное внимание из-за сроков их инвестиций.
КАПИТАЛ ДЛЯ УСКОРЕНИЯ РОСТА
ПРОЦЕСС ОТБОРА КОМПАНИИ
SEIG ежедневно проводит поиск в технологических центрах Юго-Востока в поисках компаний, соответствующих нашим инвестиционным критериям. После идентификации мы делаем первые звонки для обсуждения компонентов бизнеса, а наши сотрудники проявляют легкую осмотрительность. Компании-кандидаты могут попросить заполнить заявку, включая финансовый прогноз и приложить все соответствующие подтверждающие документы компании.
СотрудникиSEIG курируют компании, проверяют информацию и классифицируют каждую компанию по этапам, отраслям и суммам сбора. После заполнения заявки компании могут продолжать обновлять свою информацию по мере продвижения или достижения других этапов. SEIG хранит информацию о компаниях в своей базе данных для отслеживания.
СтипендиатыSEIG ежемесячно предоставляют список подходящих компаний-кандидатов отборочному комитету из восьми членов для окончательного ежемесячного отбора, что является конкурентным процессом.После выбора стипендиаты и члены SEIG проводят обязательные тренинги по презентациям компаний, презентационным столам и любым сопроводительным материалам, чтобы добиться максимального успеха своих презентаций перед инвесторами. Все представленные кандидаты будут по-прежнему отслеживаться в списке наблюдения SEIG, и, если они не будут выбраны, имеют право быть рассмотрены для отбора в следующие месяцы для презентаций членам.
В течение 48 часов после встречи выберите участников и участников с каждой представляющей компанией, чтобы высказать свое мнение о презентации и предоставить контакты инвесторов.Кроме того, компании-участники остаются в нашем списке для наблюдения, а участники следят за нашими компаниями-представителями с прямым контактом с интервалами в 3, 6, 12 и 18 месяцев для любых обновлений роста или предстоящих инвестиционных раундов, которыми они могут поделиться с членами SEIG.
REFER
Мы зависим от знающих и надежных рефералов, которые понимают инвестиционные критерии SEIG, и мы приветствуем знакомство с новыми источниками.
ЭКРАН
Отборочный комитет, состоящий из восьми человек, состоит из представителей венчурных капиталистов, корпораций и
.Индивидуальные участники-инвесторы.
ПРИСУТСТВУЕТ
Выбранные компании приглашаются к участию в нашем ежемесячном собрании в Атланте, где состоялось первое
Вторник месяца или иногда в виде Интернет-трансляции.
ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
Представляющие компании связываются в течение 48 часов и получают информацию об участниках / уровне интереса, а также отслеживают ежемесячно.
РЕКОМЕНДАЦИИ
Веб-сайт SEIG является информационным сайтом и не предназначен для запроса бизнес-планов.
Однако, если вы были направлены в SEIG и четко понимаете стадию инвестирования SEIG и отраслевые критерии, ваша компания может отправить вашу информацию на рассмотрение через ваш реферальный источник.
Если вы подаете заявку, важно, чтобы вы указали контактную информацию об источнике направления и подробно описали следующее в резюме:
Опишите продукт или услугу и целевой сектор промышленности
Определите размер рынка и объясните, как вы определили спрос на свой продукт (включая клиентов) на вашем целевом рынке
Расскажите о своей бизнес-модели и объясните свою модель ценообразования
Объясните свою дифференциацию и / или конкурентное преимущество
Предложите свою стратегию выхода на рынок
Перечислите собираемую сумму и опишите предыдущее финансирование
Предоставить биографию руководителей и опыт управленческой команды
Включить пятилетний финансовый прогноз, начиная с предыдущего года
После того, как вы отправите заявку, наша группа кураторов рассмотрит вашу информацию и примет меры.
Мартин Тилсон, председатель правления
Информация о группе промышленных инвесторов | Профиль группы Industrial Investors
Мы устанавливаем стандарт поиска писем
Нам доверяют более 7,6 миллиона пользователей и 95% из S&P 500.
Нам не с чего начать.Обыскивать Интернет круглосуточно — это не поможет. RocketReach дал нам отличное место для старта. Теперь у нашего рабочего процесса есть четкое направление — у нас есть процесс, который начинается с RocketReach и заканчивается огромными списками контактов для нашей команды продаж … это, вероятно, сэкономит Feedtrail около 3 месяцев работы с точки зрения сбора потенциальных клиентов. Мы можем отвлечь наше внимание на поиски клиента прямо сейчас!
Отлично подходит для составления списка потенциальных клиентов.Мне понравилась возможность определять личные электронные письма практически от любого человека в Интернете с помощью RocketReach. Недавно мне поручили проект, который рассматривал обязанности по связям с общественностью, партнерству и разъяснительной работе, и RocketReach не только связал меня с потенциальными людьми, но и позволил мне оптимизировать мой поисковый подход на основе местоположения, набора навыков и ключевых слов.
— Брайан Рэй , Менеджер по продажам @ GoogleДо RocketReach мы обращались к людям через профессиональные сетевые сайты, такие как Linkedln.Но нам было неприятно ждать, пока люди примут наши запросы на подключение (если они вообще их приняли), а отправка слишком дорога … это было серьезным ударом скорости в нашем рабочем процессе и источником нескончаемого разочарования. Благодаря огромному количеству контактов, которые мы смогли найти с помощью RocketReach, платформа, вероятно, сэкономила нам почти пять лет ожидания.
Это лучшая и самая эффективная поисковая система по электронной почте, которую я когда-либо использовал, и я пробовал несколько.Как по объему поисков, так и по количеству найденных точных писем, я считаю, что он превосходит другие. Еще мне нравится макет, он приятный на вид, более привлекательный и эффективный. Суть в том, что это был эффективный инструмент в моей работе, как некоммерческой организации, обращающейся к руководству.
До RocketReach процесс поиска адресов электронной почты состоял из поиска в Интернете, опроса общих друзей или преследования в LinkedIn.Больше всего меня расстраивало то, как много времени все это занимало. Впервые я использовал RocketReach, когда понял, что принял правильное решение. Поиск писем для контактов превратился в одноразовый процесс, а не на неделю.
Поиск электронных писем для целевого охвата был вручную и занимал очень много времени. Когда я попробовал RocketReach и нашел бизнес-информацию о ключевых людях за считанные секунды с помощью простого и непрерывного процесса, меня зацепило! Инструмент сократил время на установление связи с новыми потенциальными клиентами почти на 90%.
|
Сектор производства цемента и бетона Связи: Qatari Investors Group Q.S.C. |
Группа альтернативных инвестиций »CFA Society Нью-Йорк
Анна — руководитель отдела финансовых услуг с более чем 18-летним опытом работы в области стратегии, слияний и поглощений и корпоративного консультирования, кредитного анализа и управления кредитным риском / портфелем. Признан кредитным экспертом с опытом управления многомиллиардным портфелем кредитных линий и кредитных линий инвестиционного уровня, а также хеджирующими позициями.Имея навыки формулирования бизнес-стратегии, выявления бизнес-проблем и структурирования решений, Анна в настоящее время является старшим консультантом в CIFC Asset Management, ведущим кредитным менеджером, специализирующимся на корпоративных и структурированных кредитных стратегиях, с активами под управлением на сумму более 22 миллиардов долларов США (по состоянию на март 2019 года) .
До своей нынешней должности Анна проработала 17 лет в Credit Suisse и занимала многочисленные руководящие должности, в том числе главу отдела стратегии, руководителя аппарата и главного операционного директора Global Credit Products по Америке в подразделении Global Markets. До этого Анна проработала 10 лет в группе управления портфелем (часть Корпоративного банка) Credit Suisse и занимала должности директора по исследованиям, заместителя портфельного менеджера по региону EMEA и портфельного менеджера по глобальным развивающимся рынкам. Она начала свою карьеру в качестве аналитика по инвестиционно-банковскому делу в отделах слияний и поглощений и Группы финансовых институтов.
Анна получила степень доктора философии в области управления / финансов и степень магистра математики в Кембриджском университете, Великобритания, после получения степени бакалавра наук. Имеет степень бакалавра математики и информатики в Имперском колледже Лондона, Великобритания.Она является держателем CFA и членом CFA Institute, Нью-Йоркского общества CFA (CFANY) и Греко-американской ассоциации профессионалов в области финансов, где она ранее входила в совет директоров. Анна привержена продвижению деловой этики, социальной ответственности и корпоративного управления.Она увлечена достижением разнообразия и вовлеченности на рабочем месте и в настоящее время является руководителем группы в Declare, наставляя женщин-профессионалов и помогая им ориентироваться в своей карьере.
Отрасли и компании :: Qatari Investors Group
Qatari Investors Group (QIG) — это диверсифицированный конгломерат, акции которого котируются на Катарской фондовой бирже. Группа владеет и управляет несколькими дочерними предприятиями в различных секторах. Исторически группа фокусировалась на B2B-операциях.
Дочерние компанииQIG представляют собой сочетание экологически чистых предприятий и международных партнерств. Наши бренды имеют устойчивое присутствие и послужной список достижений на рынке Катара, обслуживая флагманские проекты, клиентов и объекты в частном и государственном секторах.
Через наши дочерние компании мы увеличиваем устойчивую стоимость для наших акционеров за счет разумного управления, диверсификации и гибкости. Для наших клиентов и партнеров мы неустанно работаем, чтобы поддерживать доверие, удовлетворенность и надежность.Наша деятельность способствует долгосрочному росту и развитию наших дочерних компаний, в то время как мы ищем новые возможности в Катаре и за рубежом.
Qatari Investors Group
Обзор Qatari Investors Group и позиции организации в широком спектре отраслей
QIG Industry
QIG Industries предоставляет широкий спектр промышленной поддержки и услуг для легкой промышленности
QIG Projects Development
Наша группа компаний участвует во всех типах строительных проектов и предлагает разработчикам полноценную службу поддержки
QIG Marine Services
QIG предоставляет полный глобальный сервис доставки и логистики, который отвечает постоянно растущим требованиям. спрос на экспедирование и транспортировку грузов
QIG Property
QIG Properties предлагает богатый опыт в сфере недвижимости, не имеющий аналогов у конкурентов, и консультантов, которые предлагают управление недвижимостью по широкому спектру проектов, инвестиций и аренды.
QIG Technology
QIG Technology обслуживает промышленный и внутренний рынок, предоставляя высококачественное оборудование и превосходное обслуживание во всех аспектах низковольтной промышленности через свою компанию по разработке электронных систем QSS
QIG Trading
QIG Trading имеет был особенно успешным в предоставлении электронных дисплеев и консультационных услуг для спортивной индустрии Катара.
Добавить комментарий