Понятие инвестиционной стратегии и ее роль в развитии предприятия: Понятие инвестиционной стратегии и ее роль в развитии предприятия
РазноеПонятие инвестиционной стратегии и ее роль в развитии предприятия
Инвестиционная стратегия — система долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.
Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия определяет:
- приоритеты направлений инвестиционной деятельности;
- формы инвестиционной деятельности;
- характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;
- последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей предприятия;
- границы возможной инвестиционной активности предприятия по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;
- систему формализованных критериев, по которым предприятие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия и включает:
- постановку целей инвестиционной стратегии;
- оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения;
- выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности;
- поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.
Необходимость разработки инвестиционной стратегии предприятия определяется изменениями условий внешней и внутренней среды. Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной деятельности.
Изменение факторов внутренней среды предприятия может быть связано с кардинальными изменениями целей его операционной деятельности или с предстоящими изменениями в стадии жизненного цикла. Открывающиеся новые коммерческие возможности меняют цели операционной деятельности предприятия. В этом случае разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает прогнозируемый характер возрастания инвестиционной активности предприятия и диверсификации его инвестиционной деятельности.
Процесс разработки инвестиционной стратегии требует выделения объектов стратегического управления предприятия. К таким объектам относится инвестиционная деятельность:
- предприятия в целом;
- стратегической зоны хозяйствования;
- стратегического центра.
Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный хозяйственный сегмент в рамках предприятия, осуществляющий свою деятельность в ряде смежных отраслей, объединенных общим спросом или общностью используемого сырья, технологий.
Стратегический инвестиционный центр — самостоятельная структурная единица предприятия, специализирующаяся на выполнении отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности и обеспечивающая эффективную хозяйственную деятельность отдельных стратегических зон хозяйствования.
В современных условиях хозяйствования инвестиционная стратегия становится одним из определяющих факторов успешного и эффективного развития предприятия. Разработанная инвестиционная стратегия:
- обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей предстоящего экономического и социального развития предприятия;
- позволяет реально оценить инвестиционные возможности предприятия;
- позволяет максимально использовать инвестиционный потенциал и активно маневрировать инвестиционными ресурсами;
- обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, которые неизбежно возникают в процессе изменений факторов внешней рыночной инвестиционной среды;
- позволяет прогнозировать возможные варианты развития внешней инвестиционной среды и уменьшить влияние негативных факторов на деятельность предприятия;
- обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, тактического (текущего) и оперативного управления инвестиционной деятельностью предприятия;
- отражает преимущества предприятия в конкурентном окружении;
- определяет соответствующую политику инвестиционной деятельности в рамках реализации наиболее важных стратегических инвестиционных решений.
Внутри инвестиционной стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора реальных инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования. Разработанная инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления предприятием и его организационной культуры.
Понятие инвестиционной стратегии и ее роль в развитии предприятия
Инвестиционная деятельность предприятия во всех ее формах не может сводиться к удовлетворению текущих его инвестиционных потребностей, определяемых необходимостью замены выбывающих активов или их прироста в связи с происходящими изменениями объема и структуры хозяйственной деятельности. На современном этапе все большее число предприятий осознают необходимость сознательного перспективного управления инвестиционной деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней инвестиционной среды. Эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, подчиненного реализации целей общего его развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры инвестиционного рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает инвестиционная стратегия.
Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.
Инвестиционную стратегию можно представить как генеральный план действий в сфере инвестиционной деятельности предприятия, определяющий приоритеты ее направлений и форм, характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие предприятия. Соединение в инвестиционной стратегии системы целей и путей их достижения определяет границы возможной инвестиционной активности предприятия и принимаемых инвестиционных решений по направлениям и формам его инвестиционной деятельности в перспективном периоде. Инвестиционную стратегию предприятия можно охарактеризовать также как систему формализованных критериев, по которым оно оценивает и реализует свои инвестиционные возможности, моделирует свою перспективную инвестиционную позицию и обеспечивает ее достижение. Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что инвестиционная стратегия представляет собой системную концепцию, связующую и направляющую развитие инвестиционной деятельности предприятия.
Разработка инвестиционной стратегии представляет собой обширный творческий процесс, включающий постановку целей инвестиционной деятельности, определение ее приоритетных направлений и форм, оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения, выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности, поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов. При этом инвестиционная стратегия находится в определенной соподчиненности с другими элементами стратегического выбора предприятия.
Понимание взаимосвязи инвестиционной стратегии с другими важнейшими элементами стратегического выбора предприятия позволяет более эффективно строить процесс ее разработки.
Актуальность разработки инвестиционной стратегии предприятия определяется рядом условий.
Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней инвестиционной среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с инвестиционной активностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры инвестиционного рынка, непостоянство государственной инвестиционной политики и форм регулирования инвестиционной деятельности не позволяют эффективно управлять инвестициями предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов инвестиционного менеджмента. В этих условиях отсутствие разработанной инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, может привести к тому, что инвестиционные решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности инвестиционной деятельности в целом.
Одним из условий, определяющих актуальность разработки инвестиционной стратегии предприятия, является его предстоящий переход к новой стадии жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла предприятия присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования инвестиционных ресурсов. Разрабатываемая инвестиционная стратегия позволяет заблаговременно адаптировать инвестиционную деятельность предприятия к предстоящим кардинальным изменениям возможностей его экономического развития.
Наконец, существенным условием, определяющим актуальность разработки инвестиционной стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности предприятия, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т. п. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности предприятия и диверсификация форм его инвестиционной деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной инвестиционной стратегии.
Разработка инвестиционной стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических подходах новой концепции управления – «стратегического управления», – активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического управления отражает четкое стратегическое позиционирование предприятия (включая и инвестиционную его позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
Стратегическое управление возникло на основе развития методологии стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование учитывает не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития предприятия, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде.
Основанная на новой парадигме управления разработка инвестиционной стратегии базируется на предварительной идентификации достигнутого стратегического инвестиционного уровня предприятия. В процессе такой идентификации должно быть получено четкое представление о следующих параметрах, характеризующих возможности и ограничения развития инвестиционной деятельности предприятия:
- Каков уровень стратегического мышления собственников, управляющих и инвестиционных менеджеров предприятия?
- Каков уровень знаний инвестиционных менеджеров (их информативной осведомленности) о состоянии и предстоящей динамике важнейших элементов внешней инвестиционной среды?
- Какими инвестиционными ресурсами располагает предприятие, каковы возможности перспективного их формирования, как обеспечена их противоинфляционная защита в процессе накопления?
- Соответствует ли уровень инвестиционной активности предприятия текущим и перспективным требованиям его развития, насколько полно используется его инвестиционный потенциал?
- Имеется ли на предприятии целостная стратегическая концепция в виде миссии, общей стратегии, системы стратегических нормативов развития и т.п.; в какой мере эта стратегическая концепция структурирована в разрезе отдельных хозяйственных подразделений?
- Какова эффективность действующих на предприятии систем инвестиционного анализа, планирования и контроля; в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач?
- Соответствует ли организационная структура управления инвестиционной деятельностью предприятия задачам перспективного его развития?
- Каков уровень инвестиционной культуры предприятия, насколько тесно он корреспондирует с общей его организационной культурой?
Процесс разработки инвестиционной стратегии связан с предварительным выделением объектов стратегического управления предприятия. С позиций инвестиционного менеджмента выделяют обычно три основные группы объектов стратегического управления: инвестиционная деятельность предприятия в целом; инвестиционная деятельность стратегической зоны хозяйствования; инвестиционная деятельность стратегического инвестиционного центра.
Предприятие как объект стратегического инвестиционного управления представляет собой открытую комплексную систему, интегрирующую все направления и формы инвестиционной деятельности различных структурных хозяйственных его подразделений.
Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный хозяйственный сегмент в рамках предприятия (организации), осуществляющий свою деятельность в ряде смежных отраслей, объединенных общностью спроса, используемого сырья или производственной технологии. Инвестиционная стратегия стратегической зоны хозяйствования выступает обычно как самостоятельный (относительно автономный) блок в общей системе стратегического инвестиционного управления предприятием.
Стратегический инвестиционный центр представляет собой самостоятельную структурную единицу предприятия (организации), которая специализируется на выполнении отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности, обеспечивающей эффективную хозяйственную деятельность отдельных стратегических зон хозяйствования и предприятия в целом. Инвестиционная стратегия таких центров ограничена функциональными направлениями их деятельности и подчинена задачам общего стратегического инвестиционного управления предприятием.
Разработка инвестиционной стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия. Эта роль заключается в следующем:
- Разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей предстоящего экономического и социального развития предприятия в целом и отдельных его структурных единиц.
- Она позволяет реально оценить инвестиционные возможности предприятия, обеспечить максимальное использование его внутреннего инвестиционного потенциала и возможность активного маневрирования инвестиционными ресурсами.
- Она обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней инвестиционной среды.
- Разработка инвестиционной стратегии учитывает заранее возможные вариации развития неконтролируемых предприятием факторов внешней инвестиционной среды и позволяет свести к минимуму их негативные последствия для деятельности предприятия.
- Она отражает сравнительные преимущества предприятия в инвестиционной деятельности в сопоставлении с его конкурентами.
- Наличие инвестиционной стратегии обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью предприятия.
- Она обеспечивает реализацию соответствующего менталитета инвестиционного поведения в наиболее важных стратегических инвестиционных решениях предприятия.
- В системе инвестиционной стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора реальных инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования.
- Разработанная инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.
Оценка результативности инвестиционной стратегии, разработанной предприятием, осуществляется по следующим основным параметрам:
- Согласованность инвестиционной стратегии предприятия с общей стратегией его развития. В процессе такой оценки выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов в реализации этих стратегий.
- Согласованность инвестиционной стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней инвестиционной среды. В процессе этой оценки определяется насколько разработанная инвестиционная стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры инвестиционного рынка в разрезе отдельных его сегментов.
- Согласованность инвестиционной стратегии предприятия сего внутренним потенциалом. Такая оценка позволяет определить, насколько объемы, направления и формы инвестиционной стратегии взаимосвязаны с возможностями формирования внутренних инвестиционных ресурсов, квалификацией инвестиционных менеджеров, организационной структурой управления инвестиционной деятельностью, инвестиционной культурой и другими параметрами внутреннего инвестиционного потенциала.
- Внутренняя сбалансированность инвестиционной стратегии. При проведении такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей инвестиционной деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием инвестиционной политики по отдельным аспектам инвестиционной деятельности, насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению ее реализации.
- Реализуемость инвестиционной стратегии. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании необходимого объема инвестиционных ресурсов из всех источников и во всех формах, насколько технологичны избранные для реализации инвестиционные проекты, имеется ли на инвестиционном рынке достаточный перечень финансовых инструментов, обеспечивающих формирование эффективного инвестиционного портфеля, каковы организационные и технические возможности успешной реализации избранной инвестиционной стратегии.
- Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией инвестиционной стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых инвестиционных рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует инвестиционному менталитету его собственников и ответственных инвестиционных менеджеров. Кроме того, необходимо оценить насколько уровень этих рисков допустим для инвестиционной деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы банкротства.
- Экономическая эффективность реализации инвестиционной стратегии. Оценка экономической эффективности инвестиционной стратегии осуществляется, прежде всего, на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных инвестиционных коэффициентов и заданных целевых стратегических нормативов, сопоставленных с базовым их уровнем.
