План работы отдела: Как составить план работы отдела

Разное

Содержание

Как составить план работы отдела

Деятельность хоть какой организации подразумевает планирование. Верно и вовремя составленный план позволяет выполнить контроль над деятельностью отдельных структурных подразделений и учитывать все производственные характеристики, от которых зависит эффективность работы компании. Общий план организации содержит в себе отдельные документы, которые составляются по каждому из отделов. Составить план работы отдела — ровная обязанность его управляющего.

Вам пригодится

  • — характеристики работы отдела за прошедший период;
  • — плановые характеристики, выставленные сотрудниками отдела;
  • — бумага;
  • — авторучка либо карандаш;
  • — компьютер.

1.

Обусловьте перспективу, на которую составляется план работы отдела. Он может быть годичным, предполагающим длительные задачки, также короткосрочным – на полугодие, квартал, месяц и даже неделю. Основной документ, который определяет работу отдела – годичный. По нему потом составляются короткосрочные плановые документы.

2.

Изучите аналитические отчеты, которые освещают работу отдела за прошлые периоды. Чтоб составить представление о показателях эффективности, будет нужно оценить данные за два-три года. Динамика работы подразделения позволит поставить более четкие и близкие к реальности цели на ближайшую перспективу. По мере надобности обратитесь к отчетным документам, характеризующим работу всей организации в целом. Это позволит уяснить результативность работы отдела по отношению к другим подразделениям.

3.

Опросите служащих отдела, предложив им представить характеристики собственной деятельности за прошедший отчетный период. Любой из служащих должен также без помощи других наметить характеристики работы на грядущий год. Намеченные отдельные характеристики потом войдут в обобщенный план работы отдела.

4.

На основании собранных данных поставьте цели на грядущий год. Намечая определенные характеристики деятельности, обязательно укажите в плане, за счет каких внутренних резервов они будут достигнуты. Смотрите, чтоб планируемые характеристики не были оторваны от жизни, а отражали реальные способности отдела. По каждой определенной цели установите разумные сроки ее заслуги. При всем этом не рекомендуется выносить сроки выполнения задач на конец планируемого периода – у вас должен остаться временной отрезок на исправление вероятных недоработок.

5.

Предусмотрите при составлении плана работы отдела ответственных за выполнение его отдельных пт, также формы контроля. Помните, что любые запланированные характеристики ничего не значат, если носят общий нрав и если за их никто непосредственно не отвечает. Занесите в план даты представления отчетности работниками отдела по каждому из намеченных пт.

6.

Окончите составление плана, включив в него неотклонимые для каждого структурного подразделения общие мероприятия, касающиеся всей организации. Составленный план утвердите у управления. По мере надобности исправьте допущенные некорректности, занесите конфигурации, рекомендованные управлением. Составленный план сейчас будет являться главным документом, определяющим деятельность работы отдела.

План работы в отделе маркетинга на месяц – ключ к потенциалу компании

Работа маркетингового отдела неразрывно связана с деятельностью всей компании. Она оказывает значительное влияние на конечный результат – повышение объема продаж. Вывести показатель продаж на более высокий уровень помогает грамотно составленный план работы в отделе маркетинга. 

Маркетинговый план – условие рентабельной деятельности компании

Показатели эффективности работы маркетингового отдела

Основные функции отдела маркетинга – привлечение и удержание потенциальных клиентов, вовлечение их в процесс покупок. Соответственно, и оценка трудовой деятельности коллектива опирается на параметры данных показаний.

Инструментом для анализа продуктивности маркетингового труда служит KPI – ключевой показатель эффективности. С его помощью можно оценить работу на текущем этапе, выявить проблемы и ошибки, в том числе и потенциальные. Внедрение KPI подразумевает измерение количественных результатов деятельности сотрудников как всех вместе, так и каждого в отдельности.

Показатели KPI за определенный отрезок времени
  • По контент-маркетингу: количество статей, видеоматериалов, хронометраж и число символов, а также объем заявок или подписчиков.
  • SEO: привлечение нужного объема трафика, соотношение числа заявок и их конверсий, окупаемость канала, вхождение в топ-10 по ключевым словам.
  • Веб-аналитика: показатель производительности, результаты взаимодействия с посетителями: количество просмотров страниц, длительность визитов, процент отказов. 
  • Дизайн, верстка, программирование: оценка идет по конкретным задачам – выполнено или нет.
  • Показатель возвратов указывает на число личностей, вернувшихся на сайт. Индикатор внимания к интернет-ресурсу со стороны возможных покупателей. Рассчитывается нахождением частного от числа возвратов на сумму посетителей.
  • Ценность покупателя определяется разницей от дохода, полученного благодаря ему компанией, и от затраченных на его вербовку издержек.
  • Средний доход с клиента – частное, полученное в результате деления, где в роли делимого выступает суммарная прибыль, а делителем является количество покупателей.
  • Средний чек равен среднеарифметическому значению цены заказа. Рассчитывается посредством деления совокупной выручки на число заказов и сравнивается с аналогичным результатом за предыдущий период.
  • Рентабельность рекламной кампании. Для расчета надо поделить полученные доходы на затраты, результат умножить на 100. Деятельность маркетингового отдела считается эффективной, если показатель не меньше 100 %. 

Значение планирования 

Плыть по течению легко, но опасно: неизвестно куда приплывешь. Против течения двигаться трудно: сил и времени тратится много, а результат ничтожный. Самое правильное – плыть туда, куда нужно.

Для этого надо твердо знать цель и средства ее достижения. Незаменимым помощником в этом деле является система планирования.

Цели плана:

  • анализ проделанной работы;
  • определение доходности компании;
  • оценка деятельности каждого отдела;
  • постановка стратегических задач для дальнейшего развития;
  • механизмы для сокращения издержек;
  • техники для увеличения прибыли;
  • координация действий персонала;
  • обеспечение стабильности развития компании. 

Преимущества планировки

  • Выявление скрытых проблем.
  • Долгосрочная перспектива развития предприятия.
  • Правильное распределение ресурсов.
  • Рациональный подход к решению задач.

Недостатки планирования

  • Потеря времени.
  • Дополнительные денежные вложения.
  • Возможные ошибки в прогнозировании. 

Основа плана

  • Цель – конкретная, четко сформулированная, амбициозная, но вместе с тем реалистичная.
  • Стратегия – план движения; выбор дороги, ведущей к желаемым свершениям.
  • Тактика – инструмент достижения цели согласно выбранной стратегии; шаги по дороге к успеху. 

План работы в отделе маркетинга

Предварительные мероприятия

Чтобы грамотно составить план, необходимо провести тщательный анализ экономической ниши, в которой работает компания. Уяснить текущее состояние, тенденцию развития рынка.

Необходимо знать потребности и покупательскую способность потенциальной клиентуры, технологию продвижения и распространения продукции. Для анализа можно использовать статистические данные, результаты опросов, онлайн-сервисы.

Выяснить успехи и промахи конкурирующих организаций, понять принцип их работы с лидами и методы превращения последних в клиентов. Хорошим подспорьем станет изучение деятельности провальных компаний. Желательно выявить общие моменты в их работе для понимания, где были допущены ошибки.

Не мешает ознакомиться с успешными кейсами у процветающих компаний аналогичного профиля, чтобы применить положительный опыт в своей деятельности. 

Характеристика компании

Требуется определить стороны, в которых организация сильнее конкурентов. При их отсутствии продумать, что выгодно покупателям и внедрить в своей компании. Сделать упор в рекламе именно на это.

Придется честно признать собственные недостатки. Если разглядеть их не получается, стоит обратиться к отзывам покупателей. С ними можно ознакомиться на сайтах или выяснить при личном общении. Устранение недоработок – само по себе уже широкий шаг в сторону улучшения.

Пример из жизни. Магазин, в который пекарня поставляла значительный объем выпечки, отказался от сотрудничества. Причину отказа мотивировали тем, что у конкурирующей с пекарней организации цена на товар ниже. Руководство пекарни закупило у поставщика оптовый объем муки по более низкой цене. Так удалось уменьшить цену на выпечку и сохранить крупного потребителя. 

Определение цели

Цель – это то, чего надо добиться за период планирования. Для компании главной целью всегда является увеличение дохода. Однако, взбежать на вершину гору быстро не получится, надо подниматься от одной метки до другой. Так и в бизнесе: наряду с главным планом, прописываются и краткосрочные, например, запустить в первом квартале блог.

Главная цель – вершина, но каждый отдел идет к намеченной цели своим путем.

Выбор маркетинговых каналов

Работа в отделе маркетинга имеет свои нюансы. Главной задачей коллектива является успешная лидогенерация. Способов привлечения потенциальных покупателей много, из них необходимо выбрать наиболее продуктивные.

Эффективность работы используемых каналов – гарантия способности генерировать большие объемы продаж. Обязателен подсчет конверсии по каждому каналу, окупаемость инвестиций в них.

Выбор каналов происходит методом тестирования и сравнения полученных результатов. Эксперименты приветствуются – это верный способ выбрать лучшие.

Определение и сегментация целевой аудитории

Практически невозможно найти товар, который бы был интересен всем без исключения. Поэтому для каждого продукта необходимо определить целевую аудиторию – людей, имеющих общие поведенческие черты и предпочтения. Это дает возможность помещать рекламные материалы в сервисах, которыми они пользуются.

Чтобы сделать дорогу к покупателю короче, стоит провести сегментацию целевой аудитории. Поделить предполагаемых покупателей на группы, которые с большой долей вероятности могут купить тот или иной товар.

Каждый сегмент необходимо детально анализировать. Еще более тщательная работа с целевой аудиторией – составление портрета клиента.

Сегментация увеличивает в разы эффективность рекламной кампании, позволяет применять ее адресно, целенаправленно проводить акции и распродажи.

Позиционирование продукта

Позиционирование – часть маркетингового плана, концепция, которая представляет преимущества товара для конкретной целевой аудитории. Процесс позиционирования напрямую влияет на результат деятельности всей команды.

Данный этап стратегии является залогом успешного продвижения продукта на рынке. Основной показатель востребованности – отношение клиентов к продукту.

Характеристики, отличающие товар от других, ему подобных, называются дифференциацией. Главная идея – угодить потребителю, предложить уникальный продукт. Отличное качество и доступная цена – беспроигрышные варианты, они всегда в почете.

Распределение бюджета

В общий бюджет компании должен быть заложен процент маркетингового бюджета. Максимальный итог от инвестиции в маркетинг возможно получить при грамотном использовании бюджетных средств.

Как только деньги выделены, приходит пора распределять их по маркетинговым каналам. Распределение проходит по следующей схеме: в 20% каналов, которые обеспечивают 80% продаж, вкладывают 80% маркетингового бюджета.

Распределение и закрепление зон ответственности

С планом должны быть ознакомлены все работники отдела, чтобы понимать, в каком направлении двигаться. В документе указываются сотрудники, ответственные за выполнение поставленных задач, прописано распределение обязанностей.

Сроки исполнения плана

Сроки – дисциплинирующий момент, поэтому прописываются в документе четко. Чаще всего план принимается на 1 год, но могут быть и другие варианты. Этот вопрос решается каждой организацией самостоятельно.

Контроль и корректировка плана

В случае непредвиденных обстоятельств производится корректировка программы развития компании или перераспределение бюджетных средств. Важно определить порядок действий при чрезвычайных ситуациях, что позволит быстрее адаптироваться и избежать печальных последствий или хотя бы их смягчить.

Пример из жизни. Подрядчик жилищно-строительной компании «Новострой» занимался бетонированием объектов. Сложилась экстренная ситуация – поздней весной ударили морозы. Бетонные работы оказались под угрозой срыва. Но подрядная организация была готова к нештатным обстоятельствам. Согласно пунктам плана, был приобретен провод ПНСВ, взят в аренду трансформатор и обеспечен прогрев бетона. Бетонирование завершили в срок, качество не пострадало.

Анализ эффективности плана

Завершающий элемент планирования проводится по истечении срока. Анализ показывает, что работало хорошо, а что плохо, какой инструмент обладает большим потенциалом, чем другие, что послужит опорой в дальнейшей работе.

План работы в отделе маркетинга вкупе с финансовым и производственным планами является частью стратегического бизнес-плана компании. Документ призван оценить текущую ситуацию и указать направление движения в будущем. От скрупулезного следования его пунктам зависит успешная реализация проекта.

Как написать план развития отдела

Планирование на предприятии – это метод соединить работу всех его структурных подразделений для заслуги общих целей. Управление организации производит планирование собственной основной деятельности (производства), денег, сбыта, закупок и т.д. Планы на предприятии бывают длительными (стратегическими), короткосрочными, оперативными и в любом случае, планирование – процесс, требующий определенных способностей.

Вам пригодится

  • — бумага, ручка;
  • — аналитические данные о работе отдела за последние годы;
  • — познание целей и миссии собственной организации.

1.

В плане обусловьте цель развития отдела и пути ее заслуги. Зависимо от отдела, для которого вы разрабатываете план, целями развития могут быть: увеличение свойства продукции, расширение клиентской базы, поддержание репутации конторы и т.п.
Проясните, желаете ли вы повысить характеристики работы отдела на несколько пт либо поменять ситуацию в корне, добившись существенного увеличения производительности труда.
Задайте для себя такие вопросы: 1. Что мы имеем на данный момент? 2. Куда ходим прийти в конечном итоге? 3. Что для этого необходимо сделать? Ответьте на эти вопросы — и вы получите план развития определенного отдела.

2.

При разработке учитывайте, что план развития отдела должен быть связан с общим планом развития предприятия. Начните со сбора и анализа инфы об имеющихся ресурсах вашего отдела и предприятия в целом. Отталкивайтесь от характеристик работы за прошлые периоды (минимум три года), только так вы можете составить продуктивный план развития на будущее.Обусловьте просвет времени, на который планируете развитие отдела (год, два, три). Все работы по развитию планируйте по календарю, другими словами привязывайте выполнение работ к определенным датам, промежуткам времени.

3.

Включите в план развития вашего отдела последующие разделы: 1. Общие цели развития. 2. Конкретизированные цели. 3. Методы заслуги обозначенных целей. 4. Контроль выполнение плана.

4.

Разработайте определенные мероприятия по развитию и сроки их проведения, к примеру, увеличение квалификации служащих, обновление технических средств работы и т.п. Контроль выполнения плана поручите ответственным лицам и разработайте для этого системы и методы оценок работы персонала.

5.

После разработки плана, направьте его на согласование и утверждение управлению организации. Потом, обусловьте работников, ответственных за выполнение плана в целом и отдельных его частей.

Планы работы отдела кадров, планирование работы

* Документы кадровой службы
* локальные нормативные акты, порядок разработки и принятия
* штатное расписание
* график отпусков
* график отпусков на следующий год — вопросы декабря, имеется еще время доработать!
* правила внутреннего трудового распорядка
* коллективный договор
* положение об оплате труда
* документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных
* должностные инструкции, кем разрабатываются их форма и содержание
* порядок изменения должностной инструкции
* варианты должностных инструкций
* этапы разработки положений о структурных подразделениях, согласование и подписание
планы работы отдела кадров, движение персонала и его анализ

 

План работы отдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2019 год

№п/пПеречень мероприятийСрокиПривлекаемые силы и средстваКонтроль исполнения
1.Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2020 год.До 20.12Бухгалтерия, начальники структурных подразделений 
2.Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяц01-03.12Начальники структурных подразделений 
3.Подготовка и утверждение плана работы ОК на 2020 год.До 24.12Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления ) 
4.Подготовить отчет за 2007 год и план работы на 2020 год по воинскому учетуДо 20.12ОК 
5.Подготовить и сдать уточненный список сотрудников организации для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования02.12ОК 
6.Беседа с руководителями подразделений и помощь в работе с персоналом.03.12
08.12
10.12
14.12
16.12
21.12
23.12		Иванов С.Ю.
Воробцов Д.А.
Егоров В.С.
Петров А.И.
Кузьмин Н.Ю.
Акатьев И.А.
Рева Д.В.		 
7.Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы начальника отдела» с анализом планов работы на день и месяц08.12Начальники структурных подразделений 
8.Анализ работы по приему и адаптации новых работников22.12Начальники структурных подразделений 
9.Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2019 году и составление бизнес-плана на 2020 год по ключевому направлению деятельности отделов — укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры)До 24.12Начальники структурных подразделений 
10.Анализ причин увольнения работников организации27.12Начальники структурных подразделений 
11.Согласование и утверждение графика отпусков на 2020 годДо 15.12Начальники структурных подразделений 
12.Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2020 г и какие затраты на это потребуютсяДо 28.12Начальники структурных подразделений 
13.Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2016-2018 гг.До 30.12ОК 
14.Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации02.12,
06.12,
09.12,
13.12,
16.12
с 10 до 11.30 ч		Биржа труда,
Подбор персонала,
Вакансия,
Профессия,
Центр занятости,
к/а «Балтика»		 
15.Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2020 г24.12ОК 
16.Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2020 годДо 28.12ОК 
17.Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива.До 06.12ОК 
Начальник отдела кадров Т.А.Петрова

Анализ причин текучести кадров ООО «ПАРУС» с июля по октябрь месяцы 2019 года

Должность по штатному расписаниюСоставлено анкетДопущено к ознакомитель-
ному периоду		Из них уволено работниковПримечание
ВсегоПричина увольнения
1Мастер производственного участка9432Неспособность выполнять требуемые функции1Несоответствие занимаемой должности
1Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы1Профессионально-ролевые конфликты
2Водитель911773Желаемый уровень заработной платы 
2Отсутствие твердого графика работы, большая переработка, техническое состояние материальных средств
1Неблагоприятные условия работы (старая техника, высокие требования к трудовой дисциплине, учет простоя и времени ремонта)
1Употребление алкоголя
3Сварщик4815105Низкая фактическая квалификация 
2Неритмичность в работе, нечеткость рабочих заданий, постоянные изменения рабочих заданий
2Несовпадение реального заработка с ожиданиями (нет возможности иметь высокий стабильный заработок)
1Бытовые условия работы (душ, горячая вода, прием пищи)
4Электрик (электромонтажник)10532Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату)1Смена места жительства
1Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы1Уровень з/платы
5Мастер электрохозяйства9322Несоответствие фактических компетенций требуемым. Высокая ответственность. Отсутствие твердого графика работы, большие переработки 
6Монтажники251032Условия оплаты, отдаленность объектов и как следствие уменьшение количества рабочих часов1Прогулы
1График работы, тяжелые условия труда, страх высоты  
7Художник-оформитель610 Неритмичность работы, Несоответствие предъявляемым требованиям (знание плоттера, умение наклейки самоклеящейся пленки в больших объемах)1Употребление алкоголя
8Печатник5211Алкоголь (не выход на работу), низкая квалификация 
9Администратор3311Алкогольный синдром (после выходных дней)2График, з/плата
10Бухгалтерия4111Неспособность влиться в коммерческую структуру 
11Маркировщик3311Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая производительность труда 
12Автослесарь4211Условия труда, употребление алкоголя 
ИТОГО:2176633 

ВЫВОД: Основные причины текучести кадров:
   1) Неритмичный (авральный) метод работы, ведущий к перегруженности, необходимости работы в выходные дни,
   предельным срокам выполнения работ.
   2) Большая переработка, тяжелые условия труда.
   3) Не ставятся четко цели, задания и нет постоянного контроля их выполнения, а также оценки труда стажера
   в конце рабочего дня или испытательного периода.
   4) Низкая фактическая квалификация и, как следствие, неспособность выполнять требуемые функции.
   5) Необходим тщательный анализ рабочих заданий, норм и расценок оплаты труда.
   6) Несоответствие реального заработка с ожидаемым (в таком режиме работы).
   7) Употребление алкоголя.

Движение персонала и его анализ
   На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).
   Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
   Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
   Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
   Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
   Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
   Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
   Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров.
   Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
   Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
   Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
   Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
   Выделяют следующие ее виды.
   Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
   Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.
   Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
   Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.
   Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность — совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.
   Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности
При изучении возрастного состава применяются следующие группировки:
16, 17, 18, 19, 20—24, 25—29, 30—34, 35—39, 40—44, 45—49, 50—54,
55—59, 60—64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.
С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16— 20, 21—25, 26—30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя:
до 1 года, 1—4, 5—9, 10—14, 15—19, 20—24, 25—29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

10 ключевых шагов — СКБ Контур

Содержание:
Шаг 1. Создайте план продаж
Как прогнозировать продажи
Три плана вместо одного
Шаг 2. Продумайте организационную структуру
Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников
Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут
Шаг 5. Внедрите CRM-систему
Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ
Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать
Шаг 8. Наладьте процесс найма
Шаг 9. Создайте систему обучения
Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности
Масштабируйте отдел дальше

Шаг 1. Создайте план продаж

В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж. Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков. Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров. Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах.

Как прогнозировать продажи

Точно прогнозировать продажи невозможно — слишком много факторов, которые нужно принимать во внимание. Поэтому любое планирование в этой сфере возможно только на уровне гипотез — корректируйте план, получив новые данные, подтверждения или опровержение идеям.

Если бизнес уже работает, будет проще. По мнению Константина Петрова, автора книги «Управление отделом продаж», для оценки будущего сбыта стоит использовать два метода прогноза:

  • Объективные — обычно это аналитика предыдущих периодов и прогнозирование с учетом дополнительных факторов.

Например, вы продаете кондиционеры. В прошлом году, когда было довольно тепло, вы заключили 100 сделок. В этом году синоптики обещали раннюю весну и сухое лето — стоит ожидать роста спроса.

Три плана вместо одного

Разобравшись с прогнозами продаж, посмотрите, насколько ваша компания может вырасти. Допустим, вы считаете, что увеличить поток денег на 30 % за отчетный период вполне реально. Это будет план «норма».

Выручка, необходимая для нахождения бизнеса в точке безубыточности — план «минимум», при котором стоит бить тревогу, ведь организация не развивается и прибыль может съесть любая рисковая ситуация или банальная инфляция.

Третий план — «максимум». Это превышение нормы на определенное количество процентов. Выполнив его, сотрудники могут рассчитывать на дополнительную премию. Важно, чтобы план «максимум» был реальным: если его показатели невозможно достигнуть, страдает лояльность сотрудников.

Почему важно выставлять рост продаж нормой? Дело не только в бизнес-показателях, но и в психологии людей. Например, основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков уверен, что менеджерам по продажам важно постоянно видеть перед собой новые цели, иначе они расслабляются и зарабатывают некий минимум, на который комфортно существовать.

План продаж постоянно пересматривается, в том числе и в процессе — это не жесткий документ, который нужно обязательно выполнять, а гибкая система, которая помогает мотивировать сотрудников

  • Субъективные — в расчет берется мнение продавцов и руководителя.

Например, вы спрашиваете консультанта, сколько он продал за последние три месяца и сколько планирует продать в следующем. Такой метод работает в ситуации, когда потенциальные покупатели обрабатываются долго, а компания еще не накопила данных о продажах за большой срок.

Если вы только планируете запустить бизнес, придется допускать еще больше предположений. Ищите исследования по вашей сфере, изучайте конкурентов, ориентируйтесь на способности продавцов и тестируйте.

Шаг 2. Продумайте организационную структуру

Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей. В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец.

Организационная структура может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.

Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников

Формализуйте процессы в отделе продаж. Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.

Пример создания воронки для нового отдела продаж

Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.

Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут

KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.

При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.

Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Шаг 5. Внедрите CRM-систему

CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.

Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.

Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:

  • Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
  • Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
  • Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.

Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.

Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ

Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel (вот шаблон) или используйте готовые отчеты в CRM.

Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %. Обычно картина получается примерно такая:

В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов. И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли. Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.

Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее. Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил.

Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени. Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ».

Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.

Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать

Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:

  • План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
  • Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.
  • Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.

Шаг 8. Наладьте процесс найма

Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма. Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

  • Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.
  • Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.

В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться. Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.

Шаг 9. Создайте систему обучения

При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.

Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

  • Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
  • Эффективность персонала растет вместе с навыками.
  • Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.

Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности

Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и план продаж, разработайте чек-листы для линейных сотрудников и руководителей.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Узнать больше

Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций.

Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.

Масштабируйте отдел дальше

Когда ваш отдел продаж создан и построен, займитесь его развитием. В структуре компании необязательно должна быть только одна команда — создавайте несколько параллельных отделов. Делите их по видам продуктов компании или вовсе сделайте конкурентную атмосферу. Экспериментируйте с системой, анализируйте показатели и корректируйте план.

Как разработать план развития персонала

Жалило Борис

Справочник кадровика

Отправляясь в супермаркет, вы, чаще всего, предварительно составляете список того, что необходимо купить. В результате вы уверены, что купите действительно необходимое. И на все это у вас хватит времени и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако при работе с персоналом мы зачастую не руководствуемся подобным списком-планом, а просто «тушим пожары», выполняя прямые поручения руководства. Иногда еще совершаем ряд действий, которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли цели и смысл этих действий (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем день рождения компании и т. п.).

Итак, какую роль вы выбираете — роль ассистента, пожарной команды или роль партнера, правой руки руководителя, человека, помогающего свершиться самым важным стратегическим планам компании? Если первую, эта статья не будет вам интересна… Если вторую — читайте дальше.

Что такое план развития персонала?

Это документ, описывающий все основные действия по количественному и качественному обеспечению человеческими ресурсами для достижения целей организации на определенный период. Чаще всего такой план составляется на год. Чуть реже — на ближайшие 3–5 лет. Меньший период рассматривать в качестве достаточного не стоит, ибо «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений!»

Кому и зачем нужен план развития персонала?

Во-первых, вам , чтобы спланировать все действия, направленные на достижение годовых и более долгосрочных целей организации. Если подобный план не создается, какие-то действия могут быть опущены (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют совершить и т. п.).

Во-вторых, опять-таки вам , для того, чтобы спланировать ваше время. Забудьте фразу «все в свое время» и замените ее фразой «все в мое время». Для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты вашего времени и времени ваших подчиненных. И если они не будут заблаговременно вписаны в ваш график работы, вы либо просто физически не сможете выполнить все необходимое, либо придется выполнять что-то в ущерб чему-то.

В-третьих, снова вам , чтобы спланировать все затраты и быть уверенным в наличии ресурсов для их финансирования.

В-четвертых, план (включающий бюджет) нужен вам как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений. Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться о согласованных действиях.

Только в-пятых, план нужен вашему руководителю , для того, чтобы он мог убедиться в правильном и адресном расходовании ресурсов.

А в-шестых, он нужен финансовому отделу для планирования затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.

Кто составляет план развития персонала?

План и бюджет могут «спускаться» сверху или «пробиваться» снизу. В любом случае, план не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, нужно, чтобы они принимали участие в его составлении. На наш взгляд, наилучший результат достигается тогда, когда параллельно работают оба варианта — «план и бюджет сверху» и «план и бюджет снизу», а окончательный вариант создается в процессе переговоров между сторонами.

Важен не только результат — сам документ с названием «План развития персонала», — но и процесс его составления и согласования. В ходе работы над планом проводится серьезный анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что план развития персонала становится своеобразным инструментом развития бизнеса.

Как составить план развития персонала?

Попробуйте сначала составить план и бюджет на месяц, потом на квартал, на год. Может быть, в первый раз у вас не все получится. Ничего страшного, опыт придет со временем.

Если возникнут затруднения, можете пригласить консультанта.

Девять шагов по составлению плана:

  1. Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед вами и вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют вашего участия). Определите приоритетность (степень важности) каждой цели или задачи.
  2. Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения стоящих перед вами задач.
  3. Определите ресурсы, необходимые для осуществления каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов.
  4. Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно — по неделям).
  5. Подсчитайте сумму, необходимую вам на каждый месяц (неделю).
  6. Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям (на отбор персонала, на обучение, аттестацию и т. п.).
  7. Определите источники финансирования (прямое финансирование компанией, целевые фонды, бюджеты других отделов, внешние ресурсы и т. п.).
  8. Согласуйте бюджет с руководством.
  9. Скорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если возможно, откажитесь от выполнения тех задач, которые получили наименьшую по степени важности (приоритетности) оценку.

Ниже предложены три простейших формы для составления плана.

1. Первичная форма

№
п/п

Цели и задачи, стоящие перед предприятием

HR-мероприятия, необходимые для их выполнения

Ответственный

Дата

Требуемые ресурсы

2. Календарная форма

№
п/п

Задачи

Мероприятия

Ответственный

Сроки

Ресурсы

Январь
Февраль

3. Функциональная форма

№
п/п

Задачи

Мероприятия

Ответственный

Сроки

Ресурсы

Отбор персонала
Обучение и развитие персонала
Аттестация персонала

Что дальше?

Попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя , если это необходимо, свои действия, планы и бюджет в ходе выполнения.

Ежедневно , претворяя в жизнь свои планы, убеждайтесь в том, что ваши действия и решения выгодны вашей компании.

Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по их корректировке.

Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу с руководством, коллегами и подчиненными, чтобы вместе определить, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить почаще, иначе они могут подвести нас…»

Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год.

Дорогу осилит идущий…

СТРУКТУРА ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

  1. Дата, на какой период и кем составлен, кем утвержден.
  2. Общие положения. Описание текущей ситуации.
  • Кто мы?
  • Где мы сейчас находимся?
  • К чему мы стремимся (краткое изложение стратегии компании, политики в области управления человеческими ресурсами и т. п.)?
  • Какие у нас правила игры (возможности, ограничения, проблемы, угрозы и т. п.)?
  • Цели.
    • Количественное развитие персонала.
    • Качественное развитие персонала.
  • Функциональные планы.
    • План набора персонала.
    • План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.).
    • План работы с кадровым резервом.
    • План обучения персонала.
    • План проведения аттестаций.
    • План стимулирования персонала.
    • План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары).
    • План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.).
    • Другие функциональные планы.
  • Календарный план деятельности отдела управления человеческими ресурсами (составляется на основе функционального плана, должен содержать сведения об исполнителях, ответственных, плановые показатели для контроля выполнения, перечень необходимых ресурсов).
  • Бюджет (составляется на основе функционального плана).
  • Заключение (общие рекомендации, принципы, выводы, замечания).
  • Приложения (документы, необходимые для пояснения отдельных пунктов плана).

    • Тест «Правильно ли мы планируем развитие персонала в компании?»

    Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

    1. Составляется ли в вашей компании план развития персонала? Если да, то регулярно ли это происходит? (ДА/НЕТ)
    2. Учитываются ли в плане развития персонала долгосрочные цели бизнеса, его стратегия и ценности? (ДА/НЕТ)
    3. Участвует ли директор/менеджер по персоналу в разработке плана развития персонала? (ДА/НЕТ)
    4. Есть ли в плане развития персонала раздел «Бюджет»? (ДА/НЕТ)
    5. Описывает ли план развития персонала только количественные изменения персонала (сокращение и новый набор), или же он содержит и качественные изменения (необходимые мероприятия по обучению, кадровым перемещениям, подготовка резерва, оценка исполнения, итоги аттестации, мероприятия по формированию корпоративной культуры)? (ДА/НЕТ)
    6. Включает ли план развития персонала календарный план, в котором мероприятия и события расписаны по конкретным датам или периодам? (ДА/НЕТ)
    7. Назначены ли в плане ответственные/исполнители по всем мероприятиям? (ДА/НЕТ)
    8. Утверждается ли план развития персонала и бюджет на следующий календарный/бюджетный год руководителем до начала года? (ДА/НЕТ)
    9. Значительно ли меняется план развития персонала и бюджет в течение года, выполняются ли они? (ДА/НЕТ)
    10. Возникает ли значительное количество не отраженных в плане развития персонала мероприятий в течение года? Строится ли основная работа отдела кадров/персонала в соответствии с этими изменениями? (ДА/НЕТ)

    Если у вас получилось 10 ответов «нет» — не расстраивайтесь. Подобная ситуация пока встречается часто. Все в ваших руках — измените ситуацию.

    Если у вас от 1 до 5 ответов «да» : вы делаете успехи. Так держать! Продумайте конкретные действия, которые необходимы для увеличения количества положительных ответов до десяти.

    Если у вас от 6 до 8 ответов «да» : очень рад за вашу компанию. Вероятно, вы являетесь правой рукой руководителя в реализации амбициозных планов развития. И я почти не сомневаюсь в том, что эти планы осуществятся.

    Если вы ответили положительно на 9 вопросов : мне кажется, мы с вами уже встречались на одном из тренингов.

    Если вы ответили положительно на 10 вопросов : пожалуйста, свяжитесь со мной! О вас должны узнать! Наверняка ваша компания входит в Fortune 500, а вы уже получили не одну награду как лучший менеджер по персоналу!

    Комментарии к тесту

    План развития персонала — это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании. В некоторых случаях он определяет количественные изменения, например, набор и подготовку новых специалистов, которые смогут справиться с новыми амбициозными задачами, или сокращение численности в связи с планируемым уменьшением объема продаж в данном подразделении в следующем году. Чаще всего план развития персонала в первую очередь касается качественных изменений: кадровые перемещения персонала, подготовка резерва руководителей, обучение и развитие персонала с целью его соответствия требованиям производственных планов, требованиям изменяющейся конкурентной ситуации, проведение мероприятий, направленных на изменения в корпоративной культуре и т. п.

    Фактически, план развития персонала — это неотъемлемая составная часть годового плана или бизнес-плана предприятия. Как подсистема, план персонала определяется воздействием других подсистем, таких как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (в первую очередь, корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения. В свою очередь, план развития персонала оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы управления персоналом . Он определяет основные направления работы в сфере управления человеческими ресурсами на год.

    Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике , поскольку именно с этой целью тест был составлен.

    СОСТАВЬТЕ ПЛАН РАБОТ И УСТАНОВИТЕ ОЖИДАНИЯ

    Составление рабочего плана в начале производственного цикла имеет решающее значение, поскольку это основа для ожидаемых результатов. Поощряйте ваших подчиненных к сотрудничеству в этом процессе, так как это поможет обеспечить их приверженность достижению целей плана. Процесс планирования работы — это также время для обсуждения индивидуальных целей развития ваших подопечных.

    Установите цели, соответствующие действия и критерии успеха
    Цели должны быть связаны с целями секции / подразделения, с планом работы отдела и, в конечном итоге, с целями Организации.

    Согласуйте план личного развития
    Помогите сотруднику выбрать компетенции, которые он хочет развивать.

    Воспользуйтесь вызовами для роста
    Сотрудники ООН должны быстро адаптироваться к различным задачам и заданиям, а руководителям рекомендуется создавать возможности для сотрудников для проверки и развития новых компетенций и навыков.

    Продолжить диалог
    Обязательно обсудить, как рабочий план способствует достижению целей вашего отдела и отдела на протяжении всего цикла. Об изменении приоритетов или новых целях следует сообщать немедленно, а план работы следует корректировать по мере необходимости.

    .

    СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ОТДЕЛЕНИЯ ОБЩЕСТВЕННЫХ РАБОТ

    СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ НА 2015-2018 гг.

    СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ НА 2015–2018 гг. Стратегические приоритеты Экономический рост и процветание Инфраструктура Устойчивость Финансовая стабильность Удобный, доступный и устойчивый транспорт 2015–2018 гг. Стратегический план

    Дополнительная информация

    Густав / Айк Восстановление после урагана

    КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ ПРОГРАММА АРЕНДЫ Gustav / Ike для восстановления после урагана Программа стала возможной благодаря Управлению восстановления штата Луизиана, Отделу по восстановлению после стихийных бедствий Управления общественного развития и U.С. Отдел

    Дополнительная информация

    РЕЗЮМЕ СТИМУЛОВ

    РЕЗЮМЕ СТИМУЛОВ Гранты штата Монтана на обучение рабочей силы Закон штата Монтана об обучении рабочей силы предусматривает предоставление грантов предприятиям, которые создают новые рабочие места в Монтане и обеспечивают обучение или обучение сотрудников

    . Дополнительная информация

    РАЗВИТИЕ ДОМА ИЗ МЕДНОГО БУКА

    РАЗВИТИЕ ТАУНХАЛА ИЗ МЕДНОГО БУКА Этот городской дом площадью 30 акров площадью 28 акров должен открыть двери к 2007–2008 учебному году.Чтобы уложиться в сжатые сроки этого проекта, Dennis Corporation

    Дополнительная информация

    Стратегический бизнес-план

    Стратегический бизнес-план управления аэропорта Williams Gateway на 2011-2015 финансовые годы, принятый 24 мая 2010 г. Советом директоров управления аэропорта Phoenix-Mesa Gateway Page 2 СОДЕРЖАНИЕ Цель … 4

    Дополнительная информация

    ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ

    ОТЧЕТ ПО ПЛАНУ УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ Подготовлен для: Township of South Frontenac Декабрь 2013 RVA 132914 Этот отчет защищен авторским правом и подготовлен R.V. Anderson Associates Limited за счет

    Дополнительная информация

    Бизнес-план: Услуги флота

    Бизнес-план: Услуги автопарка Как эта услуга способствует достижению результатов, определенных в Стратегическом плане лондонского Сити? Сильная экономика. Зеленый и растущий город Fleet Services владеет и управляет

    Дополнительная информация

    Краткое содержание бизнес-плана на 2012-2016 гг.

    Владелец: -2016 Сводная программа бизнес-плана Корпоративные, операционные и консультационные услуги Группировка услуг Корпоративные услуги Тип услуги Внутренняя служба Майк Бушби Менеджер отдела по обслуживанию флота и департаменту

    Дополнительная информация

    РЕЗОЛЮЦИЯ №1539 РЕЗОЛЮЦИЯ ГОРОДСКОГО СОВЕТА ГОРОДА БОННИ-ЛЕЙК, графство Пирс, Вашингтон, УТВЕРЖДАЮЩИЕ ИССЛЕДОВАНИЕ 192 ND CORRIDOR И ПОРУЧАЮЩИЕ МЭРА ПРОИЗВОДИТЬ ЧАСТИЧНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Дополнительная информация

    МАНЧЕСТЕР-ЗА-МОРЕ, МАССАЧУСЕТС

    ИЗУЧЕНИЕ ДЕПАРТАМЕНТА ОБЩЕСТВЕННЫХ РАБОТ ПРОЕКТ ОТЧЕТА МАЙ 2007 ГОДА 41 WEST STREET BOSTON, MASSACHUSETTS 02111 СОДЕРЖАНИЕ I. КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ 1 II. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ 12 ТЕКУЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

    Дополнительная информация

    ПРОВЕРКА ПЛАНА ВОЛОКНО-ОПТИЧЕСКОГО КАБЕЛЯ

    Engineering Division 201 North Broadway, Escondido, CA 92025 (760) 839-4651, FAX (760) 839-4597 ПРОВЕРКА ПЛАНА ОПТИЧЕСКОГО КАБЕЛЯ До: Дата: Проект: Номер проектаАдрес: Контрольный номер Attn: Via: Приложенные планы

    Дополнительная информация

    РАЗДЕЛ 4 Подбаза Aggegate

    Подрядчик должен провести влажную вулканизацию готового основания из обработанной извести в течение минимум дней, прежде чем разрешить движение по уплотненной поверхности. Подрядчик несет ответственность за устранение любых повреждений.

    Дополнительная информация

    Управление капитального строительства

    LOB # 57: ПРИОБРЕТЕНИЕ ЗЕМЛИ Управление капитального строительства Цель Цель приобретения земли — приобрести права на землю, необходимые для строительства всех проектов капитального ремонта округа.Это

    Дополнительная информация

    ВНУТРЕННЯЯ ПРОВЕРКА. Управляющее резюме

    ВНУТРЕННИЙ АУДИТ ГОРОДА 31 декабря 2015 г. Мэр Макмиллан, городской совет и члены комитета по аудиту 1 Паблик-сквер Кларксвилл, Теннесси 37040 Краткое содержание Ниже приводится краткое содержание

    Дополнительная информация

    ОТДЕЛ ТРАНСПОРТИРОВКИ

    ДЕПАРТАМЕНТ ТРАНСПОРТА СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ АМЕРИКИ ДЕПАРТАМЕНТ ТРАНСПОРТА Основные сведения о финансировании: инвестирует в общей сложности 74 млрд долларов в дискреционные и обязательные бюджетные ресурсы для Департамента

    Дополнительная информация

    МЛАДШИЙ ИНЖЕНЕР ПОМОЩНИК ИНЖЕНЕРА

    МЛАДШИЙ ИНЖЕНЕР ПОМОЩНИК ИНЖЕНЕРА ОПРЕДЕЛЕНИЕ Выполнять профессиональные и инженерно-строительные работы при проектировании, строительстве и обслуживании объектов общественного пользования.ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

    Дополнительная информация

    Управление капитальными активами

    Управление капитальными активами: новый акцент на традиционной роли, проведенный Public Sector Digest Research и Shayne Kavanagh Capital Управление активами стало темой растущего интереса местных органов власти,

    Дополнительная информация

    Объем работ по обслуживанию кровли

    Объем работ по обслуживанию кровли Рассмотрен: Утвержден: Версия 3.0 Дата 08-09-07 Автор К. Ванденбуссе 1 ПРЕДЫСТОРИЯ Программа интегрированного поставщика услуг предоставит на месте оборудование высшего качества,

    Дополнительная информация

    Стратегия реализации

    Стратегия реализации 6 Следующая стратегия реализации определяет стратегические точки вмешательства для полного программирования улиц, включая видение, постановку целей, планы местных агентств, координацию

    Дополнительная информация .

    ПЛАН РАБОТЫ | Планирование и составление графиков

    WORKPLAN планирует ваши проекты и задания на основе установленных приоритетов и наличия ресурсов. Вы можете выполнять прогнозное и ретроспективное моделирование или моделирование периода. Затем используйте диаграммы GANTT от WORKPLAN, чтобы оптимизировать рабочую нагрузку, сократить узкие места, контролировать этапы и соблюдать сроки.

    Обзор функций

    • Прогнозные и ретроспективные модели, а также моделирование периодического планирования
    • Удобный просмотр диаграмм GANTT с планированием перетаскивания
    • Анализируйте загрузку ресурсов, уменьшайте перегрузку ресурсов
    • Разделение задач при необходимости для управления перегруженными ситуациями
    • Определение маркеров событий и информации для каждого этапа проекта
    • Экспорт планирования и прогресса в Excel

    WORKPLAN включает простой в использовании графический инструмент перетаскивания, позволяющий устанавливать порядок маршрутизации и создавать рабочие процессы.Эти рабочие процессы могут быть смоделированы вперед, назад или на определенный период в зависимости от сроков выполнения проекта. Вы также можете установить различные внутренние сроки выполнения, чтобы обеспечить более точное управление и обеспечить буфер в рабочем процессе. WORKPLAN автоматически создает график планирования загрузки ресурсов, который учитывает существующие доступные мощности.

    Просматривайте рабочий процесс в стандартных диаграммах GANTT для удобного просмотра и быстрого обновления. Выведите свои данные в Excel.

    Чтобы производство работало бесперебойно, планировщик WORKPLAN позволяет определять соответствующие временные интервалы для производства на основе запланированных доступных ресурсов.Вы можете настроить временной диапазон и проанализировать влияние на нагрузку в отделе в целом или на каждый отдельный ресурс. С помощью простых функций перетаскивания вы можете перемещать, редактировать или даже разделять задачи, чтобы избежать проблем с емкостью до того, как они возникнут.

    РАБОЧИЙ ПЛАН позволяет создавать информационные указатели на всех ваших важных этапах и датах. Это позволяет вам легко видеть приближающиеся сроки доставки, поэтапных платежей, встреч или других важных этапов проекта.

    .

    Часто задаваемые вопросы о совместной программе работы

    Часто задаваемые вопросы работодателей

    В. Что такое совместная работа?

    A. Совместная работа — это альтернатива увольнениям, которая может использоваться, когда объем работы, доступной сотрудникам, уменьшается. Вместо того, чтобы работодатель увольнял некоторых сотрудников, все сотрудники делят доступную работу, работая по сокращенному графику и собирая часть своего пособия по безработице (UC).Чтобы получить одобрение плана совместной работы, работодатель должен подтвердить, что этот план заменяет увольнения, которые затронут не менее 10 процентов сотрудников затронутого подразделения и приведут к эквивалентному сокращению рабочего времени.

    В. Если я выберу Shared-Work, должен ли я использовать ее для всего моего бизнеса?

    A. Нет. План совместной работы может применяться к отделу, смене или другому организационному подразделению. У вас может быть более одного плана совместной работы.

    В. Сколько сотрудников требуется для выполнения плана совместной работы?

    A. В отделе, смене или подразделении согласно плану совместной работы должно быть не менее двух участвующих сотрудников без учета должностных лиц компании.

    В. Существуют ли какие-либо требования к участию сотрудников?

    А. Да. Сотрудники должны проработать в отделе, смене или подразделении не менее трех месяцев, непосредственно предшествующих дате представления плана в отдел на утверждение.Сотрудники, которые будут работать 40 или более часов в неделю, пока действует план, также исключаются.

    В. Сколько часов работы можно сократить в плане совместной работы?

    A. Вы должны сократить количество часов как минимум на 20 процентов и не более чем на 40 процентов.

    В. Должны ли часы работы сокращаться одинаково для всех сотрудников?

    A. Ко всем сотрудникам, участвующим в одном и том же плане совместной работы, следует относиться одинаково, с одинаковым процентом сокращения часов.Однако у работодателя может быть несколько планов совместной работы, охватывающих разные отделы, смены или подразделения. Например, один план совместной работы может сократить часы сотрудников на 25 процентов, а другой план может сократить часы на 40 процентов.

    В. Как долго мои сотрудники могут получать льготы за совместную работу?

    A. Если в противном случае сотрудник имеет право на UC, он или она может получать пособие за совместную работу до истечения срока действия их обычного права на пособие по безработице или до завершения плана совместной работы, в зависимости от того, что произойдет раньше.Сотрудник может иметь право на регулярные льготы UC после заключения плана совместной работы, если он или она не возвращается к нормальному рабочему времени.

    В. Как долго может длиться план совместной работы?

    A. План совместной работы может длиться до 52 недель подряд. Однако работодатель может использовать программу совместной работы не более 104 недель из 156-недельного периода.

    Q.Могу ли я отказаться от плана совместной работы?

    А. Да. Работодатель может прекратить действие плана совместной работы, направив письменное уведомление в отдел. Департамент также может прекратить действие плана по уважительной причине.

    В. Могу ли я уволить некоторых из работников, участвующих в плане совместной работы, и продолжить выполнение этого плана с остальными?

    A. Нет. Вы не можете увольнять сотрудников по плану совместной работы в течение срока действия плана.

    В. Может ли сотрудник работать на другого работодателя в то время, когда его или ее часы сокращены?

    А. Да. Однако после окончания действия плана совместной работы работа с другим работодателем может повлиять на право работника на получение обычных пособий UC.

    В. Должен ли сотрудник активно искать другую работу или соглашаться на другую работу, участвуя в совместной работе?

    А. Нет, участники совместной работы освобождаются от требования о регистрации на работу. Однако для того, чтобы иметь право на получение льгот по совместному трудоустройству, участвующий сотрудник должен быть доступен в течение своих обычных рабочих часов в неделю у работодателя по совместному трудоустройству.

    В. Что произойдет, если сотрудник получит отпускные, больничные или отпускные?

    A. В случае выплаты отпускных, больничных или отпускных за часы, которые сотрудник проработал бы в соответствии с планом совместной работы, право сотрудника на льготы UC за совместную работу не изменится.Однако, если участвующий сотрудник работает количество часов, определенное планом, и получает отпускные, больничные или отпускные за дополнительные часы, его или ее право на участие в UC будет определяться без учета положений Закона UC о совместной работе. Это может произойти, например, если сотрудник работает с понедельника по четверг по плану, предусматривающему сокращение рабочего времени на 20 процентов, и получает оплату за выходной в пятницу.

    В. Если у меня есть работники в профсоюзе, должен ли профсоюз утверждать совместную работу?

    А. Да. Если на ваших сотрудников распространяется коллективный договор, к заявлению на утверждение плана совместной работы должна прилагаться подписанная форма согласия представителя по коллективным переговорам.

    В. Как взимаются выплаты за совместную работу?

    A. Вознаграждения за совместную работу начисляются так же, как и обычные выплаты UC, то есть с работодателей каждого участвующего работника за базовый год.

    В. Как мне начать программу совместной работы?

    A. Первым шагом работодателя является заполнение заявки на участие в плане совместной работы в Пенсильвании. Заявки можно подать здесь или в письменном виде в Office of UC Benefits, Attn: Shared-Work, 651 Boas St — Room 610, Harrisburg, PA 17121.

    В. Следует ли в моем заявлении указать, какие сотрудники будут участвовать в программе совместной работы?

    А. Да. План должен включать имя, номер социального страхования, нормальное рабочее время в неделю и предлагаемое сокращение количества часов в неделю для сотрудников пострадавшего подразделения.

    В. Как я узнаю, одобрен ли мой план совместной работы?

    A. Работодатели получают письменное уведомление об утверждении или отклонении плана. План вступит в силу в воскресенье после недели его утверждения.

    В.Какие еще обязанности у меня появятся после утверждения плана?

    A. Как работодатель, вы будете нести ответственность за распространение первоначальных форм заявления на объединение коммуникаций среди своих сотрудников и, после заполнения, отправку их по почте в отдел. Кроме того, вы должны будете подавать претензии от имени своих сотрудников каждые две недели.

    В. Куда я могу задать вопросы о совместной работе?

    А. Пожалуйста, свяжитесь с Информационным центром для работодателей по телефону 877-785-1531 и запросите информацию о программе совместной работы или отправьте электронное письмо по адресу [email protected].

    Часто задаваемые вопросы о блоке переговоров

    В. Не каждый сотрудник «затронутого подразделения» является членом профсоюза; Можно ли одобрить установку для общего плана работы?

    А. Да.

    В.Может ли компания быть одобрена для совместной работы без согласия коллективных переговоров / представительства профсоюзов?

    A. Нет. Если работодатель указывает, что затронутая единица является частью единицы / союза, ведущего коллективные переговоры, представитель профсоюза также должен подписать заявление.

    В. Может ли представитель профсоюза потребовать изменения или прекращения плана совместной работы?

    А. Нет. Профсоюз не может в одностороннем порядке изменять или прекращать план совместной работы.

    В. Почему член профсоюза, имеющий трудовой стаж, соглашается на сокращение рабочего времени за счет совместной работы, если его / ее работа будет безопасной, а сотрудник его подразделения с меньшим стажем будет уволен?

    A. Shared-Work сохраняет рабочие места всех сотрудников внутри подразделения, таким образом:

    • устранение необходимости в обучении новых сотрудников, когда работа вернулась к полной занятости
    • поддержание уровня производительности и квалификации
    • поддержание профсоюзов

    Часто задаваемые вопросы сотрудников

    В.Что такое совместная работа?

    A. Совместная работа — это альтернатива увольнениям, которая может использоваться, когда объем работы, доступной сотрудникам, уменьшается. Вместо того, чтобы работодатель увольнял некоторых сотрудников, все сотрудники делят доступную работу, работая по сокращенному графику и собирая часть своего пособия по безработице (UC).

    В. Сколько будут выплачиваться мои пособия UC в рамках совместной работы?

    А. Вы будете получать процент от вашего еженедельного пособия (* WBA), равный проценту сокращения вашего количества часов в неделю. Например, если ваш WBA составляет 400 долларов, а работодатель сокращает ваши часы на 20 процентов в соответствии с планом совместной работы, вы получите 20 процентов от 400 долларов или 80 долларов в UC с совместной работой. Примечание. Фактическая сумма, которую вы получаете, может быть меньше из-за вычетов на возмещение переплаты, удержания федерального налога, перехватов алиментов или установленного сокращения размера пособия.(Информацию о сокращении пособия см. В «Справочнике по выплате пособий по безработице в Пенсильвании».)

    * WBA = Эта сумма может варьироваться от работника к работнику и указана в «Уведомлении о финансовом определении», которое вы получили или получите, когда ваше новое заявление UC было / установлено.

    В. В соответствии с планом совместной работы, должен ли я отбывать неоплачиваемую неделю ожидания?

    А. Да. Первая неделя вашей новой заявки на UC будет считаться неделей неоплаченного ожидания.

    В. У меня уже есть заявление UC, по которому еще не истек год выплаты пособия. Должен ли я подавать другое заявление в рамках Совместной работы?

    A. Нет. Ваша претензия будет повторно активирована. Тем не менее, вам следует заполнить первоначальное заявление о совместной работе, чтобы предоставить нам самую свежую информацию.

    В. Могу ли я работать на другого работодателя, участвуя в плане совместной работы моего работодателя?

    А. Да. Однако после окончания действия плана совместной работы работа с другим работодателем может повлиять на ваше право на получение обычных пособий UC.

    В. Будет ли мой работодатель, работающий по совместительству, должен будет сообщать о заработной плате, которую я получаю от своего работодателя, работающего неполный рабочий день?

    А. Нет. Заработок от вашего работодателя с совместной работой или работодателя, работающего неполный рабочий день, не указывается в период действия плана с совместной работой. Однако, если план совместной работы вашего работодателя истекает, а вы продолжаете подавать заявление на получение пособия UC, вы должны будете сообщать обо всех валовых доходах (до вычетов) от всех ваших работодателей в течение недели, за которую они были заработаны.

    В. Должен ли я активно искать другую работу или соглашаться на другую работу, участвуя в совместной работе?

    А. Нет. Однако для того, чтобы иметь право на получение пособия по совместной работе, вы должны быть доступны в течение обычных рабочих часов в неделю у работодателя по совместной работе.

    Информация, представленная на этом сайте, не определяет право на получение пособия по безработице .

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *