Kpi отдела кадров: KPI для кадровой службы

Kpi менеджера по кадровому делопроизводству образец. Как разработать kpi для службы персонала? Эффективность процесса рекрутинга

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорос

KPI, или ключевые показатели эффективности: что это и как применять HR-специалисту

Внедрение KPI помогает компаниям повышать бизнес-показатели. Это происходит благодаря введению понятной руководителям и сотрудникам системы критериев эффективности работы и распределению ответственности среди большого числа менеджеров.

KPI — определение и основные понятия

KPI — это ключевые показатели эффективности (КПЭ) работы сотрудника, отдела или организации. Зная свои KPI, работники лучше понимают, в каких точках они влияют на бизнес-процессы и что могут делать, чтобы быть наиболее эффективными.

Таким образом, КПЭ играют существенную роль в достижении стратегических и оперативных целей компании.

Виды КПЭ

Как выстроить систему показателей эффективности

В основе системы KPI — ключевые показатели.

Чтобы организовать такую систему в компании, нужно выбрать модель ключевых показателей эффективности. В России сейчас популярнее всего две модели — классический подход и сбалансированная система показателей.

Классический подход базируется на учете прежде всего финансовых параметров. Он подойдет маленьким компаниям, поскольку не потребует больших затрат на консультирование у специалистов и внедрение информационной системы. Но важно понимать, что финансовые KPI невозможно выставить каждому сотруднику — например, у программиста или редактора их не будет.

Кроме того, финансовые показатели — не единственная составляющая успешности бизнеса. Уровень взаимодействия с клиентами, менеджмент персонала, отлаженность внутренних процессов, качество услуг или продуктов и т. п. — все эти аспекты не менее значимы, но их проблематично оценить с позиции вероятной стоимости.

Поэтому по мере развития организации можно будет дорабатывать созданную классическую систему и включать в нее и нефинансовые параметры, а в случае среднего и крупного бизнеса сразу вводить сбалансированную систему показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

В ее структуре выделяют четыре ключевых аспекта работы организации, которые отвечают на следующие вопросы:

• Как компанию оценивают акционеры/собственники? («Финансы»).
• Как ее оценивают клиенты? («Клиенты»).
• Как можно улучшить качество работы компании? («Персонал»).
• Какие процессы могут вывести компанию в лидеры рынка? («Бизнес-процессы»).

В этих четырех плоскостях определяют целевые результаты и составляют стратегическую карту. Она отражает причинно-следственные связи между ключевыми задачами.

На карте — только те задачи, которых необходимо и достаточно для достижения целевого результата. Поэтому такая система целевых показателей называется сбалансированной. То есть система показателей находится в балансе с системой стратегических задач организации.

Как выбрать КПЭ

Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые показатели эффективности для сотрудника или подразделения.

Шаг 1. Выделите группы показателей и распределите ответственность между руководителями

В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.

При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.

Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней — от генерального директора до руководителей отделов.

Шаг 2. Выпишите KPI, которые уже используют руководители

Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов. HR-специалист должен проанализировать списки и выбрать только те показатели, которые действительно необходимы для управления и оценки достижения поставленных целей.

Уберите все критерии, существующие «для общего сведения», — они делают систему громоздкой и добавляют неоправданную нагрузку, связанную со сбором и обработкой данных.

Шаг 3. Выберите показатели, которые лучше всего отражают достижение стратегических целей

Сформируйте экспертную группу из руководителей подразделений и отделов. Они должны решить относительно каждого показателя, оказавшегося в вашем общем списке:

• отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он тем менеджерам, которые будут принимать решения на его основе;
• полезен ли он для принятия решений.

Если сочтете нужным, добавьте какие-то дополнительные критерии.

Для удобства оценки можно ввести балльную систему, например:

• • 1 балл — «нет»
  • 2 балла — «отчасти»
  • 3 балла — «да»

По итогам оценки в систему KPI должны попасть только те показатели, которые набрали пороговое (например, 7) или наибольшее количество баллов.

Пример KPI для SMM-маркетолога:

• темп роста аудитории сообщества
• количество просмотров
• коэффициент вовлеченности аудитории
• частота генерации контента стоимость лида

Шаг 4. Опишите параметры и алгоритмы расчетов KPI

Менеджер любого уровня должен четко понимать, как рассчитывать каждый из ключевых показателей эффективности. Поэтому параметры и алгоритмы важно формализовать. Для этого нужно сделать описание каждого KPI, в которое войдут основные параметры, метод и периодичность расчета и другая информация.

Варианты практического применения системы показателей эффективности

KPI — поистине универсальный инструмент, способный значительно повысить эффективность работы с персоналом. Рассмотрим наиболее важные практические моменты.

Планирование и контроль

Как мы уже упоминали, ключевые показатели эффективности позволяют замерять результат и затраты. Поэтому их можно использовать при планировании и контроле работы сотрудника, отдела или компании.

С определенной периодичностью (раз в месяц, год) измеряются показатели за этот период и сверяются с плановыми. Если оказывается, что первые существенно ниже вторых, нужно проанализировать работу и внести коррективы.

Знание ключевых показателей эффективности позволяет более точно планировать работу компании, поскольку планирование происходит на основе не абстрактных показателей, а производных от реальных процессов.

Мотивация сотрудников

При внедрении KPI система мотивации становится четкой и прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Руководители понимают, за какие достижения и какое назначать поощрение, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить премию или отправиться на бесплатные курсы повышения квалификации.

То есть система KPI объединяет цели сотрудника и компании: компания вознаграждает работника за достижение нужных ей результатов, а сотрудник наравне с компанией заинтересован в достижении этих результатов.

Типичные ошибки введения показателей эффективности

При неправильном внедрении KPI руководство получает, в лучшем случае, искаженный анализ эффективности, а в худшем — снижение практических показателей. Рассмотрим главные ошибки.

Отсутствие единой системы KPI

Нередко в крупных компаниях системы KPI для разных подразделений разрабатываются отдельно, без учета взаимного влияния их работы.

В итоге получается, например, что отдел снабжения закупает товары огромными партиями, чтобы выполнить KPI по экономии затрат, а отдел продаж не может выполнить план, потому что клиенты хотят товар B, а весь склад еще завален товаром A.

В систему входят показатели, которые нельзя измерить

Например, не стоит включать в KPI оценку качества обслуживания или лояльность сотрудника к организации. Убирайте все субъективные показатели и оставляйте только реально исчислимые.

Сотрудник не может непосредственно влиять на свои KP

Возьмем продуктовую команду, в которую входят менеджеры по продажам, маркетолог, аналитик, тестировщик и программист. Если всей команде выставить KPI по плану продаж, не миновать недовольства и взаимных обвинений. Потому что аналитик, тестировщик и программист никак не могут влиять на план продаж, они работают по его результатам.

Система мотивации персонала не привязана к KPI

Ключевые показатели эффективности введены и известны, но за них никто не отвечает, бонусы, зарплаты и штрафы назначаются независимо от выполнения KPI. В этом случае добиться одной из основных задач введения KPI — синхронизировать цели работника и компании — будет невозможно.

Когда КПЭ не нужны

Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность. KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.

В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели. При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.

Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.

В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников.

Резюме: запомнить

• Внедрение КПЭ — это способ повысить эффективность и производительность сотрудников, более четко направить их работу на достижение целей компании.
• Наиболее популярны два подхода к созданию системы KPI: классический и сбалансированная система показателей. Первый больше подходит для малого бизнеса, второй — для крупного.
• Система KPI может применяться для планирования и контроля работы сотрудника, отдела, компании, а также для мотивации персонала.
• KPI — не универсальный метод. Для позиций с многочисленными и трудноизмеримыми функциями система не подходит, ее стоит заменить отдельной системой мотивации.

KPI для менеджера по персоналу

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2011
Автор: Вишнякова Марина Васильевна
Тема: Управление по целям
Рубрика: Мастерская: Технологии

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. В этом материале разберемся, какие показатели помогают эффективно достигать целей HR-специалистам.

Менеджер по персоналу — одна из самых загадочных профессий современности. Потому что менеджмент предполагает наличие субъекта управления, которое само по себе, по словам основоположницы доктрины «человеческих отношений» Мэри Фоллье, означает «искусство достигать результата усилиями других людей». Название должности «менеджер по персоналу» подразумевает, что занимающий ее сотрудник управляет людьми в организации, в которой работает. Но кем тогда руководят остальные управленцы/ менеджеры — генеральный директор, директор по производству, начальник транспортного цеха? Ведь даже если предприятие полностью автоматизировано, есть некий главный сотрудник, который прикажет подчиненному нажать кнопку, запускающую в действие все механизмы, производящие продукцию, и очевидно, что эти двое — не менеджеры по персоналу. Таким образом, кем управляет HR-специалист — вопрос во многом философский.

Второй — тоже философский вопрос: что представляет собой результат труда менеджера по персоналу? К примеру, у директора по производству это готовая к реализации продукция, у главного логиста — вовремя и недорого доставленное сырье на производство и товары — потребителю, у основного закупщика — достаточный объем сырья по разумным ценам, у бухгалтера — сданная вовремя и в полном комплекте отчетность, у продавца — деньги в кассе и долговые расписки дебиторов…

А результат деятельности менеджеров по персоналу — люди? Но они, понятно, сотрудников не «производят»; обучают тоже, как правило, сначала преподаватели вне компании, а потом — наставники непосредственно на рабочем месте; на производительность труда людей HR-специалисты способны влиять лишь опосредованно, а правильную схему мотивирования может создать лишь тот, кто определяет цели предприятия, т. е. его владелец или генеральный директор, или все линейные руководители. Вряд ли можно ожидать от менеджера по персоналу настолько детального знания каждого производственного участка организации, чтобы правильно увязать интересы сотрудников со всем многообразием задач, стоящих перед ней.

Тайны профессии

Раньше была профессия (оставшаяся на заводах «старой закалки») — начальник отдела кадров. Он занимался оформлением людей на работу, увольнением, а также составлением всей сопутствующей документации по отпускам, больничным, рабочим графикам, финансовым обязательствам. Словом, его задачи были понятны.

Однако сейчас менеджеры по персоналу, как правило, против такого названия своей профессии, как «кадровик». Обычный функционал HR-службы (или департамента по управлению человеческими ресурсами, или дирекции по персоналу — ряд названий можно продолжить, но при любом из них субъект управления и стандарт «продукции» остаются крайне расплывчатыми) состоит из четырех основных блоков:

наем и увольнение — простые участки, на которых, как вода в бассейне, из одной «трубы» персонал на предприятие поступает, а из другой — «выливается», и все это — с соблюдением ТК РФ; обучение (включая адаптацию) — внешнее и внутреннее, адаптационное (курс молодого бойца) и сертификационное (подтверждение квалификации), долгосрочное (МВА за счет работодателя) и краткосрочное (иногда с выездом за город) и т. п. — в зависимости от величины бюджета, тяги собственника к модным новым знаниям и, конечно, стандартов отрасли; документооборот — функция, регулируемая Трудовым кодексом, внутренними (локальными) нормативными актами и контролируемая трудовой инспекцией; развитие — деятельность, предполагающая поле для любой «фантазии»: сюда можно отнести и мотивацию, и оценку, и карьеру, и решение производственных конфликтов, и корпоративную культуру, и приверженность с лояльностью — все то, на что нужен немалый бюджет при полной неопределенности результата (в силу его сложной измеримости). Именно развитием директор по персоналу (или вице-президент) и занимается, обычно «задорого». А три других участка работы — рутинных, понятных и исторически оправданных — чаще всего выполняют за «недорого» специально обученные люди из его команды.

Увлеченность так называемыми «проектами развития» часто путают со стратегичностью. Несколько лет назад даже обсуждалась тема становления менеджера по персоналу как стратегического партнера собственника бизнеса. Правда, потом выяснилось, что стратегичность — врожденное качество, и если человек наделен им, то вряд ли будет засиживаться в HR-менеджерах, а уйдет в реальный бизнес. Если же оно отсутствует — то и развивать невозможно, даже при постоянном повышении зарплаты и участии в правлении компании.

В качестве основной цели «на все времена» менеджерам по персоналу поставим «обеспечение компании сотрудниками необходимой профессиональной подготовки и в нужном количестве для реализации стратегии организации» — и посмотрим, как можно измерить результат на каждой из трех фаз развития предприятия.

Пример расчета

Чтобы учесть все многообразие нелегкого труда менеджера по персоналу — да еще со всеми вну-трифункциональными специализациями, — выберем по одному KPI для каждого участка, а для «заколдованного места», именуемого «развитием», — два.

