Моделирование и анализ инвестиционной программы

Моделирование и анализ инвестиционной программы

Моделирование и анализ инвестиционной программы  [c.134]

Настоящий курс является дисциплиной, в рамках которой изучаются теоретические основы, методы создания объектов инвестиционной деятельности, а также информационные технологии для обеспечения успеха инвестиционной деятельности. Основное внимание уделяется расчетно-экспериментальному подходу к проектированию, отладки и сопровождению инструментариев, обслуживающих инвестирование. Предметом данного курса является изучение методов финансового моделирования, оценки и обеспечения эффективности инвестиций, а также планирования экспериментов, проведения и обработки результатов которых необходимо для принятия гарантированных решений в области инвестирования. Программа курса ориентирует студентов на системный анализ инвестиционной деятельности с применением информационных технологий.  [c.73]

Аганбегян А. Г. Системный анализ моделирования инвестиционной программы. — В сб. докладов Проблемы многоотраслевых долговременных строительных программ . Материалы сессии Научного совета по эффективности основных фондов, капитальных вложений и новой техники. М., — Новосибирск, Наука , 1971, с. 3 — 5.  [c.217]

Определение политики формирования и использования акционерного капитала. Оценка возможностей взаимодействия с инвесторами, разработка вариантов инвестиционных программ. Проектирование портфеля ценных бумаг. Подготовка проспектов эмиссии. Оценка стоимости и моделирование изменения доходности отдельных видов ценных бумаг. Инвестиционное прогнозирование, анализ и оценка качества отдельных видов ценных бумаг. Прогнозирование рисков на рынке ценных бумаг. Исследование перспективности отдельных операций. Разработка конъюнктурных прогнозов  [c.163]

Рассмотрение методов анализа инвестиционных программ позволяет сделать следующие выводы. Во многих компаниях стратегическое планирование осуществляется на верхних уровнях управления без непосредственного использования данных оперативного уровня. Цели и стратегии инвестиционных программ в ГРР должны дополнять цели и стратегии компании. Для этого верхний уровень (ВУ) планирования в корпорации должен иметь вход с оперативного уровня (ОУ), что требует разработки систематического метода анализа альтернативных инвестиционных проектов и характеристик стратегии программы. Этого можно достичь, анализируя программу со стратегических позиций, используя такие методы, как ГБИ и «портфельный анализ» (РА). Тогда ВУ будет способен выбрать программу, соответствующую целям корпорации. Такой выбор может быть сделан путем использования принципов статистического моделирования. Применение подобного подхода означает, что стратегия ГРР является дополнительной и совместимой с целями оперативного уровня. Если органы оперативного управления рассчитывают план и результаты текущей деятельности, то структуры ВУ должны обеспечить ресурсы на длительную перспективу исходя из 5—10-летиего цикла ГРР. В сфере компетенции ВУ — разработка политики долгосрочных инвестиций. Методы ГБИ и РА дают эффективные инструменты, позволяющие разделить задачи управления. ОУ может сообщать ВУ набор возможных стратегий и возможные выборы на уровне филиала компании. Применение метода ГБИ обесБечи-вает количественный способ оценки риска на всех уровнях и является входом для анализа портфеля инвестиционных проектов, проводимого лицами, принимающими решения.  [c.545]

Методология разрабатывается для обеспечения стабильного развития регионов за счет оптимального формирования инвестиционных программ. Содержанием предлагаемой программы является разработка методологии формализованного анализа наборов инвестиционных проектов и отбора программ, приоритетных в смысле разработанных критериев. Оценивание параметров взаимодействия между программами ведется с помощью моделирования их влияния на общецелевую функцию.

Технологическая схема отработки указанной методологии включает следующие основные элементы  [c.115]

Смотреть страницы где упоминается термин

Моделирование и анализ инвестиционной программы : [c.121]    [c.156]    [c.18]   

Смотреть главы в:

Анализ инвестиций и бизнес план  -> Моделирование и анализ инвестиционной программы

Система управления инвестиционной программой, система управления инвестиционными проектами ТЕКОРА: Инвест

Настоящая Политика конфиденциальности персональных данных действует в отношении всех персональных данных, которые Компания «ТЕКОРА» может получить от Вас во время использования Вами сайтов компании.

Заполняя форму на сайте http://www.tekora.ru/ и других веб-сайтах Компании «ТЕКОРА», которые собирают данные и ссылаются на эти условия, Вы даете свое добровольное согласие Компании «ТЕКОРА» на обработку нижеследующих персональных данных с применением автоматизированных средств обработки или без таковых: фамилия, имя, отчество; место работы, наименование занимаемой должности; адрес электронной почты; номер контактного телефона.

Предоставляя Компании «ТЕКОРА» информацию, необходимую для инициирования дальнейшего взаимодействия, Вы выражаете согласие на ее использование в соответствии с настоящей Политикой.

Если Вы не согласны с приведенными в настоящем документе условиями, пожалуйста, не используйте данные веб-сайты и не заполняйте формы запроса информации.

Компания «ТЕКОРА» означает:

ЗАО «ТЕКОРА», Юридический адрес: 119285 г. Москва, ул. Мосфильмовская, д.22, стр.1.

Почтовый адрес: 117997, ГСП-7, г. Москва, ул. Профсоюзная, д.65, оф.369.

Под обработкой персональных данных понимаются действия, предусмотренные законодательством Российской Федерации, в том числе Федеральным законом от 27. 07.2006 N 152-ФЗ «О персональных данных».

Предоставляя свои персональные данные Вы соглашаетесь на их обработку, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу, обезличивание, удаление, уничтожение Компанией «ТЕКОРА» в целях обработки Ваших заказов и запросов, для осуществления деятельности по продвижению товаров, работ, услуг или объектов интеллектуальной собственности на рынке путем осуществления прямых контактов с Вами с помощью средств связи, оценки и анализа сайта, анализа покупательских особенностей и предоставления персональных рекомендаций; информирования Вас об акциях, скидках и специальных предложениях посредством электронных рассылок, а также в целях связи с Вами (по электронной почте и/или телефону).

Предоставляя Компании «ТЕКОРА» свои персональные данные, Вы можете быть уверены, что они не будут предоставляться третьим сторонам, за исключением случаев, когда это требуется в интересах деловых отношений между Вами и Компанией «ТЕКОРА». В некоторых случаях Компания «ТЕКОРА» обязана передавать Ваши персональные данные третьим лицам в связи с требованиями применимого законодательства. Например, это может быть в случае, когда существуют основания подозревать в совершении преступления или неправомерном использовании веб-сайта Компании «ТЕКОРА».

Вы можете в любой момент отказаться от получения сообщений по электронной почте, однако это не затрагивает передачу сообщений по электронной почте, которые требуются в целях реализации деловых отношений между Вами и компанией «ТЕКОРА».

Указанные веб-сайты содержат несколько ссылок на компании, с которыми Компания «ТЕКОРА» поддерживает деловые отношения. Компания «ТЕКОРА» не несет ответственность за соответствие требованиям по защите персональных данных в отношении использования веб-сайтов партнеров Компании «ТЕКОРА». Для получения информации о защите данных при посещении этих сайтов, пожалуйста, ознакомьтесь с политиками конфиденциальности на веб-сайтах соответствующих компаний.

Персональные данные, собираемые Компанией «ТЕКОРА», хранятся на защищенных серверах. Доступ разрешен только ограниченному числу уполномоченных лиц, которые нуждаются в нем для того, чтобы управлять веб-сайтами Компании «ТЕКОРА» или обеспечить их надлежащую функциональность, особенно в части технической поддержки.

Настоящим согласием Вы подтверждаете, что являетесь субъектом предоставляемых персональных данных, а также подтверждаете достоверность предоставляемых данных.

Компания «ТЕКОРА» предпринимает разумные меры для поддержания точности и актуальности имеющихся у нее персональных данных, а также удаления устаревших и других недостоверных или излишних персональных данных, тем не менее, Вы несёте ответственность за предоставление достоверных сведений, а также за обновление предоставленных данных в случае каких-либо изменений.

Вы можете в любой момент изменить (обновить, дополнить) предоставленную Вами персональную информацию или её часть, а также параметры её конфиденциальности путем обращения в Компанию «ТЕКОРА».

Обращаем внимание, что данное согласие предоставляется исключительно на добровольной основе. Настоящее согласие действует в течение 20 лет и может быть отозвано Вами в любое время, путем направления Компании «ТЕКОРА» заказного письма с уведомлением о вручении по адресам для корреспонденции Компании «ТЕКОРА», которые указаны в настоящем тексте согласия.

Все предложения или вопросы по поводу настоящей Политики следует сообщать Компании «ТЕКОРА» по телефону +7 (495) 336-16-19 или по адресу электронной почты [email protected].

Политика конфиденциальности может обновляться в связи с возможными поправками к закону или изменениями внутренних процессов Компании «ТЕКОРА».

Последнее обновление: 23 мая 2017 г.

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор). Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

Описание программы Prime expert

Prime Expert — планирование и принятие инвестиционных решений. Актуальный подход

Стоит ли отказываться от инвестиционной программы в условиях кризиса? Какие сценарии возможных действий будут наиболее эффективными? С помощью чего оценить финансовые риски и управлять ими?

Аналитическая система Prime Expert – актуальный подход к планированию, анализу и принятию инвестиционных решений. Prime Expert предназначен для финансового моделирования и оценки планируемой деятельности компании с учетом снижения финансовых рисков. Заложенный в Prime Expert стоимостной подход позволяет увязать в финансовой модели компании, проектов обеспечение операционной эффективности и минимизацию объема и стоимости используемого для этого капитала.

Кто получит максимальный эффект от работы с Prime Expert?

Prime Expert особенно эффективен для планирования инвестиционных решений и пересмотра инвестиционных программ крупных компаний. Prime Expert — рабочий инструмент менеджмента подразделений, отвечающих за формирование и корректировку инвестиционной программы, стратегическое планирование, оценку фундаментальных показателей, принятие решений о слияниях и поглощениях, реструктуризацию, выделение отдельных направлений бизнеса. Анализ с использованием Prime Expert способствует выработке программ повышения операционной эффективности бизнеса, стратегического управления себестоимостью.

 

Возможности Prime Expert

Финансовое моделирование компании

Prime Expert обеспечивает финансовое моделирование текущей («как есть») и планируемой деятельности компании как совокупности реализуемых ею проектов.

Создаваемая в Prime Expert финансовая модель не ограничена компанией и ее проектами – в нее включаются контрагенты – поставщики и потребители. Финансовое моделирование в Prime Expert осуществляется на основе процессного похода. Применение принципов Activity based management, выделение основных и поддерживающих процессов, – позволяет провести анализ цепочки создания стоимости в компании.

• Учетная политика компании
• Моделирование планируемой деятельности
• Моделирование торгово-закупочной деятельности
• Моделирование производственных процессов
• Сбытовая деятельность компании
• Моделирование инвестиционной деятельности компании
• Финансирование деятельности компании

Прогнозирование будущего финансового состояния компании с учетом инвестиционной программы

Prime Expert формирует прогнозные финансовые отчеты, соответствующие МСФО, прогнозирует денежные потоков от будущей деятельности, обеспечивает их анализ в разрезах ресурсов, процессов, контрагентов, расчет финансовых и инвестиционных показателей. Таким образом использование Prime Expert позволяет:

• обеспечить своевременный выход из неперспективных проектов
• оценить, как повлияет инвестиционная программа на финансовое состояние компании и своевременно внести в нее необходимые коррективы для поддержания ликвидности и устойчивости бизнеса
• создать «дерево» финансово-экономических показателей для управления кредитоспособностью, ликвидностью, рентабельностью компании
• Довести их до ключевых проектов и бизнес—единиц, обеспечив четкую обратную связь для их мониторинга

Управление финансовыми рисками

Принять риски или хеджировать их? Как учесть риски в финансовой модели? Как они повлияют на денежные потоки компании? Prime Expert позволяет дать обоснованный ответ на эти и другие вопросы.

Программа поддерживает управление финансовыми рисками – рассчитывает для вероятных сценариев их прогнозные денежные потоки и финансовые результаты. В Prime Expert осуществляется расчет финансовых показателей, в том числе вероятности банкротства (Z-счет), операционной прибыли, рентабельности капитала (модель Dupont).

Prime Expert также обеспечивает:

• учет рисков в ставке дисконтирования денежных потоков, применение дифференцированных ставок для дисконтирования различных потоков (например, от инвестиционной, финансовой деятельности).
• вероятностный подход к оценке рисков – сценарный анализ вариантов планируемой деятельности – создание и сравнение альтернативных вариантов развития бизнеса

Благодаря своим возможностям Prime Expert может стать составной частью системы управления рисками компании.

Прогнозирование и анализ затрат

Используемый в Prime Expert процессно-ориентированный подход к созданию финансовой модели – выделение основных и поддерживающих процессов – позволяет прогнозировать затраты как по функциональным статьям (сырье, материалы, энергия, заработная плата и пр. ), так и по операциям. Оценить альтернативные программы снижения издержек призван поддерживаемый Prime Expert анализ цепочек создания стоимости в различных разрезах – ресурсов, статей производственных затрат, контрагентов.

Оценка рентабельности клиентов, рыночных сегментов, продуктовых групп

Prime Expert обеспечивает применение метода стратегического анализа, известного как анализ цепочки стоимости (Value Chain Analysis). Выделение цепочки создания стоимости, возможность моделирования связей продукт – потребитель, все это позволяет вести анализ целевых сегментов, оценку их рентабельности для выделения наиболее привлекательных клиентов/сегментов рынка. Подобный анализ позволяет планировать будущую деятельность компании с учетом создания максимальной добавленной стоимости ее продуктам и услугам.

Отчеты, экспертные заключения, визуализация финансовой модели

Prime Expert включает удобный конструктор для подготовки отчетов, позволяет автоматически дополнять их аналитическими выводами с помощью механизма экспертных заключений. Графическая карта процессов наглядно представляет создаваемую в программе финансовую модель. Это удобно как для ее разработки и оптимизации, так и для представления результатов финансового моделирования всем заинтересованным сторонам.

Материалы для ознакомления с программой:

Прайс-лист на программные продукты Expert Systems.

 

АО «Росвода» | Главная

Водоканалы могут не справиться с новыми требованиями к питьевой воде

Российские водоканалы могут оказаться технически не готовы к выполнению новых требований к качеству питьевой воды, которые вступают в силу с 1 марта, согласно постановлению Роспотребнадзора. Из-за этого показатель федерального проекта «Чистая вода» может оказаться невыполним, такое мнение ТАСС выразил заместитель исполнительного директора Российской ассоциации водоснабжения и водоотведения (РАВВ) Георгий Самбурский.

«В новом постановлении, например, Роспотребнадзор в три раза снизил допустимое значение хлороформа в воде. Понятно, что решение обусловлено заботой о здоровье населения, однако мы столкнулись с тем, что многие водоканалы, за исключением разве что предприятий Москвы и Петербурга, могут не справиться с такими показателями. Дело в том, что их коммунальные сети находятся в относительно плохом состоянии, поэтому там необходимо добавлять немного больше хлора для дополнительной очистки воды», ‒ сказал Самбурский.

Кроме того, в новом СанПиНе отменена возможность для отдельных систем водоснабжения незначительно отступать от допустимого значения жесткости воды. Это приведет к тому, что в некоторых регионах просто технологически будет невозможно довести воду до такого качества, отметил Самбурский. «Например, в Калмыкии сложился дефицит воды, а та, что есть, всегда с повышенной жесткостью», ‒ сказал эксперт.

Согласно новым требованиями, для воды теперь вводится новый показатель — общий органический углерод, который, однако, российские водоканалы не в состоянии измерить. «Практически ни одна из лабораторий на водоканалах в России не аккредитована на измерение этого показателя, нет соответствующих методик», — пояснил собеседник агентства.

Еще одно нововведение ‒ уменьшение максимально допустимой концентрации алюминия и железа. Как пояснил эксперт, эти химические элементы используются для осветления воды. В большем, чем обычно, количестве они нужны, например, во время паводков, когда вода становится мутной.

«Если мы так сильно меняем показатели воды, мы вряд ли выйдем когда-нибудь на показатели, которые заложены в федеральном проекте «Чистая вода» (входит в нацпроект «Жилье и городская среда — прим. ТАСС), ведь, согласно одной из цели нацпроекта, 91 % населения России к концу 2024 года должен быть обеспечен качественной питьевой водой из центрального водоснабжения», ‒ подчеркнул Самбурский.

Технологии и финансирование

Заместитель исполнительного директора РАВВ отметил, что, безусловно, при соблюдении новых требований Роспотребнадзора вода будет чище, но при этом она станет дороже. Так, для модернизации водоканалов обычно используются средства их инвестиционных программ развития, которые во многом основаны на деньгах, полученных от населения. «Согласно закону, тариф не может вырасти более чем на 4 % в год. Получается, что водоканал сможет собрать необходимые для модернизации деньги очень нескоро», ‒ сказал Самбурский

Например, для уменьшения хлорирования необходимо по-другому организовывать процесс осветления воды, использовать более дорогие реагенты, по-другому устраивать режим работы фильтров, например, вводить дополнительное ультрафиолетовое обеззараживание, отметил эксперт. По его словам, все эти технологии достаточно дорогостоящие, при этом даже несмотря на то, что после всех этих мероприятий вода будет достаточно очищена, из-за изношенной инженерной инфраструктуры она все равно может прийти в негодность, когда непосредственно дойдет до потребителя. В этой связи необходимо также решать вопрос модернизации сетей.

Долгожданные изменения

Как отметил Самбурский, вместе с этим обновленный СанПиН устанавливает нововведения, которых отрасль ждала давно. Так, впервые в гигиеническое нормирование введено понятие технической воды, которую нельзя потреблять для питьевых нужд, но можно использовать для полива.

Кроме того, в два раза повышается допустимый уровень кремния ‒ необходимого для организма человека микроэлемента, добавил собеседник агентства. «У нас очень большое количество подземных вод на Дальнем Востоке, Урале, Сибири, да и в Средней России, зачастую, обогащенных кремнием. Теперь подавляющее большинство водоканалов справится с этой концентрацией и будет подавать качественную воду населению», ‒ заключил эксперт.

Источник

The post Водоканалы могут не справиться с новыми требованиями к питьевой воде first appeared on VodaNews.

Проектирование рассолопромыслов

Общие сведения о компании

ООО «ПТЦ «Геосалт» (ранее ООО «СТРЕСС») образовано в 1991 году как консалтинговая фирма в области добычи и переработки природных солей способом подземного растворения (ПРС) через буровые скважины и использованию образованных подземных выработок для целей хранения различных продуктов, в том числе нефти и ее производных, газа, а так же для утилизации промышленных отходов.

Для контроля за формообразованием подземных рассольных выработок применяется гидроакустическая аппаратура собственной разработки (ЛУЧ-5 ЗИС).

За длительный период существования компании в сферу нашей деятельности вошло профессиональное решение вопросов в таких отраслях науки и проектирования как геология, гидрогеология, геомеханика, бурение, маркшейдерия, гидроакустика, геотехнология, геофизика, аналитическая химия и прочее.

Наша компания признана одним из лидеров в области геотехнологии, а разработанные нами пакеты компьютерных программ по моделированию процессов формообразования камер, геомеханического сопровождения и мониторинга практически не имеют аналогов в мировой практике. С помощью методов компьютерного моделирования наши Заказчики имеют возможность принять непосредственное участие в процессе проектирования своих собственных предприятий. В тоже время мы предоставляем гарантии по всем технико-экономическим показателям проектируемого объекта и выдерживаем их по окончании строительства.

Корпоративные связи с рядом проектных, инженерных и строительных организаций расширяют потенциал наших возможностей в области проектирования и строительства наземных сооружений.

В период свое деятельности мы сотрудничали с такими организациями как Институт подземного выщелачивания (SMRI) (США), Соляной институт (SI), DEUSA, SOFREGAS, ОАО «Газпром»,ОАО МХК «ЕвроХим», En+Group, ОАО «Мозырьсоль», Группа «Илим», Уральский завод противогололедных материалов, ОАО «Каустик», ПАО «Нижнекамскнефтехим», Группа «Алроса», компания «United Minerals Group», ЗАО «ВНИИ Галургии», ЗАО «ПитерГОРпроект», ОАО «Тыретский солерудник».

 

Мы предлагаем свои услуги в следующих областях

• В разработке проектной документации (технических проектов) на строительство рассолопромыслов с использованием современных технологий добычи минеральных солей методом подземного растворения через скважины на месторождениях каменной соли, карналлита, бишофита и сильвинита.
• В проектировании комплексов по переработке рассолов различного состава для нужд пищевой, химической, агрохимической, медицинской, нефтехимической, металлургической промышленности и пр.
• В проектировании герметичных подземных выработок больших объемов в соляных формациях, в ускоренном режиме растворения, для целей хранения жидких нефтепродуктов и природного газа.
• В создании безотходных технологий в процессе добычи и переработки рассолов.
• В разработке рациональных схем размещения промышленных отходов в отработанные камеры подземного растворения.
• Разработка технико-экономических обоснований (ТЭО) кондиций и подсчет запасов солей различного состава.
• Оценка инвестиций и технической осуществимости проектов в сфере добычи и переработки рассолов различных составов.
• Разработка программ и сопровождение горно-экологического, гидрогеологического и маркшейдерского мониторингов на горнодобывающих предприятиях.
  
• Гидролокационное обследование подземных выработок (с выдачей рекомендаций) с целью оценки коэффициента извлечения и потерь при скважинной добыче полезных ископаемых.

Благодарственные письма 1

 

Благодарственные письма 2

 

АВШ | НГТУ им. Р.Е. Алексеева

Всесоюзный комитет высшей школы (ВКВШ) СССР 23 мая 1932 года разрешил Нижегородскому индустриальному институту (ныне НГТУ им. Р.Е.Алексеева) организовать учебный процесс при Автозаводе, вечернее отделение на правах филиала для подготовки инженерных кадров без отрыва от производства. Руководителем первого в истории филиала индустриального института был назначен, зав. цеховой лаборатории при кузнице №1 автозавода, инженер, Павел Григорьевич Истомин. 

Подготовка специалистов осуществлялась по следующим специальностям: Холодная обработка металлов (резанием), Ковочно-штамповочное производство, Чугунно-литейное производство. На плечи П.Г. Истомина легли не простые годы становления учебного процесса. Учебным корпусом в то время был одноэтажный барак, но тем не менее желание учиться у молодежи было огромное. С каждым годом увеличивалось численность будущих инженеров, так если на 1 сентября 1932 года на филиале было 160 студентов, а в 1933 году 230, то на 1 сентября 1934 года уже обучалось 428 студентов. Взору первых 20 преподавателей и 83 студентов предстал стоящий неподалеку от завода барак, которому было назначено стать учебным корпусом. 

Сколоченные из досок столы и скамьи, чернильницы-непроливайки, дождевые подтеки на потолках и стенах, лампочки всего по 20 ватт – таковы были «аудитории» филиала. Работа филиала была по достоинству оценена уже в 1935 году, так как он завоевал переходящее Красное Знамя института. В 1937 году состоялся первый выпуск инженеров. Филиал к этому времени разместился в новом учебно-производственном корпусе автозавода. Условия учебы значительно улучшились. Около 44% студентов учились с хорошими и отличными оценками, посещаемость занятий составляла практически 100%. П.Г. Истомин проработал по 1939 год.

С 1939 по 1973 год деканом Автозаводского вечернего факультета был кандидат технических наук, доцент Владимир Прокофьевич Липкин. Учебный процесс не прекращался и в годы Великой Отечественной войны и даже после разрушения учебного здания в 1942 году, в результате вражеских авиа бомбёжек автозавода. Великая Отечественная война нарушила ход учебы. Ушли на фронт многие преподаватели и студенты. Однако занятия не прекращались, несмотря на то, что преподавателям, живущим в нагорной части города, приходилось добираться на работу и с работы пешком, а многие студенты по две смены не выходили из завода. Занятия проводились в школах района и даже в здании Автозаводского райисполкома. За годы войны было выпущено 211 инженеров. Годы шли, факультет развивался, инженеры готовились уже по четырем специальностям, занятия вели свыше 100 преподавателей, а число студентов дошло до девятисот человек. И опять филиал вырос из своего помещения, студентам не хватало мест в аудиториях, они располагались в коридорах, чтобы через открытые двери аудиторий слушать лекции.

Много времени отнимали у вечерников частые поездки в корпуса головного института в нагорную часть города для выполнения лабораторных работ. Руководство Горьковского автомобильного завода приняло решение о строительстве нового учебного корпуса на улице Лескова для будущих инженеров-политехников. В.П. Липкин принял самое активное участие в курирование строительство здания и его пуска в эксплуатацию в 1972 году. 

Олег Михайлович Лобанов, кандидат технических наук, доцент был деканом Автозаводского вечернего факультета Горьковского политехнического института им. А.А.Жданова с 1973 года. 

Восемь специальностей, 1200 студентов – таким был вечерний факультет в семидесятые годы. Но самое главное – это качественные изменения в организации учебного процесса. Здесь впервые были созданы все лаборатории по общетехнической и общеинженерной подготовке студентов. Аудитории и лаборатории были оснащены самым современным оборудованием. Обычными стали технические средства обучения. Но, конечно, качество подготовки специалистов определяется, в первую очередь, квалификацией преподавателей, участвующих в учебном процессе. Большинство преподавателей Автозаводского филиала составляли профессора и доценты. В то время в филиале работали профессора: Балин А.Ф., Котин А.Ф., Кошелев О.С., Михаленко Ф.П., Николаев А.Ф., Платонов Б.П., Пчелин Б.К., Скворцов А.А., Тихонов Г.Ф., Туляев А.И., Чорба И.Ф. и другие.

Высокая квалификация преподавателей, комфортные условия для обучения, целеустремленность студентов-производственников обеспечили хорошее качество выпускаемых специалистов. Среди них крупные руководители российского и областного масштаба, генеральные директора предприятий, доктора и кандидаты наук, профессора.

Но основная часть выпускников (свыше 70%) работала в ОАО «ГАЗ». За время работы факультета только для Горьковского автозавода было подготовлено свыше 7000 специалистов, большинство из которых добились значительных успехов на производстве, и многие в разные годы возглавляли основные структурные подразделения ОАО «ГАЗ».

В 90-годах ХХ века, когда резко сократилась потребность в специалистах, но возросли требования к качеству их подготовки, руководство ОАО «ГАЗ» обратилось к НГТУ с просьбой создать на базе вечернего факультета Автозаводскую высшую школу с дневной формой обучения.

В начале 1995 года между президентом ОАО «ГАЗ» Николаем Андреевичем Пугиным и ректором НГТУ Константином Никитичем Тишковым был подписан договор о подготовки специалистов для автозавода. 10 апреля 1995года на базе этого факультета была открыта Автозаводская высшая школа управления и технологий (АВШ) с дневной и вечерней формами обучения. В 2000 году за программу «Элитарная подготовка специалистов для машиностроительных предприятий» АВШ стала Лауреатом премии Нижнего Новгорода. 

В то время по многим причинам в существующих вузах добиться повышения качества подготовки специалистов было невозможно, для этого необходимо создавать специальные подразделения с участием заказчика и потребителя. По этому пути сейчас идут некоторые зарубежные фирмы: FORD, FIAT, MOTOROLA, NISSAN и другие, так как из мировой практики известно, что инвестиции в образование самые выгодные.

НГТУ и ОАО «ГАЗ» были одними из первых в этом направлении. Автозаводская высшая школа (АВШ) была создана для целевой подготовки высокообразованных, разносторонне развитых специалистов из наиболее способной части молодежи.

Только в АВШ выпускаются специалисты широкого профиля: технологи изучают все основные виды машиностроительных технологий, автомобилистам читаются курсы не только по конструированию, но и по эксплуатации, техническому обслуживанию и технологиям изготовления автомобиля.

Из 500 выпускников дневной формы обучения АВШ 140 получили дипломы с отличием. Студенты АВШ принимали участие в международных, всероссийских и региональных студенческих олимпиадах, в которых побеждали или становились призерами. Студенты АВШ участвовали в международных программах, многие из них получили почетные грамоты ЮНЕСКО и российско-американские сертификаты. В 150 олимпиадах завоевано 85 первых, 84 вторых и 88 третьих мест. Участие в спортивных мероприятиях различного уровня завоевано более 40 кубков и сотни грамот.

Такая высококачественная подготовка специалистов позволяет им успешно конкурировать на рынке труда и добиваться быстрого карьерного роста. Первый выпуск очного отделения АВШ был сделан в 2000 году, а уже сейчас эти выпускники занимают высокие должности в ОАО «ГАЗ» от генерального директора «Русские машины-финансы» до начальника конвейера или инженера конструктора первой категории. У 86% наших выпускников были повышены категории или должности по результатам их работы. 

Замечаний и претензий у структурных подразделений ОАО «ГАЗ» к качеству подготовки специалистов в АВШ нет, а отзывы об их профессиональной подготовке только положительные. Лобанов О.М. «Заслуженный работник высшей школы Российской Федерации» был организатором и директором АВШ и проработал в этой должности бессменно до октября 2010 года.

Сормовский вечерний факультет (СВФ) начал свою работу в 1953 году по обращению руководителей заводов «Красное Сормово», машиностроительного и авиационного к ректорату Горьковского политехнического института им. А.А. Жданова (ГПИ). 

С целью организации учебного процесса на Сормовском вечернем факультете по поручению ректората, это было доверено молодому кандидату технических наук, доценту Николаю Викторовичу Саввину. Он проработал на факультете с 1953 по 1962 год, до назначения его проректором по учебной работе ГПИ им. А.А.Жданова. За заслуги в создании и организации работы СВФ Саввинов Н.В. был награжден орденом «Знак Почета». Затем он заведовал, созданной им новой кафедрой «Автоматизации машиностроения», а позднее работал профессором этой кафедры.

С 1962 по 1964 год и с 1968 по декабрь 1973 года деканом факультета был кандидат технических наук, доцент Вячеслав Анатольевич Беляев. Затем он был назначен проректором по вечернему и заочному обучению ГПИ им. А.А.Жданова, профессором кафедры «Теоретическая механика».

С 1964 по 1968 год деканом был Юрий Леонидович Панов кандидат технических наук, доцент. В дальнейшем он продолжил работу на кафедре «Теоретическая механика» в должности доцента, ГПИ им. А.А.Жданова.

С января 1974 по 1984 год в должности декана работал Владимир Фёдорович Баринов кандидат технических наук, доцент. Позже он перешел на работу в должности доцента на кафедру «Судовые энергетические установки » ГПИ им. А.А.Жданова.

С 1984 по 1986 год деканом был кандидат технических наук, доцент Юрий Николаевич Петров. Вскоре он перешел на работу директором в Горьковский межобластной институт повышения квалификации работников профессионально-технического образования.

Сергей Викторович Теплов кандидат технических наук, доцент возглавлял факультет с 1986 по 1993 год. Затем он был первым деканом созданного в НГТУ социально-экономического факультета.

С 1993 по 2004 год деканом СВФ был кандидат технических наук, доцент Сергей Николаевич Зеленов. После он продолжил работать на кафедре «Энергетических установок и тепловых двигателей» нашего университета в должности доцента.

C 2004 по 2010 год деканом Сормовского вечернего факультета был доктор технических наук, профессор Владимир Лаврентьевич Сивков. Одновременно он продолжал работать заведующим кафедрой «Машины и технологии литейного производства».

С 1953 по 2010 год факультетом было подготовлено более 3500 высококвалифицированных специалистов по машиностроительным и экономическим специальностям, среди которых директора, главные специалисты и технологи многих промышленных предприятий.

В 2010 году после слияния двух факультетов университета АВШ и СВФ, согласно приказу ректора, директором объединенного АВШ был назначен доктор технических наук, профессор В.Л. Сивков.

В настоящее время АВШ НГТУ является единственным учебным заведением по подготовке специалистов с высшим образованием по техническим специальностям в заречной части города. В стенах АВШ обучаются студенты Авдозаводского, Ленинского, Московского, Канавинского и Сормовского районов, а также из близлежащих городов области – Дзержинска, Балахны, Бора и Богородска.

 

Стоимость предприятия и стоимость капитала

Обзор стоимости предприятия и стоимости собственного капитала

В этом руководстве мы очерчиваем разницу между стоимостью бизнеса предприятия и стоимостью собственного капитала. Проще говоря, стоимость предприятия — это вся стоимость бизнеса без учета его структуры капитала. Узнайте все о стоимости предприятия и стоимости капитала.

Чтобы узнать больше, посмотрите наше видеообъяснение ниже:

Стоимость предприятия

Стоимость предприятия (которую также можно назвать стоимостью фирмы или стоимостью активов) — это общая стоимость активов предприятия. (без наличных).

Когда вы оцениваете бизнес, используя безрычажный свободный денежный поток в модели DCF, Бесплатное руководство по обучению модели DCFA Модель DCF — это особый тип финансовой модели, используемой для оценки бизнеса. Модель — это просто прогноз неуправляемого свободного денежного потока компании, который вы рассчитываете для стоимости предприятия.

Если вы уже знаете стоимость капитала фирмы, а также ее общий долг и остатки денежных средств, вы можете использовать их для расчета стоимости предприятия.

Формула стоимости предприятия

Если капитал, долг и денежные средства известны, то вы можете рассчитать стоимость предприятия следующим образом:

EV = (цена акции x количество акций) + общий долг — денежные средства

Где EV равно Ценности предприятия. Примечание. Если у бизнеса есть миноритарная доля участия, она также должна быть добавлена ​​к EV. Узнайте больше о доле меньшинства при расчете стоимости предприятия Доля меньшинства при расчете стоимости предприятия Стоимость предприятия необходимо скорректировать путем добавления доли меньшинства для учета консолидированной отчетности в отчете о прибылях и убытках. Пример расчета, инструкция. Когда компания владеет более 50% (но менее 100%) дочерней компании, они регистрируют все 100% выручки, затрат и других статей отчета о прибылях и убытках этой компании.

или

Рассчитайте чистую приведенную стоимость всего свободного денежного потока для фирмы (FCFF) в модели DCF Бесплатное обучение модели DCF Модель DCF — это особый тип финансовой модели, используемый для оценки бизнеса. Модель — это просто прогноз неуправляемого свободного денежного потока компании, необходимого для достижения стоимости предприятия.

Стоимость собственного капитала

Стоимость капитала (или стоимость чистых активов) — это стоимость, которая остается у акционеров после выплаты любых долгов.Когда вы оцениваете компанию, используя свободный денежный поток с помощью рычагов в модели DCF, Бесплатное руководство по обучению модели DCFA Модель DCF — это особый тип финансовой модели, используемый для оценки бизнеса. Модель — это просто прогноз неуправляемого свободного денежного потока компании, который вы определяете стоимость собственного капитала компании. Если вы знаете стоимость предприятия и общую сумму долга и денежных средств в фирме, вы можете рассчитать стоимость собственного капитала, как показано ниже.

Формула стоимости капитала

Если стоимость предприятия, долг и денежные средства известны, то вы можете рассчитать стоимость капитала следующим образом:

Стоимость капитала = Стоимость предприятия — общая сумма долга + денежные средства

Или

Собственный капитал стоимость = количество акций x цена акции

Использование в оценке

Стоимость предприятия чаще используется в методах оценки Методы оценки При оценке компании как непрерывно действующей используются три основных метода оценки: анализ DCF, сопоставимые компании и прецедент, поскольку он делает компании более сопоставимыми, удаляя их структуру капитала из уравнения.

В инвестиционном банкингеКарьерный путь в инвестиционном банкеРуководство по карьере в инвестиционном банке — спланируйте свой карьерный путь в IB. Узнайте о зарплатах в инвестиционном банке, о том, как устроиться на работу и что делать после карьеры в IB. Подразделение инвестиционного банкинга (IBD) помогает правительствам, корпорациям и учреждениям привлекать капитал и совершать слияния и поглощения (M&A). Например, гораздо чаще оценивают весь бизнес (стоимость предприятия), консультируя клиента по процессу M&A. Процесс приобретения слияний и поглощений Это руководство проведет вас через все этапы процесса слияния и поглощения.Узнайте, как совершаются слияния и поглощения и сделки. В этом руководстве мы опишем процесс приобретения от начала до конца, различные типы покупателей (стратегические и финансовые покупки), важность синергии и транзакционные издержки.

В исследовании рынка ценных бумаг Обзор исследования капитала Специалисты в области исследования капитала несут ответственность за подготовку анализа, рекомендаций и отчетов об инвестиционных возможностях, которые могут быть интересны инвестиционным банкам, учреждениям или их клиентам.Подразделение исследования рынка ценных бумаг — это группа аналитиков и сотрудников. В отличие от этого, в этом обзорном руководстве по исследованию рынка акций чаще всего делается акцент на стоимости капитала, поскольку аналитики-исследователи советуют инвесторам покупать отдельные акции, а не весь бизнес.

Пример сравнения

На рисунке ниже вы увидите пример зависимости стоимости предприятия от стоимости собственного капитала. Мы берем две компании с одинаковой стоимостью активов и показываем, что происходит с их стоимостью капитала, когда мы меняем структуру их капитала.

Как показано выше, если две компании имеют одинаковую стоимость предприятия (стоимость активов, за вычетом денежных средств), они не обязательно имеют одинаковую стоимость капитала. Фирма №2 финансировала свои активы в основном за счет заемных средств и, следовательно, имеет гораздо меньшую стоимость капитала.

Загрузите бесплатный шаблон

Введите свое имя и адрес электронной почты в форму ниже и загрузите бесплатный шаблон прямо сейчас!

Приложения финансового моделирования

При построении финансовых моделей важно знать разницу между свободным денежным потоком с рычагом и без него. Бесплатные руководства по оценке, чтобы изучить наиболее важные концепции в удобном для вас темпе.Эти статьи научат вас передовым методам оценки бизнеса и научат оценивать компанию, используя сопоставимый анализ компании, моделирование дисконтированного денежного потока (DCF) и прецедентные транзакции, которые используются в инвестиционном банкинге, исследовании капитала (или свободном денежном потоке для фирмы по сравнению с . Свободный денежный поток к собственному капиталу), а также от того, выводите ли вы стоимость капитала фирмы или стоимость предприятия фирмы.

Подробнее:

• Как связать 3 финансовых отчета Как связаны 3 финансовых отчета Как связаны между собой 3 финансовых отчета? Мы объясняем, как связать 3 финансовых отчета вместе для финансового моделирования и
• Руководство по финансовому моделированию Бесплатное руководство по финансовому моделированию В этом руководстве по финансовому моделированию представлены советы и передовые практики Excel в отношении предположений, драйверов, прогнозирования, связывания трех отчетов, анализа DCF и др. Навыки моделирования Навыки финансового моделирования Изучите 10 наиболее важных навыков финансового моделирования и то, что необходимо для хорошего финансового моделирования в Excel.Наиболее важные навыки: бухгалтерский учет
• Курсы финансового моделирования

Аналогия с домом

Один из самых простых способов объяснить ценность предприятия по сравнению со стоимостью собственного капитала — использовать аналогию с домом. Стоимость собственности плюс дом — это стоимость предприятия. Стоимость после вычета ипотечного кредита — это стоимость собственного капитала.

Представьте себе следующий пример:

• Стоимость дома (здания): 500000 долларов
• Стоимость собственности (земли): 1000000 долларов
• Коробка с наличными в подвале: 50 000 долларов
• Ипотека: 750 000 долларов

Что такое предприятие ценить?

1,500,0000 долларов США.(Стоимость дома плюс стоимость собственности равна стоимости предприятия)

Какова стоимость собственного капитала?

800 000 долл. США. (Стоимость дома, плюс стоимость собственности, плюс стоимость наличных, минус стоимость ипотеки)

Вот иллюстрация примера дома с некоторыми другими числами. Каждый из трех домов, представленных ниже, имеет разную структуру финансирования, но стоимость активов (предприятия) остается неизменной.

Приведенный выше пример и снимок экрана взяты из бесплатного вводного курса CFI по корпоративным финансам.

Подробнее о сопоставлении стоимости предприятия и стоимости собственного капитала

Мы надеемся, что эта статья стала полезным руководством по сопоставлению стоимости предприятия и стоимости собственного капитала. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с нашим бесплатным вводным курсом по корпоративным финансам, где на основе видео вы найдете объяснение ценности предприятия по сравнению со стоимостью капитала.

CFI — официальный глобальный провайдер сертификации Financial Modeling and Valuation Analyst (FMVA) ™ CertificationFMVA® Certification Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.Программа П. Моргана и Ferrari, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня. Для продвижения по карьерной лестнице вам могут быть полезны следующие дополнительные ресурсы:

• Методы оценки Методы оценки При оценке компании как непрерывно действующей компании используются три основных метода оценки: анализ DCF, сопоставимые компании и прецедент
• Свободный денежный поток Поток денежных средств Поток денежных средств (CF) — это увеличение или уменьшение суммы денег, имеющейся у компании, учреждения или отдельного лица. В финансах этот термин используется для описания суммы денежных средств (валюты), которые генерируются или потребляются в определенный период времени. Есть много типов CF
• Обучение инвестиционному банку Обучение инвестиционному банку Обучение инвестиционному банку — курсы CFI по финансовому моделированию и оценке для обучения новых аналитиков и сотрудников Отдела инвестиционного банкинга (IBD). Программы тренировок обычно начинаются летом и длятся около 6 недель. Аналитикам предоставляется возможность развить свои технические навыки в Excel, финансах,
• Руководство по финансовому моделированию Бесплатное руководство по финансовому моделированию В этом руководстве по финансовому моделированию представлены советы и передовые практики Excel по предположениям, драйверам, прогнозированию, связыванию трех отчетов, анализу DCF и т. Д.

Модель бизнес-возможностей

В серии статей «Связь между стратегией и архитектурой предприятия» я утверждал, что бизнес-возможности являются связующим звеном, связывающим стратегию и бизнес-модель с архитектурой предприятия и базовой технологией, реализующей стратегию.Понимание этой связи позволяет компаниям согласовывать ресурсы, людей и процессы, трансформироваться в ответ на динамику рынка, чтобы поддерживать конкурентное преимущество.

В этой статье я хочу раскрыть модель бизнес-возможностей и показать, как ее можно использовать для эффективного стимулирования роста бизнеса, адаптации к маркетинговым условиям и получения конкурентных преимуществ.

Определение модели бизнес-возможностей

Модель бизнес-возможностей описывает то, чем занимается бизнес, с чисто деловой точки зрения.Он показывает общие потребности предприятия для выполнения его основных функций. На практике это список способностей предприятия вести повседневный бизнес, а также расти, адаптироваться и приобретать конкурентное преимущество. Эти строительные блоки поддерживают стратегию предприятия, обеспечивая выполнение бизнес-модели (моделей).

Некоторые характеристики модели бизнес-возможностей:

• Он охватывает все предприятие с межбизнесовыми единицами и функциями.

• Это общий язык для стандартизации коммуникации на предприятии.

• Он формулирует различные аспекты способности.

• Цель состоит в том, чтобы описать, чем занимается предприятие, не вдаваясь в подробности того, как это делается.

Основными компонентами бизнес-возможностей являются:

• Люди: Компетенции, навыки и рабочая сила, необходимые для того, чтобы база талантов могла реализовать эту способность.

• Процесс: Эффективный набор процессов и действий, направленных на достижение желаемого результата.

• Технология: Программные приложения, аппаратная инфраструктура и необходимые инструменты для реализации возможностей.

• Управление: Составление четких ролей и обязанностей, политик принятия решений для облегчения интеграции внутри других возможностей, функций и деловых партнеров и между ними.

Возможности определены на разных уровнях. Очень часто наносят на карту возможности предприятия сверху вниз, как показано на рисунке ниже. Начиная с агрегированного уровня и заканчивая областью возможностей и переходя вниз к подвозможностям и задачам процесса.

Уровень	Иерархия	Пример
0	Область возможностей	Управление цепочкой поставок
1	Группа возможностей	Производственное исполнение
2	Возможность	Цех управления
3	Дополнительная возможность	Отчет о производственном количестве
4	Задачи	Задачи, составляющие поток процесса для отчета о количестве продукции

Сегментация возможностей

Основная цель модели бизнес-возможностей состоит в том, чтобы определить диапазон критических вариантов и предоставить систематический способ определения приоритетов инвестиций по всем измерениям возможностей. Измерения — это люди, технологии, процессы и управление.

Для этого возможности предприятия классифицируются по таким категориям, как стратегические, основные и фундаментальные. Эта категоризация определяет фокус и то, на чем предприятию следует сконцентрировать свои инвестиции.

Базовые или базовые возможности

Базовые возможности поддерживают бизнес на плаву, помогая выполнять повседневные операции, например, возможности в области бухгалтерского учета или финансового управления.Без них организация не смогла бы вести свою повседневную деятельность.

При правильной доставке они не являются отличительными и не влияют на выбор покупателя, но должны быть жизнеспособным конкурентом. Они сосредоточены на эффективности, сохраняя при этом пороговые уровни производительности. Они все еще могут стать критически важными для конкуренции, если будут ниже отраслевых пороговых значений. Производительность, превышающая пороговые уровни, не ценится клиентами; однако несоблюдение пороговых значений может быстро подорвать конкурентные позиции.

Базовые компетенции отличаются от основных в двух важных отношениях. Во-первых, они не помогают отличить организацию от других участников рынка. Во-вторых, они не влияют напрямую на продукты и услуги организации.

Для ведения бизнеса необходимы базовые возможности, и организация должна стремиться к операционной эффективности за счет стандартизации этих возможностей.

Конкурентные или основные возможности

Конкурентные возможности должны быть как минимум средними по отрасли, но за пределами этого уровня отдача уменьшается.Они должны быть подкреплены лучшими отраслевыми практиками. Для обеспечения желаемых результатов и выгод необходимо определить факторы производительности и ценности. В глазах покупателей их характеристики должны быть актуальными. Они приносят пользу клиентам. Они приводят к предоставлению клиентам конкурентоспособных продуктов и услуг. Они позволяют бизнесу оставаться конкурентоспособным на рынке и способствовать долгосрочному успеху компании.

Они действительно влияют на выбор клиента и / или формируют предложение об экономической прибыли, но не являются надежным источником преимущества; они сосредоточены на эффективности.Они представляют собой релевантные для клиентов параметры производительности, с помощью которых конкуренты постоянно борются за положение. Они ценят дифференциацию.

Основные возможности:

• Оспариваются размеры конкурса

• Стимулируют выбор потребителей и покупателей, но не отличаются друг от друга, они конкурентоспособны

• Следует тщательно оттачивать, дорабатывать и укреплять по мере роста требований к производительности со временем

Дифференцированные или стратегические возможности

Они служат основой конкурентного преимущества; они необходимы для победы.Эти возможности должны отличаться от конкурентов и быть значимыми для клиентов или источником экономических преимуществ. Есть два типа:

• Возможности, которые помогают организации в настоящем

• Адаптивные возможности, которые помогают организации учиться, адаптироваться и развиваться с течением времени

Оба типа отличаются конкурентным преимуществом, и лишь несколько возможностей обеспечивают дифференциацию и преимущества для предприятия.

Они должны опираться на лучшие практики самого бизнеса.Необходимо определить факторы производительности и ценности, чтобы обеспечить желаемые результаты и преимущества. Они также имеют стратегическое значение: ресурс должен давать реальное преимущество в области, имеющей стратегическое значение.

Возможности, дающие уникальное преимущество, редки. Они неподражаемы, то есть конкуренты не могут их скопировать или просто заменить другим ресурсом тот, который дает преимущество. Они также могут быть присвоены в той степени, в которой фирма действительно владеет ресурсом и может присвоить ему ценность.

Структура VRINS обычно используется для идентификации элементов дифференциации:

В	Ценный	Возможность помогает увеличить доходы или снизить затраты
R	Редкий	Возможности уникальны среди организаций
Я	Неповторимый	Невозможно сразу скопировать возможность
N	Незаменяемый	Другие возможности не обеспечивают такой же функциональности
S	Устойчивое развитие	Его можно масштабировать и повторять в течение долгого времени с небольшими потерями

Оценка пробелов в бизнес-возможностях

Модель зрелости возможностей используется для оценки текущего состояния бизнес-возможностей предприятия.Процесс начинается с оценки текущего состояния возможностей предприятия путем измерения зрелости компонентов бизнес-возможностей. Впоследствии, используя те же компоненты, мы определяем будущее состояние каждой возможности.

Уровень зрелости 1	Уровень зрелости 2	Уровень зрелости 3	Уровень зрелости 4	Уровень зрелости 5
Не существует или на ранних стадиях	Ниже отраслевых стандартов	Отраслевые стандарты	Выше отраслевых стандартов	Лучшее в отрасли

Возможность	Текущий уровень погашения	Целевой уровень зрелости
А	1	3
B	2	4
С	3	3

В результате этого упражнения у нас есть четкое представление о пробелах, которые необходимо устранить, чтобы довести возможности до желаемого уровня зрелости.

Ниже приведены некоторые примеры критериев, по которым следует оценивать способности:

• Критичность оценивает важность возможностей для бизнеса и связь со стратегией. Какие операционные расходы требуются? Какова важность данных, используемых компонентами возможности?

• Управление жизненным циклом оценивает этап жизненного цикла компонента, лежащего в основе возможности.

• Безопасность оценивает уязвимость компонентов, лежащих в основе возможности.

Хорошо задокументированный текущий уровень зрелости, а также четкое определение конечного состояния для каждой возможности позволят составить представление о работе, которую необходимо предпринять предприятию для устранения пробелов.

Дорожные карты бизнес-возможностей

Исходя из текущего и целевого состояния зрелости возможностей и списка пробелов, мы можем начать расставлять приоритеты и упорядочивать инициативы по устранению этих пробелов. Результатом этого шага являются стратегические дорожные карты, которые будут определять программы и проекты.Одна конкретная дорожная карта — это технологическая дорожная карта, которая показывает, какие инвестиции в технологии должно сделать предприятие, чтобы довести возможности до приемлемого уровня зрелости для достижения своих стратегических целей. Эта дорожная карта формулирует, например, обоснование инвестирования в проприетарные технологии для получения стратегических возможностей, которые выделят предприятие и создадут стратегическое преимущество. В то же время будет понятно, какие возможности должны использовать стандартные коммерческие решения. Точно так же создаются дорожные карты для инвестиций в таланты или в улучшение процессов, основанные на возможностях, которые предприятие сочло критически важными для своих стратегических целей.

Таким образом, технологическая стратегия и все инвестиции в системы и ИТ-инфраструктуру определяются бизнес-возможностями, которые действительно имеют значение для целей предприятия.

Для получения дополнительной информации прочтите серию «Стратегия и архитектура предприятия».

Многоперспективное моделирование предприятия: основополагающие концепции, перспективы и задачи будущих исследований

Вышеупомянутые соображения, касающиеся требований и ограничений моделей предприятия, вдохновили на разработку и развитие «MEMO», метода управления созданием и применением моделей предприятия.В его основе лежит концепция «многоперспективных моделей предприятия»:

Модель предприятия с несколькими перспективами — это модель предприятия, в которой упор делается на учет перспектив .

