Логистика, как Система оптимизации издержек

Логистика, как система оптимизации издержек.

Прошла эпоха «90-х», когда рентабельность компании исчислялась сотнями процентов. Бурное было время!
Проходит эпоха «Связей и откатов» и мы наконец-то начинаем понимать, о каких это «рыночных механизмах» нам толкуют учёные специалисты вот уже пятнадцать лет.
Многие фирмы задумались о том, как жить дальше, если со всех сторон давят конкуренты, сверху контролирует «выжившее» Государство.
Где взять дополнительные ресурсы?
Как получить конкурентное преимущество?
А для некоторых, встал вопрос:
«А как выжить?»
Для многих компаний новомодное слово «логистика» приобрело смысл «спасительной соломинки» и даже «панацеи» от всех навалившихся трудностей, от бардака на каждом шагу мешающим идти вперёд.
Так ли это? Что может логистика, если правильно её применить?
Вот об этом хотелось бы поговорить, взглянув на логистику трезвым взглядом, с примерами из «жизни».
ЛОГИСТИКА — наука о планировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.
Настоящее определение было сформулировано и принято Первым Европейским Конгрессом по логистике, проходившем в Берлине с 20 по 22 марта 1974 года.

С тех пор как было принято это определение логистики, многое изменилось, жизнь стала значительно интенсивней, информационные и компьютерные технологии стали играть огромную роль.
Изменилась и логистика, приобретя новые значения и функции, но так и оставшись непонятным заморским чудом. До сих пор термин «логистика» каждый понимает и трактует по-своему. В этом нет ничего плохого, и можно говорить об интенсивном развитии логистики в мире.
На сегодняшний день, я бы дал такое определение логистики:

ЛОГИСТИКА — это взгляд (мировоззрение) на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек, с целью их оптимизации, контроля и управления ими.
Именно оптимизация издержек сегодня привлекает к логистике столь пристальное внимание, так как именно издержки оказывают основное влияние на прибыль компании, ради которой и строится весь Бизнес.
Поэтому логистика в компании приобретает роль скрытого неиспользованного ресурса, который даёт ей огромное конкурентное преимущество для развития бизнеса.
Так, где же сокрыты эти «богатства»?!
В качестве примера мы не будем брать компании «типа Газпром», так как там другие неиспользованные ресурсы, а логистика им не очень-то и нужна.

Рассмотрим поближе обычную торговую компанию, которая использует стандартную «цепочку поставок», включая ВЭД.

• Больше половины такой компании составляют сотрудники склада и транспортного отдела.
• Основная часть «основных средств» находится на складе и в транспорте.
• Товарный запас на 1-2 месяца и сковывающий миллионные оборотные средства находится на складе или едет на транспорте.
• ВЭД — внешнеэкономическая деятельность компании управляет логистическими издержками в размере до 50% закупочной цены товара.
• Доставка товара клиенту, являющаяся важнейшей составляющей качества сервиса обслуживания клиента, так же неотъемлемая часть логистики компании.
• А производственный модуль, если он есть, так же полностью зависит от логистики, от её эффективности в части планирования ресурсов, организации и координации процессов.

Уходит то время, когда клиента интересовала только минимальная цена, и все нити управления ценой были у «продажника» коммерческого отдела! «Продажник» был основой, элитой любой торговой компании, за что получал щедрые бонусы от своей компании и хорошие «откаты» от компаний-контрагентов.
Цены выровнялись, и клиента стало в первую очередь интересовать качество товара и качество его обслуживания. «Сервис» выходит на первое место в конкурентной борьбе на рынке.
«Лицом» компании становится логист, обеспечивающий этот сервис. Склад, бывший ранее «задним грязным двором», стал «витриной» и местом обслуживания клиента. Функции склада расширились так, что он перестал быть «просто местом хранения товара», а превратился в сложнейшую производственную структуру.
Задача по хранению товара ушла на второй план, вперёд вышла задача качественной и своевременной сборки заказов клиентов. Склада превратился в «конвейер» с применением сложнейшей дорогостоящей техники, в котором не осталось времени на исправление ошибок.
И если машина клиента простаивает в очереди на складе, то он, не долго думая, едет к конкуренту, не смотря на цену товара. Его бизнес страдает! Выбор-то велик!
Масштаб сферы логистики уже впечатляет? Не правда ли?
Так и хочется произнести: «Кругом одна логистика!»
Если бы так!
Но именно отсутствие разумной логистики и порождает огромные издержки в компании, которые становятся неоправданными убытками!
Одним словом «бардак»!

Обращаю внимание что:
Джон Штрайбфедер в своей книге «Эффективное управление запасами» доказывает, что сокращение логистических затрат только на 1% эквивалентно минимум 10% увеличения продаж.
Как обстоят дела с внедрением логистики на практике?

В качестве конкретных примеров можно привести компании, с которыми мне довелось работать. На их примере можно увидеть, что можно сделать, внедрив логистику, в далеко не совершенном «лоскутном» виде.
(приведённые цифры достоверны, но округлены)

Пример первый:
1. Компания «Х» — в расчёте на месяц её общие параметры таковы:
ТО (товарооборот) РЦ (склад — распределительный центр) около — $1млн,
ФОТ РЦ (фонд оплаты труда) ——————————————— $60тыс,
ТЗ (товарный запас) ——————————————————— $3млн.
РЦ — 15 000 м2 тип «А-«, «В+»
При этом в начале было такое положение дел:
Внутрискладской брак равнялся —————————————— $40тыс,
Недостача (воровство) равнялась ————————————— $15тыс,
Утилизировалось товара на сумму ————————————— $30тыс,

Давайте вкратце посмотрим на некоторые причины породившие такие неоправданные потери.
На этом складе, как и на многих других сейчас, нарушались элементарные принципы логистической организации процессов:

• «одна операция должна выполняться одним исполнителем»
• «один исполнитель не должен выполнять несколько операций, если они не разделены во времени и у исполнителя возникает противоречие — делать «то» или «другое»».

Что я увидел на складе?
Не буду описывать всё картину, остановлюсь только на особо «выдающихся» местах.
Я увидел кладовщика — он же грузчик, он же комплектовщик заказов, он же приёмщик товара от поставщика, он же отпускает заказы, он же водитель погрузчика.
Правда таких кладовщиков было много, и они были объединены «коллективным договором о «полной материальной ответственности», а точнее будет сказать о «полной материальной БЕЗ ответственности».
Система их мотивации состояла из сложной запутанной системы штрафов и наказаний.
Зоны приёмки товара просто не было, приходящий товар размещался сразу в зону хранения в свободные места или куда придётся.
Понять где, что, и сколько лежит товара, было сложно, так как заводская маркировка на английском, итальянском, китайском языках присутствовала «местами»! Единственная надежда — это коллективная память кладовщиков!
Но они часто менялись, текучка — знаете ли, поэтому памяти была свойственна «амнезия»!
Как всё это, работало? (И ведь работало же!!!)
Неожиданно приходящие фуры с пришедшим товаром, вырывали из занятого на всех операциях сразу коллектива кладовщиков того, кто якобы «знал товар».
Кладовщик, ставший в одночасье приёмщиком, погоняя «узбеков», якобы принимал товар в соответствии с регламентом и инструкцией, спущенной «умным дяденькой из офиса».
В результате, товар с браком от поставщика и от перевозчика прямиком поступал в зону хранения. Весь этот, якобы скрытый брак становился внутрискладским браком, который ложился тяжким бременем на весь коллектив кладовщиков.
Почему так? Возмутитесь Вы!
А зачем кладовщику, он же приёмщику утруждаться — смотреть, писать многостраничные Акты? Он для себя уже решил уволиться, а обнаружат всё это потом, может у клиента, может при квартальной инвентаризации! Но за это коллективно ответят другие — вновь пришедшие кладовщики! Кого интересует, что не они виноваты? Компания же не должна терпеть убыток от некачественной работы кладовщиков! Новые возмутившиеся кладовщики тут же задумываются об увольнении.
Вот такой кругооборот кладовщиков в природе! Так и кочуют из компании в компанию.
Но продолжим!
Вроде понятно, что кладовщик, посаженный на четырёх тонный погрузчик — это «страшная сила». А теперь представьте себе десяток таких одновременно. Сколько же они уронили товара по неопытности, сколько проткнули вилами?
Это покрыто тайной и круговой порукой! Вот вам и ещё внутрискладской брак в большом количестве! Хорошо ещё, что никого не убили!
Ну, переехали ногу «узбеку»- сам виноват, смотреть надо было, уворачиваться.
Не беда, нового «узбека» дадут. Кто же их нелегалов считает?!
Обиженный несправедливостью наказания человек — это мина замедленного действия на складе! Ему нужно выплеснуть свой гнев, возместить ущерб от наказания! Один просто «в серцах» ударит по товару тем, что под руку подвернулось и увеличит внутрискладской брак. Другой украдёт что-то, что плохо лежит! Третий, сговорится с друзьями, и будет воровать паллетами.
Никакая СБ не поможет! Откуда им, воякам, знать нюансы товародвижения и документооборота.

Вы не верите, что всё это творится не на заштатной овощебазе, а на современном складе?! К сожалению, подобная картина с рабовладельческим менеджментом — это типичная картина!

Теперь о том, что было сделано:
Вроде всё просто!

1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы на операции, операции на действия.
2. Склад был поделён на зоны, соответственно была выделена необходимая площадь под зону приёмки.
3. Коллектив был разделён на отделы в соответствующую зону. Появился и отдел приёмки, отдел комплектации, отдел хранения, отдел отгрузки, отдел учёта и контроля.
4. В отделах, в соответствии операциям появились отдельно кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие должности. Вместо «узбеков» из бывших кладовщиков появились грузчики. На приёмке одни грузчики, а на отгрузке другая специально обученная бригада.
5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. Из таких объективных, легко проверяемых самим сотрудником показателей была создана сбалансированная система мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания».
6. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.
7. Некоторых пришлось уволить. Пьяницы, наркоманы, воры не вписались в Коллектив, в Команду и коллектив их «выдавил» сам. Но таких было не много около 10%.

И жизнь на складе наладилась!

Как всё это, заработало?

Очень большое внимание уделили первичному учёту и непрерывному переходу материальной индивидуальной ответственности. Коллективная ответственность, конечно, осталась, но не в доминирующем виде. Каждое событие, каждый процесс, каждая операция приобрели своего конкретного «владельца» с фамилией, именем и отчеством.
Создали отдел приёмки. Выделили зону приёмки. Подобрали в него сотрудников из наиболее подготовленных кладовщиков, умеющих работать с бумагами и компьютером.
Грузчиков выбрали тоже с «мозгами» и «умением читать» этикетки. Свой водитель погрузчика умел работать в фуре, естественно с правами и квалификацией.
Сделали внятные функциональные инструкции, не без участия всех толковых кладовщиков. Определили, что есть «брак», а что нет, причём в письменном виде. Определили чёткий порядок работы со страховой компанией.
Поработали немного со «справочником товаров», в части классификации и однозначности названий товара.
Задача отделу приёмки была поставлена чётко — всё, что приходит на склад, должно проходить через ваш контроль и только по документам. Фиксировать в документах все отклонения от нормы.

Процедура приёмки последовательна и проста:

• приёмщик осматривает фуру на предмет внешний повреждений, пломбы, соответствия товаросопроводительным документам. Всё фотографируем. Водитель фуры находится рядом.
• водитель машины снимает пломбу и открывает фуру. Приёмщик осматривает товар, фотографирует и даёт команду грузчикам на выгрузку.
• грузчики выгружают товар, сортируя по названиям на поддоны, если нарушена упаковка, то товар в сторону на отдельный поддон. Все повреждения товара фиксируются приёмщиком цифровым фотоаппаратом.
• водитель погрузчика вывозит паллеты с товаром в зону приёмки, выставляя их рядами со свободным подходом.
• только когда весь товар выгружен из фуры в зону приёмки, приёмщик начинает его пересчёт с частичным вскрытием коробов.
• грузчики, закончив работу с этой фурой, после 10-минутного перекура начинают выгружать следующую.
• приёмщик принимает товар, всё документируя и фиксируя в товаросопроводительных документах. Водитель машины подтверждает всё своей подписью и отпускается восвояси.
• если повреждения превышают норму по страховому договору, то приёмщик вызывает страхового агента и оформляет соответствующие акты. По началу агент почти дневал и ночевал на складе, так много брака шло на склад.
• принятый товар по команде приёмщика маркируется маркировщиком стикерами и упаковочным листом полной информацией о нём, а затем упаковывается скотчем и стретч-плёнкой.
• приёмщик заносит данные о приходе в ПК в электронную форму приходной накладной, из которой распечатываются три акта: акт о приёмке, акт о расхождениях по качеству и количеству, акт о браке. Автоматически в ПК фиксируются все исполнители.
• весь оформленный пакет документов: акты, товаросопроводительные документы поставщика приёмщик сдаёт товароведу отдела учёта и бухгалтерию. Приёмка товара завершена. Материальная ответственность за товар ложится на конкретного приёмщика.
• далее приёмщик в ПК, на основании приходной накладной, создаёт и распечатывает накладную на внутреннее перемещение товара из зоны приёмки в соответствующую зону хранения.
• вызванный кладовщик зоны хранения ещё раз принимает товар, но «по местам», на основании накладной на внутреннее перемещение. Материальная ответственность переходит с приёмщика на кладовщика.
• повреждённый бракованный товар принимал кладовщик зоны брака, где в дальнейшем товар перебирался, большей частью становился полностью ликвидным и возвращался в торговлю или становился частично ликвидным и продавался с уценкой, или списывался в утиль.
• Излишне говорить, что электронный документооборот идентичен бумажному.
• цикл по приёмке товара закончен!

Мотивация отдела приёмки очень важный элемент системы, влияющий на исполнительскую дисциплину.
Мотивация выстраивается индивидуально, влияя на хорошую прибавку к окладу.

Переменная часть сотрудников отдела приёмки зависит:

• от количества принятых фур,
• от грузооборота — объёма и веса,
• от количества артикулов,
• от количества выявленного и подтверждённого брака,
• от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

Результат от создания отдела приёмки был ошеломляющим:

• производительность труда и качество приёмки существенно повысились,
• повреждённый товар не оплачивался поставщику, частично оплачивался страховой компанией. Так как поставщик, как правило, соглашался и не хотел вывозить за свой счёт свой брак, то после переборки товара компания получала хороший дополнительный доход.
• в зону хранения поступал уже маркированный, упакованный товар, что значительно облегчило процессы его комплектации в заказы и контроль остатков.
• практически закончились между отдельные конфликты с отделом учёта и бухгалтерией по поводу правильности оформления документов.
• сократилось время простоя машины поставщика.
• увеличилась скорость обмена данными в информационной системе компании, улучшилось планирование.

Одновременно с созданием отдела приёмки реформированию подвергся отдел хранения.
Серьёзной ревизии подверглась система и принципы размещения товара в зоне хранения с учётом его особенностей: габаритов, веса, упаковки.
Учитывались данные АВС-анализа при выборе удалённости и расположения места хранения артикулов.
Была объявлена «амнистия» для кладовщиков по сокрытому браку в зоне хранения, что позволило быстро очистить зону хранения от спрятанного брака.
Для работы кладовщиками были отобраны и собранные в команды самые ответственные и опытные сотрудники. Остальные бывшие кладовщики перешли в комплектовщики заказов и грузчики.
Задачи и мотивации у них были разные.
Задача кладовщиков сводилась к простой формуле:

• качественно принять маркированный и упакованный товар у приёмщика,
• сохранить товар в целости и сохранности, для чего было необходимо следить за всеми операциями сборщиков и водителей погрузчиков в своей зоне, и передавать смены друг другу,
• контролировать отбор товара комплектовщиками по листу отбора.

Мотивация кладовщиков была соответствующая:

• выявленные при инвентаризации отклонения по количеству и качеству,
• величина товарооборота в своей зоне ответственности

Комплектовщики (сборщики) заказов должны были только собирать заказы под контролем кладовщиков и сдавать собранные заказы кладовщику зоны комплектации и контроля заказов. Сборщик не мог вывезти товар из зоны хранения без подписи кладовщика. При сдаче заказа сборщиком кладовщику зоны комплектации материальная ответственность за товар ложилась на его плечи.
Мотивация комплектовщиков (сборщик) заказов строилась на объективных показателях:

• количество собранных заказов,
• количество позиций артикулов в заказах,
• массо-габаритные характеристики заказов,
• качество сборки — количество выявленных ошибок,

Результат не заставил себя ждать:

• победили воровство,
• уменьшилось количество ошибок и пересортицы товара при сборке,
• увеличилась скорость сборки заказов, а значит и их объём,
• клиент перестал получать спрятанный брак,
• недостачи снизились в разы и вошли в естественную утверждённую норму, основанную на «праве на ошибку».
• прекратилась порча оборудования и стеллажей,

Как упоминалось выше, был создан новый отдел комплектации и контроля заказов в соответствующей зоне.
Задачи перед отделом были также чёткими и ясными:

• принимать с материальной ответственностью заказы из зон храниния,
• комплектовать из них единый заказ клиента,
• сохранить его в месте хранения зоны комплектации,
• сдать заказ клиенту, экспедитору отдела отгрузки.

Мотивация сотрудников отдела строилась так же индивидуально на объективных показателях:

• количество собранных заказов,
• количество позиций артикулов в заказах,
• массо-габаритные характеристики заказов,
• качество сборки — количество выявленных ошибок,

Так же был сформирован отдел отгрузки, состоящий из бригады грузчиков и водителей погрузчиков во главе с бригадиром.
Сотрудники в отличии от «узбеков» были специально обучены методам укладки товара и загрузки машин. А так же прошли курс культуры общения с клиентом.
При приезде машины клиента и приёмо-передаче заказа из зоны комплектации в зону отгрузки материальная ответственность переходила от кладовщика зоны комплектации к клиенту или экспедитору.

Мотивация сотрудников отдела отгрузки строилась на показателях:

• количество отгруженных заказов,
• массо-габаритные характеристики заказов (вес и объём),
• КТУ — коэффициент трудового участия каждого грузчика, определялся бригадиром в определённых рамках,

В результате повысились качество и скорость обслуживание клиентов.
Для того, чтобы весь этот «конвейер» по производству заказов работал исправно был реформирован отдел учёта.
Задачи отдела так же отличались конкретикой:

• контроль товародвижения, документооборота и качества оформления документов,
• взаимодействие со смежными отделами и службами,
• постоянный контроль соответствия фактических остатков товара учётным данным в БД,
• проведение ежедневных целевых, выборочных и плановых частичных инвентаризаций и сверок,

Мотивация сотрудников отдела строилась на объективных показателях результатов инвентаризации.
После внедрения за ТРИ месяца «логистического процессорного подхода» и зонирования РЦ:
Внутрискладской брак снизился до —————$3тыс,
Недостача (воровство) снизилась до ————- $5тыс,
Утилизировалось товара на сумму —————- $15тыс,
Обнаружен брак прихода с частичным погашением страховой компанией и поставщиком ——————————————————— $65тыс, !!!
Возврат в торговлю после переборки брака —- $40тыс, !!!
ФОТ увеличился на ——————————— $15тыс,

Цифры говорят сами за себя! Брак практически перестал попадать клиенту, что положительно влияет на репутацию компании. Вернулось в торговлю более $50тыс, что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500тыс, т.е. рентабельность выросла в 1.5 раза.
Кстати, величины товарооборота и производительности труда так же выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь желающих работать со складов соседних компаний.
Никаких существенных финансовых вложений не потребовалось!
Если не считать изменение штатного расписания склада с увеличением ФОТ на 15-20%, что окупилось сторицей.
Успех был достигнут с помощью стандартных логистических технологий, но главное, потому, что удалось объединить людей в Команду, убедить их и увлечь идеей.
Всё возможно только вместе!

Пример второй:
2. Компания «Ф» — в расчёте на месяц её общие параметры таковы:
ТО (товарооборот) компании около $1млн,
Три отдалённых склада типа «В+» общей площадью около 7 000м2
ТЗ (товарный запас) $2млн.

Многое, из вышеизложенного, присутствовало и этой компании. С небольшой лишь разницей, а именно без кладовщиков — водителей погрузчиков и вместо «узбеков» работали иногородние из России и Украины.
Всё тот же расчёт на «память» кладовщиков, всё тоже воровство, но в меньших масштабах — товар просто ели.
Руководство компании понимало, что так жить больше нельзя, так как бизнес медленно умирал. Были выделены серьёзные средства на новые склады, оборудование, компьютерную программу «СКиФ» среднего класса с частью функций ERP-системы.
Скоропалительный, но правильный выбор программы по критериям:
«функционал», «цена/качество», «отличная команда разработчиков» сыграли важнейшую роль в успехе.
Самое главное, что руководство жаждало изменений, но не знало, как и что нужно сделать.
Практически было сделано всё тоже самое, что и в первом варианте!
Начали с постановки элементарного «первичного» учёта.
Плюс к этому — это автоматизация всех бизнес — процессов всей компании в единой программе.
Сказать, что было очень трудно, это значит, ничего не сказать!
Многое надо было сделать «вчера», но выхода не было.
Надо было в очень короткие сроки, «в живую»- не останавливая работу компании ни на день, перейти на другой качественный уровень.
Рисковали очень сильно, но повезло.
Повезло с разработчиками ПО, которые без внятного технического задания подстроили свою программу под новый бизнес.
Складской модуль с хорошей топологией адресного хранения был написан с «нуля» и очень удачно. Он, конечно, не дотягивал до WMS, но по функционалу превосходил 1С 8.0..
Все процессы стали управляться, координироваться и оптимизироваться в
«он-лайн», т. е. в режиме реального времени. Не всё сразу получалось, компанию лихорадило 2-3 недели, клиенты ругались матом. Пришлось многому учиться в очень короткие сроки. Всем было очень тяжело в период внедрения системы, но результат не заставил себя ждать.
Единое информационное поле с применением оптиковолоконной сети перевело компанию на качественно новый, более высокий уровень управления.
Появились новые возможности, о которых можно было только раньше мечтать, такие как:

• остатки товара в режиме реального времени на всех удалённых складах,
• управление товарными запасами, размещением, перемещением товара в автоматическом режиме,
• вести взаимоотношения с клиентами в любых вариациях по заданным сценариям,
• процессы в компании стали «прозрачными», а значит, ими можно было управлять, не вставая со стула,
• любые отчёты и очень быстро, позволял делать отдельный модуль — генератор отчётов — Cristal Reports.
• мощный финансовый модуль позволял подстроить всё под единую учётную политику,

Реинжиниринг и реструктуризация компании с внедрением новой современной компьютерной программы с адресной системой хранения и модулем CRM
за пять месяцев позволил:

• Увеличить товарооборот ——————————— в 2 раза
• Увеличить количество собираемых заказов ———— в 3 раза
• Уменьшить величину дебиторской задолженности —— в 2 раза

Компания стала лидером в своём сегменте рынка!
Это не значит, что у компании сейчас нет проблем! Есть! Но это новые проблемы и они решаются с помощью новой логистической системы управления.
Чтобы управлять издержками, их нужно было сначала определить , хорошая БД позволила оперативно анализировать их и быстро принимать корректирующие управленческие решения.

Пример третий:
3. Компания «М» — в расчёте на месяц её общие параметры таковы:
ТО (товарооборот) компании около $1млн,
Три отдалённых склада типа «А-» общей площадью около 9 000м2

ТЗ (товарный запас) $1.5млн.

То, что было в этой компании, является примером «лоскутной» оптимизации.
Реформированию подверглись только склады. В этой компании не было глобального воровства и порчи товара на складе. Сложившийся коллектив склада в «подземелье» делал всё, что мог. Но работа склада являлась сдерживающим фактором для роста товарооборота компании, так как не могла обеспечить требуемой динамики.
Руководство компании, желая расшириться, арендовало ещё два современных удалённых склада. Но старая система отношений и документооборота не позволяли «запустить» новые склады в работу в течение нескольких месяцев.
Старая система отношений строилась на авторитарном управлении и не являлась системой. Во главе склада стоял бывший грузчик, который был не плохим человеком, но «своим» и совершенно не умел управлять. Пока склад был одним и маленьким, всё как-то крутилось. Плохая связь с офисом по модему, телефону, факсу не способствовала хорошему взаимодействию.
А без хорошего управления, как известно, ничего не работает.
Потребовалось создавать совершенно новую логистическую систему организации работы складов, их взаимодействия с удалённым офисом и между собой.
Один склад был сделан — РЦ (распределительным центром), на нём собирались и отгружались заказы.
Второй склад стал «буферным» для хранения запасов товара.
А третий сделали запасным, оставив на нём все неликвиды, излишние запасы и товар, редко пользующийся спросом.
Были проведены те же самые мероприятия, тот же «логистический процессорный подход», что и в первом варианте.

• зонирование складов,
• оптимальное размещение товара,
• управление запасами (АВС-XYZ-анализ),
• разделение работы на процессы и операции,
• определение контрольных точек,
• обучение персонала,
• оздоровление микроклимата в коллективе,

Оснащение компьютерами, организация устойчивой оптиковолоконной связи позволило наладить более быстрое и качественное взаимодействие структурных подразделений компании.
Конечно же, провели кадровые изменения.
Каждый занял то место, которого достоин.
В результате реинжиниринг складов за три месяца позволил:

• Увеличить товарооборот ——————————- на 40%
• Увеличить количество собираемых заказов ———- на 50%
• Уменьшить товарный запас —————————- на 40%
• Увеличить оборачиваемость товара —————— на 60%
• Увеличить производительность труда —————— на 30%
• Уменьшить относительные затраты на склад ——— на 20%
• Уменьшить относительные затраты на транспорт —- на 80%

Приведённые примеры успешного внедрения логистических решений в средних типовых торговых компаниях позволяет сделать очень оптимистический прогноз о серьёзном положительном эффекте логистической технологии совмещённой с адекватной системой мотивации.

Кто виноват? — первый «вечный вопрос».
Что же мешает компаниям внедрять логистику в полном объёме?
Причины лежат в большей степени в области психологии!
Прежде всего, психологии владельцев и руководителей бизнеса не готовых пока расстаться со своими устаревшими догмами и привычками.
Они похожи на курильщиков, которые понимают, что никотин — это яд, но всё равно курят!
Они готовы поменять в своей компании всё и всех, кроме Себя и некоторых «особо ценных сотрудников».
Они готовы вкладывать деньги в бизнес, но не в своих сотрудников.
Они не готовы «делиться» с сотрудниками прибылью, так как не считают их равными себе.
Они не готовы делегировать полномочия, так как боятся потерять контроль.
Логистическая Система — это Закон, перед которым должны быть все равны без исключения. Если в логистической цепи есть «слабое звено», то она рвётся и эффект резко уменьшается.
Ну, а если при этом ещё «глючат мозги», то это сводит всю систему на «нет»!
Без доброй воли и активной поддержки руководства никакие реформы невозможны.
Психология сотрудников тоже далека от идеала. Логистическая система очень требовательна к исполнительской дисциплине и квалификации персонала.
В логистической системе все элементы должны быть на одинаково высоком уровне и соответствовать друг другу. Система должна работать, как единый организм с соответствующей организацией обратных связей и контрольных точек.
Поэтому компания должна стать сплочённой Командой, так как в центре логистической системы находится Человек, а технологии лишь инструмент в его руках. Рабский труд не производителен, поэтому «человеческий фактор» может свести на «нет» любую самую совершенную систему или идеальный механизм.
Примером этому могут служить всем известные «брендовые» Сети ритейла.
Во многих из них есть безукоризненно поставленная по западному шаблону формализованная технология логистического бизнес-процессорного моделирования, поддержанная применением дорогостоящего западного программного обеспечения. Они напоминают «потогонный конвейер», придуманный Генри Фордом в 1930 году. Что же им не хватает? Таким большим и сильным?! Не хватает Души! Того о чём ещё 50 лет назад говорил доктор Деминг — соавтор «японского чуда». Человек в таких «монстрах» всего лишь «винтик механизма», а не «краеугольный камень» всей Системы. Что ж, подождём пока созреют или отомрут!
Есть и другие причины!
Логистическая система является надстройкой, в основании которой лежит «прозрачный управленческий учёт».
К сожалению, далеко не все компании выстроили хорошую систему «прозрачного» бухгалтерского учёта.
А уж управленческий учёт находится у многих компаний в зачаточном состоянии.
В одной компании «Х» была куплена за сотни тысяч долларов «крутая» ERP программа Аксапта, но управленческий учёт в компании вёлся в таблицах Excel.
Вот такой парадокс!
Всем понятно, что если бухгалтерский учёт можно «нарисовать», то с управленческим учётом такой фокус не пройдёт. Необходимо для начала организовать внятный «первичный учёт», в том числе на «бумажных носителях».
Да, в компаниях с миллионными оборотами нет элементарно поставленного учёта!
Почему?! Причин можно назвать много, но выделил бы то, что большинство компаний работают «в чёрную» или «в серую». Даже компании декларирующие «белые» зарплаты не учитывают многих затрат в своих учётных системах. А это очень серьёзная доля затрат. Например, логистические затраты по ВЭД в «белую» составляют до 50% от закупочной цены товара, но реально «показывается» в учётной системе 30-35%, а в «белой» бухгалтерии 15-20%. Сейчас большая часть транспортных услуг оплачивается наличными. Про «услуги» таможни можно не говорить, и так все знают!
А если вы не учитываете затраты в полном объёме, как же их можно оптимизировать в логистической системе!?
К сожалению, во многих компаниях «уклоняется» от реального учёта, от проведения инвентаризаций на складах. Для этих целей привлекают «девочек» из отдела продаж! Бухгалтерия фактически стала «филиалом налоговой инспекции» и живёт в компании своей обособленной жизнью по «бухгалтерскому календарю».
Кто же занимается управленческим учётом? Кто определяет «учётную политику» в компании? Финансовый директор!? Хорошо образованные теоретики, сталкиваясь с реалиями «теневой» жизни редко опускаются ниже процесса повального бюджетирования. Бюджет компании на три года вперёд «сильно укрепляет» взаимоотношения между отделами компании. Если у вас не так, то скажите, мы придём посмотрим!
Эти факты являются серьёзным препятствием для внедрения эффективной логистической системы.
Логистическая система, чтобы выполнять в режиме реального времени свои функции по контролю, анализу и оптимизации процессов, нуждается в серьёзном программном обеспечении с хорошей базой данных. Здесь тоже есть проблемы.
Западные жёсткие системы программного обеспечения не подходят нашему бизнесу, не переваривают «серые схемы». А отечественные программы пока «сырые» и больше мешают, чем помогают вести бизнес.

Что делать? — второй «вечный вопрос»!

Ответ на первый «вечный вопрос» — Кто виноват? То есть, причины и ошибки, мы проанализировали выше. Что же делать? Как правильно выстроить логистику в компании, чтобы эффект в оптимизации издержек был максимальным?
Попробуем дать некоторые рекомендации по созданию логистической системы.
1. Реинжинирингу должна подвергаться компания вся целиком. «Лоскутная» оптимизация, конечно, даёт эффект, но он скорее «косметический» и не позволяет компании, серьёзно качественно вырасти. Ярким примером может служить взаимодействие «закупок», «склада» и «финансов». Если они не в одной «логистической связке», то начинают работать как «лебедь, рак и щука». И мы можем наблюдать такую типичную картину: «закупкам» удобнее и выгоднее растамаживаться неожиданно в пятницу вечером и выпускать все фуры сразу оптом, а «склад» не рассчитан на такие пиковые нагрузки и не может всё это «переварить». Возникает «конфликт интересов», «аврал», «форс мажор», а значит дополнительные затраты. «Закупки» съэкономили 200 долларов и получили премию. На «складе» потеряли 1000 долларов на простоях и привлечении дополнительных ресурсов и получили штраф. В итоге компания потеряла 800 долларов и получила конфликт, потери от которого никто не считает.
2. Из приведённых выше примеров компаний могло сложиться впечатление, что есть некий шаблон — «стандартный логистический подход». Это не совсем так.
Есть методология, но применять её нужно творчески, с умом, руководствуясь «здравым смыслом». Ведь каждая компания по-своему уникальна. Важно не разрушить традиционно хорошо работающие звенья, нужно руководствоваться при реформировании принципом «не навреди». Здесь очень важно Кто проводит реформы. Без активной поддержки и участия Руководства компании всякие реформы обречены на провал.
3. С чего же начинать создание логистической системы? Как ни странно это покажется, начинать надо с самого «верха», с определения вектора движения и развития компании. То есть с определения реальной, а показной, рекламной Миссии и Стратегии компании. Многие руководители считают миссию, чем-то эфемерным и ненужным для практической работы. Но это большая ошибка.
Логистика не может оптимизировать работу компании, если не знать направление её движения. Более того, каждый сотрудник компании при принятии любого, даже самого мелкого решения, должен сопоставлять его с миссией. Могут возникать очень заманчивые проекты, но если они уводят компанию в сторону, то должны быть отклонены.
4. Определив миссию и стратегию необходимо провести реинжиниринг бизнес-процессов по стандартной технологии, хорошо описанной в литературе. Описав бизнес-процессы «как есть» и «как надо», создаётся процессорная бизнес-модель компании до уровня «операций» и «действий». Это не простая работа. Часто для неё привлекаются люди далёкие от практики. Это большая ошибка. Их труд может так и остаться «плодом больного воображения», а не основой для создания логистической системы.
5. Под Модель компании подбирается соответствующая компьютерная программа. Программное обеспечение, его правильный выбор играет очень существенную роль. Не нужно стремиться за самым дешёвым ПО типа 1С 8.0 вам оно в результате дорого встанет и вы можете не обеспечить необходимый функционал или производительность. Не нужно покупать самое дорогое и «крутое» импортное ПО с излишним функционалом, который будет только мешать, осложняя внедрение. Кроме этого впустую потратите деньги. ПО должно соответствовать тем задачам, которые вы перед собой ставите с небольшим запасом не перспективу.
При любом ПО многое зависит от Команды разработчиком, с которыми вам придётся стать долговременными партнёрами. К выбору партнёра надо относиться осторожно, из вас могут сделать «дойную корову» и будете платить всю оставшуюся жизнь. ПО необходимо настроить или дописать под бизнес-процессы компании. После чего тщательно протестировать и «обкатать».
6. Следующая наиважнейшая задача — это «человеческий фактор». «Человеческий фактор» может свести на «нет» эффект супертехнологии, если технологическая система не будет сопровождаться адекватной системой мотивации каждого сотрудника. Но не той системой мотивации, которой занимаются HR-директора. Как правило, HR-директора далеки от реальных бизнес-процессов и подходят к системе мотивации формально, с позиции «наказующей дубины». Это типичная ошибка, которая может нанести много вреда, вызвать саботаж сотрудниками внедрения логистической системы. Поэтому созданием системы мотивации должны заниматься кадровые сотрудники, занятые в этих бизнес-процессах. Только они знают, какие стимулы нужны. Как же правильно выстроить систему мотивации?
Прежде всего, система мотивация должна быть настроена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания». Это очень важный момент.
Никто не заставит человека делать хорошо то, что он не хочет делать.
Рабский труд не производителен. Поэтому нужно хорошо потрудиться, чтобы моральными и материальными стимулами зажечь у каждого сотрудника желание работать не только на себя, но и на компанию. Не нужно понимать, что системы наказаний и штрафов не должно быть. Но эта система должна быть адекватной, т.е. чётко и однозначно связываться с негативным действием конкретного сотрудника. Применяться она должна, когда другие меры воздействия исчерпаны. В системе мотивации необходимо достигнуть баланса между поощрением и наказанием. Нельзя недооценивать моральные стимулы. В советское время не всё в этом плане было так плохо, как сейчас пытаются представить. Много можно перенять. С материальными стимулами нужно быть очень аккуратными. Простое повышение заработной платы может принести «обратный» эффект. Важно достичь баланса между постоянной и переменной частями зарплаты для каждой категории сотрудников. Например, для рядовых сотрудников склада оптимально соотношение «70/30», для сотрудников рангом повыше «60/40».
Компания не заинтересована в текучести кадров, так как при этом несёт дополнительные затраты, которые даже не компенсируются низкой зарплатой. Плюс к тому при текучке снижается общая квалификация персонала, что ведёт к низкому уровню обслуживания клиентов. Поэтому старый забытый мотив доплата «за выслугу лет» можно эффективно применять. Например, на испытательный срок «-20%», после полугода хорошей работы «+5%», через год — «+10%», через два года — «+20» к окладу.
7. Внедрение логистической системы. Самый трудный и болезненный этап. Успех внедрения очень сильно зависит от Команды «внедренцев», от их терпения и умения объяснить людям чего от них хотят, что они с этого будут иметь, зачем всё это надо. Форсировать события не стоит, так как сотрудникам нужно время, чтобы адаптироваться к изменениям.
При внедрении обязательно появляются ранее неучтённые обстоятельства — это нормально. Важно правильно адекватно на них реагировать, а не упираться в выработанную «догму». В тоже время нельзя «метаться» из стороны в сторону, чётко видя направление выбранного пути. Многие компании на этом этапе «ломаются» и не доводят дело до логического конца, поэтому прежде чем внедрять, нужно тщательно подготовиться.

PS:

Логистика ещё один современный и эффективный инструмент бизнеса, но для достижения максимального результата с помощью этого инструмента необходимы условия:

1. Готовность руководства компании к изменениям во всей компании.
2. Понимание руководством, что «краеугольный камень» успеха — это люди. Выигрывает только Команда!
3. Выделение для этого соответствующих финансовых и материальных ресурсов.
4. Поставленный «прозрачный» управленческий учёт.
5. И немного везения.

 

Источник:http://www.kpilib.ru/

 

Логистика от профессионалов вместе с GALAXY logistics.

Микрологистические и макрологистические системы » Логистика в вопросах и ответах

Различают макрологистические и микрологистические системы.

Макрологистическая система – крупная система управления материальным потоком, охватывающая предприятия и организации промышленности, посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенных в разных районах, регионах страны или в разных странах.

В течение последних десятилетий в экономике развитых стран наблюдается процесс структуризации больших групп предприятий в конгломераты, связанные единой логистической системой. Такие конгломераты получили название корпораций или финансово-промышленных групп (ФПГ). Они могут быть национальными (в одной стране) и транснациональными (ТНК), охватывая экономику многих стран.

Логистика корпорации носит, в основном, информационный характер. Чем выше уровень логистической системы, тем больше информационных потоков и меньше материальных. Логистическая система корпорации представляет собой систему управления, построенную таким образом, что каждый уровень оперирует только той информацией, которая ему необходима. Лишняя информация отсекается.

Микрологистические системы – это подсистемы, структурные составляющие макрологистических систем. Микрологистические системы охватывают сферу деятельности отдельного предприятия, строятся с позиций стратегических целей фирм и оптимизации основных процессов, обеспечивают решение локальных вопросов в рамках отдельных функциональных элементов логистических систем. Это могут быть производственные, торговые предприятия, территориально-производственные комплексы.

Выделяют также мегалогистические системы. Это глобальные логистические системы, еще только зарождаются. Исходят из понимания глобальной экономики как хозяйственной системы. Два примера мегалогистических систем: ЕС и экономический союз США-Канада-Мексика. Причем интеграция в ЕС более глубокая и базируется на единой институциональной базе. Выделяют четыре концептуальных фактора построения мегалогистики: позиционирование, интеграция, гибкость и измеримость.

Концепция позиционирования представляется как надстройка глобальной логистикой стратегии фирм, особенно в информационном аспекте.

Интеграция подразумевает внедрение единых стандартов для информационных, финансовых и материальных потоков.

Гибкость – способность быстро, в реальном масштабе времени реагировать на конъюнктуру рынка и запросы потребителей.

Измеримость – быстрая оценка достижений в области логистики с целью улучшения логистической деятельности на мировом рынке.

Четыре основных свойства логистических систем

Различают четыре основных свойства логистических систем.

Первое свойство (целостность и членимость) — система есть целостная совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом. Декомпозицию логистических систем на элементы можно осуществлять по-разному.

На макроуровне при прохождении материального потока от одного предприятия к другому в качестве элементов могут рассматриваться сами эти предприятия, а также связывающий их транспорт.

На микроуровне логистическая система может быть представлена в виде следующих основных подсистем:

Закупка — подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему.

Управление производством — эта подсистема принимают материальный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения различных технологических операций, превращающих предмет труда в продукт труда.

Сбыт — подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из логистической системы.

Элементы логистических систем разнокачественные, но одновременно совместимые. Совместимость обеспечивается единством цели, которой подчинено функционированию логистических систем.

Второе свойство (связи): между элементами логистической системы имеются существенные связи, которые с закономерной необходимостью определяют интерактивные качества. В макрологистических системах основу связи между элементами составляет договор. В микрологистических системах элементы связаны внутрипроизводственными отношениями.

Движение материального потока может происходить по следующим схемам:

С прямыми связями
Материальный поток проходит непосредственно от производителя продукции к ее потребителю, минуя посредников

Эшелонированные
На пути материального потока встречается хотя бы один посредник.

Гибкие
Движение материального потока может осуществляться как напрямую, так и через посредников.

Третье свойство (организация): связи между элементами логистической системы определенным образом упорядочены, то есть логистическая система, имеет организацию. Для появления системы необходимо сформировать упорядоченные связи, т.е. определенную структуру, организацию системы.

Четвертое свойство (интегративные качества): логистическая система обладает интегративными качествами, не свойственными ни одному из элементов в отдельности. Это способность поставить нужный товар, в нужное время, в нужное место, необходимого качества, с минимальными затратами, а также способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменение спроса на товар или услуги, непредвиденный выход из строя технических средств и т. п.).

Интегративные качества логистической системы позволяют ей закупать материалы, пропускать их через свои производственные мощности и выдавать во внешнюю среду, достигая при этом заранее намеченных целей.

6 преимуществ от использования транспортно-логистической системы для грузовладельца

В последнее время много пишут о преимуществах транспортно-логистических систем (transportation management systems или TMS), которые те способны дать грузоотправителям, будь то производитель, дистрибьютор или розничный бизнес. Если вы посмотрите на свои транспортные отделы с точки зрения затрат, вы наверняка задумаетесь о необходимости оптимизации своей логистики и о снижении транспортных издержек. Извечный вопрос: что делать? На помощь придет проверенный в прогрессивном мире способ – автоматизация собственных транспортно-логистических операций, а также перевод в электронный формат взаимодействия со своими транспортными партнерами.

Транспортно-логистические системы помогают предприятиям сделать процесс транспортировки грузов более эффективным и безопасным и, что крайне важно, менее затратным. TMS подходят для управления разными видами транспортировки, а также применимы не только для внутренних, но и для международных грузоперевозок.

Наверное, ни одно другое приложение для управления цепью поставок не предлагает предприятиям столько бенефитов, способствующих экономии средств и получению дополнительной прибыли, как транспортно-логистические системы. Но основная причина, почему компании внедряют TMS, заключается в возможности снижения транспортных бюджетов. С помощью данного класса систем возможно получить экономию средств за счет: усиления, оптимизации и качественного анализа транспортно-логистического процесса, а также за счет дополнительных преимуществ, в числе которых – получение самых выгодных цен и условий на перевозку грузов.

Удешевить поставку позволит, к примеру, инструмент ежедневных электронных торгов.

Рассмотрим 6 основных преимуществ, которые предоставят транспортно-логистические системы.

1.Снижение механических ошибок в работе

Автоматизация операций транспортных отделов предприятия помогает свести механические ошибки в работе и роль человеческого фактора до минимума. Многие интегрируются с внутренними учетными системами, что открывает доступ к дополнительной информации.

2.Лучшие тарифы на грузоперевозки с помощью ежедневных торгов

Многие грузоотправители задаются вопросом, что выгоднее – проводить долгосрочные тендеры на грузоперевозки или же лучше ежедневно держать руку на пульсе? Ответ достаточно очевиден. Ежедневные торги эффективны в условиях, когда на рынке неограниченное количество поставщиков искомой услуги. Рынок транспорта в нашей стране насыщен грузоперевозчиками, поэтому выгоднее как раз «держать руку на пульсе» и торговаться на ежедневной основе, используя способ электронных торгов.

Риски отсутствия транспорта в таком случае минимальны. Из преимуществ ежедневных электронных тендеров: они обеспечивают ежедневный мониторинг цен, эффективны как для больших, так и для маленьких объёмов груза, позволяют получить наиболее выгодный тариф на текущий момент и снижение затрат на персонал, ответственный за взаимодействие с перевозчиками. Кроме того, повышается прозрачность торгов и отношений с перевозчиками, а также существенно снижается зависимость от поставщиков транспортных услуг.

3.Управление отношениями с перевозчиками онлайн

Облачные транспортно-логистические системы обеспечивают онлайн-взаимодействие в режиме реального времени с другими участниками поставки. При этом повышается видимость процесса управления доставкой груза и выстраиваются прозрачные и эффективные отношения с перевозчиками. Дополнительный функционал онлайн-мониторинга грузов в пути и управление рейтингом перевозчиком позволяет повысить качество своих услуг и обеспечит своевременность поставки.

4.Доступ к развернутой аналитике и статистике по грузам

Используя инструменты аналитики и отчетности, предоставляемые , вы сможете в любой момент времени увидеть и проанализировать результаты вашего предыдущего выбора. Допустим, для транспортировки своих грузов вам нужно отобрать подходящего перевозчика по критериям цены и надежности. Вы делаете свой выбор. В итоге, 10 раз ваши грузы доставляет перевозчик, который предложил минимальную цену на рынке, а 5 раз – другой «недорогой» перевозчик, но цены которого варьируются в зависимости от разных условий. Спустя месяц, посмотрев аналитику, вы видите следующую картину: самый «дешевый» перевозчик доставляет грузы вовремя лишь в 60% случаев, в то время как другой поставщик – в 100% случаев. Это весьма ценная аналитическая информация для принятия дальнейших управленческих решений. Здесь будет кстати заметить, что предпочтительнее использовать системы, которые предлагают инструмент управления рейтингом перевозчиков. Это позволит отобрать действительно надежных и проверенных транспортных партнеров и позволит повысить уровень обслуживания ваших клиентов.

5. Повышение эффективности складских операций и снижение запасов на складе

TMS системы оптимизируют транспортные процессы, включая управление прибытием грузов с помощью временных окон (TSM), что позволяет регулировать объем занятости складского персонала и планировать запасы на складе. Ваши грузы будут доставляться клиентам вовремя, поэтому нет нужды забивать доверху «про запас» дорогостоящие складские метры. 

6.Повышение уровня клиентского сервиса

Наверняка вы знаете, что лояльного клиента сложно получить, но потерять очень легко – для этого достаточно лишь единожды «подставить» клиента при выполнении своих обязательств. Функционал транспортно-логистических систем обеспечивает своевременность поставки, поскольку не только повышает эффективность операционных процессов, но и позволяет в реальном управлять доставкой грузов с помощью такого функционала как онлайн-трекинг автомобилей, планирование времени прибытия транспорта, управления рейтингом транспортных партнеров, мгновенных уведомлений участников поставки и повышения прозрачности процесса поставки.

Автоматизация, как видим, при должном к ней отношении, позволяет повысить эффективность ключевых бизнес-процессов, а в сфере транспортной логистики – еще и заметно сократить транспортные издержки.

Логистическая система — Энциклопедия по экономике

Система Канбан — наиболее яркий пример реализации внутрипроизводственной логистической системы, нашедшей признание во многих странах мира, во многих крупных фирмах.  [c.110]
Тема 4. Логистические системы.  [c.299]

Понятие системы. Понятие логистической системы. Границы логистических систем. Виды логистических систем. Макрологистические системы. Микрологистические системы.  [c.299]

Совершенствование логистической системы особенно важно для крупных предприятий. К примеру, Белорецкий металлургический комбинат отгружает свою продукцию как по регионам России, так и во многие страны мира. В их числе Болгария, Венгрия, Греция, Германия, Дания, Израиль, Иран, Польша, Финляндия и ряд других. Основной объем продукции комбинат отгружает в регионы России — 76 процентов, на экспорт в страны дальнего зарубежья — 21 процент и в республики СНГ — 3 процента от общего объема продукции.  [c.315]

В логистической»» системе второго типа состояние запасов анализируется через равные интервалы времени и потребность в оборотных средствах определяется по результатам анализа. При каждом поступлении очередной партии запас пополняется до максимального. Логистическая система второго типа проиллюстрирована на рис. 8.4.  [c.216]

Логистика включает в себя управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое. За рубежом она давно уже стала практическим инструментом бизнеса, способствующим повышению эффективности производственной и финансовой деятельности предприятия. С логистическими системами связано получение 20 — 30 % валового национального продукта ведущих промышленно развитых стран. Как показывает зарубежный опыт, сокращение на 1 % логистических издержек эквивалентно почти 10 %-ному увеличению объема продаж фирмы. Внедрение современного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость производства и затраты на реализацию продукции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.  [c.3]

В большинстве зарубежных стран, а в последние годы и в России созданы и эффективно функционируют логистические ассоциации, организации и сообщества, выходит большое количество изданий по различным аспектам логистики. Логистика шагнула далеко за пределы национальных границ государств. Активно развиваются межгосударственные и транснациональные логистические системы, призванные облегчить перемещение через границы информации, товаров, капитала и людей. Периодически проводятся различные конференции, семинары и конгрессы по логистике.  [c.3]

Предлагаемый практикум предназначен как для практических занятий студентов, так и для самостоятельной работы. Он преследует цель привить студентам навыки анализа и управления логистическими системами, разбора конкретных ситуаций, разработки и принятия управленческих решений. Работа включает в себя круг задач, связанных с рациональной транспортировкой материальных ресурсов, их складированием, управлением запасами, закупками товаров и др. Информация, представленная в работе, может быть полезна и при изучении студентами смежных дисциплин, в частности маркетинга и менеджмента.  [c.3]

Сущность и содержание основных категорий логистики. Виды логистики и области их использования Особенности потоковых процессов в экономике. Понятие материальных потоков. Логистические операции и функции. Логистические системы. Классификация логистики по основным признакам (функциональному, ресурсному, отраслевому).  [c.48]

Логистика — управление материальными потоками, потоками услуг и связанными с ними информационными и финансовыми потоками в логистической системе для достижения ею поставленных перед ней целей  [c. 10]

Рис. 1.1. Функциональное окружение логистической системы

В логистической цепи, т. е. цепи, по которой проходят товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя, выделяются следующие главные звенья закупка и поставка материалов, сырья и полуфабрикатов хранение продукции и сырья производство товаров распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции потребление готовой продукции (рис. 1.2). Каждое звено логистической цепи включает свои элементы, что в совокупности образует материальную основу логистики. К материальным элементам логистики относятся транспортные средства и их обустройство, складское хозяйство, средства связи и управления. Логистическая система, естественно, охватывает и кадры, т. е. тех работников, которые выполняют все последовательные операции.  [c.19]

Для первой стадии развития логистики характерен ряд следующих моментов. Компании работают на основе выполнения сменно-суточных плановых заданий, форма управления логистикой наименее совершенна. Область действий логистической системы обычно охватывает организацию хранения готовой, продукции, отправляемой с предприятия, и ее транспортировку (см. рис. 1.4). Система действует по принципу непосредственного реагирования на ежедневные колебания спроса и сбои в процессе распределения продукции. Работу системы логистики на данной стадии ее развития в компании обычно оценивают величиной доли затрат на транспортировку и другие операции по распределению продукции в общей сумме выручки от продажи.  [c.28]

Логистические системы четвертого уровня развития получили распространение во второй половине 1990-х годов. Область действий логистических функций здесь в основном аналогична той, что характерна для систем логистики третьей стадии развития, но с одним важным исключением. Такие компании интегрируют процессы планирования и контроля операций логистики с операциями маркетинга, сбыта, производства и финансов. Интеграция способствует увязке часто противоречивых целей различных подразделений компании. Управление системой осуществляется на основе долговременного (более одного года) планирования. Работа системы оценивается с учетом требований международных стандартов. Компании осуществляют свою деятельность, как правило,  [c.30]

Назовите основные звенья логистической системы.  [c.34]

Перечислите основных участников логистической системы.  [c.34]

Концептуальный подход к развитию систем логистики, воплощающий эту идею, получил название комплексный , или подход на основе всего предприятия . В рамках этого подхода функции логистики рассматриваются как важнейшая подсистема общефирменной системы. Это означает, что логистические системы должны  [c.37]

С середины 1980-х годов в западных странах наметился новый подход к развитию логистики, который можно охарактеризовать в целом как логическое и естественное продолжение вышеуказанного комплексного подхода. Его специфика —в выходе логистической системы за пределы экономической среды и учете социальных, экологических и политических аспектов критерий — максимальное  [c. 40]

Комплексный подход к развитию логистики изменил концепцию ее издержек. Калькуляция расходов стала осуществляться не по функциональному принципу, а с ориентацией на конечный результат, когда первоначально определяются объем и характер работы логистической системы, а затем затраты, связанные с ее выполнением. В этих условиях получил развитие новый подход к исчислению издержек, заключавшийся в разработке миссий, т. е. определении целей, которые должны быть достигнуты логистической системой в рамках определенной ситуации продукт-рынок . Миссия может быть определена с точки зрения типа обслуживаемого рынка, вида продукции и ограничений по обслуживанию и издержкам. Миссия может, например, формулироваться как достижение с минимальными расходами наибольшей доли суммарных поставок товаров потребителям в удобные для них сроки при соблюдении требуемой партионности и интервалов отправок (возможно включение и других целей компании).  [c.42]

Обычно инвестированный капитал делят на основной и оборотный. Такая классификация капитала приемлема для целей выявления влияния на него логистики, так как логистическая деятельность фирм касается обеих этих групп капитала. Во-первых, стоимость элементов логистической системы — таких, как транспортные средства, погрузочно-разгрузочные механизмы, склады и т.д., в случае если они принадлежат фирме, является частью ее основного капитала. Во-вторых, логистические операции и решения самым тесным образом связаны с различного рода запасами, счетами дебиторов и наличностью, представляющими собой не что иное, как оборотный капитал.  [c.51]

Аренда складов, транспортных средств и других элементов логистической системы является для арендатора текущими расходами. Замена основного капитала на текущие расходы достигается главным образом привлечением третьих фирм к выполнению операций по складированию и перевозкам вместо приобретения собственных средств для их осуществления. Такие изменения существенно сказываются на балансе между долговыми обязательствами и собственным капиталом, а следовательно, и на соотношении последнего и прибыли, а также на движении наличности с точки зрения как процентных платежей, так и выплаты долга. Поскольку материальную основу логистической системы фирм в большинстве случаев составляют собственные, а не арендуемые технические средства и постоянные сооружения, постольку логистика может оказывать существенное влияние на общую величину основного капитала фирм и соотношение прибыли и инвестированного капитала.  [c.53]

Поступление необходимой информации и современная технология ее обработки. Выполнение данного требования в логистических системах позволяет фирмам извлекать немалую выгоду. Поэтому успешно функционирующие логистические подразделения рассматривают компьютеризацию как важный источник реализации потенциальных возможностей логистики в деле повышения прибыли. Используя сети электронного обмена данными с потребителями, например, можно повышать конкурентоспособность и долю рынка. Творчески применяя модели на базе ЭВМ, можно также повышать качество обслуживания клиентуры.  [c.58]

Эффективное управление трудовыми ресурсами играет решающую роль в наладке механизма управления материальными потоками. Те фирмы, которые считают квалифицированные кадры самым важным своим ресурсом, могут рассчитывать на эффективное функционирование логистической системы, Вот почему руководство фирм придавало и придает огромное значение вопросам подбора рабочей, силы, ее профессионального обучения и подготовки. В последние годы это уже стандартная практика.  [c.59]

Информационные логистические системы  [c.64]

Для создания информационной логистической системы на уровне производства необходимо сформировать модель такой системы. Традиционно в практике западных компаний поиск путей рационализации материально-технического обеспечения ограничивается в основном физическим уровнем предприятия. Анализируются имеющие отношение к эффективности и экономической выживаемости технические средства организации материального потока и при необходимости производится их модернизация. Получаемая величина возможной экономии, как правило, невелика, особенно для малых и средних предприятий. Здесь, например, в основном применяют незначительное количество транспортных средств внутри и вне предприятий, а имеющиеся средства складирования реально усовершенствовать весьма трудно. Один из выходов — применение логистического подхода к созданию модели, а затем и реальной системы организации информационного потока на взятом как единое целое предприятии. Для этого требуется достаточный объем детальных данных, которые могут быть получены только с помощью интегрированной информационной системы материально-технического снабжения.  [c.66]

Формирование информационной системы — сложный и многоплановый процесс, в котором используются достижения современной информационной технологии, новейшие компьютерные системы, что делает возможным успешное руководство производственными процессами на основе применения адекватной информационной техники, методов и форм информационного обеспечения логистической системы в целом. «  [c.74]

Логистическая система на производстве эффективна, только когда создаются условия для ее интеграции в текущие производственные процессы. Эта проблема решается путем создания соответствующего информационного базиса. Сюда относятся актуальные обзоры фондов (наличие фактических и планируемых заказов, содержание производственных основных и промежуточных складов) и сроков (поставки, обработки, ожидания и простоев) и контроля за их соблюдением. Для сбора этих данных производственная система по всему предприятию располагает датчиками и измерительными инструментами , которые контролируют объемы и сроки текущих процессов и передают эти сведения для Дальнейшей интерпретации. Логистическая система предъявляет к своей измерительной сети следующие требования  [c.76]

В странах Западной Европы, США и Японии речь идет уже не только об управлении большим объемом данных с помощью вычислительных машин или о полной автоматизации отдельных функций логистической системы, но и в возрастающей мере о предварительном и оптимизированном текущем и перспективном планировании. Причем в планирование в равной мере включаются и средства производства, и необходимые коммерческие и организационные процессы. По существу, происходит сращивание функций материально-технического снабжения и производственных функций. Такое планирование предполагает централизацию полномочий по управлению на основе децентрализованного сбора данных и требует оперативности получения информации и детальной ее интерпретации. Так как качество планирования повышается вместе с ростом полноты информации и скорости обработки данных,, внутренняя структура производственных систем материального обеспечения последовательно оснащается пунктами управления, снабженными мощными вычислительными машинами, которые объединяются в единую сеть. Связь таких пунктов управления с окружающей их средой через интерфейсы вычислительных машин и системы беспроводной связи представлена на рис. 3.3.  [c.78]

Целью логистики является доставка грузов в нужное место, в нужное время, при минимальных затратах и в нужном состоянии. Принято считать, что функция сбыта в сфере логистики должна осуществляться с учетом шести факторов груза, качества, количества, времени, затрат и пункта назначения. Для достижения положительных результатов анализируются материальные потоки, осуществляется комплекс мероприятий по рационализации тары, унификации грузовых единиц, реализации эффективной системы складирования, оптимизации величины заказов и уровня запасов, выбору наиболее выгодных маршрутов перемещения грузов на складских объектах предприятий и магистральном транспорте. Основная концепция построения логистической системы утверждает принцип четкого взаимодействия и согласованности всех перечисленных выше функциональных элементов. Если при системном подходе в рамках логистической системы интегрируются функции снабжения, производства, сбыта, распределения и транспортировки, то систему называют мак-рологистической.  [c.155]

Микрологистика решает локальные вопросы в рамках отдельных функциональных элементов логистической системы. Так, в рамках предприятия осуществляется внутрипроизводственная логистика — интегрируются процессы планирования производства и сбыта, осуществляется оптимизация транс-портно-складских и погрузочно-разгрузочных работ.  [c.155]

Одним из путей определения, как предполагаемые изменения логистической системы будут влиять на прибыль и рентабельность предприятия является использование стратегических моделей прибыли и рентабельности [1]. Пример использования подобных моделей (по данным компании Sara Lee orporation, США) представлен на рис. 1.1. В соответствии с ним, одной из основных задач любой фирмы является повышение рентабельности собственного капитала. Поскольку при этом изменение финансового левереджа (рычага) является стратегическим решением и, как правило, принимается в верхних эшелонах управления, для увеличения рентабельности собственного капитала требуется добиться увеличения рентабельности активов. Логистика может оказывать существенное влияние на данный показатель через сокращение запасов сырья, полуфабрикатов, комплектующих и готовых изделий, поскольку очень часто 50 и более процентов оборотного капитала фирм-продуцентов приходится на запасы. Поэтому логистический фактор, воздействующий на собственный капитал, в значительной мере зависит от политики компаний в отношении уровней запасов, степени контроля и управления уровнем запасов, а также от системы планирования потребностей распределения. Известно, что традиционная концепция экономического размера заказов не всегда отражает истинные потребности производства и распределения. В результате возникает избыточный уровень запасов. В свою очередь, закупки сырья и материалов тесно связаны со счетами кредиторов. Такие счета являются, с точки зрения логистики, ключевыми элементами баланса фирм и оказывают влияние на их оборотный капитал. Следовательно, интеграция управления закупками и управления производством — составная часть логистической стратегии — может дать положительный эффект, что и подтверждается практикой. Кроме того логистика может оказывать воздействие и на такие элементы баланса, как наличность и дебиторская задолженность, поскольку логистическая деятельность непосредственно влияет на сроки выполнения заказов и, соответственно, на сроки выписки счетов и их оплаты.  [c.4]

Разнобой в определении логистики обусловлен рядом причин3. Одна из них заключается в специфике и различии масштабов задач, которые пытаются решать отдельные фирмы в сфере сбыта товара, его перевозки, складирования и т.д. Другой причиной являются существующие различия в национальных системах организации и управления товародвижением, а также в уровне исследований проблем логистики в разных странах. Третья причина заключается во множественности функциональных направлений деятельности во внешней среде логистической системы (рис. 1.1).  [c.16]

Возможность планирования различных операций и проведения анализа уровней элементов логистической системы предопределила ее разделение на макро- и микрологистику. Макрологистика решает вопросы, связанные с анализом рынка поставщиков и потребителей,  [c.19]

В ходе анализа выявлено также, что фирмы с неодинаковым уровнем развития логистики существенно различаются по, целевому направлению инвестиций. Как правило, на низшем уровне развития крупные капитальные вложения направляются на нейтрализацию негативных воздействий, а на более высоком уровне — преимущественно на формирование Логистической инфраструктуры. Результаты вышеуказанного обследования, например, показали, что фирмы первого уровня 44% своих средств израсходовали на расшивку узких мест логистической системы или отдельных ее звеньев, 32% — на введение нормативной производительности труда и 24% — на применение стимулирующей оплаты труда. Фирмы, достигшие второго уровня развития логистики, 47% средств направили на механизацию складских работ, 30% — на строительство складов и 23% — на автоматизацию технологических процессов1.  [c.32]

Отличительная черта периода классической логистики, начавшегося в начале 1960-х годов, состоит в том, что вместо организации оптимальных перевозок на фирмах стали создаваться логистические системы. В этот период можно выделить три концептуальных подхода к их созданию, отличавшихся сферой применения компромиссов (гармонизацией экономических интересов) и критериями. Вместе с тем в рамках каждого подхода компромиссы носили внутрилогистический функциональный характер и не затрагивали собственно производственную деятельность фирм.  [c.36]

Исследования, выполненные в Сфере логистики для широкого диапазона рынков — от продовольственных товаров до капиталоемкой продукции, показали, что фирмы-продуценты и посредники располагают достаточно широкими возможностями для создания предпочтительных условий потребителям1. Однако эти возможности могут быть реализованы лишь в том случае, если функционирование логистической системы в полном объеме ориентировано на рынок. Для большей части продовольственных товаров логистика как активный инструментарий маркетинга не играет существенной роли. Исключениесоставляет отгрузка скоропортящейся продукции, когда доминирующим фактором служит время отгрузки и скорость перевозки.  [c.54]

В основном звене (на фирменном уровне) логистическая система распадается на ряд структур, которые можно представить в виде горизонтальных функциональных субсистем в области закупок, производства и сбыта. В свою очередь, в рамках каждой из субсистем находятся структуры функционального характера — складское хозяйство, транспортировка, производство, услуги, обеспечение и обработка информации. Каждый из этих элементов неизбежно присутствует на любом производстве, а логистика объединяет их в систему с едиными целями и задачами, которые лежат в обл асти минимизации издержек всего производства, а не его отдельно взятого элемента. — .  [c.64]

IT-решения для логистики — «ТА Логистические системы»

Инновационные IT-решения для логистики и автоматизация процессов производства

Инновационные IT-решения для логистики и автоматизация процессов производства

НАШИ IT-ПРОДУКТЫ ПОМОГУТ ВАМ:

• Автоматизировать бизнес-процессы компании и повысить эффективность всех её подразделений.
• Построить эффективную коммуникацию между сотрудниками и отделами.
• Минимизировать человеческий фактор для сокращения времени на операции и исключения ошибок.
• Обеспечить удобный оперативный учёт и стандартизировать работу.
• Предоставить руководству развёрнутую управленческую отчётность.
• Сделать работу компании прозрачной и сократить ненужные расходы.
• Оптимизировать работу с подрядчиками и контрагентами.
• Повысить рентабельность бизнеса и обеспечить развитие компании без увеличения штата сотрудников.

 

ETALOG Logistics

Онлайн-сервис для автоматизации процессов транспортной логистики •  Онлайн-мониторинг транспортных средств и мобильных устройств •  Планирование маршрута •  Создание маршрутных заданий •  Оперативная связь с водителем •  Информирование о событиях •  Мониторинг показаний датчиков ТС •  Отчёты и графики •  Печать документов •  Автоматизированный контроль за движением ТС •  Автоматическая рассылка уведомлений

 

Мобильное приложение для водителей грузовых автомобилей, подключенных к системе ETALOG •  Работа с маршрутным заданием •  Онлайн-чат с диспетчером •  Построение маршрута и навигации •  Статусы маршрутного задания •  Фотоотчёты от водителя о доставке груза •  Отчёты о пробеге ТС и расходе топлива

ETALOG Driver

 

ETALOG Market

Онлайн b2b площадка для автоматизации оптовой торговли и транспортировки грузов •  Покупка и продажа товаров •  Поиск грузов •  Заказ транспортировки •  Электронный документооборот

 

Онлайн-сервис для автоматизированного управления автопарком •  Управление автопарком •  Расчёт заработной платы водителей •  Учёт пробега •  Учёт ГСМ •  Учёт агрегатов

ETALOG Tools

 

СКАТ – уникальная система электронного пломбирования.

Предназначена для автоцистерн по перевозке битумных материалов.

•  Позволяет обеспечить непрерывный контроль за сохранностью перевозимых битумных материалов.
•  Оперативно уведомлять диспетчера компании о несанкционированном открытии верхнего заливного люка цистерны и сливного крана.

Дополнительно система позволяет получать следующие сведения:

•  точные данные о температуре разгружаемого продукта для оперативного анализа качества груза;
•  информацию о состоянии теплоизоляционного слоя автоцистерны.

Структурная схема монтажа оборудования и расположения компонентов системы «СКАТ»

IT-СИСТЕМА для управления битумными терминалами

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Для управления битумными терминалами.

МОБИЛЬНОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ
Для удалённого управления процессами битумного терминала по защищённому каналу (планшеты, мобильные телефоны).

ВНЕДРЕНИЕ АСУ ТП — РЕШЕНИЙ
Для автоматизации всех процессов управления битумными терминалами, включая учёт и движение поступающей и производимой продукции.

Разработка и внедрение логистической системы управления заказами сегмента мебельной продукции для компании «ЕврАз-Логистик»

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

Целью проекта ставилась необходимость контроля исполнения заказов логистическим оператором по всем стадиям их выполнения, а именно:

• Планирование и контроль необходимого количества транспорта и частоты перевозок при готовности производителя к отгрузке заказов с производства.
• Консолидация заказов на транзитных складах, контроль необходимого количества транспорта и частоты перевозок между регионами РФ.
• Согласование с покупателями сроков доставки и доставка заказов покупателю на конечный адрес;
• Сборка заказов на конечном адресе у покупателей.
• Информирование покупателей и производителей о текущем состоянии заказов на любой стадии выполнения.
• Решение проблем, связанных с гарантийным обслуживанием заказов.

Система управления заказами со стороны логистического оператора должна позволить любому производителю мебельной продукции выводить продажи на территорию любого нового для него региона РФ. При этом роль логистического оператора должна позволить производителю заниматься только обеспечением продаж в новом регионе, открывая магазины или дилерские центы, а все остальные функции по доставке заказа из региона производства до покупателя, сборке, сервисном и гарантийном обслуживании, информировании покупателя о состоянии заказа, ложилась бы на плечи логистической компании. Таким образом, производитель мебели мог бы не создавать свою сеть управления логистикой, не инвестировать средства в новое, несвойственное производителю дело.

Система управления заказами должна быть легко масштабирована без увеличения численности управленческого персонала. Также она должна быть максимально универсальна для любого производителя мебели, чтобы мебельная компания могла выгружать логистическому оператору необходимые данные для ведения заказов.

Ситуация до внедрения

Компания «ЕврАз-Логистик» — профессионал в области логистики для производителей и поставщиков мебельной продукции, напольных покрытий, дверных полотен. Компания сотрудничаем с ведущими компаниями России, это известные бренды: «Артис», «Italion», «Kenner», «Мебель Плюс», «Наша мебель», «Паркет Холл», «Прагматика», «Уфа Мебель», «Шатура» и другие.

Компания «ЕврАз-Логистик» работала на типовом решении «1С:Управление торговлей 11» для отражения операций по оказанию услуг заказчикам. Но вести учет и контроль заказов для оказания транспортно-логистических услуг в данном программном продукте не представлялось возможным. Поэтому большинство задач решалось с помощью программы MS Excel. Но данный продукт имел массу ограничений по функциональности и удобству, хотя позволял вести учет контрольных точек выполнения заказов.

Существующие отраслевые решения на платформе 1С в сфере транспорта и логистики ограничивались, как правило, управлением транспортом и прохождением точек маршрута, поэтому большую часть задач, связанных с управлением заказами, а именно:

• оценкой и планированием транспорта для перевозки заказов;
• оценкой загруженности транзитных и конечных складов;
• учетом договорных сроков доставки заказов;
• взаимодействием и информированием с покупателями и производителями заказов;
• универсальностью подхода к контролю этапов исполнения заказов не в плане перевозки, а в целом по исполнению заказов;

отраслевые программные продукты не могли удовлетворить своей функциональностью.

Исходя из ситуации, было принято решение разрабатывать собственный транспортно-логистический продукт на основе «1С:Управление торговлей 11».

Уникальность проекта

Уникальность проекта заключается в объединении торговых, логистических и складских процессов в рамках единой конфигурации, а также механизмах взаимодействия между этими процессами, системе многоступенчатого контроля ведения заказов. В конфигурации предусмотрено масштабирование в виде прироста неограниченного числа исполняемых заказов при сохранении минимального числа управленческого персонала. Также учтена возможность унифицированного обмена данными с производителями мебели (и другими заказчиками на перевозку грузов) с помощью инструментов автоматической загрузки заказов через почтового клиента файлами с типом xml и dbf.

Публикации о проекте

Результаты проекта

Реализованные механизмы позволили обеспечить компании «ЕврАз-Логистик» возможность эффективно управлять транспортом, размером складских помещений, комплектовать заказы, в срок и качественно исполнять поручения заказчиков на перевозку грузов. В настоящий момент компания осуществляет перевозку порядка 35000 заказов единовременно и предполагает возможность кратно масштабировать объемы работы без увеличения управленческого персонала.

% PDF-1.4 % 1711 0 объект > endobj xref 1711 105 0000000016 00000 н. 0000002475 00000 н. 0000002841 00000 н. 0000002999 00000 н. 0000005586 00000 н. 0000006063 00000 н. 0000006133 00000 п. 0000006292 00000 н. 0000006480 00000 н. 0000006600 00000 н. 0000006792 00000 н. 0000006973 00000 н. 0000007156 00000 н. 0000007274 00000 н. 0000007451 00000 п. 0000007577 00000 н. 0000007782 00000 н. 0000007971 00000 н. 0000008112 00000 н. 0000008286 00000 п. 0000008446 00000 н. 0000008599 00000 н. 0000008738 00000 п. 0000008934 00000 н. 0000009068 00000 н. 0000009199 00000 п. 0000009394 00000 п. 0000009553 00000 п. 0000009737 00000 н. 0000009938 00000 н. 0000010063 00000 п. 0000010207 00000 п. 0000010345 00000 п. 0000010486 00000 п. 0000010621 00000 п. 0000010757 00000 п. 0000010891 00000 п. 0000011091 00000 п. 0000011214 00000 п. 0000011357 00000 п. 0000011516 00000 п. 0000011658 00000 п. 0000011804 00000 п. 0000011944 00000 п. 0000012102 00000 п. 0000012241 00000 п. 0000012355 00000 п. 0000012492 00000 п. 0000012643 00000 п. 0000012851 00000 п. 0000013022 00000 п. 0000013148 00000 п. 0000013278 00000 п. 0000013418 00000 п. 0000013568 00000 п. 0000013716 00000 п. 0000013867 00000 п. 0000014024 00000 п. 0000014190 00000 п. 0000014313 00000 п. 0000014426 00000 п. 0000014567 00000 п. 0000014704 00000 п. 0000014862 00000 п. 0000014991 00000 п. 0000015122 00000 п. 0000015260 00000 п. 0000015456 00000 п. 0000015896 00000 п. 0000016476 00000 п. 0000016708 00000 п. 0000017240 00000 п. 0000017271 00000 п. 0000017475 00000 п. 0000017936 00000 п. 0000018155 00000 п. 0000018198 00000 п. 0000018221 00000 п. 0000018816 00000 п. 0000018839 00000 п. 0000019369 00000 п. 0000019579 00000 п. 0000020142 00000 п. 0000020165 00000 п. 0000020700 00000 п. 0000020723 00000 п. 0000021350 00000 п. 0000021373 00000 п. 0000021896 00000 п. 0000021919 00000 п. 0000022511 00000 п. 0000022675 00000 п. 0000022980 00000 п. 0000023003 00000 п. 0000023615 00000 п. 0000023638 00000 п. 0000024220 00000 п. 0000026900 00000 п. 0000027041 00000 п. 0000027249 00000 н. 0000034846 00000 п. 0000068283 00000 п. 0000068508 00000 п. 0000003145 00000 н. 0000005562 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 1712 0 объект ĸ]) >> >> / LastModified (ڱ ĸ]) / MarkInfo> >> endobj 1713 0 объект 9g W & «3X \ r%? 5 \) Z) / U (1g_} D

Логистика: эволюция системы

Первоначально служившая для обработки и складирования товаров, сегодня логистика превратилась в отдельный сектор экономики, который хорошо структурирован и хорошо подходит для инноваций.Однако логистика в эпоху информационных технологий требует новой инфраструктуры и новой производственной культуры.

За прошедшие годы концепция логистики изменилась, как и способы обмена и обработки товаров. Хотя этот термин традиционно использовался для обозначения ряда видов деятельности, варьирующихся от транспорта до интермодальных перевозок, с возможностью передвигаться по дороге, а также использовать поезда, порты и аэропорты, а также интермодальные пересадочные узлы, т.е. сухие порты, Сегодняшняя логистика имеет широкий диапазон определений.Здесь подходит так называемая корпоративная или промышленная логистика. Об этом мы говорили с Марко Спинеди, экономистом и экспертом по логистике, а также президентом сухого порта Болоньи.

Технологические инновации

Будь то распределительная логистика, работа с конечным продуктом или логистика сырья, которая, таким образом, затрагивает цепочку поставок, корпоративная логистика имеет двойное лицо. Это может касаться помещений и систем для специального хранения и обработки внутри компаний, а также транспортных услуг и услуг по управлению складскими и обменными складами, которые предоставляются логистическими операторами.

«В обоих случаях в настоящее время происходят серьезные изменения», — говорит Спинеди. «Самые инновационные элементы в логистических компаниях касаются обработки и хранения товаров на складе, а также погрузки и разгрузки транспортных средств. Технологическая робототехника — это динамично развивающаяся тенденция, когда используется все меньше персонала и все больше и больше машин работают автономно и управляются программным обеспечением и системами управления. Этот инновационный процесс касается и промышленной логистики ».

Эта эволюция и внедрение вышеупомянутых инноваций направлены на улучшение процессов, снижение затрат и повышение эффективности всей логистической цепочки и управления складом, тем самым снижая затраты на хранение и оптимизируя эффективность корпоративной деятельности с нескольких точек зрения.

Путь к цифровизации

В последние годы обращение к цифровым технологиям и новым технологиям стало основой развития этих новых процессов.В Италии этому способствовали меры, подобные тем, которые предусмотрены итальянским планом «Индустрия 4.0», который поддерживает новые инвестиции. Как подчеркивает Спинеди, «возможность перехода к новым технологиям, несомненно, была ключом к облегчению удовлетворения предложения логистических компаний, с одной стороны, и спроса отраслей — с другой. Меры, введенные планом «Индустрия 4.0», — объясняет Спинеди, когда его спросили об их влиянии на развитие логистики, — «например, поддержали процессы контрактной логистики, т.е.е. аутсорсинг логистических операций и цепочки поставок, а также соглашения 3PL и 4PL между производственной компанией и логистической компанией, в соответствии с которыми они соглашаются сотрудничать в среднесрочной и долгосрочной перспективе в беспроигрышном сценарии, тем самым повышая эффективность всей поставки. цепь».

Новая квалификация

Различные типы эволюции, которые сейчас претерпевает логистический сектор, подразумевают новые разработки также с точки зрения необходимой профессиональной квалификации.Меняются профессиональные профили, вовлеченные в управление различными логистическими сферами. Если, с одной стороны, повышенная автоматизация системы действительно привела к сокращению персонала, необходимого на определенных этапах работы, с другой стороны, та же цифровизация потребовала другого уровня логистического управления и необходимости поиска персонала с новыми навыки. «В этих рамках обучение и квалификация персонала имеют первостепенное значение».

В то время как специализированные профессиональные профили не требуются для выполнения некоторых логистических задач, как правило, для этапов производства, характеризующихся низким уровнем автоматизации, таких как погрузка и разгрузка, для других этапов логистики характерен логистический скачок с более квалифицированными инженерами и квалифицированными рабочими. пользуется большим спросом.«Компании приложили значительные усилия для увеличения объемов обучения и самообучения, — продолжает эксперт, — и сегодня та же самая школьная система адаптируется и начала положительно реагировать на эти потребности. Это достигается прежде всего и более успешно благодаря новым специализированным курсам, то есть ITS и Ifts, для людей с дипломом и прошедших специальные программы по логистике ». Таким образом, можно обучить межотраслевых профессиональных профилей, которые могут хорошо адаптироваться к производственному контексту типа выполняемой логистической или транспортной деятельности.

Работа на культурном уровне

Таким образом, обучение можно рассматривать как один из элементов, способных дать толчок развитию этого сектора в ближайшие годы. Однако еще многое предстоит сделать для улучшения некоторых аспектов. «Безусловно, необходимо будет завершить создание ряда необходимых инфраструктур». В этом отношении, как указал Спинеди, желательно более тесное сотрудничество между государственным и частным секторами, а также более точное и своевременное планирование и прогнозирование в государственном секторе как на национальном, так и на местном уровне.Спинеди напоминает, что «страны с сильным логистическим сектором, такие как Германия, обладают эффективностью и организационной культурой, пересекающейся между государственным и частным секторами, и это играет важную роль».

Что касается логистики в частных производственных компаниях, отмечены улучшения, однако необходимо повысить осведомленность о важности логистики в отрасли. «У производственных компаний до сих пор отсутствует правильная культура.В свою очередь, отсутствие культуры ограничивает развитие логистических компаний ».

Ссылки на устойчивое развитие и безопасность

Логистика оказывает сильное влияние на другие аспекты жизни компаний. В частности, существует прочная связь между логистикой и безопасностью, а также между логистикой и устойчивостью.

«Эти темы становятся все более взаимосвязанными, — говорит Спинеди. Устойчивое развитие, особенно экологическая устойчивость, сегодня даже становится коммерческим инструментом продвижения для компаний, в том числе благодаря повышенному вниманию со стороны части конечного рынка и общества в целом.«Помимо изменений внутри склада, с внедрением автоматизированных и роботизированных систем, такая же настройка склада сегодня осуществляется с учетом« зеленых »аспектов, начиная от энергосбережения и заканчивая проблемами окружающей среды». Это подразумевает необходимость учитывать вышеперечисленные аспекты «при выборе материалов, систем управления энергопотреблением, при снижении потребления за счет использования возобновляемых источников энергии или при расчете общей экологической безопасности проекта.Кроме того, часто принимаются компенсационные меры, то есть создание зеленых насаждений или лесов вокруг нового объекта. Например, как Interporto Bologna, — объясняет Спинеди, — мы разработали специальный сервис, то есть Mercitalia fast, в сотрудничестве с Ferrovie dello Stato. Это экспериментальное соединение между Болоньей и Неаполем Марчанисе с помощью высокоскоростного поезда, гарантирующего логистические услуги, сопоставимые с услугами экспресс-курьера, и для перевозки небольших и легких посылок.Некоторым компаниям с трудом удается использовать эту ссылку, и они продвигают ее как устойчивую и экологически безопасную услугу, услугу, которая постепенно набирает силу ».

Помимо связи с устойчивостью, не менее важно также отношение к безопасности. Ссылка, у которой «двоякое лицо. Это означает, что логистика имеет двоякую связь с безопасностью и надежностью. С одной стороны, существует проблема безопасности на рабочем месте: в этом отношении система автоматизации, контроля и регулировки действительно должна способствовать снижению риска несчастных случаев », при этом необходимо соблюдать все соответствующие правовые нормы. .Во-вторых, «серьезной проблемой является защита от незаконности и необходимость подписания соглашений о прозрачности и справедливости — мы, как« сухой порт », например, подписали протоколы с компаниями в нашем регионе».

Это еще один важный аспект мира логистики, который, как часто говорят, многогранен.

Поставщики услуг

Корпоративная логистика радикально изменилась за последние годы, появились новые разработки в области систем управления, логистики 4.0, требуются новые навыки от логистического персонала и новые профессиональные профили. Текущие изменения также включают в себя все более частое обращение к так называемой «контрактной логистике», то есть к аутсорсингу логистических операций и деятельности по цепочке поставок. Это означает «посредством среднесрочных и долгосрочных контрактов на оказание логистических услуг, включая хранение как нового сырья в цепочке поставок, так и готовой продукции, третьим сторонам, которые также призваны управлять отношениями с клиентами, дистрибьюторами и поставщики.Марко Спинеди считает этот тип корпоративного управления логистикой идеальным решением, однако применить его совсем не просто. На самом деле, он объясняет, что «в обрабатывающей промышленности отсутствует другая индустриальная культура, требующая обучения с помощью специально обученных сотрудников для управления этими новыми контрактами и построения отношений, основанных на доверии, которые не создают никаких проблем с окончательными клиенты или поставщики. Обрабатывающая промышленность должна иметь возможность определять контракт, а логистическая компания должна иметь возможность формулировать его, чтобы предоставлять качественные услуги и все необходимые гарантии.”

По-видимому, это уже очевидно продолжающаяся эволюция, хотя она все еще продолжается. «Более крупные компании, то есть транснациональные корпорации или компании с особым инновационным потенциалом и смелостью, начинают более активно».

Аутсорсинг Сделано в Италии

Последние данные, опубликованные Обсерваторией контрактной логистики «Джино Марше» Школы менеджмента Миланского политехнического института, показали, что аутсорсинг логистической деятельности и цепочки поставок продолжает расти.

Исследование технологий, организации и компетенций для логистики 4.0 (т. Е. «Tecnologia, organzazione e comptenze: la svolta per una Logistica 4.0»), проведенное в конце прошлого года, подчеркивает, что 2018 год — пятый год в строка, в которой был зарегистрирован рост оборота (+ 0,7% по сравнению с 2017 годом) аутсорсинговых логистических услуг в Италии, при этом на эти услуги приходилось 41,7% всей логистической деятельности. Этот рост, вероятно, продолжится и в 2019 году, согласно прогнозам, оборот составит 84 человека.5 миллиардов евро в абсолютном выражении, что на 500 тысяч евро больше, чем в 2018 году.

Так называемая стратегическая контрактная логистика, то есть передача большей части логистического процесса на аутсорсинг одному поставщику, продемонстрировала наибольший рост. В то же время произошло широкое распространение технологий автоматизации и цифровизации, то есть решений для Логистики 4.0 для обработки и хранения товаров и развития новых ролей в компаниях вследствие внедрения новых технологий.

Почему управление бизнес-логистикой важно

Важность бизнес-логистики

5 июня 2019 г.

Каждая организация управляет логистикой бизнеса, потому что каждый бизнес, независимо от отрасли, возраста, масштаба или специализации, должен в какой-то момент доставить свои товары и услуги из точки А в точку Б. Эта координация перемещений составляет основу современной логистики бизнеса. и овладеть им важнее, чем когда-либо.Каковы функции управления логистикой и их значение? В чем важность управления логистикой? Мы ответим на эти и другие вопросы в этой статье.

Что такое бизнес-логистика?

Определение бизнес-логистики — это полный контроль распределения запасов, от закупки до точки потребления.

Другими словами, это рабочие процессы и надзор за товаром по мере его перехода от начального производства и закупки к его конечному применению и потреблению, обычно в руках потребителя.

Бизнес-логистика включает несколько областей или процессов. Таким образом, реализация бизнес-логистики направлена ​​на то, чтобы сделать эти многоступенчатые, сквозные потоки запасов более эффективными, рентабельными и удобными для ее головной организации.

Организации могут выбрать либо выполнение основных операций по логистике бизнеса собственными силами, либо аутсорсинг доменов процессов стороннему партнеру по бизнес-логистике (3PL). В зависимости от характера вашего инвентаря, масштаба вашего бизнеса и текучести ваших денежных потоков, поставщик 3PL может быть более выгодным, чем хранение всей бизнес-логистики внутри компании.Продолжайте читать, чтобы узнать больше об этой опции 3PL.

Роль бизнес-логистики

Как работают логистические компании? Настоящая бизнес-логистика делает организации более компактными и прибыльными. Он обеспечивает более широкую видимость движения товаров от строительства к потреблению, выявляя инфраструктуру и операционные методы, которые помогают или мешают этому плавному и рентабельному распределению.

Невозможно переоценить преимущества систем бизнес-логистики или важность логистики распределения.В то время как компании получают свежий набор стратегий, позволяющих улучшить внутренние операции, они также узнают, с какими аспектами своих обязанностей они в настоящее время справляются хорошо, а какие требуют новых или обновленных систем.

Мы можем разбить важность логистики в управлении цепочкой поставок на набор входящих и исходящих доменов, включая следующие.

• Источники материалов: Закупка и распределение сырья или более мелких отдельных компонентов, которые в конечном итоге превращаются в готовый продукт, тем самым инициируя потоки продуктов в остальную часть цикла бизнес-логистики.
• Транспортировка: Фактическое распределение и перемещение товаров между локациями, организация как входящих, так и исходящих перевозок, а также способы доставки, сроки и любая помощь со стороны транспортных 3PL.
• Выполнение заказов: Управление и доставка заказов клиентов от их точек покупки до конечной доставки в указанную точку потребления. Фулфилмент часто вводит уникальные программные инструменты в бизнес-логистику, включая программное обеспечение для управления заказами и международные цепочки поставок для выполнения заказов.
• Складирование: Хранение товаров по всей цепочке поставок. Складирование чаще всего включает в себя физическую инфраструктуру и операции, связанные с хранением готовых запасов и возвратом товаров, упорядоченные в комплексной системе управления складом.
• Прогнозирование спроса: Практика упреждающего управления циклами потребительского спроса и предложения, синхронизация потоков запасов для лучшего соответствия сезонным изменениям потребительского интереса и степени выполнения заказов.
• Управление запасами: Ежедневный надзор за физическими товарами и продуктами, перемещаемыми на складах. Управление запасами разделяет многие обязанности и области с выполнением заказов и обработкой материалов, а также прогнозированием спроса с использованием систем управления запасами и программного обеспечения для обработки заказов для выполнения операций по управлению запасами на высоком уровне.
• Управление цепочкой поставок: Аналогичный термин, расширяющий кругозор, чтобы сфокусироваться на более широких бизнес-практиках и дополнительных боковых операциях, которые оптимизируют потоки продуктов и обеспечивают более экономную прибыль.Стратегии управления цепочкой поставок часто дополняют и берут на себя общие основы бизнес-логистики, хотя эти два понятия не являются синонимами.

Что такое управление логистикой?

Почему логистика важна для успеха бизнеса? Улучшение логистических стратегий вашей организации и максимальное увеличение товарных потоков дает множество преимуществ.

1. Улучшает видимость

Менеджеры по бизнес-логистике обязаны анализировать контроль распределения и транспортировки в новой, стратегической перспективе.Области распространения часто могут быть отодвинуты в сторону, особенно когда организации чрезмерно компенсируют затраты на проектирование, тестирование и производство своих товаров. Хотя это жизненно важные процессы и они необходимы для укрепления рыночной доли бренда, предприятиям все же приходится сталкиваться с реальностью: если они не могут предоставить клиентам эти превосходно протестированные и разработанные продукты или услуги своевременно, эффективно и рентабельно, они выиграют ». т оставаться в бизнесе надолго.

2. Снижает накладные расходы

Разумные стратегии бизнес-логистики помогают сократить многие ранее упущенные расходы на переноску и хранение.С помощью таких областей, как управление запасами и прогнозирование спроса, организации могут адаптировать гораздо более стратегические графики входящих и исходящих отгрузок, методы, маршруты и многое другое, что, в свою очередь, позволяет сэкономить деньги или распределить их в другом месте. Основные накладные расходы, сокращенные за счет усилий по бизнес-логистике, включают:

• Складские и складские расчеты
• Закупочные расходы
• Удельные производственные затраты
• Расходы на основные средства, такие как склады, автомобили и т. Д.
• Общие расходы на цепочку поставок

Постоянно улучшается бизнес-логистика:

• Денежные потоки
• Скорость выполнения заказов
• Срок поставки
• Чистая прибыль

3. Лучшее управление физическими ресурсами

Распределение ресурсов и управление ими — определяющая переменная в конкурентном преимуществе вашей организации. Чем более рентабельно вы сможете перемещать и хранить как сырье, так и готовую продукцию, тем больше прибыли вы вернете себе в карман.Использование физических ресурсов вашей организации — от складских помещений и оборудования до других основных средств, таких как средства доставки, — гарантирует, что вы используете ресурсы потока продуктов в меру своих возможностей.

4. Повышает качество обслуживания клиентов

Потребители ссылаются на несколько важных моментов, когда дело доходит до заказа товаров, которые доставляются непосредственно им: простота просмотра, безопасные способы оплаты, положительные отзывы о товарах и общее качество товара или услуги по прибытии. Они также часто говорят, насколько важно иметь быстрый и простой опыт получения заказанных товаров или услуг — они хотят, чтобы их заказы поступали быстро и вовремя, а также ожидают четкой связи от вашей организации с момента размещения заказа до секунды, когда они подписывают на его упаковке.

Когда ваша организация не может удовлетворить эти ожидания по доставке, удовлетворенность клиентов может резко ухудшиться. Задача бизнес-логистики — гарантировать, что этого не произойдет.

5. Укрепляет более сильную организационную структуру

Разрозненные отделы — серьезная и распространенная проблема в складской отрасли. Часто систематический характер операций может привести к тому, что команды будут работать с мышлением «как обычно», вместо того, чтобы применять более гибкую тактику общения и структуры сотрудничества.

В результате повышения прозрачности потока продуктов отдельные отделы и группы вашей организации могут стать более скоординированными. Технологии логистики и управления цепочками поставок, такие как программы управления запасами или программное обеспечение для выполнения заказов, создают единый репозиторий, к которому все заинтересованные стороны могут получить доступ к данным логистики и принять обоснованные решения. В результате обостряются организационные структуры.

6. Дает конкурентное преимущество

Бизнес-логистика — вместе со своим двоюродным братом, управлением цепочкой поставок — действительно может превратить организацию в экономичный, скупой, эффективный механизм доставки и распределения.Компании получают новое представление о каждой точке взаимодействия в потоке продукта или услуги, от изготовления до доставки, хранения, отслеживания, транспортировки и, наконец, конечного потребления.

В результате такой прозрачности и индивидуальных корректировок логистики скорость выполнения заказов повышается, происходит меньше потерянных или поврежденных товаров, а клиенты получают свои поставки без проблем. Это основа логистики и управления цепочками поставок в лучшем виде, что в конечном итоге дает вашему бизнесу его явные конкурентные преимущества.

Что такое логистика и управление цепочками поставок?

Хотя некоторые аспекты бизнес-логистики и управления цепочками поставок частично совпадают, это две отдельные функции, описывающие разные обязанности. Итак, в чем разница между логистикой и цепочкой поставок?

Основы управления цепочкой поставок включают в себя более широкие процессы организации, управляющие и выполняющие жизненный цикл продукта для максимизации прибыльности. Управление цепочкой поставок формирует бизнес-практики для получения конкурентных преимуществ во всех связанных между собой отделах и операциях, а также учитывает управление сторонних поставщиков или сторонних подрядчиков.

Бизнес-логистика, однако, сосредоточена почти исключительно на внутренних потоках продукции, в частности, таких областях, как транспортировка, распределение, складирование и доставка продукции. Это почти всегда внутренне сфокусированная деятельность, задача которой — максимизировать движение продукта, будь то товары физического или служебного назначения.

Как начать работу с основами бизнес-логистики

Ищете место, где можно начать совершенствовать логистику вашей организации, или руководство по проверке потенциальных сторонних партнеров по логистике? Рассматривайте эти области как точки входа, укрепляющие многие области и функции, необходимые для высокоэффективной бизнес-логистики.

1. Космос

Пространственное управление в бизнес-логистике гарантирует, что вы в полной мере используете имеющиеся складские помещения и складские площади, глядя в будущее. Просмотрите следующее:

• Близость хранилища к транспортным и распределительным центрам — аэропортам, железным дорогам, основным системам автомобильных дорог и т. Д.
• Текущие размеры и вместимость складского помещения, с учетом площади в футах, планировки, использования стеллажа, функциональности и т. Д.
• Предполагаемый размер и мощность предприятия с учетом потоков запасов, сезонной изменчивости заказов и надлежащего использования бокового и вертикального пространства
• Инвентаризация тактических стоек потока
• Управление транспортными потоками на складе, простота, эффективность и интуитивность измерения
• Соответствие складов отраслевым стандартам хранения и нормативным требованиям

2.Управление и кадры

Без квалифицированного и квалифицированного персонала, управляющего комплексной бизнес-логистикой, а также без надежных программ удержания сотрудников и обучения, будет намного сложнее воспользоваться всеми преимуществами ваших внутренних логистических стратегий.

Учитывайте следующие кадровые и управленческие факторы:

• Квалифицированный менеджер по логистике или группа менеджеров с соответствующей квалификацией и опытом
• Четкая организационная структура ролей и обязанностей
• Высокая текучесть кадров, что свидетельствует о культурных и производственных проблемах, которые необходимо решать.
• Протоколы приема на работу и адаптации
• Мотивационные программы и уровни мотивации, включая бонусы, призы, расширенные льготы и многое другое
• Возможности профессионального развития и роста в рамках технического и административного обучения

3.Оборудование

Помимо персонала, ваше оборудование, связанное с логистикой, является следующей наиболее важной областью в обеспечении эффективного логистического конвейера. Владеет ли ваша организация следующим оборудованием, имеющим важное значение для логистики, или имеет ли к нему немедленный доступ в повседневных транспортных рабочих процессах?

• Входящее складское оборудование и станции, включая сканирование, маркировку, переплет, тесьму и детализацию
• Исходящее оборудование и станции, такие как станции упаковки, маркировки и отгрузки, оборудованные весами
• Соответствующее требованиям оборудование складских площадей, от вилочных погрузчиков и домкратов для поддонов до конвейерных лент, кранов и подъемников
• Правильные стеллажи и стеллажи для поддонов, расположение стеллажей

4.ИТ-инфраструктура

Независимо от отрасли или продукта, ваша ИТ-инфраструктура выступает в качестве основы для бизнес-логистики. Без этого у ваших сотрудников не будет инструментов, необходимых для полной видимости системы доставки и хранения, а также данных о том, какие логистические процессы работают, а какие нужно настроить.

Для эффективного управления логистикой вашей организации, вероятно, потребуется:

• RFID или система идентификации запасов с голосовым управлением
• Система управления запасами
• Система управления двором
• Отслеживание грузов и график доставки
• Система документооборота
• Внутренние и внешние методы передачи файлов
• Система управления заказами
• Общая кибербезопасность ИТ-инфраструктуры, защита сети и активов

5.Дополнительные соображения

Другие процессы напрямую способствуют успешным результатам логистических операций, такие как:

• Разделение обязанностей между координаторами логистики, менеджментом среднего звена и персоналом склада и распределения
• Насколько хорошо все сотрудники понимают свои роли и обязанности в структуре организации, включая цепочки команд и коммуникационные потоки
• Упреждающие процедуры кражи и устранения повреждений складских запасов и заказов
• Программы сравнительного анализа, основанные на логистике, сбор данных и общий анализ общего воздействия изменений в перемещении и транспортировке материалов
• Доступные бюджеты и ресурсы для перестройки внутренней логистики

Преимущества аутсорсинга логистики

Учитывая постоянную конкуренцию в производственной и складской отрасли, многие организации обращаются к сторонним логистическим компаниям, чтобы упростить свои рабочие процессы распределения и выполнения заказов, тем самым концентрируя внутренние ресурсы.Как оказалось, 86% компаний из списка Fortune 500 и 96% компаний из списка Fortune 100 используют 3PL для рутинных аспектов управления цепочкой поставок.

Интеграция 3PL в вашу цепочку поставок — это стратегический выбор, который при тщательной реализации дает множество конкурентных преимуществ.

1. Упрощенные рабочие процессы сокращают расходы

Организации с партнерскими отношениями 3PL обычно ссылаются на преимущества более компактного и простого набора доменов, которые они должны выполнять лично.

Предварительно, это означает сокращение — если не исключение — инвестиций в локальное логистическое оборудование, персонал и складские площади.Это также означает меньше накладных расходов на управление внешними и полевыми операциями, такими как выездные транспортные средства, такие как грузовые автомобили или грузовые автомобили.

Downstream, организации получают выгоду от затрат, таких как оптовые скидки, консолидация грузов и более конкурентоспособные тарифы на доставку. 3PL также должен обрабатывать подавляющее большинство документов по цепочке поставок, выставления счетов и отгрузочной документации. Каждый из них дополнительно способствует экономии накладных расходов вашей организации, при этом выполняя меньше работы.

2. Специализированная экспертиза

Существование 3PL полностью связано с логистикой бизнеса.Они могут специализироваться в определенной области логистики, например в распределительной логистике, или предоставлять более надежные услуги от пункта отправления до пункта доставки.

В любом случае вы получите выгоду от знаний и опыта квалифицированных ветеранов отрасли. У организаций гораздо меньше шансов столкнуться с ошибками в цепочке поставок и авариями на месте, когда меньше логистических операций выполняется на вашей территории, а эксперты способствуют развитию.

3. Увеличение объемов выполнения заказов, масштабируемость по требованию

Согласно отраслевому эмпирическому правилу, организациям, выполняющим от 10 до 20 заказов в день, следует начать изучение 3PL.Это связано с тем, что при таких объемах организации видят более высокую рентабельность инвестиций за счет специализации своих операций и концентрации на основном продукте и обслуживании, а не распределения внутренних ресурсов для единоличного управления всей сквозной цепочкой поставок. Кроме того, чем выше объем производства компании, тем ниже ее общие постоянные удельные затраты.

Эти объемы также позволяют организациям начать получать прибыль, которая сможет справиться с изменениями в расходах на доставку 3PL. Эти изменения в конечном итоге приносят прибыль, поскольку организации могут взять деньги и реинвестировать их в масштабируемость производства и более быстрое выполнение заказов, при этом значительно сокращая свои накладные расходы.

Короче говоря, вы экономите, когда специализируетесь, и 3PL вам в этом помогают.

Найдите местного партнера по цепочке поставок и логистике

Mitchell’sNY Logistics — лидер в области доставки и складирования в Нью-Йорке и одна из ведущих 3PL-компаний в трех штатах.

Мы называем Нью-Йорк своим домом более 70 лет, и за эти семь с лишним десятилетий мы создали обширную национальную и международную сеть доставки и распространения. Мы управляем полным комплексом бизнес-логистических услуг, в том числе:

• Складирование и хранение
• Выполнение заказов отбором и упаковкой
• Управление складом и консалтинг
• Отгрузка и доставка по стране, стране и за границу
• и др.

Изучите наш обширный каталог логистических услуг по складированию, доставке и распределению, а затем свяжитесь с представителем Michell в NY, чтобы начать работу.

---

Приложения моделирования для интегрированной логистики

Приложения моделирования для интегрированной логистики

2. Моделирование и транспортировка с приложениями для распределения и складирования

[AT] Жесткая конкуренция на сегодняшних мировых рынках, внедрение продуктов с короткими жизненные циклы и повышенные ожидания клиентов вынуждают предприятия вкладывать средства в свои логистические системы и уделять им внимание.Таким образом, чтобы детально изучить логистическую часть, мы можем увидеть, как моделирование может использоваться в качестве инструмента для проектирования, анализа и управления логистическими и транспортными системами.

Современные подходы к решению проблем логистики
Как правило, система логистики и транспорта (L&T) состоит из одного или нескольких терминалов или узлов, соединенных набором полос движения. Таким образом, сети образуют узловые сети между отправлением и местом назначения. Системы L&T используют множество ресурсов, и мы можем классифицировать их как 1) прямые ресурсы, используемые при физической транспортировке грузов из одного места в другое, и 2) косвенные ресурсы, участвующие в сортировке, хранении, обработке, извлечении и консолидации в различных местах. транзитные пункты, называемые терминалами.Обычное планирование L&T включает в себя разработку аналитических моделей для генерации рейсов, распределения поездок, модального разделения и распределения трафика. Однако изо дня в день традиционные системы L&T, которые созданы для обеспечения своевременной, бесперебойной и бесперебойной доставки клиентам, становятся чрезвычайно сложными и часто требуют дорогостоящих административных, информационных систем и систем поддержки принятия решений. Следовательно, в последние годы описательное моделирование систем L&T набирает обороты в большинстве компаний.

Области проблем для имитационного моделирования
Проблемы L&T, подходящие для моделирования, делятся на три основные категории:

1. Новый дизайн
   Дизайн сети, планирование терминала, планирование парка, планирование маршрута и наименее затратные виды транспорта
2. Оценка альтернативы Проектирует
   альтернативных видов транспорта, интермодальных альтернатив, альтернативных показателей обслуживания
3. Уточнение и перепроектирование существующих операций
   Анализ эксплуатационных характеристик

Соответственно, имитационные модели в доменах L&T создаются для следующих целей:

• Модели для стратегического планирования
• Модели для тактического планирования
• Модели для управления сетью / трафиком
• Модели для планирования и диспетчеризации

Четыре основные проблемные области L&T:

1. Системы распределения и складирования
2. Грузовые перевозки
901 01 Док-станции для грузовых автомобилей
3. Работа с эстакадой на грузовом авиагрузовом узле

Из этих проблемных областей более подробно рассматриваются распределение и складирование.

Распределение и складирование
[AB] Традиционно распространение рассматривалось как источник затрат. Такая точка зрения ведет к поиску путей повышения операционной эффективности и сосредоточению внимания на снижении затрат. Таким образом, улучшение использования транспортных средств, время прохождения склада, системы обработки материалов и т. Д. Являются различными факторами, требующими внимания при распределении. Причина в том, что производство следует планировать не изолированно, а с учетом маркетинга, распределения и других корпоративных мероприятий.А логистика представляет собой шаг по включению распределения и связанных задач в основной поток корпоративного планирования. В результате планирование эффективных стратегий сбыта стало ключевой особенностью растущего числа компаний.

Логистика и дистрибуция
Самым важным фактором, влияющим на развитие управления дистрибуцией, является концепция логистики. Одно определение логистики — это «процесс стратегического управления приобретением, перемещением и хранением материалов, запчастей и готовых запасов (и связанных информационных потоков) через организацию и ее маркетинговые каналы таким образом, чтобы текущая и будущая прибыльность была максимизирована за счет рентабельное выполнение заказов ».Другие определения логистики также охватывают производственный процесс, а также процесс закупок и распределения. Смысл в том, что производство следует планировать не изолированно, а с учетом маркетинга, распределения и других корпоративных мероприятий. Каким бы ни было определение, логистика представляет собой шаг, направленный на то, чтобы включить распределение и связанные с ним задачи (например, закупку сырья) в основной поток корпоративного планирования. В результате планирование эффективных стратегий сбыта стало ключевой особенностью растущего числа компаний.

Логистический подход к менеджменту способствует единому взгляду на движение материалов внутри компании. Интеграция управления транспортом, складированием и запасами под лозунгом управления распределением является частым следствием применения подхода, основанного на логистике. Во многих компаниях эти виды деятельности остаются совершенно не связанными, даже когда существует возможность для комплексного подхода. Логистика часто подразумевает необходимость вертикальной интеграции по всей цепочке поставок, что приводит к изменению структуры маркетинга услуг распределения.Это часто подразумевает совершенно другую систему распределения, поскольку из цепочки поставок может быть удалено все звено.

Изменения в технологиях и потребительском спросе привели к нестабильности на рынках. Укороченный жизненный цикл, пожалуй, самый известный из них. Это создало серьезные проблемы для управления логистикой. Короткий срок службы означает более короткое время выполнения заказа, которое определяется как время, прошедшее с момента получения заказа клиента до доставки.Кроме того, поскольку время выполнения заказа сокращается за счет использования новых технологий, это фактически означает, что на транспортировку и хранение приходится большая часть общего времени выполнения заказа от закупки до доставки. Большинство этих изменений в окружающей среде сделали логистику в центре внимания и, в свою очередь, сфокусировали внимание на обслуживании клиентов. Обслуживание клиентов — это нить, которая связывает процессы логистики и распределения, потому что, в конце концов, выходом логистической системы является обслуживание клиентов.Следовательно, распределение и логистика должны быть умело интегрированы и управляться таким образом, чтобы максимизировать добавленную стоимость за счет обслуживания клиентов, но при этом стремиться к экономическому преимуществу.

[AT] При распределении расходных материалов необходимо определить следующее:

• Количество и распределение потенциальных клиентов.
• Количество и расположение потенциальных торговых точек,
• Количество, расположение и размер складских помещений для продуктов (если они будут полностью автоматизированы, полуавтоматизированы или управляться вручную.
• Размер и состав товарных запасов в каждом месте (т. Е. В торговых точках, складах и производственных предприятиях производителей).
• Необходимые виды транспорта (самолет, грузовик, железная дорога, корабль и т. Д.)

Элементы промышленной логистики (закупки, материальные потоки, запасы, складирование, упаковка, транспортировка и обслуживание клиентов) Распределение расходных материалов товаров для коммерческих рынков (Рисунок Источник: Blanchard, BS, Logistics Engineering and Management)

Ответ на эти вопросы приводит к оценке многих возможных альтернатив, включающих различные сочетания концентрации потребителей, розничных торговых точек, складов продуктов, способов транспортировки и обработки и так далее. По сути, при работе с большой сетью, включающей множество переменных и являющейся динамической по своей природе, применение методов моделирования, методов оптимизации, транспортных моделей и т. Д. Является обычным явлением для получения предпочтительного решения.

Имитационная модель логистической сети разработана для исследования влияния изменчивости, связанной с графиками производства, потребительским спросом и задержками транспортировки. Он часто включает географическую карту физических отношений между заводами, терминалами, складами и клиентами. Предлагается смоделировать все это отдельно, а затем интегрировать с базовой логистической сетью.

(Источник рисунка: Banks, J., Ed., Handbook of Simulation)

Список процессов / действий, смоделированных и представленных в имитационной модели логистики:

• Обработка заказов на складе (руководство, EDI)
  Выталкивающий заказ
  Вытяжной заказ
• Терминальные операции на заводах, складах и у клиентов
• Группировка и паллетирование
• Разгруппировка
• Выбор режима транспортировки
  На заводе
  Склад
• Обработка дефицита (или избыточных запасов)
  Создание на складе
  Отправить сообщение о заказе на другой склад
• Перемещение деталей
• Перемещение готовой продукции
• Заказы клиентов
• Места расположения клиентов
• Прямые поставки

Объекты и ресурсы
В этой области есть два набора сущностей:

1. Объекты, связанные с продуктом
   1. Основные и неосновные части
      произведено собственными силами
      поставлено поставщиком
   2. Продукция
      полуфабрикаты
      готовые изделия
   3. Элементы на поддонах
2. Субъекты, связанные с информацией
   Заказы от клиентов
   Заказы на недостачу.

Следующие ресурсы представляют поведение логистической системы:

• Грузовики
• Самолеты
• Корабли и баржи
• Внутреннее оборудование
  Вилочные погрузчики, тележки, тележки для поддонов,
  Конвейеры, автоматизированные транспортные средства.

Таким образом, все статические и динамические объекты и ресурсы должны быть полностью или частично представлены в имитационной модели, в зависимости от уровня детализации, требуемого пользователем логистики.

Требования к данным для модели имитации склада
Необходимые входные данные:

• Количество заводов
• Количество и расположение складов
• Количество клиентов
• Потребительские склады
• Номера деталей, произведенные на разных заводах
• Спецификация материалов
• Время транспортировки

Таким образом, большинство этих элементов данных являются по своей природе стохастическими и меняются во времени, следовательно, соответствуют некоторому распределению вероятностей, сгенерированному с течением времени информацией, собранной за период.

Результаты моделирования и ответы
Список ответов или результатов, которые интересуют пользователя логистики:

• Средняя загрузка
  Склад
  Грузовые автомобили
  Самолеты
• Уровни запасов
  Производственные предприятия
  Склады
Задержки транспортировки Между заводом и складом
Между складом и покупателями
• Заказы клиентов
  Среднее время ожидания на складе
  Количество ожидающих на складе

По мере роста основных отраслей промышленности они будут больше нуждаться в грузовых перевозках, и существующие L&T системы будут продолжать становиться все больше, больше и сложнее.Совершенно очевидно, что для создания эффективных, простых в эксплуатации и управлении транспортных систем, при этом рентабельных, компаниям L&T придется вкладывать свое время, деньги и другие ресурсы в научные и структурированные подходы в течение многих лет. Это означает, что применение математического моделирования и методов численного решения, таких как моделирование, в компаниях L&T будет продолжать расти.

Вернуться к содержанию

3. Моделирование и информационные системы

[AT] Логистические и информационные системы
В этом мире глобальной экономики, где изменение темпов невероятно, где заказчик предполагается, что это движущая сила, удовлетворить их требования становится все труднее и труднее.Сегодняшний покупатель требует качественной продукции, качественного обслуживания и увеличения стоимости по той же или меньшей цене. Таким образом, задача повышения удовлетворенности клиентов за счет улучшения логистики требует полностью интегрированного подхода. Все компоненты логистического процесса должны работать как единое целое, при этом каждый участник должен гораздо лучше понимать, как функционирует вся логистика. Поэтому единственный способ повысить удовлетворенность клиентов — это интеграция логистики.

Интеграция логистики и информационных технологий — это больше, чем просто теория, с ней связана большая практичность.Эффективное использование информации, электронная коммерция и интеграция управления цепочкой поставок расширяют возможности всех других факторов в качестве движущих сил на будущее. Следовательно, чтобы эффективно реагировать на изменения на рынке, специалист по логистике должен стать обучающимся и должен будет выявлять, разрабатывать и внедрять новые продукты, отношения и процессы.

Роль отдела информационных технологий заключалась в защите целостности мэйнфрейма и передаче ИТ-ресурсов проектам, имеющим необходимые разрешения и экономические обоснования.Децентрализация вычислительной мощности позволила функциональным группам разрабатывать автономные системы, которые включали автоматический сбор данных, в основном сканирование штрих-кода, во внешнем интерфейсе, обработку данных через компьютерную иерархию и отправку отчетов на компьютер склада, который требовал только бизнес-данных, таких как заказы на продажу для исполнение. Системы этого типа предлагали ИТ-специалистам возможность работать с системами обработки материалов в реальном времени, в которых поток продукта со штрих-кодом был интегрирован с потоком данных через систему.По мере того, как системы обработки материалов становились все более и более интегрированными и сложными, их разработка и внедрение были поручены проектной группе, которая, в зависимости от объема системы, может включать в себя участие:

• Высшее руководство
• Промышленное проектирование
• Информационные технологии
• Операции
• Поставщик систем

Но с появлением программного обеспечения для систем управления складом (WMS) появилась прекрасная возможность карьерного роста для ИТ-специалиста.

О WMS
WMS имеет различные классы пользователей: операторы, информационные технологии, руководители, планировщики и менеджеры по транспортировке и другие. Каждому нужна определенная информация, и каждый из них характеризует свой уровень образования, точки зрения и мотивы. Система должна быть постоянно в рабочем состоянии для удовлетворения их информационных потребностей.

WMS всегда должна быть привязана к поставщикам и консультантам, потому что при возникновении проблем они должны контактировать с нужным человеком.ИТ-специалисты также должны быть вовлечены, чтобы они были знакомы со складскими процедурами. WMS никогда не является одноразовой деятельностью или одноразовой оплатой. WMS нуждается в постоянном и регулярном улучшении, в зависимости от роста бизнеса, технологических изменений и конкуренции. По мере того, как электронная коммерция меняет то, как распределительные центры объединены в сеть, укомплектованы кадрами и оснащены, WMS также должна будет измениться. Таким образом, ее результаты будут отражены в годовом бюджете компании. Следующий пример иллюстрирует важность вышеупомянутой системы:

Atlas Services, логистическое подразделение Veba Electronics, столкнулось с проблемой колоссального роста, которую ее распространение центр с трудом справлялся.Они были загружены на 120% и использовали почти каждый дюйм доступного пространства, но после внедрения новой системы безбумажного управления складом и улучшенной интеграции программного обеспечения общая производительность увеличилась примерно на 25%, в то время как точность была почти 99,47%. Таким образом, обслуживание клиентов стало ключом к успеху компании.

[LR] Но как насчет роли моделирования в информационных системах?
Роль моделирования в информационных системах станет более очевидной по мере того, как компании по цепочке поставок начнут включать программное обеспечение для моделирования в свои пакеты.Преимущество и потенциал объединения инструментов моделирования и цепочки поставок важны в отношении информационных систем, поскольку компании теперь смотрят за пределы пресловутых «четырех стен» и на бизнес-операции всех своих партнеров по цепочке поставок. Компаниям необходимо иметь возможность идентифицировать все интерфейсы, присутствующие в этой расширенной сети поставщиков, дистрибьюторов и производителей. Определив эти интерфейсы, компании смогут понять, как материал физически перемещается по сети цепочки поставок.Для разработки этих интерфейсов информация должна распространяться через организационные границы. Информационные группы будут нести ответственность за разработку «стратегии интеграции информации», которая предоставляет полезную информацию в режиме реального времени всем партнерам в сети. Благодаря интеграции, обеспечивающей информационный поток, и взаимодействию, обеспечивающему физический поток, слияние инструментов моделирования и цепочки поставок позволит объединить два потока. В качестве примера представьте себе интерфейс между производителем и поставщиком.Модель производства будет взаимодействовать с моделью цепочки поставок и обмениваться информацией, такой как состояние запасов и характер поступающих заказов. Включение моделирования позволяет анализировать сценарии «а что, если»: «Что, если поступит в два раза больше заказов, чем ожидалось?» или «Что делать, если поставки задерживаются?» Выходные данные моделирования из сценариев обеспечивают обратную связь с информационными и физическими потоками. Таким образом, взаимозависимость между моделированием и информационной системой становится гораздо более важной в сети цепочки поставок, где существуют многочисленные взаимодействия [1, 3, 10].

Для наглядного примера того, как моделирование может интегрировать потоки продуктов и информации, см. Раздел этого сайта, посвященный модели производства компьютеров и диаграмме потоков данных компьютерной модели информационной группы.

Вернуться к содержанию

Системы управления производительностью логистики

Виролайнен, В.-М. (1991). Системы управления производительностью логистики. Совместная работа МИПСА. МИПСА, Лаксенбург, Австрия: CP-91-003

Абстрактные

Этот текст посвящен идентификации и описанию различных аспектов управления логистикой и процесса измерения эффективности.Цель состоит в том, чтобы определить на основе доступной литературы методы и приемы, которые можно использовать для измерения эффективности логистики.

Управление логистикой — это, по сути, задача балансирования между минимизацией затрат и обеспечением доступности. Доступность можно рассматривать как результат логистической системы. Что касается ввода, руководство заботится о минимизации затрат, связанных с хранением запасов, складированием, транспортировкой, производством и администрированием логистической деятельности.

Логистический контроль обычно направлен на два предмета: контроль логистической продукции или уровня обслуживания и ввод логистической системы. Ключевыми объектами логистического контроля являются: уровень сервиса, оборачиваемость запасов, складские расходы, транспортные расходы и административные расходы.

Системы управления логистикой включают в себя постановку целей и стандартов производительности, измерение производительности и принятие корректирующих действий. Для измерения эффективности логистической деятельности можно использовать различные методы, такие как коэффициенты продуктивности, гибкий бюджет, стандарты, контрольные диаграммы и аудит.

Методы, используемые для измерения логистической деятельности, обычно обеспечивают сравнение с прошлым, а не с будущим. Суть проблемы в логистике — изменение. В центре внимания должна быть реакция на изменения путем прогнозирования возможных будущих состояний системы. Системы управления должны предполагать возможные будущие условия, чтобы планировать ответные меры и руководить будущими решениями.

Действия (требуется логин)

Просмотреть товар

Системы обратной логистики и управления транспортом

Потребности в эффективных системах обратной логистики продолжают расти по мере того, как электронная коммерция требует большей доли рынка, и поскольку многие традиционно функционирующие предприятия растут и неизбежно приводят к увеличению объема прибыли.Это открывает возможности для развития новых потоков доходов, что является захватывающей задачей для профессионалов логистики. Однако навыки управления прямой логистикой (включая производство и распространение новых продуктов) вряд ли применимы к обратным процессам перемещения продуктов с мест покупателя, чтобы вернуть оставшуюся стоимость или надлежащим образом избавиться от предметов. Товар перемещается в обратном направлении от первоначального пути от продавца до местоположения покупателей, после чего он может пройти разборку и утилизацию или переработку, или ремонт или восстановление, тестирование, упаковку, складирование, перепродажу, доставку, поддержку клиентов и другие обратные логистические операции. процессы выполняются продавцом аутсорсинговых услуг.

Потребность в обратной логистике создает новые возможности

Эффективное управление обратной логистикой — непростая задача для многих предприятий. Качество, обслуживание, затраты, экологические и законодательные вопросы — это стратегические вопросы, которые необходимо решать в дополнение к операционным проблемам, упомянутым выше. Успешные системы и программы обратной логистики значительно повышают удовлетворенность клиентов, сокращают необходимое распределение ресурсов хранения, энергии и других ресурсов.Руководители программ осознают потенциальную выручку от возвращенных активов и стремятся оптимизировать системы обработки, чтобы соответствующим образом капитализировать. Возможности в этой сфере бизнеса США огромны. Годовой объем возвратов в США оценивается в 200 миллиардов долларов в соответствии с Reverse Logistics Association .

Клиенты хотят результатов. Таким образом, многие поставщики используют внешнее управление логистикой, чтобы клиенты оставались полностью удовлетворенными и продолжали повторять закупки.Компании, которые интегрируют системы обратной логистики в свои логистические системы, выделяются среди конкурентов:

• эффективное управление наличием запасов и стоимостью
• Контроль времени обратного логистического цикла
• значимые и точные показатели производительности
• Чувствительность к изменяющимся требованиям рынка
• репутация за выдающиеся результаты в области обратной логистики
• удовлетворенность клиентов

Эффективное управление затратами на основе систем обратной логистики

Растущая сеть каналов для возврата продуктов, независимо от условий, открыла большие возможности.(Амортизация активов также предлагает значительный потенциал прибыли для некоторых компаний.) Управление доходностью — это фундаментальный элемент обслуживания клиентов, требующий от вашей компании баланса между потребностями клиентов в конкурентоспособной ценности продуктов и услуг и потребностями вашей компании в получении прибыли. В интересах обоих компаний все чаще связывают обратные логистические операции с управлением транспортировкой, что является естественным результатом.

Управление всеми расходами, связанными с перемещением, обработкой и отправкой, возвратом и / или заменой, в сочетании с функциями складирования, составляет логистическое предприятие, которое часто не входит в сферу основных компетенций компании.В таких случаях рекомендуется обратиться к специалистам в области управления грузоперевозками, логистики и обратной логистики. внедрение систем , чтобы оптимизировать обслуживание клиентов и максимизировать потенциальную прибыль.

Многие компании теперь передают на аутсорсинг транспорт, логистические технологии, бухгалтерский учет и другие системы управления. Воспользуйтесь контрольным списком 3PL , чтобы определить потребности вашей компании в ресурсах.

Повторное получение значения

Стоимость продукта с большей вероятностью снизится, а ущерб, нанесенный ему, может увеличиться, если перемещение через обратный логистический процесс без необходимости затягивается.Скорейшая возможная реализация имеет решающее значение для возврата всей оставшейся стоимости продукта. Кроме того, способность точно отслеживать перемещения компонентов и измерять затраты прибыли вашей компании и участникам цепочки поставок имеет важное значение для прибыльного управления обратной логистикой. Программное обеспечение TMS в сочетании с системой обратной логистики предоставляет необходимые метрики, в том числе:

• среднее расстояние перемещения на товар
• затраты на энергию, выполнение инициатив в области устойчивого развития
• общая стоимость продукта, первоначальное приобретение, возврат, перепродажа, перемещение на вторичный рынок или удаление мусора
• непрерывные данные GPS-слежения, касающиеся местоположения возвращаемых товаров в связи с причинами задержек, а также корректировки маршрутов движения, строительства дорог и запутанных маршрутов
• планирование для предотвращения пересечения маршрутов, увеличение количества обслуживаемых пунктов за поездку

Оптимизированные системы обратной логистики

Ваша компания может располагать ресурсами и желанием инвестировать в разработку и обслуживание оптимальных систем обратной логистики.Однако все чаще компании передают эти логистические услуги на аутсорсинг. Если ваша компания ведет значительный объем электронного бизнеса, ваши услуги обратной логистики должны предлагать вашей компании эти важные функции.

Сайт

• Ваш сайт должен быть настроен в соответствии с тем, что ваши клиенты возвращают.
Функциональность
• должна включать настраиваемые текстовые поля и / или раскрывающиеся меню, которые могут содержать любую информацию, необходимую вашей компании и клиенту.
• Поля ввода должны быть полностью совместимы с любым типом отправляемого возврата.
• В наши дни мобильные возможности становятся все более базовыми.
• Отслеживание данных должно отображать для ваших клиентов статус их возврата
• Система должна отображать BOL (коносамент) после утверждения возврата.
Системы
• должны быть интегрированы с веб-функциями или функциями загрузки файлов, чтобы ваша компания могла отправлять данные для подтверждения полученных возвратов.

Центр возврата

• Ваша система управления возвратами должна обеспечивать все функции, необходимые вашей компании для управления всеми возвратами.
• Система ввода новых возвратов, отслеживания всех возвратов, утверждения возвратов и авторизации оплаты утвержденных возвратов должна быть полностью интегрирована.
• Подтверждение доставки квитанций о возврате необходимо тщательно отслеживать — проверять сайты перевозчиков каждые 2 часа на предмет наличия документов POD.

Преимущества

• Ваш провайдер обратной логистики должен создавать BOL, используя правила наименьших затрат для вашей компании как клиента доставки.
• Служба должна обеспечивать объединение нескольких возвратов в каждую возможную отправку для снижения затрат.
• Программные элементы и функции системы обратной логистики должны быть оптимизированы, централизованы, скоординированы в соответствии со стандартами бережливого производства и созданы для простоты использования с системой управления транспортировкой.

Движение вперед с системами обратной логистики

По мере роста вашего бизнеса обратная логистика неизбежно становится все более требовательной. Превращение этого препятствия в возможность создания дополнительного потока доходов требует управления этой необходимостью к удовлетворению сторон на обоих концах обратной транзакции — вашего клиента и вашей компании.Это создает огромные проблемы для многих компаний, у которых нет ресурсов или достаточно развитой компетенции для поддержки жизнеспособной программы в долгосрочной перспективе. Получите профессиональную консультацию по мере необходимости для тщательной оценки потребностей. И не забывайте о потенциальной прибыли, принимая все обязательства по оптимальному управлению этой важной бизнес-функцией.

Хотите узнать больше о системе обратной логистики Cerasis? Позвоните нам или задайте общий вопрос, чтобы мы могли показать вам этот новый революционный продукт.

Операционное управление логистикой и цепочкой поставок: проблемы и направления

Все согласны с тем, что логистика, а также управление цепочкой поставок являются жизненно важной областью исследований, однако обзоров литературы по этой теме мало. В этой статье предлагается предложить некоторые актуальные вопросы текущего исследования посредством обзора соответствующей литературы с точки зрения управления операциями. Кроме того, мы генерируем некоторые идеи и направления будущих исследований в этой области.

1.Введение

Организации применяют множество методологий улучшения бизнеса для повышения эффективности бизнеса. Логистика, а также управление цепочкой поставок считаются решающими факторами для получения компаниями конкурентного преимущества. Фактически, логистике, а также управлению цепочками поставок уделялось внимание с начала 1980-х годов, однако концептуально управление цепочками поставок не особенно хорошо понимается, и многие авторы подчеркивают необходимость четких конструктивных определений и концептуальных основ управления цепочками поставок.В этой статье мы предлагаем учебное пособие по текущим исследованиям в области управления операциями в логистике и цепочке поставок. Сначала мы проясним концепцию логистики и управления цепочками поставок в этой статье, которая определяет объем наших связанных исследовательских работ. Суть этой статьи заключается в том, что мы предлагаем несколько актуальных вопросов в этой области с примерами, чтобы показать, какой вклад вносят эти исследования с разных точек зрения. Наконец, мы завершаем статью выводами, полученными в результате нашего анализа, и направлениями будущих исследований в этой области.

Работа организована следующим образом. В следующем разделе мы уточняем определения терминов логистики и цепочки поставок, используемые в нашей статье, и сравниваем эти две популярные концепции. В Разделе 3, который является основным разделом данной статьи, мы приводим несколько актуальных тем текущего исследования с подробными примерами. В разделе 4 мы приводим идеи и направления дальнейших исследований.

2. Концепция и сфера действия

2.1. Логистика

Логистика — это управление потоком товаров между точкой отправления и точкой потребления для удовлетворения некоторых требований, например, клиентов или корпораций.Ресурсы, управляемые в логистике, могут включать в себя физические предметы, такие как еда, материалы, животные, оборудование и жидкости, а также абстрактные предметы, такие как время, информация, частицы и энергия. Логистика физических предметов обычно включает интеграцию информационного потока, обработки материалов, производства, упаковки, инвентаря, транспортировки, складирования и часто безопасности. Сложность логистики можно моделировать, анализировать, визуализировать и оптимизировать с помощью специального программного обеспечения для моделирования. Минимизация использования ресурсов — распространенная мотивация в логистике при импорте и экспорте.

Обратите внимание, что приведенное выше определение логистики не является унифицированным, хотя в нынешних условиях оно может быть общепризнанным. Например, Совет по управлению логистикой (теперь переименованный в Совет специалистов по управлению цепочками поставок) назвал логистику « процесс планирования, внедрения и контроля эффективного, действенного потока и хранения товаров, услуг и соответствующей информации из точки». от происхождения до точки потребления с целью соответствия требованиям клиента », что включает входящие, исходящие, внутренние и внешние перемещения и возврат материалов для экологических целей.

Как мы видим, концепция логистики фокусируется на потоке продукции, что и является значением этого слова, переведенным на китайский язык. Он также делает акцент на деятельности по обращению с продуктом, которая включает хранение, транспортировку, распределение, упаковку и переработку. Хотя бизнес-логистика включает в себя множество видов деятельности, традиционные исследования в области управления операциями в области логистики в основном относятся к областям логистического оборудования, транспортировки и планирования запасов.

2.2. Цепочка поставок

По сравнению с «логистикой», похоже, еще меньше единодушия в определении термина «управление цепочкой поставок». Катхавала и Абду [1] отмечают, что SCM «плохо определен, и люди сильно различаются по поводу того, что имеется в виду». Тем не менее, мы приводим довольно широко используемое определение, данное Mentzer et al. [2], который является довольно широким, не ограничивается какой-либо конкретной областью дисциплины и адекватно отражает широту вопросов, которые обычно охватываются этим термином: « Управление цепочкой поставок определяется как системная, стратегическая координация традиционных бизнес-функций и тактика этих бизнес-функций в рамках конкретной компании и между предприятиями в цепочке поставок с целью улучшения долгосрочных результатов деятельности отдельных компаний и цепочки поставок в целом.»

Термины« логистика »и« цепочка поставок »обычно сравниваются в академических кругах и в промышленности, поскольку оба они имеют непосредственное отношение к обращению продукта в течение всего его жизненного цикла, и оба рассматривались как центральная единица конкурентный анализ модельного менеджмента. Вообще говоря, цепочка поставок — это более расширенная концепция с более широким диапазоном, который может включать в себя другие аналогичные предметы, такие как поиск сетевых источников, управление трубопроводом поставок, управление цепочкой создания стоимости и управление потоком создания ценности [3–5].

Кроме того, мы можем видеть, что концепция логистики не имеет отношения к организации, что является противоположностью цепочки поставок, поскольку цепочка поставок состоит из нескольких организаций, обычно компаний. Важным вопросом в управлении цепочкой поставок является то, что компании не будут стремиться к сокращению затрат или увеличению прибыли за счет своих партнеров по цепочке поставок, а скорее будут стремиться сделать цепочку поставок в целом более конкурентоспособной. Следовательно, утверждение о том, что конкурируют цепочки поставок, а не одна компания, является центральным принципом в области управления цепочками поставок [6].Центральной исследовательской методологией управления цепочкой поставок является теория игр (а также теория стимулов для сценария неполной информации).

3. Горячие вопросы

Из-за обширного диапазона исследований в области управления операциями логистики и управления цепочками поставок мы не можем сделать всеобъемлющий обзор в одном документе. В этом разделе мы указываем на несколько наиболее важных вопросов и горячих тем последних исследований, которые привлекают большое внимание как академических кругов, так и промышленности.

3.1. Управление запасами и транспортировкой на определенных месторождениях

Как было указано в предыдущем разделе, исследования операций по управлению логистикой по-прежнему в основном сосредоточены на традиционной области, то есть инвентаризации (включая планирование производства) и управлении транспортировкой. Тем не менее, заметным явлением является то, что в большинстве работ акцент делается на конкретных областях с замечательными особенностями, отраженными в их моделях, и, таким образом, вносится новый вклад в литературу.

Например, управление запасами скоропортящихся продуктов (также называемых испорченными продуктами) — довольно старая и зрелая область в логистике и управлении цепочками поставок, при этом политика пополнения запасов является основным предметом исследования. Уитин [7] исследовал такую ​​проблему, когда учитывались модные товары, портящиеся по истечении определенных периодов хранения. С тех пор этому направлению исследований уделялось значительное внимание. Нахмиас [8] дает всесторонний обзор исследований, опубликованных до 1980-х годов.Исследования последних лет, посвященные моделям ухудшения запасов, можно найти в статьях Раафата [9] и Гояла и Гири [10], в которых дается обзор соответствующей литературы, опубликованной в 1980-х и 1990-х годах, соответственно. Более обновленный обзор дан в статье Блэкберна и Скаддера [11]. Тем не менее, новые модели все еще могут быть разработаны, чтобы охватить текущую функцию управления и получить новые управленческие идеи. Как правило, для скоропортящихся продуктов могут иметь место два типа потери: потеря количества и потеря качества.Большая часть литературы посвящена только одному типу потерь. В связи с этим Cai et al. [12] используют стохастическую модель для изучения цепочки поставок, в которой дистрибьютор закупает у производителя некоторое количество свежего продукта. В процессе транспортировки дистрибьютор должен прилагать соответствующие усилия для сохранения свежести продукта, и его успех в этом отношении влияет как на качество, так и на количество продукта, поставляемого на рынок. Cai et al. [13] далее расширяют модель до трехэтапной цепочки поставок с привлечением аутсорсинга.

Еще одна важная сфера — это транспорт. Общеизвестно, что исследования VRP (проблемы маршрутизации транспортных средств) и ее различных расширений были обширными. Однако другие новые области транспорта все еще могут быть интересными темами. Например, значительный рост интермодальных перевозок за последнее десятилетие не сопровождался сопоставимым уровнем академической активности, и, следовательно, исследования интермодальных перевозок, по-видимому, имеют большой потенциал. Чанг [14] исследует один из операционных вопросов интермодальных перевозок: как выбрать лучшие маршруты для перевозок через международную интермодальную сеть.Задача формулируется как многокритериальная задача мультимодальных многопродуктовых потоков с временными окнами и вогнутыми затратами, и предлагается эффективная эвристика. Вермаа и Вертер [15] представляют первую попытку разработки аналитической основы для планирования интермодальных перевозок опасных материалов железнодорожным транспортом путем разработки модели биобъективной оптимизации для планирования и управления интермодальными перевозками в соответствии с текущей практикой; решения по маршрутизации в модели определяются сроками доставки, указанными клиентами.Bruns и Knust [16] изучают проблему планирования загрузки поездов на интермодальных контейнерных терминалах. Задача состоит в том, чтобы распределить грузовые единицы между вагонами поезда таким образом, чтобы использование поезда было максимальным, а затраты на установку и транспортировку на терминале были минимальными. Bruns et al. [17] далее исследуют проблему надежного планирования загрузки поездов на интермодальных контейнерных терминалах. Цель планирования загрузки состоит в том, чтобы выбрать настройки вагонов и назначить единицы загрузки вагонам поезда таким образом, чтобы использование поезда было максимальным, а затраты на установку и транспортировку на терминале были минимальными.Гарсия и др. [18] применяют новый гибридный подход, комбинируя методы OR с методами поиска AI, чтобы получить качественные решения сложных интермодальных транспортных проблем, используя преимущества обоих видов методов. Решение было применено к реальной проблеме одной из крупнейших испанских компаний, использующих интермодальные перевозки.

3.2. Поиск и маркетинг в цепочке поставок

Поиск поставщиков — это первый шаг в цепочке поставок. В последние годы исследования источников снабжения были обширными.Это дает поставщику возможность со временем повысить эффективность за счет дальнейшей оптимизации производственных процессов. В целом, передача производителями комплектного оборудования большей части разработок и инженерных работ, которые требуют сложных задач и индивидуализированных продуктов, на своих поставщиков, подразумевает значительный потенциал для поставщика для накопления знаний и опыта в процессе обучения, что позволяет со временем снизить затраты [19–21]. Это динамическое изменение затрат на поставку влияет на заключение контрактов на поставку.

Заметная проблема — использование аукционов в стратегии поиска поставщиков.Одним из первых исследований в этом отношении может быть работа Чена [22], в которой изучается проблема закупок с участием одного покупателя и нескольких потенциальных поставщиков, которые владеют частной информацией о своих производственных затратах. Оптимальная стратегия закупок рассматривается для покупателя, который сначала указывает платеж за каждое возможное количество закупок, а затем приглашает поставщиков принять участие в торгах по этому контракту. Аукцион может проводиться во многих форматах, таких как английский аукцион, голландский аукцион, аукцион первой цены, аукцион с закрытой ставкой и аукцион Викри.Чен и Вулкано [23] изучают цепочку поставок, в которой вышестоящий поставщик выставляет на аукцион свои запасы или мощности как комплект, что формулирует проблему как двухэтапную цепочку поставок, состоящую из одного поставщика и двух торговых посредников. Ху и Джанакираман [24] изучают проблемы пополнения запасов с помощью аукционов и других каналов продаж и показывают, что оптимальность (s, S) политик пополнения запасов выходит далеко за рамки традиционных условий продаж, изученных до сих пор в литературе по инвентаризации.Chen et al. [25, 26] изучают цепочку поставок, в которой один покупатель желает приобрести пакет продуктов или услуг у различных конкурирующих поставщиков, которые обладают частной информацией о затратах, и показывают, как покупатель может оптимизировать свою прибыль и в то же время координировать канал с использованием контрактной схемы, включающей аукционы, аудиты и участие в прибылях.

Для поставщика, который предоставляет критически важные и индивидуальные компоненты, спрос во многом зависит от изменения спроса на конечный продукт и, следовательно, чувствителен к ним.В автомобильной промышленности нестабильный и неопределенный объем продаж отдельных моделей на внутреннем рынке считается одной из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются производители из-за возросшего выбора потребителей [27]. Отрасль бытовой электроники печально известна своими рисками, связанными с коротким жизненным циклом продукции и высокой неопределенностью спроса [28]. Более того, как правило, существует большая неопределенность относительно будущего спроса, чем относительно текущего. Эта неопределенность спроса добавляет еще один источник неопределенности в будущем, помимо возможной смены поставщика (в краткосрочных отношениях), который влияет на решение о первоначальных инвестициях в мощность.

Маркетинг — еще один конец цепочки поставок. Сотрудничество с маркетинговой наукой значительно расширяет сферу управления цепочкой поставок. Ценообразование, продвижение и управление каналами — три наиболее важных области в этом отношении. Ценообразование и продвижение — центральные вопросы в управлении маркетингом, не говоря уже о рассмотрении среды цепочки поставок. Ли и Грейвс [29] исследуют решения о ценообразовании при переходе от одного поколения к другому, формулируя проблему динамического ценообразования и выводя оптимальные цены как на старые, так и на новые товары.Также определяется оптимальный начальный запас для каждого продукта и обсуждается эвристический метод. Ли и Чжан [30] изучают стратегию предварительного заказа, которую продавец может использовать для продажи скоропортящихся продуктов на неопределенном рынке с разнородными потребителями. Они считают, что точная информация о спросе может улучшить доступность продукта, что подрывает способность продавца взимать высокую цену за предварительный заказ. В результате информация о предварительном спросе может повредить прибыли продавца из-за негативного влияния на сезон предзаказа.Сайнатан [31] рассматривает решения о ценообразовании и заказе, с которыми сталкивается розничный торговец, продающий скоропортящийся продукт с двухпериодным сроком годности на бесконечном горизонте. Синицын [32] исследует результаты ценовой конкуренции между двумя фирмами, каждая из которых производит два дополнительных продукта. Установлено, что каждая фирма преимущественно совместно продвигает свои дополнительные продукты, что корреляционно подтверждается данными по шампуням и кондиционерам, а также по категориям смесей для торта и глазури для торта. Лю и др.[33] исследуют эффективность разделения затрат на модели двух конкурирующих цепочек поставок производитель-розничный торговец, которые продают частично заменяемые продукты, которые могут отличаться по размеру рынка. Некоторые противоречащие интуиции выводы предполагают, что фирмы, занимающиеся рекламой, предпочли бы полностью нести расходы, если это защищает их размер прибыли на единицу продукции. Gao et al. [34] показывают, что программа скидок с учетом погодных условий может увеличить продажи за счет дифференциации цен в зависимости от состояния покупателя после покупки. Воспользовавшись преимуществами ранних продаж, это также может снизить стоимость хранения запасов и стоимость заказа и, следовательно, может увеличить ожидаемую прибыль розничного продавца.

Кроме того, управление каналами также является важным связующим звеном между маркетингом и цепочкой поставок. Chen et al. [25, 26] изучают проблему производителя по управлению своим прямым каналом онлайн-продаж вместе с независимым каналом розничной торговли, когда эти каналы конкурируют в сфере обслуживания. Они определяют оптимальные двухканальные стратегии, которые зависят от среды канала, описываемой такими факторами, как стоимость управления прямым каналом, неудобства продавца и некоторые характеристики продукта.Brynjolfsson et al. [35] исследуют местные рыночные структуры традиционных розничных продавцов, а затем сопоставляют эти данные с набором данных о потребительском спросе через два прямых канала: Интернет и каталог. Их анализ показывает, что Интернет-магазины сталкиваются со значительной конкуренцией со стороны обычных розничных продавцов при продаже основных товаров, но практически неуязвимы для конкуренции при продаже нишевых товаров. Гуо [36] исследует оптимальные стратегии / форматы раскрытия информации в канале с двусторонними монополиями и показывает, что раскрытие информации в розничной торговле приводит к более сбалансированному раскрытию информации.Чан [37] расширяет однопериодное вертикальное ценовое взаимодействие в диаде производитель-розничный торговец до многопериодной ситуации, в которой производитель распределяет продукт длительного пользования через эксклюзивного розничного торговца исчерпаемой совокупности потребителей с разнородными резервными ценами. Разомкнутый цикл, обратная связь и близорукое равновесие для этой игры с динамическим ценообразованием исследуются и сравниваются с централизованным решением.

3.3. Зеленая логистика и цепочка поставок

Зеленая логистика относится к форме логистики, которая планирует и реализует экологичный транспорт, экологичное хранение, зеленую упаковку, обработку зеленого обращения, экологическое восстановление и другие действия с помощью передовых логистических технологий.Он направлен на сокращение загрязнения окружающей среды и потребления ресурсов в результате логистической деятельности, чтобы реализовать «беспроигрышные» последствия в развитии логистики и охране окружающей среды. В качестве важного направления реализации стратегии устойчивого развития большее внимание уделяется «зеленой» логистике, которая будет играть важную роль в модернизации промышленности, преобразовании экономической структуры, повышении уровня развития логистики и других соответствующих аспектах. Зеленая цепочка поставок — это управление цепочкой поставок с аналогичными целями и основными последствиями.Зеленая логистика, а также управление цепочкой поставок также обычно называют «устойчивым» менеджментом.

Типичной областью «зеленой» логистики и управления цепочками поставок является обратная логистика, иногда называемая цепочками поставок с обратной связью, в которой есть обратные потоки использованных продуктов (постпотребительские) обратно к производителям. Были проведены обширные исследования в области планирования производства и управления запасами в системах восстановления. Симпсон [38] сначала изучает систему периодического обзора инвентаризации со стохастическими и взаимозависимыми требованиями и доходами и обеспечивает оптимальность политики инвентаризации с тремя параметрами.Келле и Сильвер [39] рассматривают другую модель с независимыми процессами спроса и возврата, в которой все возвращенные продукты должны быть переработаны. Индерфурт [40] показывает, что оптимальная политика, разработанная Симпсоном [38], по-прежнему оптимальна в случае фиксированных затрат, когда сроки восстановления и производства идентичны. Ван дер Лаан и др. [41] анализируют стратегию управления выталкиванием и стратегию управления вытягиванием в гибридной системе и сравнивают их с традиционными системами без переделки.Teunter et al. [42] исследуют превосходные стратегии инвентаризации для гибридных систем производства / восстановления с длительным сроком выполнения заказа на производство и коротким сроком выполнения заказа на восстановление. Wang et al. [43] анализируют влияние количества произведенной продукции и доли восстановленной детали к возвращенной продукции на общую стоимость гибридной системы, показывая, что стоимость может быть значительно снижена, если эти два критических значения установлены оптимально. Другие родственные работы включают Kiesmüller [44], Tang и Grubbström [45], Aras et al.[46]. За исчерпывающим обзором я отсылаю читателя к Fleischmann et al. [47], Dekker et al. [48], а также Ильгин и Гупта [49].

Типичной особенностью обратной логистики и цепочек поставок с обратной связью является неопределенность качества приобретенного бывшего в употреблении продукта, которая обычно выражается случайным выходом при восстановлении и исследовалась в некоторых недавних публикациях. Индерфурт [50] показывает, что неопределенность в доходах и спросе может быть препятствием для экологически безопасной стратегии восстановления в рамках обратной логистической системы.Индерфурт и Лангелла [51] разрабатывают эвристику для задачи получения деталей для восстановления путем разборки использованных продуктов или приобретения новых с учетом случайных результатов разборки. Гэлбрет и Блэкберн [52] исследуют политику приобретения и сортировки / восстановления в случае континуума уровней качества для ядер с фиксированным распределением качества. Основная предпосылка заключается в том, что затраты на восстановление снизятся, если только возвращенные продукты более высокого качества будут восстановлены.Ketzenberg et al. [53] исследуют ценность информации в контексте фирмы, которая сталкивается с неопределенностью в отношении спроса, возврата продукта и доходности от переработки продукта, сначала анализируя простую однопериодную модель, а затем доказывая, что результаты переносятся на многопериодную настройку. Orbacioǧlu и van der Laan [54] анализируют систему из двух продуктов с запасом конечного продукта, содержащим как произведенные, так и восстановленные продукты, в то время как восстанавливаемый запас может содержать продукты различного качества.Зикопулос и Тагарас [55] исследуют производственную проблему в обратной цепочке поставок, состоящей из двух пунктов сбора и участка восстановления, и исследуют, как на рентабельность деятельности по повторному использованию влияет неопределенность в отношении качества возвращаемой продукции. Denizel et al. [56] предлагают формулировку стохастического программирования для решения проблемы планирования производства при восстановлении, когда исходные данные системы восстановления имеют разные и неопределенные уровни качества и ограничения производительности.

Хотя исследования по восстановлению систем обширны, есть лишь несколько статей, в которых рассматривается рыночный канал приобретения бывших в употреблении продуктов. Гид и Джаяраман [57], Гид и ван Вассенхов [58] первыми исследовали эту область, указав на важность управления приобретением бывшей в употреблении продукции для устранения неопределенности в сроках, количестве и качестве возвращаемой продукции. Guide et al. [59] разрабатывают количественную модель для определения оптимальных цен приобретения бывших в употреблении продуктов и продажной цены восстановленных продуктов, предполагая, что количество возвращаемых товаров может полностью контролироваться ценой приобретения.Бакал и Аккали [60] расширяют модель Guide et al. [59] в случае случайного выхода на переработку и проанализировать влияние выхода на рентабельность восстановления. Каракаяли и др. [61] изучают проблему определения оптимальной цены приобретения продуктов с истекшим сроком службы и отпускной цены восстановленных деталей по централизованным, а также децентрализованным децентрализованным каналам, управляемым восстановителями и коллекторами.

3.4. Поведение Операции

Решения, принимаемые в зависимости от поведения потребителей, важны для фирм, чтобы получить конкурентное преимущество и увеличить прибыль.Поведение клиента может быть направлено на избежание потерь, склонность к риску, сожаление и стратегическое поведение, и статьи, в которых учитываются такие факторы, считаются все более важными. Кёк и Сюй [62] изучают планирование ассортимента и ценообразование для категории продуктов с разнородными типами продуктов от двух брендов, моделируя выбор потребителя, используя вложенную структуру полиномиального логита с двумя разными иерархическими структурами: первичная модель бренда, в которой потребители сначала выбирают бренд а затем тип продукта в выбранном бренде и модель первичного типа, в которой потребители сначала выбирают тип продукта, а затем бренд в этом типе продукта.Насири и Попеску [63] изучают динамические последствия для ценообразования нового, поведенчески мотивированного механизма эталонных цен, основанного на режиме памяти пикового конца, который предполагает, что потребители привязываются к эталонной цене, которая представляет собой средневзвешенное значение самых низких и последних цен. . Они считают, что диапазон постоянной ценовой политики является оптимальным для соответствующей задачи динамического ценообразования. Насири и Попеску [64] дополнительно охарактеризовали влияние ожидаемого сожаления на решения потребителей, а также на прибыль и политику компаний в контексте предварительных продаж, когда покупатели имеют неопределенные оценки.Tereyaǧolu и Veeraraghavan [65] предлагают модель, которая рассматривает ценообразование и производственные решения для фирмы, используя структуру рациональных ожиданий. Они показывают, что фирмы могут предлагать товары с высоким уровнем доступности, несмотря на очевидное потребление, а стратегии дефицита труднее применять по мере увеличения изменчивости спроса. Парлактюрк [66] рассматривает фирму, которая продает два вертикально (качественных) дифференцированных продукта стратегически перспективным потребителям в течение двух периодов, динамически устанавливая цены в каждый период.Установлено, что потери из-за стратегического поведения клиентов могут быть меньше с двумя вариантами продукта по сравнению с тестом для одного продукта, что указывает на то, что разнообразие продуктов может служить рычагом при работе со стратегическими клиентами. Cachon и Swinney [67] рассматривают розничного продавца, который продает продукт с неопределенным спросом в течение ограниченного сезона продаж, с тремя типами потребителей: близорукими, охотниками за скидками и стратегическими потребителями. Они обнаруживают, что розничный торговец хранит меньше запасов, принимает меньшие скидки и получает меньшую прибыль, если присутствуют стратегические потребители, чем если бы стратегических потребителей нет, и розничный торговец, как правило, должен избегать изменения цен в течение сезона.

Еще одно направление исследований сосредоточено на отношении компаний в цепочке поставок к риску. Работа Лау [68] может быть первой работой, в которой изучается проблема юноши-торговца газетами в рамках модели среднего отклонения, которая включает дисперсию системной прибыли или затрат в функцию полезности. Другие недавние работы, использующие аналогичную методологию для исследования проблемы цепочки поставок, включают Х. С. Лау и А. Х. Л. Лау [69] по модели цепочки поставок с политикой возврата, Buzacott et al. [70] по контрактам на обязательство-опцион, Choi et al.[71] о координации каналов, а Вей и Чой [72] о схеме оптового ценообразования и распределения прибыли.

4. Инсайты и направления на будущее

На основе приведенного выше анализа мы можем усвоить следующие идеи и будущие направления в области операционных исследований логистики и управления цепочками поставок.

Во-первых, проблема логистики, касающаяся средств к существованию людей, становится горячей точкой. Традиционные исследования в этом отношении относятся к скоропортящимся продуктам, модным продуктам и электронным продуктам, которые имеют короткий жизненный цикл.В настоящее время такие темы могут включать городскую логистику, аварийную логистику и цепочку поставок в сельском хозяйстве.

Во-вторых, новые направления в логистике и управлении цепями поставок могут быть вызваны развитием экономики и технологий. Типичным примером является информационная технология, которая приводит к исследованиям в области электронного бизнеса и выбора соответствующих каналов сбыта. В настоящее время широкое использование RFID, облачных технологий и больших данных может стать важным направлением исследований для будущих исследований.

В-третьих, исследования, связанные с окружающей средой, останутся большой проблемой.В связи с неуклонным ростом мирового населения и экономических масштабов кризис ресурсов, экологический ущерб, загрязнение окружающей среды и другие проблемы вызывают всеобщее беспокойство. Международное сообщество пришло к согласию о достижении социально-экономического устойчивого развития за счет более экологичной экономической модели и образа жизни. Многие страны создают новый взгляд на промышленную и техническую конкуренцию, увеличивая инвестиции в сферу зеленой логистики и цепочки поставок, формулируя и реализуя различные законопроекты, планы и стратегии, а также усиливая реализацию стратегии зеленого экономического развития.В будущем эта тема будет охватывать не только реконструкцию, обратную логистику и замкнутую цепочку поставок. Проблемы с низким содержанием углерода могут быть важным направлением исследований.

Наконец, мультиметодология — важное направление для будущих исследований. Традиционно основные исследовательские методологии управления операциями можно разделить на несколько категорий, таких как теоретическое моделирование, вычисления и симуляции, опросы, случаи, исследования событий и поведенческие эксперименты. В последние годы наметилась тенденция к объединению нескольких исследовательских методологий для изучения исследовательских проблем в области логистики и управления цепочками поставок.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт