Инструкция по принятию правильных решений

Наша жизнь – это череда принимаемых решений, которые влияют на нее и определяют вектор развития нашей личности. Но порой у человека возникают проблемы с принятием решений, учитывая, что мы действуем в условиях неопределенности и риска, нам кажется, что выбор неоднозначен, и так оно и бывает. Есть ли схема принятия правильного решения? Можно ли добиться максимальной эффективности при выборе того или иного пути? Попробуем разобраться в этих вопросах.

Существует целая наука, посвящённая принятию решений, в рамках которой принятие решения – это процесс, предпринимаемый индивидуумом или группой лиц в целях улучшения организации, состояния этого индивида или этой группы. Более подробно о научном подходе к рассмотрению принятия решения можно почитать в книге академика РАН Ларичева О. И. «Наука и искусство принятия решений», где подробно описываются этапы, особенности данного процесса.

Принимаясь за принятие какого-либо решения, перво-наперво мы должны разобраться со своей целью. Это поможет нам сразу ответить на вопросы: зачем нужно принимать данное решение? Каким образом оно поможет при достижении цели? Важно помнить, что цель определяет направленность ваших действий, а определяя цель, нужно учитывать три существенных момента:

1. Куда двигаться?
2. С кем двигаться?
3. Какие возможности (ресурсы) существуют для движения?

Первый пункт дает нам ориентир наших действий. Второй пункт очень важен, потому что когда вы планируете реализацию каких-либо действий, другие люди, как правило, оказывают влияние на эти действия, ход их развития. Не существует какой-либо идеи, которая может быть реализована без привлечения третьих лиц, поэтому всегда тщательно подбирайте команду и людей, разделяющих с вами путь к цели. А третий пункт предполагает объективную оценку ваших возможностей при достижении целей. Очень важно не переоценивать имеющиеся ресурсы и уметь распределять их на деле.

Часто мы выступаем отличными советчиками, даем дельные рекомендации и, казалось бы, помогаем друзьям и близким изменить жизнь к лучшему. А затем, сталкиваясь со своими личными проблемами, теряемся и не понимаем, как действовать. Такой эффект получил название «парадокс Соломона». Название он берет от имени известного еврейского царя, который славился своей мудростью в отношениях с другими людьми, но при этом имел ряд личностных проблем.

После того, как вы определились с целью, оценили свои возможности и набрали команду для исполнения своих целей, настал момент принятия решения. И здесь существует несколько техник, которые могут вам помочь.

Самое важное – абстрагируйтесь

Это очень сложно, но невероятно эффективно. Попытайтесь представить, что вы – это не вы, ваши проблемы – это проблемы, напрямую не касающиеся вас. Постарайтесь побеседовать с собой словно с другим человеком, взвесьте все «за» и «против», максимально игнорируя собственные чувства и опыт, старайтесь руководствоваться здравым смыслом и выгодой.

Возвращаясь к парадоксу Соломона, отметим интересный факт, связанный с изобретением испанских психологов, решивших создать виртуальный психологический кабинет с Зигмундом Фрейдом. Суть эксперимента заключалась в том, чтобы проверить, как меняется восприятие человека после дистанционирования себя и оценки ситуации со стороны. Участникам эксперимента предлагалось погрузиться в виртуальную реальность, где существует такой же человек (максимальное внешнее сходство), беседующий с известным психологом. При этом участники сначала погружались в свое виртуальное тело, а затем в тело Фрейда, при этом имея возможность как остаться собой, но уже в другом мире, так и взглянуть на себя глазами психолога, услышать и постараться помочь. Интересные результаты и многое другое можно дополнительно прочитать в этой небольшой статье.

Абстрагирование помогает не только оценивать себя глазами другого человека, но научиться мыслить более масштабно, что поможет вам и в отношениях с другими людьми, сделает вас более понимающими, терпеливыми, прибавит больше шансов на успех.

Квадрат Декарта

Сущность данной техники значительно облегчает процесс принятия решения. Если вы запутались и не знаете, как будет правильнее, не поленитесь, возьмите ручку с бумагой, и давайте поработаем с ситуацией.

Кстати, работа именно с письменными носителями является довольно существенным моментом, потому что наше сознание способно работать примерно с семью единицами информации. Поэтому разделите лист бумаги на четыре больших одинаковых квадрата. В каждом квадрате вам предстоит писать ответы на вопросы. Только давайте заранее договоримся на честные, рассудительные и, по возможности, непредвзятые ответы.

Вопрос для первого квадрата: ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?

Здесь вы описываете все, что приходит на ум, пишете все положительные последствия, которые принесет принятие данного решения.

Вопрос для второго квадрата: ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ?

В данной области опишите все положительные последствия, наступающие в случае принятия альтернативного решения, будьте честны и откровенны, не пытайтесь, не записав каких-то пунктов, обмануть себя. Все равно не получится.

Вопрос для третьего квадрата: ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?

Или, чего мы лишимся в случае наступления данного события? Какова цена выбора этого развития событий? Здесь вы фиксируете так называемые отрицательные эффекты принятия решения.

Вопрос для четвертого квадрата: ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ?

По-другому, какие минусы вас ожидают, если вы не примите данное решение?  Что вы теряете в случае альтернативной версии развития событий?

После того, как вы распишете ответы на все вопросы, проанализируйте свою «таблицу» повторно, взвесьте еще раз положительные и отрицательные обстоятельства от принятия решения, и приступайте к следующей технике.

Адвокат Дьявола

Данная техника напрямую связана с квадратом Декарта и предполагает анализ уже отмеченных последствий. Включите более строгого критика, подумайте, действительно ли после принятия решения вы столкнетесь с указанными выгодами и потерями.

Чтобы нивелировать эффект субъективности и справиться с задачей Адвоката более успешно, подождите какое-то время после того, как составили квадрат Декарта. Отвлекитесь, займитесь другими делами, поспите (кстати, во время сна активизируется обработка информации). Отличным отвлекающим фактором может служить наша бесплатная онлайн-программа «Приятие решений», с помощью которой вы научитесь принимать решения еще более эффективно и просто.

После определенного времени возвращайтесь к квадрату и вычеркивайте то, что, по вашему мнению, лишнее.

Время советоваться!

Постарайтесь оценить круг своих знакомых и выбрать людей, которые действительно окажут помощь, дадут ценный совет по поводу вашего решения. Как правило, такие люди есть в жизни каждого человека. Если вы провели небольшой социологический опрос, посоветовались с несколькими людьми, и они порекомендовали вам совершенно разное, приглядитесь, кто из них добился большего успеха, особенно в той области, принятие решение в которой вам необходимо.

Если же вы все же затрудняетесь с поиском человека, способного дать вам дельный совет, обратитесь к истории или литературе, в которых описаны практически все жизненные ситуации, волнующие человека. Особенно актуальны сегодня книги успешных бизнесменов, предпринимателей, в которых много интересной и полезной информации именно для вас. Наверняка вы сможете найти то, что поможет вам сориентироваться и принять правильное решение.

Отдохните

Итак, если вы проделали все предыдущие шаги или некоторые из них, скорее всего, вы устали в результате напряженной работы вашего сознания, поэтому отбросьте все мысли и отдохните. Прилягте, отвлекитесь на другие дела, прогуляйтесь на свежем воздухе, а затем вновь вернитесь к процессу принятия решения с новой, «очищенной» головой. На этот раз вы уже четко будете представлять, что вам нужно, а что – нет.

Не забывайте, что в таких делах важна еще и интуиция, предчувствие, своего рода «внутренний советчик». Прислушивайтесь к своему внутреннему голосу, который обычно знает, что верно, но не путайте интуицию с эмоциями, которые могут завести вас совершенно не в ту степь. А чтобы эмоции не стали препятствием на пути реализации ваших планов, мы предлагаем вам пройти нашу онлайн-программу «Психическая саморегуляция», где за 6 недель вы научитесь справляться со страхом, стрессом, прокрастинацией и другими негативными психическими состояниями.

Еще одним моментом при принятии решений является страх ошибки. Многие люди боятся провалиться, однако это совершенно зря. Не стоит бояться допускать ошибки, потому что большая их часть поправима. Также любая ошибка – это опыт, и нужно уметь принимать свои ошибки за возможность научиться чему-то новому, стать более опытным, мудрым.

Кстати, очень интересно о принятии правильного решения говорит известный йогин и мистик Садхгуру в видео ниже:

Как указывает гуру, на начальных этапах принятия решения самое главное осознать, что от исхода принятого решения состояние ваше личное и состояние людей, на которых оно распространяется, повлияет исключительно положительно. В этом и заключается сложность принятия решения, поэтому будьте аккуратны, держите этот фактор во главе угла.

В заключении хочется отметить, что нам не избежать процесса принятия решения по ходу жизни. Каждый день мы решаем какой-либо вопрос: начиная от того, что поесть на завтрак, заканчивая тем, как мотивировать ребенка ходить в школу. Безусловно, вышеперечисленные техники станут отличным помощником на пути реализации решения, однако, если слишком много времени заострять внимание на поиске оптимального решения, можно в конец запутаться и потерять главную нить – цель, которой вы руководствуетесь. Помните о ней, а также помните о цитате Иоганна Вольфганга Гёте: «Кто долго раздумывает, не всегда находит лучшее решение». Слушайте себя и не бойтесь ошибок, тогда все обязательно получится!

Желаем вам успехов!

Урок 5. Психология принятия решений

Психология принятия решений включает в себя достаточно широкий спектр вопросов. Одни из наиболее полных и актуальных на сегодняшний день исследования в этой области провел израильско-американский психолог Даниэль Канеман. В 2011 году он написал книгу «Думай медленно… Решай быстро». Он был удостоен Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

Центральное место во всех изысканиях Канемана занимает человеческая иррациональность. Собственно, всю канву исследований ученого можно условно разбить на три стадии, на каждой из которых «человек иррациональный» раскрывается с новой стороны,

На первой стадии Канеман вместе со своим партнером и соратником – психологом Амосом Тверски провели несколько экспериментов, позволивших выявить примерно два десятка когнитивных искажений – бессознательных ошибок во время рассуждений, которые искажают суждения человека о мире.

На второй стадии исследователи смоги доказать, что люди, которым приходится принимать решения в условиях неопределенности, ведут себя противоположно тому, что предписывают экономически модели, т.е. они не максимизируют полезность. Далее развивалась альтернативная концепция принятия решений, названная теорией перспектив и оказавшаяся более близкой реальному поведению людей (за нее Канеман и получил премию).

И на третьей стадии, уже после кончины Амоса Тверски, Канеман погрузился в изучение гедонистической психологии – науки о счастье, его природе и предпосылках. Ученый сделал несколько весьма необычных открытий.

Работа «Думай медленно… Решай быстро» включает в себя итоги всех трех стадий. Лейтмотивом книги служит человеческая самоуверенность. Все люди, и в особенности специалисты, зачастую преувеличивают важность своего видения мира. Однако, невзирая на все, что было обнаружено и установлено за десятки лет научной работы, автор не стремится убедить читателей в том, что иррациональность восприятия и поведения людей абсолютна.

Канеман утверждает, что большую часть времени люди здоровы, а их умозаключения и действия в большинстве своем соответствуют положению дел. Но это вовсе не означает, что их поведение рационально, ведь в мышлении присутствуют систематические ошибки. Они возникают от воздействия устоявшихся познавательных механизмов.

Содержание:

Две системы мышления

Человеческое мышление, согласно Канеману, может быть быстрым (Система 1) и медленным (Система 2). Быстрое мышление отвечает за решение простейших задач, является автоматическим и не требует от человека почти никаких усилий. Медленное мышление позволяет решать сложные задачи и гораздо реже ошибается, перерабатывая информацию, предоставляемую быстрым мышлением. Но медленное мышление лениво и требует больших энергозатрат, причем его использование неприятно для человека. По этой причине людям легче оперировать Системой 1.

Быстрое мышление подвергается воздействию массы искажений. Из-за этого решения находятся быстро, но всегда оказываются эффективными. Отличный пример тому – иллюзия Мюллера-Лайера: человек смотрит на линии, и их длина кажется ему различной, в зависимости от того, куда направлена стрелка, хотя она везде одинакова:

Канеман склоняется к мнению, что медленное мышление представляет собой первую версию интеллекта, находящуюся пока что на этапе развития. Если доверять теории Дарвина и сделать ставку на то, что Система 2 будет давать людям преимущества в продлении рода, то через сотни или, быть может, тысячи поколений, на Земле будут жить люди, для которых думать и принимать сложные решения будет так же легко, как дышать. Современному же человеку пока что доступно то, что есть, и его задача – научиться максимально использовать свой потенциал.

Акцент в любой технике доведения дел до конца ставится на экономии медленного мышления. Его способность думать ограничена, и всегда, когда оно отвечает на какой-то вопрос, оно тратит единицу своих возможностей, а таких единиц людям дается на сутки очень немного. Исходя из этого, не рекомендуется растрачивать Систему 2 на пустяковые вопросы, и тем более на одни и те же вопросы.

В процессе функционирования быстрое мышление применяет метафоры и ассоциации, чтобы быстро реализовать свое поверхностное представление о мире. А медленное мышление в это же время будет опираться на четкие убеждения и обоснованные выборы.

Вместе с этим можно вполне резонно спросить, стоит ли всерьез доверять всем этим рассуждениям о двух системах мышления. Канеман говорит, что лучше всего расценивать их в качестве полезных функций, ведь они существенно способствуют объяснению особенностей человеческого разума.

Яркий пример

Для иллюстрации и подтверждения теории Канемана можно взять один из самых нашумевших экспериментов, которые они проводили вместе с Тверски. Он назывался «Проблема Линды». Участникам рассказывали о том, что есть некая женщина по имени Линда – одинокая, откровенная и очень интересная. В студенческие годы ее серьезно беспокоили вопросы социальной справедливости и дискриминации.

Участников спрашивали, что более вероятно: что Линда работает кассиром в банке или что она работает кассиром в банке и состоит в феминистском движении? Подавляющая часть респондентов указывала на большую вероятность второго варианта. Это было откровенным нарушением законов вероятности, и при добавлении деталей вероятность лишь снизится.

Однако даже 85% аспирантов Стэндфордского университета бизнеса, которые более серьезно изучают теорию вероятности, показали «плохие» результаты по «Проблеме Линды». Одна из аспиранток сказала, что допустила тривиальную логическую ошибку, т.к. думала, что хотят просто узнать ее мнение. В чем же подвох?

Совсем простой вопрос (Насколько вообще целостно повествование в «Проблеме Линды»?) подменяется более сложным (Какова вероятность, что Линда феминистка?). По мнению Канемана, именно в этом и состоит источник большинства предубеждений, сбивающих мышление человека с толку.

Быстрое мышление начинает оперировать интуитивным умозаключением, основанным на эвристике – простом, но несовершенном методе отвечать на сложные вопросы. Медленное мышление подхватывает появившиеся доводы, если они выглядят логичными, и даже не думает лишний раз потрудиться.

В своей работе Канеман рассказывает о множестве подобных экспериментов. Все они демонстрируют сбои в рациональности. Даже известный биолог Стивен Джей Гулд, зная правильный ответ на вопрос «Проблемы Линды», писал, что его постоянно сбивают с верного пути разные мысли типа «Линда не может быть простым кассиром, нужно опираться на описание» и т.п.

Канеман был убежден, что именно быстрое мышление подталкивает людей на неправильные ответы на вопросы и решения. Хотя, есть вероятность, что все обстоит немного иначе. Повседневный внутренний диалог людей происходит под действием неустановленных ожиданий. Учитывая ожидания, улучшающие коммуникацию, вероятно, было бы более разумным для участников эксперимента, решивших, что Линда – просто кассир банка, предполагать, что она не являлась феминисткой. Если это действительно так, ответы респондентов нельзя назвать неправильными.

Возможны ли правильные решения

Если условия для принятия решений более естественны (человек понимает, что его обманули; человек рассуждает о конкретных вещах; человек оценивает сухие цифры и т.д.), намного больше шансов, что люди не будут допускать ошибок, подобных рассмотренной выше. На это указывают и многие последующие эксперименты, что говорит о том, что люди не безнадежны в своей иррациональности.

Безусловно, есть и когнитивные предубеждения, кроющиеся и в естественных условиях. Например, подмеченное Канеманом ошибочное планирование, когда переоцениваются преимущества и недооцениваются затраты. Но это лишь одно из проявлений так называемой тотально-оптимистичной предвзятости. Излишний уклон на оптимизм является причиной других ложных убеждений, в том числе и уверенности в контроле над ситуацией.

Несмотря на это, Канеман утверждает, что оптимисты психологически намного устойчивее реалистов, и даже живут дольше, а преувеличенный оптимизм играет роль защитного механизма от еще одного когнитивного предубеждения – страха потери, когда человек больше боится потерять, чем ценит возможность что-то приобрести.

Что же такое рациональность

Даже если бы человек мог преодолеть предубеждения и иллюзии, нет никаких гарантий, что его жизнь стала бы лучше. Именно здесь и встает вопрос о том, что такое рациональность. Повседневные способности человека рассуждать помогают ему справляться с динамической и сложной окружающей средой. Это значит, что, скорее всего, способности могут к этой среде приспосабливаться.

Канеман никогда не боролся с природой рациональности. Но он предположил, что ее цель состоит в счастье. Когда в 90-х годах он впервые задался вопросом, что такое счастье, многие его исследования основывались на опросах на тему общей удовлетворенности людей жизнью. Результаты и оценки зависели от памяти, а память – это переменная ненадежная. Поэтому Канеман решил применить отбор приятного и болезненного опыта в разных ситуациях и складывать его вместе.

Это Канеман назвал испытывающим благополучием, и противопоставил его благополучию запоминающему, на которое опирались многие ученые. В итоге он смог обнаружить, что два этих показателя идут в разные стороны. «Запоминающее Я» не думает о продолжительности приятного или болезненного опыта. Оно дает оценку опыту по максимальной степени удовольствия или боли. А «Испытывающее Я», напротив, может это делать и делает. Но что же в результате?

Выводы Канемана

Все свойства человеческого подсознания, которые сумел определить Даниэль Канеман, дают человеку возможность принимать, пусть и не всегда правильные, но быстрые и комфортные решения. Отклонения в мышлении нельзя считать чем-то вредным. Практически всегда они применяются людьми для поиска целесообразных решений. Большинство людей в процессе принятия решений руководствуются интуитивными соображениями, а не рациональностью. И из книги «Думай медленно… Решай быстро» можно сделать несколько обобщающих выводов на тему быстрого и медленного мышления при принятии решений.

Во-первых, каждый из нас должен стараться контролировать естественные импульсы. Нужно знать, когда быстрое мышление достойно доверия, а когда нужно прибегнуть к медленному – все обдумать, понять и проанализировать. Во-вторых, мыслить нужно долгосрочно, просчитывая перспективы и последствия принятых решений. Также нужно стремиться быть честным и справедливым как в отношении себя самого, так и в отношении окружающих, помогать тем, кто рядом, и учится адекватно воспринимать критику – это расширяет видение своих и чужих ошибок.

Чтобы реакция на происходящие события была более разумной, следует концентрироваться не на негативных аспектах проблем, а на картине целиком, а также обращать внимание на «Испытывающее Я», помогающее понять текущие ощущения. Чувство счастья является реальным состоянием, которое можно осмысливать, исследовать и измерять. Ориентируясь на него, принимать решения можно с гораздо большим успехом, чем при игнорировании чувств и ощущений. И, конечно же, нужно развиваться и набираться опыта в принятии решений, беря во внимание информацию о двух системах мышления. Следует учиться работать и взаимодействовать с ними.

Идеи Даниэля Канемана и Амоса Тверски, о которых мы в общих чертах рассказали в этом уроке, при более серьезном и внимательном изучении могут в корне поменять вашу систему принятия решений. Но для этого настоятельно советуем вам прочитать книгу «Думай медленно… Решай быстро», а также статьи нашего блога «Осознанность: пять практик», «Эвристика доступности» и «Когнитивные искажения».

Мы искренне надеемся, что наш курс существенно расширил ваши познания, и принимать решения отныне вам будет легче и комфортнее, а сами они будут эффективнее, чем прежде. Не забывайте чаще практиковаться, учиться на ошибках и стремиться к новым горизонтам. Поздравляем вас с прохождением курса и желаем удачи!

 

Кирилл Ногалес

Психология принятия решений — Психология человека

Обсуждать надо часто, решать — однажды.

Публилий Сир

Нам всем приходится постоянно принимать в своей жизни различные решения, важность и сложность которых мы далеко не всегда осознаем, поскольку не можем предугадать всех возможных последствий этих решений. Поэтому нередко наши решения оказываются ошибочными и приводят нас не к желаемому результату, а к неприятным последствиям. Однако если подойти к процессу принятия решений более серьезно, с, так сказать, научной точки зрения, то качество и правильность принимаемых человеком решений существенно возрастет. Психология принятия решений, о которой пойдет речь в этой статье, позволяет нам понять – как мы принимаем решения, что нами движет в тот момент, когда мы делаем выбор в пользу одной из альтернатив, во время принятия того или иного решения. Это очень важно понимать, чтобы видеть, на чем основываются наши решения и к чему они нас могут привести. Так что я уверен, что эта статья окажется полезной для абсолютного большинства людей, так как мы все без исключения постоянно принимаем в своей жизни те или иные решения и хотим, чтобы они были правильными.

Так как же мы с вами принимаем решения? Что нами в этот момент движет, какие потребности и желания нами руководят? Давайте разбираться. Первое, на что я хотел бы обратить ваше внимание, дорогие друзья – это вера человека в правильность своего решения. Часто в основе принятия того или иного решения, помимо мотивации, желаний, целей и потребностей, лежит полная уверенность человека в правильности своих суждений и расчетов. Если человек убежден, а говоря точнее – если он верит в то, что из пункта А, благодаря определенным действия он попадет в пункт Б, то невзирая ни на какие сомнения и тем более возражения других людей, которые могут быть вполне обоснованными, он будет действовать именно так, как считает нужным. При этом расчеты его могут быть в корне неверными, но поскольку он смотрит на них под определенным углом, под углом собственной правоты – он не станет допускать возможности того, что может ошибаться. Иными словами, очень часто люди принимают решения – веря в истинность своих убеждений и в правильность основанных на них расчетов. И чем сильнее эта вера, тем сложнее ее поколебать, чтобы вынудить человека обратить внимание на множество других моментов его решения, которые он в силу узости своего взгляда на него не замечает. Сам он, разумеется, не мысля достаточно широко, не может сменить точку зрения на свое решение, так как не имеет представления о том, что она может быть иной и к тому же более правильной. Знаете, что в таком случае управляет человеком в момент принятия им того или иного решения? Им управляет эго. Именно оно вынуждает его верить в собственную правоту и не обращать внимания ни на какие сомнения и тем более мнения и возражения других людей. Наше эго, друзья, мешает нам мыслить объективно. Оно нам, безусловно, необходимо, так как позволяет нам быть личностью, способной отстаивать в этом непростом мире свои интересы, оно способствует нашему выживанию и помогает нам добиваться успеха в жизни. Но когда мы не контролируем свое эго – оно ослепляет нас.

Следующее, что влияет на качество принимаемых нами решений – это время, которое может быть сильно ограничено. В некоторых случаях острая необходимость в принятии быстрого решения, вынуждает человека принимать это самое решение, будучи не до конца уверенным в его правильности, потому что ситуация, в которой оно принимается, не оставляет времени на его обдумывание. Это, пожалуй, самое неприятное, что может случиться в нашей жизни, когда мы сознательно делаем то, чего не хотим делать, но что мы вынуждены делать. И вы, наверное, ни раз оказывались в такой ситуации, когда вам нужно было принять решение, а времени на его обдумывание совсем не было. Помните, что вы в этот момент чувствовали? Беспокойство, нервозность, страх – верно? Вот, в основе принятия срочных решений лежит именно страх. Это страх, как перед теми последствиями, которые могут наступить, если вы примите то или иное решение, так и перед теми последствиями, с которыми вам придется иметь дело, если вы его не примите. И порой очень непросто определиться с тем, к какому страху лучше всего прислушаться – к тому, который призывает действовать, или к тому, который призывает не спешить. Стоит также сказать, что страх перед принятием решения может быть вызван и другими факторами, как внешними, так и внутренними. Поэтому далеко не всегда ограниченность по времени приводит к тому, что человеком во время принятия решения движет страх. Тем не менее, смысл все тот же – если человеком движет страх, а страх – это эмоция, а эмоции – отключают разум, то велика вероятность того, что он примет неправильное решение, не сумев грамотно оценить все его плюсы и минусы. Поэтому так важно иметь сильный, уравновешенный характер и благодаря ему сохранять спокойствие даже в самых экстремальных ситуациях, чтобы руководствоваться своим разумом, а не эмоциями, при принятии тех или иных решений.

И все же, я считаю, что возникший во время принятия решения страх, чем бы он не был вызван, хоть нехваткой времени, хоть чем-то еще – это не самое страшное, что может произойти с человеком. Все-таки, куда страшнее, или лучше сказать, хуже – ошибаться вслепую, когда даже нет возможности подготовиться к тем неприятным последствиям, к которым тебя может привести твое неправильное решение, если оно действительно окажется неправильным. То есть, когда человек ослепленный своим эго принимает неправильное решение, даже не догадываясь о том, что оно может быть неправильным – это намного хуже, чем если бы он движимый страхом принял решение и при этом допустил вероятность того, что оно может оказаться неверным и привести его к негативным последствиям, а значит, и думал бы о том, как к этим вероятным негативным последствиям подготовиться. Из этого следует вывод – если обстоятельства не вынуждают вас спешить с принятием решения – не спешите! Перед принятием любого, особенно важного для вас, прямо-таки, судьбоносного решения – найдите время подумать, посомневаться, поискать другие точки зрения на тот вопрос, по которому вы собираетесь принять решение, чтобы, во-первых, не принимать решение на эмоциях, а во-вторых, не уповать на веру в собственную безоговорочную правоту, а руководствоваться разумом, делая выбор в пользу одного решения и в ущерб другим возможным решениям. Непростая задача, понимаю, но ее необходимо постоянно решать, чтобы принимать максимально правильные решения.

Теперь давайте поговорим о том, на чем еще помимо эго базируется уверенность человека в своей правоте, когда он принимает то или иное решение? По моим наблюдениям, в своей основе уверенность человека в собственной правоте основывается также на его невежестве, из-за которого он просто не допускает вероятности того, что есть другие варианты решения той или иной задачи, проблемы, что есть другие точки зрения на тот или иной вопрос и соответственно другие решения этого вопроса. При этом эго человека питается его невежеством. Оно как бы говорит ему – если ты не знаешь других вариантов решения стоящей перед тобой задачи, проблемы, то значит, их и не существует. То есть, эго мешает человеку признать собственное невежество, оно не позволяет ему допустить вероятности того, что он чего-то не знает и поэтому может ошибаться. Следовательно – перед принятием того или иного решения, даже если вы уверены в собственной правоте и не хотите допускать вероятности того, что вы можете ошибаться, из-за того, что чего-то не знаете – хотя бы ради любопытства допустите, просто допустите вероятность того, что существуют другие, пусть неправильные, неважно, но другие точки зрения на тот вопрос, на ту проблему, ситуацию, по которой вы собираетесь принять решение. Сначала допустите вероятность существования этих точек зрения, без всякого допущения того, что они лучше вашей нынешней точки зрения, чтобы ваше эго не сопротивлялось, а затем постарайтесь их найти, изучив дополнительную информацию по своему вопросу, проблеме, ситуации, чтобы взглянуть на свое решение через эти точки зрения. То есть, уповайте на любопытство, заставляя себя более тщательно изучать ту или иную ситуацию, вопрос, проблему, по которой вы собираетесь принять решение. Кто знает, вдруг вы найдете еще более интересное, не обязательно лучшее, а просто более интересное решение, которое окажется для вас чуть более выгодным. Это ведь допустимо, верно? Речь не идет о том, что вы не правы, речь идет о более интересном, более выгодном варианте решения того или иного вопросы, проблемы. Только и всего. Как видите, эго ваше в данном случае не страдает.

Следующее, на что я хотел бы обратить ваше внимание, дорогие читатели, говоря о психологии принятия решений – это избыток информации. Когда мы знаем мало – это не очень хорошо. Как мы с вами уже выяснили, недостаток информации по тому или иному вопросу сужает наше представление о нем. А значит, при принятии решения по этому вопросу, мы не можем учесть, уж если не всех, то во всяком случае максимально известное нам количество возможных последствий, к которым наше решение может нас привести, и не можем сравнить свое решение с другими решениями, которые теоретически могут оказаться более лучшими. Но дело в том, что мы сегодня живем в такое время, когда проблема недостатка информации давно вытеснена проблемой ее избытка. Ведь когда информации слишком много, и она противоречивая, то нам очень легко запутаться в ней. Избыток информации сбивает нас с толку и не позволяет окончательно определиться с правильностью нашего решения. И чем у человека пытливее ум, тем больше в нем сомнений относительно того, что он знает достаточно, чтобы принять правильное решение. Понимаете, в чем проблема? Поэтому иногда, для принятия правильного решения, человеку необходимы не знания, а решимость. То есть, необходимо быть смелым, чтобы рисковать, идя навстречу неизвестности. Ведь быть уверенными на все сто процентов в правильности своего решения мы не можем. Мы просто не в состоянии учесть всех существующих нюансов того вопроса, по которому мы принимаем решение, а также всех тех факторов, которые на наше решение повлияют, как бы мы не старались пролить свет на все имеющиеся в нем темные области, собирая все больше и больше информации. Ибо так устроен мир, что он для нас всегда будет загадкой, так как он слишком сложен, чтобы мы могли знать о нем абсолютно все. Так что теория неопределенности вынуждает нас рисковать. Поэтому нужно уметь игнорировать те моменты, из-за которых мы откладываем принятие решения/решений на потом, чтобы начать в некоторой степени действовать вслепую. Другими словами – нужно уметь преодолевать страх перед неопределенностью, чтобы не позволять ему мешать нам принимать решения.

Теперь давайте поговорим о различных наших недостатках, а для кого-то и достоинствах, таких как: повышенная эмоциональность, негативные черты характера [лень, глупость, высокомерие и прочие], а также невежество, жадность, агрессивность, самоуверенность и многих других человеческих качествах, которые хоть и необходимы нам для определенных жизненных ситуаций, в том числе и для принятия правильных решений в этих ситуациях, но в некоторых случаях они могут оказаться весьма вредными для нас и наших решений. Эти недостатки, достоинства, нам необходимо в себе замечать, чтобы понимать, какие из них и в какой степени влияют на наши решения. То есть, вы должны знать, какой вы человек с объективной точки зрения. Следовательно, вам нужно учитывать влияние именно ваших личностных качеств [достоинств и недостатков] на ваши решения, посредством, во-первых, изучения своего прошлого опыта и в частности своих прошлых решений, а во-вторых, с помощью прогнозирования возможных, подчеркиваю, возможных негативных последствий, к которым вас могут привести принятые вами под влиянием тех или иных ваших достоинств и недостатков решения. Скажем, если вы агрессивный человек, то вы должны понимать, какие решения вы обычно принимаете, находясь в возбужденном состоянии, и к чему они вас приводили раньше и теоретически могут привести в будущем. Или, если вы знаете, что обычно вам лень рассматривать все возможные решения, которые вы можете принять в той или иной ситуации, а также, вам лень учитывать все возможные последствия этих решений, то обязательно учитывайте эту свою склонность к принятию простых и очевидных решений, чтобы, либо делать исключение для отдельных ситуаций, которые требуют серьезного подхода, а значит и более продуманных решений, или будьте готовы к тем последствиям, к которым ваши прямолинейные решения могут вас привести. Есть еще вариант – вы можете исправить свои недостатки, чтобы в будущем они не влияли негативным образом на ваши решения. Тут уже вы сами решаете – работать вам над собой или нет.

Еще я хочу вам сказать, что какими бы продуманными не были ваши решения, они все равно могут оказаться неверными. То есть, вы всегда можете ошибиться, приняв то или иное решение, как бы вы его не продумывали и не просчитывали. И вы к этому должны быть готовы всегда, морально прежде всего. Крайне важно, чтобы ваши ошибки, которых в этой жизни не избежать – не вызвали у вас страх перед принятием решений в будущем. Поэтому, повторю – морально всегда будьте готовы к тому, что вы ошибетесь и поэтому старайтесь всегда иметь запасной план действий, а лучше несколько планов, на тот случай, если ваше решение все-таки окажется неверным. Можно, конечно, действовать по ситуации, ибо всего не учтешь, иной раз нужно мыслить и действовать гибко и быстро, чтобы исправить ситуацию или обойти непредусмотренные препятствия по ходу движения. Но все же с психологической точки зрения, быть готовым к другим решениям, к другим действиям, очень важно, ибо так человек настраивает себя на активное решение проблем, а не на их пассивное созерцание. Ведь неприятные неожиданности, хуже ожидаемых неприятностей. Поэтому если какое-то ваше решение оказалось неверным, помните – это нормально, это допустимо. Так что не падайте духом и ищите другие способы решения стоящей перед вами задачи, проблемы. Не нужно отказываться от действий и уходить в стороны, если что-то не получается с первого, да хоть даже со сто первого раза. Психология принятия решений опирается в том числе и на настойчивость. Чем более вы настойчивы, тем выше ваши шансы на то, чтобы принять правильное решение, пусть и не с первого раза.

И наконец, давайте с вами посмотрим на то, как мы принимаем решения, когда очень сильно чего-то хотим. Мы ведь все знаем о том, как сильно наши желания побуждают нас к принятию, порой абсолютно необдуманных решений, следствием которых является не ожидаемая радость, а полное разочарование. Когда человек очень сильно чего-то хочет, он опять-таки, находясь в возбужденном состоянии испытывает эмоции, которые, как мы с вами уже знаем – отключают его рассудок, они расслабляют человека, и он перестает критически воспринимать действительность. В таком состоянии им очень легко манипулировать, держа перед его носом конфетку, которую он страстно жаждет заполучить. Обратите внимание на то, как вы принимаете решения в таких ситуациях – как во сне, словно вы загипнотизированы, верно? Вы чего-то так сильно хотите, что в вашем воображении, обычно не без помощи других людей, вырисовывается очень яркая, очень красочная, очень приятная картина будущего, в котором вы незамедлительно хотите оказаться. И вы говорите себе – я поступлю так, потому что это правильно? А правильно это потому, что вам так хочется. И вы принимаете решение, даже не задумываясь о том, насколько верным оно является. Вам просто хочется верить в то, что оно правильное.

Но, друзья, в таких ситуациях, прежде чем идти навстречу своему миражу, объясните себе – почему ваше решение, основанное на ваших желаниях, является правильным? По сравнению с чем оно правильное? Какие у вас имеются доказательства того, что оно правильное? И есть ли другие решения, которые могут помочь вам ваше желание удовлетворить? Очевидно, что есть. А раз так, то вы должны их учитывать. Ведь идя на поводу у своих желаний, каждый из нас должен понимать, что чем сильнее наше желание – тем быстрее нам хочется его осуществить, а чем быстрее мы хотим его осуществить, тем мы менее разборчивы в способах его осуществления. Следовательно, мы можем совершить массу ошибок, выбирая самые легкие и быстрые пути осуществления своего желания. Эмоции и красивые образы могут начисто лишить нас рассудка, без которого в этой жизни правильные решения принять практически невозможно. А ведь путь к чему-то очень хорошему легким быть не может. Иначе бы все люди уже давно имели все то, что хотят иметь, и даже больше.

Поэтому, чтобы спуститься с небес на землю, не поленитесь задать себе, пусть и не очень приятные, но все же весьма полезные и необходимые для включения вами своего разума вопросы, касающиеся того способа, с помощью которого вы хотите удовлетворить то или иное свое желание. Чем больше таких вопросов вы себе зададите, тем легче вам будет справиться со своими эмоциями, которые отключают мышление, а значит и решение вы сможете принять более взвешенное и обдуманное. Следовательно, высока вероятность того, что это решение окажется верным. А вам ведь, именно такое решение и нужно, не так ли?

Статья опубликована: 08.10.2012. Последнее обновление: 25.05.2020

принятие решений — это… Что такое принятие решений?



принятие решений

— волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности. Процесс принятия решений — центральный на всех уровнях переработки информации и психической регуляции в системе целенаправленной деятельности.

Основные этапы процесса принятия решений включают информационную подготовку решений и собственно процедуру принятия решений — формирование и сопоставление альтернатив, выбор, построение и коррекцию эталонной гипотезы или программы действий. Структуру принятия решения образуют цель, результат, способы достижения результата, критерии оценки и правила выбора. Структура и механизмы принятия решения не универсальны стабильно на разных уровнях отражения психического; так, при переходе на более высокий уровень механизм перебора и выбора альтернатив сменяется механизмом построения моделей концептуальных.

Принятие решений может выступать и как особая форма мыслительной деятельности (решение управленческое), и как один из этапов мыслительного действия при решении любых задач. Область применения этого понятия весьма широка. Кроме психологии общей она охватывает психологию управления, психологию социальную (принятие решений групповое), психофизиологию (процесс, переводящий афферентный синтез в программу действия), теорию игр и пр.

В психологии инженерной принятие решений рассматривается как основной процесс в деятельности оператора, а оптимизация процесса принятия решений по заданным критериям — как главная задача.

Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998.

• принцип удовольствия
• принятие решений групповое

Смотреть что такое «принятие решений» в других словарях:

• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — англ. deceision making; нем. Entscheidung treffen. Выбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе к рой лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации. Субъективную основу оптимального П. р. составляют ясное и… …   Энциклопедия социологии

• принятие решений — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN decision making …   Справочник технического переводчика

• Принятие решений — Теория принятия решений область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска… …   Википедия

• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — (decision making) процессы, посредством которых личности или группы и организации решаются на какие либо действия либо определяют политику. Очевидно, что принятие решений охватывает широкую область, включающую фактически всякую человеческую… …   Большой толковый социологический словарь

• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — Общий термин, используемый для обозначения: 1. Процесса выбора. 2. Ряда теорий и исследований того, как организмы делают выбор между альтернативами. Основное внимание уделяется принятию решений человеком, и эта проблема считается областью внутри… …   Толковый словарь по психологии

• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — англ. deceision making; нем. Entscheidung treffen. Выбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе к рой лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации. Субъективную основу оптимального П. р. составляют ясное и… …   Толковый словарь по социологии

• принятие решений групповое — реализуемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. Процедура принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от дискуссии… …   Большая психологическая энциклопедия

• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОБЛАСТИ ОХРАНЫ ТРУДА — процедуры и способы решения проблем безопасности труда. Различают 3 уровня принятия решений (ПР) в области охраны труда: исполнительский уровень, на котором действия участников (работников) оказывают непосредственное влияние на возникновение… …   Российская энциклопедия по охране труда

• Оценка и принятие решений (judgment and decision making) — Исслед. в области О. и п. р. можно разбить на четыре категории: поведенческие, когнитивные, организационные и системы поддержки решения. Каждая из этих категорий имеет свою собственную теорет. перспективу и методологию, применяемую при анализе… …   Психологическая энциклопедия

• групповое принятие решений — осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. Процедура Г. п. р. предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от групповой… …   Большая психологическая энциклопедия

Принятие решений — это… Что такое Принятие решений?

Теория принятия решений — область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.

Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений.

Прогнозирование и планирование

Теория принятия решений утверждает, что прогнозирование и планирование — суть одно и то же — для их алгоритмизации применяются существенно одни и те же алгоритмы распознавания образов. Можно показать, что все применяемые методики прогнозирования можно формализовать в понятиях многомерного регрессионного анализа (по крайней мере, в той части, где регрессия аппроксимирует методы распознавания образов).

Проблема эргодичности

Для того чтобы делать «строгие» статистически достоверные прогнозы на будущее, нужно получить выборку из будущих данных. Так как это невозможно, то многие специалисты предполагают, что выборки из прошлых и текущих, например, рыночных индикаторов равнозначны выборке из будущего. Иными словами, если встать на такую точку зрения, то получится, что прогнозируемые показатели — лишь статистические тени прошлых и текущих рыночных сигналов. Такой подход сводит работу аналитика к выяснению, каким образом участники рынка получают и обрабатывают рыночные сигналы. Без устойчивости рядов нельзя делать обоснованные выводы. Но это вовсе не значит, что ряд должен быть устойчив во всем. Например, он может иметь устойчивые дисперсии и совершенно нестационарные средние — в этом случае мы будем делать выводы только о дисперсии, в обратном случае только о среднем. Устойчивости могут носить и более экзотический характер. Поиск устойчивостей в рядах и есть одна из задач статистики.

Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а следовательно, эргодическим, и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть посчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема.

Принятие решений в условиях неопределённости

Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределенность подразделяется на стохастическую (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов), поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников), природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами) и априорную (нет информации и о возможных результатах). Задача обоснования решений в условиях неопределенности всех типов, кроме априорной, сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР. Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления^[1]

Выбор при неопределённости

Эта область представляет ядро теории принятия решений.

Термин, теперь известный как «ожидаемая ценность» (математическое ожидание) был известен с XVII века. Блез Паскаль использовал это в его известном пари, (см. ниже), который содержится в его работе «Pensées», изданной в 1670. Идея ожидаемой ценности заключается в том, что перед лицом множества действий, когда каждое из них может дать несколько возможных результатов с различными вероятностями, рациональная процедура должна идентифицировать все возможные результаты, определить их ценности (положительные или отрицательные) и вероятности, затем перемножить соответствующие ценности и вероятности и сложить, чтобы дать в итоге «ожидаемую ценность». Действие, которое будет выбрано, должно давать наибольшую ожидаемую ценность.

В 1738, Даниил Бернулли опубликовал влиятельную статью, названную «Предложение новой теории измерения риска (Exposition of a New Theory on the Measurement of Risk)», в котором он использует Санкт-Петербургский парадокс, чтобы показать, что теория ожидаемой ценности должна быть нормативно неправильной. Он также даёт пример, в котором голландский торговец пробует решить, застраховать ли груз, посылаемый из Амстердама в Санкт-Петербург зимой, когда известно, что есть 5%-ный шанс, что судно и груз будут потеряны. В его решении, он определяет функцию полезности и вычисляет ожидаемую полезность, а не ожидаемую финансовую ценность.

В XX столетии, интерес был повторно подогрет работой Абрахама Вальда (1939), указывающей, что две центральных проблемы ортодоксальной статистической теории, а именно, статистическое испытание гипотез и статистическая теория оценивания, могли оба быть расценены как специфические специальные случаи более общей теории принятия решений. Эта работа вводила большую часть «ментального пейзажа» современной теории принятия решений, включая функции потери, функции риска, допустимые решающие правила, априорные распределения, байесовские правила решения, и минимаксные решающие правила. Термин «теория принятия решений» непосредственно начал использоваться в 1950 году Э. Л. Леманном.

Возникновение теории субъективной вероятности из работ Фрэнка Рамсея, Бруно де Финетти, Леонарда Сэвиджа и других, расширяет возможности теории ожидаемой полезности до ситуаций, где доступны только субъективные вероятности. В то же время раньше в экономике вообще предполагалось, что люди ведут себя как рациональные агенты и таким образом теория ожидаемой полезности, также продвинула теорию реального человеческого поведенческого принятия решения при риске. Работа Мориса Алле и Дэниела Эллсберга показала, что это было не так очевидно.

Теория перспектив Дэниэла Канемана и Амоса Тверски помещает поведенческую экономику на более прочную опору свидетельств. Эта теория указала, что в фактическом человеческом принятии решений (в противоположность нормативному) «потери чувствительнее выигрышей». Кроме того, люди более сосредоточены на «изменениях» полезности своих состояний, чем на полезности самих состояний, а оценка соответствующих субъективных вероятностей заметно смещена относительно присущей каждому «точки отсчёта».

Пари Паскаля — выбор при неопределённости

Пари Паскаля — классический пример выбора при неопределённости. Неопределённость, согласно Паскалю, — существует или нет Бог. Личная вера или неверие в Бога — выбор, который должен быть сделан каждым. Однако, награда за веру в Бога, если Бог фактически существует, бесконечна. Поэтому, хотя вероятность существования Бога не так велика, а ожидаемая ценность веры превышает ценность неверия, то лучше все-таки верить в Бога.

Ошибки первого и второго рода

Разделение ошибочных решений на ошибки первого и второго рода вызвано тем, что последствия от разного рода ошибочных решений принципиально различаются в части того, что упущенный выигрыш оказывает меньшее влияние на ситуацию, чем реализованный проигрыш. Например, для биржевого брокера последствия того, что акции не были куплены, когда их следовало покупать, отличаются от последствий ситуации, когда акции были куплены, но покупать их не следовало. Первая ситуация может означать упущенную выгоду, вторая — прямые потери вплоть до разорения брокера. Аналогично для политика отказ от захвата власти в революционной ситуации отличается по последствиям от проигранной попытки захватить власть. Для генерала начать военную операцию, которая будет проиграна, гораздо хуже, чем упустить ситуацию, когда можно было провести успешную операцию. Вместе с тем, классификация ошибок первого и второго рода допустима только в ситуациях, когда ведется точный учет и анализ рисков. Так, С.Гафуров отмечал для ситуации биржевых брокеров: «Многие полагают, что стратегическая задача аналитических служб (в отличие от прочих подразделений инвестиционных компаний) — не увеличение прибыли, а минимизация возможных потерь. И это принципиальное отличие. С точки зрения теории игр оптимальные решения аналитиков должны отличаться от оптимальных трейдерских действий. Предполагается, что оптимальные стратегии, реализованные в рекомендациях аналитиков, исходят из принципа минимизации максимальных проигрышей (минимакса), в то время как для трейдеров минимакс — неприемлемая стратегия (минимизация максимального проигрыша на рынке — не играть), и в общем виде оптимизация решений трейдеров формализуется только с точки зрения байесовского подхода. Отсюда и необходимость специальных функциональных подразделений, обеспечивающих баланс стратегий, — управляющих фондами. Компании ожидают от фондовых аналитиков непредвзятых прогнозов и обоснованных рекомендаций. Одни свойства таких прогнозов очевидны: точность, достоверность. Другие, такие как воспроизводимость, методологическая корректность или робастность (независимость результатов прогноза от системы координат), часто остаются вне поля зрения как специалистов, делающих прогнозы, так и тех, кто эти прогнозы оценивает» (Cosi Fan Tutti Фондовые аналитики.»Рынок Ценных Бумаг» № 24/1997 г. http://www.gafourov.narod.ru/Cosfantutti.htm).

Альтернативы теории вероятностей

Очень спорная проблема — можно ли заменить использование вероятности в теории решения другими альтернативами. Сторонники нечёткой логики, теории возможностей, теории очевидностей Демпстера-Шафера и др. поддерживает точку зрения, что вероятность — только одна из многих альтернатив и указывают на многие примеры, где нестандартные альтернативы использовались с явным успехом. Защитники теории вероятностей указывают на

• работу Ричарда Трелкелда Кокса по оправданию аксиом теории вероятностей;

• парадоксы Бруно де Финетти как иллюстрацию теоретических трудностей, которые могут возникнуть благодаря отказу от аксиом теории вероятностей;

• теоремы совершенных классов, которые показывают, что все допустимые решающие правила эквивалентны байесовскому решающему правилу с некоторым априорным распределением (возможно неподходящим) и некоторой функции полезности. Таким образом, для любого решающего правила, порожденного невероятностными методами, либо есть эквивалентное байесовское правило, либо есть байесовское правило, которое никогда не хуже, но (по крайней мере) иногда и лучше.

Действительнозначность вероятностной меры под сомнение была поставлена только однажды — Дж. М. Кейнсом в его трактате «Вероятность» (1910 год). Но сам автор в 30-х годах назвал эту работу «самой худшей и наивной» из его работ. И в 30-х годах стал активным приверженцем аксиоматики Колмогорова — Р. фон Мизеса и никогда не ставил ее под сомнение. Конечность вероятности и счетная аддитивность — это сильные ограничения, но попытка убрать их, не разрушив здания всей теории, оказались тщетными. Это в 1974 году признал один из самых ярких критиков аксиоматики Колмогорова — Бруно де Финетти.

Более того, он показал фактически обратное — отказ от счетной аддитивности делает невозможными операции интегрирования и дифференцирования и, следовательно, не дает возможности использовать аппарат математического анализа в теории вероятностей. Поэтому задача отказа от счетной аддитивности — это не задача реформирования теории вероятностей, это задача отказа от использования методов математического анализа при исследовании реального мира.

Попытки же отказаться от конечности вероятностей привели к построению теории вероятностей с несколькими вероятностными пространствами на каждом, из которых выполнялись аксиомы Колмогорова, но суммарно вероятность уже не должна была быть конечной. Но пока неизвестно каких-либо содержательных результатов, которые могли бы быть получены в рамках этой аксиоматики, но не в рамках аксиоматики Колмогорова. Поэтому это обобщение аксиом Колмогорова пока носит чисто схоластический характер.

С.Гафуров полагал, что принципиальным отличием теории вероятности Кейнса (а, следовательно, и мат. статистики) от колмогоровской (Фон Мизеса и пр.) является то, что Кейнс рассматривает статистику с точки зрения теории принятия решений для нестационарных рядов…. Для Колмогорова, Фон Мизеса, Фишера и пр. статистика и вероятность применяются для существенно стационарных и эргодичных (при правильно подобранных данных) рядов — окружающего нас физического мира…

Известно, что теория нечетких множеств (fuzzy sets) в определенном смысле сводится к теории случайных множеств, т.е к теории вероятностей. Соответствующий цикл теорем приведен в книгах А. И. Орлова, в том числе указанных в списке литературы ниже.

Парадокс выбора

Наблюдаемый во многих случаях парадокс, когда больший выбор может привести к более бедному решению или, вообще, к отказу принять решение. Иногда это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством». Много исследователей, включая Шину С. Ииенгара и Марка Р. Леппера (Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper), опубликовало исследования этого явления. (Goode, 2001)

Примечания

1. ↑ С.Н.Воробьев, Е.С.Егоров, Ю.И.Плотников, Теоретические основы обоснования военно-технических решений, Москва, РВСН, 1994 год

См. также

Литература

• Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. — М.: Экзамен, 2006. — 573 с. ISBN 5-472-01393-3
• Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. Учебное пособие. — М.: МарТ, 2005. — 496 с ISBN 5-241-00629-X
• Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения — М.: Издательство «Дело», 2004 г. — 392 с.
• Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений.- М.: Патент, 1996. — 271 с.
• Хемди А. Таха Глава 14. Теория игр и принятия решений // Введение в исследование операций = Operations Research: An Introduction. — 7-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 549-594. — ISBN 0-13-032374-8
• Г. Тейл. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: «Прогресс» 1970.
• К. Д. Льюис. Методы прогнозирования экономических показателей. М.: «Финансы и статистика» 1986.
• Г. С. Кильдишев, А. А. Френкель. Анализ временных рядов и прогнозирование. М.: «Статистика» 1973.
• Дж.-О. Ким, Ч. У. Мьюллер, У. Р. Клекка и др. Факторный, дискриминантный и кластерный анализ. М.: «Финансы и статистика» 1989.
• Б. Дюран, П. Оделл. Кластерный анализ. М.: «Статистика» 1977.
• Sven Ove Hansson, «Decision Theory: A Brief Introduction», http://www.infra.kth.se/~soh/decisiontheory.pdf (an excellent non-technical and fairly comprehensive primer)
• Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for Management Judgment, 3rd edition. Chichester: Wiley, 2004 ISBN 0-470-86108-8 (covers both normative and descriptive theory)
• Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis, 2nd edition. Belmont CA: Duxbury Press, 1996. (covers normative decision theory)
• D.W. North. «A tutorial introduction to decision theory». IEEE Trans. Systems Science and Cybernetics, 4(3), 1968. Reprinted in Shafer & Pearl. (also about normative decision theory)
• Glenn Shafer and Judea Pearl, editors. Readings in uncertain reasoning. Morgan Kaufmann, San Mateo, CA, 1990.
• Howard Raiffa Decision Analysis: Introductory Readings on Choices Under Uncertainty. McGraw Hill. 1997. ISBN 0-07-052579-X
• Morris De Groot Optimal Statistical Decisions. Wiley Classics Library. 2004. (Originally published 1970.) ISBN 0-471-68029-X.
• Khemani , Karan, Ignorance is Bliss: A study on how and why humans depend on recognition heuristics in social relationships, the equity markets and the brand market-place, thereby making successful decisions, 2005.
• J.Q. Smith Decision Analysis: A Bayesian Approach. Chapman and Hall. 1988. ISBN 0-412-27520-1
• Akerlof, George A. and Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior
• Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded Rationality
• James O. Berger Statistical Decision Theory and Bayesian Analysis. Second Edition. 1980. Springer Series in Statistics. ISBN 0-387-96098-8.
• Goode, Erica. (2001) In Weird Math of Choices, 6 Choices Can Beat 600. The New York Times. Retrieved May 16, 2005.
• Anderson, Barry F. The Three Secrets of Wise Decision Making. Single Reef Press. 2002. ISBN 0-9722177-0-3.

Ссылки

Wikimedia Foundation. 2010.

Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и реализация

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 30 ноября 2018.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность формировать мнение или прийти к выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

• иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
• определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
• нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
• требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой отрасли следует его принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое его определение. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

• Какой желаемый результат?
• Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
• Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
• Определите сроки вашего решения?
• На что или на кого оно повлияет?

Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

Принципы принятия управленческих решений

Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

• авторитарный;
• принцип, основанный на совместном участии;
• демократический;
• принцип на основе консенсуса.

Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

1. срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
2. серьезность решения и его влияние в дальнейшем. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных   

Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную. 

1. При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия.
2. Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей, снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании.
3. Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством голосов.
4. Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется много времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да».

Управление привлеченными в процесс сторонами

Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

В разработке конкретного решения, часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

1. Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
2. Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
3. Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
4. Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

• Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
• Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому результату и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
• Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
• С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы принимаете следующее только после получения новых данных.

Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения. 

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

• вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
• благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
• ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее наше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

1. Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
2. Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас есть более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
3. Разбить большое решение на более мелкие. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

• Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
• Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
• Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Заключение

Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса. Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск.

Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить. Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

Что еще интересного почитать

принятие решения — это… Что такое принятие решения?



принятие решения

— акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности. Процесс П. р. является центральным на всех уровнях переработки информации и психической регуляции в системе целенаправленной деятельности. Основные этапы процесса П. р. включают информационную подготовку решения и собственно процедуру П. р. — формирование и сопоставление альтернатив, выбор, построение и коррекцию эталонной гипотезы или программы действий. Структуру П. р. образуют цель, результат, способы достижения результата, критерии оценки и правила выбора.

Краткий психологический словарь. — Ростов-на-Дону: «ФЕНИКС». Л.А.Карпенко, А.В.Петровский, М. Г. Ярошевский. 1998.

принятие решения

Категория.

Познавательный процесс.

Специфика.

Выбор цели и способа действия для его реализации. Включает в себя соотнесение целей, оценок реализации, мотивов.

Психологический словарь. И.М. Кондаков. 2000.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

(англ. decision making) в психологии традиционно рассматривается как этап волевого акта, связанный с выбором цели и способа действия. Продуктивный процесс П. р. включает в себя появление новых целей, оценок, мотивов, установок, смыслов. Исследование волевых актов связано в отечественной психологии с именами Л. С. Выготского, А. Р. Лурия, А. В. Запорожца, Д. Н. Узнадзе.

Согласно формальной (математической) теории П. р., П. р. называется любой акт выбора из данного количества альтернатив по имеющемуся критерию. Однако психологическая реальность П. р. может не совпадать со схемами формальной теории, что выражается в забывании или игнорировании альтернатив или их последствий, в недооценке или переоценке объективных вероятностей, в изменении решений в условиях групповой деятельности, в детерминистской интерпретации задач с риском, во включении в представление о задаче лишь той информации, которая задана непосредственно, в «самоподтверждении гипотез», в игнорировании информации об их априорных вероятностях, в связывании полезности с доступностью альтернатив и с характером того множества вариантов, в которое они включены. Это обстоятельство требует различать психологические представления о П. р. и формальные схемы П. р. (В. М. Гордон.)

Большой психологический словарь. — М.: Прайм-ЕВРОЗНАК. Под ред. Б.Г. Мещерякова, акад. В.П. Зинченко. 2003.

• принцип отраженной субъектности
• Пристли Джозеф

Смотреть что такое «принятие решения» в других словарях:

• Принятие решения — стадия применения права, связанная с вынесением правоприменительного решения, в котором официально зафиксированы юридические последствия для конкретных лиц. Такое решение является индивидуальной нормой права, которая позволяет участникам… …   Элементарные начала общей теории права

• Принятие Решения — выбор цели и способа действия для его реализации. Этот процесс включает в себя соотнесение целей, оценок реализации, мотивов …   Психологический словарь

• принятие решения — — [http://www.iks media.ru/glossary/index.html?glossid=2400324] Тематики электросвязь, основные понятия EN decision …   Справочник технического переводчика

• Принятие решения — – 1. процесс выбора одного из всех возможных варианта действовать в определённой ситуации; 2. волевое усилие или принятие решения действовать определённым образом после того, как окончательный выбор между разными вариантами действия сделан и план …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• принятие решения — sprendimo priėmimas statusas T sritis švietimas apibrėžtis Motyvuotas vieno sprendimo iš kelių galimų pasirinkimas. Pasirinktas sprendinys turi turėti bent du alternatyvius sprendimus. Teisingu sprendimu laikomas toks, kurio realizavimo tikimybė… …   Enciklopedinis edukologijos žodynas

• принятие решения — sprendimo priėmimas statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Motyvuotas vieno sprendimo iš kelių pasirinkimas. atitikmenys: angl. decision making vok. Entscheidung, f rus. принятие решения …   Sporto terminų žodynas

• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ — акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности. Процесс принятия решения является центральным на всех уровнях переработки информации в системе… …   Профессиональное образование. Словарь

• Принятие решения — завершающая стадия афферентного синтеза, определяющая тип и направленность поведения. Реализуется через формирование аппарата акцептора результатов действия. Заключается в выборе, построении и коррекции программы действия, формировании образа… …   Словарь дрессировщика

• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ — волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности …   Словарь по профориентации и психологической поддержке

• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ — стартовый элемент сложного волевого действия …   Юридическая психология: словарь терминов

Книги

• Принятие решений. Прогнозирование в глобальных системах, Ширяев В.И.. Настоящее пособие посвящено вопросам, которым уделяется недостаточно внимания в учебной литературе по прогнозированию. Рассмотрено прогнозирование в таких системах, как мировая экономическая… Подробнее  Купить за 378 руб
• Разработка и принятие решения в управлении инновациями, Туккель И., Яшин С. и др.. Рассматриваются концептуальные основы теории разработки и принятия решений, подробно анализируются методы, применяемые на отдельных этапах процесса разработки ипринятия решения в управлении… Подробнее  Купить за 340 руб
• Разработка и принятие решения в управлении инновациями, Туккель И.Л.. 352 стр Рассматриваются концептуальные основы теории разработки и принятия решений, подробно анализируются методы, применяемые на отдельных этапах процесса разработки и принятия решения в… Подробнее  Купить за 254 грн (только Украина)

Другие книги по запросу «принятие решения» >>

Принятие решения

Пример блок-схемы, представляющей процесс принятия решения о добавлении новой статьи в Википедию.

Принятие решений можно рассматривать как мыслительные процессы (когнитивный процесс), приводящие к выбору образа действий среди нескольких альтернативных сценариев. Каждый процесс принятия решения приводит к окончательному выбору. ^[1] Результатом может быть действие или мнение по выбору.

Обзор

Возможности человека с точки зрения принятия решений были предметом активных исследований с нескольких точек зрения.С психологической точки зрения необходимо изучать индивидуальные решения в контексте набора потребностей, предпочтений человека и ценностей, которые он ищет. С когнитивной точки зрения процесс принятия решений следует рассматривать как непрерывный процесс, интегрированный во взаимодействие с окружающей средой. С нормативной точки зрения анализ индивидуальных решений связан с логикой принятия решений и рациональностью, а также с инвариантным выбором, к которому она приводит. ^[2]

Однако на другом уровне это можно рассматривать как деятельность по решению проблемы, которая прекращается, когда достигается удовлетворительное решение.Таким образом, принятие решений — это логический или эмоциональный процесс, который может быть рациональным или иррациональным, может быть основан на явных предположениях или неявных предположениях.

Следует иметь в виду, что большинство решений принимаются неосознанно. Джим Найтингейл, автор книги Think Smart-Act Smart , утверждает, что «мы просто принимаем решения, не задумываясь о процессе принятия решений». В контролируемой среде, такой как классная комната, инструкторы побуждают студентов взвесить все за и против, прежде чем принять решение.Однако в реальном мире большинство наших решений принимаются неосознанно в нашем уме, потому что, честно говоря, потребовалось бы слишком много времени, чтобы сесть и перечислить плюсы и минусы каждого решения, которое мы должны принимать ежедневно.

Принятие логических решений — важная часть всех наукоемких профессий, где специалисты применяют свои знания в данной области для принятия обоснованных решений. Например, принятие медицинского решения часто включает постановку диагноза и выбор соответствующего лечения.Однако некоторые исследования с использованием натуралистических методов показывают, что в ситуациях с более высоким давлением времени, более высокими ставками или повышенной неоднозначностью эксперты используют интуитивное принятие решений, а не структурированные подходы, следуя подходу к принятию решений, ориентированному на признание, чтобы подогнать набор показателей к опыту эксперта. и немедленно прийти к удовлетворительному плану действий, не взвешивая альтернативы. Недавние активные усилия по принятию решений формально интегрировали неопределенность в процесс принятия решений.Однако анализ решений признавал и включал неопределенности в структурированный и рационально оправданный метод принятия решений с момента его появления в 1964 году.

Большая часть принятия решений включает анализ конечного набора альтернатив, описанных в терминах некоторых оценочных критериев. Эти критерии могут быть по своему характеру выгодными или затратными. Тогда проблема может заключаться в ранжировании этих альтернатив с точки зрения того, насколько они привлекательны для лиц, принимающих решения, когда все критерии рассматриваются одновременно.Другая цель может заключаться в том, чтобы просто найти лучшую альтернативу или определить относительный общий приоритет каждой альтернативы (например, если альтернативы представляют собой проекты, конкурирующие за средства), когда все критерии рассматриваются одновременно. Решение таких проблем находится в центре внимания анализа многокритериальных решений (MCDA), также известного как принятие решений по нескольким критериям (MCDM). Эта область принятия решений, хотя она очень старая и привлекла интерес многих исследователей и практиков, до сих пор активно обсуждается, поскольку существует множество методов MCDA / MCDM, которые могут давать очень разные результаты, когда они применяются к одним и тем же данным. ^[3] Это приводит к формулировке парадокса принятия решений.

Анализ проблем и принятие решений

Важно различать анализ проблемы и принятие решений. Эти концепции полностью отделены друг от друга. Сначала необходимо провести анализ проблемы, а затем информацию, собранную в этом процессе, можно использовать для принятия решений. ^[4]

Анализ проблем

• Проанализируйте производительность, какие результаты должны сравниваться с фактическими
• Проблемы — это просто отклонения от стандартов производительности
• Проблема должна быть точно идентифицирована и описана
• Проблемы вызваны некоторым изменением отличительного признака
• Всегда можно использовать что-то, чтобы отличить то, что произошло, а что не произошло по причине
• Причины проблем могут быть вычтены из соответствующих изменений, обнаруженных при анализе проблемы
• Наиболее вероятной причиной проблемы является та, которая точно объясняет все факты

Принятие решений

• Сначала необходимо установить цели
• Цели должны быть классифицированы и расположены в порядке важности
• Необходимо разработать альтернативные действия
• Альтернатива должна быть оценена по всем целям
• Альтернативой, способной достичь всех целей, является предварительное решение
• Предварительное решение оценивается на предмет возможных последствий
• Предпринимаются решительные действия и дополнительные действия, чтобы предотвратить превращение любых неблагоприятных последствий в проблемы и запуск обеих систем (анализ проблем и принятие решений) заново
• Есть шаги, которые обычно выполняются, что приводит к модели принятия решения, которую можно использовать для определения оптимального производственного плана. ^[5]

Повседневные техники

Некоторые из техник принятия решений, которые люди используют в повседневной жизни, включают:

• Плюсы и минусы: перечисление преимуществ и недостатков каждого варианта, популяризировано Платоном и Бенджамином Франклином.
• Простая приоритезация: выбор альтернативы с наибольшей вероятностно-взвешенной полезностью для каждой альтернативы (см. Анализ решений)
• Удовлетворительно: найден первый приемлемый вариант
• Согласиться с уполномоченным лицом или «экспертом», просто выполняя приказы
• Флипизм: подбрасывание монеты, разрезание колоды игральных карт и другие методы случайного или случайного совпадения
• Молитва, карты Таро, астрология, предсказания, откровения или другие формы гадания
• Совершение самых противоположных действий по сравнению с советами властей, которым не доверяют (родители, полицейские, партнеры…)

Этапы принятия решений

Разработано Б. Обри Фишером, есть четыре этапа, которые должны быть задействованы во всех групповых решениях. Эти этапы, или иногда называемые этапами, важны для начала процесса принятия решений.

Этап ориентации — На этом этапе участники встречаются впервые и начинают знакомиться друг с другом.

Стадия конфликта — Как только члены группы знакомятся друг с другом, возникают споры, небольшие драки и споры.Члены группы в конечном итоге это решают.

Стадия появления — Группа начинает прояснять расплывчатые мнения, обсуждая их.

Стадия подкрепления — Участники наконец принимают решение, оправдывая себя тем, что это было правильное решение.

Шаги принятия решения

Каждый шаг в процессе принятия решения включает социальные, когнитивные и культурные препятствия на пути успешного решения дилемм. Осведомленность об этих препятствиях позволяет лучше их предвидеть и преодолевать.Пияновски (2009, стр.7) разработал восемь этапов принятия решений на основе работы Джеймса Реста:

1. Создание сообщества: создание и развитие отношений, норм и процедур, которые будут влиять на понимание проблем и их обсуждение. Этот этап имеет место до и во время моральной дилеммы
2. Восприятие: признание того, что проблема существует
3. Интерпретация: выявление конкурирующих объяснений проблемы и оценка факторов, стоящих за этими интерпретациями
4. Суждение: анализ различных возможных действий или ответов и определение того, какое из них более оправдано
5. Мотивация: изучение конкурирующих обязательств, которые могут отвлечь от более нравственного образа действий, а затем определение приоритета и приверженность моральным ценностям над другими личными, институциональными или социальными ценностями
6. Действие: выполнение действий, поддерживающих более обоснованное решение.Целостность поддерживается способностью преодолевать отвлекающие факторы и препятствия, развитием навыков реализации и силой эго
7. Отражение в действии
8. Размышление о действии

Когда вы в организации сталкиваетесь с трудным решением, вы можете предпринять несколько шагов, чтобы гарантировать, что будут выбраны наилучшие возможные решения. Эти шаги разделены на семь эффективных способов принятия решения (McMahon 2007).

The first step — Обозначьте вашу цель и результат.Это позволит лицам, принимающим решения, точно увидеть, чего они пытаются достичь, и удержать их на определенном пути.

Второй шаг — Сбор данных. Это поможет лицам, принимающим решения, получить реальные доказательства, которые помогут им найти решение.

Третий этап — Мозговой штурм для разработки альтернатив. Придумывая более одного решения, вы сможете увидеть, какое из них действительно работает.

Четвертый шаг — Перечислите плюсы и минусы каждой альтернативы.Со списком плюсов и минусов вы можете исключить решения, у которых больше минусов, чем плюсов, что упростит ваше решение.

Пятый шаг — Примите решение. Проанализировав каждое решение, вы должны выбрать то, которое имеет много плюсов (или наиболее значимых плюсов) и является решением, с которым может согласиться каждый.

Шестой шаг — Немедленное действие. Как только решение принято, вы должны немедленно его реализовать.

Седьмой шаг — Учитесь и размышляйте над принятием решений.Этот шаг позволяет вам увидеть, что вы сделали правильно, а что нет, когда подошли к нему, и применить это решение.

Когнитивные и личные предубеждения

Предубеждения могут закрасться в наши процессы принятия решений. Многие разные люди приняли решение по одному и тому же вопросу (, например, «Следует ли мне попросить врача взглянуть на этот тревожный симптом рака груди, который я обнаружил?» «Почему я проигнорировал доказательства того, что проект выходит за рамки бюджета?» ), а затем разработайте потенциальные когнитивные вмешательства, направленные на улучшение результатов принятия решений.

Ниже приводится список некоторых наиболее часто обсуждаемых когнитивных искажений.

• Выборочный поиск доказательств (также известный как предвзятость подтверждения в психологии) (Скотт Плюс, 1993). Мы склонны собирать факты, которые подтверждают определенные выводы, но игнорируем другие факты, подтверждающие разные выводы. Лица, которые таким образом сильно защищаются, демонстрируют значительно большую активность левой префронтальной коры, измеряемую ЭЭГ, чем люди, менее защищающиеся. ^[6]
• Преждевременное прекращение поиска доказательств. Мы склонны принимать первую альтернативу, которая, похоже, может сработать.
• Инерция — Нежелание изменить образ мышления, который мы использовали в прошлом, перед лицом новых обстоятельств.
• Избирательное восприятие. Мы активно отсеиваем информацию, которую мы не считаем важной. (См. Предубеждение.) В одной демонстрации этого эффекта дисконтирование аргументов, с которыми человек не согласен (оценивая их как ложные или не относящиеся к делу), было уменьшено избирательной активацией правой префронтальной коры. ^[7]
• Принятие желаемого за действительное или смещение оптимизма. Мы склонны смотреть на вещи в позитивном свете, и это может исказить наше восприятие и мышление. ^[8]
• Предвзятость в пользу выбора возникает, когда мы искажаем наши воспоминания о выбранных и отвергнутых вариантах, чтобы сделать выбранные варианты более привлекательными.
• Давность. Мы склонны уделять больше внимания более свежей информации и либо игнорировать, либо забывать более отдаленную информацию. (См. Семантическое праймирование.) Противоположный эффект в первом наборе данных или другой информации называется эффектом первичности (Plous, 1993).
• Предвзятость повторения — готовность верить в то, что нам говорят чаще всего и из наибольшего числа различных источников.
• Привязка и корректировка — на решения чрезмерно влияет исходная информация, которая формирует наше представление о последующей информации.
• Групповое мышление — Давление со стороны сверстников, чтобы они соответствовали мнениям, которых придерживается группа.
• Предвзятость в отношении достоверности источника — Мы отвергаем что-либо, если у нас есть предубеждение против человека, организации или группы, к которой принадлежит человек: мы склонны принимать заявление того, кто нам нравится. (См. Предубеждение.)
• Постепенное принятие решений и возрастающая приверженность. Мы рассматриваем решение как небольшой шаг в процессе, и это имеет тенденцию увековечивать серию аналогичных решений.Это можно сравнить с принятия решений на основе нуля . (См. Скользкий спуск.)
• Асимметрия атрибуции. Мы склонны приписывать свой успех нашим способностям и талантам, но мы связываем свои неудачи с неудачей и внешними факторами. Мы связываем успехи других с удачей, а неудачи — с их ошибками.
• Выполнение роли (Самоисполняющееся пророчество) — Мы подчиняемся ожиданиям принятия решений, которые другие возлагают на кого-то в нашем положении.
• Недооценка неопределенности и иллюзии контроля. Мы склонны недооценивать неопределенность будущего, потому что мы склонны полагать, что у нас больше контроля над событиями, чем на самом деле.Мы считаем, что у нас есть возможность свести к минимуму возможные проблемы в наших решениях.
• Предвзятого отношения к кадрам лучше всего избежать, используя навыки счета с абсолютными показателями эффективности. ^[9]

Референс-класс прогнозирования был разработан для устранения или уменьшения когнитивных искажений при принятии решений.

Анализ после принятия решения

Оценка и анализ прошлых решений дополняют принятие решений; см. также мысленный учет.

Когнитивные стили

Влияние типа Бриггса Майерса

По словам бихевиориста Изабель Бриггс Майерс, процесс принятия решений человеком в значительной степени зависит от его когнитивного стиля. ^[10] Майерс разработал набор из четырех биполярных измерений, названный индикатором типа Майерс-Бриггс (MBTI). Конечные точки по этим размерам: мышление и чувство ; экстраверсия и интроверсия ; суждение и восприятие ; и чувствуют и интуицию . Она утверждала, что стиль принятия решений человеком хорошо коррелирует с его оценкой по этим четырем параметрам. Например, тот, кто набрал баллы, близкие к мышлению, экстраверсии, восприятию и суждению по параметрам, будет склонен к логическому, аналитическому, объективному, критическому и эмпирическому стилю принятия решений.Однако некоторые психологи говорят, что MBTI недостаточно надежен и обоснован, и он плохо сконструирован.

Другие исследования показывают, что эти национальные или межкультурные различия существуют во всех обществах. Например, Марис Мартинсонс обнаружил, что лидеры бизнеса США, Японии и Китая демонстрируют особый национальный стиль принятия решений. ^[11]

Оптимизация против удовлетворительной

Герберт Саймон придумал фразу «ограниченная рациональность», чтобы выразить идею о том, что принятие решений человеком ограничено доступной информацией, доступным временем и способностью разума обрабатывать информацию.Саймон также определил два когнитивных стиля: максимизаторы, пытаются принять оптимальное решение, тогда как удовлетворяющие, просто пытаются найти решение, которое «достаточно хорошее». Максимайзерам, как правило, требуется больше времени на принятие решений из-за необходимости максимизировать производительность по всем переменным и осторожно идти на компромиссы; они также склонны чаще сожалеть о своих решениях (возможно, потому, что они более способны, чем удовлетворяющие, признать, что решение оказалось неоптимальным). ^[12]

Combinatoral vs.позиционный

Стили и методы принятия решений были разработаны основателем теории предрасположения Ароном Каценелинбойгеном. В своем анализе стилей и методов Каценелинбойген сослался на игру в шахматы, заявив, что «шахматы действительно раскрывают различные методы работы, в частности создание предрасположенности — методы, которые могут быть применимы к другим, более сложным системам». ^[13]

В своей книге Katsenelinboigen утверждает, что помимо методов (реактивного и селективного) и суб-методов (рандомизация, предрасположенность, программирование), существуют два основных стиля — позиционный и комбинационный.Оба стиля используются в игре в шахматы. Согласно Каценелинбойгену, эти два стиля отражают два основных подхода к неопределенности: детерминированный (комбинационный стиль) и недетерминированный (позиционный стиль). Каценелинбойген определяет эти два стиля следующим образом.

Комбинационный стиль характеризуется

• очень узкая, четко обозначенная, в первую очередь материальная цель, а
• программа, которая связывает начальную позицию с конечным результатом.

Определяя комбинационный стиль в шахматах, Каценелинбойген пишет:

Комбинационный стиль имеет четко сформулированную ограниченную цель, а именно захват материала (основной составной элемент шахматной позиции). Задача реализуется посредством четко определенной, а в некоторых случаях уникальной последовательности действий, направленных на достижение поставленной цели. Как правило, такая последовательность действий не оставляет сопернику никаких вариантов. Нахождение комбинационной цели позволяет игроку сосредоточить всю свою энергию на эффективном выполнении, то есть анализ игрока может быть ограничен фигурами, непосредственно участвующими в комбинации.В этом подходе лежит суть комбинации и комбинационного стиля игры. ^[13]

Позиционный стиль отличается

• позиционный гол и
• — это формирование частично полных связей между начальным шагом и конечным результатом.

«В отличие от комбинационного игрока, позиционный игрок занимается, прежде всего, проработкой позиции, которая позволит ему развиваться в неизвестном будущем. При игре в позиционном стиле игрок должен оценивать относительные и материальные параметры как независимые переменные.(…) Позиционный стиль дает игроку возможность развивать позицию до тех пор, пока она не станет беременной комбинацией. Однако комбинация не является конечной целью позиционного игрока — она ​​помогает ему достичь желаемого с учетом предрасположенности к будущему развитию. Пиррова победа — лучший пример неспособности мыслить позиционно ». ^[14]

Позиционный стиль обслуживает

а) создать предрасположенность к дальнейшему развитию должности;
б) воздействовать на окружающую среду определенным образом;
c) принять неожиданный исход в свою пользу;
г) избегать негативных аспектов неожиданных результатов.

Katsenelinboigen пишет:
«По мере развития игры и совершенствования защиты комбинационный стиль игры снижался. . . . Позиционный стиль шахмат не исключает комбинационного с его попыткой заранее увидеть всю программу действий. Позиционный стиль просто подготавливает преобразование к комбинации, когда последняя становится возможной ». ^[15]

Перспектива неврологии

Передняя поясная кора (АКК), орбитофронтальная кора (и перекрывающаяся вентромедиальная префронтальная кора) — это области мозга, участвующие в процессах принятия решений.Недавнее нейровизуализационное исследование ^[16] обнаружило отличительные паттерны нейронной активации в этих областях в зависимости от того, были ли решения приняты на основе личной воли или следуя указаниям другого человека. Пациенты с повреждением вентромедиальной префронтальной коры испытывают трудности с принятием выгодных решений. ^[17]

Недавнее исследование ^[18] с участием макак-резусов показало, что нейроны теменной коры не только отражают формирование решения, но и сигнализируют о степени уверенности (или «уверенности»), связанной с этим решением.Другое недавнее исследование ^[19] показало, что повреждения ACC у макак приводят к нарушению принятия решений в долгосрочной перспективе при выполнении задач с подкреплением, предполагая, что ACC может участвовать в оценке прошлой информации о подкреплении и в управлении будущими действиями.

Эмоции, по-видимому, помогают процессу принятия решений: принятие решений часто происходит в условиях неуверенности в том, принесет ли чей-то выбор пользу или вред (см. Также Риск). Гипотеза соматических маркеров — это нейробиологическая теория принятия решений перед лицом неопределенного результата.Эта теория утверждает, что таким решениям помогают эмоции в форме телесных состояний, которые возникают во время обдумывания будущих последствий и отмечают различные варианты поведения как выгодные или невыгодные. Этот процесс включает взаимодействие между нейронными системами, которые определяют эмоциональные / телесные состояния, и нейронными системами, которые отображают эти эмоциональные / телесные состояния. ^[20]

Хотя неясно, распространяются ли исследования на всю обработку, есть свидетельства того, что волевые движения инициируются не сознательным «я», принимающим решения, а подсознанием. Насир Накви и др. «Роль эмоций в принятии решений: перспектива когнитивной нейробиологии», Текущие направления психологической науки , DOI: 10.1111 / j.1467-8721.2006.00448.x .

Навыков принятия решений: определение и 30+ примеров

Это отличный список навыков принятия решений для вашего резюме.

Это также может помочь вам нанять быстрее.

Как?

Ну —

Есть правильный и неправильный способ показать навыки принятия решений в резюме.

Сделай неправильно, и работа мечты испарится.

Делай правильно, и ты проявишь себя.

Это руководство покажет вам:

• Отличный список навыков принятия решений для резюме.
• Как написать У вас хорошие навыки принятия решений в резюме.
• Почему маркированные списки в резюме — лучшее место для подтверждения навыков управленческого резюме.
• Как улучшить навыки принятия решений, чтобы получить лучшие рабочие места.

Хотите сэкономить время и подготовить резюме за 5 минут? Попробуйте наш конструктор резюме.Это быстро и легко. Кроме того, вы получите готовый контент, который можно добавить одним щелчком мыши. Посмотрите 20+ шаблонов резюме и создайте свое резюме здесь .

Образец резюме, созданный с помощью нашего конструктора — Дополнительные шаблоны и составьте свое резюме здесь .

Один из наших пользователей, Никос, сказал следующее:

[Я использовал] хороший шаблон, который я нашел на Zety. В моем резюме теперь одна страница , а не три .То же самое.

Создайте свое резюме прямо сейчас

Первое —

Что такое принятие решений?

Принятие решений определение навыков : Возможность выбора между двумя или более альтернативами для достижения наилучшего результата в кратчайшие сроки.

А теперь давайте применим определение на практике.

1

Просмотрите лучшие навыки принятия решений для вашего резюме

Вам просто нужны навыки принятия решений для резюме?

Получите список из 30+ ниже.

Требуется принятие решений примера , чтобы ваше резюме выделялось?

Прокрутите список вниз.

Список резюме навыков принятия решений

Этот список показывает типов навыков принятия решений и инициативности.

Он также показывает навыков, связанных с принятием решений, навыков, таких как коммуникативные навыки и навыки решения проблем.

Типы навыков принятия решений

• Этичные навыки принятия решений. Можете ли вы сделать из трудного выбора, придерживаясь этических норм? Главный навык для здравоохранения, финансовой индустрии и др.
• Процесс принятия решений потребителями . Понимание того, как потребители принимают решения, является ключевым для специалистов по маркетингу и продажам.
• Умение принимать командные решения. Также называется групповое принятие решений или совместное принятие решений. Важное место в бизнесе и на руководящих должностях .
• Принятие исполнительных решений. Противоположность принятия групповых решений. Руководители должны собирать информацию, а затем самостоятельно принимать трудные решения.
• Навыки принятия консенсусных решений. Этот редкий командный навык находит решение. могут поддержать все члена. Ценится на государственных и некоммерческих должностях.

• Общие навыки принятия решений. Подобно коллективному принятию решений, , но, как правило, ориентировано на здравоохранение.
• Навыки принятия медицинских решений. Важное значение для врачей, медсестер и других медицинских работников.
• Принятие рациональных решений . Рациональная модель принятия решений — необходимый навык на руководящих и деловых должностях.
• Навыки принятия решений на основе данных. Вы умеете собирать и анализировать данные? Это очень важно в областях с большим объемом данных, таких как маркетинг или здравоохранение.

• Интуитивное принятие решений. Можете ли вы руководствоваться своим чутьем, чтобы принимать решения? Ценится в сферах, ориентированных на действия, таких как армия, пожаротушение и полиция.
• Принятие решений на основе фактов. Противоположность интуитивному принятию решений. Жизненно важно в сфере здравоохранения.
• Программирование принятия решений. Можете ли вы разрабатывать политики и процедуры? Хорошие навыки для руководящих должностей высокого уровня.
• Процесс принятия решений военными. Армия США использует этот четкий план из семи шагов для принятия оперативных решений.

Руководителям нужны навыки принятия решений, как воздух. См. Наше руководство: Топ-10 управленческих навыков: список и полезные советы

Навыки, связанные с принятием решений

Хорошо ли вы принимаете решения?

Это требует лота навыков.

К ним относятся анализ проблем, прослушивание и сбор информации.

Проверьте приведенный ниже список навыков принятия решений, которые так необходимы работодателям.

Выявление проблем

Одним из первых шагов в процессе принятия решений является определение проблем. Вспомогательные навыки включают в себя:

• Анализ проблем
• Анализ первопричин
• Диаграмма Fishbone
• Техника 5 Whys

Сбор исходных данных

Принятие решений командой требует ввода.См. Эти связанные навыки принятия решений:

• Сбор информации
• Проведение опросов
• Формирование консенсуса

Создание возможных решений

Как только вы поймете проблему, вам нужны решения. Эти навыки развивают их:

• Мозговой штурм
• Творчество
• Боковое мышление

Оценка и выбор решений

Чтобы выбрать один из вариантов, вам понадобятся другие навыки:

2
• Анализ
• Оценка рисков
• Анализ затрат
• Научный анализ

Навыки, связанные с принятием решений

Навыки ниже не навыки принятия решений.Но чтобы принимать правильные решения, вам понадобится много из них.

Хотите примеры навыков принятия решений для построения своего резюме? Это дальше.

Совет для профессионалов: Не добавляйте все этих навыков принятия решений в резюме. Сосредоточьтесь на одном или двух, которых действительно хочет объявление о работе.

А как насчет навыков решения проблем? Сотрудничество? Общение? Все они важны. См. Наше руководство: 99 Ключевые навыки для резюме + примеры

Нужно сосредоточиться на сложных навыках? Перейдите по ссылке: Essential Hard Skills for Resumes & Workforce

2

Выберите Right Resume Decision Skills

Для вашего резюме тонны навыков принятия решений.

Выбрать подходящий может быть сложно.

Давайте упростим.

Посмотрите предложение о работе. Он расскажет, какие навыки ему нужны.

В этом примере навыков принятия решений показано, как:

В качестве нашего нового менеджера по персоналу вы будете оказывать поддержку нашим сотрудникам в области управления персоналом и льготами. Вы будете заниматься набором, отбором и ориентацией новых сотрудников. Вы также будете способствовать бесперебойной работе волонтерской программы.Вы будете отслеживать ежегодные оценки и помогать принимать решения о повышении по службе и корректировке заработной платы. Вы поможете наладить отношения с сотрудниками и обеспечите соблюдение правил — как внутренних, так и внешних. Вы также зададите курс, как обращаться с дисциплинарными взысканиями. Ваш выбор в этой роли сильно повлияет на компанию.

Видите это?

Менеджер по найму только что сказал, какие навыки менеджмента следует перечислить.

Это не коллективное принятие решений или совместное принятие решений.

Эта работа, скорее всего, требует навыков рационального принятия решений.

Но не надо просто говорить, что они у вас есть.

Докажите.

Я покажу, как дальше.

Совет для профессионалов: Нужен совет для вашего стиля принятия решений? По словам Джеффа Безоса, умные менеджеры быстро принимают решения. Они не ждут 100% понимания, прежде чем действовать.

В 2019 году большинство рабочих мест требуют навыков работы с компьютером.См. Наше руководство: Компьютерные навыки: лучшее резюме. Навыки работы с компьютером, которые хотят получить работодатели

3

Подтвердите навыки принятия решений в резюме для приема на работу

«Мы должны взять интервью у этого. ”

Нет сомнений в том, что работодателям нужны навыки принятия решений.

Но вы не можете просто сказать: «Я хорошо умею принимать решения».

So—

Как записать навыки принятия решений в резюме?

1. Перечислите навыки принятия решений из объявления о вакансии.
2. Докажите, что у вас есть эти навыки.
3. Покажите, как они помогли компании.

Для этого добавьте в свой список пунктов своего резюме достижения.

Эти примеры проявления инициативы показывают, как:

Примеры принятия решений для резюме

Вот пять основных примеров проявления инициативы.

В объявлении о вакансии сказано: Идеальный кандидат принимает правильные решения под давлением.

В вашем резюме указано одно из следующих:

• Задача ежедневно принимать десятки быстрых решений. В целом рентабельность инвестиций в маркетинг выросла на 30%.

• Высшее руководство в 5 раз высоко оценило навыки принятия решений в сложных условиях.

• Пришлось в короткие сроки решить, как поступать с новыми законами о конфиденциальности в Интернете. Переведено на новую живую видеокампанию, которая увеличила сбор пользовательских данных на 25%.

• Ежедневно принимал несколько решений по уходу за пациентами с положительной оценкой 95%.

• Задача — сэкономить деньги в трудные времена. Приняли решение перейти на QuickBooks, сэкономив 20% на бухгалтерских расходах.

Видите это?

Это не на словах. Это доказательство.

Примеры принятия этических решений для резюме

Рабочие места в банковском деле, мировом правительстве и здравоохранении ценят принятие этических решений.

Эти примеры навыков принятия решений показывают, как перечислить их в резюме.

В объявлении о вакансии написано: Правильный кандидат обладает хорошими этическими навыками принятия решений.

В вашем резюме говорится:

• Руководил командой из 14 сотрудников, используя 9-этапный процесс принятия этических решений в 5 основных поворотных моментах компании.

• Облегченный сбор фактов для принятия этических решений во время проведения общественного референдума. Разногласия с лидерами сообщества разрешены за 3 дня.

Примеры трудных решений для резюме

На руководящих должностях и должностях высшего руководства есть трудные решения.

Эти образцы маркеров резюме служат доказательством.

В объявлении о вакансии написано: Правильный соискатель обладает хорошими навыками принятия сложных решений.

В вашем резюме указано:

• Столкнулись с трудным решением продвинуть 1 из 5 отличных кандидатов. Выберите тот, который с наибольшей вероятностью останется в компании и будет расти. Она стала нашей звездной исполнительницей.

• Вынуждены выбирать между лояльным продавцом и более дешевой альтернативой.Работал с проверенным поставщиком на компромисс, сохраняя отношения и экономя 10%.

Примеры инициатив для резюме

Вы решаете проблемы и устраняете их? Работодателям это нравится. Докажите это своим резюме убедительными примерами.

Эти два примера инициативных навыков показывают, как:

Объявление о вакансии требует кого-то, кто может проявить инициативу и добиться результата.

В вашем резюме указано:

• Создан и внедрен новый процесс приема заказов, который сэкономил 5 рабочих часов в неделю.

• Запущена система канбан заданий с Jira, которая повысила эффективность команды на 35%.

Примеры принятия консенсусных решений для резюме

Некоммерческие и государственные должности часто требуют навыков принятия консенсусных решений.

Докажите, что у вас есть такие навыки, как эти примеры навыков принятия решений:

В объявлении о вакансии говорится: Нам нужен кто-то с сильной способностью принимать решения на основе консенсуса.

В вашем резюме говорится:

• Используется консенсусное принятие решений для принятия 15 решений на уровне организации в год. Достигнуто 99% бай-ина по всем основным решениям.

• Сократите время принятия консенсусного решения на 25% за каждый выбор за счет более быстрого процесса сбора информации.

Примеры принятия рациональных решений для резюме

Рациональное принятие решений — ключевой бизнес-навык.

Если у вас это есть, выставляйте напоказ, как эти инициативные примеры:

В объявлении о вакансии написано: Соискатель нашей мечты обладает хорошо развитыми навыками рационального принятия решений.

В вашем резюме говорится:

• Используется 7-этапный процесс рационального принятия решений для выбора нового программного обеспечения для графического дизайна. Сэкономили 3000 долларов, и команда осталась довольна выбором на 99%.

• Использовал навыки рационального принятия решений для облегчения найма нового инженера-программиста. Сократите обычное время найма на 1 неделю.

Perfect.

Чтобы продемонстрировать инициативные навыки в резюме, покажите достижения, которые подходят для работы.

Затем добавьте метрики. Это такие числа, как проценты, доллары, количество обученных людей, сэкономленное время или деньги.

Совет для профессионалов: Вам нужно нескольких пунктов резюме для описания навыков принятия решений? Только если в объявлении о вакансии говорится, что решения являются наиболее важным требованием . В противном случае укажите один или два.

Решение проблем и принятие решений — это мягкие навыки. Нужно больше? См. Наше руководство: Мягкие и жесткие навыки для работы: что ищут работодатели

4

Принятие решений Синонимы для резюме

Вы не можете сказать «принятие решений» Пять раз в резюме.

Итак, вам нужны синонимы для принятия решений.

Хорошие новости.

Вот список из 12 синонимов для принятия решений в вашем резюме:

Синонимы принятия решений

• Принятие инициативы
• Самостоятельный запуск
• Ориентация на действия
• Лидер
/ Первопроходец
• Создатель / Создатель
• Творчество
• Первопроходец
• Изобретательность
• Управляемость / Драйв
• Самомотивация / Мотивация

Совет для профессионалов: Вам не понадобятся синонимы для принятия решений, если вы придерживаетесь к достижениям.Достижения и достижения без творческого языка.

У вас не может быть хороших навыков принятия командных решений без общения. См. Наше руководство: 20+ эффективных навыков общения для резюме и успеха на рабочем месте

5

Как улучшить навыки принятия решений

Ага!

Эта удобная работа требует навыков принятия решений, но…

Вы даже не можете решить, есть ли они у вас.

Не волнуйтесь.

Оттачивайте свои навыки принятия решений с помощью семи советов:

1. Принимайте решения быстрее. Автор Наполеон Хилл изучил более 500 миллионеров. У всех была одна ключевая черта — они быстро принимали решения .
2. Не спускайте глаз с ворот. Знание цели помогает вам быстро принимать решения, поскольку упрощает ваш выбор.
3. Ограничение вариантов. Больше выбора — не всегда хорошо.Быстро выберите несколько лучших вариантов и откажитесь от остальных.
4. Исследования. Покопайтесь, чтобы понять проблему. Найдите 3–5 лучших решений.
5. Обратиться за советом. Проконсультируйтесь с кем-нибудь с опытом, чтобы облегчить выбор.
6. Оттачивайте коммуникативные навыки и навыки управления конфликтами. Для принятия командных решений соберите информацию от всех заинтересованных сторон.
7. Небольшие отказы, частые отказы. Протестируйте несколько решений в небольшом масштабе. Затем направьте больше ресурсов на тот, который работает.

Совет для профессионалов: Все еще не можете осмыслить навыки принятия решений? На Coursera есть популярный онлайн-курс по принятию решений, который можно пройти за пять часов.

И чтобы вас не оставили с открытым ртом на собеседовании, обязательно прочитайте: Общие вопросы собеседования и лучшие ответы

Ключевые выводы

Вот резюме . Как указать навыки принятия решений в резюме:

1. Просмотрите различные типы навыков принятия решений.Выясните, какой из них наиболее важен для работы, которую вы хотите.
2. Докажите свое умение принимать решения. Сделайте это, показав, как они помогали работодателям на прошлой работе.
3. Добавьте показатели, чтобы укрепить свой список навыков резюме. Суммы и проценты в долларах доказывают, что ваши решения имеют силу.
4. Посмотрите на примеры хороших инициативных навыков, чтобы понять, как сформулировать свое резюме .

У вас есть вопросы о том, как указать навыки принятия решений в резюме? Не знаете, как подтвердить навыки принятия решений? Напишите нам в комментариях! Будем рады ответить.

.

10 лучших инструментов принятия решений в 2020 году

• Home

• Testing

  • • Back
    • Agile Testing
    • BugZilla
    • Cucumber
    • Database Testing
    • ETL Testing
    • Назад
    • JUnit
    • LoadRunner
    • Ручное тестирование
    • Мобильное тестирование
    • Mantis
    • Почтальон
    • QTP
    • Назад
    • Центр качества (ALM3000)
    • Центр качества
    • 000
    • Управление тестированием
    • TestLink

• SAP

  • • Назад
    • ABAP
    • APO
    • Начинающий
    • Basis
    • BODS
    • BI
    • BPC
    • CO
    • Назад
    • CRM
    • Crystal Reports
    • QM4000
    • QM4
    • Заработная плата
    • Назад
    • PI / PO
    • PP
    • SD
    • SAPUI5
    • Безопасность
    • Менеджер решений
    • Successfactors
    • Учебники SAP
  • Apache
    • AngularJS
    • ASP.Net
    • C
    • C #
    • C ++
    • CodeIgniter
    • СУБД
    • JavaScript
    • Назад
    • Java
    • JSP
    • Kotlin
    • Linux
    • Linux
    • Kotlin
    • Linux
    js
    • Perl
    • Назад
    • PHP
    • PL / SQL
    • PostgreSQL
    • Python
    • ReactJS
    • Ruby & Rails
    • Scala
    • SQL
    000
    • SQL
    0000003 SQL0000003 SQL000
    • UML
    • VB.Net
    • VBScript
    • Веб-службы
    • WPF

  • Обязательно учите!

    • • Назад
      • Бухгалтерский учет
      • Алгоритмы
      • Android
      • Блокчейн
      • Business Analyst
      • Создание веб-сайта
      • CCNA
      • Облачные вычисления
      • COBOL
      9000 Compiler 900

      Принятие решений | Британника

      Принятие решения , процесс и логика, посредством которых люди приходят к решению. Различные модели принятия решений приводят к совершенно разному анализу и прогнозам. Теории принятия решений варьируются от объективного рационального принятия решений, который предполагает, что люди будут принимать одни и те же решения при одинаковой информации и предпочтениях, до более субъективной логики целесообразности, которая предполагает, что конкретные институциональные и организационные контексты имеют значение в решениях, которые принимают люди. .

      Рациональное принятие решений

      В современных западных обществах наиболее распространено понимание принятия решений как рационального — корыстного, целенаправленного и эффективного. Во время принятия рациональных решений люди будут изучать альтернативы, оценивать последствия каждой альтернативы и, наконец, делать то, что, по их мнению, имеет для них наилучшие последствия. Ключом к решению является качество информации об альтернативах и индивидуальных предпочтениях. Современная экономика построена на этом понимании того, как люди принимают решения.

      Рациональное принятие решений становится эффективным, когда информация максимизируется, а предпочтения удовлетворяются с использованием минимума ресурсов. В современных обществах рациональное принятие решений может происходить на рынках или в фирмах. Оба предполагают, что люди будут действовать рационально, максимизируя личный интерес, но каждый работает наиболее эффективно в разных условиях. Рынки наиболее эффективны, когда существуют и покупатели, и продавцы, когда продукты или услуги являются дискретными, так что обмен может быть разовым, когда информация о продукте или услуге (например, о его технологии или средствах оценки) широко понятна и когда есть принудительные штрафы за обман.

      При отсутствии этих условий обмен по взаимному согласию невозможен, и рациональные люди будут пытаться обмануть других, чтобы получить максимальную выгоду. В этих случаях иерархическая организация более эффективна. Немецкий социолог Макс Вебер описал, как фабрики и бюрократия стали значительно более эффективными благодаря растущему техническому опыту и, что более важно, новому разделению труда, которое разделило работу, специализированный опыт и координировало людей в иерархии, основанной на правилах.Бюрократия разложила сложные технологии на управляемые части, а затем позволила людям специализироваться и овладевать определенным набором навыков. Используя четкую иерархию, в которой каждая должность контролируется и контролируется в соответствии со стабильной и не произвольной системой правил, работа и опыт каждого человека могут быть скоординированы для достижения организационных целей, начиная от победы в войнах и заканчивая пошивом одежды.

      Получите эксклюзивный доступ к контенту из нашего первого издания 1768 с вашей подпиской. Подпишитесь сегодня

      В 1940-х годах теоретики организации начали подвергать сомнению два допущения, необходимых для принятия рациональных решений, оба из которых становились очевидными в случаях, когда рынки терпели крах и иерархия была необходима.Во-первых, информация никогда не бывает идеальной, и люди всегда принимают решения на основе несовершенной информации. Во-вторых, люди не оценивают все возможные альтернативы перед тем, как сделать выбор. Такое поведение напрямую связано с затратами на сбор информации, поскольку сбор информации становится все труднее и дороже. Вместо того, чтобы выбирать наилучшую возможную альтернативу, люди фактически выбирают первую удовлетворительную альтернативу, которую они находят. Американский социолог Герберт Саймон назвал этот процесс «удовлетворительным» и пришел к выводу, что принятие решений человеком может в лучшем случае демонстрировать ограниченную рациональность.Хотя объективная рациональность приводит только к одному возможному рациональному выводу, удовлетворение может привести ко многим рациональным выводам, в зависимости от доступной информации и воображения лица, принимающего решение.

      Саймон утверждал, что иррациональные люди могут вести себя рационально в правильном контексте, особенно внутри формальной организации. Организации могут структурировать или ограничивать решения отдельных лиц, манипулируя предпосылками, на которых принимаются решения. Организации могут фильтровать или выделять информацию, доводя до сведения отдельных лиц факты и определяя определенные факты как важные и законные.Люди в иерархии могут воспринимать большую часть того, что происходит вокруг них, как должное, концентрируясь только на нескольких ключевых решениях. Иерархии эффективны, потому что они гарантируют, что правильная информация доходит до правильных лиц, принимающих решения, и что правильный человек принимает решения. В то же время иерархические организации могут социализировать людей, чтобы воздерживаться от обмана, создавая предпосылки для принятия решений, которые лежат в основе суждений лиц, принимающих решения, о том, что правильно или хорошо делать. Эти ценности, убеждения или нормы могут исходить из семьи, школы или внутри организации, но организация может структурировать среду таким образом, чтобы наиболее желательная ценность была наиболее заметной во время принятия решения.

      Иерархические организации могут структурировать фактические и ценностные предпосылки принятия решений таким образом, чтобы диапазон действий стал настолько узким, что осталась только одна альтернатива: рациональный выбор. Структурирование предпосылок для принятия решений может быть выполнено путем прямого управления информацией, выборочного набора членов, обучения членов и создания закрытых схем продвижения по службе.

      Организации становятся рациональными в выполнении своих миссий через то, что Саймон называл цепочками конечных средств. Лидеры устанавливают миссию организации, находят набор средств для ее достижения, принимают каждое из этих средств в качестве подцели, а затем находят средства для подцелей и так далее, пока цели не будут определены для каждого члена организации.Таким образом, лидеры создают иерархию целей, в которой цели каждого организационного уровня являются целью по отношению к уровням ниже и средством по отношению к уровням выше. Таким образом, работа каждого человека становится небольшой частью выполнения миссии организации.

      Принятие политических решений внутри организации

      Перевернув ограниченную рациональность Саймона с ног на голову, другие теоретики утверждали, что организации — это не целенаправленные сплоченные субъекты, а скорее группы конкурирующих коалиций, состоящих из людей с разными интересами.Частные лица не представляют интересы организации; организации представляют интересы людей. С этой точки зрения ошибочно приписывать миссию организации. Вместо этого у организаций есть цели, установленные временно доминирующей коалицией, которая сама по себе не имеет постоянных целей и членство в которой может меняться. Члены доминирующей коалиции принимают решения путем переговоров, переговоров и дополнительных выплат. Принятие организационных решений — это продукт игры, а не рациональный, целенаправленный процесс.Принятие индивидуальных решений рационально в том узком смысле, что люди преследуют индивидуальные, корыстные цели, хотя это не всегда может быть достигнуто напрямую. Люди должны выбирать драки и осторожно использовать свое влияние.

      Чтобы понять и, возможно, предсказать, что организации будут делать, необходимо раскрыть и проанализировать состав доминирующей коалиции. Формальная организационная схема не является надежной картой организационной власти. Вместо этого аналитики должны обнаружить авторитет.Люди получают авторитет, будучи в состоянии разрешить неопределенность. Люди, которые могут решать технические проблемы, привлекать ресурсы или управлять внутренними конфликтами, демонстрируют свою полезность для остальной части организации и получают власть. Работая вместе с другими людьми, которые могут выполнять такие же ценные функции, они становятся частью доминирующей коалиции. Размер и состав доминирующей коалиции зависят от типов экологической, технической или координирующей неопределенности, которые необходимо устранить, чтобы организация выжила.Более сложные с технической точки зрения крупные организации в быстро меняющейся среде будут иметь тенденцию иметь более крупные доминирующие коалиции.

      .

      Добавить комментарий Отменить ответ

      Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

      Комментарий *

      Имя *

      Email *

      Сайт