2.6. Оценка эффективности реализации проекта

2.6. Оценка эффективности реализации проекта

В некоторых компаниях, например в IT– или строительных, ярко выражена проектная направленность. Следовательно, оценивать деятельность сотрудников, используя процессный подход, нелогично. Проектная деятельность требует применения совершенно иных подходов к оценке и управлению.

Иногда в компаниях остро стоит вопрос о повышении эффективности реализуемых проектов и принципах мотивации сотрудников в этих проектах. Это во многом связано с типом организационной структуры компании, с возрастающей текущей загрузкой сотрудников и сложностью решаемых задач, а также с ответственностью менеджеров за результаты своей деятельности. Рассмотрим технологии оценки проектной деятельности и мотивации проектных групп.

Как оценить эффективность реализации проекта и деятельности сотрудников в проекте?

В связи с многоаспектностью и разновидностью проектов компаний мы рассмотрим основные инструменты, повышающие эффективность реализации проектов, а также универсальную модель, подходящую для оценки и мотивации проектных групп в зависимости от результатов данной оценки.

Как правило, степень успешности проекта во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Именно на эти стадии и критерии оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов.

Оценка эффективности проектов прежде всего необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом. Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа эффективности деятельности сотрудника в проекте.

Функции управления проектом

? Время (отклонения по времени – план-график проекта).

? Качество (отклонение по качеству продукта – проектная документация).

? Стоимость (отклонение по стоимости – бюджет проекта).

? Риски (качество управления и реагирования на проектные риски).

? Персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования либо, наоборот, при необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов).

? Коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т. д.

? Контракты.

? Изменения (риски, проблемы, изменения, то есть «управление отклонениями»). Для этого применяется Коэффициент проектных отклонений для оценки допустимых значений по каждому основному критерию оценки. Проектные отклонения = (К1 ? [Отклонение по времени] + К2 ? [Отклонение по стоимости] + К3 ? [Отклонение по качеству продукта]) / (К1 + К2 + К3). Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал – диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

Фазы управления проектом

? Инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта).

? Планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора).

? Выполнение и Контроль (мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству), а также оценка качества проекта выступает как экспертная оценка соответствия критериям технического задания.

? Закрытие (оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта, например оценка индекса адекватности решения.

Далее рассмотрим наиболее важную фазу управления, которая называется «выполнение и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управления, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом. Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта.

Проект можно четко оценивать только по вехам проекта – это этап проекта с длительностью 0 минут, часов и дней.

Допустим, что результатом этапа проекта является утвержденный 01.04.2008 г. документ Х. Если мы в определенный день утвердили документ у заказчика – это будет веха этапа, то есть этап с длительностью 0, и мы можем оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества данного этапа. Если документ еще находится на согласовании у заказчика, то это работы в рамках этапа, и оценивать его весьма затруднительно, так как не получен результат этапа.

Как известно, у проектной группы есть три «основных» инструмента управления:

? срок;

? бюджет;

? качество проекта.

Искусство управления ими во многом определяет эффективность проектов. Соответственно, одним из механизмов повышения эффективности проекта является

определение ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта.

Модель оценки как внешних, так и крупных внутренних проектов и три ее основные цели:

? снизить затраты, не увеличивая длительность проекта и не снижая его качество;

? снизить время без ущерба качеству и при этом сократить затраты;

? обеспечить выполнение или повысить определенные критерии качества проекта.

Модель оценки внутренних проектов (простая):

(оценке подвергается только соблюдение срока и качества проекта. Стоимость проекта не рассматривается, так как проект внутренний и был реализован силами сотрудниками, которым компания выплачивает зарплат)

? создать….

? разработать…

? внедрить…

Пример показателя эффективности внутренних проектов, то есть «Проектный» KPI, – это «Утвержденное «Положение о премировании» к 1 июля 2009 г.».

В терминологии проектного управления формулировка и определения проектных KPI совпадает с выделением вех проекта. Определение «веха» – это этап проекта с длительностью, равной 0. Веха – это промежуточный или итоговый результат проекта. Если мы ставим задачу оценить результативность наших сотрудников в проекте, то надо оценивать не процент сделанных работ, а достигнут ли результат (веха): да или нет. Исходя из этого можно сделать вывод, что

«Проектный KPI» = веха проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности – KPI. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета – это количественные KPI, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета. Гораздо сложнее оценивать качественные показатели, потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах качество выражено в оценке приемной комиссии или заказчика проекта, у других – преимущественно в финансовых показателях, таких как достижение окупаемости инвестиций, IRR (внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return, IRR – норма прибыли, порожденная инвестицией), и положительный дисконтированный поток от проекта, где-то это только соблюдение требования технического задания и т. д.

Пути решения трудностей проектного управления

Основными документами

Примеры KPI для измерения успешности проектного офиса

В 2010 году на «Symposium ITXPO» Gartner представил исследование, посвященное проектным офисам. Оно показало, что за последние 7 лет 50% всех проектных офисов потерпели неудачу. Это значит, что каждый второй проектный офис не был успешен. Звучит пугающе, не так ли?

Одним из главных факторов их провалов было то, что руководство компании считало, что проектные офисы не приносят достаточной ценности для организации.

 

Однако то же исследование Gartner показало, что компании мирового уровня имеют показатель уровня успешных проектов, превышающий стандартный в 3 раза. Это показатель определенно связан с успешными практиками управления проектами и успешными проектными офисами.

Так в чем же противоречие? Часто проектные офисы приносят ценность своим компаниям, но они не измеряют и не озвучивают ее. Поэтому зачастую считается, что проектные офисы не приносят ценности компании.

Для изменения этой точки зрения важно определить набор метрик – KPI проектного офиса, чтобы показать, как проектный офис повышает производительность проектов, способствует изменениям и поддерживает цели и задачи компании.

Определение: KPI проектного офиса

Ключевые показатели эффективности – один из видов показателей деятельности (метрик), который организация использует для оценки успешности определенной деятельности. Проектный офис должен определить и согласовать со стейкхолдерами определенный набор метрик, чтобы показывать, каким образом он приносит ценность организации. Только так проектный офис может быть успешным. В противном случае, проектный офис будет бороться за свое существование.

Примеры метрик для проектного офиса

В таблице ниже показаны возможные KPI для проекта и проектного офиса. Как пример. Вам придется скорректировать их в соответствии с вашим портфелем проектов и вашей организацией. Но эти показатели – хорошая отправная точка, и они дадут вам представление о том, что нужно измерять:

Проанализируйте представленные выше метрики и выделите те, которые могут подойти вашему проектному офису. Затем обсудите и согласуйте их с вашими стейкхолдерами (как правило, это будет ваш руководитель или руководство компании). Также согласуйте, как часто вы будете предоставлять отчетность по ним. Этот шаг важен, поскольку это поможет прояснить цель вашего проектного офиса. Нацельте ваш проектный офис на успех: KPI для вашего проектного офиса.

После того как вы согласовали метрики, составьте документ, в котором будут содержатся исходные показатели и который послужит вашей отправной точкой. Отправная точка необходима вам для того, чтобы демонстрировать будущие улучшения. Данные по уже реализованным проектам могут вам помочь определить исходные показатели метрик.

 

Далее вам необходимо создать отчет или рабочую область, в которой вы сможете отслеживать и обновлять данные на регулярной основе. Собирайте, обосновывайте и оценивайте данные, которые вам необходимы для создания отчета. Отслеживайте эффективность. Если характеристики снижаются в сравнении с предыдущим периодом отчетности, примите корректирующие действия заранее, чтобы исправить ситуацию. 

И, наконец, убедитесь, что все знают о вашем успехе. Для этого вы можете использовать вашу внутрикорпоративную сеть, корпоративное издание или подготовить буклет (история успеха) о достижениях проектного офиса, проектов и программ. Все эти мероприятия помогут Вам продвигать ценность, эффективность и успех вашего проектного офиса.

Источник: pmoguru.com

Создание эффективной системы ключевых показателей KPI

Рассмотрим приведенный пример гончарной мастерской с точки зрения KPI. И начнем с самого сложного случая – с повременной оплаты.

Повременная оплата

Когда оплачивается отработанное время, не имеется никаких экономических мотивов для деятельности – это чисто административное управление ориентированное на власть, основные побуждающие мотивы которой – это принуждение (угроза негативными последствиями), поощрение, убеждение, авторитет [18]. В поощрение при этом входит и возможности карьерного роста, и нематериальные поощрения — нематериальная мотивация, однако ее в данной статье рассматривать не будем.

Материальная мотивация начинается в системе повременно-премиальной оплаты с появлением материальных премий, которые могут или просто распределяться руководителем на основании его субъективной оценки, или по системе KPI (однако сам термин KPI появился сравнительно недавно).

В системе KPI измеряются применяемые нормы, организованность и ход деятельности, производимая продукция, по измеримым показателям. Если же их не измерять (субъективно руководителем или более объективно по KPI), и не контролировать, то и деятельности направленной на достижение поставленной цели просто не будет. При отклонениях KPI от заданных вместо административные методов воздействия (при обычной повременной оплате) вступают экономические – премия за достижение заданных показателей. При правильно выбранных и экономически обоснованных показателях это намного эффективнее, чем субъективная оценка руководителя. Однако при неправильно выбранных показателях возможно даже снижение эффективности деятельности, поскольку этом работник заинтересован не в результате предприятия, не в производстве заданного числа продукции, а в проведении на рабочем месте заданного времени и достижении заданных ему KPI при минимуме усилий. Здесь цель сотрудника не является предметом его деятельности – предметом его деятельности являются заданные KPI. А получение требуемого предмета деятельности обеспечивается административными методами с использованием власти и только в небольшой степени заданными показателями.

Такой вариант является самым неэффективным, что отмечал еще Адам Смит [19], а Фредерик Тейлор писал: «рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [20]. Система KPI хоть и дает определенный эффект по сравнению с чисто повременной оплатой, но далеко не тот, который требуется, как отмечается приверженцами этой системы – всего лишь 10-30% [2], эффективность труда же в России ниже, чем в развитых странах в 3-4 раза, и требуется повышение не на проценты, а в разы.

Сдельная оплата

Измеряется количество произведенной продукции прошедшей контроль качества. Если качество не контролировать, то оно тут же снижается и возникают проблемы с реализацией.

KPI: что это такое, для чего нужен и как рассчитать ключевые показатели эффективности

Что такое ключевые показатели эффективности — KPI

Ключевой показатель эффективности или KPI, Key Performance Indicator — это измеримая величина, которая демонстрирует, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей.

Организации используют KPI нескольких уровней. KPI высокого уровня могут фокусироваться на общей эффективности бизнеса, в то время как KPI низкого уровня — на процессах в конкретных отделах: продажи, маркетинг, отдел кадров, поддержка и другие.

Если говорить, что такое KPI простыми словами, то это — цель, к которой надо стремиться. Грубо говоря, это маркер эффективности и продуктивности сотрудников, перед которыми стоят эти цели. KPI рассчитывается отдельно как для каждого сотрудника, руководителя, так и всего подразделения. Иногда под KPI понимают процент выполнения или план по конкретной метрике. 

Например, для маркетолога это будет количество привлеченных лидов за месяц или неделю. А для оператора колл-центра часто ставят KPI по среднему времени обработки звонка или количеству обратных обращений по одному и тому же вопросу. Внедрение системы KPI встречается во многих сферах: от торговли и продаж, где это есть практически везде, до индустрии отделки квартир. 

KPI берёт на себя роль индикатора производительности и эффективности — насколько вложенные усилия окупились и какой они принесли результат. 

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Узнать подробнее

Для чего используются KPI

Необходимость во внедрении KPI возникла не на пустом месте. Эту систему используют для: 

• Честной и максимально объективной оценки работы и её результатов. На основе выполнения плана по KPI выписывают премии и другие вознаграждения;
• Планирования объемов и темпов продаж, проводимых работ;
• Стимулирования сотрудников, мотивации во имя достижения запланированных результатов. 

На первый взгляд кажется, что оценка деятельности компании или работы сотрудника/руководителя — это самая справедливая система. Благодаря ей можно открыть для менеджеров новые возможности, а с другой стороны — посмотреть на устоявшиеся и привычные техники, бизнес-процессы. 

Однако, к сожалению, слишком часто организации бездумно применяют общепризнанные KPI и затем задаются вопросом, почему те не соответствуют их бизнесу, не подстёгивают какие-либо позитивные изменения.

Одним из наиболее важных, но часто упускаемых из виду аспектов KPI является то, что они представляют собой форму коммуникации. К ним применимы те же правила, что и к любой другой форм взаимодействия.

С точки зрения разработки стратегии, необходимо начать с основ и понять:

• Каковы ваши организационные цели;
• Как вы планируете их достичь;
• Кто может быть ответственным за их достижение.

Это должен быть непрерывный процесс, включающий обратную связь от аналитиков, руководителей отделов и менеджеров.

По мере внедрения стратегии вы лучше поймете, какие бизнес-процессы необходимо отслеживать через мониторинг KPI, и как работать с этой информацией.

Виды KPI

На сегодня есть множество методик определения видов KPI. Однако их можно условно поделить на несколько видов:

• По затратам — определяются объемы расходов ресурсов (как материальных, так и денежных) для выполнения конкретных целей. При этом прописывают допустимые отклонения; 
• По производительности — оценка нагрузки на все трудовые ресурсы, включая бюджет, сотрудников компании и отделов;
• По эффективности — отношение одного показателя к другому. Например, количество привлеченных лидов по рекламной кампании в сравнении с бюджетом;
• По результатам — оценка результатов деятельности в разрезе менеджера, отдела, подразделения, всей компании. 

Еще KPI делят на два типа: опережающие и результативные или запаздывающие. Чтобы понять разницу, обратимся к примерам на продажах. 

В отделе продаж опережающими KPI будут: конверсия на разных этапах продаж, устоявшиеся нормативы по качествам звонков и так далее. Результативные — это общие планы по оборотам, прибыли, количеству привлеченных клиентов. То есть в первом случае речь идёт об оперативных показателях «здесь и сейчас», а во втором в игру вступают стратегические планы. 

И раз уж заговорили про продажи, отметим, что необходимо делить KPI-метрики по сферам их применения в определенных областях. 

KPI в интернет-маркетинге

• ROMI (или ROI) — показатель рентабельности инвестиций в маркетинговую деятельность. Показывает, окупились ли вложения бизнеса или агентства в рекламные кампании. Этот коэффициент — одна из ключевых KPI-метрик для маркетологов. Если ROMI больше 100%, то это говорит о том, что покупка рекламы окупилась пришедшими с неё клиентами;
• CTR — доля кликнувших на объявление или «кликабельность» рекламного объявления. Часто используют для оценки креативов;
• Стоимость лида — во сколько обошлись звонок компании, оформление заявки на сайте;
• Количество лидов — тоже один из показателей, по которому маркетологам ставят KPI: в данном случае отслеживается, сколько произошло обращений в компанию. 

И это далеко не весь список возможных KPI-показателей. 

KPI в продажах 

Здесь система KPI оценивает не только количество проделанной работы, но и её качество. Приоритеты по KPI меняются от компании к компании: это зависит от вида её деятельности, бизнес-модели и прочего. Главными показателями для «продажников» считаются:

• Размер среднего чека;
• Количество сделок, проведенных презентаций, встреч, коммуникаций;
• Количество новых или удержанных клиентов компании;
• Количество клиентов, которых удалось вернуть;
• Среднее время от момента оформления заявки до подписания договора/завершения сделки.

Показатели по маркетингу и продажам вместе помогают поставить KPI-метрики по всей воронки продаж. В итоге получаем KPI высокого уровня. Они призваны обеспечить оценку эффективного всего бизнеса. 

Как определить KPI

Определение ключевых показателей эффективности может быть непростым делом.

Центральным понятием в KPI является «ключевых», потому что каждый KPI должен быть связан с конкретным бизнес-результатом.

KPI часто путают с бизнес-метриками. Хотя это во многом синонимы, KPI больше относятся к основным бизнес-целям, тогда как метрики не так критичны и отражают текущее, но не целевое состояние.

Для определения KPI важно ответить на вопросы:

• Каков желаемый результат?
• Почему этот результат имеет значение?
• Как вы собираетесь измерять прогресс?
• Как вы можете повлиять на результат?
• Кто несет ответственность за результаты?
• Как вы узнаете, что достигли результата?
• Как часто вы будете оценивать прогресс в достижении цели?

В качестве примера, допустим, ваша цель — увеличить доход от продаж в этом году. Назовём это KPI роста продаж. Вот как в этом случае можно сформулировать ответы:

• Увеличить доход от продаж на 20% в этом году.
• Достижение этой цели позволит бизнесу выйти в прибыль
• Прогресс будет измеряться как динамика роста дохода в рублях.
• Нанимать новых продавцов, продавать существующим клиентам больше.
• За этот показатель отвечает директор по продажам.
• Доход увеличится на 20% в этом году по результатам бухгалтерской отчётности.
• Прогресс фиксируется ежемесячно.

Как разработать KPI

При разработке KPI необходимо учитывать, как они связаны с конкретным бизнес-результатом или целью. KPI должны быть адаптированы к текущей ситуации и помогать в достижении ваших целей.

Четко определите цель

Постановка четкой цели является одной из наиболее важных, если не самой важной частью разработки KPI.

KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не просто целью, а неотъемлемой частью успеха организации.

В противном случае цель будет вещью-в-себе без реального выхлопа. В лучшем случае она не окажет влияния на организацию. В худшем случае приведет к тому, что бизнес будет тратить время, деньги и другие ресурсы попусту.

Ключевой вывод заключается в следующем: KPI должны быть не просто произвольными числами. Они должны выражать стратегию, выход на новую стадию роста.

KPI должно быть не системой наказания, а стимулом, мотивацией к тому, чтобы лучше и усерднее работать. Нередко происходит, что KPI берёт на себя пугающую роль из разряда «пятилетку в один год». 

Обычно KPI ставят по итогам месяца или квартала. Временные рамки зависят от принципа выдачи заработной платы или премирования. Например, в продажах часто встречается принцип: фиксированный оклад + надбавка за соответствие плановым KPI или их перевыполнение. На эту систему опираются требования, ценности и миссия любой компании.

Откройте KPI команде

KPI бесполезны, если не были правильно преподнесены. Как ваши сотрудники — люди, которым поручено реализовать стратегические планы — должны действовать, если они не понимают своего места в процессе?

Для эффективности KPI необходим контекст. Этого можно достичь, если вы объясните не только то, что и как измеряете, но и зачем. В противном случае это просто цифры на экране, которые не имеют никакого значения ни для вас, ни для ваших сотрудников.

Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один KPI вместо другого. Самое главное — диалог. KPI не являются безошибочными и они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченных сторон. Обсуждение с сотрудниками поможет определить слабые места и точки роста стратегии.

Пересматривайте KPI еженедельно или ежемесячно

Регулярная проверка ключевых показателей эффективности имеет большое значение для

Какие KPI можно измерять, если расписание и бюджет проекта не очень важны? / Хабр

Конечно же расписание и бюджет важны. Если расписание проекта не важно, попросите ваших коллег позвонить вам через два года, когда проект закончится :).

Отслеживание бюджета проекта действительно может показаться не очень важным, например, если — сотрудники, входящие в состав проектной команды, совмещают деятельность по проекту со своей основной рабочей деятельностью и им за это уже платится зарплата.

Почему проект существует? Прочитайте устав проекта. В уставе описано, как организован проект, были описаны цели, преимущества, возможно поставки, а так же, как и кем, проект был проспонсирован. С каждым из преимуществ или поставок должны быть связаны один или несколько ключевых показателей эффективности (они должны быть измеримы, реалистичны и достижимы).

Преимущества или поставки — если они материализуются, то продолжают накапливаться по ходу проекта. В разрезе проекта –KPI ориентированные на получение выгоды или поставок являются очень важными показателями. Они являются ответом на вопрос – «Имеют ли продукт или услуга производимые в рамках проекта, какую либо ценность?»

Для менеджера проекта, в большинстве случаев, производство чего-либо ценного, может быть намного более важным, чем быть в пределах расписания или бюджета. Таким образом, даже если на управление расписанием и бюджетом проекта не уделяется должного внимания, вы можете отслеживать ценность проекта.

Так же, одним из ключевых показателей который можно отслеживать является загруженность ресурсов. Попробуйте отслеживать, на сколько реально загружены ресурсы по ходу проекта?

Если есть возможность – попробуйте отслеживать качество, количество дефектов на пакет работ, количество итераций на разработку и т.д. На самом деле, эти показатели искусственные и они на прямую не влияют на расписание и бюджет, поэтому здесь для вас полная свобода.

А как на счет отслеживания рисков? Конечно же, в большинстве своем риски связаны с бюджетом и расписанием. Но все таки стоит осмотреться – возможно неблагоприятные события могут прийти совсем с другой стороны.

Как итог хочу подвести некоторые показатели, которые все таки можно отслеживать помимо расписания и бюджета:
• Поставки
• Загруженность ресурсов
• Качество
• Количество дефектов
• Количество итераций
• Риски
• Удовлетворённость заказчика
• …

в чем измерять эффективность? · EdMarket

KPI — это инструмент, который помогает анализировать эффективность деятельности и уровень достижения поставленных целей.

В образовательном проекте вы можете применять качественные и количественные метрики. Давайте поговорим о них чуть подробнее.

Еще больше о KPI вы узнаете на курсе «Руководитель онлайн-школы»

Как пользоваться KPI?

• Регулярно проводите исследования и собирайте данные. Ни одна из метрик не даст вам нужной информации, если вы проводите исследования от случая к случаю, нерегулярно. Всегда важно отслеживать динамику, смотреть, как меняются показатели.
• Любой KPI должен вести вас к увеличению дохода, прибыли или чему-то еще осязаемому. Связывайте любую метрику с потенциальными профитами, которые мы получим от ее роста в деньгах.

Качественные метрики

COR (Completion Rate) — это процент студентов, успешно завершивших обучение. Чтобы посчитать этот показатель, мы берем число тех, кто успешно закончил обучение, и делим его на число тех, кто начал обучение. Получаем процент людей, которые прошли ваш курс до конца.

Почему мы можем считать эту метрику качественной? Потому что мы по умолчанию предполагаем, что чем качественнее обучение, тем больше людей доходят до конца. На мой взгляд, студенты бросают обучение, если не брать в расчет форс-мажоры, по 2 причинам:

• учиться слишком сложно (не понимают материал, не справляются со слишком объемными домашними заданиями, чувствуют свою несостоятельность)
• учиться слишком легко (материалы кажутся поверхностными и очевидными, слушатели не видят, как применять это на практике и не желают тратить на обучение время).

Соответственно, чем выше COR, тем больше, по нашему предположению, курс попадает в запрос аудитории.

NPS — или индекс лояльности пользователей — подсчитывается очень просто. Вы задаете выпускникам курса один простой вопрос: «Оцените от 1 до 10, с какой вероятностью вы порекомендуете наш сервис, товар или услугу друзьям или знакомым».

Метрика рассчитывается как разница между долей сторонников и критиков: от количества людей, выбравших цифры от 9 до 10 (то есть сторонников) вы отнимаете количество людей, выбравших цифры от 1 до 6 («критиков»). Нейтрально настроенные к обучению люди, выбравшие пункты 7-8, в расчет не берутся.

Рост NPS, то есть увеличение числа людей, которые в восторге от вашего продукта, означает в будущем увеличение процента возвращаемости этих или других людей, которые получили информацию, что у вас отличный продукт.

CSI — индекс удовлетворенности пользователей — это подтип NPS. Алгоритм его расчета довольно прост: это оценка любого взаимодействия пользователя с вашим сервисом, товаром или услугой. Шкала может быть разной: от 1 до 10 или просто ответ в формате «да/нет». В «Нетологии» мы, например, используем самый простой вариант, предлагая бинарную систему «лайк/дизлайк».

CSI есть смысл подсчитывать после каждого взаимодействия с целевой аудиторией: после проведенного вебинара, завершенного модуля курса, даже после взаимодействия со службой продаж. Этот показатель позволяет отслеживать качество на маленьких этапах взаимодействия: если NPS подскажет вам, удался ли курс в целом, то с помощью SCI вы узнаете, какие элементы курса получились у вас лучше всего (а какие стоит доработать).

Дополнительные метрики

Мы рассмотрели общеизвестные метрики, но это не значит, что ими стоит ограничиться. Вы можете использовать дополнительные KPI, например:

• степень знакомства с материалом (например, какой процент студентов посещают ваши вебинары)
• скорость выполнения практических заданий (помогает выяснить, на какие задачи студент тратит день-два, а на какие — неделю-две, и скорректировать перепады нагрузки)
• скорость обратной связи от экспертов — ключевая метрика для образовательного проекта
• доля тех, кто достиг с помощью обучения поставленной цели. Например, в «Нетологии» процент трудоустроенных выпускников — очень важная для нас метрика.

Как качественные метрики могут вести нас к деньгам? Очень просто. Если студент глубоко погружается в теоретические материалы и с интересом посещает занятия (они интересны, качественны и соответствуют ожиданиям), если выполняет домашние задания и учебная нагрузка для него комфортна, если он оперативно получает от экспертов обратную связь, то его удовлетворенность этапами обучения (то есть SCI) выше. Если на протяжении всего курса студент всем доволен, то он дойдет до конца, и COR повысится. Чем больше студентов закончат обучение, тем выше будет NPS. Чем выше NPS, тем выше потенциал возврата инвестиций в качество продукта в будущем.

Все об успешном продвижении образовательного проекта на курсе «Построение продаж в онлайн-школе»

Количественные метрики

Здесь мы будем оперировать такими метриками, как выручка (количество покупок, умноженных на среднюю корзину), средний чек, количество покупок и другими. Эти метрики используют компании, работающие в любом направлении. Давайте посмотрим, как мы можем влиять на эти KPI в образовательном проекте.

Например, повысить средний чек можно за счет увеличения ценности предложения (например, наличия дополнительных опций, включенных в стоимость), за счет комплексного предложения.

Чем ограничивается средний чек на наши продукты? Прежде всего конкурентной средой: вы не можете назначать цены, которые будут выше, чем у ваших конкурентов на аналогичные продукты. Но вы можете сделать свое предложение более весомым, добавить ему ценности и тем самым обусловить разницу в цене.

Например, вы можете продавать пользователю учебные модули отдельно, шаг за шагом,а  можете предложить ему целую образовательную траекторию. Вы можете предложить абонемент или подписку на курсы. Это работает: людям, как правило, проще отдать больше денег за решение образовательных потребностей, чем постоянно покупать понемногу, закрывая свои запросы.

• Количество покупок

Увеличить этот показатель вам поможет практика апсейлов: если клиент купил курс, вы можете предложить ему дополнительный модуль по сниженной цене. Хорошо работают и рекомендательные системы — когда клиент получает скидку на продукт, если его друзья или знакомые совершают у вас покупки.

Учтите, что для образовательного проекта рост количества покупок — долгий процесс. Не всегда новый клиент готов покупать много и сразу. Часто для этого требуется постепенный «прогрев» аудитории полезным контентом: клиент знакомится с брендом, читает ваши e-mail-рассылки, интересуется отзывами и лишь потом совершает покупку.

• Количество новых пользователей

Новые пользователи обеспечивает конверсия из числа заявок, а заявки — это конверсия из трафика с вашего сайта и других каналов. Часто конверсия из трафика становится метрикой для продуктологов и отдела маркетинга, а конверсия в продажи — KPI для отдела продаж.

Но здесь стоит учесть, что эти метрики могут обладать взаимоисключающим влиянием. Вы можете обеспечить большую конверсию из трафика в заявки, но по большей части это будут «холодные» лиды, и конверсия из заявок в покупки в этом случае снизится. Поэтому разумнее, на мой взгляд, ставить для этих отделов общий KPI, чтобы не вызывать конфликтов.

• Реактивация старых пользователей

Если у вас есть база старых пользователей, вы можете сделать по ней временной срез и обнаружить, что те люди, которые не делают покупку сразу, с большой долей вероятности совершают ее через 6 месяцев после нахождения в базе. Также велика вероятность совершения покупки через 11-12 месяцев после нахождения в базе.

Что делать с этой информацией? Стоит проанализировать, какое количество касаний было с этой аудиторией в период от 1 до 6 месяцев и от 1 до 12 месяцев, и понять, почему реактивация происходит только после долгого чтения ваших рассылок и, возможно, блога.

Реактивация старых пользователей может стать хорошей KPI для контент-маркетологов, продуктологов или других отделов вашей онлайн-школы.

Итак, повысить эффективность ваших образовательных курсов вы можете за счет:

• повышения качества образовательного продукта, максимально точно отвечающего на запрос аудитории
• постоянного сбора обратной связи, мониторинга ситуации во время обучения. Когда в финале студенты скажут вам, что с курсом что-то не так, будет уже поздно что-то менять
• одинаково тщательной работы и со старой, и с новой базой клиентов. Если у вас получится выстроить грамотную контент-стратегию, KPI реактивации старых пользователей будет выше.

Что еще почитать?

45 советов для образовательного проекта

7 лайфхаков для запуска проекта в образовательном бизнесе

Как запустить свой обучающий курс и начать на нем зарабатывать?

что они делают, что они должны уметь, и кто из них главный

Руководитель продукта «Леруа Мерлен» Алексей Маньковский рассказал, чем управление продуктом отличается от управления проектом, какие знания и навыки менеджера, и как заказчик оценивает работу.

Сначала разберемся, что такое продукт, а что — проект

Простыми словами, проект — временное мероприятие, направленное на получение уникального результата: продукта или услуги.То есть продукт — это результат проекта.

Мы сейчас не учитываем разные аспекты продакт-менеджмента, например, ценность для клиента или бизнес-процессы. Просто показываем разницу между управлением проектом и продуктом.

И главное отличие в следующем: проект имеет начало и конец, а продукт всегда бесконечен, он постоянно развивается.

Строительство газопровода — это проект, у него есть начало и конец. Готовый газопровод — продукт, который можно достраивать и всячески улучшать. Этот продукт может быть достаточно большим, чтобы включить в себя несколько продуктов.

Тогда кто такие менеджер проекта и менеджер продукта

У продакта фокус на правильной цели: он отвечает на вопросы: что делать и какой продукт создавать, исходя из понимания рынка, предметной области, и конечных пользователей продукта.Проджект же фокусируется на процессе, и его задача — понять, как делать и когда. Менеджер проекта должен хорошо понимать цель и даже может ставить ее под вопрос, если это уместно, однако он не занимается поиском правильной цели. У проджекта и продакта разные KPI, горизонты планирования и глубина погружения в метрики.

.

как формальная оценка эффективности подрывает работу :: Свое дело :: РБК

Фото: Даниэль Теппер / Bloomberg

Формальный подход к КПИ сплошь и рядом приводит к тому, что оценивается объем работы, но не ее качество.«Жесткие и четкие KPI хорошо работают, как правило, только в теории», — говорит Нэда Сонгин, генеральный директор консалтинговой компании Korn Ferry Hay Group Russia. — Основная причина в том, что они связаны с реальными мотиваторами людей, а механизмы их внедрения, коррекции исполнения очень редко бывают эффективными ».

Читайте на РБК Pro

«Механическая отгрузка услуг»

KPI работали, чтобы соединить в себе цели бизнеса и возможности каждого сотрудника.«Стандартным показателям очень сложно удовлетворить два этих требования, — поясняет Сонгин. — Они либо упускают из конечных целей организации, либо являются нереалистичными, либо включают в себя совершенно не те показатели, которые действительно важны для организации ».

Даже в относительно простых случаях KPI могут работать против компании. Казалось бы, чего проще — установить для сейлзовые цели по продажам, а для отдела маркетинга — сумма сделок по привлеченным клиентам? Однако если речь идет не о продажах обычных товаров, схема быстро начинает пробуксовывать.С этим столкновением произошло руководство бизнес-клуба R2, решившее в конце 2016 года повысить продажи клубных карт и дополнительных услуг. «Когда мы установили КПИ, работа отдела продаж чуть не превратилась в механическую отгрузку», — говорит Кирилл Краснов, соучредитель R2.

Бизнес клуба построен на том, что предприниматели покупают возможность работать небольшими группами под руководством ментора. Стремясь повысить продажи, сейлзы работают со слишком большим потоком клиентов, многие из которых являются аудиторией клуба.Клиенты, набранные по новому KPI, покидали группы быстрее, чем планировалось. «Мы поняли, что KPI не актуальны, потому что в погоне за ними мы продавали не совсем то и не совсем тем», — говорит Краснов. В этом случае сейлзы оказались сознательно и доложили руководству о проблеме. Практика КПИ прожила в компании менее полугода.

. Но даже если речь идет о продаже обычных товаров, суровые КПИ приводят к тому, что в работе сейлзов появляется «комиссионное дыхание»: покупатели чувствуют, что продавец думает не об их интересах, а лишь о том, как получить максимальную комиссию, агрессивно навязывает товар.И это негативно влияет именно на продажу.

Фото: Вячеслав Прокофьев / ТАСС

Компании ошибаются не только в показателях, но и в рациональных периодх оценки.«Один из наших клиентов — крупный производитель упаковки — несколько лет назад внедрил KPI для сейлзов, — говорит владелец компании Up Business Coaching Алексей Галицкий. — Периодом для оценки они установили квартал: за это время можно увидеть уровень продаж, включая и в работе с новыми клиентами ». Однако первый же квартал выявил проблемы: количество встреч и звонков было намного ниже, чем в запланированных KPI. Но, к удивлению, по итогам года все поставленные цели были достигнуты.

Разобравшись в ситуации, компания «лабиринт» может вести себя не более трех пяти клиентов, поддерживая с ними тесное общение, и в рамках соглашения к соглашению о сотрудничестве. Но происходит это не быстро: за три-шесть, а порой и за девять месяцев. Таким образом, оценивать работу поквартально оказалось нецелесообразно. Более того, выявление и опасную проблему: потенциальные клиенты, видя, что сейлзы спешат заключить сделку до конца квартала, начинали давить на них, чтобы в обмен на быстрое заключение получить себе более выгодные условия.«Из-за возникшего диссонанса между долгосрочной стратегией компании и интересами продажников компания принимает решение убрать квартальный KPI. Теперь у сотрудников есть окладная часть и годовой бонус по результатам работы », — говорит Галицкий.

То, как неверно выбранный период оценки может подорвать финансовые показатели, используемые экономисты Гарвардской школы бизнеса. Они провели эксперимент в одной из систем розничных сетей, желавшей поднять продажи: выполняйте ежемесячные ежемесячные ежемесячные показатели продаж.Это был самый лучший продавец. Однако, когда проводился эксперимент, исследователи разработали, что выручка компании упала: в погоне за выполнением ежедневных показателей продавцы сосредоточились на относительно дешевых товарах и почти перестали продавать дорогие, которые ощутимо влияют на средний чек. Требуя от сотрудников ежедневного рвения, сеть провалила план на месяц.

КПЭ в цифрах

85% компаний измеряют эффективность сотрудников

5 KPI в среднем приходится на каждого сотрудника

20–25% компаний пытаются улучшить операционную деятельность с помощью КПИ

80 тыс. Руб. человеко-часов в год тратила компания Adobe на измерение эффективности сотрудников

$ 185 млн штрафа должна заплатить Wells Fargo за махинации сотрудников с выполнением KPI

Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation, Adobe

Врожденный порок KPI — стремление выразить эффективность сотрудника в цифрах.На измерения уходит много времени. Причем нередко компании могут замерять рутинные и мало на что влияющие показатели. «Традиционный сценарий — КПЭ перерождается в отчетный инструмент, который ни к чему не мотивирует сотрудников, — говорит Андрей Чепакин, коммерческий директор ELMA (разработчик одноименной системы управления бизнес-процессами). — То есть мы определили цели компании, показатели, автоматизировали процесс оценки, но в итоге показатели не достигаются.Сотрудники, видя, что не получают премию, говорят, что показатели в принципе недостижимы ». В результате через два-три года KPI вырождаются в отчетную систему: руководство, сопоставляя цифры, постоянно ругает сотрудников за проваленную работу. Те терпят не знают, что делать.

Проблема еще и в том, что далеко не все поддается оцифровке. По каким показателям, например, оценивать эффективность отдела дизайна — по выброшенным в мусорную корзину эскизов? Осознавая это, компании с начала 1990-х стали пытаться формализовать мнения менеджеров о своих подчиненных.Так возник один из наиболее одиозных атрибутов связанных с KPI, — листы оценки персонала, где работа сотрудников оценивается по пятибалльной шкале или в суждениях вроде «выше ожидаемого уровня», «намного ниже ожидаемого» и т.п. К концу 2010-х листы превратились в широко распространенную в крупную компаниях практикух.

Первые сомнения в целесообразности этого выразил профессор Высшей школы управления им. Андерсона при Калифорнийском университете Сэмюэл Калберт, опубликовавший в 2008 году книгу «Избавьтесь от листов оценки!».Калберт утверждает, что листы разрушают командную работу. Кроме того, он обратил внимание на другой очевидный минус, связанный с этим методом: листы не устраняют субъективность отношений менеджера к своим сотрудникам. Более того, они придают этой субъективности «научный» вид.

В 2012 году по репутации листов оценки был нанесен удар: от их применения отказалась Microsoft, которая ранее была одним из самых ярых приверженцев этого инструмента.Причины, судя по всему, были весьма серьезные. По словам бывшего разработчика компании, руководство насаждало формальный подход к оценке сотрудников. Менеджеры боялись хвалить людей и старались изобразить правдоподобную взвешенную картину: например, в команде из десяти человек обычно оценивал двоих на «отлично», семерых относил к середнякам, а одного обязательно клеймил за плохую работу. Известный американский публицист Курт Эйхенвальд считает эту систему оценки персонала одной из главных причин, почему Microsoft к концу 2000-х уступила ряд перспективных рынков конкурентам: «Если бы Microsoft наняла на работу главных ИТ-рынка еще до того, как они стали известными, — Стива Джобса, Марка Цукерберга, Ларри Пейджа, Ларри Эллисона и Джеффа Безоса, ее менеджерам приходилось бы, независимо от их работы, ставить двоим из них «ниже ожидаемого», а еще одному — «очень плохо».

Фото: Майк Сегар / Reuters

Исследование, проведенное консалтинговой компанией GuideSpark в 2014 году, показало, что три четверти сотрудников не верят в то, что листы оценки персонала могут улучшить их работу.Вслед за Microsoft отказались сразу от нескольких больших технических компаний, в частности, Adobe и Dell. Затем явление стало распространяться и на другие сферы. В 2015 году консалтинговая компания Accenture, привыкая к ней 330 тыс. Руб. сотрудники, заменила их более гибкой системой, в которой менеджеры сами решают, о ком из сотрудников и что сообщать наверх. А «Делойт» стала использовать вместо них списки из четырех простых вопросов (например, «Следует ли повысить этого сотрудника?»).

Тем не менее, не менее компаний, решивших отказаться от листов оценки, до сих пор немного: к настоящему времени всего около 6% участников списка Fortune 500 сделали это.

Работа над ошибками

Даже инструмента компаний, имевших негативный опыт работы с КПИ, считается полный отказ от этого неразумным. «В идеале ключевые показатели эффективности связывают цели компании, идущие от руководства, и то, как рядовые сотрудники на самом деле выполняют работу, — уверен Павел Овчинников. — Компаниям без этого связующего звена не обойтись ».

Другое дело, которое компании не использует формальной работы с KPI — от руководства требуется ясное понимание, что именно оно хочет улучшить.Например, одна из работающих с Korn Ferry Hay Group сервисных компаний решила отказаться от стандартных финансовых KPI (таких, как рост выручки и прибыли), отраженных краткосрочных успехов, соответствующих критериям, связанным с качеством обслуживания клиентов. «Они ввели новые показатели, отражающие скорость обслуживания и отличия для компании, и сфокусировались на них», — говорит Сонгин.

Сами параметры

требуют настройки — установить их нужно, советуясь с сотрудниками и сохраняя возможность корректировки цифр.Некоторые компании отменяют KPI не только для творческих отделов вроде дизайна и разработки, но и для отдельных работников. «Когда сотрудник видит цели компании и показывает показателями эффективности, цифрами, можно ему убрать KPI, чтобы снизить уровень стресса. Так мы сделали с нашим SMM и email-маркетингом », — говорит руководитель онлайн-школы Максим Сундалов. Точно так же поступили в школу и теми же сотрудниками, которые работают уже много лет без какого-либо карьерного роста.«Они уже доказали свою эффективность. Есть и такие сотрудники, которые мы дорожим, но в силу каких-то обстоятельств или характера не хотят развиваться. Таким мы тоже снимаем KPI, хотя и продолжаем смотреть их метрики », — говорит Сундалов.

Консультанты считают, что формализованные KPI можно уравновесить также субъективными выводами менеджмента относительно эффективности сотрудников. «Сегодня все большую роль приобретает феномен дискреционного вознаграждения, когда часть остается открытой и зависит от решения руководства, совета директоров или специального популярного вознаграждения», — говорит Нэда Сонгин.Такой подход не отменят систему KPI, позволяющую эффективно использовать гибкость, позволяющую эффективно мотивировать работников.

.