ABC-анализ: характеристика, особенности и применение

Одной из главных задач в жизни любой компании является управление ассортиментом. В том числе, управление закупками и остатками, что непосредственно влияет на объем продаж и прибыльность. В предыдущей статье мы рассматривали матрицу БКГ, которая позволяет разделить весь ассортимент на четыре группы, и за счет этого оптимизировать товарную стратегию. В этой статье мы поделимся информацией о другой известной концепции, которые получили название АВС-анализа. Мы рассмотрим его методологию, сферу применения, преимущества и особенности, знание которых позволит получить более точные результаты.

АВС-анализ позволяет разделить большой массив данных, исходя из их вклада, на три группы. Это позволяет, во-первых, выделить позиции, которые являются ключевыми. Во-вторых, мы сможем сконцентрироваться на анализе трех групп, вместо большого списка, и работать с позициями в пределах групп сходным образом.

Данный метод основан на принципе Парето, открытому в 1897 г. Согласно этому принципу, «20% усилий дают 80% результата». В зависимости от предмета анализа его можно перефразировать: 20% ассортимента приносят 80% прибыли; 20% клиентов приносят нам 80% выручки и т.д. Метод АВС-анализа имеет широкое применение, т.к. с его помощью можно проанализировать практически любую сферы деятельности компании, в том числе:

• Ассортимент по объему продаж и прибыльности,
• Клиентов по количеству заказов,
• Поставщиков по объему поставок,
• Запасы по занимаемой площади склада и т.д.

Характеристика групп А, В, С

По результатам анализа мы можем выделить следующие группы (на примере анализа ассортимента):

• Группа А: 20% ассортимента, с 80% долей в выручке,
• Группа В: 30% ассортимента, дающие 15% выручки,
• Группа С: 50% ассортимента, приносящие 5% от общей выручки.

Таким образом, к Группе А относятся товары-лидеры, к Группе В – товары средней важности, а к Группе С — наименее важные товары, которые претендуют на исключение из ассортимента. Следует отметить, что соотношение 80-15-5% по объему и 20-30-50% по количеству не являются единственно верным. В зависимости от особенностей ассортимента каждой конкретной компании эти значения могут быть скорректированы. Так в других источниках приводятся другие значения доли по количеству: 10-20-70%. Поэтому важно учитывать специфику деятельности компании и вашего ассортимента при выборе базовых соотношений, что получило название

эмпирического метода. Также существуют и другие методы определения соотношения долей.

При использовании метода сумм границы определяются по значению суммы двух показателей: доли по объему (нарастающим итогом) и доли по количеству (нарастающим итогом).

• Группа A. Нижняя граница (Доля по объему + Доля по количеству) = 100%,
• Группа B. Нижняя граница (Доля по объему + Доля по количеству) = 145%,
• Группа C. Все оставшиеся.

Фактически, мы получаем те же значения, что и в предыдущем подходе, но с более подвижными границами групп за счет того, что: (80+20)=100, (95+50)=145, (5+50)=200. Другие существующие методы для определения границ используют принципы статистики и математического анализа и являются более сложными в исполнении. К ним можно отнести:

• Дифференциальный метод,
• Метод касательных,
• Метод многоугольника (двойной касательной),
• Метод треугольника,
• Метод петли.

Вышеперечисленные методы являются более точными, но требуют больше времени и навыков для их использования. Стоит отметить, что наиболее точным считается метод двойной касательной, а наиболее гибким — метод треугольника.

АВС-анализ по нескольким факторам

Необходимо учитывать, что в реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. Например, на группировку ассортимента влияет не только выручка от продаж, но также его прибыльность, оборачиваемость, занятая площадь склада и т.д. С этим ограничением уверенно помогает справиться

многомерный АВС анализ. В данной статье мы рассмотрим пример двухмерного анализа, взяв в качестве критериев выручку от продаж и прибыльность товаров. При использовании большего количества критериев возникает сложность графического изображения и анализа данных, поэтому оптимальным количеством являются 1-3 критерия для анализа.

В качестве первого шага двухмерного анализа, необходимо провести АВС-анализ по каждому из критериев. После этого полученные результаты следует объединить, т.е. присвоить каждой позиции не одну, а две буквы, каждая из которых будет отвечать за свой признак. В итоге, мы получим девять групп, которые схематично можно представить в виде следующей таблицы:

Как же анализировать полученные результаты? Для этого вернемся к стандартному виду анализа, состоящему из трех групп. Для объединения полученных значений в Группы А, В и С существуют различные методики. Например, в Группу А мы можем отнести только товары из группы АА, в Группу В относим значения ВА, ВВ и АВ, а остальные — в Группу С. Это позволяет выделить безусловных лидеров ассортимента и сконцентрироваться на развитии этой группы.

Существует и противоположная методика, когда к Группе С относятся только значения СС, в Группу А входят значения, содержащие хотя бы одну букву А, а остальные относятся к Группе В. Но повторюсь, многое зависит от целей анализа и специфики деятельности компании, в зависимости от этого, вы можете составить группы и по другим признакам.

Особенности АВС-анализа         

Далее обратимся к сильным и слабым сторонам АВС-анализа. В качестве его преимуществ можно выделить его простоту (если использовать базовые критерии отбора) и универсальность (можно применить почти к любой сфере деятельности компании, взяв за основу любой критерий). Главное же преимущество метода в том, что он позволяет оптимизировать ресурсы компании. При этом использование анализа на сегодняшний день автоматизировано, т.к. его без проблем можно провести в MS Excel, не утруждая себя объемными вычислениями.

Говоря о недостатках метода, необходимо учитывать его особенности. Если принимать их во внимание, то можно минимизировать недостатки анализа и получить более точные данные. Остановимся на этих особенностях более подробно.

1. Анализ неоднородной продукции. Если у фирмы в ассортименте находится товар одной группы, то все становится предельно ясно. А если фирма занимается реализацией разнообразной продукции, которая заметно отличается по цене, оборачиваемости и прибыльности? В таком случае, при проведении анализа по всей совокупности мы получим искаженные данные, пользуясь которыми мы будем принимать неверные управленческие решения. Например, если мы анализируем ассортимент по выручке, то, после проведения анализа, мы будем уделять большее внимание дорогим товарам, но не факт, что они будут лидерами по прибыльности и частоте продаж.

Правильным выходом из этой ситуации является разбиение массива анализируемых данных на однородные группы и проведение АВС-анализа по каждой из них. Также не следует анализировать товары, которые фирма реализует исключительно «под заказ» с другими товарами, т.к. любой крупный контракт по ним переведет его в Группу А, но это не гарантирует, что такой объем продаж будет в следующем периоде.

2. Анализ данных за неоднородный период. Важно правильно ответить на вопрос: «Когда проводить анализ?» Если в сфере деятельности фирмы присутствует сезонность, и мы будем проводить анализ, например, летом, то есть большой риск исключить из ассортимента товары, у которых пик продаж приходится на зиму. Поэтому рекомендуется проводить анализ за год, что поможет выявить общую тенденцию. Для более детального анализа, можно проводить анализ для каждого пика продаж в отдельности.
3. Анализ новых товаров . Для анализа новых товаров, которые только появляются в нашем ассортименте, необходимо использовать другие критерии. Так как мы не можем оценить их уровень продаж за прошлые периоды, то для них следует проводить «политику наибольшего благоприятствования», поэтому на первое время их можно автоматически отнести к Группе А, чтобы уделять им наибольшее внимание.

Также могут возникнуть ситуации, когда возникают перебои с поставками товара. Причины могут быть разные: ошибка в закупках, отсутствует у поставщика и т.д. Так как товар отсутствовал, то уровень его продаж будет ниже потенциально возможного. Если это был товар Группы А, то он может незаслуженно попасть в Группу В или С. В таких случаях, рекомендуется исключать моменты отсутствия товара из нашего анализа. Сделать это несложно, если перейти от суммарных продаж к средним продажам за более мелкий период (от годовых к квартальным или месячным).

4. Выбор признаков для анализа. Очень важно правильно выбрать те признаки, по которым мы будет проводить анализ и относить товары в группы. Поэтому перед проведением анализа следует задать вопрос: «Насколько хорошо выбранные признаки отражают анализируемую совокупность и насколько они соответствуют цели анализа?»
5. Дополняющие товары. При сокращении товаров из Группы С важно ответить на вопрос: «А не попадают ли в эту группу товары, дополняющие товары из Группы А или В?» Важно, чтобы сокращение таких товаров не сказалось на спросе потребителей на товары ведущих групп. Поэтому эту особенность также необходимо учитывать при проведении анализа.

Методология проведения АВС

Важно помнить, что игнорирование вышеперечисленных особенностей АВС-анализа может не только перечеркнуть все усилия по анализу, но и привести к абсолютно неверным выводам.  В этой главе мы познакомимся с алгоритмом его проведения, т.е. рассмотрим из каких последовательных этапов состоит АВС-анализ:

1. Выбрать цель анализа. Выбираем к чему мы должны прийти по итогу анализа, например: оптимизация ассортимента, рост выручки, рентабельности и др.
2. Выбор объекта анализа. Определяем, что будем анализировать: ассортиментную группу/подгруппу, номенклатуру в целом, поставщиков, клиентов. Возможна детализация направлений анализа по каналам сбыта, рыночным сегментам и др.
3. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта. Это может быть средний товарный запас, объем продаж, количество продаж, объем заказа и т.д.
4. Составление рейтингового списка по выбранному параметру и его сортировка в порядке убывания. Например, если в качестве критерия мы выбрали «объем продаж», то сортируем весь наш ассортимент от товаров с наибольшими продажами до наименьших.
5. Подсчитать общую сумму по выбранному параметру (например, общий объем продаж по всему ассортименту) и вычислить долю параметра каждой позиции списка в общей сумме. Для нашего примера, доля продаж по каждому товару будет равна отношению продаж по товару к общей выручке.
6. Вычислить долю нарастающим итогом для каждой позиции списка. Например, для десятого товара: (доля 1-го товара) + (доля 2-го товара) + … + (доля 10-го товара). Для последнего товара доля нарастающим итогом будет равна 100%.
7. Определение групп А, В, С. Найти позицию списка, в которой доля выбранного параметра ближе всего к 80% (нарастающим итогом). Это будет нижняя граница группы A. Верхняя граница группы A – первая позиция в списке. Следующим шагом необходимо найти позицию списка, в которой доля нарастающим итогом ближе всего к 95% (80%+15%). Это будет нижняя граница группы B. Оставшиеся позиции будут относиться к Группе C.
8. Сравнение полученных значений с рекомендуемыми. Для этого необходимо посчитать количество позиций в каждой группе и вычислить их долю от общего количества. Если полученные значения объективно отражают рассматриваемую совокупность, то мы можем перейти к завершающему этапу анализа.
9. Анализ полученных данных и подведение итогов. Разумеется, это самый важный шаг всего анализа, т.к. от сделанных выводов будут зависеть дальнейшие шаги руководства компании в области управления ассортиментом, управления продаж и т.д.

Итак, мы можем сделать вывод, что несмотря на преимущества анализа, включающие его простоту, универсальность и автоматизацию, при его проведении важно соблюдение определенных условий. Если аналитик неверно определит цель, объект и признаки анализа, а также проигнорирует особенности анализа неоднородной продукции или периодов, то он запросто может не достичь поставленной цели. Важно помнить, что качество этого вида анализа зачастую зависит от качества исходных данных. Поэтому для повышения его точности рекомендуется анализировать однородные группы и еще раз убедиться в том, что выбранные параметры объективно оценивают анализируемое явление. В следующей статье мы поговорим о XYZ-анализе, который может стать хорошим дополнением к проведенному АВС-анализу.

 

Оптимизация: ABC- анализ — 1С-Товары

Суть АВС анализа ассортимента

• 

Метод ABC-анализа лежит в принципе классификации товаров по степени их важности для прибыли компании. Данный вид анализа является одним из методов оптимизации товарных остатков и может применяться в сфере деятельности любого торгового предприятия.

АВС анализ ассортимента позволяет определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает наибольшую доходность.

В основе ABC анализа лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. Одна из основных идей анализа заключается в том, что контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать выручку.

ABC анализ имеет большое распространение, благодаря своей универсальности, эффективности и простоты понимания. В результате АВС анализа товарам выставляются рейтинги по степени влияния на общий результат.

Объемы продаж анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка).

АВС-анализ основан на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории

А — наиболее ценные, 20 % тов.запасов; 80 % продаж
В — промежуточные, 30 % тов.запасов; 15 % продаж
С — наименее ценные, 50 % тов.запасов; 5 % продаж

Модуль анализа товарного ассортимента рассчитывает и указывает категории для каждого наименования товаров в выбранной товарной категории. Результатом расчета является выставление буквенного идентификатора напротив наименования товаров.

Группа А – очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.

Группа В – товары средней степени важности.

Группа С – наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.

Расчет принадлежности товара — это определение текущей позиции товара, отражение текущего вклада данного товара в общем результате.

После расчета принадлежности к группе руководство предприятия может принять решение по оптимизации ассортимента.

Если целью является сокращение ассортимента, то в качестве основных параметров выбирается объем продаж, прибыль.

Если целью является выявление и сокращение затрат на поддержание запасов, то в качестве основных параметров выбирается коэффициент оборачиваемости, объем неликвидов и занимаемая складская мощность.

Если требуется исследовать рентабельность, то в качестве основного параметра выбирается коэффициент оборачиваемости, уровень рентабельности.

Данные АВС-анализа помогают принять осознанные решения по оптимизации товарного ассортимента.

Преимущества ABC анализа ассортимента

Простота.

Основное преимущество – это простота использования. Чем проще метод, тем он надёжней – это аксиома. Простой метод проще понимать и проще использовать для анализа.

Прозрачность.

Чем проще, тем надёжней и понятней. Метод ABC анализа подразумевает относительно простые расчеты, которые легко проверить при необходимости.

Универсальность.

Еще одно важное преимущество – это почти полная универсальность. С помощью АВС-метода можно анализировать и товарооборот внутри товарной категории  и сами товарные категории и их вклад в деятельность торгового предприятия. Кроме ранжирования товаров можно проводить анализ поставщиков для определения вклада поставщика в финансовый результат магазина.

Оптимизация ресурсов.

Оптимизация — это цель метода. Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и финансовых ресурсов. Это достигается благодаря концентрации работы над наиболее важными элементами.

Недостатки ABC-анализа

АВС-анализ, как и любой другой статистический метод — это не искусственный интеллект, который думает за людей. ABC-анализ является инструментом в руках аналитика. Постоянный расчет показателей при формировании Заявок поставщику обращает внимание сотрудников на изменения в рейтинге, но это ответственность оператора принять решение о том, какие действия необходимо выполнить.

Первый недостаток – это одномерный метод. Данный метод позволяет построить рейтинг либо по вкладу товара в выручку, либо в наценку, либо в количество продаж (оборачиваемость). Этот недостаток преодолевается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям.

Второй недостаток вытекает из способа преодоления первого недостатка. Для анализа по нескольким критериям определяют группы А, В и С сразу по нескольким переменным. В результате, формируется 2 показателя. Количество возможных групп получается 9 (девять). Максимальное число групп определяется количеством возможных сочетаний АВС групп по двум показателям (AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, CC).

Если элемент попадает в группу СА, то это значит, что по первому признаку он соответствует группе С, по второму – группе А. Если элемент попадает в группу АВ, то по первому признаку – А, по второму – В и т.д. Как видно, всего может быть 9 групп. Самые приоритетные позиции находится в группе АА, наименее приоритетные – в СС. Интерпретация всех групп и принимаемые в связи с этим решения целиком и полностью зависят от природы данных и целей анализа. Для трех показателей количество групп достигает уже 27. Интерпретация таких расчетов уже на так проста и требует дополнительных действий при принятии решений.

Третий недостаток – это рейтинг товаров независимо от их качественной характеристики. Правильнее сказать, что это традиционная ошибка аналитика. Если рейтинг расчитывается по продажам большого ассортимента, в который входят несколько торговых марок или разных по потребительским свойствам товаров (молочные, мясо, бакалея, хлеб, и др.). Если в расчете показателей все это смешать и провести АВС-классификацию, то получится, что в каждой группе будут совсем несопоставимые между собой позиции. При таком расчете группировка не будет иметь практического смысла. Группы выделяются для того, чтобы ими можно было управлять, а как можно управлять совершенно разными по своим свойствам товарами?

Поэтому перед проведением АВС-анализа необходимо разделить товары на товарные категории, похожие по своей природе группы.

Четвертый недостаток: среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Или вот еще пример. В группу А вошли 40-50% ассортимента, что в абсолютном выражении может быть весьма много. Тогда из группы А можно выделить группу А+, куда войдут самые-самые позиции.

Три группы А, В и С не всегда способны качествено разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.

Пятый недостаток: отсутствие учета сезонности. Этот недостаток относится ко всем методам статистического анализа. Внося изменения в ассортиментную матрицу предприятие стремиться повлиять на будущие продажи. А все расчеты основываются на прошлых данных.

Часто бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: их нет у поставщика, ошибка в закупках и проч. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объем продаж будет ниже потенциально возможного. Если это позиция из группы А, то по результатам расчета она легко может попасть в группу В или даже С.

ЗАЧЕМ проводить абс анализ?

ABC-анализ распространённый метод изучения ассортимента, с помощью которого можно определить вклад каждого товара в оборот и прибыль магазина, распределить товары по категориям для эффективного управления.

Примеры ABC анализа в сервисе

В обработке, закладка Аналитика

В обработке на закладке Аналитика отражен ABC-анализ, проведенный по данным, которые были выгружены в сервис. Анализировались все данные, попавшие в сервис (т.е. если выгружали продажи за два года, то анализировались все товары, у которых были продажи или остатки за последние два года).

Распределение товаров по ABC-анализу выручки

На диаграмме наглядно отображено, какую долю выручки принесла каждая группа товаров (А, B и C)

На практике доля товаров, приносящих 80%, 15% и 5% выручки отличается от классических 20-30-50%.

На примере видно, что группа А (19,64% товаров) приносит 71,16% выручки, а группа С (49,25% товаров) приносит 8,16% выручки.

Посмотреть в какую группу попал тот или иной товар, можно на закладке Ассортиментная матрица/Анализ, колонка ABC.

Распределение товаров по совмещенному ABC-анализу выручки и XYZ-анализу характера продаж и точности прогнозирования.

Столбцы А, B, C — группы товаров по ABC-анализу. Проценты показывают долю товаров в каждой группе.

AX, BY, … — группы по которым распределяются товары в результате совмещенного ABC-XYZ анализа. Показатель показывает количество товаров в каждой группе.

XYZ-анализ производит классификацию товаров магазина в зависимости от характера их продаж и точности прогнозирования спроса на эти товары:

• группа Х – товар продается стабильно, имеет не значительные колебания в скорости продаж. У группы высокая точность прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10%
• группа Y – товары, имеющие сезонный спрос или тренд. У группы средняя точность прогноза. Значение коэффициента вариации от 10 до 25%
• группа Z – продажи товаров не регулярны, либо недостаточно данных, точность прогнозирования не высокая. Значение коэффициента вариации выше 25%

Таблица, которая поможет в анализе товаров с помощью совмещенного ABCXYZ-анализа:

	X	Y	Z
A	AX	AY	AZ
B	BX	BY	BY
C	CX	CY	CZ

AX, AY, BX, CX – Товары обеспечивают основной товарооборот и стабильно продаются, необходимо обеспечивать постоянное их наличие.

AZ – Категория, на которую надо обратить внимание. Важные товары, но с абсолютно не стабильными продажами.

CZ – Категория требует вдумчивого анализа. Эти товары можно выводить из ассортимента, если они не новые, элитные и т.п.

Посмотреть в какую группу попал конкретный товар или сделать выборку по группе, можно на закладке Ассортиментная матрица/Анализ, колонка ABCXYZ.

Деньги, вложенные в запасы по группам ABC-анализа

Видим сколько денег вложено в остатки товаров и сразу можно определить, есть ли ошибки в работе с ассортиментом. Если в группу С (которая приносит нам 5% выручки) вложено больше денег чем в группу А (которая приносит 80% выручки), то явно стоит задуматься, а правильно мы работаем с ассортиментом.

Закладка Ассортиментная матрица / Анализ

Здесь два разных ABC-анализа. Один, проведен сервером прогнозирования в рамках всего магазина. Второй по сформированному списку товаров ассортиментной матрицы.

1. Нам доступны результаты ABC-анализа всего магазина, проведенного сервером прогнозирования, сводная информация по которому доступна на закладке Аналитика. Здесь же, в колонках: ABC, ABCXYZ и XYZ, мы можем посмотреть у конкретного товара, в какую группу он попал или сделать выборку по интересующему нас значению.

2. Результаты ABC-анализа по выбранной группе. Анализ проведен по выручке, прибыли и количеству продаж.

В одном месте можно посмотреть, какой рейтинг у товара как в его группе, так и в целом по всему магазину.

В Ритейл-Чекере

В Чекере есть отчет по товарам группы A, которые необходимо заказать

Клик на соответствующем дашборде, отображает список товаров группы А, которые необходимо закупить. Сервисом был проведен ABC-анализ по выручке, товары группы А были проверены на предмет необходимости заказа по настройкам ассортиментной матрицы. Таким образом, мы получаем товары, которые необходимо заказать в первую очередь, т.к. от их продажи магазин получает 80% выручки.

Совмещенный АВС и XYZ анализ в Ритейле / Блог компании datawiz.io / Хабр

Когда-то давно владелец магазина, он же продавец, мог легко запомнить все товары своего ассортимента. Рассказать об особенностях каждого, историю, насколько товар эффективен, знал точно как он продается, когда заказать еще…

С развитием ритейла управление движением товаров требует других подходов. Системы учета и аналитики продаж, управления ассортиментом дополняют опыт работников магазина или торговой сети.

Серьезные решения, например, о выведении товара из ассортимента, принимаются не так просто. И категорийному менеджеру, и управляющему магазином нужны обоснования для таких действий.

Поэтому одного вида анализа недостаточно. Применяют совмещение нескольких видов (по-другому, кросс-анализ).

В статье мы на примере товарной группы “Кондитерских изделий” рассмотрим основные подходы к организации кросс-анализа. А еще узнаем, кто виноват в том, что Рафаэлло — товар с нестабильными продажами.


При работе с ассортиментом сети или магазина используют кросс-подход, куда включены АВС и XYZ анализы.

В чем суть и почему именно их мы выбираем?

АВС-анализ – это распространённый метод изучения ассортимента, с помощью которого можно определить вклад каждого товара в оборот и прибыль магазина, распределить товары по категориям для эффективного управления ассортиментом.

Основные плюсы АВС анализа:

• рационализация управления ассортиментом — дает понять важность товаров, распределить усилия управляющих магазинами, категорийщиков;
• быстрый результат и быстрое применение управленческих решений;
• если проводить регулярно, сравнение с предыдущими периодами дает возможность отследить стадии жизненного цикла товаров.

Минусы:

• нужно учитывать многие дополнительные факторы, такие как товары-новинки, элитные и т.п.
• нужен массив данных для аналитики за определенный период: база по чекам, продажам или другим ритейл-данным;
• важна стабильность на рынке товаров, если происходят какие-то непредвиденные ситуации (резкая инфляция, политические волнения, и т.п.), данные АВС-анализа могут быть неточны.

Больше про методику проведения АВС-анализа мы писали тут.

XYZ–анализ определяет стабильность продаж товара за определенный период. Результаты позволяют разделить товары по категориям и выделить для них место на складе, уровень запасов и организацию доставки.

Плюсы XYZ анализа:

• данные для управления ассортиментом товаров и складскими запасами, организации работы с поставщиками;
• настройка разных вариантов доставки для разных категорий товаров;
• использование анализа для прогнозирования стабильности спроса;
• определение проблемных магазинов с нестабильными продажами;
• определение товарных дыр, коррекция системы поставок товаров.

Минусы:

• нужна, также как и для АВС, стабильность показателей, без сотрясений рынка;
• необходимы данные за несколько лет для полноценного анализа;
• сложно работать с сезонными товарами, а их достаточно много в ритейле;
• невозможно использовать на товарах с коротким жизненным циклом.

Больше про проведение XYZ-анализа рассказали тут.

Объединение результатов АВС и XYZ-анализов — популярный подход к управлению товарным ассортиментом. Оба метода хорошо дополняют друг друга. Если АВС-анализ позволяет оценить вклад каждого продукта в структуру сбыта, то XYZ–анализ позволяет оценить скачки сбыта и его нестабильность.

Совмещая и используя кросс-подход, мы получаем статус или место каждого товара в ассортименте товарной группы, магазина или всей торговой сети.

Использование совмещенного анализа дает ряд дополнительных достоинств:

• выявление товаров со стабильными продажами, значительных для оборота магазина или сети, и убыточных товаров;
• повышение доли прибыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики;
• определение причин, влияющих на количество и место товаров, хранящихся на складе;
• перераспределение усилий персонала по управлению ассортиментом и его складскими запасами.

Стоит помнить что эти виды анализа, как и их совмещение, возможны только при наличие четкого учета товарооборота и статистики продаж.

Способы проведения совмещенного анализа

Есть 2 способа проведения кросс-анализа: последовательный и параллельный.

Выбор одного из них зависит от цели и нужных результатов. Объясним поподробнее.

Последовательный способ предполагает, что сначала анализ проводится по одному из видов, по отдельному критерию. Далее для каждой из полученных категорий применяется анализ по 2 критерию, или виду и т.д.

Визуально это выглядит так.

Такой подход применяется для больших массивов данных. Например, если кросс-анализ проводится по всему ассортименту сети, по большой товарной группе.

Второй аспект — такой анализ предполагает значительные аналитические усилия его организатора. Необходимо определить важность каждого критерия для будущего анализа и выстроить структуру анализа в нужном порядке.

Например, цель кросс-анализа — оптимизация пространства на складе магазина, в таком случае первым критерием будет стабильность продаж, т.е. XYZ анализ, вторым критерием — количество продаж каждого товара по АВС, третьим — оборот, опять таки по АВС.

При выборе другой цели — скажем, определение элитных товаров — первым критерием анализа будет Оборот магазина, потом уже Количество продаж и Вхождение в чеки. А вот стабильность продаж товара с помощью XYZ анализа, тут не так уж и важна.

Т.е. последовательный анализ может проводится, если количество товаров в товарной группе достаточно большое, если нужно определить политику работы с группой, выработать стратегию управления и продвижения нужных товаров.

Параллельный подход предполагает построение категорийной матрицы по заданному количеству критериев, анализ и работу с каждой категорией в ячейке матрицы.

Так выглядит матрица для кросс анализа по АВС и XYZ. Обычно, аналитик, в любом случае, упрощает ее еще больше и определяет общий формат работы для нескольких категорий.

Для АВС-анализа матрица может строится по нескольким критериям. Например, на картинке ниже А по обороту + А по количеству продаж + Х по стабильности продаж.

Возможен вариант, что не все клетки матрицы АВС-XYZ будут заполнены. Потому что достаточно часто продажи товаров не стабильны, а значит категорию X выделить невозможно. Или аналитик торговой сети ставит такие коэффициенты анализа, что в некоторые категории товары не попадают.

Параллельный подход стоит использовать когда необходимо выработать четкие рекомендации для работы с товарами каждой категории. Например, от аналитиков магазина список общих рекомендаций по сети для управляющих магазинами, для отдела закупок.

Этот подход используется если товаров в ассортименте не так уж много.

Пример и описание вариантов работы с каждой категорией

Используем проведенный с помощью сервиса BI Datawiz.io кросс-анализ по товарной группе “Кондитерские изделия” в сети супермаркетов.

Анализ будет проводится по 4 критериям:

• оборот (АВС)
• количество продаж (АВС)
• количество чеков с определенным товаром (АВС)
• стабильность продаж (XYZ)

Период для анализа — текущий год, интервал — неделя.

Основной ассортимент — товары продающиеся чаще, чем 2 раза в неделю.

Количество товаров и процентное соотношение выбранных категорий видно на картинке ниже.

Проанализируем полученные результаты, пройдемся только по ключевым (граничным) категориям:

АААХ — для товаров-лидеров;
АААZ — товары, важные для оборота сети, но с нестабильными продажами, на которые обязательно надо обратить внимание;
BBBY — для товаров-среднячков;
CCCZ — для товаров-аутсайдеров.

Категория АААХ — 28 товаров из 1260.

Самые “сладкие” товары. Обеспечивают основной товарооборот сети, поэтому нужно постоянное их наличие.

Если проанализировать товары, входящие в эту категорию — это, в основном, жевательные резинки, печенье и популярные детские сладости.

Как видно на картинке ниже, наибольшее количество продаж у жевательных резинок, продающихся у касс, так же они довольно ощутимо влияют на оборот товарной группы.

Возможны два варианта работы с категорией — создание избыточного “страхового” запаса или организация доставки “точно в срок”, поскольку товары продаются стабильно и возможен точный прогноз продаж.

Но стоит помнить, что товары категории АААX ключевые для работы магазина, поэтому если доставка на любом этапе провалится, это может привести к значительным проблемам в работе магазина.

АААZ — категория с большим знаком вопроса.

Почему при высоком количестве продаж, значительном влиянии на оборот магазина и частом вхождении в чеки, продажи товаров этой категории так тяжело предсказать?

В категории АААZ 23 товара из 1260.

Визуализация по ключевым показателям — обороту и количеству продаж показала, что конфеты Рафаэлло больше всего влияют на оборот сети и своей товарной группы.

Судя по нашему жизненному опыту они достаточно популярны. Почему же их продажи настолько нестабильны, коэффициент вариации — 0,73?

Открыв продажи конкретного товара, мы получили ответ на вопрос.

Продажи конфет этой марки просто взлетают два раза в году — на 14 февраля и на 8 марта. Отсюда и нестабильность.

Товары категории АААZ при высоких показателях продаж отличаются низкой прогнозируемостью, поэтому стоит проработать систему поставок:

• перевести часть товаров на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа;
• обеспечить по части товаров более частые поставки;
• выбрать поставщиков, расположенных близко к магазину, тем самым снизив количество складского запаса;
• повысить периодичность контроля.

В примере с Рафаэлло — просто обеспечить больший объем поставок конфет к праздникам.

Категория BBBY одна из категорий товаров “среднячков”, они составляют основу ассортимента товарной группы. В эту категорию входит 63 товара из 1260.

Продажи товаров недостаточно стабильны для того, чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно поддерживать складской запас для страховки.

Можно перейти на систему с постоянным временем или объемом заказа.

CCCZ, как нижняя категория матрицы, объективно самые проблемные товары — 85 записей.
Важно помнить, сюда могут попасть новые товары, элитные товары, товары под заказ и т. п. Поэтому категория требует вдумчивого анализа каждой позиции, и только потом радикальных действий.

Но, работа с этой и смежными категориями дает возможность выделить товары, которые можно и нужно из ассортимента выводить, распродавая остатки.

На скрине ниже видно эти товары, находящиеся в области графика около 0 и практически не влияющие на оборот торговой сети.

Таким образом, выделяются подходы к работе с каждой полученной категорией.

Главными условиями организации такой достаточно сложной аналитической деятельности является учет всех нужных показателей, скорость обработки результатов, экономия времени и усилий персонала сети.

BI Datawiz.io дает возможность совмещать до 4 критериев при анализе товарного ассортимента.

Совмещение нескольких вариантов анализа, или нескольких критериев дает возможность четче увидеть все нюансы ассортимента. А значит применять комплексные решения и рекомендации по управлению ассортиментом товарной группы, магазина или всей сети, складскими запасами и организацией поставок.

ABC анализ 2020 (инструкция + шаблон)

Следует отметить высокую степень практичности такой методики как ABC анализ. Маркетинг компании и стратегические решения в области брендирования также зависит от выводов, которые позволяет сделать это исследование. Приведем пример.

Проблема

Клиент Oy-li осуществлял импорт комплектующих для световой техники из Китая. Основные покупатели — производители и посредники-оптовики. Перед компанией стояла задача снижения рисков зависимости от единственного китайского поставщика. Поэтому было принято решение продавать импортируемые товары под своей торговой маркой. Так удалось бы избавится от «диктата» поставщика и сменить его при необходимости, не объясняя этот шаг своим контрагентам.

Такое стратегическое и полезное во всех смыслах решение вызвало неудовольствие со стороны посредников. Они противились ему, так как считали, что их клиенты станут напрямую обращаться к держателю бренда.

Для того, чтобы понять, кто действительно является значимым заказчиком и можно ли будет обойтись без некоторых из них в дальнейшем, был проведен ABC анализ поставщиков – потребителей продукции импортера.

Как и предполагалось, выручка распределялась между двумя группами покупателей: производители световой техники — 60%, посредники — 40%. На первый взгляд, в такой ситуации отказаться от «бунтующих» перепродавцов было бы равносильно закрытию бизнеса. Стали анализировать, кто покупает чаще и больше.

К счастью, в категорию AX, которая характеризуется наибольшими объемами и предсказуемой регулярностью отгрузок, вошли производители. Они всегда предсказуемо закупали товар большими объемами.

А вот посредники оказались в категории AY. Это означало, что хоть они и закрывают неплохие объемы, но их стабильность оставляет желать лучшего.

Данная ситуация показалась экспертам Oy-li тревожной. И вот почему. Контрагенты-перепродавцы поставляют комплектующие тем же производителям. По логике вещей их объем закупок тоже должен был быть равномерным, чтобы закрывать регулярные нужды клиентов-производителей. Тем не менее, этого не происходило. Заказы поступали с непредсказуемой периодичностью. А иногда вообще от случая к случаю.

Решение

Чтобы понять, в чем дело, решили провести ABCXYZ-анализ ассортиментной матрицы. И вот тут выяснилась очень интересная подробность. Как показало исследование, посредники никогда не закупали строго ограниченный набор комплектующих, из которого производитель смог бы собрать конечный продукт. Напротив, они каждый раз делали «хаотичные» закупки: по совершенно разным позициям и нерегулярно. Напрашивался очевидный вывод: перепродавцы пользовались услугами иных поставщиков и просто дозаказавали то, чего им не хватало.

Также исследование продемонстрировало еще одну неприятную особенность работы с посредниками: компания-импортер имела практически нулевую прибыль от взаимодействия с ними. Посредники получали слишком высокие скидки от продавца.

Результат

С учетом всех выясненных обстоятельств клиенту Oy-li было рекомендовано продолжить работу в направлении собственного брендирования, не ориентируясь на мнение перепродавцов. Также был разработан комплекс мер, которые позволяли выйти на новые объемы с производителями.

Так как все решения были реализованы, у компании-импортера практически сразу увеличилась рентабельность на 15% и появились ресурсы для того, чтобы сфокусироваться работе с производителями.

ABC XYZ анализ для стратегии

31 08 2017      Главред       Пока нет комментариев

В основе инструмента «ABC XYZ анализ» лежит принцип Парето, только несколько изменённый. Суть изменений состоит в расщеплении этой пропорции на три части. Смыслом этой операции в том чтоб распределить объекты (бизнес единицы, покупатели, товары и/или услуги) на несколько сегментов.

Итак, обо всём по порядку:

 

Содержание статьи:

Назначение инструмента
ABC анализ
XYZ анализ
ABC/XYZ метод или практичная совокупность
ABC/XYZ в услугах
Области его применения
Вместо заключения

---

Назначение инструмента

---

Изначально ABC/XYZ (точнее сначала просто ABC) анализ начал применятся в торговле в конце 20-го века на Западе. Потом технология перешла на склад, закупки и далее по списку. Впрочем, широкое распространение получила именно в этих трёх областях (о них подробнее чуть ниже).
Основным назначением инструмента является выделение наиболее эффективных элементов (будь то товар, услуга и т.д.). Эффективность измеряется по двум параметрам – объёмы и частота. По сути ничего в анализе секретного нет и всё подчиняется простым законам. Например, еда, как говорят диетологи – правильное питание это чаще чем обычно (5-6 раз в сутки) и средними порциями. Так же и тут – сезонные или спорадические колебания продаж – мало хорошего, а также чрезмерно большой, одномоментный объём продаж порою вреден (закупки, склад могут не успеть, продавцы могут не справится с объёмом), кстати, когда идёт сезонный поток клиентов на практике известно почти 70% из них «теряются» из-за множества причин. Самое распространённое, кстати это можно наблюдать 8 го марта при покупке цветов… Зашёл в цветочный ларёк, а на тебя и на твои хотелки смотрят сквозь пальцы : «мол, ты у нас сегодня сотый, а будет ещё сто… кто то уходит». Март и апрель такая компания «проедает» выручку (особо денег не считая), а потом тянут до сентября, а уже после просто выживают и ни о каком развитии речи нет. Полгода «пустая» компания может не выдержать непредвиденных расходов. Лучше когда стабильно пусть и не слишком много. А стабильно и много грозит ожирением со всеми вытекающими. Вот именно на поиск таких сегментов направлен данный анализ.
Ну а теперь к сути:

ABC анализ

---

В сети есть масса теоретических статей на эту тему. Если коротко сжать всю теорию в несколько слов то получится что ABC методика даёт информацию:
В продажах: какие товары выгодны, а какие нет
В закупках + склад: какие ресурсы важны, а какие нет
Ещё, маркетологи на категории делят клиентов (людей или организации). Впоследствии предлагая различные тактики для каждой группы (для кого программу лояльности настроить, кому спецпредложения и т.д.)
Некоторые маркетологи изощряются и делают матрицы ABC/ABC (где сверху идут товары, а сбоку клиенты). Таким образом, пытаются найти различные закономерности, только это уже очень тонкая настройка, которую можно проводить, когда, как говорится – «уже все низко висящие плоды уже собраны».
На практике таблица выглядит так:

Пример ABC анализа

Допустим есть большая товарная группа авто электрики и для примера из неё возьмём три:
1. лампы (целая группа, а там есть подгруппы для наружного освещения, салонные и т.д.),
2. аккумуляторы,
3. проводка (кабели, адаптеры, соединители).
Нас интересует валовая прибыль со всей группы за период. Кстати, период лучше брать год (меньше-статистика будет хуже)
Распределяем товары, которые дают 80% всей прибыли, 15 и 5. Эту операцию делают маркетологи или менеджеры по закупкам вручную либо автоматически (если есть ERP c CRM с соответствующими функциями)

Вводные данные для всех таблиц:

1.       Товар	2.       Прибыль в месяц	3.       Кол-во месяцев продаж в год
Аккумуляторы	1 500 000	8
Проводка	550 000	9
Лампы	100 000	5

Исходя из второго столбца можно построить следующую таблицу:

А	В	С
Аккумуляторы	Проводка	Лампы

То есть мы видим, что лампы дают основную прибыль в группе автоэлектрики. Подгруппы также можно «расщепить» и уже мы на один шаг приблизились к закупкам с пониманием доходности. Вторым шагом на пути к плану закупок будет xyz анализ.

XYZ анализ

---

Это именно тот шаг в оптимизации движения товара, при котором уже проявляется понимание о работе с конкретным товаром
Эта методика показывает стабильность того или иного параметра.
Если упрощённо, то категория x показывает стабильные объекты, которые можно прогнозировать и включать в планы ежемесячно.
Категория Y это сезонные товары. Прогнозу подлежат, но стабильности нет.
Z это какие то разовые объекты (будь то товары, услуги, клиенты, даже инвестиции и т.д.)

Пример XYZ анализа

Если говорить о примере, то выйдет примерно следующее:
Опять берём для примера группу товаров – автоэлектрика. Вводные данные (см. выше 3 ий столбец)

X	Y	Z
Проводка	Аккумуляторы	Лампы

Как видим, картинка с положением товаров изменилась. Но чтоб сделать какие — то выводы нужно объединить эти анализы в одну матрицу и тогда всё получится.

ABC/XYZ метод или практичная совокупность

---

Как и говорилось ранее — при объединении уже появляется инструмент для конкретных выводов и конечных действий.

Пример
Шаг 1: распределяем товар согласно матрице

Группы	X	Y	Z
А	AX	AY	AZ
В	BX	BY	BZ
С	CX	CY	CZ

В итоге в матрице 9 групп.
Получается следующая картина:

Товар	Группа
Аккумуляторы	AY
Проводка	BX
Лампы	CZ

Шаг 2: принимаем решение по каждому виду товара в соответствии с выпавшим квадрантом
По группам A и B принято держать избыток запаса и они являются основными объектами инвестирования или товарного кредита (более половины). Однако смотрим внимательнее: в данном случае виден большой разрыв по доходности между Аккумуляторами и Проводкой. Этот момент хотелось бы заметить потому, как каждый отдельный случай уникален, а в данном примере сравнение групп не совсем корректно, так как аккумуляторы следует разбить и сравнивать уже внутри её.

Расшифровка других квадрантов встречается во многих источниках (правда они написаны как под копирку). Каждую ситуацию нужно смотреть индивидуально и трактовать квадранты нужно только видя общую картину.

Можно посоветовать надстройку Excel для проведения ABC XYZ анализа >>

На практике мы всегда проводим этот тип анализа в экселе пользуясь различными надстройками, в том числе и этой.

ABC/XYZ в услугах

---

Есть компании где с десяток услуг и всё понятно без всякого анализа. Но как быть, если услуг более сотни или даже тысячи?

Одним из основных примеров такого ранжирования являются компании перевозчики грузов. Вот тут — то всё очень и очень непросто. Делить услуги можно параметрам:

• тоннажа,
• дальности,
• по типу груза и т.д.

+ В каждом параметре «сидит» несколько вариаций (порой их более сотни). Сложность в том, корректно ли будет сравнение когда тоннаж, дальность и тип груза одинаковые, а регион Подмосковья и Хабаровска отличаются? Отличия в платёжеспособности, деловой активности, развитость инфраструктуры в разы. Самый распространённый выход – деление на зоны, то есть, добавление некой надстройки в анализ.

В недвижимости ситуация ещё более запутана. (впрочем, это не только услуги) У крупных застройщиков добавляются конкретные объекты недвижимости (квартиры и нежилые помещения: …).
Других особенностей в применении ABC/XYZ методике для компаний из сектора услуг почти нет.

Области его применения

---

Именно за практичность этого инструмента его любят многие предприниматели и специалисты. Особенно часто эта технология применяется в маркетинге, а именно:
От стратегического маркетинга и распределения усилий допустим по направлениям целого холдинга, до ассортиментной политики.
Также среди областей применения есть и маркетинговые исследования, где подобный инструментарий выделен отдельно.
Добавлю, результаты работы с этим инструментом — благодарная «почва» где результат видно почти сразу, так как можно сильно экономить практически на всём: от закупок до рекламы.
Помимо самого маркетинга ещё он применяется в такой области как:
Склад и управление им: например, организация товарного запаса в соответствии с существующими товарными потоками.
Количество областей применения можно продолжать, но только в том случае, если все функции «заточены» под маркетинг. По идее, даже бухгалтерия может ориентироваться на него.

Вместо заключения

---

Этот инструмент Вам ничего не напоминает? Почти все матрицы, как более ранние, так и более поздние. основаны на некоторых математических законах. В том числе, на законе Парето. Стратег и/или маркетолог всегда должен работать именно с ним, так как в нём сокрыты рычаги для работы над тонкими настройками в стратегии организации.

ABC анализ – это не магия. Развенчиваем мифы

Более 5 лет мы занимаемся автоматизацией закупок. Большинство менеджеров, использующих АВС-анализ в закупках, понимают его суть и ограничения, и находят ему вполне практичное применение. Но в ряде случаев, метод АВС может ввести в заблуждение и показаться волшебной палочкой, которая решает проблемы с закупками и неликвидами. Но это не совсем так. 

Давайте разбираться.

Что такое ABC-анализ?

В основе лежит закон Парето: 20% товаров дают 80% всего оборота. ABC-анализ выявляет эти позиции.

Изначально, он использовался для сокращения объема рутинных канцелярских расчётов, связанных с управлением запасами. Но, начиная с 2000-х годов, этот метод используется в качестве визуализации данных и простого способа выявления приоритетных товаров для закупки, а также при ручной установке min/max и уровня сервиса.

С помощью ABC-анализа можно разделить товары вашего магазина на три простые категории: А, В и С. 

• А — это ваши генераторы денег. Составляют 70-80% от общего объема продаж и 10-20% от общего объема запасов. Они приносят наибольшую прибыль, но при этом тратят меньше ресурсов. 
• Товары группы В находятся прямо посередине – они не приносят большую часть продаж, но и не слишком дорого обходятся вашему бизнесу. 15-25% продаж и 30% запасов;
• Товары категории С составляют 5% от общего объема продаж, но контролируют 50% запасов.

Критерии ABC-анализа

Важность каждого товара стоит оценивать как минимум с двух позиций: с точки зрения приносимой прибыли и с точки зрения востребованности у покупателей.

Чтобы классифицировать товары по приносимой бизнесу прибыли, используют группировку по прибыли, показывая в группе “А” самые маржинальные позиции. 

Если прибыль в вашей 1с считается правильно (не все могут этим похвастаться), то лучше использовать именно такую классификацию. Если нет, или у вас одинаковая наценка на все товары — используйте классификацию по выручке. 

Группировка по выручке менее точна, чем по прибыли, ведь по разным товарам обычно установлена разная наценка. Но такой класс тоже интересен для анализа, так как выявляет группы товаров, которые приносят магазину основной доход.  

Чтобы выделить позиции, которые пользуются спросом у покупателей, используют классификацию по количеству сделок, либо по количеству проданных единиц. В первом случае ранжирование происходит с учетом количества покупателей (либо чеков), купивших тот или иной товар, не обращая на объем продаж в количественном выражении. Это нужно, чтобы отделить на самом деле часто покупаемый товар от товара в мелкой упаковке.

Такие товары также требуют повышенного внимания. Покупатели будут расстроены, если не найдут их на ваших полках. Важно следить за данными позициями, чтобы удовлетворить клиента и избежать их возможного оттока. 

Группы товаров после ABC-анализа

Любую группу товаров можно исследовать по одному или нескольким критериям сразу.

Если анализировать товары по прибыли и востребованности, мы получим уже не 3 группы, а 10: 

“AA” — приносят хорошую выручку и продаются часто

“AB” — приносит хорошую выручку, но менее востребован

“AС” — приносит хорошую выручку, но продается редко

…

“СС” — товар, который не приносит ощутимого дохода и не сильно интересен покупателям.

…

“DD” — отсутствие продаж за выбранный период.

Такая классификация называется двухфакторной, т.к. используются сразу два показателя.

ABC-анализ: зачем он реально нужен (преимущества)

Практическое земное применение

ABC классификация – это отличный способ понять, что за товар находится перед вами. У большинства предприятий на каждого менеджера по закупкам приходится более 3-5 тысяч позиций. Это много и запомнить всё нереально. Поэтому простая маленькая пометка у товара — А, В или С очень помогает. 

Например, в нашем решении, колонки с ABC-классификацией выводятся прямо в отчёт. Для наглядности классы подсвечиваются разными цветами и сразу видно какие товары нужно заказать в первую очередь. 

 

АВС-классификация в системе автозаказа min-max.pro

Уровень обслуживания

АВС класс также используется, чтобы установить разный уровень обслуживания (уровень сервиса) для товаров разной важности. Дальше уровень обслуживания используется для автоматического расчета страхового запаса. Чем выше уровень обслуживания, тем выше страховой запас и остатки на полке, тем выше вероятность того, что товар внезапно не закончится. Соответственно, менеджер управляет расчетом страхового запаса, задавая вручную три различных уровня.

Частый заказ товаров А-класса

Высокий страховой запас стоит денег, т.к. больше средств вкладывается в товар. Сократить вложения можно, если заказывать товар чаще: чаще проверяем остатки — чаще заказываем — меньше денег держим в остатках. 

Регулярная проверка наличия товаров А-группы позволяет уменьшить расходы и снизить вложения в запасы самых ходовых товаров.

У себя мы реализовали это простым фильтром по АВС классу. Можно вручную сформировать отчет только по А-группе, либо автоматически ежедневно получать его на почту уже сформированным.

Изменение ручных уровней Min/max

При ручной работе с min и max, менеджер устанавливает их в зависимости от изменения спроса на товары. Естественно, уровни min-max для товары А класса должны пересматриваться чаще. С одной стороны, чтобы не допустить пустых полок, а с другой, чтобы снизить объем оборотных средств. В А-класс товаров по выручке вложена значительная доля от стоимости всех запасов предприятия. При падении спроса (в том числе при сезонном падении) А-группа должна быть пересмотрена в первую очередь.

Оценка потерь от отсутствия товаров

Как мы уже выяснили выше, А-класс товаров важен предприятию, т.к. генерирует основной доход и пользуется спросом у покупателей. Значит, нужно следить за тем, чтобы товар был в наличии без провалов. Пустая полка с товаром А-класса это потери денег либо лояльности покупателей. Повышенный уровень запасов и частый заказ это инструменты, которыми пользуется менеджер. А чтобы проверить работу менеджера, нужно провести ретроспективную оценку наличия товаров на полках — выяснить, бывали ли случаи, когда товар отсутствовал. И если бывали — замотивировать менеджера, чтобы он не повторял этих ошибок.

Например, в нашем решении, мы добавили колонку “Процент наличия”. Отфильтровав отчет только по товарам А-класса, легко увидеть позиции, по которым количество дней, когда товар был на полках отличается от 100%. 

Мифы ABC-анализа: Чем он не является

ABC-анализ не является универсальной волшебной палочкой. В нём нет искусственного интеллекта и сложной математики, он довольно примитивен. Делать далеко идущие выводы, глядя только на АВС-класс не стоит. 

Например, попадание товаров в аутсайдеры в результате классификации — не призыв к его немедленному исключению из ассортимента. Такой вывод можно сделать только по комплексу признаков от психологии потребителей и правил выкладки товара, до оборачиваемости (отношение выручки к вложенным в товар средствам) и заполненность товарной категории. 

Если взять все ваши товары, разбить их по АВС группам и оставить только группу А (убрав из ассортимента остальные), то её можно проклассифицировать еще раз и опять она будет разбита на 3 группы. Т.е. даже если у вас сбалансированный ассортимент, всегда будет группа С, которая продается хуже чем А. Это не значит, что товары из этой группы нужно удалять из ассортимента. 

Для расчёта неликвидов, объема заказа у поставщика или при распределения товаров по магазинам компьютер применяет гораздо более изощренные формулы и алгоритмы. АВС-анализ там не используется. Основное его предназначение — помочь человеку сосредоточить свое внимание на том, что сейчас действительно важно.

Пошаговый план расчета ABC – анализа

XYZ – анализ я тоже делаю. Но обо всем по порядку иначе как со мной — мозги закипят.

Лично передо мной стоит задача в формировании ассортиментной матрицы наших коллекций. И АВС XYZ – анализ одна из составляющих этого процесса. Помимо этого, важно понять, что продается хорошо, а что требует дополнительного внимания. Ну и чтобы скидки раскидать с умом. Кому-то можно при помощи этого же анализа прогнать своих клиентов и понять, кто из них приносит бОльшее количество прибыли компании, а на кого ваш бизнес попросту тратит время. У нас в компании эта часть анализа как раз хорошо оптимизирована. Но в целом, если вы читаете эту статью вы наверняка уже хоть поверхностно, но в теме вопроса. Так что погнали.

Конечно, если в вашем штате есть толковый программист, который может настроить автоматическую выгрузку отчета из 1С, или из других каких-то баз, то проблем нет. Но со мной, увы, а может и к счастью, не случилось. По крайней мере итерации с пятой я подобралась к решению своего вопроса.

Этап 1

Начинаем с того, что определяем, что вообще будем считать. В моем случае нужно понять по итогам квартала, что из новой сезонной коллекции продается лучше всего, а что плетется в хвосте. Для этого я выгружаю отчет из 1С по продажам за прошедший квартал. У нас этот отчет называется «валовая прибыль по клиентам». Там я выбираю категорию товаров, которая меня интересует: «коллекция Весна 2018». Именно внутри этой категории я буду проводить анализ. (Смотри задачу выше)

Дальше я открываю наш любимый Excel, создаю новый файл разбиваю колонки следующим образом:

Переношу туда данные:

• 1.под категорию «Spring 2018», я вставляю список всех артикулов из 1С. Тупо копирую из базы и вставляю в файл.
• 2.Вторая пустая колонка мне нужна для внесения данных по характеристике товара – цвет и размер.
• 3.Колонку «количество» наполняю данными из 1С, это количество проданных единиц товара.
• 4.Квартальный оборот (выручка) — вставляю данные из того же отчета 1С.
• 5.Ну и себестоимость. У нас в отчете она тоже есть, так что копирую и вставляю в файл.
• 6.Там, где у меня пустая клетка я вставляю изображения самих моделей чтобы проще было потом ориентироваться (вообще несколько трудозатратная история, так что если можете обойтись без этого, то лучше – нафиг).

Все, на этом внесение данных для последующего отчета закончены. Переходим к расчетам, и здесь нужно обратить внимание на формулы, которые вводим.

Этап 2

Дальше идет столбец «доля в обороте (выручке), квартал». Эта основная расчетная колонка, по которой я смогу раскидать товар на ABC категории. Мои коллеги описывают этот процесс так: «В нашем примере вначале нужно рассчитать суммарное значение дохода по всем товарам – это будет итоговая сумма. Затем доход по каждой позиции делится на общий итог. Доли к итогу готовы».

В моей не самой сообразительной голове такая формулировка не укладывается, потому попробую перевести на примитивно-обрядный. Нужно от суммы всей категории отделить каждую позицию. Для этого мы в выделенной зеленым цветом колонке пишем формулу:

В моем случае это =E2/СУММ(Е2:Е233). Столько у меня наименований (по 233 строку).

А вот знак $ там повсюду стоит не случайно. Чтобы не писать в каждую строчку формулу, и чтобы она там сама не видоизменялась в значении суммы, этот знак по краям названия ячейки как бы закрепляет начало и конец интервала. Короче, вписали в формулу доллары как у меня, выделили ячейку, и потянули вниз за правый конец зеленой выделенки до самого конца. Результат по ячейке готов.

Этап 3

Накопленную долю к итогу оборота можно рассчитать, а можно просто посмотреть, изменив сортировку и выделив в столбце ячейки. Здесь кстати, разбивка по категориям зависит от того, какой процент соотношения вы смотрите. Он может быть, например, следующим:

Я выбираю первое разделение: 50/30/20 внутри сезонной категории.

Чтобы посчитать долю, я на всякий, сразу отсортирую по результату в ячейке G. Для этого выделяю всю таблицу > вкладка «данные» > поле «сортировка» > поле G > значение > по убыванию

Только после сортировки мы приступаем к расчету накопленной доли к итогу!!!

Этап 4

Чтобы рассчитать накопленную долю к итогу берем значение в первой ячейке дублируем из соседнего столбца. В моем случае в ячейке Н2 я пишу=G2. Ниже в ячейке Н3 =G3+h3 то есть я складываю значение последующей ячейки с предыдущим результатом. Н4 = G4+h4 и так далее вниз.

Дотянув эту формулу до конца, в последних ячейках можно будет увидеть значение = 100% значит все сошлось верно. Дальше ориентируясь на показатели в ячейке G помогу раскидать товары по АВС – категориям. Просто смотрите на проценты, и тем товарам что до 50% (мой случай) присваиваете категорию А, от 50 до 80% — В, от 80 до 100% — С. Бывает, что значение уходит в минусовый показатель, так у меня появилась категория D.

А чтобы не считать все это вручную, можно просто отсортировать первым шагом, а вторым шагом выделять значение ячеек в категории G и смотреть в нижний правый угол под таблицей. Суммарный результат будет выдаваться автоматически. Без всяких расчетов.

Я лично делаю именно так.

Заключение

После того как все категории разбиты, я перехожу к расчету доли прибыли в квартал. Все тоже самое, только с данные подставляем по прибыли.

Итого получается два столбца АВС категории – группы по обороту и группы по прибыли. И там у меня несколько разные показатели. А считается все точно так же.

Эти данные буду использовать в построении ассортиментной матрицы, в составлении акций компании и в формировании рекомендаций для мерчендайзеров магазина — где что лучше развесить, чтобы люди заходили на ТОПчик.

Если есть вопросы или комментарии, с удовольствием выслушаю коллег по цеху.

P.s. для тех, кто любит почитать, я собираю самые интересные, на свой взгляд, и практичные статьи вот здесь и вот здесь

Много интересного про жизнь нашего бренда вот здесь и разумеется вот здесь

Много разной фигни про маркетинг, мотивацию, жизненные ценности ну и прочий треш под собственными фотками вот здесь.

Матричные теоремы

Здесь мы перечисляем без доказательства некоторые из наиболее важных правил матричной алгебры: теоремы, которые определяют способ сложения, умножения матриц, и иным образом манипулировали.

Обозначение

Сложение и умножение матриц

• A + B = B + A (Коммутативный закон сложения)
• A + B + C = A + ( B + C ) = ( A + B ) + C (Ассоциативный закон сложения)
• A B C = A ( B C ) = ( A B ) C (Ассоциативный закон умножения)
• A ( B + C ) = A B + A C (Дистрибутивный закон матричной алгебры)
• x ( A + B ) = x A + x B

Правила перестановки

• (А ‘)’ = А
• ( A + B ) ‘= A ‘ + B’
• ( A B) ‘ = B ‘ A’
• ( A B C) ‘ = C ‘ B’ A ‘

.

ABC Segmentation for Inventory Management — Блог о цепочках поставок

В этом посте мы рассмотрим , как можно использовать сегментацию клиентов и продуктов ABC-сегментацию для управления запасами. Этот тип анализа поможет вам ответить на такие вопросы, как:

• Как комбинация из Product_Customer соответствует классификации ABC ?
• H Как комбинация продукта и клиента ABC сегментация улучшает управление запасами? (Помните, вы продаете товар покупателю ….)

Основы сегментации ABC

Давайте рассмотрим основы классификации ABC из словаря APICS:

«Классификация группы товаров в порядке убывания годового объема в долларах (цена, умноженная на прогнозируемый объем) или по другим критериям. Затем этот массив делится на три класса: A, B и C.

• Класс A обычно составляет 10-20% по количеству позиций и 50-70% по прогнозируемому долларовому объему.
• B класс обычно составляет около 20% от количества позиций и около 20% от объема в долларах.
• Класс C содержит 60-70% количества позиций и 10-30% долларового объема.

Принцип ABC гласит, что усилия и деньги можно сэкономить, применяя более свободный контроль к элементам класса с низким объемом, чем к элементам класса с высоким объемом. Принцип ABC применим к запасам, закупкам и продажам.”

Признавая это принципом Парето, вы также поймете, что 80% ваших усилий будет исходить от 20% возможных причин. Как лучше всего использовать свое время в качестве Планировщика, чтобы удовлетворить потребности как внутренних, так и внешних клиентов?

Читайте также: Использование сегментации продуктов на основе прибыли для планирования

Создание матрицы продуктов клиентов с помощью сегментации ABC

Шаг 1: Продукт ABC

Начните с анализа Парето подтипов семейства продуктов, значимых для продаж.Например, вместо горных велосипедов вы можете использовать подгруппы: мужские / женские / молодежные или 26er / 29er / Hard Tail или их комбинацию. Сотрудничайте с менеджером по продажам / менеджером по продукту, чтобы показать им, как это им поможет, и они быстро уберут это. Используйте 12-месячную историю и 12-месячный прогноз, чтобы сравнить любые различия. Используя приведенные выше приблизительные инструкции ABC, хороший партнер по продажам / менеджер по продукту предложит изменения, чтобы сделать анализ более реалистичным.

Шаг 2: Клиент ABC

Теперь используйте аналогичный подход с клиентским долларовым объемом как для истории, так и для прогноза для сравнения.Перегруппируйтесь со своим партнером по продажам / менеджером по продукту и попросите разъяснений у нескольких клиентов или дочерних компаний. Помните, что вам нужна реалистичная группировка, чтобы количество клиентов категории А могло превышать 20% или менее 20%, но это не так значительно. (В противном случае все становится важным, увеличивая ограничения, пока вы не достигнете неэффективности.)

Шаг 3: Создайте матрицу Product_Customer

Теперь создайте матрицу Product_Customer. Используйте Caps for Customer и определите код ABC для результирующего перекрестка.

Пример:

Q 1 . Что , если у вас есть Продукт «А» продан Клиенту «А»?

1. Ну, это очевидно, это будет комбинация «Продукт_Клиент». Аналогично, b_B = «B» и c_C = «C».

Q 2. Что делать, если у вас есть n Продукт «a», проданный клиенту «C»?

1. Назовем эту комбинацию буквой «Б».Или не. Может быть, вы предложите это как «соломинку» и посмотрите, что говорит ваш партнер по продажам / менеджер по продукту. Сделайте то же самое для других комбинаций.

3 кв. Что делать, если у вас есть новый продукт или новый клиент ?

1. Обозначьте новые продукты «ua» и новых клиентов «UA». Это сигнализирует о немедленном рассмотрении с менеджером по продажам / продуктам.

Читайте также: Смотрите за рамки коэффициента текучести!

Вы можете построить вертикальную матрицу для присвоения кода ABC из матрицы.Используйте эту таблицу для поиска результирующих кодов ABC для комбинаций Product_Customer для отчетов о запасах.

1. Создайте столбцы с каждым кодом для продукта и клиента

1. Постройте результирующую комбинацию из матрицы, то есть «b» Продукт, «C» Клиент.

1. Объедините перекресток в другой столбец. т.е. b_C

1. Обозначьте результирующий код ABC и зафиксируйте индексирование результирующего кода ABC при конкатенации.

Практическое применение того, как использовать сегментацию ABC для улучшения управления запасами

Создание уровней обслуживания для Несколько клиентов

• Для каждого SKU может быть несколько клиентов. Один из способов создания классификации ABC Product_Customer — загрузить данные о доставке клиента в данные с кодом ABC клиента для каждого SKU.Используя сводную таблицу или инструмент планирования с функциями сегментации, создайте код ABC самого высокого уровня рядом с артикулом. Это дает вам ABC-код клиента для каждого SKU, хотя и наивысшего в списке, создавая интуитивную интуицию для клиентов более низкого уровня (см. Таблицу IV ниже). Другой способ — просмотреть каждый артикул с менеджером по продажам / продукту, но это может быть попытка их заинтересовать в деталях.

Определение страхового запаса

• Product_Customer ABC-коды служат руководством для Планировщика по определению страхового запаса.На уровне SKU вы встречаетесь с клиентом, а также с элементом данных для страхового запаса.

Измерение важности дефицита

• Планировщик также использует эти коды при управлении запасами для определения относительной важности отсутствия запасов, низкого уровня запасов для обслуживания клиентов, а также для управления вводом и выводом из эксплуатации.

Читайте также: Кто должен взять на себя управление запасами готовой продукции?

Итог:

• Партнерство с менеджером по продажам / продуктом для классификации ABC создает поддержку, в которой планировщик должен тратить свое время на еженедельные предупреждения в отчетах о запасах и создание страхового запаса.
• Использование двумерной матрицы ABC для Product_Customer обеспечивает значимую сегментацию прямо там, где вы встречаетесь с клиентом (уровень SKU).

Понравился этот пост? Подпишитесь на или следите за обновлениями блога Аркиевой в Linkedin, Twitter, и Facebook, .

.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт