понятие, источники, особенности, механизм :: BusinessMan.ru

Инвестиции – это совокупность затрат (финансовых, трудовых, материальных), которые направляются на увеличение прибыли. Они обеспечивают развитие предприятия. Одно из направлений финансирования называется венчурным. Что это такое?

Суть

Венчурное финансирование – это инвестирование в быстрорастущие предприятия. Этот вид деятельности больше характерен для научных исследований в высокотехнологических областях, где имеются перспективы и высокая доля риска. Целью инвестирования является получение высокого дохода в виде возврата денежных при продаже компании после ее развития на рынке.

Слово «венчур» в переводе с английского означает «рисковое дело». Венчурное финансирование – это источник долговременных вложений. Обычно они выделяются на 5-7 лет организациям, находящимся на ранней стадии развития. Функционирующим компаниям средства предоставляются с целью расширения и модернизации производства.

Чтобы получить деньги, нужно подготовить план, разработать продукт с конкурентоспособными преимуществами, которые были бы интересны вкладчику, и собрать команду профессионалов с многолетним опытом работы в конкретной отрасли.

Особенности венчурного финансирования

Данный тип инвестирования отличается рядом признаков:

• Вкладчики заранее знают о рисках финансовых потерь в случае неудачи организации. При положительном исходе инвесторы получат высокую прибыль.
• Такой тип финансирования предусматривает длительное время ожидания (3-5 лет), после которого инвестор будет получать доход 5-10 лет.
• Вкладчик владеет пакетом акций в 25-40 %, но имеет высокую личную заинтересованность в успехе учреждения. Поэтому он оказывает консультационные и управленческие услуги.

Этапы

• Предстартовые вложения. На этом этапе инвестируются небольшие суммы для подготовки технико-экономической базы.
• Создается стартовый капитал собственными силами. По мере развития бизнеса будут подключаться другие вкладчики.
• Второй этап. Выделяются средства на завершение разработок и начальный маркетинг.
• Третий этап. Финансирование начала производства. Компания получает малый или нулевой доход.
• Четвертый этап. Переходные вложения. Предоставляется рабочий капитал для расширения запасов и оплаты счетов.
• Пятый этап. Приобретение прав собственности на фирму, ее модернизация в частное учреждение.

Финансовые инвестиции поступают паями. В бизнес-план вносится график достижения промежуточных целей. Вкладчики предоставляют заранее просчитанные суммы, достаточные для достижения следующих промежуточных итогов. Такие вливания ограничивают потенциальные потери, которые могут возникнуть, если компания не оправдывает ожиданий. Возможность прекращения поступления средств на каждом последующем этапе мотивирует предпринимателя быстрее реализовывать потенциал организации. Вливания осуществляются через короткие промежутки времени. в дальнейшем усиливается контроль над организацией. С каждым последующим вливанием средств число акций инвесторов увеличивается.

Источники венчурного финансирования

Их довольно много:

• Публичные фонды. Управлением организацией занимается независимая компания.
• Партнерство с венчурным капиталом. Финансирование проектов группой бизнесменов, которые создали компанию и вкладывают средства в развивающиеся организации.
• Целевой капитал корпораций. Венчурные инвестиции холдингов являются одним из основных источников финансирования проектов в США. Крупные корпорации объединяют собственные ресурсы путем слияния мелких фондов.
• Капитал банковских фирм. Изначально такие инвесторы предоставляли средства на поздних этапах становления организаций. С расширением спектра услуг появились частные капиталы, например, SBIC и MESBIC.
• Индивидуальные инвесторы. Частные вкладчики когда-то были венчурными первопроходцами. Сегодня они учувствуют в создании «зародышевого» капитала, вкладывая средства в очень рискованные проекты.
• Правительство. В США правительство поддерживает молодые фирмы. Целью финансирования является не столько получение прибыли, сколько поддержание компании на ранних этапах развития.

Специфика бизнеса в РФ

Венчурное финансирование в России отстает от такового в США. Организации вкладчиков формируются по инициативе отдельных лиц, существуют без господдержки. Самой популярной является «Московская сеть бизнес-ангелов» (МСБА). Хотя после финансовых кризисов внимание к данному источнику финансирования усиливается. На рынке появились фонды TUSRIF, SEAF, Framlington, вкладывающие средства в перспективные компании. Также начал работу Российский технологический фонд, зарегистрирован Национальный венчурный фонд «Грин Грант» российской группой «Ростинвест». Все они направлены на финансирование развивающихся компаний.

Первые фонды в РФ появились еще в 1994 году по инициативе ЕБРР. За три годы было зарегистрировано 78 компаний. Кроме этого, финансовые инвестиции в РФ поступали также от 16 восточноевропейских фондов. После событий 1998 года осталось только 15 учреждений.

Работа фондов в России очень затруднена. Нет законодательных актов, стимулирующих развитие данного направления. Вопрос выхода из бизнеса (продажи венчурного капитала) остается открытым. Чтобы решить проблему, не нужно создавать новое законодательство. Но можно добавить элементы менеджмента в гражданские акты.

Факторы

По неофициальным данным, в РФ существует 10 тыс. частных инвесторов с нераскрытыми возможностями. Чтобы венчурное финансирование инновационной деятельности развивалось, необходим ряд условий:

• стабильная обстановка в стране;
• наличие НТП, проектных наработок;
• рост уровня достатка;
• сужение спекулятивного дохода и т. д.

Существуют факторы, которые ограничивают рост данного направления:

• низкая степень развития фондового рынка, что затрудняет поиск потенциальных инвесторов;
• отсутствие менеджеров, способных раскрывать коммерческие возможности разработок;
• низкий спрос покупателей на внутригосударственную продукцию;
• отсутствие поддержки со стороны правительства.

Страхование

Венчурное финансирование – это рискованный вид бизнеса. Ни в одной стране мира он не страхуется. Но можно защитить имущество инновационных предприятий, жизнь и здоровье топ-менеджеров, ответственность и т. д. То есть применить классические элементы страхования к данному виду бизнеса.

Выбор проектов

Формы венчурного финансирования зависят от классификации компаний.

1. Seed — это проект, бизнес-идея, которую нужно профинансировать на этапе проведения дополнительных исследований, создания стартовых образцов продукции.

2. Start up — новые компании, которым нужны ресурсы для проведения научно-исследовательских работ и запуска продаж.

3. Early stage – компании с собственными разработками, находящиеся на начальной стадии реализации продукции.

4. Expansion — организации, нуждающиеся в дополнительных вложения с целью расширения объемов производства, проведения маркетинговых исследований, увеличения капитала или оборотных средств.

Оценка

Перед принятием решения о финансировании инвестор и предприниматель должны договориться о стоимости компании. Учредители назначают сами цену. На этом этапе отсутствует «рынок» или «аукцион». Инвесторы, желая сэкономить средства, могут вообще отказаться от проекта или объединиться с потенциальными конкурентами и сделать руководству консолидированное предложение. То есть цена формируется в ходе переговоров. Чаще всего она устанавливается на уровне предложения инвесторов. Затем обсуждаются условия финансирования и создается предварительное соглашение.

Далее определяется «доинвестиционная» и «постинвестиционная» стоимости. Первая – это цена бизнеса до вливания ресурсов. Вторая – это рыночная стоимость организации на финишном этапе. Стороны обсуждают долю акционерного капитала инвестора. Поэтому расчеты начинаются со второго показателя. Далее определяется цена акций.

Пример

В обмен на венчурное финансирование проекта в сумме $1 млн инвестор хочет получить 1/3 компании. После вливаний стоимость бизнеса составит $3 млн. Начальная цена: 3 — 1 = $2 млн.

Допустим, компания разместила 500 тыс. акций на начальном этапе. Тогда инвестор должен дополнительно получить 250 тыс. ЦБ, чтобы приобрести 33,33 % капитала. Стоимость акции составляет 1 000 000 : 250 000 = 4 млн.

Алгоритм расчетов:

1. Доинвестиционная стоимость = кол-во старых ЦБ х новая цена = будущая стоимость – инвестиции.

2. Послеинвестиционная стоимость = доинвестиционная стоимость + инвестиции = вливания : % доли в капитале = общее количество акций х цена.

3. Цена ЦБ = вливания : количество новых ЦБ = доинвестиционная стоимость : количество всех ЦБ (акций, опционов, гарантов).

4. Прирост цены = доинвестиционная стоимость выпуска : послеинвестиционная стоимость выпуска.

Виды финансирования

Венчурные инвестиции осуществляются в отношении малых предприятий без получения какого-либо залога. Средства направляются в акционерный капитал или предоставляются в виде инвестиционного кредита на несколько лет под небольшой процент. Представители инвестора участвуют в управлении компанией.

До продажи компании основной формой вливаний является акционерный капитал. Заемные источники привлекаются, если фирма ожидает увеличения капитала или планирует получить прибыль.

Привлечение средств более актуально для зрелых компаний. Но такой капитал может повлиять на долю собственности инвесторов, особенно владельцев привилегированных акций. Поэтому на его получение требуется разрешение.

Начинающим компаниям вливания осуществляются в форме:

• товарного кредита со стороны поставщиков;
• факторинга;
• банковских займов под гарантии;
• бридж-финансирования.

Самая дешевая форма — товарный кредит. Залогом выступает купленное оборудование, что снижает кредитные риски и стоимость привлечения средств.

Факторинг — это кредитование дебиторской задолженности. Услугу предоставляют банки фирмам с налаженной клиентской базой и предсказуемыми денежными потоками.

Получение кредитной линии на ранних этапах развития невозможно без наличия гарантий. Но гарант может потребовать долю в капитале компании в качестве компенсации за риск. Долговое инвестирование стоит дороже обычного кредита.

Бридж-финансирование используется, если компания израсходовала все полученные ранее средства и ожидает новых вливаний. Бридж-займы поступают от лиц, которые уже финансировали компании. К их помощи прибегают, когда нынешние инвесторы не могут предоставить капитал.

Механизм венчурного финансирования в таком случае осуществляется в виде долговых и конвертируемых нот (convertible promissory notes). Это продукт, по которому выплачивается купон. После завершения следующего этапа вливания ноты должны быть погашены. Купоны можно обменивать на акции. Ставка по обычным бридж-нотам составляет 8 %, а по конвертируемым – до 15 %.

Для успешных компаний данный вид вливаний является промежуточным шагом между двумя этапами финансирования. Обеспечивает участие в проекте не только новых, но и существующих акционеров. Если организация испытывает затруднения в денежных средствах, бридж-ноты становятся единственным источником финансирования, то возникнет конфликт интересов держателей и акционеров. Преимущество будет у первых.

Вывод

Венчурное финансирование – это особый вид инвестиций, имеющий ряд преимуществ: привлечение средств для реализации рисковых проектов, отсутствие промежуточных дивидендов. Но поиск вкладчиков затруднителен. Инвестор должен быть заинтересован в проекте и принимать участие в управлении организацией.

Inc. Talks: корпоративный венчур. Во что и зачем инвестируют российские гиганты?

Соловьев: Есть такой миф, и мы его должны обязательно как-то раскрыть. Сейчас очень часто говорится в публичном поле о том, что корпорации (в том числе государственные) должны модернизировать венчурный рынок своим присутствием, что они будут и LP, и стратегами, и еще кем-то… В один из фондов, которым мы управляем, мы хотели в качестве LP привлечь какую-нибудь госкомпанию. Составили перечень из 48 компаний и банков с госучастием. И получили, как вы понимаете, 0 коммитментов. Наша надежда, что кто-то из списка хотя бы начнет думать про то, чтобы стать LP какого-нибудь фонда, разбилась о реальность. И если посмотреть на инфографику Inc. о корпоративных сделках и заглянуть в статистику Российской ассоциации венчурного инвестирования, мы не увидим там ни одну из этих прекрасных 48 госкомпаний. Где все эти люди?

Басов: Инвестировать сейчас хотят все — это модно. Говоря о рисках ранней стадии, нужно задавать вопрос иначе: не сколько вы купили, а сколько списали компаний? И что стало с теми менеджерами, которые проголосовали в свое время за покупку этих компаний. Если корпорация умеет не ломать карьеры менеджерам и дает право на ошибку своему инвестиционному блоку, фонду, команде — значит, она готова рисковать и по-настоящему инвестировать. Это ключевая проблема, которая, безусловно, будет решаться на протяжении многих поколений менеджеров. И именно поэтому ни государство, ни (в особенности) корпорации не будут эффективными и заметными участниками рынка очень ранних стадий.

Соловьев: С фондовой моделью то же самое?

Басов: Нет, фонд — специальный инструмент, отдельное явление, которое имеет совершенно другой мандат. Он отделен от корпорации и имеет высокую резистентность к ошибкам. Именно поэтому фонд в нашем понимании — наиболее здоровая и реалистичная структура для оперирования со стороны корпораций, государства или частных игроков на венчурном рынке.

Возвращаясь к госкорпорациям — они находятся в самом начале эволюции (которая уже происходит) и начинают осваивать венчурные и инновационные инструменты. Несколько лет назад вообще не о чем было говорить! А сейчас мы видим, как эти корпорации для старта создают собственные фонды либо инвестируют в чужие в качестве LP. О создании фондов объявили «Росатом», «Роскосмос», «Ростех»… Степень их активности, безусловно, разная, но красная черта уже пройдена — за формой всегда приходит содержание. Поэтому через несколько лет, по нашему мнению, ландшафт венчурного рынка очень сильно поменяется именно за счет корпораций. И они заметным образом потеснят частные венчурные фонды.

Филатов: Кстати, «Сбербанк» недавно запустил акселератор совместно с ФРИИ. Это отличный пример: банк понял, что на рынке есть акселератор, который делает свою работу на отлично. Ведь по сути LP — это аутсорсинг экспертизы в структуру, которой вы доверяете. Поэтому я бы не сказал, что все так уж плохо на самом деле.

Соловьев: Я понимаю, что в госкомпаниях какой-то просто фантастический цикл. Если достичь договоренности с неким государственным АО — дальше врубается машина, которая должна все это через себя пропустить. Это же не частный человек, который взял и подписал LP Agreement, и все.

Басов: Мы находимся на этапе структурирования с несколькими компаниями и очень крупными фондами — цикл мы оцениваем примерно в год.

Лаптев:  Мы запустили наш корпоративный фонд за 2 месяца, от обсуждения идеи до первой инвестиции… Александр совершенно прав: мы ищем прежде всего экспертизу и доступ к пайплайну и общему пониманию того, что происходит в мире в интересующих нас сферах. Мы начали с того, что определили для себя стратегию и сказали: такие-то вещи угрожают стали, а такие-то — могут ее сильно развить (и в них мы заинтересованы). Дальше встал вопрос: как получить к этому доступ? Самый простой способ — не самим бегать и со всеми общаться (для этого нужно огромное время и ресурсы), а делать это через фонды. Но не классические — они настроены только на зарабатывание денег и не очень понимают стратегические интересы корпорации. А нужно, чтобы нам показывали весь пайплайн, чтобы была нормальная CRM-система. Фонды должны понимать, в чем наш интерес, быть настроенными на это и очень сильно информационно открытыми. А это требует от них инвестиций и серьезных человеческих и временных ресурсов.

По мере того как вся эта тема будет вызревать, фондам придется задуматься над своим рыночным позиционированием. Они про то, чтобы просто деньги зарабатывать и собирать небольшие чеки и возвращать с большой прибылью? Или они действительно хотят помогать корпорациям в стратегических задачах (но под это надо адаптировать всю свою систему)?

Филатов: К нам достаточно часто приходят, особенно небольшие фонды сидовых стадий. Причем было у нас за последний год, наверное, кейсов 5, и все зарубежные: из Америки, Европы и Израиля.

Соловьев: Зарубежные фонды пытаются у вас «рейзить» деньги?

Галицкий: А местные не ходят, потому что знают: не дадут.

Филатов:  Зарубежные пока. И здесь для нас, по сути, ключевой интерес — доступ к пайплайну (когда подросли истории и т. д.). Я честно хочу сказать: мы еще не разобрались, насколько это хорошо работает. Надеюсь, у нас появится возможность в ближайшем времени как-то проверить свои гипотезы и, может быть, стать LP.

Специфика работы с венчурными инвесторами

Какие существуют возможности привлечения венчурного финансирования; виды венчурных инвесторов; специфика работы с каждым из них, взаимные выгоды и риски – данные нюансы рассмотрены в этом материале.
До середины XX века из видов бизнеса, способных приносить сверхвысокие прибыли, были известны лишь торговля нефтью, оружием, наркотиками, содержание игорных домов и борделей. Современный мир убедительно продемонстрировал, что возможен и еще один вид бизнеса, который, не уступая вышеназванным ни по прибыльности, ни по рискованности, направлен на поддержание научно-технического прогресса. Сегодня он повсеместно известен под именем – венчурное финансирование.

Ваша цель — найти финансирование. Помните, намного легче завоевать доверие потенциальных инвесторов, если Вы говорите с ними на их языке или хотя бы хорошо понимаете его. Так, например, многие предприниматели с удивлением узнают, что выражение «венчурный капитал» не означает просто «финансирование» в привычном смысле слова. Этот термин употребляется для определения специфического вида финансирования с особыми условиями и правилами.

Главная же цель венчурного финансирования сводится к тому, что денежные капиталы одних предпринимателей и интеллектуальные возможности других (оригинальные идеи или технологии) объединяются в реальном секторе экономики для того, чтобы в новой компании обоим предпринимателям принести прибыль.

Характерные черты венчурного капитала:

• Финансирование предоставляется новым или существующим фирмам, обладающим потенциалом
• Предоставляется предприятиям, создающим новые ниши на рынке т.к. у них нет обеспечения, истории и доходов, позволяющих получить кредит
• Опыт менеджеров компании — главный критерий при оценке перспектив вероятности получения финансирования
• Предприниматель передает некоторую часть собственности и контроля над бизнесом инвестору.
• Инвестиции, требующие высоких прибылей, структурируются так, чтобы возврат на них был осуществлен в течение 3–7 лет
• Став ликвидной — через IPO, продажу бизнеса и т.п. — инвестируемая компания переходит на другие источники финансирования
• Венчурные капиталисты ожидают получить 20–50% годовой прибыли на свои инвестиции к моменту ликвидности фирмы
• Типичный размер инвестиций от $500 тысяч до $5 миллионов.

9 основных источников поиска венчурных инвесторов:

• Личные связи
• Профессиональные связи
• Официальные услуги по подбору венчурного инвестора
• Синдикаты бизнес-ангелов
• Клубы инвестиционных фондов
• Возможности Интернета
• Финансовые брокеры
• Подписка на почтовые рассылки и просмотр публикаций
• Опыт фирм, добывших венчурный капитал.

Традиционные способы получения доходов инвесторами:
Для того чтобы понимать, как работать с венчурными фондами или отдельными капиталистами, важно понимать, в чём их материальный интерес.
Основные источники получения дохода инвесторов:

Дивиденты

В определенное время после получения финансирования предприятие выплачивает инвесторам дивиденты, которые, как правило, распределяются между инвесторами пропорционально вложенному капиталу.

Выход инвестора из проекта

В определенное время после получения финансирования предприятием, инвесторы имеют право вернуть вложенные средства путем продажи своих акций их первоначальному владельцу, но в таком объеме, чтобы наличные средства у предприятия имелись в нужном объеме.

Выкуп контрольного пакета акций предприятия у инвесторов

В определенное время после получения инвестиции предприятие имеет право выкупить по заранее оговоренной цене акции компании, которыми владеет инвестор. Выкуп производится по заранее утвержденному графику.

Рост капитализации проинвестированных компаний

Венчурные инвесторы предоставляют большие объемы долгосрочного рискового капитала. Как правило, их цель — рост капитализации проинвестированных компаний, а не получение выплат по процентам. Помните, если Вы не выполните к определенному сроку своих обязательств, инвесторы без колебаний начнут настаивать на ликвидации или продаже Вашей компании!
 
Какие системы гарантий используются при венчурном финансировании?

Венчурное финансирование, как правило, осуществляется в отношении малых и средних частных предприятий без предоставления ими какого-либо залога или заклада, в отличие, например, от банковского кредитования. Финансирование представляет собой инвестиции, которые направляются в акционерный капитал, либо инвестиционный кредит (длительный, на несколько лет, под меньший по сравнению с обычным процент и без залогов). За это представители венчурного инвестора обычно участвуют в управлении инвестируемой компанией.
 
Почему инвесторам потенциально выгодно вложиться в Ваш проект

Вложение средств в инновационные компании привлекательно, например, за рубежом по ряду причин. Среди которых, прежде всего, следует выделить максимальный прирост, который дает венчурный капитал (в течение последних 10 лет он обеспечивал среднегодовой доход в 15,7%, а самые лучшие фонды обеспечивают прирост капитала до 80%), а также значительные налоговые льготы лицам, инвестирующим в венчурные предприятия.

Фонды венчурных инвестиций

Итак, говоря о данных фондах, опять-таки начнём с понятий.

Венчурный фонд — это механизм инвестирования с образованием общего фонда (обычно партнерства), для инвестирования финансового капитала, в основном, сторонних инвесторов в предприятия, которые для обычных рынков капитала и банковских займов представляют слишком большой риск.

Основным источником чистой прибыли фонда является прирост капитала за счет продажи или распространения акций венчурных компаний, в которые он инвестирует.

Организационная структура типичного венчурного фонда выглядит следующим образом. Он может быть образован либо как самостоятельная компания, либо существовать в качестве незарегистрированного образования как ограниченное партнерство (нечто вроде «полного» товарищества). В некоторых странах под термином «фонд» (fund) понимают скорее ассоциацию партнеров, а не компанию, как таковую.

Важно различать следующие понятия. Те, кто инвестирует в фонд, называются ограниченными партнерами (LPs — limited partners). Те, кто вкладывает аккумулированные средства фонда в развивающиеся компании, т. е. венчурные капиталисты, называются главными партнерами (GPs — general partners).

Фонды венчурного капитала получают компенсацию за вложенные средства и участие в управлении венчурной компанией. Главные партнеры обычно получают 20% от чистого дохода, в то время как ограниченные партнеры — 80%.
 
Распределение ролей в венчурном фонде

Инвесторов венчурных фондов иногда называют партнерами с ограниченной ответственностью. Эта группа инвесторов состоит из очень состоятельных лиц и институтов, обладающих крупными суммами наличного капитала, таких как государственные и частные пенсионные фонды, университетские финансовые фонды, страховые компании и из посредников объединенных инвестиций.
 
Объекты инвестиций венчурных фондов

Венчурные капиталисты и фонды могут быть универсальными или узкоспециализированными инвесторами в зависимости от своей инвестиционной стратегии. Универсальными венчурными инвесторами называются капиталисты и фонды, инвестирующие в различные отрасли промышленности, или в компании, в различных географических местоположениях или в различные стадии жизненного цикла компании. В качестве альтернативы, венчурные инвесторы могут специализироваться в одной или двух отраслях промышленности или инвестировать только в компании на определенной географической территории. Не все венчурные фонды или отдельные капиталисты инвестируют в «старт-апы». Венчурный фонд может инвестировать, прежде чем появится реальный продукт или прежде чем компания будет организована (так называемое «посевное инвестирование»). Также он может предоставить капитал, чтобы «запустить» компанию на первой или второй стадии развития, которые также называют «ранним инвестированием». Венчурный фонд также может обеспечить необходимое финансирование, чтобы помочь компании перерасти критическую финансовую массу и стать более успешной («финансирование на стадии расширения»).

И, конечно, венчурный фонд может инвестировать средства в течение всего жизненного цикла компании.

Венчурные фонды бывают различных размеров: от небольших компаний, специализирующихся на семенном финансировании с оборотом в несколько миллионов долларов, до крупных фирм с оборотом инвестируемого по всему миру капитала более миллиарда долларов.

Общим знаменателем во всех этих видах венчурного инвестирования является то, что венчурные капиталисты — это непассивные инвесторы. Они проявляют активный интерес к консультированию, руководству и развитию компаний, в которые они инвестировали. Они хотят увеличить стоимость проекта за счет своего опыта в инвестировании в десятки и сотни компаний.

Некоторые венчурные фонды успешно создают синергетический эффект между различными компаниями, в которые они инвестировали. Например, одна компания, у которой есть отличная программа, но нет нормальной дистрибьютерской технологии, может быть скооперирована с другой компанией в венчурном портфеле, которая обладает лучшими дистрибьютерскими технологиями.
 
Поиск фондов венчурных инвестиций

Поиск и выбор венчурного инвестора для Вашей компании на самой ранней стадии её развития является одной из самых сложных и ответственных задач. Не все деньги одинаковы. Помните об этом и тщательно выбирайте своего инвестора. Ищите инвестора, который не только вложит деньги в Ваше предприятие, но и добавит «вес» Вашей компании, предоставив свои связи в мире бизнеса и лично участвуя в управлении.
 
Следующие характеристики венчурных фондов, наиболее важны для Вас:

• Репутация инвестирования в успешные фирмы
• Эффективное участие в работе совета директоров компаний
• Личностная совместимость с культурой Вашей фирмы
• Репутация в области оказания содействия при организации последующих раундов финансирования
• Специализация в данной (Вашей) области производства
• Специализация на данной стадии венчурного финансирования
• Большой ли у них опыт в области венчурного финансирования, каков их
• послужной список?
• Большая ли у них клиентская база, имеется ли опыт ведения международного
• бизнеса?
• Чтобы выбрать инвестора, который принесет максимальную пользу Вашей компании, также принимайте во внимание следующее:
• Какова предполагаемая степень участия инвестора в управлении Вашей компании
• Имеются ли у инвестора прочные связи с другими инвесторами и консультантами, которые могут быть использованы в дальнейшем для расширения компании и последующих раундов финансирования
• Может ли инвестор помочь Вам с подбором команды менеджеров и маркетингом товара или услуги.

Чтобы получить данную информацию Вы можете ознакомиться с меморандумом (placement memorandum), который учредители фондов выпускают на начальном этапе. В нём подробно описаны цели и задачи фонда, специфические условия его организации и предпочтения.
 
 

Корпоративные венчурные фонды

Большие корпорации являются существенным источником финансирования для вновь созданных предприятий. В современной предпринимательской экономике реальная стоимость акций создается компаниями, корпоративные стратегии которых включают хорошо развитые венчурные стратегии. Внешнее венчурное финансирование новых технологий и развивающихся рынков стало важным компонентом корпоративных стратегий новой экономики, движимой маленькими инновационными компаниями. Партнерство маленьких инновационных компаний и больших корпораций является взаимовыгодным. В то время как предпринимательские фирмы могут самостоятельно разработать технологию, определить возможности рынка и быстро получить прибыль от коммерциализации инновационных идей, сотрудничество с крупными корпорациями помогает повысить результативность. Крупные корпорации, в свою очередь, получают доступ к развивающимся рынкам и прорывным технологиям, поскольку большинство инновационных продуктов и технологий разрабатывается начинающими предпринимателями. Именно таким образом крупные корпорации получают стратегическое преимущество на рынке.
 
Кого финансируют венчурные фонды?

В венчурном бизнесе принята следующая классификация компаний, претендующих на получение инвестиций:

Seed – по сути, это только проект или бизнес-идея, которую необходимо профинансировать для проведения дополнительных исследований или создания пилотных образцов продукции перед выходом на рынок.

Start up – недавно образованная компания, не имеющая длительной рыночной истории. Финансирование для таких компаний необходимо, чтобы провести научно-исследовательские работы и запустить процесс продаж.

Early stage – компании, имеющие готовую продукцию или услугу и находящиеся на самой начальной стадии ее коммерческой реализации.

Expansion – компании, которым требуются дополнительные вложения для финансирования своей деятельности. Инвестиции могут быть использованы ими для расширения объемов производства и сбыта, увеличения уставного капитала или оборотных средств.
 
Специфика и риски работы с фондами

В России, особенно сейчас, после серьезных кризисов на рынках ценных бумаг, отношение к венчурному виду бизнеса неоднозначное. Уже достаточно долго работают на российском рынке фонды, вкладывающие средства в компании на стадии расширения (фонды ЕBRD, TUSRIF, SEAF, Framlington и др.) Более подробную информацию о других российских фондах см в разделе «Библиотека» здесь. Многие компании предполагают финансировать в том числе и начинающие компании и, тем самым, быть ближе по своему типу к фондам американским (большее внимание уделяющим начинающим компаниям), а не европейским (для которых более привлекательными являются стадии расширения бизнеса).

Безусловно, работа в России для венчурных фондов еще затруднена, недостаточен объем законодательных актов, которые могли бы стимулировать этот очень важный для развития экономики промышленного государства вид деятельности, не решен вопрос выхода из бизнеса, то есть продажи венчурным капиталистом своей доли компании. Возможность регистрации фондов в России также оставляет желать лучшего. Соответственно, это будет сказываться и на взаимодействии с фондами начинающих предпринимателей. С Федеральным законом «Об инвестиционных фондах» Вы сможете ознакомиться в разделе «Библиотека» здесь.

Бизнес- ангелы.

Кроме всего вышеописанного Вам также необходимо различать ещё один вид венчурных инвесторов – так называемых бизнес-ангелов.

Бизнес-ангелы — это частные инвесторы, обычно имеющие богатый предпринимательский опыт, которые инвестируют некоторую часть своих собственных денег в малые венчурные фирмы. Бизнес-ангелы — пожалуй, наиболее часто используемый и наиболее важный внешний источник внешних финансов для молодых предпринимательских фирм.

Их также называют неформальными инвесторами. Они вкладывают собственный капитал во вновь созданные неликвидные фирмы. Это состоятельные люди. В прошлом многие из них были успешными предпринимателями или топ-менеджерами. Бизнес-ангелами их в основном называют потому, что они приходят на выручку молодым инновационным фирмам, помогая в становлении бизнеса. «Ангельская» помощь — это не только финансы, но и полезные связи в мире бизнеса, деловые навыки, знания. На самой ранней стадии развития компании бизнес-помощь на приемлемых условиях никто другой, скорее всего, Вам оказать не сможет. С небольшой статистикой успешности инвестиций бизнес-ангелов Вы сможете ознакомиться в разделе «Библиотека» здесь.

Успешные бизнес-ангелы, принимают решение о проведении инвестиций, основываясь на четырех базовых критериях: менеджмент, рынок, продукт и возможность финансирования. Они оценивают каждый критерий с точки зрения уменьшения своего риска и увеличения своей прибыли.

 

Основные факторы, мотивирующие бизнес-ангелов инвестировать

• Ожидание больших финансовых прибылей
• Участие в управлении предпринимательской фирмой
• Удовольствие и удовлетворение, получаемые от участи в предпринимательском процессе
• Создание для себя работы
• Чувство социальной ответственности

Как правило, бизнес-ангелы имеют следующие особенности:

• Обычно осуществляют инвестиции совместно с 2–3 другими инвесторами
• Не стремятся получить контроль над Вашим предприятием
• Хотят получить обыкновенные акции с правом голоса или статус партнера
• Хотят получить возврат на свои инвестиции через 3–4 года
• Предпочитают финансировать венчурные фирмы на самых ранних стадиях их развития
• Предоставляют только небольшие суммы, необходимые для «старта» вновь созданного предприятия. Они заполняют пробел в финансировании, вкладывая средства именно в те области, которые не являются привлекательными для фондов венчурных инвестиций
• Инвестируют практически во все отрасли промышленности
• При принятии финансовых решений бизнес-ангелы проявляют большую гибкость, чем фонды венчурного капитала. У них другой подход к вопросам инвестирования: инвестиционные горизонты находятся дальше («терпеливые деньги»), процедуры выделения денежных средств упрощены, ставки дохода ниже
• Большинство бизнес-ангелов имеют опыт предпринимательства, которым они делятся, помогая вновь созданной компании встать на ноги
• Финансовый рынок бизнес-ангелов более широк географически по сравнению с рынком формальных венчурных фондов
• Инвестиции бизнес-ангелов играют роль рычага, поскольку вновь созданная фирма, получившая финансирование, становится более привлекательной для других инвесторов. Привлечённые частные инвестиции увеличивают интерес крупных инвестиционных фондов к таким компаниям
• Также предоставляют начинающим компаниям кредитные поручительства в дополнение к денежным средствам.

 
Синдикаты бизнес-ангелов

За последние несколько лет значительно увеличилось количество бизнес-ангелов, которые осуществляют венчурные инвестиции, действуя в составе инвестиционного синдиката. Такой подход позволяет делать крупные и более частые инвестиции. Эти группы, в которые иногда входит до 100 человек, организуют свою деятельность посредством форумов. Доступ к такой группе может быть получен через одного или нескольких членов. Чтобы обеспечить анонимность членства, многие синдикаты (также называемые Ассоциациями бизнес-ангелов) избегают публичности. Синдикаты бизнес-ангелов предоставляют начинающим предпринимателям следующие преимущества:

• Возможность объединения капиталов для финансирования крупномасштабных проектов
• Взаимодополнение и взаимообмен полезными контактами, а также использование инвестиционной экспертизы (отбор, предварительное изучение, тщательная проверка, мониторинг)
• Возможность добавления мощностей других инвестируемых проектов к Вашему.

Процедура выдвижения Вашего проекта на получение инвестиций выглядит так. Обычно, один из членов группы предоставляет на рассмотрение синдиката проект, при этом предполагается, что он сам будет участвовать в его финансировании. Затем, данное предложение оценивается группой на общем собрании. Каждый член группы принимает независимое решение об отказе или участии в инвестиционном проекте. Также каждый инвестор в праве определить долю своего участия. После того, как решение принято, участвующие бизнес-ангелы начинают осуществлять свои инвестиции по заранее определенному графику.
 
Поиск бизнес-ангелов: рекомендации предпринимателям

• Старайтесь как можно дольше финансировать за счет личных средств и развивать самостоятельно свою фирму. Начинайте привлечение денежных средств извне, когда необходимость в этом станет очевидной и неизбежной.
• Прибегая к помощи бизнес-ангела, определите, хотя бы приблизительно, сколько денег Вам нужно получить и сколько акций своего предприятия Вы готовы ему продать.
• Постарайтесь узнать как можно больше о конкретном бизнес-ангеле, синдикате бизнес-ангелов. Решите, какой тип бизнес-ангела подойдет лучше всего для работы именно с Вашей фирмой.
• Включите в свой бизнес-план самую свежую информацию, реалистичные финансовые прогнозы, потенциальные оценки. Довольно часто бизнес-ангелам предоставляют «слабые» бизнес-планы, показывающие неспособность предпринимателя учесть все сценарии развития бизнеса.
• Избегайте принятия первого же предложения, выбирайте самое лучшее для Вашей компании. Проводите тщательную проверку потенциальных инвесторов. Венчурный бизнес — это дорога с двусторонним движением. Найдя подходящего инвестора, сумейте отстоять свои интересы в переговорном процессе.

 Рекомендации напоследок

Именно Вы должны выбирать. Выбирайте лучших партнёров. Самое важное, что Вы должны сделать — это найти настоящего профессионала, авторитетный венчурный фонд в области привлечения денежных средств и установления полезных контактов. Вашей менеджерской команде нужно провести собеседование как минимум с пятью кандидатами, выбрать лучшего, а затем тщательно проверить его деловые качества и благонадежность.
 

Непрерывный характер поиска финансирования. Помните, что жизненно необходимым для достижения успеха в бизнесе является осознание того, что поиск и привлечение капитала продолжается постоянно, пока растет и развивается компания. Чтобы найти средства для первого раунда финансирования потребуется, по меньшей мере, 6 месяцев. Дальше – меньше.

• Научитесь продавать «лицом к лицу», «один на один» не только свой товар или услугу, но и свое видение бизнеса
• Купите программу финансовых расчетов и станьте специалистом во всех аспектах финансирования «старт-апов». Неумение разбираться в вопросах финансирования может значительно снизить Ваши шансы на получение инвестиций
• Соберите высоко профессиональную команду. В перспективе – создайте собственную сеть продаж, финансирования, менеджмента
• Научитесь делать впечатляющие, убедительные презентации для сложной, критически настроенной аудитории венчурных инвесторов
• Научитесь проверять надежность тех источников венчурного финансирования, которые «выглядят слишком хорошими, чтобы быть правдой».

Венчурное финансирование инновационных проектов | Статья в журнале «Молодой ученый»

Венчурное финансирование играет большую роль в обеспечении динамичного развития любой экономики, а также в достижении высокого уровня конкурентоспособности как отдельных предприятий, так и страны в целом. Под венчурным финансированием обычно понимают долгосрочные рисковые вложения в высокотехнологичные компании, которые создаются для разработки и производства инновационных продуктов с целью получения прибыли от инвестирования. На настоящем этапе развития российской экономики венчурному финансированию придается большое значение в экономической теории и практике — об этом свидетельствуют неоднократно упоминающиеся на высшем уровне вопросы экономической стратегии государства.

Начнем с рассмотрения российского венчурного рынка. Статистика показывает, что с 2007 г. по 2012г. российский венчурный рынок увеличился в 4 раза не только с точки зрения объема поступающих инвестиций, но и в плане количества совершенных сделок (в том числе на ранних этапах), количества технопарков и бизнес-инкубаторов, количества бизнес-ангелов и их ассоциаций, количества стартапов.

В России ключевые секторы венчурного рынка — это информационные технологии и потребительские товары и услуги, поскольку, как и в других странах, инновационные продукты и решения проще запускать именно в этих секторах. К тому же, в этих секторах ожидается более быстрый возврат инвестиций. Рассмотрим особенности венчурной отрасли в России.

Во-первых, фактором роста венчурной отрасли являются, прежде всего, инвестиции в информационные технологии и потребительский рынок. Об этом свидетельствуют данные таблицы 1.

Таблица 1

Структура компаний в разрезе индустрий, 2013 год, % [4]

Индустрия	В натуральном выражении	В денежном выражении
ИКТ	78 %	34,5 %
Розничная торговля	11,30 %	45,2 %
Медицина	3,40 %	6,5 %
Производство	2,20 %	9,8 %
Другое	4,70 %	4 %

 

Развернутое представление о распределении объемов инвестиций по годам представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение объемов инвестиций по отраслям, 2009–2012 годы, % [2]

Отрасль	2009	2010	2011	2012
Экология	0	0	0,02	0,09
Легкая промышленность	0	0	0	0,44
Транспорт	0	0,13	0,28	2,72
Биотехнологии	0,11	0	0,08	0,05
Строительство	0,39	0,3	0	0,74
Химические материалы	0,47	0,12	2,09	0,24
Сельское хозяйство	0,49	2,09	0	5,69
Промышленное оборудование	0,62	3,78	15,99	5,46
Электроника	2,68	0	0,57	0,39
Энергетика	5,68	4,03	4,5	16,02
Медицина/Здравоохранение	7,41	2,1	0,46	6,48
Компьютеры	7,47	4,72	7,08	1,69
Телекоммуникации	11,68	37,57	11,1	25,24
Потребительский рынок	47,25	11,64	50,01	7,21
Финансовые услуги	15,75	33,51	7,58	20,99
Другое	0	0,01	0,23	6,55

 

Во-вторых, инвестиции в сектор потребительских товаров стимулируется переходом потребительских предпочтений от розничной торговли в режиме офлайн к покупкам в Интернете, т. е. инвестиции в этой отрасли пришлись на электронную коммерцию.

В-третьих, частные венчурные фонды чаще инвестируют средства в интернет-компании, в то время как государственные фонды склонны инвестировать в секторы науки, производства материалов и химической промышленности.

Необходимо отметить, что российский венчурный рынок все еще находится на довольно ранней стадии своего развития. На это указывает ряд следующих факторов:

—          Количество выходов на рынок не значительно: отечественные компании еще не так активно покупают стартапы, еще не распространен выход на международный рынок

—          Растет число небольших фондов, которым еще только предстоит консолидация

—          Среда и доступ к информации об инвесторах и центрах компетенций фрагментированы. Российский венчурный рынок все еще характеризуется определенным уровнем риска, однако вызывает большой интерес у инвесторов, особенно на фоне последних событий

Российское государство играет значительную роль в венчурном финансировании, предоставляя инфраструктуру, создавая необходимую среду и гарантируя существование венчурного рынка в целом. На ранних этапах истории российского венчурного рынка, главным образом в 2004–2009 годах, правительство создало несколько государственных институтов развития (ОАО «РВК», ОАО «РОСНАНО» и Фонд «Сколково»), которые повысили интерес к новой экономике, инновациям и предпринимательству в обществе и кругах предпринимателей. В то же время были предприняты существенные усилия для того, чтобы сделать режим налогообложения благоприятным для бизнеса. Были предложены различные стимулы, а именно специальный налоговый статус резидентов «Сколково», введенный в 2010 году, льготы по НДС для лицензирования программного обеспечения, сокращение ставок социальных взносов для ИТ-компаний и другие меры. Ключевым институтом, ответственным за развитие венчурного рынка, является ОАО «РВК» (ОАО «Российская венчурная компания»). Основные предпочтения государственных венчурных фондов сосредоточены в секторе материальных технологий: только 7 % от общего числа фондов данной категории инвестируют исключительно в компании ИКТ-сектора

Создание бизнес-инкубаторов является еще одной формой поддержки венчурного бизнеса. В них фирмы «выращиваются» в благоприятных условиях в течение одной или двух стадий своего развития (обычно это стадия посевного финансирования и стадия стартапа). Начинающие компании получают часть ресурсов (в том числе и финансовых) на льготных условиях за счет государственных программ поддержки, вузов, муниципалитетов или более крупных частных компаний.

С точки зрения венчурного инвестора, взаимодействие с бизнес-инкубатором предпочтительнее, чем взаимодействие с разрозненными компаниями, так как государство берет на себя часть рисков. Кроме того, высокотехнологичные фирмы — резиденты бизнес-инкубаторов (чаще всего вузовских бизнес-инкубаторов) обладают технологиями и продуктами (или их прототипами), принципиальная техническая реализуемость которых обычно подтверждена наличием объектов интеллектуальной собственности. Однако в данном случае возникает проблема перекрестного финансирования, когда одна и та же разработка финансируется:

—          за счет государственных субсидий/грантов;

—          за счет бизнес-инкубатора, предоставляющего свои услуги на льготных условиях;

—          за счет венчурного инвестора.

Если же на стадии посевного финансирования используется еще и краудфандинг, то множественность источников финансирования, его многоканальность порождают очень сложную структуру сделки, в которой практически невозможно корректно учесть вклад каждого из участников проекта и адекватно рассчитать его долю в конечной прибыли. Поэтому в таких случаях либо руководствуются некоторым эмпирически рассчитанным порогом, который не может превышать доли участника каждого вида, либо один из участников (чаще всего государство) становится донором, не пытающимся извлечь коммерческую выгоду от сделки, а работающим для достижения другого рода эффектов.

Помимо традиционных бизнес-инкубаторов, активно поддерживаемых государством, в последние годы в России стали появляться частные бизнес-инкубаторы, работающие по методологии открытых инноваций и активно использующие краудсорсинг.

Так же венчурные фонды в настоящее время создаются и совместно с другими государствами. Немаловажную роль в этом сыграл III Московский международный форум инновационного развития «Открытые инновации». В рамках этого форума было подписано соглашение об образовании венчурного фонда Trans Pacific Technology Fund Председателем правления Группы компаний РОСНАНО Анатолием Чубайсом, Президентом тайваньской Инвестиционной корпорации промышленных технологий (ITIC) Хербом Лином и Президентом инвестиционной компании 360ip (Сингапур) Гленом Кляйном. «Фонду интересны проекты в области высоких и нанотехнологий, а также в самом передовом направлении — аддитивных технологиях, позволяющих значительно ускорить НИОКР. Объем первого закрытия, который случится уже в течение года, должен составить не меньше 200 млн. долларов», — сказал Анатолий Чубайс на церемонии подписания. — «В дальнейшем этот показатель планируется довести до 400 млн. долларов. C такими достойными партнерами эти цели вполне реальны. Все проекты будут иметь «российский след» — офис, отдел R&D или производство будут располагаться в нашей стране».

Достаточно интересным мероприятием в сфере венчурного финансирования являются так называемые венчурные ярмарки. Российская венчурная ярмарка проводится, начиная с 2000 года, Российской ассоциацией венчурного инвестирования для профессионалов отечественного рынка прямых и венчурных инвестиций. Ежегодно ярмарка собирает руководителей крупнейших инвестиционных структур, венчурных фондов и фондов прямого инвестирования, банков, консалтинговых организаций, бизнес-ангелов, руководителей и владельцев инновационных компаний малой и средней капитализации, журналистов, политиков из России, Европы, США и других стран. Такие ярмарки проходят в форме интерактивных дискуссий и круглых столов, где участники могут поделиться опытом и найти новых партнеров и клиентов. На наш взгляд такие ярмарки позволят построить эффективную деловую коммуникацию между инновационными компаниями инвесторами. На сегодняшний день проведено 14 Российских венчурных ярмарок: в Санкт-Петербурге, Москве, Перми, Ростове-на-Дону, Иркутске, Новосибирске.

Событие, происходящие на российском рынке венчурного инвестирования не ограничиваются вышеупомянутым подписанием соглашения с Китаем. В сентябре количество сделок на российском рынке значительно возросло, в основном, за счет посевных раундов. Кроме того, инвесторы из России вложились в несколько иностранных проектов, но напряженная политическая ситуация продолжает негативно сказываться на международном бизнесе — западные фонды вышли из двух компаний (ostrovok.ru –бронирование отелей, Wikimart — онлайн торговый центр). Так же наблюдается тяготение к емким в среднесрочной перспективе нишам — реклама, маркетинг и медиа (яркий пример — выкуп 48 % акций ВКонтакте компанией Mail.ru за рекордную для Рунета сумму в $ 1,47 млрд).

Активно развивающаяся сфера электронной коммерции столкнулась с определенными проблемами в области венчурного финансирования из-за сокращения потребительских возможностей и курсовых колебаний. Итогом явился тот факт, что на рынке осталось очень мало прибыльных компаний, которые были бы свободны от венчурных инвестиций. Российские инвесторы начали больше вкладываться в зарубежные проекты, нежели в отечественные, причиной чего служат сложности с законодательством, завышенные оценки стартапов и невысокая квалификация команд по ведению бизнеса. В частности, они вкладываются в израильские, американские и европейские компании. В сентябре 2014 года таких сделок было 11. [4]

В 2013 году начались структурные изменения в отрасли венчурных инвестиций в ИТ, что сделало этот год поворотным для рынка. К таким изменениям относится возникновение большого количества новых частных предпосевных и посевных фондов и инкубаторов, использующих капитал проданных полностью или частично интернет-компаний.

По имеющимся оценкам, число действующих на российском рынке фондов венчурных инвестиций (т. е. ориентированных преимущественно на компании ранних стадий), деятельность которых анализируется в настоящем исследовании, составило 200 (на конец 2012 года –160).

Таблица 3

Число и объем фондов венчурных инвестиций

	2011		2012		2013
	Объем, млн. долл.	Число	Объем, млн. долл.	Число	Объем, млн. долл.	Число
Венчурные фонды	3449	97	4537	160	5510	200
Темп роста	—	—	1,32	1,65	1,21	1,25

 

Важно понимать, на какую стадию инновационного проекта приходится наибольший объем инвестиций. По данным рисунка 1, доминируют сделки на посевной стадии финансирования и составляют 71,4 %.

Рис. 1. Структура рынка по раундам инвестирования, % 2013 г. [2]

 

Стоит отметить, что рост числа венчурных фондов сохраняется, и рост этот имеет выраженный характер, даже если взять во внимание методические особенности сбора статистики. Необходимо дополнить, что некоторые фонды, запущенные еще в 2012 году в статистических данных учтены уже в 2013 в соответствии с тем, как поступала соответствующая информация об их показателях инновационной активности. Кроме того, здесь в статистику был включен ряд международных венчурных фондов, инвестировавших в российские организации.

Совокупный объем венчурных фондов, сосредоточенных полностью на секторе ИКТ достиг около 45 % от общего объема действующих на рынке фондов ранних стадий, при этом соотношение с количеством общего числа венчурных фондов осталось на уровне чуть более 50 %.

Важно упомянуть, что достоверным является факт доминирования частных венчурных фондов на рынке венчурного капитала. Это подтверждается как совокупным объемом, который составляет свыше 60 %, так и отношением общего числа (около трех четвертей от всего рынка). В свою очередь, фонды в рамках программ частно-государственного занимают около 90 % среди всех фондов с участием государственного капитала, остальная доля приходится на фонды со 100 %-м государственным финансированием.

Что касается последних данных, то за первое полугодие 2014 года аналитиками J’son & Partners Consulting было выделено 120 сделок на общую сумму в 241,3 млн долл., из которых 110 составили сделки по привлечению нового финансирования на общую сумму 160 млн долл. и 10 сделок по продаже существующих долей на сумму 81,3 млн долл. Максимальное количество инвестиций осуществил государственный Фонд Развития Интернет Инициатив — 37 сделок.

Отраслевой анализ профинансированных проектов за первое полугодие 2014 года показал снижение доли ИТ-проектов как в денежном, так и в количественном выражении. По данным анализа видно, что за этот период наблюдался рост инвестиций в проекты, связанные с медициной, что составило в денежном выражении 8 % рынка.

Экспертами было отмечено, что в данный момент времени можно наблюдать некоторую стагнацию на российском венчурном рынке. Но есть и позитивный фактор, как было отмечено выше, российские инвесторы стремятся участвовать в международных процессах: по сравнению с первым полугодием 2013 года количество сделок с участием российского капитала увеличилось с 18 до 23.

Рассмотрим основные проблемы, мешающие российскому инновационному бизнесу привлекать значительный объем инвестиций. К ним относятся:

1.         Отсутствие полноценной нормативной базы, а также ее «запутанность». В сфере инноваций, так же как и в любой другой сфере, очень велика нормативная составляющая, которая включает в себя многочисленные договоры, юридические процедуры и т. д. Многие иностранные (и также отечественные) инвесторы не могут разобраться во всех тонкостях законов и подзаконных актов, регулирующих ту или иную сферу деятельности, поэтому закрывают вопрос об инвестировании в российский инновационный бизнес на стадии зарождения. К слову, в самом важном документе любого государства — Конституции — в США всего 7 статей и 27 поправок, в то время как в России Конституция состоит из 137 статей. Это является еще одним подтверждением запутанности отечественной законодательной базы

2.         Отсутствие отечественного платежеспособного спроса. Российские разработчики и инноваторы часто сталкиваются с проблемой невостребованности своих новшеств на отечественном рынке. Российские предприятия не конкурируют на международном рынке (по данным рейтинга конкурентоспособности стран мира РБК Россия занимает всего 42 место из 60), из-за этого отечественные компании не работают в режиме постоянного поиска инноваций для создания новых продуктов (работ) и увеличения эффективности своей деятельности

3.         К предыдущей проблеме прямо относится проблема некомпетентности и неквалифицированности участников инвестиционного процесса, у которых не хватает знаний в области отечественного и международного законодательства в области венчурного бизнеса

4.         Недостаток информации. Поиск необходимых разработок и новшеств затрудняется тем, что отсутствует единое информационное поле, единая база, где можно было бы найти нужную информацию о той или иной технологии

5.         Низкий уровень подготовки и проработки инновационных проектов

6.         Огромный объем экспорта технологий на теневом рынке

7.         Низкий авторитет предпринимательской деятельности в сфере малого и среднего бизнеса

8.         Недостаточное развитие института венчурного финансирования

9.         Проблема самой технологии. Вопрос состоит в том, сможет ли новшество пройти путь коммерциализации и превратиться в инновацию, которая в итоге будет продаваться на рынке и иметь платежеспособный спрос

10.     Недостаточная финансовая государственная поддержка инновационного и венчурного бизнеса

Несмотря на вышеперечисленные проблемы, в России существует ряд предпосылок, благоприятствующих развитию венчурного бизнеса. К ним относятся:

1.         Россия имеет колоссальный научно-технический потенциал, причем этот потенциал составляют не только специалисты научно-технических подразделений ВПК, но и большое количество молодых программистов, имеющих достаточно высокий уровень квалификации. Например, в России самые высокие темпы роста создаваемых web-сайтов в сети Интернет.

2.         Уровень технического образования в нашей стране достаточно высок, превышает аналогичный показатель в США в 2 раза и составляет 1,5 млн. чел.

3.         Значительная доля успешных отечественных предпринимателей имеют научно-техническую подготовку и опыт работы в научных учреждениях, что способствует их решению стать бизнес-ангелами по отношению к малым венчурным технологическим фирмам (МВТФ)

4.         Растет число предпринимателей, умеющих трезво оценивать бизнес-идеи и составлять перспективные бизнес-планы

5.         Проводится большое количество мероприятий в сфере венчурного финансирования (например, венчурные ярмарки)

Подводя итог, необходимо отметить, что венчурный рынок в России развивается из года в год. Существует ряд проблем, которые препятствуют развитию венчурного финансирования в России, однако большинство этих проблем является общим для большинства сфер экономики в нашей стране, а потому требуют поиска путей их решения, большая роль в решении этих проблем должна отводиться государству, как институту, способному влиять на коренные изменения.

Основным фактором роста венчурной отрасли являются инвестиции в сферу информационных технологий, именно эта сфера активно развивается в России в настоящее время. Даже идущая вслед за ней сфера розничной торговли представлена на венчурном рынке в форме электронной коммерции. Хотя стоит отметить, что на рынке электронной коммерции осталось слишком мало прибыльных предприятий, пока еще свободных от венчурных инвестиций. В сферу материалоемких технологий венчурное финансирование поступает в основном за счет государственных венчурных фондов. Интерес частных фондов именно к сфере ИТ, а не материалоемких технологий достаточно легко — в этой сфере легче освоиться и, что немаловажно для российских инвесторов, возврат инвестиций происходит быстрее. Для дальнейшего развития венчурного финансирования в нашей стране необходимо привлекать частных инвесторов в сферу материалоемких технологий, развитие которых позволило бы вывести нашу страну на качественно новый уровень инновационного развития, и, возможно, позволило бы России стать полноценным участником международной инновационной деятельности. Хоть число создаваемых фондов неуклонно растет, в основном, они видят конечной целью своего финансирования сферу ИКТ по вышеупомянутым причинам. Хочется отдельно отметить интеграцию с международными венчурными фондами: как сами частные инвесторы стремятся участвовать в иностранных фондах, так и компании с государственным участием ищут пути сотрудничества.

 

Литература:

 

1.         Фомин И. В. О государственной инициативе в вопросах развития венчурного финансирования//Финансы, № 3 2011

2.         J’son & Partners Consulting: Как был устроен российский венчурный рынок в 2013 году год — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://siliconrus.com/2014/09/venture-capitals/ (дата обращения 27.10.2014)

3.         Венчурные ярмарки — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.rvca.ru/rus/resource/venture-fairs/ (дата обращения 27.10.2014)

4.         Рекламные проекты и медиа вытаскивают из кризиса российский венчур — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://rusbase.vc/trends/digest/september2014/ (дата обращения 27.10.2014)

5.         Обзор рынка прямых и венчурных инвестиций за 2013 год — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.rvca.ru/rus/resource/library/rvca-yearbook/ (дата обращения 27.10.2014)

6.         Соглашения, подписанные на Форуме и Выставке «Открытые инновации», открывают новые перспективы перед участниками экосистемы инноваций — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.allventure.ru/events/4101/#replies_page1 (дата обращения 27.10.2014)

зачем стартапы и корпоративные венчурные фонды друг другу

Фото REUTERS / Toru Hanai

За последние 15 лет сменилось более половины корпораций, входящих в рейтинг Fortune 500. Чтобы не повторить их судьбу, текущие участники рейтинга увеличивают технологичность своего бизнеса. В частности, покупая стартапы с инновациями через корпоративные фонды

В августе 2017 года CB Insight выпустила отчет «Fortune 500 Tech Investment And M&A». 500 американских компаний, входящих в этот рейтинг, обеспечивают 2/3 ВВП США, но лишь 12% из этих организаций являются технологическими. За последние 15 лет более половины корпораций, входивших в рейтинг, исчезли.

Чтобы выжить, все большее число предприятий из традиционных секторов пытаются превратиться в технологические, либо увеличить вклад технологий в бизнес. Основным инструментом для этих целей является поглощение технологических стартапов. По итогам 2017 года ожидается, что уже более 50% инвестиций в форме поглощений придется на технологический сектор. А ведь еще в 2012 году эта доля составляла лишь 25%. Такая тенденция проявилась, поскольку малые технологические фирмы в силу своей мобильности могут позволить тратить значительную часть от выручки на исследования и разработки. Так, по данным National Science Foundation, доля выручки, которую тратят на R&D малые компании в США, выросла с 4,4% в 1981 году до 24,4% в 2009.

Заинтересованные в инновациях корпорации, наряду с приобретением технологий и стартапов через слияния и поглощения, создают акселераторы, корпоративные фонды или доверяют инвестирование профессионалам, частично финансируя созданные ими независимые венчурные фонды.

Отечественные трудности

В России доля поглощений в технологическом секторе пока невелика, но в последнее время наиболее ярко тренд по поддержке инновационных проектов проявляется в поддержке или создании бизнес-инкубаторов и акселераторов. Бизнес-акселератор — это краткосрочная программа для начинающих предпринимателей, в ходе которой их в течение нескольких месяцев обучают и консультируют эксперты, зачастую выделяют деньги на развитие и помогают с продвижением. Малые стартапы в инкубаторе должны довести идею или прототип до готового к продаже продукта. Бизнес-инкубаторы удобно использовать для создания экосистемы, доступа к новым технологиям и идеям, получения нового взгляда на продуктовую линейку извне и как относительно недорогой способ создать точку притяжения наиболее талантливых исполнителей. Среди немногих отечественных компаний, запустивших собственные инкубационные программы, можно выделить «Альфа-банк», «Яндекс», НЖМК и российское подразделение Ikea.

Ситуация на поле венчурных инвестиций в России не слишком лучезарна. Рынок мал и не развит: не хватает азартных игроков, смелых решений, использования новых инструментов. Свежего воздуха не хватает. В основном, фонды действуют по стандартным привычным моделям и придерживаются традиционных инвестиционных стратегий. Привлечение средств идет, прежде всего, от частных инвесторов (физических лиц). Редкие компании осмелились создать свои корпоративные фонды. До сих пор большинство крупных частных и государственных корпораций отказываются инвестировать в венчурные фонды.

Структура российского рынка венчурных инвестиций до сих пор значительно отличается от существующей в США и Европе, несмотря на активную вовлеченность российских игроков в жизнь зарубежной венчурной экосистемы. Мы участвуем в конференциях, учимся у лучших западных игроков и соинвенстируем вместе с ними, но количество российских венчурных фондов остается незначительным. На мой взгляд, одна из основных причин этого явления — почти полное отсутствие корпораций среди инвесторов.

Традиционно венчурные фонды получают средства у долгосрочных инвесторов, среди которых стоит выделить пенсионные фонды, семейные офисы состоятельных физических лиц, суверенные фонды, так называемые фонды фондов, страховые компании и банки, а также корпорации.

Ни один из вышеозначенных институтов не инвестирует только в венчурные фонды. Они нацелены на создание диверсифицированных портфелей из различных инструментов (акций, облигаций, деривативных и других инструментов).

В России же венчурные инвестиции законодательно практически закрыты для вложений со стороны пенсионных фондов и страховых компаний, а фонды фондов не существуют как класс. Делаются попытки изменить ситуацию силами государственных фондов, но пока успешных примеров почти нет.

Потенциал корпоративных венчурных фондов

Растущим мировым трендом по развитию инноваций стало создание корпоративных венчурных фондов (далее «КВФ»). Почти 20% от всех венчурных сделок в мире делается КВФ. Только за первую половину 2017 года в мире появилось 102 новых КВФ, при том, что за весь 2016 год было создано лишь 108. Около $26 млрд только в 2016 году было проинвестировано со стороны более 250 КВФ в молодые стартапы разных стадий в рамках 1400 сделок.

В России золотое время КВФ все еще не пришло. Возможно, ситуация изменится в ближайшее время. В июне 2017 г. на ПМЭФ президент страны предложил высокотехнологичным российским компаниям, в том числе «Ростеху», «Роскосмосу», ОАК, ОСК, «Росатому», активно использовать открывающиеся возможности и создать у себя подразделения, которые будут предметно работать со стартапами, а также венчурные фонды, чтобы финансировать такие проекты.

Надо сказать, что в других странах BRIC рынок КВФ гораздо более развит, чем в России. В частности, в Китае в 2016 году в рамках 63 сделок было проинвестировано почти $3 млрд, в Индии более $400 млн.

На данный момент корпоративные венчурные фонды создаются, прежде всего, финансовыми институтами (Сбербанк, Qiwi, Банк Санкт-Петербург), фармацевтическими компаниями (Фармстандарт, Р-Фарм) и TMT-корпорациями (Mail.ru, IBS, Ростелеком и Softline).

Одновременно с этим корпорации из традиционных для нашей страны отраслей, таких как нефтяная, химическая и машиностроительная, воздерживаются от создания КВФ. А ведь именно на эти индустрии опирается российская экономика.

Зарубежные же конкуренты, например, Chevron, Aramco, BASF, ABB или Siemens активно используют свои корпоративные венчурные фонды для поиска и инвестирования в растущие технологий.

Создание КВФ необходимо для доступа к новым технологиям, получения дополнительных данных при долгосрочном стратегическом планировании, снижения расходов и разделения рисков с другими инвесторами при вложении на ранних стадиях в высокорисковые проекты.

Довольно сложно в краткосрочной перспективе оценивать успешность корпоративного фонда. Однако если рассматривать более длительный горизонт, то результат можно отслеживать по доле чистой прибыли от продажи инвестиций. Например, один из наиболее успешных корпоративных фондов мира – Intel Capital – в отдельные годы приносил до 50% от многомиллиардной прибыли всего гигантского Intel. Это является огромным достижением для подразделения, где получение прибыли далеко не главная задача.

Различие в подходах корпоративного и традиционного венчура

Сама суть венчурного капитала заключается в том, что управляющие фондами вкладывают средства в высокорискованные проекты перспективных предпринимателей с надеждой на значительный возврат на инвестиции. Венчурные инвесторы, особенно ранних стадий, вкладываются в проекты, только если верят, что он может увеличить стоимость вложенных средств не менее, чем в 10 раз.

В США и Европе более 530 фирм финансируют венчурные фонды частично. Среди лидеров по количеству профинансированных фондов, по данным Pitchbook, компании Daimler, 3M, Pfizer, Cisco и GSK. У каждой из этих корпораций больше 10 профинансированных фондов. В вышеозначенный список не входят банковские институты, такие как Bank of America, Goldman Sachs, UBS, BNP Paribas у каждого из которых более 20 профинансированных фондов. В мире насчитывается еще более 380 банковских институтов, которые частично финансируют венчурные фонды.  

По данным Стэнфордской высшей школы бизнеса, почти 60% американских публичных компаний, лидирующих по размеру капитализации, были созданы с участием венчурного капитала.

Основными отличиями независимых венчурных фондов с инвестициями от корпораций от КВФ являются:

• Мотивация на возврат инвестиций и доходность. Прибыль инвесторов фонда стоит на первом месте среди целей управляющих фондом, в то время как у многих менеджеров КВФ отсутствует денежная мотивация на рост стоимости инвестиций;

• Отсутствие аффилированности. Независимая от менеджмента предприятия команда профессионалов сфокусирована на работе со стартапами;

• Расходы на работу фонда в среднем ниже за счет эффекта масштаба — все расходы на фонд делятся пропорционально вкладам инвесторов фонда;

• Более широкий взгляд на рынок. Это дает холдинговым компаниям возможность инвестировать в несколько фондов с различной стратегией, а также сегментировать вложения по географии, стадии развития проектов и других параметрам;

• Отсутствует конфликт интересов между менеджментом корпорации-инвестора, который заинтересован купить новую технологию как можно дешевле, и менеджером фонда, которому нужно продать актив как можно дороже. Несколько американских исследователей считают, что наличие венчурных фондов и отсутствие КВФ в списке акционеров компаний приводит к более высокому возврату на вложенный капитал. Надо отметить, что КВФ, менее заинтересованные в возврате на инвестиции, готовы заходить в стартапы при более высокой оценке.

В России редким примером таких инвестиций являются инвестиции корпорации Cisco в венчурный фонд Almaz Capital Partners. В первый фонд под управлением Almaz было вложено $30 млн со стороны Cisco и $30 млн со стороны других инвесторов.

Надо отметить, что за рубежом довольно распространена практика, когда корпорации, не являющиеся прямыми конкурентами, одновременно вкладываются в один и тот же венчурный фонд. Это возможно благодаря тому, что венчурный фонд может профинансировать технологию, которая позволит улучшить бизнес-процессы или решить иные задачи сразу нескольких инвесторов фонда, либо в целом стимулирует прогресс отрасли и ее движение к новому технологическому укладу.

В качестве примера можно привести компанию Planet, которая была профинансирована ведущими фондами кремниевой долины (DFJ, DST, Founders Fund, Lux Capital и другими). Стартап, предоставляющий услуги по съемке и интерпретации изображений Земли со спутников, по данным Crunchbase, привлек более $158 млн и был оценена дороже $1 млрд. Такой сервис может быть полезен и государственным, и частным корпорациям. Государство заинтересовано в мониторинге безопасности границ. Частные фирмы, например, операторы контейнерных портов, могут использовать услуги Planet для отслеживания загрузки портов, крупные ритейлеры – для прогнозирования клиентопотока, инвестиционные банки – для прогнозирования финансовых результатов любой из вышеуказанных компаний.

Наличие сразу нескольких фирм-партнеров дает дополнительное конкурентное преимущество для фонда, так как желание получить в клиенты крупных и уважаемых игроков будет подталкивать весомую часть технологических компаний к получению инвестиций от фонда. В связи с этим все чаще можно увидеть новости об успешном привлечении финансирования фондами с указанием конкретных инвесторов-корпораций.

Зарождение тенденции

Для российских предприятий участие в таких фондах потенциально позволит наладить поиск не только на территории России, но и привлекать проекты из-за рубежа, что не всегда возможно в силу текущей геополитической обстановки.

Данная модель создания фонда значительно снижает риски инвесторов за счет нескольких факторов. Во-первых, решения принимает независимый от менеджмента инвестиционный комитет. Во-вторых, фонд ежегодно проходит аудит своей деятельности независимыми аудиторами. И в-третьих, денежные средства поступают на счет фонда только под конкретные сделки, одобренные инвестиционным комитетом. Надо подчеркнуть, что для получения средств управляющий фондом проходит тщательную проверку от каждого из своих потенциальных инвесторов.

Одной из первых ласточек в финансировании независимых венчурных фондов со стороны Российских компаний стал MoneyTree Ventures, который частично профинансирован «Сбербанком». Управляющая компания мужественно прошла через все тернии, сопутствующие привлечению денег, в том числе и от квазигосударственного пайщика. Создание такой конструкции позволяет команде фонда чувствовать себя довольно независимо от стратегии основного инвестора. До этого «Татнефть» стала важным инвестором фонда прямых инвестиций New Russian Growth. Вместе с тем за рубежом корпорации регулярно финансируют венчурные фонды. К примеру, такие мировые гиганты как 3M, Bayer, Ford, GSK, Nortel инвестируют в ведущий фонд кремниевой долины — New Enterprise Associates. А среди инвесторов Emerald Technology Ventures — крупного европейского венчурного фонда, специализирующегося на технологиях Clean Tech, можно найти ABB, Statoil, Deere, Michelin, Unilever, Volvo, SK Telecom. 

Российская действительность накладывает свои ограничения. Местные топ-менеджеры корпораций не доверяют управляющим венчурных фондов и часто не видят потенциала от сотрудничества, который может быть раскрыт через инвестиции в венчурные фонды. У меня сохраняется надежда, что положение дел постепенно будет меняться, и в России появится еще несколько десятков венчурных фондов, профинансированных крупным российским бизнесом.

PPT — Корпорации и финансирование инноваций: презентация корпоративного венчурного опыта в PowerPoint

Корпорации и финансирование инноваций: корпоративный венчурный опыт Пол А. Гомперс Гарвардская школа бизнеса 3 мая 2002 г.

Повестка дня • Корпорации и венчурный капитал: История. • Ключевые уроки. • Полученные результаты. • Непрекращающийся вызов.

Корпоративный венчурный капитал • Три волны венчурного капитала.• Очень изменчивый приток. • Последняя волна была особенно сильной. • США и иностранцы.

Множество предыдущих исследований в Fortune 100

Первая волна • Многие победители, получившие поддержку венчурного капитала в 1960-х годах: DEC, Raychem, Memorex, Scientific Data Systems и т. Д. • Крупные фирмы стремились подражать. • Наиболее распространенным механизмом было «Подразделение новых предприятий»:> 25% Fortune 500.

Быстрое падение • Резкий рост венчурного капитала в начале 1980-х; много шума вокруг Apple, Genentech, Compaq и т. д.• Корпорации снова создали внутренние и внешние программы. • К 1986 году внешние корпоративные программы составляли 12% пула венчурных капиталистов.

Вторая волна • Резкий рост венчурного капитала в начале 1980-х годов; много шума вокруг Apple, Genentech, Compaq и т. д. • Корпорации снова создают внутренние и внешние программы. • К 1986 году внешние корпоративные программы составляли 12% пула венчурных капиталистов.

Аналогичная картина • Снижение стоимости и активности на публичном рынке в 1987 г .; резкое падение сбора средств венчурным капиталом.• Почти 40% корпоративных программ прекращено за 4 года. • Корпоративные фонды упали до 5% венчурного пула к 1992 г.

Третья волна • Высокая доходность независимых венчурных фондов в середине 1990-х. • Возможности и проблемы, связанные с Интернетом и другими информационными технологиями. • Только с 1996 года запущено более 100 программ.

Уроки первых двух волн • Циклический элемент: венчурный капитал входил и выходил из моды. • Но три ключевые проблемы дизайна ограничили успех корпоративных программ.• Несколько целей. • Неустойчивая конструкция. • Неадекватные стимулы.

Проблема 1: Несколько целей • Многие программы стремились достичь нескольких целей: • Окно новых технологий. • Определение кандидатов на приобретение. • Получение финансовой отдачи. • Посторонние часто рассматривали эти множественные цели как признак слабости.

Урок 1: Важность четко определенных целей • Традиционные венчурные фонды преследуют простую цель: получать прибыль.• Корпоративные программы по определению имеют более сложные цели. • Корпоративные венчурные программы должны: • Четко определять заранее свои цели. • Подумайте о последствиях достижения целей. • Убедитесь, что все понимают цели.

Проблема 2: Плохая структура • Корпоративные венчурные программы часто быстро прекращались в результате: • Непонимания сначала венчурного капитала. • Смена руководителей высшего звена и / или распри. • Сопротивление со стороны персонала НИОКР и корпоративных юристов.

Урок 2: Необходимость в прочном фундаменте • Решающее значение имел поиск подходящих партнеров. • Венчурные фонды имеют формальную юридическую структуру с четко понятой миссией; корпоративные программы часто этого не делали. • Очевидное отсутствие постоянства ограничивало их способность находить инвестиции или партнеров. • Важны формальная структура и сильный внутренний защитник.

Проблема 3: Недостаточные стимулы • Корпорации не хотели брать на себя обязательства по выплате крупных выплат своим венчурным менеджерам и внутренним предпринимателям.• Успешный риск часто почти не вознаграждается; а неудача сурово наказывалась. • Наем и удержание персонала были частыми проблемами.

Урок 3: Важность согласования стимулов • Важным аспектом модели венчурного капитала является то, что когда инвестиция успешна, успешны все. • Корпорации часто были ограничены в планировании компенсации из-за опасений о справедливости. • Корпоративные программы должны заранее определять четкие правила, регулирующие вознаграждение венчурных инвесторов.

Данные • VentureOne • 32 364 инвестиции. • Информация: • Сумма. • Место расположения. • Стадия. • Инвесторы. • CVC. • Независимый ВК.

Лучшие группы CVC в 2000 г.

Активность CVC

Доля VC, которая равна CVC

CVC по сравнению с

9000 9000 по сравнению с 9000 9000 CVC 9000 3 Независимый VC

Доля CVC в смежных отраслях

Что определяет родство? • Контроль для: • Стадии.• Место расположения. • Возраст фирмы. • Временной тренд. • Увеличение родства с течением времени. • Ранняя стадия более связана.

Доля CVC в смежных отраслях

Успех CVC по сравнению с независимым VC • Представление о том, что CVC менее успешен, чем независимые фирмы VC. • Независимые венчурные капиталисты пользуются преимуществами корпораций, показывая им только плохие сделки. • Это правда? • Рассматривайте успех с точки зрения IPO или приобретения как долю инвестиций.

CVC по сравнению с независимым VC

Факторы, определяющие успех CVC • Менее успешны инвестиции в CVC? • CVC по сравнению с независимым VC. • Что определяет успех? • Родство. • Стадия.

CVC, родство и успех

Выводы • CVC — важный элемент финансирования новых фирм. • Корпоративные группы венчурного капитала, похоже, со временем учатся. • Инвестиции в CVC оказались весьма успешными.• Особенно в смежных отраслях.

Четыре ключевых рекомендации • Подумайте о связанных инвестициях. • Корпорации должны быть чувствительны к наследию недоверия со стороны независимых венчурных капиталистов. • Необходимо тщательно сформулировать структуру. • Создание прочной структуры и решение вопросов стимулирования являются ключевыми.

.

PPT — Корпорации и финансирование инноваций: презентация корпоративного венчурного опыта в PowerPoint

Корпорации и финансирование инноваций: корпоративный венчурный опыт Пол А. Гомперс Гарвардская школа бизнеса 3 мая 2002 г.

Повестка дня • Корпорации и венчурный капитал: История. • Ключевые уроки. • Полученные результаты. • Непрекращающийся вызов.

Корпоративный венчурный капитал • Три волны венчурного капитала.• Очень изменчивый приток. • Последняя волна была особенно сильной. • США и иностранцы.

Множество предыдущих исследований в Fortune 100

Первая волна • Многие победители, получившие поддержку венчурного капитала в 1960-х годах: DEC, Raychem, Memorex, Scientific Data Systems и т. Д. • Крупные фирмы стремились подражать. • Наиболее распространенным механизмом было «Подразделение новых предприятий»:> 25% Fortune 500.

Быстрое падение • Резкий рост венчурного капитала в начале 1980-х; много шума вокруг Apple, Genentech, Compaq и т. д.• Корпорации снова создали внутренние и внешние программы. • К 1986 году внешние корпоративные программы составляли 12% пула венчурных капиталистов.

Вторая волна • Резкий рост венчурного капитала в начале 1980-х годов; много шума вокруг Apple, Genentech, Compaq и т. д. • Корпорации снова создают внутренние и внешние программы. • К 1986 году внешние корпоративные программы составляли 12% пула венчурных капиталистов.

Аналогичная картина • Снижение стоимости и активности на публичном рынке в 1987 г .; резкое падение сбора средств венчурным капиталом.• Почти 40% корпоративных программ прекращено за 4 года. • Корпоративные фонды упали до 5% венчурного пула к 1992 г.

Третья волна • Высокая доходность независимых венчурных фондов в середине 1990-х. • Возможности и проблемы, связанные с Интернетом и другими информационными технологиями. • Только с 1996 года запущено более 100 программ.

Уроки первых двух волн • Циклический элемент: венчурный капитал входил и выходил из моды. • Но три ключевые проблемы дизайна ограничили успех корпоративных программ.• Несколько целей. • Неустойчивая конструкция. • Неадекватные стимулы.

Проблема 1: Несколько целей • Многие программы стремились достичь нескольких целей: • Окно новых технологий. • Определение кандидатов на приобретение. • Получение финансовой отдачи. • Посторонние часто рассматривали эти множественные цели как признак слабости.

Урок 1: Важность четко определенных целей • Традиционные венчурные фонды преследуют простую цель: получать прибыль.• Корпоративные программы по определению имеют более сложные цели. • Корпоративные венчурные программы должны: • Четко определять заранее свои цели. • Подумайте о последствиях достижения целей. • Убедитесь, что все понимают цели.

Проблема 2: Плохая структура • Корпоративные венчурные программы часто быстро прекращались в результате: • Непонимания сначала венчурного капитала. • Смена руководителей высшего звена и / или распри. • Сопротивление со стороны персонала НИОКР и корпоративных юристов.

Урок 2: Необходимость в прочном фундаменте • Решающее значение имел поиск подходящих партнеров. • Венчурные фонды имеют формальную юридическую структуру с четко понятой миссией; корпоративные программы часто этого не делали. • Очевидное отсутствие постоянства ограничивало их способность находить инвестиции или партнеров. • Важны формальная структура и сильный внутренний защитник.

Проблема 3: Недостаточные стимулы • Корпорации не хотели брать на себя обязательства по выплате крупных выплат своим венчурным менеджерам и внутренним предпринимателям.• Успешный риск часто почти не вознаграждается; а неудача сурово наказывалась. • Наем и удержание персонала были частыми проблемами.

Урок 3: Важность согласования стимулов • Важным аспектом модели венчурного капитала является то, что когда инвестиция успешна, успешны все. • Корпорации часто были ограничены в планировании компенсации из-за опасений о справедливости. • Корпоративные программы должны заранее определять четкие правила, регулирующие вознаграждение венчурных инвесторов.

Данные • VentureOne • 32 364 инвестиции. • Информация: • Сумма. • Место расположения. • Стадия. • Инвесторы. • CVC. • Независимый ВК.

Лучшие группы CVC в 2000 г.

Активность CVC

Доля VC, которая равна CVC

CVC по сравнению с

9000 9000 по сравнению с 9000 9000 CVC 9000 3 Независимый VC

Доля CVC в смежных отраслях

Что определяет родство? • Контроль для: • Стадии.• Место расположения. • Возраст фирмы. • Временной тренд. • Увеличение родства с течением времени. • Ранняя стадия более связана.

Доля CVC в смежных отраслях

Успех CVC по сравнению с независимым VC • Представление о том, что CVC менее успешен, чем независимые фирмы VC. • Независимые венчурные капиталисты пользуются преимуществами корпораций, показывая им только плохие сделки. • Это правда? • Рассматривайте успех с точки зрения IPO или приобретения как долю инвестиций.

CVC по сравнению с независимым VC

Факторы, определяющие успех CVC • Менее успешны инвестиции в CVC? • CVC по сравнению с независимым VC. • Что определяет успех? • Родство. • Стадия.

CVC, родство и успех

Выводы • CVC — важный элемент финансирования новых фирм. • Корпоративные группы венчурного капитала, похоже, со временем учатся. • Инвестиции в CVC оказались весьма успешными.• Особенно в смежных отраслях.

Четыре ключевых рекомендации • Подумайте о связанных инвестициях. • Корпорации должны быть чувствительны к наследию недоверия со стороны независимых венчурных капиталистов. • Необходимо тщательно сформулировать структуру. • Создание прочной структуры и решение вопросов стимулирования являются ключевыми.

.

новых предприятий для корпоративного роста

По мере того, как традиционные пути корпоративного роста становятся менее привлекательными, многим компаниям все труднее сопротивляться привлекательности новых венчурных стратегий. Хотя эти стратегии трудны в реализации и часто медленно окупаются, они обещают облегчить выход в новые области бизнеса с помощью инновационных, обычно основанных на технологиях продуктов. А для крупных компаний с множеством уровней управления и детализированными системами контроля венчурные предприятия обещают вернуть некоторую жизненно важную искру предпринимательской энергии.

Автор этой статьи обсуждает растущую привлекательность новых венчурных стратегий и конкретные потребности, которые они удовлетворяют. Затем, опираясь на свои обширные исследования венчурных организаций, он довольно подробно описывает различные основные типы предприятий, выявляя достоинства и недостатки каждого из них. В заключение он дает несколько общих советов по поводу рискованных дел.

Для реализации амбициозных планов роста и диверсификации корпорации все чаще обращаются к новым венчурным стратегиям.Однако большинство новых предприятий терпят неудачу. И даже когда они действительно преуспевают, им часто требуется десять или более лет, чтобы получить существенную отдачу от первоначальных вложений капитала и внимания руководства. Возникает очевидный вопрос: почему, учитывая его неопределенные перспективы, корпоративное предприятие оказывается таким привлекательным?

Шансы на успех огромны. Толчок к венчурной стратегии обычно возникает тогда, когда компания, желая удовлетворить потребности клиентов, которые она ранее не обслуживала, стремится либо выйти на новые рынки, либо продать совершенно разные продукты на существующих рынках.Во-вторых, большинство предприятий связано с новой технологией — независимо от того, является ли эта технология новой для мира или только для компании. В-третьих, почти каждая корпорация, создавшая предприятие, сочла необходимым и желательным создать для него структуру, сильно отличающуюся от той, которая используется в остальной части организации.

Выход на незнакомые рынки, использование незнакомых технологий и внедрение незнакомой организационной структуры — даже если рассматривать их по отдельности, каждый из них представляет собой сложную задачу.Объедините всех троих в одну новую венчурную организацию, и неудивительно, что их общая вероятность успеха довольно мала.

Тем не менее, венчурные стратегии становятся все более привлекательными для многих компаний. Моя цель в этой статье — прежде всего понять, почему это должно быть так. Затем я исследую и оцениваю различные варианты, доступные компаниям, приступающим к реализации венчурной стратегии. Наконец, я обсуждаю, что компании могут сделать, чтобы повысить вероятность успеха предприятия.

Хотя я обращаюсь ко всем трем пунктам, мое внимание в первую очередь будет сосредоточено на двух вариантах: совместное предприятие большой и малой компании, которое имеет главное достоинство — скорость воздействия на рынок, и внутренняя организация предприятия, что лучше всего иллюстрирует Миннесота. Горнодобывающая и производственная компания (3M) с многолетним успехом в венчурном бизнесе.

Зачем создавать венчурную организацию?

Если шансы против новой венчурной стратегии высоки, что делает ее такой привлекательной? Ответ действительно довольно прост: альтернативы ничем не лучше.Ни одна другая стратегия увеличения размера или прибыльности в настоящее время не предлагает более высокую вероятность успеха. Рассмотрим:

• Когда еще было легко выявить неудовлетворенные потребности на рынке, компании могли выпускать продукты для их удовлетворения со всеми ожиданиями, что определенные таким образом рынки будут продолжать расти и поддерживать непрерывный рост компании. Однако сегодня многие из таких традиционных рынков стали насыщенными, неспособными к дополнительному устойчивому росту.

• Когда в развитом мире было еще мало крупных компаний и между ними была небольшая технологическая конкуренция, компания могла использовать свои возможности НИОКР для разработки новых продуктов, которые затем она могла относительно легко поддерживать постоянными усилиями по постепенным инновациям.Сегодня, когда технологическая изощренность распространяется по всему миру, для того, чтобы компания оставалась конкурентоспособной, особенно в отношении зрелой крупносерийной продукции, требуется гораздо больше, чем неравномерная производительность традиционных исследований и разработок.

• Когда неиспользованные иностранные рынки были еще многочисленны, выйти на них было несложно. Сегодня велика вероятность того, что эти рынки давно заселены как отечественными конкурентами, так и местными компаниями.

• Когда процентные ставки были ниже, соотношение цена / прибыль выше, а антимонопольное регулирование соблюдалось менее строго, компании могли легко расти и диверсифицироваться за счет приобретения других компаний.Сегодня стратегия поглощения редко реализуется на таких выгодных условиях.

Короче говоря, наиболее распространенным стратегиям роста прежних времен уже не так легко следовать и не так уж легко добиться успеха. Следовательно, венчурные стратегии, даже с их низкой вероятностью успеха, стали выглядеть намного лучше.

Спектр венчурных стратегий

Приложение I демонстрирует ряд альтернативных стратегий для открытия новых предприятий. С одной стороны, те подходы, которые характеризуются низким уровнем вовлеченности компании; с другой стороны, подходы, требующие высокой приверженности как в долларах, так и во времени руководства.

Приложение I Спектр венчурных стратегий

Венчурный капитал

В крайнем левом углу спектра находится венчурный капитал, вложение денег в акции одной компании другой. В середине-конце 1960-х годов многие крупные корпорации решили обеспечить проникновение в новые технологии, заняв инвестиционные позиции в молодых высокотехнологичных предприятиях. Крупные компании в различных отраслях — такие как Du Pont, Exxon, Ford, General Electric и Singer — искали «окно» в перспективные технологии через путь венчурного капитала, но лишь немногим из них удалось сделать это. капитал сам по себе является важным стимулом корпоративного роста или прибыльности.

Венчурное воспитание

Во-вторых, развитие венчурного бизнеса требует не только капитальных вложений. Здесь компания-инвестор также оказывает управленческую помощь развивающемуся предприятию в таких областях, как маркетинг, производство и исследования. Хотя это, возможно, более разумный подход к диверсификации, чем просто предоставление средств на расстоянии вытянутой руки, развитие венчурного капитала все же вряд ли окажет существенное влияние на продажи или прибыль инвестора. Cabot Corporation, например, попробовала этот подход, но отказалась после двух лет разочаровывающего опыта работы с несколькими начинающими компаниями.

Выделение венчурного предприятия

В качестве побочного продукта своих исследований и разработок корпорация может разработать идею или технологию, которые не соответствуют ее основным интересам, которые могут повлечь за собой значительные риски для материнской компании или которые могут быть лучше разработаны на независимой основе вне компании. Затем компания-учредитель выделит новый бизнес в отдельную корпорацию, либо стремясь получить рынок и опыт работы в новой области, как Exxon Enterprises временно сделала со своей Solar Power Corporation, либо привлечь внешний капитал для роста, как это сделала General Electric. с его образованием Nuclepore и других компаний. ¹ Выделение венчурного предприятия может быть хорошим способом удержать внутреннего предпринимателя или использовать побочную технологию, но ограниченное участие, которое оно допускает, по-прежнему обещает только ограниченную прибыль материнской компании.

Совместные предприятия нового типа

Поскольку я считаю этот подход особенно важным, я рассмотрю его более подробно позже. Здесь крупные и мелкие компании вместе создают новые предприятия. Небольшие компании обеспечивают предпринимательский энтузиазм, энергию, гибкость и передовые технологии; крупные, капитальные и, что более важно, всемирные каналы сбыта, сбыта и обслуживания.Эта комбинация позволяет быстро распространять инновационные продукты, основанные на технологиях, на крупные национальные и международные рынки. ²

Слияние и слияние предприятий

Справа от Экспоната I находится подход, который я называю, из-за отсутствия лучшего названия, слиянием предприятий и объединением. Это то, к чему стремится Exxon Enterprises, сознательно собирая вместе все различные формы технологически ориентированного предприятия, показанные в Приложении I, в критическую массу маркетинговых и технологических преимуществ.В свою очередь, эти сильные стороны позволили Exxon превратиться из огромной, хотя и непривлекательной, но производящей один продукт, узкотехнологичной нефтяной компании в интересную компанию, которая занимается компьютерами и коммуникациями, передовыми композитными материалами и устройствами на альтернативной энергии. ³

Internal Ventures

Наконец, в крайнем правом углу показаны внутренние предприятия, те ситуации, в которых компания создает внутри себя отдельную организацию — полностью отдельное подразделение или группу — с целью выхода на другие рынки или разработки радикально разных продуктов.Этот подход имеет большой потенциал, но пока неоднозначен. Du Pont, например, за почти два десятилетия добилась значительных успехов в венчурном бизнесе на корпоративном уровне. ⁴ Ralston Purina, однако, показал неплохие результаты. Для справки: наиболее стабильно эффективные показатели внутренних предприятий, о которых я знаю, — это компания 3M, философию и методы которой я опишу более подробно позже в этой статье.

Объединение большого и малого

Давайте теперь подробно рассмотрим подход к предприятию, который показал себя относительно «быстрым, грязным» и адаптируемым: совместное предприятие нового типа.Как вы помните, предприятия нового стиля — это предприятия, в которых большие и малые компании объединяют свои усилия для создания нового выхода на рынок. Идея здесь довольно проста. Крупная компания обычно обеспечивает доступ к капиталу и каналам распределения, продаж и обслуживания, которые иначе были бы недоступны для небольшой компании; взамен небольшая компания предоставляет передовые технологии и степень предпринимательской приверженности, которой часто не хватает более крупной компании. Вместе сильные стороны обоих составляют явное конкурентное преимущество.

Многочисленные исследования процесса инноваций снова и снова показывают, что на небольшие компании и отдельных изобретателей приходится непропорционально большая доля коммерчески успешных, технологически обоснованных инноваций. ⁵ Независимо от того, кроется ли объяснение в их исключительной приверженности, стремлении, свободе от ограничений, гибкости или близости к рынку, сами факты довольно ясны. Небольшие компании, ориентированные на предпринимательство, необычайно умудряются предлагать технологические достижения, которые являются конкурентоспособными на рынке.

Уравновешивание потребностей и сильных сторон

Но у небольшой компании есть очевидная проблема: ее размер. У него нет ни обширного охвата рынка, ни обширного торгового персонала. Обычно это даже не национальная компания. Молодые предпринимательские компании часто в лучшем случае являются региональными, и препятствия, с которыми они сталкиваются — организационные и финансовые, — становятся национальными или международными, огромны. Истории успеха таких корпораций, как Polaroid, Xerox или Digital Equipment, являются явным исключением из правил. ⁶ В подавляющем большинстве случаев небольшая технологическая компания просто не может вырасти изнутри до крупномасштабной, имея в наличии время и ресурсы.

Напротив, крупная компания имеет относительно легкий доступ к рынкам капитала, а также значительную внутреннюю доступность капитала. Более того, у него не только большие продажи, но и большое заведение в целом. Он имеет обширные производственные мощности, расположенные рядом с различными национальными и международными рынками. У него есть сбытовая и маркетинговая организация, которая охватывает всю соответствующую рыночную территорию.Он может обслуживать свою продукцию как на национальном, так и на международном уровне.

Конкурентное преимущество

Итак, если предпринимательская приверженность, новаторское поведение и передовые технологические продукты небольшой компании будут объединены с доступностью капитала, маркетинговой мощью и каналами сбыта крупной компании, само собой разумеется, что синтез вполне может создать значительное конкурентное преимущество. Действительно, многие пары компаний разного размера заключили именно такие венчурные соглашения. Приложение II перечисляет лишь несколько попыток, совершенных только в районе Бостона.

Приложение II Примеры совместных предприятий крупных и малых компаний

Типичным примером успешного сотрудничества является совместное предприятие Roche Electronics, подразделения Hoffmann-La Roche, и исследовательской лаборатории Avco Everett. Их предприятие состояло в том, чтобы произвести надувной баллонный насос для сердечной помощи, и он оказался как технически, так и коммерчески успешным. Разработка продукта была основана на сочетании возможностей Avco Everett в области электронных технологий и материалов, а также возможностей Roche в области маркетинга, распространения и обслуживания на местах.Совсем недавно Avco Everett взяла на себя управление всем предприятием в рамках своего собственного движения по диверсификации в области медицины.

Характерные сложности

Однако, независимо от того, насколько привлекательной является перспектива, проблемы с этим подходом нового стиля значительны и вызывают беспокойство. Рассмотрим, например, совместные усилия Johnson & Johnson и Damon Corporation по разработке автоматизированного клинического лабораторного оборудования.

На момент создания совместного предприятия годовой объем продаж Johnson & Johnson составлял примерно 3 миллиарда долларов.Напротив, Damon, дочерняя компания Исследовательской лаборатории электроники Массачусетского технологического института, имела объем продаж всего в 3 миллиона долларов, когда он начал переговоры с Johnson & Johnson, и 30 миллионов долларов к тому времени, когда он успешно завершил переговоры о создании совместного предприятия три года спустя. Предполагалось, что продукт будет продаваться по цене 100000 долларов и более крупным больницам для проведения клинических анализов жидкостей пациентов.

Несмотря на частичный технический успех, продукт оказался коммерческим провалом. Почему? Потому что предприятия нового стиля часто сталкиваются с двумя видами проблем.

Неверное прочтение:

Часто оба партнера неправильно понимают целесообразность каналов сбыта и маркетинга крупной компании. Для крупной компании слишком легко думать, что она может продать почти все, что угодно, через свою обширную организацию продаж и обслуживания на местах.

В деле Johnson & Johnson-Damon компания Johnson & Johnson могла правильно сказать, что у нее есть продавцы, регулярно звонящие во все крупные больницы свободного мира. Следовательно, он вполне мог подумать, что у него есть необходимое представительство для продажи разработанной Damon клинической лабораторной системы.Но Johnson & Johnson продавала в основном одноразовые медицинские изделия, такие как пластыри; люди, которым он продавал, были клерками по переупорядочению, инспекторами инвентаризации или старшими медсестрами; и основой, на которой он продавался, было сочетание скидок за качество и оптовые продажи.

Однако кому можно продать клиническое лабораторное оборудование стоимостью 100 000 долларов? Уж точно не клерки по переупорядочиванию или контролеры инвентаря. Будут задействованы директор клинических лабораторий больницы и главный администратор больницы.И во всех больницах, кроме крупнейших, будет и попечительский совет. Слишком много ожидать, что торговый персонал, привыкший продавать пластыри для повторного заказа клерков, может в одночасье переключиться на такой другой уровень ответственности и оставаться эффективным.

Кроме того, большая часть клинического оборудования требует особого уровня полевого обслуживания. У Johnson & Johnson, имеющего другой опыт, просто не было такого рода полевых операций. Честно говоря, Johnson & Johnson также продавала небольшие медицинские инструменты, но даже это не подготовило их к требованиям обслуживания клинического лабораторного анализатора.

Хотя с первого взгляда легко ошибиться в целесообразности маркетинговых каналов крупной компании, зачастую достаточно осторожного мышления и здравого смысла. Центральный вопрос ясен: соответствуют ли сбытовые и сервисные организации компании конкретным требованиям, предъявляемым к новому продукту? Если нет, можно ли сделать их подходящими с небольшими изменениями — скажем, путем расширения существующих сервисных возможностей или добавления специалиста по продажам в существующий местный офис? Постепенные изменения такого рода, если они являются реальной альтернативой, почти всегда обходятся дешевле, чем начинать с нуля и пытаться построить совершенно новую организацию.

Несоответствие импеданса:

Это скорее общая проблема предприятий нового стиля, чем только что обсужденное неверное толкование. Компании разного размера, как правило, дышат, играют и действуют на очень разных частотах. У них очень разные способы управления собой и своими процессами принятия решений. Дэвид Косовски, президент Damon, заявил, что приедет на переговоры с Johnson & Johnson, готовый поспорить со своей компанией, готовый принимать решения по мере необходимости.Тем не менее он видел, что люди Johnson & Johnson приходили на одни и те же собрания, готовые слушать, воспринимать, сообщать и передавать информацию своему начальству для дальнейшего рассмотрения.

Предприниматель из небольшой компании часто готов принять решение, основываясь на интуиции, и сразу же взять на себя все, что необходимо для его реализации. В большой корпорации время для принятия решений составляет месяцы, а иногда и годы.

В целом поведение большой компании сильно отличается от поведения маленькой.Крупная компания проводит фундаментальные исследования. Небольшая компания занимается решением технических проблем. Крупная компания проводит маркетинговые исследования. Руководитель небольшой компании разговаривает с несколькими друзьями из других организаций, чтобы получить представление о том, как они видят потенциальный продукт. Такие различия в организационном темпераменте могут легко вызвать напряженность и недопонимание.

Несмотря на эти различные трудности, я считаю, что перспективы создания совместных предприятий нового типа весьма высоки. В большей степени, чем любая другая форма венчурного предпринимательства, они предлагают возможность достаточно быстрого воздействия на рынок и повышения прибыльности, поскольку стремятся использовать уже имеющиеся конкурентные преимущества.

Внутреннее венчурное предприятие на 3M

Более 30 лет компания 3M основывала свой устойчивый рост в размерах и прибыльности за счет новых предприятий, созданных за счет собственных предприятий. В большей степени, чем большинство других крупных корпораций, она тщательно организовалась, чтобы поощрять и поддерживать их. Его долгосрочные успехи — рентабельность инвестиций увеличивается примерно на 16% в год — говорят сами за себя, но мы вправе спросить, как 3M удается так успешно проводить свои предприятия.

Что такое новый бизнес?

Если взглянуть на организацию 3M на бумаге (см. Приложение III, ), сначала нужно увидеть довольно обычную структуру.В верхней части организации находятся два подразделения, подчиняющиеся вице-президенту по исследованиям и разработкам: Лаборатория корпоративных исследований и Отдел развития нового бизнеса. У последнего, однако, совсем другой устав, чем у сопоставимых подразделений большинства других компаний. Вот где начинаются настоящие различия.

Приложение III Структура 3M для новых предприятий

В 3M поведенчески новый бизнес определяется как бизнес, который еще не достиг критической массы на рынке, хотя его годовой объем продаж, возможно, достигает 20 миллионов долларов.Это означает, что на корпоративное подразделение по развитию нового бизнеса возложена ответственность за развитие, поддержку и поддержание разнообразных видов деятельности на разных этапах развития. Это внутренняя организация по развитию предприятий, деятельность, которая не только дает рождение, но также поддерживает и поддерживает. Когда новые продукты становятся достаточно большими, чтобы быть самодостаточными, они раскручиваются в организационной структуре как часть существующего подразделения или как подразделение новой линейки продуктов.

Разработка продукта

Второй момент, который стоит отметить в отношении структуры 3M, заключается в том, что она по большей части построена на организациях, производящих линейку продуктов, число которых с 1970 года увеличилось вдвое, каждая из которых имеет собственный отдел разработки продуктов.Сама по себе эта структура не является необычной. Что необычно, так это устав отделов разработки продуктов. Каждому из них поручено помогать обслуживаемому подразделению, предлагая новые продукты для текущего направления деятельности этого подразделения, постепенно улучшая старые продукты и внося полезные изменения в процессы. Все это условно. Что необычно, так это то, что каждый из отделов разработки продуктов также несет ответственность за разработку новых предприятий — новых предприятий без ограничений по линейке продуктов или сферам деятельности.

Для любого из этих отделов вполне приемлемо разрабатывать продукты в любом направлении бизнеса, даже если новый продукт конкурирует с продукцией другого подразделения. Проще говоря, философия 3M такова: «Мы предпочли бы иметь один из наших собственных новых продуктов, конкурирующий с существующей линейкой продуктов 3M, чем конкурировать с новым продуктом конкурента». На аргумент: «Несомненно, это порождает разногласия и конкуренцию; разве это не плохо? » 3M отвечает: «Нет, не исходя из нашего образа мыслей.Мы думаем, что это может быть хорошо ».

Создает ли эта философия дублирование ресурсов? Конечно, есть. Создает ли он эффективно используемые ресурсы? Я подозреваю, что это так, потому что модель эффективной конкуренции применяется не только к внешнему, но и к внутреннему рынку. Конкуренция за деньги, идеи, людей и доминирование на рынке держит всех участников в напряжении.

Одиннадцатая заповедь

Сверху вниз Руководство 3M активно и энергично поддерживает новое поколение предприятий.Многие в компании даже говорят об особой одиннадцатой заповеди: «Не убивай идею нового продукта». И они серьезно этому следуют на практике. В отличие от ситуации во многих других компаниях, те, кто в 3M хочет остановить разработку нового продукта, обременены бременем доказательства. Сомнение идет на пользу тем, кто предлагает проекты, а не тем, кто им противостоит.

Конечно, продвижение идеи нового продукта не приводит к немедленному открытию бесконечного банковского счета, но гарантирует шанс на успех.Поскольку бремя доказывания ложится на тех, кто хочет уничтожить идеи, рабочая среда в компании явно благоприятствует предпринимательской деятельности. Частично эта среда является результатом продвижения высшего руководства изнутри, часто из-за успехов в управлении венчурным капиталом. Но он везде усилен. Как заметил один давний наблюдатель: «Невозможно даже десять минут поговорить с уборщиком в 3М, если разговор не перейдет к новым продуктам».

Источники финансирования

Еще один важный вид поддержки новых предприятий — это многочисленные источники венчурного капитала внутри компании.Корпоративные группы могут предоставлять финансирование для новых предприятий независимо от источника, и каждый отдел линейки продуктов может обеспечить финансирование идей своих сотрудников независимо от того, на какой рынок они нацелены.

Допустим, кто-то, занимающийся разработкой продукта или маркетингом, обращается к своему боссу с идеей нового продукта. Если, несмотря на все давление на босса, требующее поддержки, он все равно отвечает: «У нас действительно нет денег; мы не можем позволить себе справиться с этим; мы не можем поддерживать вашу деятельность », — тогда предлагающий не отключается навсегда внутри 3M.Он может свободно пойти в другое место в компании в поисках поддержки своей идеи, и существует реальный рынок для потенциальной поддержки этих идей.

Более того, если он может убедить кого-то еще поддержать его идею, тогда его идея не пойдет сама по себе; он идет с этим. Человек должен уметь продвигать свою идею и вместе со своим спонсором проводить работу по разработке продукта. Тогда он и его спонсор вполне справедливо разделяют вину за неудачу и выгоду в случае успеха.

Команды продуктов

3M также уделяет особое внимание формированию продуктовых команд, предпринимательских групп мини-бизнеса, которые 3M называет подразделениями по развитию бизнеса.На ранней стадии разработки идеи нового продукта 3M пытается привлечь специалистов из отдела маркетинга, технической области, финансов и производства, чтобы они объединились в команду, каждый член которой привержен дальнейшему развитию и продвижению этого конкретного продукта. на рынок.

Чтобы сделать команду более эффективной, 3M не выделяет человека на такие действия; набираются члены команды. Это очень сильно влияет на результаты. В большинстве компаний маркетолог, которому поручено оценить идею технического специалиста, может легче всего «сорваться с крючка», сказав, что идея плохая, и указав на все ее недостатки, неадекватное обоснование и отсутствие рынка.Учитывая обычные системы стимулов, почему маркетолог должен разделять риск? Но вместо того, чтобы поручить ему или ей оценить идею, 3M обращается к маркетингу и спрашивает: «Кто-нибудь здесь заинтересован в работе над этим?»

Вот хороший моментальный тест идеи нового продукта. Если никто в организации не хочет присоединяться к новой команде, идея, стоящая за этим, может быть не очень хорошей. Что еще более важно, тот, кто говорит: «Я хочу», становится партнером, а не подчиненным. Он или она разделяет как риск, так и сопутствующие этому обязательство и энтузиазм.Члены команды вряд ли скажут: «Это невозможно произвести. Он никогда не сможет окупиться. Он никогда не будет продаваться ». Они участвуют в команде, потому что хотят, и они много вложили в реализацию идеи.

Затем 3M поддерживает свои команды, фактически говоря им: «Мы преданы вам как группа. Вы продвинетесь со своим продуктом на рынок и получите выгоду от его роста. Но мы не можем обещать, что вы навсегда останетесь вместе как новая венчурная команда. Мы сделаем все возможное, чтобы команда работала, пока вы соблюдаете наши стандартные финансовые показатели эффективности на протяжении всего жизненного цикла продукта.Если вы потерпите неудачу, мы предоставим вам дополнительную гарантию безопасности работы на том уровне, который вы оставили, чтобы присоединиться к предприятию. Мы не можем обещать какую-то конкретную работу. Но если вы будете очень стараться, усердно работать и просто потерпите неудачу, мы, по крайней мере, гарантируем вам резервное копирование ».

И некоторые предприятия 3M отменяются. Хотя компания не раскрывает свои данные об успехах / неудачах, она заявила, что ее коэффициент успеха сопоставим с показателями других организаций. Ключевое отличие, конечно же, заключается в том, что 3M открывает еще много новых предприятий.

Показатели эффективности

Финансовые показатели, которые 3M применяет к новым предприятиям, просты и точны: рентабельность инвестиций, маржа прибыли и темпы роста продаж. Только если продуктовая команда соответствует этим критериям, компания приложит все усилия, чтобы продолжать работу. Эти меры просты и объективны. Однако стандарты 3M отличает то, что они делают, а не . Во-первых, они не требуют минимального «обещанного» объема продаж для какой-либо идеи продукта.Вместо этого 3M сообщает своим продуктовым командам что-то вроде этого:

«Наш опыт подсказывает нам, что до выхода продукта на рынок мы не знали, как предвидеть рост продаж нового продукта. Следовательно, мы будем делать рыночные прогнозы, которые останутся неизменными после того, как вы войдете на рынок, а не раньше. Мы выслушаем ваши идеи, спорим с ними и сделаем всевозможные анализы и оценки, но мы не будем сразу говорить: «Идея должна приносить 50 или 100 миллионов долларов продаж в год.«Конечно, мы предпочитаем более крупный бизнес, но мы будем принимать более мелкие предприятия как вход в новые области».

Кроме того, стандарты 3M не накладывают ограничений на создание новых продуктов в сфере деятельности. В отличие от большинства других компаний, он не говорит своим командам: «Какие бы идеи вы ни предлагали, они хороши, если они относятся к сферам деятельности, в которых мы сильны». В нем также не говорится: «Нам нужны ваши новые идеи — при условии, конечно, что конечные продукты могут быть произведены на наших существующих заводах из имеющихся запасов сырья и могут быть проданы через наши существующие каналы продаж и распределения.”

Системы вознаграждений

Последний элемент подхода 3M к новым предприятиям — это управление вознаграждением. Все люди, участвующие в новом предприятии, будут иметь более или менее автоматические изменения в категориях занятости и вознаграждения в зависимости от роста продаж их продукта. Более того, поскольку стимулирование и спонсорство новых продуктов является обязанностью руководства на всех уровнях, 3M установила специальные компенсационные льготы для тех менеджеров, которые могут «разводить» новые предприятия или подразделения.

Ключевые уроки венчурных исследований

Я могу с уверенностью сделать только три обобщающих обобщения об успешных новых венчурных стратегиях.

Они требуют длительного срока службы. Каков долгий срок? Как минимум, если корпорация не желает брать на себя обязательства в течение пяти-семи лет, ей не следует даже думать о создании новых предприятий. Что нужно, так это «терпеливые деньги» — деньги в руках исполнительной группы, которая в центре внимания занимается будущим ростом и развитием компании, деньги, которые не должны приносить отдачу в ближайшие несколько лет.На самом деле от десяти до двенадцати лет — более разумный промежуток времени.

Они зависят от предпринимательского поведения. В основе любой венчурной стратегии лежит попытка крупной компании установить связь с небольшой предпринимательской компанией или подражать ей. В каком-то смысле это удивительно, потому что это противоречит многим аргументам учебников в пользу экономии на масштабе. Тем не менее, все больше и больше многомиллиардных и многомиллиардных корпораций пытаются сократить свои методы работы, когда они хотят войти в новые области бизнеса.Они заново открыли для себя особые достоинства построения предпринимательской организации и использования предпринимательской энергии.

Ни одна стратегия не работает для всех. То, что работает для 3M, не обязательно подойдет для каждой компании. Не существует магических формул, и имитировать особый успех других — опасно ввести в заблуждение. Текущее состояние знаний о венчурном бизнесе подтверждает гораздо более скромный вывод: доступно множество возможных венчурных стратегий, и руководство каждой компании должно оценить свои собственные особые потребности, способности и персонал.Это простой здравый смысл, но, как и многие здравые управленческие мудрости, о нем слишком часто забывают.

1. Шэрон Сабин, «В ​​Nuclepore они не работают на G.E. Anymore », Fortune, , декабрь 1973 г., стр. 145.

2. Джеймс Д. Хлавачек, Брайан Х. Дови и Джон Дж. Биондо, «Свяжите технологию малого бизнеса с маркетинговой властью», HBR, январь – февраль 1977 г., с. 119.

3. «Следующая жертва Exxon: IBM и Xerox», Business Week, 28 апреля 1980 г., стр.

4.Рассел В. Петерсон, «Управление новым венчурным капиталом в крупной компании», HBR, май – июнь 1967 г., стр. 68.

5. Пять из этих исследований упоминаются в моей статье «Технологическая стратегия для европейской фирмы», Industrial Marketing Management, August 1975, p. 193.

6. См. Мою статью «Предпринимательство и технологии», Research Management, vol. XI, нет. 4, 1968, с. 249.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1980 год..

Финансовые цели и стратегические последствия

Одна из основных обязанностей генерального директора любой крупной корпорации состоит в том, чтобы сформулировать финансовые цели компании как осязаемый элемент ее бизнес-миссии и стратегии. Теоретически эти цели устанавливаются акционерами через реакцию фондового рынка на результаты деятельности компании. На практике они глубоко укоренились в ценностях и политической философии генерального директора и черпают убедительную силу из глубины этого убеждения.

Несмотря на эту мощь и поскольку финансовые цели компании настолько очевидны и осязаемы, они часто становятся центром напряженности и споров на более высоких уровнях организации. Рассмотрим, как два числа — рентабельность инвестиций и темп роста продаж — стали символизировать противоположные взгляды на корпоративную стратегию и среду в компании A.

Компания А была лидером в своей области на протяжении нескольких десятилетий и по-прежнему высоко ценится финансовым и инвестиционным сообществом как прибыльная, надежная и консервативная.В течение 1960-х и начала 1970-х ее генеральный директор точно знал, какими должны быть корпоративные и финансовые цели, и твердо придерживался их. Он считал Компанию А бесспорным лидером в области технологий и инновационных продуктов. У него был простой стандарт качества: окупаемость инвестиций. «Меня не волнует рост продаж», — говорил он. «Дайте мне технологическое лидерство и пообещайте высокую рентабельность инвестиций, и рост сам о себе позаботится».

По всей видимости, он был прав на протяжении большей части своего пребывания в должности.Прибыль компании более чем удовлетворяла необходимые средства для инвестиций, и компания А накопила значительные финансовые резервы. Правление решительно поддержало руководство компании и одобрило ее финансовое сообщество.

Уровнем ниже менеджер, которому суждено было стать преемником генерального директора, имел другое видение бизнеса. По мере того, как он поднимался по служебной лестнице линейного менеджмента, он видел, как ряд основных производственных линий компании постепенно созревает, а их рынки приобретают черты товара; Высокий объем продаж, низкие затраты и падающая прибыль теперь характеризуют устойчивую конкурентную позицию.Успех в большей степени зависел от доли рынка.

Для этого менеджера темпы роста компании были равны, если не более важны, чем рентабельность инвестиций в качестве основного направления корпоративной стратегии. Без темпов роста, которые соответствовали бы темпам роста отрасли или превышали их, рыночная доля компании А не только уменьшилась бы, но и уменьшилась бы ее потенциал для максимизации рентабельности инвестиций. В отличие от своего босса, он говорил: «Дайте мне более высокие темпы роста, и рентабельность инвестиций позаботится сама о себе». Противоположные взгляды вызвали стойкое напряжение на вершине компании А, напряжение, которое разрешилось только после того, как новый генеральный директор пришел к власти.

На самом деле, оба руководителя могли быть правы — для своего времени. На рынке новых продуктов компании, занимающие проприетарную позицию начального уровня, могут требовать высокой доходности в качестве условия инвестирования. Однако, поскольку конкуренция подрывает это положение, компании могут добиться успеха только в том случае, если они продолжат финансировать инвестиции, необходимые для поддержания здоровой доли рынка, даже если это сопровождается снижением рентабельности инвестиций.

Мое исследование таких организаций, как Компания А, выявило определенные характеристики системы корпоративных финансовых целей, которые часто упускаются из виду и которые способствуют неправильному пониманию процесса постановки целей.Например:

• Вопреки распространенному мнению, компании не ставят максимальную прибыль превыше всего. На практике не существует абсолютных или вечных финансовых приоритетов; они меняются по мере изменения экономической и конкурентной среды.

• Развитые компании устанавливают приоритеты для нескольких финансовых целей на основе относительной силы экономических групп, представленных этими индивидуальными целями — будь то рынки капитала, продуктовые или рынок человеческих ресурсов.

• Компании не имеют неотъемлемого права «мечтать о несбыточной мечте» и ставить перед собой какие-либо цели. С того момента, как компания решает выйти на определенный сегмент продукта или рынка капитала, ее конкуренция накладывает ограничения и устанавливает условия для целей, которых она может реально достичь.

• Управление системой финансовых целей компании — это бесконечный процесс, в котором необходимо уравновесить конкурирующие и конфликтующие приоритеты. В любой момент система потенциально нестабильна из-за меняющейся корпоративной среды и сдвигов во власти и влиянии среди клиентов.

• Внутренний рынок капитала компании должен постоянно пытаться согласовать спрос и предложение средств. Это налагает безличную и объективную дисциплину на конфликтующие цели, которые влияют на потоки средств, и требует, чтобы те, кто управляет спросом, находились в равновесии с теми, кто движет предложением. Руководитель не может изменить ни одну цель, не учитывая влияние на все остальные.

• Большинству менеджеров сложно понять и принять всю систему целей.Хотя финансовые цели кажутся объективными и точными, на самом деле они относительны, изменчивы и нестабильны. Более того, подчиненные менеджеры обычно видят их с ограниченной точки зрения своих непосредственных обязанностей. Даже высшее руководство, склонное к большему расположению к одному электорату, чем к другому, затрудняется принять эту систему как законный политический компромисс между этими конкурирующими и конфликтующими приоритетами. Менеджеры широко считают систему финансовых целей своей компании в лучшем случае капризной, а в худшем — непоследовательной и даже враждебной.Хотя они могут послушно приветствовать систему, взлетевшую на флагшток, они питают мрачные мысли о том, действительно ли она представляет их интересы.

Я надеюсь, что эта статья будет способствовать лучшему пониманию всеми членами управленческой команды природы и функционирования системы финансовых целей. Хотя участники, несомненно, будут по-прежнему расходиться во взглядах на правильные приоритеты, они должны понимать, как работает система, что существуют объективные границы для выбора руководства, что цели взаимозависимы и что изменение одной цели всегда требует обмена прочь с другим.

Как работает система

Процесс планирования компании устанавливает ряд корпоративных целей в соответствии с различными приоритетами. Штаб-квартира старается найти что-то для всех, поскольку призывает компанию: агрессивно расти в перспективных сегментах рынка; оставаться лидером по качеству продукции, рынкам и технологиям; привлекать и удерживать высший управленческий и технический персонал; разнообразить; обеспечить стабильный поток доходов, высокую рентабельность инвестиций, стабильные дивиденды, превосходное соотношение цены и прибыли; и поддерживать консервативную долговую политику.Штаб-квартира рассматривает эти цели как в поддержку самой широкой миссии компании, так и в ответ на потребности инвесторов, менеджеров, сотрудников, клиентов и принимающих сообществ.

Почему топ-менеджеры так многого ждут? Разве они не знают, что ни одна компания не может добиться всего этого без компромиссов? Очевидно, они знают. Но многие искренне верят, что все члены расширенной корпоративной семьи разделяют одни и те же интересы, что они согласны с тем, что то, что хорошо для одного, хорошо для всех, и что они поймут, что их частные интересы иногда отойдут на второй план.

Однако в мире ограниченных ресурсов и ограниченных горизонтов такой альтруизм существует не всегда. Конечно, в краткосрочной перспективе чьи-то личные интересы должны уступить место большему благу. Но для многих вовлеченных сторон краткосрочный период или серия коротких периодов — единственный долгосрочный период. Все понимают, что экономика не обеспечивает справедливого распределения конечных выгод корпорации.

Компания должна идти на компромисс. Возьмите его отношения с рынками капитала.Только несколько компаний, и то только на короткое время, так что захватите внимание и энтузиазм фондовых рынков, чтобы они получили эквивалент бланка на новые инвестиции. Для большинства кажется, что окно публичного рынка капитала открывается и закрывается случайным образом, без учета их индивидуальных потребностей. Ощущение, что это окно опускается на их пальцы, вселило во многих менеджеров дух самодостаточности. Для стимулирования роста они в основном полагаются на собственные средства в сочетании с консервативными лимитами долга, привязанными к базе собственного капитала.Надежные фонды даже в крупных, зрелых и успешных корпорациях ограничены.

Самостоятельная модель

Все корпоративные цели, влияющие на движение средств внутри компании, являются результатом явных и неявных компромиссов между конкурирующими интересами. Компания может выразить эти цели — и компромиссы — количественно. График в Приложении I сокращает систему целей в типичной компании до четырех ключевых переменных: целевых показателей роста продаж и рентабельности чистых активов (RONA) и соотношений между выплатой дивидендов и заемным капиталом.Хотя могут быть включены и другие цели, чтобы сделать график более сложным, я начинаю с простой модели, чтобы показать основные цели и базовую технику. (Объяснение формулы, на которой основан этот график, см. В Приложении.)

Приложение I. Система сбалансированных финансовых целей Источник: Гордон Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием: действие системы всеобъемлющих финансовых целей (Нью-Йорк: Praeger Publishers, 1984), стр. 69. Адаптировано с разрешения.

Диагональная линия в Приложении I определяет допустимые пары показателей роста и целей RONA для самоподдерживающегося роста в компании с целевым показателем заемного / собственного капитала в размере.50, а цель выплаты дивидендов — 0,30. (Предполагается, что процентная ставка после уплаты налогов составляет 6%.) Эти числа определяют как наклон, так и положение линии, а также разделение между дефицитным и профицитным секторами. В этом примере используются обычные допущения при планировании: стабильное соотношение продаж к активам и активов к чистым активам, восстановительная стоимость существующей базы активов, не превышающая сумму амортизационных отчислений, и умеренный уровень инфляции.

На графике показана взаимосвязь целей, связанных со спросом (обусловленных темпами роста продаж), и целей, связанных с предложением (обусловленных корпоративной рентабельностью инвестиций, поскольку она уменьшается на сумму, выплачиваемую акционерам, и усиливается уровнем индивидуального долга компании. ).График демонстрирует, что с учетом конкретной политики компании в отношении дивидендов и долга ее система финансовых целей будет самодостаточной только в том случае, если цели ее роста и рентабельности инвестиций могут быть представлены одной точкой на диагонали. Если бы у компании не было долгов и дивидендов, наклон диагонали был бы 45 °, диагональ делила бы график пополам, а доходность чистых активов равнялась бы доходности капитала. В таком случае, если бы темп роста продаж компании был равен RONA, это было бы самофинансирование.

В Приложении I, однако, на RONA влияют как задолженность, так и дивиденды, и она должна быть выше скорости роста продаж, чтобы финансировать компанию без обращения к рынкам капитала. При темпах роста в 10%, если RONA данной конкретной компании не будет равняться или превысит 11,5%, возникнет дефицит внутренних средств. Конечно, руководство может выбрать любую пару целей роста и рентабельности инвестиций в пространстве между двумя осями. Но, например, если бы эта компания нацелилась на темпы роста продаж на 16%, а RONA на 12%, это означало бы значительный дефицит средств — неустойчивую стратегическую позицию в долгосрочной перспективе, если не в краткосрочной перспективе.

Политика компании в отношении долга и дивидендов определяет наклон линии корпоративной самодостаточности и точки ее пересечения с осями. Более агрессивная цель долга / капитала в сочетании с более низкими выплатами дивидендов расширит область профицита, уменьшит область дефицита и повысит потенциал роста любой данной RONA.

Топ-менеджеры могут использовать этот вид графа, чтобы донести до подчиненных значение и дисциплину интегрированного набора финансовых целей и отслеживать результативность в сравнении с целями.График показывает влияние компромиссов, постоянно возникающих из-за конкурирующих целей и задач.

Несбалансированные цели

Чтобы помочь своим руководителям высшего звена, компания B разработала заявление о корпоративной миссии и целях, содержащее 24 пункта. Некоторые из них имели прямое отношение к характеру, величине и темпам новых инвестиций: генеральный директор нацелил определенные продуктовые линейки на быстрое развитие, достижение определенной доли рынка и позиции в отрасли, темпы роста объема операций и т. Д. сбалансированный портфель деловой активности и зарубежная экспансия.Другие сосредоточились на источниках новых инвестиционных фондов: целевой доходности инвестиций, темпах роста прибыли, доле нераспределенной прибыли, пониженной цикличности доходов, максимальном уровне долга и минимальном рейтинге облигаций.

Генеральный директор выразил некоторые цели в качественном выражении, но дал количественную оценку других, которые я изобразил в Приложении II. Выбранные компанией темпы роста 18% и цель RONA 14% находятся на пересечении сетки, разделяющей график на четыре зоны эффективности.Линия самоподдерживающегося роста, разделяющая секторы с дефицитом и профицитом, определяется целевым соотношением заемного капитала, равным 0,33, и целевым коэффициентом удержания прибыли, равным 0,67.

Приложение II: Результаты компании B по достижению целей 1970–1978 гг. Источник: Donaldson, Managing Corporate Wealth, p. 138. Адаптировано с разрешения.

Почему дисбаланс?

График показывает, что дисбаланс в системе целей компании привел к существенному дефициту денежных потоков. Почему? Был ли этот дисбаланс преднамеренным или случайным? Такая стратегия преднамеренного финансирования денежного потока может поддерживаться ликвидными резервами, недоиспользованием инвестированного капитала или приобретением.Однако руководство не может поддерживать такие стратегии бесконечно. В данном случае дисбаланс возник в результате того, что руководство разработало каждую цель в ответ на давление момента. Более того, критерии эффективности каждого выходят за рамки этой конкретной системы целей.

Например, чтобы обеспечить рост продаж выше среднего, руководство установило целевые темпы роста как произвольные, кратные реальному росту ВНП. В то же время цель компании — занять первое место в каждом сегменте товарного рынка — предполагала, что компания сможет достичь или превысить темпы роста в каждой отрасли.Ничто в процессе планирования не гарантирует, что эти две концепции роста естественным образом или обязательно совпадут.

Сторона предложения в уравнении движения денежных средств также содержала неразрешенные несоответствия. Компания связала рост прибыли с продажами и, следовательно, с ВНП. С другой стороны, целевой показатель рентабельности инвестиций был более произвольным, он был выбран, опережая текущие показатели и связанный с прошлыми достижениями. Компания не проверяла, согласованы ли эти две цели, но очевидно, что они связаны.

Сами по себе цели имели смысл. У каждого из них было серьезное организационное и экономическое обоснование. Каждый законно внесет свой вклад в здоровье бизнеса. Каждый представлял собой частичку корпоративной реальности. Но руководство не осознало последствий их взаимодействия для потока средств. Все они не могли быть достигнуты. Руководству не удалось сделать выбор между ними и пойти на компромисс. А дисбаланс, показанный в Приложении II, был результатом надзора со стороны руководства.

Конечно, годовые результаты любой компании часто не достигают своей цели, иногда с большим отрывом. В краткосрочной перспективе менеджменту, возможно, придется пойти на сознательный компромисс между темпами роста и RONA. Ускоренный рост часто влечет за собой ускоренные первоначальные инвестиции, увеличение затрат и возможное сокращение прибыли для увеличения доли рынка. Экономические и конкурентные превратности также приводят к неожиданным колебаниям в производительности. Тем не менее, основная функция корпоративной цели — направлять все управленческие решения и действия в Зону II, где обе основные цели превышаются.

Судя по прошлым показателям, финансовые цели компании B, если они будут достигнуты, установят новые максимумы. Однако с 1970 по 1978 год компания так и не вышла в Зону II, хотя в 1978 году она появилась на очень большом расстоянии. Диаграмма показывает, как показатели продаж не смогли снизить цикличность, как рецессия 1974 и 1975 годов повредила как росту, так и рентабельности инвестиций, и как Компания Компания B работала в условиях неустойчивого дефицита, и в некотором смысле ее выручила рецессия и ее вынужденное сокращение.1976 и 1977 годы были важны, потому что с RONA 12% и темпом продаж 9% компания стояла очень близко к тому, что должно было быть для системы сбалансированных целей (при условии, что RONA компании была на уровне или почти максимальный потенциал коллективной производственной среды). Однако, если существующая система целей сохранится, в следующие несколько лет должны будут произойти радикальные изменения по сравнению с прошлым.

Несбалансированные цели и несбалансированная производительность подрывают надежность и жизнеспособность системы.Со временем отношение целевого роста к целевой рентабельности инвестиций оказывается несбалансированным, и одна из них становится доминирующей. Если Компания B стремится к 18% -ному росту продаж, но не может обеспечить 22% -ный RONA, необходимый для финансирования этого роста на устойчивой основе, то первоначальной реакцией руководства может быть попытка уменьшить потенциальный дефицит средств путем увеличения долга или снижения выплату дивидендов.

Есть выход?

В данном случае разрыв слишком велик. Мы можем измерить величину необходимого сдвига.Это неразумно. Компании B придется поднять уровень долга с целевого показателя 33% до 134% капитала. В качестве альтернативы коэффициент удержания прибыли должен вырасти до 1,05 с целевого значения 0,67 — очевидная невозможность. Хотя сочетание этих двух целей теоретически возможно, это было бы непрактично или лишь частично для уравновешивания потока средств. Для достижения этих целей остается один вариант — обратиться к внешнему рынку капитала.

В конечном счете, стремление к росту и необходимое расширение инвестиций столкнутся с предпочтениями рынков капитала по соотношению риск-доходность и с доступностью дополнительных инвестиций со стороны кредиторов и акционеров.Мое исследование показывает, что, расширив пределы собственных средств и консервативной политики выплаты долга и дивидендов, большинство компаний предпочли сдерживать рост, а не выходить на рынок публичных акций для дальнейшего финансирования установленных позиций на товарном рынке. За период, пока я их изучал, 12 компаний из моей исследовательской выборки выпустили только две эмиссии обыкновенных акций за наличные.

Сможет ли какая-либо компания поддерживать такую ​​высокую степень финансовой самодостаточности в течение следующего десятилетия, еще предстоит увидеть.Неизбежно ускорение инфляции в конце 1970-х годов и ее потенциальное возрождение в 1980-х потребуют, чтобы совокупная база корпоративных активов США снова финансировалась на внутренних рынках капитала. В той степени, в которой компаниям придется снова выйти на фондовый рынок для финансирования созданной базы активов, им будет труднее одновременно использовать акционерный капитал в качестве привлекательного средства для расширения и для приобретений для поддержки своей диверсификации.

Что движет системой

Признавая, что все финансовые цели взаимозависимы, компания вскоре узнает, что изменение одной из них требует компенсирующей корректировки где-то еще в уравнении движения средств.Откуда происходит это изменение и какие цели движут или доминируют в системе финансовых целей — следующие важные вопросы, на которые нужно ответить. Ученые и руководители компаний питали веру в то, что благосостояние акционеров и рентабельность инвестиций всегда являются высшими приоритетами компании. Но это убеждение не подтверждается моими наблюдениями. Я не хочу сказать, что рентабельность инвестиций не критична; только то, что он и связанные с ним цели, которые представляют некоторую версию интересов акционеров, не всегда управляют потоком средств.Фактически, озабоченность одним округом или одной целью искажает реальность разнообразных сообществ, которые необходимо приспособить.

Как правило, рыночные приоритеты имеют решающее значение для любой корпоративной стратегии и будут иметь тенденцию доминировать в системе финансовых целей и любых предполагаемых изменениях. Таблица III характеризует типичный жизненный цикл изменения корпоративных приоритетов.

Приложение III Жизненный цикл корпоративных финансовых приоритетов Источник: Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием, стр.148. Адаптировано с разрешения.

Рассмотрим компанию на рынке одного продукта, работающую в высокоразвитой и конкурентоспособной отрасли (зона IV). И рост продаж, и рентабельность инвестиций ниже исторического уровня. Компания может или не сможет финансировать собственный рост (позиция 5 по сравнению с позицией 1).

Некоторые из основных производств производства дымовых труб в Америке недавно оказались в такой ситуации. В этих случаях краткосрочные приоритеты товарного рынка определяют систему финансовых целей.Как минимум, компания чувствует необходимость расти, по крайней мере, так же быстро, как и ее отрасль, чтобы сохранить, если не увеличить долю рынка. Он также будет реинвестировать в существующие объекты для поддержания или повышения эффективности и рентабельности. Обоснование простое: в любой игре вы играете до тех пор, пока не вылетите, особенно если вы думаете, что это единственная игра в городе. Согласно лучшим американским традициям соревнований, когда ты номер два, пятый или десятый, ты стараешься больше.

Стратегический цикл

Однако в какой-то момент другие организационные переменные, такие как необходимость привлекать и удерживать высшее руководство, делают такие условия невыносимыми.Компания может уйти от безжалостного инвестиционного императива своей традиционной отраслевой базы. Степень, направление и метод этой диверсификации варьируются от компании к компании, будь то внутри компании или путем приобретения.

Выражаясь в терминах Приложения III, компания движется из Зоны IV в Зону I. В идеале она стремится как к более высокому росту, так и к рентабельности инвестиций. И то, и другое проще всего сделать, переместив производительность по диагонали. Однако часто рост и инвестиции предшествуют рентабельности инвестиций и могут даже потребовать ее в ближайшем будущем пожертвовать.Компания должна выйти на новые и незнакомые товарные рынки, чтобы занять прибыльную и стабильную долю рынка.

В случае компании A, упомянутой в начале, изменение приоритетов стало результатом эволюции конкуренции на ее товарных рынках. Настаивая на абсолютном приоритете рентабельности инвестиций, первый генеральный директор вывел Компанию А в Зону III (позиция 4), где у нее был высоколиквидный баланс. Признавая зрелость товарного рынка, его преемник стремился выбрать наиболее прямой путь в Зону I (позиция 2), чтобы избежать неприемлемой альтернативы позиции 5.Фактически, большие запасы ликвидности компании А позволили ей некоторое время проработать в дефицитном цикле с позиции 1 до позиции 3.

Компании без ликвидных резервов или нехватки финансовых средств не могут долгое время работать в зоне I с высокими темпами роста, но с низкой доходностью. В какой-то момент они почувствуют сильное давление с целью сократить дефицит либо путем увеличения отношения заемного капитала, либо за счет снижения выплаты дивидендов. Но такие действия вызовут дремлющую озабоченность участников рынка капитала.Кредиторы увидят, что их кредитоспособность расширена, или акционеры почувствуют, что их нормы реинвестирования прибыли превышены. Рынки капитала будут требовать большего внимания к своим приоритетам.

Если компания диверсифицируется за счет приобретения и использует долевые ценные бумаги в качестве средства обмена, она будет наиболее чувствительна к приоритетам рынка капитала. Капитал становится критическим. Таким образом, первоначально реагируя на силы товарного рынка и приоритеты роста и диверсификации, компания становится более зависимой от внешнего рынка капитала и затем должна вновь сделать упор на рентабельность инвестиций и выгоду для акционеров как на цену этой зависимости.

Если стратегия окажется успешной, компания в конечном итоге достигнет позиции 3 или 4 в зоне II или III. После восстановления самодостаточности компания может снова перейти к более консервативной политике долга или увеличению выплаты дивидендов. Тогда он станет менее зависимым от внешнего рынка капитала и приоритета своих целей.

Немногие компании могут пройти по этому пути без ряда неожиданных поворотов. Тем не менее, эта модель помогает показать, как развиваются стратегии и как меняется приоритет финансовых целей в ответ на изменение корпоративной среды.

Диверсифицировать — или нет?

Финансовая самодостаточность — естественная и необходимая предпосылка высокой степени управленческой независимости. Какими бы ни были достоинства с точки зрения общества, американская промышленная корпорация смогла создать свой собственный рынок частного капитала. Когда все идет хорошо, это обеспечивает минимум внешней финансовой дисциплины. Конечно, свобода от внешней дисциплины — это вопрос степени, но корпоративное финансовое управление имеет неявное, если не явное, объективное снижение зависимости от неопределенности и вмешательства на рынке капитала.

Еще одним элементом достижения корпоративной и управленческой независимости является диверсификация. Ряд корпоративных критиков задаются вопросом, уместна ли недавняя волна корпоративной диверсификации путем приобретения или слияния. Такое беспокойство не ново. Большинство зрелых компаний стремятся к диверсификации на каком-то этапе своей истории и неизбежно сталкиваются с конфликтами между интересами акционеров и интересами организации и ее профессиональных менеджеров. Хотя они часто формулируют свои мотивы для слияния с точки зрения интересов акционеров, менеджеры стремятся к диверсификации благодаря такой стратегии:

• Закладывает основу для внутреннего рынка капитала, который обеспечивает компании высокую степень финансовой самодостаточности в течение длительного периода времени.

• Стабилизирует корпоративный доход и обеспечивает более эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов.

• Позволяет организации пережить неизбежный упадок определенных товарных рынков.

Такие задачи рациональны и оправданы. Общество должно их ценить. Однако диверсификация может повлечь за собой определенные издержки для сообщества профессиональных инвесторов за счет: уменьшения количества и разнообразия инвестиционных инструментов, доступных для индивидуального портфеля, уменьшения объема информации, доступной по отдельным корпоративным подразделениям, и иногда передачи ресурсов в руки менеджеров с низшие цели или способности.Профессиональному инвестору не нужны преимущества диверсификации, которые снижают риск в результате слияния или поглощения, выгоды, ценимые недиверсифицированным менеджментом приобретающей или приобретенной компании.

Инвестиционное сообщество — не единственный потенциальный проигравший. Расширение базы доходов компании за счет использования нескольких источников снижает возможность одного потребителя, конкурента или сотрудника дисциплинировать процесс принятия управленческих решений.

Выигрышный ход

Вскоре после Второй мировой войны национальный производитель и продавец продовольственных товаров приступил к реализации амбициозной стратегии диверсификации.Его технология была простой и зрелой, рынок был высококонкурентным, рентабельность была узкой, а рост скромным. Новое послевоенное руководство решило пойти на коренные изменения. Рационализируя производство и сбыт существующих продуктов, компания начала активно закупать продукты питания и сопутствующие товары для национального или регионального распространения.

За десять лет компания стала очень диверсифицированной; оригинальный продукт составлял лишь небольшую долю его продаж.Хотя руководство признало, что допустило некоторые ошибки, оно сочло эту стратегию успешной. В начальный период быстрой диверсификации и роста соотношение цены и прибыли компании было превосходным, но после завершения программы снизилось до среднего уровня.

Не все стратегии диверсификации настолько успешны; выиграли все, от организации и ее менеджеров до первоначальных акционеров (если они продержались достаточно долго и достаточно быстро распродались). Акционеры выиграли не потому, что компания снизила свои риски за счет диверсификации, а благодаря своему проницательному выбору и хорошему менеджменту.Вместо того, чтобы выйти из первоначальной компании с одной отраслью и диверсифицироваться самостоятельно, они остались с менеджментом и рискнули, что в долгосрочной перспективе оно будет работать лучше.

Был один проигравший: члены первоначального электората товарного рынка, которые потеряли переговорную позицию и влияние. Ранее они обладали властью доминировать над корпоративными приоритетами, поскольку их сотрудничество было важным для выживания организации. В диверсифицированной компании этой силы больше не было. Теперь руководство могло, если бы захотело, отказаться от исходного рынка продуктов, не создавая серьезной угрозы для организации.

Иногда диверсифицированные компании преследуют цель финансовой самодостаточности, которая важна для организации в целом, без разбора вплоть до уровня подразделения или отдельного товарного рынка. Одна компания зашла так далеко, что сказала своим менеджерам по продуктовому рынку, что их неспособность получить доход, способный поддержать их индивидуальный рост, является «доказательством второсортного гражданства».

Фактически, отдельные товарные позиции на рынке могут надлежащим образом функционировать в любой момент времени в режиме профицита или дефицита.Требовать самодостаточности всех позиций на товарном рынке — значит отрицать не только реальность, но и одну из основных целей диверсификации — упорядоченный переход от иссякшего потока доходов к потоку, который все еще остается в изобилии. Поэтапный отказ от позиции зрелого продукта должен в идеале совпадать с поэтапным введением позиции начального уровня в быстрорастущей отрасли, которая будет работать в условиях дефицита. На практике, конечно, система финансовых целей предназначена не только для дисциплины, но и для мотивации.Подобно родителю, руководство часто нетерпеливо, чтобы его позиции младшего продукта выросли и стали самодостаточными, тем самым помогая в поддержке младших братьев и сестер.

Что такое финансовая реальность?

Горячие дебаты ведутся по поводу того, какие финансовые цели определяют корпоративное управление, навязываются ли они извне (близорукими инвесторами) или разрабатываются изнутри (карьерные менеджеры), и служат ли они наилучшим интересам компании и общества. Я обнаружил, что этот вопрос идет глубже, чем знакомый вопрос о том, искажают ли краткосрочные финансовые приоритеты процесс распределения ресурсов.

Цели компании не существуют в вакууме. Неизбежно они сталкиваются с реальностью существующей корпоративной среды и установленной стратегии. Серьезное несоответствие этой реальности угрожает дисциплине системы. В таких случаях, как управление постоянно рационализирует и игнорируют расхождения между целями и производительностью или, что еще хуже, деформируют действия и сообщают о результатах оправдали ожидания.

На ближайшую перспективу финансовые цели в основном ставятся перед руководством, а не им.Они могут быть результатом прошлых стратегических решений, в результате которых компания вышла на определенный товарный рынок, была вовлечена в долгосрочное кредитное соглашение с определенным учреждением, взяла на себя определенные договорные обязательства или разработала определенную организационную структуру для реализации стратегии. Все вместе эти факторы определяют среду, которая устанавливает набор конкретных и объективных финансовых условий для успешной работы. Эти реалии доминируют при разработке системы целей в краткосрочной перспективе.Естественно, следуя реализации существующей конкурентной стратегии, они остаются в силе до тех пор, пока действует стратегия. Существующие рыночные силы определяют требуемые темпы роста и доходности, а также ограничения по долгу и дивидендам. Конкурентная среда сужает пределы выбора.

Однако большая путаница часто возникает из-за неразборчивого смешения краткосрочных и долгосрочных целей. Реализация существующей стратегии на существующих товарных рынках определяет краткосрочные цели, в то время как новые стратегические направления неявно или явно определяют новые долгосрочные приоритеты.Разница во временных рамках зависит от времени, необходимого для реализации стратегического перенаправления на рынках продуктов или капитала, организационной структуре или персонале. Для компаний, текущая конкурентная среда которых соответствует долгосрочным ожиданиям, этот вопрос представляет собой различие без разницы. Однако для руководства или инвесторов, недовольных результатами деятельности в краткосрочной перспективе, важно разделять эти два горизонта и связанные с ними системы целей.

Вне зависимости от того, количественные или качественные, долгосрочные цели связывают результаты деятельности компании с бизнес-сферой, в которой она борется за капитал, человеческие ресурсы и рыночные возможности.Краткосрочные цели соотносят производительность в текущих условиях отрасли с основными конкурентами. При определении долгосрочных целей менеджеры свободны — и действительно несут ответственность — игнорировать текущую среду и ставить цели, которые соответствуют лучшим показателям в стране для компаний своего класса риска или превосходят их. Компания B, указанная в Приложении II, хотела расти быстрее, чем ВНП, таким образом, опережая средние промышленные компании по темпам роста. Другие компании сделали то же самое, пытаясь соответствовать верхнему квартилю рейтинга Fortune «500» или удваивать размер каждые пять лет (очевидно, что показатели выше среднего).

Такие цели выходят за рамки существующих условий конкуренции. Смешение двух горизонтов планирования в одном плановом документе, как это сделала компания B, означает создание путаницы среди рядовых руководителей. Поскольку долгосрочная цель компании Б связана с совокупными корпоративными показателями, это было либо неясным проблеском в глазах генерального директора, либо косвенным способом предупредить руководство о надвигающемся изменении места проведения операций на товарном рынке. Если компания не уточнит цель, указав планы и график стратегического перенаправления, цель мало повлияет на поведение организации.Долгосрочная цель может быть поводом для беспокойства тех, кто отвечает за текущие результаты, но непосредственность краткосрочных целей каждый раз будет вытеснять долгосрочные цели.

Значительный конфликт целей часто возникает, когда компании количественно определяют свои целевые показатели рентабельности инвестиций. В широком смысле каждая компания должна стремиться к достижению максимальной устойчивой рентабельности инвестиций, сохраняя при этом сильные позиции на рынке и высококлассную команду менеджеров. Выражаясь в операционных терминах, это означает, что показатели компании или отрасли равны или превосходят их.

Но руководство обычно выбирает целевой показатель рентабельности инвестиций, который: (1) является чисто произвольным, выбранным потому, что он превышает прошлые показатели компании и проверяет корпоративный «охват»; (2) более конкретным, чтобы соответствовать уравнению самоподдерживающегося роста, финансировать ожидаемый рост и освобождать организацию от чрезмерной зависимости от государственных рынков капитала; или (3) на основе рыночной оценки стоимости капитала, заемных и собственных средств компании и скорректированной с учетом ее класса риска или «бета».

Последние две цели по рентабельности инвестиций подчеркивают контраст между краткосрочными и долгосрочными целями и указывают на путаницу, которая может возникнуть в системе корпоративных финансовых целей, когда руководство не может четко определить временной горизонт для достижения.Компания основывает рентабельность инвестиций, необходимую для самоподдерживающегося роста, исходя из требований текущей деловой среды и конкурентной стратегии. Руководство может правильно описать это как краткосрочную цель, связанную с существующей стратегией и необходимостью сбалансированного потока средств.

С другой стороны, корпоративная стоимость капитала сравнивает индивидуальные показатели с совокупными корпоративными показателями. Судя по рынкам капитала, на которых компания конкурирует за средства, эта мера проверяет необходимость или разумность стратегического перенаправления ресурсов, решает долгосрочные проблемы и должным образом описывается как долгосрочная цель.Многие компании обычно и, как мне кажется, ошибочно используют этот показатель в процессе составления бюджета капиталовложений в качестве краткосрочного целевого показателя или порогового значения при оценке текущих инвестиционных проектов. При такой реализации существующей стратегии более подходящей была бы самоподдерживающаяся цель ROI или другой краткосрочный стандарт. Рыночная стоимость капитала подразумевает реалистичную и осуществимую стратегическую альтернативу, которой часто не существует. Только тогда, когда компания активно рассматривает стратегическое перенаправление инвестиций — а большинство из них делают это нечасто, — рыночная ставка стоимости капитала, заемных средств и собственного капитала является подходящим стандартом.

Я надеюсь, что менеджеры осознают сложность, присущую любой хорошо продуманной системе финансовых целей, и внимательность, необходимую при выборе и применении индивидуальных целей. Если менеджеры не убедятся, что все основные цели согласованы друг с другом, экономической и конкурентной средой их компании и ее оперативной бизнес-стратегией, эти цели не будут служить эффективной дисциплиной.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1985 года..