Лучшие книги по переговорам по версии форбс: Главное о миллиардерах, бизнесе, финансах и инвестициях в России и мире

Вот классическая иллюстрация концепции переговорных навыков BATNA:

Умение вести переговоры или стратегия переговоров? И то и другое — определение BATNA переговорщика — необходимый навык для разработки лучших стратегий, которые можно использовать за столом переговоров.

Во время торга выделите тайм-аут для подробного процесса перевода, чтобы убедиться, что вы не откажетесь от хорошей сделки ради BATNA в кустах.

Например, когда приближался крайний срок продления страхового полиса домовладельца Сэма, он решил провести «рыночную проверку», чтобы сравнить цены. Существующая страховая компания Сэма — назовем ее Acme — повышала ставки на 7% и 10% ежегодно в течение последних трех лет, и Сэм не был уверен, что получит лучшую сделку.Затем он нашел оператора, который предложил полис на 30% меньше, чем у компании Acme.

Обрадованный, Сэм очень близко подошел к переходу к новому страховщику. Но, покопавшись (и получив некоторые эгоистичные указания от Acme), Сэм определил важные области охвата и определения терминов, глубоко укоренившиеся в юридическом языке этих двух политик. Пройдя процесс перевода, чтобы сделать цены сопоставимыми, Сэм понял, что Акме, его нынешний страховщик, предлагает ему более выгодную сделку (см. Также Навыки ведения переговоров — Три источника силы за столом переговоров, чтобы узнать больше о силе в переговорах и как BATNA помогает участникам переговоров выработать твердые стратегии за столом переговоров).

Урок: Вместо того, чтобы предполагать, что сделка на столе совпадает с вашей BATNA по пунктам, переведите BATNA, чтобы полностью понять, что она означает для текущих переговоров. Чтобы узнать больше, прочтите «Знай свою BATNA — Сила информации в переговорах».

Как вы использовали любую из этих стратегий на важных переговорах? Оставьте комментарий ниже.

Адаптировано из статьи Гухана Субраманиана «Вывод вашей BATNA на новый уровень» в январском выпуске информационного бюллетеня Negotiation за январь 2007 года.

Похожие сообщения

Теги: и переговоры, стол переговоров, BATNA, определение батны, переговоры батна, лучшая альтернатива согласованному соглашению, Брюс Паттон, заключение сделок, получение «да», получение «да» переговорного соглашения, Гухан Субраманиан, важность батна, в переговорах, переговоры соглашение, переговоры о соглашении без уступок, переговоры, информационный бюллетень переговоров, навыки ведения переговоров, стратегии переговоров, стол переговоров, теория переговоров, переговорщики, роджер фишер, ури, что такое батна, что такое переговоры по батна, Уильям Ури

Лучшие книги по переговорам: A Список чтения для переговоров — PON

Если вы собираетесь вести переговоры с коллегами, клиентами или членами семьи, следующие 19 книг по ведению переговоров от экспертов PON предлагают новые взгляды на общие переговорные дилеммы. Среди лучших книг по переговорам они помогут заключать более выгодные сделки, укреплять отношения и эффективно разрешать конфликты.

22 книги ведения переговоров, которые помогут вам сказать «да» в любых личных или деловых переговорах

Better, Not Perfect: A Realist’s Guide to Maximum Sustainable Goodness , Макс Х. Базерман. В переговорах и за их пределами мы часто невольно принимаем неэффективные и даже неэтичные решения.Базерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, предлагает рекомендации из философии и психологии, чтобы побуждать к принятию лучших решений — без необходимости чрезмерных жертв.

Предпринимательские переговоры: понимание и управление взаимоотношениями, определяющими ваш предпринимательский успех , Сэмюэл Диннар и Лоуренс Сасскинд. Большинство стартапов терпят неудачу, и часто виноваты ошибки в переговорах. Преподаватель Массачусетского технологического института Диннар и профессор Массачусетского технологического института Сасскинд выделяют восемь типичных ошибок предпринимателей и показывают, как их предотвратить.

«Да» с самим собой — и другие достойные противники , Уильям Ури. В своей новаторской книге по переговорам, Гарвардский проект переговоров и эксперты PON предлагают пошаговый подход к достижению соглашений, которые приносят пользу всем сторонам. В частности, они подчеркивают ценность сосредоточения внимания на интересах, а не на позициях, и отделение людей от проблемы.

Талант повстанца: почему стоит нарушать правила на работе и в жизни , Франчески Джино. В переговорах и других сферах слишком строгое соблюдение правил может привести к необдуманным решениям и соглашениям. Как в бизнесе, так и в нашей личной жизни, здоровая доза бунта может углубить нашу вовлеченность, пишет Джино, профессор Гарвардской школы бизнеса, в книге Rebel Talent .

Переговоры на работе: превратите маленькие победы в большие выгоды , Дебора М. Колб и Джессика Л. Портер. Мы не сможем достичь наших карьерных целей, если будем вести переговоры только во время собеседований при приеме на работу и ежегодных проверок эффективности.В книге Negotiating at Work заслуженный профессор Simmons College Колб и консультант Портер показывают нам, как мы можем вести переговоры о новых возможностях и большей гибкости, ставя под сомнение статус-кво.

3D-переговоры: мощные инструменты для изменения игры в ваших самых важных сделках , Дэвид А. Лакс и Джеймс К. Себениус. Целеустремленно поглощенные процессом переговоров лицом к лицу, мы часто не осознаем широкие возможности, которые у нас есть для того, чтобы вести переговоры в нашу пользу посредством создания и разработки сделок, — пишут Лакс Себениус, директор школы бизнеса Лакс и профессор Гарвардской школы бизнеса Себениус. в 3D переговоры .

Первый ход: спутник переговорщика , Ален Лемперер и Орелиен Колсон. Когда переговоры проваливаются, это часто происходит из-за недостаточной подготовки. В книге The First Move профессор Университета Брандейса Лемперер и профессор бизнес-школы ESSEC Колсон предлагают конкретные стратегии выхода за рамки инстинктов с особым упором на построение отношений.

Преодоление невозможного: как выйти из тупиков и разрешить неприятные конфликты (без денег и мускулов) , Дипак Малхотра. Когда вы стоите спиной к стене, вам нужен особый набор приемов ведения переговоров. Профессор Гарвардской школы бизнеса Малхотра описывает три проверенных подхода, которые можно использовать для преодоления реальных кризисов на работе и дома.

Гений переговоров: как преодолевать препятствия и достигать блестящих результатов за столом переговоров и не только. , Дипак Малхотра и Макс Х. Базерман. В исследовании Negotiation Genius профессора Гарвардской школы бизнеса Мальхотра и Базерман делятся навыками, которые необходимы всем нам для достижения успеха в переговорах, в том числе умения выявлять возможности для ведения переговоров в сложных обстоятельствах и успешно вести переговоры из слабой переговорной позиции.

Торговля с дьяволом: когда вести переговоры, когда драться , Роберт Мнукин. Когда мы находим потенциального партнера морально отталкивающим, мы можем вообще избегать переговоров с ним или с ней, но это не всегда лучший выбор. Председатель программы по переговорам и профессор Гарвардской школы права Мнукин дает советы о том, как принимать мудрые решения о том, когда вести переговоры, а когда бороться с нашими самыми жесткими противниками.

Реальный Лидеры договариваются! Получение, использование и сохранение власти для ведения переговоров , Джесвальда У.Салакуза. Организационное лидерство требует постоянных переговоров, а лидеры нуждаются в консультациях по переговорам с учетом их уникальных обязанностей. В настоящие лидеры договариваются! , профессор Университета Тафтса Салакуза представляет стратегии ведения переговоров для продвижения на руководящие должности, достижения успеха в своей должности и сохранения своей власти.

Переговоры без переговоров: как разрешить ваши наиболее эмоционально заряженные конфликты , Даниэль Шапиро. Чтобы найти более эффективные методы разрешения конфликта, следуйте пошаговому подходу основателя и директора Гарвардской международной программы переговоров Шапиро. Переговоры о том, что не подлежит обсуждению описывает глубоко укоренившиеся эмоциональные силы, которые саботируют наши отношения, и объясняет, как их преодолеть.

Спасибо за обратную связь: Наука и искусство получения обратной связи. , Дуглас Стоун и Шейла Хин. Поглощение и принятие обратной связи — ключевой навык ведения переговоров, но немногие из нас очень хороши в этом.Стоун и Хин из Гарвардского переговорного проекта объясняют, как учиться даже на плохо полученной обратной связи — даже если мы стремимся к тому, чтобы нас приняли такими же, как и мы.

«Трудные беседы: как обсудить самое главное» , Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин. Когда переговоры накаляются, мы часто отдаляемся или набрасываемся. В своей влиятельной книге о переговорах эксперты Гарвардского проекта переговоров Стоун, Паттон и Хин предлагают стратегии для начала сложных разговоров, необходимых для восстановления отношений — и переговоров — в нужном русле.

Сделка: новая стратегия переговоров , Гухан Субраманян. Большинство советов по ведению переговоров сосредоточено на нашем взаимодействии с теми, кто сидит за столом. Но как насчет наших конкурентов — как мы можем эффективно с ними бороться? Чтобы помочь нам добиться успеха в ряде сложных переговоров, профессор Гарвардской школы бизнеса и Гарвардской школы права Субраманиан представляет передовой опыт переговоров и аукционов.

Хорошо для вас, отлично для меня: поиск торговой зоны и выигрыш в беспроигрышных переговорах , Лоуренс Сасскинд. Переговорщики часто считают, что перед ними стоит выбор между жесткостью и справедливостью, но, по словам профессора Массачусетского технологического института Сасскинда, это не обязательно. Хорошо для вас, отлично для меня показывает нам, как работать с другой стороной, чтобы находить творческие сделки, а затем требовать большую часть стоимости для себя.

«Да» с самим собой — и другие достойные противники , Уильям Ури. Осознаем мы это или нет, но мы часто сдерживаем себя в переговорах, ведя себя саботажем.Книга соучредителя Программы переговоров Ури Getting to Yes with Yourself — по сути, приквел к его бестселлеру Getting to Yes (написана в соавторстве с Роджером Фишером и Брюсом Паттоном) — показывает нам, как преодолеть внутренние препятствия на пути к прочным отношениям. и соглашения.

Книга переговоров в реальном мире: успешные стратегии бизнеса, правительства и повседневной жизни , Джошуа Н. Вайс. Практикуя принципы и стратегии переговоров, полезно узнать, как другие успешно их применяли.В книге The Book of Real World Negotiations Вайс, старший научный сотрудник Гарвардского переговорного проекта, представляет 25 убедительных реальных переговоров, в которых переговорщики преодолевают значительные препятствия и достигают договоренности.

Искусство переговоров: как импровизировать соглашение в хаотическом мире , Майкл Уиллер. Даже имея здравые советы по ведению переговоров, мы все еще можем столкнуться с неожиданностями, которые возникают за столом переговоров.В книге The Art of Negotiation профессор Гарвардской школы бизнеса Уиллер описывает, как адаптироваться, дополняя наши тщательные планы уроками творчества и гибкости из джаза, спорта, театра и других сфер.

Сила замечать: что видят лучшие лидеры , Макс Х. Базерман. Приходилось ли вам когда-нибудь проваливать переговоры из-за того, что вы упускали важную информацию, которую следовало бы заметить? Профессор Гарвардской школы бизнеса Базерман описывает, как преодолеть общую тенденцию слишком узко сосредотачиваться на проблеме, стоящей перед нами, на переговорах и за их пределами.

Заброшенный в сторону: почему наши решения отклоняются и как мы можем придерживаться плана , Франчески Джино. В переговорах и других сферах принятия решений мы часто не выполняем свои намерения. Опираясь на исследования в области этики, взаимоотношений и распространенных предубеждений, профессор Гарвардской школы бизнеса Джино предлагает новые способы улучшить нашу работу.

Переговорная жизнь: секреты повседневной дипломатии и заключения сделок , , Jeswald W.Салакуза. Ищете практическое руководство для ведения переговоров по повседневной жизни? Профессор Университета Тафтса Салакузе шаг за шагом проводит читателей через процесс переговоров, предлагая широкий спектр переговорных стратегий, которые вы можете использовать в разных культурах, в многосторонних переговорах, в офисе и с близкими.

Вы порекомендуете какие-либо другие книги по ведению переговоров? Добавляйте свои предложения в комментариях ниже.

Эта статья была первоначально опубликована в 2017 году и была обновлена.

Похожие сообщения

Как вести переговоры в Японии

Подобно тому, как руководители предприятий США ожидают, что иностранные промышленники последуют нашим путем, находясь в этой стране, японцы ожидают, что мы приспособимся к их способам ведения переговоров в Империи Микадо. Чтобы помочь американским бизнесменам в этом, в этой статье описаны важные особенности поведения японцев, даны советы американцам, как вести себя в Японии, и показано, как более успешно вести переговоры с тамошними руководителями.

Торговлю между США и Японией лучше всего описать в превосходной степени. За исключением Канады, никакая другая страна не продает или покупает так много в США, как Япония. Этот товарооборот тоже растет быстрыми темпами. Экспорт и импорт в 1970 году, оцениваемый в 10 миллиардов долларов, будут примерно на 80% выше, чем они были всего четыре года назад.

Несмотря на то, что в наших торговых отношениях все кажется вишнево-розовым, изучение торговли выявляет проблемы.В первой половине 1960-х годов Соединенные Штаты ежегодно регистрировали умеренное положительное сальдо экспорта с Японией. Однако во второй половине года произошел разворот, и превышение импорта из Японии в 1969 году выросло до 1,4 миллиарда долларов — это самый большой дефицит в торговле между двумя странами за всю историю. Если нынешние тенденции сохранятся, к середине 1970-х годов дефицит вырастет до невозможного уровня — от 4 до 5 миллиардов долларов в год. Понятно, что придется продавать японцам больше или покупать меньше.

В наших торговых отношениях есть еще одна проблема: ограничения Японии на иностранные инвестиции в акционерный капитал.Ни одна иностранная компания не может создавать дочерние компании или создавать совместные предприятия в Японии, за исключением либерализованных предприятий, без предварительного разрешения правительства. Если это вообще будет предоставлено, одобрение обычно выдается только на основании того, что иностранная компания занимает миноритарную позицию. (Только 11% существующих совместных предприятий находятся под иностранным контролем.) До сентября 1970 г. было 204 либерализованных типа бизнеса, но они были в областях, представляющих такой небольшой интерес, что только 17 заявок на инвестиции были поданы в течение предыдущих трех. годы.

Японцы принимают меры, которые принесут некоторое облегчение как в торговле, так и в иностранных инвестициях в акционерный капитал. Правительство снижает тарифы быстрее, чем требуется в соответствии с соглашением о снижении тарифов Кеннеди-раунд 1967 года. К концу 1971 года правительство сократит на две трети количество товаров, ввоз которых в страну в настоящее время фактически запрещен. В соответствии с новыми правилами, объявленными в сентябре 1970 года, автоматически будет выдаваться разрешение на создание совместных предприятий с иностранным участием до 50% в нескольких сотнях категорий предприятий, которые ранее были ограничены.1971 год станет свидетелем большей либерализации.

Благодаря этим изменениям в политике правительства возможности для американцев обслуживать японский рынок скоро станут более свободными от ограничений, чем когда-либо с 1920-х годов. Подстрекаемые необходимостью исправить торговый дисбаланс, некоторые компании захотят экспортировать продукцию из Соединенных Штатов — что становится все более привлекательной возможностью ввиду положительного сальдо иностранной валюты в Японии, — а другие решат создать совместные производственные предприятия в Японии.

Какой бы путь ни был выбран, успех или неудача американских бизнесменов будет определяться бесчисленным количеством переговоров с японскими бизнесменами и правительственными чиновниками. Хотя американцы могут довольно быстро научиться продавать, инвестировать и работать в европейских странах, это не относится к Японии с ее уникальным восточноазиатским типом культуры. Чтобы иметь дело с японцами конструктивно, потребуется немалая изощренность. Таким образом, будет желательно изучить такие вещи, как их чувствительность, предпочтения, модели поведения и психологию.

Особенности поведения

Давайте начнем с рассмотрения отличительных поведенческих характеристик японцев, которые влияют на их переговоры с руководителями США. По моему опыту, следует выделить 13 таких характеристик.

1. Эмоциональная чувствительность

Японцы обладают большей эмоциональной чувствительностью, чем мы, американцы. Например:

Недавно ко мне в офис пришел друг и принес небольшой китайский бамбук в горшке.Он объяснил, что в его саду рос большой бамбук, у которого родился ребенок. Он тщательно кормил малышку, пока она не стала достаточно большой, чтобы поставить ее в горшок и принести мне. Он посоветовал мне ее ухаживать.

Когда я смотрю на это, я думаю о прекрасном человеке, который дал мне его, и о тысячах добрых дел, которые я получил от японцев. Сыновья Ниппона ценят, когда иностранцы проявляют эмоциональную чувствительность.

2. Скрытие эмоций

Профессор Чие Накане из Токийского университета после многих лет изучения европейцев, индийцев и американцев сообщает, что японцы столь же эмоциональны, как и итальянцы, но что японские эмоции направлены против других или против них, тогда как эмоции итальянца могут отражать только его чувства в то время и не имеют отношения к другим.Более того, японцы изо всех сил стараются скрыть свои чувства.

Хотя личные чувства играют важную роль в поведении японцев, иностранец, возможно, никогда этого не осознает. Поговорка « Но ару така ва цумэ во какусу » («Умелый ястреб прячет когти») иллюстрирует эту мысль:

Однажды вечером на вечеринке в Токио хозяин, президент крупной японской компании, заметил мне на своем языке, что один из руководителей из Люцерна, с которым он сердечно беседовал на английском, не любит японцев.Мой ведущий добавил: «Я не буду вести дела с мужчиной, которому мы не нравимся». Гость из Люцерна скрывал свою неприязнь во время своего пребывания — или думал, что да, — но президент видел за маской. Несмотря на то, что сделка, предложенная швейцарцами, была бы взаимовыгодной, японское руководство отказалось ее продолжить.

Если японцы действительно не голодны, они не желают вести дела с кем-то, кто, по их мнению, может оказаться высокомерным или неприятным.

3. Power Plays

Японцы не любят смелое использование силы и стараются избегать ситуаций, в которых это имеет место.Многие иностранцы в 1960-х годах задавались вопросом, почему правительство, имевшее подавляющее большинство в парламенте, не приняло решительных мер наказания бунтовщиков, которые привели к разрушению стольких университетов. Вместо этого премьер-министры заняли низкую позу и ждали, пока общественное мнение обратится против радикалов. Когда наконец была вызвана полиция, мятежников подавили без жестокости и без политического раскола страны.

Японцы тоже не любят демонстрацию силы в бизнесе, и они обладают замечательной способностью к примирению.Они обращаются в суд лишь примерно на одну пятидесятую чаще, чем американцы, поскольку, принимая решение, судья вынужден открыто демонстрировать общественную власть, поэтому кто-то должен потерять лицо. Иностранцам следует по возможности избегать обращения в суд для урегулирования разногласий в Японии.

4. Амаэру и патернализм

Среди многих характеристик поведения японцев, которые отличаются от обычных на Западе, выделяется одна, которая называется амаэру . Это можно определить как стремление к заботе и защите.Самая большая единственная причина трудностей для иностранных менеджеров в Японии — это отношения с персоналом, и непонимание amaeru является корнем большинства проблем.

Эта черта — одна из движущих сил, которые привели к так широко применяемой системе пожизненного найма. Когда молодой человек поступает на работу в крупную компанию, государственное учреждение или преподавательский состав университета, он рассчитывает остаться там до достижения пенсионного возраста. Он развивает чувство зависимости от своего работодателя и понимает, что его судьба и судьба организации взаимосвязаны.

При ведении переговоров американцы должны помнить о последствиях системы пожизненной занятости. Японские сотрудники полностью лояльны к организациям, в которых они работают, как иностранным, так и местным, и будут делать все возможное, чтобы победить конкурентов. Кроме того, если сделка, которую предлагает американец, потребует найма большого количества новых сотрудников, японцы захотят быть разумно уверенными в том, что нанятые им получат постоянную работу. Многие схемы не могут быть реализованы из-за отсутствия такой уверенности.

5. Групповой дух

Японцы предпочитают работать в группах, а не индивидуально. Эта характеристика часто упоминается как одна из самых важных при объяснении экономического успеха Японии. При ведении переговоров следует помнить, что недостаточно убедить только одного человека — нужно завоевать доверие всей группы. Инстинкт группового, а не индивидуального действия переносится в политику. Немногие страны породили такое небольшое количество диктаторов, как Япония.

Предпочтение групповых, а не индивидуальных действий можно отчасти объяснить буддийским учением, называемым сюдзё но он, , или чувством долга перед миром и всеми живыми существами за свой успех. Человек, придерживающийся этой веры, связывает свою удачу с помощью и совместными усилиями других, а не с собственной мудростью, интеллектом или упорным трудом.

Пословица Deru kugi wa utareru («Забитый гвоздь») отражает предпочтение групповых действий.В системе пожизненного найма желательно, чтобы никто не совершал заметных ошибок. Если решения принимаются группой, нет опасности того, что одного человека придется забить, как гвоздь, когда окажется, что решение было неправильным.

6. Процесс «Ринги»

Более 90% всех крупных японских компаний и многие мелкие следуют системе принятия решений, известной как ринги . За ним следят и государственные органы. Система основана на принципе, что решения будут приниматься группами в соответствии со свободным консенсусом.Обычно это оформляется своего рода бланком, или рингишо, , который содержит соответствующие факты и рекомендации, подготовленные кем-то на уровне среднего менеджмента. Предложение передается всем заинтересованным сторонам вверх и по горизонтали. Ожидается, что каждый мужчина, увидевший рингисё , изучит предложение и скрепит его своей печатью. В конце концов, он доходит до президента компании, и когда его киноварь проставляется печатью, политика официально принимается. Тот факт, что многие люди — возможно, 20 или больше — запечатывают предложение, снимает ответственность с любого отдельного человека.

Если человек отреагирует на предложение отрицательно, его лучший шанс остановиться — или изменить — появится на многих конференциях, которые могут быть созваны для рассмотрения предложения. Однако после достижения консенсуса на конференции неудобно блокировать решение, поскольку одностороннее неодобрение оскорбляет групповой дух японцев. Некоторые мужчины, однако, делают это, относя рингишо к категории . Другие выражают свое возражение, ставя печати вверх ногами. В некоторых организациях мужчина может переложить ответственность, поставив печать сбоку, что, по обычаю, означает, что он видел предложение, но не вынес решение по нему.

Поскольку ringisho создан довольно хорошо в организации — обычно это подразделение, которому специально назначена ответственность за предмет — может показаться, что высшее руководство потеряет свой авторитет. Но на самом деле предложение может быть сделано президентом, его директорами или руководителями его ведомств. Однако задача его составления и документирования обычно возлагается на кого-то менее высокого уровня.

В некоторых компаниях рингисё выносятся на заседания исполнительного комитета, на которых присутствуют президент, вице-президенты и внутренние директора, и свободно обсуждаются.Это помогает разрешить разногласия.

Сравнивая американские и японские процессы принятия решений, вскоре узнаешь, что, в то время как в Соединенных Штатах значительная часть управленческих идей зарождается в исполнительной власти и навязывается сверху вниз, в Японии верно обратное. Чаще всего предложения начинаются откуда-то в будущем.

7. Особые интересы

Помимо обычных влияний, принятие решений в Японии, как и во многих других странах, иногда определяется кликизмом и секционализмом.Перед Второй мировой войной, например, военная клика была самой мощной силой в установлении государственной политики. За последние 20 лет интересы бизнеса и сельского хозяйства оказали значительное влияние в правительстве.

В Японии, как и в других странах Востока, важным фактором является «лицо». Иногда организация выбирает определенный курс не по экономическим или политическим причинам, а для того, чтобы сохранить лицо для какого-то важного человека.

8. Задержки в принятии решений

Незнание практики принятия решений лежит в основе многих недоразумений между японцами и жителями Запада.Для иллюстрации:

В одном случае, который я припоминаю, компания из Пенсильвании настояла на том, чтобы определенные действия были предприняты токийской компанией, потому что это было предусмотрено контрактом. Японцы согласились изучить этот вопрос. Когда два месяца спустя, по всей видимости, ничего не произошло, офицеры Филадельфии были уверены, что президент токийской компании не намерен выполнять соглашение.

На самом деле это было совсем не так. Руководство передало этот вопрос на более низкие уровни, где было составлено рингисё с предложением действовать в соответствии с пожеланиями американцев.Предложение было настолько сложным и включало в себя так много разных уровней и отделов организации, а также правительственные учреждения, однако, чтобы переместить его и организовать необходимые конференции в пути, потребовалось более 60 дней. В течение всего времени, пока Филадельфия кипела, местный представитель каждый день точно знал, где находится рингишо , и следил за тем, чтобы с ним действовали как можно скорее.

По моему опыту, сидя как бы посреди переписки между Японией и Северной Америкой, Европой и Австралией, японцы долго задерживаются, когда требуется разрешение правительства.Однако, когда правительства не участвуют, время, необходимое для принятия решений, не сильно отличается от нашего.

9. Трехсторонние переговоры

Вскоре иностранцы обнаруживают, что в процессе переговоров по соглашению участвуют по крайней мере три стороны, а именно японская компания, иностранная компания и правительство Японии. Двум компаниям достаточно сложно прийти к соглашению между собой; это в несколько раз труднее, когда политический орган тоже должен быть удовлетворен.

Участие правительства иногда может быть удобно для японской компании. Если условия иностранной компании будут жесткими, правительство, несомненно, потребует их смягчения. Если японская компания пожелает отсрочить свое решение, обвинят правительство. Если, наконец, японский концерн откажется от создания совместного предприятия, правительство может сыграть роль спасителя и отклонить заявку.

Иногда четвертая сторона, банк японской компании, также становится стороной в переговорах.Однако, если она возражает против этого предложения, иностранцы обычно скрывают это, чтобы они не думали, что кредитоспособность японской компании оставляет желать лучшего.

10. Бюрократическая проблема

Кабинет министров и члены постоянной бюрократии подвергаются давлению со стороны торговых ассоциаций, членов парламента, профессоров университетов, частных предпринимателей и бесчисленных местных лоббистских групп, каждая из которых отстаивает свои интересы. За исключением рекомендаций министерства иностранных дел, иностранных посольств и правительств, международных торговых ассоциаций и горстки бизнесменов, мыслящих по всему миру, правительственных чиновников не часто призывают давать сбалансированное представление как о международных, так и о внутренних соображениях.

Медлительность, с которой правительство сняло ограничения на импорт и иностранные инвестиции в акционерный капитал, является отражением этого дисбаланса давления. Однако правительство осознает проблему и пытается расширить кругозор, отправляя младших офицеров министерств, помимо министерств иностранных дел, на зарубежные должности на срок до трех лет.

11. Избегание отказа

Следующая черта японцев — еще одна, которую трудно понять большинству жителей Запада.

Как утверждает профессор Чи Наканэ из Токийского университета:

«Выражение № практически никогда не используется вне полностью взаимных отношений и от высшего к низшему. Вы редко получаете № от японца; даже когда он имел в виду нет , он использовал бы да в устной форме ». ¹

Иностранцы, долгое время проживающие в Японии, учатся распознавать сигналы, которые означают нет . Например, если при нажатии на ответ японец втягивает воздух сквозь зубы и говорит «са» (это не имеет значения) или говорит: «Это очень сложно», шансы велики, он имеет в виду нет .

Кратковременные посетители, имея дело с японцами, которые забывают, что иностранцы не знают сигналов, часто вводятся в заблуждение. Обычно иностранец из-за границы, представив свои идеи и предположив, что соглашение было достигнуто, летит домой, довольный собой и японцами. Затем местный представитель американской компании должен выяснить, действительно ли было достигнуто соглашение — или японцы просто произвели такое впечатление в соответствии с древним восточным обычаем рассказывать высокопоставленным людям то, что они хотят, чтобы услышал, а не реальное. факты.Например:

Я хорошо помню случай, когда посетитель получил от японского концерна обязательство предпринять какие-то действия. Но после того, как посетитель сел на свой самолет в Гонолулу, президент японской компании сказал мне: «Я, конечно, знаю, что мы не можем выполнить свое обещание, но я не хотел обидеть его чувства и испортить его поездку. Теперь вы должны телеграфировать ему и объяснить, что это невозможно! »

Практика говорить людям то, что они хотят услышать, а не факты, вызывает проблемы даже у постоянно проживающих в стране иностранцев.Лучший способ, который я нашел, чтобы не попасть в заблуждение, — это по возможности скрыть, какой ответ я хочу получить. Даже когда я спрашиваю мнения своих японских подчиненных, я стараюсь не давать подсказки о том, какой ответ мне нужен.

12. Ценность дружбы

В Японию часто обращаются за помощью к друзьям. Чем больше у мужчины хороших друзей, тем в большей безопасности он себя чувствует. Однако есть степени дружбы. Профессор Чи Накане делает следующее наблюдение:

«Относительная сила человеческой связи имеет тенденцию увеличиваться пропорционально продолжительности и интенсивности фактического контакта.Причина, по которой новичок в любой японской группе находится в самом низу иерархии, заключается в том, что у него самый короткий период общения. Это основное условие системы трудового стажа, которая преобладает в Японии. Следовательно, размещение человека в социальной группе определяется продолжительностью контакта человека с группой. Другими словами, сам фактический контакт становится частным социальным капиталом индивида. . . . » ²

Одним из основных недостатков, с которыми работают иностранные компании, является то, что в их штате очень редко встречаются люди с Запада, у которых есть частный социальный капитал — старые дружеские отношения, о которых говорил профессор Накане.Чем дольше контакт, тем больше его ценность. Средний житель Occidental остается около двух лет. Если в течение этого времени будут частые контакты с определенными японскими бизнесменами или правительственными чиновниками, появится возможность завязать конструктивные дружеские отношения. К сожалению, слишком немногие жители Запада находят эти возможности, и большинство из них, уезжая, жалуются, что у них нет близких японских друзей.

13. Никаких аргументов, пожалуйста

Среди характеристик, которые ставят посетителей в тупик во время переговоров, является нежелание японцев вступать в споры.Когда японец бросает вызов, он обычно не возражает, не спорит или даже не обсуждает вопрос, если считает, что он прав. Он просто молчит. Японский авторитетный источник сравнил детские ссоры в Японии и Европе и сообщает, что немедленного ответа не ожидается в Японии, а в Европе. ³ В обеих областях признак развивается рано.

Во время переговоров западные жители должны помнить об этой врожденной особенности и не должны рассматривать японцев как упрямых или ограниченных из-за этого.

Искусство вести переговоры

Переговоры в Японии, будь то с целью заключения соглашения о совместном предприятии, продажи продукта или какой-либо другой задачи, обычно включают в себя предсказуемую серию шагов и действий. Что это за шаги? Как американскому бизнесмену попытаться их принять?

Планирование переговоров

Как только американская компания решила поехать в Токио, она должна подготовить своих представителей к длительному пребыванию и вооружить их исчерпывающими объяснениями того, что будет предложено.Следует также составить план проведения тщательного расследования местных условий в Японии. В среднем на другом берегу Тихого океана достичь соглашения примерно в шесть раз дольше и в три раза труднее, чем в Соединенных Штатах. Для этого есть много причин, в том числе необходимость использования переводчиков и тот факт, что ни американцы, ни японцы мало знают о мыслительных процессах друг друга.

Поскольку переводчики потребуются с первого дня, будет разумно изучить некоторые основные правила их использования до начала переговоров.Я рекомендую следующее:

1. Заранее проинформируйте переводчика о предмете и дайте ему копию презентации для изучения и обсуждения.

2. Говорите громко, четко и медленно. (Некоторые американцы пытаются говорить с сигарой во рту — вопиющая ошибка.)

3. Избегайте малоизвестных слов, таких как «тайный», «эвристический» или «банкомб».

4. Сохраняйте приятное отношение к себе.

5. Объясните каждую основную идею двумя или тремя способами, поскольку суть может быть потеряна, если обсудить только один раз.

6. Не говорите дольше одной-двух минут, не давая переводчику возможности выступить.

7. Во время разговора дайте переводчику время записать то, что говорится.

8. Предположим, что все числа больше 10 000 могут быть переведены неправильно. Тщательно повторите их и запишите на всеобщее обозрение. Японская система подсчета крупных сумм настолько отличается от западной, что часто возникают ошибки. Также следует избегать числа миллиардов, поскольку оно означает 1 000 000 000 000 в Европе и 1 000 000 000 в Соединенных Штатах.

9. Не теряйте уверенности, если интерпретатор пользуется словарем. Ни у кого нет словарного запаса, состоящего из 40 000 слов на каждом из двух языков, и словарь часто бывает необходим.

10. Разрешите переводчику потратить столько времени, сколько необходимо, на прояснение моментов, значение которых неясно.

11. Не перебивайте переводчика, пока он переводит. Прерывание вызывает множество недоразумений, обычно оставляет иностранного гостя лишь наполовину информированным и дает японской стороне ощущение, что иностранец слишком нетерпелив, чтобы быть компетентным.

12. Не торопитесь с выводами, поскольку японские способы ведения дел часто отличаются от того, чего ожидают иностранцы.

13. Избегайте длинных предложений, двойного отрицания или использования отрицательных формулировок предложения, когда можно использовать положительную форму.

14. Не используйте жаргонные термины, например: «Если вы позволите мне получить половину буквы G по шесть бит за штуку, я буду в восторге». Скорее заявите просто: «Я хочу 500 по 75 центов за штуку».

15. Избегайте лишних слов.Ваша точка зрения может быть потеряна, если увязнуть в общих чертах.

16. Постарайтесь быть как можно более выразительным, дополняя слова движениями рук, глаз, губ, плеч и головы.

17. Во время встреч записывайте основные обсуждаемые вопросы; таким образом обе стороны могут дважды проверить свое понимание.

18. После встреч письменно подтвердите договоренность.

19. Не ждите, что переводчик проработает более часа или двух без отдыха.Его работа утомительна и вызывает нервное напряжение.

20. Рассмотрите возможность использования двух мужчин, если перевод должен длиться целый день или весь вечер, чтобы, когда один утомился, другой мог взять на себя ответственность.

21. Не будьте подозрительны, если оратор говорит пять минут, а переводчик перекрывает его за полминуты. Оратор, возможно, был многословен.

22. Будьте внимательны, если выяснится, что переводчик ошибся. Избежать ошибок практически невозможно, потому что японский и европейский языки очень непохожи.

23. Убедитесь, что японцам дается все время, когда они хотят рассказать свою версию истории. Если они сомневаются, спросите у переводчика, что им дальше говорить или делать.

Хорошие личные отношения

Японцы делают все возможное, чтобы создать правильную эмоциональную основу для бизнеса. В их глазах эмоции часто важнее холодных фактов при принятии решений. Например:

Сотруднику японской торговой компании, который был направлен в Латинскую Америку, перед отъездом из Токио сказали: «Не занимайтесь бизнесом в течение одного года — просто познакомьтесь с людьми.Именно так он и поступил, научившись играть на гитаре и петь местные народные песни. Он также выучил местный язык. Позже, в критический момент переговоров, он произвел впечатление на официальных лиц принимающей страны в период расслабления, играя на гитаре и исполняя народные песни. Его так ценили за его личное тепло, что со временем он был награжден латиноамериканским правительством. У его компании тоже было много заказов.

жителей Запада, которые ведут дела с японцами, возможно, не будет времени научиться играть на самисэн или петь драматические баллады дзорури , но им следует каким-то образом попытаться найти способы общения с местными жителями вне офиса.

Entertainment дает возможность познакомиться вдали от напряженного стола для переговоров и широко используется японскими бизнесменами для поощрения доброй воли. Для описания процесса обычно используется термин Naniwabushi, , что означает установление таких хороших личных отношений с кем-то, что он согласится оказать вам услугу, когда к вам обратятся. Люди заводят эти хорошие отношения разными способами, одним из которых является развлечение. Рекламные агентства и кинематографисты тратят около 1.8% выручки от продаж приходится на развлечения. Строительный бизнес и бизнес с недвижимостью тратят около 1%. Популярными видами развлечений являются гольф, вечеринки гейш и приглашения на матчи сумо, кабуки и другие виды развлечений.

Дарение подарков также является обычным явлением и является важным фактором при ведении переговоров. Подарки могут быть дорогими, включая такие изделия, как норковые шубы, но в большинстве случаев они стоят не более 10 000 иен (27,78 доллара США). Многие государственные чиновники получают ящики безалкогольных напитков летом и соленого лосося зимой.Вручение таких подарков не является подкупом, поскольку ценность любого из них незначительна. Иногда получается больше безалкогольных напитков или рыбы, чем можно съесть дома, поэтому вызываются переработчики, которые покупают излишки со скидкой от 30% до 40%, а затем продают их, в свою очередь, домохозяйкам по цене от 10% до 20% ниже рыночной. .

американцам, которые посещают Японию по делам, рекомендуется привезти с собой сувениры американского производства, чтобы подарить их покупателям. Стоимость обычно не должна превышать 25–30 долларов за единицу.

Создание презентации

Обычно первый человек с Запада, которого встретит в японской организации, будет обладать высоким статусом, возможно, директором отдела иностранных дел.Руководители этого отдела, хотя и открывают двери американской компании, обычно не обладают властью влиять на решения. Поэтому они будут организовывать встречи с соответствующими внутренними отделами, такими как производство, маркетинг, финансы, закупки, инжиниринг, а также исследования и разработки.

Если предложение окажется интересным для соответствующих внутренних отделов, встречи будут назначаться два или три раза в неделю в течение месяца или более, в зависимости от сложности темы.В одном важном случае, в котором я участвовал, я посещал собрания по три или четыре часа в день, шесть дней в неделю, в течение почти двух месяцев! Результаты этой пространной презентации оправдали усилия.

Есть несколько причин, по которым нужно проводить так много времени на конференциях:

1. Японцы хотят подробных объяснений по каждому пункту. При описании и объяснении новых продуктов и идей будет обнаружено, что использование наглядных пособий имеет особую ценность, поскольку глаза могут дополнять то, что говорит переводчик.Образцы, модели, фотографии, карты, эскизы, схемы, каталоги, брошюры, книги, листовки, чертежи и т. Д. Незаменимы.

По окончании собраний может быть желательно дать участникам конференции копии печатных материалов и фотографий, чтобы они забрали их в свои офисы для дальнейшего изучения. В случае формальной презентации также полезно использовать слайд-фильмы с синхронизированными записями, 35-миллиметровые слайды с записями или говорящие движущиеся изображения. Звук, конечно же, должен быть на японском.Часто бывает полезно одолжить аудиовизуальный материал японцам, чтобы они могли затем повторить представления перед другими группами внутри своей организации и, если необходимо, перед заинтересованными правительственными чиновниками. Если презентация вызвала энтузиазм, заемщики фактически будут содействовать продаже, показывая материалы.

2. Японцы используют встречи, чтобы оценить своих посетителей. Они изучают не только то, что говорят жители Запада, но и характеры странных людей из-за океана.Поскольку японцы тратят так много усилий на изучение личностей окружающих и сопоставление заметок друг с другом, они, кажется, развили значительный навык в оценке людей. Следует иметь в виду, что они редко занимаются бизнесом в одиночку; они обычно идут по двое и по трое в соответствии с групповой концепцией.

Стиль подхода

Одна вещь, которую они особенно ищут, — это искренность. Некоторые японцы, чтобы продемонстрировать свою честность и искренность, могут даже упомянуть несколько хороших качеств конкурирующих продуктов во время своих презентаций.Изучение реакции японских студентов университетов на убедительную коммуникацию показало, что двусторонние, а не односторонние аргументы были наиболее эффективными для тех, кто с самого начала выступал против отстаиваемой позиции. ⁴

Один из тестов на искренность — показывает ли мужчина что-нибудь в печати в поддержку своей презентации. Японцы считают, что когда человек готов изложить свою позицию в печати, где все могут оспорить то, что он сказал, вполне вероятно, что он будет точен, чтобы не потерять лицо.Кроме того, из-за того, что их собственный разговорный язык переполнен омонимами, устные высказывания часто понимаются неправильно. Когда что-то написано японско-китайскими иероглифами или по-английски, непонимание омонимов исчезает.

Occidentals, приезжающие в Японию, должны привезти с собой опубликованные материалы, описывающие их компанию и ее продукцию. Если часть этого материала появилась в уважаемом техническом или торговом издании, имеющем широкое распространение, доверие к нему возрастает.

Общаясь с посетителями или постоянно проживающими иностранцами, японец часто запрашивает копии телеграмм и корреспонденции, которые они получили из домашних офисов в ответ на вопросы, заданные во время переговоров.Запросы проверяют искренность иностранцев, а также отражают высокое уважение японцев к письменным материалам. Кроме того, запросы подразумевают, что японцы считают, что посетители или жители работают как посредники, которые стремятся решить проблемы и осуществить взаимовыгодную сделку, а не как противники. Желательно установить такое взаимопонимание.

Поскольку японцы предпочитают подход к продажам, не требующий особого давления, и высоко ценят искренность, жителям Запада рекомендуется наращивать свою аргументацию шаг за шагом, используя скромные выражения, а не делать экстравагантные заявления.Эта стратегия дает японцам возможность задавать вопросы, которые были бы упущены, если бы посетители рассказали всю свою историю одним длинным, непрерывным потоком красноречия. Японцам нравится чувствовать, что стороны переговоров работают вместе, чтобы установить факты как за, так и против.

Делая презентацию, следует помнить, что японцы и американцы имеют разные цели в ведении бизнеса. Первые постоянно подчеркивают рост, стабильные рабочие места для своих сотрудников, полную занятость в стране в целом и превосходство над конкурентами.Прибыль как мотив отстает от этих потребностей. Но руководителей США мотивирует только прибыль — или, по крайней мере, так видят японские бизнесмены. Во время переговоров в Японии американцы преуспевают, если сначала апеллируют к четырем популярным местным целям, а уже потом обсуждают прибыль.

Преодоление оппозиции

В какой-то момент переговоров обычно возникает кризис. Вероятно, это продлится несколько недель, и в течение этого периода японская сторона может не пожелать продолжать конференции.Жителям Запада следует поддерживать открытые каналы связи с японской компанией в это время, даже если официальных встреч нет.

Один из шагов, который можно предпринять, — это осторожно опросить людей нижнего уровня, которые известны своей дружелюбностью, спросить, кто противится сделке и почему. Внутренние друзья, руководствуясь в первую очередь интересами своей компании, могут даже зайти так далеко, что предложат наиболее эффективный подход. Если президент японской компании или какое-либо другое высокопоставленное должностное лицо поддержит предложение, он может организовать частный обед, на котором главные противники плана объяснят свои взгляды озадаченным посетителям.

Японский бизнесмен, сталкиваясь с оппозицией, часто следует практике так называемой «продажи лица». Он будет заходить к своему клиенту или государственному чиновнику — тому, кто его блокирует — для случайных разговоров время от времени, не договариваясь о встрече. Он просто скажет: «Я проходил мимо и зашел поздороваться». Я знаю мужчин, которые сделали 15 или 20 таких звонков, прежде чем смогли сдвинуть дело с мертвой точки.

Нередко на стадии кризиса заручиться помощью общего друга и попросить его выяснить, что мешает переговорам, и сделать все возможное, чтобы все снова сдвинулось с мертвой точки.Если посредником является член клуба или другой группы, к которой принадлежит противник, либо выпускник того же университета или средней школы, он, вероятно, будет иметь значительное влияние. Галстук старой школы имеет большое значение в Японии.

Составление договора

После того, как кризис прошел, конференции были возобновлены, и стало очевидно, что японцы, в целом, готовы продвигать предложение, должны быть составлены «Главы соглашения» и парафированы обеими сторонами.

Часто Occidentals совершают ошибку, представляя на этом этапе подробный, односторонний, длительный юридический договор. Это пугает японцев и сразу же идентифицирует иностранных переговорщиков как противников. Конечно, необходимо заключить письменный договор. Но он должен разрабатываться совместно в ходе переговоров и быть не более чем изложением пунктов, которые были согласованы и поняты.

Жители Запада обычно хотят, чтобы в контракте были указаны обязательства, условия и ограничения точным языком, который не будет подвержен неправильному толкованию в дальнейшем.С другой стороны, японцы считают, что письменное соглашение должно быть декларацией о намерениях, и касаться конкретных деталей только там, где описываются технологии или услуги, которые, как ожидается, будет предоставлять иностранная компания. Каждый может счесть необходимым пойти на уступки точке зрения другого в этом отношении.

Закрытие обсуждений

При составлении контракта наступит время, когда необходимо будет достичь соглашения по незавершенным вопросам, которые до этого момента были отложены.Именно на этом этапе — из-за американского желания «ладить с этим» и японского обычая хранить молчание в течение того, что является слишком долгим по стандартам США, — тактические ошибки могут произойти.

Американцы часто не умеют мириться с тишиной. Они не могут понять, что происходит. Вкратце вот что происходит:

Когда в обсуждениях наступает пауза или тупик, японцы хранят молчание, не чувствуя принуждения что-либо сказать. Многие японцы могут даже воздерживаться от ответа, когда им задают вопрос, отвечая на него, втягивая воздух сквозь зубы, а затем откинувшись на спинку кресла, как бы обдумывая, что сказать.Когда проходит пара минут, а комментариев не поступает, американцы начинают беспокоиться и чувствуют, что должны сделать какое-то заявление. Именно в этот момент они часто добровольно уступают спорному вопросу или говорят то, чего не следует говорить, просто чтобы возобновить разговор.

На всех этапах переговоров, но особенно ближе к концу, будут случаи, когда желательно достичь компромисса. Японцы, хотя и хорошие примирители, любят делать это таким образом, чтобы ни одна из сторон не пошла на вынужденную уступку.Поэтому они возражают против откровенных, четко определенных компромиссов или соглашений о разделении разницы, когда проблема касается чего-то вроде цены, доставки или количества. Вместо этого им нравится разрабатывать формулу, основанную на любых фактах и ​​идеях, которые могут быть использованы для достижения цели.

Также нередко ближе к концу переговоров японцы настаивают на большом количестве данных для оправдания предпринимаемых действий. Часть этого потребуется для внутреннего использования компанией, но для удовлетворения требований правительства потребуется значительная сумма.Если жители Запада откажутся предоставить запрошенную информацию, посчитав это ненужным, японцы могут счесть невозможным заключить сделку.

Одна из причин, по которой требуется так много подтверждающих данных — все в визуальной форме — заключается в том, что в случае провала предприятия никого нельзя упрекнуть; то есть никого не обвинят в том, что он порекомендовал его компании продолжить работу над проектом, если это подтверждают все известные доказательства.

Когда, наконец, собраны все данные и договор оформлен для подписания, наступает время принятия окончательного исполнительного решения.Документ о решении рингисё , упомянутый ранее, будет составлен, и документы будут направлены наверх в исполнительный комитет.

Если соглашение было справедливо разработано участниками конференции, разногласия были урегулированы удовлетворительным образом и были получены надлежащие неофициальные санкции правительства, то почти наверняка контракт будет одобрен и подписан японцами. Однако, если в ходе переговоров у них сложилось впечатление, что представители Запада могут позже проявить высокомерие или необоснованность или не захотят оказывать достаточную техническую и другую поддержку проекту, эти факты могут повлиять на них и не подписать.

Надеюсь, наконец настанет час, когда больше не потребуется фактов — просто спокойные, сконцентрированные усилия для принятия решения. Будут долгие периоды молчания, прерываемые легкими обсуждениями, некоторые из которых не имеют отношения к проекту. Наконец, после того, как будет выпита последняя чашка чая, появится консенсус. Японское слово, обозначающее внутреннее понимание, которого, кажется, достигают все одновременно, — кан, , что можно определить как эмоциональную настройку. Как бы то ни было, решение будет принято, и, если все пойдет хорошо, начнутся новые японо-американские отношения.

Заключение

Как видно из этого краткого описания, переговоры с японцами сопряжены с осложнениями, неизвестными для Америки и Европы. Культура старая, и, поскольку японская политико-экономическая система настолько успешна, маловероятно, что она будет быстро изменена.

Страна находится в хорошем финансовом состоянии, несмотря на высокий уровень долга ее корпораций. Государственный долг невелик; индивидуальная задолженность незначительна; экономика хорошо сбалансирована, не зависит от какого-либо одного продукта и, следовательно, не так подвержена подъемам или спадам, как это было в начале двадцатого века, когда шелк был так важен.Кроме того, заявленные цели японского бизнеса — добиться роста, улучшить условия жизни населения и принести пользу нации в целом — апеллируют к идеализму большинства молодых людей. Более того, в Японии есть много экономистов, которые считают, что в течение 15 лет годовой доход на душу населения вырастет до 10 000 долларов. Это будет означать, что средняя семья будет тратить более 20 000 долларов после уплаты налогов в год. Если доход Японии вырастет согласно прогнозу, это будет самый богатый рынок в мире.

Соответственно, американские бизнесмены без колебаний научатся искусству ведения бизнеса с джентльменами из Японии. Сложности могут быть огромными, но возможности огромны.

1. «Анализ социальной структуры Японии», в лекциях по характеристикам японского менеджмента, Международная программа менеджмента для иностранных руководителей в Японии, Международная ассоциация менеджмента Японии, 1-я сессия, 30 июля — 1 августа 1964 г., Хаконэ, Япония. .

2. «Анализ социальной структуры Японии», Management Japan, октябрь – декабрь 1967 г., с. 34.

3. Кандзи Хатано, «Детские ссоры», цитируется Мучитаро Тада, «Анализ содержания художественной литературы« Якудза »», Japanese Popular Culture, отредактировано и расшифровано Хидэтоши Като (Токио, Чарльз Таттл, 1959), стр. 182–183.

4. Элиотт МакГиннис, «Некоторые реакции студентов японских университетов на убедительные сообщения», Журнал разрешения конфликтов, декабрь 1964 г., стр.486.

12-минутное изложение «Никогда не разделяй различий» Криса Восса и Тал Раза

Life — это серия переговоров, к которым нужно быть готовым: покупка автомобиля; переговоры о повышении заработной платы; покупка дома; пересмотр арендной платы; обсуждение с вашим партнером. Поднимая эмоциональный интеллект и интуицию на новый уровень, Never Split the Difference Криса Восса и Тал Раза призван дать вам конкурентное преимущество в любом обсуждении.

Криса Восса « Никогда не делай различий: переговоры, как если бы от этого зависела твоя жизнь » призывает его карьеру в ФБР в качестве ведущего переговорщика с заложниками, чтобы вооружить читателей навыками ведения переговоров, необходимыми для заключения деловых сделок. Он представляет собой альтернативу классическому путеводителю Роджера Фишера « Getting to Yes ». По мнению автора Криса Восса, использование рациональных инструментов и методов — не самый эффективный подход к переговорам. Вместо этого ключом к успеху, особенно в очень опасных переговорах, является тактическая эмпатия, которую он описывает как « эмоционального интеллекта на стероидах. ”

Несколько недель назад мы пригласили Ричарда Харриса на вебинар на тему « Заработать право задавать вопросы ». По словам Ричарда, книга Криса Восса «Никогда не делай различий» должна быть в списке обязательных к прочтению каждым продавцом, потому что эта книга закладывает основу для переговоров на основе понимания другой стороны посредством сочувствия и навыков активного слушания. Он заменяет набор инструментов, предназначенный для ведения переговоров с рациональными роботами, на набор инструментов, предназначенный для ведения переговоров с людьми.

Как стать самым умным… в любой комнате

Переговоры начинаются с простой предпосылки, что люди хотят, чтобы их принимали и понимали. Выбор быть активным слушателем — это простейшая, но наиболее эффективная уступка, на которую мы можем пойти. Будучи активными слушателями, мы демонстрируем сочувствие и искреннее желание лучше понять, что, возможно, испытает другая сторона.

Как быстро установить связь

Хорошие переговорщики должны научиться проявлять сочувствие к другой стороне, чтобы они могли обнаруживать препятствия и завоевывать доверие. Нажмите, чтобы твитнуть

Хороший переговорщик знает, что он всегда должен быть готов к неожиданностям. С другой стороны, великий переговорщик использует определенный набор навыков, чтобы раскрыть сюрпризы, в которых он, несомненно, будет.

Великие переговорщики подвергают сомнению предположения и, таким образом, открыты для всех возможностей и более интеллектуально приспособлены к изменчивым ситуациям.

Людей, которые рассматривают переговоры как битву аргументов, ошеломляют голоса в своей голове. Но правда в том, что переговоры — это не битва; это акт открытия. Цель состоит в том, чтобы получить как можно больше информации.

Чтобы победить голоса в своей голове, сосредоточьтесь исключительно на другой стороне и на том, что она должна сказать. Вам нужно понять, что на самом деле нужно другой стороне, и дать им почувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы поговорить о том, чего они на самом деле хотят.Переговоры начинаются с того, что выслушивают другую сторону, подтверждают ее опасения и эмоции, укрепляют доверие и создают страховочную сетку, которая позволяет вести настоящие разговоры.

Попытка ускорить переговорный процесс — ошибка, которую допускают многие переговорщики. Проблема в том, что если вы слишком торопитесь, это может заставить собеседника почувствовать, что его не слышат, и вы рискуете подорвать взаимопонимание и доверие, которые вы пытались построить.

По словам Криса Восса, переговорщикам доступны три типа голосов:

• Ночной голос FM-ди-джея: В основном, держите его спокойным и медленным.Используйте это выборочно, чтобы подчеркнуть свою точку зрения. Когда все сделано правильно, ночной голос FM-ди-джея способен создать ауру авторитета и доверия, не заставляя собеседника защищаться.
• Игривый / позитивный голос: Это должен быть ваш голос по умолчанию. Это голос спокойного, добродушного человека. Ваше отношение легкое и обнадеживающее.
• Прямой / напористый голос: Его следует использовать как можно реже, поскольку это может вызвать отпор.

Когда люди настроены позитивно, они с большей вероятностью будут быстро думать, сотрудничать и решать проблемы. Позитивность создает умственную подвижность как у вас, так и у другой стороны.

Зеркальное отображение творит чудеса. Повторяйте последние три слова (или одно-три критических слова) из того, что кто-то только что сказал, потому что мы боимся различий и находим утешение в сходстве. Использование зеркального отражения побуждает другую сторону сопереживать вам и сближаться с вами, заставлять людей говорить, дает вашей партии немного времени и, в конечном итоге, раскрывает свою стратегию.

Исследование, проведенное психологом Ричардом Уайзманом на двух группах официантов, показало, что средние чаевые официантов, которые отзеркалили, были на 70 процентов, больше, чем у тех, кто использовал положительное подкрепление.

Пятиэтапный процесс, по словам автора, для владения любым переговорным процессом:

1. Воспользуйтесь ночным голосом FM DJ;
2. Начните с таких фраз, как «Мне очень жаль…»;
3. Зеркало;
4. Эффективное использование тишины;
5. и повторить.