Квадрат Декарта как техника принятия решений

Как часто в работе нам приходится оперативно принимать важные решения, делать, казалось бы, невозможный выбор.  Каждый день мы прокручиваем в голове несколько сценариев, размышляем, как лучше поступить, что предпочесть. Как правило, делая выбор, сотрудники строят логические цепочки, но … каждый человек при длительных размышлениях склонен концентрироваться на одном-двух сценариях, самостоятельно загоняя себя в тупик.

Еще в XVII веке французский философ Рене Декарт обучил своих студентов универсальной технике принятия решений.  Приверженец рационального мышления и принципов дуализма, ученый создал удобный квадрат решений, который впоследствии и стал именоваться квадратом Декарта.  Эта методика до сих пор считается одной из самых эффективных.

Квадрат Декарта позволит выбрать тот или иной путь буквально за считанные минуты, четко установить значимые критерии оценки и увидеть последствия выбранного варианта.

Вы хотите сменить род деятельности, но сомневаетесь, будете ли также успешны в новой должности?  Планируете переехать в другую страну, но не уверены, адаптируетесь ли в чужой среде? Может быть, вам нужно взяться за неожиданный амбициозный проект, в ущерб своим текущим задачам? Нарисуйте квадрат Декарта,  задайте себе четыре простых вопроса и взгляните на ситуацию с разных сторон.

Что случится, если это произойдёт?

Какие плюсы мы получим, если желаемое событие наступит? Безусловно, на этот вопрос у каждого найдется максимум ответов, однако, не ленитесь записать их все в сектор квадрата. Эта ячейка станет мотивацией при принятии решения.

Что случится, если это НЕ произойдёт?

Декарт усложняет задачу – теперь нам предстоит выписать все плюсы от нереализованной цели. Подумайте и ответьте на вопросы – что случится, если вы откажетесь от изменений и «оставите все как есть». Зафиксируйте все преимущества настоящего положения дел.

Может быть, ваша жизнь не так уж плоха?

Чего НЕ случится, если это произойдёт?

Какие «подводные камни» ожидают нас при получении желаемого?  Нужно понять, что вы потеряете, если примете решение.

Чего НЕ случится, если это НЕ произойдёт?

Отвечая на этот вопрос, вы определяете минусы непринятого решения, отсекаете оставшиеся сомнения, которые мешают вашему выбору.  Может быть, вы потеряете слишком много, если не пойдете вслед за судьбой?

Формулировать ответы следует быстро, опираясь на интуицию.  Квадрат Декарта можно применять не только в профессиональной деятельности, но и в любой другой области. Однако помните: все ответы обязательно стоит записывать, мысленные аргументы не сработают. Вы можете запутаться в суждениях и попросту забыть важные пункты. Кроме того, наше подсознание автоматически игнорирует частицу «не», так что вероятность принятия необъективного решения велика.

Обязательно распечатайте квадрат и отвечайте на поставленный вопрос в соответствующем секторе. Сам процесс записи тезисов активизирует ваши мысли, конвертируя их в связные выводы, что поможет вам пойти по правильному пути. Успехов!

Вернуться к списку публикаций

Квадрат Декарта: техника принятия решений

Каждый из нас постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений. Мы решаем, чем заняться вечером, куда пойти завтра после работы или учебы, какую специальность выбрать, с кем создавать семью, и т.д. и т.д.

И если простые решения даются нам относительно легко, то с серьезными возникают определенные сложности. Чтобы поступать наиболее взвешенно в любой ситуации, рекомендуется использовать специальную технику принятия решений.

Сегодня мы расскажем вам об удивительном инструменте для развития личности – Квадрате Декарта. К слову сказать, если вам легче воспринимать информацию с помощью видео, тогда смотрите про Квадрат Декарта этот ролик.

Что такое квадрат Декарта

Выдающийся французский философ, математик и ученый Рене Декарт (см. интересные факты о Декарте) предложил уникальную методику для принятия правильного решения вне зависимости от его сложности. Этот метод так и назвали: Квадрат Декарта.

Его суть, как и все гениальное, чрезвычайно проста. Для начала следует нарисовать этот самый квадрат Декарта на листе бумаги. Сделать это совсем не сложно: просто расчертите лист на четыре части.

Когда художественная часть работы закончена, можно приступать к непосредственной технике принятия решения. Для этого ответьте на 4 вопроса:

Квадрат Декарта, как техника принятия решений, – это не просто интересный фокус для бездельников, любящих поболтать на тему развития личности. Это реально действующая методика, многократно подтвердившая свою эффективность.

Попробуйте применить ее в реальной жизни, и вы удивитесь тому, насколько очевидным покажется то или иное решение, которое до работы с квадратом Декарта, казалось чрезвычайно сложным.

Пример использования квадрата Декарта

Для того чтобы понять, как работает данная техника в действительности, приведем пример человека, который хочет устроиться на новую работу.

Чтобы принять решение относительно того, стоит ли менять привычную и хорошо знакомую работу на что–то новое и непредсказуемое, следует ответить на уже знакомые нам вопросы, которых всего четыре.

Что будет, если это произойдет?	Что будет, если это не произойдет?
1.  Я буду иметь более высокую зарплату. 2.  Больше возможностей для личностного роста. 3. Будет интереснее работать, так как эта сфера мне ближе. 4.  Мне нужно будет изучать новые материалы. 5.  Придется выходить из зоны комфорта, так как вначале будет сложно.	1.  У меня будет зарплата, которая не удовлетворяет всех моих потребностей. 2.  У меня будет привычный образ жизни. 3.  Будет постоянное беспокойство в связи с отсутствием перспектив. 4.  У меня понизится самооценка из–за того, что я не решился на трудности для потенциального улучшения своей жизни.
Чего не будет, если это произойдет?	Чего не будет, если это не произойдет?
1.  У меня не будет привычной и размеренной жизни, особенно вначале. 2.  У меня не будет проблем с деньгами. 3.  У меня не будет комплекса вины из-за того, что я не использовал шанс, который мне представился. 4.  У меня не будет долгов и кредитов. 5.  У меня не будет медленной деградации личности.	1.  У меня не будет стрессовых ситуаций, связанных с новой работой. 2.  У меня не будет достаточно денег, чтобы обеспечивать свою семью. 3.  У меня не появятся шансы на карьерный рост. 4.  У меня не будет проблем с изучением новых материалов. 5.  Мне не придется заводить новые контакты и выполнять множество формальностей в новом коллективе.

Метод принятия решений

Имейте в виду, что все ответы нужно записывать на бумагу, чтобы потом правильно принять решение. Более того, заполнять квадрат Декарта можно не самому, а, например, всей семьей, если вы решаете семейный вопрос.

Следует также отметить, что отвечая на вопрос конкретного сектора, постарайтесь полностью абстрагироваться от всех других мыслей. Также не нужно смотреть на вопросы из других частей квадрата Декарта, чтобы они вас не отвлекали.

Если вы думаете над вопросом «Чего не будет, если это произойдет?», думайте только об этом, причем как с положительной, так и с отрицательной позиции, и все, как есть, пишите в соответствующий блок.

И только когда у вас полностью закончатся ответы на этот вопрос, переходите к следующему блоку.

Как принять решение с помощью квадрата Декарта

Принять решение с помощью квадрата Декарта очень просто. Перечитайте свои ответы во всех секторах, и возле каждого положительного аргумента поставьте плюс, а возле каждого отрицательного – минус.

Затем посчитайте количество плюсов и минусов и… делайте то, что велит совесть.

 

Данная техника не только эффективная, но и очень точная, что было не раз доказано на практике.

Если вы даже немного знаете историю, то должны понимать, что Декарт плохого не посоветует. Этот парень был очень умным.

Чтобы протестировать технику принятия решений, задайте себе вопрос: стоит ли мне подписаться на сайт InteresnyeFakty.org?

Если суммарное количество плюсов превысит количество минусов – подписывайтесь. Если же минусов будет больше – тогда делайте то, что велит совесть.

Если вам понравилась статья про квадрат Декарта – поделитесь ею в социальных сетях. Если же вам вообще нравятся интересные факты и саморазвитие, а тест на подписку показал отрицательный результат – пройдите его еще раз.

Понравился пост? Нажми любую кнопку:

Интересные факты:

о принятии решений про себя

Квадрат Декарта: как пользоваться техникой (с примерами)

Техника принятия решений

Квадрат Декарта используют в ситуациях, когда от выбора между “да” и “нет” зависит качество дальнейшей жизни. Выглядит он так:

Желательно прописывать пункты каждого квадранта на бумаге, так сказать, “думать рукой” (как бы это ни звучало). Но если вам ближе вариант квадрата Декарта онлайн, то можете перейти сюда и скачать квадрат к себе на устройство либо сделать его копию у себя на Google Диске, и писать прямо там.

Пройдемся по каждому квадранту отдельно.

• Что будет, если это произойдет? В этой части квадрата нужно записать все, что вы получите, если примете положительное решение. К этому квадранту относятся все выгоды, как материальные, так и нематериальные. Ниже я разберу на примерах, что именно это может быть.
• Что будет, если этого не произойдет? Тут тоже будут выгоды, но уже от отрицательного решения. Важно сфокусироваться на реальных преимуществах, мыслить в положительном ключе.
• Чего НЕ будет, если это произойдет? Теперь, наоборот – пишем о страхах и предполагаемых трудностях. Будьте честны с собой: у принятия важных решений всегда есть недостатки. Их и записывайте.
• Чего НЕ будет, если этого не произойдет? Опять же, прописываем те проблемы, которые могут возникнуть, но уже в том случае, если решение отрицательное.

Как применять квадрат Декарта на практике? Примеры

Чтобы было ясно, о чем вообще речь, я подобрала два примера. В одном окончательное решение отрицательное, в другом положительное. Но учтите, что эти примеры очень упрощенные и персонализированные – у вас на те же самые ситуации могут быть совсем другие плюсы и минусы, и это вполне нормально.

Пример 1. Дорогая покупка в кредит, пусть будет машина.

Что будет, если это произойдет? личный транспорт: комфортно добираться до работы/ездить на отдых научусь наконец водить, а то все люди как люди, а я пешеход сокращу время на транспортировку ребенка в школу и по кружкам и секциям

Что будет, если этого не произойдет? сможем семьей полететь в Италию осенью за счет экономии денег (давно об этом мечтала) буду добираться на работу пешком, живу в 20 минутах ходьбы от офиса (полезно для здоровья) продолжим копить на новую, более просторную квартиру

Чего НЕ будет, если это произойдет? денег долгое время будет не хватать на привычные затраты, нужно будет существенно сократить расходы покоя не будет: все знакомые мужчины с машинами рассказывают как ни про аварии, так про бесконечный ремонт или ТО своих тачек. Мне всего этого не хочется времени на свои проекты станет меньше, потому что нужно будет думать об автомойках, СТО, заправках и вот это вот все.

Чего НЕ будет, если этого не произойдет? комфорта – буду дальше трястись в маршрутках и автобусах, если нужно куда-то поехать. Хорошо, хоть езжу я не часто, и люблю путешествовать поездом.

Ну вы поняли – лично мне, исходя из этого анализа, автомобиль не нужен 🙂 Но у вас аргументы могут быть другие и они заслуживают того, чтобы быть учтенными.

Пример 2. Решение открыть собственное дело.

Что будет, если это произойдет? смогу найти и реализовать себя в том, в чем давно хотела, но не было повода приобрету новые, важные для меня навыки ведения бизнеса буду делать вещи, которые, по моему мнению, действительно делают мир лучше	Что будет, если этого не произойдет? стабильность, насиженное место работы и хорошая зарплата время на отдых, семью и друзей
Чего НЕ будет, если это произойдет? свободного времени точно будет не хватать. Придется отказаться от каких-то развлечений и частично от отдыха денег тоже будет маловато, свой бизнес требует вложений. Нужно пересмотреть свои расходы	Чего НЕ будет, если этого не произойдет? внутренней гармонии. Буду жалеть, что так и не попробовала свободы выбора и действий в проектах: последнее слово всегда будет за человеком, на которого я работаю честности с самой собой: не дай Бог придется притворяться, что я счастлива и самореализована, когда это не так

В итоге я выбрала собственное дело, и не одно! Потому что мне важно реализовывать собственные ценности, даже если от этого страдает моя финансовая стабильность. Но ваши решения и аргументы “за/против” могут быть совершенно другими, люди все разные.

Лайфхак про принятие решений

Очень важная мысль в заключение: техника квадрата Декарта помогает вам не просто ответить “да” или “нет”, а найти правильное решение. Ошибочно думать, что выбор колеблется между двумя точками, на самом деле их огромное множество!

Но чтобы увидеть разные опции (натолкнуть себя на них), надо осознавать достоинства и недостатки решения. Пользуйтесь квадратом для того, чтоб увидеть полную картину и разглядеть разные варианты.

Как использовать квадрат Декарта для принятия решений — Блог Викиум

Ежедневно человек принимает десятки решений. Необходимость решения многочисленных задач заставляет сталкиваться с проблемой выбора. Размышляя над проблемой, каждый человек руководствуется собственными специфическими техниками принятия решений. Некоторые из них довольно эффективны. Использование же других не приносит результата.

Одна из универсальных техник — «Квадрат Декарта». Автор ее — Рене Декарт. Этот французский ученый знаком многим из нас со школьных классов. Он занимался математикой, физикой, философией и другими науками.

Квадрат решения проблем Декарта прост в использовании. С его помощью будет проще определять более значимые критерии выбора. Эта методика позволит и оценить последствия принятия того или иного решения.

Использование квадрата поможет в планировании тех или иных целей, а как их достигать, расскажет наш курс «Целеполагание».

Как им пользоваться?

Принимая решение, человек как правило, концентрируется на одном или двух вариантах решения. Этим он загоняет себя в тупик: в создавшейся ситуации он не может изыскать другие критерии выбора. В большинстве случаев человек задает себе лишь один вопрос. «Что будет, если это произойдет?». Это логично, поскольку каждое действие влечет за собой определенные последствия. Но практика говорит о другом. Перед тем как выполнять то или иное действие или решать проблему, необходимо взвесить и оценить все стороны проблемы.

Методика Квадрата Декарта как раз предполагает не просто перебор самых очевидных вариантов, а основательные размышления перед принятием решения. Методика предполагает расписать все «за» и «против» на бумаге, следуя правилам.

Приведем пример. Человек хочет сменить работу. Или заняться собственным бизнесом. Или уйти на фриланс. Но его одолевают сомнения, от которых он не может избавиться. Человек видит очевидные плюсы и минусы последствия решения, однако колеблется и медлит. Используя Квадрат Декарта, он посмотрит на ситуацию с каждой стороны. Это позволит принять ему взвешенное решение.

Чтобы сделать расклад по Декарту, достаньте лист бумаги и ручку. Далее запишите 4 вопроса и постарайтесь дать на них максимальное число ответов. Так вы получите объективное представление о решении проблемы.

В качестве примера возьмем ту же ситуацию со сменой деятельности.

Вопрос первый. Что случится, если это произойдет? В этой категории старайтесь найти плюсы принятия положительного решения. Очень важно дать на этот вопрос максимальное количество ответов. Не останавливайтесь на первых нескольких ответах, которые приходят на ум. Чем больше ответов вы дадите, тем более объективно сможете оценить результат.

Итак. Что произойдет, если я поменяю работу/уйду на фриланс/ сменю деятельность?

• Я начну заниматься тем, что мне нравится.
• Я смогу начать работать на себя.
• Я смогу контролировать доход и увеличивать его.
• Я докажу себе, что я смел.
• Я перестану работать в офисе с 9 до 6.
• Я буду получать новые здания.
• Я буду заниматься чем-то новым.
• Я смогу самостоятельно заниматься тайм-менеджментом.
• Я смогут самостоятельно оценивать результат собственной деятельности.

Вопрос второй. что случиться, если я не сменю работу?

• Здесь нужно найти плюсы, которые повлечет за собой непринятие решения.
• Я смогу не отказываться от привычного образа жизни.
• Я не буду тратить время на то, чтобы начать все заново.
• Я не буду беспокоиться о том, что у меня что-то не будет получаться.

Вопрос третий. Что не случится, если я поменяю свой род деятельности.

Сюда нужно выписать минусы, которые может повлечь за собой принятие решения.

• Я не смогу жить прежней жизнью.
• Я больше ничего не смогу обдумывать: придется действовать.
• У меня станет меньше свободного времени.
• Мне придется распрощаться с коллегами.

Что не случится, если я не поменяю род деятельности?

В этот квадрат нужно выписать минусы, которые повлечет за собой непринятие решения.

• Я не смогу осуществить свою мечту о собственном деле.
• Я так и буду ходить в офис с 9 до 6.
• Я не смогу контролировать свой доход.
• Я не смогу серьезно поменять свою жизнь.
• Я не получу новых знаний.

Квадрат Декарта можно использовать не только в работе, но и при принятии решений в личной жизни. Главное, что нужно запомнить: необходимо записывать ответы, а не прокручивать их в голове. Только так можно увидеть полную картину событий.

 

 

Квадрат Декарта для принятия эффективных решений

Что такое Квадрат Декарта*?

Это эффективная техника принятия решений, когда Вы последовательно рассматриваете гипотезу (например, «если я сменю работу») с 4-х позиций и отсекаете собственные сомнения или же приходите к выводу, что сейчас лучше эту гипотезу не воплощать в жизнь.
 
*Рене Декарт – французский математик, философ, ученый, живший в XVIIв.

Как пользоваться Квадратом Декарта?

Правило №1: это письменный метод. Вам понадобится чистый большой лист бумаги, ручка и минут 30 свободного времени.
 
Правило №2: давать на каждый вопрос как можно больше ответов
 
Правило №3: двигайтесь из левого верхнего угла в любом направлении, но сначала всегда определитесь с тем, «что будет, если это произойдет».
 

 
Обобщенная версия Квадрата Декарта

Что случится, если это произойдёт? (мотивация)

В этом разделе Квадрата мы ищем плюсы от реализации гипотезы.
 
Это раздел мотивации. Если там совсем мало пунктов или они малозначительны, то стоит задуматься о необходимости принятия решения.
 
Пример: «если я сменю работу, я буду получать больше денег»
 

Что случится, если это НЕ произойдёт? (рациональный анализ)

 
Здесь мы описываем плюсы Вашего текущего положения без изменений. Т.е. описание сводится к преимуществам, которые Вам не хотелось бы потерять сейчас при воплощении гипотезы.
 
Например, «если я не сменю работу, я смогу общаться с моим прекрасным коллективом»
 

Чего НЕ случится, если это произойдёт? (потери)

 
Ищем минусы от реализации решения. Это та плата, которую Вы принесете на алтарь воплощения гипотезы.
 
Например, «если я сменю работу, я не пойду в отпуск в ближайшие 6 месяцев»
 

Чего НЕ случится, если это НЕ произойдёт? (еще мотивация)

 
В этом разделе нужно отвечать быстро, не думая – искать минусы текущего состояния. Это поле дополнительной мотивации, которое совместно с первым можно выписать на лист отдельно и вдохновляться при реализации решения.
 
Например, «если я не сменю работу, я не смогу купить новую машину»

Квадрат Декарта (в Примерах) — Применение техники принятия решений

Что такое Квадрат Декарта простыми словами. Как он работает и как им пользоваться. Скачать психологический квадрат Декарта для принятия решений.

По статистике человек принимает примерно 70 решений в день, 2 100 решений в месяц, 25 500 решений в год и 1 405 000 решений за свою сознательную жизнь.

Большинство из них нельзя назвать серьезными: что купить в магазине, какой фильм посмотреть и т.д. Но если речь идет о действительно важном решении, способном оказать влияние на всю дальнейшую жизнь, тут сложнее. Кто-то ориентируется на свой опыт, кто-то склонен руководствоваться советами окружающих. На самом деле же главное, чему стоит доверять – наш разум.

А упростить принятие правильного решения помогает такой простой, но эффективный метод, как квадрат решений Декарта. Техника, предложенная известным философом, позволяет быстро и легко взвесить все за и против актуального вопроса и сделать верный выбор.

Что такое квадрат Декарта (простыми словами)

Квадрат Декарта (Descartes square) – это техника принятия решений на основе сравнений всех возможных плюсов и минусов. Квадрат Декарта помогает рассмотреть ситуацию с четырех разных сторон.

Метод основан на рассуждениях известного французского философа, математика, инженера и основоположника алгебраической символики и аналитической геометрии, а также автора известного в философии метода радикального сомнения – Рене Декарта (Rene Descartes). Жил этот ученый в 1596-1650 гг. Он был первым, кто ввел понятия система координат, коэффициент и переменные величины в математику.

Его известное выражение: «Я мыслю, следовательно, существую». Сомнения он считал важным свойством мышления.

Система включает в себя четыре вопроса:

1. Что я получу, если это случится?
2. Что я получу, если этого не случится?
3. Что я потеряю, если это случится?
4. Что я потеряю, если этого не случится?

Дав честные и развернутые ответы по каждой из частей квадрата, человек может проанализировать актуальный вопрос с разных сторон и принять актуальное решение.

Квадрат Декарта простыми словами – это оценка за и против разных вариантов развития событий.

Благодаря такой технике можно проанализировать все аспекты вопроса без однобокой фокусировки только на позитивных или негативных аспектах.

Квадрат Декарта для принятия решений – это универсальная и простая система, которую можно использовать для вопросов любой важности: бытовых или глобальных, касающихся профессиональной деятельности, отношений, личного развития.

Это не волшебный инструмент, который поможет достичь идеального результата и всегда находить решение проблем, но фундамент обдуманного таким образом решения будет значительно крепче, чем спонтанного.

Как пользоваться квадратом Декарта

Метод квадрата Декарта предполагает наглядность. Результатом будет взвешенное и логичное решение, основанное на имеющейся информации.

Перед тем как работать с квадратом Декарта, важно четко сформулировать свой запрос. Учтите, что методика работает с двухсторонними случаями, когда решение принимается на основе «да» или «нет», «можно» или «нельзя», «делать» или «не делать». Многогранный выбор, к примеру, «Куда идти работать: в компанию А или компанию Б?» сюда не подходит. Вопросы нужно ставить так: «Идти ли мне работать в компанию А?». Но никто не запрещает составить два квадрата на каждую из гипотетических ситуаций.

Вам потребуется лист бумаги, а также ручка или карандаш. Приготовив инструменты, приступайте к основной части – поочередно давайте себе честные ответы на указанные выше четыре основных вопроса. Их можно считать основными пунктами анализа проблемы, которые дают возможность оценить ее с различных сторон и сформировать самое объективное представление.

Важно стараться давать на каждый вопрос так много ответов, как сможете. Так вы рассмотрите максимальное количество граней проблемы:

1. Что будет, если я приму это решение и изменю ситуацию (++)? Обычно это самое простое. Тут нужно описать предполагаемые возможности и преимущества решения, а также имеющиеся страхи и сомнения.
2. Что меня ждет, если я не приму решение, и все останется так, как было (+-)? Тут нужно разъяснить, что может вас ждать при противоположном выборе или отсутствии действий. Можно оценивать перспективы на определенный срок, например, полгода.
3. Чего не будет, если я сделаю выбор (-+)? На этом этапе нужно оценить, реальны ли ваши страхи или опасения. Другими словами, что произойдет при отрицательном выборе.
4. Что не случится, если я не приму решение (–)? Наиболее сложный вопрос. Можно перефразировать его: чего не случится, если вы сделаете отрицательный выбор.

Так выглядит квадрат Декарта в психологии:

Следующий вариант – это скачать квадрат Декарта в виде приложения на телефон и в нем записать ответы на вопросы. Дать им оценку и получить необходимый ответ. Это удобно для тех, кто захочет регулярно пользоваться этой методикой, но нет желания постоянно искать бумагу с ручкой.

Например, приложение от WellApp. В процессе записи ответов вы будете будто конвертировать свои мысли и идеи, это поможет принять правильное решение.

Квадрат Декарта для принятия решений в личной жизни

Что такое Квадрат Декарта в области личного развития? Это еще и мотиватор. Он поможет разложить их по полочкам и даст мотивацию для того, чтобы поставленная задача была достигнута.

Квадрат Декарта, как техника принятия решений применим в любой отрасли. Вот несколько примеров, когда можно его использовать:

1. Отношения. Стоит ли расстаться с партнером, связь с которым не приносит удовлетворения, выходить ли замуж и т.д. Квадрат Декарта в отношениях отлично помогает понять, действительно ли мы хотим быть с конкретным человеком.
2. Работа. Менять ли сферу деятельности, идти ли работать в ту или иную организацию и так далее.
3. Бытовые решения. Стоит ли переезжать, брать ли кредит – любой запрос, на который можно дать односложный положительный либо отрицательный ответ. Еще один распространенный запрос – квадрат Декарта и привычки. Например, бросать ли курить.

Психологический квадрат Декарта анализирует вопрос с разных аспектов. Каждый имеет как положительные, так отрицательные стороны. Поэтому важно прислушаться к себе и проанализировать первоначальный запрос максимально глубоко.

Пример использования квадрата Декарта

Как работать с квадратом Декарта лучше всего рассмотреть на наглядном примере с небольшими пояснениями. Рассмотрим переезд, при возникновении такой необходимости сомнения становятся частым спутником.

Что случится, если это произойдет?

В этом пункте ищем положительные стороны произошедшего гипотетически события или выполненной цели. Самый очевидный пункт, который является главным мотивационным звеном.

Что случится, если я переду из-за черты города ближе к центру?

Если я перееду, то…

• Попаду в более активную среду.
• Буду жить ближе к работе.
• Обновлю круг общения.
• Смогу посещать близко расположенный бассейн.
• Больше времени буду уделять себе, а не дороге.
• Практически все необходимое находится в шаговой доступности.
• Я буду себя больше уважать.
• Приобрету ценный опыт.
• Получу более комфортабельное жилье.
• Не придется делать ремонт, там, где живу сейчас.
• Не появится сомнений в том, что случилось бы, если б я все-таки рискнул.

Довольно часто используется квадрат Декарта при выборе профессии. В том числе, его уместно применять, если вы думаете о смене рода деятельности, но пока сомневаетесь.

Первый вопрос, который предполагает метод квадрата Декарта, самый простой и очевидный. Ввиду этого на него стоит дать максимальное количество ответов, не останавливаясь на первых, которые придут в голову. Наряду с положительными перспективами можно выявить еще и свои страхи.

Что произойдет, если я решу сменить род деятельности:

1. Я могу перестать трудиться «на дядю» и буду сам себе хозяин.
2. Я смогу начать заниматься тем, что мне на самом деле нравится.
3. Этот смелый шаг заставит меня еще больше себя уважать.
4. Окружающие оценят мой выбор за решительность.
5. Я получу мотивацию развиваться дальше.

Что случится, если этого не произойдет

В данном пункте нужно найти как можно больше плюсов в текущем положении дел. Ответы на этот вопрос отобразят, то какие остаются преимущества. То есть нужно дать максимальное количество положительных вещей, которые хотелось бы сохранить.

Что случится, если я не перееду из-за черты города ближе к центру?

Если я останусь жить за городом, то…

• Продолжу слушать книги в большом объеме по дороге.
• Оставлю для себя цель переехать позже.
• Будет тихий уровень шума, без соседей через стенку.
• Останутся стремления.
• Не нужно тратить деньги на новое жилье.
• Рядом живут друзья и родные, к которым легко добраться.
• Останется привычным уклад жизни.

На этом этапе нужно найти преимущества от того, что мы не получим желаемое. То есть, нужно оценить, что будет, если мы откажемся принимать решение, и все останется так, как было. В ответах нужно оценить все плюсы актуального положения дел, которые не хочется терять.

Что будет, если я решу не менять род деятельности:

1. Не придется отказываться от привычной жизни.
2. Я не буду тратить много времени на освоение новой профессии.
3. Не придется переживать о том, получится у меня достичь успеха, или нет.
4. Я не должен буду никому ничего объяснять.
5. У меня будет время подумать, а действительно ли я хочу что-то менять.

Что не случится, если это произойдет

Этот вопрос подразумевает осознание минусов достижения цели. Или, иначе говоря, цена, которая будет отдана за возможность реализации.

Что не случится, если я переду из-за черты города ближе к центру?

Если я перееду, то…

• Станут реже или сведутся на нет встречи с друзьями.
• Не получится так часто приходить к родителям.
• Больше не будет такого вечернего время препровождения как сейчас.
• Придется менять некоторые привычки и устоявшийся уклад жизни.
• Не получится так легко выйти на природу в любое время.

При ответе на третий вопрос Декарта, нужно найти минусы в получении желаемого. То есть, это та самая цена, которую придется заплатить за воплощение своего решения. Если пришли в голову положительные моменты, пишите их тоже. Переходите к следующему этапу только после того, как все мысли закончатся.

Чего не будет, если я не сменю род деятельности:

1. Я больше не смогу жить привычной жизнью.
2. У меня уже не будет возможности общения с прежними коллегами.
3. У меня не будет столько свободного времени.
4. Я больше не смогу откладывать поиск для себя новых возможностей.
5. Я могу лишиться уважения людей из актуальной сферы деятельности, которые считают меня профессионалом.

Что не случится, если этого не произойдет

В этом секторе находятся минусы от того, что событие не произошло. Это последний пункт в котором отсекаются все оставшиеся «не», которые мешали реализации цели. Этот вопрос очень важен для анализа ситуации, в которой поставленная цель никак не достигается. Рекомендуется давать ответы как можно быстрее. Тут важно опираться на подсознание, которое будет выдавать все барьеры. Так же важно сохранить все «не» из вопроса:

Что не случится, если я не переду из-за черты города ближе к центру?

Если я не перееду, то…

• Эффективность трат времени не возрастет.
• Личностный рост не станет быстрее.
• Не исполнится мечта.
• Не будет возможности посещать бассейн.
• Я не буду гордиться собой за достижение этой цели.
• Не придется адаптироваться к новым условиям жизни.
• Не увеличится круг знакомых.
• Стремления останутся на прежнем уровне, и не будет мотивации расти дальше.

На последнем этапе ищутся минусы от непринятия решения.

Чего не случится, если я сменю род деятельности:

1. У меня не будет возможности воплотить мечту и заняться тем, что на самом деле мне нравится.
2. Я не получу возможности начать работать на себя и обрести независимость.
3. Я докажу себе свою слабость и страх, и не смогу уважать себя за смелое решение.
4. Я не получу мотивацию развиваться в новой сфере.
5. Я не избавлюсь от постоянных сомнений, и так и продолжу жить в вечном «а может, стоило это сделать?».

Таким образом, можно применять квадрат Декарта для принятия решений в личной жизни, бытовых вопросах, своем развитии и множестве других сфер.

Как принять решение с помощью квадрата Декарта

В том, как пользоваться квадратом Декарта, самым сложным может показаться конечный процесс принятия решения. Вынести окончательный вердикт очень просто. Обычно ответив на заданные вопросы достаточно подробно, решение приходится практически незамедлительно и является верным. Для это нужно перечитать ответы на вопросы и поставить рядом отметку, демонстрирующую к какой категории отнести аргумент: за или против. Пересчитав полученный результат, мы получаем научно достоверное решение.

Если оценить результат, приведенный в пример, то видно, что плюсов переезда 19, а минусов 12. Дальше человек оценит значимость для него тех и других и поймет, что все же стоит рискнуть и изменить свою жизнь.

Интересное по теме:

Как вариант, не просто относить к какой-то категории, а еще и ставить баллы от 1 до 5. Чем ответ важнее, тем больше баллов. Подсчитать, какая категория набрала больше – тот выбор и достоверный. Техника дает возможность получить точное решение проблемы. Но не стоит забывать и о своем внутреннем голосе.

Советы по использованию

При использовании следует обратить внимание на несколько нюансов:

• Наглядность очень важна. Попытка удержать ответы в голове не приведет к должному анализу, так как наше подсознание не принимает частицу «не». Обязательно что-то опустится, и решение вновь будет принято больше эмоциями, чем расчетом и логикой.
• Чем больше будет честных ответов, тем легче будет увидеть ответ на главный вопрос. Нужно постараться дать не меньше 5 ответов на каждый вопрос, а лучше больше.

Техника даст лучшие результаты, если вы будете использовать ее правильно. Квадрат Декарта предполагает такие тонкости:

• Будьте честны. Понимая, что такое квадрат Декарта в области личного развития, отношений или работы, ориентируйтесь на свои ощущения. Учитывайте то, что на самом деле важно для вас, не обращая внимания на общественное мнение, престиж, настойчивые советы близких.
• На все вопросы нужно отвечать точно и подробно. Давайте в каждом пункте не меньше 6-8 ответов. Чем детальнее вы сможете все расписать, тем больше шансов принять правильное решение.

 Заключение

Порой в жизни мы сталкиваемся со сложным выбором. Нужно учиться не прятаться от принятия на себя ответственности за свою жизнь, а максимально грамотно управлять ею. Техника квадрата Декарта очень проста и удобна. Она не только поможет сделать шаг в верном направлении, но и поможет научиться анализировать неудачи и просчитывать вероятные исходы.

«Порядок освобождает мысль» – говорил Рене Декарт.

В жизни каждого из нас бывают сложные ситуации. Зная, что такое квадрат Декарта, и как его использовать, вы можете принять самое правильное решение в любом случае. Методика очень простая и быстрая, при этом, точная и эффективная. К тому же ее можно легко адаптировать под все сферы жизни.

Помните, что анализ – это процесс и не нужно гнаться сделать все и сразу. Всегда можно часть написанного отложить и продолжить после.

Автор: Максим Галански

Трейдер, инвестор, частный предприниматель. «Финансовые рынки объединяют разные интересы, бизнес, континенты. Это то место, где всегда можно найти, чем заняться, что и как сделать или создать.»

Как принять правильное решение в жизни: квадрат Декарта

Как принять правильное решение в жизни: квадрат Декарта

В прошлой статье я поделилась с вами двумя простыми техниками для принятия решений. Сегодня, как и обещала, расскажу ещё об одной замечательной глубокой технике, которая великолепно помогает в ситуациях, когда нужно принять сложное решение. Иногда я называю её «4 волшебных вопроса», на самом же деле эта техника для принятия решений называется квадратом Декарта (в честь Рене Декарта, удивительного французского ученого, известного своими исследованиями и открытиями в самых разных сферах – от философии до физики).

Принятие решений с помощью квадрата Декарта

Сама техника предельно проста. Вам предстоит ответить всего на четыре вопроса, после чего ситуация становится значительно понятнее.

Очень важно работать с квадратом Декарта письменно. Когда-то давно я уже рассказывала о том, почему важно не держать в голове, а именно записывать. С тех пор прошли годы, знаний и опыта у меня стало несравнимо больше, а ведение записей во время какой бы то ни было работы с собой превратилось в совершенно естественный процесс, эффективность и важность которого не просто подтверждена на практике, но и имеет научное обоснование.

Итак, прежде, чем приступить к технике для принятия решений, приготовьте ручку и бумагу. Подумайте о ситуации, требующей принятия решения и письменно ответьте на следующие вопросы.

1. Что будет, если это произойдет?

2. Чего не будет, если это произойдет?

3. Что будет, если этого не произойдет?

4. Чего не будет, если этого не произойдет?

Для удобства можете разделить лист на 4 части, как показано на изображении, и записывать ответы в соответствующие квадраты.

Как правило, на один вопрос бывает несколько ответов. Записывайте их в столбик, так будет наглядней и проще.

Разумеется, вопросы можно модифицировать «под себя», сохраняя при этом их смысл. Например, вариант вопросов может выглядеть так.

1. Что произойдет, если я это сделаю?

2. Чего не произойдет, если я это сделаю?

3. Что произойдет, если я этого не сделаю?

4. Чего не произойдет, если я этого не сделаю?

Или, допустим, так.

1. Какие плюсы я получу, если приму это решение?

2. Какие минусы я получу, если приму это решение?

3. Какие плюсы я получу, если не приму это решение?

4. Какие минусы я получу, если не приму это решение?

Если после ответов на вопросы вам стало очевидно верное решение, то на этом технику можно завершить. Если же полной ясности не наступило, то переходим к следующей части.

Возьмите список с ответами на первый вопрос и проранжируйте их по значимости: рядом с каждым ответом поставьте цифру от 0 до 10, где ноль – совершенно неважно для вас, десять – очень важно. Эту же операцию проделайте с тремя остальными списками.

Теперь посмотрите на те ответы, которые оказались наиболее значимыми и проанализируйте результаты. Наверняка, вы уже склоняетесь к определенному варианту. Если всё понятно, то на этом технику можно считать завершенной.

Иногда случается, что после анализа результатов становится ясно, чего именно хочется, но при этом обнаруживается нечто очень значимое, что мешает вам сделать выбор в пользу желаемого. Подумайте, можете ли вы с этим что-то сделать? И если да, то что именно?

Допустим, человек хочет принять решение о смене работы, но на новом месте в первые 2 месяца зарплата может быть ниже, чем на текущей должности, а у человека кредит, который нужно выплачивать ежемесячно. Может ли он что-то с этим сделать? Конечно. Например, он может заранее отложить сумму, которую нужно будет выплатить банку в ближайшие 3 месяца, тогда небольшое кратковременное проседание в доходах никак не повлияет на его обязательства перед банком.

Пример работы с квадратом Декарта

Для наглядности предлагаю разобрать принятие решения с помощью квадрата Декарта на примере.

Ко мне обратилась Ирина. Ей 32 года. В последнее время она стала чувствовать острую потребность в переменах. Возможно, наступил кризис 30 лет. Ира давно мечтает жить у теплого моря, но до сих пор живет в регионе, откуда путь к морю занимает несколько часов на самолете. Сейчас ей нужно принять решение: оставить всё, как есть или всё-таки решиться и переехать жить к морю. Ниже привожу вопросы из квадрата Декарта и ответы Ирины.

Вопрос первый: что произойдет, если я это сделаю (перееду жить к морю)?

— я буду наслаждаться морским климатом;

— буду любоваться морем, восхищаться его изменчивостью и мощью;

— буду бывать больше на свежем воздухе, есть больше фруктов и овощей, это полезно для здоровья;

— потеряю стабильную работу;

— придется искать новую работу в незнакомом городе;

— тут без меня останутся пожилые родители.

Вопрос второй: чего не будет, если я это сделаю?

— не будет стабильной работы;

— не будет еженедельных встреч с родителями;

— не будет привычного круга общения;

— не будет вообще ничего из того, к чему я привыкла, включая мою квартиру.

Вопрос третий: что будет, если я этого не сделаю?

— будет стабильная работа;

— будут встречи с родителями в любой момент;

— привычное общение с подругами;

— ощущение тоски по морю;

— чувство, что я предала свою мечту;

— буду «грызть» себя за это и жалеть о том, что даже не попробовала.

Вопрос четвертый: чего не произойдет, если я этого не сделаю?

— не будет радости от исполнения мечты;

— не будет возможности улучшить здоровье;

— не будет чувства вины за то, что я оставила пожилых родителей одних.

Вот такие ответы получились у Ирины. После анализа результатов и ранжирования, Ира поняла, что самыми значимыми факторами, не дающими ей решиться на переезд, для неё являются стабильная работа и нежелание оставлять пожилых родителей. После некоторого размышления она пришла к выводу, что стабильность работы – это самообман, ведь здесь всё зависит от воли руководства. А вот вопрос с родителями потребовал у неё более тщательного анализа, изучения и некоторой работы над собой.

С тех прошло чуть больше года. Сейчас Ирина живет в одном из городов Краснодарского края и радуется тому, что когда-то решилась на переезд. Благодаря переезду, она нашла в себе смелость полностью поменять род деятельности, теперь у Иры чудесная творческая работа, которая приносит ей массу удовольствия. Родители несколько раз приезжали к ней в гости, и сейчас в их семье активно обсуждается тема переезда поближе к дочери.

Ещё по теме:

Понравилась статья? Поделитесь ей с друзьями!
Поделиться в социальных сетях:

Популярная техника принятия решений — Вестминстерские бизнес-консультанты

Нас учат принимать решения с первых дней жизни. От простых решений о том, что есть или что надеть, до сложных, таких как выбор университета для обучения, компании, в которой нужно работать, или человека, с которым нужно жить.

Мы используем наш жизненный опыт, мнения и различные подходы и постоянно размышляем об эффективности наших предыдущих и будущих решений.Более того, чем старше мы становимся, тем более ответственными мы должны нести каждое принимаемое нами решение, потому что оно может повлиять на наши отношения, финансовое положение, положение в обществе и так далее. Например, если у вас есть собственный бизнес, вам нужно будет развивать свои навыки принятия решений, чтобы принимать более обоснованные решения о выборе лучших поставщиков и целевых клиентов. Итак, мы понимаем важность принятия правильного решения, поэтому следующий вопрос: как лучше всего это сделать?

Для начала психологи настаивают на том, чтобы все решения принимались осознанно; с минимальным воздействием на эмоции и других людей.Один из самых популярных методов — составить список плюсов и минусов, а затем просто подсчитать их, чтобы найти наибольшее количество баллов. Эта методика довольно проста и весьма полезна, но она не показывает всех вариантов, связанных с сомнительным решением. Лучшим вариантом было бы рассмотреть возможность использования так называемой модели «Квадрат Декарта» , которая считается, вероятно, одним из лучших инструментов для принятия решений.

«Квадрат Декарта» был предложен Рене Декартом.Он был известным французским философом, инженером, математиком и основоположником алгебраических символов и аналитической геометрии. Он также известен как автор философского метода радикального сомнения. Одно из его самых известных наблюдений «Я думаю, следовательно, я существую» ставит под сомнение все, кроме его собственного существования. Его «квадратный» метод помогает понять последствия любого выбора. Он предназначен для того, чтобы заставить нас думать и записывать все на бумаге, используя определенные приемы.

Он основан на четырех простых вопросах:

1. Что если это произойдет?
2. Что делать, если этого не происходит?
3. Что будет, если это произойдет?
4. Что не произойдет, если этого не произойдет?

Итак — как использовать на практике?

Вам понадобится лист бумаги, ручка или карандаш.Разделите лист на четыре квадрата с одним вопросом в каждом и начните отвечать на эти вопросы в соответствии с вашей проблемой. Давайте рассмотрим умозрительную проблему, например, попытку принять решение об изменении пути для студента, изучающего бизнес-менеджмент. Мы предположим, что он или она изучали управление бизнесом с помощью экономики в течение нескольких месяцев, а затем осознали, что он или она хотели бы изменить свой путь к HR. Давайте вместе ответим на вопросы из «квадрата Декарта».

1. Что, если это произойдет? Что, если я перейду с экономики на HR?

— Я буду специализироваться на социальных науках, которые мне нравятся больше

— Вероятно, мне будут платить меньше по сравнению с моей зарплатой, если я останусь на моем экономическом пути

— Придется написать много сочинений

2. Что делать, если этого не происходит? Что, если я не перейду с экономики на HR?

— Мне все равно придется много заниматься математикой и бухгалтерией, что мне не нравится

— Не буду любить учебу и будущую профессию

— буду недоволен ощущением, что я не на своем месте

3. Что будет, если это произойдет? Что произойдет, если я перейду с экономики на HR?

— Мне придется продолжить с материалом, который мои товарищи по группе уже изучили

— Мои родители будут недовольны моим выбором

— Все часы, потраченные на сложную экономическую теорию, будут потрачены впустую

4. Что не произойдет, если этого не произойдет? Что не произойдет, если я не перейду с экономики на HR?

— Не буду изучать предметы, которые мне нравятся

— Я не избавлюсь от математики, которую не понимаю

— Я не выиграю соревнование со своими более опытными коллегами

Как видите, эти вопросы помогают прояснить возможные последствия таких решений и могут быть легко адаптированы.Очень важно правильно задать вопрос и понять его. Более того, вам не следует избегать использования бумаги и ручки, потому что вы с большей вероятностью забудете свой ответ, если зададите эти вопросы мысленно.

Надеюсь, что эта модель поможет вам в принятии решений. Я бы посоветовал не только сосредоточиться только на этой технике, но и узнать больше и выяснить, какая из них лучше всего подходит вам.

Желаю только удачного выбора!

Автор: Мария Коган

Нравится:

Нравится Загрузка…

Связанные

Square Defang принимает сложные решения с этой системой — вот как

Десять лет назад Гокул Раджарам коренным образом изменил способ принятия решений. Тогда он был директором по управлению продуктами Google AdSense и представлял его генеральному директору Google Эрику Шмидту. Возникла серьезная проблема, связанная с бизнесом медийной рекламы Google, и дискуссия стала жаркой.

Голос Шмидта прогремел: «Стой. Кто несет ответственность за это решение? » Три человека, в том числе Раджарам, одновременно подняли руки.«Я заканчиваю эту встречу, — сказал Шмидт. — Я не хочу, чтобы вы возвращались в эту комнату, пока не выясните, кто ее владелец. Три владельца означают отсутствие владельца ». На этом собрание было отложено, а команда распущена.

Десять лет и три компании спустя Раджарам все еще вспоминает и упоминает тот момент. Сейчас, на Square , он курирует быстрорастущую компанию Caviar. до этого Раджарам руководил стратегией и реализацией рекламных продуктов Facebook после того, как компания приобрела стартап по семантическим технологиям Chai Labs, который он возглавил в качестве соучредителя и генерального директора.В Google он сыграл ведущую роль в превращении Google AdSense в линейку продуктов стоимостью в несколько миллиардов долларов.

На протяжении своей карьеры Раджарам заметил, что многие дальновидные компании по-прежнему стремятся к консенсусу как способу принятия решений. Оказывается, что для принятия важных и трудных решений такой подход часто оказывается неэффективным и непрактичным. На последнем саммите генеральных директоров First Round Раджарам поделился структурой, которую он использует в Square and Caviar для принятия самых сложных решений, при этом передавая право собственности, обеспечивая инклюзивность и координируя исполнение всеми заинтересованными сторонами.

Консенсус означает отсутствие собственности. Важно не то, чтобы все были согласны, а то, что все были услышаны, а затем правильное лицо приняло решение.

Структура принятия решений, которую использует Раджарам, предполагает, что необходимо сделать трудный выбор. Для Раджарама и его коллег это означает, прежде всего, распознать трудное решение. «Для некоторых это может быть знакомая диаграмма. Он разделяет решения на четыре сектора по осям важности и срочности », — говорит Раджарам. «Как команда или организация, замените каждый квадрант своим собственным описанием, чтобы оно находило отклик у ваших сотрудников.Мне больше всего нравится квадрант чайного гриба: несрочные и неважные решения. Мы в шутку ссылаемся на шкалу чайного гриба на Square, когда побуждаем коллег подумать, насколько важно или срочно принять решение ».

Эта базовая таблица может помочь установить общие определения приоритета и, в идеале, отнести сценарии к приблизительным категориям, которые помогут определить, как вы будете инвестировать ресурсы для принятия решения. «Сложные выборы, которые вы хотите пройти через следующую схему, являются важными — будь то срочные или несложные.«Правильные решения для этой системы — это те, которые настолько важны, что могут повлиять на вашу компанию, даже сделать или разрушить ваш бизнес. Это может быть уровень компании, группы или подразделения ».

Для большинства руководителей это упражнение является инстинктивным, но эта быстрая сортировка по квадрантам может помочь передать эту категоризацию и помочь другим быстрее принять решение. «Как только вы быстро оцените важность своего выбора и начнете использовать структуру принятия решений снова и снова, что-то произойдет.Вы понимаете, что принятие решений не занимает несколько дней. Это можно сделать за час-два. За это время вы сможете быстро сделать качественный выбор с помощью этого фреймворка. Быстрое решение означает, что вы можете сэкономить энергию для важной работы, которая возникает после того, как вы сделали выбор », — говорит Раджарам.

Структура принятия решений называется SPADE , сокращение от S etting, P eople, A lternatives, D ecide и E xplain, созданное Rajaram and Square. коллега Джефф Коловсон.

Вот насколько важен каждый шаг и как он применяется в компаниях, где Раджараму приходилось делать важные звонки. (И ознакомьтесь с этим новым набором инструментов, который Rajaram разработал, чтобы еще больше упростить внедрение SPADE.)

Каждый выбор требует контекста, поэтому буква «S» в SPADE означает настройку. «Настройка» текстурирует ваше решение и задает тон. Это помогает понять, каково на самом деле решение », — говорит Раджарам. «Он разбивает его на элементы и приводит в действие участников принятия решения.«Сеттинг состоит из трех частей: что, когда и почему. Вот как Раджарам описывает каждый элемент:

Точно определите решение, чтобы зафиксировать «что». «Вы удивитесь, сколько людей не могут четко сформулировать свое решение. Например, я видел решения, сформулированные следующим образом: «Что определяет следующая страна для запуска». Если у вас ровно один продукт, ничего страшного. Но если у вас есть несколько продуктов, решение не только в том, в какой стране запускать, но и в том, какой продукт запускать и в какой стране запускать его.Это две оси, а не одна — и если копнуть глубже, решение, вероятно, будет иметь больше аспектов. Будьте очень точны в выборе, который вы делаете ».

Календарь точный график для принятия решения , чтобы реализовать «когда». Он должен отражать не только время, которое потребуется, чтобы сделать выбор, но и причину, по которой это займет такое количество времени. «Обязательно подумайте критически о« почему ». Если кто-то говорит, что решение должно быть принято до 15 октября 2015 года, почему это должно быть? Это имеет значение? Вот пример: продукт должен быть запущен 15 ноября 2015 года, поэтому мне нужно имя, определенное до 15 октября, чтобы оно могло передаваться в сопроводительном материале, на веб-сайт и в приложение.Для этого мне нужно четыре недели. Эта логика помогает людям понять, когда и почему это «когда» ».

Разберите цель из плана, чтобы выделить« почему ». Формулирование «почему» является ключом к созданию обстановки. «Почему определяет ценность выбора. Он объясняет, для чего вы оптимизируете, и показывает, почему это решение имеет значение. Я советник стартапа, в котором глава отдела продуктового менеджмента и глава отдела продуктового маркетинга потерпели крушение. Они не пришли к единому мнению о том, как оценивать продукт.Работая над этим, мы поняли, что конфликт возник из-за фундаментального несоответствия целям ценообразования. Менеджер по продукту видел в этом способ оптимизации доли рынка, в то время как маркетолог рассматривал в этом способ максимизации доходов. Ни они, ни основатель компании этого не озвучили. Как только мы поняли, что это корень конфликта, стало легче прийти к решению ».

Как вы можете принять решение, не зная, почему оно важно? Это простой, базовый вопрос, но меня удивляет, как часто люди ускользают от ответа.

Лошадиные силы, стоящие за исполнением решения, — это люди, представляющие букву «П» в структуре. «На самом деле я солгал. Настройка — это не первое, что вам нужно для принятия решения; это люди. Но называть фреймворк PSADE не так весело, — говорит Раджарам. «На самом деле, как и во всем в организации, люди на первом месте. Это включает в себя тех, кто консультировался с и вносит свой вклад в решение, человека, который утверждает решение, и, что наиболее важно, человека, который отвечает за за окончательный вызов. ”

Люди, участвующие в принятии решения, выполняют три основные роли: ответственный, утверждающий и консультант.

Синоним подотчетности и ответственности. Некоторые структуры принятия решений отделяют ответственного от подотчетного лица, но лицо, принимающее решения, (также известное как ответственное лицо ) должно быть обоими. «В Square ответственным за принятие решения является человек, ответственный за его исполнение и успех.Мы считаем, что подотчетность и ответственность — это одно и то же », — говорит Раджарам. «Вот почему: вспомните, когда в последний раз вам вручали решение, которое принял кто-то другой, но вы должны были выполнить его и привести к успеху. Каково это? Думаю, это заставило вас почувствовать разочарование, беспомощность или отстраненность. Мы хотим этого избежать. Вот почему лицо, принимающее решения, несет ответственность и подотчетно. Это приносит больше удовлетворения и дает больше возможностей ». Расширение прав и возможностей людей означает передачу полномочий по принятию решений тому, кто несет ответственность и может принимать решение.

Решения вето в основном связаны с их качеством, а не обязательно с результатом. Ключевым участником системы принятия решений является утверждающий . «Утверждающий — это человек, который может наложить вето на решение. Обычно утверждающий не голосует против самого решения, а скорее налагает вето на качество решения », — говорит Раджарам. «Это функция сдержек и противовесов, выполняемая ответственным лицом, чтобы убедиться, что она не злоупотребляет своими привилегиями и не принимает некачественные решения.Нарушение решения — это сверхдержава, которую нужно использовать очень экономно, но при этом не забывать, что ее нужно сгибать ».

Формально признать роли все активных участников . Третья ключевая роль — процесс принятия решений — это роль консультанта , который выполняет очень важную функцию, которую многие забывают осознавать, — предоставление информации и обратной связи. «Люди не понимают, что в организации нужно слушать гораздо больше людей.Консультанты — это люди, которые активно участвуют в принятии решения », — говорит Раджарам. «Это люди, которые поделятся своим мнением, ответят на вопросы, проанализируют и поддержат ответственного человека, чтобы он смог принять правильное решение».

Консультанты в Square известны и именуются, учитывая их влияние и понимание в процессе принятия решений. «Я помню один случай, связанный с изменением политики написания модульных тестов для программного обеспечения. Лицо, ответственное за принятие решений, руководитель инженерной мысли, проконсультировалось с несколькими коллегами-инженерами и смирилось со своим решением.Затем он отправил электронное письмо с решением об обновлении политики всем инженерам Square », — говорит Раджарам. «В течение 30 минут ответила дюжина человек, многие из которых категорически не согласны с этим решением. К его чести, свинец взял на себя ответственность. Он заморозил решение и пригласил всех инженеров на Square, которые согласны или не согласны с этим решением, встретиться с ним в течение следующей недели. Я думаю, что дюжина человек подняла его на это и пошла в его рабочие часы. Через неделю он отправил свое новое решение по электронной почте. Угадай, что? Было ровно такое же решение, как и в прошлый раз.Но на этот раз никто не пожаловался. Почему? Потому что их всех выслушали ».

Слушать важно. Намного больше, чем вы думаете. Люди хотят иметь возможность вмешиваться или участвовать, даже если их позиция противоречит окончательному решению. Они просто хотят, чтобы их слушали.

После того, как вы определите обстановку и соберете участников, вашим следующим шагом будет наметить альтернативы. «Проще говоря, альтернатива — это взгляд на мир. Задача ответственного лица — лица, принимающего решения — предложить набор альтернатив для рассмотрения без какой-либо предвзятости.Альтернативы должны быть осуществимыми — они должны быть реалистичными; разнообразных — все они не должны быть микровариантами одной и той же ситуации; и всеобъемлющий — они должны покрыть проблемное пространство », — говорит Раджарам. «Другими словами, лицо, принимающее решение, должно перечислить плюсы и минусы каждой альтернативы, поскольку она связана с функцией ценности. Во многих ситуациях можно также количественно смоделировать влияние каждой альтернативы и оценить его в соответствии с настройкой решения, в частности, почему, функцией оптимизации.”

Для многих сложных решений лучше всего создавать альтернативы в групповой среде со всеми Консультируемыми людьми. «Войдите в комнату, займитесь доской и проведите мозговой штурм», — говорит Раджарам. «Для каждой альтернативы перечислите плюсы и минусы, а также параметры количественной модели. Нет никаких ярлыков. Как можно больше вникайте в числа. С неоднозначными решениями может быть очень сложно попасть в цифры, но это очень ценно ».

Что еще важнее, если все сделать правильно, это упражнение по мозговому штурму также поможет найти новые альтернативы, о которых вы, возможно, не думали раньше.Например, он говорит: «Когда мы вели переговоры о партнерстве с важным потенциальным партнером, процесс зацикливался на конкретном пункте. Нам нужно было принять решение, как двигаться вперед. У нас было два первоначальных варианта — продолжить партнерство как есть или прекратить обсуждения. Когда мы собрались вместе для мозгового штурма альтернатив, группа смогла выработать третий убедительный вариант — заключить контракт с третьей стороной, которая снизила бы наш риск, связанный с этим пунктом, — который мы ранее не рассматривали.

«Мы видим, что своевременная количественная оценка лучше всего подходит для сделок M&A. Почему? Потому что это очень важное решение, которое потенциально может помочь компании », — говорит он. «Кроме того, наиболее опытные профессионалы в области корпоративного развития проделывают потрясающую работу по оценке сценариев продажи, покупки и партнерства, а также связанных с ними экономических выгод для компании в течение пяти или десяти лет. Они учитывают вероятность успеха, вложенные ресурсы и альтернативные издержки.”

Используйте уровень осмотрительности, показателей и взаимодействия с заинтересованными сторонами, как при сделке слияния и поглощения. Если это серьезное решение, вы фактически объединяете свое прошлое и настоящее.

Гокул Раджарам на саммите руководителей первого раунда.

Теперь, когда альтернативы оценены вашими людьми, а плюсы и минусы привязаны к вашей обстановке, пора принять решение. «Ваш выбор прост. Теперь, когда вы выяснили все альтернативы, верните всех консультантов в комнату и все расскажите.Это включает в себя перечисление альтернатив, их плюсов и минусов, а также значений модели, которую вы использовали. Затем спросите их мнение », — говорит Раджарам.

Самая важная часть этого процесса — попросить их отправить вам свой голос в частном порядке . «Это может быть электронная почта, Slack или, как мне нравится, SMS — при условии, что оно доставляется в частном порядке вместе с выбранной альтернативой и почему она была выбрана», — говорит он. «Голосование конфиденциально важно, потому что у сложных решений могут быть противоречивые решения.Ваша цель — получить честные заявления, а не ответы, склонные к организационной иерархии или давлению сверстников. Очень важно получать беспристрастные отзывы и голоса, на которые никто не влияет ».

Тем не менее, в исключительных обстоятельствах выбор может быть сформулирован открыто. Раджарам помнит, что процесс принятия решений, которым руководила Шерил Сандберг, был настолько тщательным, что она выстроила беспрецедентный уровень доверия в группе. «Все началось с того, что мы выбрали ее ответственным за принятие решений и владельцем, что было одним из самых умных шагов, которые мы сделали.Затем она привлекала нас на каждом этапе, настаивая на нашем участии. К тому времени, когда она собрала всех нас в комнате в третий раз, она приобрела в комнате такой высокий уровень доверия, что каждый, включая старшего администратора Шерил, чувствовал себя совершенно свободно, высказывая свое мнение ».

Теперь, когда лицо, принимающее решение имеет все голоса, они должны вдумчиво оценить информацию, рассмотреть голоса людей, а затем принять решение . Это включает в себя выбор одной из альтернатив и как можно более подробное описание того, почему они выбрали ее.«Записать решение не должно быть слишком сложно, потому что вы уже перечислили все« за »и« против », а также формулу, — говорит Раджарам.

Последний шаг структуры требует, чтобы лицо, принимающее решение, объяснило свое решение. Короче говоря, она должна сформулировать, почему она выбрала именно тот вариант, который сделала, и объяснить ожидаемое влияние этого решения. Этот процесс намного проще, если лицо, принимающее решение, записывает ее мысли, как только она принимает решение. Этот этап состоит из трех этапов:

Выполнение вашего решения и процесса утверждающим. Опять же, утверждающий по умолчанию должен следить за процессом принятия решения, а не за его результатом. «Поскольку лицо, принимающее решения, руководит структурой SPADE, вполне вероятно, что утверждающий не был вовлечен в этот процесс и поэтому может оценить решение с новой точки зрения. Если вы несете ответственность за решение, встретитесь с утверждающим, объясните решение и получите поддержку. Если вы создали качественную основу для принятия решений, она вряд ли наложит на нее вето ».

Созвать собрание по обязательствам .Требуется координация, но важно собрать вместе всех консультантов, участвовавших в принятии решения. Зарезервируйте конференц-зал или линию, которая будет включать всех участников на сегодняшний день. А затем проведите их через решение. «Настало время, когда вы объясняете решение и принимаете его на себя. Может быть ворчание или разногласия, но именно в этот момент вы явным образом становитесь владельцем решения », — говорит Раджарам.

Позвоните на собрание по обязательству. После того, как решение принято, очень важно, чтобы каждый человек — независимо от того, за или против результата — лично вслух обещал свою поддержку на собрании. «Обойдите комнату и попросите каждого из них поддержать решение по очереди», — говорит он. «Встречи с обязательством действительно важны, потому что, когда вы обещаете поддержать решение в присутствии ваших коллег, у вас гораздо больше шансов поддержать его. Как лицо, принимающее решения, вы несете ответственность за выполнение этого решения, поэтому вам нужна их поддержка, чтобы двигаться вперед.”

После того, как решение принято, каждый участник должен вслух заявить о своей поддержке. Обещание поддержки вслух связывает вас к большему благу.

Распространите анналы решений для прецедентов и потомков . Теперь, когда решение принято, начинается настоящая работа. «После собрания по обязательству вам нужно выяснить, как будут делегироваться и выполняться следующие шаги», — говорит Раджарам. «Лицо, принимающее решение, должно резюмировать SPADE, лежащую в основе решения, в одностраничном документе. Лицо, принимающее решения, должно разослать это резюме по электронной почте остальной части компании или как можно более широкой аудитории.Почему? Потому что компании нужно видеть, какие решения и как принимаются ».

Square использует псевдоним электронной почты (notes @) для отправки в компанию любых решений и заметок о встречах. «За последние пару лет мы начали рассылать компании резюме SPADE», — говорит он. «Было действительно приятно видеть, как все больше решений принимается с использованием этой структуры и отправляется в компанию. Сотрудники начинают регистрировать качественные решения, которые принимаются по важным вопросам в организации.Вот как побуждают людей принимать трудные решения и рассказывать, как они их приняли ».

Структура принятия решений SPADE может помочь синхронизировать и , ускорить совместную работу, чтобы сделать трудный выбор. В то время как система описывает пошаговый процесс, Раджарам делает акцент на нескольких ключевых выводах. Во-первых, не используйте консенсус; соглашение не означает права собственности. Во-вторых, поясните «почему»; очень важно понимать цель и контекст для принятия решения об оптимизации.В-третьих, убедитесь, что лицо, принимающее решение, несет ответственность за окончательный выбор. Не будьте той компанией, где решения передаются на реализацию без предварительного участия. В-четвертых, максимально советуйтесь. Намного больше людей хотят участвовать, чем вы думаете. Наконец, получайте обратную связь в частном порядке, но документируйте и получайте поддержку публично.

«Готов поспорить, если вы сегодня опросите людей в своей компании о принятии решений и их уровне счастья, большинство скажет, что они не понимают, как принимаются решения.Эта структура позволяет вам четко сформулировать каждый этап процесса для компании », — говорит он. «Я твердо верю, что принятие качественных решений может коренным образом изменить наш подход к работе. Мне лично не терпится жить в мире, где люди и компании принимают сложные решения систематически и качественно ».

Протокол Foursquare — Навыки принятия решений от MindTools.com

Управление принятием этических решений

© iStockphoto
red_moon_rise

Используйте этот простой четырехэтапный процесс для принятия этических решений.

Когда вы в последний раз принимали этическое решение на работе? Возможно, вы чувствовали, что не помешает, например, «округлить» показатели продаж вашей команды. Или вы могли подать слишком оптимистичный отчет о проделанной работе, потому что были уверены, что ваша команда сможет наверстать упущенное.

Принятие этических решений может быть трудным. Но ваш выбор как менеджера, скорее всего, повлияет на всю вашу команду. На кону могут быть репутация или карьера.

Кроме того, не всегда ясно различие между добром и злом.Эти «серые зоны» могут затруднить понимание того, что делать.

В этой статье мы исследуем, как можно использовать протокол Foursquare для принятия беспристрастных и объективных решений. Он разработан, чтобы помочь вам избежать неосознанной предвзятости, сосредоточив внимание на фактах, а не на предположениях.

Что такое протокол Foursquare?

Протокол Foursquare — это процесс принятия этических решений. Его создал юрист Стивен Гольдман, автор книги 2008 года «Искушения в офисе.«

Это четырехэтапный процесс для определения того, что действительно актуально и важно в любой ситуации принятия решений, чтобы вы могли ясно увидеть лучший путь вперед.

Шаги следующие:

1. Изучите факты.
2. Изучите индивидуальную реакцию на прошлые решения.
3. Определите сходство с прошлыми ситуациями.
4. Проанализируйте ситуацию принятия решений.

Из «Соблазнов в офисе» С. Гольдмана.Опубликовано Praeger, 2008 г. Воспроизведено с разрешения.

Многие менеджеры предпочитают принимать этические решения интуитивно, руководствуясь здравым смыслом или доверяя своей «интуиции».

Но это означает, что их решения могут быть предметом неосознанной предвзятости. , или на основании неполного понимания ситуации. Протокол Foursquare направлен на то, чтобы свести к минимуму влияние этих «слепых пятен».

Как использовать протокол Foursquare

Протокол Foursquare дает вам основу, на которую вы можете ссылаться, когда сталкиваетесь с трудным этическим решением.

Представьте, например, что одного из членов вашей команды обвинили в издевательствах. Давайте посмотрим, как использовать протокол Foursquare в этой ситуации.

Пример:

Вы получили жалобу на подчиненного вам младшего менеджера. Его обвиняли в издевательствах, оказании ненужного давления на членов своей команды и принуждении их работать сверхурочно.

С другой стороны, его команда достигла нескольких сложных целей, для достижения которых он был специально привлечен.Перед жалобой вы даже назначили его для возможного продвижения по службе.

1. Изучите факты

Это может показаться очевидным местом для начала, но оно важно для понимания всей истории.

Goldman утверждает, что качество вашего решения полностью зависит от собранных вами фактов. Чем больше у вас информации, тем лучше вы будете готовы принять правильное решение.

Итак, потратьте время на сбор и систематизацию важных деталей ситуации.Это поможет вам определить, не упустили ли вы что-нибудь, и даст вам веские доказательства, к которым вы будете обращаться позже, когда будете обдумывать свой выбор.

Пример:

Вы начинаете процесс принятия решения, собирая как можно больше доказательств. Вы разговариваете с предполагаемыми жертвами издевательств и с другими людьми, которые могли быть его свидетелями. Вы также поговорите с обвиняемым менеджером и позвольте ему рассказать свою версию истории.

Это могут быть сложные разговоры , поскольку заинтересованные люди могут быть расстроены, сердиты или защищаться.

2. Изучите индивидуальные реакции на прошлые ситуации

Узнайте, как подобные проблемы решались в вашей организации в прошлом. Как менеджеры решили эти проблемы? Какие действия были предприняты? Были ли наложены штрафы или наказания?

Совет:

Если подобная ситуация никогда раньше не случалась в вашей компании, возможно, вам нужно подумать на ногах и быть готовым создать прецедент на будущее.

Если вы не знаете, что делать, не бойтесь обращаться за помощью или юридической консультацией в свой отдел кадров.У них может быть опыт работы в подобных ситуациях.

Анализ прошлых ситуаций поможет вам выработать не только уместный, но и справедливый ответ, соответствующий тому, что компания делала раньше.

Но будьте осторожны, чтобы не повторить плохую практику. То, что решение «соответствует политике компании», не означает, что оно всегда будет правильным с этической точки зрения.

Пример:

Вы обнаруживаете, что аналогичное обвинение в злоупотреблении властью было сделано несколькими годами ранее с участием разных сотрудников.В этом случае старший менеджер официально сделал выговор младшему менеджеру, который издевался над издевательствами, и подал заявление.

Если вы уволите своего собственного младшего менеджера, вместо того чтобы принять формальные дисциплинарные меры и подать отчет, вы можете создать неравенство. Ваша команда удивится, почему к этим двум людям относились по-разному. Как они узнают, чего ожидать в будущем?

Но вам нужно оценить серьезность вашей текущей ситуации. Если на этот раз было больше инцидентов или поведение было более агрессивным, вы могли бы занять более жесткую позицию.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

3.Определите сходство с прошлыми ситуациями

Теперь, когда вы знаете, как аналогичные ситуации решались в прошлом, взвесьте сходства и различия между вашим делом и любыми более ранними. Нет двух одинаковых проблем — и различия, в особенности, могут существенно повлиять на ваше решение.

Обратите особое внимание на юридические факторы, а также на этические (помните, что трудовое законодательство может отличаться в разных странах). Обязательно избегайте дискриминации например, на основе расы, пола, возраста, уровня образования и трудового стажа.

Также подумайте о ваших отношениях с вовлеченными людьми. Влияет ли ваша дружба или отсутствие дружбы с ними на ваше суждение?

Помните также, что отношение к тому, что является этическим, а что нет, со временем меняется. Например, в эпоху #metoo уже неприемлемо «закрывать глаза» на сотрудников, которые участвуют в сексуальной дискриминации или домогательствах.

Пример:

Вы обнаруживаете, что сотрудник, которому был объявлен выговор в предыдущем случае, дважды повел себя ненадлежащим образом — и оба случая были направлены против одного и того же члена команды.

Но в вашей текущей ситуации ваш отчет был агрессивно настроен по отношению к нескольким членам команды, и это происходило гораздо чаще. Более того, один из обвинителей — ваш близкий друг.

Как это повлияет на ваше решение?

4. Проанализируйте свою ситуацию принятия решений

Внимательно посмотрите на свою способность принимать справедливое и взвешенное решение в данном конкретном стечении обстоятельств. Затем рассмотрите следующие три подхода:

1. Определите, есть ли у вас корыстный интерес к действию, которое вы обдумываете.Вы лично выиграете или проиграете от своего решения?

2. Проанализируйте действие, которое вы обдумываете, как если бы вы сами были на стороне. Если бы в нашем примере вы были одним из членов команды, над которыми издевались менеджеры, считали бы вы достаточно выговором? Или вы хотите, чтобы его уволили?

   Поставить себя на место другого человека может вызвать у вас сочувствие, необходимое для принятия правильного решения. Это также может помочь вам отделить себя от любой личной выгоды, которую вы можете получить от результата.

   Но не увлекайтесь слишком эмоционально в ситуации. Если вы это сделаете, вы рискуете принять решение на основе эмоциональной предвзятости, а не логики.

3. Изучите, к чему вас ведет ваша мораль. Ваши основные ценности , и сотрудники вашей организации здесь важны — не полагайтесь только на свои инстинкты.

Пример:

Если вы решите сделать выговор менеджеру, обвиненному в издевательствах, а не уволить его, значит ли это, что это правильно?

Или вы делаете это потому, что он приносит серьезный доход, от которого выигрывает ваш бонус?

Предупреждение:

Прежде чем принимать дисциплинарные меры в отношении любого сотрудника, всегда обсуждайте ситуацию со своим отделом кадров и соответствующими руководителями высшего звена.

Потенциальные ловушки протокола Foursquare

Протокол Foursquare работает только в том случае, если вы твердо привержены раскрытию правды, этичному поведению и принятию беспристрастных решений.

Для неэтичного менеджера было бы легко отметить четыре шага, фактически принимая решение на основе своих первоначальных предположений, даже если они были предвзятыми и ошибочными.

Говорите если вы подозреваете неправильное использование или злоупотребление этическим процессом принятия решений, даже если это означает, что нужно сказать более старшим людям, что они неправы .Такие злоупотребления могут только ослабить целостность вашей организации.

Ключевые моменты

Принятие справедливого и этичного решения может быть трудным, особенно в серьезных ситуациях, когда на карту поставлены работа и репутация.

Протокол Foursquare может помочь вам проанализировать ситуацию логически и объективно и избежать предположений или бессознательной предвзятости. Он состоит из четырех ступеней:

1. Изучите факты.
2. Изучите индивидуальную реакцию на прошлые решения.
3. Определите сходство с прошлыми ситуациями.
4. Проанализируйте ситуацию принятия решений.

Этот процесс может привести вас к правильному решению, но всегда консультируйтесь со своим отделом кадров или старшим менеджером, прежде чем принимать дисциплинарные меры.

Как стать более продуктивным, используя «ящик Эйзенхауэра»

Дуайт Эйзенхауэр прожил одну из самых продуктивных жизней, которую вы можете себе представить.

Эйзенхауэр был 34-м президентом Соединенных Штатов, отбывшим два срока с 1953 по 1961 год.За время своего пребывания в должности он запустил программы, которые напрямую привели к развитию системы автомагистралей между штатами в Соединенных Штатах, запуску Интернета (DARPA), исследованию космоса (НАСА) и мирному использованию альтернативных источников энергии. (Закон об атомной энергии).

До того, как стать президентом, Эйзенхауэр был пятизвездочным генералом в армии США, служил Верховным главнокомандующим союзными войсками в Европе во время Второй мировой войны и отвечал за планирование и осуществление вторжений в Северную Африку, Францию ​​и Германию. .

В другие моменты своего пути он занимал пост президента Колумбийского университета, стал первым верховным главнокомандующим НАТО и каким-то образом находил время, чтобы заняться такими хобби, как гольф и рисование маслом.

Эйзенхауэр обладал невероятной способностью поддерживать свою продуктивность не только в течение недель или месяцев, но и десятилетий. И по этой причине неудивительно, что его методы управления временем, управлением задачами и продуктивностью изучались многими людьми.

Его самая известная стратегия продуктивности известна как ящик Эйзенхауэра (или матрица Эйзенхауэра), и это простой инструмент для принятия решений, который вы можете использовать прямо сейчас.Давайте поговорим о том, как стать более продуктивным и как работает стратегия Эйзенхауэра.

Коробка Эйзенхауэра: как быть более продуктивным

Стратегия Эйзенхауэра для действий и организации ваших задач проста. Используя приведенную ниже матрицу решений, вы разделите свои действия на основе четырех возможностей.

1. Срочно и важно (задачи сделаете сразу).
2. Важно, но не срочно (задачи, которые вы планируете выполнить позже).
3. Срочно, но неважно (задачи вы делегируете кому-то другому).
4. Ни срочно, ни по важности (задачи, которые вам предстоит устранить).

Самое замечательное в этой матрице состоит в том, что ее можно использовать для общих планов продуктивности («Как я должен тратить свое время каждую неделю?») И для более мелких, ежедневных планов («Что мне делать сегодня?»).

Вот пример того, как сегодня выглядит моя шкатулка Эйзенхауэра.

Разница между срочным и важным

То, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко бывает важным.
— Дуайт Эйзенхауэр

Срочные задачи — это вещи, на которые, как вам кажется, нужно реагировать: электронные письма, телефонные звонки, текстовые сообщения, новости. Между тем, по словам Бретта Маккея, «важные задачи — это то, что способствует нашей долгосрочной миссии, ценностям и целям». 1

Разделить эти различия достаточно просто, чтобы сделать один раз, но делать это постоянно может быть сложно. Причина, по которой мне нравится матрица Эйзенхауэра, заключается в том, что она обеспечивает четкую основу для принятия решений снова и снова.И, как и все в жизни, последовательность — самая сложная часть.

Вот еще несколько наблюдений, которые я сделал с помощью этого метода.

Устранение перед оптимизацией

Несколько лет назад я читал о компьютерном программировании и натолкнулся на интересную цитату:

«Нет кода быстрее, чем код без кода».
–Кевлин Хенни

Другими словами, самый быстрый способ сделать что-то — будь то чтение компьютером строки кода или вычеркивание задачи из вашего списка дел — это полностью исключить эту задачу. Нет более быстрого способа сделать что-то, чем вообще этого не делать. Это не повод для лени, а скорее предложение заставить себя принять трудные решения и удалить любую задачу, которая не ведет вас к вашей миссии, вашим ценностям и вашим целям.

Слишком часто мы используем продуктивность, тайм-менеджмент и оптимизацию как предлог, чтобы избежать действительно сложного вопроса: «Действительно ли мне нужно это делать?» Гораздо легче оставаться занятым и говорить себе, что вам просто нужно быть немного более эффективным или «поработать немного позже сегодня вечером», чем терпеть боль от устранения задачи, которую вам удобно выполнять, но это не так. наилучшее и эффективное использование вашего времени.2

Как говорит Тим ​​Феррис, «быть занятым — это форма лени — ленивое мышление и неизбирательные действия».

Я считаю, что матрица Эйзенхауэра особенно полезна, потому что она заставляет меня усомниться в том, действительно ли действие необходимо, а это означает, что я с большей вероятностью перенесу задачи в квадрант «Удалить», чем бездумно их повторяю. И, честно говоря, если вы просто избавитесь от всего, на что вы тратите время каждый день, вам, вероятно, не понадобятся какие-либо советы о том, как быть более продуктивным в важных делах.

Помогает ли это мне в достижении моей цели?

И последнее замечание: может быть трудно избавиться от деятельности, которая тратит впустую время, если вы не уверены, над чем работаете. По моему опыту, есть два вопроса, которые могут помочь прояснить весь процесс, лежащий в основе ящика Эйзенхауэра.

Эти два вопроса…

1. Над чем я работаю?
2. Какие основные ценности движут моей жизнью?

Это вопросы, которые я задавал себе в своем Ежегодном обзоре и Отчете о добросовестности.Ответы на эти вопросы помогли мне прояснить категории для определенных задач в моей жизни. Решить, какие задачи выполнять, а какие удалить, становится намного проще, если вы четко понимаете, что для вас важно.

Матрица Эйзенхауэра — не идеальная стратегия, но я обнаружил, что она является полезным инструментом принятия решений для повышения моей продуктивности и устранения поведения, которое отнимает умственную энергию, тратит время и редко приближает меня к моим целям. Надеюсь, вам это тоже пригодится.3

Решайте вместе с помощью SPADE Model

от Square

Чем важнее решение, тем больше людей захотят высказать свое мнение, даже если решение на самом деле не принадлежит им. Генеральный директор Square Гокул Раджарам недавно поделился своим процессом SPADE, который разъясняет ответственность, но при этом держит людей в курсе и вовлекает их в процесс.

Распознать сложность решения

Еще до того, как команда приступит к принятию решения, они определяют его срочность и важность, чтобы определить, действительно ли оно «сложно».«В Square они называют эту шкалу« Шкалой чайного гриба », но ее можно адаптировать для любой команды:

Площадь принятия решений Комбуча

Принятие решений с помощью SPADE

Как только команда соглашается с тем, что принимает «важное» решение, они используют структуру SPADE для достижения соглашения:

1. Настройка. Обеспечьте контекст для принятия решения, указав, что, где и почему.
   • What : Определите точное принимаемое решение.Например, уточните, решаете ли вы, запускать ли один продукт в одной стране, один продукт в нескольких странах или несколько продуктов в нескольких странах.
   • Когда: Объясните крайний срок для принятия решения и объясните, как крайний срок повлияет на остальную часть проекта.
   • Почему: Сформулируйте ценности, лежащие в основе решения; например, вы пытаетесь максимизировать долю рынка или увеличить доход? (Совет от профессионала: просмотрите нашу статью о заявлениях «Даже больше», чтобы определить эти значения.)
2. чел. Назначьте три роли, необходимые для принятия решения: лицо, принимающее решение, утверждающее лицо и консультант (ы).
   • Лица, принимающие решения, несут ответственность за звонок. Как лицо, принимающее или «владеющее» решением, они несут ответственность за его исполнение и успех.
   • Утверждающие обладают правом вето. Они обеспечивают баланс лицу, принимающему решение, и, при необходимости, ставят под сомнение качество решения (а не само решение).
   • Консультанты вносят свой вклад. Они предоставляют информацию и обратную связь Лицу, принимающему решения, и признаны по имени за их вклад. Лицо, принимающее решения, в конечном итоге не обязано соглашаться с Консультантами, но позволяет людям чувствовать себя услышанными.
3. Альтернативы. После того, как люди собрались и обстановка объяснена, лицо, принимающее решения, должно разработать набор альтернативных решений, которые будут осуществимыми, разнообразными и всеобъемлющими. Сложные решения могут потребовать мозгового штурма, в ходе которого небольшие группы консультантов высказывают идеи и перечисляют свои плюсы и минусы.
4. Решить. Теперь группе должны быть представлены все альтернативы. Чтобы каждый чувствовал себя комфортно, выражая свое честное мнение, голосование за предпочтительное решение должно проводиться конфиденциально — например, через электронную почту или Slack. (Со временем ваша команда может создать достаточно доверия, чтобы голосовать открыто, но вначале ожидать разногласий.) Лицо, принимающее решения, затем просматривает голоса, выбирает один из вариантов и подробно записывает его.
5. Объясните. Наконец, Лицо, принимающее решения, объясняет причину этого решения, а также ожидаемые результаты.
   • Утверждающий проверяет процесс. Если все предыдущие шаги были должным образом выполнены, вето маловероятно.
   • Проведите «собрание по обязательству». Лицо, принимающее решение, встречается с консультантами, чтобы объяснить решение, и, что наиболее важно, просит каждого консультанта поочередно выразить свою устную поддержку решения. Как отмечает Раджарам: «Обещание поддержки вслух связывает вас к большему благу.”
   • Расскажите о себе. Обобщите процесс принятия решения в виде одностраничного документа и отправьте его остальной части команды или компании, чтобы все знали, как было принято решение и каковы результаты.

Источник

Опубликовано 10 марта 2016 г.

Что такое диаграмма дерева решений

Дерево решений также можно использовать для построения автоматизированных прогнозных моделей, которые имеют приложения в машинном обучении, интеллектуальном анализе данных и статистике.Этот метод, известный как обучение по дереву решений, учитывает наблюдения за элементом для прогнозирования его ценности.

В этих деревьях решений узлы представляют данные, а не решения. Этот тип дерева также известен как дерево классификации. Каждая ветвь содержит набор атрибутов или правил классификации, связанных с определенной меткой класса, которая находится в конце ветви.

Эти правила, также известные как правила принятия решений, могут быть выражены в предложении «если-то», при этом каждое решение или значение данных образуют предложение, например, «если условия 1, 2 и 3 выполнены, то результат x будет результатом с уверенностью y.”

Каждый дополнительный фрагмент данных помогает модели более точно предсказать, к какому из конечного набора значений принадлежит рассматриваемый объект. Затем эту информацию можно использовать в качестве входных данных в более крупной модели принятия решений.

Иногда прогнозируемая переменная может быть действительным числом, например ценой. Деревья решений с непрерывными, бесконечными возможными исходами называются деревьями регрессии.

Для повышения точности иногда несколько деревьев используются вместе в методах ансамбля:

• Пакетирование создает несколько деревьев путем повторной выборки исходных данных, затем эти деревья голосуют для достижения консенсуса.
• A Классификатор случайного леса состоит из нескольких деревьев, предназначенных для повышения степени классификации.
• Усиленные деревья , которые можно использовать для деревьев регрессии и классификации.
• Все деревья в лесу вращения обучаются с использованием PCA (анализа главных компонентов) на случайной части данных

Дерево решений считается оптимальным, когда оно представляет наибольшее количество данных с наименьшим количеством уровней или вопросов.Алгоритмы, предназначенные для создания оптимизированных деревьев решений, включают CART, ASSISTANT, CLS и ID3 / 4/5. Дерево решений также можно создать, построив правила ассоциации, поместив целевую переменную справа.

Каждый метод должен определять наилучший способ разделения данных на каждом уровне. Общие методы для этого включают измерение примеси Джини, получение информации и уменьшение дисперсии.

Использование деревьев решений в машинном обучении имеет несколько преимуществ:

• Стоимость использования дерева для прогнозирования данных уменьшается с каждой дополнительной точкой данных
• Работает как с категориальными, так и с числовыми данными
• Может моделировать проблемы с несколькими выходами
• Использует модель белого ящика (упрощает объяснение результатов)
• Надежность дерева можно проверить и количественно оценить
• Как правило, является точным независимо от того, нарушает ли оно предположения исходных данных

Но у них также есть несколько недостатков:

• При работе с категориальными данными с несколькими уровнями получение информации смещается в пользу атрибутов с наибольшим количеством уровней.
• Вычисления могут стать сложными, когда имеешь дело с неопределенностью и множеством связанных результатов.
• Соединения между узлами ограничены И, тогда как графы решений допускают узлы, связанные ИЛИ.

Введение и 3-минутное видеоурок

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Матрица Эйзенхауэра, также называемая матрицей срочно-важных, помогает вам принимать решения и расставлять приоритеты по задачам по срочности и важности, сортируя менее срочные и важные задачи, которые вы должны либо делегировать, либо не выполнять вовсе.

Наш бесплатный видеоурок на YouTube продолжительностью менее 3 минут «Понимание матрицы Эйзенхауэра»

Откуда взялось название?

Дуайт Д. Эйзенхауэр был 34-м президентом Соединенных Штатов с 1953 по 1961 год. Прежде чем стать президентом, он служил генералом в армии Соединенных Штатов и в качестве Верховного главнокомандующего союзными войсками во время Второй мировой войны. Позже он также стал первым верховным главнокомандующим НАТО.
Дуайт должен был постоянно принимать трудные решения о том, на каких из многих задач он должен сосредоточиться каждый день.Это, наконец, привело его к изобретению всемирно известного принципа Эйзенхауэра, который сегодня помогает нам расставлять приоритеты по срочности и важности.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра?

Приоритизация задач по срочности и важности приводит к 4 квадрантам с разными стратегиями работы:

➀ Сделай сначала Сначала сосредоточьте на важных задачах , которые нужно выполнить в тот же день.	➁ График Важные, но не очень срочные дела надо запланировать.
➂ Делегат Что срочно, , но менее важно, передать другим.	➃ Не делай То, что ни срочно, ни важно, , вообще не делай.

Мы называем первый квадрант Делайте первый квадрант , поскольку его задачи важны для вашей жизни и карьеры и должны быть выполнены, самое позднее, сегодня или завтра. Вы можете использовать таймер, чтобы помочь вам сконцентрироваться, пытаясь выполнить как можно больше из них.
Примером такого типа задач может быть просмотр важного для вашего руководителя документа.
Второй квадрант мы называем Графиком . Его задачи важны, но менее актуальны. Здесь вы должны перечислить задачи, которые нужно добавить в свой календарь.
Примером этого может быть давно запланированный перезапуск занятий в тренажерном зале.
Профессиональные тайм-менеджеры оставляют меньше вещей незапланированными и поэтому стараются управлять большей частью своей работы во втором квадранте, снижая стресс, прерывая срочные и важные дела до разумного срока в ближайшем будущем, когда появляется новая задача.
Третий квадрант предназначен для тех задач, которые вы могли бы делегировать , поскольку они менее важны для вас, чем другие, но все же довольно срочны. Вам следует отслеживать делегированные задачи по электронной почте, телефону или во время встречи, чтобы позже проверять их прогресс.
Примером делегированной задачи может быть кто-то, кто звонит вам с просьбой о срочном одолжении или просит вас выйти на собрание. Вы можете делегировать эту ответственность, предложив более подходящего человека для работы или предоставив звонящему необходимую информацию, чтобы он сам разобрался с этим вопросом.
Четвертый и последний квадрант называется Не делайте , потому что он помогает вам разобраться в вещах, которые вам вообще не следует делать.
Обнаруживайте и исключайте вредные привычки, такие как беспричинный серфинг в Интернете или слишком долгие игры, они дают вам повод не справляться с важными задачами в 1-м и 2-м квадрантах.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт