Мотивация kpi: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала

Разное

Система мотивации kpi

Консалтинг Построение отдела продаж Развитие отдела продаж Аудит отдела продаж Набор кадров в отдел продаж Аудит системы набора персонала Аудит Истории наших проектов Отзывы
Тренинги
Онлайн курс «Мост к благосостоянию — Инвестиции» Онлайн курс «Мост к благосостоянию — Личные финансы» Онлайн курс «ГУРУ НАЙМА: Профессиональный» Как продавать дорого Инвестиции в России и за рубежом Построение системы продаж Большие контракты Отзывы
Константин Бакшт Организация выступлений Информация для сми Интервью
Книги Статьи Продажи Управление продажами Управление бизнесом Переговоры Набор кадров Обучение отдела продаж Мотивация отдела продаж

Применение KPI в построении системы мотивации



В статье рассматривается практическая целесообразность применения системы KPI в организациях, стремящихся организовать свой менеджмент наиболее рациональным способом, ее влияние на достижение целей и задач компании, мотивацию персонала, а также разбор объективных достоинств и недостатков ее применения.

Ключевые слова: система KPI, ключевые показатели эффективности, key performance indicator, мотивация, инструмент мотивации, технология мотивации, материальное стимулирование, стимулирование трудовой деятельности.

Актуальность темы статьи обусловлена современными требованиями, предъявляемыми деловой сферой по ведению эффективного бизнеса и тенденциями, идущими с запада, к реалиям отечественных предприятий, недалеко ушедших от привычек постсоветского менеджмента. И для того, чтобы бизнес приносил желаемый результат, а не просто существовал или выживал, организациям необходимо перестраиваться со старых форм управления на те методы и технологии, которые ориентированы на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Подобным инструментом является технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, способствующими мотивации персонала на достижение индивидуальных трудовых и общеорганизационных целей.

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов [1].

Если интегрировать материальное стимулирование персонала на базе KPI с мотивационной составляющей работника, то оно, в отличие от постоянной фиксированной заработной платы (оклада), привязывающей работника к месту и не гарантирующей с его стороны полной заинтересованности в результате своего труда (что до сих пор происходит во многих российских компаниях малого и среднего типа, и во всей бюджетной сфере), а также немного более продвинутой системы премирования, где зачастую переменная часть не связана либо слабо связана с результатами работы сотрудника из-за отсутствия четкого понимания критериев премирования и других специфических причин, будет ориентировано на достижение краткосрочных и долгосрочных целей компании и мотивировать на выполнение должностных обязанностей самого работника.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета — экономически обоснованы.

Что касается вопроса мотивации, то потребности человека лежат в основе всей его деятельности, и на протяжении жизни он стремится к их полному либо частичному удовлетворению в зависимости от своих реальных возможностей. Находя в себе мотив или мотивы к приложению сил в выбранной деятельности, работник сам определяет меру усилий, отталкиваясь от своих целей и условий внешней среды. Формирование же самого мотива происходит в таких условиях, когда трудовая деятельность становится если не единственным, то, как минимум, основным условием получения блага [3].

Другими словами, мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, в не меньшей мере она влияет на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника. В соответствии с моделью Портера — Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения [6].

В ситуации, когда работодатель только нанимает сотрудника мы получаем не только «рабочие руки», но и их владельца целиком с его сильными и слабыми сторонами, потребностями и проблемами. Именно поэтому увеличение эффективности его работы за счет мотивационных инструментов и справедливого вознаграждения открывает большие возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов [3].

По статистическим данным, убедительно зарекомендовавшим себя в мировой практике, внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30 %, поскольку ориентирует деятельность сотрудников на достижение запланированных результатов с возможностью их перевыполнения (что опять же зависит от конкретного человека и условий), повышает мотивацию и лояльность персонала [4].

Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда [7].

Как следует из данных (см. табл.), мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации [3].

Таблица 1

Соотношение потребностей сотрудников итехнологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей сцелью наиболее эффективной мотивации персонала

Потребность

Основной способ воздействия

Меры

Технология

Привязанность

Разработка и поддержание корпоративной культуры

Поощряйте в коллективе дружбу и взаимовыручку

– Обучение;

– Корпоративная культура;

– Корпоративные программы

Приобретение

Разработка эффективных систем дифференцированного вознаграждения

– Четко связывайте вознаграждение с качеством и результатами работы;

– Платите не меньше конкурентов;

– Подчеркивайте разницу между хорошими сотрудниками и не очень

– Система грейдов;

– Система KPI

Понимание

Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация бизнес-процессов

– Определяйте четко должностные обязанности;

– Ставьте перед сотрудниками четкие цели и задачи;

– Понимание вклада в общее дело

– Система грейдов;

– Система KPI;

– Описание и регламентация бизнес-процессов

Защищенность

Справедливые и демократические принципы управления и распределения ресурсов

– Прозрачность процедур управления;

– Справедливость процессов;

– Укрепляйте доверие, открытое выделение денег

– Система грейдов;

– Система KPI

Помимо высокой степени валидности, рассмотренной в таблице, можно привести пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала, которые будут учитывать интересы, как рядовых сотрудников, так и руководителей всех уровней:

1) 100 %-ая ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость — позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков» [5].

Но, как и во всем, где есть плюсы, там должны быть и свои минусы, так как однозначно совершенных форм чего-либо не существует.

Одним из недостатков KPI считается потеря в зарплате всеми сотрудниками, если подразделение не добилось поставленных результатов. Это происходит в тех случаях, когда персональные KPI в большой степени зависят от достижений всего отдела компании. В таких условиях все сотрудники должны постоянно поддерживать себя в форме, работая на пределе своих возможностей. Этим готовы заниматься не все, поэтому аутсайдеры зачастую сами покидают команду.

Недостатком работы с системой KPI называют и то, что многие сотрудники не имеют возможности оказывать влияние на ключевые показатели всего подразделения или компании. Когда на размер бонуса влияет объем продаж, секретари мало чем смогут на них повлиять.

Поскольку для бухгалтеров, инженеров и сотрудников IT-отдела подобрать справедливые KPI нелегко, потребуется особое внимание уделить составлению должностных инструкций.

Не нужно забывать и о том, что для планирования KPI каждого члена команды и подразделения в целом требуется немало времени. Показатели нужно согласовывать и рассчитывать при подведении итогов.

Многие компании после перехода на систему работы по ключевым показателям эффективности сталкиваются с оттоком кадров и негласным саботажем со стороны оставшихся сотрудников. Изменение укоренившихся привычек не проходит гладко. Новички воспринимают нововведение легче, чем старожилы, особенно после того, как они узнают о наличии бонусов за хорошую работу [2].

Так или иначе, все проблемные зоны поддаются решению и урегулированию, на что руководство должно быть готовым выделить соответствующее количество временных, профессиональных и финансовых ресурсов компании.

Подводя итоги можно заключить, что система KPI является мощным инструментом, преследующим, по меньшей мере, две глобальных для любой компании задачи. Это, безусловно, эффективная мотивация трудовой деятельности персонала, так как для работника заданы четкие реалистичные (в случае профессиональной разработки и настройки системы специалистом отдела персонала, владеющим этим инструментом либо сторонним специалистом-консультантом) планы и критерии получения вознаграждения, определяющие величину переменной части его заработной платы. И оснащение удобным и адаптивным под специфику компании (в любой деятельности можно определить хотя бы один основной вычисляемый показатель эффективности) инструментом системы менеджмента.

Благодаря этим основополагающим пунктам система KPI получила широкое распространение среди европейских и ряда других стран, возведя применение данной системы в ранг национальной идеи, в отличие от отстающего постсоветского пространства, которому предстоит в этом отношении свой уникальный и нелегкий путь.

Литература:

  1. KPI: значение, примеры, особенности расчета. Kirulanov digital marketing / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://kirulanov.com/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-znachenie-primery/
  2. KPI. КСК групп / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://kskgroup.ru/glossarij/kpi
  3. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов — стр. 9 / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://chuprina.kz/wp-content/uploads/2014/01/Kniga_KPI_Klochkov.pdf
  4. Мотивация персонала на базеKPI. Академия HR директор / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hrdir.ru/motivaciya-personala-na-baze-kpi/
  5. Мотивация персонала на базеKPI. ВикиЧтение / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://marketing.wikireading.ru/12504
  6. Процессуальная теория мотивации. Модель Портера-Лоулера. E-xecutive / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Процессуальная_теория_мотивации._Модель_Портера-Лоулера
  7. Что такоеKPI и как с ними работать. HR-portal / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/chto-takoe-kpi-i-kak-s-nimi-rabotat

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, система, сотрудник, заработная плата, мотивация персонала, переменная часть, ключевой показатель эффективности, Корпоративная культура, меньшая мера, трудовая деятельность.

Мотивация на основе KPI

Мотивация на основе KPI — способ достижения целей коммерческого отдела. Без кнута и пряника мало кто будет выполнять обязанности в полную силу. Работа без инициативы — неподходящий для компании вариант, поскольку показатели прибыли будут стоять на месте.

Суть мотивации персонала на основе KPI

Ключевой показатель эффективности — звено цепи, соединяющее установленные цели компании с инструментами для их реализации. Реализация плана подразумевает создание системы измерения уровня достижения цели. Сценарий развития организации обретает конкретику с помощью KPI. Создание совокупности стимулов подразумевает ответы на вопросы о желаемом месте компании на рынке, предполагаемом объеме продаж и клиентах. Нельзя просто взять показатели из работы аналогичной компании. KPI определяется из планов, специфичных для конкретной организации, будь это привлечение ключевых клиентов, или выход на новый рынок.

После разработки положения о премировании, следует определение инструментов, которые помогут достичь желаемого. Оставить менеджеров “на произвол судьбы” — неверный шаг, поскольку никто из рядовых сотрудников не может взглянуть на ситуацию глазами управленца. Помощь в достижении цели также является способом мотивации.

Мотивация на основе KPI — зачем это нужно

KPI — система показателей эффективности работы коммерсантов. Она подразумевает анализ деятельности компании, расчет нормативных значений и их фиксацию в документах организации.

Стимулировать активность сотрудников с помощью нормативов нужно по нескольким причинам:

  • Привыкая к работе, менеджеры перестают стараться и работают “по накатанной”;
  • Ранее привлеченные клиенты обеспечивают зарплату коммерсанта за счет процента от заключенных сделок, поэтому сотрудник не стремиться найти новых клиентов;
  • Менеджер по продажам не ощущает своего вклада в достижения компании;
  • Нет прямой зависимости между доходом специалиста и результатом работы, либо она есть, но не доступна для понимания рядовым сотрудником.

KPI помогает конкретизировать модель поощрения и представить ее в понятном и доступном виде. Когда каждый знает, как именно рассчитать ежемесячный доход с учетом принятых коэффициентов, недовольства в компании становится меньше.

Система нормативов заставляет повышать уровень знаний о продукте и совершенствовать навыки в области продаж. Специалист, который видит зависимость дохода от профессиональных достижений, готов работать над собой. Осознание того, что выполнение личного плана по показателям влияет на результат компании в целом, и этот вклад щедро вознаграждается, мотивирует на активный поиск клиентов и выполнение других обязанностей.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Мотивация на основе KPI помогает “разложить по полочкам” причины успехов в работе и неудач каждого менеджера. Больше не возникает непонимания “Почему Иванов получил 50 000 премии, а я только 10 000?”. Порядок в системе мотивации предотвращает проблемы как на уровне коллектива, так и на уровне руководства.

Мотивация персонала на основе KPI: с чего начать

Показатели эффективности коллектива устанавливаются ведущим коммерсантом, то есть главой отдела продаж. Человек, не обладающий специальной подготовкой, подготовит искаженные цифры, которые не будут соответствовать целям компании по количеству клиентов и заключаемым сделкам.

Выбор системы мотивации зависит от структуры подразделений организации.В крупных компаниях создается несколько внутренних структур, отвечающих за реализацию плана продаж. Каждая группа менеджеров следит за своей зоной ответственности. Одним с блеском удаются холодные звонки, другие мастерски “дожимают” серьезных клиентов. Каждый должен заниматься своим делом. В противном случае ни одна схема поощрения не сработает.

KPI устанавливается для каждого подразделения отдельно. 

Пример используемых нормативов:

  • Для группы менеджеров, работающих с “холодной” базой, нормируется количество звонков за смену, продолжительность разговора, количество согласованных встреч. Эффективным считается диалог, продолжительность которого варьируется от 3 до 6 минут. Дольше разговаривать часто бессмысленно, а за меньшее время не удается достичь необходимого эффекта. Количество запланированных встреч — реальный показатель эффективности, поскольку целевое действие звонка обычно именно назначение личной встречи. Холодные звонки не нацелены на продажу как таковую, тем более в b2b. Важно “продать” себя и добиться личного приема лицом, принимающим решения.
  • Для менеджеров, выезжающих на реальные переговоры, имеет значение количество проведенных встреч, число заполненных анкет с данными потенциальных партнеров, договоренность о новой встрече, количество подготовленных коммерческих предложений и т.д. Переговоры в сфере b2b затягиваются на месяцы, что нужно учитывать при подготовке системы показателей.
  • Сотрудники, занимающиеся развитием отношений с VIP-клиентами, получают зависимость заработной платы от повторных продаж клиентам, подготовки специальных коммерческих предложений с расширенным перечнем услуг и продуктов, увеличение числа VIPов.
  • Для менеджеров, работающих с входящими звонками,коэффициент может определяться количеством контактов, перешедших в сделки. Нужно учитывать, что самостоятельно идут на контакт с бизнесом те клиенты, которые уже лояльно настроены по отношению к компании. Таких звонков будет немного, но конверсия по ним обязана быть высокой.

Подход к разработке показателей

Разработка системы KPI для отдела продаж подразумевает учет специфики работы компании. Если вы продаете самолеты, нет смысла требовать с менеджеров холодных звонков успеха контакта в 90% случаев. Чем специфичнее схема продажи, тем внимательнее стоит отнестись к системе мотивации.

Обратите внимание на временные рамки. Например, в одном месяце коммерсант заключает одну сделку, а в следующем — 10. Причиной может быть не низкий профессионализм коммерсанта, а сложность в принятии решения партнером. Человек, которому нужен самолет и есть соответствующий бюджет, может позволить себе покупку в день появления желания. А другой будет полгода думать, прежде чем решится подписать контракт. Результаты труда менеджера проявляются со временем, что нужно учитывать при подготовке коэффициентов для мотивации.

Пример расчета заработной платы с KPI

Доход сотрудника, который рассчитывается на основе коэффициента эффективности, представляет собой сумму фиксированной части (оклада) и премий за достижение конкретного уровня показателя. Оклад не должен превышать 30% от общей суммы дохода, чтобы поддерживался высокий уровень мотивации. Когда человек понимает, что без приложения усилий получит “копейки”, работа идет активнее.

Премия может состоять из:

  • Процента от объема финансирования, полученного от сделки с новым клиентом;
  • Процента от договоров, подписанных ранее;
  • Доплаты при достижении запланированного результата командой.

Основная часть зарплаты — именно процент от личного результата.Прямая зависимость обеспечивает гарантированный результат от внедрения системы мотивации.

Связь дохода отдельного менеджера с результатом команды также обязательна, поскольку личный успех — только часть успеха команды. Сотрудник понимает, что собственный промах будет стоить и денег, и отношений с коллегами (которые могут не получить свои деньги из-за низких показателей работы одного представителя коллектива). Всеобщая зависимость не оставляет возможности работать без инициативы.

Нужно ли изменять систему мотивации коллектива?

Однозначно — да! Изменение вектора развития организации, появление новых направлений деятельности ведут к модернизации перечня нормативов. Увеличение аппетитов управленца также обязывает работать над системой мотивации.

Период для изменения коэффициентов выбирается индивидуально. Динамика развития может подразумевать ежемесячный пересмотр нормативов, а для некоторых компаний достаточно регулировки раз в год с учетом результатов за период. При этом чем больше количество подчиненных, тем сложнее подразделение переносит изменения.

Коллектив сотрудников должен видеть прямую взаимосвязь между результатом работы и полученными деньгами. Критерии оценки деятельности должны быть понятны каждому специалисту. Для разработки нормативов эффективности необходимо учесть особенности организации и проходящих бизнес-процессов.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Твитнуть

Поделиться

Поделиться

Отправить

Вам будет интересно

KPI как средство контроля и мотивации












































Показатель Что означает Кто оценивается Возможная периодичность расчета Для чего может быть использован
EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендовПрибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджетаЕжемесячно, ежеквартально, ежегодноРасчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах)Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугуЕжегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса [1]Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадровОтношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же периодДиректор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписаниеежемесячно, ежеквартально ежегодноДля оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продажОбъем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавецОтдел продаж, менеджер по продажамЕжедневно,


еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикамОтдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продажЕжемесячно, ежеквартально, ежегодноПланирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Kpi и мотивация персонала

Kpi и мотивация персонала

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

– позволяют оценить работу каждого работника или группы;

– способствуют мотивированию персонала на результат;

– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе

– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

– придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

  • Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
  • Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
  • Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
  • Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
  • Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
  • Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
  • И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

ПоказательЧто означаетКто оцениваетсяВозможная периодичность расчетаДля чего может быть использован
EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов
Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета
Ежемесячно, ежеквартально, ежегодноРасчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах)Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу
Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процессаДля оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадровОтношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же периодДиректор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписаниеежемесячно, ежеквартально ежегодноДля оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продажОбъем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец
Отдел продаж, менеджер по продажам
Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодноПланирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикамОтдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продажЕжемесячно, ежеквартально, ежегодноПланирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Роман Душулин

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме: