Основы управления инвестиционно-строительными проектами. Интеграция в инвестиционно-строительном комплексе

 

Строительные проекты невозможно выполнить без определенного уровня специализации. Возведение сооружений, зданий и их комплексов, а так же их модернизация и реконструкция, представляют собой сложный процесс со множеством составляющих. Каждый участник проекта должен действовать установленным профессиональным методам работы. Поэтому необходимы функции управления деятельности участников, которые нацелены на процессы реализации проекта четко-определенных рамками нормативно-правового регулирования. Кроме этого, продукция должна отвечать потребностям конечного пользователя (потребителя).

Выпуск готовой продукции — это цель объединяющая всех участников проекта в единую организационную структуру. Совокупность таких структур представляет инвестиционно-строительный комплекс (далее ИСК). С позиции отдельной сферы, ИСК — это экономические структуры, институты, формы и методы хозяйствования, посредством которых осуществляются вложения. ИСК имеет характер открытой живой системы, и как любой организм обладает функциями самовоспроизводства. Совершенствование системы регулирования инвестиционно-строительного комплекса и его субъектов возможно только при его анализе на предмет организованности.

В строительной отрасли можно выделить следующий ряд основных особенностей, которые формируют ИСК на уровне его субъектов:

                     особый характер продукции. Орудие труда и работники дислоцируются по объекту по мере его готовности;

                     условия вложения денежных средств. Цикл оборачиваемости растянут во времени, т. к. возведение объекта имеет длительные производственные процессы;

                     зависимость от естественной среды. Конструкции и методы возведения объектов различны в зависимости от топографических, инженерно-геологических, климатических и экономический условий;

                     многообразие производственных процессов. Участниками проекта являются десятки организаций, как непосредственно на площадки строительства объекта, так и вдали от него;

                     высокая социальная ответственность продукции. Возведенные объекты должны быть экологически чистыми, надежными и не создавать опасности для здоровья и жизни людей.

Сложность, неопределенность, изменение многих обстоятельств, независимо от типа проекта, при планировании, мониторинге и контроле неизбежны. Важным требованием будет сокращение сроков реализации. Управление сроками строительства это основная и преобладающая потребность для любого строительного проекта. Планирование производится на этапе подготовки к тендру, предконтрактной и контрактной стадиях, где каждая стадия представляет собой важный вид деятельности подрядной организации. Для выполнения сложного проекта требуется надежная система планирования и контроля, а так же средства автоматизации (PLM- системы[1] таких компаний, как АСКОН, Autodesk и др).

В планировании и контроле сроков проекта всех хозяйственных и экономических действий участников важным аспектом является распределение денежных потоков. Финансовое планирование и регулирование издержек состоит из различных методов, которые имеют ключевые значения в схеме принятия решений.

Стратегии достижения качества при реализации проекта рассматриваются, как средство достижения конкурентного преимущества. Действие этого аргумента усиливается с ростом числа связанных со строительством фирм. Строительные организаций, выполняющие основные функции, намерены включиться в движение за общее управление качеством. Система качества должна учитывать не просто специфические особенности предприятия, но и быть основанной на них.

Важное значение в строительном проекте уделяется выявлению потенциального вреда здоровью и аварийных ситуаций на каждом этапе строительного процесса. Строительные нормы и правила четко и недвусмысленно возлагают ответственность за обеспечение безопасности на основные стороны подряда.

Все организации в строительной отрасли подчинены экологическим проблемам, давление которых усиливается со стороны общества. Риски связанные с экологической безопасностью должны предусматриваться на этапах проектирования. От разработки и внедрения экологически чистых материалов возможен только положительный эффект. Это естественный способ решения проблем окружающей среды в будущем.

Для подрядных организаций управление связью и процессом обмена информации с помощью доступных технологий является важным вопросом на ряду с основными. Внедрение информационных систем влияет на организационный успех. Поэтому во всех процессах обмена информацией максимально возможно используются средства автоматизации.

На основании вышеизложенного среди основных функций системы управления можно выделить:

                     планирование и контроль сроков строительства;

                     финансовое планирование и регулирование издержек;

                     качество и эффективность;

                     оценка и контроль состояния окружающей среды;

                     охрана здоровья и безопасность труда;

                     информационные технологии и системы коммуникации.

В настоящее время, проблемами, сдерживающими производство, в строительной сфере согласно данным, проведенных в 2013–2014 г. Федеральной службой государственной статистики РФ, являются: высокий уровень налогов, конкуренция, неплатежеспособность заказчиков, высокая стоимость материалов, конструкций и изделий, недостаток квалифицированных рабочих и др. Одним из выходов из этих проблем является централизованное управление проектами на всех его жизненных циклах. В международной практике успешно реализуются EPCC контракты или интегрированные контракты. Координация управления всего инвестиционного процесса осуществляется одним органом управления (ЕРСС-­подрядчиком).

Рис. 1. Пример схемы участников EPCC контракта

 

Повышение интеграции приводит к сокращению финансовых ресурсов и сроков. Для заключения подобных контрактов и модернизации системы регулирования ИСК в России потребуется ряд специалистов, профессионально ориентированных на решение таких задач.

Рис. 2. Факторы, ограничивающие производственную деятельность строительных организаций

 

Использование интегрированных контрактов позволит оптимизировать риски, сократить затраты на содержание специалистов по управлению строительством.

 

Литература:

 

1.                Лукманова И. Г. Управление проектами в инвестиционно-строительной сфе ре: монография / И. Г. Лукманова [и др.]; М-во образова ния и науки Росс. Федерации, ФГБОУ ВПО «Моск. гос. строит. ун-т». — Москва: МГСУ, 2012. 172 с. (Библиотека научных разработок и проектов МГСУ).
2.                Калашников А. А. Организация и планирование в строительстве. Управление строительными проектами: учеб. пособие / А. А. Калашников, Н. И. Ватин; Санкт­-Петербургский государственный политехнический университет.— СПб.: Изд­-во Политехн. ун­та, 2010.— 143 с.: ил.; 20 см.— Библиогр. ­ 13с.
3.                Люлин П. Б. Развитие системы регулирования деятельности инвестиционно-строительного комплекса. Научный консультант: доктор экономических наук профессор А. Н. Асаул; Санкт-Петербург 2015
4.                Гриффит Алан, Стивенсон Пол, Уотсон Пол Системы управления в строительстве / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2006. — 464 с.
5.                Староватов Г. Ф. Организация предпринимательской деятельности: учеб. пособие / Староватов Г. Ф.,Лютых Ю. А., Сарченко В. И., Юденко М. Н.; Сибирский федеральный университет — Изд-во Проспект, электронная версия книги
6.                Секо Е. В. Экономика строительства. Методы финансово-экономических расчетов в строительстве: учеб. пособие / Е. В. Секо. — СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2013. — 156 с.
7.                Алексеева Н. С. Управление проектами девелопмента: Учеб. пособие. –СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2011. — 256 с.

Управление инвестиционно-строительными проектами и программами

Сводное изображение Контент страницы ​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​  ​ Программа имеет  профессионально-общественную аккредитацию от Вольного экономического общества России ​​​ Программа аккредитована Европейским советом по бизнес-образованию (European Council for Business Education, ECBE) ​​​​ Программа имеет общественную аккредитацию от Парламентского центра «Наукоемкие технологии, интеллектуальная собственность» при Государственной Думе России ​​​​ Программа аккредитована  ассо​​циацией  управления проектами «СОВНЕТ» (единственный в России национальный представитель Международной ассоциации управления пр​оектами (IPMA) с 1991 года) ​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​магистратура / 2 года / очная форма ​​​​​​ ​​​ Бюджетные места​ ​​​​​​​​ ​    Описание програ​ммы​​ -​ ​​обучения базируется на дисциплинах общенаучного и профессионального цикла дисциплин, способствующих формированию компетенций в области методов анализа, экономической оценки и принятия организационно-управленческих решений, развития профессиональных навыков и умений по управлению организациями, проектами, командами, разработке корпоративных стратегий, управлению корпоративными финансами, стратегическому анализу, организационному проектированию. Также изучаются методы проведения научных исследований по актуальным проблемам менеджмента, включая использование информационных технологий для анализа процессов и проектов с использованием баз данных, банков знаний. Студент​ы в процессе обучения используют программные продукты MS Project, Oracle Primavera, Project Exper​t, AutoCAD, ArchiCAD. Среди студентов, обучающихся по программе, 10% составляют иностранные граждане​. ​ ​​​ Дипл​ом государственного образца ​ ​ Отсрочка от армии​​ ​​ ​​ 3 общ​е​жития  ​ Финансовые, кредитные, страховые российские и международные организации  ​ ​Бизнес — структуры и инвестиционно-строительные, девелоперские, консалтинговые компании​ ​ ​Научно-исследовательские организации ​​ ​​​​Чт​о будет знать ​​​выпускник?​​​​​​ ​​ Общую методологию и инструменты управления проектами, программами и портфелями ​ Методы анализа рынка недвижимости  ​ ​​Методы формирования финансово — экономической оценки и управления реализацией инвестиционно-строительных проектов и программ ​ ​Методику оценки и отвода земельных участков под строительство ​ ​Основы территориального, градостроительного и экологического планирования ​​​​ Работода​тели​​​​​ ​ ​ Тру​доустроустроенность выпускников состав​ляет 85% на 2 курсе обучения и 96% в течение года после выпуска​ ​ ​​ ​​ ​​​​​ ​​​​​​​​​Основные учебные дисциплины​​​ Научная концепция и методология профессионального управления проектами и программами / Инвестиционный анализ и финансовое планирование проекта / Финансовая диагностика и моделирование перспектив развития / Международные стандарты организации управления инвестиционно-​строительными портфелями проектов и программ / Инструментарий управления инвестиционно- строительными проектами и программами / Строительные материалы и конструкции / Архитектурно-строительное и градостроительное проектирование / Технология и организация производственных процессов / Методология развития недвижимости ​ Организуются гостевые лекции, на которых спикерами выступают преподаватели из Великобритании, Чехии, КНР, Литвы и др.  Среди гостевых преподавателей – лекторы Рижского технического университета (Латвия), Технико-экономического института (Чешская Республика), Национального экономического университета в Ханое (СР Вьетнам),  университета Констанц (Германия)​ Академический руководитель программы – д.э.н., проф. Владимирова Ирина Львовна Ведущие преподаватели Преподаватели — практики:​ Бачурина Светлана Самуиловна – д.э.н., проф., помощник Депутата Государственной Думы РФ В.И.Ресина, ответственный секретарь Экспертного совета по градостроительной деятельности при Комитете Государственной Думы по земельным отношениям и строительству. Михеев Владимир Николаевич – к.т.н., доцент, руководитель постоянно действующего Workshop для Управляющих проектов «Динамичный менеджмент проектов», Вице-президент ProjectManagersClub. ​ ​​​​ ​​ ​​ ​​​​​​​​​Структура ​образовательной программы​ Вариативная часть Формирование целостной картины мира, фундамент высшего образования, развитие кругозора Базовая часть Формирование знаний и компетенций в рамках выбранного направления подготовки и профиля будущей профессиональной деятельности Дополнитель­ный профиль Возможность расширить или дополнить свои профессиональные навыки, получить междисциплинарную подготовку Научно-исследователь­ская, проектная деятельность и практики Применение полученных знаний и умений на практике, развитие академических или прикладных (проектных) компетенций и soft skills («мягких навыков») ГИА Проверка всего, чему научился. Выполнение квалификационной работы бакалаврского уровня ​​ ​ ​​Диплом​ магистра​​ ​Настоящи​й диплом свидетельствует о том, что​​ Макаров Никита Сергеевич освоил(а) магистерскую программу  «Управление инвестиционно-строительным​и проектами и программами​» по на​правлению п​одготовки Менеджмент 38.04.02 ​​​​ ​

Инжиниринговые технологии управления инвестиционно -строительными проектами Текст научной статьи по специальности «Строительство и архитектура»

Инжиниринговые технологии управления инвестиционно -строительными проектами

Л.Б. Зеленцов, Л.Д. Маилян, М. С. Шогенов Донской государственный технический университет

Аннотация: В статье рассматриваются существующие в нашей стране проблемы, возникающие при строительстве зданий и сооружений с использованием новых материалов и инженерных технологий. Как показал проведенный анализ, одной из наиболее существенных проблем в этой сфере является нарушение технологий производства работ с использованием новых материалов. Для преодоления подобной ситуации предлагается уже на стадии проектирования задавать технологическую нормаль путем разработки технологических карт, детально учитывающих состав и последовательность выполнения операций с учетом свойств энергоэффективных материалов. В Донском государственном техническом университете (ДГТУ) ведется разработка интеллектуальной системы управления, обеспечивающая организационно-технологическую и информационную интеграцию стадий проектирования и производства работ за счет создания единой базы данных технологических карт, объемов работ и ресурсов.

Ключевые слова: Интеграция, база данных, классификатор ресурсов, инжиниринг, жизненный цикл строительной продукции.

Развитие инжиниринговых технологий при реализации инвестиционно — строительных проектов (ИСП) представляется весьма актуальной задачей для российской инновационной системы и экономики в целом [1-3]. Ввиду специфики своей деятельности инжиниринговые предприятия строительного комплекса, с одной стороны, являются важным звеном технологической цепочки создания конкурентоспособной строительной продукции, а с другой — выполняют функции непосредственных агентов модернизации, устраняя существующие инфраструктурные «провалы» в инновационном цикле [4-6].

Инжиниринговые технологии в управлении ИСП ориентированы на обеспечении сдачи проекта под ключ, что предполагает управление этапами реализации проекта ИСП не как некоторой совокупности технологий плохо между собой увязанных как на организационном, так и информационных уровнях, а как единого целого [7-9]. Использование инжиниринговых

технологий должно базироваться на оценке технических, организационно-технологических, управленческих и других решений с позиции выполнения трех основных ключевых показателей ИСП: времени, качества и стоимости [10].

Отмеченное особенно актуально при решении нестандартных задач в строительстве и реконструкции [11-13]. Например, в последнее время значительно возрос интерес исследователей к усилению конструкций композитными материалами [14-16]. В этом направлении нужно отметить работы, в которых выполнены наиболее полные исследования [17,18].

Учитывая то обстоятельство, что в СССР при реализации ИСП делался акцент на первые два показателя — время и качество, то в условиях рыночных отношений управление стоимостью становится наиболее актуальной задачей. Задача состоит в том, чтобы оценка и принятие любых решений организационно-технологических решений осуществлялось не только исходя из обеспечения сроков и качества строительства объекта, но и по стоимостному критерию, обеспечивающему минимизацию затрат на всех этапах управления ИСП.

В качестве локального критерия оптимальности решений, принимаемых на основе инжиниринговых технологий управления ИСП можно принять затраты на устранение брака и непроизводительные потери не возобновляемых ресурсов (1):

где ~ непроизводительные затраты по объекту ъ\ — затраты на устранение брака; — целосменные и внутрисменные потери, связанные с

плохой организацией производства работ на строительной площадке оцененные в стоимостном выражении.

Проведенные нами исследования показали, что одними из наиболее существенных проблем в процессе интеграции информационных систем проектирования и строительства и внедрения инжиниринговых технологий являются:

1. Изменения в технологии проектирования. Как показывает практика, большинство современных проектных организаций с целью сокращения затрат на аренду помещений используют труд «надомников» -проектировщиков и конструкторов, работающих дома на своем компьютере, при этом чертежи рисуются в Автокаде, а спецификации к ним оформляются и рассчитываются с использованием БХБЬ. При такой технологии ошибки могут возникать как при вводе информации, так и при расчетах за счет округления и переводе материалов из одной ед. изм. в другую. На стадии ценообразования сметчик, используя таблицы БХБЬ, вручную начинает рассчитывать потребность в материалах путем выборки их из спецификаций с одновременной их агрегацией, но КЭ и привязкой их к ТЕР или ФЕР. Таким образом, в смете присутствует агрегированная информация, которая не может использоваться для формирования заявок и заказов на изготовление железобетонных и металлических изделий на стадии строительства.

2. Отсутствие в РФ единого классификатора материальных ресурсов. В этих условиях строительные организации в процессе управления вынуждены использовать несколько систем классификации МР:

• сметный классификатор, используемый при разработке смет;

• классификаторы проектировщиков, на основе которых осуществляется выпуск спецификаций к рабочим чертежам, и формируются заявки на МР;

• классификаторы, на основе которых разрабатываются прайс-листы и оформляются накладные поставщиками МР.

В результате один и тот же материал может быть описан и классифицирован по-разному в базах данных проектных и строительных организаций.

Таким образом любой вид инжиниринга и прежде всего комплексный должен основываться на информационной технологии управления ИСП, использующей единую систему классификации ресурсов как при разработке рабочей документации на стадии проектирования, так и при управлении строительством.

В настоящее время на каждом этапе жизненного цикла ИСП используется своя локальная информационная технология ИТ, без обеспечения необходимого информационного интерфейса со смежными ИТ.

В Донском государственном техническом университете (ДГТУ) ведутся исследования, направленные на создание информационной системы управления (ИСУ) ориентированной на применении инжиниринговых технологий при управлении ИСП. Одной из основных задач, которая решается при создании ИСУ «ИСП», является обеспечение информационной интеграции стадий проектирования и строительства.

Выполненные, в рамках создания ИСУ «ИСП» исследования показали, что информационная интеграция этапов проектирования и строительства возможна за счет построения на логическом уровне базы данных (БД) объемов работ и ресурсов устраивающей как проектировщиков, так и строителей. Связующим элементом БД объемов работ и ресурсов должен служить классификатор ресурсов, используемый как на этапах проектирования и строительства, так и эксплуатации.

В основу информационной базы ИСУ «ИСП» заложены два основных принципа:

• принцип одноразового ввода в систему первичной информации в местах ее возникновения с последующим ее агрегированием для целей планирования и учета;

• принцип единства в классификации и кодировании ресурсов, используемых в системе.

Выполненные, в рамках создания ИСУ «ИСП» исследования показали, что организационно-технологическая и информационная интеграция этапов проектирования и строительства возможна, в том числе и за счет разработки БД объемов работ и ресурсов устраивающей как проектировщиков, так и строителей. Связующим элементом БД объемов работ и ресурсов служит БД — ресурсов в основу, которой положен классификатор, используемый на этапах проектирования, строительства и эксплуатации зданий и сооружений.

БД ресурсов (материальных, трудовых, строительных машин, механизмов) состоит непосредственно из классификатора ресурсов и данных о поставщиках ресурсов (рис.1). Исходные данные для пополнения БД берутся из WEB и других источниках информации о производителях и поставщиках ресурсов.

Справочник ресурсов включает два уровня:

• 1 уровень — класс ресурсов;

• 2 уровень — наименование и характеристика ресурса, средняя цена, дата обновления. На этом уровне осуществляется привязка БД поставщиков.

Ввод цен материальных ресурсов (МР) в справочник осуществляется на основании прайс — листов поставщиков, которые выбираются из WEB (рис. 1).

Накопление информации о ценах на МР по поставщикам позволит:

• осуществлять их анализ в динамике по заданной номенклатурной группе, региону, периоду обзора;

• использовать при расчете смет, подготовке оферты на стадии проведения торгов и расчете плановой себестоимости строительства объекта.

Прайс-листы

Классификатор ресурсов: — МР

— рабочая сила

-СМиМ

— транспортные средства.

Базы данных:

— поставщиков

— подрядчиков

Рис. 1 — Принципиальная схема создания БД — ресурсов с использованием

WEB

К классу ресурсов в справочнике дополнительно «привязываются» данные характеризующие:

• свойства и область применения материалов и конструкций;

• технологические карты производства работ;

• калькуляторы расчета объемов работ и потребности в МР на единицу объема;

• сметные фрагменты на КЭ в соответствии с составом работ заданным в технологических картах.

• дата обновления, цена, поставщик (наименование, адрес физический и электронный) и т.п.

:

В рассматриваемой нами концепции создания ИСУ «Строительство» РЧ используется в качестве основного источника информации об объемах работ и потребности в МР по объекту строительства.

Ввод потребности в МР осуществляется на основании единой системы кодирования, принятой в классификаторе ресурсов.

По каждой работе, из спецификаций к РЧ, присоединяются соответствующие МР и приводятся к одной единице измерения (рис. 2).

Таким образом, формируется карточка характеристик работы, включающая единицу измерений, объем, потребность в МР из спецификаций. Один вид работ может включать информацию о нескольких КЭ, но в базе данных вся эта информация хранится в детализации принятой в спецификации с привязкой к РЧ.

Рис. 2- Схема формирования картотеки объемных и ресурсных

характеристик работ

При вводе информации с РЧ на стадии строительства, осуществляется привязка объемов работ и потребности в МР к работам. При этом пространственная привязка конструктивного элемента, отраженного в РЧ сохраняется. В соответствии с этим к работе может привязываться информация нескольких рабочих чертежей, которая хранится в создаваемой БД объемов работ и МР не в агрегированном виде, а в детализации рабочего чертежа. При таком подходе создается непротиворечивая база данных, на

основании которой, при изменениях, вносимых в рабочие чертежи, осуществляется автоматический пересчет объемов работ и потребности в МР.

Наличие БД объемов и МР позволяет на стадии оперативного управления объектом строительства осуществлять фиксацию выполненных объемов работ и уложенных в дело МР на основании рабочих чертежей. В дальнейшем, агрегируя эту информацию, можно получать любые общепринятые плановые и отчетные документы, отражающие потребность и списание МР на выполненные объемы работ.

Литература

1. Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н.Г., Забродин А.Ю. Инвестиционно-строительный инжиниринг, учеб. пособие. М.: ЕЛИМА, ЗАО «Издательство «Экономика»». 2009. С.79

2. Зеленцов Л.Б., Зеленцов А.Л., Островский К.Н., Санькова Н.С, Построение корпоративных информационных систем управления водоканалами и строительными организациями на базе современных средств сбора и передачи информации. М-во образования и науки РФ, Федеральное агентство по образованию, Ростовский гос. строит. ун-т. Ростов-на-Дону. 2013.с.80

3. Зеленцов Л.Б., Зеленцов А.Л., Островский К.Н., Разработка WEB-приложения подсистемы оперативного управления объектом строительства, интернет-журнал Науковедение. № 3 (12). 2012. URL: cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-protsessami-proektirovaniya-v-stroitelstve-na-osnove-informatsionnoy-tehnologii

4. Зеленцов Л.Б., Зеленцов А.Л., Островский К.Н. Интегрированная система управления качеством строительства сложных инфраструктурных объектов, интернет-журнал Науковедение. № 5 (18). 2013. URL: cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-web-prilozheniya-podsistemy-operativnogo-upravleniya-obektom-stroitelstva

5. Зеленцов Л.Б., Акопян Н.Г. «Создание системы менеджмента качества в строительстве в условиях саморегулирования» Строительство — 2015: современные проблемы строительства материалы международной научно-практической конференции. Ростовский государственный строительный университет, Союз строителей Южного Федерального округа, Ассоциация строителей Дона. 2015. С. 230-232.

6. Weisstein, Eric W. Dynamical Systems «The Design and operation of adaptive management». 60 p.

7. Разработка и функционирование адаптивных систем управления организацией. «Российское предпринимательство» № 11, Вып. 1 (122). 2008. URL: creativeconomy.ru/journals/rp/archive/3333

8. S. S. Anand, J. G. Hughes, D. A. Bell and P. Hamilton. «Utilising Censored Neighbours in Prognostication, Workshop on Prognostic Models in Medicine», Eds. Ameen Abu-Hanna and Peter Lucas, Aalborg (AIMDM’99), Denmark, 1999.pp. 15-20.

9. Зеленцов Л.Б., Иванова Н.Н., Севян И.К. Управление качеством как фактор успеха предприятия в конкурентной борьбе. Инженерный вестник Дона, 2013, №4. URL: ivdon.ru/magazine/archive/n4y2013/2121

10. Зеленцов Л.Б., Маилян Л. Д., Трипута И.Г. Adaptive organizational and technological modelsin the systems of construction management // MATEC Web Conf.. 2017. № Volume 106. URL: matec-conferences.org/articles/matecconf/abs/2017/20/contents/contents.html

11. Маилян Д.Р., Польской П.П., Георгиев С.В. Конструкция каркасов и схемы испытания опытных стоек, усиленных углепластиком. Научное обозрение. 2014. № 10-3. С. 667-670. URL: elibrary.ru/item.asp?id=23078731

12. Маилян Д.Р., Польской П.П. О расчете ширины нормальных трещин балок, усиленных стекло и углепластиком. Научное обозрение. 2014. № 12. С. 490.

13. Польской П.П., Маилян Д.Р. Об уточнении расчетов прогибов балок, усиленных композитными материалами. Научное обозрение. 2014. № 12. С.493.

14. Польской П.П., Маилян Д.Р., Георгиев С.В. Прочность и деформативность гибких усиленных стоек при больших эксцентриситетах. Научное обозрение. 2014. №12. С. 496. URL: elibrary.ru/item.asp?id=23215788

15. Польской П.П., Маилян Д.Р. Опыт использования композитных материалов при усилении здания Аксайского автоцентра. Научное обозрение. 2014. № 12-3. С. 762-765. URL: elibrary.ru/item.asp?id=23375778

16. Мкртчян А.М., Аксенов В.Н., Маилян Д.Р., Блягоз А.М., Сморгунова М.В. Особенности конструктивных свойств высокопрочных бетонов. Новые технологии. 2013. №3. С. 135-143. URL: cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-konstruktivnyh-svoystv-vysokoprochnyh-betonov

17. Мкртчян А.М., Маилян Д.Р. Расчет железобетонных колонн из высокопрочного бетона по недеформированной схеме. Научное обозрение. 2013. № 11. С. 72-76. URL: elibrary.ru/item.asp?id=21219039

18. Давидюк А.Н., Маилян Д.Р., Несветаев Г.В. Самоуплотняющиеся высокопрочные и легкие бетоны на пористых заполнителях для эффективных конструкций. Технологии бетонов. 2011. № 1-2. С. 57-59. URL: elibrary.ru/item.asp?id=22997522

19.Грянко С.Г., Маилян Д.Р., Маилян Л.Д. Повышение эффективности железобетонных балок за счет использования переменного преднапряжения. // Инженерный вестник Дона, 2017, №4. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2017/4427.

References

1. Mazur I. I., Shapiro V. D., Olderogge N. G., Zabrodin, A. Yu, «Investicionno-stroitelniy inzheniring» [Investment and construction engineering]. M: ELIM, ZAO «Publishing house «Economy»». 2009, p.79

2. Zelentsov L. B., Zelentsov A. L., Ostrowski, K. N., Sankov N. C, «Postroenie korporativnih informacionnih system upravleniya vodokanalami i stroitelnimi organizaciyamina baze sovremennih sredstv sbora I peredachi informacii» [Construction of corporate information systems for managing water utilities and construction organizations on the basis of modern means of collecting and transmitting information.education and science]. M-vo obrazovanija i nauki RF, Federal’noe agentstvo po obrazovaniju, Rostovskij gos. stroit. un-t., Rostov-on-don, 2013, p.80.

3. Zelentsov L. B., Zelentsov A. L., Ostrowski, K. N., Internet journal Naukovedenie. № 3(12). 2012. URL: cyberleninka.ru/article/n/sistema upravleniya processami proektirovaniya v stroitelstve na osnove informatsionnoy tehnologii.

4. Zelentsov L. B., Zelentsov A. L., Ostrowski, K. N. journal Naukovedenie № 5 (18) (2013). URL: cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-web-prilozheniya-podsistemy-operativnogo-upravleniya-obektom-stroitelstva

5. Zelentsov L. B., Hakobyan N. G. Stroitelstvo-2015. Rostovskiy gosudarstvenniy stroitelniy universitet, Associaciya stroiteley Dona. 2015. pp. 230232.

6. Then an Eric W. Dynamical Systems «the Design and operation of adaptive management» (English). 60 p.

7. The design and operation of adaptive management. Journal of Russian entrepreneurship, № 11.1(122). 2008. URL: creativeconomy.ru/journals/rp/archive/3333

8. S. S. Anand, J. G. Hughes, D. A. Bell and P. Hamilton. «Utilising Censored Neighbours in Prognostication, Workshop on Prognostic Models in

Medicine», Eds. Ameen Abu-Hanna and Peter Lucas, Aalborg (AIMDM’99), Denmark, 1999. pp. 15-20.

9. Zelentsov L. B., Ivanova N. N., Sevian I. K. Inzenernyj vestnik Dona (Rus), 2013, №4. URL: ivdon.ru/magazine/archive/n4y2013/2121

10. Zelentsov L.B., L.D. Mailyan, Triputa I.G. MATEC Web Conf.. 2017. No. Volume 106. URL: matec-conferences.org/articles/matecconf/abs/2017/20/contents/contents.html

11.Mailyan D.R., Polskoy P.P.,Georgiev S.V. Nauchnoe obozrenie 2014. № 10-3. pp. 667-670. URL: elibrary.ru/item.asp?id=23078731

12. Mailyan D.R., Polskoy P.P., Nauchnoe obozrenie.2014. № 12. p. 490.

13. Polskoy P.P.,Mailyan D.R. Nauchnoe obozrenie. 2014. № 12. p. 493.

14. Polskoy P.P.,Mailyan D.R. Georgiev S.V. Nauchnoe obozrenie. 2014. № 12. p. 496. URL://elibrary.ru/item.asp?id=23215788

15. Polskoy P.P.,Mailyan D.R. Nauchnoe obozrenie .2014. № 12-3. С. 762-765. URL: elibrary.ru/item.asp?id=23375778

16. Mkrtchyan A.M.,Aksenov V.N.,Mailyan D.R., Blyagoz A.M., Smorgunova M.V. Novie tehnologii. 2013. №3. pp. 135-143. URL: cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-konstruktivnyh-svoystv-vysokoprochnyh-betonov

17. Mkrtchyan A.M., Mailyan D.R. Nauchnoe obozrenie.2013. № 11. pp. 72-76. URL: elibrary.ru/item.asp?id=21219039

18. Daviduk A.N., Mailyan D.R., Nesvetaev G.V. Tehnologii betonov.2011. № 1-2. pp. 57-59. URL: elibrary.ru/item.asp?id=22997522

19. Gryanko S.G., Mailyan D.R., Mailyan L.D. Inzenernyj vestnik Dona (Rus), 2017, №4. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2017/4427.

Управление инвестиционно-строительными проектами и программами

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​

​ Программа имеет  профессионально-общественную аккредитацию от Вольного экономического общества России

​ ​​​ Программа аккредитована Европейским советом по бизнес-образованию (European Council for Business Education, ECBE)

​

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​магистратура / 2 года / очная форма

​​​​​​	​​​ Бюджетные места​ ​​​​​​​​	​    Описание програ​ммы​​ -​ ​​ обучения базируется на дисциплинах общенаучного и профессионального цикла дисциплин, способствующих формированию компетенций в области методов анализа, экономической оценки и принятия организационно-управленческих решений, развития профессиональных навыков и умений по управлению организациями, проектами, командами, разработке корпоративных стратегий, управлению корпоративными финансами, стратегическому анализу, организационному проектированию. Также изучаются методы проведения научных исследований по актуальным проблемам менеджмента, включая использование информационных технологий для анализа процессов и проектов с использованием баз данных, банков знаний. Студент​ы в процессе обучения используют программные продукты MS Project, Oracle Primavera, Project Exper​t, AutoCAD, ArchiCAD.
​	​​​ Дипл​ом государственного образца
​	​ Отсрочка от армии​​
​​	​​ 3 общ​е​жития

​​       Программа акк​редитована ассо​​циацией  управления проектами «СОВНЕТ» (единственный в России национальный представитель Международной ассоциации управления пр​оектами (IPMA) с 1991 года) на период 2015-2020 гг. и Европейс​ким Советом по бизнес-образованию на период 2016-2020 гг.  Есть возможность прохождения стажировки в европейских универс​итетах. Из студентов, обучающихся на 1-2 курсах программы, 15% приняли участие в зарубежных стажировках в вузах Германии, Австрии.​

​	Финансовые, кредитные, страховые российские и международные организации
​	​Бизнес — структуры и инвестиционно-строительные, девелоперские, консалтинговые компании​
​	​Научно-исследовательские организации

​​

​​​​Чт​о будет знать ​​​выпускник?​​​​​​	​​	Общую методологию и инструменты управления проектами, программами и портфелями
	​	Методы анализа рынка недвижимости
	​	​​Методы формирования финансово — экономической оценки и управления реализацией инвестиционно-строительных проектов и программ
	​	​Методику оценки и отвода земельных участков под строительство
	​	​Основы территориального, градостроительного и экологического планирования

​​​​

Работода​тели​​​​​

​ ​

​​​​​​​​​

​​​​​

​​​

​

Тру​доустроустроенность выпускников состав​ляет 85% на 2 курсе обучения и 96% в течение года после выпуска​

​

​​

​​ ​​​​​

​​​​​​​​​Основные учебные дисциплины​​​ Научная концепция и методология профессионального управления проектами и программами / Инвестиционный анализ и финансовое планирование проекта / Финансовая диагностика и моделирование перспектив развития / Международные стандарты организации управления инвестиционно-​строительными портфелями проектов и программ / Инструментарий управления инвестиционно- строительными проектами и программами / Строительные материалы и конструкции / Архитектурно-строительное и градостроительное проектирование / Технология и организация производственных процессов / Методология развития недвижимости ​

Среди гостевых преподавателей – лекторы Рижского технического университета (Латвия), Технико-экономического института (Чешская Республика), Национального экономического университета в Ханое (СР Вьетнам),  университета Констанц (Германия)​

​

Ведущие преподаватели

Преподаватели — практики:​ Бачурина Светлана Самуиловна – д.э.н., проф., помощник Депутата Государственной Думы РФ В.И.Ресина, ответственный секретарь Экспертного совета по градостроительной деятельности при Комитете Государственной Думы по земельным отношениям и строительству. Михеев Владимир Николаевич – к.т.н., доцент, руководитель постоянно действующего Workshop для Управляющих проектов «Динамичный менеджмент проектов», Вице-президент ProjectManagersClub. ​

​​​​ ​​ ​​ ​​​​​​​​​Структура ​образовательной программы​

Вариативная часть Формирование целостной картины мира, фундамент высшего образования, развитие кругозора

Базовая часть Формирование знаний и компетенций в рамках выбранного направления подготовки и профиля будущей профессиональной деятельности

Дополнитель­ный профиль Возможность расширить или дополнить свои профессиональные навыки, получить междисциплинарную подготовку

Научно-исследователь­ская, проектная деятельность и практики Применение полученных знаний и умений на практике, развитие академических или прикладных (проектных) компетенций и soft skills («мягких навыков»)

ГИА Проверка всего, чему научился. Выполнение квалификационной работы бакалаврского уровня

Совершенствование системы управления инвестиционно-строительными проектами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Совершенствование системы управления инвестиционно-строительными проектами

О.А. Филь, Р. С. Юрченко Донской государственный технический университет Академия строительства и архитектуры

Аннотация: В статье рассмотрена методика достижения максимальной ценности инвестиционно-строительных жилищных проектов на базе стейкхолдер-подхода. Предложенная модель ценностно-ориентированного управления на основе стейкхолдер-подхода позволяет определять цели не только по финансовым показателям, но и обеспечивать баланс интересов всех стейкхолдеров проекта.

Ключевые слова: проекты; жилищное строительство; ценностно-ориентированное управление.

Для коммерческих проектов, имеющих высокую социальную составляющую — жилищное строительство, ценность проектов необходимо рассматривать как способность удовлетворить результатам проекта интересы заинтересованных сторон или стейкхолдеров проекта [1]. Далее определим кому, как и на каком этапе реализации инвестиционно-строительного проекта следует оценивать и удовлетворять интересы стейкхолдеров. С одной стороны, это следует делать как можно раньше, тогда исправлений проекта под определенные интересы будет меньше, ведь все они уже будут заложены сначала. Соответственно меньше переделок и нижестоимость проектных работ — а это удовлетворяет интерес того, кто за это платит. Но с другой стороны, как люди могут определить мнение о том, что именно еще не определено? Если хоть общие пределы проекта еще не очерчены, никто не сможет сказать, как он к нему относится [2]. Нужно иметь концепцию проекта, чтобы обсуждать. Это связано со способностью к восприятию информации людьми — описание словами обычно воспринимается более абстрактно именее доступно, чем изображенное визуально.

Поэтому создание концепции проекта по учетам стейкхолдеров неразрывно связано с целеполаганием в жиломстроительстве [2,3]. Цели

строительных проектов обычно формируются в виде концепции проекта, которая отображается в инвестиционном замысле. В домостроении инвестиционный замысел, в зависимости от сложности проекта и опыта организации, ведущей проект, может включать от технико-экономических показателей здания с привязкой ее к площадке строительства, в предпроектных разработок с достаточно подробными чертежами объемно-планировочных, технических решений, и даже технико-экономического обоснования [4].

Увеличение детализации инвестиционного замысла приводит к более точному определению отношения к проекту стейкхолдеров, однако, увеличивает объем работы по переработке в случае внесения ими корректив. Считается целесообразным разработка инвестиционного замысла в объеме предпроектных разработок концепции застройки с определением сметы строительства по укрупненным показателями. Это позволит всем заинтересованным видение того, что строится, и сколько это будет стоить. К выполнению концепции следует привлечь организацию, специализируется на изготовлении проектно-сметной документации для строительства [5].

Сначала нужно задать направление ее разработки. А именно -определить ожидаемый сегмент потребителей — социальный, средний или премиум класс, собственность или аренда, назначение встроенных общественных помещений и др. Это существенно влиять на объемно-планировочные решения. Следует предварительно очертить возможности площадки — этажность, рельеф, градостроительные ограничения, грунтовое основание, ресурсное, обслуживающее и транспортное обеспечение и др. [4,5,6].

Влияние различных факторов формирования инвестиционного замысла проекта условно изображен на рис. 1.

Особенно важно то, что некоторые очень существенные факторы могут быть окончательно определены лишь гораздо позже, после формирования инвестиционного замысла и бизнес-планирования, на этапе изготовления проектно-сметной документации, это такие факторы, как:

— Градостроительные ограничения;

— Нормативные и законодательные требования;

— Особые условия участка строительства.

Влияние других стейкхолдеров проекта

Рисунок 1 — Влияние факторов внешней и внутренней среды проекта на

инвестиционную идею

В частности, если расчет бизнес-планапроводился для нормальных условий строительства, а зарезультатам инженерных изыскательских работ под строительной площадкой в почве оказались неизвестные ранее пустоты природного или техногенного происхождения, или древние исторические захоронения, памятники или другое, финансовая эффективность проекта может значительно измениться [7].

Проектный менеджмент требует определенной оперативности, которую в таком режиме работы получить непросто. Кроме того, полученная информация риэлторов, в основном, о том, что уже произошло на рынке, и долгосрочные прогнозы с учетом сроков строительства, точностью выделяться вряд ли будут. Поэтому необходим мониторинг состояния рынка недвижимости в течение всей реализации с внесением соответствующих корректив. Решить проблему способны, в частности, компании-девелоперы, что концентрируют в себе все функции, связанные с планированием, строительством, эксплуатацией, управлением проектом и, собственно, недвижимостью [3,7].

В объединении нескольких активных функций инвестиционно-строительного процесса в лице одного субъекта, с одной стороны, есть ряд положительных сторон:

— Полная ответственность за результаты инвестиционной деятельности;

— Возможность влиять на результаты реализации проекта на всех этапах его осуществления;

— Формирование устойчивых деловых связей на всех этапах реализации проекта;

— Снижение себестоимости проекта, и как следствие — увеличение финансовых результатов;

— Улучшение потребительских характеристик объекта, следствием чего является увеличение рыночной стоимости объекта.

С другой стороны, негативным моментом подобного рода совмещение функций является рост инвестиционных рисков, поскольку возможности перевести последствия непредвиденных событий на других участников при совмещении функций просто нет [8,9]. Проектная деятельность по созданию объектов недвижимости уже давно называется «инвестиционно-строительная», что включает в себя понятие капитализации инвестиций и

удовлетворения потребностей потребителей в объектах недвижимости, реализуемых через капитальное строительство, а также удовлетворение потребностей и ожиданий всех участников проекта (в России такие инвестиционные проекты называют девелоперскими, то есть «проектами развития» коммерческой или промышленной недвижимости) [10].

Функциями девелопмента в инвестиционно-строительной деятельности являются:

1) осуществление предпринимательской деятельности, основная цель которой — получение коммерческой выгоды;

2) организация финансирования девелоперского проекта;

3) количественные и качественные изменения в проекте в течение его реализации, эксплуатации;

4) реализация проекта в соответствии с определенным планом действий — бизнес-планом и проектной документации.

Характерным также является то, что именно в интересах девелоперов соблюдать интересы всехзаинтересованных сторон проекта в течение всего жизненного цикла и осуществлять управление проектом с максимальной эффективностью для стейкхолдеров.

В течение нее, учитывая продолжительность этого этапа жизненного цикла до 100 лет согласно действующей нормативной документации, также осуществляется мониторинг интересов стейкхолдеров. По полученным результатами из несоответствия назначения и состояния здания интересам стейкхолдеров, возможны два варианта хода событий для приведения здания в соответствие.

Литература:

1.Филь О. А. Оптимизация управления финансовыми потоками проекта //Научное обозрение. 2015 №20. С.363-366.

2. Дюкова, О. М. Управление развитием недвижимости. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 100 с.

З.Филь О. А. Особенности проектного финансирования//Строительство-2014: Современные проблемы промышленного и гражданского строительства. 2014. С177-178

4.Филь О.А., Побегайлов О.А. Управление проектами. — Ростов н/Д: Рост. гос. строит. ун-т, 2015. — 134 с.

5. Мазур, И. И. Девелопмент недвижимости. Справочник для профессионалов. — М.: Елима; Омега-Л, 2009. — 1035 с.

6. Sorensen, H ‘World’s first offshore wave energy converter -Wave Dragon -connected to the grid’. 19th World Energy Congress, Sydney, 2004. pp.65-71

7. Fil O.A. Project Cost Management//Materials of the XI International scientific and practical conference, Trends of modern science, -2015. Volume 5. Economic science. Sheffield. Science and education -pp.92-96.

8. Побегайлов О.А. Выработка решений в период кризиса и условиях неопределенности//Инженерный вестник Дона, 2013. № 2. URL: ivdon.ru/magazine/archive/n2y2013/1730

9. Побегайлов О.А. Инвестирование в нестабильной экономической системе // Terra Economicus. 2012. Т. 10. № 2-2. — С. 35-38.

10. Ключникова О.В., Труш Л.И. Эффективность проекта производства земляных работ при прокладке инженерных сетей // Инженерный вестник Дона. 2013. № 4. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2013/2072.

References

1. Fil’ O.A. Nauchnoe obozrenie. 2015 №20. PP.363-366.

2. Djukova, O. M. Upravlenie razvitiem nedvizhimosti[Management of real estate development] SPb. : Izd-vo SPbGUJeF, 2009. 100 p.

3. Fil’ O.A. Stroitel’stvo-2014: Sovremennye problemy promyshlennogo i grazhdanskogo stroitel’stva. 2014. PP.177-178

4. Fil’ O.A., Pobegajlov O.A. Upravlenie proektami [Project management]. Rostov n/D: Rost. gos. stroit. un-t, 2015. 134 p.

5. Mazur, I. I. Development nedvizhimosti. Spravochnik dlja professionalov [Real Estate Development. Guide for professionals].M. Elima; Omega-L, 2009. 1035 p.

6. Sorensen, H ‘World’s first offshore wave energy converter -Wave Dragon -connected to the grid’. 19th World Energy Congress, Sydney, 2004. pp.65-71

7. Fil O.A. Materials of the XI International scientific and practical conference, Trends of modern science, -2015. Volume 5. Economic science. Sheffield. Science and education -pp.92-96.

8. Pobegajlov O.A. Inzenernyj vestnik Dona (Rus), 2013. № 2. URL: ivdon.ru/magazine/archive/n2y2013/1730

9. Pobegajlov O.A. Terra Economicus. 2012. T. 10. № 2-2. PP. 35-38.

10.Kljuchnikova O.V., Trush L.I. Inzenernyj vestnik Dona (Rus). 2013. № 4. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2013/2072.

Практические проблемы управления инвестиционно-строительными проектами в сфере капитального строительства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ КАПИТАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА

© Волков М.М.*, Жулина М.Н.*

Московский государственный областной университет, г. Москва

В статье анализируются практические проблемы управления инвестиционно-строительными проектами в сфере капитального строительства, с позиций участников данного вида проектов и их деятельности. Также выявлена специфика управления инвестиционно-строительными проектами и обусловлена необходимость учета их особенностей, предложены возможные решения проблем, возникающих при реализации инвестиционно-строительных проектов.

Ключевые слова: управление инвестиционно-строительными проектами, капитальное строительство, инвестор, застройщик, подрядчик, проектировщик, строительный объект, методы управления инвестиционно-строительными проектами.

Основным условием расширения воспроизводства экономики в России является эффективность инвестирования в реальные секторы экономики. Возрастание объемов капитального строительства, как правило, приводит к росту спроса на покупку строительных материалов, что повышает инвестиционную привлекательность проектов развития производства на отечественных предприятиях строительной индустрии.

Капитальное строительство — это деятельность государственных органов, юридических и физических лиц, направленная на создание новых и модернизацию имеющихся основных фондов производственного и непроизводственного назначения. Капитальное строительство — одна из основных отраслей материального производства, основа для развития других его отраслей, является основным источником расширенного воспроизводства. К нему также относится деятельность по подготовке проектных и изыскательских работ, а также технической документации, которая необходима для осуществления монтажных, строительных, пусконаладочных и других капитальных работ.

Основными участниками инвестиционного проекта в данной сфере обычно выступают следующие организации: заказчик, инвестор, застройщик, подрядчики и проектировщики. Продукцией капитального строительства являются здания и сооружения разного функционального назначения и объ-

* Доцент кафедры Управления организацией, кандидат экономических наук.

* Магистрант кафедры Управления организацией.

екты инфраструктуры. В процессе инвестирования участвуют независимые организации, имеющие разные цели и решают различные задачи в рамках реализации одного инвестиционного проекта. Например, главной задачей заказчика инвестора и является строительство и ввод объекта в эксплуатацию как можно в более короткие сроки при минимальных капитальных вложениях с целью получения максимальных доходов от ввода объекта в эксплуатацию в оптимальный срок [1]. Для создания всех видов строительной продукции необходимы средства — инвестиции, т.е. денежные средства, акции, целевые банковские вклады, паи и другие ценные бумаги, кредит, другое имущество, вкладываемое в объекты предпринимательской и иных видов деятельности в целях получения дохода и достижения эффективного результата.

Таким образом, в инвестиционном процессе на создание строительного объекта, участвуют несколько независимых организаций, решающих разные задачи и имеющих разные цели и в рамках одного инвестиционного проекта.

Стоимость объектов капстроительства зависит от следующих факторов: наличие и качество проектно-сметной документации; уникальность объекта строительства; уровень организации строительства в регионе; уровень и качество региональной сметно-нормативной базы, учет в ней современного состояния строительной технологии и соответствие действующему законодательству; цели инвестора в области стоимости и срока инвестиционно-строительного проекта.

Выполнение инвестиционно-строительных проектов в сфере капитального строительства, требует осуществления мер по аренде, приобретению, отводу и подготовке земельных участков под застройку, разработке проект-но-сметной документации на строительство зданий и сооружений, проведению инженерных изысканий, собственно строительство возведение зданий, сооружений, объектов инфраструктуры. Любой проект, на капитальное строительство, до реализации проходит предварительную экспертную проверку. Изначально проект оценивается в плане его выполнимости в техническом и в экономическом аспекте [3].

Специфика управления инвестиционно-строительными проектами заключается в особенностях строительного производства, которые отражаются в работе организаций строительной индустрии. Современное понятие инвестиционно-строительной деятельности представляет собой систему производственных, организационных, функциональных и институциональных структур, которые образуют инвестиционно-строительный сектор экономики РФ.

Данные особенности вызывают необходимость применения специфических методов управления, с обязательной адаптацией этих методов для учёта особенностей современного строительства, основными из которых являются: — подверженность хода строительства внешним рискам и повышенные требования к этому виду деятельности;

— сложность управленческих и организационных структур;

— большое количество привлекаемых к строительству участников;

— высокое социальное значение строительства;

— необходимость продолжения взаимоотношений между участниками строительства после ввода объекта в эксплуатацию;

— регулировании строительной деятельности с участием государства через госстандарты, законы, градостроительные требования, обязательные нормы и правила;

— значительное участие профессионального сообщества в регламентации строительных процессов.

Сложный проект в силу инновационного характера и масштабов оказывают значительное влияние на окружающую среду, изменяет и формирует ее, а потому затрагивает множество разнообразных интересов.

В капитальном строительстве распространены следующие организационные формы строительства: подрядный способ, строительство объектов «под ключ».

Инвестиционные строительные проекты характеризуются значительной капиталоемкостью, долгосрочной окупаемостью, большой технической и организационно-управленческой сложностью исполнения [3].

В настоящее время строительные организации испытывают проблемы, наиболее распространенные из них можно условно разделить на следующие две категории:

1. Проблемы генеральных строительных организаций;

а) Недостаток связи между исполнителями и проектировщиками, малый информационный обмен, что приводит к игнорированию имеющегося опыта генерального подрядчика и препятствует фирме повысить уровень генерального подряда;

б) Недостаток техподдержки и контроля за фактическим строительством со стороны проектной команды, что ведет к потере ценного опыта, данные накапливаются неэффективно.

в) Дефицит квалифицированных кадров и своевременного контроля, что ограничивает весь инвестиционный проект с точки зрения эффективности работы.

2. Проблемы субподрядных строительных организаций:

а) не урегулированы отношения между руководителем проекта и руководителями субподрядов. В практике управления проектами, вертикальные функции руководства часто не имеют прямого управления производством, в результате чего может сложиться ситуация, когда руководство и исполнители не соответствуют друг другу. Руководство часто допускает несвоевременное решение вопросов, что замедляет ход строительства.

б) Проблемы менеджера проекта. В сфере управления проектами для руководителя проекта важно иметь значительный опыт управления и уровень профподготовки. Однако в последнее время значительное увеличение количества фирм-подрядчиков привело к дефициту подготовленных менеджеров, поэтому менеджерам проектов на данный момент, как по количеству, так и по качеству подготовки сложно приспособиться к ограничениям в ходе реализации проекта.

в) Несовершенная оценка системы управления проектом. В команде управления проектами может возникнуть ситуация, при которой руководство проектом переходит к временным членам команды без связи с менеджером, что в большей степени чревато для менеджера проекта, ответственность которого гораздо больше, чем имеющиеся права.

г) Профессиональная подготовка лиц, ответствечающих за управление, не достигает необходимого уровня. Основная задача лиц, ответственных за проект группы — это руководство проектом и координация работы команды, однако большинство руководителей проекта в выполнении проектных работ не имеют опыта и знаний, чтобы взять на себя управление.

д) Строительная команда проекта не всегда соответствует повышенному уровню требований. На строительные команды значительно влияет фактор мобильности персонала, делая ее неустойчивой, в результате чего трудно поддерживать устойчивый общий уровень всей команды строительства при мобилизации строительного персонала, что наверняка повлечет за собой некоторые проблемы в ходе реализации проекта [3].

Главным моментом в инвестиционных отношениях разного рода фирм на строительном рынке, в условиях риска и неопределенности последнего, выступает перевод представленных выше теоретических рассуждений на практическую основу. Следует отметить, что особое значение имеет профессионализм руководящего состава, способность внедрения инвестиционных отношений в конкретные действия организации на рынке. Кроме того, важное значение имеет практика взаимоотношений на рынке с применением тактического проектирования и планирования деятельности фирмы. Данный опыт помогает создать инвестиционный механизм, проявив его в конкретной форме для каждой конкретно взятой организации. Причем, такая формализация подобного механизма позволила бы как фирме, так и всему рынку в целом более жестко планировать необходимость собственных действий в строительной сфере, одновременно отслеживая их качество [3].

Таким образом, очевидна необходимость создания и последовательной реализации инвестиционного механизма, который бы отвечал новым эконо-

мическим и социально-политическим реалиям, обеспечивал крупный приток капитала для модернизации производства [3].

Для реализации любых проектов инвестиционной программы, необходимы целевые структуры, которые смогут максимально качественно осуществить тактическое планирование деятельности страховых компаний на инвестиционном рынке строительной индустрии.

Продуктивность и жизнеспособность инвестиционного проекта зависит во многом от обоснованности цен. Известно, что на стадии освоения новых изделий уровни издержек высокие, а надежность изделия, обработанность конструкции еще недостаточна. Если не компенсировать эти издержки потребителю и покрывать повышенные затраты производителя с помощью высокой цены, новый товар не станут покупать, он может быть обречен на отторжение рынком.

Следовательно, создание эффективного инвестиционного механизма в строительной индустрии начинать нужно не только сверху, с формирования федеральной инвестиционной программы и разработки мер по ее реализации, но и снизу, с отбора и быстрого воплощения в жизнь конкретных инвестиционных проектов и региональных программ, с координации усилий дееспособности агентов и инвестиционного рынка.

Исходя из данных проблем, можно предложить следующее основное направление их решения — это укрепление функций и связей генерально-подрядных организаций и координации между ведомствами. Для своевременного обмена и передачи информации, следует использовать информационные системы управления. Необходимо также использовать имеющиеся человеческие ресурсы в полной мере и укреплять резервы специалистов для формирования практической базы данных персонала, нужно следить за достоверностью предоставляемой информации и своевременным обновлением. Это упрощает соотношение сроков реализации проекта и необходимых человеческих ресурсов.

Список литературы:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2012. — 292 с.

2. Поздняков В.Б. Методы анализа управленческих функций в строительном проекте // Общество. Личность. Культура. (социально-гуманитарные исследования): сборник научных трудов. — Белгород; СПб.: СПбГИЭУ 2010.

3. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 2008.

4. Старик Д.Э. Расчеты экономической эффективности инвестиций. -М.: Изд-во МАИ, 2013.

Зачем строительной компании управление проектами? — Комплекс градостроительной политики и строительства города Москвы

Управление проектами в строительстве – область отнюдь не новая. Лидеры рынка, работающие с большими объёмами, давно используют специализированные программные решения для организации строительства и управления проектами.

Строительные гиганты активно внедряют новые технологии, выделяя на IT серьёзные средства. И это не просто имидж, гонка за модой. Это необходимость. Если хочешь заработать больше – нужно вложиться больше. Бытующая байка о том, что генеральный директор строительного холдинга понятия не имеет, что делается у него в отделах – не более чем байка.

Ничего не вижу, ничего не слышу, всех накажу

Как правило, руководители строительных компаний средней руки считают необходимым повышение квалификации сотрудников и заинтересованы в ведении контроля исполнительской дисциплины. Но инструментов для этого у них нет. Планёрки, летучки, отчёты на словах или в Excel – не более.

Попасть на деньги из-за экономии

От общих слов перейдём к примеру.

Есть небольшая строительная компания, которая бьётся за каждого заказчика, которая стремится сэкономить каждый рубль на закупке строительных материалов, борется за надёжного контрагента, поставщика. И вот в этой компании наступает кризисное время. Руководитель распоряжается так: «Работаем в режиме экономии средств». Новые правила – новые трудности.

В бухгалтерию попадает счёт на закупку, скажем, цемента, от снабженца. А бухгалтерия говорит, что платежи приостановлены – это распоряжение генерального директора. Снабженец принимает эту информацию, как данность. Раз директор сказал, значит, так тому и быть.

При этом снабженец не понимает, что конкретно этот объект для компании очень важен, что надо идти к директору и говорить на эту тему, настаивать на оплате счёта. К директору он не идёт. Счёт в итоге не оплачивается, материалы не закупаются, стройка стоит, деньги уходят, штрафные санкции подступают.

Сам виноват

Получается, что виноват в описанной выше ситуации сам директор. А ведь он просто банально не учёл, что по важному для компании проекту оплата всё-таки должна состояться без каких-либо «если». Достаточно сказать бухгалтерии, что к данному объекту распоряжение приостановить платежи не относится.

Если подытожить, то в данном случае можно говорить об обыденном человеческом факторе. Держать всё в голове крайне сложно и контрпродуктивно. Руководителю необходимы специальные инструменты контроля. Причём контроля всестороннего, в котором есть связная логика между распоряжениями руководителя и действиями сотрудников.

Что за управление такое?

Именно поэтому управление проектами в области строительства так необходимо. В этой отрасли очень много «но», много особенностей, много нюансов цепочки: заказчик-подрядчик-поставщик.

Что может дать система управления проектами строительства? Прежде всего, стоит обращать внимание именно на исполнительскую дисциплину. «Иванову, Петрову, Сидорову» руководитель может выдать поручения (не за обедом, во время перекура или по телефону), а в системе. Прежде всего, это нужно для самого руководителя, чтобы он мог в любой момент посмотреть, как идут дела по его поручению.

Нет «средневековью»

По большому счёту всё, что заложено в современные программы проектного управления, ориентировано именно на повышение качества исполнительской дисциплины. Сотрудники часто жалуются на перегрузки на работе, не могут вовремя подготовиться к совещанию, не имеют инструментов для построения отчётов. Соответственно, растёт напряжённость и всё сводится лишь к отсрочке совещаний, записках на жёлтых листочках и прочему «средневековью».

Вот они, ваши денежки

И ещё один момент из области управления проектами в строительстве. Если работать с проектами в составе комплексной ERP-системы автоматизации, то можно управлять всеми фронтами бизнеса. Бюджетирование, ресурсное, календарное, финансовое планирование, графики снабжения объектов, документооборот с заказчиками и подрядчиками, учёт затрат и фактического движения денег, анализ по объектам, проектам, подразделениям – всё это и даже больше будет в одной связке. Следовательно, качество управления будет высоким. А высокое качество чего бы то ни было неизменно ведёт к росту прибыли. Соблюдаете сроки и не попадаете на штрафные санкции – получаете деньги, закупаете материалы у поставщиков не по инерции, а на основании парйс-листов и условий поставки – опять получаете деньги. Примеры бесконечны.

Проект для ERP

И, кстати, простая и логичная система управления проектами строительства прекрасно подойдёт и для того, чтобы оптимизировать процесс внедрения не менее логичной и масштабной ERP-системы. Ведь внедрение программы – тоже проект с ответственными лицами, пользователями и этапами освоения.

А объединение системы управления проектами с ERP ориентировано на решение нескольких взаимосвязанных и сложных задач.

Исполнительская дисциплина

• Руководитель наконец-то избавляется от обязанности «должен помнить всё». Наличие двух точек учёта позволяет обеспечить автоматическое информирование руководителя о состоянии выполнения любого поручения с нужной периодичностью. К примеру, есть договор с заказчиком строительства. К этому договору относятся проекты, объекты, работы. Следовательно, контролировать необходимо сроки, ресурсы и финансы и при этом не только в разрезе заказчика, но и в разрезе подрядчика и поставщика.
• Держать в голове информацию по каждому объекту строительства крайне сложно, а найти виноватых в случае срыва сроков и введения штрафных санкций – ещё сложнее.
• Связав ERP с системой управления проектами, можно задать контрольные точки с конкретной задачей и датой и отслеживать не общий массив данных, а самые «острые» моменты. Можно поставить точку на этап, на работу, указать, на какую сумму должна быть выполнена работа, к какому числу.

Бюджетирование

Также при работе в паре с ERP, система управления проектами даёт возможность вести упрощённый финансовый учёт и бюджетирование в строительстве. При этом никаких специальных знаний не требуется.

Появится возможность автоматически контролировать лимиты затрат, вести плановые и фактические БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств), взаиморасчёты с заказчиками, подрядчиками, поставщиками. И всё это не бухгалтерские подходы (когда виден только факт), а управленческие (когда виден ещё и план, который можно сопоставить с фактом, и принять оперативные меры, если налицо отклонение).

Достаточно будет указать сумму лимита затрат на проект для автоматического контроля плановых и фактических расходов на каждую задачу, процесс или исполнителя и подрядчика.

Пожалуй, это два наиболее важных момента, о которых стоит говорить применительно к теме автоматизации строительства системой управления проектами и ERP. Если свести всё к двум словам, то эти моменты: «люди» и «деньги» – а это актуально в любой сфере бизнеса.

ardexpert.ru

Управление строительными объектами — Заведующий строительством

Ред. Примечание: в следующей статье обсуждаются некоторые аспекты управления строительством. Большая часть обсуждения сосредоточена на многих типах контрактов, которые могут использоваться для приобретения строительных услуг, и их связи с концепцией управляющего строительством.

Статья начинается с довольно драматического вывода о том, что «можно предположить, что развитие так называемых методов сетевого планирования породило идею управления строительными проектами.Буквально трудно принять неизбежность эволюции управления строительством от развития сетевого планирования.

Однако с более широкой точки зрения предпосылка имеет достоинства с точки зрения людей, которые были активны в развитии управления проектами. Джон Фондал, Расс Арчибальд и другие имена, знакомые PMI, принимали активное участие в разработке обоих инструментов управления проектами, а теперь и улучшенных методов управления строительством проектов.

В последнее десятилетие или около того в строительной отрасли с некоторой регулярностью используется термин управление строительством . Ряд авторитетов в этой области написали прекрасные трактаты по этому поводу. Поскольку большинство работ в данной области в значительной степени посвящено использованию CPM и PERT в управлении проектами, можно предположить, что развитие так называемых методов сетевого планирования породило идею управления строительными проектами.

Хотя концепция управления строительством (CM) широко используется сегодня, она не так широко распространена, как можно было бы ожидать.Говорят, что Управление общих служб (GSA) «возглавляет национальные интересы в CM». Министерство здравоохранения и социального обеспечения США (HEW) дало конкретное определение CM, поскольку оно должно использоваться в проектах HEW. Недавно GSA опубликовало брошюру, в которой местным органам власти рекомендовалось пользоваться услугами руководителей строительства. Тем не менее, владельцы, архитекторы, инженеры, генеральные подрядчики, почти все, кому вы могли бы упомянуть CM, все еще спрашивают: «Разве это не то, что должен делать архитектор (или генеральный подрядчик)?» Некоторые даже становятся обвинительными: «Если бы только архитекторы (или генеральные директора, в зависимости от того, на какой стороне забора вы находитесь) выполняли свою работу!»

Это, конечно, не что иное, как непонимание управления строительством .В некоторых случаях это может быть признаком непонимания процесса заключения подряда на строительство в целом. Прежде чем приступить к обсуждению CM, возможно, стоит вкратце взглянуть на «основы» подрядных работ на строительство, которые практикуются в этой стране.

Традиционные контракты

Есть несколько форм, в которых контрактные соглашения на строительные работы развивались с годами. Каждая форма была разработана для удовлетворения потребностей определенных конкретных ситуаций.Ни одна форма не «лучше» другой, хотя каждая на своем месте выполнила требования ситуации. Без каких-либо усилий по оценке их относительных достоинств и подробностей их использования, общими формами строительных контрактов можно считать следующие:

1. Наиболее известной формой, вероятно, является контракт с фиксированной ставкой . Полный комплект контрактной документации (чертежи и спецификации) подготавливается архитектором / инженером для собственника. Квалифицированным подрядчикам предлагается предоставить твердую единовременную цену на все работы, как указано в документации.Это будет включать работы, которые подрядчик будет выполнять своими силами, и работы, которые должны выполняться специализированными подрядчиками, которые становятся его субподрядчиками.

При подготовке предложения подрядчик (обычно именуемый генеральным подрядчиком) оценивает стоимость рабочей силы и материалов, добавляет процент от этих затрат для покрытия своих накладных расходов и прибыли, а также плату за обработку субподрядчиков. Общая сумма станет его твердой единовременной ставкой. Размер наценки будет зависеть от таких переменных, как полнота контрактных документов и степень риска.Также следует исходить из того, что генеральный директор будет управлять всеми элементами проекта, включая все сделки, не связанные непосредственно с его работой.

2. Разновидностью контракта с единовременной оплатой является договор с единовременной выплатой . Владелец, которому требуется некоторая узкоспециализированная работа, может счесть целесообразным обойти процесс конкурсных торгов. Он будет иметь дело только с одним генеральным подрядчиком для получения предложения по затратам на документально оформленные работы, вместо того, чтобы просить нескольких подавать заявки. Для ведения переговоров потребуются изысканность выше среднего со стороны владельца и его сотрудников, а также хорошо известный и опытный генеральный директор.Как только единовременная цена установлена, проект может продолжаться как любой другой генеральный контракт.

3. Другим вариантом этого генерального контракта является Контракт с гарантированной максимальной ценой (GMP или G-max). Как следует из названия, для проекта будет определена максимальная или «невыполнимая» стоимость. Эта цена может быть достигнута путем принятия заявок от нескольких GC или переговоров с одним. Владелец уверен, что его проектные затраты не превысят G-max, а подрядчик уверен, что его предложенная цена адекватно защитит его от большинства непредвиденных обстоятельств и рисков.Также могут быть введены льготные положения, чтобы владелец и подрядчик могли разделить любую экономию затрат.

Как и следовало ожидать, этот тип контракта мало используется, если проект может быть четко определен, а контрактная документация подготовлена ​​вовремя для проведения торгов. Бывают случаи, когда не хватает времени и / или проект не может быть полностью определен. В последние годы крупные торговые центры являются ярким примером этого. Это не самый экономичный вариант, но некоторые владельцы чувствуют себя в большей безопасности, зная, сколько будет стоить проект , а не !

4.Владелец, желающий построить сложное производственное предприятие с неопределенными масштабами и множеством не поддающихся количественной оценке аспектов, заключит договор «Затраты плюс гонорар» с опытным, надежным подрядчиком. В соответствии с условиями контракта, владелец соглашается оплатить все материальные, трудовые, накладные и непредвиденные расходы, а также вознаграждение. Эта плата может составлять заранее определенную фиксированную сумму или процент от стоимости работы. Владелец должен быть несколько более искушенным и иметь соответствующий персонал для наблюдения за деятельностью по проекту и проверки затрат на работу.Контракт G-max — это, по сути, договоренность с ограничениями по принципу «затраты плюс».

5. Существуют строительные проекты, в которых легко определить вид и качество работ, но не количество. Примерами являются автомагистрали, канализация и водопровод, трубопроводы и земляные работы. В таких случаях обычно заключают договор о цене за единицу . Путем торгов или переговоров устанавливается цена на различные составляющие единицы работы, и производится оплата за фактически измеренные объемы работы.Цена за единицу может сочетаться с единовременными ставками для некоторых видов работ.

6. При строительстве промышленных предприятий часто используется договор на проектирование и строительство . Собственник заключает договор на архитектурно-инженерное проектирование и строительство с одной фирмой. Многие крупные подрядные фирмы работают исключительно таким образом. Цена контракта может быть достигнута путем торгов или переговоров. Оценки проектирования и строительства могут быть приблизительно получены из технических характеристик.Контракт может быть в любой одной или нескольких из ранее обсуждавшихся форм. Проект «под ключ» — это чаще всего контракт на проектирование и строительство.

7. Последняя форма контракта — это не другая форма, а вариация исходной темы. Некоторые владельцы, в основном государственные органы штата, используют Multiple Prime Contracts. В некоторых штатах это обязательно для общественных работ. Собственник подписывает отдельный договор на выполнение общестроительных, электротехнических, климатических, сантехнических, спринклерных и других работ по одному проекту.Таким образом, фактически будет по крайней мере четыре, а может быть, пять или больше основных подрядчиков на работе. Поскольку множественные простые числа используются в основном для государственных работ, можно предположить, что фактический контракт, заключенный с подрядчиком в каждой крупной сделке, будет разновидностью единовременной ставки. В то время как при обсуждении контракта с единовременной выплатой мы выразили некоторое сомнение в отношении ответственности за управление проектом в целом, в контрактах с несколькими основными сторонами ответственность не принимается, если только владелец не платит кому-то за это.

Роль архитектора

За исключением более «специализированных» владельцев, таких как переработчики, производители и застройщики торговых центров, большинство собственников заключат договор единовременной заявки с генеральным подрядчиком на выполнение строительства. проект. Это делается после того, как архитектор-инженер, с которым у него также есть контракт, завершил планы и спецификации, принял заявки от подрядчиков на имя владельца и рекомендовал владельцу заключить эти контракты.Во время строительства архитектор обязан «наблюдать» за тем, выполняет ли подрядчик выполнение работ в соответствии с планами и спецификациями, и периодически рекомендовать оплату или невыплату, а также принятие или непринятие проекта по его завершении.

Это упрощение говорит в основном о том, что архитектор сделает для владельца. Профессия архитектора определяется как требующая «необычного образования, навыков, артистического темперамента, воображения и здравого смысла.Но архитектор не участвует в «строительном бизнесе». Архитектор не несет ответственности за «средства» строительства. В традиционном понимании собственник находится во власти подрядчиков. В большинстве случаев мы должны предполагать, что он в надежных руках. Но если это не так, вряд ли можно будет обратиться за помощью вне суда. Даже если архитектор «выполнил свою работу» до n-й степени, собственник не контролирует собственный проект.

Ответственность собственника

Традиционные методы контрактов на строительство позволяют владельцу практически не иметь доступа к его проекту.Часто предполагается, что владелец не хочет участвовать в эксплуатации, пока проект не будет готов к заселению. В последние годы владельцы обнаружили, что отстраненность не служит их интересам. Высокая стоимость ведения бизнеса диктует, что так или иначе владелец должен взять под контроль свой проект. Традиционные методы строительства требуют слишком много времени и слишком дороги. Владельцы, являющиеся государственными служащими, которым доверяют деньги налогоплательщиков, несут ответственность перед своими избирателями за участие в процессе строительства.

Ergo: Construction Management

Мы можем представить, что эта логика, более или менее, породила идею управления строительством. Должно быть очевидно, что функции управления и координации должны быть отделены от функций проектирования и строительства, чтобы придать новое соответствие жестким традициям отрасли. Управление строительством — это гибкая концепция. Это может быть то, что хочет владелец, но чтобы получить некоторое представление о том, что это такое в общих чертах, мы можем рассмотреть область действия системы, обозначенную независимым консультантом, предлагающим услуги CM.

CM — Альтернатива

Управление строительством — это интеграция различных составляющих архитектурного, инженерного и строительного цикла в одно непрерывное, свободное, хорошо управляемое и гармоничное развитие. Управляющий строительством не выполняет никаких контрактов на проектирование или строительство и, следовательно, должен сохранять холодную объективность в функциях управления и координации. Предпосылки для CM — хорошее знание архитектурной, инженерной и строительной областей, а также превосходный опыт в планировании, составлении графиков и руководстве многими видами деятельности многопрофильной команды.Акцент делается на УПРАВЛЕНИЕ с сильными возможностями в использовании передовых систем контроля времени и затрат. Руководитель строительства должен быть вовлечен в проект на концептуальной стадии, и его участие на различных этапах будет примерно следующим:

A. Этап планирования — Управление строительством начинается с разработки всеобъемлющего плана и общей стратегии для выполнение проекта, которое будет включать:

(i) Краткий обзор, включающий деятельность основных участников на протяжении всего проекта.Обзоры подготовлены в формате CPM / PERT, преобразованы в гистограммы, с помощью которых команда проекта может предварительно спланировать организацию всех мероприятий и установить основные цели и этапы. Использование концепции проектной команды четко определяет обязанности всех участников, а также методы и каналы связи между участниками.

(ii) План затрат и бюджет проекта, начиная с концептуальных оценок, промежуточных оценок и прогрессивных «фактических данных», постоянно сравниваются с планами и бюджетами на протяжении всего срока реализации проекта.

B. Этап проектирования — На этапах проектирования CM консолидирует проектную организацию. Подготовлены подробные критерии бюджетирования затрат и времени (планирования), внедрены системы мониторинга и отчетности. Предварительные оценки расширены и уточнены. Прогресс и затраты отслеживаются и обновляются. На этом этапе CM также будет выступать в качестве консультанта по стратегиям, выполнимости и управлению стоимостью (когда-то известному как разработка стоимости). Ход выполнения архитектурных работ на этапах концептуального, схематического и проектного проектирования и подготовки контрактной документации отслеживается и сообщается команде проекта.

C. Этап торгов и закупок — КМ берет на себя основную роль в разделении работы на пакеты предложений, предварительном отборе подрядчиков, привлечении предложений и переговорах по торгам. Вместе с архитектором CM дает владельцу соответствующие рекомендации по заключению контрактов. Ранняя покупка владельцем товаров с длительным сроком поставки может быть быстрой. Менеджер по маркетингу запрашивает предложения и отправляет запросы на заказ на покупку владельцу, который совершает фактические покупки.

Д. Этап строительства — Во время строительства CM отвечает за общую координацию проекта. Ответственность всеобъемлющая. Он или она будет помогать владельцу в выборе консультантов по обследованию и испытанию материалов, получать разрешения, руководить обращением с оборудованием и материалами, приобретенными владельцем, координировать деятельность подрядчика, назначать работы «общих условий», поддерживать технические требования по проекту, поддерживать графики проекта. системы контроля затрат и, как правило, следят за тем, чтобы работа выполнялась удовлетворительно.Он или она будет следить за тем, чтобы материалы и подрядчики были доступны в соответствии с графиком. Он или она ускорит проект и позаботится о том, чтобы решения всегда принимались своевременно.

Система управления

Руководитель строительства будет иметь свободный доступ к системам контроля и отчетности. Как правило, это компьютерные системы, которые будут составлять функциональные, реалистичные расписания, которые легко и недорого обновлять периодически, отчеты о состоянии для архитектурных / инженерных чертежей, рабочие чертежи, закупки и ускорение, отчеты о ходе работы и затратах.Они компьютеризированы для быстрого поворота. Менеджер по управлению проектами должен быть в состоянии подготовить прогрессивные сметы, начиная с концептуальной стадии проектирования. Его или ее отчеты по контролю затрат должны сравнивать фактические затраты с предполагаемыми затратами, прогнозировать затраты по завершении проекта и генерировать периодические платежные запросы подрядчика. В более сложных проектах он или она будет разрабатывать данные по выравниванию ресурсов как для рабочей силы, так и для финансирования.

Системы — это инструменты руководителя строительства. Как и в любом умении, CM должен знать, как и когда их использовать.Что еще более важно, CM должен быть менеджером людей. В его или ее обязанности входит координация всех многочисленных участников строительного процесса.

Концепция команды проекта

Ключевым словом в любой управленческой деятельности, вероятно, является «коммуникация». Хорошее общение дает мотивацию и контроль, необходимые для бесперебойной работы. Для эффективного обеспечения необходимого обмена информацией и идеями концепция проектной группы получила широкое распространение во всем деловом мире.Он хорошо приспособлен для строительства, поскольку может быть структурирован с несколькими уровнями команд, через которые могут поддерживаться линии связи сверху вниз в иерархии проекта.

Встреча проектной группы (PTM) объединяет участников команды по заранее установленному жесткому графику. Основная цель PTM — чтобы члены команды могли сообщать и оценивать прогресс. Прогресс необходимо периодически сравнивать с целями и этапами, установленными в графиках. Затем можно предпринять соответствующие шаги, чтобы исправить любые отклонения от первоначального плана или скорректировать план в соответствии с новой ситуацией.

Как следует из этого термина, каждый участник проекта становится членом команды, тем самым устраняя враждебные роли, характерные для традиционных форм выполнения строительных контрактов. У членов команды общие цели — своевременное завершение проекта, строительство высочайшего качества и получение законной прибыли для всех участников.

Повышение прибыли Picture

Управление строительством имеет более чем десятилетнюю историю. При правильном функционировании КМ демонстрирует более высокую эффективность, чем традиционные методы.Это доказало свою прибыльность для владельцев, архитекторов, инженеров и подрядчиков следующим образом:

Владельцы — снижение затрат на строительство, более быстрая реализация проекта, снижение факторов риска, меньшая вероятность неожиданностей.

A / E — экономия времени на принятии твердых решений по критериям проектирования, обмен знаниями и опытом проектных групп, более быстрое завершение проектов.

Подрядчики — заявки на конкретно определенные сегменты работы, снижение факторов риска, снижение накладных расходов за счет более быстрого завершения проекта, более эффективное использование всего персонала.

Выводы

В начале 1960-х годов строительная промышленность провозгласила метод критического пути (CPM), составляющий график спасения отрасли. Шестнадцать лет спустя индустрия смотрит на CPM с некоторым разочарованием — не потому, что он не работает, а потому, что приверженные традициям строители, которые не признали его просто инструментом, объявили его бесполезным, вместо того, чтобы научиться его использовать. Управление строительством может получить такое же отношение не потому, что оно не работает, а потому, что оно не понимается должным образом как инструмент для улучшения строительства.

В отрасли есть некоторые, особенно архитектурные фирмы и генеральные подрядчики, которые назвали себя руководителями строительства, полагая, что, выполняя некоторые из вещей, которые обычно выполняются другими, они автоматически становятся руководителями строительства. Результаты были плачевными. Представители отрасли, в том числе архитектурные фирмы, генеральные подрядчики и независимые организации, которые признают CM как полезный инструмент, учатся использовать его к общей выгоде.

Этот материал воспроизводится с разрешения правообладателя.Несанкционированное копирование этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала обращайтесь в PMI.

.

Организационная структура строительной компании | Малый бизнес

Джеки Лохри Обновлено 25 января 2019 г.

Организационная структура строительной компании касается как распределения рабочих ролей, так и отчетности и операционных отношений между этими ролями и внутри них. Множество ролей и обязанностей, включая маркетинг, закупки, человеческие ресурсы, финансы, задачи перед строительством и строительные операции, чаще всего делают такую ​​корпоративную структуру организованной в соответствии с отделами, функциями или сферами ответственности, наиболее подходящими для организационной структуры.

Характеристики функционального дизайна

Функциональное подразделение является примером традиционной иерархической организационной структуры. Определяющие характеристики включают горизонтальное разделение различных отделов и функций, четко определенные линии управления и нисходящие коммуникации. Например, полномочия и коммуникации передаются от владельца бизнеса к управленческой команде, менеджерам проектов или суперинтендантам и, наконец, рядовым строительным служащим.

Основная причина, по которой большинство строительных компаний объединяет роли, требующие одинаковых знаний и навыков, в функциональную организационную структуру, заключается в том, что это увеличивает операционную эффективность и способствует развитию экспертных знаний отделов.

Отделение по горизонтали

Размер строительной компании определяет степень разделения по горизонтали. Хотя владелец бизнеса берет на себя общую управленческую роль независимо от его размера, в небольшой строительной компании его роли и обязанности часто больше.Кроме того, в то время как более крупные строительные компании чаще всего включают более высокую степень горизонтального разделения, более мелкие компании могут выполнять аналогичные функции.

Например, небольшие компании могут объединить маркетинг и развитие, а также работу с общественностью в один отдел развития бизнеса, в то время как более крупная компания может разделить их на два отдельных отдела.

Шаблоны направленной коммуникации

Основным недостатком ведомственной организационной структуры является то, что она может приводить к ситуациям, в которых цели отдела, такие как управление рисками и строительные работы, становятся более важными, чем общие стратегические цели компании.Кроме того, координация рабочих усилий между отделами может стать труднее или сбивать с толку, чем крупнее станет строительная компания.

Направленные модели коммуникации, характерные для ведомственной организационной структуры, могут способствовать развитию таких ситуаций. Например, горизонтальные коммуникации чаще всего имеют место только между сотрудниками равного или сопоставимого ранга, в то время как вертикальные модели обычно связаны с внутренней цепочкой подчинения компании.В отсутствие хорошей горизонтальной системы связи это может привести к тому, что руководители проектов или суперинтенданты более низкого ранга будут постоянно отвечать нескольким старшим руководителям отделов.

Межведомственная организационная структура

Конкретные должностные роли следуют той же иерархической структуре, процессу принятия решений и обмена информацией. Например, полномочия в иерархической структуре отдела строительных работ могут передаваться от начальника отдела эксплуатации к руководителям проекта, руководителям проектов и руководителям проектов.Однако степень полномочий зависит от политики компании и часто от размера бизнеса.

В некоторых строительных компаниях руководитель проекта может сосредоточиться исключительно на организации, планировании и составлении графика строительного проекта, оставляя все обязанности, связанные с надзором за строительной площадкой, руководителю проекта или руководителю участка. Однако в других случаях руководитель проекта может взять на себя более непосредственную роль полевого надзора, требуя, чтобы руководитель проекта или объекта следил за решениями более высокого уровня и руководил ими.

.

Как управлять системами подачи документов для строительных проектов | Малый бизнес

Джеки Лохри Обновлено 1 марта 2019 г.

Хорошо развитая система хранения документов — важный элемент хорошего управления строительными проектами. Файловая система должна не только отслеживать обязанности консультантов, подрядчиков и поставщиков, конечные результаты и сроки, но и облегчать поиск документов из различных мест. По этой причине большинство строительных компаний применяют стандартную систему идентификации и кодирования файлов — например, стандарт MasterFormat Института строительных спецификаций — или единую систему регистрации.Закодированная система значительно упрощает управление файлами и облегчает общение между заинтересованными сторонами.

Создание структуры

Система регистрации строительных проектов требует методологии, например, следует ли систематизировать файлы по источникам или темам, систему идентификации и назначенный отдел или лицо, ответственное за управление. Чаще всего это стратегия, которую строительная компания создает только один раз и принимает в рамках своих стандартных операционных процедур.Встреча по проекту, обычно проводимая до начала строительного проекта, сообщает о стандартах и ​​процедурах управления и обслуживания файлов, которые передаются между офисом и строительной площадкой или между подрядчиком и субподрядчиками или консультантами по проекту в ходе проекта.

Установить объем

Стандартные рабочие процедуры определяют объем управления файлами строительного проекта. Для большинства проектов управление файлами начинается с настройки базового связывателя проекта во время подачи компанией предложения по контракту.Базовая папка обычно включает этикетку с указанием названия проекта, сайта, года и номера проекта, а также фотокопию системы идентификации документов для использования в качестве указателя. Управление файлами завершается объединением записей о разработке и строительстве в постоянный файл истории проекта, когда строительная компания получает окончательный платеж.

Процесс управления файлами

Целью хорошего управления файлами является эффективное управление временем и информацией.Папка, разделенная на основные категории проектов в соответствии с системой идентификации файлов, является обязательной. Вкладки указателей с цветовой кодировкой определяют основные категории и разделы, такие как приобретение объекта, планирование, предварительные торги, торги, строительство, инспекция, контракты, гарантийный учет и юридические вопросы.

Ожидайте, что одна подшивка будет расширяться до нескольких подшивок по мере продвижения проекта. Хотя большинство проектных документов хранятся в подшивке, общее центральное расположение должно быть установлено для таких элементов, как чертежи, слишком большие для размещения.

Обеспечение информационной безопасности

Хорошее управление файлами включает также информационную безопасность. Например, если в этом нет крайней необходимости, не позволяйте оригиналам документов покидать помещение. Используйте процедуры проверки документов и регистрации, чтобы гарантировать, что при отправке оригиналов документов за пределы предприятия, например, при поездках между офисом и местом работы, персонал, занимающийся управлением файлами, знал, у кого есть документы, а также почему и где они находятся. собирается.

Храните файлы проекта строительства в безопасном месте и ограничивайте доступ к файлам для лиц, участвующих в проекте, которым необходимо знать.

.

проектов EPCM: управление качеством строительства (CQM)

Валентин Куприн и Хайден Дюпон — 4 сентября 2013 г.

Выбор правильного метода реализации проекта имеет решающее значение для соответствия требованиям и целям проекта. Метод реализации проекта распределяет роли, обязанности и обязательства сторонам проекта при выполнении, надзоре и утверждении.

Большинство крупномасштабных строительных проектов осуществляется с использованием контрактов на проектирование, закупку и строительство (EPC) с фиксированной ценой и определенной датой. Такие контракты обеспечивают заказчиков проектов с ограниченными ресурсами с уверенностью в стоимости и времени и несут единую ответственность за проектирование, строительство и закупку работ.

Однако по мере увеличения размера и сложности проектов и улучшения позиций EPC-подрядчиков на переговорах наблюдается тенденция к реализации проектов по пути проектирования, закупок и управления строительством (EPCM).

В режиме реализации проекта EPCM подрядчик EPCM (исполняющая организация) получает контракт на предоставление услуг по проектированию, закупкам и управлению строительством. Другие компании заключают договор с заказчиком напрямую на оказание строительных услуг. Подрядчик EPCM обычно управляет строительными подрядчиками и всем проектом от имени заказчика.

Как правило, стоимость проекта увеличивается на 10-20% при использовании режима доставки EPC по сравнению с режимом доставки EPCM.

Обычно…

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы прочитать оставшуюся часть статьи.

ОБЪЯВЛЕНИЕ

РЕКЛАМА

«Только те, кто побывал на сковороде, действительно могут говорить о жаре.» — Уинстон Черчилль

.