В этом определении термин «множественная перспектива» намеренно перегружен. Первая концепция термина относится к познавательной перспективе . Он представляет собой конкретный профессиональный опыт, который соответствует когнитивным способностям, техническим языкам, конкретным целям и возможностям потенциальных пользователей.Следовательно, это не неявная особенность модели предприятия, а характеризует ее предполагаемое назначение — удовлетворять точки зрения потенциальных пользователей. Вторая концепция относится к представлению когнитивных перспектив в рамках модели предприятия. Третья концепция подчеркивает необходимость дополнительных перспектив, выходящих за рамки построения и использования моделей предприятия. Рекомендуется задуматься над ограничениями исключительно инженерного подхода с учетом особенностей систем действия.

MEMO состоит из четырех ключевых элементов: высокоуровневой структуры, предметно-ориентированных языков моделирования, сопутствующих методов и инструментов. Концептуальная структура высокого уровня представляет целостную перспективу предприятия, которая состоит из определенных общих перспектив (например, стратегии, организации, информационной системы), каждая из которых может быть дополнительно детализирована в различных аспектах (например, ресурсы, структура , процесс, цель). И перспективы, и аспекты могут быть адаптированы к потребностям конкретной области приложения.Каждый аспект общей перспективы представляет конкретную перспективу . Конкретные перспективы можно комбинировать для получения более конкретных перспектив. В примерной структуре на рис. 1 каждая конкретная перспектива проиллюстрирована характерными темами, представляющими интерес для анализа и проектирования. Структура служит отправной точкой для определения перспектив, требующих дальнейшего внимания. Для более детального анализа каждая выбранная перспектива связана с набором типов диаграмм.Каждый тип диаграммы связан с набором DSML. Тип диаграммы, в свою очередь, может быть назначен набору перспектив. Перспективы также могут быть дополнены и охарактеризованы типичными классами задач, которые могут быть связаны с соответствующими методами моделирования. На рисунке 1 показана типичная конфигурация фреймворка и соответствующая метамодель.

Рис. 1

Структура высокого уровня для структурирования предприятия и связанные типы диаграмм

Архитектура языка и метамодель

Для предоставления концепций, которые поддерживают конкретные задачи анализа и проектирования (требование HR1) и для содействия представлению когнитивных перспектив (требование RR1), MEMO предоставляет набор DSML.DSML также способствует повышению производительности и целостности разработки моделей предприятия (требование HR4). Архитектура языка служит для удовлетворения требований адаптируемости, расширяемости и интеграции (требования HR2, RR2). Он состоит из метамодели, которая определяет абстрактный синтаксис и семантику языка метамоделирования — MEMO MML — и расширяемого набора метамоделей, которые обслуживают спецификацию DSML и задаются с помощью MEMO MML (см. Рис. 2). ). Архитектура языка также отражает потребность в стимулировании повторного использования: хотя диапазон повторного использования конкретной модели предприятия (M \ (_ 1 \)) обычно невелик, диапазон повторного использования соответствующего DSML (M \ (_ 2 \)) будет явно выше, но все еще ограничено определенными доменами, например.g., организационные цели или бизнес-процессы. Мета-метамодель (M \ (_ 3 \)) может использоваться повторно независимо от конкретных областей.

Рис.2

Архитектура языка MEMO

Решение о разработке языка метамоделирования вместо использования существующего было основано на двух причинах. Первый — исторический. Когда мы начали задавать DSML, не существовало подходящего языка метамоделирования. Вторая причина связана с опытом, который мы приобрели со спецификацией и использованием DSML.Время от времени это приводило к новым, частично сложным требованиям к языку мета-моделирования. Как следствие, поддержка нашего собственного языка метамоделирования стала важной частью наших исследований и помогла нам сформировать нашу концепцию DSML. В то же время альтернативные варианты, появившиеся в последние годы, оказались неудовлетворительными для нашей цели (сравнительную оценку UML MOF [44], Ecore [59] и MEMO MML см. [16]). Основные концепции MEMO MML, такие как спецификация специализации, соответствуют семантике объектно-ориентированных языков программирования для поддержки четкого сопоставления с концепциями уровня реализации (требование HR3).Среди прочего, специфические особенности MEMO MML включают поддержку определения языковых концепций для определения внутренних функций , концепций языка для экземпляров модели и концепций для поддержки интеграции с операционными информационными системами. На рисунке 3 показана мета-метамодель, которая обслуживает спецификацию абстрактного синтаксиса и семантики MEMO MML. Различные оттенки фона — серый и белый — прямоугольников, представляющих языковые концепции, указывают на разные уровни абстракции.Например: В отличие от «MetaEntity», «Комментарий» не является языковым понятием, а создается только один раз в качестве дополнения к модели.

Фиг.3

В то время как такие понятия, как «MetaEntity» и «MetaAttribute» напрямую соответствуют соответствующим экземплярам в метамодели, введена «MetaAssociationLink», позволяющая подробно описать ассоциации. Каждый экземпляр «MetaAssociationLink» связан ровно с одним экземпляром «MetaEntity» — и с дополнительным экземпляром «MetaAssocationLink».Следовательно, множественность и имена ролей определены для каждого экземпляра «MetaAssociationLink». Кроме того, обоим экземплярам «MetaAssociationLink» может быть назначен дополнительный указатель, что позволяет определять одно указатель для каждого направления чтения.

Определение метамодели — то есть реконструкция технической терминологии целевой области — требует размышления над онтологической сущностью термина. В то же время он рекомендует учитывать, что экземпляры мета-концепции являются типами.Иногда это приводит к проблеме, заключающейся в том, что сущность термина включает в себя функции, которые не относятся непосредственно к уровню типа (то есть к уровню M \ (_ 1 \) на рис. 2). Вместо этого они применяются к экземплярам, ​​представленным типом. Например: метатип «Бизнес-процесс» может быть преобразован в тип «Управление заказами». Хотя наша идея процесса управления заказами включает в себя уверенность в том, что у каждого конкретного экземпляра есть время начала и время окончания, невозможно выразить это знание с помощью спецификации типа.Проблема известна в объектно-ориентированном моделировании и разработке программного обеспечения. UML предлагает концепцию под названием «powertype» [45, с. 57], что, однако, кажется искусственным и поэтому препятствует его интуитивному использованию (для более подробной оценки см. [16, стр. 17ff]. Аткинсон и Кюне [4] предлагают концепцию, которую они называют «клаббект»): клаб-объект может быть указывается с помощью «полей», которые представляют либо атрибут метатипа, который должен быть создан и инициализирован на уровне типа, либо особенность экземпляров типа.Эти два значения поля различаются с помощью так называемых «потенций». Например, полю «startTime» в мета-типе «Бизнес-процесс» может быть присвоено значение 2, чтобы указать, что его нельзя инициализировать на уровне типа (степень 1), а только на уровне экземпляра. Концепция «внутренних» функций или типов, которая является частью MEMO MML, аналогична концепции «clabject», однако она была разработана для более простого использования. (Мета) тип может иметь (обычные) атрибуты, которые применяются к его экземплярам, ​​или «внутренние атрибуты», которые могут быть созданы только с экземплярами его экземпляров.Следовательно, внутренние атрибуты соответствуют полям со значением потенции 2 в терминологии Аткинсона и Кюне. Более того, наша концепция также охватывает ассоциации: ассоциация, которая вступает в силу только с экземплярами типов сущностей, которые она соединяет, называется «внутренней ассоциацией». Тип сущности, экземпляр которого не должен создаваться напрямую, а только на уровне ниже того, на котором он представлен, называется «внутренним типом». Обратите внимание, что все атрибуты внутреннего типа являются внутренними по умолчанию для всего жизненного цикла этого типа.Кроме того, все ассоциации, в которые вовлечен внутренний тип, также должны быть внутренними. Концепция указывается в метамета-модели через атрибут isIntrinsic в MetaConcept и ограничения C5, C6 и C15. «Доступная функция» — это еще одна концепция, предоставляемая MEMO MML (атрибут «доступный» в «MetaAttribute»). Он служит для отметки атрибутов, которые могут быть инициализированы данными, полученными из внешней системы, например, системы ERP. Чтобы способствовать различению метамоделей и моделей на других уровнях абстракции, MEMO MML имеет характерную графическую нотацию (см.рис.4).

Рис. 4

Выдержка из интегрированных метамоделей

Концептуальные модели нацелены на абстракцию. Следовательно, они не должны представлять собой отдельные экземпляры, состояние и даже существование которых может меняться со временем. Однако иногда имеет смысл включить представления экземпляров в модель предприятия. Возможными примерами примеров, которые могут быть включены в модели, являются города, страны или организации (например, конкретная компания).Чтобы включить спецификацию языков моделирования, которые позволяют представлять экземпляры, язык метамоделирования должен предлагать концепции, которые могут быть преобразованы в типы (вместо метатипов). MEMO MML [16] предоставляет соответствующую концепцию, реализованную через атрибут isType в MetaEntity, однако ценой перегрузки мета-метамодели, которая учитывается ограничениями C13, C14 и C15.

В настоящее время архитектура языка включает язык объектно-ориентированного моделирования OML [12]; язык моделирования организаций, как организационных структур, так и бизнес-процессов OrgML [17, 18]; язык для представления стратегических аспектов, таких как системы целей или цепочки создания стоимости, SML [21]; и язык для моделирования ИТ-ресурсов на различных уровнях детализации, ITML [34].Другие языки нацелены на моделирование ресурсов [30], проектирование систем показателей эффективности [60] или различные аспекты управления корпоративными знаниями [49]. Различение этих языков в основном мотивировано необходимостью снижения сложности: хотя можно определить один многоцелевой язык, который позволяет создавать все предполагаемые типы диаграмм, такой подход приведет к уровню сложности, который вряд ли можно будет поддерживать больше. Языки моделирования объединены через общие концепции.Например, и OrgML, и ITML используют общую языковую концепцию «Бизнес-процесс». В свою очередь, соответствующие модели интегрируются через общие экземпляры этих общих концепций. Например: модель ИТ-инфраструктуры может относиться к типу процесса управления заказами, который также используется в соответствующей модели организации. На рисунке 4 показана интеграция языков моделирования в MEMO через общие языковые концепции. Обратите внимание, что кратности опущены для облегчения чтения.Концепции метамодели соотносятся с перспективами. Также указывается, в каких типах диаграмм они предназначены для использования. Снимок экрана внизу Рис. 7 в Разд. 3.4 показывает соответствующую многоязычную диаграмму (т. Е. Экземпляр типа диаграммы).

Поддержка разработки методов

Корпоративные модели обеспечивают концептуальную основу для поддержки широкого спектра задач анализа и проектирования, связанных с взаимодействием информационной системы и системы действий. Первоначально основной упор в MEMO делался на методы поддержки проектирования информационных систем, которые разрабатываются совместно с системой действий.Типичный пример этого направления исследований был сфокусирован на создании приложений рабочего процесса, т. Е. Схемы рабочего процесса и дополнительного кода, из модели рабочего процесса, которая ссылается на соответствующую объектную модель [29], или на разработке на основе модели настраиваемых систем электронной коммерции. [21]. В последние годы акцент сместился с поддержки разработки программного обеспечения на другие сценарии. Они включают в себя проектирование систем показателей эффективности, которые интегрированы с бизнес-процессами и бизнес-объектами [60], метод моделирования для поддержки управления ИТ [20], метод моделирования для оценки рисков аудита ИТ [61] и метод моделирования для поддержки слияний. [57].Из-за огромного разнообразия проблем, которые можно решить с помощью моделирования предприятия, заранее определенного набора методов моделирования недостаточно. Чтобы охватить более широкий круг классов проблем, требуется поддержка адаптации методов моделирования. Специализация существующих методов вряд ли удовлетворительна, потому что она будет ограничена добавлением дополнительных функций и не позволит определять совершенно новые модели процессов.

Концептуальная основа

Для повышения гибкости MEMO поддерживает разработку методов.С этой целью метамодель методов моделирования может быть преобразована в конкретные методы или проекты соответственно. Поскольку метод моделирования состоит из набора языков моделирования и, по меньшей мере, одной соответствующей модели процесса, метамодель включает в себя концепции для определения модели процесса на макро- и микроуровне. На рисунке 5 показан отрывок из метамодели и отрывок из примерного экземпляра в конкретный проект или тип метода. Обратите внимание, что модель процесса не следует принимать за водопадную модель.Вместо этого он представляет собой идеализированный процесс, который может потребовать возврата к предыдущим этапам. Каждая фаза может быть детализирована на микроуровне. Для этого метамодель предлагает такие понятия, как «Цель», «Роль», «Действие», «Позиция», «Диаграмма» или «Ресурс». Среди прочего, структура включает требуемые входные данные, цели, участников, требуемые типы диаграмм, требуемые действия и предполагаемые результаты. Участники указываются посредством ссылок на должности в рамках соответствующей организационной схемы и / или на роли соответствующей ролевой модели — и то и другое указывается в MEMO OrgML.

Помимо прочего, каждой фазе могут быть назначены состояния типов диаграмм, которые обеспечивают представление одной или нескольких моделей, каждая из которых определяется одним из MEMO DSML. Что касается выразительности и гибкости подхода, важно, чтобы концепции, показанные в метамодели, были связаны с концепциями в метамоделях DSML, используемых в методе. Например: «Позиция» является частью OrgML и может быть связана с организационными единицами, профилями навыков и т. Д. «Цель» может быть связана с другими целями, вплоть до тех, которые представлены в модели стратегии.Мета-модель включает в себя различные внутренние функции, которые можно инициализировать только на уровне M \ (_ 0 \). Возьмем, к примеру, спецификацию метатипа «Диаграмма». Обычный атрибут «имя» служит для указания имени типа диаграммы, например, «Диаграмма бизнес-процесса». Внутренний атрибут «имя» служит для определения имени конкретной диаграммы бизнес-процесса, например, «Управление заказами». Внутренние атрибуты created и lastModified относятся к конкретной диаграмме. Внутренний тип «Сотрудник» может быть создан только на уровне M \ (_ 0 \) (который не показан на рис.5). Это позволяет назначать определенных сотрудников для конкретного проекта, который может быть создан на основе типа проекта. Мета-тип «MEMO_Model» служит для определения типов моделей, следовательно, языков моделирования.

Рис. 5

Выдержка из метамодели для разработки методов и примерного экземпляра

Диапазон возможных методов может быть дополнительно расширен, если вы воспользуетесь преимуществами расширяемого набора DSML: изменение или добавление DSML позволит использовать сценарии, не охватываемые данным набором языков.Однако это потребует значительно большего опыта и усилий. Что касается требования RR3, важно отметить, что термин «метод разработка » может вызвать неадекватные ожидания. Предлагаемый подход к настройке метода или организации проекта, соответственно, фокусируется только на одном аспекте методов: их аналитической или рациональной структуре. Хотя мы доверяем предположению о том, что продуманная (а не бюрократическая) структура поддерживает целенаправленное снижение сложности и, таким образом, поддерживает аналитические рассуждения, мы не думаем, что этого достаточно.В дополнение к аналитической части метода необходимы дополнительные меры, которые направлены на создание смысла, укрепление доверия, вовлечение людей и т. Д.

Примерное применение: метод выбора ERP-систем

Приобретение и внедрение крупных Системы корпоративного программного обеспечения, такие как системы планирования ресурсов предприятия (ERP), требуют крупных инвестиций с долгосрочным эффектом. Поэтому выбор системы требует тщательного анализа и оценки. Поскольку программные системы крупных предприятий имеют тенденцию проникать во всю фирму, они оказывают явное влияние на систему действий.В то же время организация системы действий влияет на производительность программного обеспечения. Следовательно, конкретная модель предприятия обещает служить полезной концептуальной основой. Соответствующий метод моделирования можно настроить, используя описанный выше подход к разработке метода. Он может включать три DSML: язык моделирования стратегии (SML), язык моделирования организации (OrgML) и язык моделирования ИТ-инфраструктур (ITML). Примерная реализация на фиг. 5 показывает модель процесса на макроуровне и уточненную спецификацию выбранной фазы процесса в соответствии с концепциями, определенными в метамодели.Суть метода направлена ​​на анализ требований к целевому спектру ERP-систем. Для этого MEMO ITML включает понятие «RequiredFunction». Экземпляр этой концепции, то есть тип требуемой функции, может быть назначен подпроцессу в рамках бизнес-процесса, а затем определен в соответствии с предопределенной структурой.

На рис. 6 показан фрагмент соответствующей диаграммы бизнес-процесса (MEMO OrgML), дополненной представлениями необходимых функций.После определения требуемых функций для ряда типов бизнес-процессов может возникнуть необходимость в уточнении и согласовании их спецификаций. Впоследствии требования сравниваются с функциями, предоставляемыми кандидатными программными системами предприятия, что приводит, например, к таблицам, которые служат входными данными для принятия решения о выборе. Хотя использование инструмента не является обязательным для построения и применения метода, оно, безусловно, будет способствовать повышению эффективности и целостности. Например, он может требовать внесения всех необходимых записей, проверять их на достоверность и преобразовывать модели в другие представления, используемые для принятия решений, такие как таблицы или чертежи.

Рис. 6

Пример диаграммы для поддержки анализа требований для ERP-систем

Дополнительная поддержка

Создание и применение индивидуальных методов поддерживается другими инструментами. Они включают эталонные модели (требования HR4 и HR6), метод разработки DSML (требование RR2), метод руководства оценкой экономических аспектов (требование HR7) и конкретные подходы для учета особенностей систем действий (требование RR3).

За последние 15 лет применение MEMO привело к созданию ряда эталонных моделей для различных областей. Подробно опубликованы различные эталонные модели стратегии и более 80 соответствующих эталонных моделей процессов электронной коммерции [21]. ^{Footnote 1} Разработка и адаптация DSML представляет собой особую проблему. Поскольку DSML представляет собой артефакт, с которым не знакомо большинство потенциальных пользователей, обычно нет возможности напрямую спросить их о требованиях.Вместо этого необходимо дать пользователям представление о том, чего они могут ожидать от DSML (и от соответствующего метода). Наш опыт показал, что сценарии использования представляют собой подходящую отправную точку: на фоне сценария использования, с которым знакомы потенциальные пользователи, им представлена ​​(фиктивная) диаграмма в предварительной нотации, специально разработанной для поощрения обсуждений с потенциальными пользователями языка. . Для учета когнитивных перспектив (требование RR1) концепции, представленные на диаграмме, реконструируются на основе технических терминов и распространенных подходов к анализу, которые, как ожидается, будут знать потенциальные пользователи, такие как сбалансированная система показателей, широко используемый концептуальный инструмент в практике управления.Затем диаграмма служит для совместной разработки задач анализа и проектирования, для решения которых она может помочь.

Этот процесс постепенно приведет к требованиям к уточнению концепций и / или добавлению новых. Соответствующий метод проектирования DSML изложен в [15]. Он также обеспечивает поддержку типичных проектных решений, таких как дифференциация языка моделирования и модели (более подробный анализ см. В [19]). Подход, который позволяет моделировать важные аспекты потенциальных сценариев моделирования, поддерживает оценку экономики моделирования предприятия за счет повышения прозрачности [65].

Четыре специализированных подхода учитывают особенности систем действия. Во-первых, важной характеристикой MEMO является подчеркивание критической позиции наивного взгляда на системы действий. Во-вторых, языковые спецификации включают концепции, призванные привлечь внимание к ограничениям формализации и возможным дисфункциональным эффектам (см., Например, спецификации метатипов «Индикатор» и «Назначение индикатора» на рис. 4). В-третьих, существуют языковые концепции, которые требуют явного обоснования решений моделирования.Например: если определенный тип индикатора для измерения производительности бизнес-процесса указан с соответствующим DSML, соответствующие концепции моделирования предоставляют структуру («RationaleSpec») для описания обоснования связанных решений по моделированию [60]. В-четвертых, модели процессов могут быть дополнены ссылками на специализированные инструменты, например семинары, дискурсивные оценки и т. Д., И дополнительные документы, например стенограммы, «богатые изображения» [6] и т. Д.

Среда инструментов

Среда инструментов , MEMO Center, объединяет набор редакторов моделей, которые позволяют создавать многоязычные диаграммы (требования HR5 и TR3), с компонентом мета-моделирования, который поддерживает разработку новых редакторов моделей (требования TR1 и TR2).Первоначально реализованный на Smalltalk, позже он был повторно реализован на Java на платформе Eclipse — в первую очередь для использования преимуществ Eclipse Modeling Framework (EMF) и Graphical Modeling Framework (GMF) [24, 59].

Редактор метамоделей позволяет создавать метамодели с помощью MEMO MML. Реализация основана на реконструкции мета-метамодели как экземпляра Ecore [16, с. 35] — представляющий абстракцию на уровне \ (\ text {M} _3 \). Как только метамодель завершена, ее можно преобразовать в соответствующий экземпляр Ecore — на этот раз представляющий абстракцию на уровне \ (\ text {M} _2 \).

Благодаря преобразованию исходная метамодель наконец представлена ​​как объектная модель, которая включает дополнительные функции, выходящие за рамки простой языковой спецификации, например, операции создания и удаления или отметки времени. Впоследствии должны быть добавлены дополнительные спецификации, в основном присваивающие символы конкретного синтаксиса. Наконец, новый редактор модели необходимо интегрировать с существующей средой моделирования. Хотя это по-прежнему требует значительных знаний и усилий, редактор мета-моделирования MEMO и GMF, входящие в его состав, в значительной степени облегчают внедрение дополнительных редакторов моделей.В настоящее время MEMO Center не имеет специальной поддержки для разработки методов. На рисунке 7 показана взаимосвязь между архитектурой языка и средой инструментов. Он также иллюстрирует процесс создания / внедрения и интеграции конкретных редакторов моделей.

Рис.7

Архитектура языка и соответствующие элементы инструментальной среды

Бизнес предприятия

Обзор языка моделирования Business предприятия (модель ValueWeb ™) 30 сентября 1996 г. Как и другие модели модели MG Taylor Modeling Язык, модель бизнеса предприятия защищена Авторские права.Вы можете использовать его, только встретив эти четыре условия Вот модель старого образа жизни: Некоторые примечания к плеерам в модели: Инвестор предоставляет предприятию капитал с надеждой на возврат инвестиций, и возврат первоначальных инвестиций, а также в какой-то момент во время. Производитель фактически делает продукт. Продюсеры сотрудники, продавцы и поставщики, составляющие всю цепочка, необходимая для создания и доставки продукта или услуги. Клиент покупает и использует продукт. Менеджмент предоставляет информацию и коммуникации хаб между другими игроками.В разное время в истории менеджеры поочередно сосредотачивались на исполнении желаний того или иного игрока. А вот как работает старая модель: Менеджмент застрял посередине, на пересечении конфликтующих потребности. Инвестор хочет более высокой доходности и меньшего риска. В производитель хочет более высокую оплату или плату за услуги за меньшее время. В Заказчик хочет получить продукт более высокого качества по меньшей цене.Поскольку есть нет возможности рационализировать эти противоречивые требования, руководство поочередно фокусируется на одном компоненте за раз. Некоторое время это был рабочий: условия труда, компенсации, льготы, гарантия работы. Продукты были дорогими, а прибыль — невысокой. Тогда заказчик был Король: можно было бы добиться более низкой цены, если бы поставщики оказались под давлением. И тогда получение более высокой прибыли для инвестора или владельца потребовало высший приоритет.Это как если бы три составляющие группы были местами на колесе обозрения, крутящемся по кругу, и какая бы группа ни происходила быть наверху получает приоритет А вот и модель нового способа ведения дел: Те же плееры, но немного другие роли: Инвестор по-прежнему предоставляет предприятию капитал и получает окупаемость инвестиций.Однако больше и все больше инвесторов также являются поставщиками и клиентами. Производитель по-прежнему производит продукт или создает обслуживание. Но производители больше вовлечены в понимание как компания работает с помощью таких программ, как open book management. Клиент по-прежнему покупает и использует продукт.Но клиентов также интересует, насколько хорошо и этично компании управляются — они голосуют своими инвестициями. И заказчики включены в производство. Руководство по-прежнему уравновешивает бизнес вся сеть, но функция управления более распределена. Управленцев больше, но менеджеров меньше. А вот как работает новая модель: Некоторые компании учатся превращать игру с нулевой суммой в бесконечная игра. В игре с нулевой суммой есть конечное количество ресурс и игра — решить, как он будет распределяться. В бесконечная игра, цель игры — продолжить игру — чтобы увеличивать и расширять ресурсную базу и модель распределения.В лучшие модели для использования в бесконечных играх — это живые системы модели. Экология организаций или сети ценностей — в бизнесе выращивания пирога и увеличения их паутины. Но рост организации не устраняет конфликт присуще старой модели. В конце концов, многие организации сталкиваются с огромные темпы роста, но только обостряют конфликты между их составляющие.Следует добавить еще два фактора. чтобы новая модель была действительно революционной. Взгляните еще раз на картинку нового модель и изображение старой модели. Вы ищете связи между участниками. Уведомление что в старой модели все соединения проходят через Management. В новой модели менеджмент является крупнейшим центром, соединяющим составляющих, но существует целая сеть линий, которые соединяют потребителей, производителей и инвесторы.Это множество подсетей, которые связывают игроков более тесно вместе и заинтересовать их общей судьбой. Эти ссылки представляют собой истинные знания или применяемые на опыте информация о том, как работают разные части предприятия, и о том, как предприятие работает вместе в целом. С этим знания в руках, каждый компонент может действовать ответственно с уважением предприятию и служит в небольшом управлении в кибернетическом стиле. роль. Есть еще один необходимый фактор, который не бросается в глаза от модели. Не только подгруппы составляющих связаны друг с другом. в мини-сети, но отдельный компонент может сыграть больше, чем одна роль. Частное лицо может быть инвестором, покупателем и производителем. все сразу, и поэтому действительно заинтересованы в каждом аспекте предприятие. Чтобы использовать эту ставку, человек также должен играть роль в функции управления — в понимании сути знания, которые помогают ему или ей принимать правильные решения как покупателю, инвестор и продюсер. Авторские права © 1996, MG Taylor Корпорация . Все права защищены авторские права, условия 19960827211501.web.bsc

(PDF) Модель управления инновационным развитием промышленных предприятий

7

MATEC Web of Conferences 193, 05080 (2018) https: // doi.org / 10.1051 / matecconf / 201819305080

ESCI 2018

Рис. 4. Характеристики инновационной производственной структуры.

Основные инструменты и технологии управления параметрами инновационной жизни

цикла на промышленных предприятиях вертикально интегрированной структуры приведены в таблице

1.

Таблица 1. Инструменты и методики управления параметрами инновационной жизни цикл.

Возможности производства и сбыта

Технологии создания

продуктов, определения цен,

распространения и продвижения

Направление внедрения

Организация инновационных процессов, поиск

инвестиционных ресурсов

Технология структурирования

функций продукта

Параметры инновационного обновления звеньев в основной производственной структуре и инфраструктуре

Интенсификация технологических

процессов, непрерывность и

потоковая передача

Реклама в СМИ, на сайтах,

Интернет-проектах

Соответствие продукции к фактическим

запросов потребителей

Выставки, ярмарки, опросы, испытания

продажи

Границы скорости и распространения

Технологии распространения

инноваций через связь

каналы во времени и пространстве

Снижение затрат на производство без потери

его функциональных качеств, повышение производительности

Функциональный и ценностный анализ,

улучшение инноваций

Перенос устаревших продуктов на другие менее

развитые рынки

Вдоль с товарными, продуктовыми, технологическими, организационными и рыночными инновациями

, присущими отдельным предприятиям, вертикальная интеграция позволяет организационным

инновациям, синергии и ассоциированным компаниям со следующей комбинацией факторов

[9]:

— расширение возможности маркетинговых исследований через широкий спектр

специализированных организаций;

— улучшение межфирменной инженерной инфраструктуры, обеспечение ее сбалансированности;

— развитие внутренней информационной сети, обеспечивающей повышенную точность,

достоверность и своевременность предоставляемой информации;

— рационализация использования энергетических возможностей за счет внутреннего перераспределения нагрузки

;

— повышение пропускной способности внутрифирменных логистических сетей.

— увеличение производственно-технологических возможностей за счет объединения производственных

мощностей предприятий;

— повышение финансовой устойчивости предприятий за перераспределение финансовых ресурсов

;

4 Заключение

При построении и использовании системы управления инновационным развитием промышленного предприятия

целесообразно на основе данных мониторинга провести аудит

инновационных проектов, установить весовые коэффициенты для оценка эффективности инновационной деятельности

отдельных предприятий и рассмотрение в качестве приоритетного критерия эффективности инновационной деятельности

.

Ссылки

1. К. Ферлонг, С. Де Силва, К. Ган, Л. Гатри, Р. Консидайн, журнал

Environmental Management 191, 83-95 (2017)

2. К. Анагностис, К. Алексиос, Процедурная экономика и финансы 9, 120-132 (2014)

3. Л. Шан, А. Ю., Ю. Ву, Habitat International 59, 90-100 (2017)

4. Е. М. Киселева, М. Л. Некрасова, М.А.Майорова, М. Руденко, В.С. Канхва,

International Review of Management and Marketing 6, 95 (2016)

5.С. Гупта, Н. К. Малхотра, Journal of Business Research 69, 5671–5681 (2016)

6. T.W. Чанг, Азиатский журнал судоходства и логистики 32, 257-264 (2016)

7. Н.Г. Багаутдинова, А. Саркинд, И. Гафуровц, Процедурная экономика и финансы

14, 23–29 (2014)

8. А.А. Анфиногентова, М. Дудин, Н.В. Лясников, О. Проценко, Экономика

Район 14, 638–650 (2018), doi: 10.17059 / 2018-2-24

9. Б. Александр, Б. Владислав, Журнал физического воспитания и спорта 16, 910–913

(2016), DOI: 10.7752 / jpes.2016.03143

Lean Budgets — Scaled Agile Framework

Гибкая разработка программного обеспечения и традиционный учет затрат несовместимы.

— Рами Сиркия и Маарит Лаанти [1]

Lean Budgets — это экономичный и гибкий подход к финансовому управлению, который увеличивает пропускную способность и производительность за счет сокращения накладных расходов и затрат, связанных с учетом затрат на проект.

При масштабном внедрении Agile многие организации быстро понимают, что стремление к гибкости бизнеса за счет Lean-Agile разработки вступает в противоречие с традиционными методами бюджетирования и учета затрат по проектам.В результате переход к Lean-Agile-разработке и осознание потенциальных преимуществ для бизнеса ставится под угрозу или, что еще хуже, полностью блокируется. Чтобы решить эту проблему, SAFe представляет Lean Budgets как Lean-Agile подход к финансовому управлению.

Каждый портфель SAFe работает в рамках утвержденного бюджета, что является основополагающим принципом финансового управления для разработки и развертывания бизнес-решений. На рисунке 1 показан процесс стратегического планирования предприятия, при котором создается бюджет каждого портфеля.

Рисунок 1. Обзор портфельного бюджетирования

Подход SAFe к бюджетированию значительно отличается от традиционных методов. Экономичный бюджет SAFe обеспечивает эффективный финансовый контроль над всеми инвестициями с гораздо меньшими накладными расходами и трудностями, а также поддерживает гораздо более высокую пропускную способность разработки. На рисунке 2 показан переход и выделены три основных этапа и в реализации экономичных бюджетов.

Рис. 2. Переход от традиционного бюджета к экономному

Проблема традиционного учета затрат на проект

Прежде чем мы обсудим, как реализовать экономичный бюджет, очень важно понять проблемы, вызванные традиционным расчетом затрат по проекту.

Составление бюджета проекта создает множество проблем

На рис. 3 представлен процесс составления бюджета для большинства предприятий до того, как они перейдут на экономичный бюджет. В этом примере у предприятия четыре разных МВЗ. Каждый МВЗ должен вносить в проект бюджет или людей (основной вид затрат).

Рисунок 3. Традиционная модель бюджетирования и учета затрат на основе проектов

Эта традиционная модель бюджетирования создает несколько проблем:

• Медленный и сложный процесс составления бюджета — Многие крупные технологические проекты подчиняются разрозненным организационным структурам и, следовательно, требуют нескольких центров затрат и функциональных менеджеров для финансирования одного проекта.
• Решения с низкой точностью. — Отдельные лица и команды делают менее правильный выбор, когда они вынуждены принимать детальные решения слишком рано в «конусе неопределенности», когда было получено наименьшее количество знаний. Нет времени или бюджета для определения и проверки предположений и создания экспериментов, которые предоставляют данные, необходимые для определения того, как проект должен быть реализован.
• Временные группы снижают общую производительность — Люди назначаются на проект на временной основе, а затем возвращаются в свое функциональное подразделение для будущих назначений по новой инициативе.Это мешает обучению, вовлечению сотрудников и общей эффективности организации.
• Ожидание специалистов приводит к задержкам в доставке ценности — Традиционные проектные группы сосредотачиваются на индивидуальных навыках, и часто один проект блокирует другой, ожидая ключевого персонала со специальными навыками. Если проект занимает больше времени, чем планировалось, что часто случается, многие люди перейдут к другим проектам, что приведет к дальнейшим задержкам и снижению качества.
• Полное использование ресурсов предпочтительнее быстрого потока стоимости. — В погоне за теоретической эффективностью каждому назначается 100% мощности, часто для нескольких проектов.Тем не менее, Райнертсен отмечает, что «осуществление процесса разработки продукта почти на полную мощность является экономической катастрофой» [2]. Эта катастрофа является результатом длинных очередей, задержек проекта и большой разницы между прогнозируемыми и фактическими сроками и затратами. В исследовании Адлера делается вывод, что «если бы менеджеры снизили запланированный коэффициент использования до 80%, они могли бы сократить время разработки на 30% и более». [3].

Модель финансирования проектов препятствует адаптации

Когда проект находится в стадии реализации, проблемы сохраняются, поскольку потребности бизнеса меняются, и, как следствие, изменяется проект.Однако, поскольку бюджет и люди фиксированы на время проекта, в результате организация не может изменить план без накладных расходов, связанных с перераспределением бюджета и перераспределением персонала (рис. 4).

Рисунок 4. Финансирование проекта препятствует адаптации к изменениям.

Project Delays Happen. Все становится еще хуже.

Часто работа занимает больше времени, чем планировалось, из-за новых знаний, идей и возможностей. Более того, даже когда дела идут хорошо, заинтересованные стороны могут захотеть больше конкретной функции.Многие организации управляют изменениями через Совет по контролю за изменениями (CCB), добавляя еще больше задержек и накладных расходов на принятие решений. Модель проекта также препятствует культурным изменениям, прозрачности и прогрессу в разработке решений (рис. 5).

Рис. 5. Когда происходит перерасход, учет и изменение бюджета проекта увеличивают стоимость задержки.

Когда график перевыполняется по какой-либо причине, необходимо проанализировать отклонения, перепланировать и скорректировать бюджет после получения одобрения (й) для продолжения. Люди переключаются на разные проекты, что отрицательно сказывается на других проектах.Теперь начинается «игра виноватых», когда менеджеры проектов противопоставляются друг другу, а финансовый менеджмент — командам. Конечным результатом является сокрытие информации, снижение производительности и снижение морального духа сотрудников.

Проекты могут задушить инновации

Разработка решений также требует инноваций, и мы не можем внедрять инновации, не рискуя [2]. Поскольку инновации содержат более высокую степень неопределенности, оценивать проекты такого типа в лучшем случае сложно. В худшем случае организации стремятся минимизировать вложения в инновации, снижая ценность создаваемых ими решений.Кроме того, с культурной точки зрения может быть сложно поддержать проект, который не реализует заявленные цели («провальный проект»), в то время как размышления о текущих инвестициях в инновационные решения способствуют формированию мышления роста, при котором быстрый провал считается неотъемлемой частью обучения. .

Учет затрат вне проекта с SAFe

SAFe рекомендует подход к экономному бюджету, который снижает накладные расходы и затраты, связанные с традиционным учетом затрат, и который расширяет возможности людей благодаря Принципу № 9, Децентрализованное принятие решений.Благодаря этому новому способу работы сотрудники портфолио больше не планируют работу для других и не отслеживают стоимость работы по отдельным проектам. Как описано ниже, есть три основных шага к экономному бюджету.

1. Финансирование потоков создания ценности, а не проектов

Бюджет портфеля SAFe финансирует набор потоков создания ценности, каждый из которых обеспечивает одно или несколько бизнес-решений. Итак, первый шаг бережливого бюджетирования — дать каждому потоку создания ценности бюджет, как показано на Рисунке 6.В идеале это делается через составление бюджета с участием общественности, которое вовлекает в процесс более широкую группу заинтересованных сторон. Набор ограничителей бережливого бюджета поддерживает эти бюджеты, определяя политику расходов, руководящие принципы и методы для конкретного портфеля. Поручни, как и любое хорошее управление, позволяют повысить автономию потоков создания ценности.

Рис. 6. У каждого потока создания ценности есть операционный бюджет для людей и других ресурсов.

Финансирование потоков создания ценности по сравнению с проектами дает несколько преимуществ:

• Уполномочивает орган по вопросам местного содержания, который перемещает решения туда, где находится информация, обеспечивая более быстрое и эффективное принятие решений
• Повышенная ясность расходов через бюджеты потока создания ценности
• Лучшая видимость для крупного бизнеса и технических инициатив (бизнес-портфолио и сценарии реализации) с помощью портфеля Kanban
• Интеллектуальные работники, работающие в долгоживущих потоках создания ценности, просто более продуктивны, чем временные проектные группы
• Самоорганизация позволяет переводить людей на наиболее ответственные работы без передачи руководству
• Лучшее управление бюджетом при одновременном обеспечении большей автономии Agile Release Trains (ART) и Solution Trains

На рис. 7 показано, что в большинстве случаев затраты на увеличение программы (PI) фиксированы или легко прогнозируются.Более того, функции, которые занимают больше времени, чем ожидалось , не влияют на бюджет . В результате все заинтересованные стороны знают предполагаемые расходы на предстоящий период, независимо от того, какие функции реализованы.

Рисунок 7. Бюджет для увеличения программы фиксирован

2. Направление инвестиций Horizon

Подобно тому, как портфель личных финансов уравновешивает инвестиции в различные классы активов (например, акции, облигации, недвижимость), SAFe уравновешивает различных горизонта инвестиций. Неправильно поставив этот баланс, вы можете лишить будущего будущего, чрезмерно инвестируя в сегодняшнее, или вы можете упустить краткосрочные возможности, вкладывая слишком много денег в будущее.

Частично адаптированная из модели горизонта McKinsey [4], модель инвестиций в решения SAFe по горизонту на рис. 8 выделяет распределение расходов на решения, создаваемые потоками создания ценности. Это помогает владельцам потока создания ценности и доверенным лицам принимать более обоснованные инвестиционные решения и помогает согласовать портфель со стратегическими темами, одновременно способствуя общему здоровью и росту.

Рисунок 8. Модель инвестиционного горизонта SAFe, иллюстрирующая инвестиции в решение по горизонту

. Обзор каждого горизонта представлен ниже.

Horizon 3 (оценка) : Инвестиции в Horizon 3 направлены на изучение новых потенциальных возможностей для прибыльного роста в будущем, обычно в течение 3-5 лет . Это могут быть инновационные новые типы решений и другие инвестиции, которые могут даже представлять изменения в фундаментальной бизнес-модели. Как правило, это исследовательская деятельность, которая требует скромного финансирования и часто может быть несколько изолирована от текущей операционной модели.Соответственно, для запуска инициативы обычно создается эпопея. Если эпическая гипотеза подтверждается и появляющееся решение обеспечивает достаточно убедительную окупаемость инвестиций, то обычно это продолжается до второго горизонта.

Horizon 2 (Emerging) : Horizon 2 отражает инвестиции в перспективные новые решения, появившиеся из третьего горизонта. Ожидается, что эти инвестиции принесут прибыльной прибыли в течение следующих 1-2 лет . Поскольку эти новые решения являются многообещающими, бизнес готов делать постоянные инвестиции, превышающие текущую прибыль.Некоторым могут потребоваться ресурсы первого горизонта, и следует позаботиться о том, чтобы они не испытывали недостатка в операционных ресурсах, необходимых для достижения первого горизонта. Если будет принято решение остановиться, вполне вероятно, что для вывода из эксплуатации решения все же потребуются некоторые скромные инвестиции, поскольку решения второго горизонта обычно проникают во внутреннюю и внешнюю бизнес-экосистему.

Horizon 1 : Horizon 1 отражает желаемое состояние, при котором решения в настоящее время приносят больше пользы, чем стоимость текущих инвестиций.Эти решения требуют постоянных инвестиций для поддержания и расширения функциональности. Для удобства рассуждений об этих инвестициях первый горизонт подразделяется на два профиля:

Инвестиции: Эти инвестиции отражают решения, требующие значительных постоянных инвестиций. Это может быть связано с незрелостью рынка или решения, изменениями на рынке или технологии или желанием стимулировать рост, например захватом доли рынка в быстрорастущем продукте.

Извлечение: Эти инвестиции обычно представляют собой стабильные решения, обеспечивающие большую ценность при относительно низкой потребности в дополнительных расходах.Инвестиции в эти решения управляются для обеспечения постоянной стоимости, прибыли и денежных потоков, что позволяет финансировать новые решения.

Horizon 0 (Вывод на пенсию) : Срок службы всех решений в конечном итоге истекает. Горизонт 0 отражает инвестиции, необходимые для вывода из эксплуатации развернутого решения, что освобождает бюджет для более многообещающих вложений в другие горизонты.

Лидеры потока создания ценности должны научиться управлять всеми четырьмя горизонтами одновременно. В конце концов, потоки создания ценности должны динамично развивать решения, внедрять и выводить из эксплуатации решения, управлять технологическими изменениями и отвечать требованиям рынка.Кроме того, иногда необходимо создавать совершенно новые потоки создания ценности, а другие могут быть исключены. Эти выборы основываются на ограничениях бюджета портфеля, которые помогают определить, сколько бюджета следует инвестировать в каждый инвестиционный горизонт.

3. Применение совместного бюджетирования

SAFe Совместное бюджетирование (см. Рисунок 9) — это мероприятие LPM, на котором группа заинтересованных сторон решает, как инвестировать бюджет портфеля в решения и эпики. Совместное бюджетирование гарантирует, что потоки создания ценности получают финансирование, необходимое для продвижения решений, и способствует сотрудничеству, которое помогает правильно рассчитать размер инвестиций и согласовать стратегию и исполнение.

Составление бюджета на основе участия дает множество преимуществ:

• Предоставляет руководителям идеи и мнения множества заинтересованных сторон
• Обеспечивает согласованность при трудном выборе финансирования
• Повышает боевой дух и боевой дух
• Сокращает время внедрения и накладные расходы

Во время мероприятия по составлению бюджета заинтересованные стороны объединяются в группы от четырех до восьми человек. Чтобы способствовать взаимопониманию, каждая группа должна иметь сочетание ролей из разных потоков создания ценности.Каждому участнику дается список решений и эпиков, объем инвестиционного финансирования, запрашиваемый потоками создания ценности, и равная часть общего бюджета портфеля. Например, рассмотрим портфель с общим запрошенным инвестиционным финансированием в 46 миллионов долларов и бюджетом в 40 миллионов долларов. Форум из пяти участников выделит каждому участнику 8 миллионов долларов.

Участники совместно вкладывают свои индивидуальные бюджеты в соответствии с запросами, руководствуясь тем, что решения и эпики, как правило, должны быть полностью профинансированы, чтобы их можно было рассматривать в качестве фактического финансирования после завершения форума.Поскольку участники не могут профинансировать все предметы, они должны работать вместе, чтобы определить наилучшие инвестиции. Что еще более важно, участники из разных потоков создания ценности должны совместно объединять свои бюджеты для поддержки инициатив, которые ни один поток создания ценности не может финансировать сам по себе. Поскольку частично профинансированные решения и эпопеи являются кандидатами на прекращение, группа будет вести переговоры, чтобы определить, где лучше всего инвестировать. Обсуждения в рамках этого сотрудничества позволяют участникам делать выбор, который оптимизирует предоставление ценности во всем портфеле.

Рис. 9. Обзор составления бюджета с участием

Во время форумов по составлению бюджета команды обсуждают степень, в которой их выбор соответствует ограничениям инвестиционного горизонта, и соответствующим образом корректируют свои инвестиции. Форумы также позволяют командам давать рекомендации, которые могут увеличить или уменьшить вложения в решение или эпическое решение, отражающее мудрость и опыт команды.

Анализируются результаты нескольких форумов, и LPM завершает любые корректировки, необходимые для бюджетов потока создания ценности, в соответствии с согласованным финансированием.

---

Узнать больше

[1] Особая благодарность Рами Сиркиа и Маарит Лаанти за оригинальный технический документ по этой теме, который вы можете найти здесь. [2] Райнертсен, Дон. Принципы разработки продукта: экономичная разработка продукта второго поколения. Издательство Celeritas, 2009. [3] Получение максимальной отдачи от процесса разработки продукта. https://hbr.org/1996/03/getting-the-most-out-of-your-product-development-process [4] Багхай, Мехрдад и Стив Коли. Алхимия роста: практические идеи для создания устойчивого предприятия. Основные книги, 2000.

Последнее обновление: 10 февраля 2021 г.

Информация на этой странице принадлежит © 2010-2021 Scaled Agile, Inc. и защищена американскими и международными законами об авторских правах. Ни изображения, ни текст не могут быть скопированы с этого сайта без письменного разрешения правообладателя. Scaled Agile Framework и SAFe являются зарегистрированными товарными знаками Scaled Agile, Inc. Посетите раздел часто задаваемых вопросов о разрешениях и свяжитесь с нами для получения разрешений.

Вакансий в KeyBank

Менеджер по продуктам недостаточно обслуживаемого сегмента	KeyBank	Кливленд, Огайо 100 Public Square	24.02.2021
Старший вице-президент по управлению портфелем — коммунальные услуги, электроэнергетика и возобновляемые источники энергии	KeyBank	Кливленд, Огайо 127 Public Square	13.03.2021
СтаршийМенеджер по количественной аналитике	KeyBank	Бостон, Массачусетс	06.03.2021
Старший портфельный стратег	KeyBank	Цинциннати, Огайо 301 East 4th Street	03.03.2021
Операционный аналитик (группа по снижению убытков)	KeyBank	Амхерст, Нью-Йорк	15.03.2021
Эксперт по оценке жилой недвижимости	KeyBank	Тампа, Флорида	04.03.2021
Специалист по ипотечным кредитам по телефону	KeyBank	Различный, UT	18.02.2021
СтаршийПлатежный консультант, институциональное здравоохранение	KeyBank	Различный, Огайо	05.03.2021
Старший аналитик по финансовому планированию	KeyBank	Различный, Огайо	10.03.2021
Исполнительный помощник I	KeyBank	Анкоридж, AK 101 West Benson Boulevard	08.03.2021
Специалист	KeyBank	Олбани, Нью-Йорк 555 Patroon Creek Boulevard	24.02.2021
Специалист	KeyBank	Бруклин, Огайо 4910 Tiedeman Road	19.02.2021
Специалист	KeyBank	Бруклин, Огайо 4910 Tiedeman Road	19.02.2021
Консультант по здоровью малого бизнеса	KeyBank	Сиэтл, Вашингтон 1329 4-я авеню	15.03.2021
Инженер-программист — приложение для рабочего дня	KeyBank	Бруклин, Огайо 4910 Tiedeman Road	15.03.2021
Старший менеджер по цифровым продуктам — Потребительский цифровой продукт	KeyBank	Кливленд, Огайо	09.03.2021
Руководитель стратегии ESG	KeyBank	Кливленд, Огайо 127 Public Square	26.02.2021
Ведущий финансовый аналитик	KeyBank	Различный, Огайо	10.03.2021
Инженер-программист — (доступна удаленная работа)	KeyBank	Бруклин, Огайо 4910 Tiedeman Road	12.03.2021
Оцифровка услуг — Менеджер по автоматизации	KeyBank	Колумбус, Огайо	08.03.2021
Старший технический рекрутер (удаленный)	KeyBank	Различный, TX	02.03.2021
Партнер по инвестиционно-банковскому делу, слияния и поглощения	KeyBank	Чикаго, Иллинойс	21.02.2021
Старший инженер-программист	KeyBank	Различный, TX	22.02.2021
Менеджер по корпоративному контролю — Управление финансовыми преступлениями	KeyBank	Бруклин, Огайо 4910 Tiedeman Road	04.03.2021
Старший специалист по данным	KeyBank	Кливленд, Огайо 100 Public Square	05.03.2021
Старший финансовый аналитик — ипотека	KeyBank	Различный, Огайо	05.03.2021
Старший финансовый аналитик — ипотека	KeyBank	Денвер, Колорадо	04.03.2021
Старший финансовый аналитик — ипотека	KeyBank	Буффало, Нью-Йорк	04.03.2021
Скрам Мастер	KeyBank	Различный, Огайо	23.02.2021
QC Analyst II	KeyBank	Различный, NY	26.02.2021
Сотрудник по количественной аналитике, моделирование рисков и аналитика	KeyBank	Кливленд, Огайо	21.02.2021
Quantitative Analytics Sr.Юрист, моделирование рисков и аналитика	KeyBank	Кливленд, Огайо	21.02.2021
Менеджер по работе с частным банком	KeyBank	Олбани, Нью-Йорк 66 South Pearl Street	23.02.2021
Аналитик по управлению производительностью и кредитным продуктам	KeyBank	Различный, Огайо	09.03.2021
Старший аналитик по управлению эффективностью и управлению кредитными продуктами	KeyBank	Различный, Огайо	09.03.2021
Корпоративный банковский аналитик, Корпоративные платежи	KeyBank	Кливленд, Огайо 127 Public Square	23.02.2021
Платежный консультант, средний рынок (Нью-Йорк / Гудзонская долина)	KeyBank	Различный, NY	25.02.2021
Портфельный стратег Private Bank	KeyBank	Вестлейк, Огайо Бульвар Крокер Парк, 166,	02.03.2021
Ассоциированный руководитель группы Private Bank	KeyBank	Портленд, ME 1 Canal Plaza	17.02.2021
Операционный аналитик (группа по снижению убытков)	KeyBank	Бруклин, Огайо 4910 Tiedeman Road	15.03.2021
Помощник по ипотеке — Сиэтл, Вашингтон	KeyBank	Сиэтл, Вашингтон 275 Andover Park W	23.02.2021
Сотрудник по соблюдению нормативных требований — Программа оценки и подтверждения рисков	KeyBank	Кливленд, Огайо 127 Public Square	17.02.2021
Разговорный AI — аналитик бизнес-стратегии	KeyBank	Кливленд, Огайо 127 Public Square	28. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт Рубрики Бизнес Где искать Инвестиции Разное С нуля Советы