ЛПР — Лицо, принимающее решенение

Время чтения: 3 мин.  Нет времени читать?

Содержание статьи

1. Кто такие ЛПР?

Лицо, принимающее решение (ЛПР) — человек, наделенный полномочиями в той или иной сфере, несущий прямую ответственность за реализацию и последствия принятого решения.

Термин ЛПР относится к сектору продаж b2b.

Предлагая свой товар, менеджер может долго вести переговоры, уточнять детали, высылать предложения, а в конце услышать: «Хорошо, я передам руководителю информацию и он примет решение».

Все, имеющие отношения к продажам, знакомы с понятием «Лицо, принимающее решение», в среде менеджеров их привычно сокращают до аббревиатуры ЛПР. Но, несмотря на это, половина (РЕАЛЬНО ПОЛОВИНА) опытных менеджеров ведут переговоры с человеком, проявившим хоть какую-то заинтересованность в их товаре или сказавшим, что он на самом деле принимает решение.

Поэтому, первоочередная задача менеджера — выйти на ЛПР, и только после этого начинать предлагать свой продукт/услугу. В противном случае все ваши старания будут напрасными.

К содержанию

2. Как выявить ЛПР?

Самое глупое, что может сделать менеджер — задать вопрос напрямую:

— Вы — лицо, принимающее решение?

— Нет, я просто мальчик/девочка на побегушках, подбирающий варианты для большого босса.

Наверное такой ответ ожидает услышать менеджер по продажам. Всего лишь 30% людей могут откровенно признаться, что они не ЛПР, остальные из-за всех сил будут пыжиться, показывая себя пупом земли, и на них будут потрачены огромные усилия. Поэтому я рекомендую задавать косвенные вопросы, не унижая достоинства человека, и одновременно расположить его к себе более откровенным разговором:

1) — Как в Вашей компании обычно производится выбор подрядчика?

2) — Вам наверное будет нужно согласовать договор с кучей инстанций в Вашей компании?

3) — Вы долго совещаетесь с коллегами, когда определяете исполнителя?
(подробнее об эффективной технике задавания вопросов)
Любой ответ на этот вопрос будет более приближен к истине, чем прямой вопрос о лице принимающем решение. Потому что он не ставит человека перед выбором: «Кто же все-таки главный в решении этого вопроса в его компании?». Открытый вопрос позволяет не только понять алгоритм принятия решения в компании, но и установить отношения с собеседником. Понять его роль, даже если он не ЛПР.

К содержанию

3. Кто такой ЛВР?

Есть такое понятие — Лицо Влияющее на Решение (ЛВР). В некоторых случаях общаться непосредственно с ЛПР невозможно. Например, при продаже канцелярских товаров,  финальное решение может принимать и руководитель, но вряд ли он будет сравнивать поставщиков. Да простят меня монстры канцелярского бизнеса, с которыми у нас был опыт работы, но закупка канцелярских товаров вряд ли может повлиять на успех всего бизнеса.

Очень часто в крупных компании нет единого лица, на котором висит ответственность принятия решения, есть группа лиц, влияющих на решение.  И нужно ублажить не одного, а нескольких должностных лиц. Бывает так, что человек, формально не принимающий решение, только подготавливающий варианты. Но его экспертиза в компании настолько велика, что ЛПР в большинстве случаев примет именно его совет по выбору товара/услуги. Например, системный администратор, фактически является лицом, влияющим на решение, какое программное обеспечение выбрать. Граница ЛПРа и ЛВРа очень тонкая, но она всегда есть. ЛВР-а гораздо проще склонить на свою сторону:

1) — Вы согласны, что это решение наилучшее для Вашей компании?

2) — Возможно.

— Теперь давайте подумаем вместе с Вами, как убедить в этом Ваше руководство? Как будет лучше, если я с ним поговорю или подготовлю Вам информацию, а Вы ее преподнесете руководителю (лицу, что примет окончательное решение).

Вы уже вступили в заговор с ЛВР — ом, и пускай он только не поможет повлиять на лицо принимающее решение.

Для понимания, кто является ЛПР у Ваших потенциальных клиентов, необходимо открыть свою клиентскую базу и посмотреть должности, записанные в контактах клиентов. Например:

1) Главный инженер: 50%
2) Главный механик: 30%
3) Директор: 15%

Проанализировав подобным образом, при совершении холодного звонка можем просить сразу главного инженера. А при общении, задав пару проверочных вопросов, мы поймем, продолжать с ним контактировать или через него выйти на настоящего ЛПР, которым окажется главный механик, директор или еще кто-то.

Как выходить на ЛПР и работать с ЛВР мы учим в процессе работы над нашими проектами. Если возникают трудности, обращайтесь, будем рады помочь

Узнайте, кто принимает решения — Студопедия

Кто дергает за ниточки? Кто на самом деле принимает решения внутри организационной структуры компании противника? На первый взгляд вопрос может показаться совершенно банальным, но это не так. Это — критически важный вопрос на любых переговорах, даже если вы прочли массу книг на эту тему и ни разу не нашли ни одного подтверждения тому, что вопрос о том, кто держит в руках нити власти, требует пристального и постоянного внимания. Как можно эффективно создавать видение и описывать боль, не зная, кто в действительности принимает решения в стане противника? Это невозможно. Поэтому процесс принятия решений в организации противника необходимо обнаружить и понять в самом начале переговоров, или, по крайней мере, как можно раньше. Если вы этого не сделаете, ваш бюджет времени и сил возрастет, финансовый бюджет — тоже и, если вы будете неосмотрительны, увеличится и бюджет эмоций.

Как правило, чем больше организация, тем более сложен и запутан процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с транснациональным гигантом, как некоторые мои клиенты, игра в прятки может быть настолько же изматывающей, как и все остальные аспекты переговоров. На самом деле вы столкнетесь с противником, который начинает игру в прятки именно для этой цели — чтобы увеличить ваш бюджет. Сейчас решения принимаются здесь, а теперь — там, а затем — еще где-то.

Давно ли в последний раз вы слышали: «Передайте мне ваше предложение, и я покажу его совету директоров»? Или: «Если мне это понравится, я буду вас рекомендовать, а они всегда следуют моим рекомендациям. Это всего лишь формальность. Передайте мне свое предложение вместе со спецификациями, а я сделаю остальное». Но часто ли это оказывается так просто? Если вы задумаетесь об этом, ситуация не покажется настолько простой. Подумайте, сколько раз вы сами совершенно самостоятельно принимали решение по какой-либо проблеме, но в конце концов спрашивали совета и одобрения еще у кого-нибудь. Мы делаем это все время. Даже в моей собственной семье основные решения, кажется, почти всегда принимает наша собака. Противник ничем не отличается от нас. Очень часто он и сам не представляет себе собственного процесса принятия решений, непосредственно связанных с вашими переговорами. Вам придется помочь ему это выяснить.

Некоторые эксперты занимаются анализом культурных различий в процессах принятия решений в разных регионах мира. В Соединенных Штатах, скорее всего, этот процесс — вертикальный, а в Японии — горизонтальный. Я полагаю, что в большинстве систем принятия решений присутствуют оба элемента, а также множество удивительных изгибов и поворотов. На семинарах я иногда рассказываю историю о том, как был изменен режим ежедневных тренировок спортивной кафедры одного известного колледжа. Оказалось, что эти изменения повлияли на график работы обслуживающего персонала, который фактически имел что-то вроде права вето по поводу всех аспектов графика тренировок, и в цикле принятия решений его мнение нужно было учитывать. Это всегда трудно узнать наверняка. Но вы должны знать.

Никогда не забуду эпизода, в котором мне пришлось встретиться с жизненной реальностью, связанной с этой темой. Это было в 1970-х, когда я работал на Западном берегу вербовщиком для футбольной команды Университета штата Огайо. Я работал на тренера Вуди Хейса, и не могу вам передать, как гордился своей работой. Нас интересовал замечательный молодой человек по имени Фримен Макнил, который играл в футбольной команде средней школы в Лос-Анджелесе. Все ведущие футбольные колледжи с радостью приняли бы Фримена, и мои шансы были равны 24/1, чего мы не знали тогда, но знаем сегодня. Я разговаривал с каждым, кого только можно себе представить: руководителем школы, преподавателями, тренерами, членами его семьи, с каждым. Тренер Фримена сказал мне, что окончательное решение будет принимать сам Фримен и его семья, но при влиянии тренера. Пока все шло хорошо. Я встретился с самим Фрименом, и он сказал, что очень хотел бы играть в команде Университета Огайо и что решение будет основано на его оценке школы и лично тренера Хейса. Еще лучше, потому что Вуди Хейс был самым впечатляющим человеком, которого я когда-либо встречал. Это чувствовал каждый. История длинная, так что я опущу некоторые подробности и перейду к тому уик-энду, когда Вуди прилетел в Калифорнию, чтобы лично встретиться с Фрименом. Все шло очень хорошо. В тот вечер я был так возбужден, что мог думать только об одном: на стадионе «Роуз Боул» Фримен забивает голы за Огайо против команды Университета Южной Калифорнии. Затем мать Фримена представила нас подруге ее сына. Девушка сказала нам с Вуди, что встречается с Фрименом уже два года. Тренер Хейс немедленно спросил ее, в какой вуз она собирается поступать. «В UCLA»[29], — ответила она.

Самым вежливым и заботливым тоном старик спросил: «Что вы будете изучать?» С ослепительной улыбкой, продемонстрировав нам безупречные зубы, она снова ответила: «Театр и драматическое искусство».

В конце вечера я праздновал триумф, полностью уверовав в то, что Фримен Макнил будет следующим обладателем Heisman Trophy[30] в составе команды Университета Огайо. Я соображал слишком медленно, а тренер Хейс — быстро. Когда мы шли к автомобилю, он сказал мне: «Джим, ты проделал адскую работу с Фрименом. Ты завоевал для нас прекрасные позиции в Калифорнии.

Но Фримен отправится в UCLA. Ему было бы лучше с нами, но он остановится на UCLA». Я был ошеломлен. Откуда Вуди это узнал? В ответ он спросил меня: «Джим, ты уехал бы из дому, чтобы играть за Университет Огайо?» Конечно! «Но оставил бы ты одну в UCLA свою подругу с внешностью кинозвезды, чтобы играть для Огайо?» Вот теперь я увидел свет. Я спросил Вуди, когда он это понял, и он сказал: «Только когда она сказала об UCLA и театре. Это — Голливуд, и от этого трудно отказаться. Фримен отправится в Голливуд к кинозвездам. Он — прекрасный молодой человек, но самый важный участник процесса принятия решений — его подруга. Даже он сам этого не понимает. Он думает, что принимает решение сам, вместе с мамочкой и папочкой. Он так думает, но основную роль играет эта девчонка. Она убедит его пойти в UCLA, и он никогда этого не поймет. Если бы она хотела изучать медицину, право, бизнес, образование, мы могли бы с ней конкурировать, но она так чертовски красива, и она хочет в Голливуд».

Я не только не сумел найти всех участников процесса принятия решений — я не сумел найти самого главного участника. В конце концов Фримен Макнил действительно поступил в UCLA и сделал очень хорошую карьеру, хотя и не завоевал Heisman Trophy. Затем он играл в New York Jets, и однажды его фотография может оказаться в Зале славы профессионального футбола в Кантоне, Огайо.

Эта неудачная попытка обнаружить основное действующее лицо процесса принятия решений была одной из тех ошибок, которой я больше никогда не повторял в течение моего сотрудничества с тренером Хейсом. Но бесчисленное количество раз я видел, как ее совершают на деловых переговорах — конечно, не хорошие парни, а их противники. Вспомните переговоры, о которых я рассказывал в девятой главе, между моим клиентом и компанией, которую он пытался приобрести, завершившиеся в конце концов созданием монумента основателю компании. Стоимость компании была невероятно раздута, и я видел, что переговоры зашли в тупик. Я неоднократно спрашивал главу делегации этой компании: «Кто же принял решение и установил такую цену?» Он не знал этого, но оказался неглупым парнем. Он был убежден, что решение принял совет директоров, но я выполнил свою работу тренера и вместе с ним составил список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтеры? Нет. Наследники? Интересно…. Он не думал о таких потенциально важных акционерах. Кто держит самый большой пакет акций и пользуется влиянием? Он этого не знал, но выяснил. Остальную часть истории вы знаете.

Почему участники переговоров часто не могут составить представление о реальном процессе принятия решений? Почему многие хотят просто получить решение, любое решение, и гори все остальное синим пламенем? Главная причина, я полагаю, такова: они боятся, что не имеют достаточных полномочий и не знают, как вести себя на переговорах с теми, кто действительно принимает решения. Но с помощью моей системы вы будете точно знать, как себя вести. В этом в высшей степени индивидуальном, эмоционально сложном процессе поиска того, кто на самом деле принимает решения, ключевую роль сыграет умение проявлять заботу, использовать контрвопросы и применять технику «3 +». С помощью миссии, поведенческих целей и независимо от того, насколько сложен процесс принятия решений, вы сможете с ним справиться. Вы ведете переговоры по поводу каждого аспекта проблемы, пока не получите всю необходимую информацию. Это довольно просто (даже если и трудно).

Как выяснить правду? Точно так же, как вы выясняете правду по любой другой проблеме на переговорах: задавая открытые вопросы.

«Конечно, вы принимаете все решения сами. Но с кем еще вы хотели бы поговорить?»

«Кто может быть вам полезен при принятии этого решения?» «Кого мы должны пригласить для поддержки вашего решения?»

«Кто будет чувствовать себя виноватым или расстроится, если мы не посоветуемся с ним?»

«Как это решение будет принято?» «Когда оно будет принято?»

«Какие условия должны быть соблюдены и какие документы необходимы, чтобы это решение было принято?»

Вам необходимо получить ответы на эти вопросы. Устраните все неизвестные факторы, которые только могут прийти вам в голову. Все время спрашивайте себя, кого не хватает? Кто отсутствует в моем списке? Кто еще должен здесь быть? Будьте готовы обнаружить, что в процессе принятия решений участвует множество людей. Вы должны уметь и быть готовы вести переговоры с каждым из них.

Вам придется иметь дело с «блокаторами»

Нередко самой сложной проблемой, с которой вы столкнетесь в процессе изучения механизмов принятия решений, окажется следующая: кто-либо в команде вашего противника утверждает, гарантирует, обещает и клянется, что именно он принимает решения, хотя на самом деле это не так. Почему это происходит так часто? Это еще один пример того, как мы, люди, боремся за то, чтобы быть «в порядке». Произнести: «Я должен выполнять все распоряжения руководителя моего филиала», — признак позиции «не в порядке». Не будет преувеличением сказать, что процессом принятия решений в организации управляет потребность людей чувствовать себя «в порядке». Когда мы входим в приемную, за что начинает сражаться секретарь? За то, чтобы чувствовать себя «в порядке». Такова человеческая природа! Кто хочет чувствовать себя незначительным? В больших компаниях царит жесткая иерархия — уровень за уровнем, уровень за уровнем: высшее руководство, руководство среднего звена, отдел развития бизнеса, технический отдел, юридический отдел, отдел управления персоналом — и так без конца. Мы работаем в среде этих больших корпораций и часто чувствуем себя так, как будто она нас полностью поглотила. Мы знаем, что заменимы, потому что видим: компания продолжает нестись вперед, даже если ее директор уже упал замертво, но мы хотим что-то значить в этом огромном замысле. Мы хотим, чтобы наше присутствие имело какое-то значение, хотим чувствовать себя «в порядке». А самый действенный способ для этого — незаметно включиться в процесс принятия решений.

Я говорю об этих милых людях, которые хотят играть роль своего рода «блокаторов». Остерегайтесь их. Как только вы определили, кто на самом деле принимает решения, до этих людей часто становится сложно добраться из-за стоящих на пути «блокаторов». Если вы не сможете обойти или преодолеть их, то никогда не заключите свою сделку. Вспомните моего прекрасного ученика Крейга Лемкула из десятой главы, парня, который на собственном непростом опыте убедился, насколько важен на переговорах бюджет обеих сторон. Его противник был настолько богат, что с удовольствием выписал чек на 50 тысяч долларов. Когда Крейг начал работать со мной, главной его проблемой оказалось неумение проходить мимо секретарей. Эта ситуация знакома многим, кто работает в области продаж или б других сферах бизнеса. «Блокатором» может оказаться секретарь, который не докладывает шефу о том, что вы звонили, или исполнительный с виду помощник, коллега-менеджер, или, что хуже всего, человек, которого вы ошибочно приняли за того, кто принимает решения.

Действуют ли «блокаторы» сознательно? Иногда да, потому что получили ясные инструкции блокировать ваши действия, но чаще — нет. Они знают только то, что такое поведение позволяет им чувствовать себя «в порядке». По натуре они склонны защищаться и полагают, что в их обязанности входит блокирование процесса, создание препятствий и в конечном счете провоцирование вашей неудачи. У них могут быть и другие причины для подобного поведения. Их положение в компании может быть непрочным. Они могут завидовать вам, потому что вы, кажется, сами принимаете решения в своей компании, а они в своей — нет. Может быть, в результате этой сделки вы получите большой кредит, комиссионные или еще какое-либо вознаграждение, а они — нет. Что, собственно, получает от этой сделки сам «блокатор»? Возможно, не так уж много.

Хорошие лидеры окружают себя хорошими «блокаторами», которым просто нравится эта игра. Будьте готовы к тому, что на переговорах обязательно окажется хотя бы один подобный человек. В таком случае вы можете внести запутанный клубок негативных установок этого «блокатора» в повестку дня, в пункт «багаж». (Здесь я забегаю вперед — с этой идеей я познакомлю вас в следующей главе.) Всегда демонстрируйте «блокатору» уважение, даже если разрабатываете хитроумный план вторжения на его тщательно охраняемую территорию.

Я следовал за компанией Network, у которой возникли большие неприятности из-за ужасного контракта, который, как стало ясно позже, она не могла соблюдать — это просто выбросило бы ее из бизнеса. Была создана новая команда участников переговоров, и я тоже входил в нее. Почти сразу же мы столкнулись с проблемой: ни один из сотрудников Network не знал, кто на самом деле принимает решения в компании противника. Оказалось, что и в нашей компании никто никогда не слышал об этих людях. Когда новая команда начала выяснять это, задавая вопросы компании-клиенту, в качестве кандидатов на роль тех, кто реально принимает решения, постоянно всплывали одни и те же три или четыре имени. Но еще одно имя было упомянуто каждым, за исключением сотрудников отдела, где работал этот человек. Оказалось, что весь процесс переговоров буксовал именно из-за этого человека, и сотрудники его отдела были «блокаторами».

Прежняя команда переговорщиков не знала ни о нем, ни о ком-либо другом, чье влияние нужно было учитывать: она просто-напросто вела переговоры с «блокаторами». Команда имела дело с отделом поставок, но отдел поставок никогда не принимает подобных решений на переговорах. Он готовит документы, но не принимает решений. Это знает каждый. Чем большей властью старая команда наделяла отдел поставок, тем менее эффективно она работала. Как только появилась новая команда, отдел поставок был полностью исключен из цикла переговоров.

Второй группой «блокаторов», с которыми пришлось иметь дело новой команде, были технические специалисты, оценивавшие машины, о которых шла речь. Глава этой группы специалистов был понижен в должности, но продолжал работать в своей компании, а все его коллеги в это время продвигались по службе. Его карьера никуда не двигалась, и он не питал положительных чувств по этому поводу. Он защищал свои прошлые решения, и делал все, что мог, чтобы их оправдать. Такова суть человеческой природы. Как оказалось, одно из этих решений привело к тому, что в его компании без дела стояло оборудование стоимостью почти 100 миллионов долларов. Ему было что защищать, так как сделка с Network сделала бы это оборудование полностью устаревшим. Все остальные в отделе понимали, что оборудование действительно необходимо Network, а «блокатор» изо всех сил старался убедить тех, кто принимал решения, в обратном. Когда до этого человека дошли слухи о том, что новая команда наконец выяснила, кто на самом деле принимает решения, он немедленно попытался саботировать любые встречи между сторонами и постоянно чинил препятствия на всем протяжении этих переговоров.

Никогда не вредно «заходить сверху»

Чтобы найти основного «блокатора», есть несколько способов. Самый верный из них — просто начать сверху. Что произойдет, если вы начнете сверху? Самые главные «шишки» начнут спускать вас по иерархической лестнице; в конце концов вы попадете к «блокатору», и это прекрасно. Возможно, вас передали на территорию «блокатора» со штампом «одобрено». «Блокатор» знает, что должен быть с вами милым; ему известно, что вы знаете, что он на самом деле «блокатор». Начните сверху — и сможете докладывать на самый верх. У вас появится свободный доступ непосредственно к высшему руководству. В связи с этим «блокатор» станет обращаться с вами с уважением: если уж исполнительный директор нашел время поговорить с вами, то и у него найдется время для беседы. Или ему придется найти это время.

Но не все потеряно, даже если у вас нет возможности начать сверху. Можно иметь дело с «блокатором» и снизу.

Дзинъ! Дзинь! «Добрый день, это приемная президента Соединенных Штатов. Говорит Тамми».

— Тамми, меня зовут Билл Джонс, и мне нужна ваша помощь. Каким критериям я должен соответствовать, чтобы получить аудиенцию президента? Тамми, с кем будет консультироваться президент по вопросу внедрения суперкомпьютеров, которые позволят положить в государственное казначейство миллиарды долларов без всяких дополнительных налогов?

— Ну, я рекомендую вам поговорить с председателем Технического комитета Белого дома, мистером Смитом.

— Тамми, вы знаете его самого компетентного помощника, которым я мог бы поговорить?

— Ну да, это моя одноклассница, Бетти. Хотите, я соединю вас с ней?

— Я был бы вам очень признателен. Не могли бы вы сообщить ей, по какому поводу я звоню? Очень трудно звонить без предупреждения, вы ведь знаете.

— Да, я с удовольствием это сделаю. Давайте проверим, на месте ли она.

Конечно, это фантазия, но такой подход может оказаться весьма полезным. Вы не просто обойдете «блокатора», но вас еще и познакомит с ним значимый для него человек. Этого проще добиться, если вы понимаете, к чему на самом деле стремится «блока-тор», а именно: чувствовать себя «в порядке». Будьте немного снисходительны. Проявите немного заботы.

«Билл, я хотел бы предложить вам сделку. Я хотел бы рассмотреть вместе с вами наше предложение. Если то, что я подготовил, вам не понравится и вы знаете, что это не вызовет энтузиазма, просто скажите мне: нет, нам это не нужно, и я уйду. Справедливо? Справедливо. Это и будет наша сделка. Если вам понравится то, что я предлагаю, и вы почувствуете, что ваш комитет ищет именно это, все, чего я прошу, — позволить мне выступить перед комитетом. Договорились?»

Что мы сделали? Мы защитили свое предложение, а также помогли Биллу чувствовать себя «в порядке». Если он примет это предложение, то будет бороться за него или, по крайней мере, горячо поддержит его перед комитетом. Этот подход обычно работает. Если же он не сработает, если Билл никогда не позволяет никому другому выступать перед комитетом, если он чувствует себя с вами неудобно и боится, что члены комитета тоже почувствуют себя неудобно, а потом сделают виноватым его, вы переходите ко второму варианту.

«Билл, я понимаю, что ни в коем случае никто, кроме вас, не может разговаривать с комитетом. Если вам не нравится то, что я вам показываю, просто скажите мне «нет», и я скроюсь с ваших глаз. Но если вам понравится мое предложение и вы захотите рекомендовать его комитету, все, о чем я прошу, — позволить мне проконсультировать вас по поводу самого предложения и того, что вы могли бы рассказать о нем. Позвольте мне подождать в холле, просто на всякий случай, если у членов комитета возникнут какие-либо вопросы. Таким образом, вы будете располагать всей необходимой информацией на тот случай, если возникнет что-нибудь непредвиденное. Договорились? Вот и хорошо».

А что если Билл не примет и эту программу? Переходите к третьему варианту повестки дня.

«Билл, я понимаю, что посторонние не должны присутствовать на заседании комитета, даже в холле. Позвольте мне лишь посоветовать вам, что именно сказать, и, если возникнут какие-то вопросы, позвольте мне подождать в вашем офисе. Вы можете позвонить туда, и я смогу сообщить вам любую необходимую информацию. Конечно, если вам не понравится мое предложение, то вы не заденете моих чувств. Просто скажите мне «нет», и я уйду. Мы попробуем поработать с вами как-нибудь в другой раз».

Если Билл все еще упирается — а это маловероятно, но возможно, — обратитесь к своему бюджету времени и энергии, потому что эта ситуация не выглядит слишком перспективной. Сколько вы вложили в эти переговоры? Не слишком ли вы стараетесь? Может быть, вы испытываете нужду! Может быть, вам просто следует уйти и не проявлять никаких сильных эмоций? Любое ваше решение будет удачным, потому что вы сохранили контроль над переговорами. Вы позволили «блокатору» чувствовать себя «в порядке». Он чувствует себя свободно. Вы дали ему возможность сказать «нет». Вы не пытались тут же закрыть сделку. Вы помогали ему создать видение ситуации. И наконец, если вы разочаровались в Билле и считаете эту затею безнадежной, то внутри организации всегда можете двигаться в любом другом направлении, которое вам нравится. Талантливый участник переговоров свободно движется вверх-вниз по организационной иерархии противника и с удовольствием играет в прятки.

Те Кто Принимает Решения: evan_gcrm — LiveJournal

Источник: Igor Grek

Пониманию истории очень сильно мешают устоявшиеся ярлыки: «русский император», «английская королева», «немецкий кайзер», «греческий/болгарский/румынский/шведский/датский/норвежский король» и прочие будто бы национальные правители, что как бы намекает на существование непримиримых местнических интересов.

А ведь все они — пальцы одной руки. Или ветви одного древа.

Сразу ли понятно о каком государстве идет речь, если сказать что эта корона была изготовлена в 1762 году придворным ювелиром Жереми (Иеремией) Позье после смерти принца Карла Петера Ульриха Гольштейн-Готторпского для коронации его жены принцессы Софьи-Фредерики-Августы Анхальт-Цербстской?

Теперь переведём с настоящих имён на привычный всем язык учебников истории, использующий псевдонимы: «Корона была изготовлена в 1762 году русским придворным ювелиром Еремеем Петровичем после смерти русского императора Петра III для коронации его жены русской императрицы Екатерины II.» Именно эта корона Екатерины II, находящаяся сейчас в Алмазном фонде московского Кремля, изображалась на гербе Российской империи. Уже легче понять?

1. Восходя на престол, монархи и их супруги принимали короткие соответствующие местности псевдонимы, одновременно меняя по ситуации вероисповедание, изучали местный язык, то есть хорошо маскировались.

В результате всяких «национально-освободительных» войн и «национальных революций» к власти приходили правители из совершенно совершенно определенных родственных кругов (это на заметку всяким «борцам за свободу», которые всегда кому-то намазывают бутерброд своими тушками), к примеру возьмем назначенного Лондонским обкомом зачётного «грека», первого короля Греции Оттона-1, сына короля Баварии:

Несмотря на наличие супруги из Ольденбургов решением Лондонского обкома его всё-таки пришлось сменить чередой Глюксбургов (нем. Glücksburg, дат. Lyksborg, греч. Γκλύξμπουργκ), то есть одним из ответвлений Ольденбургской династии. Другим ответвлением Ольденбургов была Голштейн-Готорпская ветка, более известная под псевдонимом «российская династия Романовых».

2. Псевдонимы монархов не ограничивались именем, оказывается у них вовсе нет фамилии, есть только условное обозначение (системная кличка, прозвище, погоняло?), как правило производное от территории происхождения.

Например, династия Глюксбургов имеет полное название Шлезвиг-Гольштейн-Зондербург-Глюксбург (нем. Schleswig-Holstein-Sonderburg-Glücksburg, дат. Slesvig-Holsten-Sønderborg-Lyksborg) в том числе поземле Шлезвиг-Гольштейн и по «фамильному» замку:

замок Глюксбург — родовое гнездо династии

Ольденбургские Глюксбурги были в разное время королями Греции (1863—1967), королями Дании (с 1863 года), королями Норвегии (c 1905 года).

Кстати, из греческой ветви также происходят нынешний британский принц-консорт Филипп и его сын принц Уэльский Чарльз, наследник британского престола.

Показательная история произошла с Глюксбургским-Ольденбургским Константином II (последним королем Греции). После того как его выкинули из страны «черные полковники» и народ на референдумах дважды проголосовал против, монархия Глюксбургов прекратила существование, и была установлена Греческая Республика.

Принятый в 1994 году закон лишил его греческого гражданства и собственности, но хотя ему не запрещен въезд в Грецию, возникли неожиданные проблемы. Согласно закону, для получения паспорта Константин обязан принять фамилию; свой отказ сделать это представители королевской семьи мотивируют тем, что греческие, равно как и датские Глюксбурги, никогда не имели фамилии. До 1994 года в своём греческом паспорте он значился как «бывший король» (греч. ο τέως βασιλιάς). Въезд в страну ему не запрещён, и он неоднократно посещал Грецию после лишения власти при помощи датского дипломатического паспорта, в котором его имя записано как Constantino de Grecia. Этот факт высмеивался некоторыми греческими СМИ, которые использовали Дегрециас (греч. Ντεγκρέτσιας) вместо отсутствующей у Константина фамилии.

3. С помощью псевдонимов создаётся впечатление местной «национальной элиты» монархов, хотя на самом деле все они — одна Большая Семья, близкие родственники.

Недалекие люди, которым лень прочитать хотя бы Википедию (не говоря уже о специализированных генеалогических сайтах) потешаются над приверженцами «теории заговора», «конспиролухами», которые показывают сходство европейских монархов 19 века:

Да-да, это двоюродные братья императоры российский Николай-2, британский Георг-5 и германский кайзер Вильгельм-2.

Двоюродные братья-императоры российский Николай-2 и британский Георг-5, любили разыгрывать окружающих, одеваясь одинаково:

Здесь двоюродные братья германский кайзер Вильгельм-2 и российский император Николай-2 прикололись, поменявшись военной формой:

Тут кузены совсем не шутят, нормальная такая братская встреча:

При виде этой банкноты у многих возникает когнитивный диссонанс, кажется что на долларах изображен император Российской империи Николай-2:

Даже поиск Гугла по этому изображению выдает «деньги Николая-2»))) На самом деле это доллары Ньюфаундленда 1920 г., британского доминиона, присоединенного в 1949 году к британской же Канаде. И вовсе это не Николай II Романов, а Английский Король Георг V

Если вместо принятых расплывчатых формулировок вроде «Англия хотела», Германия не могла» и пр., понимать Кто Хотел и Кто Не Мог, то историческая картина выглядит весьма занятной. Какие-нибудь «шведско-русские», «русско-германские», «англо-германские» войны и прочие конфликты» оказываются разборками двоюродных братьев между собой или дядей с племянниками. Возможно что и такое бывало, но всегда следует иметь в виду, что имитация вражды, игра в «белого» и «черного рыцаря» — классическая разводка, в которой у жертвы (правителей захватываемой территории) любой выбор «союзника» неизбежно ведёт к поражению.

Они были (а может и до сих пор являются) организмом с едиными целями, только выглядит это в истории как балаганное шоу кукол на руках одного актера или известный эстрадный номер «борьба нанайских мальчиков», в котором зрителю поначалу действительно кажется, что это борются два человека и на сцене идет жестокая, бескомпромиссная и драматичная борьба:
Выражение «борьба нанайских мальчиков» в переносном смысле употребляется для обозначения ситуации, в которой две стороны договорились заранее и лишь изображают конфликт. Именно с этой точки зрения полезно рассматривать любой конфликт, войну, чтобы проверить «на вшивость» официально заявляемые причины и обстоятельства.

Это — официально существующая «конспирология», поскольку действующие лица не имеют фамилий, а только клички по месту происхождения, пользуются псевдонимами, то есть меняют имена, маскируются. В их Большой Семье зоны кормления распределены, соответственно им в 19 веке написаны «национальные истории».

Например, нам воспевают русско-турецкую войну 1877-1878 годов как «освобождение братьев-славян от османского ига»? На самом деле кучу народа с обеих сторон перебили по инициативе Ольденбургских-Романовых для того чтобы посадить туда царями своих родственников из немецкой/британской Саксен-Кобург-Готской (бывшей Ганноверской) династии. Аналогичная ситуация с «национальной революцией» в Греции и так где ни копни…

P.S. Вполне закономерно возник вопрос какой национальности весь этот европейский монархический интернационал? Они же бесфамильные, беспаспортные и в «пятую графу» заглянуть не получится. На первый взгляд вроде бы немцы, поскольку родовые замки, от которых получены названия династий, находятся на территории Священной Римской империи германской нации, Рейнского Союза.

Может определить исходя из языка на котором они общались между собой? Но вот при дворе немки Екатерины-2 почему-то разговаривали на французском. Читаем в «Новой всеобщей географии» 1809 года Уильяма Гутри на с. 251: «ЯЗЫКЪ. — Немецкой язык в употреблении во всех землях Рейнскаго Союза. Многие говорят и по Французски.»

Британской королеве Виктории пришлось выучить английский язык. Насколько сложно было это сделать немке? Опять читаем в книге Гутри 1809 года на с. 89: «ЯЗЫКЪ. — Англинский язык составлен из всех почти Европейских языков, а особливо из Цельтскаго, Саксонскаго и Французскаго.» Получается что если Виктория владела французским, то приехав в Англию с «ридной саксонщины» ей осталось чуток подучить кельтские слова.

В качестве рабочей версии бесфамильных монархов можно определить «французами», обязательно в кавычках дабы не путать интернациональную братию с местными жителями.

Многие сомневаются в возможности совместных действий Наполеона и Александра в войне 1812 года в России. А в чём собственно невозможность?

Они очень душевно общались, братьями друг друга называли в письмах, что по тем временам очень даже знаково. Лично в обстановке чрезвычайно секретности о чем-то договаривались в Тильзите и Эрфурте. В июне 1807 года произошло беспрецедентное в истории общение Александра и Наполеона в шатре на плоту посередине реки Неман, причем были удалены абсолютно все, даже самые приближенные лица:

Затем – переезд в Тильзит и 15-дневное тесное общение, и наконец, заключение «вечного» мира, известного как Тильзитский договор о разделе мира на сферы влияния, который в какой-то степени можно сравнить с пактом Молотова-Риббентропа.

Хорошо известны последовавшие затем войны Александра со Швецией и Турцией, захват Финляндии и Бессарабии, войны Наполеона в Европе. Но малоизвестно, что среди пунктов Тильзитского договора были тайные, в том числе 8-й пункт о совместном действиях Наполеона и Александра против Турции: «если, вследствие перемен, могущих произойти в Константинополе, Порта не примет посредничества Франции, или, если, после принятия посредничества, окажется, что в течение трех месяцев после открытия переговоров они не приведут к желательному результату, Франция будет действовать заодно с Россией против Оттоманской Порты. Обе высокие договаривающиеся стороны придут к соглашению об изъятии всех провинций Оттоманской империи в Европе, кроме Константинополя и Румелии, из-под ига и притеснения турок”. (Альберт Вандаль. «Наполеон и Александр I», т. II «От Тильзита до Эрфурта», из-во «Феникс», Ростов-на-Дону, 1995, с.527 читать.)

Здесь может возникнуть вполне закономерный вопрос — если мы говорим о войне 1812 года в России, то причем тут цитирование тайных соглашений против Турции? Очень просто — с точки зрения водных путей сообщения того времени Петербург был гораздо дальше от центральной России, нежели Турция (подробнее см. Петербург незаменимый), поэтому у них было достаточно оснований называть эту местность провинцией Оттоманской Порты, как минимум в экономическом смысле.

Что стоило войскам Александра целенаправленно расстрелять войска Наполеона прямо на переправе через Неман? Но нет, Александр терпеливо ждал его в Вильно (совр. Вильнюс), а потом Наполеон ждал там же 18 суток пока подтянутся остальные войска Александра со всех сторон — из Турции и Петербурга. Это вам не времена самолетов, железных дорог и автобанов. Даже при договоренности сложно планировать перемещение войск. Но всё устроилось по плану и войска обеих императоров в шаговой доступности друг от друга гуськом двинулись к намеченной цели.

Ну разве могут такие бравые ребята подвести друг друга?
«Александр! – сорвалось однажды с уст пленника острова Святой Елены, – мы любили друг друга…»

Медальон «Миниатюра на тему Тильзитского мира» Франция. 1810-е Бронза, эмаль, роспись
На одной стороне изображение объятий Наполеона и Александра I,на другой — шатер посредине реки Неман, где происходили переговоры.

Простейшее изложение истории «войны 1812 года в России»: балтийский авторитет Саша договорился с французским авторитетом Колей совместно замочить смоленского авторитета Бориску и отобрать у него бизнес. Собрались, забили стрелку, замочили Бориску, труп спрятали. А чтобы не было вопросов что за драка тут была и почему все в кровище, изобразили что Коля наехал на Сашу, а тот сумел отбить свой бизнес, который давным-давно чисто по понятиям достался ему от Бориски. Короче, междусобойчик нарисовали для фраеров как «битву нанайских мальчиков»:

Кто принимает решение о покупке

Очень хороший вопрос. И ответ на него нужно знать до того, как мы вообще начали процесс продажи. По очевидной причине: как бы мы замечательно ни продавали, если мы продаем не тому, кто принимает решение о покупке, то мы зря тратим время: свое и этого достойного человека.

В продажах b-2-c все немного проще: как правило, принимает решение о покупке тот, кто будет ею пользоваться. Есть, конечно, исключения, которые правило подтверждают: покупка подарков; покупка детям (пользуются дети, а покупают родители) громадный спектр товаров и услуг – от памперсов до высшего образования; естественно, все покупки домашним питомцам; есть глобальные покупки, на принятие решения о которых влияет вся семья, типа квартиры, например, и т.д.

В продажах b-2-b все намного сложнее и интереснее. Давайте на них остановимся подробнее. Очень часто мы, продавцы, стремимся забраться на самый верх иерархии, дойти да самого что ни на есть Генерального директора, чтобы продать компании, например, канцтовары, размещение рекламы, кофемашины для офиса.

В этом есть свой резон: во-первых, формально в большинстве случаев, окончательное решение о покупке принимает генеральный – на уровне подписания договора и счета на оплату. Во-вторых: если он вас перенаправляет к конкретному менеджеру в компании, который принимает решение о покупке конкретного товара или услуги, то этот менеджер гораздо более внимательно вас выслушает, если вы пришли «от самого Иван Иваныча». Ну и в третьих, бывает так, что генеральный старается лично контролировать все вплоть до закупки карандашей и т.о. реально принимает решение о покупке любого товара или услуги для компании. Чаще всего так бывает в небольших компаниях и в ситуации, когда генеральный является также и владельцем бизнеса.

И в тоже время, есть смысл все же поискать реальный уровень принятия решения о покупке конкретно ваших товаров и услуг. И вот почему:

• Генеральный просто физически не может одинаково хорошо разбираться во всем, что приходится покупать для фирмы: в рекламе, в услугах охранного агентства, дизайне офисной мебели, особенностях оборудования и программного обеспечения, в ценах на расходники к кофемашинам и т.п. Именно для этого у него есть в компании соответствующие специалисты. И очень часто генеральный принимает решение о покупке, которое ему подготовил соответствующий специалист, чьему мнению он доверяет гораздо больше, чем мнению продавца.

• Менеджер, к которому вас перенаправили «сверху» часто рассматривает такой ваш шаг, как попытку перепрыгнуть через его голову, и внешне соглашаясь и кивая, может саботировать покупку именно у вас. Как вы понимаете, в этом случае на подпись к генеральному ваш вариант вряд ли попадет.

• И в последнее время все чаще и чаще попадается такой вариант, что менеджер вправе принимать решения о покупке самостоятельно до какого-то определенного лимита цены вопроса.

• В том случае, даже если генеральный сам вникает во все детали – вы сможете легко об этом узнать от менеджера и организовать встречу с генеральным, заручившись поддержкой этого достойного человека.

• Ну и. наконец, к специалистам часто «пробиться» намного проще, чем к генеральному. Т.е. решая вопрос на более низком уровне иерархии, в большинстве случаев вы решите его быстрее и эффективнее. При этом, конечно, если вы планируете работать с компанией “долго и счастливо”, то вам необходимо простраивать сеть контактов на всех уровнях вплоть до самого верха.

Конечно, в реальности все гораздо сложнее. Я совсем не коснулась здесь такой важной темы, кто влияет на принятие решения о покупке. Бывают варианты решений сильно коллегиальные, бывают и совсем экзотические случаи. Знаю одного босса не самой маленькой и вполне преуспевающей компании, который, в особых случаях советуется со своей… собакой! И, глядя на ее реакцию, принимает решение.

Однако в большинстве случаев, методы и техники есть и они срабатывают: как находить ЛПР в компании, как отличить ЛПР (Лицо, Принимающее Решения) от ЛДПР (Лицо, ДЕЙСТВИТЕЛЬНО Принимающее Решение), как убедить менеджера организовать для вас встречу с Генеральным, как находить агентов влияния и выстраивать отношения на всех уровнях иерархии в компании.

И эти методы и техники я подробно даю на тренинге активных продаж и тренинге Холодный звонок.

• Кроме того, хорошо прописанные скрипты продаж, облегчают вашим продавцам нахождение ЛПР. Приглашаю на бесплатный он-лайн мастер-класс, где я буду делиться технологией создания скриптов продаж   Прокачай продажи, пока у конкурентов кризис!

 

Похожие статьи:

Лицо, принимающее решение 2020 (кто это, выход на него)

Используйте следующие приемы, чтобы выйти на лицо, принимающее решение.

1. Святая простота

Для использования этого приема необходимы 2 вещи:

1. Скрипт разговора с секретарем
2. Уверенность в голосе

Чтобы поговорить с лицом, принимающим решение, наберите номер компании, и когда секретарь возьмет трубку, спокойным голосом произнесите приблизительно такой текст:

«Здравствуйте, с вами говорит Иванов Иван Иванович, компания ХХХ с сообщением для Петра Петровича. Соедините меня, пожалуйста, с ним».

Имя Петра Петровича, вы, конечно же, предварительно узнали на сайте компании.

Если сказать эту фразу без заминок, деловым тоном и с уверенностью в голосе, то с высокой долей вероятности секретарь даже не задумается о том, надо ли сообщать Петру Петровичу о вашем звонке.

Дальнейший итог общения с лицом, принимающим решение, зависит от ваших качеств переговорщика.

2. Немного пафоса

Если у лица, принимающего решение, есть секретарь, попросите кого-то из сотрудниц пообщаться с ней в качестве вашего личного ассистента или секретаря. Человек, у которого есть личный ассистент, представляется более солидной персоной, чем обычный продавец.

Ваш менеджер в разговоре может использовать следующую фразу:

«Здравствуйте, меня зовут Ирина, я ассистент Иванова Иван Ивановича, компания ХХХ. Мой руководитель хочет переговорить с Петром Петровичем».

Такой прием значительно увеличит шансы на то, что вас соединят с лицом, принимающим решение.

3. Технический нокдаун

Звоня лицу, принимающему решение, будьте готовы к «поединку» с секретарем. Подготовьте тектс, усыпанный техническими терминами и цифрами, которые явно введут в легкий ступор секретаря. Предполагается, что только ЛПР компетентен настолько, чтобы понять специфическую речь.

Этот прием часто срабатывает, поскольку секретари боятся принимать на себя ответственность в непонятных ситуациях. Ей сложно быстро определить, как она должна с вами поступить, поэтому передает эту ответственность лицу, принимающему решение.

4. Честное упущение

Мы крайне не советуем использовать ложь, чтобы любой ценой выйти на контакт с лицом, принимающим решение. Но, немного недоговаривать — вполне безобидная тактика.

Например, если вы скажете секретарю, что звоните Петру Петровичу по поводу поставки оборудования — это не будет ложью. Вы просто опустили тот момент, что договора на поставку у вас пока нет, переговоров с Петром Петровичем вы еще не проводили, и о вашем существовании он тоже пока не знает.

5. Бойкот секретарям

Зачем звонить лицу, принимающему решение через секретаря, когда есть отдел продаж. Все просто.

Звоните менеджеру. Обсуждаете продукцию ваших предполагаемых клиентов, записываете его имя и телефон. Через пару дней набираете его номер, называете по имени и просите соединить с Петром Петровичем.

Есть большая вероятность, что в отделе продажа решат, что вы постоянный клиент и переключат ваш звонок на лицо, принимающее решение.

Кто принимает решение | Вет-Точка

В жизни владельца животного, как, впрочем, и в жизни родителя ребёнка, очень часто встаёт вопрос выбора.

Причём выбора непростого, а такого, результат которого отразится на качестве жизни. И не вашей собственной, нет, это было бы слишком просто! На качестве жизни дорогого и переданного вашей заботе живого существа.

Например, к какому врачу обратиться с проблемой, делать или не делать операцию или вакцинацию, кто и чему будет учить малыша…

И не очень важно, чья это жизнь, ребёнка, котёнка или собаки (да простят меня те, кто думают, что жизнь человека гораздо дороже жизни других существ!), главное, что от вашего выбора зависит именно другая, чужая, но близкая вам жизнь.

Принять решение за себя – довольно просто, ведь любой человек имеет право на ошибку. Я ошибку сделал – я её и исправлю.

А вот принять решение за того, о ком ты заботишься, гораздо сложнее, ведь ошибка твоя, а расхлёбывать её последствия будет дорогое тебе живое существо. Как-то нечестно получается. Нееет, так не хочется!

Но есть прекрасный выход!

Если я не буду совершать ошибки, то и виноватым в страдании близких я не буду! А решения-то принимать надо, что делать? Да всё просто: обращаемся к «специально обученным людям», и решение принимают ОНИ! А я этим решениям просто следую. И, если что, виноваты тоже они! А я – белый и пушистый…

Так, осознанно или неосознанно, сегодня считают многие.

И толпами валят за советами к специалистам всех видов и сортов. Как к профессионалам, так и к тем, кто себя за них выдаёт. Главное, чтобы решение принимал не я! А о том, к какому «спецу» пойти, пусть мне сосед/родственник/знакомый/интернет подскажет, тогда и в этом выборе, если что, – не я виноват! Поэтому и советчиков развелось чуть ли не больше, чем профессионалов всех профессий, вместе взятых.

Только вот советы «специально обученных» далеко не всегда являются защитой от ошибки. Ведь один ответственность спихнул, за советом обратившись, а другой в полной мере не принял, – не своё ведь, зачем напрягаться…

Никто не берёт на себя чужую ответственность. Просто потому что это сделать невозможно. Ответственность у каждого — своя!

А жить-то как-то надо… Как, если всё так грустно?

Давайте ещё немного порассуждаем.

Если от меня кто-то зависит, то я несу за него ответственность. Причем беру я эту ответственность на себя добровольно, осознанно рожая ребёнка или заводя себе домашнее животное, или даже просто покупая автомобиль и садясь за руль. Правда государство тут же добавляет к моей добровольно взятой ответственности ещё некоторое количество обязанностей по защите других своих граждан от предмета моей ответственности. На то оно и государство.

Так к внутренней (моей собственной, добровольно принятой) ответственности, добавляется ответственность внешняя – перед государством, за моё обращение с предметом моей ответственности и за его воздействие на то, что государством охраняется.

А что же такое ответственность? У этого слова немало определений, некоторые из них настолько мудрёны, что смысл теряется. Позволю себе дать ещё одно.

Ответственность – это полное принятие человеком последствий совершаемого им действия.

Из определения следует, что, приняв совет извне и начав действовать, опираясь на этот самый совет, я всё равно остаюсь ответственным за последствия совершаемого действия. Попытка впоследствии прятать голову в песок или кричать «А это дядя Вася мне посоветовал, не виноватый я!» – это только жалкое стремление спрятаться от осознания этой самой ответственности. А прятаться-то некуда.

Ведь найти советчика – это есть действие. Следовать или не следовать совету – это тоже есть действие. Контролировать результаты действия – тоже действие… И каждое действие влечет за собой ответственность.

А самое любопытное, что ничего не делать тогда, когда мир вокруг меняется в опасную для предмета нашей ответственности сторону – тоже действие. Ибо состояние того, о ком мы заботимся – в этом случае ухудшается, а степень опасности для него – возрастает.

Ничего не делать в условиях меняющегося мира — это тоже действие!

Что же делать?

Принять, что все мы живём в действительном мире, т.е. в мире ДЕЙСТВИЯ.

Поэтому стоит прежде всего понять и принять, что, хотим мы этого или не хотим, но мы меняем свой собственный мир любым своим воздействием на него, будь то сказанное слово, шлепок по попе ребёнка или управление экскаватором.

Чем больше наше воздействие на что-то, тем выше наша ответственность за последствия этого воздействия.

Даже если мы не хотим или не признаём эту ответственность – она просто есть, и она влияет на нашу жизнь. Как? Почитайте Рэя Бредбери «И грянул гром».

Чем больше мы внушаем себе, что нашей ответственности нет, тем больше мы прячем от себя реальное, действительное положение вещей, то есть, по сути, тем больше мы СЕБЯ обманываем.

Чем больше мы передаём ответственности о предмете своей заботы – неважно, о ребёнке или домашнем животном, кому-то третьему, тем меньше мы можем влиять на результат того, что получится. Заметьте, это при сохранении ПОЛНОЙ НАШЕЙ ответственности.

То есть передаём мы не ответственность, а право на ошибку. А ответственность остается на нас!

Хотим ли мы доверить кому-то больше, чем стоит доверять на самом деле? – Каждый выбирает для себя.

Дома я периодически, чаще всего от усталости, ругаю дочь и кошек за их поведение, которое мне совсем не по душе… Потом останавливаюсь и понимаю, что истоки этого поведения лежат… во мне.

Мои кошки, как и моя дочь просто отразили мои действия так, как они их поняли и приняли с точки зрения своего взгляда на мир. Это и есть моя ответственность за мои действия, вернувшаяся ко мне последствиями этих самых действий.

И начинаю я работу над ошибками…

Если вы хотите овладеть текущей ситуацией, осознавая свою степень ответственности за питомца и всех, кто зависит от ваших действий —

присоединяйтесь!

Наталья Трошина, ветеринарный врач (DVM)

 

Принять решение

— Сколько сыра взвесить? – продавец внимательно смотрит на покупателя, ожидая его указаний

Покупатель на секунду прикрывает глаза и отвечает:

— Триста грамм, пожалуйста.

За ту секунду, которую он раздумывал, он прикинул, сколько места останется в холодильнике после размещения всех покупок, подумал о том, хочет ли он сделать салат или только бутерброды, вспомнил о том, что через два дня он с семьей уезжает на отдых, и оценил, насколько он хочет есть в настоящий момент. И принял решение.

Мы все принимаем решения. Непрерывно. Иногда ежеминутно и ежесекундно.  Когда идем по улице или ведем машину, когда делаем покупки в магазине, когда разговариваем с другими людьми. Практически в каждом моменте нашей жизни присутствует необходимость выбора. Но почему же именно руководителей определяют, как людей, принимающих решения?

Вероятнее всего, по той причине, что именно руководители создают правила, исполнить которые должны другие люди. Принимают решения, цена которых тем выше, чем большей властью обладает руководитель. Решения, за которые приходится нести полную ответственность. В первую очередь, моральную. Ведь материальную, в конечном счете, могут нести только владельцы активов. Предприниматели и инвесторы.

Какие решения принимают руководители

Что такое решение? Это выбор. Выбор между тем делать или не делать. А если делать, то какой из альтернативных вариантов использовать. Выбор, который всегда на чем-то основан. На информации, методе, эмоции. Поэтому, в первую очередь стоит разделить решения на три категории: управленческие, экспертные и личные. Да, да. Про личные тоже не стоит забывать. И если, принимая бытовые решения, мы анализируем в первую очередь свои интересы и собственные ресурсы, то принятие решений организационных требует анализа значительно большего количества факторов.

Таким образом, каждый вид решений имеет свои источники исходных данных. Экспертные решения рождаются из образования и опыта, полученного руководителем в то время, когда он работал специалистом (а как мы знаем, многие руководители так и остаются специалистами, несмотря на слово «начальник» в названии должности). Личные решения диктуются характером, эмоциями, обстоятельствами и опытом отношений. Управленческие – опытом управления, общения с подчиненными, анализом результатов и т.п.

И при всем этом, не стоит забывать, что любой руководитель – прежде всего человек. И его опыт не лежит в коробочках, строго отсортированный для принятия тех или иных решений. Поэтому-то так часто в управленческих решениях отражается и эксперт, и человек. Поэтому регулярно возникают конфликты интересов. И поэтому работу руководителя считают достаточно сложной. Ведь часто бывает так что, когда решение принимает руководитель, человек внутри него бунтует или испытывает неудобства. А эксперт иногда просто приходит в ужас.

Управленческие решения

«Решай, платим сейчас или нет», «А что нам с Мишей делать? Реши что-нибудь», «Партнеры приехали, что нам им сказать?», «Отгружаем сейчас или подождем, пока цены подрастут?», «Иван Иваныч заболел. Кого на замену поставим?», «Мне сейчас к клиенту ехать или отчетами заняться?». Град вопросов сыплется на руководителя непрерывно. Вопросов, каждый из которых предполагает решение. Анализ последствий и выбор между альтернативами.

В моменты, когда требуется принять любое решение, наш мозг переходит в активный режим работы. И начинает потреблять большое количеств энергии. Именно поэтому ментальная деятельность выматывает сильнее, чем физическая. И естественно, что начинают действовать механизмы, которые позволяют нам снизить эту нагрузку. Один из таких механизмов – селективное внимание. То есть, способность не замечать того что, по нашему мнению, не несет пользы для текущего решения. То же, что признается нами полезным, наоборот, активно замечается и принимается в обработку. Так, когда вы выбираете игрушку ребенку, то начинаете замечать на полках магазинов все игрушки. Когда выбираете машину определенной модели – видите на улицах по большей части именно эту модель. Когда решаете экспертную задачу, обращаете внимание на детали, которые ваш опыт относит к важным.

Механизм принятия управленческих решений в этом плане ничем не отличается от выбора того, куда поехать в отпуск. Но в него часто закрадывается одна важная ошибка. А именно – внимание направляется на детали, которые не стоит учитывать. И наоборот, признание неважным того, что может сыграть критическую роль. И эта ошибка не случайна. Наоборот, она носит системный характер. И проистекает из того, что управление, сколько бы о нем не говорили и не писали, это весьма неисследованная область человеческой деятельности. Что, в свою очередь, значит, что методики принятия управленческих решений весьма далеки от совершенства.

 Классы управленческих решений

— У нас сегодня три человека на объект не вышло. – кричит в трубку прораб. – Что делать?

Заместитель директора по капитальному строительству погружается в раздумья.

Только что он вместе с финансистом решал, как изменить годовой график финансирования из-за кризиса. А теперь ход его мыслей прерван внезапным сообщением с площадки. Конечно, он задаст несколько вопросов, а когда выяснится, что этот небольшой сбой не будет иметь серьезных последствий, угрюмо буркнет в трубку: «Так какого же вы меня дергаете. Перекиньте людей из резерва.». Но при этом все равно он принял решение. И ответственность за него. А кроме того, ему придется заново вникать в суть обсуждения, которое он вел с финансистом. И таких звонков будет немало. Поэтому в конце дня, вымотанный до предела, он с трудом добредет до дома.

Такие случаи являются рядовыми для любой компании. К ним привыкли и воспринимают как обычную управленческую рутину. И даже не задумываются о том, насколько они снижают эффективность управленцев.

А они влияют. И сильно. Ведь нагрузка на мозг тех, кто принимает решения, значительно возрастает тогда, когда приходится постоянно переключаться между различными задачами.

А значит, для того чтобы получить максимальную отдачу от этих людей, нужно сосредоточить их внимание на решениях определенного вида. Разделить управленческие задачи на несколько классов, каждый из которых требует своих деталей и экспертизы.

Стратегия – поведение системы во внешней среде

Во-первых, это решения, которые определяют поведение компании во внешней среде. И затрагивают ее стратегию. К таким решениям мы можем отнести выход на новый рынок или выпуск нового продукта, привлечение инвестиций, решения о партнерстве и тому подобные. Это вотчина акционеров и иногда топ менеджеров. Людей, которые имеют право управления на уровне компании. Только у них есть ресурсы и полномочия для того чтобы претворить такие решения в жизнь.

Управление ресурсами – системообразующие функции

Во-вторых, это решения, которые касаются системообразующих функций компании. Решения в отношении того, какую финансовую схему выбрать и как построить производственный процесс и логистику. Решения о том, какую политику вести в отношении сотрудников и как построить мотивационные схемы. Решения о том, как выстроить схему закупок и продаж. Они должны быть отнесены к компетенции исполнительного менеджмента компании. Как правило, это руководители дирекций или заместители генерального. То есть, опять же, людей, которые имеют достаточно влияния и ресурсов.

Управление взаимодействием – оперативное регулирование деятельности подразделений

В-третьих, это решения, которые обеспечивают взаимодействие в компании. Вносят оперативные изменения в установленные правила. Ведь, как известно, идеальных схем не бывает. А любая жесткая система делает компанию неповоротливой и инертной. Наилучшим вариантом, конечно же, было бы отдать такие решения на откуп среднему менеджменту. Людям, которые знают и политику исполнительного руководства, и проблемы исполнения.

Обычно же, такие решения тоже сваливаются на топ менеджмент, так как руководители среднего звена не имеют ни полномочий для их принятия, ни желания брать на себя ответственность. В нескольких компаниях, например, я наблюдал следующую ситуацию: когда на производство приходят материалы без документов (а такое случается чаще, чем хотелось бы), начинаются звонки либо генеральному директору, либо его заместителю, особенно когда речь идет о возможной остановке производства. Происходит это по той причине, что никому непосредственно на производстве не делегировано право решить такую проблему. И начальник цеха, прораб или менеджер проекта оказываются в щекотливой ситуации: либо принять на себя ответственность за остановку производства, соблюдая все правила и отправив нерадивого поставщика восвояси, либо отвечать за приемку неоформленных материалов, что может повлечь за собой сбой в системе документооборота. Так себе альтернатива, честно говоря. Поэтому, не желая принимать на себя такую ответственность, руководители среднего звена бросаются за решением наверх.

Кроме того, разработка коридоров в рамках которых средний менеджмент мог бы принимать такие решения – это большая работа для всех уровней управления. И браться за нее в компаниях часто просто не хотят, продолжая тонуть в рутине.

Управление исполнением – регулирование трудового поведения

И последний, четвертый, класс решений – это решения, которые касаются трудового поведения людей. Их должны принимать младшие руководители, у которых есть возможность не только изучить личные качества своих сотрудников, но и наблюдать их в работе. А в зону внимания для принятия таких решений должны попадать объективные параметры сотрудников. Которые часто оказываются прикрыты множеством эмоциональных факторов, о которых мы поговорим далее.

Если подойти к управленческим решениям таким образом, то мы решаем сразу несколько задач. Во-первых, достаточно четко определяем кто и за какие показатели организации отвечает. Во-вторых, даем возможность менеджменту на каждом уровне сосредоточиться именно на своих профильных задачах, а значит, значительно повысить эффективность каждого уровня управления. И, как я упоминал ранее, снизить количество ошибочных решений.

Сложность же принятия такой схемы в том, что высшие менеджеры часто считают, что их подчиненные не смогут сами решить важные задачи. Ну, и соответственно, вмешиваются в любой процесс, вместо того, чтобы наблюдать показатели и при необходимости ставить на позиции правильных людей.

Уровни решений

Кроме распределения решений по классам, стоит распределить их и по уровням ответственности. То есть, по текущей и перспективной стоимости.

В одной из компаний, например, мы построили систему, в которой все решения, стоимость которых не превышает десяти процентов заработной платы специалиста, принимал он сам. Без дополнительных согласований. А основные классы управленческих решений были сведены в таблицу, в которой определялась их стоимость и делегированы на соответствующие уровни.

Кроме того, была принята таблица основных рисков, с которыми имели право работать руководители. В результате чего, например, если была угроза смещения сроков на один-два дня, то с ситуацией работал начальник звена. А руководитель департамента подключался только в случаях, когда речь шла о возможности задержки на месяц и более. Да, эта система выстраивалась почти три года. Но она показала высочайшую эффективность. Ведь высшим руководителям теперь вообще не приходится погружаться в оперативку. А руководителям начального звена приходится принимать решения своего уровня, не перекладывая ответственность на начальство.

Влияние на решения

Многие мечтают о том, чтобы решения принимали не люди, а компьютеры. Объективно. Без лишних эмоций. Правда, фантасты предупреждают, что такая система тоже имеет свои слабые стороны.

Но пока мы живем в реальном мире, где решения принимаем мы – люди. И на них отражается многое. То, как мы думаем. Наш опыт. Наши эмоции. Даже сиюминутная радость или огорчение могут полностью изменить ход наших мыслей. И естественно, все это отражается на принимаемых нами решениях.

Мы разные

Отражаются на решениях и свойства нашего мышления. Такие как способность планировать в разных горизонтах, сосредоточенность на рисках и возможностях (которую, кстати, часто называют пессимизмом и оптимизмом), количество перерабатываемой информации, скорость и структурированность, или наоборот, хаотичность мышления.

Мы разные. И в этом и наша сила, и слабость. Например, там, где оптимист видит райские сады, пессимист видит апокалипсис. А реальность, как правило, оказывается чем-то средним, если, конечно, они оба работают над вариантами решения проблемы. Если же полную власть перехватывает кто-то один, то либо в планах будет отсутствовать реагирование на риски, либо решение вообще не будет принято. А значит для того чтобы принять действительно трезвое решение, нужно уметь абстрагироваться от собственных эмоций. Ну, или как минимум, научиться уважать чужое мнение.

Кроме того, каждый из нас способен планировать в определенном горизонте. Некоторые способны видеть будущее в достаточно дальней перспективе. Они выстраивают долгосрочные планы и могут определять стратегические показатели. Другие же видят сегодняшний день и в лучшем случае, следующую неделю. Они сильны в оперативном планировании, но не могут выстроить тактический план.

Есть и другие личные особенности, отражающиеся на принятии решений. Подробнее о них можно прочитать в книге «Инструменты руководителя»

 Опыт друг и враг

— Я знаю таких. Они сначала рисуют радужные перспективы, а потом пропадают. – предприниматель высказывается на совещании по выбору партнеров.

— Но я этих ребят давно знаю. Они не подводили. – парирует коммерческий директор.

— Я уже сказал свое нет. Обсуждение закрыто. – ставит точку владелец.

В деле снижения усилий, необходимых для анализа факторов, которые мы учитываем при принятии решений, конечно же, важнейшую роль играет наш опыт. И он же может сыграть с нами злую шутку. В тех случаях, когда он превращается в стереотипы. То есть, в заранее принятые решения. Иногда они весьма полезны. Но мир движется вперед, а стереотипы часто застывают на месте. И если не проводить их регулярную ревизию и пересмотр, то можно навсегда остаться в прошлом.

Определить, принимаете ли вы решения под влиянием анализа опыта или под влиянием стереотипов, не сложно. Если в ваших мыслях или в ваших высказываниях появляются фразы типа: «Они все такие», «Так всегда происходит», «Никогда не связывайся» и тому подобные, значит ваша объективность требует срочной коррекции. Обобщения – явный признак того, что качество ваших решений снижено.

С другой стороны, когда вы вспоминаете риски и решения, возникавшие в конкретных ситуациях и переносите их на новые планы, то опыт дает вам неоспоримые преимущества.

Зоны интересов

— Схема закупки, вроде бы, отличная. – откровенно делится со мной своими мыслями руководитель. – Но я не дам ее внедрить. Я привык вести распределение сам и никому его не доверяю. А то, что вы предлагаете, почти выводит меня за скобки.

— Он грамотный сотрудник, но мне не нравится с ним работать. Так что, давайте назначим в проект кого-нибудь другого. – это уже другой руководитель высказывается на совещании по формированию проектной группы.

— Если мы примем бюджет в этом виде, то мы весь год будем выклянчивать оборудование. А коммерсанты опять будут ходить королями и рассказывать, что деньги зарабатывают они, а мы их только тратим. – это производственный директор выступает на ежегодном бюджетном комитете.

Все эти случаи показывают, насколько сильно на управленческие решения влияют личные интересы. Причем, далеко не всегда в таком влиянии есть какой-либо злой умысел. Намного чаще встречаются случаи, когда принимаемое решение может в перспективе отразиться на амбициях отдельных руководителей. А значит, и их предложения, и их решения будут в достаточной мере субъективны.

Для снижения такой субъективности я могу предложить очень простую методику, с помощью которой можно оценить решения, принимаемые в компании. Просто задайте себе или своему подчиненному три вопроса.

Первый вопрос – принесет ли данное решение выгоду компании? Такой выгодой может быть и дополнительная прибыль, и повышение надежности продукции, и повышение репутации, и тому подобное.

Второй вопрос – поможет ли данное решение улучшить взаимодействие подразделений? То есть, по сути, отразится ли оно на гибкости компании. Будут ли быстрее решаться вопросы? Снизится ли уровень профессионального недопонимания? Приведет ли решение к снижению внутренних конфликтов? И так далее.

И третий вопрос – повысит ли данное решение эффективность работы сотрудников? Здесь обязательно нужно проанализировать и то, как решение отразится на понимании ими задач, и возрастет ли степень контроля, и создаст ли оно дополнительную мотивацию.

Если на все три вопроса вы ответили «да», то значит вы приняли почти идеальное решение в данных условиях. Если же на какой-либо из вопросов ответ «нет», то возможно стоит проработать варианты еще раз.

Когда на всех уровнях управления решения будут пропускаться через этот простой фильтр, то эффективность компании может повыситься весьма значительно. Ведь вы проанализируете три основных зоны интересов: компании, подразделений и сотрудников.

Что помогает принимать решения

Я много раз замечал, что владельцы развивающихся компаний и действительно успешные топ менеджеры обладают одним важным качеством. Они умеют на время выключать эмоции и погружаться в объективные анализ.

— Когда речь идет о серьезных решениях в бизнесе, я стараюсь забыть о том, что люди – это люди. Что у них есть семьи, обязательства и тому подобное. И знаешь, с тех пор, как я начал так делать, я приношу им больше пользы. Раньше жалость и сопереживание приводили к тому, что я, задумываясь о том или ином человеке, принимал решение, которое в средней и дальней перспективе приносило убытки. И от этого страдало намного больше людей. Так что теперь, я научился откидывать эмоции и думать только об интересах бизнеса.

— А если для бизнеса будет лучше закрыть предприятие и уйти, скажем, в финансовую сферу?

— Если для бизнеса так будет лучше, то я так и сделаю. И пользы этим решением принесу больше, чем решением о сохранении убыточного предприятия.

Этот предприниматель прошел большой и сложный путь. Состоявший из самых разных решений. Среди них были и правильные, и ошибочные. И из каждого он делал выводы. Которые в результате, привели его к тому, что он начал очень четко отделять контексты. Когда он предприниматель, то действует исключительно в интересах бизнеса. Когда руководитель – заботится о системе, которой управляет. А вот человек вмешивается в решения только тогда, когда идет речь о поездке на отдых или подарке жене и детям. Точнее, так он считает сам. Ведь под конец разговора он устало произносит:

«А знаешь, когда-нибудь вся эта бизнес-круговерть доведет меня до инфаркта».

Человека невозможно совсем изгнать из своих решений. Но оградить его влияние на них не только возможно, но и просто необходимо.

Принимать решения – это работа

— Тяжело. – говорит мне руководитель крупного подразделения производственной компании. – Тяжело постоянно чувствовать, что они зависят от тебя. И их семьи тоже. Ошибешься – кто-то пострадает. И будет тебя ненавидеть. Сделаешь все правильно – все равно кому-то не понравится.

— И как приспосабливаешься?

— Да, просто привык к этой мысли. Но все равно, каждый раз тяжело. Всем угодить невозможно. А если попытаешься, производство пострадает. Так что, так и живу, между молотом и наковальней. Но с этим ничего не сделать. Это работа такая – принимать решения.

Да, это работа. Причем, работа сложная. И выматывающая. Ведь мозг человека устает от нагрузки. Точно так же, как и мышцы. И точно так же отказывается работать со слишком сложными задачами, как мышцы отказываются поднимать слишком большой вес. А это значит, что решить задачу вселенского масштаба или даже масштаба компании, можно только одним способом – разделив ее на кусочки. На фрагменты, каждый из которых требует осмысления определенного количества деталей. И это – один из самых сложных аспектов работы руководителя. Он должен уметь отделять экспертные решения от управленческих. И тем более, от личных.

Напоследок

— Раньше мы ругались с женой из-за того, что когда вечером я приходил домой, то вопрос о том, чего я хочу на ужин, вгонял меня в кому. – со смехом рассказывает мне предприниматель. – Причем, я сам не понимал, почему это происходит. Просто отключался и почти засыпал, раздумывая над ее вопросом. Потом понял, что это тоже решение. А после рабочего дня сил на него просто не остается. Тогда мы договорились, что вопрос моей диеты делегирован супруге. С тех пор живем мирно.

Итого

Принятие решений выматывает. И действительно после дня напряженной работы, руководитель часто падает без сил и не может выбирать. Именно поэтому и стоит принять одно очень важное решение – делегировать другим все, что не входит в твою зону внимания и ответственности. И не пытаться быть Цезарем, решая все и за всех.

 

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА

 

 

Кто принимает решение — Перевод на русский — примеры английский

Предложения: принять решение принимать решения

На основании вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Женщины , принявшие решение оставить нам ребенка, испытывают огромный стресс.

Ожидается, что в 2009 году 450 человек , принявших решение добровольно вернуться в свою страну, получат помощь в рамках программ добровольного содействия возвращению и реинтеграции.

Как ожидается, в 2009 году 450 человек, решивших человек вернутся в свои страны.

Решение , в какую школу будет ходить их ребенок, принимают родители .

Предложить пример

Но все мы знаем , кто принимает решение …

И у нас не будет международного механизма, чтобы выяснить , кто принимает решение .

Я утверждаю, что не всегда правители принимают решения .

Вы тот, кто принимает решения, , а не подозреваемый.

Вы принимаете решения , а не подозреваемый.

Я приказываю получить людей , которые принимают решения .

Я бы не увидел в себе парня из , который принимает решения .

Тогда вы среди тех , которые принимают решения .

Кто принимает решения в этом доме?

Однако центральным вопросом является не столько , кто принимает решение о начале разбирательства, сколько то, что этот орган должен сделать, чтобы принять решение .

В то же время основной вопрос заключается не в том, кто выносит решение об открытии производства, а скорее связан с действиями, которые соответствующий орган должен осуществить для принятия своего решения .

мужчин , которые принимают решения , очень и очень трудно впечатлить.

Развитие основано на понимании того, как распределяются ресурсы внутри домохозяйства, кто контролирует ресурсов , кто принимает решения и почему.

Развитие основывается на том, как ресурсы выделяются в рамках системы, кто контролирует ресурсы, кто принимает решения и почему.

Два фактора определяют, к какому типу относится конкретное решение : принимается ли решение свободно и осуществляется ли оно добровольно Кто принимает решение .

Ключевые элементы в исследовании диффузии — это: Два фактора определяют, каким специфическим типом является решение : Принято ли решение свободно и осуществляется добровольно; Кто принял решение .

На самом деле, однако, именно адвокат, занимающийся , усыновлением, , принимает решение , которое почти всегда является частным усыновлением, потому что юрист имеет больший контроль и может заработать на больше денег.

Однако на практике решение принимается адвокатом, занимающимся конкретным случаем усыновления, который почти во всех случаях выступает за частные усыновления, что позволяет адвокату в большей степени контролировать ситуацию и получить более высокие гонорары.

Значит, вы не , настоящий босс , который принимает решения ?

Вы должны понять это раз и навсегда, что я тот , который принимает решения здесь!

Докладчики ответили, что проблема заключается в том, чтобы решить, как использовать технологию, и это ответственность тех , которые принимают решения .

Выступавшие отметили, что эта проблема заключается в принятии решений о том, какие технологии использовать, и что ответственность за это лежит на тех, кто участвует в принятии решений .

Также не было четко оговорено , кто будет принимать решение о прекращении статуса беженца.

.

Преступность и закон (Закон и порядоки)

Сопоставьте слова и фразы с их правильным определением.

1. Лицо, назначенное для вынесения судебных решений в суде, —

барристер Нарушить закон судить жюри законопослушный преступник солиситор потерпевший свидетель

2.Группа из 12 граждан, которые поклялись решить, виновен ли кто-либо или невиновен на основание доказательств, данных в суде —

барристер Нарушить закон судить жюри законопослушный преступник солиситор потерпевший свидетель

3.Человек, который видит что-то происходит или присутствует, когда что-то происходит —

барристер Нарушить закон судить ответчик жюри законопослушный преступник солиситор потерпевший свидетель

4.Лицо, предстающее перед судом по обвинению в совершении противоправных действий, —

барристер Нарушить закон судить ответчик жюри законопослушный преступник солиситор потерпевший свидетель

5.Человек, на которого напали или попал в аварию —

барристер Нарушить закон судить жюри ответчик законопослушный преступник солиситор потерпевший свидетель

6.Квалифицированный юрист, который консультирует представителей общественности и действует от их имени в юридических вопросах. —

барристер Нарушить закон судить жюри законопослушный ответчик преступник солиситор потерпевший свидетель

7.Лицо, совершившее преступление против закона, —

барристер Нарушить закон судить жюри законопослушный преступник ответчик солиситор потерпевший свидетель

8.Юрист, который может представить дело в суде —

барристер Нарушить закон судить жюри законопослушный преступник солиситор потерпевший ответчик свидетель

9.Выражение, используемое для описания того, кто подчиняется закону —

барристер Нарушить закон судить жюри ответчик законопослушный преступник солиситор потерпевший свидетель

10.Сделать что-то незаконное —

барристер Нарушить закон судить жюри законопослушный ответчик преступник солиситор потерпевший свидетель

.

Контрольная работа для юридического факультета

СУД. ЖЮРИ.

Чтение и говорение

Тема 1. Виды кейсов.

Словарь

нарушение — нарушение

различие — различие

ответчик — ответчик, возбудимый, обвиняемый

истец — истец

процедура —

дело

привлечь к уголовной ответственности 9 — обвинение дело

предъявить иск — подать иск

денежный ущерб — убыток, ущерб

причинить вред — причинить вред, ранить

травмы — ранение, травма

бремя доказывания — бремя доказывания

иск — преследовать по суду, предъявлять иск (обвинение)

презумпция невиновности — считать невиновным

презумпция невиновности

1. Перевести следующие приговоры

1. Лицо, обвиняемое в совершении уголовного преступления, является обвиняемым.

Лицо, обвиняемое в совершении уголовного преступления, является подсудимым.

2. Уголовное дело возбуждает прокурор. Уголовное дело возбуждается (или ведется) прокурором.

3. Успешное уголовное преследование приводит к вынесению обвинительного приговора. Успешное уголовное преследование к осуждению.

4. Слово «виновный» используется в основном в отношении преступников. Соответствующее слово в гражданских делах — «ответственность», но это слово также используется в уголовном контексте.Слово «виновный» используется в основном в уголовных делах. Соответствующее слово в гражданских делах является «ответственным», но это слово также используется в уголовных контекстах.

5. Истец является лицом, подавшим гражданский иск. Сторона, возбуждающая гражданский иск, является истцом.

6. Сторона — это одно из лиц или сторон в юридическом соглашении или споре. Сторона является одним из лиц или сторонним юридическим соглашением или споре.

7. Ответчику по гражданскому делу предъявлен иск истцом.Ответчику по гражданскому делу предъявляется иск истцом.

8. Если истец выиграет, ответчик будет привлечен к ответственности. Если истец успешен, ответчик будет признан ответственным.

9. Приговор — постановление судьи или суда. Приговор — это решение судьи или суда.

10. Процедура — это обычный порядок ведения юридических дел. Процедура — это обычный порядок ведения законных дел.

11. Производство по делу — это порядок действий. Процесс — это порядок действий.

12. Ущерб возмещается в денежной форме. Ущерб — деньги, предоставленные в качестве законной компенсации.

13. Подать в суд — это подать иск против кого-либо по гражданскому делу. Подать в суд — это подать иск против кого-то в гражданском деле

2. В одну из колонок укажите следующие слова:

Гражданское дело — Ответственный, истец, ответчик, правонарушение

Уголовное дело дело — осуждать, Преступление, пожизненное заключение, виновный, преследовать, наказывать, преследование, осуждение, прокурор, наказание

Преступление, пожизненное заключение, осуждать, виновный, виновный, истец, ответчик, преследовать, наказывать, обвинение, осуждение, прокурор, правонарушение, наказание —

3. Прочтите текст.

Преступление — это нарушение закона. Суды решают как уголовные, так и гражданские дела. В большинстве стран проводится четкое различие между гражданскими и уголовными процедурами. Уголовный и гражданский процедуры различаются.

В англо-американском законодательстве сторона, возбуждающая уголовное дело (то есть в большинстве случаев государство), называется обвинением. Сторона, возбуждающая гражданский иск, называется истцом. В обоих случаях другая сторона называется ответчиком. Возбуждено уголовное дело против человека по имени Мисс.Брауна можно было бы охарактеризовать как «Люди против (против или против) Брауна» в США и «Р. (Регина, то есть Королева) против Брауна »в Англии. Гражданский иск между г-жой Браун и г-ном Смитом был бы «Браун против Смита», если он был начат Брауном, и «Смит против Брауна», если он был начат г-ном Смитом.

Гражданские дела обычно представляют собой споры между частными лицами, корпорациями, правительствами, правительственными учреждениями и другими организациями или между ними. Чаще всего сторона, предъявившая иск, требует денежной компенсации.Например, домовладелец может подать в суд на арендатора за неуплату арендной платы. Пострадавшие могут подать в суд на лицо или компанию, виновную в травме. Истец должен доказать дело против ответчика. Это называется бременем доказывания истца.

Уголовное дело возбуждается государством, городом или уездом в отношении лица или лиц, обвиняемых в совершении преступления. Если подсудимый не признал себя виновным, вы должны исходить из невиновности подсудимого, если его вина не доказана.

Вердикт присяжных не может быть единогласным по гражданским делам. Только десять присяжных должны согласовать вердикт, если есть 12 присяжных. Пять должны согласиться, если есть шесть присяжных. По уголовным делам приговор должен быть единогласным, то есть все присяжные должны согласиться с тем, что обвиняемый виновен, чтобы преодолеть презумпцию невиновности.

4. Ответьте на вопросы:

— Что такое гражданское дело?

Гражданские дела обычно представляют собой споры между частными лицами, корпорациями, правительствами, государственными учреждениями и другими организациями или между ними.

— Кто является истцом?

Истец должен доказать свою правоту против ответчика.Это называется бременем доказывания истца.

— Кто ответчик?

Ответчику по гражданскому делу предъявлен иск истцом

— Что такое иск?

Иск — требование, предъявленное истцом в судебном порядке и вытекающее из права, принадлежащего истцу в силу договора или по иным основаниям, предусмотренным законом.

Что такое бремя доказывания?

Стороны обязаны доказать обстоятельства, на которые они ссылаются в своих требованиях и возражениях.

— Что такое уголовное дело?

Уголовное дело возбуждается государством, городом или уездом в отношении лица или лиц, обвиняемых в совершении преступления.

— Кто является истцом по уголовному делу? Это потерпевший, которому был причинен физический, имущественный, моральный ущерб, а также юридическое лицо в случае совершения преступления с причинением ущерба его имуществу и деловой репутации

— Что понимается под презумпцией невиновности? Это предположение, что человек считается невиновным до тех пор, пока его вина не будет доказана в установленном законом порядке.

5. Заполните пропуски словами и выражениями из текста.

1. Он серьезно ______ попал в автомобильную аварию.

2. _____ — лицо, подавшее иск в суд.

3. Собираетесь ли вы начать _____ против этой компании?

4. Он требовал ______ денег от своего работодателя за потерю здоровья на работе.

5. Презумпция ______ — главный принцип справедливости.

6. Уголовное дело обычно возбуждает ______.

7. Фирма несла ответственность за ______ и должна была выплатить компенсацию.

8. ________ — лицо, против которого возбуждено дело.

6. Выберите два из этих выражений, чтобы завершить каждое предложение ниже:

1. серьезный e. уголовное преступление

2. незаконно f. совершить преступление

3. преступление г. против закона

4. насильственные h.нарушать закон

1. Молодые люди более склонны к ______ / ______, чем любая другая группа в обществе.

2. В большинстве стран оружие носит _______ / ________.

3. В большинстве стран за рулем в нетрезвом виде _____ / ______.

4. Последние данные показывают, что число преступлений _____ / ______, таких как убийства и изнасилования, растет.

Тема 2. Судебное разбирательство

Словарь

в определенном порядке — в определенном порядке

вступительное заявление — вступительная речь

юристов с каждой стороны — адвокаты от каждой стороны

доказательства — представление доказательств

свидетельские показания

свидетельские показания

пренебрежение — не обращать внимания, не придавать значения

объект — возражать

возражение — возражение

достоверность свидетелей — надежность свидетелей

заключительный аргумент — заключительная речь

совещание присяжных — совещание присяжных

бригадир — старшина присяжных

судебный пристав — судебный пристав

вынесение приговора — зачитать вердикт

1 .Какие из вышеперечисленных действий или процедур выполняет каждый из следующих людей? Какие из вышеупомянутых действий или выполняются каждый из перечисленных выше людей? — представление доказательств адвокатом, достоверность показаний свидетеля

— секретарь суда — вступительное заявление

2.Сопоставьте каждое слово ниже с определением.

обвиняемый; стенографист; свидетель; полицейский; жюри; судья; адвокат; прокурор; младший адвокат

а) сб. обвиняемого в совершении преступления

б) профессионал, решающий, как наказывать преступника

в) профессионал, который выступает от имени обвиняемого и дает ему советы в суде

г) сб. кто видел, как произошло преступление

e) профессионал, помогающий адвокату обвиняемого

f) группа лиц в суде, которые решают, виновен или невиновен кто-то

g) сб.чья работа — удерживать людей от совершения преступлений и арестовывать нарушителей закона

h) профессионал, представляющий государство в суде

i) сб. кто записывает сказанное в суде

4. Прочтите текст «Этапы судебного разбирательства».

События в судебном процессе обычно происходят в определенном порядке, хотя этот порядок может быть изменен судьей. Обычный порядок событий показан ниже.

Шаг 1: Выбор жюри.

Шаг 2: Вступительные заявления. Юристы каждой стороны обсуждают свое мнение по делу. Они представляют общую картину своих доказательств. То, что адвокаты говорят во вступительных заявлениях, не является доказательством.

Шаг 3: Представление доказательств. Все стороны имеют право представлять доказательства. Показания свидетелей являются доказательствами. Доказательства могут быть в виде вещественных доказательств, таких как пистолет или фотография. Доказательства не могут быть приняты судьей. В этом случае он не будет учитываться.В ходе судебного разбирательства адвокаты могут возражать против доказательств, представленных другой стороной. Судья решает, обосновано возражение или нет. Если возражение не обосновано, судья его отклоняет.

Шаг 4: закрывающие аргументы. В заключительных аргументах адвокаты резюмируют дело со своей точки зрения. Они могут обсудить представленные доказательства или прокомментировать достоверность показаний свидетелей. Эти аргументы не являются доказательствами.

Шаг 5: Инструкции.Судья дает указания присяжным относительно закона, который будет применяться к ответчику. Инструкции могут даваться в разное время во время судебного разбирательства, но окончательные инструкции обычно даются после заключительных аргументов.

Шаг 6: Обсуждение жюри. Жюри удаляется в комнату присяжных, чтобы обсудить приговор. Жюри сначала выбирает прораба, который будет контролировать ход обсуждения. Когда приговор вынесен, бригадир подписывает его и сообщает судебному приставу.

5. Все глаголы в рамке относятся к юридическим вопросам. Используйте их в правильной форме, чтобы завершить предложения.

обвинить обвинить 3

оправдать оправдате 15

арест 8

награда 2

признаться 6

обвинить привлечь5

падение привлечь сажать4

умолять ссылаться

освободить освобождать9

изъять конфиск 10

служить служащим, удовлетвориться

1. После шести часов допроса обвиняемого ______.

2. Правительство объявило амнистию всем политическим заключенным.

3. Ее начальник обвиняет ее в краже 250 долларов.

4. Тайная полиция заключила его на шесть месяцев в тюрьму строгого режима.

5. Мы наняли лучшего юриста по коммерческим делам, которого смогли найти, чтобы представлять нас, но мы все равно проиграли дело.

6. Заключенный признал себя виновным по всем пунктам обвинения.

7. В августе ему предъявили обвинение в убийстве.

8. Милиционер остановил машину и задержал водителя.

9. Президент освободил лидера оппозиции из тюрьмы.

10. Суд наложил на него штраф в размере 2500 долларов за получение денег по ложным причинам.

11. После рассмотрения истец подал иск против своего соседа.

12. Таможня задержала партию книг.

13. Он был арестован на шесть месяцев в местной тюрьме.

14. Суд короны вручил истцу компенсацию в размере 75 000 долларов плюс издержки.

15. Двое мужчин были отправлены в тюрьму, но судья оправдал третьего. ¹

6. Сопоставьте глаголы слева с существительными справа, чтобы получилось десять пар. Некоторые глаголы соответствуют более чем одному существительному:

случай

Совершить преступление

рынок

перекрестный допрос свидетеля

плата

Взимать проценты

проценты

Условия объявления

закон

Выход на рынок

Преступление

Уклонение от уплаты налогов

приговор

Вынести приговор

условия

Переговоры по делу

свидетель

Возврат гонорара

Налоги

свои, используя пары, которые у вас есть.

7. Завершите эти предложения парами из упражнения выше. Возможно, вам придется внести изменения, чтобы соответствовать грамматике предложений. Первый сделан для вас в качестве примера.

1. Вы должны знать, что нарушаете закон , когда паркуетесь на тротуаре.

2. Слияние состоится только в том случае, если две компании смогут ______, они обе довольны этим.

3. После двухчасового обсуждения присяжные _______ признаны невиновными.

4. Мы собираемся _____ выпустить революционный новый продукт в следующем месяце.

5. Хороший бухгалтер может сэкономить ваши деньги, найдя способы ________.

6. У нас есть _______ для обвинения, которое зависит от ненадежной идентификации.

7. Когда ей было ______, он опроверг свои предыдущие показания.

8. Я невиновен, я не ______, в котором вы меня обвиняете.

9. Во время недавних дебатов по этому поводу г-н.Аллену не удалось ______: он директор компании, участвующей в торгах по контракту.

10. Большинство адвокатов не ______ для первой консультации. ²

8. Поместите каждое из слов в квадрат в правильном месте в отрывке ниже:

Если вам нужна юридическая консультация в Великобритании, обратитесь к ______.

В конце ______ судья приказал двенадцати мужчинам и женщинам из ______ уйти в отставку и признать их _______ виновными или невиновными.

Мужчин и женщин, ухаживающих за заключенными в тюрьме, называют тюремными служащими или _______.

Если человек умирает при необычных обстоятельствах, _______ проводится в специальном суде, а «судья» называется _______.

Полицейский, расследующий тяжкие преступления, называется _______. Он носит ________, а не форму.

В некоторых странах убийцы казнены, но другие страны отменили _______. ³

Тема 3.Жюри.

Словарь

непрофессионалы

судебное разбирательство — судопроизводство, рассмотрение дела в суде

вынести решение — вынесить решение

орган — организация

голосование — проголосовать

коллегия присяжных

выборы — выборы

доказательства — доказательство, свидетельское показание

виновен — виновный

невиновный — невиновный

принести присягу — принести присягу

вынести приговор — вынести приговор

вызов по делу — присяжного 9000 по причине

безапелляционный вызов — отзыв присяжного без указания причины

беспристрастный —

1. Заполните таблицу.

Существительное

обвинение

обвинение

осужденное

осужденное

допрос

допрос

обвиняемый

000 ограбление

9000

000 ограбление

ограбление

наказание

наказание

совершить

обязательство

предложение

предложение

действие

действие

решение

решение

слева с существительными справа.

определить a. виновен

слушать б. наугад

найти c. решение

предоставить d. в суде

выбрать e. доказательства

дают ф. факты

пасс г. наказание

решить ч. юридический вопрос

признать виновным

выслушать решение

найти случайным образом

предоставить доказательства

выбрать наказание

предоставить факты

передать в суд

разрешить юридический вопрос

выслушать

найти случайно

сделать решение

выбрать наказание

вопрос приводить факты

0005

000
Б) Завершите эти предложения, используя p hrases из предыдущего упражнения.

1. Присяжные выбирают наказание и до

1. Это обычные люди _____ _______.

2. Суд присяжных ______ _______ по некоторым уголовным делам.

3. Если лицо _____ _____, _____ _____ председательствующим судьей.

4. Судом присяжных ______ ______ 15 ^-го века. ⁴

2. Они обычные люди _____ _______.

3.Суд присяжных ______ _______ по некоторым уголовным делам.

4. Если это _____ _____, _____ _____ председательствующим.

5. К 15-му веку судом присяжных

3. Прочтите текст.

Жюри — это коллегия, состоящая из мужчин и женщин, которые выносят решение в ходе судебного разбирательства. Их имена случайным образом выбираются из списка избирателей (людей, которые могут голосовать на выборах). Жюри традиционно состоит из 12 человек (жюри), которые являются обычными людьми.Они выслушивают показания, данные в суде по определенным уголовным делам, и решают, виновен подсудимый или невиновен. Если лицо признано виновным, судья выносит приговор.

Первым шагом в выборе присяжных является выбор «коллегии присяжных». Если человек выбран в состав жюри, его / ее направляют явиться в зал суда. Судья расскажет присяжным о деле, представит адвокатов и лиц, участвующих в деле. Присяжные принимают присягу, которой обещают правдиво ответить на все вопросы.Судья и адвокаты зададут присяжным много вопросов, чтобы выяснить, есть ли у них личный интерес к делу. Во время этого процесса юристы могут попросить судью освободить члена жюри от участия в присяжных по данному конкретному делу. Это называется отводом присяжного. Существует два типа отвода: отвод по делу (у юриста есть определенные основания полагать, что присяжный заседатель не может быть беспристрастным) и безапелляционный отвод (адвокат не должен указывать причину оправдания присяжного заседателя).

Присяжные, которым не был заявлен отвод, становятся присяжными по делу. Судья может разрешить выбор одного или нескольких альтернативных присяжных, которые будут выполнять свои функции, если одно из присяжных не может сделать это из-за болезни или по какой-либо другой причине.

4 . Заполнить пробелы.

1. _ Присяжные ___ должны решить, является ли обвиняемый невиновным или _ виновным ____.

2. Полиция была уверена, что этот человек был преступником, но доказать это в суде будет сложно.

3. Через два месяца подсудимый был направлен в суд для судебного заседания

4. Если обвиняемый будет признан виновным в похищении людей, наказание может быть не менее десяти лет лишения свободы.

5. ___ Адвокаты защищают людей и представляют интересы в суде.

6 Если вы припаркуете машину нелегально, вам придется заплатить штраф.

7. В Великобритании законом запрещено водить автомобиль без страховки.

8. К счастью, правонарушение было незначительным, и нас не доставили в полицейский участок.

9. Судья выносит приговоры людям.

11. Полиции разрешено останавливать любого на улице и арестовывать его.

Овладейте словарным запасом по теме «Преступление и преступники»

а ) Постарайтесь запомнить названия преступлений.

кража со взломом — проникновение в страну с целью совершить

преступление
похищение — похищение людей
поджог — поджог,

кража в магазинах — кража в магазинах

шантаж — шантаж

000 контрабанда

000 подделка

— контрабанда
— контрабанда
мошенничество

терроризм — терроризм

продвижение наркотиков — распространение наркотиков

вандализм — вандализм

ограбление — ограбление

убийство — неумышленное убийство

убийство — предумышленное убийство

преступников, которые вы называете преступниками б) ?

Грабитель

Похититель

Поджигатель

Магазинный воришка

Шантажист

Контрабандист

Фальсификатор

0

Фальсификатор

вандал

грабитель

убийца

убийца

c) Какие преступления описываются в следующих ситуациях?

1.Он угрожал послать любовные письма ее мужу, если

она не даст ему денег.

2. Телефонная будка была разбита, стены были покрыты граффити.

3. Универмаги теряют миллионы фунтов стерлингов каждый год из-за кражи товаров с полок.

4. Воры ворвались в дом, когда семья была в отпуске.

5. Он с удовлетворением наблюдал, как огонь, который он зажег, сжег фабрику. «Это заставит их пожалеть, что они никогда не отдавали мне мешок», — подумал он.

6. Это была идеальная копия. Это было настолько хорошо, что даже эксперта можно было обмануть.

7. Банк посчитал, что ей можно доверять. У них не было причин подозревать, что она перевела тысячи фунтов на фальшивые счета.

8. «Если вы хотите снова увидеть своего ребенка, положите 50 000 фунтов стерлингов в старый чемодан и ждите дальнейших инструкций».

9. Джордж дал этому человеку 50 фунтов стерлингов в обмен на небольшую пачку героина.

10 .. Был прекрасный день. Светило солнце, и люди
сидели возле кафе, наслаждаясь солнцем.Затем взорвалась бомба.

11. «Если бы я только не провела эти часы через таможню», — думала она,
, сидя в полицейском участке в слезах.

1 ^{Б.Л. Иванова, Т.В. Ружицкая. Иностранный язык (английский). Право, государство и бизнес. С.-П. 2010. С. 146–147.}

4 ^{Б.Л.Иванова, Т.В.Ружицкая. Иностранный язык (английский). С.П., 2010. С.100.}

.

Тема 7. Образование и обучение — Студопедия.Нет

Упражнение 2.

1. Зачислены

2. полная

3. обязательство

4. введите

5. оплачено

6. берет

Упражнение 3. 1. Даже самые древние народы соблюдали Своды законов, не так ли?

2. Только король мог изменить такие законы, не так ли?

3. Эти принципы проистекают из природы людей, не так ли?

4.В раннесредневековой Англии не было писаного закона, не так ли?

5. Его завтра арестуют, не так ли?

6. Он ведь не мог совершить такое преступление?

7. А теперь пойдем к нему домой?

Упражнение 4. 1 — а; 2 — перед; 3 — когда; 4 — тогда; 5 — секунды спустя; 6 — Как только.

Упражнение 5. 1 — арестованы; 2 — считается; 3 — б / у; 4 — не выпущены; 5 — говорят; 6 — заказанный; 7 — были пойманы; 8 — доставлено; 9 — подобрать; 10 — спросили; 11 — удивились.

Упражнение 6.

ПРЕСТУПЛЕНИЙ	ЧЕЛОВЕК	МЕСТА
убийство	вор	тюрьма
ограбление	барристер	ячейка
изнасилование	грабитель	суд
непредумышленное убийство	судья	полицейский участок
кража в магазине	преступник
	заключенный
	жюри

Упражнение 7 .3, 9, 7, 8, 2, 6, 4, 1, 5.

Упражнение 8 . 1. Когда кто-то совершает преступление, полиция должна его расследовать.

2. Когда лицо обвиняется в преступлении, оно должно предстать перед судом.

3. Жюри выслушивает все доказательства и затем принимает решение.

4. Если обвиняемый признан виновным в совершении преступления, судья выносит приговор.

5. Если лицо признано виновным в убийстве, наказывается многолетним тюремным заключением.

6. За преступления, которые не являются серьезными, обычно предусмотрено наказание в виде штрафа.

7. Комната, в которой проживают заключенные, называется acell.

Тема 8. The Law Society

Упражнение 2.

1. F; 2. Т; 3. Т; 4.T; 5. F; 6. Т; 7. Т; 8. F; 9. F; 10. F; 11. Т; 12. Т.

Упражнение 3.

а. 6; б. 10; c. 4; d. 5; е. 1; f. 9; г. 8; час 3; я. 7; j. 2.

Упражнение 4. 1 — около; 2 — у; 3 — у; 4 — оф; 5 — сзади; 6 — для; 7 — от; 8 — оф.

Упражнение 5. 1 — Б; 2 — С; 3 — А; 4 — Д.

Упражнение 6. 1 — было; 3 — оф; 4 — к; 7 — существо; 10 — их; 15 — имеющий; 17 — в.

Упражнение 7. 1 — кража со взломом, 2 — убийство, 3 — кража в магазине, 4 — непредумышленное убийство, 5 — кража.

Упражнение 8. 4, 2, 3, 5, 1.

Семестр II

Тема 9.Типы юридических профессий в Британии.

Упражнение 2.

1. Полиция расследует преступления.

2. Судья выносит приговоры людям.

3. Заключенные живут в камерах.

4. Присяжные решают, виновен или не виновен кто-либо.

5. Адвокат / барристер защищает людей и представляет доказательства.

6. Преступник / Преступник совершает преступления.

Упражнение 3.

1. подсудимый / обвиняемый

2. Наказание

3. Нарушать закон

4. Исследовать

5. Осуждать

6. Штраф

7. Виновен

8. Обвинить (с) / Обвинить (в)

9. Приговор

.

10. Убийство

11. Ячейка

12. Жюри

13. К вопросу

Упражнение 4.

1. сломан, совершил

2.против

3. штраф

4. доказательство

5. виновен

6. Доказательства

7. Осужден, приговор / наказание

8. преступление

Упражнение 6.

1. Юридические услуги

2. Адвокация

3. Независимый пул экспертов

4. Камеры

5. Врач общей практики

6. для ведения дела в суде

7. Представлять клиентов в суде

8.по бытовым спорам

9. Рассмотрение гражданских исков о возмещении ущерба и компенсации

Упражнение 7.

1. Слово «юрист» используется для обозначения того, кто обладает юридическими знаниями или занимается юридической практикой. Да, это так. Например, в Англии слово «солиситор» обозначает большинство юристов, тогда как в США слово «солиситор» обычно относится к продавцу, ведущему от двери до двери.

2. (например) Юрист — это лицо, обладающее квалификацией, чтобы консультировать людей по вопросам закона и представлять их в суде.

3. Основными особенностями работы адвокатов являются предоставление юридических консультаций и подготовка юридических документов в связи с вопросами, которые не обязательно доводятся до суда, такими как покупка дома, сдача внаем собственности, аренда дома, составление завещания, развод, решение проблем на работе, открытие бизнеса. Они также готовят дела для адвокатов для рассмотрения в суде.

4. Разница в функциях адвоката и адвоката заключается в том, что адвокаты работают в основном в судах и трибуналах, но адвокаты не работают в судах — они готовят дела для адвокатов.

Упражнение 8.

1. Преступление

2. испытание

3. жюри

4. прокуратура

5. Ответчик

6. Оборона

7. свидетель

8. Доказательства

9. судья

10.предложение

Упражнение 10.

1. Юрист

2. Судья

3. Детектив

4. Адвокат, барристер, поверенный, адвокат

5. Прокурор

6. Жюри

7. Внутренний юрист / корпоративный юрист

8. Шериф

9. Клерк

10. Нотариус

Тема 10. Судебная система Британии и России.

Упражнение 2.

1. Магистратский суд

2. Экземпляр

3. Отдел

4. Высокий суд

5. чехарда

6. Апелляция

7. Дом

Упражнение 3.

глагол	Существительное — событие или действие	Существительное — человек
сидеть	сидя
обращение	обращение	апеллянт
слышать	слух
попробовать	пробная	триер
претензия	претензия	истец

Упражнение 4.

1. апелляция; 3. истец; 4. Попробуйте / послушайте

г. пробовал / слышал; е. оставить

1-с; 2-е; 3-й; 4-а; 5-б

Упражнение 6.

.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт