7 способов научиться принимать решения

1. Скажите «нет» перфекционизму

Как ни странно, зачастую перфекционизм и нерешительность идут рука об руку. Барри Шварц, автор книги «Парадокс выбора», утверждает:

Барри Шварц

В нынешнем мире, где выбор практически неограничен, желание выбрать лучший вариант приводит к одному расстройству. Попробуйте искать не «лучшее», а только «достаточно хорошее».

Пытаясь выбрать лучшее, мы начинаем откладывать выбор и рано или поздно скатываемся в прокрастинацию. Поэтому не старайтесь гнаться за недостижимым идеалом, а работайте с тем, что у вас есть в данный момент.

2. Принимайте решения по утрам

Аргентинские исследователи Мария Хулиана Леоне и Мариано Сигман провели несколько экспериментов и выяснили ^{, что наиболее точные решения большинство людей принимает утром.}

Способность делать выбор вообще зависит от времени суток. По утрам люди принимают решения медленнее, но делают более точный выбор, а по вечерам мы определяемся быстрее, но чаще ошибаемся.

Примите это к сведению и старайтесь принимать самые важные решения в первой половине дня, когда вы ещё не устали от работы, домашних дел и прочей рутины. В идеале создавайте списки дел, которые вы точно решили сделать сегодня, и следуйте списку в течение дня.

3. Позвольте принять решение кому-то другому

Исследования ^{показывают, что большое количество вариантов лишает нас силы воли и приводит к «усталости от принятия решений». Этот термин ввёл социальный психолог Рой Баумайстер из Принстонского университета.}

Есть своеобразный трюк, который помогает избежать этой усталости: переложите ношу выбора на чужие плечи. Конечно, жизненно важные решения доверять окружающим не стоит — когда родители определяют за вас, где учиться и кем работать, это не особенно хорошо. Но вот мелкие вопросы можно делегировать, чтобы не забивать себе голову.

Доктор Шина Айенгар, автор книги «Искусство выбора», приводит такой пример. Она любит вино, но совершенно не разбирается в его сортах, выдержке, ароматах и подобных тонкостях. Поэтому, когда ей хочется выпить, она не листает подолгу винную карту, а просто просит сомелье подобрать что-нибудь подходящее. Делегирование выбора во всей красе.

Шина Айенгар

Вино продолжает меня радовать, потому что я не прилагаю усилий, выбирая его. Я довольна, что мне не приходится принимать решение самостоятельно, иначе выбор вина стал бы для меня работой.

Возьмите на заметку 🤔

4. Сделайте выбор привычкой

На самом деле, вам даже не нужна помощь посторонних, чтобы передать им выбор. Вы можете положиться на силу привычки. Например, Стив Джобс носил постоянно одинаковые рубашки и джинсы. Ему и так приходилось постоянно принимать решения в делах компании, и он не хотел тратить силы ещё и на выбор гардероба. Да и Марк Цукерберг следует его примеру.

Вы можете поступить так же: выберите подходящую еду, одежду или аксессуары единожды, а потом просто следуйте привычке. Или составьте для себя подробное расписание дня и в дальнейшем не мучайтесь вопросом, чем же заняться дальше.

5. Используйте генератор случайных чисел

Ещё вариант — выбирать между несколькими равнозначными вариантами случайно. Этот метод рекомендует венчурный капиталист Патрик МакГиннис. Ему всё время приходится решать, как вести свои дела на бирже, поэтому над маловажными вопросами он почти не задумывается, передавая выбор… своим часам.

Патрик МакГиннис

Для выбора между всякими повседневными мелочами я использую метод «Посоветуйся с часами». Я сокращаю список вариантов до двух. Затем назначаю каждому варианту по одной стороне моих часов — правую или левую. Смотрю, на какой половине циферблата находится секундная стрелка в этот момент. Решение принято. Это звучит глупо, но если попробуете этот метод, вы мне ещё спасибо скажете. Очень экономит время.

С тем же успехом вы можете бросать игральные кости или подбрасывать монету, прямо как Харви Дент.

6. Используйте правило 90%

На самом деле делегирование выбора и фокусы с часами годятся только для мелочей — если вы не можете определиться, что съесть на завтрак или какой галстук повязать. Однако не все решения в нашей жизни такие простые. Для более сложного выбора есть правило 90%.

Его придумал Грег МакКеон, автор книги «Эссенциализм». Заключается оно в следующем. Когда мы делаем выбор, у каждого имеющегося варианта, как правило, есть плюсы и минусы. МакКеон предлагает оценить каждый из вариантов по шкале от 0 до 100. Если ваше решение набирает меньше 90 баллов, отклоните его.

Грег МакКеон.

Это просто здравомыслие. Если вашему решению нельзя сказать определённое «да», скажите ему «нет» и не беспокойтесь.

Правило 90 процентов значительно облегчает принятие решений: если у варианта больше 10% минусов и меньше 90% плюсов, его не стоит принимать. «Подумайте, что вы почувствуете, если в каком-нибудь тесте наберёте 65 баллов из 100, — пишет МакКеон. — Скорее всего, вы будете разочарованы. Хотите ли вы испытывать те же чувства, сделав важный выбор?»

7. Делайте мысленные эксперименты

В своём популярном блоге Wait But Why Тим Урбан советовал своим читателям принимать решения — даже такие важные, как женитьба или выбор карьеры, — используя мысленные эксперименты.

Например, вы сомневаетесь, стоит ли продолжать ваш роман или лучше порвать со своим партнёром. Тим Урбан предлагает следующее: представьте себе некую кнопку. Нажатие на неё телепортирует вас в будущее, спустя два месяца после разрыва. Ваши тяжёлые разговоры, публичные сцены и скандалы в прошлом, ваш шкаф свободен от вещей бывшего или бывшей — ни одного забытого носка. Всё в прошлом. Вы нажали бы на такую кнопку? Если да, то вы боитесь не разрыва, а хлопот и неприятностей, сопровождающих его.

Или, к примеру, вы хотите отправиться в путешествие, но не можете решиться. Представьте, что попросили вашего друга сделать выбор за вас. В один прекрасный день он вручает вам конверт, в котором лежат ваши билеты на завтрашний рейс. Вы взволнованы и предвкушаете приключения или разочарованы? Если последнее, то вы не так-то и хотите куда-то ехать.

Урбан говорит, что подобные мысленные эксперименты позволяют людям, которые помешаны на логике и пытаются всё время следовать голосу разума, начать прислушиваться к своей интуиции.

Читайте также 🧐

Руководство по принятию наилучших решений

Теодор Рузвельт сказал: «В момент принятия решения самое лучшее, что можно сделать — это принять верное решение, хуже — принять ошибочное решение, и самое худшее — не принять никакого решения».

И все же, когда дело доходит до принятия решений, нас пугает возможность сделать неверный шаг. В результате мы бездействуем в надежде на то, что правильное решение со временем придет само собой. Вы уже знаете, что это не лучший путь, особенно когда речь идет о распределении рабочих задач и управлении командой. Вместо этого есть смысл определить, какие навыки и советы помогут вам быстрее принимать решения, которые раньше ставили вас в тупик.

«Лидеры не боятся принимать решения, — говорит специалист по психологии человеческого поведения и маркетинга доктор Эллиот Джаффа. — Это свойственно только ведомым».

И правда, умение принимать решения — один из столпов эффективного руководства. Но, не в обиду Тедди Рузвельту, это легче сказать, чем сделать. Давайте разберемся, какие стратегии помогут вам развить навык принятия решений.

Препятствия к принятию наилучших решений

У всех нас были в жизни удачные и неудачные решения. Почему же так происходит? На последствия наших решений влияет множество факторов.

«Одним из препятствий является ложная уверенность, что у нас нет времени на размышления, — объясняет Майк Каллет, генеральный директор HeadScratchers и автор книги «Think Smarter». — Это глупо, потому что если вы не обдумаете все хорошо, то наделаете ошибок и в итоге потратите больше времени, не говоря уже о потраченных деньгах и упущенных возможностях».

В результате, когда речь идет о принятии решений, мы часто ставим скорость выше эффективности. «Нам платят за то, что мы делаем дело, — продолжает Каллет. — И нам самим нравится, когда работа спорится. А когда мы берем паузу для обдумывания проблемы, нам часто кажется, что мы расходуем время впустую».

Еще одним препятствием для принятия решений является зацикленность. «Зацикленность при принятии решений возникает из-за особенностей устройства нашей с вами краткосрочной памяти», — говорит Иоланда Берри, магистр поведенческой экономики и главный консультант в компании UK Behavioural Economics.

Берри приводит простой пример. Если спросить у кого-нибудь последние две цифры его номера социального страхования, а затем попросить угадать количество африканских стран, входящих в состав ООН, названное число окажется выше, если номер был ближе к 99, чем к единице.

«Хотя между этими двумя ответами нет прямой связи, факт остается фактом: число, оставшееся в нашей краткосрочной памяти, влияет на нашу способность делать верные догадки», — говорит она.

Усталость от принятия решений — еще один феномен, который может серьезно повлиять на поиск разумных решений. «Есть убедительные доказательства, что количество решений влияет на их качество», — продолжает Берри.

Исследования показали, что врачи более склонны прописывать антибиотики в конце рабочей смены, чем в начале. А судьи чаще отклоняют прошения о досрочном освобождении вечером, чем с утра. Это наглядно доказывает, что усталость от принятия решений реальна. Это существенно снижает наши шансы сделать правильный выбор.

Как принимать верные решения

Теперь, когда мы выяснили, какие препятствия стоят на пути к принятию верных решений, пора определить, какие же стратегии повышают шансы их преодолеть. Предлагаем шесть советов, как улучшить собственные навыки принятия решений.

1. Поймите суть проблемы

Если вы не знаете, с чего начать, Каллет советует прежде всего определить, в чем заключается проблема — с чем конкретно нам предстоит иметь дело. Уточнив суть проблемы, вы сможете лучше расставить приоритеты.

«Большинство ошибок при принятии решений возникают из-за того, что вы не до конца понимаете проблему и отталкиваетесь не от нее, а от найденного решения», — объясняет Каллет.

«В чем цель нашего собрания — в том, чтобы принять решение к моменту его окончания, то есть через час, или в том, чтобы изучить все возможные варианты? — спрашивает Тереза Хьюстон, доктор наук и автор книги «How Women Decide» в выпуске Harvard Business Review Ideacast. — Это очень разные цели».

Поняв проблему и соответственно расставив приоритеты, вы получите базу для принятия более обоснованного решения.

2. Избавьтесь от необходимости принимать второстепенные решения

Остановитесь на минутку и вспомните самых известных предпринимателей мира. А теперь представьте их самую известную одежду. Странная просьба, правда? Но могу поспорить, вы сейчас представляете себе знаменитую черную водолазку Стива Джобса или неизменную серую футболку Марка Цукерберга.

Мы уже обсуждали, какое влияние оказывает на качество наших решений усталость от необходимости много решать. Делегируя обязанности, автоматизируя работу или даже отказываясь от решений, которыми не обязаны заниматься лично вы, вы можете сэкономить умственный ресурс для более важных дел.

«Заблаговременное планирование и принятие решений снимут часть этой усталости», — утверждает Берри.

Заранее составить меню ужинов на всю неделю, переложить решение вопросов, которые к вам больше не относятся, на плечи другого сотрудника, — подобная чистка ментального пространства может сильно вам помочь.

3. Выберите несколько вариантов

«Большинство людей ограничиваются планом A и никогда не думают о планах B, C или D», — заявляет доктор Джаффа. При попытке принять решение важно найти действительно непохожие друг на друга варианты.

Хьюстон объясняет, что мы легко попадаем в ловушку, ограничиваясь единственным выбором, но убеждая себя, что на самом деле их два: «Мы часто думаем: делать мне это или нет? Нанимать Саманту или не стоит? Сделать ли перерыв и прогуляться полчасика или не надо? В каждом из этих случаев у нас есть всего один выбор — я либо что-то меняю, либо остаюсь при своем».

Как правило, говорит Хьюстон, лучше подобрать три хорошие альтернативы. Она приводит пример с компанией, решающей, нужно ли построить гараж.

«Вместо того, чтобы выбирать между наличием или отсутствием гаража, вот вам три возможности: построить гараж, раздать всем сотрудникам проездные на автобус или позволить им работать один день из дома, — продолжает она. — Все это — варианты решения одной проблемы, но они сильно отличаются друг от друга».

Если вы найдете несколько возможных вариантов выбора, естественно, повысится и качество окончательного решения. При этом вы действительно выбираете лучшую возможность, а не ограничиваете себя рамками «да или нет».

4. Разработайте структурированный подход

Довольно странно пытаться структурировать принятие решений. Но поверьте: это может стать для вас хорошим подспорьем.

«Отличный способ свести к минимуму влияние зацикленности и прочих когнитивных искажений — тщательно структурировать процесс принятия решений, — советует Берри. — Если приучить мозг следовать одной и той же процедуре, это поможет снизить влияние посторонних воспоминаний».

Это может показаться слишком сложным, но это обманчивое впечатление. Ваша процедура может быть совсем простой — например, придумайте последовательность вопросов, которые будете задавать себе каждый раз, когда приходится принимать очередное решение.

«Поэтому самые эффективные руководители проектов при составлении плана проекта всегда ясно видят возможные риски и зависимости, — продолжает Берри. — Блок-схемы, план действий в сложных ситуациях и матрицы принятия решений не только позволяют избавиться от когнитивных искажений, но и помогают заранее принимать решения на основании целого блока возможных вариантов развития событий».

Сядьте и подумайте, как вы могли бы структурировать процесс принятия решений. Будь то последовательность шагов, которые нужно предпринять, или элементов, которые нужно обдумать, подобная схема поможет вам делать выбор, располагая всей необходимой информацией.

5. Отложите момент принятия решения

Скорее всего, вы уже слышали, что прежде чем принимать важное решение, нужно с ним «переспать». Если раньше вы закатывали глаза и считали это банальностью, советуем не отмахиваться так быстро. Как выясняется, немного отложив принятие важного решения, вы действительно можете сделать наиболее удачный выбор.

«Неважно, будете ли вы действительно спать или нет: суть в том, что всегда полезно немного отодвинуть момент выбора, — говорит Хьюстон. — Возможно, на неделю его оттянуть не удастся, но даже один час может существенно повлиять на результат».

Взгляните, к примеру, на результаты исследования, проведенного в Школе бизнеса и экономики Маастрихтского университета: с помощью игры «Ультиматум» и 168 участников ученые пришли к выводу, что, немного отложив принятие решения, мы обычно добиваемся наилучших результатов.

6. Посмотрите со стороны

Когда вы пытаетесь решить ту или иную проблему, легко не увидеть за деревьями леса. Именно поэтому ученые советуют взглянуть на ситуацию, задав себе один вопрос:

Что бы вы посоветовали другу, оказавшемуся в таком же положении? Взгляд со стороны может дать более объективную картину и поможет учесть всю имеющуюся информацию и различные точки зрения на проблему.

Это подтверждается исследованиями Университета Ватерлоо и Мичиганского университета. Исследователи провели опрос среди 100 человек и задали вопрос, который касался взаимоотношений. Некоторых просили представить, что им изменяет партнер или супруг, других — что жертвой измены стал их друг. После этого участники заполняли анкету, которая позволяла оценить их навыки рационального мышления.

«Как и ожидали исследователи, респонденты, пытавшиеся помочь другу, демонстрировали более рациональный подход, чем те, которые думали о себе», — объясняет Мелисса Даль в статье в New York Magazine.

Если вы чувствуете, что не можете ни на что решиться, попробуйте применить ту же тактику и взглянуть на ситуацию со стороны. В конечном итоге это поможет найти более разумное решение.

Пора принимать верные решения

Умение принимать верные решения — одна из важнейших составляющих эффективного руководства. Но, к несчастью, часто это легче сказать, чем сделать.

Если вам (как и многим из нас) трудно принимать решения, предлагаем несколько полезных стратегий, которые могут помочь развить в себе этот ценный навык:

• Разберитесь, в чем конкретно состоит проблема.
• Переложите второстепенные решения на других.
• Найдите несколько достойных вариантов выбора.
• Разработайте схему или процесс принятия решения.
• Сделайте перерыв и немного отложите поиск решения.
• Подумайте, что бы вы посоветовали другу, окажись он в такой же ситуации.

Попробовав хотя бы некоторые из этих стратегий, вы гарантированно улучшите свою способность принимать более удачные решения.

Как принимать решения в условиях неопределённости — Академия Яндекса

Герой материала — начинающий менеджер проектов Игорь, который старается планировать работу команды и соблюдать дедлайны. Пока что у него не очень выходит: на каждом этапе происходит что-то неожиданное, и сроки сдвигаются. Но пришло время научиться работать в этом хаосе: Игоря ждёт важный запуск, и ему нужно поскорее понять, как предсказывать и учитывать возможные трудности.

Разберёмся, какие инструменты могут помочь Игорю (и тем, кто узнал в нашем выдуманном персонаже себя), вместе с Тарасом Пащенко, заведующим лабораторией проектирования содержания образования в НИУ ВШЭ и соавтором курса «Критическое мышление: анализ информации, аргументация и принятие решений» в Яндекс.Практикуме, и Виктором Горбатовым — сооснователем «Свободного университета», преподавателем логики и наставником в Практикуме.

Проблема

Менеджеру проектов Игорю нужно запланировать запуск лендинга. У него есть готовое техническое задание (ТЗ) и команда из пяти человек, однако только один из них готов назвать конкретные сроки – 10 рабочих дней. Как спланировать релиз? Игорь пытается спрогнозировать сроки, опираясь на интуицию и опыт коллег, и даёт предварительную оценку: нужно три месяца, причём с запасом на форс-мажоры.  

Что важно учесть, чтобы понять, сможет ли команда уложиться в эти сроки? Давайте пошагово разберём, как Игорю стоило бы планировать запуск в условиях неопределённости.

Шаг 1: отделяем известное от неизвестного

Прежде чем приступать к планированию, нужно понять, что нам точно известно, а что — нет. Это не так просто, как кажется, но очень полезно для принятия решений в любой области.

«Дело в том, что информация может быть не только известной или неизвестной нам: бывают вещи, которые мы ошибочно относим к известным, есть те, про которые мы знаем, что они нам неизвестны, и те, о которых мы даже не догадываемся», — рассказывает Тарас Пащенко.

Чтобы разобраться, составим квадрат «известного–неизвестного» и распределим всё, что Игорь знает о проекте, по четырём его секторам:

1. Известное известное. То, что нам доподлинно известно. 

Например, ТЗ и состав команды, а также дедлайн, который назвал дизайнер.

2. Неизвестное известное.То, что мы ошибочно оцениваем как известное.

Например, если Игорь слышал, что команда конкурентов справилась с подобным проектом за год, он может предположить, что его отделу понадобится примерно столько же времени. Однако он слабо представляет, каковы в реальности опыт и навыки у конкурентов и не может объективно оценить, насколько они лучше или хуже, чем у его коллег. 

3. Известное неизвестное. То, про что мы знаем, что оно нам неизвестно, и то, что мы при этом стремимся узнать. Например, каким точно будет продукт на выходе и когда он выйдет. 

4. Неизвестное неизвестное. То, что остаётся за пределами поля зрения, вещи, которые мы не учитываем. Например, кто-то из членов команды может планировать уволиться.

Очень важно не переоценивать объём известной информации. Игорь знает, что дизайнер справится с задачей за 10 рабочих дней и ошибочно принимает это за отправную точку. На самом деле, даже известное известное нужно подвергать сомнению: за ним может скрываться неизвестное неизвестное, о котором мы даже не подозреваем. Откуда у дизайнера такая уверенность в том, что он уложится в срок? Достаточно ли хорошо изучил ТЗ и понимает ли, чего хочет клиент? Были ли у него в прошлом аналогичные проекты?

Шаг 2: исследуем неизвестное неизвестное

Чтобы понять, что скрывается за неизвестным, нужно взглянуть на него критически — при помощи конкретных вопросов. Они помогут проверить ваше решение и позволят вам двигаться дальше, опираясь на более объективные данные. Их можно запомнить с помощью детской считалочки про цвета радуги:

К — компетентность. Достаточно ли я компетентен, чтобы правильно оценить свои знания?

Мы помним, что Игорь — новичок, а значит, опыта и знаний у него не так много. Новички допускают распространённую ошибку, которую называют эффектом Даннинга—Крюгера: они склонны переоценивать свои знания и способности. Избежать её поможет общение с более опытными коллегами, которые уже занимались похожими задачами и могут дать взгляд со стороны.

О — отсутствие свидетельств. Не путаю ли я отсутствие информации с информацией о ее отсутствии? 

Тут можно вспомнить об «ошибке выжившего»: когда мы знаем о положительном опыте от людей, которые о нём рассказывают, но ничего не знаем об отрицательном — потому что о нём никто не говорит. Из-за этого нам может казаться, что его просто нет. 

Так, Игорь проанализировал опыт коллег, которые работали с подобными проектами, и на основе этих данных составил определенное представление о сроках. Но он мог упустить тот факт, что ему рассказали только об успешных кейсах, а провальные скрыли. Поэтому важно отдельно спрашивать людей про то, какие трудности у них возникали, что бы они сделали иначе, если бы брались за похожий проект сейчас.

Ж — желаемое за действительное. Открыт ли я для информации, которая мне не нравится? 

Все мы склонны судить предвзято, опираясь на наш личный опыт. Игорю кажется, что работа над проектом — это прямая линия из точки А в точку Б. На деле в каждом промежуточном пункте можно свернуть в сторону (а то и не в одну) и в финале прийти к совсем другому результату. Этого не стоит бояться.

З — знание задним числом. Что из того, что сейчас кажется невозможным, потом будет выглядеть ожидаемым и предсказуемым?

Американский писатель и риск-трейдер Нассим Талеб назвал подобные явления «черными лебедями». В рамках проекта это может быть что угодно: например, внезапное увольнение сотрудника. 

Важно понимать, что такие вещи тоже могут происходить и на них практически невозможно повлиять. Но если вы постоянно вовлечены в проект, то вы сможете заметить первые тревожные сигналы и быстро на них отреагировать

Г — групповые убеждения. Не принимаю ли я групповое убеждение за истину, потому что боюсь возразить? 

Это ещё одна типичная ошибка новичка. Когда у всех в команде больше опыта, может быть сложно подвергать их слова сомнению – даже если интуиция подсказывает вам, что что-то не так.

Например, в ТЗ, с которым работает наш начинающий менеджер Игорь, есть спорный пункт, который стоило бы дополнительно обсудить с клиентом. Другие участники команды говорят ему, что всё будет в порядке, ведь они уже сталкивались с подобным – однако это не показатель того, что так произойдёт и в этот раз. Поэтому лучше перестраховаться, объяснить свою позицию коллегам и всё же поговорить с заказчиком.

С — слепота к собственным искажениям. Готов ли я признать, что могу быть подвержен когнитивным искажениям? 

Когнитивные искажения — это своеобразные ловушки нашего восприятия. Например, если мы узнали о каком-то новом психотипе людей, то начинаем видеть их повсюду. Нам кажется, что они стали попадаться нам чаще, хотя это не так: просто раньше мы их не замечали.

Ф — фокусировка. Могу ли я упустить что-то важное, потому что слишком сконцентрирован на других вещах? 

Такое тоже часто происходит с новичками. Например, Игорь уделяет много внимания дедлайнам и совсем упускает, что в ТЗ есть проблемные места, а все участники команды понимают задачу по-разному. Ему кажется, что важнее соблюдать сроки, решая все эти проблемы по ходу дела. Однако успех проекта зависит от множества факторов.

Этот набор вопросов — условный и не даёт нам новой информации, но помогает лучше разобраться с тем, что мы действительно знаем. Теперь Игорь может оценить исходные данные критически и учесть максимум возможных рисков при принятии решения.

Шаг 3: проверяем решение  

Игорь решил озвучить клиенту предварительный срок в три месяца, опираясь на цифры, названные дизайнером, ТЗ и опыт коллег в аналогичных проектах. Как мы выяснили, в этом уравнении гораздо больше неизвестных, чем казалось на первый взгляд. 

Теперь перед Игорем стоят две главные задачи: 

1. Объективно оценить то, что он знает о проекте, заказчике и исполнителях и подготовиться к тому, что в любой точке всё может пойти не по плану. 

Например, нам известно, что дизайнер проекта готов сделать первый прототип за пяти рабочих дней. Другие участники не называют сроков, но мы знаем, что UX-редактор может работать параллельно с дизайнером, а программист — нет. Исходя из этого, можно предположить, что двое из пяти членов команды справятся первыми, а остальным потребуется ещё как минимум столько же времени. 

Но это не обязятельно будет так: UX-редактор может закончить работу раньше, а остальные решат, что времени в запасе достаточно, и не будут торопиться. Или же UX-редактор и дизайнер, работая параллельно, на выходе покажут совершенно разные решения: тогда придётся заново переделывать дизайн или UX-интерфейс.

Ещё один важный момент — необъективная оценка доступности информации. Игорь считает, что он собрал все данные, какие только мог: опросил всю команду, изучил опыт работы с подобными проектами и пообщался с заказчиком. Однако во время личного разговора заказчик мог просто забыть о чём-то упомянуть. Поэтому лучше заранее составлять подробный список вопросов и письменно фиксировать ответы на них.

Кроме того, сотрудники часто оценивают свои силы в максимально продуктивном состоянии. Тогда как в состоянии усталости или стресса каждый из них может работать в два раз медленнее и допускать множество ошибок. Узнать об этом заранее мы тоже не можем. 

Важная задача менеджера — поддерживать команду и делать так, чтобы люди не боялись говорить о своих трудностях. Если вы о них знаете, то это поможет вам распланировать работу и оказать поддержку там, где она необходима.

2. Заложить в прогноз максимум возможных рисков. 

Допустим, дизайнер и копирайтер справились вовремя, и заказчик сразу одобрил результат. Но это ещё не значит, что оставшиеся этапы будут такими же успешными. Клиент может в любой момент урезать бюджет, внести много правок или затянуть согласование. Со всеми этими проблемами можно разобраться — однако это повлияет на сроки.

Сам Игорь, с его установками и представлениями, тоже влияет на объективность принимаемого решения. Его действия могут как ускорить, так и замедлить ход проекта: например, если он слишком фокусируется на дедлайнах и упускает из виду то, насколько промежуточные версии продукта отвечают задаче клиента. 

Шаг 4: применяем полученный опыт 

Теперь Игорь понимает, что его изначальное решение было слишком поспешным, потому что он опирался на данные, которые оценивал необъективно. Дальше он может пойти двумя путями:

1. Микропланирование. При микропланировании задачу разбивают на максимально короткие этапы, а затем последовательно их выполняют. Когда этап окончен, менеджер собирает всё, что команда узнала в процессе, заново оценивает известное и неизвестное и вносит коррективы в планы на следующие этапы. Важный момент: на каждом этапе нужно собирать обратную связь от участников и отмечать все неожиданные события и факторы, которые возникли в процессе. Так будет проще вовремя отследить все изменения в исходных данных.

2. Параллельные процессы. Мы уже упоминали, что дизайнер и UX-редактор могут работать параллельно. Наверняка найдутся и другие задачи и этапы, которые можно делать одновременно, периодически сверяясь. Если вдруг один из процессов застопорится, то параллельный будет идти своим чередом.

Эти подходы позволят ему ускорить работу команды и чувствовать больший контроль за происходящим.

Подведём итоги

Сможет ли команда запустить проект за 3 месяца ― срок, который в самом начале обозначил Игорь? Никто точно не знает. Поэтому Игорю не стоит давать однозначного ответа на вопрос о сроках. Лучше критически проанализировать, каким исходным данным он может доверять, а каким — нет, объективен ли он или существуют важные условия, о которых Игорь даже не догадывается? Когда у Игоря появятся ответы на эти вопросы, он сможет просчитать 3-5 наиболее вероятных сценариев — от самого позитивного до самого негативного — и на основании этого предложить приблизительный диапазон сроков. При этом нужно будет сразу оговориться, что на каждом этапе проекта предположительная дата может меняться с учётом новых обстоятельств и инсайтов.

Выводы

• Не нужно бояться принимать решения в условиях неизвестности. Даже если на старте у нас есть от 10 до 20% всей нужной информации — этого уже достаточно. 
• На объективность принимаемых нами решений влияет даже то, о чём мы не догадываемся.
• Неизвестность и неопределенность — это нормально. Опытные команды формируют сроки и бюджет с запасом, стараясь учесть возможные форс-мажоры. Но и это не гарантирует того, что всё пойдет по плану. Важно объективно оценивать известное и неизвестное, просчитывать риски и строить прогнозы. 
• Для того, чтобы оценивать принимаемые решения, есть вполне конкретные и рабочие инструменты. Нужно только научиться ими пользоваться.

Узнать, как критическое мышление может пригодиться в работе, на курсе Практикума

Способность принимать решения: от чего она зависит и как её развить

Приходилось ли вам приобретать автомобиль? Такая покупка – отличный пример принятия трудного решения, когда необходимо обдумать целый список вопросов:

• марка и модель;
• продавец;
• новое или подержанное авто;
• где взять нужную сумму;
• воспользоваться ли услугой трейд-ин;
• тест-драйвы;
• переговоры о получении скидки.

Если вы захотите принять во внимание все эти факторы, процесс выбора автомобиля станет очень сложным. Даже если вы обратитесь за помощью к специалисту, финальное решение будет целиком вашей ответственностью и, скорее всего, вызовет у вас стресс.  

Принимая трудные решения, мы сталкиваемся с тем, что психолог Леон Фестингер назвал когнитивным диссонансом. Сначала перед нами открывается множество альтернативных вариантов, каждый их которых в каких-то аспектах хорош, а в каких-то неудачен. Анализ этих вариантов создаёт диссонанс, поскольку многие варианты являются взаимоисключающими. Большинство из нас очень не любят находиться в состоянии когнитивного диссонанса. Поэтому мы рационализируем свой выбор, защищаем свои решения и ищем поводы обесценить альтернативные варианты.

Такой сложный процесс оправдания собственного выбора порождает одну распространённую проблему: на то, чтобы понять, что мы приняли неудачное решение, уходит много времени. Эта проблема возникает в самых разных ситуациях на работе, в семье, в воспитании детей и даже при покупке автомобиля. Едва приняв решение, вы начинаете его оправдывать, и вам уже сложно даже подумать о том, что оно могло быть неправильным.

Решения, которые мы принимаем на работе, могут стать основой нашей успешной карьеры или же причиной наших неудач. Желая уберечься от неудач, некоторые люди избегают принятия сложных решений. Но этот способ плохо работает. Признанные мировые эксперты в развитии лидерства Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джо Фолкман (Jo Folkman), основатели компании Zenger Folkman, в ходе исследований обнаружили, что способность принимать качественные решения и быть решительным – важнейшая составляющая лидерской эффективности.

Сегодня в нашем распоряжении огромное количество информации. Тем не менее, его никогда не будет достаточно для полной уверенности в правильности решения. В ожидании новой порции данных, которые, как нам кажется, точно помогут принять правильное решение, мы рискуем остаться далеко позади. А те решения, что были хороши в этом году, могут стать неудачными в следующем. Все эти ситуации доказывают критическую важность развития навыка принятия решений.

Джек Зенгер и Джо Фолкман проанализировали результаты оценки способности принимать решения 379 лидеров. Оценка была проведена по методу «обратная связь 360°». Руководители, коллеги и подчинённые оценили следующие поведенческие проявления:

• Принимая решения, всегда идёт вперёд, даже если ситуация до конца не ясна.
• Поддерживает высокую динамику процесса принятия решений на высоком уровне в ситуации неопределённости.
• Сочетает решительность с рефлексией и критическим мышлением.
• Принимает качественные решения на основе анализа данных и опыта, проявляя мудрость и разумность суждений.

Авторы исследования рассчитали индекс решительности, основываясь на средних оценках. График ниже сравнивает результаты оценки организационного потенциала (она была проведена независимо) с усреднённой оценкой способности принимать решения. Обратите внимание на то, что группы с высоким потенциалом имеют самые высокие оценки способности принимать решения, а те, кто имеет потенциал для развития только в пределах своей текущей должности, — самые низкие.

 

Руководители с высоким потенциалом с наибольшей вероятностью получат продвижение в ближайшем будущем. Их коллеги из третьей группы демонстрируют хорошие результаты, но вряд ли поднимутся вверх по карьерной лестнице.

Как развить способность принимать решения

Чтобы понять, что именно руководители делали для развития своей способности принимать решения, Джек Зенгер и Джо Фолкман изучили анкеты более 3000 оценщиков, которые они заполнили, оценивая  более 1000 руководителей. Они выяснили, что развитию решительности способствуют четыре ключевых характеристики/поведения. Именно они помогают лидерам анализировать ситуацию, принимать решения и реализовывать их.

1. Глубокое знание и экспертиза

Лидеры, которые эффективно принимают решения, обладают глубокими знаниями и опытом в области принятия решения. Их отличают проницательность и способность делать ценные выводы. При этом зачастую они вовлекают в процесс других людей, чьи знания и опыт в каких-то вопросах оказываются ещё глубже.

Руководители принимают решения, основываясь на данных, анализе полученных результатов и обсуждений с коллегами. Однако некоторые лидеры проявляют надменность и считают, что достаточно их собственных знаний и экспертизы. По большому счёту они полагаются на удачу, и такой подход часто заканчивается катастрофой.

2. Чёткая стратегия и направление

Чтобы принять хорошее решение, необходимо не только глубоко понять проблему, но и соотнести её с организационной стратегией и направлением. Руководитель может принять качественное решение, но, если его вектор не совпадает с вектором движения компании, то такое решение вскоре создаст ещё бОльшие проблемы. И здесь снова становится очевидна важность вовлечения других людей.

3. Мужество

Никакие данные, анализы, отчёты или прогнозы не примут решение за вас. Мы получаем информацию из прошлого опыта, но эффективность решений определяется с тем, что произойдёт в будущем. Руководитель собирается принять решение – он/она никогда не будут уверены на 100% в его правильности. Пока это решение будет актуально, оно будет ассоциироваться с тем человеком, который его принял. А это значит, что у автора решения должны быть готовность и мужество рисковать.

В сегодняшних нестабильных условиях необходимо принимать решения очень быстро – быстрее конкурентов. Не каждое принятое решение будет верным, поэтому второй аспект мужества связан готовностью увидеть и исправить неудачные решения. Принимая решения, мы естественным образом стараемся их отстаивать и защищать. Однако если руководитель слишком долго набирается мужества, чтобы признать неправильность своего решения, то его эффективность в восприятии окружающих будет снижаться.   

4. Достижение результатов

Последняя составляющая способности принимать решения, возможно, является самой важной. Хорошие решения, которые не воплотили в жизни, становятся плохими решениями. Реализация решения требует изменений. Руководитель должен быть готов действовать убедительно, быстро и безотлагательно. То, что решение принято, вовсе не гарантирует его внедрение. Для этого необходимо выполнить определённую последовательность действий.   

График выше показывает эффект, который руководители достигают, улучшая перечисленные выше четыре вида поведения. Если все четыре оказываются на уровне ниже среднего, способность принимать решения оценивается на уровне 19го перцентиля. Каждый раз, когда улучшается один из видов поведения, то же самое происходит и со способностью принимать решения. Если же все четыре вида оказываются на уровне выше среднего, способность принимать решения поднимается до 82го перцентиля.

Определите тот вид поведения, в котором вы наименее эффективны, и составьте план по его улучшению. Пусть вашей целью станет достижение уровня выше среднего по всем четырём направлениям.

Источник >>>

Перевод SmartValues.

При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.

Приглашаем вас на программу «Выдающийся Лидер», где вы узнаете о том, как окружающие оценивают вас как лидера и какие сильные стороны необходимо развивать именно вам.

 

Как принимать качественные решения на основе данных

Хорошая привычка для того, кто принимает решения: примите решение заранее. Ключом к процессу принятия решений должно стать заблаговременное определение контекста решения. Это нужно делать еще до того, как вы приступите к поиску данных. Этому навыку обычно не учат на курсах по обработке и анализу данных. Чтобы овладеть им, нужно изучить социальные науки и науки об управлении. Очень жаль, что они не преподаются там, где они больше всего нужны, т. е. в сфере управления проектами с использованием данных. Даже в статистике, которая считается наукой о принятии решений в условиях неопределенности, большинство упражнений для студентов уже имеют заранее заданный контекст. Профессор обычно предлагает гипотезу за студента или формулирует вопрос таким образом, что имеется только один верный ответ. Там, где есть правильный ответ, руководителю остается просто двигаться по определенному пути.

Многие руководители полагают, что, когда они смотрят на статистику, формируют мнение и приводят решение в исполнение, их действия основываются на данных. Но такое решение в лучшем случае можно назвать «вдохновленным данными». Вдохновленный данными процесс принятия решений – это процесс, при котором мы слегка касаемся каких-то показателей, доходим до переломного момента в наших эмоциях и затем делаем выбор. Рядом с решением фигурировали какие-то числа, но эти числа не определяли решение. Решение родилось совсем иначе. Все это время оно уже на самом деле было и определялось неосознаваемыми предубеждениями человека, который его принимал.

Одна из главных проблем с принятием решений, вдохновленных данными, – склонность к подтверждению своей точки зрения. Лица, принимающие решения, по-разному будут воспринимать факты в свете уже имеющихся убеждений. Если вы свободно можете сменить цель после того, как узнаете, что покажут данные, то подсознательно именно так и поступите. Чтобы решить эту проблему, нужно установить цель заранее и противостоять искушению сменить ее постфактум.

Вот почему специалисты по поведенческой экономике обучены устанавливать критерии решений заранее, еще до поступления информации. Многие из нас крепко усваивают эту стратегию в качестве прочно сидящей в голове привычки, поскольку она лучшее противоядие от склонности к подтверждению имевшейся точки зрения. Скажем, мы можем спросить себя, какова наибольшая сумма денег, которую я готов заплатить за билет, еще до того, как узнаем цены.

Оставляя критерии решения открытыми, вы вольны использовать данные избирательно, чтобы подтвердить уже сформировавшийся глубоко внутри вас выбор. Вы просто используете данные, чтобы чувствовать себя увереннее, приняв решение, которое вы бы и так приняли. Большинство людей поступают именно так.

Еще одна человеческая слабость, которой нужно избегать, – эффект IKEA, когда вы слишком высоко оцениваете что-то по той причине, что вложили в это свои усилия. Проще говоря, если люди инвестируют время в проект, они с очень большой вероятностью начнут любить свое детище. И тот факт, что это детище может оказаться плохим и никому не нужным, не изменит их восприятия. Они начнут вести внутренний торг, говоря себе: «Но ведь показатели нового прототипа не настолько уж плохи, я все еще могу выпустить это. ..» Чтобы не пасть жертвой этих эффектов и на самом деле использовать данные для принятия решений, важен порядок. Вам нужно задать контекст решения заранее. И  первая часть этого процесса – определить, что вы планируете делать в условиях отсутствия новых данных. Что вы купите, запустите, улучшите, продолжите или не купите, не запустите, не улучшите, не продолжите по умолчанию? Это называется действиями по умолчанию. Этот метод будет работать в том случае, если вы определитесь, какие шаги кажутся вам наименьшим злом в условиях полного неведения.

Выбор действий по умолчанию – сложная задача. Вы спрашиваете себя: «Если я не увижу больше никаких новых данных, кроме тех, которые уже видел, что я буду делать?» Ответ на этот вопрос требует сильного характера – на откуп данным такое не отдашь. Вам нужно серьезно подумать об имеющейся проблеме и дать честный ответ на вопрос: «Что я буду делать, если буду вынужден принять решение прямо сейчас?»

Например: «Вот новое лекарство или новая система машинного обучения. Я не знаю, работает ли оно. Должен ли я по умолчанию принять решение об использовании или нет?» Большинство людей ответят отрицательно.

Как только вы определились с вашими действиями по умолчанию, вы можете свободно начать думать о данных. Но даже после этого первым шагом не должен быть их сбор и анализ. Нужно подумать, как вы будете реагировать на данные, когда они появятся. Какими они должны быть, чтобы заставить вас отказаться от вашей стратегии по умолчанию? Вы должны представить разные реальные последствия. Определите, является ли ваш выбор по умолчанию правильным для каждого из них, а затем создайте метрику, которая подскажет вам, в какой же из реальностей вы находитесь. Наконец, вам стоит обдумать, какого уровня значимости должны быть свидетельства, которые могли бы заставить вас отказаться от выбора по умолчанию, и какова будет ваша терпимость к риску. Только после этого можно браться за статистику.

Об авторе: Кэсси Козырьков – главный специалист по теории принятия решений в Google

Что такое Теория U или как принимать решения в условиях неопределенности

Что собой представляет управленческий подход, который применяют в ситуациях, где необходимо конструирование новых решений в постоянно меняющемся и неустойчивом мире?

Об эксперте: Анастасия Тоток, предприниматель, бизнес-консультант, представитель Presencing Institute (Теория U) в России. Сокуратор программы «Предпринимательство в новой экономике» в школе MACS. Куратор и смысловой редактор книг Доктора Отто Шармера на русском языке: «Теория U. Лидерство из будущего» и «Основы Теории U».

Как возникла Теория U

Еще в конце прошлого века представители Массачусетского технологического института (MIT) предложили применить опыт инновационных предпринимателей Кремниевой долины для решения экономических и социальных проблем, в том числе глобальных, затрагивающих все человечество. В течение четырех лет (с 1996 по 2000 год) они провели 150 бесед с выдающимися лидерами самых инновационных компаний мира (Google, HP, Xerox, Shell и других), с ведущими учеными и философами, а также с мировыми духовными лидерами. Исследователи искали ответ, как в быстро меняющемся мире некоторые компании умеют находить решения, не просто идущие в соответствии с тенденциями, но задающие их.

Собранные знания систематизировали, разложили по этапам применения и инструментам. Этапы конструирования решения, описывают кривую, напоминающую английскую U, –– отсюда и родилось название подхода.

Наблюдай — Отступай и размышляй — Создавай прототип

Как работает Теория U

В обычных современных практиках управления исключается пользование чувствами как инструментом для принятия решений. Tеория U предлагает не пытаться искать ответы лишь рационально, а прислушаться к чувствам, сделав их равным инструментом с умом.

Теория U предлагает осуществлять все действия сегодня исходя из той цели, которую мы хотим достичь в будущем. То есть, учиться и планировать свои шаги исходя из желаемого будущего, а не из прошлого.

Простой пример: собственник магазина, который вкладывает в развитие сети сегодня, рассчитывает, что и через пять-десять лет он будет владеть им и продавать товар. Он основывается данных своего 20-летнего опыта владения магазином и продажи товаров. Но он не учитывает, что только в 2017 году в США закрылось более 9,5 тыс. офлайн-магазинов одежды, что на 53% больше, чем во время Великой рецессии 2008 года. Так же вытесняются и банкротятся торговые центры. Если посмотреть теперь на деятельность этого собственника сегодня, расширение сети может уже не казаться таким выгодным вложением.

На этом примере мы видим ошибку, которая уничтожила в миг таких гигантов, как Kodak, Motorola, Polaroid, Nokia, General Motors и многие другие. Эти компании опирались на свою долгую успешную историю и не захотели заглянуть в будущее, проигнорировали новые экономические и социальные тенденции, не предчувствовали будущее.

Теория U соединяет мысли и чувства для принятия решений и определения желаемого будущего.

Мы часто используем такой подход в бытовых ситуациях, но забываем про чувства в деловой жизни, поэтому мы и встречаем несчастных лидеров. Если не обращать внимания на свои чувства при принятии каждодневных решений, не нужно удивляться, что и результат не радует. В итоге люди строят бизнес, который не приносит морального удовлетворения, создают жизнь, в которой нет радости, или каждый день ходят на нелюбимую работу, ведь при ее выборе руководствуются престижем, высокой зарплатой, удаленностью от дома или любой другой социальной нормой, но не сердцем и чувствами.

Инструменты Теории U

Теория U предлагает системный путь принятия решений, который включает в себя семь последовательных этапов.

1. Прояснение ситуации

Часто люди начинают решать проблему, не разобравшись, кем являются все заинтересованные лица, в чем их скрытые интересы, какие между ними взаимоотношения и взаимосвязи. Без этого прояснения вы рискуете постоянно получать новые вводные, будут возникать непредвиденные обстоятельства.

2. Сбор информации

После прояснения задачи, с которой предстоит работать, мы обычно начинаем собирать всю доступную информацию по ней. Тут люди используют свой ум, анализ данных, статистику и другие доступные инструменты. Главное на этом этапе — удерживать себя от конструирования решения. Это самая распространенная ошибка — получив много информации в обычных современных техниках, люди сразу же пытаются сделать на ее основании выводы и решить задачу.

3. Отпускание

Третий этап очень прост и одновременно сложен. В русском языке есть пословицы на этот счет: «Утро вечера мудренее», «Нужно переспать с этой мыслью». Смысл этих выражений, как и всего этапа, сводится к освобождению ума от накопленной информации. Задача — выплыть из вороха данных, отстраниться, чтобы посмотреть на ситуацию со стороны.

4. Соединение с чувствами

На этом этапе важно загрузить в себя информацию и взять паузу, чтобы позволить родиться чему-то новому. Для лидеров, которые привыкли постоянно находиться в движении, самое сложное — ничего не делать. В моей практике были случаи, когда руководители компаний не справлялись сами, поэтому пришлось увозить их на несколько дней за город, забирая все средства связи, чтобы их ум отдохнул и отключился.

5. Проявление нового

После перезагрузки начнут проявляться новые решения. На этом этапе человек выражает свои чувства по отношению к происходящему: может нарисовать, написать слова или собрать из Lego образ своего решения. Это нужно, чтобы донести своей команде видение лидера без искажения. Чувства очень сложно передать словами, поэтому на этом этапе надо использовать подручные — часто арт — средства.

6. Конструирование решения

На шестом шаге надо сконструировать решение и брать туда все, что до этого выразили. Совместно с командой создаются прототипы и минимально работающие решения итогового продукта.

7. Внедрение в жизнь

На данном этапе происходит сбор и анализ информации о том, как принятое решение влияет на социальную и экологическую ситуацию, насколько оно оказалось полезным и улучшило жизнь людей, приблизило ли это решение команду к тому желаемому будущему, которое она хочет создать. По сути, это возвращение в начало кривой U — прояснение ситуации и сбор информации по ней. То есть, процесс U является бесконечным путем создания и проверки инновационного продукта.

Принципы Теории U

Теория U не сработает без трех основных принципов, на которых основывается личность лидера.

1. Открытый ум — любопытство

Необходимо постоянно задавать себе вопрос: «Чего я еще не знаю?» Если человек идет в мир с установкой, что все о нем знает, если он не готов принимать иные точки зрения, то он так и будет пользоваться устаревающей в его голове информацией.

2. Открытое сердце — эмпатия

Понимая истинные мотивы и чувства собеседника, человек может рассчитывать на честную обратную связь, а значит — выстраивать более полную картину происходящего, а не придуманную лишь в своей голове. Часто это проблема высокопоставленных управляющих: мало кто может сказать им в лицо, что на самом деле происходит, так как боятся осуждения и гнева.

3. Открытая воля — мужество и храбрость создавать инновации

Немаловажно иметь волю идти против трендов, говорить на самом деле то, что думаешь, даже когда это мнение противоречит большинству. Большинство никогда не создает инновации, их создают белые вороны, те единицы, кто идет против течения.

Кто и как применяет Теорию U?

Этот управленческий подход используют в компаниях Alibaba, Daimler, Eileen Fisher, Federal Express, Fujitsu, Googl, Hewlett-Packard, Shell Oil, The World Bank и других, а также в правительстве Великобритании и Китая.

В России принципы и инструменты Теории U в начале 2020 года с разгаром первой волны пандемии помогли некоммерческому сектору для решения социальных задач: четыре НКО и одна государственная организация использовали эту методологию для поиска новых способов взаимодействия со своими выгодоприобретателями. Торговая сеть «Азбука Вкуса» использовала данный подход для разработки стратегии компании в сфере устойчивого развития.

В 2019 году в компаниях «ВкусВилл» и «ТилТех Капитал» методология применялась для развития потенциала стартап-команд. Кроме того, инструменты Теории U применяются для построения корпоративной культуры в таких компаниях, как «Ростелеком», X5 Retail Group и Тинькофф-банк.

---

Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Как принимать решения | Фоксфорд.Медиа

Нам всё время приходится принимать решения: что приготовить на завтрак, какой маршрут выбрать, где жить, какую профессию получить. Если выбор касается всей жизни или нашего будущего, мы можем откладывать решение до бесконечности из страха ошибиться. Рассказываем о принципах и техниках, которые облегчают процесс принятия решения и помогают сделать выбор в конкретной ситуации.

Относитесь к выбору с лёгкостью

Нам трудно принимать решение, если мы относимся к нему слишком серьёзно, боимся возможной ответственности или последствий. Философ Рут Чан, обучающая людей принципам принятия решений, утверждает: чтобы избавиться от этого страха, нужно осознать — трудный выбор необязательно связан с самыми ответственными моментами в жизни. Выбрать, что есть на завтрак не менее сложно, чем решить, на какое направление поступать в вуз.

Например, у вас есть овсяная каша или шоколадный пончик. Первое полезнее, второе — вкуснее, очевидного решения нет, а значит, это трудный выбор. Тем не менее вы справляетесь с подобными решениями каждый день, а значит, способны делать и более серьезный выбор, если перестаёте бояться и переживать из-за ответственности или последствий.

Опирайтесь на ценности

Принимая решения, недостаточно ориентироваться на объективные категории, которые можно взвесить, оценить, измерить. Не менее важно учитывать свои ценности и желания. Например, вы не можете выбрать, кем стать, художником или юристом. Вам нравится рисовать, но все говорят: этим на жизнь не заработаешь, а вот юрист — высокооплачиваемая и престижная профессия. Если бы значение имело только это, выбор был бы очевиден, но обычно это не так. Учитывайте ваши внутренние ощущения: что больше нравится и подходит. Если вам важно выражать себя, создавать прекрасное и творить в одиночестве, тишине и покое, работа юристом принесёт вам деньги, но не сделает счастливым.

Доверяйте интуиции

Порой обе альтернативы кажутся абсолютно одинаковыми, плюсы и минусы каждого решения уравновешивают друг друга. В этом случае попробуйте довериться интуиции. Интуиция — не мистический дар, а способность нашего мозга принимать решения в обход сознания, анализируя даже те факты, которые от него ускользают. Если не можете сделать выбор, прислушайтесь к себе. Какие ощущения возникают в теле, когда вы думаете о том или ином варианте: напряжение или расслабление? Представьте в подробностях, как изменится ваша жизнь после сделанного выбора. Какие эмоции пробуждает эта картина: удовольствие, радость или сомнение, тревогу? Выбирайте вариант, который не вызывает психологического или физического дискомфорта.

Не перекладывайте ответственность на других

Чем больше у вас опыт принятия самостоятельных решений, тем проще это даётся. Даже если возраст пока позволяет вам переложить решение на учителей или родителей, не поддавайтесь этому соблазну. Советуйтесь со взрослыми, собирайте разные мнения, но окончательный выбор делайте самостоятельно, взвесив все за и против.

Делая выбор, действуйте по определённому алгоритму. Это поможет сориентироваться в ситуации и ничего не упустить.

Шаг 1. Изучите вопрос

Не спешите принимать решение, если не владеете всей информацией. Например, перед поступлением полезно изучить, какие направления есть в вузах вашего города, какие экзамены туда сдавать, каковы проходные баллы и сколько стоит платное обучение. Собрав максимум информации, вы сможете увидеть ситуацию целиком и оценить перспективы.

Шаг 2. Придумайте больше вариантов

Не останавливайтесь на одном или двух. Как ни странно, принимать решение проще, если выбирать из нескольких подходящих альтернатив. Например, вы выбираете, кем быть. Если вам одинаково нравится сразу три или четыре профессии, делать выбор не так страшно, ведь в каждом варианте есть свои плюсы. С поступлением в вуз ещё проще — вы можете подать документы на все направления, которые вас устраивают, и отложить решение до результатов поступления, а затем выбрать из оставшихся вариантов.

Шаг 3. Взвесьте риски

Исключите варианты, которые ведут к рискованным последствиям. Не стоит подавать документы лишь в тот вуз, где прошлогодний проходной балл значительно выше ваших суммарных баллов ЕГЭ — вероятность остаться «за бортом» слишком велика.

Шаг 4. Оцените плюсы и минусы

Для этого используйте матрицу для анализа решений — Decision Matrix Analysis. Эта методика помогает оценивать положительные и отрицательные стороны вопроса.

Занесите в строки таблицы варианты, из которых надо сделать выбор, а в столбцы — факторы для оценки. Затем оцените их по шкале от 0 (плохо) до 5 (очень хорошо). Суммируйте баллы, и вы увидите, какие варианты выгоднее по объективным параметрам. Чтобы выбрать из них, подключите ценности. Например, в таблице два первых вуза явно лидируют по очкам, осталось решить, что для вас важнее — удобное расположение или низкие проходные баллы.

Таблица «На какой юридический факультет поступать»

Если решение надо принимать срочно, прислушаться к себе не получается, а проводить детальный анализ нет времени, используйте простые техники, облегчающие выбор.

Методика самураев: они принимали решение за семь вдохов. Сделайте семь глубоких вдохов, одновременно думая о проблеме. Если вам не удалось определиться, что делать, значит, момент для принятия решения неподходящий или не хватает информации для оценки всех факторов.

• «10/10/10» (10 минут, 10 месяцев, 10 лет)

Оцените, какое значение для вас будет иметь тот или иной вариант через 10 минут, 10 месяцев или 10 лет. Взгляд на проблему с этой дистанции поможет успокоиться и принять верное решение.

• «Самый неудачный вариант»

Выберете самый неудачный вариант из списка и вычеркните его. Так же поступите с оставшимися альтернативами. В итоге останется решение, которое сейчас наиболее оптимально.

Не бойтесь тренироваться в принятии решений, и вы поймёте, что всё не так сложно. Какой бы вариант вы ни выбрали, только вам решать, верным он оказался или нет. И даже если нет, не переживайте — ошибки всегда можно исправить.

3 вечных правила принятия сложных решений

Я просматривал меню ресторана несколько минут, борясь с нерешительностью, каждый пункт меня искушал по-своему.

Может стоит их все заказать. . .

Это глупое решение, не заслуживающее обсуждения? Может быть. Но держу пари, ты был там. Если не о еде, то о другом.

Мы тратим чрезмерное количество времени и огромное количество энергии, делая выбор между одинаково привлекательными вариантами в повседневных ситуациях. Проблема в том, что, хотя они могут быть одинаково привлекательными , они также могут быть иначе привлекательными, с компромиссами, требующими компромисса. Даже если вы выбираете салат из капусты (полезный и легкий), лосось (более тяжелый белок) и равиоли (вкусные, но с высоким содержанием углеводов).

Если эти обыденные решения отнимают у нас время и энергию, все время думайте о более важных решениях, которые нам необходимо принимать в организациях. Какие продукты мы должны искать, а какие убивать? Кого мне следует нанять или уволить? Должен ли я начать этот трудный разговор?

За этими вопросами следует бесконечное количество других вопросов.Если у меня будет сложный разговор, когда я должен это сделать? А с чего начать? Мне позвонить им, увидеться с ними лично или написать по электронной почте? Должен ли я делать это публично или приватно? Каким объемом информации я должен поделиться? И так далее . . .

Итак, как мы можем более эффективно принимать решения любого рода? У меня есть три метода, о двух из которых я рассказываю в своей книге Four Seconds , а о третьем я обнаружил на прошлой неделе.

Первый метод — использовать привычки как способ снизить усталость от рутинных решений .Идея состоит в том, что если вы выработаете привычку — например, всегда есть салат на обед, — вы полностью избегаете принятия решения и можете сэкономить свою энергию для принятия решений для других вещей.

Это работает для предсказуемых и рутинных решений. А как насчет непредсказуемых?

Второй метод — использовать мышление «если / то» для рутинной обработки непредсказуемых выборов. Например, предположим, что кто-то постоянно меня прерывает, и я не знаю, как ответить. Мое правило «если / то» может быть таким: , если человек прерывает меня два раза в разговоре, , тогда , я скажу что-нибудь.

Эти два метода — привычки и если / тогда — могут помочь упростить многие типичные рутинные выборы, с которыми мы сталкиваемся в нашей жизни.

Чего мы не решили, так это более крупных стратегических решений, которые не являются привычными и не могут быть предсказаны.

На прошлой неделе я обнаружил простое решение, позволяющее более эффективно принимать сложные решения, находясь вне офиса с генеральным директором и высшим руководством высокотехнологичной компании. Они столкнулись с рядом уникальных, одноразовых решений, результаты которых невозможно было точно предсказать.

Это были решения, например, как реагировать на угрозу конкуренции, в какие продукты вкладывать больше средств, как лучше интегрировать приобретение, где сократить бюджет, как организовать отношения отчетности и т. Д.

Это именно те решения, которые могут задерживаться на недели, месяцы или даже годы, останавливая прогресс всей организации. Эти решения невозможно приспособить к привычке, и их нельзя решить с помощью правил «если / то». Самое главное, это решения, на которые нет однозначного и правильного ответа.

Команды руководителей склонны долго настаивать на принятии такого рода решений, собирая больше данных, чрезмерно взвешивая за и против, запрашивая дополнительные мнения, откладывая, пока они ждут — надеюсь, — пока не появится четкий ответ.

Но что, если бы мы могли использовать тот факт, что нет четкого ответа, чтобы принять решение быстрее ?

Я думал об этом на выездном собрании, когда мы снова обсуждали то же решение, которое мы обсуждали в прошлом о том, что делать с определенным бизнесом, когда заговорил генеральный директор.

«Сейчас 15:15», — сказал Он. «Нам нужно принять решение в ближайшие 15 минут».

«Постойте, — ответил финансовый директор, — это сложное решение. Может, нам стоит продолжить разговор за ужином или на следующем выезде ».

«Нет», — решительно сказал генеральный директор, — «Мы примем решение в течение следующих 15 минут».

А знаете что? Мы сделали.

Так я пришел к своему третьему методу принятия решений: использовать таймер .

Если вопросы, представленные на столе, были разумно изучены, варианты одинаково привлекательны, и все еще нет четкого ответа, тогда признайте, что нет четко идентифицируемого правильного пути, и просто принимайте решение.

Будет полезно, если вы сможете принять решение меньшего размера с минимальными вложениями, чтобы протестировать его. Но если не можете, просто примите решение. Время, которое вы сэкономите, не рассуждая бессмысленно, принесет огромные дивиденды в виде продуктивности.

Постойте, можете протестовать. Если я действительно потрачу на это больше времени, ответ появится. Конечно, может быть. Но 1) вы потратили драгоценное время на ожидание этой ясности и 2) ясность этого решения соблазняет вас задерживаться, контрпродуктивно и в бесплодной надежде на ясность, над слишком многими другими решениями.

Просто прими решение и двигайся вперед.

Попробуйте прямо сейчас. Выберите решение, которое вы откладываете, дайте себе три минуты и просто принимайте его. Если вам приходится принимать слишком много решений, возьмите лист бумаги и напишите список решений. Выделите себе определенное количество времени, а затем один за другим примите лучшее решение, которое вы можете принять в данный момент. Принятие решения — любого решения — уменьшит ваше беспокойство и позволит вам двигаться вперед. Лучшее противоядие от чувства подавленности — это импульс вперед.

На обед я заказал салат из капусты. Это был лучший выбор? Я не знаю. Но, по крайней мере, я все еще не сижу и не делаю заказ.

Искусство принятия решений | Житель Нью-Йорка

В июле 1838 года Чарльзу Дарвину было двадцать девять лет, и он был холостым. Двумя годами ранее он вернулся из плавания на борту H.M.S. Бигль с наблюдениями, которые в конечном итоге легли в основу книги «Происхождение видов». Тем временем он столкнулся с более насущной аналитической проблемой.Дарвин собирался сделать предложение своей кузине Эмме Веджвуд, но беспокоился, что брак и дети могут помешать его научной карьере. Чтобы понять, что делать, он составил два списка. «Потеря времени», — написал он в первой. «Возможно, ссорится. . . . Не умею читать по вечерам. . . . Беспокойство и ответственность. Возможно, моей жене Лондон не понравится; тогда приговор — изгнание и деградация до праздного праздного дурака ». На втором он написал: «Дети (если угодно Богу). Постоянный спутник (и друг в преклонном возрасте).. . . Дом и кто-то по дому ». Он отмечал, что «невыносимо думать о том, чтобы провести всю жизнь, как кастрированная пчела, работать, работать». . . . Только представьте себе милую мягкую жену на диване с хорошим огнем, книгами и музыкой ».

Под своими списками Дарвин нацарапал: «Выходи замуж, Женись, Женись, QED». И все же, как пишет Стивен Джонсон в своей книге «Дальновидность: как мы принимаем решения, которые имеют наибольшее значение», «у нас нет свидетельств того, как он на самом деле сравнивал эти конкурирующие аргументы друг с другом.Джонсон, автор книги «Как мы добрались до настоящего» и других популярных работ по интеллектуальной истории, не мог не заметить посредственность процесса принятия решений Дарвином. Он отмечает, что Бенджамин Франклин использовал более продвинутую технику сторонников и против: в том, что Франклин называл «пруденциальной алгеброй», каждому перечисленному элементу присваивается числовой вес, а затем элементы уравновешивания удаляются. («Если я найду Reason pro, равный некоторым двум Reasons con, я вычеркиваю три… и, продолжая таким образом, я обнаруживаю, где находится Балланс», — объяснил Франклин другу.) Даже этот подход, пишет Джонсон, небрежен и зависит от интуиции. «Умение делать дальновидный выбор — решения, требующие длительных периодов обдумывания, решения, последствия которых могут длиться годами, — заключает он, — является странно недооцененным навыком».

Мы говорим, что «решаем» жениться, иметь детей, жить в определенных городах или делать определенную карьеру, и в определенном смысле это правда. Но как нам на самом деле сделать этот выбор? Один из парадоксов жизни заключается в том, что наши большие решения часто менее расчетливы, чем наши маленькие.Мы мучимся из-за того, что транслировать на Netflix, а затем позволяем телешоу убедить нас переехать в Нью-Йорк; Покупка нового ноутбука может потребовать недель поиска в Интернете, но обсуждение разрыва, которое изменило жизнь, может состоять из нескольких бутылок вина. Мы едва ли более продвинуты, чем древние персы, которые, по словам Геродота, принимали важные решения, дважды обсуждая их: один раз в пьяном виде, другой в трезвом.

Джонсон надеется исправить нас. Он исследует ряд сложных решений с далеко идущими последствиями, таких как выбор, сделанный президентом Бараком Обамой и его советниками, разрешить рейд на предполагаемый комплекс Усамы бен Ладена в Абботтабаде, Пакистан, а затем показывает, как ответственные сотрудники черпали идеи из «науки принятия решений» — области исследований на стыке поведенческой экономики, психологии и менеджмента.Он считает, что мы должны применять такие техники в нашей жизни.

Мне никогда не приходилось решать, начинать ли тайный рейд на подозреваемый террористический объект, но я принял свою долю важных решений. Прошлым летом у нас с женой родился мальчик. Его существование предполагает, что в какой-то момент я решил стать отцом. А я? Я никогда не занимался пруденциальной алгеброй; Вместо того, чтобы составлять списки плюсов и минусов и в итоге делать вывод о том, что иметь детей — это хорошая идея, я постепенно и непреднамеренно перешла от нежелания особо детей к их желанию и от желания их присоединиться к моей жене в их рождении. Если я и принимал решение, оно было не очень решающим. В «Войне и мире» Толстой пишет, что, хотя кабинетный генерал может представить себя «анализирующим какую-то кампанию на карте», а затем отдающим приказы, настоящий генерал никогда не оказывается в «начале какого-то события»; вместо этого он постоянно находится в центре ряда событий, каждое из которых является звеном в бесконечной цепи причинно-следственных связей. «Неужели я позволил Наполеону дойти до Москвы?» — недоумевает толстовский генерал Кутузов. «Когда это было решено? Было ли это вчера, когда я послал Платову приказ об отступлении, или накануне вечером, когда я задремал и сказал Беннигсену отдать приказ? Или еще раньше? » В отличие от взятия Москвы Наполеоном, рождение сына было радостным событием.Тем не менее, как и Кутузов, я затрудняюсь объяснить это: это важный выбор, но я не могу точно определить, как он был сделан в пространстве или времени.

Для Толстого склонность принимать важные решения сама по себе была одной из великих загадок существования. Было высказано предположение, что истории, которые мы рассказываем о своей жизни, не соответствуют их реальной сложности. Джонсон хочет предложить выход из толстовской загадки. Он хочет сделать нас писателями, а не читателями наших собственных рассказов. Для этого необходимо ответить на один из фундаментальных вопросов жизни: отвечаем ли мы за то, как мы меняемся?

В идеале мы должны быть всеведущими и здравомыслящими.На самом деле мы принимаем решения в несовершенных условиях, которые мешают нам обдумать вещи. Это, как объясняет Джонсон, проблема «ограниченной рациональности». Выбор ограничен предыдущими выборами; факты остаются неоткрытыми, игнорируемыми или непонятыми; Лица, принимающие решения, скомпрометированы групповым мышлением и их собственным ошибочным умом. Самые сложные решения несут в себе «противоречивые цели» и «неоткрытые возможности», требуя от нас предсказывать будущие возможности, которые могут быть поняты, сбивая с толку, только при «различных уровнях неопределенности. (Вероятность супружеской ссоры нужно как-то сравнивать с вероятностью создания научного шедевра.) И действительно важные жизненные выборы, по словам Джонсона, «нельзя понять в единой шкале». Предположим, вам предложили две работы: одну в Partners in Health, которая занимается оказанием медицинской помощи самым нуждающимся людям в мире, и другую в Goldman Sachs. Вы должны подумать, какой вариант будет наиболее привлекательным сегодня, позже в этом году и через десятилетия; что было бы предпочтительнее эмоционально, финансово и морально; и что лучше для вас, вашей семьи и общества.Решение должно появиться из этой многомерной матрицы.

Профессиональные лица, принимающие решения, сообщает Джонсон, используют процессы принятия решений для преодоления этой сложности. Многие из лучших процессов разворачиваются поэтапно — стадия расхождения может предшествовать стадии конвергенции — и предпринимаются группами. (Дарвин мог разделить своих друзей на две противостоящие команды на стадии расхождения, а затем провести между ними дебаты. ) Решение можно было бы превратить в повторяющееся приключение. В серии встреч, известных как «дизайнерские задания» (концепция заимствована из области дизайна продукта), большая проблема делится на подзадачи, каждая из которых назначается группе; Затем группы представляют свою работу всей команде, получают обратную связь, перегруппировываются и пересматривают в цикле, который повторяется до тех пор, пока не будет принято решение.(Для архитекторов из Парижа девятнадцатого века работа en charrette означала доработку до самой последней минуты, даже в тележке, по пути к представлению проекта судейской коллегии.) Шарреты полезны не только потому, что они разрушают концепцию. работают, но потому, что они заставляют группы с разными приоритетами и чувствительностью — программистов и дизайнеров, архитекторов и девелоперов — взаимодействовать, расширяя диапазон доступных точек зрения.

В таких компаниях, как Royal Dutch Shell, где рост требует инвестирования в дорогостоящие предприятия, такие как порты, скважины и трубопроводы, лица, принимающие решения, используют «сценарное планирование», чтобы представить, как могут обернуться такие инвестиции. (Стартовый набор для планирования сценариев, как пишет Джонсон, содержит три возможных варианта будущего: «Вы строите одну модель, в которой все становится лучше, вторую — хуже, а вторую — странно».) Военные планировщики используют иммерсивные военные игры. в поле или за столом, чтобы увидеть больше «карты решений». В таких играх наши враги открывают возможности, которые мы не можем предвидеть, уменьшая бедность нашего индивидуального воображения. А поскольку в игры можно играть снова и снова, они позволяют лицам, принимающим решения, «перематывать ленту», исследуя многие ветви «дерева решений».

Было бы странно разыгрывать военную игру по поводу будущего брака. Тем не менее, пишет Джонсон, наука о принятии решений преподает нам уроки. В конце «Дальновидного» он рассказывает о своем собственном использовании стратегий научного принятия решений, чтобы убедить жену переехать с двумя детьми из Нью-Йорка в Район залива. Джонсон начинает с интуиции — секвойи прекрасны; техническая сцена — это круто, но быстро выходит за их рамки. Он проводит «анализ полного спектра», приходя к различным выводам о том, что переезд может означать финансово, психологически (заставит ли его переезд в новый город почувствовать себя моложе?) И экзистенциально (захочет ли он быть «таким человеком» который прожил на одном месте большую часть своей взрослой жизни »?).Джонсон резюмирует свои выводы в презентации PowerPoint, а затем показывает их жене, которая выдвигает возражения, которых он не предвидел (все ее друзья живут в Бруклине). В конце концов, они заключают контракт. Они переедут, но если через два года она захочет вернуться в Нью-Йорк, они сделают это, «без вопросов» — перемотка назад.

Семь лет спустя они счастливы, живя на двух берегах побережья. Получил бы Джонсон выгоду от «проведения мультидисциплинарного шаррета» для изучения переезда его семьи? Возможно нет.Тем не менее, пишет он, принципы науки о принятии решений — «поиск различных точек зрения на выбор, оспаривание ваших предположений, явное стремление сопоставить переменные» — составляли «шаг вперед» по сравнению со списками сторонников и противников, которые Франклин и Дарвин сделал бы это. Оглядываясь назад на свое решение, Джонсон, по крайней мере, может быть уверен, что он его принял.

Книга Джонсона — часть давней традиции. На протяжении веков философы пытались понять, как мы принимаем решения и, в более широком смысле, что делает любое данное решение правильным или необоснованным, рациональным или иррациональным.«Теория принятия решений», к которой они пришли, обычно утверждала, что правильные решения вытекают из ценностей. Столкнувшись с выбором — специализироваться ли нам на экономике или истории искусства? — мы сначала спрашиваем себя, что мы ценим, а затем стремимся максимизировать эту ценность.

С этой точки зрения решение — это, по сути, уравнение максимизации стоимости. Если вы выходите на улицу и не можете решить, брать ли с собой зонт, вы можете принять решение, следуя формуле, которая определяет вес вероятности дождя, удовольствия, которое вы испытаете при прогулке без препятствий, и неудовольствия, которое вы испытываете. буду чувствовать, если промокнешь. Большинство решений более сложны, чем это, но теория решений обещает, что есть формула для всего, от рейда в Абботтабаде до рытья нефтяной скважины в Северном море. Включите свои ценности, и правильный выбор появится.

В последние десятилетия некоторые философы стали недовольны теорией принятия решений. Они указывают на то, что это становится менее полезным, когда мы не уверены, что нас волнует, или когда мы ожидаем, что то, что нас волнует, может измениться. В статье 2006 года под названием «Большие решения: выбор, обращение, дрейф» покойный израильский философ Эдна Ульман-Маргалит попросила нас представить себя одним из «первых социалистических пионеров сионизма», которые на рубеже двадцатого века мечтали о переезжая из Европы в Палестину и становясь «новыми евреями своих идеалов».Такое изменение, как она отметила, «меняет жизненный проект и внутреннюю суть человека»; можно было бы говорить о «старом человеке», который существовал раньше, просматривая книжные магазины в Будапеште, и «новом человеке», который существует после, работая в поле в пустыне. Смысл такого шага не в том, чтобы максимизировать свои ценности. Их нужно переконфигурировать, переписав уравнения, по которым сейчас живешь.

Ульман-Маргалит сомневался, что такой преобразующий выбор можно было бы оценить как здравый или необоснованный, рациональный или иррациональный.Она рассказывает историю о человеке, который «не решался заводить детей, потому что не хотел становиться« скучным типом », которым склонны становиться родители. «В конце концов, он решил завести ребенка, и со временем он принял скучные черты своих друзей-родителей, но был счастлив!» Чьи ценности были максимальными — старые или новые? Поскольку никакая формула максимизации ценности не могла охватить такой выбор, Ульман-Маргалит предложила, чтобы вместо того, чтобы описывать этого человека как «решившего» иметь детей, мы сказали, что он «предпочел» иметь их — «предпочтя» (в ее использовании ) быть тем, что мы делаем, когда меняем наши ценности вместо того, чтобы максимизировать их.

Процесс принятия решений | UMass Dartmouth

Принятие решений — это процесс выбора путем определения решения, сбора информации и оценки альтернативных решений.

Использование пошагового процесса принятия решений может помочь вам принимать более осознанные и продуманные решения путем систематизации соответствующей информации и определения альтернатив. Такой подход увеличивает шансы, что вы выберете наиболее подходящую альтернативу.

Скачать PDF

Шаг 1. Определите решение

Вы понимаете, что вам нужно принять решение.Постарайтесь четко определить суть решения, которое вы должны принять. Этот первый шаг очень важен.

Шаг 2: Соберите необходимую информацию

Соберите некоторую относящуюся к делу информацию, прежде чем принимать решение: какая информация необходима, лучшие источники информации и как ее получить. Этот шаг включает в себя как внутреннюю, так и внешнюю «работу». Некоторая информация является внутренней: вы будете искать ее в процессе самооценки. Другая информация является внешней: вы найдете ее в Интернете, в книгах, от других людей и из других источников.

Шаг 3. Определите альтернативы

По мере сбора информации вы, вероятно, определите несколько возможных путей действий или альтернатив. Вы также можете использовать свое воображение и дополнительную информацию для создания новых альтернатив. На этом этапе вы перечислите все возможные и желательные альтернативы.

Шаг 4. Взвесьте доказательства

Опираясь на свою информацию и эмоции, представьте, что было бы, если бы вы довели каждую из альтернатив до конца.Оцените, будет ли удовлетворена или решена потребность, указанная в Шаге 1, с использованием каждой альтернативы. Пройдя через этот сложный внутренний процесс, вы начнете отдавать предпочтение определенным альтернативам: тем, которые имеют более высокий потенциал для достижения вашей цели. Наконец, расположите альтернативы в порядке приоритета на основе вашей собственной системы ценностей.

Шаг 5: Выберите среди альтернатив

После того, как вы взвесили все доказательства, вы готовы выбрать альтернативу, которая кажется вам лучшей.Вы даже можете выбрать комбинацию альтернатив. Ваш выбор на шаге 5, скорее всего, будет таким же или похожим на вариант, который вы поместили вверху списка в конце шага 4.

Шаг 6. Примите меры

Теперь вы готовы предпринять некоторые позитивные действия, начав реализацию альтернативы, выбранной на шаге 5.

Шаг 7. Пересмотрите свое решение и его последствия

На этом заключительном этапе рассмотрите результаты своего решения и оцените, решило ли оно проблему, которую вы определили на этапе 1.Если в решении не соответствует выявленной потребности, вы можете повторить определенные шаги процесса, чтобы принять новое решение. Например, вы можете захотеть собрать более подробную или несколько иную информацию или изучить дополнительные альтернативы.

Как мы принимаем решения?

Многие из нас провели больше одной или двух ночей, глядя в потолок и задаваясь вопросом, что делать со своей жизнью, какую карьеру делать и где мы бы предпочли жить.А потом мы проводим дни, выбирая, какую обувь надеть, по какой дороге мы быстрее доберемся до работы и где пообедать.

Не всегда легко сделать правильный выбор, но когда мы это делаем, процесс идет следующим образом:

• Определите свою цель.
• Определите его стоимость.
• Расположите и изучите доступные варианты, чтобы добраться до него.
• Определите вероятность того, что каждый вариант будет соответствовать вашей цели.
• Выберите вариант, вероятность встречи с которым наиболее высока.
• Используйте результат этого опыта, чтобы скорректировать свои будущие цели и способ принятия будущих решений.

[источник: Schwartz]

Это лучший способ принять решение, но часто наши чувства и инстинкты мешают процессу. Хотя вы, возможно, знаете, что после ожога не следует подносить руку к горячей плите, это скорее усвоенное поведение, чем сознательный выбор; Когда дело касается жизни, мы часто повторяем свои ошибки.

Многие плохие решения являются результатом изначально поставленной плохой цели.Больной наркоман, поскользнувшись, сместил цель с того, чтобы оставаться трезвым, на опьянение. Итак, первый шаг к принятию решения требует, чтобы вы задали себе вопрос: что именно я хочу?

После того, как вы определились с целью, вам нужно выяснить, как ее достичь. Ваши убеждения, опыт и личность будут определять варианты, которые вы рассматриваете.

Допустим, вам нужны деньги. Вы считаете, что можете:

• Косить газоны в вашем районе.
• Работа в местном магазине или ресторане.
• Отшлифуйте свое резюме и ищите более высокооплачиваемую работу.
• Начните узнавать об инвестировании.

Чтобы узнать о достоинствах каждого варианта, вы должны найти надежные источники информации. Однако слишком много информации может исказить ваше решение и сделать результат более важным, чем он есть на самом деле (подумайте о чьей-то постоянной нерешительности при выборе ресторана для обеда). Страх сожаления является мощным мотиватором, и исследования показывают, что, когда у нас слишком много вариантов, мы думаем, что будем испытывать большее сожаление, если выберем неправильный.Кроме того, мы можем подсознательно угнетать нашу первоначальную цель, не будучи честными с самими собой в отношении того, какой вариант лучше. Наша установленная цель (например, заработать больше денег) может не быть нашей реальной целью (расслабиться).

Затем вы должны определить, какой вариант лучше всего подходит для вашей цели. Если это необходимо для улучшения вашего финансового положения, значения ваших возможностей могут выглядеть следующим образом:

• Мои денежные проблемы слишком серьезны, чтобы стрижка газонов могла помочь.
• Я могу потерять свой дом, если в ближайшее время не увеличу свой доход.
• Некогда начинать учиться инвестировать, а мне не во что вкладывать.
• Я сразу возьмусь за работу в ресторане, а потом буду работать над резюме.

Вы можете выбрать последний вариант и посмотреть, радует ли он вас или раскаивается. Это помогло вам выбраться из финансового кризиса? Или вам следовало вместо этого сосредоточиться на своем резюме? В следующий раз, когда вы примете решение, вы будете использовать его результат, чтобы еще раз обдумать, как выбрать самое лучшее будущее.

Прежде чем принимать решения, определитесь, как принять решение

В «Дорога не пройдена» Роберт Фрост пишет: «Две дороги расходились в желтом лесу, и жаль, что я не смог проехать обе … Я взял на одну меньше путешествовал, и это имело все значение ».

Правильный выбор в определяющие моменты при определении вопросов означает разницу для людей, организаций и обществ. Что изучать? Будет ли / за кого выходить замуж? Где жить? Стоит ли выходить на рынок? Стоит ли продавать? Воевать или нет? Важных вариантов предостаточно.

Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с определяющей сложной проблемой — будь то изменение бизнес-единицы, остановка эпидемии, создание лучшего в мире клиентского опыта, захват доли рынка с новым продуктом, интеграция после слияния, оцифровка, трансформация — у вас есть ключевой выбор в том, как находить решения и принимать решения. Лидеры, находящиеся на переднем крае сложностей, должны выбрать модель принятия решений, прежде чем приступать к решению проблем. Прежде чем принять решение, лидеры должны сначала решить, как это сделать.

Для сложных проблем у лидеров есть две модели принятия решений, из которых они могут выбирать, и каждая следует принципиально расходящимся путем. Первый — это путь, по которому вы шли раньше: привлечение небольшой целевой группы, традиционных экспертов или консалтинговая группа, с тем чтобы они задали курс. Второй — совсем другое — привлечение талантов в вашу организацию и вокруг нее. В первом применяется модель принятия решений по принципу «ступица и спица», а во втором — модель принятия решений «многие ко многим».У каждого есть своя основная логика, каждый воспринимается по-разному, и каждый сильно различается по скорости решения, качеству решения и тому, как оно позиционирует вас для успешного выполнения.

Syntegrity

Необходимость выбора между двумя — это слепое пятно лидерства.

Базовая логика

Когда дело доходит до использования «ступицы и спицы», рассуждают следующим образом: для решения сложных задач, таких как цифровые технологии, интеграция после слияния и стратегия, у моих сотрудников, скорее всего, не хватит опыта, умственных способностей или времени для достижения успеха.Чтобы продолжить, нужно предоставить небольшой группе элитных талантов — будь то внутренняя рабочая группа, внешняя консалтинговая группа или их гибрид — возможность думать и давать рекомендации.

Когда дело доходит до использования «многие ко многим», идея такова: для решения сложных задач мои люди обладают большим опытом, контекстом и знаниями, и все, что им не хватает, может быть легко восполнено внешними экспертами. Чтобы продолжить, необходимо наладить взаимодействие между многими специализированными людьми таким образом, чтобы объединить их знания и талант для совместного создания рекомендаций.

Опыт

Узел-спица использует интервью и считывание. Он предназначен для того, чтобы предоставить участникам центра всю информацию и взгляды, которые им могут потребоваться, чтобы сделать выводы и решения в течение нескольких недель или месяцев. Прогресс зависит от впечатляющих способностей немногих и их способности убедить всех в правильности своих действий.

Модель «многие ко многим» создает большой объем высококачественных разговоров — или коллизий — между большими группами людей, которые были собраны все вместе сразу.Эти группы обычно включают в себя (но не ограничиваются ими) множество внутренних лиц, принимающих решения, влиятельных лиц, деятелей и заинтересованных сторон, внешних экспертов и советников, которые все рассматриваются как ключевые участники интеллектуальной деятельности и опыта. Прогресс — это фактор того, как скоро группа может быть собрана и насколько проницательной и продуктивной она может быть собрана.

Решение и исполнение

При использовании ступицы и спицы решения часто бывают высококачественными, основанными на глубоком понимании, исследованиях и анализе, выполненных концентратором.Решения не всегда приходят достаточно быстро, потому что эта модель принятия решений требует времени, чтобы небольшая группа талантов набралась опыта, прежде чем давать какие-либо рекомендации. Мобилизация действий и изменений происходит очень медленно и обычно рассматривается как отдельный следующий шаг, следующий за принятием решения.

При использовании «многие ко многим» решения часто бывают высококачественными, основанными на большом объеме обмена и объединения знаний. Мобилизация действий и изменений является неотъемлемой частью процесса принятия решений, поскольку все ключевые игроки полностью погружены в него, поэтому скорость выполнения и изменений является нормой.

Для сложных, многомерных задач лидеры должны переосмыслить свой выбор процесса принятия решений. От рассмотрения талантов как редких и элитных до рассмотрения их как избыточных, но скрытых. От интервью до помолвки. От того, что ему рассказали о решении, до участия в его формировании. От убеждения к действию, к признанию действия и желанию действовать.

«Многие для многих» на практике

«Многие ко многим» — это инженерный управляемый взрыв умственных способностей и эмоциональной приверженности в больших группах людей.Для этого потребуется ряд шагов.

Во-первых, сформулируйте задачу или проблему как вопрос. Например, «что мы должны делать сейчас и в следующем году, чтобы стать лидером в области коммерческого кредитования?» или «что мы должны сделать в следующие три года, чтобы улучшить состояние здоровья в нашем штате?»

Во-вторых, тщательно продумайте, кого привлечь к ответу на вопрос. Вам нужны все люди, которые могут внести значимый вклад в ответы, и обязательно привлечь многих из тех, кому нужно будет их выполнить. Мы предоставляем здесь основу.

В-третьих, не говорите людям, что нужно исследовать, отвечая на вопрос. Если вы хорошо собрали нужную группу, позвольте им решить, что им нужно обсудить, чтобы прийти к решениям. Проводите десять процентов своего времени вместе, сосредотачиваясь исключительно на коллективном определении повестки дня.

В-четвертых, назначьте несколько человек для каждого пункта повестки дня и дайте им роли для разговора. Назначьте нескольких, чтобы обсудить тему, и нескольких, чтобы критиковать их и научить их делать лучше.

И, наконец, проведите два или три раунда встреч по каждому пункту повестки дня. Пройдите все из них один раз, затем повторите ту же последовательность как минимум еще раз. Сосредоточьтесь на продвижении разговора на каждой встрече и намеренно опирайтесь на идеи, идеи и выводы из предыдущих встреч.

«Две дороги расходились в желтом лесу, и мне жаль, что я не смог проехать по обеим… Я выбрал ту, по которой меньше ездили, и в этом вся разница».

Сегодняшние лидеры испытывают нехватку времени и вынуждены действовать.Когда дело доходит до принятия решений и мобилизации действий на высокие ставки, определения проблем, с которыми они сталкиваются, необходимо сделать выбор. Выбор правильной модели решения проблем — правильного мышления, подхода, инструментов и навыков — будет иметь решающее значение.

Как советы директоров могут принимать лучшие решения

В этом выпуске подкаста Inside the Strategy Room рассматривается тема принятия решений в зале заседаний. Это третья из нашей продолжающейся серии статей, посвященных наиболее важным проблемам, с которыми сталкиваются организации.На этом заседании Фритхоф Лунд, руководитель отдела обслуживания наших советов директоров, ведет дискуссию с тремя экспертами. Аарон Де Смет, который помогает организациям улучшить их производительность и гибкость, и старший эксперт Ли Вайс являются соавторами недавней статьи о принятии решений в неопределенные времена. Сюзанна Нимокс — директор советов директоров компаний ArcelorMittal, Owens Corning, Ovintiv (ранее Encana) и Valaris (ранее Ensco Rowan), а также бывший старший партнер McKinsey. Вы можете послушать выпуск в Apple Podcasts, Spotify или Google Podcasts.Это отредактированная стенограмма обсуждения. Чтобы узнать больше о важных стратегических вопросах, подпишитесь на серию статей в Apple Podcasts, Spotify или Google Podcasts.

Frithjof Lund: Качество решений, принимаемых советами, в значительной степени является мерой эффективности этих советов. Сюзанна, не могли бы вы рассказать нам о процессах принятия решений в советах директоров, в которых вы участвуете?

Сюзанна Нимокс: Конечно. Я думаю, что решения правления делятся на четыре категории.Есть кадровые решения, касающиеся преемственности генерального директора, правления и вознаграждения руководителей. Есть финансовые решения, связанные с распределением капитала, управлением балансом и дивидендной политикой. Кроме того, существуют решения, связанные со стратегией и слияниями и поглощениями, в отношении покупки и продажи активов или бизнеса. Наконец, у вас есть ориентированные на управление решения, касающиеся структуры, процессов и правил принятия решений. Поскольку советы директоров обычно не проводят собственный анализ, а полагаются на команды менеджеров, которые их представляют, процессы принятия решений сосредоточены на постановке сложных вопросов, игре в адвоката дьявола и помощи руководству в поиске альтернатив.

Frithjof Lund: Какие, по вашему мнению, основные подводные камни, с которыми советы директоров могут столкнуться при принятии решений?

Suzanne Nimocks: Однозначно стоит полностью полагаться на презентации, которые руководство готовит, не пытаясь получить дополнительную информацию. Еще одна ловушка — групповое мышление, когда у всех схожая точка зрения. В зале заседаний важно придерживаться разнообразных взглядов, чтобы люди с разными точками зрения могли оспаривать идеи. И третий — слишком быстро принимать решения, не имея достаточной информации.

Frithjof Lund: Аарон, какие из элементов, упомянутых Сюзанной, по вашему мнению, наиболее важны для решений на уровне правления?

Аарон Де Смет: Многие возникающие при принятии решений проблемы просто более важны для советов директоров. Например, если у вас есть проблема с групповым мышлением, над доской никого нет, чтобы держать это под контролем или спросить, не слишком ли много мы сидим на одной странице? Точно так же, если правление приобретает привычку штамповать принятые на него решения, не существует управляющего механизма, который мог бы его исправить — до тех пор, пока не произойдет что-то потенциально катастрофическое, что свидетельствует об отсутствии системы сдержек и противовесов.

Многие возникающие при принятии решений проблемы просто более важны для советов директоров. Например, если у вас есть проблема с групповым мышлением, над доской никого не будет, чтобы это контролировать.

Аарон Де Смет

Leigh Weiss: Из исследования ясно, что для важных решений, которые совет директоров и исполнительная команда принимают вместе, главным предиктором того, что эти решения будут приняты быстро и приведут к повышению производительности, является качество принимаемых решений. дискуссии, которые входят в них.И одна из отличительных черт качественных дебатов — разнообразие точек зрения. Правления и управленческие команды, которые лучше всего способны управлять высокой степенью неопределенности и риска, — это те, которые привлекают экспертов, которых обычно не найти в организации. Например, вы не ожидаете, что у банка будет эксперт по борьбе со стихийными бедствиями, но поскольку финансовые учреждения все чаще занимаются ипотекой недвижимости, подверженной наводнениям, это может стать важным соображением.

Аарон Де Смет: Некоторые платы очень хороши в определенных типах решений и не очень хороши в других. Например, многие хорошо выполняют фидуциарные и финансовые обязанности, потому что стандартной практикой является привлечение как внутренних, так и внешних экспертов в этих областях, но они могут не делать то же самое по стратегическим вопросам. А некоторые управленческие команды не всегда приветствуют здоровый диалог и дискуссии со своими советами директоров. Если они обращаются к совету просто для проверки и утверждения, они упускают возможность.Со своей стороны, советы директоров могут попасть в ловушку, задав несколько сложных вопросов, но затем фактически утвердив решение, которое хочет руководство, несмотря ни на что.

Frithjof Lund: При нормальных обстоятельствах принимать важные решения сложно, но во время пандемии частота таких решений возросла. Аарон, как организации и советы директоров, которые вы посоветуете, отреагируют на это изменение?

Аарон Де Смет: Первое, что вы замечаете, это то, что они чаще встречаются с советами директоров, потому что появляется все больше решений с большей неопределенностью и более высокими ставками. Мы видели, как это происходило постепенно, даже до COVID-19, из-за более быстрых темпов изменений и более нестабильной деловой среды, но пандемия еще больше усилила это.

Сюзанна Нимокс: В этом нет сомнений. Две доски, в которых я участвую, относятся к энергетической отрасли, которая пострадала от идеального спада спроса из-за COVID-19 и разрядки между Россией и Саудовской Аравией, что оказало дальнейшее давление на цены на нефть. Это полностью уничтожило всякое планирование, поэтому с [прошлого] марта мы находимся в режиме тотального кризиса.Эти советы директоров собирались еженедельно, поскольку существовал явный риск финансовых затруднений, и поэтому было очень важно, чтобы совет директоров внимательно следил за последствиями ситуации. В других отраслях частота ниже, но участие совета директоров никогда не было таким высоким.

Аарон Де Смет: Эти высокие требования означают, что для совета директоров важно принимать правильные решения в нужное время и правильным образом. Один из уроков, которые мы извлекли из процесса принятия решений, заключается в том, что нельзя относиться ко всем решениям одинаково.Устав может требовать, чтобы руководство уведомляло правление о некоторых вещах, но это не означает, что правление должно быть вовлечено в эти вопросы. Если вы удовлетворены тем, что руководство заботится о них, вы можете зарезервировать время для принятия решений, требующих участия совета директоров.

Одна доска, с которой я работал, не могла пройти ни одну повестку дня, потому что они тратили время на все. Это была крупная система здравоохранения, устав которой требовал, чтобы правление было уведомлено о любой смерти пациента, которая могла быть связана с человеческой ошибкой.Правление обсудит эти вопросы в течение 45 минут и ничего не изменит, не примет никакого решения, кроме того, что команда менеджеров должна продолжить свой путь. Другие решения, которые предполагали реальный стратегический выбор и могли потребовать двух или трех часов дебатов, не получили достаточно эфирного времени.

Suzanne Nimocks: Именно здесь очень важны структуры комитетов и ясность в отношении того, что следует решать внутри комитета по сравнению с полным правлением. В работе комитетов должна быть настоящая дисциплина.

Правление

Сборник идей для совета директоров, генеральных директоров и руководителей, которые помогут повысить эффективность совета директоров, включая: состав и разнообразие совета директоров, процессы совета директоров, стратегию совета директоров, управление талантами и рисками, устойчивость и цель.

Frithjof Lund: Ли, вы и Аарон недавно провели исследование, посвященное эффективному принятию решений. Можете ли вы поделиться некоторыми мыслями, которые имеют особое значение сегодня?

Leigh Weiss: Нам было интересно узнать, какие организации, которые принимают быстрые и правильные решения, поступают иначе и влияет ли это на производительность.Исследование показало, что эти организации в два раза превосходят своих конкурентов. Выводы, наиболее подходящие для советов директоров, касаются крупных и серьезных решений, которые принимаются нечасто. Здесь, как мы обсуждали, большую роль играет разнообразие точек зрения. Но как это сделать и быстро продвинуться? Второе понимание заключается в том, что вам нужно различать тех, у кого есть право голоса, и тех, у кого есть право голоса. Вы можете использовать разные голоса, если только у вас не будет впечатления, что любой, кто сидит за столом, также имеет право голоса.

Сюзанна Нимокс: Согласен. Быстрые и гибкие решения, которые может принять управленческая команда. Крупные решения не должны приниматься быстро и обычно принимаются в ходе серии встреч и обсуждений. Большинство опытных генеральных директоров знают, что никогда не стоит удивлять свой совет директоров необходимостью быстро принять решение относительно большой ставки.

Leigh Weiss: Есть ряд передовых методов, которые могут помочь в этом, как в том, что делается перед заседанием совета директоров, так и во время собрания. Иногда мы видим предварительное объединение или демонстрацию решения, которое необходимо принять, — и это бесполезно, потому что подрывает дебаты. Вместо этого полезно рассмотреть несколько вариантов во время заседания совета директоров, возможно, назначить защитников дьявола на разные должности и изучить предположения. Мы также обнаружили, что более высокопрофессиональные советы директоров склонны иметь доверие между членами совета директоров и менеджментом, степень психологической безопасности, при которой руководители чувствуют себя комфортно, допуская ошибки.

Сюзанна Нимокс: Последний пункт очень важен.Вы не можете быть высокопрофессиональным советом директоров, если команда менеджеров не будет чувствовать себя комфортно и в безопасности сообщать плохие новости. Например, при проведении проверок после завершения крупных капитальных проектов совет директоров должен осознавать, что причина этих проверок заключается не в том, чтобы высказать руководству информацию о том, что пошло не так, а в том, чтобы команды менеджеров учились на ошибках.

Подпишитесь на подкаст Inside the Strategy Room

Аарон Де Смет: Даже то, как вы управляете повесткой дня совета директоров, чем вы занимаетесь и с кем имеете значение.Повестка дня обычно содержит набор пунктов, о которых вам нужно сообщить правлению и дать им возможность задать вопросы, но хитрость заключается в том, чтобы не тратить на это много времени. Второй тип пунктов повестки дня — это когда вам нужно одобрение, но не нужно обсуждать — устав, правила, управление. Чтобы выделить больше времени для решения других вопросов, мы часто используем согласованную повестку дня, которая рассылается в предварительном чтении, и председатель правления просто спрашивает на собрании: «Кто-нибудь не согласен?»

Это освобождает время для обсуждения и рекомендаций.Прежде чем выносить какое-либо важное решение на Правление, вам необходимо провести несколько разговоров, как упомянула Сюзанна, поэтому эти обсуждения и рекомендации определяют, куда вы движетесь и какие варианты вы рассматриваете.

Suzanne Nimocks: Еще я хотел бы добавить, что вам нужно выделить достаточно времени, как в начале, так и в конце заседания совета директоров, чтобы проводить исполнительные заседания только с директорами, потому что у вас гораздо больше шансов получить открытый диалог в этой среде.Обычно эта исполнительная сессия сохраняется на конец, но я считаю полезным начать с исполнительной сессии, как способ предсказать, где, вероятно, будут более трудные дебаты, и закончить их другой.

Аарон Де Смет: Я применил эти самые руководящие принципы для команд высшего руководства по той же причине. Большинство решений и анализа вносятся людьми нижнего уровня в организации. Исполнительный комитет может быть недостаточно близок к данным, и этот комитет во многом работает как правление, поэтому вы получаете ту же динамику.Более младшая команда, более близкая к бизнесу или операционным вопросам, информирует комитет, запрашивая одобрение, и может совершить те же ошибки, не отделяя области штампа от тех, которые требуют обсуждения, или не предлагая несколько вариантов для рассмотрения комитетом.

Frithjof Lund: Что касается необходимости привносить разные точки зрения, как это сделать на практике?

Аарон Де Смет: Есть несколько способов. Правление может потребовать, чтобы красная команда / синяя команда провела дебаты вокруг потенциального слияния или поглощения, и этим людям не обязательно присутствовать при принятии решения, вы просто хотите высказать их точку зрения.Или вы можете назначить группу внешних экспертов с разными точками зрения, обсудить это, а затем извинить людей, которые не принимают решения, из комнаты, позволяя тем, кто принимает решения, прийти к согласию.

Сюзанна Нимокс: В нескольких ситуациях, когда мы оценивали, стоит ли нам совершать приобретение, мы привлекли широкий набор голосов, но индивидуально, а не вместе, и спросили их, какой будет реакция инвесторов? Какова вероятная реакция клиентов? Реакция конкурентов, реакция сотрудников? Мы обнаружили, что это полезно для более комфортного принятия решения, с которым изначально не все были согласны.

Frithjof Lund: Аарон и Ли, одна вещь, которую вы особенно изучали, — это решения с высокими ставками и низкой вероятностью. Какие обычно бывают решения?

Аарон Де Смет: Есть два вкуса. Во-первых, то, что мы считаем маловероятным, но если это произойдет, результат будет катастрофическим. Зачастую ими управляет комитет совета директоров по рискам, который внимательно следит за такими потенциальными событиями и действиями, которые могут их смягчить. Поскольку у людей нет большого опыта работы с такими ситуациями, они часто планируют сценарии, рассматривают тенденции, придумывают «что, если».Обратной стороной является положительных решений с низкой вероятностью и высокими последствиями. Например, маловероятно, что вложение окупится, но если бы это было так, то отдача могла бы быть настолько большой, что окупилась бы небольшая инвестиция. Со стратегической точки зрения, советы директоров должны более активно участвовать в принятии подобных решений.

Leigh Weiss: Британский инвестор Адам Суэйдан придумал термин «черные слоны». Они представляют собой нечто среднее между черными лебедями, что крайне маловероятно и невозможно предсказать, и слоном в комнате, где о чем-то говорили — например, о глобальной пандемии или финансовом кризисе 2008 года, — но это было сочтено низким. вероятность.Когда это произошло, они не возникли ниоткуда.

Сюзанна Нимокс: У всех нас были пандемии в наших регистрах риска, верно? Но сколько компаний и советов директоров задумывались о последствиях нарушения цепочки поставок из-за закрытия границ, застревания сотрудников в разных местах и ​​необходимости быстро пересматривать бюджеты? Насколько глубоко кто-нибудь задумывался о последствиях этих вещей второго и третьего порядка?

У всех нас были пандемии в наших регистрах рисков, но сколько советов директоров задумывались о последствиях нарушения цепочки поставок из-за закрытия границ и застревания сотрудников в разных местах?

Сюзанна Нимокс

Leigh Weiss: Что усложняет ситуацию, так это большое количество потенциальных неожиданностей с низкой вероятностью и серьезными последствиями, или этих черных слонов. Как доска расставляет приоритеты, на какие из них следует обратить внимание? На одной оси необходимо продумать масштаб потенциального воздействия, а на другой оси рассмотреть уровень уверенности в том, что это воздействие произойдет. Степень уверенности будет влиять на то, где правлению необходимо участвовать, потому что, если событие имеет меньшую степень уверенности и не будет существенным для компании, правление может оставить это на усмотрение руководства.

Существует большое количество потенциальных неожиданностей с низкой вероятностью и значительными последствиями, или «черных слонов».’Как правление расставляет приоритеты, на какие из них следует обращать внимание?

Ли Вайс

Аарон Де Смет: Я приведу вам пример, который подчеркивает это. Некоторые советы, возможно, охватывали стратегию пандемии в 2019 году, хотя, вероятно, это было удачей, потому что вы никогда не узнаете, когда может случиться пандемия. Некоторые советы директоров серьезно не занимались стратегией пандемии до марта или апреля. А потом были некоторые, которые увидели новости в январе и сразу же взялись за планирование.В этот момент вероятность сильного удара возросла. Некоторые из этих советов знали о горнодобывающих компаниях в Африке во время вспышек Эболы и пригласили людей, которые помогали организациям справиться с этими кризисами, и спросили их, что они узнали и как они хотели бы подготовиться. И эти советы вместе с руководством начали формировать подготовку к пандемии в январе. Большинство досок этого не сделали. Когда ваши советы приступили к планированию пандемии, Сюзанна?

Сюзанна Нимокс: Две доски, на которых я работаю, задействованы в начале февраля.Интересно, что один человек пережил Эболу и узнал указатели. У другого было много людей в Китае, и команда менеджеров увидела сигналы, знала, что это большой риск, и поэтому начала обсуждать с советом стратегии подготовки. Эти управленческие команды проинформировали советы директоров — вот чего мы не знаем, вот что мы будем делать, если это произойдет, вот оставшиеся неопределенности — и попросили внести свой вклад или вещи, которые они могли упустить с точки зрения возможных последствий.

Аарон Де Смет: Какие прекрасные отношения с советом директоров, если руководство достаточно ценит участие совета, чтобы так рано обратиться к ним, чтобы высказать свое мнение! Большинство досок, о которых я знаю, обсуждали эти разговоры месяц спустя, и вы можете многое сделать за месяц.То, что вы описываете, Сюзанна, кажется мне руководством, предлагающим совету директоров помочь в формировании решений, задавая вопросы. В период сильной турбулентности и неопределенности, вероятно, лучший способ, которым совет директоров может помочь сформировать более эффективные действия, которые придется предпринимать на ходу, — это подготовить команду менеджеров, создав различные сценарии.

Frithjof Lund: Последние девять месяцев изменили динамику отношений между советами директоров и руководством во многих организациях. Каким вы видите развитие этих отношений в будущем?

Сюзанна Нимокс: Думаю, мы увидим увеличение частоты общения. Исторически совет директоров встречался лично шесть раз в год. Я думаю, что мы увидим гибридную модель некоторых встреч посредством видеоконференцсвязи, а некоторых — лично, и советы директоров продумают как правильную частоту, так и способ взаимодействия. Должен сказать, я вижу ухудшение качества обсуждения в виртуальном формате. Несмотря на то, что для этого периода это было хорошо, сложно эффективно нанять новых директоров или таким образом завоевать доверие руководства. Я думаю, что частота взаимодействия должна быть не менее четырех раз в год, но с более частыми виртуальными обсуждениями, которые короче, для общения и обновления.Текущие темпы неустойчивы.

Эффективное принятие решений в эпоху срочности

Создание хорошего бизнеса решений — важная часть работы каждого руководителя и жизненно важна для благополучия каждой компании. Тем не менее, в новом глобальном исследовании McKinsey по этой теме только 20 процентов респондентов говорят, что их организации преуспевают в принятии решений. Кроме того, большинство говорит, что большая часть времени, которое они посвящают принятию решений, используется неэффективно.

В ходе опроса задавались вопросы о трех распространенных типах решений: от нечастых, но значительных по объему до более мелких рутинных решений, которые можно делегировать. Большинство респондентов сообщают о неправильном принятии решений по протестированным нами типам решений. И хотя большинство организаций, похоже, идут на компромисс между скоростью (насколько быстро было принято и выполнено решение?) И качеством (насколько правильным было решение?), Более быстрые решения, как правило, имеют более высокое качество, что говорит о том, что скорость не снижает достоинства данного решения.Скорее, правильная практика принятия решений, как правило, приводит к быстрым и качественным решениям.

Действительно, респонденты из тех немногих компаний, которые преуспевают в принятии решений, которые мы называем «победителями» в принятии решений, сообщают о способности хорошо работать по обоим параметрам, а также видеть лучшие финансовые результаты. В частности, победители быстро принимают правильные решения, быстро их выполняют и видят более высокие темпы роста и / или общую отдачу от своих решений.Более того, респонденты в этих организациях в два раза чаще других сообщают о более высокой отдаче от своих последних решений. Наш анализ их ответов указывает на конкретные практики принятия решений, которые больше всего ассоциируются с победой.

Состояние процесса принятия организационных решений

В соответствии с нашей предыдущей работой, результаты опроса подтверждают, что не все решения принимаются одинаково; разные типы решений требуют разных подходов.В частности, мы спросили о трех типах решений: крупномасштабные, сквозные и делегированные решения. Крупные ставки — это нечастые и важные решения, которые часто могут повлиять на будущее компании, например, приобретения и ежегодное распределение ресурсов. Сквозные решения, такие как крупные ставки, имеют широкий спектр, но они более часты и привычны. Они состоят из серии более мелких, взаимосвязанных решений, принимаемых различными группами в компании в рамках совместного, сквозного процесса принятия решений, как и в случае решения о ценообразовании.Наконец, делегированные решения — это частые решения, которые гораздо более узкие по своему охвату, например, изменения в кадровой политике. Эти решения эффективно обрабатываются одним человеком или рабочей группой, несущей ответственность за принятое решение, и обычно они требуют ограниченного участия других.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Только 30 процентов всех респондентов сообщили, что знакомы со всеми тремя типами решений. Среди трех респондентов респонденты сообщают о наибольшей подверженности комплексным решениям и наименьшей степени подверженности крупным решениям (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Это неудивительно, учитывая, что сквозные решения широки по своему охвату и влиянию и принимаются часто. Но даже на высшем уровне руководители высшего звена и старшие менеджеры сообщают о наибольшей подверженности сквозным решениям (Иллюстрация 2).Напротив, менеджеры среднего звена говорят, что они больше всего знакомы с делегированными решениями и меньше всего с крупными ставками.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Одно из самых примечательных выводов опроса — сколько времени на самом деле уходит на принятие решений.В среднем чуть более половины респондентов сообщают, что тратят более 30 процентов своего рабочего времени на принятие решений, а более четверти тратят большую часть своего времени на принятие решений. Эта доля времени увеличивается с возрастом; например, 14 процентов респондентов высшего руководства говорят, что они тратят более 70 процентов своего времени на принятие решений. Тем не менее, многие респонденты говорят, что это время потрачено неэффективно, и эта неэффективность — дорогостоящая проблема (см. Врезку «Потенциальные затраты на неэффективное принятие решений: мысленный эксперимент»).В среднем 61% говорят, что большая часть времени на принятие решений используется неэффективно. Среди руководителей высшего звена 57% говорят то же самое.

Скорость и качество принятия решений

Две другие заслуживающие внимания возможности для улучшения — это качество и скорость принятия решений. В целом 57 процентов респондентов согласны с тем, что их организации постоянно принимают качественные решения — чуть более вероятно, чем подбрасывание монеты. Что касается скорости, то только 48 процентов респондентов согласны с тем, что их организации принимают решения быстро.И только 37% респондентов считают, что решения их организаций принимаются как по качеству, так и по скорости.

Данные показывают, что скорость является более серьезной проблемой, чем качество при принятии всех трех типов решений, и что результаты по обоим параметрам значительно различаются в зависимости от типа. Шестьдесят пять процентов респондентов согласны с тем, что их организации принимают важные решения высокого качества, а 54 процента. респондентов говорят то же самое о сквозных решениях и только 46 процентов — о делегированных решениях (Приложение 3).

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Чем занимаются организации-победители

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Хотя проблемы скорости и качества мешают процессам принятия решений во многих компаниях, результаты также показывают, что группа организаций преуспевает. Мы определяем эти организации-победители, которые представлены только 20 процентами респондентов, как те, которые быстро принимают качественные решения, быстро их выполняют и демонстрируют более высокий рост и / или общую отдачу от своих решений по сравнению с их коллегами (см. Врезку, «Наша методология исследования»).Более того, данные показывают, что респонденты в организациях-победителях в два раза чаще, чем другие респонденты, заявляют, что их последние решения принесли финансовую прибыль не менее 20% (Иллюстрация 4).

Наше исследование показывает, что качество и скорость принятия решений тесно связаны с общей производительностью компании. Например, наличие качественных крупных ставок может существенно повысить отдачу от недавних решений.То же самое и со скоростью: более быстрые процессы принятия решений и более быстрое выполнение решений связаны с более высокой прибылью.

Дальнейший анализ показывает важность принятия одновременно качественных и быстрых решений — сочетание, которое гораздо чаще встречается в организациях-победителях. Можно было бы ожидать, что неизменно отличные решения требуют много обдумывания и, следовательно, требуют больше времени для принятия, поэтому компании должны идти на компромисс с качеством, если они хотят принимать решения быстрее.Однако результаты показывают, что скорость и качество результатов сильно взаимосвязаны. По мнению респондентов, организации, которые принимают решения быстро, в два раза чаще принимают качественные решения по сравнению с теми, кто принимает решения медленно.

Чтобы понять, чем организации-победители принимают решения по-другому, чем все остальные, мы провели логистическую регрессию, чтобы определить конкретные методы принятия решений, которые больше всего связаны с тем, чтобы быть победителем (Иллюстрация 5).

Приложение 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Эти организации приняли несколько основных передовых практик, которые поддерживают правильное принятие решений по всем трем типам решений:

1. Принимайте решения на правильном уровне. Когда респонденты говорят, что решения принимаются на правильном уровне — что во многих случаях означает делегирование решений нижестоящим уровням организации — их шесть.В 8 раз больше шансов стать частью успешной компании. Этот результат тесно связан с другим выводом: как качественные, так и быстрые решения гораздо чаще встречаются в организациях с меньшим количеством уровней отчетности.

2. Неуклонно сосредотачивайтесь на ценности корпоративного уровня. Это может показаться интуитивно понятным, но только 41 процент респондентов говорят, что решения их организаций согласуются с корпоративной стратегией и что они выделяют человеческие и финансовые ресурсы на высокоприбыльные проекты.Те, кто таким образом фокусируется на ценности на уровне предприятия, с гораздо большей вероятностью (в 2,9 раза), чем другие, окажутся в выигрыше.

3. Заручитесь поддержкой соответствующих заинтересованных сторон. Победившие организации также стремятся выполнять уже принятые решения, особенно среди людей, которые в конечном итоге несут ответственность за данное решение. Когда респонденты говорят, что их компании стремятся к реализации — для чего необходимо, чтобы подотчетные заинтересованные стороны знали, что процесс принятия решений был надежным и что эти люди были вовлечены значимым образом, — им исполняется 6 лет.В 8 раз больше шансов оказаться у компаний-победителей. Хотя поощрение приверженности может означать вовлечение большего числа людей и получение большего количества одобрений, это не означает, что компании должны идти на компромисс в отношении скорости. Ни одно из этих действий не обязательно требует предоставления всем права голоса или единодушного согласия, что может замедлить принятие решения.

Оригинальное исследование McKinsey

Помимо основополагающих практик, победители также демонстрируют лучшие практики, которые относятся к каждому типу решения (Приложение 6):

Приложение 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

• Для больших ставок наиболее значимым предиктором успешного принятия решений является качество дискуссий и дебатов. Обеспечение качественного обсуждения при принятии крупного решения включает в себя три вещи: лица, принимающие решения, изучают предположения и альтернативы, выходящие за рамки предоставленной информации; они активно ищут информацию, которая опровергает их первоначальные гипотезы; они назначают одного или нескольких членов группы. исполнительный комитет высшего звена играет адвоката дьявола и представляет группе контраргументы.Когда респонденты говорят, что их компании делают все три, их вероятность в 2,3 раза выше. быть победителями. Результаты также показывают, что, хотя скорость важна для принятия решений, быстрое принятие крупных решений без достижения консенсуса между лидерами не приведет к успеху.

• Для сквозных решений организаций-победителей сосредотачиваются на процессе и на том, как проводить собрания по принятию решений как можно более эффективно. Поскольку сквозные решения часто являются кульминацией множества мелких решений, принимаемых с течением времени, и вовлекают людей из разных частей организации, процесс принятия решения, того, кто в нем участвует (и когда), и как происходят диалоги и обсуждения. ключевой фактор успеха.Но как выглядит хороший процесс нравиться? Компании, которые преуспевают в принятии комплексных решений, подчеркивают эффективную координацию между различными заинтересованными сторонами. Они также сосредоточены на критических вопросах — например, на том, что комитеты тратят свое время и ресурсы на решения, которые наиболее важны для бизнеса. Если следовать этим методам, вероятность того, что организация окажется в выигрыше, в 4,5 раза выше.

  Напротив, результаты показывают, что только четко определенных ролей, ответственности или прав на принятие решений недостаточно для победы.

• А с делегированными решениями организаций-победителей наделяют своих сотрудников полномочиями принимать решения посредством наставничества и предоставления людям возможности безопасно терпеть неудачи. И то, и другое увеличивает шансы на то, чтобы выиграть у организации в 3,9 раза. Согласно результатам, ключевыми составляющими расширения прав и возможностей являются создание у людей сильного чувства сопричастности и ответственности за решения, в которых они участвуют, а также формирование предвзятости к действиям, особенно когда люди принимают решения, которые зависят от времени.

  Данные показывают, что эти методы гораздо важнее для успеха принятия решений, чем установление четких ролей или процессов или рекомендации относительно того, когда передавать решение на утверждение.

Более того, мы обнаружили, что влияние этих практик на успех является кумулятивным. Когда компании следуют основополагающим практикам и методам, ориентированным на конкретные решения, шансы на победу намного выше. Например, в случае делегированных решений респондентов — 1.В 7 раз больше шансов сказать, что их организации выиграли, если они будут следовать обоим типам передовых практик, чем если они будут следовать только основополагающим (Иллюстрация 7).

Приложение 7

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Взгляд вперед

Принять правильное решение нелегко.Но у организаций есть широкие возможности увеличить свои шансы на успех, включая следующие методы:

• Сегментируйте свои решения. Каждый тип решения зависит от принципиально разных факторов успеха, поэтому крайне важно, чтобы компании и лица, принимающие решения, подходили к каждому из них по-разному. Например, наделение полномочиями имеет решающее значение для принятия эффективных делегированных решений, в то время как определенные процессы могут замедлить эти типы решений. Противоположное верно для сквозных решений, где хорошо продуманные процессы и хорошо организованные встречи по принятию решений являются ключом к эффективному принятию решений.
• Разберитесь в основных причинах ошибок при принятии решений. Многие факторы могут снизить качество и замедлить скорость принятия решений. Таким образом, выявление этих факторов с помощью таких инструментов, как опросы сотрудников или диагностика, а затем их эффективное устранение, требует тонкого подхода. Если, например, слишком большое количество заинтересованных сторон является основной причиной медленного принятия решений, существует огромный риск того, что организации могут чрезмерно скорректировать, исключив входные данные от слишком большого числа ключевых лиц, принимающих решения, и, возможно, снизят приверженность этих людей после принятия решения. сделан.Вместо этого основная причина проблемы, которую необходимо решить, будет заключаться в том, как — а не сколько — заинтересованных сторон участвует в собраниях по принятию решений.
• Стремитесь к качеству и скорости. Качество и скорость являются критическими результатами для каждого типа решения и ключами к нашему определению успеха в принятии решений. Однако относительное значение каждого из них может варьироваться в зависимости от ситуации. Для любого решения, в котором уровень организационного риска низок или его можно легко уменьшить, или когда решение может быть отменено после того, как оно было принято, скорость более важна, чем качество.

  Добавить комментарий Отменить ответ

  Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  Комментарий *

  Имя *

  Email *

  Сайт