6. Основные фазы жизненного цикла проекта

Читайте также

Вопрос 41 Концепция жизненного цикла продукта (ЖЦП)

Вопрос 41 Концепция жизненного цикла продукта (ЖЦП) Ответ Жизненный цикл продукта – последовательность форм существования продукции и процессов, регулирующих их изменения. Отличительные черты жизненного цикла:• повторяемость основных этапов;• определенная

Вопрос 42 Концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ)

Вопрос 42 Концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ) Ответ Концепция жизненного цикла товара была предложена Т. Левиттом в 1965 г. Концепция ЖЦТ описывает поведение товара с момента первоначального появления на рынке до полного прекращения реализации на данном

7.

1. Управление работами на стадиях жизненного цикла изделия

7.1. Управление работами на стадиях жизненного цикла изделия Итак, мы сформулировали портфель заказов. Теперь необходимо приступить к разработке новой продукции. При этом учитывается жизненный цикл изделия.Жизненный цикл изделия состоит из ряда стадий, на которых идея

Как определить, где находится компания на кривой жизненного цикла

Как определить, где находится компания на кривой жизненного цикла Вы так же молоды, как ваша вера, так же стары, как ваши сомнения; так же молоды, как ваша уверенность в себе, так же стары, как ваш страх; так же молоды, как ваша надежда, так же стары, как ваше отчаяние. Дуглас

Глава 11 ПРЕДСКАЗАНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: МЕТАФОРИЧЕСКИЙ ТАНЕЦ

Глава 11 ПРЕДСКАЗАНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: МЕТАФОРИЧЕСКИЙ ТАНЕЦ В части 1 этой книги были рассмотрены отдельные этапы жизненного цикла организаций. Существуют ли причины, по которым организации переходят с одного этапа жизненного цикла на другой? В данной главе (при помощи

Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла

Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла В период Ухаживания вопрос о полномочиях даже не возникает. В данных условиях он является неуместным. Перед свадьбой, в период восторженной влюбленности, проблема полномочий оказывается нерелевантной потому, что

Поведение власти на протяжении жизненного цикла организаций

Поведение власти на протяжении жизненного цикла организаций На этапе Ухаживания власть имеет большое значение, основатель пытается выработать преданность. Рис. 13.4. Полномочия и ответственность на протяжении жизненного циклаПо определению люди, сотрудничество с

CAPI на протяжении жизненного цикла

CAPI на протяжении жизненного цикла CAPI измеряет контролируемость, прочность и предсказуемость поведения организации.

Нахождение и поведение CAPI изменяется при изменении положения организации на кривой жизненного цикла. На этапе Ухаживания безразлично, кто обладает CAPI. Мы

Поведение предпринимательства в течение жизненного цикла организации

Поведение предпринимательства в течение жизненного цикла организации Из четырех ролей PAEI предпринимательство (Е) является наиболее важной для изменения культуры организации на типичном пути. Оно предшествует функции осуществления (Р) и определяет ее, потому что

CAPI в течение жизненного цикла

CAPI в течение жизненного цикла Существуют внутренние и внешние силы, объясняющие, почему CAPI по–разному ведет себя на разных этапах жизненного цикла.CAPI может ослабнуть по внутренним причинам. В семейном бизнесе это может произойти из–за ухудшения отношений между

2. Расположение на кривой жизненного цикла

2. Расположение на кривой жизненного цикла Нормальный этап Юности. Нормальный — потому что существует взаимное доверие и уважение между группой CAPI.Дэвид и Джон оба являются предпринимателями (Е). Им требовался А. Они уволили своего исполнительного директора (ИД), потому

7.1. Практическое упражнение «Стадии жизненного цикла организации»

7.1. Практическое упражнение «Стадии жизненного цикла организации» Цель.Понять особенности управления на различных стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО).Задание.В табл. 7.1 приведены основные задачи, стоящие перед организацией на различных стадиях ее жизненного

7.

 Фазы цикла и виды экономических кризисов

7. Фазы цикла и виды экономических кризисов Классический цикл общественного воспроизводства состоит из четырех фаз. Первая фаза – кризис (спад). Происходит сокращение объема производства и деловой активности, затоваривание, падение цен, резко увеличивается количество

Эволюция жизненного цикла компании по Ицхаку Адизесу

Эволюция жизненного цикла компании по Ицхаку Адизесу Первая модель – эволюция жизненного цикла компании – разработана доктором И. Адизесом и хорошо описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». В оригинале модель названа Corporate Lifecycle.На рис. 2 приведен

Этапы жизненного цикла товара

Этапы жизненного цикла товара Выпустив новинку на рынок, все надеются, что у нее будет долгая и счастливая жизнь. Хотя никто не рассчитывает, что товар будет продаваться вечно, фирма стремится получить приличную прибыль в качестве компенсации за все усилия и риск,

Фазы управления проектом — Энциклопедия по экономике

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают планирование (гл. 13), контроль проекта (гл. 15), анализ (гл. 12 и 17), принятие решений (гл. 15), составление и сопровождение бюджета проекта (гл. 15), организацию осуществления (гл. 17), мониторинг (гл. 15), оценку (гл. 13), отчетность (гл. 17), экспертизу (гл. 10), проверку и приемку (гл. 16), бухгалтерский учет, администрирование.  [c.59]

Если схема цикла проекта, содержащая только несколько фаз управления проектом, может быть рассмотрена в принципе как правильная, она все же не имеет непосредственной связи с кооперационной моделью РСМ, в которой в первую очередь называются целевые группы и лица. Здесь, с одной стороны, представляются два различных объективных взаимодействия, а именно, анализ участвующих и ландшафта проекта и, с другой стороны, схема фаз для эффективного управления проектом, причем их соединение не всегда удается.  [c.173]

Фазы управления проектом соответствуют традиционным фазам управленческого цикла  [c.10]

Фазы управления проектом  [c.32]

Измерение 1. Разложение в соответствии с обычными фазами управления проектом начало и перестройка проекта текущее управление и согласование кризис окончание проекта.  [c.33]

Также возможно использовать все три названные структуры в одной и той же фирме для разных проектов. Все эти три структуры могут быть также использованы в рамках одного проекта на разных уровнях и фазах управления проектом.  [c.386]

Методология управления проектами признает невозможным сделать реализацию проекта абсолютно ритмичной во всех компонентах. При выполнении качественно отличных друг от друга фаз жизненного цикла проекта интенсивность работы разных исполнителей существенно изменяется.  [c.9]

Идентифицировать основные элементы проекта. Часто в качестве основных элементов декомпозиции целесообразно рассматривать результаты проекта, структуру продукта проекта, фазы проекта, виды работ, структуру организации и управления проектом.  [c.212]

В учебном пособии освещаются основные элементы управления проектами трубопроводного строительства. Подробно рассмотрены основные фазы жизненного цикла проекта (прединвестиционная, инвестиционная, эксплуатационная). Представлена методика проведения торгов подряда (тендеров) на строительство объектов трубопроводного транспорта. Рассмотрены вопросы управления риском в проектах трубопроводного строительства. Учебное пособие написано с использованием СниП и ведомственной нормативно-технической документации. Пособие предназначено для студентов вузов нефтегазового профиля, обучающихся по направлению подготовки дипломированных специалистов 65 0700 «Нефтегазовое дело» и может быть полезно для широкого круга инженерно-технических работников, занятых в области строительства объектов трубопроводного транспорта.

 [c.2]

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.1. (гл. 2, п. 2.1.).  [c.14]

Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис. 2.1.1. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.2. Дадим краткое пояснение графической интерпретации системы базовых понятий. Приводятся основные (базовые) термины дисциплины Управление проектами .  [c.39]

Рис. 2.1.2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.  [c.390]

Фаза Этап проекта Этап Задачи управления риском  [c.628]

По сферам возникновения в ходе реализации инвестиционного проекта различают риски операционной, инвестиционной, финансовой деятельности и риски управления инвестиционной деятельностью. Риски операционной деятельности возникают на эксплуатационной фазе реализации проекта, риски инвестиционной деятельности характерны для инвестиционной фазы, риски финансовой деятельности — для инвестиционной и эксплуатационной фаз. Структура рисков показана на рис. 8.1.  [c.277]

Первая из них (управление проектами) относится к проектам непроизводственного назначения (объекты инфраструктуры, социальной сферы и услуг, искусства, спорта, науки, здравоохранения и др. ). Отличительной чертой этих проектов является их укороченный жизненный цикл, заканчивающийся инвестиционной фазой, т.е. вводом объекта в действие. Учитывая, что инвестиционная фаза — это вложение в основной капитал проекта, его оценка ограничивается расходной частью сметы, а финансирование в основном осуществляется за счет бюджета, субсидий, резервных и благотворительных фондов, а также отдельных физических лиц или спонсоров.  [c.157]

Рассмотрим обобщенный сетевой график укрупненных этапов разработки и создания системы управления во взаимосвязи с фазами инвестиционного проекта, дающий общее представление об основных этапах разработки и позволяющий проследить развитие системы от идеи до эксплуатации (табл. 1, стр. 76). /У  [c.75]

Взаимосвязь отдельных фаз инвестиционного проекта с сетевым графиком создания системы управления  [c.76]

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны между собой своими результатами результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз (этапов) проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы  [c.453]

Инвестиционная фаза, или фаза внедрения проекта включает в себя широкий спектр консультационных и проектных работ, главным образом, в области управления проектом. Инвестиционная фаза может включать в себя следующие процедуры  [c.98]

Напомним суть этих инструментов. На графике Гантта отмечаются работы, которые необходимо сделать, с их длительностями и взаимосвязями. Масштаб может быть различным, можно просматривать взаимосвязи и отдельных элементарных операций, и целых фаз проекта. Программы для управления проектами позволяют легко манипулировать расписанием и отвечать на вопросы типа Как изменится дата окончания проекта, если операция такая-то займет на столько-то больше времени, чем мы рассчитывали (рис. 4.8).  [c.123]

Значение структурного анализа и структуризации проекта для остальных фаз и видов деятельности в управлении проектом очевидно. Так, структурный план проекта играет центральную роль не только при планировании, но и сохраняет ее при контроле и управлении (см. рис. 163)461.  [c.275]

Естественно, что при управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя -управляющих проектов.  [c.66]

Часто при конструировании корпоративных систем управления проектами пытаются построить полностью алгоритмическую систему. В действительности, современные проекты все более приобретают черты событийно управляемых систем. Часть событий можно запланировать на старте проекта, к примеру, точки перехода между фазами жизненного цикла проекта. Другие события изначально не прогнозируемы. Такие события могут оказывать негативное или позитивное влияние на проект. Несмотря на непредсказуемость календарных дат появления этих событий, в системе управления проектами могут быть прописаны типы событий и правила (рекомендации) реагирования на их возникновение.  [c.58]

Стадия управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.  [c.234]

Комментарий). Вообще говоря, четкого описания соотношения между фазой проекта и группами процессов нет. РМВОК допускает, что в каждой фазе повторяются все пять процессов. Это создает некоторую двусмысленность. К примеру, есть фаза завершения проекта и, одновременно с этим, есть процесс завершения проекта, который присутствует во всех фазах, в том числе, и в фазе завершения проекта. Также непонятно, почему процессы управления не влияют на процессы инициации, т.е. получается, что процессы инициации идут неуправляемо  [c.249]

Процессы управления проектом согласно учебнику РМВОК организуют и описывают работу над проектом. Эти процессы выполняются людьми и, так же как фазы проекта, зависят один от другого. Например, сложно определить специальные действия относительно проекта, не понимая требований к проекту.  [c.63]

Ускорение процесса «выбрасывания» на рынок все новых и новых товаров означает сокращение времени на их разработку. Руководство компании anon достигает этой цели, придавая задаче коммерциализации один из высших приоритетов. Перед служащими компании ставится задача сократить затраты и время на разработку новых товаров не менее чем на 50%. Руководители подразделений компании должны оказывать всемерную поддержку руководителям проектов, по возможности сокращая время, которое требуется на всевозможные согласования, утверждения и т.п. Системы автоматизированного проектирования позволили устранить ряд фаз управления проектами, а внедрение метода параллельной разработки дало возможность совместить во времени определенные фазы процесса проектирования. Новые проектные бригады организовывались для разработки определенного товара, а не по функционачьному признаку, а новые товары испытывались потребителями еше до их выпуска, что позволяло выявить возможные проблемы уже на ранних стадиях разработки. В результате компании anon удалось вывести на рынок два поколения оборудования, а ее конкурентам за то же время — только одно.  [c.275]

Для устранения слишком бюрократического управления проектом организация проекта должна быть, по всей видимости, плоско выровненной . Следует удостовериться в том, что принятая к применению организационная форма учитывает многообразие методов управления проектами и развития организации, например, технику составления сценариев, мозговую атаку , совместное планирование (метапланирование), коммуникацию и модерацию (смягчение конфликтов), групповую динамику, методы принятия решений, мастерские и т. д.315 Благодаря комитетам уже на предварительных фазах управления проектом можно взяться за большинство задач316. Правда, им все равно не достичь той степени творчества и гибкости, которая приписывается, например, проектным командам и мастерским.  [c.192]

Программа PowerPoint может эффективно использоваться в проектах главным образом для оформления демонстрационных материалов и проведения связанных с проектом презентаций. Например, это может быть очень важно на предконтрактнои стадии или на стадии закрытия проекта, а также на стадиях закрытия фаз проекта. Эффектная презентация не заменит квалифицированного управления проектом, но может способствовать-его признанию, созданию и поддержке фирменного стиля управления. Эти факторы совсем не мелочь в той конкурентной борьбе, в которой многим фирмам приходится участвовать в тендерах и конкурировать в борьбе за заказы.  [c.425]

Если формулировка основной цели должна быть простой и краткой, то средства для ее достижения должны быть определены детально, в зависимости от уровня сложности задачи. Сама задача должна быть разбита на фазы в соответствии с практикой управления проектами и пофазного контроля задачи. Первое действие работника — это разбивка задачи на достаточно короткие периоды, гарантирующие, что и менеджер, и работник смогут их контролировать. Первая контрольная точка наступает, когда менеджер и работник садятся и проверяют схему ее решения. Для некоторых сложных задач невозможно достичь цели до тех пор, пока задача не разбита на фазы.  [c.440]

В мировой практике промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации определяется как жизненный цикл проекта (или проектный цикл). По определению учебно-справочного пособия по организации и управлению в строительстве, «жизненным циклом инвестиционного проекта считается время от начала вложения денежных средств до окончания эксплуатации объекта в соответствии с его целью, т. е. до тех пор, пока объект является прибыльным». Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). В свою очередь каждая фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д. Ряд отечественных специалистов в области управления проектами предлагают состав мероприятий и работ по фазам  [c.20]

Особый и очень интересный случай — фонды долевого учас-. мия , которые созданы при Европейском банке реконструкции и развития (ЕБРР) и активно работают в России. Принцип действия такого фонда —участие в капитале. Фонд выкупает некоторую часть акций действующего предприятия, оговаривая свое участие пакетом акций, достаточным для блокирования любыхрешений. При этом контроль над предприятием полностью остается у российской стороны. Выкуп акций фондом происходит, как правило, за реальные деньги и является первой фазой финансирования проекта. Далее специалисты фонда (как представители собственника) помогают предприятию в управлении финансами, is поиске зарубежных партнеров. При необходимости фонд оказывает помощь в получении льготных банковских кредитов за рубежом. Оговаривается срок уча-  [c.168]

Наибольший объем исследований осуществляется на предын-вестиционной фазе проекта. На инвестиционной фазе исследования имеют существенно меньшие значения и объем выполняемых работ. В период эксплуатации эти показатели несколько увеличиваются, что связано с необходимостью более внимательного мониторинга рынка для принятия адекватных решений по управлению проектом и его продукцией.  [c.220]

Процесс распределения инвестиций во времени и получения результатов по фазам инвестиционного проекта приведен на рис. 14.1 (стр. 304). Из приведенного рисунка видно, что инвестиции в системы управления и доходы организации в результате их реализации системы управления распределяются во времени неравномерно. Все зависит от специфики реализуемого инвестиционного проекта. В конечном итоге доходы от реализации продукции, изготовленной в условиях dlld  [c.303]

Еще один способ проиллюстрировать уникальную природу проектной работы — это описать жизненный цикл проекта. Некоторые управляющие проектом считают полезным использовать жизненный цикл проекте в ка честве краеугольного камня для управления проектами. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и вни мания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существу ет несколько моделей жизненного цикла. Многие ю них применимы к кон кретной отрасли промышленности или тияу проекта. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз постановка задачи (определение сути работ], проектирование, кодирование (программирование), интеграция/тестирование и эксплуатация,  [c.18]

Три данные фазы протекают в разное время в зависимости от типа и размера фирмы. Например, некоторые крупные организации можно срав-нить с мозаикой, где различные отделы в одио и то же время находятся на разных фазах. Каждая организация, а которой проекты являются основной частью ее работы (как то программы, компьютерное оборудование, продукция, строительство, технологии, услуги, консалтинг или исследования и разработки], постоянно пытается усовершенствовать подход к уп-рааленшо проектами. Прохождевре трех фаз может быть последовательным я постепенным Однако для того, чтобы более эффективно конкурировать с другими организациями, желательно перейти к третьей фазе как можно быстрее. Приближение к оптимальному уровню может быть ускорено через развитие навыков и способностей каждого менеджера организации посредством обучения управлению проектом — не как набору несвязанных понятий, а как единому целому.  [c.28]

В зависимости от постановки задач, объема и комплексности продолжительность реализации проекта внедрения сбалансированной системы показателей может составлять от нескольких недель до нескольких месяцев. В любом случае и для самого проекта BS на начальном этапе, и исходя из проектных требований должна быть сформулирована ясная, однозначная и понятная всем участникам цель. Следующий шаг состоит в разработке на этой базе основательного плана реализации проекта, который должен отражать отдельные фазы и рабочие шаги. Этот план, в свою очередь, станет для менеджмента базовым документом при управлении проектом. Указанные мероприятия отражают естественные и логичные этапы надлежащего менеджмента проектов, однако на практике они часто осуществляются недостаточно основательно. Как считает Мадаусс (1994), это обусловлено двумя причинами  [c.116]

Как будет показано далее, отдельные фазы проекта в значительной степени характеризуют возможности планирования и действий. Еще до того, как мы подробно рассмотрим различия между фазами проекта, следует сказать, что существуют различия между фазой планирования проекта, фазой осуществления проекта и фазой завершения проекта, каждая из которых определяет возможные параметры действий и деятельность в рамках проекта241. Для этих отдельно взятых фаз проекта далее будут иметься возможности планирования, управления и контроля. Таким образом, возникают ориентированные на фазы проекта кибернетические контуры регулирования (см. рис. 68).  [c.154]

Аналогично подразделению сложных процессов на различные фазовые периоды, как, например, это имеет место в маркетинге в течение жизненного цикла продукта, проекты также подразделяются на временные периоды и подпериоды с тем, чтобы обеспечить их наглядность, планируемость и управляемость252. Эти периоды в управлении проектами названы проектными фазами. Подразделение на фазы имеет значение не только с точки зрения получения лучшего представления и обеспечения упорядоченной системы, но и в том смысле, что предварительные фазы имеют влияние на последующие. То, как проект начинается, оказывает решающее влияние на то, как он впоследствии может быть выполнен и чем он закончится, что в виде манифеста содержится в следующем выводе Скажи мне, как начинается проект, и я скажу тебе, как он закончится 253. Старту проекта в этой связи должно уделяться большое внимание с тем, чтобы на последующие фазы не было оказано отрицательного влияния254. Проекты, за которые взялись с опозданием, характеризуются, кроме того, совсем иным использованием ресурсов, чем эффективно начатые проекты.  [c.159]

Следует быть чрезвычайно внимательным при использовании популярных названий проектных фаз. Прямое копирование западных стандартов в практику российских компаний часто играет с компанией злую шутку. Так, стандарты IPMA и PMI вводят проектные фазы планирование и выполнение проекта. Помимо этих фаз вводится и процедура корректировки планов (управление изменениями). Очень часто у нас в России используют две фазы из импортного стандарта планирование и выполнение, а на процедуру внесения коррекций не обращают внимания. Такая корпоративная система управления проектами исключает внесение корректировок на фазе выполнения, потому что это фаза выполнения, а не фаза планирования. В результате, вместо того, чтобы выполнить небольшую корректировку плана, продолжают выполнять морально устаревший план.  [c.149]

Понятия жизненного цикла и фаз проекта. Общая структура жизненного цикла проекта

1. Проектный цикл. Окружение проекта

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ.
ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА
Лекция 2. 1 часть.
1.
2.
3.
4.
Понятия жизненного цикла и фаз проекта.
Общая структура жизненного цикла проекта.
Понятие и назначение вех и контрольных
событий в проекте. Построение жизненного
цикла проекта.
Внешняя и внутренняя среда проекта.
Участники проекта. Администрирование
проекта.

3. Понятия жизненного цикла и фаз проекта. Общая структура жизненного цикла проекта.

Жизненный цикл проекта (ProjectLifeCycle) промежуток времени между моментом появления
проекта и моментом его ликвидации. Набор
последовательных фаз проекта, название и число
которых определяется потребностями контроля
организаций, участвующих в проекте.
В начале 50-х годов выявлены и предложены 4 этапа
ЖЦ инвестиционных проектов: планирование,
проектирование, строительство и ввод в
эксплуатацию.
Общепринятого подхода, определяющего
четкий регламент в терминологии, количестве
фаз, стадий, этапов, их содержании, а также
последовательности не существует и, повидимому не может существовать. Поскольку
эти характеристики зависят от конкретного
проекта, условий его осуществления и
опытаосновных участников.
Кривая «время-усилия» имеет характерную форму,
отражающую типичную динамику развития проекта.
Эта динамика связана с фазами жизненного цикла
проекта. Проект проходит четыре фазы развития:
концепция (начальная фаза), фаза разработки, фаза
реализациии окончание (заключительная фаза).
Кривая «время-усилия» имеет характерные участки
для каждой фазы: монотонное возрастание «усилий«
наначальной фазе, стремление к выравниванию на
фазе разработки, крутой подъем до пика на фазе
реализациии резкий спуск к нулю на заключительной
фазе.
Можно выделить три основные фазы развития проекта:
прединвестиционную, инвестиционную и
эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих
стадий составляет срок жизни проекта.
Первая фаза, непосредственно предшествующая
основному объему инвестиций, во многих случаях не
может быть определена достаточно точно. На этом этапе
проект разрабатывается, готовится его техникоэкономическое обоснование, проводятся маркетинговые
исследования, осуществляется выбор поставщиков сырья
и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными
инвесторами и участниками проекта.
Также здесь может осуществляться юридическое
оформление проекта (регистрация предприятия,
оформление контрактов и т.п.) и проводиться эмиссия
акций и других ценных бумаг.
Следующий отрезок времени отводится под стадию
инвестирования или фазу осуществления
[investment/implementationphase]. Принципиальное
отличие этой фазы развития проекта от предыдущей и
последующей фаз состоит, с одной стороны, в том, что
начинают предприниматься действия, требующие гораздо
больших затрат и носящие уже необратимый характер
(закупка оборудования или строительство), а, с другой
стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое
развитие за счет собственных средств.
На данной стадии формируются постоянные активы
предприятия. Некоторые виды сопутствующих затрат
(например, расходы на обучение персонала, на
проведение рекламных мероприятий, на пуско-наладку и
другие) частично могут быть отнесены на себестоимость
продукции (как расходы будущих периодов), а частично капитализированы (как предпроизводственные затраты).
С момента ввода в действие основного
оборудования (в случае промышленных
инвестиций) или по приобретении недвижимости
или иного вида активов начинается третья стадия
развития инвестиционного проекта эксплуатационная [operational] фаза. Этот период
характеризуется началом производства
продукции или оказания услуг и
соответствующими поступлениями и текущими
издержками.

11. Понятие и назначение вех и контрольных событий в проекте. Построение жизненного цикла проекта.

Веха (Milestone) — работа с нулевой длительностью,
значительное событие в проекте, обычно завершение или
достижение одного из основных результатов.
Конечная веха (Finish Milestone) — работа-веха для
отслеживания завершения фазы проекта.
План проекта составляется с ключевыми этапами
(вехами). Они необходимы для управленческого контроля.
Метод контроля по вехам применяется для длительных
работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых
подразумевает определенную степень завершенности
работы.
График и план по вехам может быть представлен с
помощью структуры разбиения работ в виде главного,
укрупненного графика (projectmasterschedule), в котором
указаны основные компоненты и этапы проекта. Он
является всеобъемлющим и может включать в себя
контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок
действий, важные события и отчеты о ходе выполнения
работ.
Вехи удобно использовать для согласования основных
стадий, этапов, фаз и т. д., разработки и реализации
проекта, а также для анализа и контроля хода реализации
проекта на соответствующих этим вехам уровнях
управления. Так как для определения вех необходима
минимальная, доступная в начале проекта информация,
их можно использовать на самых ранних стадиях процесса
планирования.
Пакеты работ определяют деятельность, которую
необходимо осуществить для достижения результатов
проекта, которые могут выделяться вехами.

13. Внешняя и внутренняя среда проекта

Осуществление проекта происходит в окружении
некоторой динамической среды, которая оказывает на
него определенное воздействие.
Нормальная, длительное время функционирующая,
организация служит основой для возникновения
потребности в изменениях и новшествах, что в результате
ведет к возникновению проекта. Когда же проект начат,
он получает самостоятельную жизнь. Во время
осуществления проекта его участники концентрируются на
выполнении своих заданий.
Во время реализации проекта продолжается нормальная
жизнь предприятия с производством, сбытом и
управлением.
Под окружающей средой проекта следует понимать
совокупность факторов и объектов, непосредственно
не принимающих участия в проекте, но влияющих на
него и осуществляющих взаимодействие с ним и
отдельными его элементами.
Проект нельзя отделить от окружающих условий и их
развития. Необходимо заблаговременно учитывать
непосредственное окружение проекта (то есть само
предприятие) и дальнее окружение проекта (то есть
окружение предприятия). Их изменения могут
впоследствии сыграть решающую роль для успеха
проекта.

15. Факторы внешней среды проекта

К факторам дальней среды относятся:
Политические характеристики и факторы:
• Политическая стабильность
• Националистические проявления
• Уровень преступности
• Участие страны в военных действиях или союзах.
Экономические факторы:
• Структура национального хозяйства
• Виды ответственности и имущественные права, в т.ч. на землю
• Тарифы и налоги
• Страховые гарантии
• Уровень инфляции и стабильность валюты
• Развитость банковской системы
• Источники инвестиций и капитальных вложений
• Степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности
• Развитость рыночной инфраструктуры
• Уровень цен
• Состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы
и др.
Социальные характеристики и факторы:
• Условия и уровень жизни
• Уровень образования
• Свобода перемещений
• Трудовое законодательство, запрещение забастовок
• Здравоохранение и медицина, условия отдыха
• Общественные организации, пресса, телевидение
• Отношение местного населения к проекту
Юридические факторы:
• Права человека
• Права предпринимательства
• Права собственности
• Законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот
Научно-технические факторы:
• Уровень развития фундаментальных и прикладных наук
• Уровень информационных технологий и компьютеризации
• Уровень промышленных и производственных технологий
• Энергетические системы
• Транспортные системы
• Связь, коммуникации
Культурные факторы:
• Уровень грамотности
• История, культурные традиции, религия
• Культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.
• Уровень требований к качеству результатов и условий труда
Природные и экологические факторы:
• Естественно-климатические условия: температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря,
сейсмичность, ландшафт и топография и др
• Природные ресурсы
• Расположение и связь с транспортными сетями
• Стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову
• Санитарные требования к окружающей среде
• Законодательство по защите окружающей среды
• Характеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы.
Характеристики и факторы инфраструктуры:
• Средства транспорта, связи и коммуникации
• Перевозка грузов
• Сети и информационные системы
• Энергоснабжение
• Коммунальные службы
• Сырье и услуги
• Сбытовая сеть
• Логистика и материально-техническое снабжение
• Промышленная инфраструктура
• Обслуживающие системы и прочие.
Факторы ближнего окружения проекта:
• Руководство предприятия — является главным источником определения цели
и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает
отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации.
Кэтому добавляется собственные требования руководства, например:
— требования к результатам проекта,
— требования к реализации проекта,
— методика и порядок корректировок и цели и требований к проекту со
стороны отделов и специалистов предприятия и др.
•Сфера финансов – определяет бюджетные рамки проекта с учетом
калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на
проект, а также способы и источники финансирования проекта.
• Сфера сбыта — формирует важные требования и условия к проекту,
связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей,
наличием и действиями конкурентов.
• Сфера изготовления связана с рынком средств производства и выдвигает
свои специфические требования, как например:
— рекомендации по использованию технологий и оборудования,
— требования загрузки простаивающих участков производства,
— отказ от определенных технологических процессов,
-согласованиетребованийкпроектусвозможностямирынкасредствпроизводства
и др.
Сфера материального обеспечения – связана с рынком
сырья и полуфабрикатов и формирует свои требования к
проекту, вытекающие из возможности обеспечения
сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым
ценам.
• Сфера инфраструктуры- связана с рынком услуги
различного сервиса и выдвигает свои требования к
проекту и его обеспечению. Сюда относятся требования к
рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям,
информационному и различным видам инженерного и
другим видам обеспечения.
• Сфера очистки и утилизации промышленных отходов связана со службой и требованиями к охране
окружающей среды и разумному использованию отходов
производства.
Возможны и другие требования со стороны различных
отделов предприятия.

20. Факторы внутренней среды проекта

Стиль руководства проектом определяет психологический
климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее
творческую активность и работоспособность.
Специфическая организация проекта определяет
взаимоотношения между основными участниками
проекта, распределение прав, ответственности и
обязанностей и влияет на успех осуществления проекта.
Участники проекта реализуют различные интересы в
процессе осуществления проекта, формируют свои
требования в соответствии с целями и мотивацией и
оказывают влияние на проект в соответствии со своими
интересами, компетенцией и степенью «вовлеченности» в
проект.
Команда проекта является «мозговым центром», мотором
и исполнительным органом проекта, от которого во
многом зависит прогресс и успех проекта.
Методы и средства коммуникации определяют полноту,
достоверность и оперативность обмена информацией между
заинтересованными участниками проекта.
• Экономические условия проекта связаны со сметой и
бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и
страхованием, стимулами и льготами и другими
экономическими факторами, действующими внутри проектаи
определяющими его основные стоимостные характеристики.
• Социальные условия проекта характеризуются:
— обеспечением стандартных условий жизни для участников
проекта,
— уровнем заработной платы,
— предоставляемыми коммунальными услугами,
— предоставлением социальных условий: школы, сады,
медобслуживание отдых и т. д.,
— условиями труда и техники безопасности,
— страхованием и социальным обеспечением и др.
Безусловно все это влияет на успешное осуществление
проекта.

22. Основные участники проекта и их влияние на реализацию проекта

Участники проекта реализуют различные интересы в процессе
осуществления проекта, формируют свои требования в
соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на
проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и
степенью «вовлеченности» в проект.
Команда проекта является «мозговым центром», мотором и
исполнительным органом проекта, от которого во многом
зависит прогресс и успех проекта.
Состав участников проекта их роли, распределение функций и
ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности
проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Таким
образом, постоянными являются функции по реализации
проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав
участников, их роли, распределение ответственности и
обязанностей могут меняться. Здесь не существует
общепринятых жестких регламентов.
Неизменными можно считать следующие функции по осуществлению
проекта:
1. Проект должен быть осмыслен, «придуман» и инициирован – значит,
у него должен быть инициатор.
2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо
(организацию) — сторону, которая является будущим владельцем и
пользователемрезультатами проекта и несет за него ответственность.
Это обычно — заказчик проекта. В рыночной экономике — это владелец
(собственник), часто в литературе по управлению проектами — клиент.
3. Осуществление проекта требует привлечения инвестиций – значит, у
него должны быть инвесторы, т.к. средств заказчика обычно
недостаточно.
4. Проект нужно готовить и осуществлять – значит, у него должны быть
соответствующие исполнители.
5. В результате реализации большинства проектов должно что-то
производится или оказываться какие-то услуги – значит, у проекта
должны быть свои производители, продавцы и потребители, которые
в конечном счете должны возместить все расходы по проекту и
принести прибыль его остальным участникам.
6. Проектом нужно управлять. Значит, у проекта должен быть
менеджер.

24. В практике же мы имеем дело в большинстве своем с промежуточными структурами участников проекта.

Инициатор
Заказчик
Инвестор(ы)
Руководитель проекта
Команда проекта
Руководитель проекта
Инженер проекта
Административный руководитель контрактов
Контролер проекта
Бухгалтер проекта
Руководитель службы материально-технического обеспечения
Руководитель работ по проектированию
Руководитель строительства
Координатор работ по эксплуатации
Административный помощник

Модели и структура жизненного цикла проектов

Все, что окружает нас в современном бизнес пространстве, — компании, предприятия, заведения, мероприятия, новые услуги, предложения, сервисы и т. д. — начиналось с хорошего проекта, грамотно реализуемого на протяжении всех стадий его реализации, объединенных в жизненный цикл проекта.

Содержание статьи

Начало и окончание проекта

Если в начале проекта требуется обозначить главные идеи и цели предстоящей работы, то в завершении делом первостепенной важности будет анализ результатов и выявление соответствия достигнутых показателей задачам, поставленным на старте. Если при анализе окажется, что желаемые цели не реализованы минимум на 85% и для этого нет серьезных причин, то проект можно считать провальным.

На стадии запуска всегда проводится тщательная исследовательская и аналитическая работа, примеряются различные стратегии и рассматриваются варианты развития событий. Очевидно, что, при неудовлетворительных результатах, были упущения в процессе реализации проекта. К сожалению, объективно понять и выявить большую часть недочетов можно лишь на завершающей стадии. Поэтому очень важно контролировать ход проекта и оценивать его дальнейшие перспективы с самой первой стадии реализации.

Понятие жизненного цикла проекта

Понятие «жизненный цикл проекта» обозначает процесс прохождения им всех стадий существования.

Обычно выделяют четыре стадии жизненного цикла проекта:

1. Инициация,
2. Планирование,
3. Выполнение и контроль,
4. Завершение.

В большинстве случаев они идут друг за другом по стандартной схеме от Инициации до Завершения. Но бывают ситуации, когда руководство проектом меняет очередность стадий или принимает решение вернуться на шаг назад для устранения недочетов.

Трактовка ЖЦП в стандарте PMI

Международный институт управления проектами PMI занимается серьезными исследованиями в области повышения эффективности проектов на всех стадиях жизненного цикла.

Жизненный цикл проекта по стандарту PMI – это набор последовательных и иногда перекрывающихся фаз.

В PMBoK (руководстве  к  своду  знаний  по  управлению  проектами, разработанном PMI) выделяются 44 главных процесса, происходящих при управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп:

• инициация — для определения и авторизации проекта;
• планирование — для определения и уточнения целей, планирования действий по достижению этих целей;
• исполнение — для объединения трудовых и других ресурсов для выполнения плана;
• мониторинг и управление — для регулярной оценки эффективности проекта, обнаружения отклонений и корректировки действий;
• завершение — для формализации приемки результата проекта, подведения итогов.

Уровень активности в зависимости от стадий жизненного цикла проекта.

Что дает определение жизненного цикла проекта

Определение жизненного цикла проекта — это та часть теории, без которой немыслима практика. Как правило, в реализации проекта задействовано некоторое количество людей. Часто, команда строится из менеджеров и множества исполнителей. Нет сомнений в том, что на руководстве лежит сверх ответственность за результаты воплощения проектных планов в жизнь, поэтому у этих людей всегда присутствует четкое понимание происходящих процессов. Однако, исполнители младших звеньев порой не погружаются в основную суть проделываемой ими работы, а это может негативно повлиять на качество исполнения.

Чтобы у всех участников проектной команды было полное представление о задачах, сроках и стадиях, каждому в первую очередь необходимо знать, что же такое «жизненный цикл проекта» и какие у него этапы. Без ясного понимания, что есть жизненный цикл проекта, ни один сотрудник не сможет проявлять искреннюю заинтересованность в успехе этого мероприятия.

Фазы жизненного цикла проекта

Фаза 1. Инициация

Инициация — важнейший этап. На нем закладывается основа всей предстоящей работы. И от того, как будет проходить выполнение фазы инициации, будут зависеть процессы реализации проекта и их итоги.

Эта фаза не подразумевает принятие решения о старте воплощения новой бизнес-идеи. Такое решение было принято ранее. Тем не менее необходимо обосновать целесообразность этого и прозондировать почву на предмет внезапных препятствий и возникновение возможных негативных ситуаций.

Прежде всего, приступая к инициации, следует обозначить цели, задачи и сроки. Специалисты рекомендуют составить устав проекта, где прописать основные пункты, которые нужно держать во внимании в течение всего времени реализации. Среди всей информации необходимо выделить пользу данного проекта для компании, бизнеса или общества. Этот пункт лучше сопроводить конкретными данными, статистикой и прогнозами в цифрах.

Фаза 2. Планирование

На стадии планирования занимаются сроками проекта, но, в отличие от предыдущей фазы, более детально. Например, прописывают, за какой период, какие задачи и в какой последовательности нужно решить.

Помимо сроков, идет распределение ролей, компетенций и обязанностей. Кроме того, составляются сметы, рассчитывается бюджет. И самое главное — руководство коллективно решает, какие средства, технические и материальные, потребуется привлечь.

Обычно все вопросы, связанные с планированием, решаются за несколько коллективных совещаний. Это происходит при условии, что на стадии инициации были собраны объективные данные, и проведена тщательная исследовательская работа. Демонстративный пример тому, что каждый добросовестно отработанный этап положительно влияет на последующий.

Фаза 3. Выполнение и контроль

Исполнение — самый трудоемкий и ответственный этап. Во-первых, начало этой фазы означает запуск всей спланированной ранее работы. Цели поставлены, задачи обозначены, роли распределены. Во-вторых, исполнительные работники приступают к труду, а контролирующие сотрудники следят за тем, чтобы дело шло строго по намеченному пути.

Есть вероятность, что на данном этапе будут выявляться недочеты и накладки. Это нормальное явление, так как на практике многие ситуации оцениваются гораздо объективнее, нежели на бумаге. Важно обратиться к этапу планирования и грамотно внести изменения, не касаясь основных целей проекта. В таких нюансах менеджеры демонстрируют свои управленческие таланты во всей красе. Другими словами, одно правильное решение руководителя может заставить любой неблагоприятный момент сыграть положительно на ход воплощения задач.

Контроль осуществляется группой управляющих или одним, специально поставленным для этой функции, человеком. Тем не менее, отчеты изучаются коллективно на организационных собраниях.

Специалисты в области управления проектами советуют контролировать не только работу подчиненных и выполнение поставленных задач, но также и разумное распределение ресурсов. Так, по данным исследований института mpi 21% начинаний терпят крах по причине нецелесообразного пользования ресурсами.

Фаза 4. Завершение

Проект считается завершенным, когда цели достигнуты. Если проект пришлось свернуть, при том что не было выполнено и половины задач, то его считают не состоявшимся.

В стадии завершения происходит подробная аналитика результатов. После этого, в случае полной удовлетворенности проделанной работой, завершенный проект может получить продолжение. Например, он может быть растиражирован в формате франшизы.

Пример жизненного цикла инновационного проекта

Инновационным проектом считается тот проект, который оправдывает свою деятельность в конечном итоге в техническом, экономическом, правовом и организационном плане.

Чтобы понять жизненный цикл инновационного проекта рассмотрим пример введения в сфере здравоохранения электронной записи на прием к докторам.

Введение электронной записи гарантировано снижает расходы на оплату административного персонала. Кроме того, это избавляет медицинские учреждения от лишней технической нагрузки и поднимает сферу обслуживания в поликлиниках на новый уровень.

Для того, чтобы создать такой продукт, как электронная запись в медучреждениях, нужно создать проект, запустить его и провести через полноценный жизненный цикл.

На стадии Инициация проходит изучение технической базы в учреждениях, совершенствование ее. Далее специалисты в области IT предлагают различные варианты сервисов электронной записи. Социологические исследования выявляют общий уровень населения владения персональным компьютером.

На стадии Планирование закладывается бюджет, происходит поиск специалистов, управленцев и исполнителей. Точно также планируются работы и все необходимые ресурсы.

Когда стартует фаза Исполнение, программисты приступают к написанию программ, адаптации оборудования. Веб-дизайнеры совместно с социологами и психологами разрабатывают интерфейс сайта для записи. Пиарщики в свою очередь, продвигают преимущества пользования электронной записью в массы. Запись начинает работать в тестовом режиме наряду с традиционной записью по телефону.

После этого происходит анализ результатов. Кроме того, соцопросы выявляют мнения пользователей.

И в завершающей стадии проект признают успешным, запускают его на постоянной основе и он живет своей жизнью, радуя пользователей по всей стране.

Пример жизненного цикла инвестиционного проекта

В инвестиционных проектах действует основной закон: чем дольше длится процесс эксплуатации инвестиций, тем выше его эффективность.

В жизненном цикле инвестиционного проекта выделяют 4 стадии:

• прединвестиционная;
• инвестиционная;
• эксплуатационная;
• ликвидационная.

В 1-й фазе проводится анализ и обоснование бизнес-идеи. Решаются вопросы о средствах реализации, об обеспечении ресурсами. Кроме того, проводятся экспертизы проектной документации и составление различных планов.

Во 2-й фазе инвесторы принимают активное материальное и интеллектуальное участие. Идет закупка оборудования, наем персонала, прорабатываются технологии. Если это инвестиции в ресторан, то составляется концепция заведения. Если строится многоэтажный дом, то утверждаются проекты.

В 3-й фазе, начинается работа (строительство или открытие заведения). Инвесторы контролируют производство, продажи и доходы.

4-я фаза завершает проект. В ней важно грамотно все поделить, реализовать оборудование и законно завершить существование предприятия.

Модели жизненного цикла

Несмотря на то, что жизненный цикл проекта проходит стандартные этапы, его существование может протекать по модели разного типа.

Иногда управляющие моделируют ЖЦП по принципу «водопада». Это значит, что фазы в цикле жизни следуют строго друг за другом. Не приступают к следующему этапу, пока не завершат предыдущий. Эта модель обеспечивает тщательный подход к выполнению всех задач, однако в ней трудно исправлять ошибки предшествующих фаз.

Итеративный подход заключается в постоянном анализе результатов и показателей на каждом шаге реализации проекта. Такой подход минимизирует провал, но повышает затраты на реализацию.

Спиральная модель Боэма характеризуется внесением поправок и новшеств на каждом этапе решения задач.

Инкрементный метод применяется в случае огромных объемов работ. Большое количество задач делят на маленькие группы и решают их друг за другом.

Самый распространенный метод — семиотический. Он представляет собой тщательное изучение смысловой структуры и логики проекта. Каждый шаг рассматривают с точки зрения выгоды и целесообразности.

Почему нужно обязательно выбрать мдель жизненного цикла проекта? Это значительно облегчает работу над его реализацией. Вырисовывается определенная схема действий и повышается эффективность труда команды.

Структура жизненного цикла

Структура ЖЦП — это взаимодействие и иерархия между составляющими проекта. Для облегчения управления проектом его делят на несколько элементов. Элементами могут быть компоненты продукции, этапы жизненного цикла, элементы организационной структуры.

Какие задачи решает структуризация:

• определение комплексов работ проекта;
• переход от сложных целей к простым;
• распределение обязанностей и нагрузки;
• точная оценка временных и материальных затрат;
• более эффективное и тщательное управление;
• понятная и прозрачная отчетность.

Существует несколько видов структур:

• по функциональному принципу;
• на основе структуризации продукции;
• комбинированная структура.

При организации структуры проекта используют матрицу ответственности. Эта система позволяет идеально распределять обязанности.

Методы структуризации проекта подразделяются на два основных вида: метод «сверху-вниз», метод «снизу-вверх». В 1-м варианте из общей задачи вычленяют маленькие и удобные для решения. Во 2-м методе напротив стараются привести много различных целей в одну главную.

Особенности организации системы контроля

Контроль — это периодический процесс обработки информации. Тщательный контроль в ходе выполнения проекта помогает вовремя обнаружить слабые места и избежать фатальных ошибок. При этом важно вести структуризированный учет исполнения. Его рекомендуется формировать с четкой периодичностью.

Существует 3 вида контроля над проектом:

•  предварительный;
• текущий;
• заключительный.

По мере реализации проекта управляющие обязаны постоянно контролировать ход работ. Менеджер должен владеть актуальными данными и сравнивать их с плановыми показателями. На основе отклонений от прогнозируемых показателей специалист принимает решения по выполнению мер для приведения текущих показателей в норму.

Кроме данных менеджер берет под контроль:

• выбор поставщиков;
• заключение контрактов с подрядчиками;
• развитие команды;
• распределение временных и материальных ресурсов.

Одним из самых популярных приемов осуществления эффективного контроля является метод освоенного объема.  Применяя его, управляющие оценивают не степень готовности проекта, а остатки непотраченных ресурсов. По итогу применения такого метода получают 4 показателя: плановый объем, освоенный объем, фактическая стоимость выполненных работ и бюджет для завершения проекта.

На основе этих числовых данных аналитики строят график и прогнозируют дальнейшее развитие событий.

Безусловно, расчеты показателей очень важны, однако без фактического визуального контроля процессов проект не сможет быть успешным. Поэтому управляющей команде следует успевать по всем фронтам.

Фазы инвестиционного проекта — идея, планирование, реализация

Каждый инвестиционный проект имеет собственный неповторимый жизненный цикл. В жизненном цикле выделяют три основные фазы инвестиционного проекта:

• Первая фаза инвестиционного проекта — начальная (идейная).

  На данном этапе осуществляются работы по разработке проектно-сметной и правовой документации, проводятся инвестиционные исследования, а также ведется планирование и подготовка к осуществлению проекта.

  Именно на этом этапе жизненного цикла определяют конкурентно способность, а также инвестиционную и коммерческую привлекательность проекта.

На данной стадии выделяют следующие фазы

• проводятся исследования, предшествующие началу реализации проекта
• определение инвестиционной привлекательности и возможностей проекта
• оценка реальности осуществления инвестиционной идеи.

Отличия в этих фазах носит весьма условный характер. Глубина анализа напрямую зависит от пожеланий потенциальных инвесторов, сложности проекта, ограничений во времени и много другого.

• Третья фаза инвестиционного проекта — производственная (эксплуатационная). Данная фаза инвестиционного проекта несет в себе непосредственно эксплуатацию, производство товаров и услуг, ремонт, развитие и закрытие проекта.

Стандартные фазы инвестиционного проекта

Опираясь на действующие нормативные документы жизненный цикл стандартного инвестиционного проекта, состоит из четырех фаз

• идея (концепция) от 1 до 5 процентов
• планирование (10 – 15 процентов)
• реализация проекта (65 – 80 процентов)
• завершение проекта (10 -15 процентов)

Период жизни инвестиционного проекта зависит от уровня инвестиционных и предпринимательских рисков. Риски, связанные с финансирование проекта, можно выделить на риски начального этапа, риски реализации проекта и производственные риски.

Для первых трех фаз инвестиционного проекта характерны почти все виды рисков, а именно социальные, политические, общеэкономические, коммерческие и другие.

На последней фазе инвестиционного проекта, как правило, наибольший вес имеет предпринимательский риск. Суть его заключается в сложностях в реализации собственных товаров, выходе на рынок, поддержание конкурентно способности и общем развитие производства.

( Пока оценок нет )

Open Library — открытая библиотека учебной информации. Жизненный цикл проектной задачи Любой проект проходит фазы развития

Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл проекта. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения. Любой проект в своем развитии проходит этот промежуток времени. Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит от участников проекта.

• момент рождения идеи;
• дату начала выполнения работ проекта;
• начало его финансирования.

• его ввод в эксплуатацию;
• достижение поставленных целей или результата;
• момент окончания срока окупаемости всех затрат;
• прекращение финансирования;
• расформирование команды и перевод ее на другую работу;
• ликвидацию проекта.

Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официалuьными документами.

В последние годы наметилось определенное согласие по поводу фаз жизненного цикла продукта (Product Life Cycle, PLC). Они включают научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), введение на рынок, рост, зрелость, старение и ликвидацию. Что касается жизненного цикла проекта, то здесь наблюдается большое разнообразие в определении фаз не толüко для различных отраслей народного хозяйства, но даже среди предприятий одной отрасли.

На наш взгляд, обобщающей характеристикой проектов является интенсивность инвестиций. Этот критерий можно положитü в основу наиболее общего определения понятия жизненного цикла проекта. Рассмотрим следующие фазы проекта: начальную, основную, завершающую и фазу выполнения гарантийных обязательств.

По окончании любой фазы проекта осуществляют качественную проверку основных целей и степени выполнения проекта, чтобы определитü, может ли данный проект перейти в следующую фазу, и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами.

Начальная фаза. На этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций.

Если речь идет о проекте, основанном на конкурсных торгах, на этой фазе принимают решение о подаче заявки на торги. В случае положительного решения выполняют подготовку документации и необходимые технико-экономические расчеты для участия в торгах (определяют продолжительность проекта, затраты, строят график производства работ и др.).

Расчет будущих затрат является непростой задачей (рис. 1). Большая часть затрат по реализации проекта может быть разделена на две категории: единовременные (непериодические) и операционные (периодические). Единовременные затраты включают такие статьи, как строительство нового завода, закупка оборудования или проектирование. Операционные затраты включают повторяющиеся платежи, например, заработную плату. Эти затраты можно снизить, если возрастает производительность работников, что видно из кривой обучения (рис. 1). Идентификация кривой обучения жизненно необходима в процессе планирования, когда определяются статьи затрат. Понятно, что не всегда можно с уверенностью сказать, какой будет производительность работников, как быстро они будут продвигаться по кривой обучения.

Рисунок 1. Система затрат проекта

Основная фаза . Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта.

Завершающая фаза . На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги.

Фаза гарантийных обязательств . На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы. Очевидно, что каждый проект можно разделить на бесконечное число фаз с абсолютно различными видами работ в зависимости от специфики проекта и практики управления конкретного предприятия.

Процесс реализации каждой фазы проекта протекает в определенных временных границах (имеет начало и окончание). В каждый период времени проект характеризуется определенной интенсивностüю инвестиций. На рисунке 2 представлена типичная зависимость «время – интенсивность инвестиций», характеризующая динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла.

Рисунок 2. Фазы жизненного цикла проекта

Очевидно, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его масштабов. Для больших проектов необходимо привлечение работников на постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный рабочий день. Следовательно, один человек может быть ответственным за множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла. Руководство предприятия несет ответственность за периодическую экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить как минимум в конце каждой фазы жизненного цикла или после ответственных технологических этапов реализации проекта.

Если за окончание проекта принимается момент завершения окупаемости всех затрат, связанных с его реализацией, жизненный цикл проекта можно представить в следующем виде (рис. 3).

Рисунок 3. Жизненный цикл проекта, завершение которого совпадает со сроком его окупаемости

Просмотры: 17 975

Управление проектом как научное направление вбирает различные подходы и методы, выработанные другими фундаментальными и прикладными науками и используемыми в рамках других направлений современного российского менеджмента. Таким образом, управление проектом является синтетической дисциплиной, базирующейся на принципиальных положениях системного подхода к управлению.

Проект представляет собой открытую систему из совокупности связанных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты. Таким образом, можно выделить три базовых элемента любого проекта:

1) ресурсы;

2) работы;

3) результаты.

Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты управления проектом. Под ресурсами следует понимать совокупность материальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ.

Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:

1) человеческие, представляющие активные субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты деятельности, по отношению друг к другу могут являться и объектами. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные – это пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты работ постепенно. Предметы деятельности переносят свою стоимость на результаты работ полностью, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;

3) информационные – это управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.

13. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями.

Испытанное средство упорядочения любой перестройки — в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране, — программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных (по ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами (Project Management).

Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.

Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении, укладе жизни России (как, впрочем, и других странах бывшего Советского Союза) к системе инвестиционных проектов, а управление ими — к управлению инвестициями (говорят также инвестиционному менеджменту).

В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:

• осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности;
• оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках т.н. обоснования инвестиций и бизнес-плана;
• разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;
• произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов;
• оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;
• осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ;
• организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта;
• обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и реинвестировании капитала;
• организовать завершение проекта;
• в полной мере учесть т. н. психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом.

15. Взаимодействие целей проекта и организации.

16. Сравнение функций традиционного и проектного управления.

Функциональный менеджмент

• ответственность за поддержание «статус-кво»;
• полномочия определены структурой управления;
• устойчивый круг задач;
• ответственность ограничена утвержденными функциями;
• работы выполняются в стабильных организационных структурах;
• круг задач, подлежащих выполнению, незыблем;
• основная задача — оптимизация;
• успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов;

ограниченная изменчивость условий и ситуаций.

Проектный менеджмент

• ответственность за возникающие изменения;
• неопределенность полномочий;
• постоянно изменяющийся круг задач;
• ответственность за пакет межфункциональных задач;
• работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла;
• преобладание нестандартной (инновационной) деятельности;
• основная задача — разрешение конфликтов;
• успех определяется достижением установленных конечных целей;

неопределенность внутренне присуща деятельности.

17. Соотношение инновационной и стандартной деятельности в управлении проектами и функциональным менеджментом.

Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) .

Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров показаны в

19. Принципы управления проектами.

Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.

Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

Принцип полноты цикла управления проекта.

Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.

Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

20. Принципиальная модель управления проектами.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять (подробнее см. п. 2.8).

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта.- специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект

21. Фазы и этапы жизненного цикла проекта.

Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание – с завершением проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий, прилагаемых для успешного осуществления проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается.

Концепция проекта

Разработка концепции проекта, по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить.

Разработка (Планирование)

Разработка (планирование) в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

Реализация (Осуществление)

После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта, руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.

Завершение

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

22. Функции управления проектами.

При рассмотрении и оценки деятельности по управлению проектами можно выделить ряд аспектов (подходов). Наиболее распространенные из них: функциональный, динамический, предметный.

Проект представляет собой совокупность действий, направленных на достижение одной цели. От производственной системы он отличается тем, что имеет однократный характер. Система же предполагает цикличность. Жизненный цикл (ЖЦП) предполагает протяженность исполнения проекта.

Что собой представляет жизненный цикл проекта

Проект – это не рутинная производственная деятельность. Он отличается ограниченными сроками исполнения. Понятие ЖЦП особенно распространено в экономике и менеджменте из-за специфики проектов. Жизненный цикл предполагает комплекс последовательных фаз. Их особенности зависят от потребностей компании, особенностей управленческих процессов. Цикл включает в себя различные этапы, которые реализуются в процессе исполнения проекта.

ЖЦП подразделяется на фазы. Это большие промежутки времени, которые выделяются по ряду характеристик. Фазы, в свою очередь, подразделяются на этапы. Точное количество фаз и этапов определить невозможно. Это зависит от особенностей конкретного проекта. Одновременно с этим составляющие цикла отличаются общими признаками. На основании фаз и этапов производится управление проектом.

Начало и окончание

Для определения жизненного цикла нужно установить его начало и окончание. Началом исполнения можно считать следующие действия:

• Начало финансирования деятельности.
• Формирование идеи.
• Дату инициирования исполнения запланированных работ.

Рассмотрим признаки завершения проекта:

• Ввод объекта, полученного в ходе выполнения проекта, в эксплуатацию.
• Исполнение ранее сформированных целей.
• Завершение периода окупаемости трат.
• Завершение финансирования.
• Роспуск команды сотрудников, которые трудились над проектом.
• Ликвидация.

Жизненный цикл – это протяженность времени от начала до окончания работ.

Фазы жизненного цикла

Фазы зависят от особенностей проекта. Рассмотрим фазы инвестиционного проекта:

1. Подготовка. В этой фазе проводятся исследования, подбирается наилучший вариант проекта. Ведутся переговоры с контрагентами.
2. Инвестирование. В этой фазе продаются акции или прочие финансовые инструменты. Компания получает средства для реализации идеи.
3. Проект начинает эксплуатироваться в соответствии с планом.
4. Постинвестиционное исследование, предполагающее анализ эффективности деятельности.

В большинстве проектов реализуется именно 4 фазы. Однако могут быть и двухфазные, и трехфазные проекты.

Стадии жизненного цикла

Нужно иметь в виду, что стадия может делиться над подстадию. Подобная разбивка нужна для удобства исполнения. Цикл делится на 4 стадии:

1. Концептуальная стадия. На этом этапе проект только инициируется. Сформированная идея тщательно изучается. Составляется прогноз относительно прибыльности. Задаются цели и задачи проекта, определяется команда, на которую будет возложена работа. Менеджеру также необходимо определить источники финансирования. Это крайне важный этап. Если в этой стадии не будет проведен полноценный анализ, результаты деятельности могут быть неудовлетворительными.
2. Планирование. Планирование представляет собой формирование плана проекта. План представляет собой заранее созданный порядок деятельности, перечень предстоящих задач, последовательность их решения. На этом этапе формируется стратегия, политика проекта, а также комплекс действий, которые нужны для достижения поставленных целей. Планирование также может включать в себя анализ прибыльности проекта, выявление возможных рисков. В дальнейшем деятельность работников будет сверяться именно с составленным проектом. Планирование касается всех стадий жизненного цикла. Сформированные решения должны обеспечивать достижение цели, реализацию проекта в сжатые сроки с минимальными затратами. Без планирования невозможна согласованная деятельность всех участников проекта. Именно на основании плана проводятся контрольные мероприятия, учет, а также оперативное управление. План должен быть утвержден руководителем.
3. Реализация проекта. После того как план утвержден руководителем, его положения начинают реализовываться. Руководитель должен контролировать деятельность сотрудников. Как проводятся контрольные мероприятия? Менеджер осуществляет сбор информации о ходе работ, после чего полученные сведения сверяются с планом. Отклонения от плана должны быть исключены. Однако нужно иметь в виду, что полностью ликвидировать их нельзя. Существует допустимый уровень отклонений, который несущественно влияет на результаты деятельности. Если зафиксирован критический уровень отклонений, на их устранение могут быть выделены дополнительные ресурсы.
4. Окончание проекта. Проект будет завершен тогда, когда истекут ранее установленные сроки. Однако для определения окончания работы нельзя ориентироваться только на сроки. Следует принимать во внимание также достижение поставленных целей. В некоторых случаях проект завершается раньше времени. Связано это может быть с ликвидацией, прекращением финансирования. В любом случае завершение проекта предполагает совершение определенных действий. Точный перечень этих действий зависит от особенностей проекта. Это может быть инвентаризация, передача оборудования на склад, сверка результатов подрядных проектов положениям договора. Крайне важной частью мероприятий по завершению проекта является формирование заключительного отчета.

Это самый примерный перечень стадий жизненного цикла. Точный перечень определяется спецификой проекта.

Особенности организации системы контроля

Ключевую роль в ЖЦ играют контрольные мероприятия. Эффективная система контроля базируется на этих принципах:

1. Формирование четкого плана. Контроль предполагает сверку плановых и фактических показателей. По этой причине так важно составлять план. Это база для реализации контрольных мероприятий. Если требуется, положения плана можно менять. Однако коррекция не должна осуществляться слишком часто, так как это снизит эффективность контроля.
2. Формирование четкой системы отчетности. В отчет вносятся сведения о состоянии проекта. Фактические показатели сравниваются с плановыми. Результаты должны быть зафиксированы в отчетности. В рамках сравнения используются одинаковые критерии. Важно оговорить сроки сдачи того или иного отчета. Информация, изложенная в документах, выносится на коллегиальное обсуждение.
3. Создание полноценной системы анализа реальных показателей. Если в результате сверки фактических и плановых показателей обнаружились отклонения от плана, рассматривается их серьезность. Существуют допустимые отклонения, несущественно влияющие на конечные результаты деятельности. Однако важно обратить пристальное внимание на серьезные отклонения. Они могут негативно сказаться на итогах проекта. Как правило, ход проекта анализируется с точки зрения двух ключевых аспектов – сроки и стоимость. Некоторые задачи выполняются слишком долго. На реализацию других нужно слишком много средств.
4. Создание системы анализа тенденций. Менеджер должен прогнозировать намечающиеся тенденции. То есть специалист определяет риски и проблемы, которые могут появиться в дальнейшем. К примеру, из компании ушел дизайнер. Менеджер понимает, что дизайнерская часть работы будет простаивать. То есть сроки исполнения этой задачи могут быть сорваны. Менеджер также прогнозирует увеличение затрат.
5. Разработка эффективной системы реагирования. Последний этап контрольных мероприятий – действия, направленные на ликвидацию обнаруженных отклонений. Не все отклонения можно убрать. Если их ликвидация невозможна, план проекта редактируется.

Пример фаз жизненного цикла

Как уже говорилось ранее, структура ЖЦ зависит от конкретного проекта. Рассмотрим пример фаз для строительной компании:

1. Прединвестиционная. Проводятся предварительные исследования, включающие анализ развития региона, создание инвестиционной идеи, ее согласование с руководителями, составление оферт. Оценивается жизнеспособность проекта, проводятся экспертизы. Формируется предварительный план. Вторая подфаза – создание проектно-сметной документации и подготовка к работам. На этом этапе формируется план проектно-изыскательных работ, согласуется проект, утверждается рабочая документация. На этой же фазе приобретается земельный участок под строительство. Требуется получить разрешение на строительные работы.
2. Инвестиционная или строительная. Первая подфаза – составление контрактов, тендеров. Вторая подфаза – сами строительно-монтажные работы. На этом этапе формируется оперативный план строительства, графики работы оборудования. На этой фазе обязателен контроль деятельности сотрудников. Оплачивается работа подрядчиков. Третья подфаза – окончание строительной фазы. Включает в себя пуско-наладочные работы, сдачу-приемку, анализ итогов работы.
3. Эксплуатационная. Включает в себя непосредственно эксплуатацию объекта, ремонтные работы.
4. Завершение. Предполагает вывод объекта из эксплуатации, демонтаж.

Это стандартный проект на 4 фазы, в котором есть начало и завершение.

Структура жизненного цикла

Структура цикла проекта включает в себя различные процессы:

• Организационные. Включают в себя управление проектом, формирование инфраструктуры, анализ жизненного цикла, учебные мероприятия.
• Основные. Включают в себя покупку ресурсов и их поставку, разработку, ввод в эксплуатацию и в эксплуатацию, сопроводительные мероприятия.
• Вспомогательные. Это документооборот, управление конфигураций, работа над повышением качества, верификация, аттестация, оценка и работа с проблемными моментами.

Все эти процессы взаимосвязаны. Грамотность организационных процессов обеспечивает успешность прочих процессов.

Главные процессы и их характеристика

Рассмотрим базовые процессы, входящие в структуру жизненного цикла:

• Приобретение. Заказчик выявляет потребности, которые могут возникнуть в ходе проекта, и делает соответствующие покупки.
• Поставка. Составляется договор, формируется ОСУ проекта, а также технические требования. Производится поставка в соответствии с положениями, указанными в договоре.
• Разработка. Происходит работа над объектом проекта.
• Эксплуатация. Включает в себя формирование эксплуатационных стандартов, тестирование.

КСТАТИ! Процессы также могут быть вспомогательными. К ним относится документирование, контроль над качеством, аттестация.

Модели жизненного цикла

Модель жизненного цикла помогает понять особенности исполнения работы. В частности, модель – это подробное описание последовательности необходимых действий. Это совокупность действий, нужных для достижения цели. Модели зависят от специфики проекта. Общие модели выявить достаточно трудно. Рассмотрим модели цикла, актуальные при разработке программного обеспечения:

1. Каскадные. Включают в себя традиционную, итерационную модель.
2. Эволюционные. Это модель оперативного прототипирования, спиральная модель.
3. Инкрементная. Относится к типу фундаментальных моделей.

Это лишь малая часть моделей жизненного цикла. Рассмотрим модели подробнее:

• Каскадная модель. Предполагает последовательное исполнение действий. Характеризуется наличием четкого плана, комплекса задач по каждому действию, наличием промежуточных этапов, по окончании каждого из которых проводится контроль.
• Спиральная модель. Актуальна для цикличной работы. На каждом витке анализируется эффективность разработки и ее соответствие фактическим затратам. Основное отличие спиральной модели – наличие определенного риска. Это может быть недостаток в специалистах, большие затраты, риск сорвать сроки, утрата актуальности идеи за время ее реализации, отсутствие необходимых ресурсов, несогласованная работа подразделений.
• Инкрементная модель. Она используется в том случае, если работа идет над масштабным проектом, в который вовлечено множество сотрудников. Предполагает разделение рабочего процесса на мелкие составляющие. Преимуществом этой модели является возможность разделения финансирования. Для реализации проекта не обязательно получать ресурсы на первом этапе. Финансирование может производиться поэтапно. Инкрементная модель обеспечивает надежный контроль над каждым этапом работ, а также уменьшение рисков.

Как выбрать подходящую модель? Подбор зависит от ресурсов компании, масштабности проекта, особенностей финансирования.

Что дает определение жизненного цикла проекта

Определение цикла проекта обеспечивает достижение следующих целей:

• Создание структуры проекта, которая облегчает работу.
• Прогнозирование сроков исполнения проекта.
• Осуществление всех работ по запуску: поиск партнеров, подготовка сотрудников, работа над документацией.
• Осуществление всех работ по завершению: инвентаризация, контроль и оценка результатов работы.
• Понимание сотрудниками масштабов предстоящей работы.
• Обеспечение согласованности деятельности всех подразделений.
• Анализ достаточности ресурсов компании для исполнения проекта.

Понимание жизненного цикла играет важную роль в организационной деятельности. Менеджер должен ясно понимать структуру проекта. Это способствует установлению адекватных сроков работы, помогает прогнозировать результаты.

Функции участников проекта

Над проектом работает команда сотрудников. Рассмотрим подробнее ключевые фигуры, участвующие в работе:

• Инвестор. Это ЮЛ или ФЛ, которые финансируют проект с целью извлечения прибыли в дальнейшем.
• Проектировщики. Эти сотрудники, которые работают над проектно-сметной документацией. Лица, ответственные за эту деятельность, – это инженеры или архитекторы.
• Поставщик. Это лицо, обеспечивающее проект оборудованием и материалами.
• Консультанты. Как правило, это представители сторонних компаний.
• Руководитель. ЮЛ, которому передаются функции по управлению проектом.
• Команда проекта. Формируется для эффективной согласованной деятельности.
• Лицензиар. Лицо, владеющее лицензией на научно-техническую разработку, используемую в рамках проекта.

Участником также может являться банковское учреждение, финансирующее деятельность. Чем масштабнее проект, тем больше лиц принимает в нем участие. Сотрудников не должно быть больше, чем нужно, так как это увеличит затраты. Однако недостаток специалистов – это серьезный недостаток ресурса.

Проекты как системная деятельность обладают рядом структурных выражений. Это и структура участников реализации, и организационная структура, и информационная. Финансовая структура проекта является отдельной темой для осмысления. В настоящей статье мы рассмотрим вопрос о временной структуре проекта. Жизненный цикл проекта как последовательность этапов, протяженных во времени, выражает генезис реализации от замысла до закрытия проектной задачи.

Ключевые моменты для принятия решений

Понятие цикла жизнедеятельности широко распространено в современности. Любое органическое явление, будь то продукт, компания, рынок или планета, подчиняется закономерностям жизненного цикла (ЖЦ). Эти постулаты свидетельствуют нам о протяженных во времени «зачатии», «рождении», «развитии», «угасании» и «смерти». Вполне философско-логическая последовательность, повернуть вспять которую никто не в силах.

Мы вместе с вами неоднократно проясняли, что и задача как средство управления подчиняется тем же закономерностям. Иными словами, она имеет начало и конец. Эта характеристика есть и у циклической задачи – бизнес-процесса, и у уникальной задачи – проекта. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) состоит из полного набора последовательных фаз. Фазы или этапы обретают число и названия, которые определяются, исходя из методологии выполнения работ, потребностей контроля со стороны компании или пула субъектов хозяйственной деятельности, занятых в проекте.

Жизненный цикл проекта достаточно часто применяется для того, чтобы своевременно принимать взвешенные управленческие решения: идем дальше или нет. Для этого проект делится на этапы. На выходе с каждого этапа имеются точки принятия решений – вехи. Для них применяется даже специальное понятие – gate (ворота, шлюз). Назначаются руководители высшего звена, которые отвечают за перевод с одной фазы на другую. Они дают авторизацию разрешения перехода на каждую следующую фазу.

Обобщенная последовательность фаз ЖЦП

Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно.

1. Формирование концепции.
2. Разработка.
3. Реализация.
4. Завершение.

Данные стадии жизненного цикла проекта предваряет процедура его запуска, а окончательной точкой является событие закрытия. Такое содержание ЖЦП применимо к большинству проектов. В отдельных областях жизненные циклы обладают отраслевой спецификой. Например, у фармацевтов свои основные этапы ЖЦ, у строителей – свои особенности, у IT-компаний этапы также уникальны.

Сначала следует концептуальная фаза, в ходе нее большие деньги не вкладываются. Концептуальные модели прорабатываются в форме «пилота», производится анализ и решается, стоит делать проект или не стоит. Допустим, цели и содержание будущего мероприятия руководство устроили, положительное решение принято. Далее выполняется рабочий анализ ТЗ и разработка детальной проектной документации. Реализация – самый дорогой этап выполнения уникальной задачи.

Стадия завершения предполагает сдачу результатов в эксплуатацию. Важным моментом для успеха всего комплекса работ является точка перехода от проектной фазы к фазе производственной эксплуатации продукта. Этому сложному вопросу обязательно будет посвящена отдельная статья. Следует отметить, что переход от инвестиционной фазы к операционной деятельности должен сопровождаться четким механизмом передачи ответственности от PM пользователю продукта или созданных активов.

Двухфазная модель жизненного цикла

Основные этапы ЖЦП формируются в логико-временной структуре деятельности. Ранее отмечено, что состав фаз различается по отраслям и по позициям соответствующих авторов-методистов, разрабатывающих модели управления. Интерес представляет пример двухфазного состава структуры ЖЦ. Его содержание включает фазу разработки и фазу реализации. Характеристики фазы разработки отражают деятельность по:

• формулированию целей;
• выработке структуры и моделей проекта;
• созданию и анализу планов;
• принятию соответствующих моделям решений;
• согласованию и утверждению проектной документации.

Вопрос перехода от фазы разработки в фазу реализации в модели не является принципиальным. Действительно, часто на практике, особенно российской, реализационные мероприятия начинаются задолго до того, как проектно-сметная документация прошла все этапы согласований, или весь комплекс решений (например, по закупу оборудования) принят полностью. Содержание второй фазы определяется следующим:

• реализацией намеченных ранее планов;
• исполнением по принятым решениям;
• достижением результатов по заданным предметным областям;
• коррекцией действий под внешним динамическим воздействием.

Двухфазная модель ЖЦП не столько применима на практике, сколько обладает мощным методологическим потенциалом, раскрывающим сущностные моменты проектной этапности. Благодаря ей реально оценить динамику вложенных усилий по фазам, динамику возникновения потенциальных рисков и динамику стоимости изменений в проекте. Таким образом, три базовых критерия (содержание, ограничения и риски) находят свое выражение на временной ленте проекта. Динамический анализ указанных параметров в диаграммной форме представлен далее.

Зависимость основных параметров проекта от фаз ЖЦП

Проведем небольшой анализ представленной визуальной модели. Пик трудоемкости и финансовых затрат достигает максимума на стадии реализации (красная линия). Кривая смещена вправо и отражает содержание динамики усилий команды и бюджетных расходов на решение задач проекта. Основные неудачи подстерегают в самом начале, и затем постепенно вероятность рисковых событий сходит на нет по мере реализации (зеленая линия). Цена вопроса в случае внесения изменений в проект резко возрастает с момента начала стадии реализации, поэтому основную массу уточнений желательно вносить на этапах разработки (оранжевая линия).

Трактовка ЖЦП в стандарте PMI

Представленная в прошлом разделе двухфазная модель ЖЦ хороша тем, что на ее основе достаточно просто перейти к более развернутым конфигурациям жизненного цикла. Универсальный пример развертки фаз проекта предоставляет нам институт PMI. В англоязычной версии жизненный цикл проекта именуется Project Live Cycle (PLC). В руководстве PMBOK понятие ЖЦП раскрывается следующим определением.

В руководстве признается, что уникальные особенности организации, отрасли или технологические аспекты могут определять содержание ЖЦП, соотношение фаз по их продолжительности и последовательности. Функциональные и частичные цели, результаты локальных задач проекта, внутренние контрольные события – все это определяет разбиение большой уникальной задачи на фазы. Важно не путать жизненный цикл проекта с группами процессов управления. Работы в составе процессов могут повторяться на каждом этапе ЖЦ. Жизненный цикл продукта, сгенерированного проектом, не совпадает с жизненным циклом проекта.

Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в структуре ЖЦП

Исполняемые проекты могут быть однофазными и многофазными. ЖЦП, содержащие несколько фаз, относятся к одному из двух типов связей между фазами: последовательной связи или перекрывающейся. В последовательном варианте связей окончание предыдущей стадии означает начало следующей. Такой вариант прост, но в нем невозможно найти способы оптимизации продолжительности. Данные особенности визуально представлены на примере трехфазного проекта «Ликвидация хранилища опасных отходов».

Пример трехфазного проекта

Разнообразие связей между фазами (перекрывающихся, последовательных и параллельных) продиктовано соображениями контроля, эффективности и степенью неопределенности задач. Сутью перекрывающейся связи является начало нового этапа до завершения предыдущего. С одной стороны, это позволяет определенным образом сжать план-график работ. С другой стороны, такая форма последовательности может потребовать дополнительного привлечения ресурсов для параллельного исполнения работ. Визуализированный пример строительства новой фабрики с перекрывающимся вариантом связи представлен ниже.

Пример проекта с перекрывающимися фазами

ЖЦП в инвестиционном режиме

Инвестиционный и инновационный проекты отличаются друг от друга. В чем именно заключается отличие между ними? Понятие инвестиционного проекта связано с субъектом, именуемым инвестором. Инвестор – лицо, вкладывающее средства с целью получения в будущем дохода и прибыли. Заказчик (если он не является инвестором) и PM обосновывают для инвестора вложение им финансовых средств, несут перед ним ответственность и предоставляют отчетность. Обоснование включает ответы на три главных вопроса.

1. Какой размер совокупных затрат и вложений требуется?
2. Какова доходность (рентабельность) проекта?
3. Каков срок окупаемости вложений?

Следует заметить, что проект – обязательно мероприятие затратное, имеющее бюджет. Но не каждый проект является инвестиционным. Например, автоматизация, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение бюджетной системы управления не являются инвестиционными, поскольку их доходность и период окупаемости практически невозможно посчитать.

Под инвестиционным следует понимать окупаемый проект, в результате которого создается актив, способный принести прибыль и обеспечить инвестору доход, превышающий понесенные затраты. В связи с длительным характером таких этапов, как экспертиза, переговоры с инвестором и принятие решения о вложениях, жизненный цикл инвестиционного проекта имеет специфические особенности.

ЖЦ инвестиционного проекта

ЖЦ инновационного проекта

Представленная характеристика инвестиционного проекта позволяет вынести заключение, что инновационный тип проекта может быть отнесен к категории инвестиционных, но это совершенно необязательно. Вместе с тем, с точки зрения необходимости глубокого обоснования жизненный цикл инвестиционного проекта и жизненный цикл инновационного проекта схожи. Однако векторы обоснования у этих задач разные.

Инновация – это изобретение, доведенное до стадии коммерческого или иного нового продукта, способное существенно изменить расстановку сил на рынке за счет очевидных преимуществ перед конкурентами. Инновация способна приносить разработчику и инвестору дивиденды, но форма их может не носить коммерческого характера. Например, успешные инновации в области ВПК дают очевидные преимущества государству, но не приносят прямой прибыли.

В момент обоснования инвестиционного проекта реакция рынка может быть спрогнозирована в очевидном коридоре границ. При обосновании инноваций реакцию потенциальных потребителей оценить невозможно. Если инвестиционный проект оценить по предполагаемым рискам удается, то инновационный отличают непрогнозируемые риски. Важно понимать, что не прогнозируются не только риски, но и уровни потенциального дохода и рентабельности, которые могут в разы опережать инвестиционные вложения.

Жизненный цикл инновационного проекта отличает так называемый эффект «минного поля». Этот эффект требует отдельного обоснования, согласования и одобрения лиц, принимающих решения по судьбе проекта после каждой завершенной фазы. Вашему вниманию представляется пример ЖЦП в сфере ОПК.

ЖЦ проекта создания нового образца военной техники

Каждый project manager, набирая опыт, все больше понимает значимость жизненного цикла для того, чтобы проектная реализация с каждым разом проводилась все безопаснее и с более прогнозируемым результатом. В этом помогает не только система оценки рисков. Большое значение имеет планирование проекта по фазам его ЖЦ. После каждого этапа намечаются вехи. В эти моменты руководители обязаны остановиться, оценить достигнутый результат, осуществить прогнозный анализ и решить дальнейшую судьбу уникальной задачи. Опыт, знания и управленческая интуиция одного из лидеров бизнеса позволяют доверить ему столь ответственные решения.

Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание — с завершением проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий, прилагаемых для успешного осуществления проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается. Изменение уровня усилий по фазам проекта показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Фазы жизненного цикла проекта

Жизненный цикл и процессы нефтегазового проекта на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»

жизненный цикл проект управление Проемкт (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей…

Завершение проекта

Инновационный проект промывки малогабаритных изделий на основе ультразвукового оборудования

От возникновения идеи инновационного проекта до полного ее «завершения» проходит несколько этапов. Совокупность этих этапов называется жизненным циклом инновационного проекта…

Проект развития компании

Среди основных признаков, характеризующих проект, различают: направленность на достижение целей, достигаемое изменение, уникальность, ограниченная протяженность во времени, ограниченность требуемых ресурсов, комплексность и разграничение…

Проектное управление предприятием

Разработка и реализация промышленного инвестиционного проекта — от первоначальной идеи до эксплуатации предприятия — может быть представлена в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: предынвестиционной…

Разработка концепции проекта

Разработка концепции проекта имеет принципиальное значение для всех сторон, участвующих в проекте и для его успешного выполнения. На этапе разработки концепции проекта должны быть решены следующие задачи: 1…

Разработка проекта выведения нового товара на рынок (на примере ОАО «Саянская фольга»)

Сегодня ситуация в стране изменилась существенным образом. И если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, то можно обнаружить три определения понятия «проект» : Проект (от лат. projectus, буквально — брошенный вперед)…

Теоретические основы управления проектами

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта — набор последовательных фаз…

Тонкости управления проектами

Риск — испано-португальское слово, обозначающее подводную скалу, которая может возникнуть и нанести ущерб. Как идентифицировать риски? Риск проекта — комплекс возможных обстоятельств…

Управление инвестиционными проектами на примере организации ООО «ВИСТрейд»

В структуре проекта учитываются этапы жизненного цикла. При этом определяется организация работы структурных подразделений — исполнителей проекта, т.е. организационная структура проекта…

Управление проектами

Жизненный цикл проекта (англ. ProjectLifeCycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом Жизненный цикл проекта URL…

Управление проектами в современных организациях

Жизненный цикл проекта обусловлен основной характеристикой проекта -ограниченным отрезком времени существования, и на протяжении этого отрезка в проекте будет меняться уровень затрачиваемых ресурсов, усилий и направления работы…

Управление проектом как система управления

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта…

Управление циклом проекта

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина — управление проектами (project management) — раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы…

Управление циклом проекта

Формула 1 не без основания считается кузницей новейших технологий. Здесь разрабатываются универсальные технические решения, которые могут быть применены в дальнейшем в дорожных автомобилях (к примеру, АПС была спроектирована Феррари в 1991году…

Жизненный цикл и фазы проекта — Мегаобучалка

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.[2]

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы.

Одно из определений звучит так

Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Фазы жизненного цикла проекта:

1. Формирование концепции

2. Разработка коммерческого предложения

3. проектирование

4. Изготовление

5. Сдача объекта

6. Завершение проекта

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния «проекта еще нет», до состояния «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:

1. Инициация проекта

2. Формирование бизнес-идеи, постановка целей

3. Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта

4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников

5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

6. Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов

7. Сравнительная оценка альтернатив

8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

1. Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2. Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3. Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

5. Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.[3]

Характерные работы этой фазы:

1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

2. Выполнение концептуального, эскизного детального проектирования.

3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

Основное содержание:

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ:

1. Комплексные испытания.

2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

4. Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов

6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

7. Реализация оставшихся ресурсов.

8. Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.

9. Расформирование команды проекта.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

1. В определении интересов заказчиков.

2. Концентрация на маловажных, сторонних интересов.

3. Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.

4. Неправильное или недостаточное понимание деталей.

5. неполнота функциональных спецификаций (системных требований).

6. Чрезмерная загруженность.

7. Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.

8. Ошибки в переговорах.

9. Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.

10.  Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).

11.  Слабость координации.

12.  Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проекта на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления проекта руководители должны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

По этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. [4]

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Заключение

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Список используемой литературы

1. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – 224с.

2. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – 316с.

3. Немчин А.М. Управление проектами – Спб.: СПбГИЭА, 1993. – 198с.

4. Товб А.С. Управление проектами – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. – 204с.

5. Разу М.Л. Управление программами и проектами. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 190с.

 

[1] Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – с116.

 

[2] Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – с.79

 

[3] Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – с.103

[4] Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – с.99

 

5 этапов процесса управления проектом

Управление проектом — задача не из легких, независимо от масштаба и масштабов. От планирования мелочей до обработки постоянно меняющихся требований клиентов и своевременной доставки результатов — многое может пойти не так. Если разделить проект на управляемые этапы, каждый со своими целями и результатами, легче контролировать проект и качество результатов.

В руководстве по управлению проектами, если вы каким-то образом оказались в положении, когда от вас ожидают, что вы будете управлять проектами своей организации, и чувствуете себя перегруженным, лучше начать изучение основных этапов фаз жизненного цикла проекта.

Согласно Руководству PMBOK (свод знаний по управлению проектами) Института управления проектами (PMI), жизненный цикл управления проектом состоит из 5 отдельных фаз, включая инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и закрытие, которые объединяются, чтобы воплотить идею проекта. в рабочий продукт.

Пять этапов управления проектом

Этап 1: Начало проекта

Этап инициирования проекта — это первый этап превращения абстрактной идеи в значимую цель.На этом этапе вам необходимо разработать бизнес-кейс и определить проект в широком смысле. Для этого вам необходимо определить потребность в проекте и составить устав проекта.

Устав проекта — важный документ, состоящий из таких деталей, как ограничения проекта, цели, назначение руководителя проекта, бюджет, ожидаемые сроки и т. Д.

После того, как у вас есть цели проекта и объем проекта, определите ключевых заинтересованных сторон проекта — людей, которые должны быть вовлечены в проект.Создайте реестр заинтересованных сторон с ролями, назначениями, требованиями к коммуникации и влиянием.

Хотя на этом этапе устанавливается четкая цель проекта, в уставе проекта не содержится каких-либо технических деталей, которые возникают на этапе планирования.

Рассмотрим пример производителя автомобилей, которому поручено разработать электромобиль. Выбор конструкции, емкости и мощности аккумуляторной батареи транспортного средства не является частью этапа инициации. Единственная уверенность в том, что электромобиль будет разработан в рамках заданных сроков и бюджета.

Этап 2: Планирование проекта

Стадия планирования проекта требует полной тщательности, поскольку на нем излагается дорожная карта проекта. Если вы не используете современную методологию управления проектами, такую ​​как гибкое управление проектами, ожидается, что второй этап управления проектом займет почти половину всего срока проекта.

На этом этапе основными задачами являются определение технических требований, разработка подробного расписания проекта, создание плана коммуникации и установка целей / результатов.

Есть несколько методов определения целей проекта, но S.M.A.R.T. и C.L.E.A.R. являются самыми популярными.

S.M.A.R.T голов:

Критерии «SMART» обеспечивают критический анализ целей, которые вы ставите перед своим проектом. Это устоявшийся метод, который снижает риск и позволяет менеджерам ставить четко определенные и достижимые цели.

Аббревиатура SMART означает

.

С.L.E.A.R. Голы:

Метод постановки целей ‘CLEAR’ разработан с учетом динамичного характера современного рабочего места. Сегодняшний быстро развивающийся бизнес требует гибкости и немедленных результатов, и CLEAR может вам в этом помочь.

Аббревиатура CLEAR означает

.

На этапе планирования определяется объем проекта. Существует возможность изменения объема проекта, если это требуется, но руководитель проекта должен утвердить это изменение.Руководители проектов также разрабатывают иерархическую структуру работ (WBS), которая четко визуализирует весь проект в различных разделах для управления командой.

Подробный график проекта с каждым результатом — еще один важный элемент стадии планирования. Используя этот график, менеджеры проектов могут разработать план коммуникации и график общения с соответствующими заинтересованными сторонами.

Снижение риска — еще один важный аспект управления проектом, который является частью стадии планирования.Менеджер проекта отвечает за экстраполяцию прошлых данных для выявления потенциальных рисков и разработки стратегии их минимизации.

Важный элемент, который часто упускают из виду профессионалы, — это эффективный план управления изменениями. Как руководитель проекта, вы должны быть готовы внести в проект несколько изменений, чтобы избежать узких мест и задержек проекта.

При отсутствии работающего плана управления изменениями происходит смещение объема работ, что создает огромные проблемы для команды проекта на более поздних стадиях проекта.Поэтому лучше всего максимально снизить вероятность непредвиденных изменений.

Этап 3: Реализация проекта

На этапе реализации проекта ваша команда выполняет реальную работу. Ваша задача как менеджера проекта — наладить эффективные рабочие процессы и внимательно следить за прогрессом вашей команды.

Другая обязанность менеджера проекта на этом этапе — поддерживать постоянное эффективное сотрудничество между заинтересованными сторонами проекта. Это гарантирует, что все будут оставаться на одной странице, а проект будет работать без проблем.

Вам поможет программное обеспечение для совместной работы, доступное на рынке. Они не только облегчат вам жизнь, но и повысят эффективность и продуктивность вашей команды.

Этап 4: Мониторинг и контроль проекта

В процессе управления проектом третья и четвертая фазы не являются последовательными по своей природе. Этап мониторинга и контроля проекта выполняется одновременно с его исполнением, что обеспечивает достижение целей и результатов проекта.

Как руководитель проекта, вы можете убедиться, что никто не отклоняется от первоначального плана, установив критические факторы успеха (CSF) и ключевые показатели эффективности (KPI).

На этапе мониторинга управления проектом менеджер также отвечает за количественное отслеживание усилий и затрат в процессе. Это отслеживание не только гарантирует, что проект остается в рамках бюджета, но также важно для будущих проектов.

Этап 5: Закрытие проекта

Это заключительный этап процесса управления проектом.Этап закрытия проекта означает завершение проекта после окончательной сдачи. Бывают случаи, когда внешний персонал нанимается специально для проекта по контракту. Прекращение действия этих контрактов и заполнение необходимых документов также является обязанностью менеджера проекта.

Большинство команд проводят собрания для размышлений после завершения проекта, чтобы обдумать свои успехи и неудачи в ходе проекта. Это эффективный метод обеспечения постоянного совершенствования внутри компании для повышения общей производительности команды в будущем.

Заключительная задача этого этапа — рассмотреть весь проект и составить подробный отчет, охватывающий все аспекты. Все необходимые данные хранятся в безопасном месте, к которому могут получить доступ менеджеры проектов этой организации.

Упростите процесс управления проектами

В настоящее время использование облачного программного обеспечения является обычным способом хранения всех документов, связанных с проектом.

Разделение проекта на несколько этапов придает проекту подобие предсказуемости.Он дает основу для работы, облегчая планирование и выполнение. В то время как в прошлом было достаточно таблиц и заметок, требования современного управления проектами совершенно другие.

Вам нужны правильные инструменты для планирования, организации и отслеживания проектов. Вам нужно лучшее программное обеспечение для управления проектами, чтобы упростить этапы управления проектами для каждого проекта.

Дополнительные ресурсы

---

---

Четыре этапа управления проектами

Вне зависимости от того, отвечаете ли вы за разработку веб-сайта, проектирование автомобиля, перевод отдела в новый объект, обновление информационной системы или почти любой другой проект (большой или маленький), вы пройдете через одни и те же четыре этапа. управления проектами: планирование , наращивание , реализация и закрытие .Несмотря на то, что фазы обладают разными качествами, они частично совпадают.

Например, вы обычно начинаете планирование с приблизительной суммы бюджета и предполагаемой даты завершения. После того, как вы перейдете к этапам создания и реализации, вы определите и начнете выполнять детали плана проекта. Это даст вам новую информацию, так что вы пересмотрите свой бюджет и дату окончания — другими словами, больше планируете — в соответствии с вашим более ясным пониманием общей картины.

Вот обзор каждого этапа и задействованных действий.

Планирование: как составить план проекта

Когда люди думают о планировании проекта, их умы сразу же переходят к планированию, но вы даже не дойдете до этой части до этапа создания. Планирование действительно связано с определением основ: какие проблемы необходимо решить, кто будет вовлечен и что будет сделано.

Взято из

Определите реальную проблему, которую нужно решить
Прежде чем начать, найдите время, чтобы точно определить, какую проблему проект должен решить на самом деле.Это не всегда очевидно. Допустим, ИТ-директор вашей компании попросил вас, ИТ-менеджера, разработать новую базу данных и систему ввода данных. Возможно, вам захочется сразу же приступить к проекту, чтобы решить проблемы, с которыми вы столкнулись из первых рук. Но решит ли это проблему компании? Чтобы повысить шансы проекта на успех, вы должны выйти за рамки наблюдаемых вами симптомов: «Мы не можем получить данные достаточно быстро» и «Мне нужно просмотреть четыре разных отчета, чтобы собрать обновленную информацию о последних отчетах моих клиентов. деятельность »- найти основные проблемы, которые пытается решить организация.Перед проектированием базы данных вы должны спросить, какой тип данных требуется, что с ними будет делать, как скоро потребуется исправление и так далее. Если вы этого не сделаете, вы рискуете потратить зря время и деньги, создав слишком упрощенное, слишком сложное или слишком запоздалое решение — или решение, не выполняющее то, что нужно пользователям.

Определите заинтересованные стороны
Реальная проблема станет еще яснее, когда вы выясните, кто все ваши заинтересованные стороны, то есть на какие функции или людей могут повлиять деятельность или результаты проекта, кто внесет ресурсы (люди, пространство, время, инструменты и деньги), а также кто будет использовать и извлекать выгоду из результатов проекта.Они будут работать с вами, чтобы объяснить, что именно означает успех в проекте. Попросите их подписать то, что они ожидают в конце проекта и что они готовы внести в него. И если заинтересованные стороны меняются на промежуточном этапе, будьте готовы не только реагировать на новых игроков, но и включать всех остальных в любое решение о перенаправлении проекта.

Определите цели проекта
Одна из самых сложных задач планирования — объединить различные ожидания заинтересованных сторон в согласованный и управляемый набор целей.Успех проекта будет измеряться тем, насколько хорошо вы достигнете этих целей. Чем яснее вы их изложите вначале, тем меньше у вас впоследствии будет разногласий по поводу того, оправдаете ли вы свои ожидания.

Однако на этапе планирования многое еще не завершено, поэтому вы пересмотрите свои цели позже, когда будете собирать информацию о том, чего вам нужно достичь.

Определите объем, ресурсы и основные задачи
Многие проекты терпят неудачу либо из-за того, что они откусывают больше, чем могут прожевать, и, таким образом, сильно недооценивают время и деньги, либо из-за того, что значительная часть работы была упущена.Одним из инструментов, который может помочь вам избежать этих проблем, является Иерархическая структура работ (WBS), которая помогает в процессе определения объема и задач и разработки оценок.

Основная концепция состоит в том, чтобы разделить сложные действия на их наиболее управляемые единицы. Для создания WBS:

• Спросите: «Что нужно сделать, чтобы достичь X?»
• Продолжайте задавать этот вопрос, пока ваш ответ не будет разбит на задачи, которые нельзя будет разделить дальше.
• Оцените, сколько времени потребуется для выполнения этих задач и сколько они будут стоить в долларах и человеко-часах.

В результате продуманного планирования вы сможете приблизительно оценить, сколько людей — с какими навыками — вам понадобится для проекта. Вы также будете иметь представление о том, сколько времени займет проект.

Приготовьтесь к компромиссам
Время, стоимость и качество — три взаимосвязанные переменные, которые обычно определяют, чего вы можете достичь.

Качество = Время + Стоимость

Измените любую из этих переменных, и вы измените свой результат.Конечно, такие изменения часто происходят в середине проекта. Например, если ваши временные рамки для разработки новой системы управления базами данных внезапно сократятся вдвое, вам придется либо нанять вдвое больше людей, либо довольствоваться системой, которая не так надежна, как планировалось изначально. Не позволяйте наворотам мешать критически важным действиям. Главное — установить уровень качества, отвечающий потребностям ваших заинтересованных сторон.

Знание с самого начала, какая переменная наиболее важна для каждой заинтересованной стороны, поможет вам вносить правильные изменения на этом пути.Вы обязаны информировать всех о любых изменениях и сообщать им, каковы будут последствия с точки зрения времени, стоимости и качества.

Build-Up: как запустить проект

На этапе наращивания вы объединяете свою команду. Оценки времени становятся графиками. Смета расходов становится бюджетом. Вы собираете свои ресурсы. Вы получаете обязательства и принимаете их.

Соберите свою команду
Ваша первая задача на этом этапе — оценить навыки, необходимые для проекта, чтобы вы могли привлечь нужных людей.Эта оценка вытекает непосредственно из иерархической структуры работ, которую вы выполнили на этапе планирования, на котором вы разработали свою наилучшую оценку необходимых задач и действий. Возможно, вам потребуется привлечь людей — временных работников или сотрудников из других частей организации, — обладающих определенными навыками. Не забудьте выделить время и деньги на обучение, чтобы заполнить все пробелы, которые вы не можете заполнить, с людьми, которые уже в курсе.

Задания по плану
Если вы создали собственную команду, вы, вероятно, уже решили, кто и что будет делать.Или, если вы унаследовали команду, но раньше работали с участниками, вы все равно можете выполнять задания самостоятельно. Но если вам назначена новая, незнакомая группа, составьте список людей в команде, перечислите необходимые навыки и поговорите с каждым членом команды о ее собственном наборе навыков, прежде чем сопоставить людей с задачами. Такой подход запускает процесс командного общения и сплоченности.

Создайте расписание
Было бы неплохо, если бы вы могли подсчитать задачи и сказать: «С имеющимися у нас ресурсами нам понадобится столько времени», — а затем получите именно то, что вы просили. .Но на самом деле большинство проектов имеют фиксированные даты начала и окончания, независимо от доступных ресурсов.

Чтобы создать реалистичный график в рамках этих ограничений, работайте в обратном направлении от любых известных вам крайних сроков, то есть дат, которые нельзя изменить, чтобы увидеть, когда ваши результаты должны быть готовы. Например, если годовой отчет должен быть подготовлен к собранию акционеров, и вы знаете, что печать занимает две недели, тогда все окончательное оформление и копия отчета должны быть готовы к отправке в типографию за две недели до собрания.

Проведите стартовую встречу
Как только вы выбрали игроков и составили расписание, соберите всех вместе на стартовую встречу. Обсудите с группой план и цели проекта как можно подробнее и просмотрите предложенные временные рамки. Обязательно уточните роли и обязанности. Поощряйте людей указывать на места, где могут возникнуть проблемы и где можно улучшить. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно — особенно в тех областях, где члены команды имеют больший опыт, чем вы, — и соответствующим образом скорректируйте свои оценки и действия.

Составьте бюджет
Первый вопрос, который нужно задать при разработке бюджета: «Что потребуется, чтобы на самом деле выполнить работу?» Чтобы определить свои затраты, разбейте проект на следующие категории: персонал, командировки, обучение, расходные материалы, помещения, исследования, капитальные затраты и накладные расходы.

После того, как вы ввели цифры из этих стандартных категорий в бюджет, спросите у доверенного консультанта, что вы забыли. Вы пропустили страховку? Лицензионные сборы? Затраты на юридическое или бухгалтерское сопровождение?

Бюджет, независимо от того, насколько тщательно он спланирован, — это всего лишь ваше предположение.Ожидайте, что фактические цифры будут отклоняться от первоначальных оценок, и оставайтесь максимально гибкими в рамках ваших ограничений по времени, требованиям к качеству и общему количеству имеющихся денег.

Реализация: Как выполнить проект

Пора претворить план в жизнь. Стадия реализации часто бывает самой приятной, потому что работа действительно выполняется, но она также может быть и самой неприятной. Детали могут быть утомительными, а иногда и ошеломляющими.

Мониторинг и контроль процесса и бюджета
Независимо от того, есть ли у вас формальная система управления проектом или вы проводите собственные регулярные проверки, старайтесь сохранять общую картину, чтобы вас не увлекли детали и мелкие проблемы.Системы программного обеспечения для мониторинга проектов могут помочь вам измерить ваш прогресс.

Ни один подход не подходит для всех проектов. Система, подходящая для большого проекта, может легко затопить небольшой бумажной работой, тогда как системе, которая работает для небольших проектов, не хватит сил для большого.

Быстро реагируйте на изменения данных или информации по мере их поступления и ищите ранние признаки проблем, чтобы вы могли предпринять корректирующие действия. В противном случае все, что вы делаете, это наблюдение, а не контроль.Дайте понять своей команде, что ваши ответы на возникающие проблемы не принесут пользы, если вы не получите своевременную информацию. (Но не спешите решать проблемы слишком быстро — позвольте членам вашей команды решать небольшие проблемы самостоятельно.

Следите за действительными числами по мере их поступления, чтобы убедиться, что они соответствуют заложенным в бюджет суммам. Будьте готовы объяснить, почему дополнительные расходы неизбежны. К распространенным из них относятся увеличение сверхурочной работы для соблюдения графика, гонорары консультантов за решение непредвиденных проблем и колебания курсов валют.

Отчет о ходе работы
Заинтересованным сторонам обычно нужны регулярные обновления и отчеты о состоянии. Проконсультируйтесь с ними, чтобы узнать, сколько информации им нужно и в каком формате. Не скрывайте и не преуменьшайте значение проблем по мере их возникновения, иначе вы легко можете превратить их в кризисы. Если вы будете информировать своих заинтересованных лиц, они могут оказаться полезными ресурсами, когда все же возникнут проблемы.

Проводите еженедельные собрания команды
Когда вы погружаетесь в детали проекта, легко отвлечься от важных дел на побочные действия, которые тратят время.Вы и ваша команда можете оставаться сосредоточенными, встречаясь раз в неделю и периодически задаваясь вопросом, что важно для успеха проекта.

Составьте четкую повестку дня для своих встреч. Попробуйте структурировать их на основе производственных показателей, целей дохода или любых других показателей, которые вы выбрали для измерения производительности. Многие из пунктов вашей повестки дня будут естественным образом проистекать из целей, которые проект пропустил, выполнил или превзошел: например, вам может потребоваться обсудить в группе, стоит ли включать в проект больше командировок, потому что вы заметили снижение продуктивности. вспомогательный офис.Или вы можете попросить продуктовых дизайнеров в вашей команде продолжать встречаться между собой раз в две недели, потому что они удвоили свои творческие результаты с тех пор, как начали это делать. Поддерживайте динамику, отслеживая каждую неделю какие-либо задачи и связывая их с показателями общей производительности. Также отмечайте небольшие успехи по пути — это возродит энтузиазм команды по мере того, как вы продвигаетесь к своим более крупным целям.

Управление проблемами
Некоторые проблемы имеют настолько далеко идущие последствия, что могут поставить под угрозу успех всего проекта.Наиболее распространенными являются: отставание во времени, смещение объема работ, проблемы с качеством и проблемы с людьми.

Обращайте внимание на небольшие признаки возникающих проблем, такие как повышенное напряжение и раздражительность члена команды, потеря энтузиазма или неспособность принимать решения. Когда вы видите подобные признаки, быстро найдите суть проблемы и решите ее. Не позволяйте этому превратиться из маленького раздражителя в катастрофу.

Распродажа: как решать конечные вопросы

Хотя некоторые проекты кажутся бесконечными, все они, в конце концов, подходят к концу.Как вы, как руководитель проекта, знаете, когда это должно произойти? И как вы это делаете?

Оцените эффективность проекта
Перед закрытием проекта ваша команда должна достичь поставленных целей (или вместе с ключевыми заинтересованными сторонами определить, что эти цели больше не применяются). Сравните свой прогресс с объемом, о котором все договорились в начале. Это покажет вам, насколько хорошо проект выполнен — ​​и есть ли над чем поработать. Когда вы обсуждаете свои выводы с заинтересованными сторонами, убедитесь, что вы достигли с ними консенсуса в отношении того, насколько «завершен» проект.Держите прицел спереди и по центру, чтобы все использовали один и тот же критерий для измерения успеха.

Закройте проект
Шаги, которые вы предпримете для завершения, будут зависеть от того, принимает ли ваша команда право собственности на свои результаты, передает их другим в организации или должна полностью прекратить проект.

Если с вашим проектом все прошло по плану, то пора праздновать. Даже если, что более вероятно, на пути есть некоторые сложности — проект занимает больше времени, чем ожидалось, результат меньше, чем ожидалось, или затраты превышают ваши оценки — все равно важно признать усилия и достижения команды.

Обсуждение с командой
Независимо от результата, убедитесь, что вы запланировали пост-оценку — время для подведения итогов и документирования процесса, чтобы можно было в полной мере поделиться преимуществами извлеченных уроков. Пост-оценка — это возможность для открытия, а не для критики и порицания. Члены команды, которые опасаются, что их накажут за прошлые проблемы, могут попытаться скрыть их, а не помочь найти более эффективные способы решения этих проблем в будущем.

Адаптировано из HBR Guide to Project Management ; содержание, первоначально опубликованное в Pocket Mentor: Managing Projects , Harvard Business Review Press, 2006.

3.1 Этапы и организация проекта — Управление проектами для конструкторов учебных заведений

Посетите Аудиозаписи, чтобы найти аудиоверсию этого раздела.

1. Определите фазы проекта.
2. Опишите виды деятельности на каждом этапе проекта.

Проекты по определению имеют начало и конец. Они также определили этапы между началом проекта и его закрытием. Фаза представляет собой группу похожих действий, у которых есть очень неопределенное начало и конец.Фазы обычно являются последовательными, когда предыдущая фаза по существу завершается до начала следующей фазы; однако у этапов нет четких дат окончания, и некоторые действия на раннем этапе проекта будут продолжены на более поздних этапах. Это контрастирует с датами начала и окончания проекта и датами вех, которые имеют четко определенные даты с ожиданием того, что эти даты будут соблюдены.

Институт управления проектами (PMI) выделяет четыре основных этапа проекта как характеристики его жизненного цикла. ¹ Эти четыре фазы жизненного цикла — это инициация, планирование, выполнение и завершение проекта. Знания, навыки и опыт, необходимые для проекта, могут различаться на каждом этапе. На ранних этапах проекта руководству проекта необходимы хорошие концептуальные навыки, способность создавать команду и опыт для построения дорожной карты проекта. Во время закрытия проекта руководство проекта обеспечивает высокую степень мотивации и внимания к деталям. В крупном проекте, продолжающемся два или более года, обычно можно увидеть, как команда управления проектом меняет руководство, чтобы обеспечить навыки, соответствующие заключительным этапам проекта.

Посвящение

Начальная фаза , которую PMI помечает как «начало проекта», включает в себя все действия, необходимые для начала планирования проекта. Фаза инициации обычно начинается с назначения менеджера проекта и заканчивается, когда проектная группа получает достаточно информации, чтобы начать разработку подробного графика и бюджета. Действия на этапе инициации включают в себя стартовые встречи по проекту, определение команды проекта, разработку ресурсов, необходимых для разработки плана проекта, а также определение и приобретение инфраструктуры управления проектом (пространство, компьютеры).В проектах, где объем работ не определен четко, команда проекта будет вкладывать время и ресурсы в разработку более четкого объема работ. В проектах, где основные заинтересованные стороны не согласованы, команда проекта будет тратить ресурсы и время на согласование заинтересованных сторон.

В отличие от этапов проекта, некоторые действия, связанные с запуском проекта, могут быть отложены без задержки завершения проекта. Например, для проекта выгодно, чтобы основные заинтересованные стороны проекта были согласованы с самого начала, но иногда бывает трудно добиться от заинтересованных сторон обязательства инвестировать время и ресурсы для участия в процессе согласования.Иногда только после того, как заинтересованные стороны начинают наблюдать за ходом проекта, менеджер проекта может облегчить процессы согласования заинтересованных сторон.

Изображение iChris

Planning

Этап планирования , который PMI обозначает «организация и подготовка», включает разработку более подробных графиков и бюджета. Планирование также включает разработку подробных планов укомплектования персоналом, закупок и контроля над проектом. На этапе планирования основное внимание уделяется развитию понимания того, как будет выполняться проект, и плана приобретения ресурсов, необходимых для его выполнения.Хотя большая часть деятельности по планированию происходит на этапе планирования, план проекта будет и дальше корректироваться с учетом новых проблем и возможностей. Мероприятия по планированию происходят в течение всего срока реализации проекта.

Исполнение

Этап выполнения , помеченный PMI как «выполнение работы», включает в себя основные действия, необходимые для выполнения работы по проекту. В строительном проекте это будет включать проектные и строительные работы.В проекте информационных технологий (ИТ) это будет включать разработку программного кода. В учебном проекте это будет включать в себя разработку и проведение обучения.

Распродажа

Фаза закрытия — или, используя терминологию PMI, «закрытие проекта» — представляет собой заключительную стадию проекта. Персонал проекта переводится из проекта, проектная документация архивируется, и завершаются последние несколько пунктов или окончательный список. Заказчик проекта получает контроль над продуктом проекта, и проектный офис закрывается.

Количество ресурсов и навыков, необходимых для реализации каждого этапа проекта, зависит от профиля проекта. Как правило, проект с профилем более высокой сложности требует больше навыков и ресурсов на этапе запуска. Проекты с профилем, который указывает на проблемы с согласованием между ключевыми заинтересованными сторонами или политические и правовые вопросы, потребуют специализированных ресурсов для разработки планов, направленных на решение этих проблем на ранних этапах проекта. Проект с более низким уровнем сложности будет инвестировать больше ресурсов на этапе выполнения, чтобы завершить проект максимально эффективно и результативно.

Американская компания по разработке учебных материалов выиграла контракт на проектирование и строительство первого кампуса колледжа с дистанционным обучением на севере Аргентины. В этой части Южной Америки не было инфраструктуры ни для образовательных, ни для крупных интернет-проектов. На начальном этапе проекта менеджер проекта сосредоточился на определении и поиске группы руководителей проекта, обладающих знаниями, навыками и опытом для управления большим сложным проектом в удаленной части земного шара.Команда проекта открыла три офиса. Один был в Чили, где существовала инфраструктура крупных проектов дистанционного образования. Два других были в Аргентине. Один был в Буэнос-Айресе, чтобы установить отношения и получить опыт в Аргентине, а второй — в Катамарке — крупнейшем городе рядом с кампусом. Имея офисы, команда по запуску проекта приступила к разработке процедур для выполнения работы, получения соответствующих разрешений и развития отношений с чилийскими и аргентинскими партнерами.

На этапе планирования команда проекта разработала интегрированный график проекта, который координировал действия групп проектирования, закупок и проектирования. Группа контроля проекта также разработала подробный бюджет, который позволил команде проекта отслеживать расходы по проекту в сравнении с ожидаемыми расходами. Команда разработчиков проекта основывалась на концептуальном дизайне и разработала подробные чертежи для использования командой закупок. Группа закупок использовала чертежи, чтобы начать заказ оборудования и материалов для группы внедрения; разработать прогнозы рабочей силы; уточнить график строительства; и создать сайт кампуса.Хотя планирование — это бесконечный процесс для проекта, этап планирования был сосредоточен на разработке достаточных деталей, чтобы позволить различным частям проектной группы координировать свою работу и позволить команде управления проектом принимать приоритетные решения.

Этап исполнения представляет собой работу, проделанную для выполнения требований объема работ и выполнения устава. На этапе выполнения команда проекта выполнила работу, определенную в плане, и внесла коррективы при изменении факторов проекта.Оборудование и материалы были доставлены на рабочую площадку, персонал был нанят и обучен, был построен учебный центр и выполнены все работы по развитию, от поставки первого компьютера до установки последнего выключателя света.

Фаза закрытия включала передачу недавно построенного кампуса операционной группе клиента. Был разработан предварительный список из нескольких оставшихся пунктов, и эти пункты были завершены. Офис в Катамарке был закрыт, офис в Буэнос-Айресе заархивировал все проектные документы, а чилийский офис уже работал над следующим проектом.Бухгалтерские книги были сверены и закрыты, заключительные отчеты составлены и распространены, и руководитель проекта приступил к новому проекту.

• Фазы проекта — это инициация, планирование, выполнение и закрытие.
• Фаза инициации, которую PMI называет «запуском проекта», включает в себя такие действия, как проведение согласованных и стартовых встреч, определение команды проекта, разработка ресурсов, необходимых для разработки плана проекта, а также определение и приобретение инфраструктуры управления проектом.
• Этап планирования, который PMI называет «организацией и подготовкой», включает разработку подробных планов укомплектования персоналом, закупок и контроля над проектом.
• Фаза выполнения, которую PMI называет «выполнение работы», включает в себя основные действия, необходимые для выполнения работы по проекту.
• Фаза закрытия, которую PMI называет «закрытием проекта», включает в себя перевод персонала, архивирование документов, закрытие офисов, выполнение задач из окончательного списка и передачу результатов проекта клиенту.

---

^{[1] Project Management Institute, Inc., Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide), 4-е изд. (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 2008), 11–16.}

4 этапа жизненного цикла проекта (с шаблонами для каждого этапа)

Стороннему наблюдателю может показаться, что процесс управления проектом прост … просто разговаривать с клиентами, составлять расписание встреч, назначать задачи и напоминать членам команды о сроках.

Но любой, кто руководил проектом, скажет вам, что это гораздо больше, поэтому жизненный цикл проекта так полезен.

Что такое жизненный цикл проекта?

Жизненный цикл проекта — это четырехступенчатая структура, призванная помочь менеджерам проектов успешно вести свои проекты от начала до конца. Целью жизненного цикла проекта является создание простой в использовании структуры для руководства проектами.

Каковы 4 этапа жизненного цикла проекта?

ПОЛУЧИТЬ ИНФОГРАФИЧЕСКИЙ ШАБЛОН

Понимание и планирование 4 этапов жизненного цикла проекта может помочь вам управлять, организовывать и планировать так, чтобы ваш проект реализовался без сучка и задоринки.

Жизненный цикл управления проектом поможет:

• Упростить коммуникацию между проектными группами и заинтересованными сторонами
• Обеспечение достижимости целей с помощью имеющихся ресурсов
• Помогите снизить риски и удерживайте проекты в рабочем состоянии

Но как выглядит каждый этап цикла?

1. Этап инициации проекта: понимание целей, приоритетов, сроков и рисков проекта

Начальная стадия жизненного цикла управления проектом — это встреча с клиентами и заинтересованными сторонами, чтобы понять их цели, мотивацию и надежды на проект.

На этом этапе цель состоит в том, чтобы определить общие цели, которые должны быть достигнуты, чтобы вы могли считать проект успешным. На этом этапе много исследований, открытий и обсуждений, но очень мало детального планирования.

Ключевые шаги управления проектом на стадии инициации включают:

• Определение целей проекта и результатов
• Описание рисков проекта , зависимостей, ограничений и приоритетов
• Определение объема проекта с учетом сроков и имеющихся ресурсов
• Подача проектного предложения на утверждение (наш разработчик предложений может помочь вам в этом)

Если вам нужна дополнительная информация, у нас есть более подробное руководство по написанию плана управления проектом.Вы также можете получить сертификат PMP, чтобы пройти специальное обучение тому, как это делать.

Я расскажу об основах здесь.

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОЕКТУ

Давайте посмотрим, что входит в каждую из этих задач.

Начать процесс управления проектом с определения целей и результатов проекта

Начните с разговора с заинтересованными сторонами или клиентами, чтобы узнать их потребности. Постарайтесь понять, что для них важно, какие проекты они пробовали в прошлом и что надеются увидеть в будущем.

Оттуда вы можете перейти к построению конкретных целей и результатов, за которые ваша команда будет нести ответственность, учитывая масштаб проекта и доступные ресурсы.

Обязательно задокументируйте выводы, сделанные на этих первых встречах … вы захотите записать согласованные результаты, когда дело доходит до стадии закрытия проекта.

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

Наконечник Pro-tip: Set S.M.A.R.T. (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, привязанные к срокам) цели. Например: «За 3 месяца увеличьте конверсию блога на 5%».

Опишите риски, зависимости, ограничения и приоритеты проекта

После того, как вы наметили общие цели проекта, самое время изучить все переменные, которые могут повлиять на ход проекта, в том числе:

• Риски: Факторы, которые могут отрицательно повлиять на стоимость, цели, сроки или результаты проекта
• Зависимости: Связи между действиями или задачами
• Ограничения: Ограничивающие факторы, такие как технология, ресурсы, время и стоимость

Выявив все эти переменные на раннем этапе, вы сможете пресечь множество потенциальных проблем в зародыше, прежде чем они нарушат всю временную шкалу вашего проекта.

Структурная разбивка рисков, подобная приведенной ниже, может помочь в выявлении и оценке всех рисков в вашем проекте. Разбивка рисков — это иерархическое представление рисков, начиная с рисков высокого уровня и затем разбивая их на более детализированные риски. Это может быть важным инструментом для управления рисками проекта.

ПОЛУЧИТЬ СТРУКТУРУ ПРОБЛЕМЫ РИСКА

Определите объем проекта с учетом сроков и имеющихся ресурсов

Располагая обработкой всех переменных, вы можете начать разбивать проект на более действенные шаги.Установите границы масштабов проекта, исходя из ваших сроков и ресурсов, имеющихся в вашем распоряжении, и подумайте, какой набор навыков понадобится вашей будущей команде.

Интеллектуальные карты и блок-схемы могут быть полезны для организации всех движущихся частей, чтобы наметить то, что является разумным, исходя из ограничений проекта.

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН КАРТЫ РАЗУМА

Обобщить выводы стадии инициирования проекта в проектном предложении

Все детали, которые вы устанавливаете на этапе инициирования, должны быть изложены в проектном предложении, единственном важном продукте для этого этапа инициирования.

Предложение проекта — это отчет, в котором подробно описаны все цели, объем, требования, бюджет, участники и сроки проекта.

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Не путать с планом проекта, который включает гораздо более подробное описание того, как проект будет выполняться, предложение по проекту не должно быть длиннее нескольких страниц.

В зависимости от сложности проекта может быть достаточно одностраничного плана действий, подобного приведенному ниже.

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН

Ознакомьтесь с нашими шаблонами предложений о работе, шаблонами бизнес-предложений и шаблонами предложений по консультированию, чтобы узнать о дополнительных возможностях.

В любом случае, через несколько месяцев в проекте, пытаясь расставить приоритеты для работы своей команды и принять решения, влияющие на направление проекта, вы поблагодарите себя за создание четкой документации по этим высокоуровневым целям проекта. .

Создание профессиональной визуализации жизненного цикла проекта

Убедитесь, что визуализация жизненного цикла вашего проекта соответствует бренду вашей компании, чтобы дизайн выглядел по-настоящему профессионально.Пользователи Venngage Business могут использовать My Brand Kit и видеть цвета, логотипы и шрифты своей компании, автоматически применяемые к шаблонам Venngage.

Пользователи

Business также могут отправлять отзывы непосредственно на свой дизайн с помощью функции комментариев Venngage. Узнайте больше о My Brand Kit, режиме комментариев и других функциях учетной записи Venngage Business:

Узнать больше

2. Этап планирования проекта: наметьте задачи и сроки, необходимые для выполнения проекта.

После утверждения предложения по проекту пора переходить к этапу планирования проекта в его жизненном цикле.

Этап планирования проекта — это создание комплексного плана проекта , который включает:

• Преобразование вашего предложения в серию действенных задач и планирование их в дорожной карте проекта
• Документирование процессов или рабочих процессов , которые ваша команда будет использовать (вы можете попробовать использовать для этого инфографику процесса)
• Создание измеримых краткосрочных целей из общих целей проекта
• Устранение потенциальных проблем , которые могут сорвать вашу дорожную карту

Этот план проекта будет источником правды для вашей команды, когда в ходе проекта возникнут какие-либо вопросы, конфликты или проблемы.

Давайте углубимся в самый важный основной результат этапа планирования проекта: дорожную карту проекта.

Создание дорожной карты проекта с задачами и этапами проекта

Создание дорожной карты проекта — один из наиболее важных этапов жизненного цикла управления проектом, который имеет решающее значение для организации вашей команды и обеспечения непрерывности работы. В дорожной карте проекта указаны все даты начала и окончания каждой крупной задачи проекта (а также все важные этапы, над которыми вы работаете).

Pro Совет: используйте наш конструктор дорожных карт для создания профессиональных увлекательных дорожных карт.

Диаграммы Ганта

(например, приведенная ниже) — отличный инструмент для составления дорожной карты проекта, поскольку они могут показывать продолжительность и время выполнения ряда зависимых задач. Они идеально подходят для планирования и составления графиков и, в конечном итоге, для отслеживания прогресса на всем этапе выполнения жизненного цикла проекта.

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН

Что лучше всего в использовании диаграммы Ганта для дорожной карты вашего проекта?

На одной диаграмме можно отобразить несколько одновременных графиков времени, что упрощает учет зависимостей задач.

Например, этот шаблон диаграммы Ганта показывает задачи проекта для нескольких команд в течение нескольких месяцев:

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН

Визуальный формат диаграммы Ганта значительно упрощает визуализацию и корректировку зависимостей по сравнению с электронной таблицей. А поскольку это наглядно, вашей команде легко увидеть, понять и дать отзыв о своих предстоящих задачах.

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН

После того, как ваша дорожная карта составлена, последний этап этапа планирования — это собрать вашу команду и провести запуск проекта, что приведет вас к следующему этапу жизненного цикла проекта: этапу выполнения.

Прочтите это сообщение в блоге, чтобы узнать больше шаблоны диаграмм Ганта .

3. Этап реализации проекта: воплощайте свой план в жизнь и следите за выполнением проекта

Этап выполнения проекта — это истинное начало проекта, когда вы выполняете все задачи и действия, намеченные на этапе планирования.

Именно здесь происходит большая часть проектных работ, и это требует постоянного контроля.Ожидайте, что ваши цели и план действий будут корректироваться по мере того, как вы углубитесь в проект.

Как руководитель проекта, ваши основные обязанности на этапе реализации проекта:

• Мониторинг и контроль процесса выполнения, проверка качества результатов команды
• Корректировать и обновлять задач, целей и сроков в соответствии с меняющимися условиями
• Общайтесь между вашей командой и участниками проекта

Создание отчетов о состоянии для информирования о ходе выполнения в процессе управления проектом

Хотя большая часть вашего времени на стадии выполнения процесса управления проектом будет потрачена на мониторинг и корректировку, чтобы поддерживать проект в нужном русле, вам также необходимо держать заинтересованные стороны в курсе любых изменений в статусе проекта.

Использование шаблона отчета о статусе проекта, подобного приведенному ниже, поможет убедиться, что вы не упускаете никаких важных деталей при общении с заинтересованными сторонами.

Например, этот отчет о состоянии включает в себя обзор выполнения проекта на данный момент, а также актуальные вехи проекта:

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН

Хотя этот шаблон отчета о состоянии короче, он сфокусирован на резюме, но включает место для заметок от каждого представителя команды:

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН

KPI и обновления бюджета также должны быть включены, если они у вас есть.

4. Этап закрытия проекта: проанализировать результаты, обобщить ключевые выводы и спланировать следующие шаги

После того, как вы достигли целей проекта и результаты были одобрены заинтересованными сторонами, пришло время для стадии закрытия проекта.

На стадии закрытия проекта в процессе управления проектом вы:

• Передать результатов
• Члены группы выпуска и ресурсы проекта
• Анализировать выполнение проекта в ретроспективе проекта

Ретроспектива проекта — это как оценка успеха проекта, так и извлечение уроков, которые можно применить в будущих проектах.Проекты никогда не будут проходить без препятствий , и всегда будут чему поучиться, что облегчит продвижение других проектов.

Есть много способов провести ретроспективную встречу по проекту, но вы должны попытаться определить свои самые большие победы и поражения и найти решения. Если вы внешний консультант, вы можете даже попросить своего клиента высказать свое мнение.

Следите за своими заметками в том месте, которое будет доступно всей вашей команде, например в общей электронной таблице (или отправьте электронное письмо после встречи):

Источник

Еще одна обязанность менеджера проекта на этапе закрытия проекта может заключаться в анализе производительности команды на основе качества ее работы и того, насколько хорошо они смогли уложиться в сроки.

Эти обзоры производительности могут быть доставлены членам команды (или вышестоящему руководству) в форме легко читаемого визуального резюме, как показано ниже:

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН

Но помните … ваш проект не будет завершен, пока все ваши документы не будут переданы и одобрены вашим клиентом или заинтересованной стороной.

Используйте Venngage, чтобы сообщать о своем прогрессе на протяжении жизненного цикла проекта

Любой достойный менеджер проекта знает, что четкое общение является основой любого успешного проекта.Venngage помогает сделать ваше общение наглядным, чтобы вы могли удивить клиентов и сохранить единство своей команды.

НАЧНИТЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА С МЕСТОРОЖДЕНИЯ

Жизненный цикл проекта — 5 групп процессов

Каков жизненный цикл проекта?

Жизненный цикл проекта включает шаги, необходимые менеджерам проекта для успешного управления проектом от начала до конца. Жизненный цикл проекта состоит из 5 фаз (также называемых пятью группами процессов): инициирование, планирование, выполнение, мониторинг / контроль и закрытие.Каждая из этих фаз проекта представляет собой группу взаимосвязанных процессов, которые должны иметь место.

5 групп процессов управления проектами

Начальная фаза

Начальная фаза жизненного цикла проекта состоит всего из двух отдельных процессов: устав проекта и реестр заинтересованных сторон. Целью этого этапа является определение видения вашего проекта, документирование того, чего вы хотите достичь, и получение одобрения от заинтересованной стороны, применяющей санкции. Ключевые компоненты устава проекта включают:

Когда вы найдете время, чтобы сформировать ясное и связное видение, продумать, кто в идеале должен участвовать в реализации проекта, и заранее обеспечите необходимые ресурсы, вы даете своему проекту сильный старт, который закладывает основу. для всего, что будет дальше.

Этап планирования

Группа процессов фазы планирования — это место, где вы создаете инфраструктуру проекта, которая позволит вам достичь своей цели в рамках заранее определенных временных и бюджетных ограничений, начиная с плана управления проектом, масштабов проекта, структурной декомпозиции работ и т. Д. — и заканчивая качественным и количественный анализ рисков и меры реагирования на риски. Это ваша подробная дорожная карта — ваш план успеха. Когда вы дойдете до конца этой фазы жизненного цикла, все в вашей команде не только поймут видение проекта, но и точно поймут, что им нужно сделать, чтобы прийти к финишу вовремя и в рамках бюджета.

---

Технический документ: Полное руководство по планированию творческих проектов

Электронная книга: 3 стратегии для планирования успешных маркетинговых проектов

---

Этап выполнения

Этап исполнения — это то, где резина отправляется в путь — где выделяется большая часть бюджета и создается большая часть результатов проекта. Вы берете свой план проекта и претворяете его в жизнь, будь то недели, месяцы или даже годы. Университет Вилланова определяет цель этого этапа как «эффективное управление командами при согласовании ожиданий по срокам и достижении контрольных целей.«Этап исполнения часто включает в себя развитие команды, взаимодействие с заинтересованными сторонами и мероприятия по обеспечению качества на формальной или неформальной основе.

Фаза контроля и управления

Этап мониторинга и контроля включает в себя наблюдение за фактическим прогрессом проекта в сравнении с вашим планом и принятие корректирующих мер, если это необходимо. Никакое безупречное планирование не избавит вас от необходимости постоянно отслеживать ситуацию и составлять отчеты. В конце концов, вы знаете, что они говорят о самых продуманных планах.

---

Блог: Помощь вашей команде в управлении и отслеживании времени

Блог: 4 простых способа поддерживать творческие проекты в рабочем состоянии

---

Фаза закрытия

Заключительная фаза — это последняя фаза жизненного цикла проекта, включающая только один отдельный процесс, и это больше, чем просто отметка проекта как выполненного. Очень важно официально закрыть проект и получить одобрение или одобрение со стороны клиента, заинтересованных сторон и / или спонсора проекта.Этот процесс может включать:

• Сдача проекта

• Проведение вскрытия

• Архивирование записей проекта

• Празднование или признание достижения

• Официально расформирование или освобождение команды

Невозможно переоценить важность этого заключительного этапа жизненного цикла проекта, особенно с учетом того, что все больше организаций принимают голливудскую модель работы, когда временные команды объединяются вокруг определенного проекта, а затем распускаются и перегруппируются для другого проекта. так же, как работают съемочные группы.Каждое производство фильма завершается «вечеринкой по случаю заключения», как и каждый крупный рабочий проект.

Полный жизненный цикл проекта

Ниже представлена ​​диаграмма полного жизненного цикла проекта, включая 5 групп процессов управления проектом и шаги, необходимые на каждом этапе во всех областях знаний.

Какие этапы управления проектом?

Управление проектами часто осуществляется поэтапно для улучшения контроля и качества. Это означает, что большой проект разбивается на более управляемые этапы, каждый из которых имеет конкретный результат, и выполняется в определенной последовательности.В конце каждого этапа обычно проводится обзор результатов и работы проектной группы. Это помогает команде определить, переходит ли проект к следующему этапу или подвергается пересмотру. Он также определяет, как улучшить работу всех участников. В целом фазы проекта известны как жизненный цикл проекта, и стандартное руководство по управлению проектами (PMBOK) объясняет это более подробно.

Пять этапов управления проектом

Чтобы упростить планирование и управление проектом, его работу можно сгруппировать по этапам, при этом каждая фаза имеет аналогичные задачи и приводит к основному результату.Конец каждой фазы затем отмечается вехой проекта. Итак, каковы этапы управления проектом? Пять основных фаз жизненного цикла проекта соответствуют группам процессов управления проектом в PMBOK. Фазы управления проектом:

Этап 1: Инициирование
Эта фаза управления проектом знаменует начало проекта, на нем разрабатывается устав проекта и определяются заинтересованные стороны.

Этап 2: Планирование
Здесь разрабатывается план проекта.Это означает, что оцениваются затраты, определяются ресурсы и определяются требования (объем и структурная декомпозиция работ). Здесь также выявляются и планируются риски и создаются коммуникации.

Этап 3: Выполнение
Эта фаза проекта — это то место, где проект выполняется, при этом все время осуществляется закупка ресурсов и управление ожиданиями заинтересованных сторон.

Этап 4: Контроль / Мониторинг
Этот этап часто выполняется одновременно с выполнением, потому что именно здесь отслеживается качество, смещение объема работ и распределение затрат / времени.

Этап 5: Закрытие
На этом этапе управления проектом проект завершается, результат передается заказчику, заинтересованным сторонам сообщается о завершении проекта, а все ресурсы возвращаются их менеджерам по ресурсам.

4 основных этапа управления проектами для команд и отдельных лиц

Последнее обновление: апрель 2020 г.

Если вы новичок в области управления проектами и ищете простой способ структурировать процесс управления проектами, у нас есть подходящее руководство по жизненному циклу управления проектами, чтобы управлять вашими проектами от начала до конца.

Весь процесс может показаться утомительным, но если вы предпримете несколько основных шагов по управлению проектом, вы сможете выполнить все задачи в правильной последовательности и в нужное время. Если идея управления проектами кажется вам довольно абстрактной, имейте в виду, что существует ряд логических этапов, которые вы должны пройти, чтобы завершить проект в соответствии с рядом руководящих принципов и стандартов качества.

Вот 4 основных этапа и процесса управления проектами, которые облегчат работу вашей команды и ускорят ваши усилия.

1. Этап инициирования проекта — посвященный точному определению требований вашего клиента и анализу того, есть ли у вас необходимые ресурсы для завершения проекта
2. Фаза планирования проекта — идеальное время для вас, чтобы записать точные подробные шаги, которые необходимо предпринять в течение жизненного цикла разработки проекта
3. Этап выполнения проекта и мониторинга — самый важный этап, на котором вы подготавливаете результаты и контролируете развитие проекта
4. Фаза закрытия проекта — закройте все контракты и обсудите, что пошло не так в прошлом, чтобы подготовиться к будущим проектам

Запустите бесплатную пробную версию Paymo и отслеживайте свои проекты на этих 4 этапах.

1. Этап инициирования проекта

Этап инициации — это когда вам нужно выяснить цели и требования вашего клиента, определить важность проекта для роста вашей компании, а также наличие у вас необходимых ресурсов для успешного завершения проекта.

Вот контрольный список из двух простых шагов управления проектом, которые вы должны выполнить, прежде чем переходить к следующему жизненному циклу:

• Исчерпывающий перечень требований вашего клиента
• Стандартный документ, включающий все детали проекта

Шаги:

1. Сначала вам нужно провести первую встречу с вашим клиентом. Этот шаг очень важен, так как вы должны определить точные требования вашего клиента. Убедитесь, что вы знаете, что для них важно и чего они хотят достичь в итоге. Таким образом, вы гарантируете успех своего проекта с самого начала. Ни один руководитель проекта не хочет знать, что ему придется что-то изменить после того, как это будет сделано, только потому, что он не понял точных потребностей и целей своих клиентов.

Между вами и вашими клиентами должна быть установлена ​​четкая связь еще до фактического начала проекта. Получите всю необходимую информацию и не стесняйтесь предлагать улучшения для их идей. Проанализируйте, являются ли принятые ими решения правильными для развития проекта на основе вашего прошлого опыта, поскольку вы могли иметь дело с подобными проектами раньше. Часто возникающие проблемы и риски схожи. Однако на этот раз вы наверняка сможете правильно с ними справиться и избежать ненужных ошибок и ошибок в жизненном цикле разработки проекта.

Полезная информация

Первые встречи с потенциальным клиентом также предназначены для того, чтобы вы могли выбрать, хотите ли вы довести проект до конца или нет. Вы имеете право отказаться от проекта, если он слишком сложен или слишком дорог, если вам уже приходится работать над другими проектами, и у вас нет времени заниматься другим, если у вас недостаточно ресурсов для этого или даже если он не соответствует целям вашей компании.

То, что вы обсуждаете со своим клиентом, всегда следует записывать.Для более крупных проектов, в которых участвует больше людей, вы также можете создать стандартный документ, который будет включать детали проекта. Делая это, вы убедитесь, что ни одна деталь не будет забыта в процессе.

2. Обзор. Проанализируйте, как опасности, с которыми вы столкнетесь, могут повлиять на ваш путь к достижению целей проекта и удовлетворению требований клиента. Помните, что вы должны общаться с клиентами, прежде чем реализовывать какое-либо решение, поскольку они являются прямыми бенефициарами проекта.

2. Этап планирования проекта

После первых обсуждений с клиентом вы можете начать строить точные планы. Они должны быть хорошо написаны, чтобы ваша команда могла легко выполнять свои обязанности. Любая ошибка и недоразумение относительно основной стратегии может замедлить развитие проекта.

План управления проектом — это, по сути, руководство, которое может направить команду к достижению ваших общих целей и подготовить их к рискам и препятствиям, с которыми они могут столкнуться.Чтобы отличать эту фазу от предыдущей, вы должны думать о начальной стадии как о той, во время которой вы делаете только предположения, основанные на исходной информации, в то время как фаза планирования проекта — это когда вы фактически все записываете на бумаге и принимаете определенные решения.

Типичный план управления проектом описывает все действия и задачи, которые команда будет выполнять в зависимости от ряда ресурсов и сроков.

Вот контрольный список этапов планирования проекта, которые необходимо рассмотреть, прежде чем переходить к выполнению и контролю:

• Проведите стартовое собрание для создания общего плана проекта
• Найдите команду с определенными ролями и обязанностями
• Выберите определенный метод связи
• Определите риски и ограничения
• Разделите свои средства
• Выберите ресурсы
• Планирование задач в соответствии с графиком
• Получить одобрение клиента
• Пересмотрите свой план столько раз, сколько необходимо

Шаги:

1. Создайте общий план. Определите, как будет выполняться процесс планирования проекта и как вы будете измерять и контролировать результаты каждой задачи.

Будьте готовы ответить на вопросы вашей команды и обсудить возможные проблемы, которые могут у них возникнуть. Очень важно, чтобы вы активно прислушивались ко всем идеям своих сотрудников и использовали их знания при разработке вашего проекта. Следовательно, сделайте шаг вперед и позвольте своей команде внести свой вклад в план вашего проекта.

Это также время для вас, чтобы решить, когда задача считается выполненной и когда самое подходящее время для перехода к следующей задаче или к более сложным проектам.

Кроме того, вы можете установить некоторые цели, связанные с преимуществами проекта для развития вашей компании и будущих проектов.

2. Назначьте основную команду проекта и распределите ключевые роли и обязанности. Найдите людей, у которых есть навыки для выполнения каждой задачи. Лучше всего сформировать основную команду из членов, которые являются экспертами в разных областях.

Если вашей команде не хватает ключевого человека, вы всегда можете нанять эксперта, который будет соответствовать потребностям вашего проекта. Убедитесь, что он / она может хорошо играть в команде, поскольку для ваших участников важно иметь возможность эффективно общаться и сбалансировать свои навыки. Кроме того, вы также можете обучить существующих участников выполнять задачи, необходимые для определенного проекта.

3. Определитесь с планом коммуникаций. Выберите один или несколько предопределенных методов, с помощью которых ваша команда будет общаться друг с другом, а также с вашим клиентом или спонсором.

Эффективное общение является ключом к тому, чтобы вам не пришлось исправлять какие-либо сбои или ошибки, и что окончательная версия вашего проекта будет успешной. Постарайтесь узнать больше о том, какая информация будет требоваться вашим клиентам ежедневно, как вы можете им ее предоставить и каковы их стандарты качества.

4. Внимательно изучите риски. На основе исследования вы можете обсудить со своей командой, как можно управлять каждым риском или препятствием, которое может задержать ваш проект.Вы можете прибегнуть к помощи опытных сотрудников, чтобы получить больше советов и советов по предотвращению рисков. Начав с вымышленных сценариев, найдите способы предотвратить риски и исправить нанесенный ими ущерб. Узнайте, что вы можете контролировать, а чего лучше избегать.

Посмотрите, как вы можете идентифицировать серию рисков в управлении проектами.

5. Создайте финансовый план. Бюджет, который вы установили в начале, будет использоваться в течение жизненного цикла разработки проекта в целом.Все средства, которые вам требуются, должны быть утверждены, поэтому убедитесь, что бюджет, который вы будете использовать, оправдан. Разделите свои расходы, учитывая, как вы сможете распределить свои средства для своей команды. Обязательно укажите в приоритете область, на которую вы хотите потратить больше денег. Для этого вы должны подумать о главной цели вашего проекта и о том, как каждая часть проекта повлияет на нее. Некоторые из областей, о которых вы можете подумать, включают разработку продукта, дизайн, тестирование, маркетинг, управление, человеческие ресурсы и т. Д.Ваш бюджет может быть заранее установленным или определяться в процессе разработки проекта.

6. Создайте план ресурсов. Определитесь с инструментами и количеством других ресурсов, которые вам понадобятся для выполнения каждой задачи. Подумайте об использовании программного обеспечения для управления проектами, диаграмм Ганта, графиков, досок Канбан, диаграмм этапов, программного обеспечения для редактирования фотографий и даже инструментов для отслеживания кадровых обязанностей, таких как зарплаты или выходные дни.

Сейчас доступно множество ресурсов, поэтому даже если ваш бюджет ограничен, вы всегда сможете найти дешевую или бесплатную версию инструмента.Однако вы также должны учитывать качество, которое вы хотите, чтобы эти инструменты и решения привносили в вашу работу. Подумайте об использовании программного обеспечения, чтобы заменить роль, которую вам не хватает в вашей команде.

7. Разработайте график для оценки времени, необходимого для завершения каждого действия и всего проекта. Подготовьте свой календарь, чтобы все ваши идеи были реализованы и должным образом реализованы в соответствии с определенным планом. При этом ни один шаг не будет пропущен. Это особенно важно, поскольку одна задача часто зависит от другой, и отсрочка одной задачи может отложить весь проект.Подумайте реалистично, чтобы удовлетворить требования вашего клиента и поддерживать здоровую рабочую среду без лишних усилий или в нерабочее время для ваших сотрудников.

Используйте программное обеспечение для построения диаграмм Ганта для планирования сроков и ежедневных почасовых бюджетов с их учетом или любой другой тип программного обеспечения для учета рабочего времени, которое соответствует потребностям вашего проекта. Прежде чем остановиться на окончательной версии расписания, поговорите со своей командой, чтобы узнать, сколько времени потребуется каждому участнику для выполнения своих задач.

8. Утверждение клиента. Хотя иногда утверждение клиента может произойти до этапа планирования, лучше всего, чтобы ваш проект был утвержден после того, как вы представили клиенту четкий и подробный план. Вам решать, как продемонстрировать план своего проекта, но не забудьте сделать его максимально простым для понимания. Подробное планирование убережет вас от любого риска, и, если вы увидите, что вам не хватает некоторых обязательных частей для надлежащего развития вашего проекта, вы всегда можете попросить больше ресурсов, больше времени или большего бюджета, которые помогут вам выполнить точные потребности вашего клиента.

3. Этап реализации и мониторинга проекта

Это основной и самый важный этап всего жизненного цикла управления вашим проектом. Это настоящий старт проекта. Вы можете рассматривать этот шаг как результат этапа планирования, потому что он зависит от того, что вы решили делать во время этой части разработки проекта.

На этапе выполнения проекта вы и ваша команда будете работать над всеми аспектами, которые вы запланировали и оценили на предыдущих этапах управления проектом.Именно на этом этапе вам нужно сосредоточить большую часть своего внимания и избегать ошибок для правильного цикла разработки проекта. Его также называют этапом реализации проекта, потому что вы начинаете претворять в жизнь ранее принятые решения.

Вашими основными целями на этом этапе будут подготовка результатов, мотивация вашей команды к своевременному завершению назначенных им действий для окончательной реализации проекта и контроль каждого аспекта прогресса проекта.

Некоторые аспекты, которые вам следует рассмотреть на этапе выполнения и мониторинга:

• Работа над выполнением плана проекта по проектированию и разработке продукта клиента
• Мониторинг и контроль задач, рисков, изменений, обновлений, исправлений и корректировок
• Управление сроками
• Управление фондами
• Гарантия качества
• Интенсивное тестирование и проверка всего жизненного цикла разработки проекта

Шаги:

1. Дизайн и разработка продуктов. Всегда лучше следовать плану управления проектом; однако, если это ни в коем случае невозможно, вы можете выбрать варианты вашего первоначального плана, если они соответствуют необходимым целям и задачам.

Внимательно управляйте своими коммуникациями, чтобы процесс создания был более четким и продуктивным. Вы можете повторно адаптировать предпочитаемый вами метод коммуникации на протяжении всего жизненного цикла управления проектом с помощью обратной связи. Не бойтесь заменить существующие методы на более эффективные.

Время от времени вы можете попросить своего клиента утвердить предыдущее задание, чтобы ваша команда могла перейти к другим заданиям. Не беспокойтесь, если вам нужно изменить или обновить определенные элементы вашего проекта или функции вашего продукта. Изменения приемлемы, пока вы достигаете своих основных целей. Не забывайте учитывать влияние, которое любое небольшое изменение окажет на конечный продукт.

Всегда создавайте и отправляйте продукты на основе этого простого потока:

2. Мониторинг и контроль всего процесса. Периодически отправляйте подробные отчеты о состоянии своей команде и клиенту, используя согласованный вами метод связи. Прогресс ваших задач и их результаты должны измеряться и контролироваться на основе заранее установленных бизнес-политик и критериев.

Вы можете назвать конкретного человека в команде, чтобы отслеживать развитие всех процессов, но лучше, чтобы каждый участник проанализировал и проанализировал свою собственную работу, прежде чем объявлять ее окончательной версией.

Этот этап иногда рассматривается как отдельная часть управления проектом, но на самом деле он проводится параллельно с исполнением и, таким образом, является важной частью этапа реализации проекта.

Используйте цели и ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки и улучшения рабочего процесса. Любые корректировки будут вноситься по мере вашего продвижения и вовремя для начала следующей задачи. Найдите и устраните любые проблемы, вызванные рисками, которые вы определили заранее.

Полезная информация

Как менеджер проекта, в процессе выполнения вы должны сосредоточиться в основном на мониторинге и коммуникации.Вы можете убедиться, что план и рекомендации вашего проекта соблюдаются, используя один из этих лучших инструментов, используемых в управлении проектами. Некоторые из этих инструментов — все в одном, и они довольно доступны по цене, если вы ищете недорогой инструмент.

Преимущества использования такого инструмента:

• Помощь в надзоре за жизненным циклом разработки проекта
• Экономия времени за счет хранения всей информации в одном месте
• Оставайтесь на связи с вашим проектом
• Управление вашей командой, клиентами, рисками, ресурсами и бюджетом
• Совместное использование документов и файлов в одном месте без фрагментации командного взаимодействия

Узнайте, как выбрать лучшее программное обеспечение для управления проектами, доступное на рынке.

3. Тайм-менеджмент. Расставьте приоритеты для срочных задач и отложите те, которые не зависят от выполнения других действий. Посмотрите, все ли задачи выполняются в соответствии с исходным графиком и сроками.

Проблемы с управлением временем неизбежны, и знание того, как вы можете вернуться на правильный путь, является фундаментальным. Вы даже можете записывать время, потраченное на каждую задачу. Анализ таких измерений может помочь вам увидеть, что работает, а где вы остановились.Благодаря этому вы сможете в будущем повысить эффективность работы своей команды. Помните, что любой предыдущий проект — это урок для ваших будущих деловых начинаний.

Диаграммы Ганта

можно использовать для контроля сроков разработки всего проекта. Они могут сэкономить ваше время, когда дело доходит до планирования, составления графиков и мониторинга.

4. Управление бюджетом. Убедитесь, что затраты с самого начала распределялись правильно и что вы можете развивать свой проект без необходимости в дополнительных средствах.Каждый расход должен быть одобрен, прежде чем что-либо покупать. Выставляйте или запрашивайте счета за каждую финансовую деятельность, в которой вы участвуете. Вы можете сравнить затраты и инвестиции, чтобы увидеть разницу между теми, которые приносят вам больше пользы. Затем вы можете адаптировать расходы бюджета по мере необходимости. Ценовать проще всего, когда у вас есть подходящее программное обеспечение для сметы и выставления счетов, которое поможет вам.

5. Обеспечение качества (ОК). QA позволяет вам определить проблемы с качеством и определить, где вы можете улучшить свой проект, чтобы он соответствовал требованиям вашего клиента к качеству.Этот шаг — лишь одна дополнительная часть вашего проекта, обеспечивающая выполнение задач в соответствии с рядом согласованных политик. QA также позволяет вам полностью контролировать каждое действие.

У вас могут быть отдельные члены, отвечающие за обеспечение качества для ускорения рабочего процесса. Их обязанностью будет убедиться, что в конечном продукте нет ошибок, ошибок, трудностей использования, недостающих элементов и т. Д.

6. Обзор. Часто обязанностью менеджера проекта является поддержание контроля над всем процессом создания проекта и устранение возможных ошибок.Он / она отвечает за ведение проекта в правильном направлении. Таким образом, ответственность за анализ каждой задачи возлагается на менеджера проекта. Он / она должен и контролировать, и вмешиваться, когда что-то не работает правильно. Обратите внимание: если вы новичок в области управления проектами, основные риски, с которыми вы можете столкнуться, — это неправильная оценка и выход изменений из-под контроля.

Для других типов проектов лучше всего разбить этот шаг на два отдельных. Возьмем, к примеру, маркетинговые проекты.Творческие команды тратят значительное количество времени и усилий на воплощение идеи или кампании в жизнь — исполнительную часть. И даже больше, чтобы следить за тем, как это работает, и соответствовало ли оно первоначальным ожиданиям клиента — часть мониторинга.

4. Фаза закрытия проекта

Также известный как этап завершения, этот этап сосредоточен на конечном результате. Ваши основные усилия должны быть направлены на достижение конечного продукта в срок и в рамках бюджета, в рамках качественных требований, установленных с клиентом.

Проект считается завершенным только после того, как продукт был доставлен клиенту, и последний принял его как окончательную версию.

Есть 3 основных шага, которые необходимо проверить до завершения проекта:

• Ретроспективная встреча
• Общая оценка проекта
• Завершение всех контрактов

Шаги:

1. Ретроспективная встреча. Проект готов к закрытию только тогда, когда каждый аспект вашего плана был рассмотрен и принят вашим клиентом.Используйте общение, чтобы сообщить всем об успешном завершении проекта и даже подготовить их к будущему сотрудничеству.

Полезная информация

Во время последней встречи с командой вы можете обсудить, что прошло хорошо, что неоднократно терпело неудачу и что можно улучшить в следующих проектах. Сохраняйте записи о своих прошлых проектах для будущих обращений, создав закрывающий документ. Даже если вы не видите непосредственных преимуществ этого документа, он окажется очень полезным инструментом для ваших будущих проектов.

2. Обзор проекта. Вы также можете подготовить контрольный список всех этапов управления проектом, которые вам пришлось пройти, и еще раз убедиться, что вы ничего не пропустили. Не спешите с этим шагом, поскольку поспешные задачи по пересмотру часто приводят к повреждению всего продукта в самом конце жизненного цикла разработки.

3. Завершите все контракты, включая те, которые у вас есть с поставщиками ресурсов. Это гарантирует, что вы больше не будете получать ненужные расходные материалы после завершения вашего проекта.Существующие лицензии все еще можно использовать для будущих операций.

Кроме того, вы можете дождаться, пока ваш клиент начнет использовать этот продукт или услуги, и попросить искренний отзыв.

Примечание

Существуют также другие стандартные процедуры, которые вы можете использовать для управления своими проектами, например, метод APM (Association for Project Management). Найдите несколько минут, чтобы узнать больше о том, как можно использовать эту альтернативную процедуру:

Основные выводы

Вы сами решаете, как создать жизненный цикл управления проектами.Возможность успешно завершить каждый этап этого процесса важнее, чем просто изложить его на бумаге. В то же время планирование проекта — это ваш первый контакт с конечным продуктом. От того, как вы определите свои цели вначале, будет зависеть результат всего жизненного цикла управления проектом.

Разделение рабочего процесса на эти управления проектами поможет вам поддерживать полный контроль над всеми этапами разработки проекта и соответствовать всем стандартам качества.

Выполнение работы на всех 4 этапах — лишь одна из многих обязанностей менеджера проекта.Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с нашим руководством.

Если вы нашли это руководство по четырем фазам управления проектами полезным, поделитесь им со своими друзьями и товарищами по команде.

Если вы хотите узнать больше об управлении проектами, ознакомьтесь с нашими списками лучших курсов по управлению проектами и возможностями обучения, доступными прямо сейчас, или ознакомьтесь с этими условиями управления проектами.

.