KPI 1 — скорость закрытия вакансии по отношению к темпам прироста списка открывающихся позиций. Это не должен быть абсолютный норматив. Так, если вначале сотрудник на появившуюся должность подбирался за две недели, и это был хороший результат, то по мере развития бизнеса и появления новых вакансий, скорость должна существенно возрасти, чтобы вовремя покрывать все потребности компании в людях.

KPI 2 — количество сертифицированных работников к общей численности персонала. Либо количество сертифицированных к общему числу обученных (если обучение было серьезным, а не ради получения «корочек»). Либо количество успешно прошедших испытательный срок к общему числу нанятых. Либо количество внутренних замещений открытых позиций к общему числу вакансий (но иногда такой показатель может говорить не о качестве подготовки кадрового резерва, а о стремлении поставить родственников на освободившиеся должности, поэтому желательно ввести норматив, например, не более 25% замещений — из внутреннего резерва, остальное — за счет открытого рынка).

KPI 3 — степень удовлетворенности трудовой инспекции результатами проверок. Измеряется либо в количестве выявленных нарушений, либо в сумме штрафов за период (и то и другое должно стремиться к нулю).

KPI 4 — прирост выручки на сотрудника по компании при фиксированном размере ФОТ. Этот критерий показывает, работает ли мотивационная схема (если выручка не растет, деньги на людей тратятся зря).

KPI 5 — уровень текучести кадров по подразделениям. Его повышение означает падение лояльности, приверженности, неконкурентоспособное вознаграждение, неграмотное руководство (люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного человека). Соответственно, рост затрат — надо постоянно искать замену уволившимся, снова вводить в курс дела и пр.

Итак, KPI 1 относится к блоку «ввод-вывод персонала», KPI 2 — к обучению, KPI 3 — к документообороту, KPI 4, KPI 5 — к блоку развития. Результаты — конкретные, и их несложно посчитать.

Варианты расчетов

Рассмотрим примеры вариантов развития событий, приведенные в таблице. Обращаем внимание на то, что они только иллюстрируют метод и не могут быть использованы как фактическая схема KPI для конкретной компании.

Фаза 1

Вариант 1. Компания набирает кадры, и ее не очень волнуют проверки трудовой инспекции и отсутствие профильного образования у персонала. Она стремится увеличить выработку (KPI 4) и свести к минимуму текучесть, т. е. построить команду. Это период активной генерации прибыли, поэтому крайне важно, какой именно доход приносит организации каждый сотрудник. Проекты у компании есть, а реализовы-вать их особо некому — поэтому KPI 1 и KPI 2 имеют высокий вес. Нужны люди (неважно, какие у них дипломы и соблюдаются ли все формальности при приеме на работу: KPI 2, 3 — 0,1), причем их нужно удерживать (KPI 5 — 0,2). Менеджер по персоналу должен обеспечивать постоянный приток кадров и сохранение наиболее результативных сотрудников, а оформление документов на данном этапе компания считает не слишком важным занятием. На приглашение высококвалифицированных специалистов (или их внутреннее обучение) пока нет средств и времени (KPI 2 — 0,1). Компания просто мечется в выбранном рыночном сегменте, как мячик, в который попала пуля со смещенным центром тяжести, а вот будет ли результат — это бабушка надвое сказала.

Вариант 2. Если текучесть кадров высокая, то надо людей удерживать (KPI 5 — 0,3), а также быстро находить (KPI 1 — 0,2), причем уже квалифицированных (KPI 2 — 0,2), и использовать их максимально (KPI 4 — 0,2). Единственное, что пока тревожит мало, — проверки трудовой инспекции. Компания перестала метаться по рынку, но только набирает обороты, и ей важнее «быстро», чем «правильно». Менеджер по персоналу занимается сразу всем — и часто времени не хватает на правильное оформление документов. Однако высокая текучесть при неразберихе в кадровом документообороте может привести к серьезным неприятностям. Бодрость руководства компании и ощущение, что «все нормально» может не пройти выборочный кадровый аудит.

Фаза 2

Вариант 1. Компания растет, поэтому нужны новые люди (KPI 1 — 0,2), однако сейчас уже важно выстроить все процедуры работы с персоналом (KPI 3 -0,3), и в то же время необходимо поддерживать рост выручки (KPI 4 — 0,3). А вот сертификаты сотрудников особой роли не играют, и текучесть или уже не пугает, или не очень высока. Данная картина характерна для предприятия второй фазы (завода с конвейером, работающего в районе с большим трудовым потенциалом, где всегда можно найти замену ушедшему, причем правильно все оформив). Менеджер по персоналу восстанавливает отчетность и документооборот, а также работает над оценкой производительности труда — чтобы грамотно оптимизировать численность. Скучновато, рутинно, но очень полезно — как школа или техникум — менеджер по персоналу обучается профессии c азов.

Пример показывает, что работа по достижению одной и той же цели менеджера по персоналу может иметь разные оттенки — в зависимости от фазы зрелости бизнеса, требований владельцев компании, специфики отрасли и многих других факторов. Не меняя ни цели, ни показателей, можно регулировать усилия менеджера по персоналу путем увеличения или уменьшения весов (значимости) KPI. Специалисту по человеческим ресурсам не надо требовать своего постоянного присутствия на производственных совещаниях, чтобы «быть в курсе», или угадывать, что же от него хотят собственники и производственные руководители? С помощью описанной системы он сам в состоянии понять, на каком этапе развития (фазе зрелости) находится компания и чего хочет от него работодатель с точки зрения количества и качества сотрудников.

Похоже на умелую игру на флейте, не правда ли?

Вариант 2. Происходит постоянный набор персонала с учетом имеющихся квалификационных стандартов, а после получения среднего по отрасли результата людей увольняют или они сами уходят (оформлению документов не придается большого значения) и приходят новые. Так обстоит дело с сотрудниками пищевой, текстильной промышленности, швейной индустрии, разработчиками базовых IT-программ, мелкими аудиторами и т. п. — менеджер по персоналу занят подбором 80% своего времени. Оставшиеся 20% он делит между всеми другими функциями, при этом приоритет отдается оценке личной результативности — чаще всего субъективной (по критерию «вменяемость»), но иногда проводимой с помощью тарифно-квалификационных шкал, грей-дов и т. п. Это не эффективная система, зато выковывающая жизнестойкость. Поработавший (и выживший!) в такой среде менеджер по персоналу будет воспринимать все остальные системы как эстонский анекдот — мееедленноооо.

Фаза 3

Вариант 1. Основная задача менеджера по персоналу, судя по весам KPI, — обеспечить предприятие именно квалифицированными кадрами. Скорее всего, компания проходит этап диверсификации продукции, вывода нового продукта и развития своего бренда в сторону повышения качества. Малый вес KPI 3 (проверки трудовой инспекции) на этой стадии развития бизнеса обычно означает, что весь документооборот был приведен в порядок на более ранних ступенях, иначе компания вряд ли дожила бы до третьей фазы.

Вариант 2. Собственники собираются продавать организацию. Поэтому подбор людей невелик, стандарты квалификации заданы, кадровый документооборот приведен в полный порядок и подготовлен для внешнего аудита, персонал демонстрирует хорошую производительность, чтобы оценка компании была высокой.

Другая версия: предприятие, зафиксировав нормы затрат и внутренние квалификационные требования, старается достичь максимума эффективности труда персонала — с целью захвата рынка своей продукцией с последующей продажей бизнеса.

Примеры KPI для директора по персоналу.

Система управления персоналом основывается на результатах оценки эффективности деятельности специалистов. Ключевые показатели позволяют подобрать критерии такой оценки с учетом специфики трудовой функции.

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• соотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• изменение уровня лояльности сотрудников;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока» Обучение и Развитие персонала»

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Источник

Как правильно использовать KPI для оценки работы сотрудников — Карьера на vc.ru

кадр из фильма «Среди акул»

KPI внедряют большинство компаний, это позволяет «держать руку на пульсе». Однако при неграмотном их использовании можно достичь обратного эффекта и даже ухудшить показатели.

Такого сценария можно избежать, если изначально грамотно подойти к вопросу разработки и внедрения KPI в деятельность фирмы. О переосмыслении роли ключевых показателей эффективности и их грамотном включении в повседневную рутину рассказала стратегический консультант и эксперт в области телекоммуникаций Арина Власова.

Арина Власова, стратегический консультант и эксперт в области телекоммуникаций

Теория расходится с практикой

В теории основная задача KPI — оценить с помощью количественных бизнес-показателей, насколько эффективно компания движется к поставленным целям. При идеальном раскладе должна быть разработанная стратегия развития, в которой описывается видение компании и соответствующие стратегические инициативы — проекты, которые позволяют достичь этих результатов. KPI в данном случае служат инструментом контроля прогресса в реализации проектов.

В реальной жизни мы зачастую сталкиваемся с ситуацией, когда KPI активно применяются для оценки эффективности работы конкретных сотрудников. Таким образом, оцениваются не проекты в целом, а результаты труда работников компании. Более того, ряд компаний практикует применение «карательных» мер: например, сокращение оплаты труда сотрудникам, чьи фактические показатели результата труда не достигают плановых.

KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center, посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine, руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации. Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько :

 

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на подбор персонала к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

 

____________________________________________________________________________________

 

Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  [email protected]; 8-926-210-84-19 

 

___________________________________________________________________________________

 

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

 

 

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

 

 Большие данные BigData для HR . Как увидеть личность за цифрой?

 

 

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

 

 

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

 

 

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

 

 

Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

 

 

О TELEPERFORMANCE

Teleperformance — мировой лидер в области аутсорсинга многоканального клиентского управления, предоставляет услуги по привлечению и обслуживанию клиентов, технической поддержки, программ взыскания задолженностей.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой www.teleperformance.ru

 

KPI для директора по персоналу по функциональным блокам

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• изменение уровня лояльности сотрудников;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока» Обучение и Развитие персонала»

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

 

KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

В Москве прошел Форум Управление персоналом в контакт-центре, посвященный вопросам работы с персоналом, начиная с контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве участников форума об основных принципах эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров,

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Россия и Украина , руководитель службы подбора и персонала компании.В компании Teleperformance, международном лидере в сфере предоставления услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, обязательный HR департамента является качественным подбором сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о методе телемеханики оценки эффективности рекрутеров иахах принципов их мотивации. Так, понятие, которое используется при оценке эффективности целой службы или отдельного работника — ключевые показатели эффективности (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных КПЭ для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый — качество предоставления услуг через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI — продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основных KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель — уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый КПЭ — текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий КПИ — стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на подбор персонала к общему количеству трудоустроенных.Над снижением значения этого КПИ также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности — соблюдение сроков подбора, обеспечивающего, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворить потребность компании в кадрах.

____________________________________________________________________________________

Предлагаем оценить эффективность персонала, обучение руководителей и сотрудников, оценку, оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ [email protected]; 8-926-210-84-19

___________________________________________________________________________________

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбрать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance — отслеживание так называемого «количества воронки кандидатов» — отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линии, к уволившимся в течение первых 30/90 дней.. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Большие данные BigData для HR. Как увидеть личность за цифрой?

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация.Необходимо говорить о системе материальной мотивации.

В компании Teleperfomance структура дохода может быть предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или используемых KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию необходимо проводить задач еженедельно.Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из КПЭ.

«При таком подходе нельзя игнорировать методы стимулирования рекрутеров, — заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. — Значительно повышают эффективность работников, увеличивая эффективность использования программы обучения и развития персонала. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и бонусы. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и ​​форумах ».

В своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной т — автоматизация: CRM-системы, распространение методов-интервью, интерактивных платформ видео с элементами доступа к ним в режиме 24/7/365.

При этой основной роли в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер — высокоэффективный и хорошо мотивированный специалист, обладающий всеми необходимыми профессиональными навыками.

Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

О ТЕЛЕПЕР F ORMANC E

Teleperformance — мировой лидер в области аутсорсинга многоканального клиентского управления, услуги по привлечению и обслуживанию клиентов, технической поддержки, программного взыскания задолженностей.

Для дополнительной информации, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой www . т eleperformance . ру

.

HR-аналитика для чайников: что такое KPI, метрики и дашборды

Мы часто говорим о том, какие метрики в подборе принесут выгоду бизнесу, а также советуем наши любимые блоги по HR-аналитике.

При этом мы редко рассказываем про базовые вещи. HR-аналитика — штука сложная, давайте разбираться по порядку. Сегодня мы поговорим про метрики, KPI и дашборды.

А поможет нам в этом Алексей Колоколов, директор института Бизнес-аналитики и автор книги Дашборд для директора.

Разница между КПИ и метриками

Для начала давайте разберемся, в чем разница между KPI и метриками. KPI — это ключевой показатель эффективности. Он показывает, насколько верны ваши решения и действия. И как они отражаются на вашем бизнесе. Компания может установить от 10 до 20 KPI в зависимости от своих целей.

КПИ формируется из метрик. Одна и та же метрика будет ключевой для одной функции (это KPI) и второстепенной для другой (метрика). Например, текучесть кадров — это:

• Для HR-директора: KPI, который отражает здоровье процессов управления персоналом;
• Для технического директора: одна из метрик.У него свои КПЭ — производительность, процента брака и т. д.

Внутри одного отдела будут разные KPI для разных функций. Например, для рекрутеров KPI — это число и скорость закрытия вакансий, а для отдела компенсаций и льгот — просто справочные данные.

Метрики и KPI складываются из исходных данных (например, численность сотрудников в каждом отделе).

Пирамида HR-метрик

Давайте разложим метрики по пирамиде Маслоу.Базовые метрики поместятся на синей стороне. Среди них:

1. Подбор . Метрики закрытых вакансий, удельных значений на рекрутера, скорости и конверсии подбора стоимости, закрытия.
2. Обучение и адаптация новых сотрудников. Метрики расходов на обучение, аттестации сотрудников, текучести на испытательном сроке.
3. Организация оплаты их труда. Метрики ФОТ (Фонд оплаты труда) по категориям и отделам, соотношение оклада и премии, социальные выплаты.

У пирамиды также есть красная сторона, но часто ее не берут во внимание. Потому что эти метрики касаются работы не только HR-отдела, но и других бизнес-функций. А значит, работа с ними будет сложнее и дольше.

• Отток сотрудников — важный показатель, который влияет на бюджет компании. Его не считают, что это связано с определенными ограничениями.
• Развитие компетенций сотрудников важно следить. А делать это можно с помощью аттестации после каждого обучения. Вы узнаете не только, сколько денег потратили, но и как обучение повлияло на работу сотрудников.
• Управление по KPI достижение финансовых и нефинансовых целей компании. Отдел продаж легко замотивировать с помощью бонусов, а вот с дргуими коллегами уже будет сложнее.
• Лояльность и удовлетворенность сотрудников находятся на вершине пирамиды (по аналогии с самореализацией Маслоу).В идеале, люди работают в компании не ради заработка, а потому разделяют ее ценности.

Дашборды

Дашборд — это монитор, на котором визуально представлены ключевые показатели. HR-дашборды помогают компаниям-прогнозировать, а также информировать руководство о сделанной работе и даже защищать бюджет (например, доказать, что вам нужен еще один рекрутер).

Сделать дашборд, который понравится и HRD, и рекрутеру, и менеджер по обучению — невозможно.А все потому что у каждого дашборда своя цель и целевая аудитория (ЦА). В зависимости от этих факторов они делятся на:

• Оперативные . Для информации, которая быстро меняется: результаты аттестации, зарплатные ведомости и т. д. Обычно такие отчеты программа составляет, а не человек.
• Аналитические . Для исследования текущей ситуации по отделам и временным периодам. В основном такие отчеты понятны только тем, кто их делал, поэтому нужна визуализация данных.
• Стратегические. Для отражения общего направления компании. Основная ЦА — топ-менеджмент и акционеры.

Давайте рассмотрим примеры:

Оперативный дашборд с финансовыми данными: таблица, показатели доли ФОТ, премии продавцов и руководителей.

Нажимаем на точку продаж или бренд и видимые детали:

Аналитический дашборд в виде диаграммы санкей, который показывает причины увольнения сотрудников.

Стратегический дашборд с общими финансовыми показателями акционеров компании.

Каждый дашборд может содержать в себе признаки разных отчетов, но по своей сути они будут либо оперативными, либо аналитическими, либо стратегическими.

Лайфхаки по созданию дашборда

Если у вас пока не получается делать красивые визуализации — не переживайте, все приходит с опытом. Вот несколько лайфхаков, которые помогут вам в процессе:

• Определите заказчика до работы над дашбордом (еще раз вспомните, какие бывают виды).Дашборд — это инструмент коммуникации со своей ЦА.
• Сначала рисуйте черновой вариант дашборда на листке или в краске. Заказчику (и вам) важна оперативность: чем быстрее вы получите вводные, тем скорее закончите работу над дашбордом.
• Не гонитесь за всем и сразу — для первого рабочего прототипа выгрузки данных за 1 месяц. Обязательно покажите заказчику, что получилось.
• Самые важные KPI для руководства поместите в верхнюю часть экрана.
• Проведите инструктаж для коллег: как заполнить таблицу, чтобы не сломалось обновление данных.

Выводы

КПИ, метрики и дашборды — это лишь вершина айсберга HR-аналитики. Знать и правильно их понимать — основа, без которой не обойдется ни один HR-специалист. Продолжайте углубляться в HR-аналитику, применяйте знания на практике, и вы добьетесь ощутимых результатов для себя и вашей команды.

.

КПИ для директора по персоналу по функциональным блокам

С помощью их можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI — аббревиатура от англ. Ключевые показатели эффективности — ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы КПЭ, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, согласно которым указан тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности.От того, как они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество индикаторов-индикаторов рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом учитывают работу всего структурного подразделения / компании.

Выбор КПЭ для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

КПИ для оценки блока «Подбор персонала»

Для оценивания эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечь высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных компаний и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве компании;
• проведение профессионального экспертиз для подтверждения класса управляющего состава компании.

КПЭ для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросу руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объем штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольного оформления увольнения к общему количеству уволенных.

КПЭ для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала.То, как директор по персоналу справляется с первой проверкой можно оценить при помощи таких показателей:

• период отношений конфликтов в текущем состоянии по отношению к их количеству в прошлом;
• изменение уровня лояльности сотрудников;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании правил и правил по отношению к общему количеству поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

КПИ блока «Обучение и развитие персонала»

Насколько эффективна деятельность директора по планированию карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

КПИ директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании — стратегический бизнес-партнер, с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими как разработка эффективной системы мотивации или обеспечения компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. Созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения конструкции задач;
• изменение рейтинговых сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

КПИ блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования следующих КПЭ:

• Реализация стратегических задач в текущем периоде процентном использовании;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечь высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных компаний и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве компании;
• проведение профессионального экспертиз для подтверждения класса управляющего состава компании.

.

Оценка эффективности HRслужбы

Стратегической целью HR-службы увеличения эффективности использования ресурсов управления самым ценным ресурсом организации, ее капиталом — людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Источник: журнал Отдел кадров, Минск

Автор: Володина Наталья (эксперт портала)

---

Наталья, один из дискутируемых вопросов в среде HR — оценка эффективности HR-отдела. Вопрос, возможно, будет звучать гипотетически, но готов ли российский бизнес и сами работники HR к такой оценке?

Вопрос непростой. Длительное время HR-директора находились в привилегированном положении.Поясню: он аргументирует необходимость в продвижении продукции повышением узнаваемости бренда, ростом продаж и дистрибуции. Директор по защите бюджетных расходов на персонал (который, отмечу, составляет до 30% от общих затрат компании), чаще всего об уровне расходов: увеличении лояльности сотрудников, повышении их удовлетворенности и т.д. эффективностью бизнеса.

Думаю, что акционеры и управляющие директора испытывают потребность в оценке эффективности управления персоналом, что руководителей систем управления службами, то все больше и больше директоров-директоров понимают необходимость этого. Ведь для того, чтобы убедить коллег и руководство, служба персонала — это не только сервисное подразделение компании, но и бизнес-партнер, который вносит в развитие бизнеса, необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).Становится понятным, что ни одна кадровая программа не нужна сама по себе, все имеет свою стоимость и должна в итоге принести прибыль компании, будь то подбор персонала, функционирование учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача в этот период — повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также: разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие организационной структуры компании, создание систем оценки подразделений.

Практика показывает, что сегодня, в самом начале 21 века в современной России не так много служб управления персоналом, которые по-настоящему стратегическими областями. Это обусловлено относительной молодостью в нашей стране, да и молодостью самой профессии HR-специалиста, которая вступает во второе десятилетие своего развития.

Кто заинтересован в оценке и что она вообще может дать? Существует мнение, что зачастую в такой оценке дополняют сами HR-ы,

.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт