Принудительная реорганизация |corprf.ru

Как отмечалось ранее, в ряде случаев реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц может осуществляться в судебном порядке на основании иска уполномоченных государственных органов. Данное положение установлено в ст. 57 ГК РФ.  Органом, уполномоченным государством на выполнение принудительной реорганизации хозяйственных обществ, является ФАС РФ. Данные меры могут быть применены к занимающему доминирующее положение хозяйственному обществу в случае систематического осуществления им монополистической деятельности. Принудительная реорганизация хозяйственного общества, являющегося кредитной организацией, может быть осуществлена по иску ФАС РФ при условии согласования данных действий с Банком России. Необходимо отметить, что в соответствии с п.1 ст. 38 Закона о защите конкуренции ФАС РФ наделяется полномочиями в отношении реорганизации не только коммерческой организации, но также и в отношении  некоммерческой организацией, осуществляющей деятельность, приносящую ей доход.

Процедуре предъявления в суд иска о принудительной реорганизации хозяйственного общества предшествует вынесение решения антимонопольным органом. Если учредители (участники) хозяйственного общества, уполномоченный ими орган или орган хозяйственного общества, уполномоченный на реорганизацию его учредительными документами, не осуществят реорганизацию в срок, определенный в решении, то ФАС РФ обращается в суд. Соответственно, суд в этом случае назначает внешнего управляющего юридическим лицом и поручает ему осуществить реорганизацию. С момента назначения внешнего управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами реорганизуемого хозяйственного общества. Внешний управляющий выступает от имени юридического лица в суде, составляет разделительный баланс и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами возникающих в результате реорганизации юридических лиц. Утверждение судом указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь возникающих юридических лиц.

Перечисленные положения регламентируются п.2 ст. 57 ГК РФ. Создаваемые в результате принудительного разделения организации не могут входить в одну группу лиц.

Целью принятия решения о принудительной реорганизации является развитие конкуренции. Для вынесения положительного решения необходимо удовлетворение следующих условий:

1. Наличие возможности обособления структурных подразделений реорганизуемой   организации.

2 Отсутствие технологически обусловленной взаимосвязи структурных подразделений данной организации (в частности, 30 и менее процентов общего объема производимой структурным подразделением продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг) потребляется иными структурными подразделениями данной организации).

3. Наличие возможности самостоятельной деятельности на соответствующем товарном рынке для юридических лиц, созданных в результате реорганизации.

Указанные условия приведены в п.2 ст.38 Закона о защите конкуренции. Решение может быть принято арбитражным судом при выполнении всех перечисленных условий.

Вынесенное судом решение о принудительной реорганизации подлежит исполнению собственником или уполномоченным им органом с учетом требований, предусмотренных  указанным решением. Срок исполнения решения определяется в самом решении и не может составлять менее чем шесть месяцев.

Актуальные проблемы реорганизации юридических лиц

В последнее время наблюдается резкое увеличение реорганизаций хозяйствующих субъектов, которое, видимо, обусловлено продолжающимся финансово-экономическим кризисом: одни компании преследуют цель оптимизации бизнеса, для других реорганизация – более легкий (чем ликвидация) способ ухода от кредиторов.

Ни в законодательстве, ни в доктрине нет единого подхода к пониманию сущности реорганизации: ее рассматривают в качестве способа и создания, и прекращения юридического лица.

Налицо и непоследовательность законодателя при конструировании некоторых правовых норм. Так, согласно ст. 34 Федерального закона от 26 июля 2006 года № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (далее — Закон о защите конкуренции) коммерческая организация, созданная без получения предварительного согласия антимонопольного органа, в том числе в результате слияния или присоединения коммерческих организаций, ликвидируется либо реорганизуется в форме выделения или разделения в судебном порядке по иску антимонопольного органа.

Считаю, что указание на реорганизацию и ликвидацию как на однопорядковые явления некорректно и является следствием доктринально неверно сформулированной сути реорганизационных явлений. Приведенная норма призвана восстановить конкуренцию, нарушенную коммерческой организацией. Законодатель не говорит, каким образом должны быть распределены акции новых компаний между акционерами разделенной (либо реорганизованной путем выделения) и выделенных организаций. При более детальном рассмотрении нормы ст. 34 видно, что принудительная реорганизация в форме выделения или разделения способна восстановить конкуренцию лишь в некоторых случаях, когда идет раздел бизнеса между акционерами. Чисто механическое разделение общества на два юридических лица с тем же составом участников ограничит монопольное положение только формально. Если в обществе много акционеров, необходимо определиться, кто будет решать, акционером какого из вновь созданных обществ станет участник реорганизованного. Потенциально высокая возможность необоснованного ограничения прав акционеров делает неэффективным применение указанной нормы.

Кроме того, ее конструкция предполагает проведение принудительного разделения или выделения в качестве санкции, в том числе за несогласованное (если предварительное согласие предусмотрено нормативно) слияние или присоединение. Такая формулировка напоминает приведение сторон в первоначальное положение, но исследование специфики реорганизации показывает, что возврат сторон в положение до реорганизации невозможен. Не стоит забывать, что реституция есть следствие недействительности сделки. Однако в ст. 34 Закона о защите конкуренции не сказано о недействительности реорганизации, совершенной без получения предварительного согласия уполномоченного органа. Поэтому считаю целесообразным исключить из текста ч. 1 ст. 34 Закона о защите конкуренции фразу: «либо реорганизуется в форме выделения или разделения».

Полагаю, что нужно исключить из Федерального закона от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО) ст. 8 с одновременным внесением изменений в п. 1 ст. 91, который предлагаю изложить в следующей редакции: «1. Общество учреждается по решению учредителей (учредителя). Решение об учреждении общества принимается учредительным собранием. В случае учреждения общества одним лицом решение о его учреждении принимается этим лицом единолично. Общество считается созданным с момента его государственной регистрации».

Ситуация осложняется тем, что действующая редакция ст. 8 Закона об АО (на 18 июля 2009 года) не корреспондирует со ст. 12, где указано на «… порядок создания, реорганизации, ликвидации …». Примечательно, что уже в ст. 1 Закона обнаруживается несхожесть понятий «создание» и «реорганизация». Согласно ст. 8 Закона об АО реорганизация относится к одному из способов создания общества. Более убедительным и выверенным представляется подход Федерального закона от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», где реорганизация отделена от учреждения общества и не объединена с ним единым термином «создание».

---

1 С одновременной корректировкой нумерации статей Закона об АО.

2 Кроме всего прочего, ст. 8 Закона об АО не вполне корреспондирует со ст. 57 ГК РФ и ст. 15 Закона об АО, где указывается на пять форм реорганизации, а не на четыре, как в ст. 8. Полагаю, что подобная формулировка ст. 8 ставит под сомнение возможность объединения слияния, присоединения, выделения, разделения и преобразования в единую категорию «реорганизация».

В связи с отсутствием всякого сходства как с созданием, так и с прекращением юридического лица желательно придать реорганизации значение самостоятельного правового института.

Из перечисленных теоретических тезисов следует вывод, лежащий в практической плоскости: при отсутствии норм, регламентирующих какой-либо элемент реорганизационной процедуры, невозможно обращение правоприменителя в порядке аналогии к нормам, регламентирующим учреждение либо ликвидацию общества, поскольку они не являются сходными.

В литературе предлагается в качестве отличительного признака реорганизации рассматривать наличие универсального правопреемства. Тем более, в ст. 61 ГК РФ делается акцент на том, что ликвидация юридического лица влечет его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

Статья 129 ГК РФ однозначно определяет реорганизацию, независимо от ее формы, как универсальное правопреемство. В литературе высказано мнение: универсальное правопреемство происходит при всех формах реорганизации кроме выделения. С данным тезисом можно не согласиться только в случае введения тех или иных фикций, поэтому он представляется вполне обоснованным. Кроме того, стоит помнить, что для акционерных обществ законодатель предусмотрел так называемую «сложную» реорганизацию (разделение или выделение, осуществляемые одновременно со слиянием и присоединением), при которой, если она начинается с выделения, также нет универсального правопреемства.

Косвенное подтверждение данного вывода — п. 8 ст. 50 НК РФ: при выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц правопреемства по отношению к реорганизованному юридическому лицу в части исполнения его обязанностей по уплате налогов не возникает. Поскольку правопреемство в отечественной частноправовой науке исследовано недостаточно, как следствие можно говорить о неточностях, которые по этой причине допускает законодатель. Например, в п. 5 ст. 58 ГК РФ упомянут переход в процессе реорганизации прав и обязанностей реорганизованного юридического лица, тогда как в п. 1 ст. 59 Кодекса предусмотрено правопреемство лишь применительно к обязательствам юридического лица.

Для универсального правопреемства, по моему мнению, справедлива формула: «если какое-либо конкретное право (обязанность) не отражено в документах, опосредующих передачу, оно считается переданным правопреемникам». В случае с сингулярным правопреемством наоборот: «все, что не отражено в документах, опосредующих передачу, остается у передающего». Сам по себе передаточный акт как документ, опосредующий переход прав и обязанностей, не нужен при преобразовании; а если рассуждать более радикально – то и при присоединении и слиянии.

До сих пор в науке остается дискуссионным вопрос о правовой природе реорганизации. Не получила достаточной критики позиция некоторых исследователей, полагающих, что реорганизация юридического лица может рассматриваться в качестве сделки. Однако законодатель не отождествляет данный способ возникновения права собственности на имущество с «иными сделками об отчуждении этого имущества» (абз. 1 п. 2 ст. 218 ГК РФ), а выделяет в самостоятельный способ приобретения права (абз. 3 п. 2 ст. 218), чем подчеркивает, что право собственности в случае реорганизации юридического лица возникает не из одного юридического факта — сделки, а представляет собой сложный юридический состав. Если предположить, что реорганизация является сделкой, то справедлив и тезис о возможности признания реорганизации недействительной. В судебной практике есть соответствующие прецеденты (см. постановление Президиума ВАС РФ от 31 октября 2000 года № 796/00).

---

Коровайко А.В. Реорганизация хозяйственных обществ: Дис. … канд. юрид. наук. М., 2000. § 1.1.

См.: Мартышкин С. В. Понятие и признаки реорганизации юридического лица: Дис. … канд. юрид. наук. Волгоград, 2000. § 3.2.

См.: Наумов О.А. О защите прав кредиторов при реорганизации должника // Арбитражная практика, 2001, № 7.

Ни ГК РФ, ни специальные законы не позволяют определить основания и порядок оспаривания реорганизации, круг лиц, имеющих право на такое оспаривание, его последствия. Из анализа судебной практики видно, что подается множество различных по содержанию исковых требований:

• о признании недействительной сделки по реорганизации и о применении последствий недействительности реорганизации;
• о признании недействительным разделительного баланса в части, касающейся объема распределенных прав и обязанностей;
• о признании недействительной регистрации вновь созданных в результате реорганизации юридических лиц;
• о признании недействительным решения общего собрания акционеров в части утверждения разделительного баланса и признании недействительными сделок по передаче имущества согласно разделительному балансу;
• о применении последствий недействительности ничтожной сделки по передаче имущества в уставный капитал при проведении реорганизации путем приведения сторон в первоначальное положение и обязании вернуть полученное по сделке имущество (см. : постановления ФАС Восточно-Сибирского округа от 17 апреля 2002 года по делу № А74-3091/01-К1-Ф02-580/02-С2, Президиума ВАС РФ от 31 октября 2000 года № 796/00, ФАС Уральского округа от 25 июля 2002 года № Ф09-171/02-ГК по делу № А50-10978/01, ФАС Московского округа от 9 августа 2002 года по делу № КГ-А41/5085-02).

Как видно из приведенного перечня, формулировки исковых требований зависят в основном от фантазии их заявителей. Материалы дел, касающихся оспаривания реорганизации, свидетельствуют, что практически все исковые требования заявляются кредиторами, а также акционерами, не согласными с реорганизацией. Поэтому необходимо разобраться, какие исковые требования правомерны и кем они могут быть заявлены.

На этапе принятия решения о реорганизации право на его оспаривание появляется только у акционеров.

Однако не совсем понятно, с какого момента у акционера возникает право на обжалование решения, в связи с тем, что Федеральный закон от 27 июля 2006 года № 146-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» установил срок, по истечении которого решения по некоторым вопросам, в частности о реорганизации, не подлежат исполнению (п. 8 ст. 49). Представляется, что решение общего собрания акционеров может быть обжаловано только после истечения пресекательного срока, после чего решение не подлежит исполнению, то есть для таких решений общего собрания акционеров должно быть предусмотрено правило о том, что шестимесячный срок на обжалование начинает течь с момента, когда акционер узнал или должен был узнать о принятом решении, но не ранее момента прекращения течения пресекательного срока. Действительно, трудно представить, каким образом права и интересы акционера могут быть нарушены решением, которое общество не собирается исполнять по тем или иным причинам.

Кроме того, п. 6 ст. 191 Закона об АО устанавливается, что решение общего собрания о разделении или выделении вступает в силу только после принятия другими обществами, участвующими в реорганизации, решений об одновременном слиянии или присоединении. Считаю, что до вступления решения в силу вообще невозможно его обжалование. В связи с этим полагаю необходимым дополнить п. 8 ст. 49 Закона об АО абз. 2 следующего содержания: «Для решения по каждому из вопросов, указанных в подпунктах 2, 6, 7, 14 пункта 1 статьи 48 настоящего Федерального закона, шестимесячный срок, предусмотренный настоящим пунктом, начинает течь с момента, когда акционер узнал или должен был узнать о принятом решении, но не ранее момента прекращения течения срока, по истечении которого решение общего собрания не подлежит исполнению, либо даты вступления такого решения в силу в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом. Решение, не вступившее в силу, не может быть обжаловано».

Вправе ли кредитор оспаривать договор о реорганизации? Считаю, что нет, поскольку такой договор сам по себе не может повлечь нарушения прав и интересов кредиторов.

Изменения в ГК РФ, внесенные Федеральным законом от 30 декабря 2008 года № 315-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации», направлены именно на защиту прав кредиторов реорганизуемого юридического лица. Начиная с 31 декабря 2008 года в единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ) вносятся записи о нахождении юридических лиц в процессе реорганизации. Согласно новой редакции ст. 60 ГК РФ юридическое лицо обязано в письменной форме сообщить в регистрирующий орган о начале процедуры реорганизации в течение трех рабочих дней после даты принятия соответствующего решения. В случае участия в реорганизации двух и более юридических лиц такое уведомление направляется юридическим лицом, последним принявшим решение о реорганизации либо определенным решением о реорганизации.

В письме Федеральной налоговой службы (ФНС) от 23 января 2009 года № МН-22-6/64@ «По вопросу внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о нахождении юридического лица в процессе реорганизации» приведена рекомендуемая форма письменного уведомления о начале процедуры реорганизации. К уведомлению должно прилагаться решение о реорганизации. Уведомление может быть представлено непосредственно или направлено почтовым отправлением с объявленной ценностью и описью вложения.

На основании данного уведомления орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц, вносит в ЕГРЮЛ запись о том, что юридическое лицо (юридические лица) находится (находятся) в процессе реорганизации. Такая запись вносится в срок не более трех рабочих дней со дня представления письменного уведомления.

Кроме того, юридическое лицо обязано дважды разместить в журнале «Вестник государственной регистрации» сообщение о своей реорганизации. Первый раз — после внесения в ЕГРЮЛ записи о начале процедуры реорганизации, второй — не ранее чем по истечении одного месяца со дня размещения первого сообщения. В случае участия в реорганизации двух и более юридических лиц уведомление о реорганизации опубликовывается от имени всех участвующих в реорганизации юридических лиц юридическим лицом, последним принявшим решение о реорганизации либо определенным решением о реорганизации. В уведомлении о реорганизации указываются сведения о каждом участвующем в реорганизации, создаваемом (продолжающем деятельность) в результате реорганизации юридическом лице, форма реорганизации, описание порядка и условий заявления кредиторами своих требований, иные сведения, предусмотренные законом.

Таким образом, в настоящее время нормативно определен объем обязательной информации, которая должна содержаться в уведомлении кредиторам и публикации. Безусловно, для кредитора существенны не только принятое юридическим лицом решение о проведении реорганизации, но и условия ее проведения. Полагаю, эта информация позволит кредиторам принять взвешенное решение о возможности продолжать хозяйственные связи с реорганизуемым юридическим лицом.

Согласно п. 2 ст. 60 ГК РФ кредитор, если его права требования возникли до опубликования уведомления о реорганизации, вправе потребовать досрочного исполнения соответствующего обязательства должником, а при невозможности досрочного исполнения — прекращения обязательства и возмещения связанных с этим убытков, за исключением случаев, установленных законом.

Кредитор юридического лица — открытого акционерного общества, реорганизуемого в форме слияния, присоединения или преобразования, если его права требования возникли до опубликования сообщения о реорганизации юридического лица, вправе в судебном порядке потребовать досрочного исполнения обязательства, должником по которому является это юридическое лицо, или прекращения обязательства и возмещения убытков в случае, если реорганизуемым юридическим лицом, его участниками или третьими лицами не предоставлено достаточное обеспечение исполнения соответствующих обязательств. Указанные требования могут быть предъявлены кредиторами не позднее 30 дней с даты последнего опубликования уведомления о реорганизации юридического лица. Требования, заявляемые кредиторами, не влекут приостановления действий, связанных с реорганизацией.

Возможность требовать досрочного исполнения обязательства не зависит от способности должника надлежащим образом исполнить свои обязательства в будущем. Кодекс четко устанавливает обязанность юридического лица (должника) в случае реорганизации удовлетворить требования кредитора о досрочном исполнении обязательства. Если кредитор предъявил должнику требование о досрочном исполнении обязательства, должник не вправе настаивать на иных вариантах прекращения обязательств.

Но в случае невозможности исполнения такого обязательства кредитор вправе требовать прекращения обязательства и возмещения причиненных убытков. Не желая продолжать отношения с юридическим лицом, которое возникает в результате реорганизации, кредитор вправе потребовать досрочного прекращения обязательства путем зачета встречного однородного требования (ст. 410 ГК РФ), а также предоставлением отступного (ст. 409 ГК РФ). Кредитор также вправе заявить односторонний отказ от исполнения обязательства, который влечет его прекращение.

Если требования о досрочном исполнении или прекращении обязательств и возмещении убытков удовлетворены после завершения реорганизации, вновь созданные в результате реорганизации (продолжающие деятельность) юридические лица несут солидарную ответственность по обязательствам реорганизованного юридического лица. Если обязательства перед кредиторами реорганизуемого юридического лица — должника обеспечены залогом, такие кредиторы не вправе требовать предоставления дополнительного обеспечения.

Таким образом, ст. 60 ГК РФ в новой редакции предусматривает солидарную ответственность возникших в результате реорганизации юридических лиц независимо от формы проведенной реорганизации, в отличие от прежней редакции статьи, предусматривавшей солидарную ответственность юридических лиц, возникших лишь в результате разделения либо выделения.

Следует положительно оценить направленность законодательства на защиту права кредиторов реорганизуемого юридического лица. Однако представляется необходимым заострить внимание на некоторых нерешенных проблемах. В частности, в новой редакции Кодекс не содержит обязанности органов, принявших решение о реорганизации, письменно уведомлять кредиторов о принятом решении. Кредиторы должны получать такую информацию из журнала «Вестник государственной регистрации» либо из ЕГРЮЛ, то есть самостоятельно отслеживать состояние своих должников. Полагаю, что обязанность по уведомлению каждого из кредиторов должна быть дополнительно возложена на орган, принявший решение о реорганизации, как было предусмотрено в ст. 60 в предыдущей редакции.

Ни в доктрине, ни в правоприменительной практике нет однозначного суждения о том, с какого момента начинает действовать «договор о реорганизации». Практически все исследователи проблематики реорганизации акционерных обществ указывали на то, что он начинает действовать с момента его утверждения общим собранием акционеров участвующего в реорганизации общества либо с момента его утверждения общим собранием акционеров последнего из участвующих в реорганизации обществ.

По мнению Е. Бакулиной, реорганизационный договор, заключенный между реорганизуемыми обществами, после утверждения его проекта общими собраниями участников будет являться договором в понимании п. 1 ст. 420 ГК РФ, согласно которому договором признается соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей3.

Полагаю, что основанный на нормах современного законодательства аналогичный вывод был бы некорректен. В п. 2 ст. 16 Закона об АО предусмотрено, что общества, участвующие в слиянии, заключают договор о слиянии. Данная формулировка практически не претерпела никаких изменений, однако эта статья совершенно изменилась в связи с принятием Федерального закона от 27 июля 2006 года № 146-ФЗ.

В действующей редакции зафиксирована несамостоятельность утверждения договора о реорганизации, поскольку оно относится к реорганизации в целом.

До сих пор не вполне ясно, когда данный договор подписывается исполнительными органами обществ, участвующих в слиянии, — до общего собрания или после. При буквальном понимании делаю вывод, что договор сначала заключается, а потом утверждается общим собранием. Автор в ходе своей научной деятельности сталкивался со следующей конструкцией: договор о слиянии подписывается уполномоченными лицами сторон, начинает действовать, однако если по истечении года со дня его подписания он не будет утвержден соответствующими органами всех участвующих в слиянии организаций, он прекращается. Не вдаваясь в анализ использованной юридической техники, хотелось бы отметить безусловную логичность данной формулы. Если предположить, что договор считается заключенным с момента его утверждения общими собраниями реорганизуемых обществ, может возникнуть ситуация, когда одно общество будет нести финансовые потери из-за действий (бездействия) другого общества.

Если проводить аналогию с процедурами слияния кредитных организаций, то до 10 июня 2007 года4 позиция ЦБ РФ была следующей: сначала именно общее собрание, на котором принималось соответствующее решение, и только потом подписание договора о слиянии5.

---

См. в частности: Коровайко А.В. Реорганизация хозяйственных обществ: теория, законодательство, практика. М.: Норма — Инфра-М. 2001.

3 См.: Бакулина Е. К вопросу о судебном оспаривании реорганизации хозяйственных обществ // Хозяйство и право, 2004, № 3, с. 128.

4 Указание ЦБ РФ от 23 апреля 2007 года № 1818-У «О внесении изменений в Положение Банка России от 4 июня 2003 года № 230-П «О реорганизации кредитных организаций в форме слияния и присоединения», начало действия документа – 10 июня 2007 года.

5 В соответствии с п. 2.2 Положения ЦБ РФ от 4 июня 2003 года № 230-П «О реорганизации кредитных организаций в форме слияния и присоединения » общее собрание каждой из реорганизуемых кредитных организаций принимает, в частности, решение об утверждении договора о слиянии и о назначении представителя организации, уполномоченного на подписание данного договора.

После 10 июня 2007 года ЦБ РФ отказался от предварительного утверждения договора, что, как мне кажется, подтверждает предложенные тезисы. В связи с этим представляется, что законодатель указывает именно на следующую последовательность: заключение реорганизационного договора (его подписание единоличными исполнительными органами), утверждение договора общими собраниями акционеров.

Данный вывод вытекает из анализа ст. 16, ст. 17 Закона об АО во взаимосвязи с абз. 2 п. 8 ст. 53, предусматривающим, что в случае, если предлагаемая повестка дня общего собрания акционеров содержит вопрос о реорганизации общества в форме слияния, акционер или акционеры, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций реорганизуемого общества, вправе выдвинуть кандидатов для избрания в совет директоров (наблюдательный совет) создаваемого путем реорганизации в форме слияния общества, число которых не может превышать число избираемых соответствующим обществом членов совета директоров (наблюдательного совета) создаваемого общества, указываемое в сообщении о проведении общего собрания акционеров общества в соответствии с договором о слиянии.

Если бы договор заключался после его утверждения, абз. 2 п. 8 ст. 53 вступал бы в противоречие со ст. 16, 17 Закона об АО, так как до момента подписания договора он может считаться только проектом. Таким образом, считаю, что договор сначала подписывается исполнительными органами реорганизуемых обществ, а только впоследствии утверждается их общими собраниями.

Если вернуться к формулировке предложенной конструкции, следует обратить внимание на специальное указание о том, что договор не только заключается, но и начинает действовать. Считаю, что данное уточнение весьма уместно, ибо его отсутствие позволило бы говорить, что заключенный договор о реорганизации представляет собой сделку, совершенную под отлагательным условием. Действительно, как ранее отмечалось, есть точка зрения, что до утверждения общими собраниями акционеров договор о реорганизации не действует. Более того, полагаю, что в силу подобной логики и после его утверждения он не начинает действовать до тех пор, пока соответствующее решение не вступит в силу. Однако этот вывод противоречил бы абз. 2 п. 2 ст. 17 Закона об АО, который устанавливает, что совет директоров общества, к которому осуществляется присоединение, выносит также для решения общим собранием акционеров общества иные вопросы, если это предусмотрено договором о присоединении. Указанный договор создает определенные обязанности для совета директоров присоединяющего общества, что, кстати, подтверждает необходимость его заключения до утверждения общим собранием акционеров. Каких-либо специальных оговорок о порядке действия договора о реорганизации закон не содержит, что не позволяет говорить о том, что условие о вступлении его в действие относится лишь к той или иной части данного договора.

Вместе с тем при более тщательном сравнительном анализе норм, регулирующих договоры о реорганизации, и общих положений о договоре, содержащихся в ГК РФ, целесообразно сделать предположение, что договор о реорганизации в период между его заключением и утверждением общими собраниями акционеров по своей сути весьма напоминает предварительный договор.

Конструкция мыслится вполне удачной и с точки зрения содержания о договора: стороны обязуются произвести комплекс мероприятий по принятию решения о реорганизации в установленный срок. При этом в практике необходимо ориентироваться на закрепленный ст. 429 ГК РФ срок, в течение которого стороны обязуются принять соответствующее решение6. Это позволяет привлечь к ответственности общество, необоснованно уклоняющееся от принятия соответствующего решения: ГК РФ предусматривает возможность взыскания с такого общества причиненных убытков.

---

6 Полагаю, что при отсутствии в договоре о реорганизации указания на срок, в течение которого общества должны провести общее собрания акционеров для принятия решения о реорганизации, такие собрания необходимо проводить в течение года с момента заключения договора.

Резюмируя сказанное, выскажу следующий вывод: договор о реорганизации заключается до его утверждения общим собранием акционеров на этапе подготовки к собранию или ранее и до момента его утверждения представляет собой разновидность предварительного договора, в соответствии с которым заключившие его общества принимают на себя обязанность по подготовке и проведению в течение определенного срока общих собраний акционеров для принятия решения о реорганизации на условиях, предусмотренных указанным договором.

Договор о реорганизации действует до момента правопреемства, поскольку договор лишается такого элемента, как его стороны7, что, кстати, весьма серьезно отличает договор о реорганизации от учредительного договора. Следовательно, все органы управления нового общества (при слиянии) должны избираться общим собранием акционеров реорганизуемого общества, а какая-либо реституция после момента правопреемства в случае признания договора недействительным невозможна, то есть даже если договор и будет признан недействительным после реорганизации, никаких правовых последствий такое признание за собой не повлечет.

В российском праве до сих пор не предусмотрено проведение так называемой «смешанной реорганизации» — с участием предприятий разных организационно-правовых форм. Полагаю, необходимо законодательно (на уровне ГК РФ) закрепить такую возможность, при условии что они относятся к хозяйственным обществам.

Концепция развития гражданского законодательства Российской Федерации (раздел III «Законодательство о юридических лицах»), одобренная решением Совета при Президенте РФ по кодификации и совершенствованию гражданского законодательства от 7 октября 2009 года, отражает тенденцию комплексного пересмотра законодательного регулирования в этой области.

Я. КОШЕЛЕВ,

Председатель совета директоров

ООО «Консалтинговая группа «Бизнес»,

ст. преподаватель кафедры гражданского

права и процесса МИПП РГУПС

---

7 См. также ст. 413 ГК РФ: прекращение обязательства совпадением должника и кредитора в одном лице.

Текст документа официально опубликован не был. Текст концепции доступен к просмотру в сети Интернет на сайте: http://www.privlaw.ru/index.php?section_id=24.

Реорганизация в форме выделения

Реорганизация в форме выделения c точки зрения законодательства, это когда создается одно или несколько обществ, которые принимают на себя часть прав и обязанностей реорганизуемого общества, в соответствии согласно разделительному балансу. Кстати, при этом последнее не прекращает своего существования.

Реорганизация юридического лица посредством выделения на сегодняшний день является одной из самых популярных и востребованных. И это вполне объяснимо, так как из выделяемого лица можно «вывести» часть активов на новую компанию, при этом никакого перехода налоговых прав и обязанностей произведено не будет.

Сегодня можно говорить о нескольких видах реорганизации юридического лица в форме выделения: когда в результате образуется дочернее предприятие или, когда выделенное лицо не имеет никакого отношения к выделяющему и становится независимым. При этом участниками выделенного общества становятся лица, которые являлись участниками общества, из которого выделяется новое.

Принудительная реорганизация в форме выделения

Реорганизация юридического лица посредством выделения происходит согласно ст.57 ГК РФ. Но, помимо этого может происходить и принудительная реорганизация юридического лица посредством разделения или выделения. Это происходит в случаях, установленных законодательно, например, по решению суда или других уполномоченных государственных органов.

Примером тому может служить решение Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства, которое на основании ст.19 Закона РСФСР от 22 марта 1991 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» считает возможным принудительное разделение субъектов хозяйствования, которые занимают доминирующее положение и осуществляют монополистическую деятельность.

Порядок реорганизации путем выделения юридического лица главным образом зависит от двух факторов: организационно-правовой формы субъекта хозяйствования и оснований, по которым производятся эта процедура.

Общие правовые нормы, определяющие этот порядок, изложены в ч. 1 ГК РФ, а более конкретные, которые относятся к какой-либо организационно-правовой форме, в законодательных документах о ней.

 

 

Как выбрать структуру слияния/реорганизации, подходящую для вашей некоммерческой организации | ТОО «Фокс Ротшильд»

В некоммерческом секторе наблюдается резкий рост числа слияний и реорганизаций. Постоянная потребность в снижении затрат, особенно в секторе здравоохранения, кажется движущей силой движения.

Какие соображения следует учитывать при выборе структуры слияния или реорганизации, чтобы убедиться, что структура подходит для участвующих некоммерческих организаций?

В целом, некоммерческие организации обычно используют шесть структур слияния/реорганизации, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Установленное законом слияние

Законодательное слияние — это то, о чем, вероятно, думает большинство людей, когда они думают о слиянии. Уставные слияния устанавливаются законом (отсюда и название) и обеспечивают упрощенный процесс слияния. Во время установленного законом слияния целевая некоммерческая организация растворяется «в» оставшейся некоммерческой организации.

Активы целевой некоммерческой организации, включая большинство, если не все, договоров и лицензий целевой некоммерческой организации, автоматически передаются оставшейся некоммерческой организации в силу закона.Выжившая некоммерческая организация также принимает на себя обязательства целевой некоммерческой организации.

Преимущество установленного законом слияния в том, что оно простое. Передача происходит автоматически в силу закона при подаче свидетельства о слиянии. После подачи свидетельства о слиянии целевая некоммерческая организация прекращает свое существование.

Недостатком установленного законом слияния является то, что оставшаяся некоммерческая организация принимает на себя все обязательства целевой некоммерческой организации, как известные, так и неизвестные. Неизвестные обязательства могут быть серьезным поводом для беспокойства у выживающей некоммерческой организации, особенно если целевая некоммерческая организация занимается деятельностью с высоким риском, такой как уход за детьми, уход за престарелыми или здравоохранение.Поэтому важно, чтобы выжившая некоммерческая организация имела достаточное страховое покрытие.

Передача активов

Одна из альтернатив, которую уцелевшая некоммерческая организация может использовать для защиты себя от известных и неизвестных обязательств целевой некоммерческой организации, — структурировать реорганизацию как передачу активов.

В соответствии с этим вариантом целевая некоммерческая организация (или некоммерческая организация-передатель) использует свои активы для погашения своих известных обязательств. Затем передающая некоммерческая организация передает свои оставшиеся активы «выжившей» некоммерческой организации или, в данном случае, некоммерческой организации-получателю.После этого некоммерческая организация-передатель продолжает существовать.

Основное преимущество этой структуры заключается в том, что некоммерческая организация-получатель не должна нести ответственности за неизвестные обязательства передающей стороны, если только не применяются правила о мошеннической передаче или ответственности получателя, и в этом случае ответственность некоммерческой организации-получателя должна быть, по крайней мере, ограничена справедливой рыночной стоимостью переданные ему активы.

Еще одним преимуществом этой структуры является то, что передающая некоммерческая организация может продолжать получать известные и неизвестные подарки.Если передающая некоммерческая организация ликвидируется после передачи своих активов передающей некоммерческой организации, любые подарки, оставленные передающей некоммерческой организации по завещанию или доверительному управлению, не будут автоматически переданы передающей некоммерческой организации в качестве организации-правопреемника.

Например, предположим, что ваше завещание оставляет 50 000 долларов некоммерческой организации-плательщику, которые будут использованы для того, чтобы накормить бездомных в Филадельфии. Кроме того, предположим, что некоммерческая организация-получатель кормит бездомных в Нью-Йорке. Хотя обе некоммерческие организации существуют для помощи бездомным, их цели географически различны.Таким образом, если передающая некоммерческая организация больше не существует, суд может распорядиться о том, чтобы 50 000 долларов были переданы третьей некоммерческой организации, которая помогает бездомным в Филадельфии, даже если получающая некоммерческая организация является правопреемником передающей некоммерческой организации.

Исходя из этого примера, можно сделать вывод, что сохранение некоммерческой организации после передачи активов дает очевидные преимущества.

Каковы недостатки этой структуры? Поскольку передача активов отличается от слияния, предусмотренного законом, активы некоммерческой организации, передающей их, не переходят автоматически к некоммерческой организации, принимающей их. Таким образом, передача всех активов передающей некоммерческой организации может занять много времени и средств, особенно если целевая организация владеет недвижимым имуществом (т.

Это также может занять много времени и средств, если некоммерческая организация-передатель должна передать лицензии и контракты некоммерческой организации-получателю.

Кроме того, поскольку некоммерческая организация-передатель продолжает существовать, вероятно, возникнут дублирующие расходы на содержание двух организаций (например,г., страховые взносы, бухгалтерские сборы).

Кредитор передающей некоммерческой организации с большей вероятностью возбудит судебный иск против передающей некоммерческой организации, если передающая некоммерческая организация продолжает существовать.

Обеим некоммерческим организациям также необходимо подумать о том, кто будет выполнять функции должностных лиц и директоров каждой организации после реорганизации. Будут ли дублирующиеся директора и должностные лица? Будет ли правопреемная некоммерческая организация иметь возможность назначать и смещать директоров и должностных лиц передающей некоммерческой организации? Эти соображения важны, поскольку дублирование и/или контроль могут увеличить риск того, что кредитор передающей некоммерческой организации возбудит судебный иск против некоммерческой организации-получателя.

Ликвидация Передача активов

Ликвидационная передача активов очень похожа на передачу активов. Это происходит, когда целевая некоммерческая организация использует свои активы для погашения своих известных обязательств и передает свои оставшиеся активы выжившей некоммерческой организации — точно так же, как передача активов — но прекращает свое существование после передачи своих активов.

Основным преимуществом ликвидационной передачи активов по сравнению с передачей активов является избежание дублирующих сборов, которые были бы понесены, если бы целевая некоммерческая организация продолжала существовать.

Недостатком ликвидационной передачи активов по сравнению с передачей активов является то, что целевая некоммерческая организация больше не существует, чтобы принимать известные и неизвестные подарки, а затем передавать их уцелевшей некоммерческой организации.

В результате оставшаяся некоммерческая организация должна будет обратиться в суд с ходатайством о перенаправлении подарков уцелевшей организации, открывая возможность того, что суд может перенаправить любые известные и неизвестные завещательные подарки, оставленные целевой некоммерческой организации, третьей стороне, а не самой организации. выжившая сущность.

Консолидация

В соответствии с вариантом консолидации две некоммерческие организации, которые хотят присоединиться друг к другу, обе объединяются в недавно созданную третью организацию. В результате слияния обе целевые компании растворяются в новой компании.

Все активы целевых организаций, включая их контракты и лицензии, автоматически переходят к новой компании. Новая организация также берет на себя все обязательства целевых организаций.

Основное преимущество консолидации заключается в том, что она, как и официальное слияние, проста. Все активы и обязательства автоматически переходят к новой компании в силу закона после подачи комбинированного свидетельства о слиянии для обоих целевых предприятий. После подачи объединенного свидетельства о слиянии целевая некоммерческая организация прекращает свое существование.

Основным недостатком консолидации является то, что новая организация берет на себя все обязательства целевых субъектов, включая судебные иски, трудовые договоры и любые неизвестные обязательства (например,г. , экологические, налоги на заработную плату).

Еще одним недостатком консолидации является то, что целевые некоммерческие организации больше не могут принимать известные и неизвестные подарки, а затем передавать их новой компании.

Также, вероятно, возрастут транзакционные издержки, связанные с консолидацией. Например, план слияния и комбинированный сертификат слияния будут более сложными, потому что есть три стороны, а не только две. Также потребуются дополнительные расходы на создание новой компании и подачу заявления на освобождение от налогов от ее имени.

Несмотря на недостатки, связанные с консолидацией, она часто используется для объединения двух некоммерческих организаций, которые не могут договориться о том, какая некоммерческая организация останется в живых (например, кто будет контролировать, чье имя будет использоваться).

При консолидации обе целевые организации получают новый старт и могут быть поставлены в равные условия, в равной степени стимулированные для обеспечения успеха новой организации.

Преобразование в корпорацию с единственным участником

Другой вариант слияния/реорганизации — сделать оставшуюся некоммерческую организацию единственным членом целевой некоммерческой организации.

Однако большинство некоммерческих организаций не являются членами, некоммерческими корпорациями, управляемыми исключительно бессрочным советом директоров. Следовательно, не являющаяся членом некоммерческая целевая корпорация должна быть сначала преобразована в некоммерческую корпорацию-члена.

Выжившая некоммерческая корпорация затем станет единственным членом целевой некоммерческой корпорации-члена. Результатом являются родительские/дочерние отношения между выжившей некоммерческой организацией (в качестве материнской или единственного члена) и целевой некоммерческой организацией (в качестве дочерней).

Член подобен акционеру и, следовательно, имеет возможность контролировать целевую некоммерческую корпорацию. В соответствии с законодательством штата членам предоставляются определенные права голоса в корпорации, такие как право назначать директоров и одобрять фундаментальные сделки (например, слияние, роспуск, продажу активов).

Преимущество этой структуры заключается в том, что некоммерческие организации остаются отдельными, что приводит к ограниченной ответственности обеих организаций. Кроме того, нет необходимости передавать какие-либо активы или обязательства, и целевая некоммерческая организация продолжает существовать, чтобы принимать любые неизвестные подарки.

Главный недостаток этого варианта – стоимость. Будут транзакционные издержки, чтобы преобразовать целевую корпорацию в корпорацию с членством и выдать членские доли оставшейся в живых организации. После реорганизации возникнут дублирующие расходы на функционирование и содержание двух отдельных юридических лиц (например, расходы на заработную плату, расходы на бухгалтерский учет, страховые взносы).

Дополнительные соображения, связанные с этим вариантом реорганизации, включают вопросы контроля, атрибуции и брендинга.

С точки зрения контроля, некоммерческие организации должны будут договориться о том, будет ли целевая некоммерческая организация иметь представительство в совете директоров оставшейся некоммерческой организации и ограничивается ли оставшаяся некоммерческая организация увольнением директоров целевой некоммерческой организации только по уважительной причине.

Две некоммерческие организации должны избегать полностью перекрывающихся правлений, поскольку это может привести к нарушению корпоративной завесы или проблемам атрибуции (например, лоббирование или несвязанная коммерческая деятельность одной организации может быть приписана другой и негативно повлиять на освобождение от налогов обоих организаций).

Некоммерческим организациям также следует подумать о брендинге/названии после реорганизации, чтобы доноры могли легко понять новую организационную структуру.

Создание взаимной родительской организации

В рамках этой структуры слияния/реорганизации две некоммерческие организации, желающие присоединиться друг к другу, преобразуются в некоммерческие корпорации-члены и создают новую некоммерческую корпорацию, которая будет выступать в качестве их единственного члена/родительской организации.

Новая компания, как единственный участник целевой некоммерческой организации, будет иметь право назначать и смещать директоров каждой целевой организации и утверждать любые фундаментальные сделки, которые целевые организации желают осуществить.

Новая организация будет действовать как головная организация целевой некоммерческой организации, а целевые организации будут действовать как братские/сестринские организации по отношению друг к другу.

Преимущество этой структуры заключается в том, что целевые субъекты и новая компания остаются отдельными юридическими лицами, что приводит к ограниченной ответственности всех субъектов.Кроме того, нет необходимости передавать какие-либо активы или обязательства, и целевые некоммерческие организации продолжают существовать, чтобы принимать любые неизвестные подарки.

Эта структура также закладывает основу для будущих присоединений, поскольку после образования новая компания может легко формировать или приобретать дополнительные дочерние компании.

Главный недостаток этого варианта – стоимость. Будут расходы, связанные с созданием новой компании и подачей заявления на освобождение от налогов от ее имени. Также потребуются транзакционные издержки, связанные с превращением целевых организаций в корпорации с членством и выдачей членских прав новой компании. После реорганизации потребуются тройные расходы на функционирование и обслуживание трех отдельных юридических лиц (например, расходы на заработную плату, сборы за составление налогов, расходы на бухгалтерский учет, страховые взносы).

Дополнительные соображения, связанные с этим вариантом реорганизации, включают вопросы контроля, атрибуции и брендинга.

С точки зрения контроля, целевые организации должны будут договориться о своем представительстве в совете директоров новой компании и о том, будет ли новая организация ограничена увольнением директоров целевых некоммерческих организаций только по уважительной причине.

Кроме того, трем некоммерческим организациям следует избегать полностью перекрывающихся советов директоров, поскольку это может привести к нарушению корпоративной завесы или проблемам атрибуции (например, лоббирование одной организации или несвязанная коммерческая деятельность могут быть отнесены на счет других организаций и негативно повлиять на статус освобожденной от налогов каждой организации). ).

Некоммерческим организациям также следует подумать о брендинге/названии после реорганизации, чтобы доноры могли легко понять новую организационную структуру.

Таким образом, существует множество вариантов для некоммерческих организаций, стремящихся к слиянию/реорганизации. Правильная структура, скорее всего, будет определяться действующими активами и обязательствами, существующими отношениями между некоммерческими организациями, транзакционными издержками, а также посттранзакционным контролем и операционными проблемами.

[Просмотреть источник.]

Значение корпоративного дефолта

Теоретически финансовый дефолт компании может выглядеть как сценарий конца света.Но в повседневном бизнесе финансовый дефолт может произойти всякий раз, когда компания не выполняет какие-либо финансовые обязательства. Для акционера последствия дефолта зависят от типа дефолта и величины финансового события. Самые легкие формы дефолта могут быть излечены при незначительном длительном инвестиционном значении. Самые тяжелые формы могут привести к принудительной реорганизации компании или ее ликвидации в суде по делам о банкротстве.

Признаки, которые могут указывать на дефолт

Ниже приводится обзор основных финансовых событий, которые можно считать «дефолтом» или предвестниками значительных финансовых проблем, ведущих к дефолту.

• Пропущенные платежи за поставки, сырье, роялти и аналогичные необеспеченные операционные обязательства. В некоторых случаях такие дефолты могут быть результатом разногласий по контракту или других коммерческих вопросов, и они часто остаются в учете только до тех пор, пока основная проблема не будет решена или вынесена судебное решение. Такие споры могут быть связаны с незначительными суммами денег и могут быть урегулированы путем возможного урегулирования или пересмотра обязательства. Однако иногда просроченные или пропущенные платежи могут быть ранними признаками усугубляющегося финансового стресса.Когда речь идет о значительных суммах, а погашение может показаться неопределенным, кредиторы могут инициировать судебный иск, который может заставить компанию начать процедуру банкротства. Компания, подлежащая принудительному банкротству, передает контроль над своими финансами независимому доверительному управляющему, который имеет общие полномочия по перераспределению или ликвидации активов и распределению денежных средств для удовлетворения проверенных кредиторов.

• Несвоевременная выплата основного долга или процентов по обеспеченному долгу. Компании, как и физические лица, могут нести ответственность за ипотечные кредиты на имущество компании и задолженность в рассрочку за транспортные средства и оборудование компании. Когда компания не выполняет своих обязательств по этому виду долга, кредитор может вступить во владение имуществом или оборудованием, предлагаемым в качестве обеспечения долга. В некоторых случаях кредитор ограничен обеспеченными активами, и если обязательство превышает обеспеченную стоимость, кредитор должен взять на себя убытки. Но в некоторых сделках по кредитованию кредитору также предоставлялась некоторая возможность обратиться за дополнительными деньгами, если стоимость залогового имущества окажется недостаточной.Обеспеченные кредиторы с регрессными кредитами могут предъявлять свои требования в суде по делам о банкротстве, как и необеспеченные кредиторы.

  Имейте в виду, что когда кредитор берет обеспечение по кредиту вместо платежа, действие может включать судебные или государственные документы, даже если действие не происходит в суде по делам о банкротстве. Кроме того, помимо имущества и оборудования, бизнес-кредиты могут быть обеспечены дебиторской задолженностью и другими операционными денежными потоками или интеллектуальной собственностью и другими программными активами. С точки зрения отчетности, финансово значимые соглашения об обеспечении должны раскрываться в отчетах компании.

• Нарушения договоров подряда. Основным обязательством любой облигации является своевременная выплата основного долга и процентов. Иногда, чтобы подкрепить это обязательство, эмитент облигаций также включает список письменных обещаний держателям облигаций. Это дополнительное обязательство, известное как договор о доверительном управлении, может потребовать от компании-заемщика поддержания определенного уровня ликвидности или собственного капитала или соблюдения установленных финансовых показателей.Как правило, в соглашении оговаривается процесс обеспечения соблюдения и разрешения противоречивых интерпретаций. В нем также обычно описываются последствия правонарушения.

  С точки зрения акционеров, эти последствия могут включать в себя значительные финансовые штрафы или даже обязательную смену контроля, даже если в остальном все основные платежи и проценты являются текущими.

• Невыполнение своевременных платежей по необеспеченным облигациям и векселям. Явная невыплата своевременных платежей по долговым ценным бумагам с общими обязательствами может иметь самые немедленные тяжелые последствия любого дефолта. Потерпевшие владельцы ценных бумаг, по которым заемщик не выполняет своих обязательств, могут потребовать немедленного вмешательства суда по делам о банкротстве или могут использовать угрозу подачи иска, чтобы заставить компанию пересмотреть условия долга.

  После дефолта и ликвидации разные категории долга будут иметь разные приоритеты для погашения и, следовательно, разные потенциальные значения возмещения.Как правило, держатели обеспеченного долга будут погашены в первую очередь, получив свое обеспечение или его текущий денежный эквивалент, а также любые потенциальные регрессные платежи. Держатели старших необеспеченных долговых обязательств обычно получают свои акции из любых активов, которые могут остаться после погашения держателей обеспеченных долговых обязательств. Когда эти обязательства выполняются, обычно следуют держатели субординированных (или младших) долговых обязательств, затем привилегированные акционеры, а затем обычные акционеры.

Оценка возможности дефолта

Ни один фактор не может предсказать дефолт.Кредитные рейтинги представляют собой общую оценку многих важных факторов, которые могут помочь предсказать будущие финансовые результаты. Аналитики обычно рассматривают продемонстрированную финансовую способность заемщика выполнять свои обязательства. Они также учитывают готовность заемщика выполнять свои финансовые обязательства и конкретные детали рейтингуемого обязательства. К другим факторам относятся стоимость любых финансовых гарантий или обеспечения, положение обязательства в общей иерархии долга заемщика и возможное применение закона о банкротстве.

Как и в случае с другими инвестиционными рисками, может не быть способа точно предсказать дефолт. Но при тщательном исследовании и анализе риском дефолта можно эффективно управлять.

Следующие шаги для рассмотрения

Найти акции

Сопоставьте идеи с потенциальными инвестициями, используя наш инструмент для проверки акций.

Что делать и говорить после жесткой реорганизации

Пережить корпоративную реорганизацию может быть непросто.Часто возникает путаница и неуверенность, а если коллег увольняют, люди также могут быть опечалены или рассержены. Как облегчить себе и своим коллегам ситуацию? Какие шаги следует предпринять, чтобы защитить свою работу? Как оставаться на позитиве? И как понять, что пора двигаться дальше?

Что говорят эксперты
Реструктуризация может быть неизбежной частью жизни организации, но пережить ее — даже если вы один из счастливчиков, оставшихся на ногах — сложно и напряжно.На личном уровне «вы действительно потеряли некоторых друзей» из организации, говорит Кевин Койн, соучредитель и управляющий директор консалтинговой фирмы Coyne Partners и профессор бизнес-школы Emory’s Goizueta Business School. А на профессиональном уровне вы, скорее всего, будете чувствовать себя неуверенно, потому что «непонятно, какой будет жизнь при новом режиме». Реакции, как правило, бывают разными, говорит Гретхен Спрейтцер, профессор Школы бизнеса Росса в Мичигане и соавтор книги «Как быть позитивным лидером ».«Некоторые люди циничны — есть такое ощущение: «Вы уволили моих друзей» и «Эта реорганизация никогда не сработает». Также есть: «ходячие раненые, которые боятся будущего и беспокоятся за тех, кого отпустили». ». Даже звездам может быть трудно оставаться позитивным. «Если вы высокоэффективны, вы можете почувствовать потерю контроля и начать сомневаться в своих возможностях». Но Шпрейцер говорит, что важно подходить к изменениям с «оптимистическим» настроем. «Вы хотите быть одним из активных защитников, которые берут на себя инициативу заставить реорганизацию работать», — говорит она.Вот несколько советов, как это сделать.

Послушайте…
Прежде чем реагировать на новости, Шпрейцер предлагает вам «внимательно выслушать, что говорит высшее руководство о том, что происходит, почему это происходит и каков ожидаемый результат». Руководство, вероятно, имело благие намерения относительно реструктуризации — оно полагает, что изменения сократят расходы, увеличат доходы или повысят эффективность. Тем не менее, «не нужно просто следовать линии партии и бежать. Задавайте много вопросов». Делайте все возможное, чтобы игнорировать офисные слухи.Не слушайте болтовню и, конечно же, не участвуйте в ней. «Информация в сети сплетен, вероятно, неточна; это будет очень эмоционально; и будет много вентиляции», — говорит она.

… И оцените
После того, как вы усвоили запланированные изменения, вам нужно подумать о том, что они означают для ваших повседневных обязанностей и вашей потенциальной удовлетворенности работой, по словам Койна. «Узнав, что такое новая игра, вы должны попытаться представить себе, как будет выглядеть ваша новая работа через шесть-двенадцать месяцев», — говорит он.«Затем задайте себе несколько трудных вопросов, например: «Когда я преодолею временную боль, буду ли я по-прежнему гордиться тем, за что выступает эта компания?» Является ли моя новая роль чем-то, чем я в равной степени счастлив и доволен?». Даже если вы придете к выводу, что все коренным образом изменилось, Койн советует сопротивляться желанию немедленно уйти. «Пока не нажимайте на курок, — говорит он. «Вам нужно больше информации», и вы можете использовать следующие несколько месяцев, чтобы оценить ситуацию.

Свяжитесь с нами по телефону
В подобных обстоятельствах важно проявлять заботу и сочувствие к людям, на которых непосредственно повлияла реорганизация.«Протяни руку», — говорит Спрейцер. «Выразите сожаление, что вы больше не будете работать вместе». Звоните ли вы, пишете по электронной почте или приходите к ним домой с бутылкой вина, зависит от того, насколько вы близки с ними, добавляет она. «Поставьте себя на их место и подумайте, как бы вы хотели, чтобы кто-то отреагировал, если бы это случилось с вами». Когда дело доходит до правильного настроения, меньше значит больше. «Скажи: „Прости. Это тоже застало меня врасплох. Что я могу сделать, чтобы помочь?» По словам Койна, проявление сострадания — это не только добро, но и разумный шаг в карьере. Вы должны оставаться на связи с уволившимися коллегами, «потому что эти люди — ваше предварительное предупреждение» о том, что представляет собой рынок труда и как вы себя поведете, если решите, что пришло время уйти.

Помогите
Если вы поддерживаете новое направление, в котором движется ваша компания, стоит сообщить об этом своему начальнику, говорит Койн. «В той мере, в какой это правда, скажите своему менеджеру, что вы согласны и хотите, чтобы эта реорганизация прошла успешно», — говорит он. Таким образом, он «знает, что может рассчитывать на вас — и что вы не просто хороший солдат.Затем выполните действия, демонстрирующие вашу поддержку. Спрейцер рекомендует искать способы «помочь организации стать более устойчивой» во время перехода. Подумайте о своих навыках и опыте в дополнение к своим профессиональным увлечениям. Возможно, есть новая должность, в которую вы могли бы вырасти? Есть ли новые обязанности, которые вы хотели бы добавить к своей текущей роли?

Выровняйте приоритеты
Реорганизация — это возможность для вас «взять под контроль свою карьеру», говорит Спрейцер, но вы также должны убедиться, что вы и ваш менеджер согласны с тем, на чем вам следует сосредоточиться. Приоритеты, без сомнения, сместились, и если реструктуризация означает, что вы должны взять на себя задачи, которые ранее выполнялись другими, Койн рекомендует вам «быстро договориться» с вашим начальником о том, «какие части вашей совместной рабочей нагрузки могут быть сокращены». или вообще избавился. «Вам нужно определить наиболее важные и наименее важные аспекты вашей новой работы». Помните, что ваш босс, скорее всего, тоже будет натянут, поэтому вам следует «пойти к ней с предложением» о том, как вы должны распределять свое внимание и время.«Будьте конструктивны, — говорит он.

Управляйте своим стрессом
В разгар перемен и неопределенности «вам нужно искать вещи, которые помогут вам справиться со стрессом», — говорит Спрейцер. «Обязательно находите время для того, что вам нравится». Проведите время с семьей и друзьями; сохранить хобби и волонтерскую деятельность; и, конечно же, убедитесь, что вы хорошо питаетесь, занимаетесь спортом и много спите. Вы также можете попытаться «привнести немного легкомыслия» в офис, чтобы «поднять настроение людям и вывести их из угрюмости, которую они могут чувствовать», — добавляет она. Устройте ежедневную музыкальную паузу, принесите свежие цветы или каждую вторую пятницу устраивайте конкурс по выпечке печенья. «Цель состоит в том, чтобы создать веселье и уменьшить серьезность ситуации».

Ищите цель
Помимо мгновенного поднятия настроения, вы также можете работать над долгосрочным моральным духом своих коллег, сосредоточившись на своей общей миссии. «Напомните людям, зачем они вообще здесь», — говорит Койн. Если вы менеджер, это еще более важно.Поговорите один на один со своими людьми, чтобы сообщить им, что «то, что они делают, имеет значение», — говорит он. «Помогите им увидеть благородство и цель их работы» и донесите до них, что «они являются частью чего-то, чем они могут гордиться». Всякий раз, когда вы чувствуете, что боретесь с трудностями, Шпрейцер предлагает «искать маленькие лучи света в вашем рабочем дне, которые придают вам смысл», будь то помощь коллеге или общение с клиентом.

Дайте время, но не тяните слишком долго
Справедливо «дать руководству презумпцию невиновности» в течение недель и месяцев после объявления о реорганизации, но если вы по-прежнему скептически относитесь к изменениям через некоторое время прошло, относитесь к этому как к знаку. «Держите перископ включенным», — говорит Спрейцер. «Если вы пытались увидеть свет в конце туннеля, а прошло от 60 до 90 дней, пришло время спросить себя: «Хочу ли я остаться в этой организации?» Если нет, возможно, вам стоит начать рассматриваю ваши варианты», — говорит она. «Вы не хотите оставаться в стороне, если чувствуете, что компания движется в неправильном направлении». Койн соглашается: после того, как вы пережили «краткосрочные страдания» реструктуризации и «получили представление» о том, куда движется компания, вы находитесь в лучшем положении для принятия решения.«Если компания не делает того, чем вы гордитесь, вам нужно прибегнуть к плану на случай непредвиденных обстоятельств», — говорит он.

Принципы, которые следует помнить

До

• Послушайте и усвойте, что говорит высшее руководство о том, почему происходит реорганизация
• Проявите сострадание к коллегам, непосредственно пострадавшим
• Ищите возможности использовать свои навыки и опыт, чтобы помочь вашей организации в переходный период

Не

• Поддайтесь року и мраку — напомните себе (и другим) о благородстве и цели вашей работы
• Пренебрегайте своим самочувствием — убедитесь, что вы хорошо питаетесь, занимаетесь спортом и достаточно отдыхаете
• Подождите слишком долго — если вы не верите, что ваша организация движется в правильном направлении, поищите в другом месте

Практический пример № 1. Переосмыслите свои новые обязанности как возможность для роста
Карин Хёрт более десяти лет работала директором по персоналу в Verizon в Балтиморе, когда стечение обстоятельств, включая неизбежное слияние компании с Bell Atlantic, увольнение ее коллеги и уход начальника на пенсию — все это привело к огромному скачку в объеме и масштабе ее работы.Решение, по мнению руководства, состояло в том, чтобы реорганизовать бизнес-подразделение стоимостью 6 миллиардов долларов и возложить на нее ответственность за управление персоналом.

Загвоздка: она не получит официального повышения, потому что не сможет переехать в штаб-квартиру корпорации в Нью-Йорке. «Сначала я злилась, — говорит она. «Я подумал: «Подождите, я не получу эту работу, но я буду ее выполнять?»

Но ей не потребовалось много времени, чтобы переосмыслить эту первоначальную оценку. «Это была действительно хорошая возможность сесть за стратегический стол и познакомиться с высшим руководством, и я решила, что должна воспользоваться ею», — говорит она. «Мне нужно было доверять процессу».

В своей новой роли Карин отчитывалась перед президентом бизнес-подразделения, поэтому одним из ее первых шагов было спросить его, на чем он хочет, чтобы она сосредоточилась. «Многие приоритеты менялись, поэтому мы регулярно обсуждали, какие из них были наиболее важными», — говорит она. «Мы часто разговаривали по телефону в 7 утра, когда для нас обоих было тихо».

Обстановка в офисе была стрессовой как для Карин, так и для ее команды. Она оградила своих прямых подчиненных от «политики и волнений», связанных со слиянием, напомнив им, что их работа имеет смысл.«Я сказала им, что мы были частью чего-то большого, чего-то исторического, — говорит она. «Благодаря этому слиянию у нас появилась возможность внедрить правильную политику», чтобы убедиться, что компания находится на прочной основе.

Ее хорошая работа привлекла внимание старшего вице-президента по обслуживанию клиентов. «Он отвел меня в сторону и сказал: «Вы молоды в своей карьере, чтобы сосредоточиться только на HR». Вы заинтересованы в других вещах?» В результате я взял на себя ряд полевых заданий, и это привело к повышению по службе. Это катапультировало мою карьеру.

Это также дало ей уверенность и связи, чтобы основать собственную фирму. Она ушла из Verizon в 2014 году и сегодня является генеральным директором консалтинговой компании Let’s Grow Leaders. «Когда я оглядываюсь на то время, которое провела там, я чувствую благодарность, — говорит она.

Практический пример № 2. Понимание новых целей вашей организации и согласование приоритетов
Сид Савара проработал шесть месяцев в должности ведущего инженера подрядчика Министерства обороны на Гавайях, когда до него дошли слухи о скором прекращении финансирования его проекта. быть обрезанным.«Я старался не участвовать в [сплетнях] и просто делать все, что в моих силах», — говорит он.

Неопределенность продолжалась еще шесть месяцев, пока однажды вице-президент из штаб-квартиры компании в Вирджинии неожиданно не появился в своем офисе, чтобы объявить о стратегических изменениях. Он сказал: «Заканчивай то, что делаешь. Этот проект заканчивается. Мы собираемся реструктурировать и менять людей», — вспоминает Сид.

Судьба Сида на тот момент была неясна, поэтому он задал вице-президенту много вопросов: Каковы сроки реструктуризации? Каково новое направление компании? Какова бизнес-модель для других проектов?

Полученные ответы встревожили его.«Я не был уверен, что мне понравятся новые проекты. С некоторыми клиентами приятнее иметь дело, чем с другими, некоторые проекты интереснее других», — говорит он. «Я начал искать новую работу и даже прошел несколько телефонных собеседований».

Неделю спустя Сид узнал, что его переназначают руководителем группы для нового проекта. Половина его предыдущей команды была уволена. «Я решил, что дам ему шанс. Я не хотел принимать опрометчивое решение уйти», — говорит он.

В первый день своей новой работы Сид устроил «должную встречу» со своим новым начальником, чтобы узнать о его роли в бизнесе.«Он объяснил мне, что происходит, как работает подразделение, как мы зарабатываем деньги, и это помогло мне согласовать усилия нашей команды с этими целями».

Это помогло ему понять самые важные цели своего босса и подумать о новых деловых возможностях и потенциальных партнерствах. «Я изменил наши приоритеты, когда узнал больше о бизнесе. Я лучше понял дорожную карту и у меня появилось более четкое представление о том, на что разработчики должны тратить свое время».

Сид проработал в компании еще четыре года.Сегодня он технический менеджер в Гавайском университете.

Как справиться с реорганизацией компании: 5 советов для работодателей

Кризис с коронавирусом побудил работодателей по всей стране пересмотреть свои организационные структуры. Это означает, что мы можем ожидать больше реорганизаций компаний по всей карте, когда некоторые предприятия будут временно менять линейки продуктов (например, рестораны и пивоварни, предлагающие туалетные принадлежности), а крупные корпорации объявят о банкротстве.

Еще до пандемии организационные изменения были довольно частым явлением: Gartner считает организационные изменения «новой константой», при этом типичная организация претерпевает пять общекорпоративных изменений за последние три года. Компании, не готовые к таким перестройкам, рискуют подорвать свой бренд работодателя и могут столкнуться с низким моральным духом и добровольной текучестью кадров.

Что могут сделать организации, чтобы защитить свой имидж, поддержать сотрудников и облегчить проблемы сокращения? Вот пять советов для работодателей о том, как справиться с реорганизацией компании.

 

Честность и прозрачность имеют большое значение

При необходимости информируйте сотрудников о происходящих изменениях. Сообщите своим сотрудникам, почему происходят смены и что сотрудники могут ожидать в будущем.

Прозрачность особенно важна во время увольнений и сокращений штата. Одно исследование показало, что у организаций обычно были лучшие финансовые результаты после увольнения, когда сотрудники считали, что мероприятие было хорошо организовано и было проведено по стратегическим причинам.

 

Общение с сотрудниками, когда они обсуждают, как вести себя при реорганизации компании

Согласно опросу Gartner, при принятии решения о реорганизации компании лучшие организации обращают внимание не только на руководителей, но и на более крупные организации.

Поощряйте сотрудников оставлять отзывы и делиться своими чувствами по поводу реорганизации компании, даже если ответы могут быть негативными. Задавайте открытые вопросы на групповых встречах и один на один, чтобы стимулировать обсуждение.Кроме того, культивируйте искреннее общение, публично благодарите сотрудников, которые дают честные ответы. Главный операционный директор Facebook Шерил Сандберг является сторонником этой практики, заявив в Lean In : «Это побуждает [членов команды] продолжать, посылая мощный сигнал другим».

Подход с открытым исходным кодом, использующий более инклюзивные стратегии, такие как открытая коммуникация, может привести к более обоснованному принятию решений о том, как поступить в случае реорганизации компании.

 

Подумайте, как выглядит успех при новой структуре

Сохраняя структуру и отрасль вашей компании, определите, каких целей вы надеетесь достичь посредством реорганизации.Совпадают ли ваши цели с вашей устаревшей моделью? Какие процессы существуют, чтобы помочь талантам понять, как справиться с реорганизацией компании? Используйте ценности и миссию вашей компании в качестве якоря во время реорганизации. Чтобы добиться успеха после реорганизации, часто требуется время: на то, чтобы увидеть результаты, может уйти от трех до четырех лет. Помните, что нельзя прыгать между предыдущей и текущей структурами, так как это может запутать членов команды и повлиять на прибыль.

 

Помощь сотрудникам в адаптации и снятие опасений по поводу работы

Согласно исследованию Intoo, проведенному в 2019 году, почти половина американских рабочих (48 %) испытывают страх перед увольнением.

Стресс на работе, наиболее часто упоминаемый фактор личного стресса в опросе APA, в сочетании с медленным, но растущим числом увольнений (30 апреля 3,8 миллиона американцев подали заявки на страхование по безработице), ваша рабочая сила, вероятно, чувствует себя перегруженной. Обращайте внимание на распространенные признаки стресса на работе, такие как усталость, тревога, беспокойство, отсутствие концентрации внимания или мотивации, а также грусть, поскольку сотрудники ориентируются в том, как справиться с реорганизацией компании. Успокоить проблемы с работой, сообщив о сроках, причинах реструктуризации и других важных вещах, которые необходимо знать.

Если ваша организация вынуждена проводить увольнения, следуйте передовым методам виртуальных увольнений и относитесь к пострадавшим сотрудникам с сочувствием и уважением. По возможности предоставляйте долгосрочные услуги по трудоустройству, чтобы затронутые сотрудники имели доступ к ресурсам, которые помогут им найти новую работу. Прежде всего, дайте сотрудникам время подумать о том, как справиться с реорганизацией компании, так как это огромная перемена в их жизни.

 

Свяжитесь с сотрудниками, чтобы узнать, как они перешли на новый уровень

Для бывших сотрудников, которые разрешили вашей организации оставаться на связи, проявите заботу, связавшись с ними.Поддерживайте связь также с уволенными сотрудниками, уведомляя их о том, когда ожидается возобновление работы.

 

Как действовать в случае реорганизации компании: выводы

В целом, инклюзивные стратегии, которые вовлекают сотрудников и информируют их о том, как действовать в случае реорганизации компании, сегодня более эффективны, чем традиционные подходы «сверху вниз». Исследование Gartner показывает, что методы с открытым исходным кодом повышают рентабельность во время изменений на колоссальные 22%. Коммуникация и прозрачность являются ключевыми способами, с помощью которых компании могут защитить свой бренд работодателя в эти непростые времена.

Для любых кадровых изменений, которые вы можете рассматривать в рамках реорганизации вашей компании, Intoo может помочь. Мы предлагаем услуги аутплейсмента, чтобы поддержать увольняющихся сотрудников, которые ищут новую работу. Запланируйте демонстрацию, чтобы узнать больше о том, как Intoo может помочь вам в реорганизации.

 

Как корпоративный переезд и реструктуризация влияют на сотрудников

Реальная цена реструктуризации и переезда

Мы часто читаем, что компании принимают решения, которые сэкономят им деньги, увеличат доходы и прибыль.

Но кто заплатит реальную цену? Скорее всего, сотрудники будут испытывать психологическую и финансовую боль.

Работникам, оставшимся в пыли, свойственно чувство гнева и беспомощности. В конце концов, решение о реструктуризации или переезде было вне их контроля.

Видите ли, для большинства из нас работа дает гораздо больше, чем финансовую свободу. Это заставляет нас чувствовать себя хорошо. Мы связываемся с коллегами на эмоциональном уровне, и это создает долгосрочные отношения.Затем, практически без предупреждения, эти отношения разрываются, оставляя уволенного сотрудника в покое.

Переезд затрагивает сотрудников и их семьи. Когда компания переезжает в другой город, сотрудники сталкиваются с непростыми решениями. Искоренение семьи является одним из основных соображений. Оставить друзей позади — другое дело.

Однако есть над чем подумать. Будет ли новое место доступным? Есть ли хорошие школы на новом месте? Как новый сотрудник справится с поездками между двумя городами, если переезд невозможен?

Решение уйти от комфортного к неизвестному может вызвать множество эмоциональных проблем.Не быть принятым в новое сообщество — распространенный страх. Поэтому найти новых друзей, разделяющих общие интересы, может быть непросто.

Финансовая нестабильность — еще одна проблема. Если сотрудник продает дом, он может получить две ипотечные кредиты во время перехода, что приведет к дефициту денег. Учитывая стоимость переезда, это может означать, что у вас будет меньше ресурсов.

Проблемы взаимоотношений также находятся на первом плане. Если у одного из супругов есть карьера, это может означать, что супругу придется отказаться от средств к существованию.Также это может означать потерю зарплаты, если супруг не сможет заменить работу после переезда.

В конце концов, переезд или реструктуризация представляет собой изменение. Для многих это означает напряжение между членами семьи, друзьями и даже коллегами.

Есть чувство безнадежности и стресса, потому что решение может быть вне контроля.

Светлая сторона переезда и реструктуризации

Не все так плохо. Быть частью изменений тоже может быть хорошо. Если все участники принимают участие в принятии решений, переезд или смена работы могут стать волнительным моментом, новым началом.

Если вам предстоит сменить работу или переехать в новый город, воспользуйтесь советом:

• Обсудите ситуацию на начальном этапе
• Привлекать всех участников к принятию решений
• Не делайте предположений о том, что чувствуют другие участники
• Сохраняйте позитивный настрой
• Исследуйте возможности и представьте их всем сторонам для обсуждения
• Задайте вопросы своему работодателю

Для некоторых это может показаться концом света.Но при правильном настрое это действительно может стать новым и захватывающим приключением.

Краткий обзор урока

Независимо от того, реструктурируется ли компания или переезжает, сотрудники окажутся под перекрестным огнем. Нужно будет принимать решения.

Если работник увольняется в связи с сокращением штата, может возникнуть чувство изоляции и депрессии. Уровень стресса также может быть высоким. В это время лучше сохранять позитивный настрой и позволять всем участникам знать, что вы чувствуете.

Когда компания переезжает, сотруднику часто приходится принимать ряд важных решений.Финансовые и социальные решения являются приоритетными. Оставить все знакомое, чтобы проложить неизвестный курс, может быть стрессом. Раннее вовлечение семьи в процесс принятия решений может облегчить стресс, связанный с переменами.

Наконец, это может помочь войти в новую фазу с распростертыми объятиями. Посмотрите на это как на приключение с бесконечными возможностями.

Целеустремленная реструктуризация: Преодоление потрясений для укрепления долгосрочной стабильности | Инсайты

Ни один другой кризис на памяти живущих не показал, насколько взаимосвязан и взаимозависим мир, чем пандемия COVID-19.Ключевым уроком для лидеров стала необходимость учитывать размер и продолжительность воздействия их решений. В августе 2019 года Business Roundtable, представляющий генеральных директоров крупнейших компаний США, пересмотрел корпоративную цель, чтобы охватить все заинтересованные стороны. ¹ Менее чем через год лидеры во всем мире увидели, насколько их организации действительно зависят от сотрудников, временных работников, партнеров по цепочке поставок, клиентов, сообществ, правительства, инвесторов и кредиторов.

Однако в то же время безотлагательность и масштабы кризиса не позволили многим руководителям сделать шаг назад и подумать о том, что правильно для бизнеса и всех его заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе. Это особенно актуально, поскольку все больше и больше руководителей, в том числе у руля хорошо управляемых компаний, вынуждены проводить или, по крайней мере, рассматривать возможность серьезной реструктуризации. У них и их команд может быть мало опыта в этом, если он вообще есть, поскольку, вероятно, последнее десятилетие они сосредоточились на таких вопросах, как цифровая трансформация и рост, что оказывает дополнительное давление на их способность рассматривать более широкую картину.Но решения, принятые сгоряча, иногда без должного опыта, могут иметь долгосрочные негативные последствия.

Чтобы выдержать бурю, советам директоров и руководителям как никогда важно подумать о том, что лучше для нынешнего и будущего сообщества заинтересованных сторон, а также о том, какая стратегия и ресурсы им потребуются для выполнения этой обязанности. Имея это в виду, мы предлагаем несколько руководящих принципов, которые могут помочь лидерским командам принимать решения с лучшими краткосрочными и долгосрочными результатами:

• Мобилизовать цель, чтобы возглавить изменения. Наличие сильной цели, которая объединяет всю организацию и лежит в основе всех решений, позволяет учитывать интересы всех заинтересованных сторон, повышая производительность, повышая устойчивость и укрепляя культуру организации.
• Развивайте лидерские качества с целью в центре. Укрепление опыта совета директоров и руководства — при неизменном сохранении целей, ценностей и культуры — повысит гибкость без ущерба для долгосрочных интересов.
• Используйте целевые сообщения об изменениях. Предоставление полной и своевременной информации уменьшит страх и неуверенность во время реструктуризации, а акцент на том, что цель будет по-прежнему закреплять организацию, вдохновит на творчество и инициативу.

Мобилизовать цель, чтобы возглавить изменения

Чтобы управлять компанией в трудные времена, требуется жесткая и динамичная операционная и финансовая дисциплина. Но более широкое внимание к проблемам, влияющим на мир, также оказывается выигрышной формулой.В Соединенных Штатах и ​​Европе компании с высокими экологическими, социальными и управленческими показателями (ESG) превзошли компании с низкими показателями ESG с тех пор, как индекс S&P 500 достиг своего пика в феврале 2020 года. ²

Компании, приверженные ESG, обычно имеют сильную и четкую цель, которая выходит за рамки коммерческих целей, используя ее для согласования своего ценностного предложения, стратегии, бизнес-модели, культуры и производительности, а также для вовлечения всей экосистемы, в которой они работают. Они понимают множество потребностей клиентов, сотрудников, партнеров по цепочке поставок и сообществ, а также то, как они взаимосвязаны, что позволяет им быстрее реагировать на эти потребности при изменении обстоятельств.Другое недавнее исследование Heidrick & Struggles также показывает тесную связь между целью и воспринимаемой производительностью. Мы обнаружили, что организации, сотрудники которых говорят о четкой цели, в 2,1 раза чаще высоко оценивают активизацию лидерства, а сотрудники этих компаний, в свою очередь, оценивают эффективность своей организации в два раза выше, чем сотрудники компаний, которые набирают меньше баллов по активизации лидерства. .

Принятие решений о прибылях и убытках, денежных потоках и структуре капитала через призму более широкой цели также означает, что лидеры — советы директоров и исполнительные команды — могут учитывать то, что важно для всех заинтересованных сторон, и взвешивать как долгосрочные, так и краткосрочные компромиссы. , даже в самых непростых обстоятельствах.

Компании, широко известные своей целеустремленностью, такие как Danone, IKEA, Patagonia, Unilever и Walmart, несомненно, сильно пострадали от пандемии. Но они понимают, что сейчас как раз время целенаправленно больше, а не меньше фокусироваться. Danone, например, столкнулась с резким падением продаж бутилированной воды, когда бары и рестораны были вынуждены закрыться, и в то же время изо всех сил пыталась удовлетворить растущий спрос на молочные и другие продукты, запасы которых у потребителей накапливались. ³ Но компания по-прежнему сосредоточена на создании устойчивых ценностей, гарантируя заработную плату до 30 июня 2020 года; предоставление персоналу обширного медицинского обслуживания и услуг по уходу за детьми; премирование сотрудников, работающих на объекте; и предложение финансовой поддержки в размере 300 миллионов евро 15 000 поставщиков малого бизнеса. ⁴

Создавайте лидерские качества с целью в центре

Во время кризиса как совету директоров, так и исполнительным командам необходимо быть гибкими и обладать определенными навыками, чтобы стабилизировать организацию и сориентировать ее на будущий рост. Однако эти соображения не должны перевешивать долгосрочные цели и основную цель организации.

Рассмотрите возможность расширения совета экспертами по трансформации, сохраняя при этом акцент на общих ценностях

Многие директора не обладают навыками и опытом, необходимыми для восстановления компании в период кризиса. Поскольку они консультируются с рядом консультантов и кредиторов по различным вариантам, возможно, в нескольких юрисдикциях, может быть чрезвычайно сложно выбрать лучший путь вперед.

Добавление нового члена совета директоров с большим опытом реструктуризации — в идеале приобретенным в качестве юриста, консультанта или оператора — может дать ценные технические знания в сочетании с пониманием более широкого контекста, в котором должны приниматься решения. Кроме того, стоит рассмотреть вышедших на пенсию финансовых директоров с проверенным временем опытом реструктуризации, которые могли бы дать ценные практические рекомендации существующим финансовым директорам. Какой бы ни была его или ее область знаний, новый директор должен принять то, за что выступает организация, помня о ее интересах и интересах всего круга заинтересованных сторон.(Подробнее о добавлении опыта реструктуризации в совет директоров см. «Опыт реструктуризации: привнесение нового голоса в совет директоров».)

Председатели должны быть особенно осведомлены о том, что добавление нового члена правления в сложной ситуации и, вероятно, вне установленного процесса выдвижения кандидатур также делает культурное соответствие ключевым фактором. Новые директора должны быть крайне независимыми и готовыми бросить вызов своим коллегам, но также должны быть очень коллегиальными и склонными к сотрудничеству. Общее чувство цели очень поможет в достижении желаемой культуры правления.(Для получения дополнительной информации о ключевых соображениях для советов директоров во время этого кризиса см. «Советы директоров и кризис COVID-19: лидерство прямо сейчас, подготовка к будущему».)

Тщательно выбирайте совет по ликвидации последствий банкротства

Несмотря на то, что правительства и центральные банки быстро приняли меры для поддержки бизнеса во время кризиса, многие компании подталкиваются к банкротству в соответствии с главой 11 США или его эквиваленту в других странах, и в связи с этим у кредиторов есть ряд ключевых соображений, когда они берут на себя ответственность. для формирования совета реструктуризированного бизнеса.

В отличие от предыдущих кризисов, сила нефинансовых заинтересованных сторон сейчас гораздо более выражена. Таким образом, хотя строгая финансовая и операционная дисциплина останется существенной, даже самые агрессивные кредиторы осознают, что они должны учитывать более широкое и долгосрочное влияние своих решений, и что совет директоров играет ключевую роль в использовании общей цели и культуры для восстановления долгосрочная ценность.

Это добавляет критическое измерение к и без того сложной задаче создания новой платы с необходимыми техническими и экспериментальными критериями в течение нескольких недель.Помимо логистических сложностей, есть ряд атрибутов, которыми должны обладать директора, и найти их все непросто. У них должен быть всесторонний корпоративный опыт и способность к трансформации. Они должны быть более практичными, чем обычно на доске; иметь оптимистичный, ориентированный на будущее образ мышления; быть финансово консервативным; и иметь повышенное чувство ответственности перед новыми владельцами, которые берут на себя значительный риск. В новом совете также должна быть культура, характеризующаяся взаимным уважением, доверием и откровенностью.Кроме того, все эти атрибуты должны быть согласованы вокруг сильной цели, служащей всем заинтересованным сторонам.

Поддержка руководителей в достижении непосредственных приоритетов и долгосрочных интересов

В отличие от ситуации во время мирового финансового кризиса, многие хорошо управляемые компании сегодня оказались в числе наиболее пострадавших, застигнутых врасплох событиями, к которым их не могло полностью подготовить никакое планирование. Советы директоров играют решающую роль в обеспечении необходимой поддержки.Действительно, во времена кризиса наиболее эффективными будут те советы, которые значительно повысят уровень своего взаимодействия с руководителями в повседневных операциях и будут готовы задавать сложные вопросы. Крайне важно, они также будут работать над тем, чтобы управленческие решения постоянно согласовывались с целью и культурой. Надлежащий уровень коммуникации и поддержки может помочь руководящим группам найти инновационные решения, которые учитывают интересы заинтересованных сторон и обеспечивают финансовую дисциплину.

Создавайте целеустремленные команды руководителей

Как и в случае с советами директоров, создание исполнительных команд во время реструктуризации требует тщательного баланса между сохранением или добавлением необходимых лидерских качеств, чтобы провести компанию через преобразование, и сохранением верности основной цели и культуре организации.

Зачастую подходящие исполнительные команды уже созданы, но даже самым сильным приходится расширять свои возможности в таких областях, как трансформационное лидерство, управление денежными средствами и финансовая реструктуризация, чтобы решать незнакомые задачи. (Для получения дополнительной информации о гибком лидерстве см. разделы «От вины к выгоде: гибкое лидерство в условиях кризиса» и «Аджайл-HR: управление талантами в условиях кризиса COVID-19». ) помогая стабилизировать организацию и рассчитывать на будущий рост, они ускорят получение результатов, если будут руководствоваться главной целью организации и тщательно обдумывать, как их выбор повлияет на их полное сообщество заинтересованных сторон.Старые руководители могут помочь обеспечить сохранение ценностей и работать с новыми командами, чтобы помочь им построить эту целеустремленную перспективу по мере восстановления компании.

CEO, конечно же, находятся в центре этих новых команд. В этом контексте руководители должны моделировать целенаправленное принятие решений и предоставлять четкую стратегию, за которой может сплотиться их организация. Понимание ценностей и целей, лежащих в основе стратегии, может вдохновить команды на мобилизацию вокруг центральной цели и более быстрое принятие более обоснованных решений.(Подробнее о целеустремленном лидерстве см. в разделе «Лидерство во время кризиса, опираясь на цель и ценности».) Например, когда в марте Starbucks объявила, что «приостанавливает» рассадку в своих кафе, чтобы обеспечить социальное дистанцирование, — один из первых крупных сетей ресторанов, объявивших о столь радикальных операционных изменениях, — генеральный директор Кевин Джонсон объяснил: «Как часть сообществ по всему миру, мы ловко преодолеваем этот кризис, учимся и адаптируемся по мере поступления новой информации». Его действия смоделировали ценность Starbucks «действовать смело, бросая вызов статус-кво» и внесли ясность в стратегическое решение, которое могли принять его команды.

Использование целенаправленных коммуникаций об изменениях

Длительная неопределенность в отношении реструктуризации вредна для сотрудников, и не в большей степени, чем в мире, уже определяемом неопределенностью. Это ключевой риск для удержания, поскольку наиболее квалифицированные люди часто уходят первыми, сокращая число лидеров как раз тогда, когда сила больше всего нужна. Это также ключевой фактор страха, потери морального духа и, в конечном счете, отсутствия вовлеченности и продуктивности — в то время, когда креативность и гибкость жизненно важны.Тем не менее, многие советы директоров и старшие команды не только слишком поздно принимают организационные решения, но и еще медленнее сообщают о них. (Подробнее об эффективных коммуникациях в условиях неопределенности см. в разделе «Принятие решений о лучших специалистах при слияниях и поглощениях». )

Четкая и своевременная коммуникационная стратегия, явно возглавляемая генеральным директором и избранными членами совета директоров, в идеале должна осуществляться на двух уровнях. Один отвечает на вопросы о процессе реструктуризации: зачем он нужен, сколько времени займет, по какому пути пойдет, когда произойдут изменения, каков будет результат и к кому обращаться.Другой очеловечивает контекст, в котором происходит реструктуризация, подчеркивая мелкие вещи, которые люди в организации делают каждый день, чтобы приносить пользу и справляться с изменениями, что поможет вдохновить, мотивировать и уменьшить беспокойство. Предоставляя более мелкие, более управляемые проекты и отмечая эти дополнительные достижения, лидеры могут мотивировать команды и помочь им почувствовать больший контроль. Преднамеренная и регулярная последовательность этих сообщений имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы сообщения были понятны всем заинтересованным сторонам, и они знали, когда и где найти информацию.

Компания Kodak объявила о банкротстве в 2012 году и задолго до пандемии искала выход из сложившейся ситуации. В апреле 2018 года тогдашний директор по маркетингу Стивен Оверман объяснил, что жизненно важен баланс оптимизма и реализма. «Чтобы стать частью перемен, вы должны быть очень оптимистичными», — сказал он. «Поворот — это не спринт; это марафон, и это длинный марафон. Обычно это путешествие занимает не менее пяти лет, пока вы не начнете по-настоящему видеть влияние того, что вы делаете. А это значит, что в течение довольно длительного периода времени вы каждый день сталкиваетесь с трудными новостями и вызовами, и поэтому требуется огромное количество оптимизма.Оптимизм — это стратегия и образ жизни, чтобы видеть дальше того, что прямо перед вами, и в то же время вы должны противостоять тому, что находится прямо перед вами». 14: Уроки разрушенных».)

Руководители, которые лучше всего помогают своим сотрудникам в проведении реструктуризации, найдут способы подчеркнуть, как новая организация будет оставаться согласованной со своей целью и как ее ценности и культура будут продолжать закреплять решения и поведение в течение этого периода изменений. Это даст сотрудникам четкое представление о том, над чем они работают, и моральный компас, чтобы направлять инициативы и действия в то время, когда нет прецедента для подражания.

10 основных вопросов отдела кадров при подаче заявления о банкротстве по главе 11

Предприятия в самых разных отраслях теперь могут быть вынуждены рассмотреть вопрос о банкротстве, учитывая беспрецедентные экономические проблемы, вызванные пандемией COVID-19. Этот совет предназначен для предоставления общего представления о вопросах, которые должны быть рассмотрены отделом кадров при рассмотрении подачи заявления о банкротстве в соответствии с главой 11.Обратите внимание, что в данном консультативном совещании особое внимание уделяется банкротству по главе 11 (в соответствии с которой предприятие будет реорганизовано), а не банкротству в соответствии с главой 7 (в соответствии с которым предприятие будет ликвидировано).

В ходе разбирательства по главе 11 компания продолжает вести свою деятельность в качестве «должника во владении». Цель должника во владении состоит в том, чтобы изменить себя в финансовом отношении и реструктурировать свои финансовые обязательства, а не ликвидировать свои активы, хотя иногда подается глава 11 для продажи активов компании как действующего предприятия.Немедленно после подачи заявления о банкротстве (часто называемого «датой подачи заявления») компания-должник имеет право на «автоматическое приостановление», которое не позволяет кредиторам продолжать или предпринимать действия против нее, включая действия по принудительному исполнению требований. которые возникли до подачи заявления. Это дает должнику «передышку», в течение которой он может продолжать свою деятельность в обычном порядке и попытаться реорганизоваться.

1. Может ли компания, указанная в главе 11, выплачивать заработную плату своим сотрудникам и предлагать своим сотрудникам медицинские льготы?

Да.Должник во владении сохраняет способность платить работникам и предлагать медицинские льготы в ходе своей обычной деятельности. Однако, если компания не смогла выплатить все суммы, причитающиеся своим сотрудникам до  на Дату подачи заявления, то ей необходимо получить разрешение в суде по делам о банкротстве, чтобы выплатить заработную плату и льготы «до подачи заявления» после Дата подачи заявления (период после подачи заявления о банкротстве обычно называется «после подачи заявления»).

2. Может ли компания, указанная в Главе 11, принимать основные решения, касающиеся условий работы и связанных с ней кадровых вопросов?

Да. Должник во владении, как правило, имеет право проводить операции, в том числе в отношении своих сотрудников, в ходе своей обычной деятельности после Даты подачи петиции (, т.е. , после подачи петиции). Любое действие, которое является нетипичным или выходящим за рамки обычной деятельности, требует одобрения суда по делам о банкротстве. Юрист по банкротству поможет вам провести это различие.Кроме того, должник во владении должен оставаться в соответствии с определенными федеральными законами и законами штата, которые требуют уведомления сотрудников перед массовыми увольнениями (, т. е. , федеральный закон WARN и аналоги штата WARN). Важно проконсультироваться со специалистами по реструктуризации, чтобы обеспечить соблюдение всех применимых законов.

3. Может ли компания, указанная в главе 11, заключать исполнительные трудовые договоры?

Это зависит. Хотя должнику может быть разрешено заключить стандартное исполнительное трудовое соглашение в ходе обычной деятельности после подачи заявления о защите от банкротства, рекомендуется получить одобрение суда, особенно если есть что-то необычное в ходе обычной деятельности. соглашение (что, например, вероятно, в том случае, если такое соглашение обсуждается после подачи петиции для старшего руководителя).Если соглашение выходит за рамки обычного ведения бизнеса, то компания-должник должна получить одобрение суда и обосновать соглашение, исходя из конкретных фактов и обстоятельств дела. В большинстве случаев Суд применяет так называемый стандарт «делового суждения», который требует, чтобы решение было принято на информированной основе, добросовестно и с честным убеждением, что решение было принято в наилучших интересах компании при принятии решения о предоставлении такого разрешения.

4. Может ли компания, указанная в главе 11, заключать соглашения, направленные на сохранение ключевых сотрудников на время рассмотрения дела в соответствии с главой 11?

Банкротящиеся компании часто беспокоятся о сохранении ключевых сотрудников в процессе реорганизации. Кодекс о банкротстве накладывает строгие ограничения на планы удержания ключевых сотрудников (или KERPS) для сотрудников, которые считаются «инсайдерами». К инсайдерам относятся должностные лица, директора и другие лица, контролирующие компанию-должника. Кодекс о банкротстве запрещает платежи или обязательства инсайдерам с целью побудить такое лицо оставаться в бизнесе должника, если суд не докажет, что: предложение работы от другого предприятия с такой же или большей компенсацией; (b) услуги, предоставляемые лицом, необходимы для выживания бизнеса; и (c) либо (i) сумма, о которой идет речь, не превышает более чем в 10 раз сумму среднего перевода или обязательства аналогичного характера, предоставленного неуправленческим работникам в течение календарного года, в котором осуществлен перевод или обязательство понесенные, или (ii) если такие аналогичные передачи или обязательства не были осуществлены, сумма передачи или обязательства не может превышать сумму, равную 25% от суммы любой аналогичной передачи или обязательства, осуществленной или понесенной в пользу такого инсайдера для любых целей в течение календарного года. Компании-должники иногда структурируют предлагаемые выплаты персоналу в виде программ поощрения ключевых сотрудников (или KEIPS), чтобы избежать ограничений Кодекса о банкротстве. Однако, поскольку KEIP сам по себе не является частью обычной деятельности, он также должен быть одобрен судом по делам о банкротстве. Важно проконсультироваться с адвокатом по делам о банкротстве, чтобы провести различие между KEIP и KERP и структурировать любую такую ​​программу таким образом, чтобы с наибольшей вероятностью получить одобрение суда по делам о банкротстве.

5. Может ли компания, которая рассматривает возможность подачи заявления в соответствии с главой 11, заключить соглашение о выходном пособии  до  подачи заявления о защите от банкротства?

Опять же, проконсультируйтесь по этому поводу со своим адвокатом. Вам понадобится помощь адвоката, чтобы взвесить риск возврата денег. Когда должник берет на себя новые договорные обязательства «накануне» подачи заявления о банкротстве, например, те, которые сопровождают соглашение о расторжении брака, эти договоры будут тщательно изучены, чтобы определить, могут ли они быть аннулированы, чтобы стоимость могла быть возвращена в банк. имущество компании-должника.Если компания является неплатежеспособной в момент, когда она совершает передачу или принимает на себя обязательство, или если должник получает меньше, чем «разумно эквивалентная стоимость» в обмен на передачу или обязательство, то такая передача или обязательство могут подлежать возврату и аннулированию. Обратите внимание, что продолжительность периода возврата ( т.е. ., продолжительность периода до банкротства, в течение которого такие сделки могут быть оспорены) может варьироваться в зависимости от применимого законодательства и конкретных обстоятельств рассматриваемой сделки.

6. Отвечает ли компания, указанная в главе 11, за выплату выходных пособий в соответствии с планом, политикой или соглашением о выходном пособии, заключенным до подачи заявления о банкротстве?

Это зависит. Если соглашение о выходном пособии является «исполнительным», должник может обратиться в суд с просьбой отклонить соглашение о выходном пособии. Является ли соглашение подлежащим исполнению, как правило, зависит от того, есть ли у каждой стороны соглашения существенные невыполненные обязательства на Дату подачи заявления. Если компания-должник откажется от договора, то ей не нужно продолжать исполнение по договору, хотя у бывшего сотрудника возникнет претензия о нарушении договора к наследственной массе, которая будет считаться возникшей до петиции и может быть подпадает под ограничение, установленное Кодексом о банкротстве.Если соглашение об увольнении заключается с «инсайдером» компании-должника, то компания-должник не может производить такие выплаты, за исключением случаев, когда (а) выплаты являются частью программы, общедоступной для всех штатных сотрудников, и (б) сумма выплаты не более чем в 10 раз превышает размер среднего выходного пособия, выплаченного неуправленческим работникам в течение года, в котором выплата производится инсайдеру.

7. Может ли компания, указанная в главе 11, реструктурировать долги по заработной плате и льготам по плану медицинского страхования?

Да. Ключевая часть разработки плана реструктуризации в соответствии с главой 11 включает рассмотрение долгов компании, связанных с работниками. Ваш советник по банкротству поможет вам сформулировать план, который не только имеет смысл для будущего компании, но и соответствует положениям Кодекса о банкротстве, действующему законодательству и бизнес-целям компании. Как правило, требования работников о выплате заработной платы и пособий до определенной суммы до петиции классифицируются как «приоритетный необеспеченный долг» при соблюдении определенных условий.«Приоритетные необеспеченные долги» выплачиваются после обеспеченных долгов ( т.е. ., долги, обеспеченные залогом, принадлежащим обанкротившейся компании), но до  других общих необеспеченных долгов ( т. е. , долги, не обеспеченные какой-либо формой залога). Эта классификация применяется: (A) к формам компенсации, таким как невыплаченная почасовая заработная плата, оклады, комиссионные, отпуск, выходное пособие и отпуск по болезни, (B) если они были получены в течение 180 дней после подачи заявления о банкротстве компании или когда компания прекратила свою деятельность. бизнеса, в зависимости от того, что наступит раньше, и (C) до 13 650 долларов США на каждого работника, подающего иск, с корректировкой этой суммы с учетом инфляции каждые 3 года.Требования по заработной плате и пособиям, которые не были заработаны в установленные сроки или превышают максимально допустимую сумму в долларах, рассматриваются как общие необеспеченные требования (и, соответственно, не имеют приоритетного статуса). Точно так же требования сотрудников о невыплаченных взносах в план вознаграждений работникам ( например, пенсионный план) также классифицируются как «приоритетный необеспеченный долг» при соблюдении определенных условий. Часто ходатайство о получении разрешения суда на выплату этих сумм заработной платы и пособий, установленных до ходатайства, является одним из первых состязательных документов, которые должник подает в рамках процедуры банкротства в соответствии с главой 11, и, при условии соблюдения процессуальных правил, такие ходатайства обычно разрешаются.

8. Может ли компания, указанная в главе 11, расторгнуть трудовые договоры или коллективные договоры?

В общем, да. Как отмечалось ранее, компания-должник может отклонить предварительные соглашения, если они подлежат исполнению. Трудовой договор с истекшим сроком действия является договором, подлежащим исполнению, поскольку и компания, и сотрудник, на которого распространяется действие договора, имеют существенные текущие обязательства по соглашению. Таким образом, компания-должник может отказаться от договора, а работник имеет право требования на имущество должника.Кодекс о банкротстве уделяет особое внимание коллективным договорам («КСД»). Чтобы отклонить или изменить CBA, компания-должник должна участвовать в ускоренном процессе переговоров для изменения CBA, и суд должен оценить, может ли должник отклонить CBA, если переговоры не увенчались успехом. Чтобы отклонить CBA, суд должен установить, (i) что компания сделала предложение профсоюзу, предусматривающее изменения льгот и защиты работников, которые необходимы для разрешения реорганизации, и обеспечивает справедливое и равноправное отношение ко всем затронутым сторонам. ; (ii) уполномоченный представитель профсоюза отказался принять предложение «без уважительной причины», и (iii) баланс акций явно благоприятствует отклонению такого соглашения.

9. Может ли компания, указанная в Главе 11, обеспечить соблюдение ковенантов по окончании трудовой деятельности?

Да. Компании, находящиеся в состоянии банкротства, могут обеспечить выполнение обязательств о неконкуренции, отказе от вымогательства, неразглашении информации и аналогичных обязательств после увольнения, как и вне банкротства, при условии, что такое соглашение действительно и подлежит исполнению в соответствии с применимым законодательством.

10. Когда компания подает заявление о банкротстве, предписывает ли автоматическая приостановка судебного разбирательства в отношении сотрудников?

Да, в общем.Автоматическая приостановка предусматривает судебное разбирательство сотрудников только против компании-должника. Заявление компании о банкротстве не приостанавливает каких-либо разбирательств в отношении лиц, которые сами не находятся в состоянии банкротства и которые могут столкнуться с судебным разбирательством на основании их личной ответственности, связанной с компанией.