Бюджетные обязательства по 44-ФЗ 2020

Автор: Задорожнева Александра 1 февраля 2019

Бюджетное обязательство по 44 ФЗ — это деньги, которые ежегодно выделяются главным распорядителем средств из бюджета подведомственным учреждениям, чтобы те осуществляли финансово-хозяйственную деятельность. В том числе и госзакупки.

Уменьшение и отзыв ЛБО

Учреждения закупают по 44-ФЗ нужные им товары, работы или услуги за счет выделяемых и утверждаемых на каждый финансовый год денег из бюджета страны. Но они не имеют права использовать средства сверх установленных для них лимитов. Устанавливает из ГРБС. Если до начала нового отчетного (финансового) периода Министерство финансов не составило роспись бюджета, то подведомственные учреждения получают информацию:

• об отсрочке;
• уменьшении ЛБО;
• о сроке уменьшения.

ЛБО уменьшают и в связи с низким уровнем финансовых поступлений от налогоплательщиков в казну, причем уменьшают как на государственном, так и на муниципальном уровне. ЛБО блокируют 31 декабря по причине окончания финансового года. Отзыв лимитов бюджетных обязательств и приостановка операций на лицевых счетах учреждений происходит, если у организации-заказчика есть неиспользованный остаток доведенных ранее лимитов (непринятые обязательства), и она не освоила выделенные деньги.

С 30.07.2018 бюджетное обязательство в ЕИС формируется на основании извещения о проведении госзакупки (Письмо Минфина РФ № 07-04-05/14-15692 от 25.07.2018). Постановка БО на учет производится территориальными органами ФК (ТОФК).

Что делать заказчику

В процессе исполнения контракта не допускается изменять его основные условия. Но в случае, если были уменьшены ранее доведенные до государственного или муниципального заказчика лимиты бюджетных обязательств:

1. Условия госконтракта разрешается изменить по соглашению сторон (п. 6 ч. 1 ст. 95 44-ФЗ, п. 6 ст. 161 БК РФ).
2. Пункт статьи 161 действует только в отношении казенных учреждений. На остальных заказчиков он не распространется.
3. Поставщик вправе потребовать у казенного учреждения возместить расходы, которые он из-за этого понес.

Учреждения, которые закупаются на основании субсидий на государственное, муниципальное задание, должны в обязательном порядке включать в договоры условия о возможности изменения по соглашению сторон размера и сроков оплаты и объема товаров, работ, услуг в случае, если у ПБС произойдет сокращение лимитов бюджетных обязательств (п. 1, 5 ст. 78.1 БК РФ).

Уменьшение в контракте количественных и ценовых параметров по п. 6 ч. 1 ст. 95 44-ФЗ регламентируется Методикой, закрепленной ПП РФ № 1090 от 28.11.2013. Если после изменения лимитов бюдже

Лимиты бюджетных обязательств на 2020 год

Автор: Задорожнева Александра 3 сентября 2019

Лимиты бюджетных обязательств — это утвержденные для конкретного учреждения расходные показатели, принимаемые на финансовый год. Правила работы с ними прописаны в БК РФ.

Основные правила работы

В статье 6 БК РФ говорится, что учреждение не вправе потратить в течение отчетного периода денег больше, чем доведено Минфином. По п. 2 ст. 219 БК РФ, принятие БО является обязанностью каждой организации в рамках процесса исполнения бюджета. Учреждение, которое принимает БО в пределах установленных ограничений, является получателем средств бюджета (п. 3 ст. 219 БК РФ). Для принятия БО уполномоченный финансовый орган — распорядитель средств бюджета — направляет ПБС уведомление о лимитах бюджетных обязательств по форме 0504822 (Приказ Минфина РФ № 52н от 30.03.2015). В уведомлении содержится информация об объемах ЛБО, их текущих изменениях и соответствующих КБК.

Принятие бюджетных обязательств сверх доведенных лимитов является серьезным правонарушением.По п. 5 ст. 161 БК РФ, государственные (муниципальные) контракты, которые заключены с превышением принятых ЛБО, признаются недействительными.

БО принимаются через государственные (муниципальные) контракты и договоры, заключенные в соответствии с действующим законодательством: Федеральным законом № 44 от 05.04.2013 и другими нормативно-правовыми актами. Доведение лимитов бюджетных обязательств до бюджетных учреждений — только половина процесса. По ст. 161 БК РФ, процедуры заключения, оплаты и исполнения госконтрактов и иных договоров производятся организацией в пределах выделенных на определенный финансовый год ЛБО в разрезе соответствующих КБК по направлениям расходов.

Чтобы подтвердить возникновение БО, ПБС предоставляют заявку и государственный (муниципальный) контракт на приобретение товаров, работ, услуг.

Как только организация получила ЛБО, она обязана опубликовать плановую документацию по закупкам. Лимиты бюджетных обязательств на 2020 год начнут доводить в ноябре 2020 года. Продлится процесс до февраля 2020.

ПБС вправе заключить контракт со сроком действия, который завершается как в отчетном, так и в плановом периоде, так как ЛБО доводятся либо на один, либо на 3 года. Если ограничения установлены на один, отчетный, период, то контракт необходимо исполнить в текущем году. Если пределы доведены в том числе на плановый период, то госконтракт заключается в соответствии с установленными ограничениями сроком до 3 лет.

Учет лимитов бюджетных обязательств

Принятие организацией БО в обязательном порядке должно отражаться в регистрах бухгалтерского учета. Для этих операций используется счет 0 502 01 000 «Принятые БО» (Единый план счетов, Приказ Минфина РФ от 01.12.2010 № 157н). Наравне с вышеуказанным нормативно-правовым актом, учет в БУ регламентирует Приказ Минфина РФ № 183н от 23.12.2010, в казенных — Приказ № 162н от 06.12.2010, в автономных — Приказ № 183н от 23.12.2010.

Проведение операций по счету 0 502 01 000 по принятию ЛБО корреспондируются:

• для казенных учреждений — с Дт 0 501 00 000 «ЛБО»;
• для БУ/АУ — с Дт 0 506 00 000.

Доведение лимитов бюджетных обязательств до казенных учреждений

Что это — доведенные лимиты бюджетных обязательств?

Лимит бюджетного обязательства — финансовый показатель, отражающий предельную сумму бюджетных денежных средств, которую вправе использовать казенное учреждение в рамках своей деятельности. Финансовое обеспечение работы учреждения осуществляется за счет перечисления распорядителем (как правило, вышестоящим ведомством) целевого ассигнования в пределах лимита и при условии доведения до учреждения соответствующего лимита.

Специфика работы казенного учреждения заключается в том, что получаемые им лимиты — это, по сути, единственный доступный источник денежных средств, за счет которых можно вести деятельность. Казенные учреждения вправе заниматься разрешенными видами коммерческой деятельности, но получаемый вследствие этого доход считается доходом бюджета и зачисляется на бюджетные счета. В свою очередь, бюджетные и автономные учреждения могут зарабатывать сами.

Если учреждение принимает обязательства сверх лимитов, оно может быть оштрафовано на основании норм ст. 15.15.10 КоАП РФ. Договоры, заключенные с контрагентами в рамках контракта, обусловившего превышение лимита, могут быть признаны в судебном порядке недействительными — если распорядитель бюджетных средств направит в суд соответствующий иск (п. 5 ст. 161 БК РФ).

Таким образом, казенное учреждение должно точно знать, в каком лимитированном объеме оно может принимать обязательства по договорам. Для этого соответствующий лимит доводится до него в порядке, определенном законодательством. При этом сведения о лимитах отражаются в особых документах.

Рассмотрим подробнее специфику данных документов, а также порядок их передачи от одних участников бюджетного процесса к другим.

Доведение лимитов бюджетных обязательств: процедура и ее документирование

Главный источник права, согласно которому осуществляется доведение рассматриваемых лимитов до получателей бюджетных средств (в частности, казенных учреждений) при распределении федерального бюджета — приказ Минфина РФ от 30.09.2008 № 104н.

Самое начало пути движения лимита по ведомственным вертикалям — направление Министерством финансов РФ сводной бюджетной росписи Федеральному казначейству. Через 4 дня ФК доводит сведения о лимитах до главных распорядителей государственных средств — как правило, представленных федеральными органами власти.

В свою очередь, главные распорядители распределяют лимиты между рядовыми распорядителями (в ряде случаев — также получателями) бюджетных средств, формируя расходные расписания по форме КФД 0531722. Соответствующие расписания составляются для каждого распорядителя бюджета и являются главной формой документа, в которой отражаются сведения о лимитах.

Расходные расписания, сформированные главными распорядителями, передаются в Федеральное казначейство, которое, проверив данные документы на предмет соответствия требованиям, установленным приказом № 104н, доводит их до рядовых распорядителей средств, а также получателей финансирования, которые подотчетны главному распорядителю, направившему соответствующие расписания в ФК.

Лимиты, отраженные в расходном расписании, учитываются на лицевых счетах главного, рядового распорядителя, а также получателя государственных средств, которым может быть, в частности, казенное учреждение.

Указывать ли лимиты бюджетных обязательств в листе 07 декларации по налогу на прибыль, детально разъяснили эксперты КонсультантПлюс. Изучите материал, получив пробный доступ к справочной системе К+ бесплатно. 

На уровне региональных и муниципальных ведомственных вертикалей могут утверждаться отдельные порядки доведения лимитов до учреждений.

Фактически лимиты, отраженные в расходном расписании, которое передано казенному учреждению, можно считать доведенными в момент получения данным учреждением соответствующего расписания. Однако на практике начать принимать обязательства в пределах данных лимитов учреждение сможет только при условии составления и утверждения собственной бюджетной сметы (ст. 161 БК РФ).

Рассмотрим данную процедуру подробнее.

Составление сметы казенного учреждения

Каким образом формируется соответствующая смета, определяет конкретное ведомство, которому подотчетно казенное учреждение. Этот порядок должен соответствовать общим требованиям к составлению внутренних смет казенных учреждений, утв. приказом Минфина РФ от 20.11.2007 № 112н.

Форма сметы учреждения определена приказом № 112н (приложение № 1). Показатели, отражаемые в смете, должны соответствовать доведенным лимитам (ст. 221 БК РФ). Таким образом, расходное расписание, переданное казенному учреждению, будет основой для составления внутренней сметы бюджетных расходов.

При этом смета должна быть утверждена в течение 10 дней после получения расходного расписания, содержащего лимиты. Утверждает ее руководитель учреждения или уполномоченное им лицо, если иной порядок не определен главным распорядителем.

Порядок утверждения обычно согласуется со схемой доведения лимитов:

• руководитель организации, являющейся главным распорядителем, уполномочен утверждать внутренние сметы казенных учреждений, которые подведомственны рядовым распорядителям;
• рядовые распорядители, находящиеся в подчинении главного распорядителя предоставляют разработанные и утвержденные руководством на местах сметы на окончательное утверждение главному распорядителю.

Утвержденные сметы должны быть дополнены обоснованиями по плановым сметным показателям, которые использованы при формировании данного документа. Оба типа документов направляются главному распорядителю, которому подотчетно казенное учреждение.

Итоги

Казенные учреждения могут принимать бюджетные обязательства исключительно в пределах тех лимитов, что доведены до них в порядке, установленном приказом № 104н. Практическое применение доведенных лимитов возможно только при утверждении учреждением сметы расходов, сформированной на основании соответствующих лимитов.

Узнать больше о решении учреждениями задач, которые связаны с принятием ими бюджетных обязательств, вы можете в статьях:

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Лимиты бюджетных обязательств в 2020 году

Автор: Евдокимова Наталья 28 ноября 2017

Сегодня поговорим о такой важной для заказчика теме, как средства из бюджета и обязательства по ним. Разберемся, как происходит доведение и отзыв лимитов бюджетных обязательств в 2020 году.

Основные понятия

Как гласит Бюджетный кодекс, бюджетные обязательства — это признанная обязанность соответствующего органа, исполняющего бюджет, к совершению расходных операций в течение определенного периода времени, возникшая на основании действующего закона и в соответствии с бюджетной росписью (БР) .

Иными словами, БО — это конкретные обязанности учреждения или органа власти, принятые к исполнению с целью достижения поставленных задач или выполнения возложенных функций (полномочий). Примерами БО может быть не только закупка товаров по договорам с поставщиками и подрядчиками, но и расчеты с сотрудниками по трудовым соглашениям, а также налоговые платежи, госпошлины, социальное обеспечение и прочие расчеты.

Не стоит путать бюджетные обязательства и бюджетные ассигнования. Так, БО — это денежные или публичные обязательства, которые учреждение или орган власти обязуется исполнить в течение конкретного периода времени. А вот ассигнования — это максимально допустимая сумма средств, предназначенная на исполнение БО в этом периоде.

Порядок распределения

Доведение лимитов бюджетных обязательств до конечного получателя — процесс сложный и многоуровневый.

Максимальный объем полномочий в данном процессе закреплен за Министерством финансов РФ, которое направляет информацию о распределении ЛБО между главными распорядителями БС, в Федеральное казначейство.

При распределении ассигнований на соответствующий финансовый период Минфин руководствуется порядком ведения и составления сводной БР федерального бюджета. За Минфином закреплено право перераспределения, увеличения или уменьшения действующих ЛБО. ГРБС, в свою очередь, распределяет ЛБО между рядовыми распорядителями и(или) получателями БС.

Казначейство при доведении ЛБО до ГРБС, РБС и ПБС присваивает порядковый номер бюджетного обязательства на текущий финансовый год.

Неиспользованный остаток ЛБО

Если за получателем средств бюджета числится неиспользованный остаток доведенных лимитов, то Федеральное казначейство вправе сначала остановить операции по лицевым счетам, а потом отозвать неиспользованные ассигнования. Отзыв в 2017 году предусматривал два этапа:

1. Июнь 2017 г. — первый этап, при котором Федеральное казначейство осуществляет безоговорочный отзыв ЛБО по договорам и государственным контрактам 2016 года. То есть если за получателем БС на 01.06.2017 числились неисполненные бюджетные обязательства 2016 года,

Должен ли быть план закупок равен лимитам бюджетных обязательств по 44-ФЗ?

Под лимитами бюджетных обязательств в системе государственных закупок понимаются денежные права заказчика на покупку необходимых товаров, работ и услуг на текущий год. Все бюджетные организации осуществляют закупочную деятельность в пределах установленных им лимитов.

Дорогие читатели! Для решения именно Вашей проблемы — звоните на горячую линию или задайте вопрос на сайте. Это бесплатно.

8 (800) 350-31-84

Соответствие плана закупок лимитам

Заказ государственных и муниципальных услуг осуществляется на основании действующего плана закупок и плана-графика (с 2020 года – только на основании плана-графика). Плановая документация готовится строго с учетом предоставленных заказчику лимитов по бюджетным обязательствам на текущий год.

Учреждение-заказчик по 44-ФЗ не вправе планировать и проводить государственный заказ без утвержденных лимитов бюджетных обязательств. Также государственной или муниципальной организации запрещено закупать товары, работы и услуги сверх лимитов. Таким образом, порядок действий заказчика следующий: сначала ему утверждают лимиты, а затем он приступает к планированию.

Об этом свидетельствуют положения законодательства о контрактной системе. На основании ранее действующей ч. 7 ст. 17 44-ФЗ план закупок на 2019 год разрабатывался в рамках формирования бюджета. На 2020 год, согласно изменениям по 71-ФЗ от 2019 года, заказчики по 44-ФЗ будут разрабатывать только планы-графики, план закупок упраздняется. Заказчик обязан согласовать и утвердить план-график в течение 10 дней после доведения лимитов распорядителем (на основании ч. 7 ст. 16 44-ФЗ).

По п. 2 ст. 72 Бюджетного кодекса все государственные и муниципальные контракты по результатам закупок в рамках 44-ФЗ включаются в планы-графики в пределах обязательств. Исключение составляют контракты на выполнение таких работ, производственный цикл по которым превышает период действия лимитов бюджетных обязательств по п. 3 ст. 72 Бюджетного кодекса.

При планировании и осуществлении государственного заказа и дальнейшего подписания госконтракта в обязанности заказчика входит проверка достаточности лимитов для оплаты по контракту.

На этапе планирования закупок заказчику следует проанализировать объем выделенных средств и составить план закупок в пределах установленных ограничений. После того как заказчик сформировал план закупок, контрактный управляющий разрабатывает план-график. С 2020 года заказчик разрабатывает только план-график.

Контрактный управляющий или специалист по закупкам должен прописать в документах по планированию общий объем финансового обеспечения, который выделен на закупки. Это положение законодательства также косвенно указывает на обязательное соответствие плана-графика закупок лимитам бюджетных обязательств.

Несоответствие плана-графика лимитам

Заказчик неукоснительно должен придерживаться правила, что совокупный объем по плану-графику закупок не должен превышать объем финансирования учреждения из бюджета. За нарушение указанного правила ему грозят проверки и штрафные санкции. Если заказчик произведет закупку без доведения до него лимитов или с превышением лимитов бюджетных обязательств, то должностному лицу грозит штраф 20-50 тыс. р. по ст. 15.15.10 КоАП.

Анализ лимитов бюджетных обязательств в закупках

В процессе закупок специалист заказчика обязан анализировать доведенные до его сведения лимиты. Каждый государственный и муниципальный заказчик выступает распорядителем бюджетных денег.

При размещении государственного заказа управляющий должен проанализировать выделенные ему лимиты, а перед публикацией сведений о закупке в ЕИС органы финансового контроля проверят ее на соответствие лимитам.

Если заказчик разместит закупку, которая не соответствует лимитам, то контролирующие инстанции не допустят этот заказ до публикации и вынесут заказчику предписание об устранении нарушений по ч. 5 ст. 99 44-ФЗ.

Сегодня в контрактной системе осуществляется финансовый контроль на предмет соответствия данных из документов по планированию доведенных лимитов (по ст. 219 Бюджетного кодекса). Поэтому контрактным управляющим нужно быть максимально внимательными при анализе лимитов, чтобы их не привлекли к ответственности по нормам КоАП.

Для прохождения финансового контроля и размещения закупки в ЕИС необходимо проверить, были ли выделены денежные средства в достаточном объеме. С января 2017 года финансовые организации наделены полномочиями по контролю информации об объеме финансового обеспечения, утвержденного и доведенного до заказчика. Соответствие информации проверяется на основании плана-графика и плана закупок, закупочной документации, протоколов отбора поставщика, проекта контрактов, реестра контрактов.

Порядок проведения финансового контроля был утвержден Правительством в 2015 году в Постановлении №1367. Если контрактным управляющим или работником контрактной службы была размещена закупка в ЕИС с нарушением норм 44-ФЗ, то ему грозит штраф в размере 15 тыс. р. по ч. 1.4 ст. 7.30 КоАП.

Что делать, если план-график закупок не соответствует лимитам

Если возникла ситуация, что план-график закупок не соответствует лимитам, то госзаказчики обязаны внести в него изменения. Такая ситуация может возникнуть по той причине, что государственным заказчикам в течение отчетного периода могут поменять лимиты.

Изменение лимита бюджетных обязательств возможно по следующим причинам:

1. Уменьшился или увеличился объем финансирования.
2. Образовалась внутренняя экономия в процессе закупочной деятельности.
3. Образовалась экономия в рамках бюджетных ассигнований.

В случае изменения лимитов заказчик должен изменить план-график не позднее 10 дней до даты размещения в ЕИС извещения о заказе иди подписания контракта с единственным поставщиком по п. 8 Правил Постановления Правительства №553, п. 10 Правил Постановления Правительства №554 от 2015 года. Изменения предварительно подлежит направить на контроль.

Также заказчик обязан внести правки по результатам вынесенного в его адрес предписания от контролирующего органа по ст. 99 44-ФЗ.

Закон 44-ФЗ не запрещает заказчику включать закупки в план-график перед закупкой. При этом нужно соблюдать установленные сроки внесения изменений в план-график, установленные по ч. 9 ст. 16 44-ФЗ и п. 9 Правил, утвержденным Постановлением Правительства №553 от 2015 года. При нарушении сроков ответственный сотрудник заплатит штраф 5000-30000 р. по ч. 4 ст. 7.29.3 КоАП.

Таким образом, специалист должен указать в документах по планированию совокупный объем финансового обеспечения на закупочную деятельность или лимиты бюджетных обязательств. План закупок должен строго соответствовать лимитам на основании п. 2 ст. 72, п. 3, 5 ст. 219 Бюджетного кодекса, ст. 16 44-ФЗ. За несоответствие указанному правилу должностному лицу грозит административная ответственность. Контролирующие инстанции оштрафуют должностное лицо на сумму 20-50 тыс. р., если выяснят, что закупка была проведена без учета доведенных лимитов. Заказчик не вправе планировать закупки без учета доведенных лимитов или приобретать товары, услуги, работы сверх лимитов по бюджетным обязательствам.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии. Это бесплатно.

8 (800) 350-31-84

Рейтинг автора

331

Автор статьи

Юрист

Написано статей

571

Загрузка…

Лимиты бюджетных обязательств — это… Что такое Лимиты бюджетных обязательств?

Лимит бюджетных обязательств (ЛБО) — это объем прав в денежном выражении на принятие бюджетным учреждением бюджетных обязательств и (или) их исполнение в текущем финансовом году (текущем финансовом году и плановом периоде).^[1]

Доведение лимитов бюджетных обязательств

Главный распорядитель бюджетных средств распределяет бюджетные ассигнования, лимиты бюджетных обязательств по подведомственным распорядителям и получателям бюджетных средств и исполняет соответствующую часть бюджета.

Распорядитель бюджетных средств в свою очередь распределяет бюджетные ассигнования, лимиты бюджетных обязательств по подведомственным распорядителям и (или) получателям бюджетных средств и исполняет соответствующую часть бюджета.

Получатель бюджетных средств принимает и (или) исполняет в пределах доведенных лимитов бюджетных обязательств и (или) бюджетных ассигнований бюджетные обязательства.

Особенности правового положения бюджетных учреждений

Заключение и оплата бюджетным учреждением государственных (муниципальных) контрактов, иных договоров, подлежащих исполнению за счет бюджетных средств, производятся в пределах доведенных ему по кодам классификации расходов соответствующего бюджета лимитов бюджетных обязательств и с учетом принятых и неисполненных обязательств.

При нарушении бюджетным учреждением установленного финансовым органом порядка учета бюджетных обязательств санкционирование оплаты денежных обязательств бюджетного учреждения приостанавливается в соответствии с порядком, определенным соответствующим финансовым органом.

Нарушение бюджетным учреждением требований настоящей статьи при заключении государственных (муниципальных) контрактов, иных договоров является основанием для признания их судом недействительными по иску соответствующего главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств.

Бюджетное учреждение самостоятельно выступает в суде в качестве ответчика по своим денежным обязательствам. Бюджетное учреждение обеспечивает исполнение своих денежных обязательств, указанных в исполнительном документе, в пределах доведенных ему лимитов бюджетных обязательств.

В случае уменьшения бюджетному учреждению главным распорядителем (распорядителем) бюджетных средств ранее доведенных лимитов бюджетных обязательств, приводящего к невозможности исполнения бюджетным учреждением бюджетных обязательств, вытекающих из заключенных им государственных (муниципальных) контрактов, иных договоров, бюджетное учреждение должно обеспечить согласование новых сроков, а если необходимо, и других условий государственных (муниципальных) контрактов, иных договоров.

Сторона государственного (муниципального) контракта, иного договора вправе потребовать от бюджетного учреждения возмещения только фактически понесенного ущерба, непосредственно обусловленного изменением условий государственного (муниципального) контракта, иного договора.

Примечания

Wikimedia Foundation. 2010.

лимиты, учет, условия и порядок принятия

Согласно ст. 6 Бюджетным бюджетом называется расходное обязательство, которое подлежит исполнению в течение финансового года. Он принимается получателем денег путем заключения муниципального (государственного) контракта, иного договора с юридическими и гражданскими лицами, индивидуальными предпринимателями либо в соответствии с законом или иным правовым актом. Далее давайте более подробно рассмотрим, что такое бюджетные обязательства.

Общие сведения

Указанные акты подписываются и реализуются государственным учреждением за счет средств бюджета в пределах установленных лимитов и с учетом неисполненных и принятых обязательств.Это положение присутствует в ст. 161, поз. 5 до н. Э. Из вышеизложенного следует, что бюджетные обязательства бюджетных учреждений возникают при заключении ими трудовых договоров с работниками.

Определение

Бюджетное обязательство фактически является долгом. Он заключается в том, что получатель соответствующих средств должен произвести необходимые платежи. Они устанавливаются в условиях гражданской сделки, заключенной в рамках полномочий либо в соответствии с законодательством, либо на основании иного нормативного акта, соглашения и так далее.Из этого следует, что выплата заработной платы (надбавок) — это бюджетные обязательства бюджетных учреждений, которые переходят в финансовые.

Порядок отражения в бухгалтерском балансе

Согласно п. 140 Инструкции 162н, а также в соответствии с разъяснениями Минфина, приведенными в Письме от 21 января 2013 г. об установлении правил принятия обязательств по бухгалтерскому учету учреждений государственного управления, по полученным статьям расходов в текущий финансовый период включают те, которые предоставлены для продажи за счет средств соответствующего бюджета в течение отчетного года, в том числе те, которые были приняты и не выполнялись в предыдущие годы и подлежат определенному отражению.

Сумма начисленных платежей

Данная сумма отражает бюджетные обязательства по выплате за счет соответствующих статей работникам, лицам, замещающим государственную должность в Российской Федерации, государственным служащим, военнослужащим, другим категориям лиц, получающим соответствующие платежи, командировочные расходы (в том числе авансовые платежи), на выполнение других расходов (командировочные, суточные и т. д.) в соответствии с трудовыми договорами, договорами на оказание услуг и правилами.

В размере начисленных платежей статьи по удержанию платежей установлены законодательством. Они включают, в частности, налоги, пошлины, сборы, сборы, в том числе средства для перечисления в страховые и внебюджетные фонды. В этой сумме также отражены расходы по государственным выплатам муниципальным (государственным) служащим, лицам, замещающим соответствующие должности, работникам госпредприятий, гражданам, имеющим статус военнослужащих и проходящим военную службу, обучающимся (учащимся) государственных образовательных учреждений. учреждения.

Объем установленного LBO

Отражает обязательство по выплате денежного содержания. Означает, например, вознаграждение, надбавку, оклад. Данное бюджетное обязательство представляет собой выплату работникам получателей средств по соответствующим статьям расходов, которые предусмотрены к исполнению в текущем отчетном периоде.

Учет бюджетных обязательств

Осуществляется в соответствии с документами, подтверждающими их принятие. Как бюджетные обязательства, так и денежные обязательства отражаются в соответствии со списком, установленным предприятием в рамках своей финансовой политики.При этом учитываются требования уполномоченного органа о разрешении оплаты на условиях, установленных законом, другим нормативным актом, соглашением и так далее. Положение об этом закреплено в № 318 Инструкции 157н. Специальные статьи используются для отражения средств, покрывающих бюджетные обязательства. Это специальные аналитические счета, которые предусмотрены Инструкцией 157н:

• Уменьшенные лимиты бюджетных обязательств на текущий год (номер 1 501 11 000).
• Перенесенные объемы расходных статей за этот период (граф 1 501 14 000).
• Полученные лимиты бюджетных обязательств текущего года (число 1 501 15 000).
• Ассигнования, полученные за этот период (Иллюстрация 1 503 14 000).

Выполнение условий

Как было сказано выше, бюджетные обязательства — это, например, обязанность по выплате содержания (довольства), заработной платы работникам получателей средств соответствующих статей по текущим финансовым период.Они предоставляются к исполнению за счет расходов отчетного года и отражаются по дебету ак. 0 502 11 211. Учитываются в размере утвержденных лимитов. Выполнение условий подтверждается соответствующими платежными документами.

Способ отражения расходов по покрытию бюджетного обязательства — списание денежных средств с лицевого счета. В проводках баланса эта операция фиксируется для счетов-фактур. 1 302 11 830.Он отражает уменьшение кредиторской задолженности по заработной плате. Также операции проводятся по пп. 1 304 05 211. Он регистрирует расчеты с финансовым органом по заработной плате.

Пример

Размер годового фонда оплаты труда из бюджетных средств — 10 млн руб. В ноябре 2013 года компания начислила сотрудникам 500 тысяч рублей. оплата труда. Эти средства за вычетом НДФЛ были перечислены в кассу организации. Получено 465 тысяч рублей.Заработная плата, которую сотрудники не получили в день ее выдачи, переводится вкладчику и отправляется на лицевой счет компании. Сумма составила 40 тысяч рублей. В декабре 2013 года сотрудник подал заявление на получение заработной платы. На весах данные о перемещении будут отражены, как показано в таблице.

Операция	Сумма
Доставленные лимиты	10 миллионов
Обязательства приняты и подлежат исполнению в пределах LBO
Начисленная заработная плата	500 тыс.
Полученные денежные средства наличными	500 тыс.
Заработная плата сотрудников	465 тыс.
Сумма, приходящаяся на участника	465 тыс.
Выделенные средства в л / с	40 тыс.
Скорректированная сумма начисленных обязательств	40 тыс.
Депозит депонированных сумм в л / с	40 тысяч
Квитанция в кассу о выдаче депонированных средств	40 тысяч

.

Бюджетный контроль: значение, цели, методы, шаги

Бюджетный контроль — это средство контроля, при котором фактические результаты сравниваются с результатами, заложенными в бюджет, чтобы можно было принять соответствующие меры в отношении любых отклонений между ними.

Что такое бюджетный контроль?

Бюджетный контроль — это система контроля затрат, которая включает в себя подготовку бюджетов, координацию отделов и установление ответственности, сравнивая производительность с бюджетом и действуя по результатам для достижения максимальной рентабельности.

Процесс бюджетного контроля включает:

• Составление различных бюджетов.
• Постоянное сравнение фактических показателей с бюджетными.
• Пересмотр бюджетов с учетом изменившихся обстоятельств.

Система бюджетного контроля не должна становиться жесткой.

Простора для гибкой индивидуальной инициативы и драйва должно быть достаточно. Бюджетный контроль — важное средство, позволяющее сделать организацию важным инструментом контроля затрат и достижения общих целей.

Бюджетный контроль служит 4 целям контроля:

1. Они помогают менеджеру координировать ресурсы;
2. Они помогают определить стандарты, необходимые для всех систем управления;
3. Они предоставляют четкие и недвусмысленные рекомендации относительно ресурсов и ожиданий организации, а
4. Они облегчают оценку эффективности руководителей и подразделений.

Цели бюджетного контроля

Эффективная система бюджетирования играет решающую роль в успехе бизнес-организации.

Система бюджетирования преследует следующие цели, которые имеют первостепенное значение для общей эффективности и результативности организации бизнеса.

Эти цели обсуждаются ниже.

1. Планирование

Планирование необходимо для регулярного выполнения любой работы. Хорошо подготовленный план помогает организации эффективно использовать ограниченные ресурсы, и, таким образом, достижение заранее определенных целей становится легким.

Бюджет всегда готовится на будущий период и устанавливает цели в отношении различных аспектов, таких как закупка, производство, продажи, планирование рабочей силы и т. Д.Это автоматически облегчает планирование.

2. Координация

Для достижения поставленных целей, помимо планирования, требуются скоординированные усилия. Составление бюджета способствует координации в том смысле, что бюджеты нельзя разрабатывать изолированно.

Например, при разработке производственного бюджета руководитель производства должен будет проконсультироваться с менеджером по продажам для прогноза продаж и с менеджером по закупкам относительно наличия сырья.

Производственный бюджет нельзя разрабатывать изолированно.

Точно так же бюджет закупок и продаж, а также другие функциональные бюджеты, такие как кассовые расходы, капитальные затраты, планирование рабочей силы и т. Д., Не могут быть разработаны без учета других функций. Следовательно, координация автоматически упрощается.

3. Управление

Планирование смотрит вперед, а управление оглядывается назад.

Подготовка бюджетов включает в себя подробное планирование различных действий, таких как покупка, продажи, производство и других функций, таких как маркетинг, стимулирование продаж, планирование рабочей силы.Но одного планирования недостаточно.

Должна быть надлежащая система контроля, которая будет гарантировать, что работа продвигается в соответствии с планом.

Бюджеты обеспечивают основу для такого контроля в том смысле, что фактические результаты можно сравнивать с запланированными в бюджете.

Любое отклонение между этими двумя значениями может быть обнаружено и проанализировано, чтобы установить причины отклонения, чтобы можно было предпринять необходимые корректирующие действия для его устранения. Таким образом, составление бюджета очень помогает в функции контроля.

3 типа методов бюджетного контроля

Бюджетный контроль — это система мониторинга процессов организации в денежном выражении. Типы методов бюджетного контроля:

1. Финансовые бюджеты.
2. Операционный бюджет.
3. Неденежные бюджеты.

Финансовые бюджеты

Такие бюджеты подробно описывают, где организация ожидает получить свои денежные средства на предстоящий период и как она планирует их потратить. Обычные источники денежных средств включают выручку от продаж, продажу активов, выпуск акций и ссуды.

С другой стороны, обычно наличные деньги используются для покупки новых активов, оплаты расходов, погашения долгов или выплаты дивидендов акционерам.

Финансовые бюджеты могут быть следующих типов:

1. Кассовый бюджет

Это просто прогноз денежных поступлений и выплат, по которому измеряется фактический «опыт» наличности

Он обеспечивает важный контроль на предприятии поскольку он разбивает входящие и исходящие денежные средства на месячные, еженедельные или даже ежедневные периоды, чтобы организация могла убедиться, что она может выполнить свои текущие обязательства.

Кассовый бюджет также показывает наличие избыточных денежных средств, что позволяет планировать прибыльное инвестирование излишков.

2. Бюджет капитальных затрат

Этот тип финансового бюджета концентрируется на основных активах, таких как новый завод, земля или оборудование. Организации часто приобретают такие активы, заимствуя значительные суммы, например, в виде долгосрочных облигаций или ценных бумаг.

Все организации, большие или малые, коммерческие или некоммерческие, уделяют пристальное внимание такому бюджету из-за крупных инвестиций, обычно связанных с капитальными затратами.

3. Балансовый бюджет

Он прогнозирует, как будет выглядеть балансовый отчет организации, если все остальные бюджеты будут выполнены.

Следовательно, он служит цели общего контроля, чтобы гарантировать, что другие бюджеты должным образом согласованы и дают результаты, которые соответствуют наилучшим интересам организации.

Операционные бюджеты

Этот тип бюджета является выражением запланированных операций организации на определенный период. Обычно они бывают следующих типов:

1. Бюджет продаж или доходов

Он фокусируется на доходе, который организация ожидает получить от обычных операций.Это важно, поскольку помогает менеджеру понять, каким будет финансовое положение организации в будущем.

2. Бюджет расходов

В нем излагаются предполагаемые расходы организации в указанный период. Он также указывает на предстоящие расходы, чтобы менеджер мог лучше к ним подготовиться.

3. Бюджет проекта

Он фокусируется на ожидаемых различиях между продажами или доходами и расходами i.е. прибыль. Если ожидаемая прибыль слишком мала, могут потребоваться шаги для увеличения бюджета продаж или сокращения бюджета расходов.

Неденежные бюджеты

Бюджеты этого типа выражаются в нефинансовых продажах или доходах и расходах, то есть прибыли. Если предполагаемая прибыль слишком велика, могут потребоваться небольшие шаги для увеличения бюджета продаж или сокращения бюджета расходов.

Фиксированные и переменные бюджеты

Независимо от их назначения, большинство бюджетов должны учитывать три следующих вида затрат:

1. Постоянные затраты

Это расходы, которые несет организация вне зависимости от того, работает она или нет. .Примером такой стоимости может быть заработная плата менеджеров.

2. Переменные затраты

Такие затраты варьируются в зависимости от объема операций.

Лучшим примером может служить сырье, используемое в производстве. Если материал стоит 5 долларов на единицу. 10 единиц будут стоить 50 долларов, 20 единиц — 100 долларов и так далее.

3. Полупеременные затраты

Они также различаются, но менее прямым образом. Затраты на рекламу, ремонт, обслуживание и т. Д.могут подпадать под эту категорию.

Все эти категории затрат должны быть точно учтены при разработке бюджета. С фиксированными затратами обычно легче всего справиться. Переменные затраты также можно прогнозировать, хотя и с меньшей точностью, исходя из прогнозируемых операций.

Полупеременные затраты предсказать труднее всего, потому что они могут варьироваться, но не в прямой зависимости от операций. В отношении этих затрат менеджеру часто приходится полагаться на опыт и рассудительность.

Типы бюджетов

Бюджеты можно классифицировать на следующей основе.

1. В зависимости от района деятельности.
   1. Функциональные бюджеты.
   2. Главный бюджет.
2. в зависимости от загруженности.
   1. Фиксированный бюджет.
   2. Гибкие бюджеты.
3. По времени.
   1. Краткосрочно.
   2. Среднесрочная.
   3. Долгосрочная.
4. На основе условий
   1. Базовый бюджет.
   2. Текущий бюджет.

У нас есть статья, в которой подробно объясняется классификация и типы бюджетов, с которой вы можете ознакомиться.

Преимущества бюджетного контроля

Бюджетирование играет важную роль в планировании и контроле. Это помогает направить ограниченные ресурсы на наиболее продуктивное использование и, таким образом, обеспечивает общую эффективность в организации.

Выгоды, полученные организацией от эффективной системы бюджетирования, можно резюмировать, как указано ниже.

1. Составление бюджета облегчает планирование различных мероприятий и обеспечивает систематическую и бесперебойную работу организации.
2. Составление бюджета — это скоординированное мероприятие, которое объединяет идеи различных уровней управления при его подготовке.
3. Ни один бюджет не может быть подготовлен изолированно, поэтому координация между различными отделами упрощается автоматически.
4. Составление бюджета помогает планировать и контролировать доходы и расходы для достижения более высокой прибыльности, а также служит руководством для принятия различных управленческих решений.
5. Составление бюджета — эффективное средство планирования, обеспечивающее достаточное наличие оборотных средств и других ресурсов.
6. Крайне необходимо оценить реальную производительность с заранее определенными параметрами. Составление бюджета обеспечивает наличие четко определенных параметров и, таким образом, производительность оценивается по этим параметрам.
7. Поскольку ресурсы направляются на наиболее продуктивное использование, составление бюджета помогает сократить потери и потери.

Основы хорошей системы бюджетного контроля

Хорошая система бюджетного контроля зависит от следующих условий:

1. Поддержка со стороны высшего руководства

Эффективное внедрение системы бюджетного контроля зависит от отношения и восприятия управление к нему.

Если высшее руководство воспринимает бюджетирование как простую рутинную работу и не проявляет никакого интереса к его выполнению, это будет бесполезным занятием.

2. Количественная оценка цели организации

Цель организации должна быть четко выражена и количественно определена. В умах сотрудников не должно быть заблуждений и заблуждений относительно целей, которые необходимо достичь.

3. Создание центра ответственности

Вся организация должна быть разделена на разделы и подразделы с четким распределением обязанностей и ответственности для каждого из них.

4. Разделение целей организаций

Цели каждого отдела или центра ответственности должны быть сформулированы для достижения общих целей организации. Функциональные цели должны быть совместимы с целью организации.

5. Реалистично

Цель, которая должна быть установлена ​​в бюджете, должна быть вполне достижимой.

Если он установлен на уровне, превышающем возможности сотрудников, они потеряют интерес к его реализации, с другой стороны, если он установлен на очень низком уровне, это будет бессмысленно как работа, в любом случае , будет сделано.

6. Участие

Все ключевые сотрудники должны быть вовлечены в подготовку бюджета. Участие приносит обязательство. Приверженность повышает эффективность и продуктивность сотрудников.

7. Хорошая система бухгалтерского учета

Система бухгалтерского учета должна быть спроектирована таким образом, чтобы c фактические результаты деятельности различных центров ответственности могли быть легко доступны для сравнения с плановыми.

8. Охват

Чтобы извлечь выгоду из системы бюджетного контроля, она должна охватывать все области организации. Его не следует наносить частично.

9. Создание среды, способствующей бюджетному контролю

Для успешного осуществления бюджетного контроля в организации должна быть создана надлежащая среда. Сотрудники должны быть осведомлены о полезности системы.

Их нужно убедить, что это не инструмент давления на них, чтобы они работали больше, а путь к процветанию организации, который в конечном итоге принесет им пользу.

Для этого необходимо провести семинар, лекцию, программу повышения квалификации и т.д.

10. Координация

Координация — важное требование »бюджетного контроля. Это способствует общему мышлению, взаимному доверию и уверенности между различными отделами.

11. Гибкость

Бюджет должен быть подвержен изменениям, если того требует меняющаяся ситуация.

12. Система отчетности

Успех бюджетного контроля зависит от хорошей системы отчетности.Фактические показатели по отношению к цели должны постоянно сообщаться руководству, чтобы они могли предпринять корректирующие действия в областях, которые не работают должным образом.

Этапы бюджетного контроля

Бюджетный контроль состоит из следующих этапов.

1. Разработка бюджетов

Первым этапом бюджетного контроля является разработка различных бюджетов. Необходимо будет определить бюджетные центры в организации, и для каждого из них необходимо будет разработать бюджеты.

Таким образом, бюджеты разрабатываются для таких функций, как закупка, продажа, производство, планирование рабочей силы, а также для денежных средств, капитальных затрат, машинного времени, рабочего времени и так далее.

При составлении бюджета следует проявлять особую осторожность. Факторы, влияющие на планирование, должны быть тщательно изучены, и бюджеты должны быть разработаны после их тщательного изучения.

2. Запись фактической производительности

Должна существовать надлежащая система записи фактической производительности.Это облегчит сравнение бюджета с фактическим. Эффективная система бухгалтерского учета и учета затрат поможет эффективно фиксировать фактическую производительность.

3. Сравнение бюджетной и фактической производительности

Одним из наиболее важных аспектов бюджетного контроля является сравнение бюджетной и фактической производительности.

Цель такого сравнения — выявить расхождение между ними и предоставить основу для принятия корректирующих действий.

4. Корректирующие действия

Принятие соответствующих корректирующих действий на основе сравнения заложенных в бюджет и фактических результатов является сутью составления бюджета.

Бюджет всегда готовится на будущее, и, следовательно, между запланированными и фактическими результатами могут быть различия.

Необходимо изучить то же самое и принять соответствующие меры, чтобы отклонения не повторялись в будущем. Ответственность может быть возложена на соответствующих лиц, чтобы они несли ответственность за любые подобные отклонения.

Подготовка к бюджетному контролю

Бюджетный контроль чрезвычайно полезен для планирования и контроля, как описано выше. Однако, забывая об этих преимуществах, следует провести достаточную подготовку.

Для полного успеха необходимо заложить прочный фундамент, и с учетом этого следующие аспекты имеют решающее значение.

1. Бюджетный комитет

Для успешного внедрения системы бюджетного контроля необходим бюджетный комитет.В малых и средних организациях бюджетную работу может выполнять сам главный бухгалтер.

Из-за размера организации проблем во внедрении системы бюджетного контроля может быть не так много.

Однако в крупной организации необходим бюджетный комитет, состоящий из главного исполнительного директора, сотрудника по бюджету и руководителей основных отделов организации.

Основными функциями бюджетного комитета являются подготовка бюджетов, а затем их тщательная проверка, определение общей политики в отношении подготовки бюджетов, утверждение бюджетов, внесение предложений для пересмотра, мониторинг исполнения и рекомендации действия, которые необходимо предпринять в данной ситуации.

2. Бюджетные центры

Создание бюджетных центров — еще одна важная предпосылка надежной системы бюджетного контроля. Бюджетный центр — это группа мероприятий или подразделение организации, для которых может быть разработан бюджет.

Например, бюджет планирования рабочей силы, бюджет затрат на исследования и разработки, бюджет производственных и производственных затрат, бюджет рабочего времени и так далее.

Бюджетные центры должны быть четко определены, чтобы облегчить подготовку.

3. Бюджетный период

Бюджет всегда готовится до определенного периода. Это означает, что период, на который составляется бюджет, определяется заранее.

Таким образом, бюджет можно составлять на три года, один год, шесть месяцев, один месяц или даже на одну неделю. Дело в том, что период, на который составляется бюджет, должен быть определен и определен заранее.

В целом можно сказать, что функциональные бюджеты, такие как продажи, закупки, производство и т. Д.готовятся сроком на один год и затем разбиваются ежемесячно. Бюджеты, такие как капитальные затраты, обычно составляются на период от 1 года до 3 лет.

Таким образом, в зависимости от типа бюджета определяется его период, и его следует определять заблаговременно.

4. Подготовка организационной схемы

Должна быть организационная схема, в которой четко обозначены полномочия и обязанности различных руководителей. В организационной схеме будут четко определены функции, которые должны выполняться каждым руководителем в отношении подготовки бюджета и его взаимоотношений с другими руководителями.

Организационную схему, возможно, придется скорректировать, чтобы гарантировать, что каждый бюджетный центр контролируется соответствующим сотрудником.

5. Бюджетное руководство

Бюджетное руководство определяется ICMA как «документ, в котором излагаются обязанности задействованного лица, порядок и формы и записи, необходимые для бюджетного контроля».

Руководство по бюджету, таким образом, представляет собой график, документ или буклет, который содержит различные формы, которые необходимо использовать, процедуры, которым необходимо следовать, детали бюджетной организации и набор инструкций, которым необходимо следовать в системе бюджетирования.

В нем также перечислены подробности обязанностей различных лиц и менеджеров, вовлеченных в процесс.

6. Основной бюджетный фактор или ключевой фактор

Ключевой фактор или основной бюджетный фактор [также называемый ограничением] — это тот фактор, степень влияния которого необходимо сначала оценить для подготовки функциональных бюджетов.

Обычно продажи являются ключевым фактором или основным бюджетным фактором, но другие факторы, такие как производство, закупки и квалифицированная рабочая сила, также могут быть ключевыми.

Например, у компании есть производственные мощности для производства 30 000 тонн в год, но если прогноз продаж говорит, что рынок может поглотить только 20 000 единиц, нет смысла производить 30 000 единиц.

Таким образом, ключевым фактором в данном случае является продажа.

С другой стороны, если компания может производить 30 000 единиц продукции, а рынок может поглотить всю продукцию, это означает, что продажи не являются ключевым фактором, но если сырье доступно в ограниченном количестве, так что можно произвести только 25 000 единиц, сырье станет ключевым фактором.

Ключевой фактор накладывает ограничения на другие функции, поэтому его необходимо тщательно продумать заранее. Поэтому становится необходимым постоянная оценка деловой ситуации.

При любых условиях ключевым фактором является отправная точка в процессе подготовки бюджетов.

7. Создание адекватных учетных записей

Система бухгалтерского учета должна иметь возможность записывать и анализировать вовлеченные операции.

Необходимо вести план счетов или код счетов, который может соответствовать бюджетным центрам для установления бюджетов и, наконец, контроля через бюджеты.

Преимущества и недостатки составления бюджета

Организации получают множество преимуществ от составления бюджета, в том числе:

1. Бюджеты сообщают планы руководства всей организации.
2. Бюджеты заставляют менеджеров думать и планировать будущее. В отсутствие необходимости составлять бюджет многие менеджеры тратили бы все свое время на повседневные чрезвычайные ситуации.
3. Бюджетный процесс обеспечивает средства распределения ресурсов между теми частями организации, где они могут быть использованы наиболее эффективно.
4. Процесс составления бюджета может выявить потенциальные узкие места до того, как они возникнут.
5. Бюджеты координируют деятельность всей организации, объединяя планы ее различных частей. Составление бюджета помогает гарантировать, что все в организации двигаются в одном направлении.
6. Бюджеты определяют цели и задачи, которые могут служить ориентирами для оценки последующей деятельности.

Бюджеты дают некоторые преимущества. У них тоже есть потенциальные недостатки.Оба они кратко описаны ниже;

	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Бюджеты способствуют эффективному контролю.	Бюджеты могут использоваться слишком жестко.
2.	Бюджеты способствуют координации и коммуникации.	Бюджеты могут занимать много времени.
3.	Бюджеты облегчают ведение документации.	Бюджеты могут ограничивать инновации и изменения.
4.	Бюджеты — естественное дополнение к планированию.	Однако; Бюджеты мешают развитию, изменению, гибкости плана.

Как показано в таблице выше, бюджеты способствуют эффективному контролю. Определяя финансовую ценность операций, менеджеры могут эффективно контролировать операции и выявлять проблемные области.

Вторые бюджеты способствуют коммуникации и координации между отделами. Бюджеты также помогают вести учет результатов деятельности организации.

Наконец, бюджеты — естественное дополнение к планированию. Поскольку менеджеры сначала планируют, а затем разрабатывают системы контроля, составление бюджета часто становится естественным следующим шагом.

С другой стороны, некоторые менеджеры слишком жестко применяют бюджеты. Они не понимают, что корректировки бюджета необходимы для решения проблем меняющихся обстоятельств.

Кроме того, искусство составления бюджета часто требует много времени.

Более того, бюджеты могут ограничивать инновации и изменения. Когда все доступные средства распределяются по конкретным операционным бюджетам, может оказаться невозможным получить дополнительные средства, чтобы воспользоваться неожиданной возможностью.

Бюджеты — важный элемент системы контроля организации. Трудно представить функционирующую организацию без соответствующих бюджетных ассигнований.

Несмотря на некоторые недостатки, бюджеты обычно предоставляют менеджерам эффективный инструмент для выполнения контрольной функции.

Разница между бюджетным и бюджетным контролем

Точка разницы	Бюджет	Бюджетный контроль
Природа	Бюджетирование — это формулировка плана организации.	Бюджетный контроль относится к контролю коммерческой деятельности.
Цели	Бюджет устанавливает цель, которую необходимо достичь	Бюджетный контроль направлен на достижение этой цели.
Зависимость	Бюджет может быть установлен без последующих действий, то есть без бюджетного контроля.	Но бюджетный контроль без бюджета невозможен. Однако бюджет без бюджетного контроля не будет значительным.
Предполагаемые и фактические	Бюджет ориентирован на будущее.В нем намечен план действий, которым необходимо следовать в будущем.	Но бюджетный контроль касается фактических результатов. Его цель — подтвердить фактическую производительность.
Непрерывность	Составление бюджета — это единовременная работа, выполняемая до наступления бюджетного периода. Однако, в связи с изменением ситуации, бюджет может потребовать пересмотра в течение бюджетного периода.	Осуществление бюджетного контроля включает измерение фактических показателей и сравнение их с целевым показателем для анализа отклонений. Процесс является непрерывным и осуществляется в течение всего бюджетного периода.

Обеспечение эффективности бюджетного контроля

Бюджетный контроль можно сделать эффективным, если организация может обеспечить следующее:

1. Установление соответствующего стандарта

Это ключ к успешному составлению бюджета. Многие бюджеты терпят неудачу из-за отсутствия таких стандартов, и некоторые руководители высшего уровня не решаются разрешить подчиненным представлять бюджетные планы, опасаясь, что у них может не быть логической основы для рассмотрения бюджетных запросов.

2. Обеспечение поддержки высшего руководства

Составление бюджета и управление должны получать безоговорочную поддержку высшего руководства.

Если высшее руководство поддерживает составление бюджета, требует от отделов и отделов составлять и защищать свои бюджеты и участвовать в этом обзоре, то бюджеты поощряют управление оповещениями во всей организации.

3. Участие пользователей в подготовке бюджета

Помимо поддержки высшего руководства, заинтересованные руководители нижних уровней также должны участвовать в его подготовке.Для обеспечения успеха необходимо реальное участие в подготовке бюджета.

Также может оказаться целесообразным предоставить руководителям отделов разумную степень свободы в изменении их бюджетов и переводе средств при условии, что они соответствуют своим общим бюджетам.

4. Предоставление руководителям информации о результатах деятельности в рамках бюджета

Для того, чтобы бюджетный контроль работал хорошо, менеджерам нужна готовая информация о фактических и прогнозируемых показателях исполнения бюджетов их подразделений.Такая информация должна быть составлена ​​таким образом, чтобы показывать им, насколько хорошо они справляются.

Заключение

Составление бюджета — это формулировка планов на определенный будущий период в числовом выражении. Организации могут устанавливать бюджеты для подразделений, отделов, отделов или всей организации.

Обычный период для бюджета составляет один год и обычно выражается в финансовых терминах. Бюджеты — основа большинства систем контроля.

Они предоставляют критерии для измерения производительности и упрощают сравнение между подразделениями, между уровнями в организации и от одного периода к другому.

.

Бюджетное планирование — AccountingTools

Бюджетное планирование — это процесс построения бюджета, а затем его использование для управления операциями предприятия. Цель бюджетного планирования — снизить риск того, что финансовые результаты организации будут хуже, чем ожидалось. Первым шагом в бюджетном планировании является составление бюджета. Это достигается путем выполнения следующих задач, которые представлены в их приблизительном порядке:

1. Получение стратегических указаний от совета директоров.Этот шаг необходим для определения общего направления плана, например, для добавления новой линейки продуктов или закрытия дочерней компании.

2. Создайте календарь бюджетных вех. Конкретные сроки выполнения необходимы, чтобы гарантировать, что команда управления своевременно создаст свои соответствующие части бюджета, чтобы эти части можно было включить в основную модель бюджета.

3. Создание политик и процедур бюджетирования. Эта документация необходима для того, чтобы дать указания руководителям, участвующим в создании бюджета.

4. Предварительно загрузить бюджет. В некоторых случаях более эффективно предоставить менеджерам предварительную модель бюджета, которая уже содержит предполагаемый бюджет. Расчетный бюджет основан на исторических результатах с поправкой на инфляцию. Затем менеджеры могут сосредоточить свое внимание на наиболее важных изменениях бюджетной модели.

5. Предоставьте ответственным менеджерам предварительную модель бюджета с политиками, процедурами и контрольными датами. Затем лицо, отвечающее за бюджет, оказывает поддержку этим менеджерам в корректировке предоставленной модели бюджета.

6. Сгруппируйте и исправьте модель. Когда менеджеры возвращают сегменты бюджета, они объединяются в основную модель бюджета, которая затем проверяется высшим руководством. Эти менеджеры, скорее всего, потребуют внесения изменений в модель, таких как корректировка капитальных затрат или уровней расходов. Эти требования требуют от менеджеров, создающих модель, ряда изменений.

7. Когда все стороны удовлетворены бюджетной моделью, совет директоров подписывает ее, и бухгалтерский отдел загружает ее в бухгалтерское программное обеспечение, в результате чего бюджет сравнивается с фактической финансовой отчетностью.

После того, как бюджетная модель завершена, она используется для управления операциями бизнеса. Это можно сделать следующими способами:

• Сообщить руководству бюджет по сравнению с фактическими отклонениями, чтобы исследовать самые большие отрицательные отклонения.

• Выплата бонусов в соответствии с бюджетом.

• Утверждайте расходы только в том случае, если в бюджете для этого есть средства.

Связанные курсы

Бюджетирование
Капитальное планирование
Финансовое прогнозирование и моделирование

.

Что такое бюджетный контроль? (с иллюстрациями)

Бюджетный контроль — это процесс разработки плана расходов и периодического сравнения фактических расходов с этим планом, чтобы определить, нужно ли корректировать его или структуру расходов, чтобы не сбиться с пути. Этот процесс необходим для контроля расходов и достижения различных финансовых целей. Правительства в значительной степени полагаются на бюджетный контроль для управления своими расходами, и этот метод также используется компаниями, а также частными лицами, такими как главы домохозяйств, которые хотят быть уверены, что живут по средствам.

Бюджетный контроль необходим для того, чтобы семья могла жить по средствам.

Первый шаг в бюджетном контроле включает определение объема проекта или программы и разработку подробной сметы расходов. Правительству, возможно, потребуется бюджет для строительства нового моста, в то время как что-то вроде семейного бюджета покрывает домашние расходы на неопределенный период времени.В результате создается бюджет — документ, в котором подробно описывается, сколько денег может быть выделено на различные аспекты проекта на основе прогнозируемых расходов и доходов. Бюджет — это финансовая дорожная карта.

Один из вариантов бюджетного контроля — изменить привычки тратить, чтобы фактические расходы соответствовали бюджету.

Используя бюджет в качестве основы, можно начинать работу. Бухгалтеры периодически сравнивают бюджет с фактическими расходами и принимают к сведению любые расхождения. При строительстве мостов затраты на материалы могут превысить инфляцию, учтенную в первоначальном бюджете, что приведет к перерасходу средств. И наоборот, компания может сэкономить деньги на части проекта, потому что он стоит меньше, чем первоначально ожидалось.Все варианты отмечены и обсуждаются. Если они станут экстремальными, в игру могут вступить меры бюджетного контроля.

Строгий бюджетный контроль может ограничить время, когда кто-то встречается с друзьями.

Один из вариантов — изменить привычки тратить, чтобы фактические расходы соответствовали бюджету.Например, для семейного бюджета семья может решить отказаться от телевизионных услуг, чтобы расходы на развлечения не выходили за рамки суммы, выделенной из бюджета. Этот бюджетный контроль использует меры жесткой экономии для достижения финансовых целей и удержания расходов в соответствии с первоначальным бюджетом.

В других случаях корректировка поведения расходов может оказаться невозможной.Вместо этого необходим пересмотренный бюджет. Это может произойти, когда инфляция приводит к настолько высокому росту цен, что невозможно остаться в рамках первоначального бюджета, что требует пересмотра для более точного прогнозирования финансовых показателей. Изменения могут выявить необходимость в дополнительном финансировании, заставляя стороны, отвечающие за бюджетный контроль, выяснять, откуда эти деньги поступят. Это может включать в себя взятие долга, сокращение масштабов проекта или перевод средств из другого проекта или программы для продолжения работы.Компания, например, может частично убрать средства из отдела, чтобы продвинуть завершение важного продукта.

Создание и поддержание бюджета обычно является ключом к контролю затрат. .