- Внешнеэкономическая эффективность реализации инвестиционной стратегии. В процессе такой оценки учитываются рост деловой репутации предприятия, повышение уровня управляемости инвестиционной деятельностью структурных его подразделений (при создании «центров инвестиций»), повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности инвестиционных менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты инвестиционной деятельности, более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).
При положительных результатах оценки разработанной инвестиционной стратегии, соответствующих избранным критериям и менталитету инвестиционного поведения, она принимается предприятием к реализации.
Понятие инвестиционной стратегии и её роль в развитии предприятия — Студопедия
Деятельность любого предприятия, так или иначе, связана с вложением ресурсов в различные виды активов, приобретение которых необходимо для осуществления основной деятельности этой фирмы. Но для увеличения уровня рентабельности фирма также может вкладывать временно свободные ресурсы в различные виды активов, приносящих доход, но не участвующих в основной деятельности. Такая деятельность фирмы называется инвестиционной, а управление такой деятельностью – инвестиционным менеджментом фирмы.
Процесс инвестирования играет важную роль в экономике любой страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества. Поэтому проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время – время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности.
Инвестиции это процесс вложения капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в объекты предпринимательской деятельности или финансовые инструменты. С целью получения текущего дохода (прибыли) и обеспечения возрастания капитала. Инвестиции являются главной формой, реализующей стратегию развития предприятия.
Инвестиции обеспечивают динамичное развитие предприятия и позволяют решать следующие задачи:
· расширение собственной предпринимательской деятельности за счет накопления финансовых и материальных ресурсов;
· приобретение новых предприятий;
· диверсификация (освоение новых областей бизнеса).
Инвестиции представляют собой применение финансовых ресурсов в форме долгосрочных вложений капитала (капиталовложений). Осуществление инвестиций – протяженный во времени процесс. Поэтому для наиболее эффективного применения финансовых ресурсов предприятие формирует свою инвестиционную стратегию. Стратегия представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей предприятия. Именно с помощью инвестиционной стратегии предприятие реализует свои возможности к предвосхищению долгосрочных тенденций экономического развития и адаптации к ним.
Инвестиционная стратегия — система долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.
Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия и представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия. Она определяет:
§ приоритеты направлений инвестиционной деятельности;
§ формы инвестиционной деятельности;
§ характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;
§ последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей предприятия;
§ границы возможной инвестиционной активности предприятия
по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;
§ систему формализованных критериев, по которым предприятие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия и включает:
· постановку целей инвестиционной стратегии;
· оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения;
· выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности;
· поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.
Необходимость разработки инвестиционной стратегии предприятия определяется изменениями условий внешней и внутренней среды. Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной деятельности. Изменение факторов внутренней среды предприятия может быть связано с кардинальными изменениями целей его операционной деятельности или с предстоящими изменениями в стадии жизненного цикла. Открывающиеся новые коммерческие возможности меняют цели операционной деятельности предприятия. В этом случае разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает прогнозируемый характер возрастания инвестиционной активности предприятия и диверсификации его инвестиционной деятельности. Поскольку каждой стадии жизненного цикла предприятия присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования инвестиционных ресурсов, инвестиционная стратегия позволяет адаптировать инвестиционную деятельность предприятия к изменениям его экономического развития. Процесс разработки инвестиционной стратегии требует выделения объектов стратегического управления предприятия. К таким объектам относится инвестиционная деятельность:
§ предприятия в целом;
§ стратегической зоны хозяйствования;
§ стратегического центра.
Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный хозяйственный сегмент в рамках предприятия, осуществляющий свою деятельность в ряде смежных отраслей, объединенных общим спросом или общностью используемого сырья, технологий.
Стратегический инвестиционный центр — самостоятельная структурная единица предприятия, специализирующаяся на выполнении отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности и обеспечивающая эффективную хозяйственную деятельность отдельных стратегических зон хозяйствования. В современных условиях хозяйствования инвестиционная стратегия становится одним из определяющих факторов успешного и эффективного развития предприятия. Разработанная инвестиционная стратегия:
§ обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей предстоящего экономического и социального развития предприятия;
§ позволяет реально оценить инвестиционные возможности предприятия;
позволяет максимально использовать инвестиционный потенциал и активно маневрировать инвестиционными ресурсами;
§ обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, которые неизбежно возникают в процессе изменений факторов внешней рыночной инвестиционной среды;
§ позволяет прогнозировать возможные варианты развития внешней инвестиционной среды и уменьшить влияние негативных факторов на деятельность предприятия;
§ обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, тактического (текущего) и оперативного управления инвестиционной деятельностью предприятия;
§ отражает преимущества предприятия в конкурентном окружении;
§ определяет соответствующую политику инвестиционной деятельности в рамках реализации наиболее важных стратегических инвестиционных решений.
Внутри инвестиционной стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора реальных инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования. Разработанная инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления предприятием и его организационной культуры.
ПОНЯТИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ И ЕЕ РОЛЬ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ — Студопедия
Определение стратегических направлений формирования инвестиционных ресурсов
Обоснование стратегических направлений и форм инвестиционной деятельности
Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности
Принципы и основные этапы разработки инвестиционной стратегии
Понятие инвестиционной стратегии и ее роль в развитии предприятия
ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Лекции 3 и 4
Вопросы:
Инвестиционная стратегия— система долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.
Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия определяет:
• приоритеты направлений инвестиционной деятельности;
• формы инвестиционной деятельности;
• характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;
• последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей предприятия;
• границы возможной инвестиционной активности предприятия по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;
• систему формализованных критериев, по которым предприятие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия и включает:
• постановку целей инвестиционной стратегии;
• оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения;
• выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности;
• поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.
Необходимость разработки инвестиционной стратегии предприятия определяется изменениями условий внешней и внутренней среды. Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной деятельности.
Изменение факторов внутренней среды предприятия может быть связано с кардинальными изменениями целей его операционной деятельности или с предстоящими изменениями в стадии жизненного цикла. Открывающиеся новые коммерческие возможности меняют цели операционной деятельности предприятия. В этом случае разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает прогнозируемый характер возрастания инвестиционной активности предприятия и диверсификации его инвестиционной деятельности.
Поскольку каждой стадии жизненного цикла предприятия присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования инвестиционных ресурсов, инвестиционная стратегия позволяет адаптировать инвестиционную деятельность предприятия к изменениям его экономического развития.
Процесс разработки инвестиционной стратегии требует выделения объектов стратегического управления предприятия. К таким объектам относится инвестиционная деятельность:
• предприятия в целом;
• стратегической зоны хозяйствования;
• стратегического центра.
Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный хозяйственный сегмент в рамках предприятия, осуществляющий свою деятельность в ряде смежных отраслей, объединенных общим спросом или общностью используемого сырья, технологий.
Стратегический инвестиционный центр — самостоятельная структурная единица предприятия, специализирующаяся на выполнении отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности и обеспечивающая эффективную хозяйственную деятельность отдельных стратегических зон хозяйствования.
В современных условиях хозяйствования инвестиционная стратегия становится одним из определяющих факторов успешного и эффективного развития предприятия. Разработанная инвестиционная стратегия:
• обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей предстоящего экономического и социального развития предприятия;
• позволяет реально оценить инвестиционные возможности предприятия;
• позволяет максимально использовать инвестиционный потенциал и активно маневрировать инвестиционными ресурсами;
• обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, которые неизбежно возникают в процессе изменений факторов внешней рыночной инвестиционной среды;
• позволяет прогнозировать возможные варианты развития внешней инвестиционной среды и уменьшить влияние негативных факторов на деятельность предприятия;
• обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, тактического (текущего) и оперативного управления инвестиционной деятельностью предприятия;
• отражает преимущества предприятия в конкурентном окружении;
• определяет соответствующую политику инвестиционной деятельности в рамках реализации наиболее важных стратегических инвестиционных решений.
Внутри инвестиционной стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора реальных инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования. Разработанная инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления предприятием и его организационной культуры.
Понятие инвестиционной стратегии и её роль в развития предприятия — Студопедия
ТЕМА1: СУЩНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ ЕЁ РАЗРАБОТКИ.
Понятие инвестиционной стратегии и её роль в развития предприятия.
Инвестиционная стратегия предприятия — система долгосрочных целей инвестиционной деятельности, определяемых общими задачами его развития, инвестиционной идеологии, выбор наиболее эффективных путей их достижения.
ИС — генеральный план действий в сфере инвестиционной деятельности предприятия, определяющий приоритеты направлений форм, характер формирования инвестиционных ресурсов, последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих общее развитие предприятия.
Разработка инвестиционной стратегии представляет собой творческий процесс, включающий поставку целей инвестиционной деятельности, определение приоритетных направлений, форм, оптимизацию структуры формирования инвестционных ресурсов, их распределение, выработку инвестиционной политики по наиболее важным направлениями инвестиционной деятельности с учётом изменения факторов внешней инвестиционной среды.
Актуальность разработки ИС определяется рядом условий:
1) Интенсивность изменения факторов внешней инвестиционной среды (значительная динамика основных макроэкономических показателей — индекс инфляции,% ставка нац банка (ставка рефинансирования), валютный курс) Темпы технологического прогресс Частые колебания конъюнктуры инвестиционного рынка Непостоянство государственной инвестиционной политики
Которые не позволяют эффективно управлять инвестициями предприятия на основе ранее накопленного опыта и инвестиционного менеджмента
2) кроме того имеет место ряд условий, определяющих актуальность разработки инвестиционной стратегии предприятия, которые представляют собой предстоящий периход к новой стадии жизненного цикла предприятия
3) координальное изменение целей операционной деятельности предприятия, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями (это приводит к изменению производственного ассортимента, внедрение новых производственных технологий, освоение новых рынков сбыта)
Система основных элементов, формирующих стратегический инвестиционный уровень предприятия — тот опыт, который предприятие накопило раньше:
1 — уровень стратегического мышления собственников, управляющих инвестиционных менеджеров
2 — уровень знаний инвестиционныйх менеджеров о состоянии и предстоящей динамики факторов внешней инвестиционной среды
3 — возможности формирования инвестиционных ресурсов и уровень их противоинфляционной защиты
4 — соответствие уровня инвестиционной активности предприятяи текущим и перкспективным требованиям его развизвития
5 — наличие на предприятии целостной общей стратегической концепции его предстоящего развития
6 — уровень эффективности действующих на предприятии систем анализа, планирования и контроля
7 — соответствие организационной структуры управления инвестиционной деятельностью задачам его развития
8 — уровень инвестиционной культуры предприятия
Процесс разработки ИС связан с предварительным выделением объектов стратегического управления предприятием. С позиции инвестиционного менеджмента выделяют 3 основные группы объектов стратегического управления:
1 — инвестиционная деятельность предприятия в целом — предприятие представляет собой открытую комплексную систему, интегрирующую все направления и формы инвестиц деят-ти различных стр-х хоз-х подразделей
2 — стратегическая зона хозяйствования — самостоятельный хозяйствующий субъект в ряде смежных ораслей производств, осуществляющий общую деятельность, использует однотипные виды сырья и производственной технологии
3 — стратегический инвестиционный центр
Роль разработанной инвестиционной стратегии:
1. Разработанная ИС обеспечивает механизм реализации долгосрочных, инвестиционных и общих целей предстоящего экономического и социального развития предприятия в целом и отдельных его структурных единиц
2. Она позволяет оценить инвестиционные возможности предприятия,максимально использовать его внутренний инвестиционный потенциал и активное маневрирование инвестиционными ресурсами
3. Она обеспечивает быструю реализацию новых инвестиционных возможностей в процессе изменения факторов внешней инвестиционной среды
4. Разработка ИС учитывает возможные варианты развития некотролируемых предприятием факторов внешней инвестиционной среды и свести к минимуму их негативные последствия
5. Она отражает сравнительные преимущества предприятия в сопоставлении сего конкурентами
6. Наличие разработанной ИС обеспечивает чёткую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью
7. Она обеспечивает реализацию соответствующего менталита, инвестиционного поведеления в наиболее важных стратегических инвестиционных решениях предприятия
8. В системе инвестиц стратегии формируется значение основных критериев оценок выбора реальных инвестиционных проектов и финансовых инструментов
9. Разработанная ИС является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей стратегии экономического и социального развития предприятия.
3.1. Понятие инвестиционной стратегии и ее роль в развитии предприятия : Инвестиционная стратегия предприятия
Инвестиционная стратегия — система долгосрочных целей инвестиционной
деятельности предприятия, определяемых общими задачами
его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее
эффективных путей их достижения.
Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом
перспективного управления инвестиционной деятельностью
предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве
генерального плана осуществления инвестиционной деятельности
предприятия определяет:
• приоритеты направлений инвестиционной деятельности;
• формы инвестиционной деятельности;
• характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;
• последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных
целей предприятия;
• границы возможной инвестиционной активности предприятия
по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;
• систему формализованных критериев, по которым предприятие
моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей
составной частью общей системы стратегического выбора предприятия
и включает:
• постановку целей инвестиционной стратегии;
• оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов
и их распределения;
• выработку инвестиционной политики по наиболее важным
аспектам инвестиционной деятельности;
• поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной
средой.
Необходимость разработки инвестиционной стратегии предприятия
определяется изменениями условий внешней и внутренней среды.
Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии
инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям
факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные
решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить
друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной
деятельности.
Изменение факторов внутренней среды предприятия может быть
связано с кардинальными изменениями целей его операционной
деятельности или с предстоящими изменениями в стадии жизненного
цикла. Открывающиеся новые коммерческие возможности меняют
цели операционной деятельности предприятия. В этом случае разработанная
инвестиционная стратегия обеспечивает прогнозируемый
характер возрастания инвестиционной активности предприятия и диверсификации
его инвестиционной деятельности.
Поскольку каждой стадии жизненного цикла предприятия присущи
характерные ей уровень инвестиционной активности, направления
и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования
инвестиционных ресурсов, инвестиционная стратегия позволяет адаптировать
инвестиционную деятельность предприятия к изменениям
его экономического развития.
Процесс разработки инвестиционной стратегии требует выделения
объектов стратегического управления предприятия. К таким
объектам относится инвестиционная деятельность:
• предприятия в целом;
• стратегической зоны хозяйствования;
• стратегического центра.
Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный
хозяйственный сегмент в рамках предприятия, осуществляющий
свою деятельность в ряде смежных отраслей, объединенных
общим спросом или общностью используемого сырья, технологий.
Стратегический инвестиционный центр — самостоятельная структурная
единица предприятия, специализирующаяся на выполнении
отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности
и обеспечивающая эффективную хозяйственную деятельность отдельных
стратегических зон хозяйствования.
В современных условиях хозяйствования инвестиционная стратегия
становится одним из определяющих факторов успешного и эффективного
развития предприятия. Разработанная инвестиционная
стратегия:
• обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных
целей предстоящего экономического и социального
развития предприятия;
• позволяет реально оценить инвестиционные возможности предприятия;
• позволяет максимально использовать инвестиционный потенциал
и активно маневрировать инвестиционными ресурсами;
• обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных
инвестиционных возможностей, которые неизбежно возникают
в процессе изменений факторов внешней рыночной инвестиционной
среды;
• позволяет прогнозировать возможные варианты развития внешней
инвестиционной среды и уменьшить влияние негативных факторов
на деятельность предприятия;
• обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, тактического
(текущего) и оперативного управления инвестиционной деятельностью
предприятия;
• отражает преимущества предприятия в конкурентном окружении;
• определяет соответствующую политику инвестиционной деятельности
в рамках реализации наиболее важных стратегических
инвестиционных решений.
Внутри инвестиционной стратегии формируется значение основных
критериальных оценок выбора реальных инвестиционных проектов
и финансовых инструментов инвестирования. Разработанная
инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок
стратегических изменений общей организационной структуры управления
предприятием и его организационной культуры.
Инвестиционная стратегия — система долгосрочных целей инвестиционной
деятельности предприятия, определяемых общими задачами
его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее
эффективных путей их достижения.
Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом
перспективного управления инвестиционной деятельностью
предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве
генерального плана осуществления инвестиционной деятельности
предприятия определяет:
• приоритеты направлений инвестиционной деятельности;
• формы инвестиционной деятельности;
• характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;
• последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных
целей предприятия;
• границы возможной инвестиционной активности предприятия
по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;
• систему формализованных критериев, по которым предприятие
моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей
составной частью общей системы стратегического выбора предприятия
и включает:
• постановку целей инвестиционной стратегии;
• оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов
и их распределения;
• выработку инвестиционной политики по наиболее важным
аспектам инвестиционной деятельности;
• поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной
средой.
Необходимость разработки инвестиционной стратегии предприятия
определяется изменениями условий внешней и внутренней среды.
Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии
инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям
факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные
решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить
друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной
деятельности.
Изменение факторов внутренней среды предприятия может быть
связано с кардинальными изменениями целей его операционной
деятельности или с предстоящими изменениями в стадии жизненного
цикла. Открывающиеся новые коммерческие возможности меняют
цели операционной деятельности предприятия. В этом случае разработанная
инвестиционная стратегия обеспечивает прогнозируемый
характер возрастания инвестиционной активности предприятия и диверсификации
его инвестиционной деятельности.
Поскольку каждой стадии жизненного цикла предприятия присущи
характерные ей уровень инвестиционной активности, направления
и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования
инвестиционных ресурсов, инвестиционная стратегия позволяет адаптировать
инвестиционную деятельность предприятия к изменениям
его экономического развития.
Процесс разработки инвестиционной стратегии требует выделения
объектов стратегического управления предприятия. К таким
объектам относится инвестиционная деятельность:
• предприятия в целом;
• стратегической зоны хозяйствования;
• стратегического центра.
Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный
хозяйственный сегмент в рамках предприятия, осуществляющий
свою деятельность в ряде смежных отраслей, объединенных
общим спросом или общностью используемого сырья, технологий.
Стратегический инвестиционный центр — самостоятельная структурная
единица предприятия, специализирующаяся на выполнении
отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности
и обеспечивающая эффективную хозяйственную деятельность отдельных
стратегических зон хозяйствования.
В современных условиях хозяйствования инвестиционная стратегия
становится одним из определяющих факторов успешного и эффективного
развития предприятия. Разработанная инвестиционная
стратегия:
• обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных
целей предстоящего экономического и социального
развития предприятия;
• позволяет реально оценить инвестиционные возможности предприятия;
• позволяет максимально использовать инвестиционный потенциал
и активно маневрировать инвестиционными ресурсами;
• обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных
инвестиционных возможностей, которые неизбежно возникают
в процессе изменений факторов внешней рыночной инвестиционной
среды;
• позволяет прогнозировать возможные варианты развития внешней
инвестиционной среды и уменьшить влияние негативных факторов
на деятельность предприятия;
• обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, тактического
(текущего) и оперативного управления инвестиционной деятельностью
предприятия;
• отражает преимущества предприятия в конкурентном окружении;
• определяет соответствующую политику инвестиционной деятельности
в рамках реализации наиболее важных стратегических
инвестиционных решений.
Внутри инвестиционной стратегии формируется значение основных
критериальных оценок выбора реальных инвестиционных проектов
и финансовых инструментов инвестирования. Разработанная
инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок
стратегических изменений общей организационной структуры управления
предприятием и его организационной культуры.
Понятие инвестиционной стратегии и ее роль в развитии предприятия
Инвестиционная деятельность предприятия во всех ее формах не может сводиться к удовлетворению текущих инвестиционных потребностей, определяемых необходимостью замены выбывающих активов или их прироста в связи с происходящими изменениями объема и структуры хозяйственной деятельности.
Одним из условий, определяющих актуальность разработки инвестиционной стратегии предприятия, является его предстоящий переход к новой стадии жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла предприятия присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования и распределения инвестиционных ресурсов. Разрабатываемая инвестиционная стратегия позволяет заблаговременно адаптировать инвестиционную деятельность предприятия к предстоящим кардинальным изменениям возможностей его экономического развития.
Также, существенным условием, определяющим актуальность разработки инвестиционной стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности предприятия, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т.п. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности предприятия и диверсификация форм его инвестиционной деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной инвест. стратегии.
Разработка инвестиционной стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления — «стратегического управления» . Инвест. стратегия является одной миз компонент общей стратегии предприятия, наряду с другими компонентами, такими как производственная, сбытовая, маркетинговая, ценовая и др. стратегии.С учетом места инвестиционной стратегии в стратегическом наборе предприятия определим сущностные ее характеристики:
1. Инвестиционная стратегия предприятия является одним из видов его функциональных стратегий.
2. В системе функциональных стратегий предприятия инвестиционная стратегия занимает одно из ведущих мест.
3. Инвестиционная стратегия охватывает все основные направления развития инвестиционной деятельности и инвестиционных отношений предприятия.
4. Процесс разработки инвестиционной стратегии определяет необходимость формирования специфических инвестиционных целей долгосрочного развития предприятия.
5. Процесс разработки инвестиционной стратегии предопределяет выбор наиболее эффективных направлений достижения поставленных целей.
6. Инвестиционная стратегия призвана учитывать меняющиеся условия внешней среды в процессе инвестиционного развития предприятия и адекватно реагировать на эти изменения.
7. Адаптация инвестиционной стратегии к меняющимся условиям внешней среды обеспечивается в первую очередь изменением направлений формирования и использования инвестиционных ресурсов предприятия.
Выявление важнейших сущностных характеристик инвестиционной стратегии в свете современной парадигмы управления предприятием позволяет следующим образом сформулировать ее содержание:
«Инвестиционная стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все основные направления развития его инвестиционной деятельности и инвестиционных отношений путем формирования долгосрочных инвестиционных целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования инвестиционных ресурсов при изменении условий внешней среды».
Разработка инвестиционной стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия. Эта роль заключается в следующем:
1. Разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей предстоящего экономического и социального развития предприятия в целом и отдельных его структурных единиц.
2. Она позволяет реально оценить инвестиционные возможности предприятия, обеспечить максимальное использование его внутреннего инвестиционного потенциала и возможность активного маневрирования финансовыми ресурсами.
3. Она обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды.
4. Разработка инвестиционной стратегии учитывает заранее возможные варианты развития неконтролируемых предприятием факторов внешней среды и позволяет свести к минимуму их негативные последствия для деятельности предприятия.
5. Она отражает сравнительные преимущества предприятия в инвестиционной деятельности в сопоставлении с его конкурентами.
6. Наличие инвестиционной стратегии обеспечивает четкую взаимосвязь перспективного, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью предприятия.
7. Она обеспечивает реализацию соответствующего менталитета инвестиционного поведения в наиболее важных стратегических инвестиционных решениях предприятия.
8. В системе инвестиционной стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора важнейших инвестиционных управленческих решений.
9. Разработанная инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.
Роль и значение международных корпораций
Международные корпорации стали ключевыми игроками в современной глобальной экономике, играя роль, которую трудно переоценить в системе международных экономических отношений.
Для ведущих индустриальных стран зарубежные операции TNC определяют характер их международных отношений. Так, до 40% стоимости имущества 100 ТНК (в том числе финансового) находится за пределами своей страны.
Если сравнить объемы экспорта иностранных (международных) ТНК обрабатывающей промышленности, очищенных от внутрифирменной торговли, то в конце 80-х годов соотношение для США, Японии и Германии составляет соответственно: 4,1: 1, 2,6: 1; 1,5: 3. В этих странах велика роль экспорта товаров и услуг от местных компаний для их зарубежных филиалов. Во второй половине 80-х годов такая внутрифирменная торговля составляла от 14 до 20% экспорта США, 23-29% и 24-28% экспорта Японии и Германии.
Активно участвуя в международных производственных процессах на основе традиционного международного разделения труда, ТНК создали собственное внутреннее международное производство на основе модернизированного международного разделения труда с подключением нескольких развивающихся новых рынков для своей специализации. Именно этот внутренний вариант международного производства стал для современных крупных международных корпораций.
Собственная организация международного производства дает ТНК ряд преимуществ:
1) преимущества международной специализации производства отдельными странами;
2) большая часть налоговых, инвестиционных и других льгот, предоставляемых странами для иностранных инвесторов;
3) маневрировать с загрузкой мощностей, адаптируя свои производственные программы в соответствии с ситуацией на мировом рынке;
4) использование дочерних компаний в качестве базы для завоевания развивающихся рынков.Так, например, продавать свою продукцию через свои заграничные «дочки» ТНК намного дороже, чем мировой экспорт. При этом продажи транснациональных корпораций за пределами страны базирования растут на 20-30% быстрее, чем экспорт. Инвестируя во многие развивающиеся страны, ТНК строят заводы не для того, чтобы продавать товары, произведенные в их родной стране, а для нужд стран — получателей капитала;
5) организация собственного международного производства позволяет ТНК продлить жизненный цикл продукта, корректируя производство продукта по мере его морального устаревания в зарубежных филиалах, а затем продавать лицензию на его производство другим компаниям.
Основа мирового господства ТНК — вывоз капитала и его эффективное размещение. Общий объем иностранных инвестиций всех ТНК сейчас играет более значительную роль, чем торговля. ТНК контролируют одну треть производственного капитала частного сектора во всем мире, до 90% прямых инвестиций за границу. Прямые инвестиции за рубеж в компании ТНК, оборудование и другое имущество в середине 9,0-х годов превышали 3 трлн. Однако прямые инвестиции США росли в 3 раза быстрее, чем инвестиции в целом, хотя первые по-прежнему составляют примерно 6% годовых инвестиций в промышленно развитых странах.
Обладая крупным капиталом, ТНК активны на международных финансовых рынках. Суммарные валютные резервы ТНК в несколько раз превышают резервы всех центральных банков мира вместе взятых. 1-2% массового движения денег в частном секторе, это может изменить взаимный паритет любых двух национальных валют. ТНК часто считали обменные операции наиболее прибыльным источником своей прибыли.
Отраслевая структура производства ТНК широкая: 60% материальных компаний занимаются производством, 37% — в сфере услуг и 3% — в горнодобывающей промышленности и сельском хозяйстве.Очевидно, что наблюдается тенденция увеличения инвестиций в услуги и высокотехнологичное производство. При этом снизилась доля горнодобывающей промышленности, сельского хозяйства и ресурсоемких производств.
По данным американского журнала «Fortune» ведущую роль среди 500 крупнейших ТНК играют четыре группы: электроника, нефтепереработка, химия и автомобилестроение. Их продажи составляют около 80% от общей активности транснациональных корпораций и пятисот «гигантов». Очень типичная региональная и отраслевая направленность ТНК.Как правило, они инвестируют в обрабатывающую промышленность и ННГ по отношению к развитым и развивающимся странам. В этом случае возникает конкуренция между странами-получателями инвестиционного капитала. В отношении беднейших стран политика иная — ТНК считает целесообразным осуществлять там инвестиции в горнодобывающую промышленность, но в основном для увеличения экспорта сырьевых товаров. В этом случае разворачивается ожесточенная конкуренция между ТНК, продвигающими свою продукцию на местные рынки.
Транснациональные корпорации во все большей степени становятся определяющим фактором при решении судьбы страны в международной системе экономических отношений.Активная производственная, инвестиционная, торговая деятельность ТНК позволяет им выполнять функцию международного контроля производства и распределения продукции и даже, по мнению экспертов ООН, способствовать экономической интеграции в мире.
ТНК вторгается в сферы, которые традиционно рассматривались как общественный интерес, — заключают эксперты в отчете ООН о транснациональных корпорациях UNCTAD (1993). Однако речь не идет о полной интеграции мировой экономики под руководством транснациональных корпораций.Фактически деятельность ТНК приводит к интеграции, интернационализации только в тех пределах и границах, которые определены максимальной прибылью. Отмечая положительные аспекты функционирования ТНК в мировой экономике и международных экономических отношениях, следует сказать об их негативном влиянии на экономику стран, в которых они действуют. Эксперты предполагают:
— противодействовать реализации экономической политики тех государств, где действуют ТНК;
— Нарушение государственных законов.Таким образом, манипулируя политикой трансфертных цен, дочерние компании и транснациональные корпорации, работающие в разных странах, ловко обходят национальное законодательство, чтобы покрыть доходы от налогообложения, переводя их из одной страны в другую;
— установление монопольных цен, диктующих условия, ущемляющие интересы принимающих стран;
— Привлечение высококвалифицированных ведущих транснациональных корпораций со всего мира.
В целом ТНК — это сложное и постоянно развивающееся явление в системе экономических связей, требующее постоянного внимания, обучения и международного контроля.Тем более, что в нашей стране начинают возникать и развиваться крупные российские корпорации — финансово-промышленные группы, видящие свои перспективы в активной экспансии на внешние рынки.
Послевоенная история западноевропейских стран, Японии и «новых индустриальных стран» предполагает, что национальный капитал сможет конкурировать с ТНК в том случае, если он сам будет структурирован в мощное финансовое и промышленное образование (адекватных международных коллег), способное проводить активная внешняя политика
.Маркетинговая стратегия: определение и процесс
Маркетинговая стратегия состоит из анализа, разработки стратегии и действий по реализации в следующих направлениях: «Разработка видения рынка (ов), представляющего интерес для организации, выбор рыночных целевых стратегий, постановка целей и , внедрение и управление стратегиями позиционирования маркетинговой программы, разработанными для удовлетворения ценностных требований клиентов для каждой рыночной цели ».
Стратегический маркетинг — это рыночный процесс разработки стратегии, учитывающий постоянно меняющуюся бизнес-среду и необходимость предоставления максимальной ценности для клиентов.Основное внимание в стратегическом маркетинге уделяется эффективности организации, а не увеличению продаж. Маркетинговая стратегия направлена на обеспечение превосходной потребительской ценности путем комбинирования бизнес-стратегий, влияющих на потребителя, в скоординированный набор рыночных действий. Стратегический маркетинг связывает организацию с окружающей средой и рассматривает маркетинг как обязанность всего бизнеса, а не как отдельную функцию.
Из-за ориентации маркетинга на границы между организацией и ее клиентами, участниками канала и конкуренцией маркетинговые процессы занимают центральное место в процессе планирования бизнес-стратегии.Стратегический маркетинг обеспечивает экспертизу для мониторинга окружающей среды, для принятия решения о том, какие группы клиентов обслуживать, для определения спецификаций продуктов и для выбора конкурентов, против которых стоит позиционировать себя. Успешная интеграция межфункциональных стратегий имеет решающее значение для обеспечения максимальной ценности для клиентов. Требования к ценности для потребителя должны быть преобразованы в рекомендации по проектированию и производству продукции. Для достижения успеха в достижении высококачественных товаров и услуг необходимо выяснить, какие атрибуты качества товаров и услуг определяют ценность для потребителя.
Процесс маркетинговой стратегии
Процесс анализа, планирования, реализации и управления маркетинговой стратегией описан ниже. Стратегический ситуационный анализ рассматривает анализ рынка и конкурентов, сегментацию рынка и непрерывное изучение рынков. При разработке маркетинговой стратегии изучаются стратегии таргетинга и позиционирования клиентов, стратегии маркетинговых отношений и планирование новых продуктов. Разработка маркетинговой программы состоит из стратегий продукта, распределения, цены и продвижения, разработанных и реализованных для удовлетворения ценностных требований целевых покупателей.При реализации стратегии и управлении ею учитывается организационная структура, реализация и контроль маркетинговой стратегии.
Этап 1: анализ стратегической ситуации
Управление маркетингом использует информацию, полученную в результате анализа ситуации, для разработки новой стратегии или изменения существующей стратегии. Ситуационный анализ проводится на регулярной основе после того, как стратегия находится в стадии реализации, чтобы оценить эффективность стратегии и определить необходимые изменения стратегии.
Видение, структура и анализ рынка. Рынки необходимо определить так, чтобы можно было анализировать покупателей и конкуренцию. Для существования рынка должны быть (1) люди с особыми потребностями и желаниями и один или несколько продуктов, которые могут удовлетворить потребности покупателей, и (2) покупатели, желающие и способные приобрести продукт, который удовлетворяет их потребности и желания. Продуктовый рынок состоит из определенного продукта (или линейки связанных продуктов), который может удовлетворить набор потребностей и желаний людей (или организаций), желающих и способных его приобрести.Термин продукт используется для обозначения физического товара или нематериальной услуги.
Анализ товарных рынков и прогнозирование их изменений в будущем жизненно важны для бизнес-планирования и маркетингового планирования. Решения о выходе на новые товарные рынки, о том, как обслуживать существующие товарные рынки и когда существовать на непривлекательных товарных рынках, являются критически важными стратегическими выборами. Цель состоит в том, чтобы выявить и описать покупателей, понять их предпочтения в отношении продуктов, оценить размер и скорость роста рынка и выяснить, какие компании и продукты конкурируют на рынке.
Оценка стратегий, сильных сторон, ограничений и планов конкурентов также является ключевым аспектом анализа ситуации. Важно определить как существующих, так и потенциальных конкурентов. Анализ конкурентов включает оценку каждого ключевого конкурента. Анализ показывает важные сильные и слабые стороны конкурентов. Ключевой вопрос — попытаться выяснить, что каждый конкурент, вероятно, будет делать в будущем.
Сегментирование рынков. Сегментация рынка рассматривает характер и степень разнообразия потребностей и желаний покупателей на рынке.Это дает организации возможность сосредоточить свои бизнес-возможности на требованиях одной или нескольких групп покупателей. Целью сегментации является изучение различий в потребностях и желаниях, а также определение сегментов (подгрупп) в пределах интересующего товарного рынка. В каждом сегменте есть покупатели со схожими потребностями и желаниями в отношении категории товаров, интересующей руководство. Сегменты описываются с использованием различных характеристик людей, причин, по которым они покупают или используют определенные продукты, а также их предпочтений в отношении определенных марок продуктов.Точно так же сегменты промышленных товарных рынков могут быть сформированы в соответствии с типом отрасли, использованием продукта, частотой покупки продукта и различными другими факторами.
Каждый сегмент может незначительно отличаться от средних характеристик всего товарного рынка. Сходство потребностей покупателей в пределах сегмента позволяет лучше ориентироваться на возможности организации для покупателей с соответствующими ценностными требованиями.
Непрерывное изучение рынков. Одна из основных реалий достижения успеха в бизнесе сегодня — это необходимость понимания рынков и конкуренции. Осознание того, что происходит и может произойти в будущем, осложняется конкурентными угрозами, которые могут существовать за пределами традиционных отраслевых границ. Например, компакт-диски конкурируют с книгами.
Этап 2: Разработка рыночных стратегий
Этап стратегического ситуационного анализа процесса маркетинговой стратегии определяет рыночные возможности, определяет сегменты рынка, оценивает конкуренцию и оценивает сильные и слабые стороны организации.Информация о рынке играет ключевую роль в разработке маркетинговой стратегии, которая включает в себя стратегии рыночного таргетинга и позиционирования, построение маркетинговых отношений, а также разработку и внедрение новых продуктов.
Рыночный таргетинг и стратегическое позиционирование. Маркетинговое преимущество зависит от нескольких ситуационных факторов, включая характеристики отрасли, тип фирмы (например, размер), степень дифференциации потребностей покупателей и конкретное конкурентное преимущество компании, разрабатывающей маркетинговую стратегию.Ключевой вопрос — решить, как, когда и где конкурировать с учетом рынка компании и конкурентной среды.
Цель стратегии маркетингового таргетинга состоит в том, чтобы выбрать людей (или организации), которых руководство желает обслуживать на товарном рынке. Когда потребности и желания покупателей различаются, рыночной целью обычно является один или несколько сегментов товарного рынка. После того, как сегменты определены и определена их относительная важность для фирмы, выбирается стратегия таргетинга.Цель состоит в том, чтобы найти наилучшее соответствие между ценностными требованиями каждого сегмента и отличительными возможностями организации. Решение о таргетинге является центральным элементом маркетинговой стратегии, поскольку таргетинг определяет постановку целей и разработку стратегии позиционирования. Варианты варьируются от нацеливания на большинство сегментов до нацеливания на один или несколько сегментов на товарном рынке. На стратегию таргетинга могут влиять зрелость рынка, разнообразие потребностей и предпочтений покупателей, размер фирмы по сравнению с конкуренцией, корпоративные ресурсы и приоритеты, а также объем продаж, необходимый для достижения благоприятных финансовых результатов.Решение задач для каждой рыночной цели определяет результаты, ожидаемые руководством. Примеры рыночной цели
.Как реализовать новую стратегию, не нарушая работу вашей организации
На протяжении большей части истории современного бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, согласовывая свою структуру со своими стратегиями. Например, когда в XIX веке воцарилось массовое производство, компании получили огромную экономию от масштаба за счет централизации ключевых функций, таких как операции, продажи и финансы. Спустя несколько десятилетий, когда фирмы расширили предложения и переехали в новые регионы, возникла конкурирующая модель.Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-единицы, структурированные вокруг продуктов и географических рынков. Небольшие бизнес-единицы пожертвовали некоторой экономией на масштабе, но были более гибкими и адаптированными к местным условиям.
Эти две бизнес-модели — централизованная по функциям и относительно децентрализованная по продуктам и регионам — долгое время доказали свою надежность, в основном потому, что эволюция бизнес-организации шла постепенно. Действительно, структура товарных подразделений оставалась доминирующей моделью в течение 50 и более лет.Но по мере усиления конкуренции в последней четверти двадцатого века проблемы с обеими моделями стали очевидными, и компании начали искать новые способы самоорганизации, чтобы раскрыть корпоративную ценность.
Многие транснациональные корпорации приняли матричную структуру, полагая, что они могут сохранить как экономию за счет масштабов централизованных функций, так и гибкость своей производственной линии и географических подразделений. Но матричные организации было трудно координировать. Менеджеры, работающие на пересечении матриц, должны были жонглировать диктатом двух хозяев, что приводило к конфликтам и задержкам.Движение по реинжинирингу бизнес-процессов 1990-х годов представило другую модель, в которой корпорация организовывала свои различные процессы вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ. Но у нескольких подразделений, ориентированных на процессы, все еще были проблемы с координацией и согласованием своей деятельности; Бункер — это бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов. Совсем недавно мы слышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, действующих за пределами традиционных границ, и о «организации на липучках» — компании, которую можно разделить и собрать новыми способами, чтобы реагировать на меняющиеся возможности.
Непрерывный поиск новых организационных форм обусловлен фундаментальными изменениями в природе конкуренции и экономики. Во-первых, преимущество сегодня получается не столько от управления физическими и финансовыми активами, сколько от того, насколько хорошо компании согласовывают такие нематериальные активы, как интеллектуальные работники, НИОКР и ИТ, с требованиями своих клиентов. Во-вторых, возможности и проблемы, которые открывает глобализация, заставляют компании пересматривать многие предположения о контроле и управлении как своими физическими, так и нематериальными активами.Например, сегодняшняя компьютерная компания может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять их в Европу и обслуживать покупателей в центрах обработки вызовов в Индии. Такое рассредоточение создает потребность в новых структурах для согласования внутренних и внешних подразделений по всему миру.
По мере того, как компании боролись с этими проблемами, многие попали в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений. ABB представляет собой классический случай: компания претерпевала одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов.Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» в ноябре 2003 года, этот отток реструктуризации обходится дорого и часто создает новые организационные проблемы, столь же серьезные, как и те, которые они решают. Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и большая часть неявных знаний — именно тех, которые становятся наиболее ценными, — теряются в процессе, когда недовольные сотрудники уходят. Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, такими как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры.Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?
Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?
Мы считаем, что обычно ответ отрицательный. Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций над стратегическими картами и сбалансированными системами показателей, заключается в том, что компаниям не нужно подбирать идеальную структуру для своей стратегии.Как мы продемонстрируем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход — это выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы согласовать эту структуру со стратегией.
Мы увидим, как две очень разные организации — DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция — восприняли свои существующие структуры как данность, веря в то, что изменение и изменение полномочий, ответственности и прав принятия решений не приведет к волшебству, необходимому для достижения корпоративных целей. уровень синергии.Вместо этого руководители в этих двух организациях использовали инструменты системы управления стратегией сбалансированной системы показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поисках выгоды на местном уровне, даже когда они определили способы их участия в достижении общекорпоративных целей.
Какая система вам нужна?
Систему менеджмента можно определить как набор процессов и практик, используемых для согласования и контроля организации. Системы управления включают процедуры для планирования стратегии и операций, для определения капитальных и операционных бюджетов, для измерения и вознаграждения за результаты, а также для отчетности о ходе работы и проведения встреч.Справедливо сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы — обычно сосредоточенные на бюджете — для этих различных процессов и практик. Но использование бюджета как основной системы управления привело к тому, что краткосрочные финансовые соображения превзошли долгосрочные стратегические цели. В 1980-х и 1990-х годах многие компании внедрили тотальный менеджмент качества как новую систему менеджмента. Но хотя TQM позволил фирмам более эффективно сосредоточиться на улучшении процессов, возможность реализовать стратегию во всех организационных подразделениях оставалась недостижимой.Системы управления компаний по-прежнему были тактическими и оперативными, а не стратегическими.
По нашему опыту, система управления, основанная на системе сбалансированных показателей, является лучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры на всех уровнях в корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты структуры для управления производительностью своего подразделения. Карты стратегии позволяют менеджерам определять и сообщать о причинно-следственных отношениях, которые обеспечивают ценностное предложение их подразделения, а карта показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, сбалансированная система показателей предоставляет как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, незнакомых с системой сбалансированных показателей, к нашей книге Организация, ориентированная на стратегию, Harvard Business School Press, 2000).
Большинство наших работ посвящено реализации стратегий для бизнес-единиц с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и персоналом. Совсем недавно корпорации применили эту структуру к своей стратегии на корпоративном уровне, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую ту, которую ее отдельные бизнес-подразделения и подразделения поддержки создают сами по себе.Корпоративная система показателей и карта выявляют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» — финансовом, клиентском, процессном, а также обучении и росте.
Финансовая перспектива.
Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать стоимость на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц, а также проведения переговоров с внешними организациями, такими как правительства, союзы, поставщики капитала и поставщики.Именно благодаря этому компании создают финансовую синергию. Предприятия с такими разными холдингами, как компании Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, увеличивают стоимость за счет грамотных приобретений, поддерживаемых надежными процессами управления.
Взгляд клиента.
Корпоративная синергия также может быть получена за счет взаимодействия между несколькими бизнес-подразделениями, чтобы предложить общим клиентам более низкие цены, большее удобство или решения, более полные, чем могут предоставить специализированные конкуренты.Например, Media General реализовала эффективную стратегию конвергенции, делясь редакционными процессами и рекламным контентом между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными сетевыми СМИ. Эта межгрупповая интеграция создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов — рекламодателей и подписчиков — которое было лучше, чем может предложить любой отдельный объект недвижимости сам по себе. Синергия с клиентами также возникает, когда компании розничной торговли, такие как гостиничные сети, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, постоянно предоставляют одно и то же ценностное предложение в географически разнесенной сети торговых точек.Хорошими примерами здесь являются отели Hilton и McDonald’s.
Перспектива процесса.
Третья перспектива сбалансированной системы показателей описывает корпоративную синергию, полученную, когда несколько бизнес-единиц получают сбережения за счет использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil создала доминирующее преимущество за счет экономии на масштабе своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и системы распределения. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, экономят на масштабе за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем финансовых учреждений, которые они приобретают.Компании также могут получить экономию от масштаба, используя ключевые компетенции в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких бизнес-подразделениях. Например, Canon использует свои оптические возможности мирового класса в таких разнообразных продуктах, как камеры, бинокли, копировальные аппараты, устройства для обработки медицинских изображений и оборудование для полупроводниковой фотолитографии.
Перспектива обучения и роста.
Последняя перспектива позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия за счет деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая набор, обучение и деятельность по развитию лидерских качеств), а также с управлением знаниями (такими как ИТ-системы для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта в различных организационных подразделениях).Например, сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в ее обширных продуктовых и географических подразделениях, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный кадровый состав менеджеров всех уровней. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в сегодняшней экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного взаимодействия между подразделениями — например, для развития человеческого капитала — является огромным фактором синергии на уровне предприятия.
Собираем все вместе: стратегические темы
Внедрение системы корпоративной стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей, не так просто, как просто потребовать от менеджеров всех подразделений и подразделений поддержки создать отдельные локальные карты показателей, а затем каким-то образом сложить их все вместе.Не следует также просто тиражировать корпоративную систему показателей в организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.
Штаб-квартира согласовывает корпоративные стратегии и стратегии бизнес-единиц, сначала формулируя свою теорию синергии, а затем побуждая бизнес-единицы разрабатывать стратегии, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия, одновременно обращаясь к их местной конкурентной ситуации. Именно здесь основная часть общекорпоративных систем, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения обязанностей, терпит неудачу.Большинство таких систем — возьмем, например, систему составления бюджета — подчеркивают меры и действия, контролируемые на местном уровне. Но этот акцент побуждает бизнес-единицы и функции превращаться в разрозненные, которые хорошо выполняют свои локальные меры, но не способствуют синергии между подразделениями и корпорациями. Неудачи АББ при реструктуризации можно частично объяснить тем, что она продолжает использовать бюджетную систему в качестве основного координирующего механизма для своих сложных матричных структур.
В отличие от этого, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и сбалансированную систему показателей, чтобы способствовать тому, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», в котором все сотрудники не только являются членами своего индивидуального бизнес-подразделения, но и обязаны вносить свой вклад. корпоративным приоритетам.Это потому, что карта стратегии и сбалансированная система показателей каждого подразделения связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие критерии и цели, которые связывают их собственные действия с ценностным предложением предприятия.
Несколько организаций приняли особенно эффективный способ доведения корпоративных приоритетов до бизнеса и поддержки своих подразделений. Они определяют от трех до пяти стратегических тем для описания ценностного предложения предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, охватывающие четыре точки зрения сбалансированной системы показателей.Набор стратегических тем определяет, как бизнес и подразделения поддержки могут работать вместе для создания синергии, необходимой для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои местные стратегии и определить взаимодействие между подразделениями, необходимое для реализации этого ценностного предложения.
Чтобы убедиться в силе стратегической темы, рассмотрим крупную финансовую компанию, ценностное предложение которой состоит в том, чтобы предложить массовому рынку полный спектр доступных продуктов и услуг.Это предложение может разбить это предложение на три отдельные стратегические темы: снижение затрат на обслуживание существующих клиентов, привлечение новых прибыльных клиентов и углубление отношений с клиентами путем перекрестной продажи им дополнительных продуктов и услуг.
Выставка «Составление стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживаются одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Цели изучения и роста темы, например, включают развитие новых навыков для сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (клиентские базы данных и системы финансового планирования), а также согласование личных целей и стимулов сотрудников для их мотивации к достичь цели процесса — уделять больше времени клиентам с высоким потенциалом.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут предлагать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процесса), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и долларов инвестиций (на уровне клиента), что в конечном итоге приводит к более высоким доходам и марже (на финансовом уровне).
Одно дело изложить несколько тем на бумаге, другое — использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько шагов по внедрению. Во-первых, через стратегические темы на карте стратегии на корпоративном уровне высшее руководство формулирует теорию корпоративных преимуществ — то, что целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая линия или должность в штате, поскольку владение темой — это работа с частичной занятостью. Роль владельца темы — координация и мониторинг; Конечная ответственность за исполнение остается за бизнес-подразделениями.Владельцы тем контролируют и утверждают, как цели, меры и задачи темы применяются в стратегических картах и оценочных листах операционных подразделений. Они проводят периодические встречи с участием представителей всех затронутых бизнес-подразделений, чтобы рассмотреть прогресс и инициативы и пересмотреть планы действий, связанные с целями темы. И они наблюдают за отчетностью данных и используют эти данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают эту тему. Таким образом, все бизнес-единицы несут ответственность не только за свои результаты на местном уровне, но и за свой вклад в стратегические приоритеты корпоративного уровня.
В-третьих, исполнительная группа определяет стратегические инициативы (обычно те, которые выходят за границы бизнес-единиц), которые поддерживают каждую тему, и распределяет ресурсы — деньги и людей, — необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы тем для руководителей вместе с высшим руководством периодически проверяют эффективность инициатив и проверяют основную теорию каждой из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы — всего лишь гипотезы о создании стоимости. Переводя гипотезы стратегической темы в связанные цели и меры, руководители могут проверить стратегию и определить, действительно ли существуют причинные связи.Если нет, руководители компаний могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания корпоративной синергии.
Система на основе сбалансированной системы показателей для определения стратегии и измерения результатов, связанных между собой конкретными стратегическими темами, дает руководителям в штаб-квартире возможность сообщать общие приоритеты и мотивировать людей разделять их даже в самых сложных сферах деятельности. Фактически, темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения преследуют свои местные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Давайте теперь перейдем к подробному рассмотрению нескольких организаций, которые использовали стратегические темы таким новаторским образом.
Преодоление разобщенности в DuPont
В 2000 году объем продаж подразделения DuPont Engineering Polymers (EP) составил 2,5 миллиарда долларов, в нем работало 4500 человек на 30 предприятиях по всему миру. EP, как и многие многонациональные и многопрофильные организации, испытывала проблемы с реализацией последовательной стратегии в восьми глобальных продуктовых бизнесах, трех регионах и шести общих сервисных подразделениях.В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP росла в среднем на 10% в год, но это было достигнуто в основном за счет сокращения затрат и повышения производительности, поскольку годовой рост выручки остановился только на 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может привести всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы в соответствие с общей стратегией, предполагающей не только повышение производительности, но и рост доходов.
Группа высшего руководстваEP с помощью консультанта Фрэнсиса Гуйяра разработала стратегическую карту сбалансированной системы показателей, содержащую пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовывать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.В частности, EP:
- Разверните инструменты улучшения процессов, такие как Six Sigma, для значительного повышения производительности.
- За счет совершенства логистики сократите цикл от заказа до оплаты и сократите время выполнения заказа для клиентов.
- Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с максимальной прибылью, а также на внедрении новых продуктов и приложений.
- Предлагайте целевым клиентам комплексные решения, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкую стоимость и высокое качество поставок.
- Разработайте совершенно новые способы охвата и обслуживания конечных потребителей.
Последовательность тем соответствовала временным рамкам, необходимым для успешной реализации: Улучшение операционных процессов и логистики принесет результаты в ближайшем будущем (от 9 до 15 месяцев). Потребуется два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы предоставить более полные решения для клиентов. Для реализации преимуществ разработки и внедрения совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов потребуется три-четыре года.
DuPont EP рассматривает пять тем как основу своей стратегии, код, который будет встроен в каждое бизнес-подразделение и подразделение общих услуг. Он разработал стратегические карты и назначил старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой показаны на выставке «Отображение корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он распространил стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и продуктовое подразделение создали свою собственную систему показателей, в которой были выделены их уникальные цели и инициативы в отношении местной стратегии, а также разъяснено, как они будут реализовывать пять тем на местном уровне.Такой подход сделал возможности для синергии между бизнес-подразделениями гораздо более заметными. И все шесть подразделений поддержки создали свои оценочные карты для реализации стратегии бизнес-подразделений.
ОднакоEP столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на повседневном эффективном ведении своего бизнеса. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами Европарламента среди всех других программ, которые уже осуществляются. Таким образом, EP «призвала» своих местных менеджеров остановить любой проект, не связанный с одной или несколькими из пяти тем.Уменьшая беспорядок в повседневных операциях, EP высвободило пространство для новых (но все же локальных) инициатив, которые поддержали бы стратегические темы подразделения и встроили их в распорядок дня сотрудников.
Новый подход вскоре проявился во взаимодействии EP с одним из ее крупнейших клиентов, производителем пластиковых деталей. Четвертая тема требовала, чтобы менеджеры по продукту EP лучше согласовывались со своими клиентами, чтобы они могли преобразовать ранее существовавшие транзакционные отношения, в которых цена была основной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продукции EP из нескольких подразделений приняли участие в семинаре с крупным заказчиком, чтобы создать сбалансированную систему показателей, в которой описаны преимущества, которые могут быть получены от улучшения отношений между двумя компаниями.
В ходе семинара производитель пластмасс выразил недовольство своими собственными процессами проектирования изделий, особенно долгим временем, необходимым для устранения проблем, обнаруженных на ранних прототипах. Семинар завершился принятием решения о том, что DuPont должна взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считал, что EP будет работать лучше, потому что DuPont имеет более целостное представление о пластиковых материалах и их производстве. Эта инициатива была очевидным успехом в разработке комплексных решений для клиентов.
Часто фатальной слабостью матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-подразделениями, функциональными отделами и географическими регионами по поводу распределения ресурсов. EP сообщила, что ясность пяти стратегических тем, охватывающих подразделения, регионы и функции, эффективно высветила корпоративные приоритеты и облегчила понимание того, почему ресурсы распределялись таким образом.Это привело к более продуктивным обсуждениям и диалогу, основанным на общем понимании фундаментальных факторов общей эффективности бизнеса. Люди использовали архитектуру оценочной карты и меры, чтобы заручиться поддержкой повесток дня и проектов. Энтузиазм и конструктивные дискуссии проникли в организацию из-за общего понимания стратегии.
Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции
Предприятия государственного сектора также считают стратегические темы мощными для того, чтобы побудить свои различные подразделения к сотрудничеству, чтобы они могли коллективно достичь результатов, выходящих за рамки того, что подразделения могли бы достичь независимо.Этот подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто очень разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.
Отображение стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу экспериментировать со структурными изменениями.
Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с ее 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 миллиарда канадских долларов.RCMP действует на четырех уровнях: международном; национальный; провинциальный / территориальный; и местные (более 200 муниципальных образований, сотни сельских общин, в том числе 566 аборигенных общин). В 2000 году RCMP столкнулся с несколькими проблемами. Существовали бюджетные ограничения, а его ресурсов по-прежнему не хватало для полицейских условий двадцать первого века. Новый комиссар RCMP Джулиано (Зак) Заккарделли страстно желал улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать стратегически ориентированной организацией передового опыта.Однако даже с его сильным централизованным руководством и видением Заккарделли столкнулся с проблемой: заставить все подразделения RCMP, разбросанные по огромной территории, согласовываться с приоритетами корпоративного уровня и вносить в них свой вклад.
Проектная группа старшего уровня в КККП запустила процесс преобразования миссии («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто оперативное, что могло бы быть понятно для высокомотивированных, но также очень тактических полицейских по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной полицейской деятельности:
- Уменьшить угрозу и влияние организованной преступности.
- Снизить угрозу террористической деятельности в Канаде и за рубежом.
- Снижение и предотвращение участия молодежи в преступлениях как в качестве правонарушителей, так и в качестве жертв.
- Эффективная поддержка международных операций.
- Содействовать созданию более безопасных и здоровых общин аборигенов.
Пять тем требовали стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, КККП разработала отдельную стратегическую карту для каждого из них с собственными инициативами, целями и мерами.Каждой теме был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для обзора прогресса в достижении целей темы. После того, как были составлены стратегические карты и оценочные листы для стратегии корпоративного уровня и пяти стратегических тем, можно было начинать каскадный процесс для местных подразделений. Каждое местное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, в местных стратегических картах были включены обычные полицейские обязанности подразделения.
Поскольку ни одно организационное подразделение не имело полной собственности, ответственности или подотчетности по любой из тем, процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им делиться извлеченными уроками и передовым опытом. В одном случае, например, центральная функциональная группа — Управление уголовной разведки — внесла свой вклад в разработку темы таким образом, чтобы она никогда не делала раньше, чтобы сократить оборот наркотиков в нескольких общинах аборигенов.Первоначально стратегическая тема по обеспечению большей безопасности общин аборигенов была сосредоточена на построении с ними лучших отношений для удовлетворения их конкретных потребностей. Но когда в стратегию было включено Управление уголовной разведки, оно определило необходимость сосредоточить внимание также на выявлении криминальных угроз, которые преследовали сообщества. Соответственно, в 2005 году КККП провела серьезное расследование, в результате которого была нарушена доставка лекарств в несколько изолированных северных общин аборигенов. До определения «более безопасных и здоровых общин аборигенов» в качестве стратегической темы центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы свои усилия на том, что в противном случае могло бы считаться проблемой уличного оборота наркотиков более низкого уровня.
Конечно, не каждый модуль одинаково влияет на все темы. В Северо-Западных территориях, например, угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому на ее стратегической карте нет целей, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, могло бы сыграть жизненно важную роль в сокращении участия молодежи в преступности и создании более здоровых общин аборигенов. И наоборот, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в жизнь коренных общин, но будет центральным игроком в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения играли определенную роль в реализации стратегических приоритетов КККП помимо своей дневной (и ночной) работы по поддержанию правопорядка на местах. В совокупности результаты инициатив, обозначенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности горожан».
• • •
И DuPont EP, и RCMP смогли использовать корпоративные оценочные карты и стратегические карты, организованные по стратегическим темам, чтобы понять огромную ценность, которую представляет их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось переносить тяготы болезненной серии изменений, которые просто заменяли одну жесткую структуру другой. Они поняли, что более гибкий и менее разрушительный подход заключается в создании системы управления, служащей связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-единиц вокруг стратегических тем — не единственный способ сделать это, и для некоторых корпораций это не самый подходящий способ. Но нет сомнений в том, что вертикальные связи стратегической темы с целями, показателями и инициативами сбалансированной системы показателей создают чрезвычайно мощную систему для выявления возможностей для создания ценности, для передачи корпоративных приоритетов местным подразделениям и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.По мере того, как компании ищут способы реализации стратегий корпоративного уровня, у них появляется новый инструмент, который следует рассмотреть.
Версия этой статьи появилась в мартовском номере журнала Harvard Business Review за март 2006 г. .Два типа стратегий обработки данных, которые необходимы каждой компании
Вкратце
Вызов
Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны разумно управлять объемами данных. Но кража данных является обычным явлением, в организациях существуют ошибочные или повторяющиеся наборы данных, а ИТ-отделы часто отстают.
Решение
Компаниям нужна согласованная стратегия, обеспечивающая надлежащий баланс между двумя типами управления данными: защитным , таким как безопасность и управление, и наступательным , таким как прогнозная аналитика.
Казнь
Независимо от отрасли, стратегия компании в отношении данных редко бывает статичной; Как правило, главный специалист по обработке данных отвечает за ее динамическую адаптацию к давлению со стороны конкурентов и изменению общей корпоративной стратегии.
Более чем когда-либо способность управлять потоками данных имеет решающее значение для успеха компании. Но даже с появлением функций управления данными и директоров по данным (CDO) большинство компаний сильно отстают.Межотраслевые исследования показывают, что в среднем менее половины структурированных данных организации активно используется при принятии решений, а менее 1% неструктурированных данных анализируется или используется вообще. Более 70% сотрудников имеют доступ к данным, которым они не должны иметь доступа, а 80% времени аналитиков тратится просто на поиск и подготовку данных. Утечки данных являются обычным явлением, ложные наборы данных распространяются разрозненно, а технологии обработки данных компаний часто не соответствуют предъявляемым к ним требованиям.
Наличие CDO и функции управления данными — это только начало, но ни одна из них не может быть полностью эффективной в отсутствие согласованной стратегии организации, управления, анализа и развертывания информационных активов организации.Действительно, без такого стратегического управления многие компании борются за защиту и использование своих данных, а срок пребывания в должности CDO часто бывает непростым и непродолжительным (по данным Gartner, в среднем всего 2,4 года). В этой статье мы описываем новую структуру для построения надежной стратегии обработки данных, которую можно применять в разных отраслях и на разных уровнях зрелости данных. Эта структура основана на нашем опыте внедрения в глобальной страховой компании AIG (где DalleMule является CDO) и нашем исследовании полдюжины других крупных компаний, где были применены ее элементы.Стратегия обеспечивает превосходное управление данными и аналитику — важные возможности, которые поддерживают принятие управленческих решений и, в конечном итоге, улучшают финансовые показатели.
«Сантехнические» аспекты управления данными могут быть не такими привлекательными, как прогнозные модели и красочные информационные панели, которые они создают, но они жизненно важны для высокой производительности. По сути, это не только забота ИТ-директора и директора по безопасности; обеспечение интеллектуального управления данными является обязанностью всех руководителей высшего звена, начиная с генерального директора.
Защита против нападения
Наша структура решает две ключевые проблемы: помогает компаниям прояснить основную цель их данных и помогает им в стратегическом управлении данными. В отличие от других подходов, которые мы видели, наш требует, чтобы компании находили разумный компромисс между «защитным» и «наступательным» использованием данных, а также между контролем и гибкостью в их использовании, как мы описываем ниже. Хотя информации об управлении корпоративными данными много, большая часть ее носит технический характер и сосредоточена на управлении, передовых методах, инструментах и т. Д.Немногие, если вообще какие-либо, структуры управления данными так же ориентированы на бизнес, как наша: они не только способствуют эффективному использованию данных и распределению ресурсов, но также помогают компаниям разрабатывать свои действия по управлению данными для поддержки их общей стратегии.
Защита данных и нападение различаются по отдельным бизнес-целям и действиям, направленным на их решение. Защита данных — это минимизация риска ухудшения ситуации. Действия включают обеспечение соблюдения нормативных требований (таких как правила, регулирующие конфиденциальность данных и целостность финансовых отчетов), использование аналитики для обнаружения и ограничения мошенничества и создание систем для предотвращения краж.Защитные меры также обеспечивают целостность данных, проходящих через внутренние системы компании, путем выявления, стандартизации и управления авторитетными источниками данных, такими как основная информация о клиентах и поставщиках или данные о продажах, в «едином источнике правды». Нарушение данных направлено на поддержку бизнес-целей, таких как увеличение доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Обычно он включает действия, которые генерируют понимание клиентов (например, анализ и моделирование данных) или объединяют разрозненные данные о клиентах и рынке для поддержки принятия управленческих решений, например, с помощью интерактивных информационных панелей.
Оскорбительные действия, как правило, наиболее актуальны для бизнес-функций, ориентированных на клиента, таких как продажи и маркетинг, и часто осуществляются в большей степени в режиме реального времени, чем защитные действия, с упором на юридические, финансовые, нормативно-правовые требования и проблемы ИТ. (Исключением является защита от мошенничества, в которой важны считанные секунды и аналитика в реальном времени.) Каждой компании для успеха нужны как нападение, так и защита, но добиться правильного баланса сложно. В каждой организации, с которой мы говорили, эти двое яростно конкурируют за ограниченные ресурсы, финансирование и людей.Как мы увидим ниже, для некоторых компаний оптимально делать одинаковый акцент на обоих. Но для многих разумнее отдать предпочтение одному или другому.
Некоторые факторы компании или окружающей среды могут влиять на направление стратегии данных: жесткое регулирование в отрасли (например, финансовые услуги или здравоохранение) может подтолкнуть организацию к обороне; сильная конкуренция за клиентов сместила бы его в сторону оскорбления. Задача CDO и остальных руководителей высшего звена состоит в том, чтобы найти подходящий компромисс между защитой и нападением и обеспечить наилучший баланс для поддержки общей стратегии компании.
Решения об этих компромиссах основаны на фундаментальной дихотомии между стандартизацией данных и сохранением их большей гибкости. Чем более единообразны данные, тем проще становится выполнение защитных процессов, таких как соблюдение нормативных требований и внедрение средств контроля доступа к данным. Чем более гибкие данные, то есть чем легче их можно преобразовать или интерпретировать для удовлетворения конкретных бизнес-потребностей, тем больше они полезны в нападении. Таким образом, баланс между атакой и защитой требует уравновешивания контроля данных и гибкости, как мы опишем.
Один источник, несколько версий
Прежде чем мы исследуем структуру, важно различать информацию и данные и отличать информационную архитектуру от архитектуры данных. По словам Питера Друкера, информация — это «данные, наделенные релевантностью и целью». Необработанные данные, такие как уровень удержания клиентов, показатели продаж и затраты на поставки, имеют ограниченную ценность, пока они не будут интегрированы с другими данными и преобразованы в информацию, которая может служить ориентиром для принятия решений.Цифры продаж, помещенные в исторический или рыночный контекст, внезапно обретают значение — они могут расти или падать относительно эталонных показателей или в ответ на определенную стратегию.
Архитектура данных компании описывает, как данные собираются, хранятся, преобразуются, распределяются и потребляются. Он включает правила, регулирующие структурированные форматы, такие как базы данных и файловые системы, а также системы для соединения данных с бизнес-процессами, которые их используют. Информационная архитектура управляет процессами и правилами, которые преобразуют данные в полезную информацию.Например, архитектура данных может передавать необработанные ежедневные данные о рекламе и продажах в системы информационной архитектуры, такие как маркетинговые информационные панели, где они интегрируются и анализируются для выявления взаимосвязей между расходами на рекламу и продажами по каналам и регионам.
Многие организации пытались создать высокоцентрализованные, ориентированные на управление подходы к архитектурам данных и информации. Эти нисходящие подходы, ранее известные как информационная инженерия, а теперь как управление основными данными, часто не подходят для поддержки широкой стратегии данных.Хотя они эффективны для стандартизации корпоративных данных, они могут ограничивать гибкость, затрудняя настройку данных или преобразование их в информацию, которую можно применять стратегически. По нашему опыту, более гибкий и реалистичный подход к архитектуре данных и информации включает в себя как единый источник истины (SSOT), так и несколько версий истины (MVOT). SSOT работает на уровне данных; MVOT поддерживают управление информацией.
В изученных нами организациях концепция единой версии истины — например, одного незыблемого первичного источника данных о доходах — полностью осознается и принимается ИТ и всем бизнесом.Однако идея о том, что из одного источника можно получить несколько версий истины (например, цифры доходов, которые различаются в зависимости от потребностей пользователей), недостаточно хорошо понимается, обычно формулируется или, в целом, должным образом выполняется.
Ключевое нововведение нашей структуры заключается в следующем: она требует гибких архитектур данных и информации, которые позволяют использовать как одну, так и несколько версий истины для поддержки оборонительно-наступательного подхода к стратегии данных.
ОК. Давайте разберем это.
SSOT — это логический, часто виртуальный и облачный репозиторий, который содержит одну достоверную копию всех важных данных, таких как сведения о клиентах, поставщиках и продуктах.Он должен иметь надежное происхождение данных и средства управления, чтобы гарантировать, что данные могут использоваться в защитных и наступательных действиях, и он должен использовать общий язык, а не тот, который является специфическим для конкретного бизнес-подразделения или функции. Таким образом, например, сообщается выручка, определяются клиенты, а продукты классифицируются единым, неизменным и согласованным способом в рамках SSOT.
Отсутствие SSOT может привести к хаосу. Одна крупная промышленная компания, которую мы изучили, имела более десятка источников данных, содержащих аналогичную информацию о поставщиках, такую как имя и адрес.Но содержание в каждом источнике было немного разным. Например, один источник назвал поставщика Acme; другой назвал это Acme, Inc .; а третий назвал это ACME Corp. Между тем, различные подразделения компании полагались на разные источники данных; часто службы даже не подозревали о существовании альтернативных источников. Люди могли бы распутать такие проблемы (хотя это было бы трудоемко), но традиционные ИТ-системы не могли, поэтому компания не могла по-настоящему понять свои отношения с поставщиком.К счастью, становятся доступными инструменты искусственного интеллекта, которые могут просеивать такой хаос данных для создания SSOT. Промышленная компания в конечном итоге воспользовалась одним из них и существенно сэкономила на ИТ-расходах, отключив резервные системы. SSOT позволил менеджерам идентифицировать поставщиков, которые осуществляли продажи нескольким бизнес-единицам в компании, и договариваться о скидках. В первый год наличие SSOT принесло выгоду в размере 75 миллионов долларов.
SSOT — это источник, из которого создаются несколько версий истины.MVOT являются результатом специфичного для бизнеса преобразования данных в информацию — данных, наполненных «актуальностью и целью». Таким образом, по мере того как различные группы внутри единиц или функций преобразуют, маркируют и сообщают данные, они создают отдельные контролируемые версии истины, которые при запросе дают последовательные, индивидуальные ответы в соответствии с заранее определенными требованиями групп.
Подумайте, как поставщик может классифицировать своих клиентов Bayer и Apple по отраслям. На уровне SSOT эти компании относятся, соответственно, к химическим / фармацевтическим препаратам и потребительской электронике, и все данные о взаимоотношениях поставщика с ними, такие как коммерческие сделки и рыночная информация, будут соответствующим образом отображены.В отсутствие MVOT то же самое было бы верно для всех организационных целей. Но такая широкая отраслевая классификация может быть мало полезна для продаж, например, когда более практичная версия истины классифицирует Apple как компанию по производству мобильных телефонов или ноутбуков, в зависимости от того, с каким подразделением взаимодействуют продажи. Точно так же Bayer может быть более целесообразно классифицировать как компанию по производству лекарственных средств или пестицидов для целей конкурентного анализа. Короче говоря, несколько версий истины, основанные на общем SSOT, поддерживают более совершенное принятие решений.
Позиция компании в спектре нападения и защиты редко бывает статичной.
В изучаемой нами глобальной компании по управлению активами отдел маркетинга и финансов готовили ежемесячные отчеты о расходах на телевизионную рекламу — MVOT, полученные на основе общей SSOT. Маркетинг, заинтересованный в анализе эффективности рекламы, сообщил о расходах после того, как реклама вышла в эфир. Финансы, уделяя особое внимание денежным потокам, фиксировали расходы при оплате счетов. Таким образом, отчеты содержали разные числа, но каждый представлял собой точную версию правды.
Procter & Gamble применяет аналогичный подход к управлению данными. В компании долгое время была централизованная система единого входа для всех данных о товарах и клиентах, а другие версии данных были запрещены. Но CDO Гай Пери и его команда поняли, что у различных бизнес-подразделений есть обоснованные потребности в индивидуальной интерпретации данных. Теперь подразделениям разрешено создавать контролируемые преобразования данных для отчетов, которые могут быть надежно сопоставлены с SSOT. Таким образом, MVOT последовательно расходятся с SSOT, и их происхождение очевидно.
При применении модели SSOT-MVOTs Канадский имперский коммерческий банк (CIBC) автоматизировал процессы, чтобы обеспечить согласованность исходных данных предприятия и преобразования данных. CDO CIBC, Хосе Рибау, объясняет, что SSOT компании содержит все основные данные о клиентах и предпочтениях; MVOT для предоставления кредитов и управления взаимоотношениями с клиентами преобразуют исходные данные в информацию, которая поддерживает нормативную отчетность и улучшает качество обслуживания клиентов. Автоматизированные программы синхронизации соединяют данные SSOT и MVOT с ночной «обработкой исключений» для выявления и решения проблем целостности данных, таких как несогласованные профили клиентов.
Хотя модель SSOT-MVOT концептуально проста, она требует надежного контроля данных, стандартов, управления и технологий. В идеале руководители высшего звена должны активно участвовать в советах и комитетах по управлению данными. Но управление данными — не самое интересное. Обычно корпоративные CDO и CTO возглавляют процессы управления данными и технологиями, а бизнес-менеджеры и менеджеры по технологиям в функциях и подразделениях являются основными участниками. Что критично, так это то, что отдельные источники истины остаются уникальными и достоверными, а несколько версий истины расходятся с первоначальным источником только тщательно контролируемыми способами.
Баланс
Давайте теперь вернемся к стратегии обработки данных — достижению наилучшего баланса между защитой и атакой, а также между контролем и гибкостью. В то время как генеральный директор — часто вместе с ИТ-директором — в конечном итоге несет ответственность за стратегию компании в отношении данных, директор по CDO обычно ее разрабатывает и руководит ее разработкой и исполнением. CDO должен определить правильные компромиссы, динамически регулируя баланс, используя архитектуры SSOT и MVOT.
Редко можно найти организацию, особенно крупную и сложную, в которой данные одновременно жестко контролируются и используются гибко.За немногими исключениями, CDO обнаруживают, что их лучшая стратегия обработки данных делает упор либо на защиту и контроль (что зависит от надежной SSOT), либо на наступление и гибкость (обеспечивается MVOT). Иногда оптимально уделять одинаковое внимание атаке и защите, но в целом неразумно по умолчанию использовать разделение 50/50 вместо того, чтобы идти на продуманные стратегические компромиссы. Чтобы определить текущие и желаемые позиции компании в спектре защиты от нападения, CDO должен учитывать, среди прочего, общую стратегию компании, ее нормативно-правовую среду, информационные возможности своих конкурентов, зрелость своих методов управления данными. , и размер его бюджета данных.Например, страховые компании и компании, предоставляющие финансовые услуги, обычно работают в строго регулируемой среде, что свидетельствует в пользу защиты данных. (Так обстоит дело с AIG.) Розничные торговцы, работающие в менее регулируемой среде, где интенсивная конкуренция требует надежной аналитики клиентов, могут подчеркнуть нарушение.
Как указывает Пери, защита и нападение часто требуют разных подходов со стороны ИТ и организации, занимающейся управлением данными. Он утверждает, что защита является повседневной и оперативной, и в P&G в значительной степени контролируются постоянные ИТ-команды, занимающиеся управлением основными данными, информационной безопасностью и т. Д.Нападение предполагает партнерство с лидерами бизнеса в реализации тактических и стратегических инициатив. Руководители могут неохотно участвовать в управлении основными данными, но они счастливы сотрудничать в оптимизации расходов на маркетинг и продвижение торговли.
Конечно, многие дела не попадают точно ни в категорию правонарушений, ни в категорию защиты: CDO крупного хедж-фонда сказал нам, что он меньше озабочен защитой данных, чем быстрым сбором и использованием новых данных. Наиболее ценные данные для его фонда в основном внешние, общедоступные или коммерчески доступные, собираемые в режиме реального времени и уже хорошего качества, структурированные и очищенные.Кроме того, хотя его бизнес связан с финансовыми услугами, он не регулируется жестко. Таким образом, он сосредотачивается в первую очередь на нарушении данных. Директор по развитию Wells Fargo, А. Чарльз Томас, несет корпоративную ответственность за аналитику, связанную с клиентами, что является наступательной деятельностью, и стремится поддерживать баланс между наступательной и защитной деятельностью примерно 50/50, даже структурируя повестку дня встреч, чтобы в равной степени сосредоточить внимание на обоих.
Инструмент «Оцените свою стратегическую позицию» предлагает диагностические вопросы, которые могут помочь директорам по развитию (CDO) поставить свои компании в диапазон защиты от нападений и оценить, соответствует ли их стратегия обработки данных их корпоративной стратегии.Определение текущих и желаемых позиций организации в спектре вынудит руководителей идти на компромисс между наступательными и защитными инвестициями. Конечно, этот инструмент не точная мера. CDO должны использовать результаты для информирования о стратегии обработки данных и обсуждениях с другими руководителями высшего звена.
Оцените свою стратегическую позицию
Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просмотреть эту оценку.
Мы обнаружили, что компании с наиболее передовыми стратегиями обработки данных начинали в какой-то момент и постепенно перешли на новую, стабильную позицию.Например, они могли переключить свое внимание с защиты и контроля данных на нападение, поскольку их защита данных стала более зрелой или конкуренция усилилась. Противоположный путь — от нападения к защите и от гибкости к управляемости — возможен, но обычно более труден.
Посмотрите, как изменилась стратегия данных в CIBC. Несколько лет назад в банке была назначена должность директора по обработке данных, и в течение первых 18 месяцев он на 90% придерживался оборонительной ориентации, уделяя особое внимание управлению, стандартизации данных и созданию новых возможностей хранения данных.Когда в 2015 году Хосе Рибау занял пост CDO, он определил, что защита CIBC была достаточно прочной, чтобы можно было перейти к атаке, включая более продвинутое моделирование данных и работу в области науки о данных. Сегодня стратегия CIBC в отношении данных обеспечивает баланс 50/50. Рибау ожидает, что повышенное внимание к нарушению правонарушений приведет к увеличению рентабельности инвестиций в информационные продукты и услуги и воспитает аналитические таланты на будущее.
Независимо от того, в какой отрасли работает компания, ее положение в спектре защиты от нападения редко бывает статичным.По мере усиления конкурентного давления страховщик может принять решение сосредоточить внимание на наступательных действиях. Хедж-фонд может оказаться в более жесткой нормативной среде, которая потребует перебалансировки его стратегии обработки данных в сторону защиты. Направление и скорость изменения стратегии компании в области данных будет зависеть от ее общей стратегии, культуры, конкуренции и рынка.
Организация управления данными
Как и в большинстве случаев организационной структуры, функции управления данными могут быть построены централизованно или децентрализованно по функциям или бизнес-единицам.Оптимальный дизайн будет зависеть от позиции компании в спектре защиты от нападения. Централизованная функция данных обычно имеет одного CDO с подотчетностью для всей организации, что обеспечивает согласованное применение политик, управления и стандартов в отношении данных. Этот дизайн больше всего подходит для предприятий, которые сосредоточены на защите данных.
И наоборот, несколько компаний, которые мы изучили, обнаружили, что нарушение данных может быть лучше выполнено за счет децентрализованного управления данными, обычно с помощью CDO для каждого бизнес-подразделения и большинства корпоративных функций.«Единичные CDO» обычно отчитываются непосредственно перед своим бизнесом, но имеют матричные отношения отчетности с корпоративным CDO. Это помогает предотвратить создание разрозненных хранилищ данных (что может привести к дублированию систем и дублированию работы) и обеспечивает обмен передовыми методами и соблюдение стандартов. Как правило, CDO подразделения владеют своими версиями правды, а корпоративный CDO владеет SSOT. Децентрализованный подход хорошо подходит для наступательных стратегий, поскольку он может повысить гибкость и индивидуальную настройку отчетов и аналитики данных.Во многих компаниях, в том числе Wells Fargo, CIBC и P&G, CDO отвечает как за аналитику, так и за управление данными, облегчая баланс между атакой и защитой.
Неразумно по умолчанию использовать соотношение 50/50 между атакой и защитой.
Наконец, выбирая между централизованной и децентрализованной функцией обработки данных, важно учитывать, как будет определяться, распределяться и расходоваться финансирование. Бюджет централизованной функции может казаться больше, чем децентрализованной, просто потому, что он сосредоточен в рамках одного CDO.Децентрализованные бюджеты, как правило, больше ориентированы на наступательные инвестиции, ближе к бизнес-пользователям и имеют более ощутимую рентабельность инвестиций, тогда как централизованные бюджеты чаще ориентированы на минимизацию рисков, снижение затрат и обеспечение лучшего контроля данных и нормативного надзора — действия, которые менее близки к бизнес-пользователям и обычно имеют менее ощутимую рентабельность инвестиций. Таким образом, создать экономическое обоснование для последнего обычно сложнее. Важность инвестирования в управление и контроль данных — даже если отдача абстрактна — легче понять и принять, если компания пострадала от серьезной нормативной проблемы, утечки данных или какой-либо другой серьезной проблемы, связанной с обороной.В отсутствие травмирующих событий корпоративные CDO должны проводить время, обучая руководителей высшего звена и их команды принципам защиты данных и тому, как они создают ценность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Новые технологии могут дать возможность следующего поколения возможностей управления данными, потенциально упростив реализацию защитных и наступательных стратегий. Например, машинное обучение уже способствует созданию единого источника истины во многих изученных нами компаниях. Обещают более динамичные и менее затратные SSOT и MVOT.Однако никакая новая технология не может помешать эффективной, хорошо отлаженной функции управления данными. Наша структура станет еще более актуальной по мере того, как в игру вступят распределенные технологические решения, например блокчейн.
Когда-то данные были важны только для некоторых вспомогательных процессов, таких как расчет заработной платы и бухгалтерский учет. Сегодня он занимает центральное место в любом бизнесе, и важность стратегического управления им только возрастает. В сентябре 2016 года, по данным технологического конгломерата Cisco, глобальный годовой интернет-трафик превысил один зеттабайт (1021 байт), что, по одним расчетам, эквивалентно 150 миллионам лет видео высокой четкости.Чтобы добраться до этого момента, потребовалось 40 лет, но в следующие четыре года трафик данных удвоится. Последствий невозможно избежать: компаниям, которые еще не разработали стратегию обработки данных и сильную функцию управления данными, необходимо очень быстро наверстать упущенное или начать планирование своего выхода.
Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май – июнь 2017 г. (стр. 112–121). .
Добавить комментарий