Менеджер по персоналу. С чего начинать работу?

Вы решили перейти на другую работу — неважно, по каким причинам. Важно — с чего начинать на новом месте. Есть мнение — «хорошее начало — половина дела», и это действительно так. Как начинать волнует и новичка, решившего реализовать себя в профессии и опытного специалиста. Тем более что среди руководителей компаний существует распространенное заблуждение — «менеджера по персоналу вводить в должность не нужно, он должен сделать это сам».

Как же помочь себе войти в курс дела быстрее? Причем так, чтобы занять соответствующий должности статус? Рассмотрим процесс вхождения по шагам.

ПЕРВЫЙ ШАГ. Определение функций, полномочий и ответственности менеджера по персоналу.

Задача этого этапа — разработать профессиональный маршрут менеджера по персоналу в организации. Он включает: цель и функции, полномочия и зоны ответственности менеджера по персоналу. На этом этапе важно сопоставить насколько ожидания руководителя совпадают с ожиданиями менеджера по персоналу. Если есть расхождения во взглядах, то нужно обсудить спорные моменты и прийти к согласию или к выводу о том, что нужно работать порознь.

Рассмотрим этот этап подробнее.

Для начала необходимо выяснить у руководителя, что он ожидает от менеджера по персоналу. Это можно сделать, задавая открытые вопросы, например, «Какие функции должен выполнять менеджер по персоналу на предприятии?» или «Как Вы видите работу менеджера по персоналу?» или «Что ожидаете от менеджера по персоналу?». Если выясниться, что руководитель недопонимает цель работы менеджера по персоналу и не может поставить конкретные задачи, можно предоставить ему профиль должности (Приложение 1) и предложить отметить те функции, которые он считает актуальными для предприятия на сегодняшний день. Можно также предложить расставить приоритеты в функциях менеджера по персоналу (например, при помощи баллов, где наиболее важной функции присваивается 10 баллов, а наименее актуальной – 1 балл). Или распределить общий фонд рабочего времени менеджера по персоналу на время выполнения конкретных функций (например, общий объем рабочего времени – 100%, в т.ч. комплектование предприятия персоналом – 30%, организация адаптации работников – 10%, планирование и обеспечение реализации мероприятий по обучению и развитию сотрудников – 15% и т.д.).

Важно также обсудить с руководителем, какие полномочия будут предоставлены менеджеру по персоналу. Например, какие вопросы менеджер по персоналу будет решать самостоятельно, а какие будет согласовывать.

Необходимо также обсудить с руководителем, какие из задач менеджер по персоналу будет решать сам, а для решения каких будет привлекать других специалистов (в том числе и внешних).

Результат деятельности на этом этапе – должностная инструкция менеджера по персоналу, утвержденная руководителем предприятия.

ВТОРОЙ ШАГ. Кадровый аудит.

Следующий этап — оценка текущей ситуации на предприятии. На этом этапе менеджеру по персоналу важно понять специфику деятельности. Для этого понадобится:

— познакомиться с организацией работы предприятия. Это можно сделать, изучив основные внутренние нормативные документы: документы по системе менеджмента (например, положение об организационной структуре предприятия и др.), положения о структурных подразделениях, а также побеседовав с руководителями предприятия.

— проанализировать в какой экономической ситуации находится предприятие: насколько стабильно и успешно оно работает, какими финансовыми и материальными ресурсами располагает. Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами.

— оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).

— оценить кадровый потенциал: проанализировать динамику показателей движения (Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству).

— имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда. Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом. Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена.

Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.

Результат деятельности на этом этапе — отчет по результатам диагностики системы управления персоналом предприятия (он должен содержать описание сильных и слабых сторон системы, а также рекомендации по ее совершенствованию).

ТРЕТИЙ ШАГ. Разработка плана задач.

Далее, на основании собранной информации и проделанного анализа необходимо составить план задач. В нем должны быть расставлены приоритеты и сроки реализации задач, описан набор инструментов и мероприятий для их решения, назначены ответственные за реализацию мероприятий, определены ориентировочные бюджеты на их решение. Например, Вы определили, что в компании есть проблема нестабильности персонала (показатель текучести – 60%, в т. ч. 40% работников не проходят предварительное испытание, средняя продолжительность работы сотрудника в компании — 8 месяцев). Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными.

Результат работы на данном этапе — план задач.

ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителем предприятия.

Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости. Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет. Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост.

Результат работы на данном этапе – поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.

ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.

Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину — подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена.

Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора. Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы.

Результат деятельности на этом этапе — поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов.

ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия.

На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов. Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы — увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников. Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив.

Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании — обязательное условие его профессионализма.

Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.

Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям.

Результат деятельности на этом этапе — уважение и доверие работников.

СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач.

Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач. Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.

Период, на который разрабатывается план кадровых задач, зависит от процедуры планирования, принятой на предприятии. На отечественных предприятиях план кадровых задач обычно разрабатывается на год, с детализацией на полугодие (квартал).

Результат работы на данном этапе — утвержденный директором план кадровых задач.

ВОСЬМОЙ ШАГ. Реализация плана кадровых задач.

После того, как план согласован и утвержден, менеджеру по персоналу необходимо активно преступать к его реализации.

Результат работы на данном этапе — достижение поставленных целей и выполнение показателей результативности.

Неважно, каким путем Вы пойдете в новой компании – предложенным в этой статье, или своим. Важно то, что в результате Вашей работы получит предприятие и люди, которые на нем трудятся.

 

Автор: Агашкова А.

Источник: http://inara.com.ua

Поделиться ссылкой:

Microsoft Excel для менеджера по персоналу

Это комбинация из двух логических функций И, связанных друг с другом логическим ИЛИ. Каждая из функций И (AND) проверяет попадание даты соответствующей данной ячейке в диапазон между датами старта и окончания тренинга. Поскольку мы хотим залить цветом оба тренинга, то две функции И связаны одной ИЛИ поверх.

В результате получаем:

Причем, если изменить шаг временной шкалы в желтой ячейке E1 до, например, недели, то получим более общую картину:

Расчет бонусов или доплаты за выслугу лет

Предположим, что мудрое руководство нагрузило нас приятной обязанностью — рассчитать доплаты к окладам наших сотрудников за выслугу лет (такое иногда бывает в госкомпаниях) или добавочные бонусы к зарплате. И то и другое предполагает сложную многоступенчатую систему доплат в зависимости от стажа наших коллег. Представим это в виде таблицы:

То есть, если сотрудник проработал у нас меньше 12 месяцев — он не получает ничего. Если проработал от года до двух — получает 10% доплаты (или бонуса). Если от двух до трех — 15%. Если от трех до пяти — 25% и т. д.Максимальный бонус в 100% полагается только старожилам — тем, кто работает в компании больше 10 лет.

Можно пойти классическим путем и использовать функцию проверки ЕСЛИ (IF). Причем, нам придется вкладывать одну ЕСЛИ в другую несколько раз, т. к. надо проверить попадание в несколько диапазонов:

Бррр… Ужас, правда? Задачу можно решить гораздо изящнее, если использовать известную в узких кругах финансистов и аналитиков, функцию ВПР (VLOOKUP):

Суть решения в том, что функция ВПР ищет ближайшее наименьшее значение в первом столбце нашей таблицы бонусов и выдает значение из второго столбца рядом с найденным. Аргументов у функции четыре:

• Искомое значение — значение стажа сотрудника, для которого мы определяем бонус
• Таблица — наша таблица бонусов. Если вы планируете копировать формулу вниз на других сотрудников, то ссылку на таблицу нужно будет сделать абсолютной, т. е. добавить значки доллара, чтобы при копировании ссылка на смещалась. Это можно сделать с помощью клавиши F4, предварительно выделив адрес в строке Таблица.
• Номер столбца — порядковый номер столбца в нашей таблице бонусов, откуда мы берем размер доплаты (у нас всего два столбца и номер, очевидно, 2).
• Интервальный просмотр — этот аргумент нужно задать равным 1, чтобы Excel производил поиск ближайшего наименьшего числа в первой колонке таблицы. Для точного поиска используется значение 0.

Лепестковая диаграмма компетенций

Любой HR занимавшийся когда-либо подбором персонала, не понаслышке знает, как сложно порой бывает подобрать правильных людей на вакантные должности. Думаю, все могут припомнить последствия неудачного выбора, когда сотрудники потом или «не тянут» или быстро «перерастают» занимаемую должность и процесс приходится повторять заново, тратя время, ресурсы и деньги компании. Как же наглядно и качественно оценить — насколько данный кандидат подходит на определенную должность?

В такой задаче имеет смысл использовать хоть и не очень распространенный, но весьма удобный в данном случае тип диаграммы в Microsoft Excel — Лепестковая (Radial). В английской терминологии этот тип диаграмм иногда называют еще Spider Chart — за её внешнее сходство с паутиной.

Составим для нашей вакантной должности список из 5–10 ключевых компетенций (навыков, требований). Под 0 в данном случае понимается отсутствие требований, под 10 — максимальная потребность. Например, на должность директора по продажам этот список может выглядеть так:

• Навыки устного и письменного общения — 8
• Навыки проведения презентаций — 7
• Знание/понимание английского — 5
• Знание технологии производства товаров — 2
• Знание финансов и бухгалтерии — 7
• Знание компьютера и ПО — 4

… и т. д.

По результатам общения с кандидатами (рассмотрения их резюме, собеседований, тестирования) мы можем создать похожий список их качеств и навыков с аналогичными оценками, нормированными по шкале от 0 до 10.

Теперь можно свести все наши данные в одну таблицу и, выделив ее, построить по ней лепестковую диаграмму, выбрав на вкладке Вставка в группе Диаграмма команду Лепестковая:

Дополнительно, для наглядного отображения набранных баллов в диапазоне B2:D10 я использовал условное форматирование гистограммами

 (Главная — Условное форматирование — Гистограммы), а в диапазоне C12:D12 — цветовыми шкалами (Главная — Условное форматирование — Цветовые шкалы).

Какие же выводы можно сделать по диаграмме?

Хорошо видно, что Кандидат2 хотя и имеет больший общий суммарный балл по сравнению с Кандидатом1 (61 против 52), но к данной должности подходит меньше, т. к. имеет высокие знания и навыки не там, где нужно (знания технологии или финансов), а по нужным параметрам (навыки ведения переговоров и презентаций) как раз сильно отстает. 

Кандидат1 напротив, по всем необходимым к данной должности компетенциям укладывается в требования очень неплохо. Если немного «подтянуть» его по презентациям и переговорам, что легко можно сделать отправив его на соответствующие тренинги, то он идеально впишется в эту вакансию.

Для вычисления итогового численного значения «попадания в должность» можно использовать следующую формулу (для ячейки C12):

=СУММ(ЕСЛИ(C2:C10<$B$2:$B$10;C2:C10-$B$2:$B$10;0))/СУММ($B$2:$B$10)+1

Обратите внимание на то, что это формула массива, т. е. она должна вводиться с использованием не клавиши Enter в конце, как обычно, а с помощью сочетания клавиш 

Ctrl+Shift+Enter. Формулы массива отличаются от обычных формул Excel и позволяют работать сразу с целыми массивами данных. В строке формул они отображаются в фигурных скобках (но ставить их с клавиатуры нельзя). Данная формула массива вычисляет отклонение качеств кандидата от требований вакансии и представляет это в виде доли, подразумевая за 100% идеальное совпадение по всем требованиям. Причем перебор навыков, т. е. ситуация, когда кандидат превосходит требования — не учитывается и не дает ему преимуществ.

Менеджер по персоналу. С чего начинать работу?

Вы решили перейти на другую работу — неважно, по каким причинам. Важно — с чего начинать на новом месте. Есть мнение — «хорошее начало — половина дела», и это действительно так. Как начинать волнует и новичка, решившего реализовать себя в профессии и опытного специалиста. Тем более что среди руководителей компаний существует распространенное заблуждение — «менеджера по персоналу вводить в должность не нужно, он должен сделать это сам».

Как же помочь себе войти в курс дела быстрее? Причем так, чтобы занять соответствующий должности статус? Рассмотрим процесс вхождения по шагам.

ПЕРВЫЙ ШАГ. Определение функций, полномочий и ответственности менеджера по персоналу.

Задача этого этапа — разработать профессиональный маршрут менеджера по персоналу в организации. Он включает: цель и функции, полномочия и зоны ответственности менеджера по персоналу. На этом этапе важно сопоставить насколько ожидания руководителя совпадают с ожиданиями менеджера по персоналу. Если есть расхождения во взглядах, то нужно обсудить спорные моменты и прийти к согласию или к выводу о том, что нужно работать порознь.

Рассмотрим этот этап подробнее.

Для начала необходимо выяснить у руководителя, что он ожидает от менеджера по персоналу. Это можно сделать, задавая открытые вопросы, например, «Какие функции должен выполнять менеджер по персоналу на предприятии?» или «Как Вы видите работу менеджера по персоналу?» или «Что ожидаете от менеджера по персоналу?». Если выясниться, что руководитель недопонимает цель работы менеджера по персоналу и не может поставить конкретные задачи, можно предоставить ему профиль должности (Приложение 1) и предложить отметить те функции, которые он считает актуальными для предприятия на сегодняшний день. Можно также предложить расставить приоритеты в функциях менеджера по персоналу (например, при помощи баллов, где наиболее важной функции присваивается 10 баллов, а наименее актуальной – 1 балл). Или распределить общий фонд рабочего времени менеджера по персоналу на время выполнения конкретных функций (например, общий объем рабочего времени – 100%, в т.ч. комплектование предприятия персоналом – 30%, организация адаптации работников – 10%, планирование и обеспечение реализации мероприятий по обучению и развитию сотрудников – 15% и т.д.).

Важно также обсудить с руководителем, какие полномочия будут предоставлены менеджеру по персоналу. Например, какие вопросы менеджер по персоналу будет решать самостоятельно, а какие будет согласовывать.

Необходимо также обсудить с руководителем, какие из задач менеджер по персоналу будет решать сам, а для решения каких будет привлекать других специалистов (в том числе и внешних).

Результат деятельности на этом этапе – должностная инструкция менеджера по персоналу, утвержденная руководителем предприятия.

ВТОРОЙ ШАГ. Кадровый аудит.

Следующий этап — оценка текущей ситуации на предприятии. На этом этапе менеджеру по персоналу важно понять специфику деятельности. Для этого понадобится:

— познакомиться с организацией работы предприятия. Это можно сделать, изучив основные внутренние нормативные документы: документы по системе менеджмента (например, положение об организационной структуре предприятия и др.), положения о структурных подразделениях, а также побеседовав с руководителями предприятия.

— проанализировать в какой экономической ситуации находится предприятие: насколько стабильно и успешно оно работает, какими финансовыми и материальными ресурсами располагает. Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами.

— оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).

— оценить кадровый потенциал: проанализировать динамику показателей движения (Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству).

— имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда. Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом. Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена.

Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.

Результат деятельности на этом этапе — отчет по результатам диагностики системы управления персоналом предприятия (он должен содержать описание сильных и слабых сторон системы, а также рекомендации по ее совершенствованию).

ТРЕТИЙ ШАГ. Разработка плана задач.

Далее, на основании собранной информации и проделанного анализа необходимо составить план задач. В нем должны быть расставлены приоритеты и сроки реализации задач, описан набор инструментов и мероприятий для их решения, назначены ответственные за реализацию мероприятий, определены ориентировочные бюджеты на их решение. Например, Вы определили, что в компании есть проблема нестабильности персонала (показатель текучести – 60%, в т. ч. 40% работников не проходят предварительное испытание, средняя продолжительность работы сотрудника в компании — 8 месяцев). Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными.

Результат работы на данном этапе — план задач.

ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителем предприятия.

Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости. Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет. Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост.

Результат работы на данном этапе – поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.

ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.

Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину — подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена.

Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора. Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы.

Результат деятельности на этом этапе — поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов.

ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия.

На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов. Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы — увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников. Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив.

Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании — обязательное условие его профессионализма.

Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.

Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям.

Результат деятельности на этом этапе — уважение и доверие работников.

СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач.

Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач. Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.

Период, на который разрабатывается план кадровых задач, зависит от процедуры планирования, принятой на предприятии. На отечественных предприятиях план кадровых задач обычно разрабатывается на год, с детализацией на полугодие (квартал).

Результат работы на данном этапе — утвержденный директором план кадровых задач.

ВОСЬМОЙ ШАГ. Реализация плана кадровых задач.

После того, как план согласован и утвержден, менеджеру по персоналу необходимо активно преступать к его реализации.

Результат работы на данном этапе — достижение поставленных целей и выполнение показателей результативности.

Неважно, каким путем Вы пойдете в новой компании – предложенным в этой статье, или своим. Важно то, что в результате Вашей работы получит предприятие и люди, которые на нем трудятся.

 

Автор: Агашкова А.

Источник: http://inara.com.ua

Поделиться ссылкой:

Как составить HR-план на 2019 год

Cамое время составить HR-план на 2019 год (если вы все еще строите ежегодные планы…). Международный бизнес-консультант Том Хаак рассказал о 7 шагах, которые помогут создать ваш собственный план.

Мы рекомендуем обратить особое внимание на:

• Картирование и определение «пути сотрудника» (employee journey)

• Повышение навыков обработки информации у ваших сотрудников

Читайте также: 4 самых необычных способа быть эффективным

• Совершенствование «постоянного обмена мнениями»

• Персонализацию с помощью анализа индивидуальных предпочтений

Тезисы для составления HR-плана на 2019 год

1. Вступление и резюме

• Какие основные задачи и вызовы бизнеса на 2019 год?

• Какие возможности нужно развивать?

• Какие элементы корпоративной культуры нуждаются во внимании?

• Какие основные HR-инициативы на следующий год?

• Какие основные цели для HR на 2019 год?

2. Острые вопросы на 2019 год

• Краткое изложение стратегии на 2019 год

• Приоритеты бизнеса на 2019 год

• Последствия для людей и организаций (к примеру, повышение уровня необходимых знаний и умений)

• Факты о текущей ситуации и основные пробелы

3. Другие вопросы, которые необходимо учесть

• Изменения в обществе

• Изменения правовых требований

• Изменение в демографии

• Тренды, которые нужно взять во внимание (смотрите hrtrendinstitute.com)

4. Приоритеты на 2019 год

• Как HR будет действовать для достижения целей на 2019 год?

• Какие приоритеты HR-отдела на 2019 год? Сфокусируйтесь максимум на трех приоритетах

• Найдите приемлемое описание приоритетов

5. Где мы сейчас?

• Факты и цифры для трех наиболее приоритетных областях деятельности

• Будьте настолько подробными, насколько это возможно (бизнес-линии, регионы, уровни занимаемых должностей, и т. д.)

• Создайте интересную инфографику

6. HR-инициативы для решения основных проблем

• План HR-инициатив для трех наиболее приоритетных областей

• Выберите данные области (рекрутинг, создания организации, управление талантами, оплата труда и т. д.)

• Что? Как? Будьте конкретными

7. Планирование, измерение и коммуникация

Смотрите также: Век живи – век коучись

• Планы и необходимый бюджет на 2019 год

• Как будут заинтересованы ключевые стороны?

• Какие будут KPI для HR-ов на 2019 год?

Фото Pixabay

 

Источник: https://hrtrendinstitute.com

 

Редакция: HR-tv.ru

 

Перевод подготовлен партнером — онлайн-школой английского языка EnglishDom

 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 09 января 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Планируем подбор персонала

Журнал: Управление персоналом: просто, практично, полезно
Год: 2011
Тема: Этапы отбора кандидатов
Рубрика: Рабочие ситуации: Подбор персонала
Рабочая ситуация
Руководители подразделений производственной компании поставили задачу службе персонала: нанять новых сотрудников — экономиста, конструктора и нескольких штамповщиков. Работники были подобраны и приняты на должности. Через некоторое время выяснилось, что высшее руководство планирует установить оборудование, которое заменит неквалифицированный труд, а также приобрести специальные программы для увеличения скорости и эффективности работы конструкторов и экономистов. Однако в результате нововведений принятые сотрудники окажутся ненужными. Что делать, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем? Решение

Обратите внимание!

Система подбора персонала должна функционировать не по принципу заполнения вакансий, а на основе создания добавленной стоимости каждым принятым на работу специалистом.

Для исключения повторения подобных ситуаций необходимо выстроить систему подбора персонала в компании с учетом общекорпоративных планов и задач. Определять, каким должен быть кадровый состав, нужно исходя из стратегических целей организации, т. к. только видение бизнеса в целом позволяет точно прогнозировать потребности в человеческих ресурсах с точки зрения качества и количества. В идеале планирование персонала должно осуществляться на определенный период, так же как и общекорпоративное планирование, и корректироваться, если цели компании будут меняться.

Важно

Вопросы, на которые должен ответить менеджер по персоналу при планировании поиска и отбора персонала:

Какие необходимы знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики будущих сотрудников? Где искать специалистов соответствующего уровня? Как их заинтересовать работой в компании? Сколько кандидатов на вакантную должность нужно для проведения отбора? Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов? Как оформить на работу и с первого дня эффективно использовать нового сотрудника? Когда можно считать процесс подбора завершенным? Насколько эффективна процедура подбора персонала в компании? В какой мере и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

Словарь

Рекрутинг, или подбор персонала – поиск сотрудников и оказание на них влияния с целью побудить их обратиться с заявлением о приеме на работу. Этот бизнес-процесс – одна из основных обязанностей HR-менеджеров и рекрутеров.

Рассмотрим, из каких элементов состоит система подбора персонала.

Минутка для улыбки

В издательском доме появилась вакансия выпускающего редактора. Звонит мужчина с огромным желанием попасть на собеседование. Его аргумент: «Я могу все, я работал в издательском доме». -«На какой позиции?» — «Я был и курьером, и грузчиком. Я могу все!»

Элемент 1. Подготовка Плана подбора персонала (см. Образец документа). Он формируется на определенный период исходя из стратегических целей и задач компании и утверждается руководителем организации. При этом необходимо помнить, что даже замечательно составленный план, как правило, подвергается корректировке — неожиданное увольнение, увеличение текучести кадров, резкое изменение курса компании (такое, к сожалению, тоже иногда случается). Поэтому от появления вакансий вне плана зарекаться нельзя. В этом случае нужно действовать по той же схеме, но с обязательным утверждением Заявки на подбор персонала у руководителя компании.

Элемент 2. Процесс создания вакансии и подготовка соответствующего документа. Необходимо формализовать запросы внутренних заказчиков на подбор новых сотрудников. Устные задания должны быть полностью исключены. Обычно составляется Заявка на подбор персонала, где фиксируются:

ключевые характеристики открывающейся позиции; договоренности службы персонала и внутреннего заказчика; согласование с вышестоящим руководством.

Элемент 3. Привлечение кандидатов на вакансию. Определение источников подбора и способов работы с ними. Подготовка и проведение рекламной кампании для привлечения соискателей.

Элемент 4. Процедура отбора. Оценка кандидатов и принятие решений по ним.

Факт в тему!

Специалисты кадрового агентства Дпсог сообщили: в этом году рынок вакансий в стране вырос на 35%, что свидетельствует о восстановлении докризисного спроса на персонал на 70%. Например, в строительстве требуются инженеры и рабочие, в области информационных технологий — специалисты по комплексным решениям в сфере телекоммуникаций, в промышленности — бухгалтеры, финансисты и логисты. Около 50% вакансий — для рядовых сотрудников, 23% — для менеджеров среднего звена.

Элемент 5. Процедура найма. Оформление нового сотрудника на работу и начало адаптации.

Элемент 6. Адаптационные мероприятия. Проведение их в тесном взаимодействии с непосредственным руководителем новичка.

Элемент 7. Завершение подбора. Таковым можно считать лишь момент окончания успешно пройденного новым работником испытательного срока.

Перечисленные элементы сводятся в стройную систему, строго отвечающую потребностям бизнеса компании. При этом важно, чтобы все участники процесса подбора эффективно взаимодействовали. Тогда система будет полноценно выполнять свою основную функцию — комплектование организации квалифицированными и успешными работниками.

Важно

Если руководители подразделений подают заявку на подбор дополнительного рабочего персонала, ссылаясь на увеличение производственного плана, то без вмешательства специалистов отдела нормирования труда не стоит принимать окончательного решения о дополнительном наборе. Может выясниться, что нормы устарели, а последний ремонт оборудования позволил увеличить производительность станков. Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других HR-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т. д.).

ОБРАЗЕЦ ДОКУМЕНТА
План подбора персонала

Комментарий: План подбора не должен быть слишком подробным, т. к. в большинстве российских компаний практически невозможно выполнить все пункты такого документа. Как правило, он составляется на квартал или полугодие. План должен отражать лишь основные моменты, касающиеся расширения количественного состава компании. Все более точные характеристики и требования содержатся в Заявке на подбор персонала, заполняемой по каждой вакансии.

АЛГОРИТМ ДЕЙСТВИЙ

План по подбору персонала

Уважаемые сообщники! Озадачилась следующим вопросом. Каков может быть реальный план для менеджера по подбору персонала, скажем, на месяц. Меня интересуют такие специалисты как системные администраторы, программисты, менеджеры проектов, например. Комментарии У нас план — 10 человек в месяц, на массовом подборе — 15. У нас вообще нет плана, есть проектная работа, один консультант на 5-10 проектов, ведешь от начала до конца, сферы разделены.каждый спец знает.что он работает на закрытие, и никогда не было никаких проблем, и девочки очень довольны. и не мешают им работать и они за мотивированы на закрытие проекта. а так как можно определить план, а кто берет на себя проблемы по работе с заказчиками, менеджеры которые практически заняты только тем, что принесли вакансию, а дальше гори огнем? Согласен на 99%. но по порядку…насколько я понял топикстартер спрашивает о внутреннем рекрутинге (раздел форума отдел кадров), где получают «большой» фиксированный оклад, соответственно вопрос эффективности рабочего места (выполнения плановых показателей) стоит более остро. Во внешнем — да, работа проектная/сдельная и планирование вроде бы и не нужно, но это не совсем так….работник должен быть рентабелен для компании, по крайней мере окупать свое рабочее место, поэтому определенный минимальный план существовать должен и в КА, другое дело что использовать его нужно лишь для принятия решения об увольнении…(имхо разумеется) fortune Согласна. Это в спокойном темпе. А так и сороковочку в общем-то можно дать-было бы зачем. Меня смешит ситуация, когда приходят на собеседования из к\а устраиваться на HRM и гордятся, что закрывали 5 вакансий в месяц. Неоднократно было. Это наталкивает на мысль, что планка в к\а именно такая. В моем КА было 5 в неделю…. везде по-разному. Просто в к/а план считается не по закрытым вакансиям, а по сумме вознаграждений за закрытую вакансию. Если 1 вакансия стоит в среднем 70000 руб, а план-60000, то можно закрыть и одну, и, извините, «не париться». А уж закрытием 5 вакансий, при такой постановке дел, действительно можно гордиться. Вам смешно, потому что вы приравняли те позиции, которые закрываете вы, к тем, что находятся в работе у агентств. Все встанет на свои места если задаться вопросом «кто, как правило, обращается за услугами в КА?» В основном это не те, кому деньги девать некуда и не аффилированные структуры, а те кто НЕ МОЖЕТ найти этих людей. fortune Нет таких вакансий, которые невозможно закрыть. Человек не иголка. Есть манагер, не владеющий всеми известными методами(или неспособный к их усвоению). Я говорю не о к\а. Так много чего есть…бывает что «манагера» и нет вовсе, бывают узкие временные рамки (запуск проекта, окончание контракта неугодного работника)…а бывает несоответствие оплаты труда заложенной в штатном расписании и рыночной стоимости специалистов…тут хоть тресни вмести со всеми методами, а «канарейки на копейки» не пойдут fortune Если нет человека — то договариваются с хозяином — на что переговоры существуют?:-) Если его заказ нереален — корректируют (тонко, чтоб не обиделся) его мозги. Лучше, чтобы он сам высказался о нереальности своего заказа и «перезаказался». Под Вашим чутким руководством. Полностью согласен.:-))) «Корректировкой мозга» можно закрыть абсолютно любую вакансию и создать новую, вот только это уже будет другая вакансия… fortune По характеристикам-да. По названию и по позиции — не факт. Он по-прежнему будет считать, что просто уточняет вводные данные к той же вакансии. План в рекрутинге — дурацкая вещь. Вот был у меня план — 20 чел в неделю должна была отсобеседовать. И никого не волновало, что 20 подходящих находилось далеко не всегда! Ну зачем я буду звать заранее неподходящих только ради идиотского плана? А потом эти неподходящие портили статистику по одобренным-представленным и принятым! Людей проценты-бонусы мотивируют куда лучше плана. Да и вакансии везде разные, в разные периоды разная активность соискателей. Декабрь-январь вообще из плана можно выкинуть… fortune Не план собеседований — это отдельная строка. А ПЛАН ЗАКРЫТЫХ вакансий. (Есть еще планы телефонных собеседований, план вызовов-приглашений, план отосланных писем кандидатиам и пр.) Вопрос в закрытиях -чел заведен в 1С и с ним заключен ТД. У меня все эти планы входили в ОДИН. По закрытым же вакансиям сколько ни закрой — все равно мало. Сейчас наговорю крамольных вещей…. План, выраженный в «специалистах/человеках» имеет смысл лишь при постоянном подборе персонала на ТИПОВЫЕ МАССОВЫЕ позиции (например грузчиков в сеть гипермаркетов), в противном случае идет приравнивание работы рекрутера по подбору топ-менеджера к работе по поиску курьера (он ведь тоже «человек»))). Чем вообще обоснована у Вас позиция «рекрутер» в штате? Наверняка определенной экономической целесообразностью, а не стойким отвращением к рекрутинговым компаниям, демонстрируемым многими на этом ресурсе. То есть вам выгоднее содержать рабочее место (аренда, связь, интернет, зарплата, соцпакет, реклама…), чем отдать все на аутсорсинг — вот отсюда и считайте план. Кстати при подобном подходе Вам не составит никакого труда доказать руководству обоснованность рабочего места (необходимость расширения штата, системы премирования…), если она имеет место быть. Надеюсь помог зависит от того, какой квалификации должны быть специалисты и под какие проекты их берут соответственно. в среднем, от 8 до 14 в зависимости от сезона все зависит от вакансии, но не меньше 5 в месяц)) fortune Мне интересно, каков же доход такого рекрутера? Может туда всем податься, раз можно сидеть и так плевать в потолок? Думаю, в этом вопросе надо подходить несколько с другой стороны. В течение рабочего дня менеджер по подбору может провести не более 8 собеседований, соответственно в месяц — это 32 собеседования, если предположить, что для качественного подбора необходимо отсмотреть не менее 4-х кандидатов на 1 позицию, то получается, что план по подбору должен составить — 8 кандидатов. Но это, конечно, идеально, а по практике — 10-11. Много «допущений» и «предположений»….откуда взялась цифра 8? — 1 в час? и 4 кандидата на позицию — это означает «качественный» подбор? Я возможно повторюсь, но такой подход возможен только для прогнозируемых проектов по закрытию массовых вакансий — там действительно зависимость числа принятых от кол-ва собеседований будет носить линейный характер (например постоянный набор продавцов в сеть супермаркетов)…

Текущий план подбора персонала организации (пример)

На период с «__» ________ 200_ г. по «__» ________ 200_ г.

----T---------T----------------T-------------T----------T--------T--------T--------T------------T----------¬

¦ N ¦ Вакансия¦  Подразделение ¦  Начальник  ¦   Дата   ¦  Дата  ¦Источник¦  Дата  ¦ Сведения об¦Примечание¦

¦п/п¦         ¦                ¦подразделения¦  подачи  ¦закрытия¦        ¦закрытия¦утвержденном¦          ¦

¦   ¦         ¦                ¦             ¦          ¦ (план) ¦        ¦ (факт) ¦  кандидате ¦          ¦

+---+---------+----------------+-------------+----------+--------+--------+--------+------------+----------+

¦ 1 ¦Инженер- ¦Сметный отдел   ¦Кашин        ¦12.07.2008¦        ¦        ¦        ¦            ¦          ¦

¦   ¦сметчик  ¦                ¦             ¦          ¦        ¦        ¦        ¦            ¦          ¦

+---+---------+----------------+-------------+----------+--------+--------+--------+------------+----------+

¦ 2 ¦Геодезист¦Производственно-¦Перцев       ¦18.08.2008¦        ¦        ¦        ¦            ¦          ¦

¦   ¦         ¦технологический ¦             ¦          ¦        ¦        ¦        ¦            ¦          ¦

¦   ¦         ¦отдел           ¦             ¦          ¦        ¦        ¦        ¦            ¦          ¦

+---+---------+----------------+-------------+----------+--------+--------+--------+------------+----------+

¦   ¦         ¦                ¦             ¦          ¦        ¦        ¦        ¦            ¦          ¦

+---+---------+----------------+-------------+----------+--------+--------+--------+------------+----------+

¦   ¦         ¦                ¦             ¦          ¦        ¦        ¦        ¦            ¦          ¦

L---+---------+----------------+-------------+----------+--------+--------+--------+------------+-----------

    Начальник отдела кадров               Подпись              И.О. Фамилия

5 шагов к созданию эффективных планов развития сотрудников

Хорошо продуманный план развития сотрудников предоставляет вашим сотрудникам возможности и четкое направление, как повысить их навыки и продвинуться по карьерной лестнице. А с более широким набором навыков у них есть больше инструментов, которые помогут вашему бизнесу развиваться. Это беспроигрышный вариант для вас и ваших сотрудников.

Но план или программу развития сотрудников нельзя разрабатывать сразу.Выполните следующие пять шагов, чтобы убедиться, что планы развития ваших сотрудников выполняются.

Шаг 1. Рассмотрите бизнес-цели

Прежде чем ставить цели для плана развития сотрудников, постарайтесь согласовать их потребности в развитии с бизнес-потребностями вашей компании.

Обдумайте свои долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели. Вам нужно, чтобы один из ваших продавцов перешел на должность районного менеджера? Нужно ли кому-то из бухгалтеров учиться использовать и внедрять новое программное обеспечение?

После того, как вы определили свои цели, вы можете определить необходимые навыки, знания и компетенции, которые способствуют достижению этих целей.

Например, если ваш бизнес будет расти, вам могут потребоваться дополнительные руководители. Какие навыки нужны этим лидерам? Обладает ли кто-либо из ваших нынешних сотрудников навыками — или способностями и желанием получить навыки, — необходимые для перехода на эти должности?

Разработка внутренних кандидатов для преодоления разрыва между текущими наборами навыков сотрудников и наборами навыков, необходимыми для будущего, будет иметь большое значение для компании.

Теперь, когда вы вкладываете время и силы в развитие сотрудников, вы можете сэкономить время и деньги на найме, адаптации и обучении посторонних.Кроме того, создание карьерного пути и демонстрация возможностей продвижения и продвижения по службе через развитие может помочь вам сохранить лучшие таланты.

Шаг 2: поговорите со своими сотрудниками

Не думайте, что вы знаете уровень квалификации и карьерные устремления своих сотрудников.

Поговорите с каждым из членов вашей команды, чтобы лучше понять, каковы их карьерные цели.

Вам также следует попросить своих сотрудников оценить их собственную работу и обсудить любые проблемы, с которыми они сталкиваются на своей нынешней должности.В каких областях они борются больше всего? Будет ли им полезно дополнительное обучение, наставничество или длительное задание?

Некоторые из ваших сотрудников могут уже иметь в виду цели развития, но не знают, с чего начать, и поддержит ли компания эти планы. Другие сотрудники могут не осознавать, что вы видите в них потенциал или нуждаться в поддержке, чтобы сделать следующий шаг в своей карьере.

Например, Саманта может превосходно продавать, но сопротивляется идее изучения Excel или процесса составления бюджета.Она может сопротивляться, пока вы не поможете ей понять, что эти навыки необходимы для перехода к управлению продажами, ее конечной цели.

Общаясь с сотрудниками, вы можете работать вместе, чтобы выяснить, какую роль ваш бизнес может играть в их планах, а также какие возможности вы можете им предложить.

Шаг 3. Распознайте потенциал и готовность

При оценке персонала важно помнить, что есть разница между потенциалом и готовностью.Например, у Майкла может быть потенциальных , чтобы стать суперзвездным менеджером, но еще не готов для перехода на эту роль.

Готовность проявляется в различных формах, включая желание, навыки и опыт. Майкл может быть заинтересован в переходе к той управленческой роли, которую вы видите для него, но пока нет. Он может заботиться о пожилых родителях или маленьких детях и не хочет путешествовать столько, сколько потребует новая роль. Или ему может потребоваться от двух до трех лет выполнения все более сложных заданий, чтобы овладеть навыками управления проектами, необходимыми для новой роли.

Имейте в виду, что не каждый сотрудник хочет — или должен — переходить в руководство, независимо от того, насколько он хорош на своей текущей должности. Лидеры часто ошибаются, полагая, что кто-то, кто хорош как продавец или создатель виджетов (потенциал), в свою очередь, отлично справится с управлением командой продаж или производством виджетов (готовностью). Практика и менеджмент — это очень разные наборы навыков, и толкание сотрудника на работу, к которой он не готов, может иметь разрушительные последствия.

Шаг 4: Рассмотрите все виды обучения и развития

Теперь, когда вы знаете, каковы цели, пора выяснить, как ваш сотрудник будет приобретать свои новые навыки.

Программы развития не должны быть дорогими и могут принимать различные формы. Формальное обучение в классе или онлайн-курсы — лишь один из способов помочь вашей команде расширить свои возможности.

Большинству учащихся необходимо вовлечься, чтобы глубоко изучить новый навык или получить знания. Вот почему другие типы развития могут быть даже лучше, чем курс, и включают:

• Растяжка заданий и спецпроекты
• Работа напрямую с профильным экспертом
• Индивидуальное обучение и наставничество
• Локальные сетевые группы

Выполнение следующей работы по служебной лестнице — особенно хороший способ подготовиться к тому, чтобы однажды взять на себя всю работу.Это дает менее опытным сотрудникам возможность учиться и расти, а также создает скамейку для продвижения по службе изнутри.

Шаг 5: Создайте план до, во время и после

После того, как вы определили некоторые конкретные возможности обучения, составьте план с конкретными и своевременными целями. Гораздо сложнее измерить успехи сотрудников, когда цели расплывчаты, слишком широки или не имеют крайнего срока.

Затем, что нужно сделать, чтобы воплотить в жизнь план ваших сотрудников? Есть ли какие-то подготовительные работы, которые нужно сделать? Кто-нибудь еще участвует? Будет ли сотруднику нужно отвлекаться от работы? Будет ли кто-то еще прикрывать их, пока они тренируются?

Перед началом обучения или нового назначения убедитесь, что ваши сотрудники понимают, почему их просят изучить этот новый навык, чему вы ожидаете от них научиться и какую пользу это принесет компании и их карьере.

Помогите им после обучения применить свои новые навыки на рабочем месте.

Вы тратите значительное количество времени и, возможно, денег на то, чтобы помочь своим сотрудникам улучшить их навыки. Чтобы получить максимально возможную окупаемость инвестиций, ваши сотрудники должны иметь возможность применять эти новые навыки в вашей компании.

Создайте несколько возможностей, в которых ваши сотрудники смогут быстро применить новые навыки в работе и получить обратную связь. Это поможет им закрепить и усовершенствовать свои новые навыки.Если они не воспользуются новыми знаниями, когда они еще свежи, они могут их потерять.

На вынос

Создание планов развития сотрудников не только поможет вам повысить эффективность и осведомленность сотрудников, но и повысит их удовлетворенность. А когда ваши сотрудники довольны, они с меньшей вероятностью будут искать работу в другом месте.

Насколько эффективен ваш план развития сотрудников? Узнайте, как разработать эффективный HR-план, ориентированный на людей, загрузив нашу бесплатную электронную книгу «Как создать высококлассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес».

.

Шаблон резюме менеджера по персоналу, человеческие ресурсы, подбор персонала

На этой странице вы найдете ссылку на профессионально написанный шаблон резюме менеджера по персоналу, а также получите советы о том, на чем следует сосредоточиться в своем резюме.

Ссылка на резюме менеджера по персоналу: Шаблон резюме менеджера по персоналу

Дополнительные шаблоны резюме менеджера по персоналу
Резюме менеджера по персоналу
Резюме менеджера по персоналу 1
Резюме менеджера по персоналу 2
Резюме менеджера по персоналу 3

Примеры сопроводительного письма менеджера по персоналу
Сопроводительное письмо менеджера по персоналу
Сопроводительное письмо менеджера по персоналу 1
Сопроводительное письмо менеджера по персоналу 2
Сопроводительное письмо менеджера по персоналу 3

Сопутствующие шаблоны резюме для помощника по персоналу
Резюме помощника по персоналу шаблон
Резюме помощника по персоналу 1
Резюме помощника по персоналу 2
Резюме помощника по персоналу 3
Резюме помощника по персоналу

Обучение персонала
Курсы обучения персонала

CV координатора по подбору персонала
Пример резюме координатора по подбору персонала

Набор персонала O Резюме сотрудника
Образец резюме сотрудника по найму
Образец резюме сотрудника по найму 1
Образец резюме сотрудника по найму 2

Сопроводительное письмо сотрудника по найму
Пример сопроводительного письма сотрудника по найму
Пример сопроводительного письма сотрудника по найму 1
Пример сопроводительного письма 2

Резюме сотрудника по набору персонала
Шаблон резюме сотрудника по найму

Резюме, связанное с наймом
Пример резюме менеджера по подбору персонала
Образец резюме консультанта по подбору персонала

9000 Сопроводительное письмо CV
Примеры шаблонов CV

Рекрутинговые агентства
Рекрутинговые агентства

Связанные курсы на получение степени
Диплом по кадрам

HR Ass Примеры сопроводительного письма консультанта
Сопроводительное письмо помощника по персоналу 1
Сопроводительное письмо помощника по персоналу 2
Сопроводительное письмо помощника по персоналу 3
Сопроводительное письмо помощника по персоналу

CV консультанта по персоналу
Шаблон резюме консультанта по персоналу

Руководитель отдела кадров примеры резюме
HR Резюме для руководителей
HR Резюме для руководителей 1
HR Резюме для руководителей 2
HR Резюме для руководителей 3

.

📝Создайте и подготовьте свой годовой кадровый план на 2020 год

Поскольку 2020 год быстро приближается, важно завершить год, подготовив план управления персоналом на начало нового десятилетия. Более важным, чем детали самого плана, является то, что убедитесь, что миссия и видение компании отражены в вашем годовом кадровом плане на 2020 год. Без четких целей и пути их достижения вы можете не достичь целей своей компании. .

Высококвалифицированный годовой план управления персоналом, которому может легко следовать вся ваша организация, помогает гарантировать достижение ваших целей в области управления персоналом.

✅ Программное обеспечение для управления персоналом

---

Вот ключевые шаги, которые помогут вам достичь ваших кадровых целей:

1. Оцените среду компании
2. Определите цели и задачи вашего HR-плана
3. Четко определите обязанности команды
4. Планирование персонала — определение открытых вакансий
5. Определите свою кадровую политику
6. Экономьте время Составьте план управления персоналом с Factorial

---

Какова цель вашего стратегического плана управления персоналом на 2020 год?

Целью плана управления персоналом является анализ и оценка всех элементов, связанных с кадровой политикой компании на предстоящий год.

Все, от персонала динамика , организационная структура и условий труда до процесса найма и адаптации новых сотрудников.

Поскольку существует множество аспектов годового плана работы отдела кадров, важно сначала понять среду компании, в которой вы работаете, поскольку это сильно повлияет на составленный вами план управления персоналом. После того, как вы оцените среду компании, вы можете перейти к созданию успешного плана действий в области управления персоналом.

Подготовьте годовой бизнес-план для HR на 2020 год и достигните всех своих целей.

1. ОЦЕНКА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ

В начале года компании составляют стратегический план, в значительной степени зависящий от отдела кадров, в котором устанавливаются ключевые годовые цели.

Чтобы достичь своих целей в области управления персоналом, вы должны сначала узнать ответы на следующие вопросы:

Что мы можем улучшить по сравнению с прошлым годом?

Успех — это просто результат множества неудач и попыток, взятых вместе.Выявление прошлых трудностей и их использование в качестве топлива для продвижения вперед — вот что ведет к успеху и совершенствованию.

Какие испытания ждут его год?

Когда вы знаете, что вас ждет, вы можете лучше адаптироваться и воспользоваться изменениями, а не позволять им воспользоваться вами. Анализ потенциальных проблем имеет основополагающее значение для подготовки вашей команды к тому, что впереди. Кроме того, знание того, какие изменения, события и действия происходят в ближайшие месяцы и как они могут повлиять на вашу команду, позволяет вам лучше управлять тем, что ждет впереди.

Какие элементы внутри компании требуют большего внимания?

Постоянная оценка состояния компании и ее сотрудников имеет решающее значение для разработки решений для улучшения. С Factorial Pro, например, вы можете создавать отчеты по персоналу , которые отображают графическое видение компании и намечают области, требующие улучшения. При правильном использовании эти диаграммы также могут позволить вам сделать визуальные выводы о таких вещах, как текучесть кадров или мотивация сотрудников.

Определение ключевых областей для улучшения — одна из ступеней к успешному плану управления персоналом для крупного или малого бизнеса.

В результате достичь ваших годовых целей легко, если вы предпримете правильные шаги, чтобы сначала проанализировать среду компании и то, с чем вы работаете . Четкое взаимодействие между отделом кадров и руководством компании очень важно для создания прочной основы для вашего годового плана управления персоналом.

2. ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧУ СВОЕГО HR-ПЛАНА

Цели стратегического плана компании называются долгосрочные цели . Эти типы целей помогают измерить охват и успех плана управления персоналом и могут быть разделены на две категории:

• Явные цели : Сосредоточьтесь на привлечении и удержании талантов, мотивации сотрудников и повышении вовлеченности сотрудников.Чтобы установить четкие цели в своем годовом операционном плане по персоналу, вы должны учитывать опыт сотрудников, процесс адаптации, карьерные планы и т. Д.
• Неявные цели: Следуйте философии компании и помогайте формировать культуру компании. Они показывают мощь отдела кадров и то, как он может помочь повысить производительность. Кроме того, эти цели сосредоточены на рабочей среде и качестве жизни сотрудников при соблюдении всех трудовых норм.

Узнайте, как начать стратегию достижения ключевых результатов в сфере управления персоналом в своей компании, которая не требует много времени!

3. УСТАНОВИТЕ ЯСНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ КОМАНДЫ

Когда цели ясны как для компании, так и для отдела кадров, пора составить план управления персоналом, проанализировав обязанности команды. Имейте в виду, что перед тем, как двигаться вперед, необходим тщательный анализ того, что каждый отдел будет делать, чтобы внести свой вклад в достижение целей в области управления персоналом на 2020 год.

После этого первым шагом в плане действий HR на 2020 является назначение человека, который будет отвечать за создание и реализацию плана HR .В небольших компаниях этот человек, вероятно, будет генеральным директором. В чуть более крупных предприятиях ответственным лицом обычно является тот же человек, который выполняет все задачи, связанные с человеческими ресурсами. Средние компании будут обращать внимание на свою команду по персоналу; с каждым членом, делегированным для определенной задачи, каждый соответствует цели.

Организационные диаграммы — отличный способ визуально увидеть, кто за что отвечает и кто кому подчиняется в компании. Использование этого типа диаграмм невероятно полезно для планирования вашего персонала.

Эти диаграммы отлично подходят для отображения следующего:

• Структурная иерархия компании : директора, менеджеры, промежуточные профили, сотрудники и т. Д.
• Отделы компании : Маркетинг, продажи, продукты, человеческие ресурсы и т. Д.
• Должности для заполнения : Если есть какие-либо пробелы в структуре компании, организационная схема их прояснит.

4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА — ВЫЯВЛЕНИЕ ОТКРЫТЫХ ПОЛОЖЕНИЙ

Благодаря организационной схеме вы можете четко видеть, сколько людей вам нужно нанять и на какие должности.Если вы хотите достичь своих целей в наступающем году, вам потребуется правильная команда.

В своем кадровом плане вы определите:

• Какие должности открыты — Напишите подробное описание всех вакансий, которые должны быть заполнены, включая соответствующий отдел, обязанности, функции, где они соответствуют иерархии и их рабочую нагрузку.
• Определите идеальный профиль — Здесь вы должны указать профиль кандидата, которого вы хотите нанять.Четко опишите уровень образования, который вы ищете, уровень опыта и требуемые навыки. Исходя из этого, вы можете решить, набирать ли внутри компании, если есть сотрудник, соответствующий желаемому профилю.

Четкое определение вышеперечисленных деталей — важные шаги, которые необходимо предпринять в вашем плане управления персоналом. Поэтому дайте себе время изучить и проанализировать свою компанию на каждом этапе процесса создания HR-плана.

5. ОПРЕДЕЛИТЕ СВОЮ КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ

Ваша обновленная кадровая политика должна соответствовать стандартам и требованиям общего кадрового и стратегического плана. Кадровая политика также будет включать руководства для отдела кадров, включая, помимо прочего:

Руководство по найму

Основная цель руководства по найму — помочь менеджеру по персоналу в найме и адаптации. В этом руководстве описаны роли и обязанности сотрудников, которых вы собираетесь нанять. Он также должен содержать информацию о типах контрактов по каждой позиции. Кроме того, полезно включить в руководство по найму шаблон годового плана обучения персонала.

Примечание: Как менеджер по персоналу, вам необходимо решить, будет ли процесс приема на работу выполняться на стороне или внутри компании. Если прием на работу осуществляется внутри компании , необходимо разработать стратегический процесс адаптации, чтобы обеспечить успешный набор и удержание.

Руководство по компенсации

В каждом новом контракте, который вы планируете предложить, вы должны указывать детали каждого из них. Например, размер зарплаты, льгот и экономических премий.Убедитесь, что то, что предлагается в вашем руководстве по вознаграждениям, соответствует вашему общему бюджету кадровых ресурсов.

Руководство по удовлетворенности на рабочем месте Личный

Забота о новых сотрудниках важна, но не забывайте о своих старых сотрудниках. Долгосрочные сотрудники также должны чувствовать, что их ценят и поддерживают. В своем кадровом плане вы должны инвестировать часть своего бюджета в личное и профессиональное развитие каждого сотрудника в команде .

Инвестиции в благополучие сотрудников создают большую удовлетворенность на рабочем месте. Ключом к успеху является предоставление сотрудникам правильных инструментов личного развития. Сотрудники, которые чувствуют поддержку, проявляют большую мотивацию для достижения собственных целей и карьерных устремлений.

Справочник компании

Внутри кадровой политики стоит подумать о включении практического руководства от компании. В этом руководстве будут содержаться видение и миссия компании, руководства по надлежащему поведению и кодексы разрешения конфликтов

.

6. СОЗДАЙТЕ ГОДОВОЙ ПЛАН НА 2020 ГОД

Теперь, когда вы выполнили все предыдущие шаги, вы готовы создать лучший HR-план на 2020 год.

Как видите, Создание идеального плана управления персоналом на 2020 год требует много времени и усилий для компиляции . К сожалению, большой процент малых и средних предприятий просто не имеет персонала для создания динамического плана управления персоналом.

Экономьте время, создавая план управления персоналом с Factorial!

Тщательный план управления персоналом — основа достижения целей компании.Если у вас нет правильных инструментов для выполнения работы, вы в конечном итоге измотаете себя созданием плана, который в конце концов не достигнет цели.

С Factorial вы можете легко создать свой план управления персоналом на 2020 год. Постройте свою организационную схему, быстро и легко, и сразу узнайте, кто за что отвечает. Решите, какие отделы нуждаются в дополнительной помощи или реструктуризации.

Кроме того, Factorial дает вам доступ ко всем видам отчетов о человеческих ресурсах. Эти отчеты помогут вам проанализировать состояние вашей компании, что позволит вам более эффективно создать наиболее успешный HR-план на предстоящий год!

Вам нужна небольшая дополнительная поддержка для оптимизации процессов управления персоналом?

Этот пост также доступен на: Испанский Английский Великобритания Мексиканский

.

Информация о вакансиях, карьере, заработной плате и образовании

Информация о карьере, заработной плате и образовании

Чем они занимаются: менеджеры по персоналу планируют, направляют и координируют административные функции организации.

Рабочая среда: менеджеры по персоналу работают почти во всех отраслях. Они работают в офисах, и большинство из них работают полный рабочий день в обычные рабочие часы. Некоторым приходится ездить на профессиональные собрания или нанимать сотрудников.

Как им стать: кандидатам необходимо сочетание образования и нескольких лет соответствующего опыта работы, чтобы стать менеджером по персоналу. Хотя для большинства должностей достаточно степени бакалавра, для некоторых должностей требуется степень магистра. Кандидаты должны обладать хорошими навыками межличностного общения.

Заработная плата: Средняя годовая заработная плата менеджеров по персоналу составляет 116 720 долларов США.

Перспективы вакансий: Согласно прогнозам, в течение следующих десяти лет занятость менеджеров по персоналу вырастет на 6 процентов, что выше среднего показателя для всех профессий.По мере формирования новых компаний и расширения деятельности организаций им потребуются менеджеры по персоналу для администрирования и мониторинга их программ, а также для обеспечения того, чтобы фирмы соблюдали изменяющееся трудовое законодательство.

Родственные профессии: сравните должностные обязанности, образование, рост занятости и заработную плату менеджеров по персоналу с аналогичными профессиями.

Ниже приводится все, что вам нужно знать о карьере менеджера по персоналу, с большим количеством деталей. В качестве первого шага взгляните на некоторые из следующих вакансий, которые являются настоящими вакансиями у реальных работодателей.Вы сможете увидеть вполне реальные требования к карьере для работодателей, которые активно нанимают. Ссылка откроется в новой вкладке, и вы сможете вернуться на эту страницу и продолжить чтение о карьере:

Топ-3 вакансии менеджера по персоналу

• Менеджер по персоналу — Болхаус Фермы — Бейкерсфилд, Калифорния

  ЗА ЧТО ВЫ НЕСЕТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В ЭТОЙ РОЛИ Менеджер по персоналу отвечает за внедрение и поддержание услуг для сотрудников, трудовых отношений, политик, процедур и сотрудников…

• Директор по персоналу по рынку — Мемориал ЧИ, Чаттануга, — Чаттануга, TN

  Обязанности Как стратегический лидер, рыночный директор по персоналу согласовывает бизнес-цели с сотрудниками и руководством на определенном рынке. Директор по маркетингу — персонал…

• Менеджер по персоналу на территории США — Аэротек — Вудвей, Техас

  Менеджер по персоналу высокого уровня в WACO, Техас! НЕ УДАЛЕННЫЙ! Ищу 10-летнего старшего специалиста по персоналу / менеджера / делового партнера. Зарплата: 100-120К зарплата НЕ КОНТРАКТ !! Это постоянный найм …

Просмотреть все вакансии Менеджер по персоналу

Менеджеры по персоналу планируют, направляют и координируют административные функции организации.Они следят за набором, собеседованием и наймом нового персонала; консультируйтесь с высшим руководством по вопросам стратегического планирования; и служить связующим звеном между руководством организации и ее сотрудниками.

Обязанности менеджеров по персоналу

Менеджеры по персоналу обычно делают следующее:

• Планировать и координировать трудовые ресурсы организации для наилучшего использования талантов сотрудников
• Свяжите руководство организации с ее сотрудниками
• Планирование и контроль программ вознаграждения сотрудников
• Работать в качестве консультанта с другими менеджерами, консультируя их по вопросам человеческих ресурсов, таким как равные возможности трудоустройства и сексуальные домогательства
• Координировать и контролировать работу специалистов и обслуживающего персонала
• Наблюдать за процессами найма, собеседования, отбора и найма в организации
• Решение кадровых вопросов, таких как урегулирование споров и руководство дисциплинарными процедурами

Каждая организация хочет привлекать, мотивировать и удерживать квалифицированных сотрудников и подбирать их для работы, для которой они хорошо подходят.Менеджеры по персоналу достигают этой цели, руководя административными функциями отделов кадров. Их работа включает в себя надзор за отношениями с сотрудниками, обеспечение соблюдения нормативных требований и администрирование связанных с сотрудниками услуг, таких как расчет заработной платы, обучение и льготы. Они контролируют специалистов и обслуживающий персонал отдела и следят за тем, чтобы задачи выполнялись точно и в срок.

Менеджеры по персоналу также консультируются с высшим руководством по вопросам стратегического планирования организации и управления талантами.Они определяют способы максимизировать ценность сотрудников организации и обеспечивают их максимально эффективное использование. Например, они могут оценивать продуктивность работников и рекомендовать изменения в структуре организации, чтобы помочь организации достичь бюджетных целей.

Некоторые менеджеры по персоналу контролируют все аспекты работы отдела кадров организации, включая программу вознаграждений и льгот, а также программу обучения и развития. Во многих более крупных организациях этими программами руководят специализированные менеджеры, такие как менеджеры по вознаграждениям и льготам, менеджеры по обучению и развитию.

Ниже приведены примеры типов менеджеров по персоналу:

Директора по трудовым отношениям , также называемые менеджеры по работе с персоналом , контролируют политику найма в профсоюзах и не профсоюзов. Они составляют, обсуждают и администрируют трудовые договоры, которые охватывают такие вопросы, как жалобы, заработная плата, льготы, а также практика профсоюзов и управления. Они также рассматривают трудовые жалобы между сотрудниками и руководством и координируют процедуры рассмотрения жалоб.

Менеджеры по заработной плате контролируют работу отдела заработной платы организации. Они гарантируют, что все аспекты расчета заработной платы обрабатываются правильно и вовремя. Они управляют процедурами расчета заработной платы, готовят отчеты для бухгалтерии и решают любые проблемы или расхождения с заработной платой.

Менеджеры по подбору персонала , иногда звонят менеджеров по персоналу , контролируют набор и найм обязанностей отдела кадров.Они часто контролируют команду рекрутеров, а некоторые берут на себя обязанности по подбору персонала, когда они пытаются занять высокие должности. Они должны разработать стратегию найма, которая поможет им удовлетворить кадровые потребности своей организации и эффективно бороться за лучших сотрудников.

Условия труда для менеджеров по персоналу [Об этом разделе] [В начало]

Менеджеры по персоналу занимают около 165 200 рабочих мест. Крупнейшие работодатели менеджеров по персоналу:

Профессиональные, научные и технические услуги	14%
Управление компаниями и предприятиями	14%
Производство	11%
Правительство	9%
Здравоохранение и социальная помощь	8%

В офисах работают менеджеры по персоналу.Некоторым менеджерам, особенно тем, кто работает в организациях, имеющих офисы по всей стране, приходится ездить в другие филиалы, а также посещать профессиональные встречи или нанимать сотрудников.

График работы менеджера по персоналу

Большинство менеджеров по персоналу работают полный рабочий день в обычные рабочие часы. Некоторые менеджеры по персоналу работают более 40 часов в неделю.

Получите необходимое образование: Найдите школы для менеджеров по персоналу рядом с вами!

Кандидатам необходимо сочетание образования и несколько лет соответствующего опыта работы, чтобы стать менеджером по персоналу.Хотя для большинства должностей достаточно степени бакалавра, для некоторых должностей требуется степень магистра.

Для этой формы требуется javascript.

Обучение менеджеров по персоналу

Менеджерам по персоналу обычно требуется степень бакалавра. Кандидаты могут получить степень бакалавра в области человеческих ресурсов или в другой области, такой как финансы, управление бизнесом, образование или информационные технологии. Могут быть полезны курсы по таким предметам, как управление конфликтами или производственная психология.

Для некоторых должностей более высокого уровня требуется степень магистра в области человеческих ресурсов, трудовых отношений или делового администрирования (MBA).

Опыт работы по смежной специальности для менеджеров по персоналу

Чтобы продемонстрировать способности в организации, руководстве и руководстве другими, менеджеры по персоналу должны иметь соответствующий опыт работы. Некоторые менеджеры начинают свою карьеру как специалисты по кадрам или трудовые отношения.

Руководящие должности обычно требуют понимания программ управления персоналом, таких как планы компенсаций и льгот; программное обеспечение для управления персоналом; а также федеральные, государственные и местные законы о занятости.

Лицензии, сертификаты и регистрации для менеджеров по персоналу

Несмотря на то, что сертификация является добровольной, она может свидетельствовать о профессиональном опыте и надежности, а также может расширить возможности для продвижения по службе. Многие работодатели предпочитают нанимать сертифицированных кандидатов, а для некоторых должностей может потребоваться сертификация. Общество управления человеческими ресурсами (SHRM), Институт сертификации кадров (HRCI), WorldatWork и Международный фонд льготных планов сотрудникам входят в число многих профессиональных ассоциаций, предлагающих различные программы сертификации.

Важные качества для менеджеров по персоналу

Навыки принятия решений. Менеджеры по персоналу должны уметь находить баланс между сильными и слабыми сторонами различных вариантов и выбирать наилучший курс действий. Многие из их решений оказывают значительное влияние на деятельность или сотрудников, например, решение о найме сотрудника.

Навыки межличностного общения. Менеджеры по персоналу нуждаются в сильных навыках межличностного общения, потому что они регулярно взаимодействуют с людьми.Они часто работают в командах и должны развивать позитивные рабочие отношения со своими коллегами.

Лидерские навыки. Менеджеры по персоналу должны уметь руководить персоналом и контролировать операции своего отдела. Они должны координировать работу и следить за тем, чтобы работники отдела выполняли свои обязанности и выполняли свои обязанности.

Организационные навыки . Организационные навыки необходимы менеджерам по персоналу, которые должны уметь определять приоритеты задач и управлять несколькими проектами одновременно.

Разговорные навыки. Менеджеры по персоналу полагаются на сильные разговорные навыки, чтобы проводить презентации и руководить своим персоналом. Они должны четко передавать информацию и инструкции своим сотрудникам и другим сотрудникам.

Средняя годовая заработная плата менеджеров по персоналу составляет 116 720 долларов США. Средняя заработная плата — это заработная плата, при которой половина рабочих по профессии зарабатывала больше этой суммы, а половина — меньше. Самые низкие 10 процентов заработали менее 68 300 долларов, а самые высокие 10 процентов заработали более 205 720 долларов.

Средняя годовая заработная плата менеджеров по персоналу в ведущих отраслях, в которых они работают, составляет:

Профессиональные, научные и технические услуги	131340 долл. США
Управление компаниями и предприятиями	129 510 долларов США
Производство	115 000 долл. США
Правительство	$ 102 660
Здравоохранение и социальная помощь	$ 99 380

Большинство менеджеров по персоналу работают полный рабочий день в обычные рабочие часы.Некоторые менеджеры по персоналу работают более 40 часов в неделю.

Предполагается, что занятость менеджеров по персоналу вырастет на 6 процентов в течение следующих десяти лет, что быстрее, чем в среднем по всем профессиям.

Рост занятости во многом зависит от производительности и роста отдельных компаний. По мере того как формируются новые компании, а организации расширяют свою деятельность, им потребуется больше менеджеров по персоналу для контроля и управления их программами.

Менеджеры по персоналу также будут необходимы, чтобы гарантировать, что фирмы соблюдают изменяющееся и сложное трудовое законодательство, касающееся безопасности и гигиены труда, равных возможностей трудоустройства, здравоохранения, заработной платы и пенсионных планов.

Просмотреть все вакансии HR.

Перспективы работы менеджеров по персоналу

В среднем за десятилетие ежегодно прогнозируется около 13 300 вакансий для менеджеров по персоналу.

Ожидается, что многие из этих вакансий возникнут в результате необходимости замены работников, которые переходят на другую работу или покидают рабочую силу, например, для выхода на пенсию. Кандидаты с сертификатом или степенью магистра, особенно те, кто специализируется на управлении человеческими ресурсами, должны иметь лучшие перспективы трудоустройства.

Данные прогнозов занятости для менеджеров по персоналу, 2019-29 годы

Титул	Занятость, 2019	Прогнозируемая занятость, 2029 г.	Изменение, 2019-29
			Процент	Числовой
Менеджеры по персоналу	165 200	165 200	6	10 400

Менеджеры административных служб

Менеджеры по административным службам планируют, направляют и координируют вспомогательные службы организации.Их конкретные обязанности различаются, но менеджеры административных служб обычно содержат помещения и контролируют деятельность, которая включает ведение документации, рассылку почты и содержание офиса.

Менеджеры по компенсациям и льготам

Менеджеры по вознаграждениям и льготам планируют, разрабатывают и контролируют программы вознаграждения сотрудников.

Специалисты по компенсациям, льготам и анализу работы

Специалисты по компенсациям, льготам и анализу должностей проводят программы компенсаций и льгот в организации.Они также оценивают описания должностей, чтобы определить такие детали, как классификация и зарплата.

Специалисты по персоналу

Специалисты по персоналу нанимают, проверяют, проводят собеседования и размещают сотрудников. Они часто выполняют другую работу с человеческими ресурсами, например, связанную с отношениями с сотрудниками, компенсациями и льготами, а также обучением.

Специалисты по трудовым отношениям

Специалисты по трудовым отношениям интерпретируют и управляют трудовыми договорами по таким вопросам, как заработная плата, здравоохранение, пенсии, а также практика профсоюзов и управления.

Высшее руководство

Высшее руководство разрабатывает стратегии и политику, чтобы гарантировать, что организация достигает своих целей. Они планируют, направляют и координируют операционную деятельность компаний и организаций.

Менеджеры по обучению и развитию

Менеджеры по обучению и развитию контролируют персонал, а также планируют, направляют и координируют программы, направленные на повышение знаний и навыков сотрудников организации.

Специалисты по обучению и развитию

Специалисты по обучению и развитию помогают планировать, проводить и управлять программами обучения сотрудников и повышения их навыков и знаний.

Часть информации на этой странице используется с разрешения Министерства труда США.

Другие вакансии: Просмотреть все карьеры или 30 лучших профилей карьеры

.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт