Оценка проекта это: Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Содержание

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Наиболее распространённый инструмент оценки проекта — экспертная оценка, которую используют не только в проектном подходе.

Экспертные оценки могут быть индивидуальные и коллективные.

Индивидуальная оценка — процесс привлечения эксперта с опытом реализации аналогичных проектов. Эксперт анализирует основные точки, указывает для них допущения и риски, после чего высказывает предположение по оценке.

Коллективная оценка — собрание, симпозиум или совет, на который приглашаются участники проекта, отвечающие за разные области и процессы. Каждый участник описывает предположение по продолжительности, сложности работ по своему участку или другому оцениваемому параметру. Руководитель проекта систематизирует выводы и выстраивает общий график или систему действий по проекту.

Более точные и менее распространённые — количественные оценки, например, метод PERT.

Метод PERT (англ. Program Evaluation Review Technique) используют для оценки времени выполнения задачи по проекту. Идея оценки заключается в использовании для расчёта оптимистичного и пессимистичного сроков выполнения задачи. Наиболее точный результат можно получить, если в качестве примера взять реальные сроки по схожим задачам в предыдущих проектах. При этом даже без знания чётких сроков можно воспользоваться экспертной оценкой опытных менеджеров проектов для вычисления результата.

Формулы расчёта по методу PERT выглядят следующим образом:

О = оптимистичная оценка: минимально возможная длительность выполнения задачи, если всё идет по плану. Риски учтены и не должны возникнуть.

Р = реалистичная оценка: среднее значение для подобных задач, с учётом возникновения рисков, которые не оказывают значительного воздействия на продолжительность проекта.

П = пессимистическая оценка: закладываем вероятность возникновения средних и серьёзных рисков, при возникновении которых существует вероятность значительного переноса сроков.

Метод PERT хорошо подходит для высокоуровневой оценки проектов и оценки общих трудозатрат, но при более детальной декомпозиции работ процесс анализа может быть неоправданно трудоёмким или ошибочным. Поэтому не рекомендуется использовать данный метод при расчёте непродолжительных задач.

Для определения объёма непродолжительных задач наилучшим образом подходят методы и инструменты оценки работ, принятые в различных Agile-подходах.

4.6. Оценка проектов — Эффективный девелопмент

Оценка проектов — наиболее часто повторяемая операция при развитии проектов (по крайней мере, так должно быть, ибо, как можно лечить больного, если не известны текущие показатели его здоровья/нездоровья), обеспечивающая сотрудников компании необходимой и достоверной информацией о состоянии развиваемых или перспективных (с точки зрения возможности вхождения в них) проектов. Решения в отношении развиваемых и перспективных проектов, должны (хотя на практике часто происходит не так) приниматься на основе результатов оценки. Очевидно, что от качества оценки напрямую зависит эффективность развиваемых компанией проектов и, как следствие, эффективность компании и ее капитализация.

В этой связи крайне важным является вопрос налаживания в компании эффективной оценочной работы. Необходимо отметить, что эту работу с оптимальным качеством для компании не сможет выполнить ни один внешний консультант. Помочь – да, но только в силу совпадения собственных интересов консультанта с интересами компании-заказчика. И только в пределах ограниченного понимания состояния внутренней среды компании и самого проекта, в котором отсутствует обширный список мелких и средних деталей, недоступных вниманию консультантов. В конце концов, свои собственные интересы компания, при условии наличия достаточного уровня ее жизнеспособности и адекватности, лучше всего может соблюсти только сама.

Примечание

Необходимо отметить, что структура оценки проектов, использующаяся в инвестиционно-строительных компаниях, осуществляющих реальное развитие проектов, отличается, что обусловлено объективными предпосылками, от оценки консалтинговых компаний.

В первом случае это оценка, базирующаяся на реальных потоках проектов с учетом затрат по финансированию проектов и налогов. Эта оценка дает не только абсолютные показатели эффективности проекта (прибыль, рентабельность и пр.), но и показатели, учитывающие фактор времени (NPV, IRR, PI и т.д.). А самое главное, при осуществлении такой оценки расчеты содержат в себе в качестве «побочного продукта», что очень важно, полный бюджет проекта, развернутый по статьям затрат и по времени. Есть, правда, один неприятный момент – качественная оценка подобного рода требует чрезвычайно высоких трудозатрат, связанных с необходимостью «вручную» балансировать потоки затрат и выручки при любом изменении графиков и цен по продажам и затратам проекта (налоги и затраты по финансированию при этом все время нелинейно «гуляют»).

Во втором случае из расчетов изымаются затраты по финансированию и налоги, что, безусловно, облегчает расчет, но одновременно отрывает его от реальной почвы, делая его результаты пригодными только для оценки текущей стоимости (капитализации) проекта. А зачем это заказчику, если он не собирается продавать свой проект?!..

Эффективная деятельность оценочного подразделения может быть обеспечена при условии, что подразделение оценки имеет широкую специализацию, охватывающую все этапы развития проекта от вхождения до закрытия (сдачи в эксплуатацию и завершения взаиморасчетов). Сотрудники подразделения оценки должны иметь квалификацию и опыт, достаточные для выстраивания полной модели реализации проекта на любом этапе его развития. Эта модель должна в максимальной степени учитывать условия реальной жизни — состояние внутренней среды компании и внешней среды. Подразделение оценки должно функционировать в составе управления девелопмента компании в силу 2 причин:

совпадения функционала подразделения оценки и управления девелопмента с точки зрения содержания текущей деятельности, а также широты специализации при осуществлении этой деятельности;

наличия в производственных связях подразделения оценки подавляющего их объема, приходящегося на подразделения, входящие в состав управления девелопмента.

Задачи, стоящие перед оценкой проектов, и ее роль принципиально различны при вхождении в проект и при его развитии. В первом случае определяются качественные характеристики проекта (насколько он хорош или плох для вхождения) на фоне отсутствия многих деталей, касающихся самого проекта. Во втором случае формируются количественные характеристики, позволяющие оценивать текущую эффективность проекта, а также управлять его развитием. Оценка проектов условно может быть разделена на 3 вида, в соответствии с основными случаями ее применения.

1. Экспресс-оценка при поиске перспективных проектов.

Основное требование к экспресс-оценке – скорость, которая, однако, не должна исключать требуемое компании качество самой оценки. Осуществляется на допроектном этапе. Оценка производится с целью выявления из массы рассматриваемых проектов тех, которые имеют предпосылки для признания перспективными с точки зрения возможности принятия компанией решения о вхождении в них.

Данный вид оценки начинается с формирования общей концепции развития проекта – объемных показателей, функционала, последовательности операций по реализации. В приложении к сформированной концепции определяется сметная стоимость строительства и средние за период строительства показатели стоимости коммерческих площадей проекта. Операции, описанные выше, специалист по оценке производит, как правило, самостоятельно, что и определяет максимальную скорость оценки – в течение 1-2 дней, а для проектов квартальной застройки не более 5-10 дней. В качестве консультантов могут привлекаться собственные специалисты компании. Основанием для оценки являются сведения, предоставленные продавцом прав, а также имеющиеся в свободном доступе (интернет, базы, справочники и т.д.). В отдельных случаях сведения формируются в ходе экспресс-консультаций с внешними консультантами.

Риск данного вида оценки – признание перспективными низкоэффективных или убыточных проектов, с одной стороны, или исключение из списка перспективных тех проектов, которые являются высокоэффективными, с другой. Способ нейтрализации риска – повышение квалификации сотрудников, осуществляющих оценку, а также вхождение только в те проекты, эффективность которых выше установленного компанией предела, учитывающего погрешность самой оценки (о погрешности оценки см. ниже в этой главе).

Примечание

При организации оценки с целью выявления перспективных проектов необходимо иметь в виду, что коэффициент выхода проектов, годных к приобретению прав, как правило, не превышает 1-2% от количества оцениваемых проектов. Соответственно, даже если компания планирует приобретать за год 1-2 проекта, оценивать придется сотни проектов в год, что требует продуманной инфраструктуры и технологии оценки. Экономия на оценке перспективных проектов всегда выливается в значительные убытки, вне зависимости от того являются эти убытки для компании объективным, осознаваемым фактом или остаются загадкой («меньше знаешь – лучше спишь»!!!).

2. Подробная, развернутая оценка при подготовке решения о вхождении в перспективный проект.

Производится так же, как и предыдущий вид, на допроектном этапе в отношении перспективных проектов, прошедших экспресс-оценку и удовлетворяющих требования компании по эффективности, уровню рисков и масштабу (объемные показатели, размер инвестиций). Этот вид оценки существенно более ресурсоемкий, чем предыдущий ее вид. Это позволяет компании избавиться от неточностей и ошибок, допущенных ранее.

Данный вид оценки производится в качестве основного элемента процедуры комплексной проверки (Due diligence). Оценка в данном случае базируется на материалах и информации, полученных в процессе осуществления процедуры Due diligence, и является завершающим элементом указанной процедуры. Материалы, подготовленные в ходе комплексной проверки проекта, представляются на рассмотрение инвестиционному комитету компании на предмет принятия (или не принятия) решения о вхождении в проект.

Риск данного вида оценки – агрессивный оптимизм самой оценки, то есть завышение положительных факторов проекта и занижение негативных. Проект может оказаться при дальнейшем его развитии не настолько интересным, как казалось при подготовке и во время принятия решения о вхождении в него. Способ нейтрализации – тщательная проверка адекватности показателей затрат и выручки проекта с помощью привлечения внешних консультантов, с одной стороны, а также специалистов компании, с другой. Со специалистами строительного управления компании согласуются показатели затрат, а коммерческого управления – показатели выручки.

О перечисленных выше двух видах оценки см. также в описании работ предпроектного этапа в Главе «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)».

3. Оценка при осуществлении плановых и внеплановых актуализаций развиваемых компаний проектов (актуализирующая оценка развиваемых проектов).

Данный вид оценки имеет место в ходе развития проектов, после того, как они последовательно прошли предыдущие 2 вида оценки. Этот вид оценки представляет собой многократные уточняющие перерасчеты результатов оценки, осуществленной при вхождении в проект. Данный вид оценки составляет абсолютно большую часть актов оценки, производимых в отношении проекта. В рамках одной актуализации может производиться несколько оценок проекта. Это имеет место в том случае, если проект требует корректировки, которая может рассматриваться и сопоставляться в нескольких вариантах с целью определения наиболее оптимального из них. Количество оценок, производимых при актуализациях проекта, составляет не менее 10-20, а для крупных проектов, со сроком реализации более 5 лет или для проектов квартальной застройки, число актуализирующих оценок может быть на порядки большим.

Основной риск актуализирующей оценки – ее инерционность и субъективная привязка к результатам оценок проекта, произведенным ранее на допроектном этапе. Риск является следствием многократного повторения однотипной операции, которая становится со временем все более и более рутинной. В силу разного рода причин объективного, но чаще субъективного характера, результаты расчетов могут начать отражать не реальное состояние проекта, а будут подгоняться к директивным показателям либо к показателям, полученным при вхождении в проект, многократно дублируясь руководителем проекта и оценщиком в целях минимизации их собственных трудозатрат. Обычно указанные проблемы являются следствием оторванности процесса актуализации (оценки) проекта от процесса учета и планирования, когда при актуализирующей оценке проекта не учитываются напрямую результаты его предшествующего развития.

Способ нейтрализации – взаимная увязка процессов планирования и учета, с одной стороны, с процессом оценки, с другой. Увязка осуществляется через разработку процедур, автоматически обеспечивающих учет данных о текущей реализации проекта, при формировании показателей затрат и выручки проекта, используемых при оценке. См. также Главу «Система учета и планирования. Взаимодействие операций бюджетирования, планирования, управленческого учета и производственного учета при развитии проектов». В отношении выручки используется маркетинговый мониторинг собственными силами, дополненный по необходимости участием внешних консультантов.

Представленный вид оценки был частично описан в приложении к отдельным этапам развития проекта в Главе «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)».

Точность оценки проектов существенно варьируется в зависимости от этапа развития проекта и зависит от огромного количества факторов: объема информации по проекту, степени достоверности этой информации, квалификации оценщика, наличия у оценщика необходимых для оценки ресурсов, качества взаимодействия со специалистами производственных подразделений компании, установками от руководителей подразделения или компании, наличия аффилированности в действиях сотрудников компании, участвующих в оценке, возможности получения внешних консультаций и т.д. и т.п.

Необходимо отметить, что, как правило, оцениваемый проект имеет период развития в несколько лет как минимум. Поэтому важным является то, насколько поведение рынка «укладывается» в вероятные его тенденции, заложенные в оценку. Но этот вопрос (поведение проекта и рынка во времени) слишком специфичен и глобален, что бы излагать его в данной главе. Подробности см. в Главе «Особенности управления проектами с учетом текущего состояния мировой экономики». Ограничимся здесь лишь констатацией факта значительной неопределенности поведения проекта в будущем, отметив при этом в целом, что точность оценки – понятие весьма и весьма «растяжимое», и не поддается простому регламентированию, в особенности на ранних этапах развития.

Но к счастью у компаний существует практика и опыт реализованных проектов. Через руки автора прошли оценки сотен, а возможно и тысяч проектов. Некоторые из этих проектов позднее предоставили возможность сопоставить результаты их развития с оценками, произведенными в самом начале этого развития. Эмпирические данные приводят к пониманию того, насколько точность оценки девелоперских (инвестиционно-строительных) проектов зависит от этапа их развития:

Допроектный этап.
Точность оценки минимальная в среднем составляет не выше 30% и зависит в максимальной степени от уровня компетенции (развитости технологического ресурса) компании. Безусловно, необходимо стремиться к наращиванию навыков компании в оценке проектов, чтобы минимизировать риски возможных будущих потерь. Но! То, что совершенно необходимо сделать – это определить пороговые значения эффективности перспективных проектов, планируемых к вхождению. Очевидно, что компания «не попадет» на прямые убытки или значительно снизит риск их возникновения, если будет входить в проекты, рентабельность которых выше точности оценки на допроектном этапе. Таким порогом, например, для жилых проектов является значение рентабельности проекта на все вложенные средства (в том числе реинвестированные средства), равное 30-40% и более. Естественно, при расчете рентабельности необходимо учитывать затраты по финансированию проекта и налоги.
Предпроектный этап.
Точность оценки в пределах до 20-25%. На данном этапе компания получает массу достоверной информации о проекте и его окружении, недоступной до момента вхождения в проект. Именно на этом этапе у компании «открываются глаза» и она понимает, насколько хорош или плох проект, в который она вошла ранее. Этот этап, безусловно, является самым креативным, так как компания, поспешив по каким-то причинам войти в низкоэффективный или, еще хуже, убыточный проект, вынуждена «совершать подвиг», предпринимая всевозможные действия для формирования необходимого уровня его доходности: «Отступать некуда – позади Москва!».
Проектный этап.
Точность оценки находится в интервале до 10-15%. Правоустановка проекта, включающая регламентирующие документы местной администрации, полностью сформирована. В проекте для компании уже не осталось никаких тайн, однако сравнительно невысокая точность оценки определяется тем, что на этом этапе только начинается детализация общей концепции проекта (в особенности ее архитектурной части), разработанной ранее, происходящая в процессе реализации проектных работ стадии «П». Процесс детализации проекта будет активно протекать также при осуществлении проектирования стадии «РД», начинающегося в конце данного этапа.

4. Этап строительства и коммерческой реализации.

Точность оценки не хуже 5% в течение этапа. По мере продвижения в реализации работ этапа, происходит предельно возможная детализация самого проекта. Как следствие точность производимых оценок повышается вплоть до 0%. Это значение достигается к моменту завершения проекта, когда сняты все риски и зафиксированы итоговые показатели выручки и затрат проекта.

Таким образом, точность оценки по мере развития проекта планомерно растет, представляя собой в зависимости от времени график, изображенный ниже, являющийся синусоидой, период которой возрастает в 3 раза при переходе от предпроектного к проектному этапу (так как частота актуализаций падает в 3 раза). Амплитуда синусоиды затухает до нулевых значений к моменту завершения проекта, когда затраты и выручка проекта будут однозначно определены.

В деятельности по оценке инвестиционно-строительных (девелоперских) проектов основную проблему с точки зрения времени и трудозатрат представляет не сам расчет, который, в конце концов, сводится к задаче корректной реализации определенного набора технических приемов, доступных специалисту по оценке проектов. Гораздо более важным и трудоемким моментом является подготовка исходных данных для расчета и последующее транспонирование этих данных в формат, соответствующий применяемым для осуществления расчета техническим средствам и приемам. В изображенной ниже последовательности операций при осуществлении оценки их трудоемкость может достигать 80-90%.

Примечание

Отдельно необходимо остановиться на вопросе о технологиях, используемых в оценке проектов, точнее о программном обеспечении для оценки проектов. Существуют разного рода программные продукты для указанных целей, в том числе специализированные продукты для недвижимости. Насколько полезным для эффективной деятельности инвестиционно-строительной компании может быть использование подобных средств? Ответ на указанный вопрос становится очевидным и сам собой разумеющимся, если определиться с ответами на 2 более простых вопроса.

Во-первых, что у нее внутри и как оно работает? Алгоритм, заложенный в программу сторонним разработчиком является универсальным для данного рынка и нацелен на средне арифметическую компанию, оперирующую на нем, – иначе не возможно этот продукт успешно продавать. Следовательно, разработчик не ставил себе цель учесть все особенности операционной деятельности конкретной компании при развитии конкретного проекта, да и не мог этого сделать в силу объективных причин. Очевидно, что программа будет работать некорректно в ряде ситуаций, что может привести компанию к значительным убыткам или упущенной прибыли.

Во-вторых, каким образом использование программы может повлиять на изменение квалификации сотрудников компании, осуществляющих оценку? Оценщик получает возможность не лезть в детали производимого расчета (что требуется, например, при работе в Excel), и…, отказываясь от необходимости выполнять ряд стандартных операций, используемых при осуществлении расчета, достаточно быстро теряет свою квалификацию. Трудности закаляют, а их отсутствие, как часто бывает в жизни, расслабляет и лишает конкурентных преимуществ. Практика многолетних наблюдений демонстрирует катастрофическую разницу между уровнями квалификации специалистов, работающих при производстве оценки в Exel и тех, которые регулярно используют специализированные программы.

У сторонников специализированных программ есть последний аргумент – скорость. Но! Как сказано выше, основная часть времени при оценке тратится не на сам расчет, а на подготовку и форматирование исходных данных. К тому же, сам расчет для среднего по объему объекта (10-30 тыс.кв.м.) выполняется в Exel квалифицированным специалистом по оценке за 3-4 часа. И наконец, к чему скорость, если итоги расчета могут оказаться неадекватными (см.абзац 2 в данном примечании)?!!

Несколько слов относительно показателей, рассчитываемых в результате оценки проекта. Ситуация характеризуется, с одной стороны, многочисленными вариациями названий одних и тех же показателей, используемых при оценке проектов, а, с другой стороны, вложением различного смысла в термины с одинаковыми названиями. Удивительное дело! Каждый раз, имея дело со сторонней оценкой проекта, приходится интересоваться, какой показатель используется под тем или иным приведенным термином и каким образом этот показатель рассчитан.

Кроме того в практике приходится сталкиваться с использованием ряда показателей, использование которых уместно в приложении разве что к финансовым активам, но никак не к недвижимости. При этом в результате расчета могут быть приведены 10-20 и более показателей. Как правило, значения отдельных показателей в представленном списке противоречат друг другу. В лучшем случае автор расчета запутался в показателях сам, а в худшем пытается запутать заказчика и «замутить» ситуацию в собственных интересах.

Между тем, все гениальное просто. Есть старые проверенные уже веками использования показатели эффективности — чистая прибыль, рентабельность на все вложенные средства (дополнительно – рентабельность на собственные средства), срок окупаемости. Они, конечно же, не учитывают временной фактор в изменении стоимости денег, поэтому разумно дополнить их 2 «самыми древними», самыми надежными из зависящих от времени показателей – чистым дисконтированным доходом и внутренней нормой доходности. Разве что, добавить еще индекс прибыльности?..

Многолетняя практика говорит о том, что для получения исчерпывающей информацию об эффективности проекта этих показателей более, чем достаточно. Все прочее, что называется, от лукавого.

NP (Net Profit)	Чистая прибыль проекта	Разность между выручкой проекта и всеми вложенными средствами (полный объем затрат проекта, включая налоги и затраты по финансированию).
ROI (Return On Investment)	Рентабельность проекта	Отношение чистой прибыли проекта ко всем вложенным средствам (полный объем затрат проекта, включая налоги и затраты по финансированию)
ROE (Return On Equity)	Рентабельность проекта на собственные средства	Отношение чистой прибыли проекта ко всем собственным средствам, вложенным в проект.
PBP (PayBack Period)	Срок окупаемости	Период времени, по истечении которого общее сальдо проекта приобретает положительное значение
IRR (Internal Rate of Return)	Внутренняя норма доходности	Соответствует ставке дисконтирования проекта, при которой NPV проекта обращается в «0».
NPV (Net Present Value)	Чистый дисконтированный доход	Арифметическая разность между дисконтированными потоками выручки и затрат проекта.
PI (Profitability Index)	Индекс прибыльности	Отношение дисконтированной выручки к дисконтированным затратам.

Для создания дополнительного визуального эффекта можно порекомендовать использование графика, отображающего общее сальдо проекта. При наличии определенных навыков у девелопера или оценщика одного этого графика достаточно для экспресс-оценки эффективности проекта в показателях качества (для формирования количественных показателей необходимы дополнительные расчетные данные и время для анализа).

Очень полезная манипуляция при оценке проекта – расчет чувствительности проекта к изменению ключевых показателей затрат и выручки. Есть только одно «но». К сожалению, расчет чувствительности требует крайне высоких трудозатрат, поскольку для каждой расчетной точки при определении чувствительности требуется перерасчет экономики проекта «в потоке». Если, конечно, не стоит задача формирования показательной чувствительности проекта, допускающая использование метода апроксимации (линейной или нелинейной?..) в качестве главного инструмента расчета. Весьма актуальным расчет чувствительности может быть при подготовке обоснования для вхождения в проект, подготавливаемого в ходе процедуры Due diligence. На последующих этапах развития проекта расчет чувствительности не является целесообразным.

Примечание

Отдельные и особые слова следует сказать о «любимой теме» автора – о понятии общей площади объекта, используемом в процессе оценки проектов (см также графическую интерпретацию в Главе «Технология расчета сметной стоимости строительства на разных этапах развития девелоперских проектов»). Разные участники рынка, употребляя это понятие, имеют в виду, по крайней мере, 5 вариантов смысла в него вкладываемого: общая площадь в габаритах внешнего периметра внешних стен, общая площадь в габаритах внутреннего периметра внешних стен, рассчитанная в соответствии со СНиП, общая поэтажная площадь, общая площадь помещений, и даже общая коммерческая площадь. Первый вариант дает максимальный показатель площади и используется проектировщиками-генпланистами, что обусловлено объективной необходимостью, а также проектировщиками-архитекторами, что чаще обусловлено субъективно-меркантильными соображениями (чем больше площадь объекта, тем выше стоимость работ по проектированию). Второй вариант меньше первого с поправочным коэффициентом 0,89-0,92, зависящим от типа проектируемого здания, используется обычно строителями, а также опытными заказчиками и очень-очень опытными инвесторами. Другие варианты используются прочими участниками. Скажем еще, что, например, для жилого монолитного здания общая коммерческая площадь соответствует примерно 0,75 от общей площади во внешнем периметре.

А теперь читателю предлагается представить «дебаты» по цене строительства некоего объекта, происходящие между 2-мя среднестатистическими участниками рынка, каждый из которых может использовать любой из 5 вариантов общей площади. Имеется «всего-то» 25 сценариев этих переговоров. Далее необходимо учесть, что на рынке нет единого понятия, что такое стоимость строительства объекта (см. главу «Технология расчета сметной стоимости строительства на разных этапах развития девелоперских проектов»). Это понятие у разных участников рынка находится где-то в интервале от отдельно взятой 2 главы ССР до суммы всех глав с 1 по 12. К тому же не всегда бывает просто привести к общей размерности наземную и подземную площади, существующие в разных объектах в разном соотношении. Итоговая картина становится похожей на библейскую историю о строителях Вавилонской башни.

Для «нормального» девелопера или оценщика существует единственный выход из описанного тупика – путь развития и повышения технологического уровня своего собственного и своей компании, когда с легкостью можно оперировать любым из приведенных показателей в зависимости от ситуации и стоящих перед компанией задач. Этот выход отнюдь не является простым — автору в свое время потребовалось «всего лишь» 4-5 лет целенаправленных усилий, чтобы полностью разобраться в этой «пустяковой проблеме».

Заканчивая данную главу, хочется вспомнить гениальный принцип, сформулированный еще в 14 веке монахом-францисканцем, а по факту философом Уильямом Оккамом. Этот принцип прекрасно подходит ко многим областям жизни в качестве базового, в том числе и к деятельности по оценке проектов недвижимости. Называется он – «Бритва Оккама» — и звучит так: «Что утверждаемо посредством меньшего, не следует выражать посредством большего» (Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora) или, выражаясь короче: «Не нужно множить сущее без необходимости». В конце-то концов, оценка должна делаться не только для самих оценщиков… Ее результаты и последовательность операций, приведших к ним, должны быть понятны коллегам, многие из которых не имеют финансового образования. «Птичий язык» здесь не очень уместен!

Оценка новых проектов / Хабр

«Почему Я?!»

Сложно начать писать и структурировать мысли, когда за много лет работы скопилось миллион идей и наработок, как сделать оценку проекта быстро и как можно точнее.

Начнем по порядку. За время работы в ИТ ко мне, как в принципе, и к любому ИТ специалисту, приходят с просьбами оценить ту или иную задачу, функциональность или проект. Первая реакция у всех одна и та же: «Почему я?!». На такой вопрос идут типизированные ответы: «Ты же хотел чего-то нового?!», «Ты классный специалист!», «Это твое развитие!» и т. д. и т.п. Можете сами продолжить смысловой ряд, почему жребий судьбы пал именно на вас.

Все это конечно хорошо, но что делать, если тема для вас новая и оценивать не приходилось часто, а тут задача поражающая воображение: «Оцени нам, как отвезти человека на Марс!».

Агент специального назначения

Давайте представим, что вы агент разведывательных служб, и ваша главная задача — это сбор первичной информации. Помните качели, которые в воображении каждого участника процесса разработки построены по-разному. Так вот, чтобы такого не было и с оценками, начинаем собирать и структурировать информацию по требованиям. Все требования должны быть понятны, однозначны и, важно, чтобы были задокументированы и согласованы с заказчиком.

Оххх, не надо бросать в меня камень, если вообще нет никаких требований!

Вы же спецагент! Действуйте!

Назначаем рандеву со всеми действующими лицами, задаем правильные вопросы и начинаем сами записывать и структурировать, что же в итоге нужно сделать.

Собираем велосипед

Голова идет кругом от количества различных языков, технологий и фреймворков… Не надо только изобретать чего-то с нуля. Обычно есть лучшие практики по реализации проектов, есть много статей и много специалистов, которые расскажут, что и как использовать и как это делать.

Ваша задача перед тем как писать оценки, решить, что же вы будете использовать при работе над проектом. Мой совет один, чем попсовее технология или язык, тем проще найти ответы на любые вопросы.

Ведро с гвоздями

Наконец-то добрались до самой оценки поставленной задачи!

Начинаем разбивать одну большую задачу на атомарные, пока точно не сможете сказать — сколько времени нужно на нее. По-своему опыту могу сказать, что задача должна быть оценена в часах и не должна быть больше 16 (два дня работы непосредственно на то, чтобы реализовать ее).
Не стоит забывать о работах для задачи. Следует оценить также участие в митингах, написание юнит тестов, тестирование и т. п.

Точные оценки дать сложно, поэтому можно дать вилку и написать три оценки для задач: оптимистичную, реалистичную и когда все пошло по бороде.

Часть оценок лучше попросить сделать тех, кто работал с выбранными технологиями.

«Насуем в проект соломы!»

К сожалению, всего знать невозможно. К тому же, чтобы проверить, как же работает технология, не всегда хватает времени. Поэтому необходимо записать все ваши допущения. А также, если вы не уверены в реализации, написать риски.

Чем точнее и подробнее написаны риски и допущения, тем больше шансов, что проект пойдет как надо, и в итоге вам скажут спасибо!

Обрезание и корректировка

Уфффф, все оценки сделаны, и наконец-то от вас могут отстать, НО не тут-то было.

Очень часто ваши оценки слишком большие для заказчика или слишком маленькие для руководителя проекта. Начинается этап обрезания всего лишнего и корректировка оценок.

Хорошей практикой будет попросить оценить ваши задачи еще группу специалистов. Часто такой группы нет, тогда готовим рассказ, почему оценки занимают именно столько времени и ни на час больше или меньше. Необходимо уметь обосновывать заложенные цифры.

К чему же пришли?

Однозначно, не всем может понравиться заниматься оцениванием трудозатрат по проекту. Этот процесс крайне абстрактный и сложный. Каждый раз он проходит по-новому и никогда не повторяется.

Я советую посмотреть на этот процесс с другой стороны, у вас появляется уникальный шанс -посмотреть новые технологии, понять, что сейчас востребовано на рынке, получить уникальный опыт общения.

Участие в такого рода проектах обычно поднимает ваш конкурентный уровень на рыке труда и дает толчок к развитию.

В своей статье я попытался заострить внимание на базовых вещах при оценивании трудозатрат и, надеюсь, она окажется полезна как молодым, так и опытным специалистам.

SkillsUp — Качественная оценка проекта

У каждого проджект-менеджера обязательно в какой-то момент появится задача распланировать проект. Именно на этапе планирования закладывается будущий успех всего проекта, поэтому важное место здесь занимает процесс его оценки. Перед менеджером стоит достаточно непростая задача – научиться формировать максимально конкурентные и точные оценки необходимого времени и усилий команды, которые понадобятся на все процессы в рамках максимально разумных трудозатрат. Да ещё и так, чтобы потом гарантированно в них попадать.

Оценка – это прогноз или приблизительное представление, которое позволяет определить, сколько усилий, ресурсов, времени, денег потребуется для выполнения определенной задачи или создания конкретного продукта. Это не попытка угадать что-либо, а договоренность между заказчиком и исполнителем о рамках и, возможно, способе выполнения задачи, так как и бизнесу, и руководителю проекта нужна предсказуемость и ограничение рисков.

Оценка задач или проекта в целом не имеет единого четкого алгоритма или простого плана, так как не бывает абсолютно одинаковых проектов. Каждый проект по-своему уникален: что отлично работает в одном случае, в любом другом может не работать совсем – даже с теми же данными, командой и бюджетом. При этом надо не забывать, что существуют непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в любое время. Главное, что должен знать каждый руководитель: чем лучше проведена оценка, тем выше шансы завершить проект и сэкономить бюджет.

Для проведения качественной оценки программного обеспечения существует множество различных эффективных методик. Однако на качество результата влияет не только выбор подходящей методики, но и множество других факторов, которые необходимо учитывать. Хороший прогноз иногда требует очень детального проектирования и подготовки: примерно такого же по длительности, как и сама задача.

Эта статья подготовлена студенткой нашего курса «Эксперт в управлении проектами», Светланой Корнюк, на основании материалов и опыта практикующих специалистов. Светлана постаралась объединить, структурировать и изложить полезную информацию, которая поможет сделать адекватную, качественную и максимально точную оценку проекта, а её процесс — понятным, особенно для начинающих руководителей проектов, как она.

Когда необходимо проводить оценку

Переговоры с клиентом о новом проекте либо фазе проекта.
Подготовка коммерческого предложения либо участие в тендере.
Планирование бюджета и прочих ресурсов.
Расчет ROI проекта в ходе принятия принципиального решения о его запуске.

Цели проведения оценки

Первоочередная и самая главная — определить и ограничить рамки проекта (scope), а также зафиксировать предположения (assumptions), при которых оценка актуальна. Никакая оценка не имеет смысла без четкого описания того, что и при каких условиях мы оцениваем.
Обосновать бюджет проекта перед внешними либо внутренними спонсорами. Это особенно актуально для не IT-клиентов, продающих услуги и продукты с гораздо меньшей степенью неопределенности, чем разработка ПО.
Определить цену и себестоимость проекта на основе трудозатрат.
Получить входные данные для других процессов, таких как продажа, планирование, наем сотрудников, бюджетирование.
Определить, являются ли цели проекта достаточно реалистичными для достижения, то есть стоит ли вообще браться за проект (Steve McConnell).

Единицы измерения

В зависимости от применяемой методики и этапа проекта (на момент оценки) проводить оценку можно в: часах (человеко-час), сумме или поинтах на выполнение задачи.

Требования к оценке проекта

Честность. В первую очередь перед самим собой. Эта такая оценка проекта, за который ты бы сам взялся.
Прецизионность. Это значит, что если вы оценивали 3 похожих проекта, то вы должны получить 3 похожие оценки (в аналогичных единицах измерения). Значения не должны противоречить друг другу и «здравому смыслу».
Точность и условия оценивания проекта. Разница между предсказанным и реальным сроком выполнения проекта должна быть минимальной. Точность оценивания зависит от множества факторов, но в первую очередь от количества и полноты исходной информации и времени на проведение оценки.

И это только первый шаг в процессе оценивания проекта — понять, для чего мы эту оценку проводим. Затем, прежде чем приступить к выбору метода, нам необходимо разобрать, на что важно обратить внимание для избежания ошибок и промахов. Об этом поговорим совсем скоро в следующей части!

Что такое оценка проекта?

Оценка проекта — это общий термин, применяемый к процессу рассмотрения проектов, завершенных бизнесом. Компании будут рассматривать проекты, чтобы получить информацию о финансовом воздействии, которое каждый проект оказывает на компанию, или об экономическом богатстве, добавленном фирме проектом. Распространенным процессом оценки проекта является проведение первоначальной оценки, определение проблем, консультации и разработка вариантов, а также исправление проблем. Процесс оценки часто начинается на ранних этапах проекта. Это гарантирует, что компания не будет тратить слишком много капитала на экономически невыгодный проект.

В бизнесе распространены два типа оценок: финансовая и экономическая. В рамках оценки финансового проекта владельцы и менеджеры будут оценивать стоимость проекта в сравнении с потенциальными доходами, полученными от проекта. Этот обзор обычно работает на бюджете, так как компания не захочет тратить деньги на проект. Однако некоторые изменения в проекте могут привести к увеличению доходов после завершения проекта. Экономические оценки, как правило, направлены не столько на затраты, сколько на общую выгоду, которую проект приносит компании. Например, активы, необходимые для завершения проекта, увеличивают благосостояние компании, если проект не увеличивает затраты по сравнению с выгодами, полученными от актива.

Следование стандартному процессу проверки поможет владельцам и менеджерам компании выполнить комплексную оценку проекта. Первоначальная оценка определит цели проверки и то, что руководство компании ожидает увидеть в процессе проверки. Если для завершения оценки используется внешняя команда, владельцы и менеджеры обсудят процесс проверки в это время.

Определение проблем является еще одним важным шагом в ходе оценки проекта. Компании могут объединить этот шаг с первоначальной оценкой, если они ожидают найти проблемы с проектом. Проблемы могут возникать в результате неожиданных проблем, возникающих в ходе проекта, или факторов, внешних по отношению к компании, которые снижают вероятность успеха в проекте. Эта фаза оценки проекта также работает в тандеме с разработкой вариантов для устранения проблем. Компании с несколькими проектами, осуществляемыми одновременно, могут столкнуться с рядом проблем, связанных с неспособностью распределить дефицитные активы для надлежащего завершения проекта.

Исправление проблем, связанных с проектами, обеспечит соблюдение компанией любых внутренних или внешних сроков. Оценка проекта также может генерировать предложения по улучшению проекта. Нанимая сторонних специалистов для рассмотрения проекта, часто можно получить более объективные мнения об улучшении проекта. Компании могут также основывать бонусы сотрудников на процессе проекта и на том, насколько хорошо сотрудник выполняет или соответствует заявленным рекомендациям.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Оценка проекта — Энциклопедия по экономике

Чистая продукция входила в число показателей, устанавливаемых предприятиям ГДР в годовом, квартальном и месячном планах. Вместе с проектом плана предприятия и комбинаты представляют плановую величину чистой продукции, включая элементы ее начисления. Для оценки проектов планов вышестоящие органы используют факторные расчеты чистой продукции, ежеквартально проводимые на предприятиях и комбинатах. После утверждения народнохозяйственного задания показатель чистой продукции доводят до предприятий в виде государственного требования.

[c.50]

ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ КАДРОВЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ — установление значимости или результативности кадровых нововведений, соответствия их определенным нормам и принципам морали. Существуют следующие подходы к О.п.к.п. а) человеческие ресурсы рассматриваются как текущие затраты на производство продукции, поэтому расходы, связанные с персоналом, относят на текущие издержки производства б) человеческие ресурсы рассматриваются как активы организации, как капитализированные вложения. Ценность человеческого капитала может возрастать (в результате повышения квалификации работника) либо уменьшаться со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции. Поэтому затраты, связанные с повышением квалификации расцениваются не как текущие издержки, а как долгосрочные капитальные вложения. С этих позиций, если происходит уход работника за пределы организации, то организация, не использовавшая до конца потенциал работника, считает потерявшим вложенный на эти цели капитал. О.п.к.н. выражается в расчете экон. и соц. эффективности. [c.235]

Создается координационно-рабочая группа (КГР) по разработке и внедрению КС УКП, которая должна действовать в течение всего периода разработки и внедрения системы. КГР, осуществляя общее методическое руководство, определяет цели и задачи КС УКП в предприятии, анализирует состояние работ по качеству продукции и труда, дает оценку проектов плана по повышению качества и аттестации продукции, составляет и контролирует выполнение графика по разработке стандартов предприятия (СТП), организует переподготовку кадров по разработке СТП изучает и обобщает отечественный и зарубежный опыт по совершенствованию качества продукции и труда. После окончания запланированного объема работа КГР может быть распущена. [c.89]

Положительные последствия как бы «суммируются» с ожидаемым экономическим эффектом проекта, повышая общую оценку его эффективности. Отрицательные социальные и экологические последствия проекта снижают конечную, «комплексную» оценку эффективности проекта, а нередко и полностью ее перечеркивают, заставляя отказываться от реализации проекта либо существенно его изменять. Таким образом, учет социальных и экологических последствий является обязательной составной частью и этапом расчетов общей эффективности инвестиционных проектов. Без такой оценки проекты не принимают к осуществлению. [c.138]

Затем произведено усреднение. Полученные от каждого эксперта его личные балльные оценки проекта были усреднены в целом по всей бригаде экспертов. Усредненные значения баллов просуммированы по всем показателям данной группы. Потом была рассчитана окончательная сумма баллов 6j по всей совокупности показателей каждой из пяти групп. [c.143]

Экспертные (оценочные) методы основаны на использовании косвенной и неполной информации опыта и интуиции специалистов. Наиболее широко применяемые формы этих методов — массовое обсуждение и оценка проектов крупных народнохозяйственных решений, деятельность консультативных научно-технических советов и экспертных комиссий при министерствах и ведомствах. [c.147]

Перечисленные показатели технологичности во многих случаях могут оказать решающее влияние на окончательную комплексную оценку проектов новых изделий. [c.116]

В свою очередь, инвестиционная политика предъявляет жесткие требования к оценке проектов экологической направленности и учету интересов охраны окружающей среды при разработке проектно-сметной документации (ПСД), что, в свою очередь, требует вычленения природоохранных затрат. » [c.6]

В зарубежной методологии экономической оценки проектов /1, 48, 49, 53, 56, 57, 60, 80/ существуют различные ставки дисконта, соответствующие различным концепциям социальная ставка временных предпочтений [c.98]

Когда компонуются программы уменьшения отрицательных экологических последствий, можно было бы делать это до оценки проекта в целом, чтобы они могли повлиять на построение проекта, а затраты на них можно было бы полностью включить в социально-экономический анализ. [c.102]

Оценка проекта — здесь определяются достигнутые или недостигнутые цели и результаты проекта. [c.90]

В условиях современной конкуренции основным критерием является прибыль или доходность. То же самое касается и оценки проекта. [c.94]

Несмотря на свои недостатки, этот метод широко используется в финансовой оценке проекта, т.к. инвестор всегда заинтересован в быстрой отдаче на инвестиции. [c.98]

Использование валютного измерителя в качестве денежной единицы при оценке проекта возможно только тогда, когда проект связан с импортно-экспортными поставками или когда используются иностранные источники финансирования. [c.104]

Экологическая оценка проектов (ЭОП) Стратегическая экологическая оценка (СЭО) [c.51]

Несмотря на наличие целого ряда методик для денежного выражения экологического ущерба /48,51/, на практике подобный монетарный подход к экологической оценке проектов далеко не всегда желателен и еще реже возможен по ряду причин.

[c.55]

В зарубежной методологии экономической оценки проектов / 68,69,79/ существуют различные ставки дисконта, соответствующие различным концепциям [c.91]

Приведенный выше краткий обзор методик оценки проектов показал, что центральную роль в них играет АЗВ, а АЭЗ применяется тогда, когда трудно правильно измерить выгоды от проекта. АРВ можно использовать в качестве частного случая АЭЗ, а АЭП является важным инструментом для документирования экологических последствий, хотя его следует применять с осторожностью, так, чтобы не подрывать ценные проекты вводом в них слишком высоких затрат на уменьшение экологических последствий. Другие методики, такие, как МАА и АПР, представляются излишне жесткими и требующими слишком много информации для их применения. И ни одна из этих методик не дает удовлетворительного ответа на вопрос о неопределенности. [c.96]

Результаты расчета экономической эффективности вариантов реконструкции представлены в табл. 11, 12 и свидетельствуют о необходимости учета экологического фактора в экономической оценке проектов и стратегии принятия экономических решений. [c.107]

То же касается общепринятых в отечественной и зарубежной практике критериев. экономической оценки проектов и выработки стратегических решений, что требует принципиальных корректировок по выявлению экологического фактора и учета экологических рисков. [c.111]

Критерии и требования, которые венчурные инвесторы применяют для оценки проектов [c.85]

Суть метода отбора инвестиционных проектов с помощью перечня критериев заключается в том, что рассматривается соответствие проекта каждому из установленных критериев и по каждому из них дается оценка проекту. Использование этого метода позволяет увидеть все достоинства и недостатки проекта и гарантирует, что ни один из критериев, которые необходимо принять во внимание, не забыт. [c.181]

Для инновационных продуктов поиск близких или полных аналогов (законченных продуктов с определенным набором свойств) может быть затруднителен. В таком случае необходимо найти информацию о нескольких аналогах, свойства которых охватывают отдельные группы характеристик инновационного продукта, и также сравнить по вышеописанной методике (усреднив также цену) предложения всех выявленных аналогов. Если не выявлены товары — конкуренты, имеющие полностью или частично аналогичные потребительские характеристики, то возможно сравнить продукты по принципу функционального замещения, иными словами ведется поиск товаров с подобной функциональной потребительской применимостью. Ограниченность приведенной методики функциональной декомпозиции заключается в невозможности ее использования в случае, если не найдено даже функциональных аналогов. В этом случае речь может идти или об отсутствии маркетинговой проработки рынка, или о прорывном инновационном результате, для оценки инвестиционной привлекательности которого необходима экспертная оценка проекта как целого с точки зрения соответствия его результатов уровню научно-технического прогресса и сформированное потребности рынка. В этом случае для предварительных оценок можно пользоваться методикой сравнения с идеальным продуктом (табл. 4.2). [c.26]

Довольно распространенной задачей анализа проектов является оценка проекта по времени его выполнения. В этой задаче предполагается, что продолжительность выполнения каждой работы может быть установлена с достаточной точностью. Принято указывать продолжительность работ около [c.186]

Как было показано выше, процесс определения IRR — это метод проб и ошибок, потому расчет IRR может быть менее точным, чем NPV. От степени погрешности в вычислениях можег зависеть и результат оценки проектов. [c.463]

Полезен при оценке проектов Игнорируются величина [c.470]

Балльная система. Выделяются ключевые критерии оценки проекта, и в зависимости от того, насколько рассматриваемый проект удовлетворяет этим критериям, выставляются баллы (например, по пятибалльной шкале). Подобный прием особенно полезен при необходимости выбора из ряда взаимоисключающих вариантов. Предположим, что библиотеку можно возвести в одном из нескольких районов. По результатам оценки составляется таблица, подобная табл. 11.4 (весьма упрощенный вариант по сравнению с теми, что используются на практике). Если высший балл для каждого из критериев — пять, то, как видно, район С представляется наиболее явным претендентом на победу но прежде чем принять окончательно решение, необходимо провести финансовый анализ капиталовложений и отдачи. Процесс выставления баллов связан с определенной долей субъективности — особенно для таких неосязаемых факторов, как условия отдыха и доступность. Однако при точном определении факторов и при [c.522]

Во-первых, при оценке проекта банк исходит из принципа пессимистического прогноза. При определении запаса прочности проекта (отношение чистых поступлений от его реализации к сумме задолженности по кредиту, включая проценты) в расчеты закладывается наименее благоприятный вариант развития событий. Заключение по проекту согласовывается со всеми заинтересованными подразделениями и рассматривается Комитетом международных операций и Генеральной дирекцией банка. [c.258]

Для заемщика средств в рамках проектного финансирования, кроме преимуществ этой схемы (в частности, ограниченная ответственность перед кредитором), имеются и минусы а) повышенные проценты по кредиту, риски, а также комиссионные (за оценку проекта, за организацию финансирования, за его сопровождение и т. д.) б) высокие затраты на предынвестиционной фазе (подготовка технико-экономического обоснования, работы по уточнению запасов полезных ископаемых, оценка воздействия будущего проекта на окружающую среду, углубленные маркетинговые исследования, другие вспомогательные предпроектные работы и исследования) эти затраты несет потенциальный заемщик — без наличия детально подготовленной документации по инвестиционному проекту банк, как правило, не рассматривает заявку на финансирование проекта в) достаточно длительный период от подачи заявки до принятия решения о финансировании (это связано с тщательной оценкой документации по проекту банком и большим объемом работ по организации финансирования, созданию банковского консорциума и т.д.) г) жесткий контроль за деятельностью заемщика (финансовый, производственный, коммерческий) со стороны банка (банковского консорциума) д) в некоторых случаях риск потери заемщиком своей независимости (если кредитор оговаривает за собой право приобретения акций проектной компании в случае удачной реализации проекта). [c.271]

Временной анализ сетевого графика. Довольно распространенной задачей анализа проектов является оценка проекта по времени его выполнения. В этой задаче предполагается, что может быть с достаточной точностью установлена продолжительность выполнения каждой работы. Принято ставить цифры, указывающие продолжительность работ, около стрелок, обозначающих работы, как это сделано па рис. 3.8. Номера событий указаны в кружках. Первый вопрос состоит в следующем какова минимальная продолжительность выполнения рассматриваемого проекта ) [c.195]

При оценке проекта оценка риска может включаться в прогноз будущих инвестиций и ожидаемых прибылей. Однако для достижения большей понятности изложения эти два элемента будут рассматриваться по отдельности. [c.405]

Для количественной финансовой оценки проекта необходимы следующие данные [c.405]

К достоинствам этого метода следует отнести простоту и наглядность расчетов. Однако у данного метода есть и очень серьезные недостатки. Во-первых, выбор базы сравнения — нормативного срока окупаемости — может быть субъективен. Во-вторых, метод не учитывает доходность проекта за пределами срока окупаемости и, значит, не может применяться при сравнении вариантов с одинаковыми периодами окупаемости, но с различными сроками жизни. Кроме того, метод не годится для оценки проектов, связанных с принципиально новыми продуктами, [c.314]

Использование перечисленных методов анализа эффективности инвестиций является неотъемлемой частью объективной оценки проекта, важнейшим этапом здесь выступает анализ инвестиционных рисков. [c.318]

Дайте характеристику примененного метода оценки проекта. Подробно остановитесь на его достоинствах и недостатках. [c.383]

В блок Отбор и ранжирование — входят задачи, обусловленные тем обстоятельством, что условия осуществления инвестиционной деятельности могут быть различными. Чаще всего инвестор, например предприятие, имеет несколько инвестиционных возможностей. В этом случае и возникает проблема выбора. Как правило, имеет место одна из двух ситуаций (1) выбор проекта (возникает в том случае, если доступные к реализации проекты являются альтернативными, т. е. реализация одного из них автоматически означает отказ от реализации других) (2) ранжирование проектов (эта ситуация появляется в том случае, когда проекты не являются альтернативными, но компания не может реализовать их немедленно, например, в силу ограниченности источников финансирования поэтому по мере появления источника очередной проект может быть принят к реализации. В этом случае с помощью критериев количественной оценки проекты ранжируются по степени их предпочтительности). [c.366]

Можно ли ранжировать критерии оценки проектов по степени их предпочтительности [c.379]

При экономической оценке проектов разработки нефтяных или газовых месторождений требуется сопоставлять ожидаемый (расчетный) уровень технико-экономических показателей по каждому проектируемому месторождению с фактическими показателями по аналогичному эксплуатируемому месторождению, которое разрабатывается с использованием современных достижений науки и техники. Такое сопоставление необходимо для того, чтобы знать, как повлияет на достигнутые в данном районе показатели ввод в разработку нового месторождения и какой экономический эффект даст эксплуатация этого месторождения. Поскольку па уровень технико-экономических показателей разработки нефтяных месторождений значительно влияют геолого-физические параметры нефтесодержащего пласта, для сопоставления их надо скорректировать па различие природных факторов. В Частности, корректировка проводится по показателю гидропроводности пласта, определяющему условия притока нефти к забоям скважин, а следовательно, и их дебит. Гидропровод ность ф прямо пропорциональна эффективной толщине пласта /гэф и проницаемости коллектора k и обратно пропорциональна вязкости нефти ц, т. е. [c.283]

Кредитование поставок в составе консорциума с рамбурсом на главного контактора Независимая оценка проекта, заключение о положении на рынках сбыта, налоговая экспертиза [c.295]

ЕБРР участвует в первоначальном капитале Банка проектного финансирования в Москве. Российский банк проектного финансирования (РБПФ) представляет собой часть многоступенчатого проекта. Это Банк среднесрочного и долгосрочного кредитования и инвестиций, а также финансовый посредник, осуществляющий консалтинговое обслуживание предприятий и других клиентов, способствуя тем самым переходу России к рыночной экономике. Российские банки в качестве акционеров РБПФ получат доступ к западной технологии финансирования проектов предприятия частного сектора обеспечиваются финансовой и консультационной поддержкой, а местный персонал будет обучен работать в соответствии с международными банковскими стандартами. Подбор и оценка проектов должны способствовать привлечению иностранных капиталовложений в Россию. [c.480]

Шаг 1. Оценка результатов проекта

Глава 7: Этапы и процессы оценки | Принципы взаимодействия с общественностью

Процесс оценки программы проходит четыре этапа: планирование, реализация, завершение, распространение и отчетность, которые дополняют этапы разработки и реализации программы. Каждый этап имеет уникальные проблемы, методы и процедуры. В этом разделе обсуждается каждый из четырех этапов.

Планирование

Соответствующие вопросы во время планирования и проведения оценки включают определение осуществимости оценки, определение заинтересованных сторон и определение краткосрочных и долгосрочных целей.Например, имеет ли программа ясность целей или прозрачность методов, необходимых для оценки? Какие критерии использовались для определения необходимости программы? Вопросы, задаваемые во время планирования оценки, также должны учитывать концептуальные рамки или основы программы. Например, использует ли предлагаемая исследовательская программа с участием сообщества «передовой опыт» других программ, включая характеристики успешного партнерства между исследователями и сообществом? Собирает ли программа информацию, чтобы убедиться, что она работает в текущем контексте сообщества?

Определение и идентификация заинтересованных сторон является важным компонентом этапа планирования.Заинтересованные стороны — это люди или организации, которые заинтересованы в оценке программы или могут быть затронуты ею. Это могут быть люди, участвующие в работе программы, люди, которых программа обслуживает или затрагивает, или основные пользователи оценки. Включение заинтересованных сторон в оценку не только помогает заручиться поддержкой оценки, но и повышает ее достоверность, обеспечивает подход, основанный на широком участии, и дает участникам и партнерам различные точки зрения (Rossi et al., 2004).

Заинтересованные стороны могут включать местных жителей, предприятия, общественные организации, школы, политиков, законодателей, политиков, преподавателей, исследователей, СМИ и общественность. Например, при оценке программы по расширению доступа к выбору здоровой пищи в школах и рядом с ними заинтересованные стороны могут включать продавцов магазинов, школьные советы, комиссии по районированию, родителей и учащихся. Заинтересованные стороны представляют собой важный ресурс для определения вопросов, которые должна учитывать оценка программы, выбора используемой методологии, определения источников данных, интерпретации результатов и выполнения рекомендаций (CDC, 1999).

После определения заинтересованных сторон необходимо разработать стратегию их вовлечения на всех этапах оценки. В идеале это взаимодействие происходит с самого начала проекта или программы или, по крайней мере, с начала оценки. Заинтересованные стороны должны знать, что они являются важной частью оценки, и с ними будут постоянно консультироваться на протяжении всей ее разработки и реализации. Отношения между заинтересованными сторонами и оценщиками должны включать двустороннюю коммуникацию, и заинтересованные стороны должны чувствовать себя комфортно, инициируя идеи и предложения. Одной из стратегий вовлечения заинтересованных сторон в программы и оценки сообщества является создание консультативного совета сообщества для надзора за программами и мероприятиями по оценке в сообществе. Эта структура может быть создана как ресурс, который можно использовать для множества проектов и мероприятий, предполагающих участие сообщества.

Важным соображением при привлечении заинтересованных сторон к оценке, начиная с ее планирования, является необходимость понимания и принятия культурного разнообразия. Признание разнообразия может улучшить оценку и обеспечить измерение важных конструкций и концепций.

В начало страницы

Внедрение — формирующая оценка и оценка процесса

Оценка во время реализации программы может проверять, успешно ли программа набирает и удерживает предполагаемых участников, использует ли учебные материалы, которые соответствуют стандартам точности и ясности, соблюдает ли запланированные сроки, эффективно ли координирует свои действия с другими текущими программами и мероприятиями и соответствует ли применимым правовым стандартам. . Оценку во время реализации программы можно использовать для информирования о промежуточных корректировках реализации программы (формативная оценка) или для того, чтобы пролить свет на процессы реализации (оценка процесса).

Для инициатив с привлечением сообщества формирующая оценка и оценка процесса могут включать оценку процесса, с помощью которого создаются и поддерживаются партнерства, и в конечном итоге они успешно функционируют.

В начало страницы

Завершение — подведение итогов, оценка результатов и воздействия

После завершения программы оценка может изучить ее непосредственные результаты или долгосрочное влияние, или обобщить ее общую эффективность, включая, например, ее эффективность и устойчивость.Результат программы можно определить как «состояние целевого населения или социальные условия, которые программа должна изменить» (Росси и др., 2004, стр. 204). Например, контроль уровня глюкозы в крови был подходящим результатом программы, когда оценивалась эффективность обучения пациентов с диабетом на основе расширения прав и возможностей (Anderson et al. , 2009). Напротив, количество людей, получивших обучение по расширению прав и возможностей или любую услугу программы, не будет считаться результатом программы, если только участие само по себе не представляет собой изменение поведения или отношения (т.г., участие в программе лечения наркомании). Аналогичным образом, количество пожилых людей, прикованных к дому, получающих питание, не будет считаться результатом программы, но питательная польза от пищи, фактически потребляемой для здоровья пожилых людей, а также улучшение их воспринимаемого качества жизни, будут соответствующими результатами программы. (Росси и др., 2004). Оценка программы также может определить степень, в которой изменение результата может быть связано с программой. Если оценивается партнерство, вклад этого партнерства в достижение результатов программы также может быть частью оценки.Модель CBPR, представленная в главе 1, является примером модели, которую можно использовать для оценки как процесса, так и результатов партнерства.

После подтверждения положительного результата программы последующая оценка программы может изучить долгосрочное воздействие, на которое программа надеется оказать. Например, результат программы, предназначенной для повышения квалификации и удержания медицинских работников в районе с недостаточным медицинским обслуживанием, не будет представлен количеством поставщиков, принявших участие в программе обучения, но может быть представлен долей медицинских работников. работники по уходу, которые остаются на один год.Снижение материнской смертности может представлять собой долгосрочное воздействие, на которое такая программа рассчитывает (Mullan, 2009).

В начало страницы

Распространение и отчетность

Чтобы обеспечить всестороннее и систематическое распространение и представление результатов всем соответствующим аудиториям, необходимо разработать план распространения на этапе планирования оценки. Этот план должен включать указания о том, кто будет представлять результаты, какие аудитории получат результаты и кто будет включен в качестве соавтора рукописей и презентаций.

Распространение результатов оценки требует адекватных ресурсов, таких как люди, время и деньги. Членам сообщества, у которых есть другие обязательства, может быть трудно найти время для написания статей и проведения презентаций (Parker et al., 2005). Кроме того, ученые могут не получать вознаграждения за ненаучные презентации и, следовательно, могут не решаться тратить время на такую деятельность. Для перевода материалов могут потребоваться дополнительные ресурсы, чтобы обеспечить их культурную приемлемость.

Хотя содержание и формат отчета могут различаться в зависимости от аудитории, акцент следует делать на полном раскрытии информации и сбалансированной оценке, чтобы результаты можно было использовать для усиления программы. Распространение результатов может также использоваться для наращивания потенциала среди заинтересованных сторон.

В начало страницы

Оценка проекта – обзор

12.1 Социальный анализ затрат и результатов

Для конкретности теперь мы интерпретируем «политическую реформу» как проект . Уравнения (10) и (11) говорят о том, что (всесторонние) инвестиции проекта измеряют его вклад в социальное благополучие. Итак, у нас есть

Предложение 6 . Проект должен быть принят тогда и только тогда, когда он увеличит (всеобъемлющее) благосостояние .

Предложение 6 гласит, что богатство — это критерий, который мы должны использовать для оценки проекта. Таким образом, оценка проекта и экономика устойчивого развития включают один и тот же критерий благосостояния: богатство. ²⁵

Назовите поток социального благополучия социальным felicity .Социальное благополучие чаще всего рассматривается как сумма (дисконтированного) потока социального счастья (уравнение 13 ниже). Часто также предполагается, что счастье является функцией исключительно потока потребления (уравнение 13). При этих предположениях Предложение 5 можно переформулировать как

Предложение 7 . Комплексные инвестиции измеряют текущую дисконтированную стоимость результирующих изменений в потреблении .

Доказательство : См. Приложение.

Предложение 7 знакомо.Это также основа для анализа социальных затрат и выгод, поскольку у нас есть

Предложение 8 . Критерием, который следует использовать для социальной оценки проектов, является текущая дисконтированная стоимость потока теневой прибыли проекта .

Вместе Предложения 6 и 8 можно объединить как

Предложение 9 . Текущая дисконтированная стоимость (чистой) прибыли проекта равна его вкладу в (совокупное) богатство экономики .

Я не могу сказать, кто первым доказал Предложение 7. Оно неявно содержится в Рэмси (1928), изучавшем экономику при полном оптимуме. Марглин (1963) доказал предположение о простой несовершенной экономике и использовал его для разработки теории анализа социальных затрат и выгод (Дасгупта и др., 1972). Наша формулировка здесь показывает, что предложения 6-9 носят очень общий характер и охватывают любое институциональное несовершенство. Предложения образуют основу благосостояния для ответов на вопросы (D) и (E).

12.2 Оценка проектов на практике

Для управления водными ресурсами был разработан современный социальный анализ затрат и выгод (Brown & McGuire, 1967; Eckstein, 1958). Однако внимание специалистов по развитию к этому предмету привлекли Литтл и Мирлис (1968, 1974), которые разработали методологию для использования в бедных странах. Хотя метод Литтл-Меррлис был предназначен для несовершенной экономики, допускаемые им несовершенства носили ограниченный, структурированный характер. Дасгупта и др.(1972) сформулировал метод анализа социальных затрат и выгод, применимый к более широкому кругу несовершенных экономик. ²⁶ Однако ни в одной публикации не было ни слова об экологическом капитале.

За прошедшие годы ряд экономистов разработали теорию оценки политики, чтобы ее можно было применить к экологическим проектам в бедных странах (например, Andersen, 1987; Dasgupta, 1982, 2001a; Duraiappah, 2003; Hufschmidt, James, Meister, Bower & Dixon, 1983; Newcombe, 1989; Sterner, 2003). Тем не менее, тематических исследований очень мало, и стоит выяснить, почему.

Хотя теория оценки проектов широко обсуждалась в международных агентствах по развитию после публикаций Литтла и Миррлиса (см., например, Squire & Van der Taak, 1975), в начале 1980-х эта тема, похоже, была забыта. Насколько я понимаю, даже Всемирный банк отказался от социального анализа затрат и выгод. ²⁷ И я не могу припомнить, чтобы когда-либо читал ежегодный отчет о человеческом развитии Программы развития Организации Объединенных Наций, в котором политика, продвигаемая его авторами, подвергалась серьезной экономической оценке.В последние годы международными агентствами по развитию была заявлена цель искоренения крайней нищеты, но, похоже, считается, что цель может быть достигнута без помощи оценки.

Недовольны не только те, кто серьезно отнесся к логике социального анализа затрат и выгод. Сторонники «случайных экспериментов» как метода оценки эффективности политических реформ в бедных странах также жаловались (например, Duflo & Kremer, 2005). Однако анализ социальных затрат и выгод, в том смысле, в каком я использую здесь этот термин, представляет собой разновидность техники оценки, отличную от рандомизированных испытаний. Последний определяет воздействие на благосостояние четко определенной программы, которую следует интерпретировать как реформу политики. Рандомизированные эксперименты, по-видимому, больше всего подходят для программ, нацеленных на отдельных лиц или местные сообщества в области образования, здравоохранения и санитарии. Кремер и Мигель (2006), например, — показательное упражнение. Исследователи провели рандомизированные эксперименты по кенийской программе дегельминтизации кишечных паразитов.Они обнаружили, что не существует реальной альтернативы крупным долгосрочным внешним субсидиям на препараты для дегельминтизации. Например, взимание небольшой платы за препараты для дегельминтизации снизило потребность в лечении на 80%. Интенсивное школьное санитарное просвещение не повлияло на поведение по предотвращению глистов. Казалось бы, частное значение дегельминтизации в Кении очень низкое.

Сильные стороны и недостатки случайных экспериментов как инструмента оценки политики были изложены в классической статье Heckman (1992).В контексте экологических проектов следует исходить из того, что экологи будут проводить рандомизированные эксперименты для определения реакции экосистем на нарушения (например, токсичность химических веществ в водных системах). Мы исходим из того, что технико-экономические обоснования экологических проектов основаны, помимо прочего, на результатах таких экспериментов. Однако, когда отчет поступает на стол ответственному за принятие решений в правительстве, его работа состоит в том, чтобы оценить его, и точка.

Говорят, что анализ социальных затрат и выгод на практике слишком сложен.Оценка теневых цен — дело непростое. Будущие неопределенности изобилуют и влияют на теневые цены. Один из способов обойти эту проблему — провести анализ чувствительности, варьируя значения параметров в проектах и оценивая варианты проекта. Часто лучшее, что может сделать оценщик, — это предложить ряд рекомендаций: «Принять проект, если диапазон значений параметров составляет R , отклонить его, если диапазон выходит за его пределы» (см. Dasgupta et al., 1972).

Одним из способов сделать анализ социальных затрат и выгод рутинным является проведение ретроспективных исследований.Можно себе представить, что Всемирный банк, например, имеет большой запас отчетов по проектам. Можно провести сравнение между конечной эффективностью проекта и ожиданиями, которые привели к его принятию. Говорят, например, что затраты на инфраструктуру почти всегда занижаются на этапе планирования. Если утверждение верно, то систематический перерасход средств может быть использован для повышения прогнозируемых затрат при текущей оценке проекта. Экологический капитал можно подвергнуть таким же упражнениям.

Работа Дюфло и Панде (2007) является примером ценности ретроспективной оценки. Авторы изучили экономические последствия крупномасштабных ирригационных плотин в Индии. Они обнаружили, что в то время как районы, расположенные ниже по течению, выиграли (производительность сельского хозяйства увеличилась, а волатильность производительности снизилась), в районах, где были построены плотины, продуктивность сельского хозяйства увеличилась лишь незначительно, даже несмотря на то, что в них наблюдался рост волатильности. Таким образом, последнюю группу можно считать обедневшей.Это должно быть полезной информацией, когда в будущем будут предложены плотины.

При оценке политик невозможно избежать анализа социальных затрат и выгод. Без сомнения, на практике приходится срезать методологические углы, но привязка оценочных упражнений к теории заставляет практиков четко указывать, какие углы срезаются. Это хорошая дисциплина. Специальные процедуры оценки , обычно разрабатываемые для конкретного случая, часто могут быть не чем иным, как отражением прежних убеждений оценщика по существу дела.Они могут даже отражать политические предубеждения оценщика.

Оценка проекта, например, является способом определить, лучше ли восстановление экологического капитала, чем создание замещающих форм капитала. В известном исследовании Чичильниски и Хил (1998) сравнили затраты на восстановление водораздела Катскилл в штате Нью-Йорк, экологическая функция которого в прошлом, среди прочего, заключалась в очистке воды, с затратами на строительство водоочистного сооружения. , что составило бы 8 миллиардов долларов США.Авторы показали подавляющее экономическое преимущество реставрации перед строительством. Независимо от многих других услуг, предоставляемых водоразделом Катскилл, и без учета ежегодных эксплуатационных расходов в размере 300 миллионов долларов США на установку фильтрации, одни только капитальные затраты показали более чем шестикратное преимущество для инвестиций в экосистему.

В исследовании Chichilniski-Heal социальная цель (поставка очищенной воды в Нью-Йорк) была принята как данность. Они стремились определить экономичный способ достижения неоспоримой цели. Оценка проекта в более общем смысле сравнивает затраты с выгодами, чтобы определить, следует ли принимать проект. Возможно, по этим причинам оценка экологических проектов остается редкостью. Из наиболее подробных тематических исследований, с которыми мне приходилось сталкиваться, два были одними из первых опубликованных, а пара других — недавнего урожая.

В новаторской монографии, посвященной двум проектам лесоразведения в северной Нигерии, Андерсен (1987) изучил вклад лесозащитных полос и сельскохозяйственных деревьев, соответственно, в производительность как домашних хозяйств, так и фермерских хозяйств за счет поставок строительных материалов, топливной древесины, фруктов. , и корм; сохранение почвы и сохранение влаги.Было обнаружено, что внутренняя норма прибыли на инвестиции в укрытия составляет 15%; соответствующий показатель для сельскохозяйственных деревьев составил 19%. Трудно представить, что социальные ставки дисконтирования будут выше этих цифр. Следует сделать вывод, что оба проекта были социально выгодными.

В не менее интересном эксперименте Newcombe (1989) обнаружил, что демографическое давление привело к вырубке лесов в сельской местности в районах Дебре Зейт и Дебре Берхан, Эфиопия. Поэтому фермеры, ведущие натуральное хозяйство, обратились к навозу как к источнику домашнего топлива.Ньюкомб показал, что лесонасаждение позволит фермерам перейти на древесное топливо в качестве источника энергии для домашнего хозяйства, тем самым высвобождая навоз для использования в качестве удобрения. Он подсчитал, что норма прибыли на такие инвестиции была в поразительно высоком диапазоне 35-70%, в зависимости от предположений, сделанных в отношении выхода топливной древесины и продуктивности навоза в сельском хозяйстве.

Исследование Какуджаха-Матунду и Перрингса (2000 г.) содержит исключительный анализ затрат и выгод относительных социальных достоинств домашнего скота и диких животных на пастбищах Ньяе Ньяе в Намибии.Домашний скот предлагает пастухам мясо и молоко, а дикая природа привлекает туристов. Норма отдачи от животноводства составила 10 % в год, от охраны дикой природы – около 14,5 %. Авторы показали, что если бы пастбищные угодья были оптимально разделены на два вида деятельности, 70% Nyae Nyae были бы посвящены сохранению дикой природы. Ранее мы отмечали, что можно создать систему ПЭУ, чтобы стимулировать жителей региона Ньяе-Ньяе к сохранению дикой природы.

В другом исследовании, проведенном Уиттингтоном, Ханеманном, Садоффом и Джуландом (2009 г.), оцениваются альтернативные методы снабжения домохозяйств чистой водой.Авторы отмечают, что традиционный метод в богатых странах включает централизованные источники водоснабжения и очистные сооружения в сочетании с развитой сетью трубопроводов для распределения воды и сбора сточных вод. Но они продолжают показывать, что этот метод может быть не самым эффективным с точки зрения затрат в бедных странах. Сначала они делают это, оценивая проект в сельской Африке, который инвестирует в строительство глубоких скважин с помощью общественных ручных насосов. Рассматриваемые преимущества включают снижение заболеваемости диареей.При социальных учетных ставках 3-6% в год социальная рентабельность проекта оказалась высокой (соотношение выгод и затрат составило примерно 3).

Уиттингтон и др. (2009) также оценивают кампанию под руководством сообщества в Бангладеш по освобождению населенных пунктов от открытой дефекации. Среди затрат – строительство коммунальных туалетов. Авторы признают, что объекты не будут использоваться, если они будут сочтены неудобными. Даже в этом случае при социальных дисконтных ставках 3-6% было обнаружено, что соотношение выгод и затрат программы колеблется от 2.от 4 до 7,5 в зависимости от выбранных сайтов. Важна мораль: при проектировании хозяйственно-питьевого водоснабжения и санитарии контекст имеет значение.

Планирование и оценка проекта

Содержание

Введение

Этот руководящий документ призван помочь вам составить жизнеспособный план проекта по предупреждению преступности.

Проекты должны демонстрировать четкие цели, задачи и жизнеспособность с измеримыми результатами и показателями.Этот документ предоставляет вам предварительную структуру планирования, которая поможет вам построить такой проект.

Жизненный цикл проекта состоит из трех основных фаз:

Фаза 1 — оценка потребностей
Фаза 2 — Планирование проекта
Этап 3 — Реализация

Оценка (которая включает текущую, промежуточную и окончательную оценку) не является отдельной фазой, но является неотъемлемой частью цикла, происходит на протяжении всего жизненного цикла проекта и информирует все фазы.

Жизненный цикл проекта

На каком этапе жизненного цикла проекта вы находитесь?

Сначала вам нужно определить этап, для которого вы будете искать средства.

Фаза 1: Оценка потребностей

Ваша группа знает, что в обществе есть некоторые проблемы/проблемы с преступностью, но вы не знаете, насколько велики эти проблемы, кого они затрагивают и что с ними делать. Это самое начало жизненного цикла проекта, Оценка потребностей, и она может быть в центре внимания проекта.

Этап 2: Планирование проекта

Ваше сообщество уже определило конкретную проблему/потребности в области преступности или виктимизации в вашем сообществе и теперь хочет спланировать конкретные мероприятия по предупреждению преступности для решения этих проблем. Это вторая фаза жизненного цикла проекта, планирование проекта, и она может быть в центре внимания проекта.

Этап 3: Реализация

Ваша группа знает о проблемах/проблемах в вашем сообществе, вы проконсультировались с сообществом и разработали план проекта с конкретными мероприятиями по предупреждению преступности для решения этих проблем/проблем, и вы готовы начать проект.Это третья фаза жизненного цикла проекта, Реализация, и она может быть в центре внимания проекта.

Фаза 1 — Оценка потребностей

Эта часть жизненного цикла проекта фокусируется на сообществе и определяет конкретный вопрос, проблему или потребность в предупреждении преступности, которые необходимо решить. Он также направлен на выявление факторов риска, которые помогают объяснить, почему существует проблема, и защитных факторов, которые могут способствовать ее решению. (определения и примеры см. в информационном бюллетене «Факторы риска и защиты» , который можно найти в Руководстве для кандидатов.)

Ниже приведены вопросы, на которые вам нужно будет ответить, чтобы составить план и представить проектное предложение для этого этапа. Ответив на вопросы, вы структурируете цели своего проекта и определите необходимые входные данные и действия.

На какой конкретной проблеме преступности или виктимизации в вашем сообществе будет сосредоточен этот проект?

Как впервые была обнаружена проблема? (Кто это заметил? Когда? Почему?)
Откуда вы знаете, что для решения этой проблемы необходимо разработать проект?
Какие факторы риска и защитные факторы связаны с этой проблемой?
Как вы думаете, какие из этих факторов риска вы можете изменить?
Как вы думаете, на каком из этих защитных факторов можно построить?
С кем вы можете связаться или куда вы можете обратиться, чтобы получить информацию, отзывы или предложения по развитию проектных идей или мероприятий?

См. Приложение 1 – Образец плана проекта для примера, который включает этап оценки потребностей.

Фаза 2 — Планирование проекта

Эта часть жизненного цикла проекта основывается на том, что было обнаружено на первом этапе. Основное внимание в нем уделяется тому, что на самом деле будет делать ваш проект по предупреждению преступности и как он будет решать проблемы/потребности, выявленные в вашем сообществе. Перед составлением комплексного плана проекта вам необходимо будет ответить на следующие вопросы:

Кто будет в центре внимания проекта (например, молодежь, женщины)?
Какова общая цель вашего проекта по предупреждению преступности? Что вы хотите изменить?
Каковы возможные решения для решения выявленной проблемы, потребности или проблемы в вашем сообществе?
Какие решения кажутся наиболее реалистичными и подходящими?
Каковы цели вашего проекта по предупреждению преступности? Какой вид деятельности поможет достичь ваших целей? Какие различные шаги вам придется предпринять?
Какие продукты, товары или услуги вы планируете производить или предоставлять в рамках своего проекта (например,грамм. учебные занятия, руководства, брошюры, учебная программа, CD/DVD, видео, база данных, веб-сайт, отчеты и т. д.)?
Каковы будут краткосрочные результаты или итоги вашей деятельности? Это, в свою очередь, будет способствовать достижению ваших целей и общих целей.

После того, как вы определите, что может сделать ваш проект по предупреждению преступности, составьте план его реализации:

Когда ты будешь делать что? (Составьте график мероприятий с датами начала и окончания каждого.)
Где будут проходить мероприятия?
Кто будет участвовать в каждом мероприятии? Как много? Как привлечь людей к участию?
Какие ресурсы вам потребуются (например, персонал, волонтеры, рабочее место, ксерокопирование, реклама, расходные материалы, телефон, компьютерное оборудование, транспорт и т. д.)? (Эти ресурсы должны быть указаны в вашем бюджете; см. руководство Budget , которое можно найти в Руководстве для заявителей.)
Как вы получите эти ресурсы (например,грамм. пожертвования товаров или услуг, финансовая поддержка)?
Как вы будете вовлекать сообщество (и, в частности, членов приоритетной группы) в разработку проекта?
Как вы будете находить партнеров? Кто будет вашими партнерами? Что они внесут (например, деньги, материалы, волонтеров, обучение и т. д.)?
Как вы будете делиться информацией о своем проекте? С кем? Как сообщество узнает об этом?
Каков ваш план оценки? Как вы будете следить за ходом вашего проекта? Как вы будете собирать информацию? (См. пояснение к Evaluatio и далее)
С какими возможными трудностями вы можете столкнуться при выполнении своего проекта? Как вы будете с ними справляться?

См. Приложение 1 – Образец плана проекта для примера этапа планирования проекта.

Этап 3 — Реализация

Это этап жизненного цикла проекта, на котором оживает ваш проект по предотвращению преступности.

Как вы начнете проект?

Есть ли у вас четкий рабочий план проекта (см. Этап 2 — Планирование проекта)?
Все ли учтено в вашем бюджете?
Есть ли у вас все необходимое для выполнения, мониторинга и оценки вашего проекта?

См. Приложение 1 – Образец плана проекта для примера этапа реализации проекта.

Как разработать план проекта

Теперь, используя ответы на вопросы в первой части этого руководящего документа, вы готовы составить план проекта. Описанные шаги демонстрируют, как вы будете разрабатывать план проекта.

Определите цель вашего проекта и тех, кому вы собираетесь служить.
Определите цели , которые приведут к вашей цели.
Определите, какими будут компонентов вашего проекта, то есть ваши общие стратегии или области обслуживания.
Опишите проект входы . Кто и что потребуется для работы вашего проекта?
Для каждого компонента опишите свои действия . Кто что будет делать и когда?
Определите результатов вашей деятельности. Сколько участников вы ожидаете? Какие (а иногда и сколько) инструментов, материалов или событий будут производиться?
Определите результатов , связанных с этими действиями.Помните, что результаты представляют собой изменения, которые вы надеетесь увидеть в результате своей деятельности; они не просто осуществление самих действий. Вы захотите упомянуть краткосрочные и промежуточные результаты своей деятельности, убедившись, что они, в свою очередь, связаны с вашей общей целью (целями).

См. Приложение 1 – Образец плана проекта для примера и Терминология для определений.

Подробнее о целях и результатах

Когда вы определяете свои собственные цели и результаты, убедитесь, что они «УМНЫЕ» :

Специальный
Измеряемый
Достижимый
Актуально (и реалистично)
Отслеживаемый

Цели и результаты должны быть описаны словами действий, указывающими направление изменений. Такие слова, как «увеличить», «улучшить» или «уменьшить», являются хорошими примерами. Заявление о том, что целью проекта является «предоставление возможностей для отдыха», ничего не говорит нам о цели этих развлекательных мероприятий или ожидаемых изменений, которые они должны вызвать. Программы или проекты разрабатываются для внесения изменений. Они не разрабатываются просто ради предоставления продуктов или услуг. Заявление о том, что эти возможности для отдыха повысят командную работу и лидерские навыки или снизят уровень вандализма во внеурочное время, превращает их в целей SMART .

Планирование оценки

Планирование оценки сводится к двум вопросам:

Каковы желаемые результаты вашего проекта?
Как вы будете их измерять?

Речь идет о включении в план контрольных показателей и подотчетности, а также их использовании для оценки плана в процессе работы и после завершения проекта. Это придает вашему проекту более стратегическую структуру, предоставляет доказательства ваших результатов и, что важно, вносит свой вклад в базу знаний об эффективном предупреждении преступности.

Действительные и надежные измерительные инструменты

Действительные инструменты измерения предоставляют информацию, которая хорошо отражает то, что они пытаются измерить. Например, если вы хотите измерить, в какой степени люди стали жертвами определенного типа преступлений, вам может понадобиться больше, чем просто количество заявлений в полицию, поскольку мы знаем, что о многих преступлениях не сообщается.

Надежные инструменты предоставляют информацию, которая, вероятно, будет последовательной во времени.На него не повлияют небольшие изменения в таких вещах, как настроение людей, принявших участие в опросе, или другие обстоятельства, характерные для дня, когда они заполняют опрос.

Качество и стабильность

При оценке качества также используются последовательные процедуры сбора данных. Например, вопросы для интервью должны задаваться всем участникам одинаково, и интервьюируемые должны следить за тем, чтобы на каждом сеансе записывать одну и ту же информацию.

По возможности соберите данные до и после проекта.Когда данные собираются только в конце проекта, вы не можете сказать, действительно ли произошли какие-либо изменения.

Хорошие оценки требуют ресурсов, то есть времени и денег. Некоторые виды деятельности, связанные с оценкой, могут выполняться персоналом проекта (например, анкеты может администрировать координатор проекта), научными сотрудниками (например, студенты могут собирать и анализировать данные) или людьми со специальными знаниями (например, консультант по оценке может составить ваш вопросник).

Будьте реалистичны при установлении результатов, которые вы хотите измерить
Целью вашего проекта может быть сокращение количества преступлений определенного типа в вашем сообществе. Это может потребовать изменения поведения в сообществе, которое происходит в течение пяти-десяти лет, чтобы добиться какого-либо снижения. Измерение этих долгосрочных тенденций может оказаться нереалистичным. В этом случае вам следует сосредоточиться на некоторых краткосрочных и среднесрочных результатах.

Как разработать план оценки

Описанные шаги демонстрируют, как вы будете разрабатывать свой план оценки.

Определите, какую информацию вам необходимо будет собрать:
- Чтобы узнать, как продвигается ваш проект изо дня в день (постоянный мониторинг)
- Чтобы увидеть, находитесь ли вы на пути к достижению намеченных результатов, успеваете ли вы вовремя и используете ли вы ресурсы в соответствии с планом в середине своего проекта (промежуточная оценка), чтобы вы могли внести коррективы по мере необходимости
- Чтобы увидеть, действительно ли общие изменения, которых вы пытались добиться, произошли к концу проекта (окончательная оценка), и определить, чему вы научились.
Определите источники информации/методы сбора данных. Источниками информации могут быть сотрудники проекта, другие агентства, участники и их семьи, представители общественности и СМИ. Информация может быть собрана с помощью различных методов, в том числе:
- Записи проекта, такие как журнал активности проекта/ежедневный журнал: книга, в которой вы записываете, что происходит каждый день. Это полезный источник для документирования многих ваших индикаторов, который поможет вам при написании окончательного отчета по проекту.
- Количество и тип документов, подготовленных в ходе проекта (инструменты, листовки, реклама, освещение вашего мероприятия/проекта в СМИ, учебная программа и т. д.)
- Информация, собранная о ваших участниках, связанных с проектом (количество посещений сессий, информация о том, кто они — возраст, пол, образование, происхождение, культура и т. д.)
- Данные из официальных источников (например, школьные записи, данные переписи населения, медицинские данные)
- Анкеты или опросы
- Интервью или фокус-группы
- Наблюдение за проектной деятельностью или местами в сообществе (например,грамм. граффити на дорожках, состояние детской площадки, активность в общественных местах и т. д.)
Определите частоту сбора данных и тех, кто будет собирать информацию.
Наконец, определите, как вы будете анализировать свои данные и сообщать о своих выводах спонсорам, вашему сообществу, партнерам по проекту и заинтересованным сторонам.

См. Приложение 2 — Образец плана оценки , чтобы узнать, как создать план оценки.

Терминология

Цель: Цель — это долгосрочное изменение конкретных проблем или ситуаций, которые вы хотите видеть в своем сообществе.
Объектив: Цели проекта вытекают из целей проекта, но являются более конкретными и конкретными. Затем цели достигаются посредством деятельности.
Вход: Входные данные определяют ресурсы, необходимые для работы вашего проекта.Они включают в себя такие вещи, как персонал, помещения и оборудование.
Деятельность: Действия — это то, что проект будет делать для достижения желаемых целей.
Выход: Выходы — это продукты, товары или услуги, которые вы планируете производить или предоставлять в рамках своего проекта, или количество людей, которых вы собираетесь обслуживать. Они представляют собой конкретные результаты вашей деятельности.
Результат: Результаты — это воздействие или изменения, которые ожидается от вашей проектной деятельности в вашем сообществе.Исходы обычно возникают поэтапно. Некоторые происходят вскоре после того, как происходят действия (немедленные результаты). Эти результаты, в свою очередь, ведут к другим в будущем (промежуточным и долгосрочным результатам). Долгосрочные результаты обычно совпадают с общей целью (целями), а непосредственные и промежуточные результаты аналогичны задачам. Иногда несколько действий работают вместе для достижения одного результата, а иногда одно действие имеет несколько результатов.
Индикатор: Индикатор — это информация, собранная о конкретном процессе или результате, позволяющая узнать, произошло это или нет. Он говорит вам, что можно наблюдать и измерять. В конечном счете, все показатели вместе говорят вам, смог ли ваш проект достичь своих основных целей и шел ли он так, как планировалось.
Источники/Методы: Источники информации и методы сбора данных просто где, как и когда вы будете собирать информацию для документирования показателей. Источниками информации могут быть сотрудники проекта, другие агентства, участники и их семьи, представители общественности и СМИ.Информация может быть собрана с помощью различных методов.

Приложение 1. Образец плана проекта

Цель(и):

Задача 1: Сократить количество случаев насилия на свиданиях среди старшеклассников.
Задача 2: Повысить осведомленность общественности и понимание насилия на свиданиях как серьезной проблемы.

Приложение 1 – Образец плана проекта: Цели
Входы Какие ресурсы необходимы для обеспечения работы вашего проекта?	Мероприятия Какие мероприятия будут проводиться в ходе проекта?	Выходы Сколько и каких продуктов/услуг будет произведено в результате этих действий?	Итоги Что произойдет в результате вашего проекта?
Координатор проекта Конференц-зал Транспорт Библиотечные ресурсы	Фаза 1 Оценка проблемы, консультации и разработка цели предупреждения преступности (этап оценки) Организация встреч с ключевыми заинтересованными сторонами (молодежью, родителями, молодежными работниками, представителями школ, полиции, социальных работников, общественного здравоохранения и т. д.), чтобы обсудить насилие на свиданиях как актуальную проблему сообщества. Получите информацию о насилии на свиданиях: книги, статьи, газеты, статистику и отчеты. Определить факторы риска (RF) и защитные факторы (PF), связанные с насилием на свиданиях: пол (RF), низкая самооценка (RF), негативное отношение к женщинам/девушкам (RF), поддерживающие взрослые ролевые модели (PF).	Участие ключевых заинтересованных сторон/людей, которые хотели бы помочь с проектом Завершение исследовательской деятельности Разработанный план проекта	Расширение участия заинтересованных сторон сообщества в совместных усилиях по сокращению насилия на свиданиях (немедленный результат)
Добровольный персонал Финансирование дизайна, расходы на печать	Этап 2 Разработка учебного плана Медсестра-волонтер общественного здравоохранения и социальный работник разработают учебный план, который будет включать индивидуальную работу, дискуссионные группы, ролевые модели, обучение навыкам, письменный информационный пакет и компонент работы с населением. Подкомитет, состоящий из ключевых заинтересованных сторон, рассмотрит и утвердит содержание учебной программы.	Рабочие занятия, проводимые для разработки учебного плана Учебный план, который соответствует передовому опыту в литературе, отвечает потребностям сообщества и выполним с учетом ресурсов проекта Учебный план доступен и готов к использованию в срок	Повышение доступности профилактических ресурсов, актуальных для местного сообщества (немедленный результат)
Персонал проекта Конференц-зал	Фаза 3 Наставники предоставляют учебную программу (внедрение) Выбор и обучение наставников.Наставники предоставят учебную программу, включающую отдельные упражнения для изучения вопросов, связанных с самооценкой; групповые упражнения, такие как контент-анализ фильмов, музыкальных клипов и других средств массовой информации, для выявления стереотипов половых ролей, передаваемых молодежи; обсуждение того, как молодежь получает эти сообщения, чего молодые люди ищут в интимных отношениях и как они реагируют, когда их потребности не удовлетворяются; и обучение навыкам напористости, общения и разрешения конфликтов, чтобы помочь молодежи прояснить свои потребности и сообщить о них другим в ясной и позитивной форме.	Нанято и обучено 15 наставников Еженедельно проводятся занятия для молодежи в местном молодежном центре Охвачено около 75 молодых людей	Повышение осведомленности участников о факторах, способствующих подростковому насилию на свиданиях (непосредственный результат) Улучшение коммуникативных навыков (промежуточный результат) Более широкое использование участниками навыков ненасильственного разрешения конфликтов (промежуточный результат)
Арендное помещение Финансирование размещения информации, расходы на печать, аудиовизуальное оборудование.	Фаза 3 Мероприятия по информированию общественности (реализация) Наставники работают с участниками, чтобы организовать интервью с местными печатными и радио СМИ, чтобы обсудить то, что они узнали о коренных причинах насилия в отношениях на свиданиях, и пригласить сообщество на вечер информирования общественности. Участники собрали информационный стенд и публичную презентацию на основе проектов и идей, над которыми они работали в течение года на менторских сессиях.	Освещение в местной газете и на местной радиостанции Проведение информационных стендов и публичных презентаций Изготовление и распространение информационных пакетов Мероприятие посещают около 150 человек	Повышение осведомленности сообщества об основных причинах насилия на свиданиях (немедленный результат) Улучшение восприятия сообществами преимуществ профилактических мероприятий по сокращению насилия на свиданиях (немедленный результат)

Приложение 2. Пример плана оценки

Цель(и):

Задача 1: Уменьшить количество случаев насилия на свиданиях среди старшеклассников.
Задача 2: Повысить осведомленность общественности и понимание насилия на свиданиях как серьезной проблемы.

Приложение 2 – Образец плана оценки: Цели
Результаты Что произойдет в результате вашего проекта?	Показатели Как вы узнаете, что проект достигает своих целей и результатов?	Источники/методы Какой предлагаемый источник/метод будет использоваться для сбора информации?
Результаты Что произойдет в результате вашего проекта?		Источник информации	Используемый инструмент/инструмент	Частота сбора
Фаза 1 Расширение участия заинтересованных сторон сообщества в совместных усилиях по сокращению насилия на свиданиях	Количество заинтересованных сторон, которые посещают встречи по планированию Количество часов, потраченных добровольцами/натурой на совместные усилия	Записи проекта	Протоколы собраний Табели учета рабочего времени, которые ведутся заинтересованными сторонами	Ежемесячно Текущий учет
Повышение приверженности ключевых заинтересованных сторон всеобъемлющему, основанному на фактических данных плану борьбы с насилием на свиданиях в обществе	Количество заинтересованных сторон, которые «подписались» на проект Степень, в которой план отражает знание того, «что работает» для предотвращения насилия на свиданиях среди молодежи	Письма-обязательства План проекта Литература	Сравнение плана проекта с передовым опытом, указанным в литературе	Конец проекта
Этап 2 Повышение доступности профилактических ресурсов, которые соответствуют передовым практикам, описанным в литературе, и отвечают потребностям сообщества	Степень, в которой учебная программа отражает то, что известно о том, «что работает» Степень, в которой учебная программа соответствует местному контексту Степень, в которой учебная программа доступна для более широкого сообщества	План проекта Литература Заинтересованные стороны Записи проекта	Сравнение плана проекта с передовой практикой, выявленной в литературе Интервью с ключевыми информантами, заинтересованными сторонами и наставниками	Конец проекта Конец проекта Текущий учет
Фаза 3 Повышение осведомленности участников о факторах, способствующих насилию на свиданиях среди подростков	Уровень знаний о факторах, ведущих к насилию на свиданиях среди молодежи	Участники	Проверка осведомленности участников о факторах, ведущих к насилию на свиданиях	Перед началом сеансов проекта и снова после их завершения
Улучшение коммуникативных навыков	Уровень коммуникативных навыков у молодежи в проекте	Участники	Анализ записанных на видео ролевых игр	Начало и конец проекта
Увеличение использования участниками ненасильственного разрешения конфликтов	Уровень навыков разрешения конфликтов среди молодежи в проекте	Участники	Записанные на видео упражнения по ролевой игре	Начало и конец проекта
	Процент участников информационного вечера, которые сообщают, что они больше осведомлены об основных причинах насилия на свиданиях после вечера, чем до него	Участники информационной ночи	Одностраничный опрос случайной выборки людей, посетивших вечер информирования общественности	Конец события
	Процент участников информационного вечера, которые сообщают, что они более позитивно воспринимают преимущества профилактических мероприятий после вечера, чем до него	Участники информационной ночи	Одностраничный опрос случайной выборки людей, посетивших вечер информирования общественности	Конец события

Пресс-релизы по предупреждению преступности

Публикации и отчеты по предупреждению преступности

Дата изменения:: 11. 08.2021

Глава 36.Введение в оценку | Раздел 5. Разработка плана оценки | Основной раздел

Изучите четыре основных этапа разработки плана оценки: от уточнения целей и задач до определения графика проведения оценки.

Почему у вас должен быть план оценки?
Когда следует разработать план оценки?
Какие существуют типы заинтересованных сторон и каковы их интересы в вашей оценке?
Как вы разрабатываете план оценки?
Какие продукты вы ожидаете исключить из оценки?
Каким стандартам следует следовать?

Почему у вас должен быть план оценки?

После долгих ночей напряженной работы, большего количества совещаний по планированию, чем вы можете себе представить, и множества чашек кофе ваша инициатива наконец-то сдвинулась с мертвой точки. Поздравляем! У вас есть все основания гордиться собой, и вам, вероятно, следует немного передохнуть, чтобы избежать выгорания. Однако не почивайте на лаврах слишком долго — ваш следующий шаг — следить за продвижением инициативы. Если ваша инициатива работает идеально во всех отношениях, вы заслуживаете удовлетворения, узнав об этом. Если необходимо внести коррективы, чтобы гарантировать ваш успех, вы хотите знать о них, чтобы вы могли сразу же приступить к делу и не допустить, чтобы ваша тяжелая работа пропала даром. И, в худшем случае, вы захотите узнать, является ли это полным провалом, чтобы найти лучший способ сократить свои потери.По этим причинам оценка чрезвычайно важна.

Существует так много информации об оценке, что общественные группы могут легко попасть в ловушку, просто купив руководство по оценке и следуя ему буквально. На первый взгляд может показаться, что это лучший способ сделать это — оценка — это огромная тема, и она может быть довольно пугающей. К сожалению, если вы прибегаете к подходу «поваренной книги» к оценке, вы можете обнаружить, что в конечном итоге вы соберете много данных, которые вы проанализируете, а затем в конечном итоге просто отложите их, чтобы их больше никогда не видели и не использовали.

Вместо этого потратьте немного времени на то, чтобы подумать о том, что именно вы действительно хотите знать об инициативе. Ваша система оценки должна отвечать на простые вопросы, которые важны для вашего сообщества, ваших сотрудников и (не в последнюю очередь!) ваших партнеров по финансированию. Старайтесь думать о финансовых и практических соображениях, когда задаете себе вопросы, на какие вопросы вы хотите получить ответы. Лучший способ обеспечить максимально продуктивную оценку — составить план оценки.

Вот несколько причин, по которым вам следует разработать план оценки:

Он проведет вас через каждый этап процесса оценки
Это поможет вам решить, какая информация действительно нужна вам и вашим заинтересованным сторонам
Позволяет не тратить время на сбор ненужной информации
Это поможет вам определить наилучшие возможные методы и стратегии для получения необходимой информации
Помогает определить разумные и реалистичные сроки оценки
Самое главное, это поможет вам улучшить вашу инициативу!

Когда следует разработать план оценки?

Как можно скорее! Лучшее время для этого — до реализации инициативы. После этого вы можете сделать это в любое время, но чем раньше вы его разработаете и начнете внедрять, тем лучше будет ваша инициатива и тем больше результатов вы получите в конце.

Помните, что оценка — это больше, чем просто определение того, выполнили ли вы свою работу. Важно использовать данные оценки для улучшения инициативы на этом пути.

Какие существуют типы заинтересованных сторон и каковы их интересы в вашей оценке?

Нам всем хотелось бы думать, что все так же заинтересованы в нашей инициативе или проекте, как и мы, но, к сожалению, это не так.Что касается общественных групп здоровья, то в основном есть три группы людей, которых можно определить как заинтересованные стороны (те, кто заинтересован, вовлечен и каким-то образом инвестирует в проект или инициативу): общественные группы, грантодатели/спонсоры и университетские исследователи. . Потратьте некоторое время, чтобы составить список заинтересованных сторон вашего проекта или инициативы, а также к какой категории они относятся.

Каковы типы заинтересованных сторон?

Группы сообщества : Эй, это ты! Возможно, это наиболее очевидная категория заинтересованных сторон, поскольку в нее входят сотрудники и/или волонтеры, участвующие в вашей инициативе или проекте.Он также включает в себя людей, которых он непосредственно затрагивает, — ваших целей и агентов изменений.
Грантотворцы и спонсоры : Не забывайте о тех, кто оплачивает счета! Большинство грантодателей и спонсоров хотят знать, как тратятся их деньги, поэтому вы обнаружите, что у них часто есть особые требования к вещам, которые они хотят, чтобы вы оценили. Проверьте всех ваших текущих спонсоров, чтобы узнать, какую информацию они хотят, чтобы вы собирали. А еще лучше узнайте, какая информация вам понадобится для любых будущих грантов, на которые вы планируете подать заявку.Это не больно!
Исследователи из университетов : Сюда входят исследователи и оценщики, которых ваша коалиция или инициатива могут привлечь в качестве консультантов или полноправных партнеров. Такие исследователи могут быть специалистами в области общественного здравоохранения, эпидемиологами, учеными-бихевиористами, специалистами по оценке или в какой-либо другой академической области. Конечно, не все общественные группы будут работать с университетскими исследователями над их проектами, но если вы решите это сделать, у них должны быть свои проблемы, идеи и вопросы для оценки.Если вы не совсем понимаете, почему вы включили этих людей в процесс оценки, попробуйте думать о них как об автомеханиках — если вы хотите, чтобы они помогли вам улучшить работу вашего автомобиля, вы, конечно же, включите их в диагностический процесс. обработать. Если вы пойдете к механику и начнете отдавать ему приказы о том, как починить вашу машину, не дав ему сначала проверить это, он, вероятно, сильно разозлится на вас. То же самое с вашими исследователями и оценщиками: важно включить их в процесс разработки оценки, если вы действительно хотите, чтобы они помогли улучшить вашу инициативу.

У каждого типа заинтересованных сторон будет свой взгляд на вашу организацию, а также то, что они хотят узнать из оценки. Каждая группа уникальна, и вы можете обнаружить, что есть и другие виды заинтересованных сторон, которые следует учитывать при работе с вашей собственной организацией. Потратьте некоторое время на мозговой штурм о том, кто ваши заинтересованные стороны, прежде чем составлять план оценки.

Что они хотят знать об оценке?

Хотя некоторая информация, полученная в ходе оценки, будет полезна всем трем группам заинтересованных сторон, некоторая информация потребуется только одной или двум группам.Например, грантодатели и спонсоры обычно хотят знать, сколько людей было охвачено и обслужено инициативой, а также оказала ли инициатива ожидаемое влияние на уровне сообщества. Группы сообщества могут захотеть использовать результаты оценки, чтобы руководствоваться ими при принятии решений о своих программах и о том, куда они прикладывают свои усилия. Исследователи из университетов, скорее всего, будут заинтересованы в том, чтобы доказать, что какие-либо улучшения в состоянии здоровья населения определенно были вызваны вашими программами или инициативами; они также могут захотеть изучить общую структуру вашей группы или инициативы, чтобы определить условия, при которых может быть достигнут успех.

Какие решения им нужно принять и как они будут использовать данные для обоснования этих решений?

Вы и ваши заинтересованные стороны, вероятно, будете принимать решения, которые повлияют на вашу программу или инициативу, основываясь на результатах вашей оценки, поэтому вам необходимо подумать, какими будут эти решения. Ваша оценка должна давать честную и точную информацию для вас и ваших заинтересованных сторон; вам нужно быть осторожным, чтобы не структурировать его таким образом, чтобы он преувеличивал ваш успех, и вам нужно быть очень осторожным, чтобы не структурировать его таким образом, чтобы он преуменьшал ваш успех!

Подумайте, какие решения будете принимать вы и ваши заинтересованные стороны.Группы сообщества, вероятно, захотят использовать результаты оценки, чтобы найти способы изменить и улучшить вашу программу или инициативу. Грантотворцы и спонсоры, скорее всего, будут принимать решения о том, какой объем финансирования предоставить вам в будущем, или даже о том, следует ли вообще продолжать финансирование вашей программы (или любых связанных программ). Они также могут подумать о том, предъявлять ли вам какие-либо требования для участия в этой программе (например, грантодатель сообщает вам, что финансирование вашей программы может быть уменьшено, если вы не продемонстрируете увеличение объема услуг в данной области).Университетские исследователи должны будут решить, как они могут наилучшим образом помочь в разработке плана и представлении данных.

Вы также захотите подумать о том, как вы и ваши заинтересованные стороны планируете сбалансировать затраты и выгоды. Оценка должна занимать около 10–15% вашего общего бюджета. Может показаться, что это много, но помните, что оценка — важный инструмент для улучшения вашей инициативы. Размышляя о том, как сбалансировать затраты и выгоды, задайте себе следующие вопросы:

Что вам нужно знать?
Что требуется сообществу?
Что требуется для финансирования?

Как вы разрабатываете план оценки?

Существует четыре основных этапа разработки плана оценки:

Уточнение целей и задач программы
Разработка оценочных вопросов
Разработка методов оценки
Настройка графика проведения оценки

Уточнение целей и задач программы

Первый шаг — прояснить цели и задачи вашей инициативы. Каковы основные цели, которых вы хотите достичь, и как вы намеревались их выполнить? Уточнение этого поможет вам определить, какие основные компоненты программы следует оценить. Один из способов сделать это — составить таблицу компонентов и элементов программы.

Разработка оценочных вопросов

Для наших целей существует четыре основных категории оценочных вопросов. Давайте рассмотрим несколько примеров возможных вопросов и предлагаемых методов ответа на эти вопросы. Позже мы расскажем вам немного больше о том, что это за методы и как они работают

Вопросы планирования и реализации : Насколько хорошо программа или инициатива были спланированы и насколько хорошо этот план был реализован на практике?
- Возможные вопросы : Кто участвует? Есть ли разнообразие среди участников? Почему участники приходят и уходят из ваших программ? Созданы ли разнообразные услуги и альтернативные виды деятельности? Получают ли услуги те, кто больше всего нуждается в помощи? Удовлетворены ли члены сообщества тем, что программа отвечает местным потребностям?
- Возможные методы ответа на эти вопросы : система мониторинга, которая отслеживает действия и достижения, связанные с выполнением миссии инициативы, опрос участников об удовлетворенности целями, опрос участников об удовлетворенности результатами.
Оценка достижения целей : Насколько хорошо программа или инициатива достигли заявленных целей?
- Возможные вопросы : Сколько человек участвует? Сколько часов участвуют участники?
- Возможные методы ответа на эти вопросы : система мониторинга (см. выше), опрос участников об удовлетворенности результатами, шкала достижения цели.
Воздействие на участников: В какой степени и в какой степени программа или инициатива изменила свои цели?
- Возможные вопросы : Как изменилось поведение в результате участия в программе? Довольны ли участники полученным опытом? Были ли негативные результаты от участия в программе?
- Возможные методы ответа на эти вопросы: опрос участников об удовлетворенности целями, опрос участников об удовлетворенности результатами, поведенческие опросы, интервью с ключевыми участниками.
Воздействие на сообщество : Насколько и какое значение программа или инициатива оказала на сообщество в целом?
- Возможные вопросы : Что получилось в результате программы? Были ли негативные результаты от программы? Превышают ли преимущества программы затраты?
- Возможные методы ответа на эти вопросы : Поведенческие опросы, интервью с ключевыми источниками информации, индикаторы на уровне сообщества.

Разработка методов оценки

После того, как вы определились с вопросами, на которые хотите получить ответы в своей оценке, следующим шагом будет решение, какие методы лучше всего ответят на эти вопросы. Вот краткий обзор некоторых распространенных методов оценки и того, для чего они лучше всего подходят.

Система мониторинга и обратной связи

Этот метод оценки состоит из трех основных элементов:

Показатели процесса : они сообщают вам о том, что вы сделали для реализации своей инициативы;
Показатели результатов : они сообщают вам о результатах; и
Система наблюдения : это то, что вы делаете, чтобы отслеживать инициативу, пока она происходит.

Опросы участников об инициативе

Когда Эд Кох был мэром Нью-Йорка, его визитная карточка «Как дела?» был известен всей стране. Это может показаться слишком простым подходом, но иногда лучшее, что вы можете сделать, чтобы узнать, хорошо ли вы делаете свою работу, — это спросить своих участников. Лучше всего это сделать с помощью опросов участников. Есть три типа опросов участников, которые вам, скорее всего, понадобятся в какой-то момент:

Отчет о достижении цели

Если вы хотите знать, действительно ли ваши предложенные изменения в сообществе были реализованы — а мы предполагаем, что да, — лучше всего составить отчет о достижении цели.Попросите своих сотрудников отслеживать дату каждый раз, когда происходит изменение сообщества, упомянутое в вашем плане действий. Позже кто-то собирает эту информацию (например, «Из наших пяти целей три были достигнуты к концу 1997 г.»)

Поведенческие исследования

Поведенческие опросы помогут вам выяснить, в каком рискованном поведении участвуют люди и в какой степени они это делают. Например, если ваша коалиция работает над инициативой по сокращению автомобильных аварий в вашем районе, одним из рискованных видов поведения, по которому следует провести опрос, будет вождение в нетрезвом виде.

Интервью с ключевыми участниками

Ключевые участники — лидеры вашего сообщества, сотрудники и т. д. — обладают идеями, которые вы действительно можете использовать. Опросите их, чтобы узнать их точку зрения на критические моменты в истории вашей инициативы. Это поможет вам больше узнать о качестве вашей инициативы, определить факторы, повлиявшие на успех или неудачу определенных событий, предоставить вам историю вашей инициативы и дать у вас есть понимание, которое вы можете использовать в планировании и усилиях по обновлению.

Показатели воздействия на уровне сообщества

Это проверенные маркеры, которые помогут вам оценить конечный результат вашей инициативы. Например, для коалиций, злоупотребляющих психоактивными веществами, Центры США по предотвращению злоупотребления психоактивными веществами (CSAP) и Региональная инициатива по борьбе с наркотиками в Орегоне рекомендуют несколько проверенных показателей (например, одиночные ночные автомобильные аварии, экстренные перевозки, связанные с алкоголем), которые помогают коалициям определить масштабы злоупотребления психоактивными веществами в их сообществах. Изучение индикаторов на уровне сообщества поможет вам предоставить убедительные доказательства эффективности вашей инициативы и определить, насколько успешными были ее ключевые компоненты.

Установление графика проведения оценки

Когда нужно начинать оценку?

Прямо сейчас! Или хотя бы в начале инициативы! Оценка — это не то, о чем вы должны думать, пока не будет сделано все остальное. Чтобы получить точную и ясную картину того, чем занимается ваша группа и насколько хорошо вы это делаете, важно с самого начала уделять внимание оценке.Однако, если вы уже находитесь на пути к своей инициативе, не отказывайтесь от идеи оценки совсем — даже если вы начнете поздно, вы все равно сможете собрать информацию, которая может оказаться очень полезной для вас в улучшении вашей инициативы.

Основные вопросы для каждого этапа развития инициативы

Предлагаем заполнить листинг таблицы:

Ключевые вопросы оценки (пять категорий, перечисленных выше, с более конкретными вопросами в каждой категории)
Тип мер оценки , которые должны использоваться для ответа на них (т. э., какие данные вам потребуются для ответа на вопрос?)
Тип сбора данных (т. е. какие методы оценки вы будете использовать для сбора этих данных)
Экспериментальный план (Способ исключения угроз достоверности — например, правдоподобности — ваших данных. Это может включать сравнение информации, которую вы собираете, с аналогичной группой, которая действует не так, как вы.)

С помощью этой таблицы вы можете получить хорошее представление о том, что вам нужно сделать, чтобы получить необходимую информацию.

Когда необходимо предоставлять обратную связь и отчеты?

Когда сочтете нужным. Конечно, вы будете предоставлять отзывы и отчеты в конце оценки, но вы также должны предоставлять периодические отзывы и отчеты на протяжении всего проекта или инициативы. В частности, поскольку вы должны предоставлять отзывы и отчеты на собраниях вашего руководящего комитета или общей коалиции, заранее узнайте, как часто они хотели бы получать обновления. Партнеры по финансированию также захотят узнать, как проходит оценка.

Когда должна закончиться оценка?

Вскоре после окончания проекта — обычно, когда должен быть готов окончательный отчет. Не ждите слишком долго после завершения проекта, чтобы завершить оценку — лучше всего сделать это, пока все еще свежо в вашей памяти, и вы можете получить доступ к любой информации, которая может вам понадобиться.

Какие продукты следует ожидать вне оценки?

Основной продукт, который вы хотите получить, — это отчет, которым вы можете поделиться со всеми участниками.Что должен включать в себя этот отчет?

Эффекты, ожидаемые акционерами : Узнайте, что хотят знать ключевые люди. Обязательно обращайтесь к любой информации, которую, как вы знаете, они захотят услышать!
Различия в поведении ключевых лиц : Узнайте, как усилия вашей коалиции изменили поведение ваших целей и агентов перемен. Заставляла ли какая-либо из ваших стратегий людей сокращать рискованное поведение или увеличивать количество моделей поведения, защищающих их от риска? Содействуют ли ключевые люди в сообществе вашим усилиям?
Различия в условиях в сообществе : Узнайте, что изменилось Знает ли общественность об усилиях вашей коалиции или группы? Поддерживают ли они вас? Какие шаги они предпринимают, чтобы помочь вам достичь ваших целей? Привели ли ваши усилия к каким-либо изменениям в местных законах или практике?

Возможно, вы также включите специальные инструменты (т. д., краткие отчеты, обобщающие данные), годовые отчеты, ежеквартальные или ежемесячные отчеты системы мониторинга и все остальное, что взаимно согласовано между организацией и группой оценки.

Каким стандартам следует следовать?

Теперь, когда вы решили провести оценку и начали работать над своим планом, у вас, вероятно, также возникли вопросы о том, как сделать оценку максимально справедливой, точной и эффективной.В конце концов, оценка — это большая задача, поэтому вы должны сделать ее правильно. Какие стандарты следует использовать, чтобы убедиться, что вы проводите наилучшую возможную оценку? В 1994 году Объединенный комитет по стандартам оценки образования опубликовал список стандартов оценки программ, которые широко используются для регулирования оценок образовательных программ и программ общественного здравоохранения. Стандарты, изложенные комитетом, касаются полезности, осуществимости, уместности и точности. Рассмотрите возможность использования стандартов оценки, чтобы убедиться, что вы проводите наилучшую возможную оценку своей инициативы.

5 вопросов, на которые вы должны ответить

Вести бизнес не так уж и просто. Многие проекты терпят неудачу или прекращаются при создании процесса. В Интернете мы можем прочитать о множестве различных примеров неудачных историй.

Сбой мобильного приложения Vine — одна из них. Несмотря на то, что вначале Vine создавал больше мемов и культурных моментов, чем большинство приложений с вдвое большим количеством пользователей, в 2013 году он не справился с серьезной конкурентной задачей.Мобильное приложение не обеспечивало достаточно быстрых изменений, и в результате пользователей забрали более динамичные конкуренты Instagram и Snapchat. Вот почему так важно регулярно оценивать успех проекта. В конце концов, каждый инвестор хочет возмещения затрат на проект, и процесс оценки проекта поможет этого добиться!

Каковы проверенные и эффективные методы оценки эффективности проекта? Существует множество способов, которые могут помочь вам правильно измерить успех вашего проекта. Выбранный вами метод должен зависеть от типа вашего проекта и используемой методологии управления проектами. Чтобы оценить проект, вы должны сначала установить его цели. Цели проекта определяются (или, по крайней мере, должны быть) до начала работы, и нет причин пропускать эту часть.

Что такое «процесс определения целей» и почему он так важен?

Для определения целей проекта рекомендуется использовать S.M.A.R.T. (конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный, связанный со временем) или даже S.М.А.Р.Т.Э.Р. (Оценено, проверено). Эта методика позволит вам оставаться сосредоточенным на целях и работать более уверенно. Вы и ваша бизнес-среда должны знать, почему вы хотите выполнить этот проект, какие цели являются наиболее важными в его случае и какие инструменты будут использоваться для его реализации. Помните, стоит правильно подготовиться перед запуском IT-проекта.

Итак, как правильно оценить проект?

Процесс оценки проекта состоит из сбора, записи и систематизации информации о результатах проекта и извлеченных уроках. Это полезно для будущих проектов, которые вы будете проводить. Благодаря отслеживанию шагов проекта на каждом этапе вы будете проинформированы о возникающих проблемах, препятствиях в проекте, и вам будет намного проще решать проблемы, адаптировать изменения и, наконец, минимизировать риск провала проекта. Процесс и ход выполнения проекта находятся под контролем, и принятое вами решение всегда должно приносить пользу организации. Интересуют другие факторы, влияющие на процесс плодотворного сотрудничества клиента и команды разработчиков программного обеспечения? Ознакомьтесь с этой статьей о том, что написано с точки зрения нашего менеджера проекта.

Определение успеха в отношении проектов — это достижение основной цели одного проекта. Конечно, также важно реализовать проект в рамках предполагаемого времени и бюджета. Просто помните, что ваша команда и менеджеры проектов должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптировать все изменения, необходимые проекту, чтобы качество могло постоянно улучшаться. Нет хороших и плохих методологий управления качеством проектов — у каждой методологии есть свои плюсы и минусы.

5 вопросов, на которые нужно ответить, чтобы оценить успех вашего проекта

Есть несколько важных вопросов, на которые стоит ответить при оценке успеха вашего проекта.Для большего понимания темы мы будем использовать здесь примеры, связанные с типом проектов, о которых мы знаем больше всего. А это

#1 Какой прогресс был достигнут?

Оглянитесь на улучшение и направление вашего проекта. Сравните реальность с предполагаемым планом проекта. Убедитесь, что вы находитесь со своим проектом в том месте, где хотели быть в данное время. А если нет — то по каким причинам?

Иногда некоторые функции приложений требуют больше времени из-за вещей, которые не зависят от производителя программного обеспечения.Например, самой большой проблемой для нас была интеграция с POS-системой NCR. Мы не могли это планировать, но сразу сообщили нашему клиенту, что это может занять у нас дополнительное время. Клиенты простят вам некоторые изменения в графике проекта, если вы правильно их объясните, но они не простят вас за то, что вы держите их в неведении.

#2 Были ли достигнуты желаемые цели проекта?

Возврат к определенным целям проекта.Проверьте, все ли цели были достигнуты. Если нет, объективно оцените степень реализации. Убедитесь, что вы и команда разработчиков одинаково понимаете, что значит достичь цели.

Например: для вас фраза «приложение работает» означает, что оно опубликовано в App Store, и вы можете отправить его друзьям, чтобы они его проверили. Но для разработчиков программного обеспечения это может означать, что на их серверах есть работающий код. В обоих случаях приложение работает, верно? 😉 Здесь очень важно взаимопонимание.

#3 Оправдывают ли результаты проекта затраты на него?

Мы все хотим получить максимально возможную отдачу от инвестиций в проект — это очевидно. Но это не обязательно должны быть деньги, которые приносит сам проект (но здорово, если приносит!). Избавление от повторяющихся задач, больший контроль над расходами вашей компании или привлечение новых инвесторов, восхищение тем, как выглядит технологический стек вашей компании — все это означает деньги.

Но заказное ПО стоит дорого — нет смысла его скрывать.Важная цель этого вопроса — установить ваши ожидания на правильном уровне. Поскольку вы не можете пойти в магазин с 10 долларами в кармане и потребовать самое дорогое вино, аналогичная ситуация с разработкой приложений. Это происходит и наоборот: если вы чувствуете, что заплатили слишком много за результат, который вы получили, сообщите об этом в компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Если это правильно, они должны быть в состоянии объяснить, почему цена такая. Если они начнут паниковать — это красный флаг для вас.

Я приведу вам пример из нашей собственной игровой площадки — в течение нескольких месяцев мы не могли найти время, чтобы обновить нашу Занятость созданием потрясающих приложений, мы пренебрегали самым важным маркетинговым активом нашей компании. Потому что, если честно, создание совершенно нового веб-сайта с нуля стоит дорого. Между проектами у нас ушло 6 месяцев напряженной работы, но мы уже видим, что наши усилия окупились. Более высокая конверсия, больше трафика и самое главное — больше лидов от владельцев бизнеса, которых мы раньше теряли из-за устаревшего дизайна.Вы можете прочитать больше и посмотреть видео с веб-сайта ниже!

#4 Все ли члены команды довольны результатом?

Честная обратная связь бесценна. Задайте вашей команде открытый вопрос о полученном результате. Общение — это все — имейте это в виду. Не избегайте отзывов вашей команды. Будьте открыты для мнений. Даже если это не будет лестно, это полезно. Вы можете быть удивлены тем, сколько выводов вы получите в результате мозгового штурма.

Следующим шагом будет обсуждение ваших очков. Общайтесь с командой разработчиков и решайте все вопросы или сомнения, которые у вас есть относительно хода выполнения вашего проекта. Помните, что это также может дать вам конструктивные советы по улучшению вашего ИТ-проекта. В процессе разработки программного обеспечения, которые позволяют выполнять работу максимально эффективно. Вы также можете внедрить их в свою повседневную работу над проектом.

#5 Что можно было сделать лучше?

Настало время подвести итог всему проекту и подвести конструктивный итог.Указание на допущенные ошибки и указание способа их избежать особенно важно в зависимости от успеха будущих проектов.

В целом проект можно назвать Ретроспективой. Тщательный анализ проекта необходим, если вы хотите оценить, не были ли потрачены зря работа и план проекта. Лучшая идея — собрать команду проекта вместе в одном месте, обсудить проделанную работу, получить конструктивную обратную связь от пользователей/заинтересованных сторон и извлечь уроки.

За 10 лет работы мы поняли, что это наиболее эффективный способ для проектов в области программного обеспечения для ИТ, и используем его каждый день, чтобы поставлять высококачественные продукты по всему миру.Благодаря этому у нас есть лучшая видимость прогресса, согласование функций программного обеспечения и общее снижение рисков проекта. Мы заботимся о наших клиентах, поэтому мы также разработали нашу методологию, которая оказывает существенное влияние на успех проекта.

Всем, кто хочет увидеть несколько примеров из реальной жизни Discovery Phase, подготовленных на основе определенной идеи приложения: загрузите нашу новую БЕСПЛАТНУЮ электронную книгу ниже!

Из него вы узнаете:

почему этап обнаружения имеет решающее значение для успеха идеи вашего приложения,
как это помогает получать финансирование от венчурных капиталистов и бизнес-ангелов
и почему он вам нужен, чтобы подготовить прочную основу для вашего будущего процесса разработки программного обеспечения.

Заключение

Имейте в виду, что для вашего проекта может подойти любой подход. Ведущим показателем успеха является достижение целей проекта или бизнес-целей. Мы настоятельно рекомендуем вам уделить некоторое время ретроспективе проекта вместе с проектной и управленческой командой. Для этой системы важна возможность сравнения плана проекта с полученным результатом. Этот метод универсален и позволит вам оценить многие ваши ИТ-проекты.В результате реализации успешного проекта вы можете создать ценный продукт или услугу. Продолжать идти!

Один из способов сделать вашу компанию более рентабельной и бесперебойной — создать специальное программное обеспечение. Но подождите минутку, это так дорого, что у меня определенно нет денег, чтобы инвестировать в них! Что ж, давайте зададим себе вопрос: достаточно ли у вас денег и ресурсов, чтобы НЕ автоматизировать некоторые бизнес-процессы? Прочтите статью ниже и поймите, почему деньги, потраченные на программное обеспечение, могут стать одним из самых мудрых решений в качестве руководителя проекта или владельца бизнеса!

Автор

Катажина Дерень, специалист по контент-маркетингу

Кася обнаружила свою страсть к маркетингу во время своей первой работы в сфере электронной коммерции. Закончила аспирантуру по электронному маркетингу. Сейчас она в основном сосредоточена на контент-маркетинге. Как самоучка, ее жизненный девиз гласит: «Никогда не переставай учиться, никогда не переставай расти». Энтузиаст маркетинговых мероприятий в Кракове, фантастической литературы и кино, а также верховой езды.

3. Оценка проекта

Этот раздел предназначен для исследователей, оценивающих целые проекты. Включенные высоко оцененные сайты посвящены библиотекам, образовательным учреждениям или некоммерческим проектам.Этот набор сайтов поможет новому руководителю проекта или оценщику увидеть «общую картину», предоставляя хорошие инструкции по оценке проекта, а также конкретные инструменты и методы.

Мы приветствуем предложения по дополнительным веб-сайтам. Пожалуйста, присылайте предложения по этому разделу Кэролайн Рэдклифф ([email protected]).

Общие руководства по оценке

OERL, онлайн-библиотека оценочных ресурсов
http://oerl. sri.com/index.html

Помогает в разработке, проведении, документировании или обзоре оценок проекта. Предоставляет большую коллекцию «инструментов, планов и отчетов об оценках, которые оказались надежными и репрезентативными для текущих методов оценки», в основном для областей образования. Включает модули по разработке оценки, разработке письменных вопросников и разработке интервью. Материал предоставлен Национальным научным фондом и Министерством образования США.

Повышение производительности программы с помощью логических моделей
http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/

В этом эффективном онлайн-курсе используется целостный подход к планированию и оценке образовательных и просветительских программ. Включает модуль по логическим моделям и оценке результатов, объяснениям, определениям и упражнениям. Некоторая информация предназначена для тех, кто занимается просвещением населения в области питания, но первый модуль имеет более широкое применение. Авторами являются Эллен Тейлор-Пауэлл, Ларри Джонс и Эллен Хенерт из Висконсинского университета.

Удобный справочник по оценке проектов 2002 г.

http://www.nsf.gov/pubsys/ods/getpub.cfm?nsf02057

Базовое руководство по оценке образовательных программ, предназначенное для менеджеров Национального научного фонда (NSF), но применимое и к другим пользователям. Основное внимание уделяется пониманию оценки, общению и управлению оценкой. Включает обзор количественных и качественных методов сбора данных и стратегий, направленных на оценку с учетом культурных особенностей. Доступен в виде 92-страничного PDF или в виде разделов. Написано Джой Фрехтлинг и другими, опубликовано NSF.Фрехтлинг работает консультантом в исследовательской корпорации Westat.

Деятельность по оценке в организациях

http://www. mapnp.org/library/evaluatn/evaluatn.htm

Упорядочивает ссылки на статьи, официальные документы, веб-страницы и другие материалы по типу оценки. Включает оригинальный материал об оценке программы. Этот сайт является частью бесплатной библиотеки управления, созданной совместными усилиями Программы помощи менеджменту для некоммерческих организаций (MAP) и Картера Макнамара, магистра делового администрирования, доктора наук, компании Authenticity Consulting.

Оценка на основе результатов

Подведение итогов: практическое руководство по оценке собственных программ
http://www.horizon-research.com/reports/1997/taking_stock.php программы и улучшать программы. Основное внимание уделяется документированию контекста и потребностей; определение целей и задач; использование количественных и качественных данных; стратегии сбора данных; а также интерпретация и представление данных. 97-страничный PDF. Написано Салли Л. Бонд, Салли Э. Бойд и Кэтлин А. Рэпп с Жаклин Б. Рафаэль и Беверли А. Сайзмор для Американской ассоциации содействия развитию науки (AAAS).

Ресурсная сеть по измерению результатов United Way
http://www.unitedway.org/outcomes
Описывает измерение результатов и предоставляет различные ресурсы, включая документы, подготовленные

United Way

, а также соответствующие ссылки, в которых обсуждаются как программа, так и оценка на уровне сообщества.

United Way

является лидером движения к оценке социальных вмешательств на основе результатов и необходимости оценки воздействия программ и услуг на человека.

Справочник по оценке Фонда У. К. Келлога (1998)

http://www.wkkf.org/Programming/ResourceOverview.aspx?CID=281&ID=770

Содержит исходные данные и пошаговые инструкции, а также рабочие листы для облегчения планирования, реализации и оценки деятельности по оценке. Обеспечивает отличное обсуждение различных типов оценки и подробное объяснение оценки результатов.В.К. Kellogg Foundation хорошо известен разработкой и использованием оценки программ и политики на основе результатов.

Оценка цифровых справочных служб

DREI: Инициатива цифрового справочного образования

http://drei.syr.edu/pdf/DREICompetenciesDraft092004.pdf

Предоставляет набор рубрик, описывающих основные компетенции для работы с цифровыми справочниками. Эти компетенции могут служить основой для обучения, разработки стандартов и политики, а также в качестве основы для цифровой эталонной оценки.Включает в себя справочный список ресурсов, используемых для развития этих компетенций, а также имена лиц, работающих в совете DREI, всех лидеров в области цифровой справочной информации. DREI — это проект, возглавляемый Виртуальным справочным бюро.

Виртуальный справочный стол (VRD) Аспекты качества

http://www.vrd.org/facets-06-03.shtml

Содержит подробное обсуждение и основу для оценки цифровых справочных услуг, используемых VRD для установления стандарта услуг для участников этой сети.Эти стандарты применимы ко всем типам цифровых справочных служб, включая службы от K до 12 и консорциумы. VRD, «проект, посвященный развитию цифровой справочной информации», спонсируется Министерством образования США.

Статистика, показатели и стандарты качества для оценки цифровых справочных библиотечных услуг: руководящие принципы и процедуры . Сиракузы, Нью-Йорк: Информационно-справочный центр ERIC по информации и технологиям, 2002 г.

http://кварц.syr.edu/quality/Quality.pdf

Этот документ представляет собой предварительную версию книги, упомянутой выше, которая содержит практический набор руководящих принципов и процедур для оценки цифровых справочных служб. Помогает в проектировании и разработке текущих программ для оценки цифровых справочных служб с использованием методов, которые могут позволить проводить сравнения между различными библиотеками. Этот проект был написан Чарльзом МакКлюром, Р. Дэвидом Ланкесом, Мелиссой Гросс и Беверли Чолтко-Девлин и финансировался OCLC, DLF, RUSA и рядом публичных и академических библиотек.

Составление плана оценки | Исследования в Брауне

План оценки является неотъемлемой частью заявки на получение гранта, которая предоставляет информацию для улучшения проекта во время разработки и реализации.

Для небольших проектов офис вице-президента по исследованиям может помочь вам разработать простой план оценки. Если вы пишете заявку на получение более крупного гранта центра, рекомендуется привлекать профессионального внешнего оценщика. Мы можем предоставить рекомендации внешних оценщиков; пожалуйста, свяжитесь с Эми Кэрролл по адресу [email protected] или 3-6301.Для преподавателей в области биомедицины, пожалуйста, свяжитесь с Джуди Кимберли, директором по оценке, по адресу [email protected] или 3-5171.

Все ли заявки на грант требуют плана оценки?

Не все заявки на грант требуют плана оценки; тем не менее, многие объявления о программах и возможности финансирования предусматривают и стратегию оценки с конкретными этапами, которые являются важными элементами, которые следует учитывать. Если требуется план оценки, он обычно указывается в объявлении о программе.Чаще всего для более крупных заявок на гранты требуется план оценки, в то время как для небольших заявок с участием одного исследователя этого не требуется. Если вы не уверены, требуется ли для вашего предложения план оценки, свяжитесь с нами.

Стоит отметить, что между оценкой и исследованием есть разница, хотя есть и некоторые общие черты. Проще всего:

Исследования обобщают; Оценка конкретизирует,
Исследования предназначены для того, чтобы что-то доказать; Оценка предназначена для улучшения чего-либо
Исследования дают основу для выводов; Оценка обеспечивает основу для принятия решений
Исследования — как это работает; Оценка — насколько хорошо это работает
Исследование касается того, что есть; Оценка касается того, что ценно

Есть два типа оценки, которые обычно запрашивают спонсоры — формирующая и итоговая — и то, какой вы используете, во многом определяется целью оценки.Вы хотите доказать, что достигли запланированных результатов (результат) или вы проводите оценку, чтобы контролировать, выполняете ли вы то, что обещали в своей заявке на грант (формативно)? Или оба? Мы можем помочь вам подготовить и проверить оба типа оценок, описанных ниже.

Формирующая или процессная оценка выполняет следующие действия:

Оценивает начальную и текущую деятельность по проекту
Начинается во время разработки проекта и продолжается во время реализации
Предоставляет новые, а иногда и неожиданные идеи для улучшения результатов проекта.
Включает проверку главным исследователем, руководящим или руководящим комитетом, а также внутренним или внешним оценщиком (в зависимости от требований гранта).

Итоговая оценка или оценка результатов делает следующее:

Оценивает качество и успех проекта в достижении поставленных целей
Представляет информацию, собранную для проектной деятельности и результатов
Проходит после завершения проекта
Включает проверку главным исследователем, руководящим или руководящим комитетом, внутренним или внешним оценщиком, а также программным директором финансирующего агентства.
Во всех планах оценки должны быть указаны как участники (непосредственно участвующие в проекте), так и заинтересованные стороны (те, кто иным образом инвестировал доверие, контроль или другой капитал), и должны включать соответствующие элементы, разработанные в процессе оценки.

Что влечет за собой процесс оценки?

Процесс оценки можно разбить на ряд шагов, от подготовки до реализации и интерпретации.

Разработайте концептуальную модель проекта и определите ключевые точки оценки. Это гарантирует, что все участники и заинтересованные стороны понимают структуру проекта и ожидаемые результаты, а также помогает сосредоточиться на наиболее важных элементах проекта.
Создавайте оценочные вопросы и определяйте измеримые результаты.Результаты можно разделить на краткосрочные и долгосрочные или определить более непосредственное количество людей, затронутых проектом, по сравнению с общими изменениями, которые могут произойти только после завершения проекта.
Добавить комментарий Отменить ответ
Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *
Комментарий *
Имя *
Email *
Сайт

Оценка проекта это: Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

4.6. Оценка проектов — Эффективный девелопмент

Примечание

1. Экспресс-оценка при поиске перспективных проектов.

Примечание

2. Подробная, развернутая оценка при подготовке решения о вхождении в перспективный проект.

3. Оценка при осуществлении плановых и внеплановых актуализаций развиваемых компаний проектов (актуализирующая оценка развиваемых проектов).

4. Этап строительства и коммерческой реализации.

Примечание

Примечание

Оценка новых проектов / Хабр

«Почему Я?!»

Агент специального назначения

Собираем велосипед

Ведро с гвоздями

«Насуем в проект соломы!»

Обрезание и корректировка

К чему же пришли?

SkillsUp — Качественная оценка проекта

Похожие темы

Что такое оценка проекта?

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Оценка проекта — Энциклопедия по экономике

Шаг 1. Оценка результатов проекта

Читайте также

3.1. Оценка эффективности проекта

3.1.2. Оценка внешних эффектов проекта

Check – Оценка результатов проверок

Подпроцесс «Оценка результатов исполнения ИП»

Оценка результатов труда

7.

Анализ результатов проекта после его завершения

Оценка результатов работы персонала

Оценка рисков проекта

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРЕНИНГА

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Уровень 4. Оценка результатов

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Оценка результатов

8. Оценка эффективности проекта

Оценка результатов внедрения и/или корректировка программы

Глава 7: Этапы и процессы оценки | Принципы взаимодействия с общественностью

Оценка проекта – обзор

12.1 Социальный анализ затрат и результатов

12.2 Оценка проектов на практике

Планирование и оценка проекта

Содержание

Введение

Жизненный цикл проекта

На каком этапе жизненного цикла проекта вы находитесь?

Фаза 1: Оценка потребностей

Этап 2: Планирование проекта

Этап 3: Реализация

Фаза 1 — Оценка потребностей

Фаза 2 — Планирование проекта

Этап 3 — Реализация

Как разработать план проекта

Планирование оценки

Действительные и надежные измерительные инструменты

Качество и стабильность

Как разработать план оценки

Терминология

Приложение 1. Образец плана проекта

Цель(и):

Приложение 2. Пример плана оценки

Цель(и):

Пресс-релизы по предупреждению преступности

Публикации и отчеты по предупреждению преступности

Глава 36.Введение в оценку | Раздел 5. Разработка плана оценки | Основной раздел

Почему у вас должен быть план оценки?

Когда следует разработать план оценки?

Какие существуют типы заинтересованных сторон и каковы их интересы в вашей оценке?

Как вы разрабатываете план оценки?

Какие продукты вы ожидаете исключить из оценки?

Каким стандартам следует следовать?

Почему у вас должен быть план оценки?

Вот несколько причин, по которым вам следует разработать план оценки:

Когда следует разработать план оценки?

Какие существуют типы заинтересованных сторон и каковы их интересы в вашей оценке?