Психология принятия решения — Психологос

Фильм «Непристойное предложение»

Не стоит бездумно полагаться на то, что подсказывают чувства.
скачать видео

Фильм «А. Венедиктов. На чужом месте»

Мы не машины, у нас есть свои индивидуальные привычки и предпочтения, есть эмоции и желания, и все это влияет на принятие наших решений, составляет психологию принятия решений. Да, иногда принимать самостоятельные решения — страшно. Иногда — мешают эмоции и трудные черты собственного характера.

Трудно ли делать выбор? — Все зависит от того, какой тип личности и тип мышления у человека.

Человек с негативным мышлением выбирает из нескольких неприятностей, и поэтому обычно выбор долог и труден. Человек с позитивным мышлением выбирает из нескольких возможностей, поэтому такой выбор интересен и радостен.

Человек, склонный к рациональному анализу ситуации, происходящее анализирует и осмысляет: думает, разбирается, ищет причины и выводит следствия. Это (рано или поздно) дает ему глубокие и хорошо обоснованные решения, однако иногда слишком поздно. Человек сообразительный ищет решение не самое глубокое, но которое дает решение здесь и сейчас, решение самое дешевое и быстрое. «Это просто работает, а почему — не парься!» Кто из них прав? Общего ответа здесь нет: когда-то выигрывает основательный «мыслитель», когда-то — человек шустрый и просто сообразительный. В науке более востребованы мыслители, в продажах — сообразительные. А за пределами науки и бизнеса большое число людей (преимущественно женщины) принимают решения на основе своих чувств — иногда чувств глубоких, вдруг всплывающих из глубин их подсознания («Постепенно я почувствовала, что это единственно правильное для меня решение!»), иногда на волне импульсивных поверхностных эмоций. «Захотелось, загорелось — ну я и купил».

Часто такое решение называют интуитивным решением, хотя здесь интуиции бывает не больше, чем в любой случайной фантазии.

Практически ориентированные люди часто принимают решения самым простейшим образом — просто спрашивая умных людей или обращаясь к иным источникам разумной информации, в то время как люди с мистическими настроениями ищут ответы от знаков Мира или подключаясь к энергоинформационному полю… Увлекающиеся психологией бессознательного загружают в себя вопрос и находят через какое-то время в себе ответ: как правило, для самого человека он выглядит полностью убедительным.

Когда человек не вполне целостен, в процессе принятия решения могут возникать внутриличностные конфликты. Например, решение ума (смотри выводы) противоречит решениям тела (эмоциональные решения). Если вы накричали на ребенка, он может после этого к вам уже не подходить. Не очевидно, что он умом сделал выводы, естественное решение было принято на уровне тела. Бывает, что в одном человеке решение ума конфликтует с решениями тела. Умом девушка решила — замуж выхожу, а тело — сопротивляется…

В процессе принятия решений ошибаться можно разнообразно и в любую сторону. Кто-то принимает решения слишком быстро и необдуманно, кто-то казалось бы простейшую задачу откладывает в долгий ящик. Кому-то кажется нормальным во всем полагаться на интуицию, другой хочет любое решение свести к цифрам, что не реально. Кто-то ищет только простых решений, другой все усложняет. Эта спихивает принятие решение на других, этот берет на себя то, что вполне можно было бы делегировать. Длинный список традиционных ошибок, совершаемых в процессе решения, можно посмотреть в статье «Предубеждение и принятие решений».

Самые традиционные ошибки, тем не менее, это размышления над вопросами не первостепенной важности (отсутствие приоритетов, неумение отделять главное от второстепенного), затягивание принятия решения и саботаж собственных решений (возвращение к состоянию нерешительности уже после того, как решение принято).

Время — один из ключевых пунктов в грамотном принятии решений. Если вы поторопились принять решение, хотя время еще было — вы поторопились. Если вы не успели принять решение — вы опоздали.

Принимая решение, четко определите время, к какому сроку должно быть решение принято. У вас время до вечера или всего одна минута? Запоздалое решение — худшее решение. Если вы не решили вопрос в срок — вы его просто не решили. Если вы колеблетесь, лететь ли на самолете, но регистрация уже закончилась, не обманывайте себя: по факту вы уже приняли решение на самолете не лететь. Поэтому — выделите время, пока можно думать и сомневаться, и определите момент, когда решение быть принято должно.

А что делать со страхами? Чтобы меньше бояться совершить ошибку, полезно освоить упражнение «Ошибочка» и научить себя анализировать, есть ли основания для страха и беспокойства.

Пока есть время — думайте спокойно, расслабленно, внимательно, не теряя времени, но не торопясь. Спокойно сомневайтесь, взвешивайте за и против. Если есть возможность посоветоваться с умными людьми — посоветуйтесь.

Один из интересных приемов: подумайте, какое решение принял бы на вашем месте хорошо знакомый вам человек с хорошей головой и сильным характером. Если вы понимаете, какое будет его решение, значит, это и будет вашим решением.

Подсказки. Принятию решения помогает:

Спокойное тело. Здесь возможные варианты: остановиться, постоять — определиться уже легче. Или: сесть например в полулотос, поставить спинку, кисти (это успокаивает), закрыть глаза — на место страхов и волнений придет решение. Для привычно деловых — сядьте за стол, возьмите чистый лист бумаги и сделайте СВОТ-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). Когда все нарисовано и перед глазами, решение оказывается практически очевидным.

Бодрое тело. Иногда важнее тело не успокоить, а добавить ему энергии. Хорошие решения приходят во время пробежек, отличные — во время душа, когда струи душа бьют вам прямо по голове и делают энергичный массаж сосудам головного мозга. Под душем приходят в голову самые лучшие мысли!

Если поиск решения ничего путного не дает, а время позволяет, иногда оказывается полезным не стучать лбом об стену, а отложить решение на некоторый определенный срок — например, до вечера или до такого-то числа. Не всегда нужно себя дожимать. Бывает, что когда вопрос вы загрузите в себя, решение приходит попозже само.

Приняв решение, определите время, когда оно уже не обсуждается. Это может быть и два часа, и неделя, и четыре года — но пока это время не прошло, вы к новому обдумыванию не возвращаетесь.

Уточнение: иногда имеет смысл определить форс-мажор. Например, вы решили начать бегать по утрам в течение месяца, но спустя неделю у вас случилось воспаление легких. Это форс-мажор, бегать пока не нужно.

Мужское и женское в принятии решений

В целом, принятие решение — скорее мужской подход к жизни. Женщина не склонна принимать решение, она чаще ждет, пока почувствует, что решение созрело, что она все для себя (о себе) поняла и что она уже готова, после чего все происходит. То есть за нее что-то сделало ее тело или приняли решение другие люди. Принятие решение — о действиях, и это мужское, а понимание и ощущение — это о чувствах, и это женское.

В принятии решений мужчины чаще ориентируются на разум, женщины — на интуицию и свои чувства, на свои эмоциональные впечатления. Интересно понаблюдать, как, например, мужчины и женщины решают вопрос о приобретении книги. Мужчины (в большинстве) обязательно посмотрят оглавление. Женщины же, как правило, откроют несколько страниц и посмотрят, что там. Впечатление от этих страничек и определит ее выбор — купить или нет.

Женщины обычно более тревожны, чем мужчины, и на таком фоне женщины склонны выбирать решение не лучшее с точки зрения жизненных перспектив, а более безопасное. Вот кейс:

Лена хотела оставить свою работу и делать свой бизнес. Просчитала со всех сторон свой проект и умом поняла, что она финансово будет получать больше, времени свободного будет больше, перспективы и выгоды для нее открывается, никаких «против» ум не выдает. Но при этом, когда она начинает думать о том, что она должна принять решение и действовать, она начинает представлять себя в этой роли, у нее пропадает спокойствие, она беспокоится, теряет сон, одолевают чувства волнения и плохое настроение, это приводит к упадку сил и бессоннице. Лена принимает решение остаться на работе, т.к. чувствует там свою востребованность, любовь со стороны клиентов, ощущение полета и радость. Лена выбирает испытывать приятные состояния в своей жизни и быть счастливой там, где она есть сейчас.

​​​​​​​Трудно назвать такое решение рациональным. Это решение принято не головой, а страхами, после чего женщина сама себе придумала, почему это решение — для нее самое правильное…

Женщинам бывает трудно принимать решения, пользуясь только разумом и волей. Женщины более эмоциональны, обращают больше внимания на свои чувства, и техника выбора по женской модели имеет свои особенности. Суть техники выбора по женской модели заключается в том, что вы по очереди проживаете каждый из возможных вариантов и внимательно исследуете свои эмоциональные реакции и свои ощущения в теле. Совершенно нормально, что данный способ прекрасно подойдет и многим мужчинам: индивидуальные особенности и привычки никто не отменял. Данная техника особенно подходит в тех случаях, когда вопрос выбора стоит уже длительное время, возможные варианты давно обдуманы, но принять решение по-прежнему сложно. См.→

Если человеку нужно принять решение, то на консультации он с помощью консультанта взвешивает все за и против, учитывает жизненный опыт консультанта и осознанно принимает собственное решение. Если женщине нужно принять решение, но она никак не может это сделать и ощущает беспомощность, она приходит к терапевту на консультирование. См.→

А как принимают решения разумные люди? Разумные люди спрашивают себя, как подобные вещи решают в бизнесе (бизнес — островок здравого смысла!), считают риски и невероятные возможности — вычеркивают. После этого самое разумное решение почти всегда очевидно. См.→

это что такое и как делать выбор

Центральным момент управления — умение принимать решение. Личности, умеющие делать выбор, занимают руководящие должности. Индивиды, не способные выбирать в сложных моментах, остаются подчиненными. Психология принятия решений помогает узнать, что двигает личностью в сложных ситуациях, спорных моментах.

Особенности науки

Принятие решения — сложный мыслительный процесс, включающий несколько действий:

• осознание сложившейся ситуации;
• постановку цели;
• подбор средств для осуществления задуманного;
• реализацию цели.

Люди редко делают выбор в спокойной обстановке. На них влияют раздражающие факторы, меняющие конечное решение. Итог зависит от мотивов, целей, веры личности в собственную правоту. Если рядом есть личность, являющаяся авторитетом для сомневающегося, он повлияет на его ответ.

Понятие выбора

Принятие решения — возможность выбрать между несколькими позициями. По теории Уильяма Глассера, индивид принимает решение для удовлетворения следующих желаний:

• самореализации;
• безопасности;
• развлечения;
• свободы.

Профессор Колумбийского университета Шина Айенгар предложила другую трактовку определению «выбор». Она утверждает, что это предпочтение человека, которое отчетливо выделяется при выборе одинаковой продукции.

Предпочтения отдельных индивидов

Отдельным термином является «предпочтение». Компания Merriam-Webster описывает его как склонность, связанную с мировоззрением, темпераментом. Предпочтения формируются постепенно, на протяжении жизни. Поэтому люди не вспоминают привязанность к вещам, пище.

Предпочтения могут быть неосознанными или осознанными. Существует 4 фактора, влияющие на бессознательное принятие решений:

1. Первое впечатление. Если человек покупал хлеб по 1$, = увидев его по 0,5$, он приобретет дешевый вариант. Если цена было 1,5$, то 1$ будет выгодным предложением. Таким психологическим приемом пользуются маркетологи.
2. Влияние окружения. Ученые, изучающие психологическую сторону принятия решений, называют этот фактор «стадным чувством». Пример этому — новичок в коллективе, который постепенно принимает мнение окружающих, их привычки, интересы. Люди так поступают, чтобы не выделяться из толпы.
3. Страх потери. Люди боятся терять.
4. Контекст представления ситуации. Выбор зависит от способы подачи значимой информации.

Влияние ассоциаций

Психологическая наука определяет «ассоциации», как неосознанную реакцию личности на побочный раздражитель. Ассоциации влияют на поведение людей. В качестве доказательства можно привести эксперимент.

В нем учувствовало две группы добровольцев. Одни должны были читать фразу — желтый банан, другие — желтое небо. Среди добровольцев первой группы заминок не наблюдалось. В другой группе участники запинались перед произношением слова «небо». Они удивились связке слов, что повлекло появление запинки.

Ассоциации также влияют на выбор человека. Подтверждает это эксперимент, проведенный ученым Фредериком Броше в 2001 году. Исследователь набрал добровольцев, предложил им продегустировать несколько видов вина. Мужчина сказал, что одно вино дороже другого. Люди, дегустировавшие вина, указали на превосходство вкуса дорогого напитка. На самом деле ученый налил в бутылки одинаковое вино. Из-за этого можно провести прямую связь между выбором и ассоциациями.

Почему сложно выбрать?

Чем труднее ситуация, тем сложнее выбрать. Например, если перед человеком стоит выбор между двумя разными местами работы, неправильно принятое решение повлияет на его дальнейшую жизнь.

Если человек выбрал невкусный продукт в магазине он может его выбросить, купить другой, в следующий раз выбрать что-то другое.

Избыток вариантов

Избыточный выбор появляется, если на полках супермаркетов оказывается большое количество продукции разных производителей. Человеку сложно сделать выбор, когда позиций слишком много.

Ученый Шина Айенгар провела один эксперимент, чтобы понять насколько влияет на людей избыточный ассортимент. Возле гипермаркета она сделал стенд, на котором выставила 6 сортов варенья. В магазине же их было более 300. На ее стенд покупатели не обращали внимания. Когда были добавлены новые сорта, интерес людей возрос. Из этого можно сделать вывод о том, что недостаток выбора приводит к отсутствию интереса, а переизбыток в длительному принятию решения.

С развитием психологии было доказано, что выбор требует дополнительной энергии, вызывает усталость. Из-за этого многие выдающиеся люди могут носить одну одежду только потому, что хотят сохранить свои силы

Как упростить процесс?

Маркетологи, продавцы постоянно ищут новые способы продажи товара. Известно несколько приемов, позволяющие облегчить процесс принятия решения:

1. Указывать больше конкретики в описании товара, добавлять меньше воды. Покупатель должен знать преимущества продукции, чтобы выбрать именно ее.
2. Сократить количество товаров. Главное найти золотую середину. Так можно добиться повышения спроса. Нельзя забывать про то, что изобилие товаров сделает процесс принятия решения затруднительным.
3. Начинать с простого. Для этого достаточно попробовать 10 позиций, а затем выбрать между 40–50 товарами.
   Чтобы ориентироваться в крупных магазинах стало проще, мерчендайзеры тщательно планируют расположение товары определенных категорий.

Для каждого крупного магазина руководители выбирают свой список приемов, позволяющих привлечь внимание покупателей

Влияние осознанности

Осознанность — состояние, при котором личность концентрирует внимание на сложившейся ситуации. Индивид не отвлекается на переживание прошлого, мысли о будущем.

Профессор практики менеджмента Билл Джордж утверждает, что только при осваивании осознанности можно стать истинным лидером. Он говорил, что успешные руководители компаний осваивают медитацию, но эта практика подходит далеко не всем. Лидер должен уметь отходить от постоянных дел, чтобы погрузиться в размышления об окружающей обстановке. Это позволяет оценить ситуацию, принять решение. Профессор рекомендует руководителям вести личный дневник, записывать переживания.

Чтобы практиковаться осознанности, нужно выполнять дела, подталкивающие к ясному мышлению. Постепенно появится опыт отвлекаться от насущных проблем, оценивать проблемы, спорные моменты с другой стороны.

Принципы выбора

Существует несколько принципов, помогающих выбрать в разных ситуациях:

1. Всегда смотреть шире. Перед принятием решения заранее анализировать ситуацию, стараться искать множество вариантов. Важно уметь переключать внимание от цели, поставленную мышлением.
2. Отказываться от рамок. Случаются ситуации, когда нужно выбрать ответ между «ДА» или «НЕТ». Человек не обращает внимание на альтернативы. Это главная ошибка. Чтобы решить спорный момент, нужно отказаться от рамок. Решение проблемы может находиться в другой плоскости.
3. Установить приоритеты. Можно принять решение, если учитывать собственные желания, истинные цели. Важно задаться вопросом о последствиях выбора.
4. Поставить условия. Этот прием применяют руководители. Желательно чтобы условия были неблагоприятными. При них должны выполняться конкретные действия. Поставив условия, можно продвигаться к намеченной цели.
5. Учитывать простые варианты. Далеко не всегда нужен поиск сложных вариантов. Иногда простой выбор не таит опасности.
6. Не давать волю эмоциям. Часто эмоции мешают принять здравое решение. Перед анализом ситуации необходимо успокоиться, откинуть дурные мысли, предвзятости. Нельзя принимать решение, находясь в состоянии аффекта.
7. Собрать больше информации. Когда человек уверен в том, что знает необходимую информацию, можно делать выбор. Простой пример — чтение состава продуктов, технических характеристик техники, отзывов.

Психология принятия решений исследует факторы, которые влияют на выбор людей в разных ситуациях. Продавцы, маркетологи наиболее осведомлены в этой сфере и постоянно ищут новые приемы привлечения внимания покупателей.

Полезное видео

Из видео Вы узнаете подробнее об этапах принятия решений.

Система принятия решений PrOACT | Блог 4brain

Человек принимает решения разного рода каждый день. Это навык, которому может научиться каждый, если будет практиковаться в нем каждый день на протяжении нескольких месяцев (от 21 до 66 дней по разным оценкам). Так как принимать решения нелегко, нам поначалу может понадобиться эффективный инструмент для этого. Таковым является система PrOACT – она проста, легка и удобна.

Система PrOACT позволяет увидеть видимые и невидимые аспекты любой ситуации, а также перевести все ваши факты, чувства, мнения, убеждения и советы в лучшее возможное решение.

PrOACT состоит из пяти ключевых элементов:

• Problem statement (формулировка проблемы)
• Objectives (цели)
• Alternatives (альтернативы)
• Consequences (последствия)
• Tradeoffs (компромиссы)

Метод состоит из изучения каждого элемента отдельно, используя их для прояснения и организации ваших мыслей. Рассмотрим каждый компонент по отдельности.

1

Формулировка проблемы

За каждым решением, которое вы принимаете, стоит проблема, которую нужно решить. Тот способ, которым вы формулируете проблему, помогает вам четко вырабатывать решение. Он определяет альтернативы и способ того, как вы оцениваете их. Эффективное изложение проблемы является ключевым, потому что именно оно направляет ваше мышление и позволяет найти решение.

Несмотря на невероятную важность, многие люди просто игнорируют этот шаг: он считается им лишним. Зачем тратить время на какую-то формулировку, если нужно срочно искать ответ? Но все именно так просто как и кажется: чем лучше вы сформулируете проблему, тем лучше найти ее решение.

Поэтому прежде всего определите проблему, которую решаете. Запишите ее одной фразой на листе бумаги, так она будет вам более понятна. Также можете переформулировать проблему, посмотрев на нее с разных точек зрения — таким образом вы можете решить проблему разными способами.

2

Цели

Теперь, когда формулировка проблемы готова, нужно выяснить, чего вы хотите добиться своим решением. Это еще один шаг, который многие с радостью пропускают. Мы рассматриваем свои цели как очевидные и пропускаем формулировку целей, позволяя им неясно болтаться в голове.

Цели — это те самые элементы, которые будут направлять ваше решение. Прояснение целей повысит шанс понять проблему во всем ее многообразии. Может случиться, что после прояснения цели и сама проблема исчезнет. Вы также можете объяснить проблему и цели ее решения другим людям. Это позволит вам размышлять над ней в процессе рассказа.

Почему вы так хотите сменить работу? Из-за начальства или по другим причинам? Может быть вам хочется просто больше денег или же деньги не имеют значения в этом случае? Понять свои мотивы чрезвычайно важно, а ответ может вас удивить. Вы можете применить технику «Почему?». На каждый ответ спрашивайте «почему?» несколько раз и в итоге дойдете до главной, корневой мотивации своих поступков.

3

Альтернативы

Теперь, когда вы четко определили проблему, задали себе вопросы и выяснили свои цели, самое время найти альтернативы. Этот процесс тоже может показаться лишним, потому что это уже третий шаг, а поиска решения все еще не видно. Поиск новых возможностей невероятно важен, а расплата за пропуск этого шага может быть очень высока.

Финальный выбор решения вашей проблемы всегда хуже лучшей ее альтернативы. Рассмотрите альтернативу своей проблемы и ее целей, а также ее решения, когда оно будет готово. Не нужно цепляться за первый придуманный вами вариант.

Иногда проблема под названием «Хочу сменить работу» легко и безболезненно меняется на «Хочу получить повышение» и «Хочу заняться бизнесом», что уже не одно и то же.

Можете провести мозговой штурм, меняя слова в формулировке проблемы и своих целей. Простые замены глаголов могут помочь вам заметить что-то такое, чего вы не видели до сих пор.

Можете создать список своих целей, затем брать по отдельности каждую и задавать вопрос «Каким еще образом я могу добиться этой цели?». Может выясниться, что проблема, которую вы решаете, может быть заменена на другую, более понятную, а с ней изменится и достижение вашей цели.

4

Последствия

Теперь пришло время оценить достоинства и недостатки каждой альтернативы. Мы берем каждый выбор и рассматриваем, каковы последствия нашего выбора. Предсказание последствий — процесс долгий и сложный, однако если проблема, которую вы решаете, слишком ценная, то есть смысл потратить на нее максимальное количество времени.

На этом этапе не представляйте, какой выбор можете сделать, а ощутите будто уже сделали каждый из выборов и попытайтесь предсказать, к чему это приведет. Какие чувства у вас возникают после того, как вы представили что добились цели? Все пошло так, как вы изначально предполагали?

5

Компромиссы

Суть всего метода PrOACT в том, что уже на этом этапе у вас должно быть выработано решение, да к тому же не одно. Если же этого еще не случилось, значит ваша проблема очень каверзная. Вполне возможно, что она имеет конфликт между вашими целями, поэтому вам нужно найти компромисс для них.

Для начала пересмотрите список всех целей и найдите в них конфликтующие. Если таковые есть, подумайте над тем, чтобы упростить некоторые из них. Также вы можете сделать из двух целей одну, таким образом разрешив их конфликт.

Если же конфликт разрешить невозможно, придется выбросить одну из целей. Ее вы можете достичь, решая другую проблему.

Интересно во всей этой системе принятия решений то, что вы можете перемещаться по всем пяти шагам туда и обратно. Второй шаг вытекает из первого, но и обратное тоже вполне возможно.

Поделитесь своим опытом использования этой системы, помогла ли она вам? Ждем ваших отзывов.

Принятие управленческих решений

Менеджер в течение рабочего дня только и занимается тем, что «болтает» (коммуницирует!) с подчиненными и вышестоящими руководителями и принимает решения. За пределами рабочего места, например, в семье, он занимается тем же. Роль другая, а содержание тоже. Конечно это утверждение слишком категорично, но, полагаю, что принятие управленческих решений, это именно то, ради чего менеджера держат на работе, а в семье мужчину. В любом учебнике (см., например, наиболее популярный учебник[1]) можно прочитать, что способов принятия решений три: Интуитивный, Основанный на суждениях и Рациональный. Цель данной публикации показать, что эта классификация и выводы из нее безбожно устарели и требуют пересмотра. Тем не менее кратко охарактеризуем эти способы.

Интуитивное решение принимается исключительно на основе ощущения того, что оно правильно. Решение принимается без сознательного взвешивания сильных и слабых сторон и сопоставления альтернатив. Решение приходит в виде озарения (инсайта, «внутреннего чутья», шестого чувства). Достоинство такого методы – дешево, быстро, но качество решения не гарантируется. Более того, риск отрицательных последствий такого решения чрезвычайно велик.

Решение, основанное на суждениях.  Такие решения сродни интуитивным, логика такого решения так же не понятна. Суждение человека основаны на знаниях и опыте, накопленным в сходных ситуациях, имевшим место ранее. Опираясь на этот опыт, он принимает решение, которое уже приносило успех в прошлом. Достоинство этого методы такие же – дешево, быстро, однако, суждения всегда субъективны. Если ситуация уникальна и опыт руководителя мал или просто отсутствует, то суждение не приведет к положительному результату. Кроме того, опора на личный опыт часто делает человека рабом прямолинейного мышления. Такое мышление приводит к стремлению делать так, как всегда.

От себя добавлю, что можно отделять интуицию от суждений только условно. Интуиция не приходит на пустое место, она также плод знаний и опыта человека. Поэтому суждения не возникают без интуитивных догадок, а интуиция рождается прошлым опытом.

Однако, в целом, классический менеджмент декларирует опасность субъективизма в практике принятия решений и рекомендует использовать исключительно рациональный способ принятия решений.

Рациональные решения. Главное отличие данного способа принятия решения от ранее описанных, заключается в использовании объективного аналитического процесса. Этот способ представляет наибольший интерес, потому что исключает все опасности интуитивного принятия решений.

Число этапов данного процесса варьируется, но в наиболее полном варианте это процесс показан на рисунке слева.

1. Выявите проблему. Первый шаг, это шаг целеполагания, без этого никуда. В чем проблема, требующая решения? Очень часто проблема и ее следствия трудно различимы. Для выявления причин часто необходим провести специальные исследования, включающие формальные и неформальные методы. Этот шаг подробно рассматривался на вебинаре «21.03. Учимся принимать решения правильно и своевременно»[2], поэтому тут обойдемся без подробностей. При необходимости можете посмотреть этот вебинар. В результате, данный шаг часто становится сложной процедурой, включающей отдельные действия и принятие промежуточных решений. На данном этапе необходима релевантная и достоверная информация, поскольку недостоверная информация может привести к ложным выводам.
2. Установите ограничения и критерия принятия решений. Другими словами, на данном шаге надо точно представлять какое решение можно будет считать хорошим. Для этого следует определиться с критериями принятия решений, по которым предстоит оценивать возможные альтернативные варианты. Это могут быть единичные критерии. Например, стоимость реализации решения, полнота решения и пр. Однако чаще всего выдвигаются ряд критериев.
3. Установите вес критерия. В случае, когда выдвигаются несколько критериев, то по степени важности (весомости) они отличаются. Какие-то критерии более значимы (весомы), а какие-то менее. Например, если Вы принимаете решение о приеме на работу переводчика, то наиболее значимым является критерий знания языка. Все остальное важно, но в меньшей степени. Важность (весомость или вес) определяется как доля от единицы или от 100%. Сумма весов всех факторов = 1 (или 100%). Другими словами, если мы эти критерии установили, то все они важны. Причем сумма их весов (суммарная важность) равна 100%. Однако вес некоторых малозначимых факторов будет незначительным, например, 5%, а наиболее важные значительно большее число.
4. Определите альтернативы. На следующем шаге следует сформулировать набор альтернативных решений проблемы. Решение это прежде всего выбор. Поэтому целесообразно сформулировать максимально возможное число решений проблемы.
5. Оцените все альтернативы. На данном этапе следует оценить ранее выявленные альтернативы. Для оценки используются «метод взвешенной суммы критериев» (МВСК)[3]. Это давно известный и самый распространенный метод в управленческой среде. Метод заслуживает отдельного рассмотрения. Однако тут ограничимся кратким и упрощенным представлением этапов оценки. С подробностями можно познакомиться тут на сайте[4] или в Киберленинке[5].

При оценке альтернативных решений определяются достоинства, недостатки и последствия каждого из них по отношению к критериям принятия решений, установленными на втором шаге. Оценка выставляется в баллах по удобной шкале, например, от 1 до 5 или от 1 до 7. В этом случае решение, в незначительной степени удовлетворяющее определенный критерий, получает низшее значение (1), а решение полностью удовлетворяющее определенный критерий получает наивысшее значение (5 или 7, в зависимости от выбранной шкалы). После оценки каждого решения по всем критериям, оценка соответствия решения критериям умножаются на веса этих критериев.  Взвешенные оценки для каждого альтернативного решения суммируются. Значение суммы взвешенных оценок являются конечным результатом оценки.

6. Выберите лучшую альтернативу. Решение получившее наибольшую сумму взвешенных оценок считается очевидным выбором. Следующие шаги цикла принятия решений понятны и рассматриваться не будут.

В бизнесе «крутятся» большие деньги и даже одно неправильно принятое крупное решение может стоит компании жизни. К такому же результату может привести и череда более мелких ошибочных решений.

Поэтому общепринятый подход заключается в использовании рационального способа принятия решений. Это способствует повышению вероятности принятия эффективных решений.

Но тут на сцену выходит нобелевский лауреат Г. Саймон[6]. Премия ему была присуждена в 1978 году именно «за исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах». В частности, он считается одним из создателей теории ограниченной рациональности[7]. Согласно данной теории внешние условия ограничивают рациональность менеджера. В результате, реализация рационального способа принятия решения в управленческой деятельности сталкивается со многими препятствиями. В частности, решения вынужденно принимаются при неполной информации о проблеме и последствиях альтернативных решений. Кроме того, для принятия рациональных решений требуется время, необходимые навыки и ресурсы. Как всегда, время, навыки и ресурсы в дефиците. В качестве решения принимается первый же вариант, удовлетворяющий хоть в какой-то мере критериям.

От себя добавлю, что дело не только в дефиците ресурсов, но и в природе человеческого мышления. Рациональный мыслительный процесс не может быть отделен от подсознательной деятельности мозга. Логика и интуиция два сапога пара и топают они вместе[8]. Так называется публикация, опубликованная ранее. Мнение это основано на двухполушарной модели мозга, предусматривающей совместную, слаженную деятельность правого и левого полушария.

Такой подход позволяет рассмотреть рациональную модель по-другому. Менеджеры, реализующие рациональный способ принятия решений, имеют определенный набор знаний, умений навыков, который определяет границы восприятия решаемой проблемы. С учетом этого поступающая при выявлении проблемы информация искусственно фильтруется. Воспринимается только релевантная, с точки зрения менеджера, информация. Другая, возможно очень важная информация, отбрасывается, потому, что исследователи не относят ее к релевантной. В процессе работы накапливается информация, а с нею растет опыт, оттачиваются знания, навыки. В результате изменяются границы восприятия менеджеров и, что самое главное, появляются интуитивные догадки, гипотезы в целом по проблеме и по ее отдельным аспектам. Другими словами, всплывают большие или малые озарения. Очень важно, что логическая деятельность дополняется догадками на каждом этапе подготовки, принятия и реализации решения.

Дополнительно отметим, что как интуитивное принятие решений, так принятие решений на основе суждений, являются неструктурированными, бессистемными решениями, которые действительно часто приводят к убыткам, но иногда приводят к ошеломительному успеху. Как показано на картинке ниже, хаотичная мысленная деятельность, за счет нескольких озарений может привести к выходу. Картинка взята из статьи Henry Mintzberg и Frances Westley в MIT Sloan Review [9].

Вывод, без интуиции невозможно, а с интуицией плохо. Как быть? Какое место должно занимать интуиция в принятии важных решений? Как жить в условиях ограниченной рациональности?

Пришло время другого Нобелевского лауреата –Д. Канемана[10]. Премия была ему вручена в 2002 году за работы по когнитивным отклонениям. Д. Конеман считает, что применительно к данному случаю следует «Отложить принятие решений на основе внутренних ощущений [интуиции] до тех пор, пока выбор не будет определен рядом фактических данных». Другими словами, для достижения наилучших результатов, данные и ваша интуиция должны работать вместе, но данные вперед. Кроме высказываний, он (вместе с соавторами) предложил инструмент под названием Протокол промежуточных оценок (MAP)[11].

Протокол MAP не предусматривает полное исключение интуицию и суждения из процесса принятия решений. Он предназначен для того, чтобы лица, принимающие решения, могли определять качество альтернативных решении (соответствие критериям) и оценивать их отдельно и явно, прежде чем пытаться принять общее решение.

Общий порядок использования MAP Канеман и его коллеги приводят в своей статье[12]. Основными элементами MAP являются:

• Определение оценок альтернатив до выбора.
• Использование независимых оценки, основанных на фактах.
• Принятие окончательного решения, только после оценки всех альтернатив.

Как видно из этого перечня этапов статья носит описательный характер, который можно трактовать по-разному. Поэтому позволю себе изложить этот порядок «следуя не букве, а духу статьи». Отметим, что этапы решения отличаются от общепринятого порядка рационального способа принятия решений. Если этапы 1, 2, 4 остаются без изменений (Выявите проблему, Определите критерии, Создайте альтернативы), то этап 3. (Установите вес критериев) упразняется, а этапы 5 и 6. (Оцените альтернативы, Выберите лучшую альтернативу) проводятся по другому.

В результате получается следующий порядок:

Определите проблему. Напомню, что тут необходима релевантная и достоверная информация, поскольку недостоверная информация может привести к неверному толкованию проблемы.

Определите критерии. Напомню, что критерии, это признаки (характеристики), дающие представление о том какое решение можно будут считать хорошим. Рождаются они на основе рациональных рассуждений.

Выявите альтернативы. Составьте перечень возможных решений проблемы. Перечень может родиться из рациональных рассуждений, суждений и интуитивных догадок. Мешать творчеству на данном этапе не следует.

Проведите независимые оценки каждой альтернативы, основанные на фактах, т.е. сугубо рационально. Причем, в идеале, оценку каждой альтернативы на соответствие критериям должна осуществлять отдельная команда. Во всяком случае следует исключить всякое сопоставление с другими альтернативами. Канеман и его коллеги пишут «Люди, которые оценивают один аспект стратегического варианта, не должны зависеть друг от друга — или от других аспектов варианта. Их мнение должно основываться на имеющихся доказательствах». Соответствие альтернатив отдельным критериям может быть затруднено, однако следует давать оценку соответствия каждой альтернативы, каждому критерию в отдельности, не допуская совместного рассмотрения альтернатив.

Выбор лучшей альтернативы. По сути это групповое обсуждение отчетов по оценке каждой альтернативе. Напомню, что отчеты должны быть доказательны, т.е. построены на данных и фактах, расчетах. Однако при обсуждении отчетов и принятии окончательного решения может быть использован выбор альтернативы на основе интуиции и внутренних ощущений участников обсуждения.

Следует признать, что процесс MAP может показаться таким же роботизированным, как описанный выше рациональный способ принятия решений. Руководители могут испытывать к его использованию внутренне сопротивление. Так же долго и так же сложно. В этом случае уместно напомнить поговорку «Без труда, не вытянешь и рыбку из пруда». Однако данный способ имеет важное преимущество перед рациональным способом: «В отличие от алгоритмического принятия решений, которое направлено на то, чтобы полностью исключить субъективность из решения, MAP ценит интуицию при условии, что она информирована», — пишут авторы. «Целостное суждение опытных руководителей является ценным, но сначала оно должно быть подготовлено с помощью профиля посреднических оценок».

Другими словами, MAP не исключает человеческий фактор из процесса принятия решений. Вместо этого речь идет о сдерживании интуитивного принятия решений на уровне внутренних убеждений до тех пор, пока вы не устраните как можно больше неопределенности.

Итого: С одной стороны принятие решений может осуществляться на основе интуиции или суждений, но это может негативно отразиться на бизнесе. С другой стороны, рациональный способ устраняет субъективизм, но становится «штампованным», лишенным фантазии. Алгоритм MAP рекомендует разумное сочетание рациональности и интуитивных решений, а также суждений на основе внутренних убеждений. Это достигается тем, что «принятие решений на основе внутренних убеждений и интуиции откладывается до тех пор, пока выбор не будет подготовлен фактическими данными».

 

[1] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — Издательство: Вильямс, 2017 — 672 с.
[2] https://www.dekanblog.ru/vebinary/vebinary-2017/
[3] «Метод взвешенной суммы критериев» (МВСК) — Weighted sum method (WSM).
[4] https://www.dekanblog.ru/kolichestvennaya-ocenka-faktorov-v-swot-analize/
[5] https://cyberleninka.ru/article/n/15020568
[6] Герберт Александер Саймон (Herbert A. Simon).
[7] Bounded Rationality
[8] https://www.dekanblog.ru/logika-i-intuiciya-dva-sapoga-para-i-topayut-oni-vmeste/
[9] https://sloanreview.mit.edu/article/decision-making-its-not-what-you-think/
[10] Дэниел Канеман — Daniel Kahneman
[11] Mediating Assessments Protocol (MAP)
[12] https://sloanreview.mit.edu/article/a-structured-approach-to-strategic-decisions/

Коллеги, если Вы порекомендуете данную статью своим коллегам в соц.сетях, то благодарность моя не будет знать границ (в пределах разумного). Кликайте, кликайте.

Принятие решений

Принятие решений — это процесс, который имеет место во всех управленческих действиях: планирование, организация, мотивация и контроль. Решение — является основой, источником этих процессов в управлении. Через принятие решений определяются цели и задачи, способы их достижения и измерения. В современном бизнесе и в современной литературе все больше внимания уделяется способам и методам принятия решения.

Необходимость принятия решения возникает в ситуации альтернативы, когда стоит задача выбора наиболее оптимального варианта как минимум из двух и более возможных вариантов.

В самом процессе принятие принятия решений можно выделить такие этапы, как информационная подготовка принятия решения и непосредственно принятие решения. Процесс перехода от аналитических процессов к действию, оформление решения и контроль реализации решения также являются процессом принятия решения. Например, своевременный переход от аналитики к конкретным действиям является одним из необходимых навыков успешного менеджера.

Рассмотрим этап информационной подготовки принятия решения. Здесь можно выделить такие этапы шаги, как:

1. определение и формулировка проблемы,

2. формулировка желаемого решения,

3. анализ условий и ограничений,

4. формулировка задач,

5. контроль реализации.

1. Определение и формулировка проблемы. Процесс принятия решения начинается, когда приходит осознание неудовлетворенности текущей ситуацией и невозможности ее изменить с помощью ресурсов, которые имеются в распоряжении на данный момент. Как правило, этот процесс сопровождается негативными эмоциями. Поэтому первым действием становится формулировка проблемы. Обычно проблема выражается в негативной формулировке и носит абстрактный характер –— это описание того, что не устраивает, или препятствий к реализации планов.

2. Формулировка желаемого решения. Следующим шагом является описание итогового состояния дел, если представить что нет никаких серьезных ограничений для реализации и все складывается самым удачным образом. Такая визуализация, необходима для того, чтобы определить признаки по которым в будущем можно будет понять что вы достигли желаемой цели.

3. Анализ условий и ограничений. Этот шаг представляет собой сужение поля информации, через выделение норм в соответствии с которыми должно быть принято решение. Это может быть, следование инструкциям, обязательное обсуждение с советом директоров, временные или финансовые ограничения. Таким образом можно понять и оценить каковы могут быть потери и приобретения при реализации того или иного решения.

4. Формулировка задач. Когда понятны нормы и правила, которые определяют принятие решения, следует переформулировать представления о результате в задачу с конкретными и измеримыми показателями.

5. Контроль реализации. Это сквозной этап, он имеет место на всех уровнях принятия решения и заключается в соотнесении текущего образа и образа цели. Однако, особенно важен контроль реализации в момент осуществления целеполагания так как представляет собой выделение критериев для оценки в будущем достижения цели и времени контроля.

Принятие решений — Психология PRO

Именно принятие решений определяет реальную жизнь. Каждый в иное время задается вопросом: какой сделать выбор? Является ли решение верным? Не обманываем ли мы себя? На принятие решений может влиять голос совести, мнение авторитетов, моральные принципы, законы государства, религиозные добродетели. В итоге человек разрывается под диктатом множества влияний и уже не понимает, чего хочет на самом деле.

Прежде всего хочу сказать, что принятие решений делает нас душевно взрослыми. Ребенок не знает жизни и доверяется родителям – вся ответственность на них. Принимать по-настоящему серьезные решения ребенку страшно, потому что брать на себя ответственность за свою жизнь подразумевает взросление – лишение поддержки и становление на свой путь. Такое лишение опор чревато страхом неизвестности – ощущением словно за следующим поворотом может быть все, что угодно. Поэтому большинство людей так всю жизнь и остаются взрослыми детьми, которым проще перекладывать ответственность за свою жизнь на старших, на государство, или на обстоятельства. Самостоятельное принятие решений и ответственность за личный выбор – это душевное взросление.

Я считаю, что каждый может и должен жить так, как хочет, и здесь, как бы наивно, или пафосно это ни звучало, стоит пробовать прислушиваться к собственному сердцу. Иначе принятые решения неизбежно окрашиваются сомнениями, и приводят соответственно к сомнительным результатам. Однако самообман порой так тонок, что понять, чего хочется на самом деле просто невозможно. Тогда-то и совершаются ошибки, а выбор приводит к разочарованиям.

В среде духовных искателей модно рассматривать ошибки и проблемы как необходимые уроки, без которых ни чему не научиться. С этим взглядом и я полностью согласен. Преодолевая трудности, мы развиваем силу различения нового порядка, и начинаем принимать решение сознательней.

И все же, наш самообман не знает пределов. Эго постоянно утончается, выдумывая все более хитрые способы дурачить себя. В глубокой медитации становится ясным, что собой представляют все наши концепции о жизни – однородная масса энергии без начала и конца, без опоры и сущности, и без конечного смысла. Однако сохранять такое понимание в социуме крайне сложно, а порой и вовсе – непрактично. Принятие решений происходит тем эффективней, чем реалистичней мы оцениваем свои цели и возможности.

Реализм важен даже не столько в трезвой оценке внешних явлений, сколько в трезвости проявленной по отношению к себе. Чем меньше в голове сумбура, и чем больше ясности, тем отчетливей может звучать голос интуиции. Невозможно прийти к истине, выстраивая путь из самообмана.

Порой, совсем не хочется что-либо взвешивать и анализировать. Человек знает, чего хочет здесь и сейчас, а потом – будь, что будет. Однако, принятие решений на основе поверхностных желаний приводит к поверхностным результатам. Погоня за удовольствиями с целью непрерывного удовлетворения желаний в максимально короткие сроки, приводит к истощению всех внешних и внутренних ресурсов. Мудрость – в дальновидности. Важно уметь радоваться сегодняшним усилиям, понимая, что в будущем они могут окупиться.

В конце концов, если ни совесть, ни логику с интуицией не слышно, но тем не менее, хочется принять более-менее взвешенное решение, вполне уместно опираться на религиозные и моральные постулаты – они для того и существуют, чтобы влиять на принятие решений, когда нет доверия к собственной воле.

Если верить восточным учениям, по нашей карме с нами случается все то, что мы сами же и сотворили – мы принимаем плоды принятия собственных решений. Все происходящее – это результат нашей собственной деятельности. Все, что человек когда-то отдал реальности, к нему же и возвращается, иногда в приумноженной степени. Можно учитывать законы кармы на всякий случай. Но вообще, то, что каждое действие имеет свои последствия – это очевидный факт, причем последствия эти – многоплановы. Этой теме на progressman.ru посвящена статья о грехах и морали. Принятые решения влияют на наши взаимоотношения как с внешним миром, так и с внутренним. Совесть умеет и награждать, и наказывать.

Важно помнить – не все то, что является благом для нас, будет благом и для других. Принятие решений может оказать диаметрально противоположный эффект в зависимости от условий. Законы кармы – это не какая-то месть судьбы. Нам «возвращаются» последствия наших действий – вот и все. Жизнь просто демонстрирует наглядно, к чему привели те факторы – состояния, чувства и мысли, которые повлияли на принятые решения. Карма – это наши переживания.

Если в жизни доминируют войны, конфликты, болезни, возможно, таким образом совесть на бессознательном уровне искореняет из души насилие и невнимательность по отношению к живому. Когда мы пониманием, что такое боль, тогда чувствуем, что действительность заслуживает почтения, и принятия взвешенных решений, тогда и она словно по волшебству оборачивается к нашей персоне схожей стороной.

Некоторые неосторожные искатели иногда подсаживаются на идеи полной «раскованности», «отрешенности» и «контролируемой» глупости, которые зачастую выливаются в шутовство, хитрость, наглость, неуважение к окружающим, удобное оправдание похоти, раздражения, обмана и др. Все эти переживания в конечном итоге обращаются против того, кто совершает действия под их влиянием. С самого начала имеет смысл быть честным с собой, и ясно понимать мотивы, влияющие на принятие решений. И если возникает, например, гнев, любые оправдания на событийном уровне – самообман. Необходимо вспомнить тот ключевой фактор, что вся реальность является проекцией нашего ума. События окрашены нашей кармой, они не создают переживания, они их всего лишь «высвобождают».

Некоторые духовные учителя во время обучения действительно используют необычные методы, игру и неестественное поведение, чтобы в соответствии с качествами ученика преподнести ему таким образом учение. Особенно ярко такие методы выражены в японских школах дзен-буддизма, где монахов ведут к истине прямым путем вне концепций.

Принятие решений на этом уровне происходит интуитивно, и в каждом случае глубоко индивидуально. Просветленный мастер, чтобы избавить ученика от ментальных построений, и передать ему, насколько далеки слова от истины, может использовать причудливые жесты, устраивать «бессмысленные» и опасные ситуации, таким образам побуждая ум ученика замолчать, остановиться, чтобы тот увидел реальность, как есть – вне концепций. Один известный мастер на вопрос о природе ума – разбил кувшин, чем символически продемонстрировал иллюзорность преграды между внешним и внутренним.

Необычное поведение, свойственное мастерам дзен, давление и хитрость без всяких дурных кармических последствий, наверное, может позволить себе лишь настоящий просветленный – человек, который в точности чувствует, что именно требуется ученику в текущей ситуации, чтобы продвигаться на пути.

Принятие решений – это своеобразный отклик на жизнь. И чем более утонченным восприятием мы обладаем, тем более точным, а порой и необъяснимым для ума становится этот отклик. В иных ситуациях неадекватное поведение – банальный выпендреж.

Дзенский мастер может дать своему ученику коан – неразрешимую загадку, или вопрос, над которым ученик может медитировать порой в течение нескольких лет. Один из самых популярных коанов: «как звучит хлопок одной ладони?» Вообще, почти каждый коан можно свести к вопросу о том, как происходит то, чего происходить не может. Если ученик новичок, он может подумать, что у загадки есть логическое решение, и тогда, прибыв к мастеру с ответом, он получает подзатыльник. Ответом на подобную загадку является, прежде всего, состояние ученика, а не его слова. Принятие решений на уровне ума ограничено, поэтому, например, в экстренных ситуациях мы действуем спонтанно, совершая невозможное.

Не существует неразрешимых вопросов. Каждый вопрос содержит в себе корень ответа. Коан – это загадка за пределами логики и смысла – загадка, ответ на которую лежит в интуитивном, озаряющем слое сознания. Чтобы пережить «ответ» на эту загадку, однонаправленный ум, путем медитации на парадоксальный вопрос, поднимает сознание в ту сферу реальности, где возможно все, где присутствуют правильные ответы на любые неразрешимые противоречия, где все и существует и не существует одновременно. Принятие решений на интуитивном уровне происходит точно так же, как и обретение ответа на загадку коана. На этом уровне сознания нет сомнений, и правильные решения приходят спонтанно.

© Игорь Саторин

Другие статьи по этой теме:

Принятие решений — Студопедия

Решение – это организационная реакция устраняющая возникшую проблему.

Проблема, или проблемная ситуация, возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности:

а) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату,

б) в будущем не обеспечат получение нужного результата.

Принятие решения — это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения проблемы.

Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в рамках их официальных полномочий и обязанностей в целях организации, называют организационными, или управленческими.

Решения бывают запрограммированными (вписывающиеся в отработанные методы и процедуры) и незапрограммированным (не вписывающиеся в отработанные методы и процедуры и носящие творческий характер).

Решение считается рациональным если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами.

Поведенческие модели принятия решений варьируют определение поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Рациональность в поведенческих моделях

Полная рациональность	Снижение степени рациональности	Иррациональность
Рациональная модель	Модель ограниченной рациональности Саймона	Модель эвристических суждений и предпочтений	Социальная модель

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды для организации.

В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуется всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.

Модель ограниченной рациональности предложенная Г. Саймоном исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его возможностей предубеждений и многих препятствий социального характера.

В соответствии с этой моделью преследуются цели удовлетворенности, а не максимума. Удовлетворенность трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимума усилий со стороны ее членов.

Модель эвристических суждений и препочтений возникла в основном под влиянием исследований Д. Канемана и Н. Тверски, сторонников психологического подхода к принятию решений, согласно которому лица, принимающие решения, прежде всего, полагаются, на эвристику — интуицию и прошлый опыт.

Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Выбор решения, основанный на суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием и опытом.

Социальная модель иррациональна. Она исходит из того, что социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на поведение менеджеров при принятии решений.

Политическая модель предполагает, чторешение становится функцией распределения власти в организации и зависит от эффективности политики, используемой различными участниками процесса управления. Организационные решения в этом случае отражают желание членов организации максимально реализовать собственную властную политику.

Рациональный процесс принятия решений

Эффективность решений не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональной организации самого процесса принятия решения.

Можно выделить в этом процессе три основных этапа:

1) признание необходимости решить проблему;

2) выработка решения;

3) выполнение решения.

Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов (рис. 5.7).

Этап «ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЯ»

Этап «ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ»

Этап «ПРИЗНАНИЯ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ»

2. Выявление сущности и формулирование проблемы

3. Определение критериев успешного решения

4. Разработка альтернатив

5. Оценка альтернатив

6. Выбор альтернативы

7. Организация исполнения решения

8. Контроль над исполнением решения

1. Восприятие и признание проблемы

9. Анализ выполнения решения

Рис. 5.7. Рациональный процесс принятия решения

Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.

Подходы к участию в принятии решений

Основными видами, характеризующими степень участия, являются индивидуальный, групповой, система участия, централизованный, децентрализованный и демократический подходы.

Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное решение).

Индивидуальный подход предпочтителен, если невозможно принятие группового решения в силу каких-либо обстоятельств.

Групповой подход означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц — группой. Важным преимуществом данного подхода является возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как на стадии выработки у него появляются сторонники.

Совещательный подход – разновидность группового подхода. Его основная задача состоит в выявлении, как можно более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения.

Система участия сочетает опросменеджером заинтересованных в решении лиц, принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений.

По мнению специалистов, использование группового подхода и системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ.

Централизованный подход (централизация) — это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализованный подход (децентрализация) — это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления организацией.

Демократический подход означает принятиерешений в пользу большинства с использованием процедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления, некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т.д.), а также при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решений собрания акционеров и т.п.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решений:

— Информационные ограничения.

— Ресурсные ограничения (по персоналу, финансам и времени).

— Степень зависимости от внешней среды

— Личностные оценки руководителя

Основные требования, предъявляемые к решению. Эффективность управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных требований: соответствие полномочиям; ответственность; целевая направленность; обоснованность; своевременность; непротиворечивость; выполнимость; законность; эффективность.

5 моделей принятия решений, которые стоит попробовать, если вы застряли

Теперь, когда вы знаете множество моделей принятия решений, принятие решения должно быть несложным, верно? Не совсем так. Чтобы помочь вам справиться со всей информацией, которую вам нужно обработать, и со всеми решениями, которые вам нужно принять за день, ваш мозг любит сокращать путь. Иногда эти ярлыки полезны. Но иногда они могут привести к действительно плохому выбору.

Будьте внимательны к этим распространенным ментальным предубеждениям каждый раз, когда принимаете решение. Даже простое знание того, что они существуют и что вы уязвимы для них, может помочь вам принять более правильные решения.

Предвзятость подтверждения

Предвзятость подтверждения означает внимание к свидетельствам, подтверждающим ваши убеждения, и игнорирование всего, что не соответствует действительности. Допустим, вы помогаете выбрать кого-то на новую должность в вашей организации. Процесс до двух финалистов. Судя по их резюме, вы предпочитаете кандидата B кандидату A. Но вы сохраняете непредвзятость.

Или ты? Во время их интервью предвзятость подтверждения может заставить вас обратить внимание на все, что показывает, что кандидат Б прекрасно подходит для этой роли, игнорируя при этом возможные красные флажки.Между тем, во время собеседования с кандидатом А вы замалчиваете ответы, которые указывают на него как на лучший выбор, и ухватываете любую информацию, которая может быть плохим знаком.

Предвзятость подтверждения заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды. Но это также побуждает нас интерпретировать информацию таким образом, чтобы доказывать нашу правоту. Благодаря предвзятости подтверждения два человека с разными убеждениями могли сделать разные выводы из одного и того же набора статистических данных.

Чтобы перехитрить вашу предвзятость к подтверждению, ищите людей и источники информации, которые оспаривают ваше мнение, даже если вы уже уверены, что «все доказательства» подтверждают то, что вы хотите сделать.Вы можете быть удивлены, что все не так уж и сухо.

Эвристика доступности

Эвристика доступности заставляет нас принимать решения на основе того, насколько легко что-то приходит в голову. Например, если ваш друг только что пережил длительную задержку рейса с авиакомпанией, эвристика доступности может заставить вас избегать этой авиакомпании в предстоящей деловой поездке — даже если у нее на самом деле есть лучший учет времени, чем у перевозчика, которого вы в конечном итоге выберете. . Поскольку вы можете быстро вспомнить опыт своего друга, вы переоцениваете вероятность задержки рейсов этой авиакомпании в будущем.

Эвристика доступности действительно может сбить нас с толку, потому что наши мысли кажутся реальностью. Но вы примете более правильные решения, если сможете сделать паузу, пересмотреть свое мнение и посмотреть, действительно ли есть информация, которая поддерживает ваше восприятие.

Систематическая ошибка выживаемости

Ошибка выживаемости заставляет нас принимать решения, основываясь только на примерах успеха — и все это при условии, что мы знаем всю историю.

Типичный пример предвзятого отношения к выживанию — использование историй успеха других организаций, чтобы решить, что следует делать вашей организации.Конечно, компания А могла добиться огромных успехов, используя определенную стратегию, и все поют ей дифирамбы. Но меньше всего мы слышим о том, что компании B, C и D использовали ту же стратегию, и теперь они не работают.

Чтобы избежать предвзятости, связанной с выживанием, приучите себя быть более скептичным. Прежде чем принимать решение на основе историй успеха, спросите себя, учитываются ли в этих историях только «выжившие».

Предвзятость подтверждения заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды.

Смещение привязки

Смещение привязки заставляет нас использовать исходную информацию для вынесения последующих суждений. Например, первоначальное ценовое предложение задает курс на переговоры. Но даже воздействие произвольной и случайной когнитивной привязки может повлиять на ваш выбор. В одном исследовании участники вращали колесо в стиле рулетки, а затем их просили угадать процент стран ООН, находящихся в Африке. Те, кто получил большое число при вращении, предположили, что проценты выше.

Смещение привязки — еще одна веская причина замедлить процесс принятия решений, когда это возможно. Осознавая, насколько люди уязвимы для этого предубеждения, у вас больше шансов распознать, когда вам нужна дополнительная информация.

Эффект ореола

Все мы знаем силу первых впечатлений, но часто упускаем из виду, насколько сильными они могут быть. Мы, , думаем, что мы нанимаем подрядчика, потому что он умен и организован. Однако мы можем просто предполагать все это, потому что он высокий или крепко пожимает руку.

Это эффект ореола в действии. Он работает и в обратном направлении. Если кто-то пролит на вас вино на мероприятии по нетворкингу, вы, вероятно, будете меньше задумываться о мнениях, которыми они поделятся позже.

Будьте бдительны в отношении усилий вашего мозга по экономии труда с эффектом ореола. Когда вы принимаете решение, спросите себя, основываете ли вы его на первом впечатлении. Какие у вас есть дополнительные доказательства того, что вы верите или сомневаетесь в этом впечатлении?

.

Принятие индивидуальных решений — за и против

• Дом
• Библиотека
  • Основы менеджмента
  • Функции управления
    • Функция планирования
    • Организационная функция
    • Штатная функция
    • Управляющая функция
    • Управляющая функция
  • Организационное поведение
    • Мотивация
    • Руководство
    • Коммуникация — основы и стратегии
    • Деловые коммуникации
    • Управленческие коммуникации
    • Публичные выступления
    • Управление временем
    • Корпоративный этикет
    • Фирменная одежда
    • Развитие личности
    • Организационная культура
    • Управление организацией
    • Управление изменениями
    • Организационное разнообразие
    • Принятие решений
    • Межличностные отношения
    • Тимбилдинг
    • Ценности и этика
    • Управление конфликтами
    • Политика на рабочем месте
    • Переговоры
    • Связи с общественностью
    • Управление рисками
    • Антикризисное управление
    • Насилие на рабочем месте
    • Виртуальные команды
    • Государственное управление
    • Некоммерческие организации
    • Политология
    • Групповое поведение
    • Бизнес-гибкость
    • Психология
  • Маркетинг
    • Управление маркетингом
    • Маркетинговые исследования
    • Управление рекламой
    • Массовая связь
    • Стратегический менеджмент
    • Корпоративное управление
    • Корпоративная социальная ответственность
    • Управление компетенциями
    • Управление брендом
    • Стратегическое управление брендом
    • Лидерство бренда
    • Сегментация рынка
    • Управление продуктами
    • Потребительское поведение
    • Управление продажами
    • Управление розничной торговлей
    • Международная розничная торговля
    • Маркетинг услуг
    • E — маркетинг
    • Интегрированные маркетинговые коммуникации
    • Управление взаимоотношениями с клиентами
    • Маркетинг взаимоотношений
    • Бизнес-маркетинг
    • Консультативная продажа
    • Многоуровневый маркетинг
    • Маркетинг в социальных сетях
    • Методы социальных исследований
  • Управление персоналом
    • Управление персоналом
    • Управление человеческими ресурсами
    • Развитие человеческих ресурсов
    • Управление компенсациями
    • Анализ и проектирование работы
    • Управление эффективностью
    • Управление вознаграждением
    • Оценка на основе компетенций
    • Развитие сотрудников
    • Обучение и развитие
    • Совместное управление
    • Управление взаимоотношениями с сотрудниками
    • Развитие карьеры
    • Управление талантами
    • Управление человеческим капиталом
    • Зная своих сотрудников
    • Здание взаимоотношений
    • Поведение сотрудников
    • Эффективность на рабочем месте
    • Вовлеченность сотрудников
    • Удовлетворенность сотрудников
    • Управление знаниями
    • Удержание сотрудников
    • Предпринимательство
    • Социальное предпринимательство
    • Молодежное предпринимательство
    • Консультации по вопросам управления
    • Брендинг работодателя
  • Операции
    • Управление цепочкой поставок
    • Управление запасами
    • Планирование ресурсов предприятия — I
    • Планирование ресурсов предприятия — II
    • Управление бизнес-процессами
    • Глобализация
    • Международный бизнес
    • Аутсорсинг бизнес-процессов
    • Управление аварийным восстановлением
    • Управление непрерывностью бизнеса
    • Управление проектами
    • Управление производством и операциями
    • Информационная система управления
    • Система управления базами данных
    • Улучшение бизнес-процессов
    • Общее управление качеством
    • Шесть сигм — Введение
    • Шесть сигм — определение фазы
    • Шесть сигм — этап измерения
    • Шесть сигм — фаза анализа
    • Шесть сигм — контрольная фаза
    • Шесть сигм — команда
    • Six Sigma — Инструменты
    • Управление импортом и экспортом
    • Права интеллектуальной собственности
    • Системы поддержки принятия решений
    • Информационная система по человеческим ресурсам
  • Финансы
    • Финансовый менеджмент
    • Финансовый учет
    • Анализ соотношения
    • Деривативы
    • Рынки Форекс
    • Торговля сырьевыми товарами
    • Банковское дело
    • Управление портфелем
    • Корпоративные финансы
    • Оценка капитала
    • Расчет стоимости заказа
    • Финансовое моделирование
    • Финансирование инфраструктуры
    • Корпоративный налог
    • Инвестиционный банкинг
    • Банкротство
  • Экономика
    • Управленческая экономика
    • Валовой внутренний продукт
    • Экономика человеческих ресурсов
    • Эконометрика человеческих ресурсов
    • Безработица
    • Кризис субстандартной ипотеки
    • Количественное смягчение
    • Недвижимость
• Курсы
• Насчет нас
• Последний
Авторизоваться Подписаться

.

Этапы определения процесса принятия решений потребителем и примеры

Что такое процесс принятия решений потребителями

Процесс принятия решений потребителем включает в себя определение потребностей потребителей, сбор информации, оценку альтернатив и затем принятие решения о покупке. Поведение потребителей может определяться экономическими и психологическими факторами и находится под влиянием факторов окружающей среды, таких как социальные и культурные ценности.

Поведение потребителя при принятии решения — сложная процедура, включающая все, начиная от распознавания проблемы и заканчивая действиями после покупки.У каждого потребителя разные потребности в повседневной жизни, и это те потребности, которые заставляют принимать разные решения.

Решения могут быть сложными, сравнивать, оценивать, выбирать, а также покупать различные продукты в зависимости от мнения потребителя о конкретном продукте. Это помогает маркетологам понять и осознать основную проблему процесса принятия решений потребителями, чтобы сделать свои продукты и услуги отличными от других на рынке.

5 этапов процесса принятия решений потребителями

Модель покупательского поведения — это один из методов, используемых маркетологами для выявления и отслеживания процесса принятия решений покупателем от начала до конца. Процесс разделен на 5 этапов, которые объясняются следующим образом:

Требуется признание

Признание потребности происходит, когда потребитель точно определяет свои потребности. Потребители могут чувствовать, что что-то упускают, и им необходимо решить эту проблему, чтобы заполнить пробел.Когда предприятия могут определить, когда их целевой рынок начинает развивать эти потребности или желания, они могут воспользоваться идеальной возможностью для рекламы своих брендов.

Пример, который покупает воду или холодный напиток, определяет свою потребность как жажду. Вот; однако поиск информации и оценка альтернатив отсутствуют. Эти шаги по принятию решений потребителями считаются важными, когда рассматривается покупка дорогих брендов, таких как автомобили, ноутбуки, мобильные телефоны и т. Д.

Информационный поиск

Стадия поиска информации в процессе принятия решения о покупателе имеет тенденцию постоянно меняться, поскольку потребителям требуется получать все больше и больше информации о продуктах, которые могут удовлетворить их потребности. Информацию также можно получить с помощью рекомендаций от людей, ранее имевших опыт работы с продуктами.

На этом уровне потребители склонны рассматривать управление рисками и составлять список характеристик конкретного бренда.Это сделано потому, что большинство людей не хотят сожалеть о своем решении о покупке. Информацию о продуктах и ​​услугах можно получить из нескольких источников, например:

• Коммерческие источники: рекламных объявлений, рекламных кампаний, продавцов или упаковки определенного продукта.
• Личные источники: Потребности обсуждаются с семьей и друзьями, которые дали рекомендации по продукту.
• Открытые источники: Радио, газеты и журналы.
• Источники из опыта: Собственный опыт покупателя при использовании определенного бренда.

Оценка альтернатив

Этот шаг включает оценку различных альтернатив, доступных на рынке, в зависимости от жизненного цикла продукта. Как только клиент определит, что может удовлетворить его потребность, он начнет искать лучший вариант из имеющихся. Эта оценка может основываться на различных факторах, таких как качество, цена или любых других факторах, которые важны для клиентов.Они могут сравнить цены или прочитать отзывы, а затем выбрать продукт, наиболее соответствующий их параметрам.

Решение о покупке

Когда все вышеперечисленные этапы пройдены, клиент наконец принял решение о покупке. На этом этапе потребитель оценил все факты и пришел к логическому выводу, который основан либо на влиянии маркетинговых кампаний, либо на эмоциональных связях или личном опыте, либо на сочетании того и другого.

Поведение после покупки

За покупкой продукта следует оценка после покупки, которая относится к анализу того, был ли продукт полезен для потребителя или нет. Если продукт соответствует ожиданиям покупателя, он выступает в качестве представителя бренда, который может влиять на других потенциальных клиентов.