Критерии оценки эффективности проекта: Основные показатели эффективности проекта: описание и расчет

Основные критерии оценки эффективности инвестиций

Основными критериями оценки эффективности инвестиций в образование, направленные на повышение качества жизни, являются  [c.40]

Перейдем теперь к динамическим методам оценки эффективности инвестиций, базирующимся на принципах дисконтирования, которые дают возможность избавиться от основного недостатка статических методов оценки — невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду — и получить корректные оценки эффективности проектов, в частности связанных с долгосрочными вложениями. Рассмотрим наиболее распространенные критерии оценки эффективности инвестиций, основанные на методах дисконтирования, установленные в соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.  [c.315]

Однозначное определение критерия экономической эффективности инвестиций должно входить в состав основных принципов оценки эффективности, составляющих его научную базу.  [c.60]

Основным назначением методов обоснования решений по инвестиционным проектам предприятия являются оценка экономической эффективности рассматриваемых проектов и выбор проекта, обеспечивающего наибольшую эффективность инвестиций при принятом критерии, соответствующем цели функционирования организации. Не следует различать цели предприятия, реализующего инвестиционный проект, и цели организаций-инвесторов.  [c.308]

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ — способы определения целесообразности долгосрочного вложения капитала (инвестиций) в различные объекты (отрасли) с целью оценки перспектив их прибыльности и окупаемости. Инвестиционные проекты, включая предложения по разработке новой продукции, должны подвергаться постоянному и детальному анализу с точки зрения конечных результатов. Известно, что капитал, вложенный в технико-экономические проекты вместе с частью полученной от их реализации прибыли, реинвестируется в активы с целью получения дохода и прибыли в будущем. С этих позиций отдельные детали проектов могут показаться не столь существенными. Вместе с тем на отдельные стандартизированные вопросы (они предусмотрены и бизнес-планом проектов) предстоит ответить в самом начале анализа (расчета эффективности и т. п.). Это, например, какую цель преследует проект (чем он вызван, какими обстоятельствами, его основная цель, зачем он нужен, где будет реализован и почему) какое действие он окажет на текущую и перспективную деятельность базового предприятия, а по новым изделиям (конструкциям), при модернизации оборудования — и у потребителя изменится ли, если да, то как, организационная структура, качество продукции, объемы производства, экология и т. д. (конкретные показатели изменений) сроки для достижения результатов реализации проектов (например, проектной мощности, какое требуется оборудование, сроки его поступления и цена продажи и др.) инвестор и объемы инвестирования. Критериями для обоснования (определения) пригодности (эффективности) инвестиционного проекта могут быть прибыль, доходность, доля рынка, качество продукции, безубыточность и др. Крайне важно при этом рассчитать и проследить направления потока денег капитальные расходы на выкуп земли и подготовку места, строительство зданий и сооружений, приобрете-  [c.104]

В России традиционно сложилась методология и практика определения эффективности инвестиционных проектов, когда во главу угла ставится оценка собственно экономической эффективности инвестиций, а факторы социального или экологического характера рассматриваются в качестве вторичных, выступая как дополнительные условия или даже ограничения. При этом принятые критерии общей и сравнительной экономической эффективности капитальных вложений строятся из предпосылки, что основные фонды, созданные за счет инвестиций, воспроизводятся по окончании нормативного срока службы за счет накопления амортизации в первоначальном виде. Такое допущение, конечно, значительно упрощает расчеты, позволяя определять критерии эффективности в стоимостной форме, но в то же время снижает их достоверность прогнозирования инвестиционной деятельности.  [c.135]

Коэффициент доходности инвестиций определяет, насколько эффективно использовались инвестированные средства, то есть какой доход получает предприятие на одну денежную единицу инвестированных средств. Этот показатель характеризует эффективность управления инвестициями. Коэффициент доходности капитала показывает, насколько эффективно используется собственный капитал, то есть какой доход получит предприятие на одну денежную единицу собственных средств. Данный показатель особенно важен для акционеров, так как характеризует уровень эффективности использования вложенных ими денег, а также служит основным критерием при оценке уровня котировки на фондовой бирже акций данного предприятия.  [c.202]

Что такое инвестиции 2. Что понимается под инвестированием 3. Что такое реальные инвестиции и капиталовложения 4. Назовите основные цели инвестирования на предприятии. 5. Из чего складывается минимально необходимый объем инвестиций 6. Какие факторы необходимо учитывать на начальной стадии финансово-экономической оценки проекта 7. Что такое издержки упущенных возможностей при оценке инвестиций 8. Что понимается под финансово-экономической эффективностью инвестиционного проекта 9. Для чего требуется количественная оценка эффективности инвестиционных проектов 10. Назовите критерии, используемые для оценки эффективности инвестиционных проектов. 11. Какая гипотеза лежит в основе всех используемых методов оценки эффективности 12. Какие показатели используют в качестве финансового результата реализации проекта 13. Из чего состоит операционный поток наличности 14. Что такое чистый доход инвестора 15. Чем вызвана необходимость дисконтирования 16. Как рассчитывается и что показывает чистый дисконтированный доход 17. При каком ЧДД инвестиционный проект считается эффективным 18. Из чего складывается приток наличности 19. Из чего складывается отток денежных средств  [c.216]

Между рассмотренными показателями эффективности инвестиций (NPV, PI, IRR, DPP) существует определенная взаимосвязь, что позволяет в практических расчетах пользоваться только показателем NPV, по значению которого можно ранжировать проекты. Основной недостаток NPV состоит в том, что он не дает информацию о резерве безопасности проекта в случае ошибок менеджера в оценке денежного потока, расходов или коэффициента дисконтирования. Информацию такого рода могут дать два других показателя IRR и PL Так, чем больше IRR в сравнении с ценой капитала, тем больше резерв безопасности. То же можно утверждать касательно PI чем больше PI превосходит единицу, тем лучше. Таким образом, о риске инвестированного проекта в сравнении с альтернативным проектом можно в определенной мере судить по критериям IRR и PL  [c.354]

Позднее предпочтение было отдано конкурсному отбору проектов (Постановление Правительства от 22.06.94 г. № 744 О порядке размещения централизованных инвестиционных ресурсов на конкурсной основе , Указ Президента РФ от 17.09.94 г. № 1928 О частных инвестициях в РФ и Постановление Правительства РФ о внесении изменений и дополнений к нему от 20 января 1996 г.). Минэкономики, Минфин, Госкомпром и Госстрой России также утвердили Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. В этих рекомендациях вводится понятие коммерческой (финансовой) эффективности проекта — основного финансового критерия ценности проекта.  [c.128]

Решение этой проблемы начинается в процессе первичного отбора возможных систем. В запросена предложения необходимо сразу постараться сформулировать основные критерии оценки эффективности проекта— такие, какувеличение продуктивности работы (насколько ) и возврат на инвестиции (в каком объеме ). Вы можете спросить поставщиков, как они могут помочь в соблюдении этих критериев, а также попросить рекомендации клиентов, которые использовали эти системы для достижения похожих целей. Это возымеет значительно больший эффект, чем выбор системы на основе списка функциональности.  [c.314]

Все рассмотренные методы оценки эффективности инвестиций имеют свои достоинства и недостатки. В практическом анализе эффективности капиталовложений в основном используются пять из них 1) обыкновенный и дисконтированный РР, 2) ROI, 3) NPV, 4) IRR и MIRR, 5) PL Крупные предприятия, имеющие все основания серьезно заниматься инвестиционным анализом, как правило рассчитывают все. Компьютеризация аналитических процедур максимально упрощает соответствующие расчеты. Каждый из критериев несет свойственную ему информацию о проектах, характеризующую различные их (проектов) стороны. Аналитическая база, сформированная в результате комплексной оценки, позволяет принимать инвестиционные решения, наиболее полно отвечающие стратегическим и тактическим целям предприятия.  [c.111]

Отмеченные преимущества межотраслевых моделей полностью сохраняются и еще более усиливаются при сочетании статической и оптимизационной полудинамической модификации развернутых натурально-стоимостных межотраслевых моделей. Это обусловлено более полным отражением в последних взаимосвязей основных фондов и инвестиций, учетом наиболее эффективной взаимозаменяемости ресурсов и улучшения структуры внешнеторговых связей, получением, исходя из ресурсных ограничений, наилучшего (с точки зрения выбранного народнохозяйственного критерия) конечного результата, возможностью прямой оценки воздействия отдельных альтернативных решений на этот результат и т.д.  [c.114]

Метод сравнения инвестиций пи затратам применяется, в частности, для выбора между вариантами инвестиций, связанных с заменой оборудования или направленных на рационализацию производственных процессов. Основная предпосылка использования метода — отсутствие значительных колебаний в величине затрат (доходов). Критерием принятия решения является величина затрат, При этом предполагается, что доходы различных инвестиционных проектов одинаковы, Однако в конечном итоге речь идет не о минимизации затрат, а о максимизации прибыли- Временное отднчия в процессе возникновения затрат в расчет не принимаются. Метод сравнения инвестиций по затратам основал на использовании и средних значений (средняя степень эа руйки мощн остей s средние затраты), Абсолютная оценка экономической эффективности вариантов инвестиций при использовании этого метода невозможна. Однако этот метод позволяет выбирать между несколькими имеющимися вариантами.  [c.116]

Критерии оценки инвестиционных проектов и их применение | Критерии оценки эффективности

Содержание статьи:

1. Инвестиционные проекты и критерии их оценки
2. Дисконтированные критерии
3. Статистические критерии

Лучший инвестиционный брокер в мире! 
Советник по сбору инвестиционного портфеля! 
Индивидуальный инвестиционный счет!
Мгновенный вывод средств на карту! 
Минимальные комииссии за сделку и многое другое!

Для того чтобы принять решение о создании инвестиционного проекта необходимо проанализировать его экономические и финансовые показатели.

Провести анализ можно зная критерии оценки инвестиционного проекта и их совокупность.

Здесь необходимо запомнить, что существует множество действенных способов и методов оценки, а также показателей, которые используется в расчетах. Надо понимать, что оценка осуществляется на основе различных методик и разного рода соотношения и сопоставления критериев, на основе которых производится анализ. Именно поэтому возможны различные трактовки эффективности проекта.

Критерии оценки инвестиционных проектов это показатели, на основе которых собственник, а также потенциальные инвесторы, способы принять взвешенное решение о целесообразности будущих инвестиций.

Для того чтобы понять эффективно ли ведётся инвестиционная деятельность на предприятии или нет необходимо сопоставить сумму затрат, расходуемых на текущую деятельность, и сумму доходов, которую она приносит.

Главной сложностью в оценке здесь выступает тот факт, что для оценки используются два показателя, имею        щие различное время формирования. Именно поэтому появляются критерии оценки инвестиционного проекта с учетом временного фактора (дисконтированные) и без его учёта (статистические).

Любой инвестиционный проект обладает собственными денежными потоками. Денежный поток представляет собой приток и отток денежных средств и их эквивалентов, а также все платежи, осуществляемые при реализации проекта.

Финансовая эффективность характеризуется характером денежного сальдо на конец отчетного периода либо на окончание конкретной фазы реализации инвестиционного проекта. Проект считается эффективным, когда сальдо имеет положительное значение.

Для проведения грамотного анализа необходимо установить какой денежный поток существует на предприятии. Выделяют два типа: ординарный и неординарный. Разница заключается в периоде оттока средств (инвестиции) и их возврата обратно (инвестиционный доход).

Так вот, когда происходит последовательное чередование инвестиционных расходов и доходов – это ординарный денежный поток. В ситуации, когда это чередование происходит нелинейно – это неординарный денежный поток. Всё это делается для того, чтобы понять какие критерии оценки эффективности инвестиционного проекта использовать, так как не все они подходят для анализа неординарных денежных потоков.

Дисконтированные критерии оценки

Начнём знакомство с критериев, учитывающих влияние времени на эффективность инвестиционной деятельности, их называют дисконтированными.

Прежде чем перейдем к самим методам оценки необходимо запомнить следующие. Дисконтирование это приведение показателей с разной стоимостью к единому значению на определённый момент времени.

Дисконтированные (динамические) критерии оценки не способы дать точного и исчерпывающего ответа на вопрос будет ли успешным проект. Такой анализ проводится, прежде всего, для наличия неких обоснований в принятии окончательно управленческого решения о начале инвестиционной деятельности. Отсутствие точной оценки объясняется, прежде всего, следующими факторами:

• сложность в оценке объёма инвестиций, суммы расходов и доходов за весь жизненный цикл проекта
• сложность в оценке стабильности валюты, формирующей все денежные потоки проекта.

И так, дисконтированные критерии оценки эффективности инвестиционных проектов:

• чистый дисконтированных доход -Net Present Value (Ценность проекта. Анализируется величина первоначальных инвестиций и всей совокупности доходов, которая она принесла за всё время существования проекта. ЧДД рассчитывается как сумма всех поступлений за вычетом всех расходов на протяжении всего жизненного цикла инвестиционного проекта. Чем выше значение данного критерия, тем привлекательнее проект для инвесторов.)
• внутренняя норма доходности – Internal Rate of Return (критерий, предназначенный главным образом для потенциальных инвесторов проекта. Он показывает объём максимально возможных расходов необходимых для реализации идеи. Также данный показатель трактуют как индикатор процентной ставки при кредитовании инвестиционного проекта)
• дисконтированный срок окупаемости – Discounted Payback Period (срок в течении которого вложенные средства будут покрыты дисконтированными денежным потоками)
• индекс доходности инвестиций, индекс доходности затрат (является критерием эффективности производства и показывает величину дохода на одну единицу затрат. Проект доходный в случае если значение данных индексов превышает единицу).

Статистические критерии оценки

Статистические критерии оценки инвестиционных проектов, позволяющие сделать вывод об эффективности проекта являются срок окупаемости и простая норма прибыли.

Срок окупаемости это период, за который вложенные инвестором средства вернуться к нему в полном объёме. Минус данного критерия заключается в ограничении учета временного периода вложенных инвестиций. Другими словами инвестиции работают и за пределами обозначенного срока.

Простая норма прибыли это критерий характеризующий величину инвестиционных расходов, возмещаемых инвестору за отчетный период из прибыли проекта.

Данный критерий аналогичен коэффициенту рентабельности инвестиций. Основным преимуществом простой нормы прибыли является его простота расчета, что актуально при ограниченности времени и ресурсов для оценки проекта. Недостаток кроется в зависимости от величины чистой прибыли, используемой при расчетах.

Также используют:

• расчёт чистого дохода (индикатор сравнительной и абсолютной эффективности проекта)
• расчёт приведённой стоимости (используется для расчёта объёма затрат по обновлению, модернизации и полной замене объектов основного фонда предприятия)
• коэффициент эффективности инвестиций.

2.6. Оценка эффективности реализации проекта

2.6. Оценка эффективности реализации проекта

В некоторых компаниях, например в IT– или строительных, ярко выражена проектная направленность. Следовательно, оценивать деятельность сотрудников, используя процессный подход, нелогично. Проектная деятельность требует применения совершенно иных подходов к оценке и управлению.

Иногда в компаниях остро стоит вопрос о повышении эффективности реализуемых проектов и принципах мотивации сотрудников в этих проектах. Это во многом связано с типом организационной структуры компании, с возрастающей текущей загрузкой сотрудников и сложностью решаемых задач, а также с ответственностью менеджеров за результаты своей деятельности. Рассмотрим технологии оценки проектной деятельности и мотивации проектных групп.

Как оценить эффективность реализации проекта и деятельности сотрудников в проекте?

В связи с многоаспектностью и разновидностью проектов компаний мы рассмотрим основные инструменты, повышающие эффективность реализации проектов, а также универсальную модель, подходящую для оценки и мотивации проектных групп в зависимости от результатов данной оценки.

Как правило, степень успешности проекта во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Именно на эти стадии и критерии оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов.

Оценка эффективности проектов прежде всего необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом. Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа эффективности деятельности сотрудника в проекте.

Функции управления проектом

? Время (отклонения по времени – план-график проекта).

? Качество (отклонение по качеству продукта – проектная документация).

? Стоимость (отклонение по стоимости – бюджет проекта).

? Риски (качество управления и реагирования на проектные риски).

? Персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования либо, наоборот, при необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов).

? Коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т. д.

? Контракты.

? Изменения (риски, проблемы, изменения, то есть «управление отклонениями»). Для этого применяется Коэффициент проектных отклонений для оценки допустимых значений по каждому основному критерию оценки. Проектные отклонения = (К1 ? [Отклонение по времени] + К2 ? [Отклонение по стоимости] + К3 ? [Отклонение по качеству продукта]) / (К1 + К2 + К3). Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал – диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

Фазы управления проектом

? Инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта).

? Планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора).

? Выполнение и Контроль (мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству), а также оценка качества проекта выступает как экспертная оценка соответствия критериям технического задания.

? Закрытие (оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта, например оценка индекса адекватности решения.

Далее рассмотрим наиболее важную фазу управления, которая называется «выполнение и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управления, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом. Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта.

Проект можно четко оценивать только по вехам проекта – это этап проекта с длительностью 0 минут, часов и дней.

Допустим, что результатом этапа проекта является утвержденный 01.04.2008 г. документ Х. Если мы в определенный день утвердили документ у заказчика – это будет веха этапа, то есть этап с длительностью 0, и мы можем оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества данного этапа. Если документ еще находится на согласовании у заказчика, то это работы в рамках этапа, и оценивать его весьма затруднительно, так как не получен результат этапа.

Как известно, у проектной группы есть три «основных» инструмента управления:

? срок;

? бюджет;

? качество проекта.

Искусство управления ими во многом определяет эффективность проектов. Соответственно, одним из механизмов повышения эффективности проекта является определение ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта.

Модель оценки как внешних, так и крупных внутренних проектов и три ее основные цели:

? снизить затраты, не увеличивая длительность проекта и не снижая его качество;

? снизить время без ущерба качеству и при этом сократить затраты;

? обеспечить выполнение или повысить определенные критерии качества проекта.

Модель оценки внутренних проектов (простая):

(оценке подвергается только соблюдение срока и качества проекта. Стоимость проекта не рассматривается, так как проект внутренний и был реализован силами сотрудниками, которым компания выплачивает зарплат)

? создать….

? разработать…

? внедрить…

Пример показателя эффективности внутренних проектов, то есть «Проектный» KPI, – это «Утвержденное «Положение о премировании» к 1 июля 2009 г.».

В терминологии проектного управления формулировка и определения проектных KPI совпадает с выделением вех проекта. Определение «веха» – это этап проекта с длительностью, равной 0. Веха – это промежуточный или итоговый результат проекта. Если мы ставим задачу оценить результативность наших сотрудников в проекте, то надо оценивать не процент сделанных работ, а достигнут ли результат (веха): да или нет. Исходя из этого можно сделать вывод, что «Проектный KPI» = веха проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности – KPI. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета – это количественные KPI, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета. Гораздо сложнее оценивать качественные показатели, потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах качество выражено в оценке приемной комиссии или заказчика проекта, у других – преимущественно в финансовых показателях, таких как достижение окупаемости инвестиций, IRR (внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return, IRR – норма прибыли, порожденная инвестицией), и положительный дисконтированный поток от проекта, где-то это только соблюдение требования технического задания и т. д.

Пути решения трудностей проектного управления

Основными документами проекта являются устав или паспорт проекта, в которых должны быть определены критерии для оценки проекта, то есть его цели, этапы, результаты этапов и проекта в целом.

Основная проблема применения проектного менеджмента заключается в отсутствии в компании четких процедур и регламентов подготовки основных документов проекта (устав и паспорта проектов). В связи с этим возникают проблемы с точным определением и пониманием основных «вех» проекта для определения эффективности деятельности проектной группы. Однако успех определяется не только механизмом управления и оценки проекта, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для этого необходимо применять в проектах систему мотивации на базе проектных KPI.

Еще одним серьезным препятствием на пути внедрения проектного управления является передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было проще: функциональный руководитель отвечал за конкретные задачи, он выстраивал соответствующие процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказывается, что ту же самую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, эффективнее. Но при этом «права собственности» на часть процесса или некоторые отдельные формы реализации процесса должны перейти к другим людям – от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы подобные «перемены управления» не приводили к заметным политическим потрясениям и тем самым не снижали эффективность проектов, должны быть определены формальные правила и стандарты сосуществования процессной и проектной деятельности.

Другой негативный фактор, о котором необходимо помнить, состоит в том, что у руководителя проекта может возникнуть соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, так как цели и задачи проекта уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного функционирования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной).

Зависит ли мотивация проектных групп от масштаба и сложности проекта?

Вид проекта и степень влияния проектных менеджеров на результаты или KPI проекта определяют механизмы оценки и определения KPI.

Масштаб проекта тоже добавляет свои сложности, одной из которых является недовольство проектной группы, если мотивация осуществляется не по этапам, а по итоговому результату проекта, особенно если он долгосрочный (год и более).

Пути решения

? Объяснение проектной группе, что проект – это инвестиции компании и нерационально нести дополнительные затраты до момента завершения проекта при том, что есть риск незавершения проекта.

? Платить премии авансом – так делают девелоперские компании, но здесь есть риск, что сотрудник уйдет до конца реализации проекта. Итоги проекта будут неудовлетворительные, а компенсировать выплаченные денежные средства будет уже нельзя.

? Включать в систему текущей мотивации поощрения и льготы, то есть надбавки за участие в проектах развития компании, – перспективу служебного роста и карьеры, а также получения опыта, как элементы эффективной нематериальной мотивации.

В проектах развития компания сразу определяет размер премии при условии достижения KPI проекта. Когда начинаются небольшие проекты, то, как правило, не хватает времени разработать документы проекта и определить его критерии, поэтому возникают проблемы при их оценке. Поэтому не ленитесь и создавайте упрощенные документы – для небольших проектов.

Примеры мотивации проектных групп

Мотивация смешанных групп

? 1-й вариант. Определяется премиальный фонд, как вариант – процент от сметы проекта или от экономии сметы, далее определяются KPI для оценки результатов этапов или проекта в целом, а потом распределяется на проектную группу согласно процентам и долям участия. Это наиболее объективный вариант.

? 2-й вариант. У проектной группы своя структура мотивации, а обслуживающие подразделения, участвующие в проекте, премируются по следующей формуле: (проектная ставка ? время, задействованное в проекте) ? KPI – личная оценка менеджера проекта. Проектные менеджеры корректируют этот бонус на KPI – личная оценка менеджера проекта, который показывает, насколько эффективно взаимодействовал сотрудник с проектной группой. Может принимать значения от 1 до 1,3.

Мотивация проектных групп:

? 1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом.

? 2-й вариант. Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.

? 3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.

? 4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей. Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного определения их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда.

Важно помнить, что все основные трудности в реализации проектов и факторы, влияющие на их эффективность, связаны с отсутствием:

? структурированной операционной деятельности;

? механизмов реализации процессов в проекте;

? унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.

Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами. Определяйте четкие правила игры, а также выберите основной инструмент для повышения эффективности проекта.

Хорошим решением для повышения эффективности проектов может стать уход от традиционных организационных структур, то есть иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы. Четкие механизмы мотивации и оценки результатов для проектных групп вселят в сотрудников уверенность в том, что они получат премию за эффективную работу, а руководство компании будет знать, что достижение целей проекта осуществляется с наибольшим усердием и результативностью.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Ольга Ярилова рассказала о критериях оценки эффективности нацпроекта «Культура»

Заместитель Министра культуры Российской Федерации Ольга Ярилова рассказала в Министерстве культуры Республики Татарстан о критериях оценки эффективности национального проекта «Культура».

«Эффективность реализации вектора «Культурная среда» будет оцениваться в регионах по количеству созданных, реконструированных и капитально отремонтированных объектов культуры, а также по числу организаций культуры, обеспеченных современным оборудованием. Успешность проекта «Творческие люди» зависит от числа специалистов, которые повысят свою квалификацию; от количества творческих коллективов, получивших гранты, и некоммерческих организаций, удостоенных грантов на творческие проекты», — рассказала Ольга Ярилова.

Она также добавила, что реализация проекта «Цифровая культура» будет напрямую связана с динамикой роста количества виртуальных концертных залов, выставочных проектов с цифровыми гидами и онлайн-трансляций на портале «Культура.РФ».

Главным критерием эффективности нацпроекта в регионах, по словам Ольги Яриловой, станет «высокий уровень удовлетворенности россиян услугами культуры».

Замглавы федерального ведомства также уточнила, что к 2024 году, согласно прогнозируемым в программе нацпроекта «Культура» цифрам, число визитов в учреждения культуры должно вырасти на 15%, количество обращений к цифровым ресурсам — в пять раз. Кроме того, будет учитываться объем детской аудитории среди посетителей культурных мероприятий и число зрителей, предпочитающих отечественное кино.

Заместитель главы Минкультуры России также отметила высокий уровень работы профильного регионального ведомства.

«Хотела бы выразить признательность Министру культуры Татарстана и всей вашей команде за высокий уровень работы в регионе. Я наслышана о многих проектах республики и достижениях республики в сфере культуры. И все же — сейчас перед нами новая планка, новая высота», — подчеркнула Ольга Ярилова, рекомендуя «максимально активно и открыто» знакомить жителей городов и районов республики с направлениями и задачами национального проекта «Культура».

Официальный портал муниципального образования ‘Город Томск’: Экспертная карта проекта

Экспертная карта
(для проведения технической экспертизы проекта)

Фактическое количество баллов х 100%

Экспертная карта
(для проведения внутренней экспертизы проекта)

Фактическое количество баллов х 100%

Оценка эффективности инвестиций

Принятие решений, связанных с вложениями денежных средств, — важный этап в деятельности любого предприятия. Для эффективного использования привлеченных средств и получения максимальной прибыли на вложенный капитал  необходим тщательный анализ будущих доходов и затрат, связанных с реализацией рассматриваемого инвестиционного проекта.

Задачей финансового менеджера является выбор таких проектов и путей их реализации, которые обеспечат поток денежных средств, имеющих максимальную приведенную стоимость по сравнению со стоимостью требуемых капиталовложений.

Существует несколько методов оценки привлекательности инвестиционного проекта и, соответственно, несколько основных показателей эффективности. Каждый метод в своей основе имеет один и тот же принцип: в результате реализации проекта предприятие должно получить прибыль (должен увеличиться собственный капитал предприятия), при этом различные финансовые показатели характеризуют проект с разных сторон и могут отвечать интересам различных групп лиц, имеющих отношение к данному предприятию,  — кредиторов, инвесторов, менеджеров.

При оценке эффективности инвестиционных проектов используются следующие основные показатели:

 Срок окупаемости инвестиций —   PP (Payback Period)

Чистый приведенный доход – NPV (Net Present Value)

Внутренняя  норма доходности –IRR (Internal Rate of Return)

Модифицированная внутренняя норма доходности – MIRR (Modified Internal Rate of Return)

Рентабельность инвестиций – Р (Profitability)

Индекс рентабельности – PI (Profitability Index)

Каждый показатель является в то же время и критерием принятия решения при выборе наиболее привлекательного проекта из нескольких возможных.

Расчет данных показателей основан на дисконтных способах, учитывающих принцип временной стоимости денег. В качестве ставки дисконтирования в большинстве случаев выбирается величина средневзвешенной стоимости капитала WACC, которая в случае необходимости может быть скорректирована на показатели возможного риска, связанного с реализацией конкретного проекта и ожидаемого уровня инфляции.

Если расчет показателя WACC связан с трудностями, вызывающими сомнение в достоверности полученного результата (например, при оценке собственного капитала), в качестве ставки дисконтирования можно выбрать величину среднерыночной доходности с поправкой на риск анализируемого проекта. Иногда в качестве дисконтной ставки используется величина ставки рефинансирования.

1. Оценка финансовых возможностей предприятия.
2. Прогнозирование будущего денежного потока.
3. Выбор ставки дисконтирования.
4. Расчет основных показателей эффективности.
5. Учет факторов риска

Основные показатели (критерии) эффективности

Период окупаемости

В общем случае искомой величиной является значение РР, для которого выполняется:

 РР = min N, при котором  ? INV_t / (1 + i)^t = ? CF_k / (1 + i)^k

 где i – выбранная ставка дисконтирования

 Критерий принятия решения при использовании метода расчета периода окупаемости может быть сформулирован двумя способами:

а) проект принимается, если окупаемость в целом имеет место;

б) проект принимается, если найденное значение РР лежит в заданных пределах. Этот вариант всегда применяется при анализе проектов, имеющих высокую степень риска.

Существенным недостатком данного показателя, как критерия привлекательности проекта, является игнорирование им положительных величин денежного потока, выходящих за пределы рассчитанного срока.

Также данный метод не делает различия между проектами с одинаковым значением РР, но с различным распределением доходов в пределах рассчитанного срока. Тем самым частично игнорируется принцип временной стоимости денег при выборе наиболее предпочтительного проекта.

Чистый приведенный доход NPV

Разность между приведенной стоимостью будущего денежного потока и стоимостью первоначальных вложений называется чистым приведенным доходом проекта (чистой приведенной стоимостью).

Показатель NPV отражает непосредственное увеличение капитала компании, поэтому для акционеров предприятия он является наиболее значимым. Расчет чистого приведенного дохода осуществляется по следующей формуле:

NPV = ? CF_k / ( 1 + i )^k  — ? INV_t / (1 + i)^t

Критерием принятия проекта является положительное значение NPV. В случае, когда необходимо сделать выбор из нескольких возможных проектов, предпочтение должно быть отдано проекту с большей величиной чистого приведенного дохода.

В то же время, нулевое или даже отрицательное значение NPV  не свидетельствует об убыточности проекта как такового, а лишь об его убыточности при использовании данной ставки дисконтирования. Тот же проект, реализованный при инвестировании более дешевого капитала или с меньшей требуемой доходностью, т.е. с меньшим значением i, может дать положительное значение чистого приведенного дохода.

Необходимо иметь в виду, что показатели PP и NPV могут давать противоречивые оценки при выборе наиболее предпочтительного инвестиционного проекта.

Внутренняя норма доходности IRR

Универсальным инструментом сравнения эффективности различных способов вложения капитала, характеризующим доходность операции и независящим от ставки дисконтирования (от стоимости вкладываемых средств) является показатель внутренней нормы доходности IRR.

Внутренняя норма доходности соответствует ставке дисконтирования, при которой текущая стоимость будущего денежного потока совпадает с величиной вложенных средств, т.е. удовлетворяет равенству:

? CF_k / ( 1 + IRR )^k = ? INV_t / (1 + IRR) ^t

Для расчета данного показателя можно использовать компьютерные средства либо следующую формулу приближенного вычисления:

IRR = i₁ + NPV₁ (i₂ – i₁) / (NPV₁ — NPV₂)

Здесь i₁ и i₂ – ставки, соответствующие некоторым положительному (NPV₁) и отрицательному (NPV₂) значениям чистого приведенного дохода. Чем меньше интервал i₁ – i₂, тем точнее полученный результат (при решении задач допустимой считается разница между ставками не более 5 %).

Критерием принятия инвестиционного проекта является превышение показателя IRR выбранной ставки дисконтирования (IRR > i). При сравнении нескольких проектов, более предпочтительными являются проекты с большими значениями IRR.

К несомненным достоинствам показателя IRR относится его универсальность в качестве инструмента оценки и сравнения доходности различных финансовых операций. Его преимуществом является и независимость от ставки дисконтирования – это чисто внутренний показатель.

Недостатками IRR являются сложность расчета, невозможность применения данного критерия к нестандартным денежным потокам (проблема множественности IRR), а также необходимость реинвестирования всех получаемых доходов под ставку доходности, равную IRR, подразумеваемую правилом расчета данного показателя. К недостаткам следует отнести и возможное противоречие с критерием NPV при сравнении двух и более проектов.

 Модифицированная внутренняя норма доходности MIRR

Для нестандартных денежных потоков решение уравнения, соответствующего определению внутренней нормы доходности, в подавляющем большинстве случаев (возможны нестандартные потоки с единственным значением IRR) дает несколько положительных корней, т.е. несколько возможных значений показателя IRR. При этом критерий IRR > i не работает: величина IRR может превышать используемую ставку дисконтирования, а рассматриваемый проект оказывается убыточным (его NPV оказывается отрицательным).

Для решения данной проблемы в случае нестандартных денежных потоков рассчитывают аналог IRR – модифицированную внутреннюю норму доходности MIRR (она может быть рассчитана и для проектов, генерирующих стандартные денежные потоки).

 MIRR представляет собой процентную ставку, при наращении по которой в течение срока реализации проекта n общей суммы всех дисконтированных на начальный момент вложений получается величина, равная сумме всех притоков денежных средств, наращенных по той же ставке d на момент окончания реализации проекта:

 ( 1 + MIRR )ⁿ    ? INV / ( 1 + i )^t  = ? CF_k ( 1 + i )^n-k

 Критерий принятия решения — MIRR > i. Результат  всегда согласуется с критерием NPV и может применяться для оценки как стандартных, так и нестандартных денежных потоков. Помимо этого, у показателя MIRR есть еще одно важное преимущество перед IRR: его расчет предполагает реинвестирование получаемых доходов под ставку, равную ставке дисконтирования (близкой или равной ставке среднерыночной доходности), что более соответствует реальной ситуации и потому точнее отражает доходность оцениваемого проекта.

Норма рентабельности и индекс рентабельности P

 Рентабельность – важный показатель эффективности инвестиций, поскольку он отражает соотношение затрат и доходов, показывая величину полученного дохода на каждую единицу (рубль, доллар и т.д.) вложенных средств.

Р = NPV / INV  х 100 %

 Индекс рентабельности (коэффициент рентабельности) PI  — отношение приведенной стоимости проекта к затратам, показывает во сколько раз увеличиться вложенный капитал в ходе реализации проекта.

PI = [ ? CF_k / ( 1 + i )^k ] / INV = P / 100% + 1

Критерием принятия положительного решения при использовании показателей рентабельности является соотношение Р > 0 или, что то же самое, PI > 1. Из нескольких проектов предпочтительнее те, где показатели рентабельности выше.

Данный показатель особенно информативен при оценке проектов с различными первоначальными вложениями и различными периодами реализации.

Критерий рентабельности может давать результаты, противоречащие критерию чистого приведенного дохода, если рассматриваются проекты с разными объемами вложенного капитала. При принятии решения нужно учитывать инвестиционные возможности предприятия, а также то соображение, что показатель NPV более отвечает интересам акционеров в плане увеличения их капитала.

Оценка инвестиционных проектов разной продолжительности

В случаях, когда возникает сомнение в корректности сравнения с использованием рассмотренных показателей проектов с разными сроками реализации, можно прибегнуть к методу цепного повтора

При использовании этого метода находят наименьшее общее кратное n сроков реализации n₁ и n₂ оцениваемых проектов. Строят новые денежные потоки, получаемые в результате нескольких реализаций проектов, предполагая, что затраты и доходы сохранятся на прежнем уровне (начало  следующей реализации совпадает с окончанием предыдущей). Показатели чистого приведенного дохода при многократной реализации изменятся, а вот показатели внутренней нормы доходности останутся прежними, независимо от количества повторов, хотя новые денежные потоки могут оказаться нестандартными, если первоначальные инвестиции больше, чем доходы в последний период реализации.

Использование данного метода на практике может быть связано со сложными расчетами, если рассматривается несколько проектов и для совпадения всех сроков, каждый нужно будет повторить по несколько раз.

Основным недостатком метода цепного повтора является предположение, что условия реализации проектов, а значит и требуемые издержки и получаемые доходы, останутся на прежнем уровне, что почти невозможно в современной рыночной ситуации. Также и сама повторная реализация проекта не всегда возможна, особенно, если он достаточно продолжителен или относится к сферам, где происходит быстрое технологическое обновление производимой продукции.

Помимо рассмотренных количественных показателей эффективности капиталовложений при принятии инвестиционных решений необходимо учитывать и качественные характеристики привлекательности проекта, соответствующие следующим критериям:

• Соответствие рассматриваемого проекта общей инвестиционной стратегии предприятия, его долгосрочным и текущим планам;
• Перспективность проекта в сравнении с последствиями отказа от реализации альтернативных проектов;
• Соответствие проекта принятым нормативно-плановым показателям в отношении уровня риска, финансовой устойчивости, экономического роста организации и т.д.;
• Обеспечение необходимой диверсификации финансово-хозяйственной деятельности организации;
• Соответствие требований реализации проекта имеющимся производственным и кадровым ресурсам;
• Социальные последствия реализации проекта, возможное влияние на репутацию, имидж организации;
• Соответствие рассматриваемого проекта экологическим стандартам и требованиям.

Критерии оценки

ОРИГИНАЛЬНОСТЬ ИДЕИ

Насколько предлагаемый продукт оригинален (не вторичен)? Нужен ли он, исходя из задач проекта? Насколько качественно он выполнен? Интересно ли дизайнерское решение? Содержит ли продукт послание, адресованное именно целевой аудитории проекта? Насколько оно соответствует конкретным запросам аудитории?

СОЦИАЛЬНАЯ ЗНАЧИМОСТЬ

Социальная значимость проекта и вовлечение аудитории. Насколько проект способен изменить жизнь людей, входящих в целевые группы проекта, к лучшему? Может ли проект повлиять на принятие решений? Насколько предлагаемые изменения значимы для общества в целом? Насколько проект способен вовлечь аудиторию?

ПОТЕНЦИАЛ ПРОЕКТА

Стратегический подход, логика, продуманность, перспективы. Ведет ли решение поставленных задач к достижению цели проекта и его развитию? Насколько четко определены показатели эффективности в реализации проекта? Насколько продуман, структурирован и детально выстроен план? Есть ли задел на будущее?

КАЧЕСТВО ПРОДУКТА

Насколько качественно выполнен проект? Интересно ли дизайнерское решение? Содержит ли продукт послание, адресованное именно целевой аудитории проекта? Насколько оно соответствует конкретным запросам аудитории? Правильно ли выбран визуальный образ? Запоминается ли продукт?

ПЛАН ПРОДВИЖЕНИЯ

Воплощение замысла проекта и каналы продвижения. Насколько правильно были выбраны каналы продвижения: соответствовали ли они целевым аудиториям и задачам проекта? Были ли среди них нестандартные? Реалистичны ли планы продвижения?

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Насколько обозначенные результаты (KPI, коэффициенты эффективности проекта) будут соответствуют поставленным целям и задачам? Насколько креативна идея и план продвижения решили изначально поставленные задачи и воплотили оригинальную идею?

Критерии оценки — OECD

Строительное руководство | Добро пожаловать

Управление энергетической информации США (EIA) прогнозирует 28-процентное увеличение мирового потребления энергии к 2040 году, поскольку восстановление мировой экономики набирает обороты. В условиях отложенного спроса на энергию медленное, но поступательное повышение цен на сырую нефть вызывает возрождение приостановленных и новых проектов в области проектирования, закупок и строительства, продвигающихся в 2018 году и далее.

Подрядчики и нефтегазовые операторы сейчас сталкиваются с проблемой резкого роста почти во всех аспектах своего бизнеса. Это требует от руководителей проектов с обеих сторон определять, идентифицировать, оценивать и выбирать проекты, которые наилучшим образом используют доступные ресурсы в условиях кадровых и бюджетных ограничений.

Эти решения включают тщательный и систематический анализ затрат и выгод каждой альтернативы проекта на фоне факторов риска, включая, помимо прочего, доступность капитала и денежных потоков, конкурирующие проекты, временные рамки, доступность ресурсов, экологические и социально-экономические воздействия, и геополитическая и нормативная неопределенность.Выбор подходящих инструментов и методологий оценки проекта может снизить риски и позволить принимать обоснованные решения.

ОЦЕНКА И ВЫБОР ПРОЕКТА

После определения параметров проекта и объявления тендерных предложений полученные проектные предложения оцениваются на предмет их достоинств и недостатков. Процесс оценки и выбора проекта включает использование количественного и качественного анализа для выявления и рассмотрения важных аспектов проектной основы, объема работ и других результатов контракта.

Количественный анализ имеет дело с экономикой проекта и поддерживает решения о выборе, основанные на суждениях, когда данные поддаются количественной оценке и измерению. Количественные методы позволяют ранжировать заявки и анализировать финансовые показатели. Ремер и Нието (1997) разработали сборник из 25 широко используемых количественных методов.

Качественные методы позволяют принимать решения, используя сочетание знаний, опыта и суждений. Они предполагают многофункциональное участие и разделение рисков при определении объема, оценке и отборе проекта.Интуиция или способность «читать» ситуацию и понимать чувствительность, которая потенциально может повлиять на результат проекта, имеет решающее значение для его успеха (Maxwell, 2007).

Поскольку решения о выборе проекта редко принимаются только на основе финансовых критериев, обычно используется сочетание качественных и количественных методов.

Семь общих методов

Матрица решений

Этот метод качественного отбора включает матрицу решений, в которой строки представляют критерии оценки, а столбцы — варианты проекта.Альтернативы оцениваются по шкале оценки воздействия от 0 до 10, где 0 является наименее предпочтительным, а 10 — наиболее предпочтительным. Каждому критерию присваивается вес (или рейтинг значимости), чтобы выразить его относительную важность. Рейтинги умножаются и суммируются, чтобы получить общий балл. Альтернатива проекта с наивысшей оценкой является лучшей.

Матрица принятия решений о рисках для здоровья, окружающей среды и безопасности (HES)

Несмотря на то, что они традиционно не включаются в методики отбора проектов, охрана труда и окружающей среды, а также охрана окружающей среды заняли видное место при выборе концепции проекта.Это связано с тем, что катастрофический инцидент во время жизненного цикла проекта может существенно повлиять на экономическую жизнеспособность, репутацию организации и рыночную капитализацию. Вариант матрицы решений, описанный выше, матрица рисков HES предполагает использование многопрофильной группы для выявления сценариев крупных аварий и оценки вероятности и серьезности их последствий. Альтернативный проект оценивается в отношении каждого сценария аварии, а остаточный риск оценивается после рассмотрения имеющихся средств предотвращения и смягчения последствий.Общая сумма рейтингов риска позволяет ранжировать альтернативы с точки зрения риска ОТОС.

Процесс аналитической иерархии (AHP)

AHP является усовершенствованием по сравнению с матрицами решений, поскольку он структурирует критерии оценки в иерархию, которая учитывается в общей цели проекта и обеспечивает механизм для установления весов критериев оценки или рейтингов. Он особенно подходит для крупномасштабных проектов, включающих несколько критериев принятия решения.Шаги, описанные Fraser et al (2000) для этого процесса, включают:

• структурирование цели, критериев и альтернатив в иерархию;
• выполняет попарное сравнение вариантов проекта по каждому критерию с использованием девятибалльной линейной шкалы оценок (в порядке 1/9, 1/7, 1/5, 1/3, 1, 3, 5, 7 , 9, где 1 представляет равное предпочтение, 9 представляет предпочтение альтернативы A перед B и 1/9 представляет предпочтение альтернативы B перед A) и документирование заявленных предпочтений в матрице попарного сравнения;
• вычисляет весовые коэффициенты приоритета для альтернатив путем нормализации элементов матрицы и усреднения записей строк;
• выполняет попарное сравнение критериев; и
• определение ранжирования альтернативы путем умножения веса приоритета альтернативы на вес приоритета критерия.

Рентабельность

Также называемый экономической эффективностью, метод оценки эффективности затрат используется в тех случаях, когда чистая приведенная стоимость или стоимость жизненного цикла не может быть оправдана как приоритетные критерии проекта, как в случае безопасности, производительности проекта, доступности и надежности. Ремер и Ньето (1995) предложили методологию рентабельности, которая включает оценку альтернатив по этим критериям, используя подход с фиксированными затратами или фиксированной эффективностью.Затем проводится анализ чувствительности путем манипулирования критериями затрат и эффективности для определения наиболее оптимального соотношения затрат и эффективности для ранжирования и отбора проектов.

Норма прибыли Хоскольда (HRR)

Метод Хоскольда — это количественный метод, в котором используются годовая стоимость (AW), годовой депозит в фонд погашения (dp) и восстановительная стоимость (RV) в конце жизненного цикла проекта в «n» годах. Математически HRR = (AW — dp) / RV; где dp = IA (A / F, is, n), I — начальная инвестиция, а is — процент, полученный по депозиту фонда погашения (при условии, что он равен минимальной привлекательной норме доходности).Рассчитав HRR для альтернатив проектов, можно расположить их в порядке предпочтения.

Стоимость жизненного цикла

Расчет стоимости жизненного цикла аналогичен методу Present Worth, за исключением того, что он включает все затраты проекта на протяжении его жизненного цикла. Этот метод в основном используется государственными органами при выборе крупных подрядчиков.

Организационная информационная архитектура (OBIA)

OBIA был предложен Месснером и Санвидо (2001) в качестве основы для сбора и систематизации информации, необходимой для оценки проекта.OBIA делится на пять категорий.

1. Организация: оценивающая организация, владельцы, потенциальные конкуренты, другие организации, связанные с проектом, и партнеры по совместному предприятию.
2. Обязательства: договорные соглашения, включая объем, компенсацию, время, юридические вопросы и критерии выбора.
3. Процесс: процессы управления и производственные процессы, включая стратегическое планирование, приобретения и управление обязательствами.
4. Окружающая среда: физическая, правовая, культурная, экономическая и ресурсная среда применительно к процессу, объекту или организации.
5. Объект: инфраструктура и здания, включая землю, инженерные сети, оборудование площадки, а также технические, архитектурные и структурные системы.

Каждая альтернатива проекта оценивается с использованием контрольного списка для проверки соответствия желаемым спецификациям проекта, а процентное соответствие оценивается и ранжируется для сравнения.

Успех проекта обеспечивается, когда критерии оценки проекта поддаются измерению, а процесс оценки структурирован и тщательно реализован. С другой стороны, решения о выборе проекта должны быть совместимы с миссией и бизнес-стратегией организации. Обоснованные решения о выборе обеспечивают уверенность в том, что бюджетные, временные и технические требования будут соблюдены, гарантируют экономичность и прибыльность проекта и способствуют успеху в операционной среде.

Что такое методы оценки? | Финансирование товара

Методы оценки — это критерии оценки успеха программы или проекта.

Методы оценки позволяют донору узнать, достигли ли вы своих целей и задач.

Программа против проекта: чем они отличаются и почему это важно

• Как узнать критерии, используемые для оценки успеха — (тесты, опросы и т. Д.)
• Методы, используемые для сбора оценочной информации
• Методы, используемые для анализа оценочной информации
• Когда проводить оценку (вехи, ежеквартально, ежегодно)
• Описывает, кто будет оценивать (квалификация, полномочия)

означает открытость для постоянной обратной связи и соответствующей корректировки вашей программы (программ). Вот совет для тех из вас, кто составляет программный бюджет для грантов: будьте «в целом конкретными»

Три основных типа методов оценки: целевые, процессные и конечные. Оценка на основе целей позволяет определить, были ли цели достигнуты (мы настоятельно рекомендуем цели S.M.A.R.T.). Оценка на основе процессов анализирует сильные и слабые стороны. Оценка, основанная на результатах , изучает более широкие воздействия и часто исследует, какая большая польза была принесена в результате программы или проекта.

При выборе метода оценки следует учитывать следующие моменты:

• Какая информация необходима для принятия решений?
• Какую информацию можно собрать и проанализировать?
• Насколько точной будет информация?
• Будет ли информация доверять ведущим донорам или руководству?

До и после теста
Тест против контрольных групп

Посещаемость
Завершение
Сертификаты
Последующее отслеживание

Опросы
Анкеты
Интервью
Контрольные списки
Формы обратной связи

Затраты в бюджет
Затраты на единицу услуги
Своевременно в рамках бюджета

Классы
Выпускной
Прекращение рецидива
Трудоустройство
Разрешения, проверки, аттестации

Журналы
Свидетельства
Наблюдения
Фотографии
Вырезки

В этой статье рассказывается об оценке и создании методов оценки.Он разработан, чтобы помочь вам изучить возможности, которые у вас есть при создании программ и проектов. Также следует учитывать:

1. Какова основная цель программы? (Образование, информационно-пропагандистская деятельность, вмешательство, профилактика, готовность к карьере, экономическое развитие и т. Д.)
2. А нужен ли для этой программы? Опишите необходимость использования статистики / отчетов сообщества
3. Кто составляет целевую группу ?
4. Как план программы поможет удовлетворить потребности сообщества?
5. Какая будет частота программы? (часов на одного участника)
6. Кто организует и реализует программу? (Персонал / волонтеры)
7. Как будет привлекаться / регистрироваться / удерживаться целевая группа?
8. Будет ли программа связана с расходами?
9. Будет ли программная модель основана на доказательствах?
10. Каковы цели / задачи программы?
11. Какие политики / процедуры необходимо будет внедрить для снижения рисков?
12. Кто будет отслеживать данные программы и отчитываться перед заинтересованными сторонами / донорами? (посох, инструменты)
13. Какие меры оценки будут использоваться для измерения успеха программы?
14. Как организация поделится воздействием программы с сообществом в целом?
15. Каковы истинные затраты , связанные с разработкой, реализацией программы и отчетностью? — Затраты на персонал (зарплаты, ограничения, такие как FICA, здравоохранение и т. Д.), Учебный план, программные материалы, маркетинговые материалы, поездки / транспорт (персонала и участников), повышение квалификации / аттестация персонала, оборудование, площадь, контрактные услуги, страхование / ответственность , Другое
16. Какие ресурсов имеют решающее значение как для краткосрочного, так и для долгосрочного успеха программы? — — Финансовые (программные взносы, гранты, доноры и т. Д.), Программные материалы и / или услуги, Партнерство / сотрудничество с сообществами
17. Как организация будет поддерживать этой программы?
18. Каков текущий / долгосрочный потенциал вашей организации? — — Диверсифицированные потоки финансирования, Финансовые системы / процедуры
19. Согласен ли Совет директоров с необходимостью программы и обязался ли ее поддерживать?

Как записывать цели и задачи качества

Вопросы, которые следует задать при разработке некоммерческой программы

Мы всегда готовы помочь, если вы хотите назначить консультацию или узнать больше о наших решениях, касающихся написания грантов и исследований или разработки программ.

Продолжай расти навсегда!

Планирование оценки проекта: общие принципы

Оценка проекта означает выполнение тщательного анализа выполненных целей, задач и действий, чтобы определить, принес ли проект запланированные результаты, принес ли ожидаемые выгоды и внес желаемые изменения. Как процесс, оценка проекта включает в себя серию шагов для выявления и измерения результатов и воздействия в результате завершения проекта.В этой статье мы узнаем, как оценивать проекты, какие показатели следует учитывать и как составлять план оценки проектов.

Показатели

Процесс оценки проекта включает анализ различных компонентов или показателей, которые характеризуют прогресс проекта в достижении его целей и задач. Эти компоненты / индикаторы: Outcomes и Impact .

Результаты

Это любые измеримые и поддающиеся аудиту изменения, которые могут быть получены в результате успешного выполнения проекта.Они определяют степень, в которой выявленные проблемы были смягчены, решены или устранены.

С точки зрения оценки и управления проектом, результаты определяют измеримых результатов и выгод, которые можно наблюдать в целевой среде после завершения проекта. Они служат общим индикатором продвижения проекта к успешной реализации целей и задач проекта. Результаты описывают краткосрочные и среднесрочные эффекты, создаваемые проектом.

Несколько примеров результатов проекта:

• Новые навыки и компетенции, полученные персоналом
• Повышение знаний
• Лучшее понимание бизнес-среды
• Проактивное участие в принятии решений

Удары

Это индикатор изменений, которые могут быть конкретно связаны с деятельностью по реализации проекта. Воздействие определяет и измеряет степень достижения целей и задач проекта.

С точки зрения оценки и управления проектом, воздействия определяют материальные и нематериальные воздействия (последствия) проекта на окружающую среду, в которой этот проект реализуется. Они измеряют изменения, внесенные в проект, и показывают, насколько близко достигнуты цели и задачи.

Вот некоторые примеры воздействия проекта:

• Повышение качества товара / услуги
• Снижение заболеваемости в целевом регионе
• Большее количество студентов, желающих получить степень магистра
• Повышение продуктивности персонала

Ключевое различие между воздействиями и результатами заключается в том, что воздействия производят долгосрочный устойчивый эффект, который можно наблюдать в течение месяцев и лет после завершения проекта.

Процесс реализации проекта осуществляется поэтапно и последовательно, что означает, что существует ряд действий или этапов, которые могут описать проект со стратегической точки зрения. Реализацию проекта можно представить в виде серии следующих последовательных этапов:

• Голы
• Цели
• Мероприятия
• Результаты
• Удары

Ряд зависит от времени, которое является ключевым ограничением, определяющим последовательность процесса реализации.В этом контексте цель оценки проекта — выявить взаимосвязь между результатами и воздействием проекта и выяснить, завершен ли проект вовремя.

План оценки

Изучение и анализ взаимосвязей между результатами проекта, воздействием, целями, задачами и действиями могут управляться в соответствии с планом оценки проекта . Такой план предоставляет набор инструментов для измерения прогресса в реализации проекта и его ключевых компонентов, таких как цели, задачи и действия.План оценки проекта также направлен на оценку эффективности и действенности проекта посредством изучения и анализа результатов и воздействия.

A План оценки проекта — это подробный документ, который определяет и устанавливает методы и последовательность действий для анализа и изучения проекта по определенным критериям оценки. Этот документ направлен на определение эффективности и результативности проекта путем отслеживания прогресса по каждой цели, завершения действий и дат завершения.

Не существует точного количества показателей или критериев оценки, которые должны использоваться при оценке проектов. Также нет заранее определенного набора действий для проведения оценки, потому что каждый проект уникален и имеет определенные цели и задачи.

При разработке плана оценки проекта мы рекомендуем следующие общие рекомендации по оценке проекта:

Шаг №1. Определить результат и влияние

Вы можете использовать статус целей и задач вашего проекта в качестве основы для оценки проекта.Достижение цели или задачи создает определенные краткосрочные или среднесрочные результаты и выгоды, которые являются конечными результатами. Измеряя результаты, вы можете понять степень достижения цели.

Результаты порождают определенные долгосрочные эффекты, которые являются воздействиями. Оценивая влияние проекта, вы можете определить общее влияние проекта на окружающую среду, на которую он нацелен.

Шаг №2. Выберите метод оценки

Какой метод оценки проекта будет использоваться для измерения результатов и воздействия? В свой план оценки вам необходимо включить метод, который поможет определить, выполнены ли цели и задачи, а также приведет ли проект к желаемым изменениям.Ваш метод оценки будет сосредоточен на результатах и ​​преимуществах (результатах), а также на эффектах (воздействиях).

Вот несколько примеров методов, которые вы можете включить в шаблон плана оценки проекта:

• Обзор реализации
• Опросы
• Анкеты
• Фокус-группы
• Анализ записей
• Интервью

Шаг 3. Отчет об оценке

Последний пункт в наших рекомендациях по оценке проекта касается анализа проделанной работы и создания отчета об оценке проекта.Такой отчет включает ваши выводы о способности проекта произвести желаемые изменения и достичь заранее поставленных целей и задач.

Используя критерии оценки, вы должны выяснить, был ли ваш проект реализован в соответствии с первоначальным планом и способствовали ли действия проекта успеху проекта. Другими словами, вам необходимо подтвердить, полностью ли достигнуты цели и задачи в ходе проекта и достигнуты ли желаемые результаты и воздействия.После разработки ваш отчет об оценке должен быть представлен руководству для рассмотрения и принятия дальнейшего решения.

Оценка: Что это такое и зачем это нужно?

Оценка. Какие ассоциации вызывает это слово? Считаете ли вы оценку бесценным инструментом для улучшения вашей программы? Или вас это пугает, потому что вы мало о нем знаете? Независимо от вашего взгляда на оценку, MEERA всегда здесь, чтобы помочь! Цель этого вводного раздела — предоставить вам некоторую полезную справочную информацию по оценке.

Содержание

Что такое оценка?

Оценка — это процесс критического изучения программы. Он включает сбор и анализ информации о деятельности, характеристиках и результатах программы. Его цель — выносить суждения о программе, повышать ее эффективность и / или информировать о программных решениях (Patton, 1987).

Стоит ли мне оценивать свою программу?

Эксперты подчеркивают, что оценка может:

Улучшение разработки и реализации программы.

Важно периодически оценивать и адаптировать свои действия, чтобы гарантировать их максимальную эффективность. Оценка может помочь вам определить области, требующие улучшения, и в конечном итоге помочь вам более эффективно реализовать свои цели. Кроме того, когда вы делитесь своими результатами о том, что было более или менее эффективным, вы помогаете продвигать экологическое образование.

Продемонстрируйте влияние программы.

Оценка позволяет вам продемонстрировать успех или прогресс вашей программы. Информация, которую вы собираете, позволяет вам лучше сообщить другим о влиянии вашей программы, что имеет решающее значение для связей с общественностью, морального духа персонала, а также для привлечения и сохранения поддержки со стороны текущих и потенциальных спонсоров.

Зачем проводить оценки? ок. 2 минуты

Гус Медина, руководитель проекта, Партнерство по экологическому просвещению и обучению

Бывают ситуации, когда оценка может оказаться плохой

Какую оценку мне следует провести и когда?

Оценки делятся на две большие категории: формирующие и итоговые. Формирующие оценки проводятся во время разработки и реализации программы и полезны, если вы хотите указать, как лучше всего достичь своих целей или улучшить свою программу.Итоговые оценки должны быть завершены после того, как ваши программы будут хорошо разработаны и сообщат вам, в какой степени программа достигает своих целей.

В категориях формирующего и суммативного существуют различные типы оценки.

Какая из этих оценок является наиболее подходящей, зависит от стадии вашей программы:

Сделайте оценку частью вашей программы; не закрепляйте это в конце!

Эти итоговые оценки основаны на данных, собранных на более ранних этапах.

Адаптировано из:

Норланд, Э. (2004, сентябрь). Из теории образования.. к природоохранной практике. Представлено на Ежегодном собрании Международной ассоциации агентств по рыболовству и дикой природе, Атлантик-Сити, Нью-Джерси.

Панцер, с. М. и Вестхес А. (1989) «Подход на стадии развития к планированию и оценке программ». Обзор оценки (13): 56-77.

Росси Р. Х., Липси М. В. и Фриман. Х. Э. (2004). Оценка: системный подход Thousand Oaks. Звоните: Sage Publications.

Для получения дополнительной информации о различиях между результатами и воздействиями, включая списки потенциальных результатов и воздействий ЭЭ, см. Страницу «Результаты и воздействия» MEERA.

Что делает оценку хорошей?

Хорошо спланированная и тщательно выполненная оценка принесет больше пользы всем заинтересованным сторонам, чем оценка, которая проводится поспешно и ретроспективно. Хотя вам может казаться, что вам не хватает времени, ресурсов и опыта для проведения оценки, изучение ее на раннем этапе и тщательное планирование помогут вам сориентироваться в этом процессе.

MEERA предоставляет предложения по всем этапам оценки. Но прежде чем вы начнете, это поможет рассмотреть следующие характеристики хорошей оценки (список адаптирован из ресурса, ранее доступного в Университете Сассекса, Руководства по оценке обучения и развития обучения и Джона У.Краткий курс Эванса по основам оценки):

Хорошая оценка адаптирована к вашей программе и основывается на имеющихся знаниях и ресурсах по оценке.

Ваша оценка должна соответствовать конкретным целям и задачам вашей программы повышения энергоэффективности. Однако вполне вероятно, что другие преподаватели окружающей среды создали и опробовали аналогичные схемы и инструменты оценки. Вместо того, чтобы начинать с нуля, изучение того, что сделали другие, может помочь вам провести более качественную оценку.Для начала ознакомьтесь с доступной для поиска базой данных оценок ЭЭ компании MEERA.

Хорошая оценка включена.

Это гарантирует, что различные точки зрения будут приняты во внимание, а результаты будут максимально полными и непредвзятыми. Следует запрашивать мнение всех тех, кто участвует в оценке, таких как учащиеся, родители, учителя, сотрудники программы или члены сообщества. Один из способов обеспечить инклюзивность вашей оценки — это следовать практике совместной оценки.

Хорошая оценка честно.

Результаты оценки, вероятно, позволят предположить, что у вашей программы есть как сильные стороны, так и недостатки. Ваша оценка не должна быть простым заявлением об успехе или неудаче программы. Свидетельство того, что ваша программа энергоэффективности не достигает всех своих амбициозных целей, может быть трудным для восприятия, но оно также может помочь вам узнать, где лучше всего разместить свои ограниченные ресурсы.

Хорошая оценка может быть воспроизведена, и ее методы настолько точны, насколько позволяют обстоятельства.

Хорошая оценка — это оценка, которая может быть воспроизведена, что означает, что кто-то другой должен иметь возможность провести такую ​​же оценку и получить те же результаты. Чем выше качество вашей схемы оценки, методов сбора и анализа данных, тем точнее будут ее выводы и тем более уверенными будут другие.

Перед тем, как приступить к оценке, подумайте о том, чтобы сделать обзор своей программы «передовым опытом».

Как сделать оценку неотъемлемой частью моей программы?

Если сделать оценку неотъемлемой частью вашей программы, значит, оценка будет частью всего, что вы делаете.Вы разрабатываете свою программу с учетом оценки, постоянно собираете данные и используете эти данные для постоянного улучшения своей программы.

Разработка и внедрение такой системы оценки имеет множество преимуществ, в том числе поможет вам:

• лучше понять потребности вашей целевой аудитории и как удовлетворить эти потребности
• более достижимых и измеримых целей проектирования
• более эффективно и результативно отслеживает прогресс в достижении целей
• Узнать больше из оценки
• повысьте продуктивность и эффективность вашей программы

Для создания и поддержки оценочной системы:

Совместная оценка со стратегическим планированием.

По мере того, как вы устанавливаете цели, задачи и желаемое видение будущего для своей программы, определите способы измерения этих целей и задач, а также способы сбора, анализа и использования этой информации. Этот процесс поможет обеспечить измеримость ваших целей и сбор информации, которую вы будете использовать. Стратегическое планирование — это также хорошее время, чтобы составить список вопросов, на которые вы хотели бы получить ответ в ходе оценки.

Пересмотрите и обновите свой план оценки и логическую модель

(см. Шаг 2), чтобы убедиться, что вы на правильном пути.Обновляйте эти документы на регулярной основе, добавляя новые стратегии, изменяя неудачные стратегии, пересматривая отношения в модели и добавляя непредвиденные воздействия деятельности (EMI, 2004).

Формирование культуры оценки

, поощряя участие в оценке, предлагая возможности для наращивания потенциала оценки, предоставляя финансирование для оценки, сообщая убедительную и единую цель оценки и отмечая успехи в оценке.

В следующем ресурсе представлена ​​более подробная информация об интеграции оценки в планирование программ:

Руководство по передовой практике оценки программ для преподавателей водных дисциплин (.pdf)
Начальный Средний
Фонд прогулочного катания на лодках и рыболовства. (2006).

Глава 2 этого руководства «Создание атмосферы для оценки» дает советы о том, как полностью институционализировать оценку в вашей организации. Он описывает особенности организационной культуры и объясняет, как наладить командную работу, административную поддержку и лидерство для оценки. В нем обсуждается важность развития организационного потенциала для оценки, увязки оценки с организационным планированием и анализами эффективности, а также неожиданные преимущества оценки для организационной культуры.

Если вы хотите узнать больше о том, как институционализировать оценку, ознакомьтесь со следующими ресурсами по адаптивному управлению. Адаптивное управление — это подход к управлению сохранением, основанный на извлечении уроков из систематического непрерывного мониторинга и оценки и включающий адаптацию и улучшение программ на основе результатов мониторинга и оценки.

• Адаптивное управление: инструмент для специалистов по охране природы
  Салафский, Н., Р. Марголуис и К. Редфорд, (2001) Программа поддержки биоразнообразия.
  Начинающий
  В этом руководстве представлен обзор адаптивного управления, определяется подход, описываются условия, при которых адаптивное управление имеет наибольший смысл, и описываются необходимые шаги.
• Меры по обеспечению успеха: проектирование, управление и мониторинг проектов по сохранению и развитию
  Марголуис Р. и Н. Салафски. (1998) Island Press.
  Начальный Средний Продвинутый
  Доступно для покупки на Amazon.com.
  Эта книга представляет собой подробное руководство по управлению и оценке проектов. В главах и тематических исследованиях процесс описывается поэтапно, от концепции проекта до завершения. Главы, посвященные созданию и реализации плана мониторинга, а также использованию полученной информации для модификации проекта, особенно полезны.

Как я могу узнать больше?

• Ваш проект имеет значение? Руководство по оценке проектов и программ экологического образования.
  Сидней: Департамент окружающей среды и охраны окружающей среды, Австралия. (2004)
  Начинающий
  Раздел 1 содержит полезное введение в оценку в EE. В нем дается определение оценки и объясняется, почему она важна и сложна, с цитатами из опыта оценки нескольких преподавателей-экологов.
• Designing Evaluation for Education Projects (.pdf),
  Управление образования и устойчивого развития NOAA. (2004)
  Начинающий
  В Разделе 3 «Почему оценка важна для разработки и реализации проекта?» Перечислены девять преимуществ оценки, включая, например, ценность использования результатов оценки для связей с общественностью и информационно-пропагандистской деятельности.
• Evaluating EE in Schools: A Practical Guide for Teachers (.pdf)
  Bennett, D.B. (1984). ЮНЕСКО-ЮНЕП
  Начальный Средний
  Введение в это руководство объясняет четыре основных преимущества оценки в ЭО, в том числе:
  1) усиление поддержки вашей программы,
  2) улучшение вашей программы,
  3) продвижение учащихся в обучении,
  4 ) способствуя лучшим экологическим результатам.
• Руководство по оценке коммуникационных усилий некоммерческих организаций (.pdf)
  Коммуникационный медиацентр Консорциума. (2004)
  Начинающий Средний
  Раздел под названием «Общие принципы оценки» описывает двенадцать принципов оценки, таких как важность реалистичного представления о потенциальном воздействии проекта и осознания того, как ценности влияют на оценку. Другой заслуживающий внимания раздел «Признание проблем оценки» описывает девять существенных проблем, в том числе сложность оценки сложных изменений на разных уровнях общества (школа, сообщество, государство и т. Д.)). Этот ресурс ориентирован на оценку усилий по связям с общественностью, хотя большая часть контента имеет отношение к ЭЭ.

Список литературы

EMI (Инициатива по управлению экосистемой). (2004). Измерение прогресса: руководство по оценке экосистемных и общинных проектов. Школа природных ресурсов и окружающей среды Мичиганского университета. Загружено 20 сентября 2006 г. с: www.snre.umich.edu/ecomgt/evaluation/templates.htm

Паттон, М.Q. (1987). Методы качественной оценки исследования. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publishers.

Томсон, Г. и Хоффман, Дж. (2003). Измерение успеха программ энергоэффективности. Канадское общество парков и дикой природы.

Улучшение процесса оценки проекта

В процессе оценки проекта используется системный анализ для сбора данных и выявления эффективности и действенности вашего управления. Это важное упражнение позволяет отслеживать выполнение проектов и информирует заинтересованные стороны о прогрессе.

Каждый аспект проекта оценивается, чтобы определить, идет ли он в соответствии с планом, а если нет, сообщить, как можно улучшить отдельные части проекта. По сути, вы задаете проекту серию вопросов, призванных выяснить, что работает, что можно улучшить и действительно ли проект полезен. Такие инструменты, как панели управления проектами и трекеры, помогают в процессе оценки, делая ключевые данные легкодоступными.

Процесс оценки проектов существует с тех пор, пока есть проекты для оценки.Но когда дело доходит до управления проектами, оценку проекта можно разделить на три основных типа: предпроектная оценка, текущая оценка и послепроектная оценка. Итак, давайте посмотрим на процесс оценки проекта, что он влечет за собой и как вы можете улучшить свою технику.

Три типа оценки проекта

В проекте есть три точки, в которых оценка наиболее необходима. Хотя вы можете оценить свой проект в любое время, это те моменты, на которые вы должны официально запланировать процесс.

Предпроектная оценка

В некотором смысле, вы предварительно оцениваете свой проект, когда пишете устав проекта, чтобы представить его заинтересованным сторонам. Вы не сможете эффективно планировать, укомплектовать кадрами и контролировать новый проект, если сначала не оценили его. Предпроектная оценка — единственный надежный способ определить эффективность проекта перед его выполнением.

Нужна помощь в составлении устава проекта? Загрузите наш бесплатный шаблон устава проекта.

Текущая оценка

Чтобы убедиться, что ваш проект идет по плану и соответствует всем установленным вами планам и бюджетным вехам, очень важно, чтобы вы постоянно отслеживали и составляли отчеты о своей работе в режиме реального времени.Только используя метрики проекта, вы можете измерить успех своего проекта, а также то, достигаете ли вы его целей и задач.

Оценка после проекта

Считайте это вскрытием. Послепроектная оценка — это когда вы просматриваете документы по проекту, интервьюируете проектную команду и принципы и анализируете все соответствующие данные, чтобы понять, что сработало, а что пошло не так. Только создав эту ясную картину, вы сможете решить проблемы в будущих проектах.

Как выглядит процесс оценки проекта?

Независимо от того, когда вы решите запустить оценку проекта, процесс всегда состоит из четырех этапов: планирование, реализация, завершение и распространение отчетов.

Планирование

При планировании оценки проекта важно определить заинтересованные стороны и их краткосрочные и долгосрочные цели. Вы должны убедиться, что ваши цели и задачи проекта ясны. Очень важно выбрать критерий, который покажет вам, достигаются ли эти цели и задачи.

Итак, вам нужно написать серию вопросов, чтобы задать их заинтересованным сторонам. Эти запросы должны включать такие темы, как структура проекта, передовой опыт и показатели, определяющие успех.

Включая заинтересованные стороны в свой план оценки, вы будете получать указания в ходе проекта, одновременно развивая отношения с заинтересованными сторонами. Они будут получать от вас отчеты о ходе работ на всех этапах проекта, и, выстроив эти начальные отношения, вы, вероятно, заработаете их веру в то, что сможете управлять проектом к их удовлетворению.

Реализация

Пока проект выполняется, вы должны контролировать все аспекты, чтобы убедиться, что вы соблюдаете график и бюджет. Некоторые вещи, за которыми вы должны следить во время проекта, — это процент выполнения. Это то, что вы должны делать при создании отчетов о состоянии и при встрече со своей командой. Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, возложите на команду ответственность за выполнение поставленных задач. Кроме того, поддерживайте базовые даты, чтобы знать, когда наступает срок выполнения задач.

Не забывайте следить за качеством.Неважно, доставите ли вы товар в отведенные сроки, если продукт плохой. Поддерживайте качественные обзоры и не делегируйте эту ответственность. Возьми это на себя.

Связано: Управление качеством проекта — краткое руководство

Поддержание тесной связи с бюджетом проекта так же важно, как отслеживание графика и качества. Следите за расходами. Они будут колебаться на протяжении всего проекта, так что не паникуйте. Однако будьте прозрачны, если заметите, что потребность в дополнительных средствах растет.Сообщите об этом вашему руководящему комитету как можно скорее, чтобы не было сюрпризов.

Завершение строительства

Когда вы закончите свой проект, у вас еще есть над чем поработать. Вы хотите взять данные, которые вы собрали в ходе оценки, и извлечь из них уроки, чтобы вы могли исправить проблемы, обнаруженные в процессе. Выясните, каковы краткосрочные и долгосрочные последствия того, что вы узнали в ходе оценки.

Отчетность и распространение

После завершения оценки вам необходимо записать результаты.Это создает исторический рекорд, который преподнесет уроки на будущее. Доставьте отчет своим заинтересованным сторонам, чтобы они были в курсе о ходе реализации проекта.

Как вы собираетесь распространять отчет? Для этого в вашей организации может быть установлен протокол. Возможно, заинтересованные стороны предпочитают встречу, чтобы узнать результаты лично. Или они могут захотеть получить PDF-файлы с удобными для чтения диаграммами и графиками. Вы должны знать свою аудиторию и нацеливать свой отчет на них, а также на их предпочтительный формат.

Как ProjectManager.com улучшает процесс оценки проекта

Чтобы вывести оценку проекта на новый уровень, вам понадобится ProjectManager.com, онлайн-инструмент для управления проектами с интерактивными панелями мониторинга, которые предоставляют данные в реальном времени, чтобы вы могли отслеживать, что происходит сейчас, а не то, что произошло вчера.

С помощью панели управления ProjectManager.com в реальном времени оценка проекта измеряется в реальном времени, чтобы вы всегда были в курсе. Затем числа отображаются в виде красочных графиков и диаграмм, которые можно отфильтровать, чтобы отобразить только те данные, которые вам нужны, или развернуть, чтобы получить более глубокую картину.Этими графиками и диаграммами также можно поделиться нажатием клавиши.

Вы можете отслеживать рабочую нагрузку и задачи, потому что ваша команда обновляет свой статус в режиме реального времени, где бы они ни находились и в любое время, когда завершают свою работу. Вы получите максимально точное представление о проекте с помощью ProjectManager.com.

Оценка проекта с помощью функции панели управления ProjectManager.com в режиме реального времени упрощает процесс оценки во время выполнения проекта.Он также впоследствии предоставляет ценные данные. При наличии подходящих инструментов, таких как ProjectManager.com, процесс оценки проекта может быть даже интересным.

Вы также можете использовать наши инструменты автоматизированной отчетности, чтобы быстро создавать традиционные отчеты по проектам. Таким образом вы сможете повысить точность и эффективность процесса оценки.

ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение для управления проектами, в котором есть набор мощных инструментов для каждого этапа вашего проекта, включая интерактивные информационные панели и инструменты отчетности.Наше программное обеспечение собирает данные о проектах в режиме реального времени, и ваша команда постоянно получает информацию по мере того, как они выполняют свои задачи. Узнайте, как можно упростить мониторинг, оценку и отчетность, воспользовавшись бесплатной 30-дневной пробной версией сегодня!

Типы оценки

Существует много типов оценки, следовательно, методы оценки необходимо настраивать в соответствии с тем, что оценивается, и целью оценки. ^1,2 Важно понимать различные типы оценки, которые могут проводиться в течение жизненного цикла программы, и когда их следует использовать.Основными видами оценки являются процесс, влияние, результат и итоговая оценка. ¹

Прежде чем вы сможете измерить эффективность своего проекта, вам необходимо определить, выполняется ли проект должным образом и достигает ли он целевой аудитории. ³ Бесполезно пытаться определить, насколько эффективна ваша программа, если вы не уверены в цели, структуре, программе и аудитории проекта. Вот почему оценка процесса должна выполняться до любого другого типа оценки. ³

Оценка процесса

Оценка процесса используется для «измерения деятельности программы, качества программы и того, кого она достигает» ³ Оценка процесса, как указано Хаве и его коллегами ³ поможет ответить на такие вопросы о вашей программе, как:

• Достигнул ли проект целевой группы?
• Все ли мероприятия проекта достигают всех частей целевой группы?
• Удовлетворены ли участники и другие ключевые заинтересованные стороны всеми аспектами проекта?
• Все ли мероприятия выполняются, как задумано? Если нет, то почему?
• Что делать, если в запланированные действия были внесены какие-либо изменения?
• Подходят ли все материалы, информация и презентации для целевой аудитории?

Оценка воздействия

Оценка воздействия используется для измерения непосредственного эффекта программы и согласуется с целями программы.Оценка воздействия измеряет, насколько хорошо были достигнуты цели (и подцели) программы. ^1,3

поможет ответить на такие вопросы, как:

• Насколько хорошо проект достиг своих целей (и подзадач)?
• Насколько хорошо были достигнуты желаемые краткосрочные изменения?

Например, одна из целей проекта «Мои сверстники» — предоставить молодым людям безопасное пространство и учебную среду, не опасаясь осуждения, недопонимания, преследований или злоупотреблений.Оценка воздействия позволит оценить отношение молодых людей к учебной среде и то, как они ее воспринимают. Он также может оценить изменения в самооценке участников, их уверенности в себе и социальных связях.

Оценка воздействия измеряет эффективность программы сразу после завершения программы и в течение шести месяцев после завершения программы.

Оценка результатов

Оценка результатов связана с долгосрочными эффектами программы и обычно используется для измерения цели программы.Следовательно, оценка результатов определяет, насколько хорошо была достигнута цель программы. ^1,3

Оценка результатов поможет ответить на такие вопросы, как:

• Была ли достигнута общая цель программы?
• Что, если какие-либо факторы вне программы способствовали или препятствовали желаемому изменению?
• Что делать, если в результате работы программы произошло какое-либо непреднамеренное изменение?

В молодежных программах на основе сверстников оценка результатов может измерять изменения в: психическом и физическом благополучии, образовании и занятости, а также в поведении, связанном с обращением за помощью.

Оценка результатов измеряет изменения, по крайней мере, через шесть месяцев после реализации программы (более длительный срок). Хотя оценка результатов измеряет основную цель программы, ее также можно использовать для оценки задач программы с течением времени. Следует отметить, что не всегда возможно или целесообразно проводить оценку результатов в программах на основе сверстников.