KPI в зарплате — примеры 2020 и 2021

Ключевой индикатор выполнения

Попробуем определить, что такое KPI, простыми словами. В целом это показатель достижения результата в той или иной деятельности, оцифрованный, измеренный и выраженный в числовой форме. Мотивационная система KPI для работников — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных задач. Смысл этой системы — нацелить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных параметров.

Показатель каждого отдельного работника не только определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, но и в конечном счете направлен на решение бизнес-целей всего предприятия. KPI — его еще называют КПИ, кипиай, но правильнее в русской версии использовать аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — подразделяются на два типа:

1. Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
2. Стратегические, которые оценивают работу компании за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

• затраты — иллюстрируют сумму расходов;
• эффективность — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
• функционирование — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
• производительность — показывают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
• результат — демонстрируют, какой эффект получен в итоге.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда (оклад + KPI), ключевой показатель результата используется при расчете премиальной части зарплаты.

Показатели эффективности и оплата труда

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, чтобы понять, что такое KPI в зарплате, необходимо четко сформулировать цели, которые преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для их постановки необходимо использовать глаголы и цифры.

Например:

• увеличить оборот на 20%;
• занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей этого товара;
• снизить логистические издержки на 15%;
• увеличить рентабельность продаж на 25%;
• снизить среднее время обработки заявки до 5 минут;
• повысить количество просмотров сайта на 1000;
• обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых ключевых показателей. Важно понимать также, что не все подразделения в равной степени влияют на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников реально установить критерии эффективности их работы. Привязывать их удобнее не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения.

Так, для секретаря ключевыми показателями эффективности будут: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону; для бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.

Внедрение системы показателей эффективности предусматривает:

• четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом;
• разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
• правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
• определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение;
• выяснение, на что в рамках подразделения влияет сотрудник компании;
• поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
• создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом ключевых показателей эффективности;
• фиксация изменений в локальных нормативных актах. Удобнее всего разработать отдельный документ. Составляют его так, чтобы он охватывал все предстоящие изменения в оплате труда.

Целесообразно вначале внедрить новую систему в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы обязательно пересматриваются.

Разработкой должны заниматься не только сотрудники одного отдела. Это всегда командная работа руководителей всех подразделений, позволяющая четко понять, что такое KPI сотрудников, и не ошибиться в их определении применительно к конкретным условиям отдельно взятого предприятия.

В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, перед руководителем отдела стоит цель увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Для одного сотрудника вводят несколько (не много) индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого ключевого показателя определяется его финансовая стоимость, которая отражается в зарплате. Рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Таким образом, оклад KPI — это вариант оплаты труда работников, при котором конечная сумма переменна и непосредственно зависит от качества выполнения поставленных задач.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

• небольшое количество показателей;
• измеримость каждого индикатора;
• затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

При внедрении новой системы оплаты труда не вредно подготовиться к сопротивлению со стороны работников. Зачастую сотрудники предполагают, что их хотят лишить зарплаты, а не увеличить их доход, боятся не выполнить новые установленные нормативы и потерять работу совсем. Очень важно объяснить работникам, на что направлена эта разработанная система, каких результатов ожидает от них руководство. И понимать, что цели, определенные руководством, иногда оказываются для сотрудников кардинально противоположными тому, что они делали до этого. Особенно трудно привыкают к подобным нововведениям работники «советской закалки», привыкшие к другим системам мотивации и оплаты труда.

В целом разработка системы KPI — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс практически всегда достаточно затратен и болезненен для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы мотивационной системы. Нормативы рядовых работников подбирают прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей допустимы индикаторы, на определение реализации которых требуется время, такие как % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения ключевых показателей эффективности обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала.

На основании выполнения показателей и начисляется премия.

Обычно используется следующая формула расчета:

где:

• вес — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам является увеличение суммы продаж;
• план — плановый результат, которого хотелось бы достичь;
• факт — фактически достигнутый результат.

Наиболее удобно считать ключевые показатели эффективности с помощью таблицы следующего вида:

Ключевые идентификаторы	Вес KPI	Цель	Факт	Индекс KPI
KPI 1	0,5	20%	22%	0,550
KPI 2	0,25	20%	17%	0,212
KPI 3	0,25	20%	30%	0,375
1		Коэффициент результативности		1,137

Рассчитав индекс по каждому индикатору, сразу увидим, с выполнением каких задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период.

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работник достоин премии.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, используют и другие варианты поощрения. Например, предоставить внеплановый выходной, передать более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Примеры для разных должностей

Необходимо очень четко понимать что такое KPI при оплате труда. Для разных должностей даже для достижения одной и той же цели необходимо использовать разные показатели.

Рассмотрим примеры KPI для представителей различных специальностей, для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.

Что такое матрица KPI

В интернете встречаются разные трактовки этого понятия. Иногда используется понятие «матрица KPI — cоглашение о целях». Но наиболее точная трактовка — матрица эффективности.

Эта таблица содержит примеры KPI (ключевые показатели эффективности) работника, плановые и фактовые значения, и коэффициент KPI по каждому пункту. Итоговое среднее значение в этой матрице отражает эффективность работника в его деятельности в рамках поставленных задач и определенных для его должности показателей.

Пример матрицы для вышеуказанных работников компании, которая продает конфеты, в рамках определенных для них показателей.

Плюсы и минусы системы ключевых индикаторов эффективности

Плюсы (и, как следствие, достижение целей):

• возможность сотрудника влиять на свою зарплату;
• ответственность работника за отдельный участок работы и прозрачность задач;
• участие сотрудника в достижении общей цели компании;
• возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;
• взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

Минусы (и, как следствие, демотивация работника):

• недостижимость выполнения поставленных параметров;
• малая доля каждого индикатора в сумме бонуса из-за их большого количества;
• трудозатратность внедрения системы;
• неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

Особое мнение

Кристина Дульнева

При разработке системы KPI есть 2 основные ошибки. Первое — смешение понятий KPI и деньги. KPI — это не описание системы премирования. Да, за достижение ключевых показателей стоит выплачивать премии. Но прежде всего KPI — это отражение эффективности сотрудника, отдела, направления, департамента.

Например, в производстве существует клиентская оценка качества работы. Большинство крупных компаний не закладывают ее в систему премирования, а фиксируют только в качестве KPI: если сотрудник находится в критических зонах, его подтягивают до нужного уровня или с ним расстаются, но ему не платят премию, если его работой довольны 90% клиентов.

Второе — KPI ради KPI. Ключевые показатели эффективности — это всегда декомпозированная цель компании. Например, в салоне приход администратора к 9 утра запиливают в показатели эффективности (иначе ТЦ оштрафует компанию за закрытый салон), а вот на производстве такой показатель бессмысленен (сотрудник придет в 9 и уйдет в 18 часов, но объем работы-то не изменится, а объем работы влияет на прибыль).

Борис Теклин

Руководитель департамента таможенной деятельности в России DHL Worldwide Express

Считается, что KPI выбраны правильно, если соответствуют так называемым критериям SMART (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Это означает следующее.

Ключевые показатели эффективности должны:

• стать понятными работнику и простыми для вычисления;
• быть измеримыми в определенных единицах (в кубометрах вынутого грунта, тоннах перевезенного груза, количестве отвеченных звонков, достигнутом проценте выполнения плана и т. п.). Нельзя использовать в качестве индикатора неизмеряемые «аналоговые» показатели, такие как «качественный», «хороший», «красивый» и т. п.;
• согласовываться с целями подразделения и между работником и его руководителем;
• иметь отношение непосредственно к конкретному работнику и порученной ему работе;
• мериться в оговоренные интервалы времени (если есть привязка к премии, то логично привязывать показатель к месяцу или кварталу).

Игорь Попов

Руководитель отдела развития Pear Advert

Показатели эффективности должны быть максимально понятны тем, кто ставит задачу, и тем, кто ее выполняет. Их главная задача — способствовать достижению плановых показателей и мотивировать на выполнение новых. Исходя из нашего опыта мы выделяем несколько ошибок:

1. KPI разрабатывается не для управления бизнесом, а для мотивации конкретных отделов, сотрудников, подразделений, для оценки эффективности их работы. Если эти ключевые показатели не связаны в общую систему и не работают на достижение целей в бизнесе, возникает вопрос: какой эффект бизнесу они приносят?

2. KPI не интегрированы в систему мотивации. Показатели эффективности разработаны, но у сотрудников нет стимула их выполнять.

3. KPI-показатели только финансовые. В правильно разработанной системе большое количество не финансовых, а опережающих показателей, по которым мы контролируем деятельность бизнеса и достижение необходимых результатов.

4. Нет системы планирования и учета KPI. Показатели эффективности нужны тогда, когда мы умеем их считать, когда мы можем достать их из системы учета и объективно рассчитать, и сотрудник доверяет этим показателям.

5. Показатели KPI составляются таким образом, что сотрудник работает не на результат, а на показатели.

На наш взгляд, система KPI не работает в творческих профессиях и в условиях нестабильных рынков. На сегодняшний день мы видим следующие альтернативы традиционному KPI:

1. Сотрудник самостоятельно принимает решения (принцип работы по «Бирюзовой модели управления»).
2. Планирование по целям на результат.

Ольга Павленко

HR-менеджер Союзхимтранс-Авто

В статье достаточно подробно представлены важные аспекты при разработке мотивационной системы на основе КПЭ. Хочу дополнить важный, на мой взгляд, нюанс, что ключевых показателей не вводят много. Разумеется, есть такие должности, при которых очень важно учитывать много разных факторов и составляющих. Но чем больше параметров для учета эффективности сотрудника, тем сложнее удерживать их все в голове и труднее сосредоточиться. Разработать систему — еще половина дела, система должна работать. А для этого важно помнить основы психологии об особенностях внимания и памяти. 3-5 показателей эффективности оптимально для работающей системы.

И второй немаловажный момент, который мне хотелось бы добавить, касается базовой окладной части, выплачиваемой сотруднику. Окладная часть заработной платы остается неизменна и неделима. Такое положение дел дает сотруднику чувство стабильности и уверенности. Дополняющие базовый оклад выплаты по КПЭ должны мотивировать и побуждать сотрудника к профессиональному развитию и более успешному выполнению задач. Если базовый оклад тоже станет величиной переменной, есть риск демотивировать сотрудника и спровоцировать его на избегание сложных ситуаций вместо их решения.

Александр Эрнезакс

При разработке KPI важно учитывать следующие факторы:

1. Сотрудник обязательно имеет возможность влиять на KPI.

2. Достижимость KPI. Амбициозная цель — это хорошо, но необходимо учитывать,что невозможно построить дом за 2 дня.

3. Релевантность функционалу. KPI — показатель, для достижения или повышения которого существует эта должность (маркетинг — привлечение клиентов; продавец — продажи).

4. Вес в зависимости от позиции. Например, у менеджера по продажам KPI составляет до 80% от уровня зарплаты. У сотрудника back office он не может быть больше 50%, т. к. наличие его деятельности уже создает ценность, а KPI — дополнительная мотивация.

5. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3.

KPI неэффективен в следующих случаях:

1. Высокая степень неопределенности итогового результата или продукта.
2. Компетенции сотрудника уникальны (в компании, отрасли).
3. Нужен сверхрезультат (построить дом за 2 дня).
4. У сотрудника нет инструментов влияния на результат. KPI может давить и ограничивать, что приведет к регрессу.

Альтернативой служат: введение дополнительных бонусов за сверхрезультат; описание нижней планки при высокой степени неопределенности результата; чек-лист для уникального сотрудника.

Разработка целей и KPI | Практические руководства

 

Для того, чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно, прежде всего, разработать цели компании и далее на их основе KPI – ключевые показатели эффективности, а потом уже связать с размером и условиями вознаграждения.

Как показал опыт, успеха добиваются компании, которые обучили руководителей методам разработки целей и KPI. Вовлечение руководителей в процесс разработки целей и KPI позволяет повысить их ответственность за достижение поставленных целей, снизить возможное сопротивление.

Самый лучший вариант — провести очное обучение, но если у предприятия нет такой возможности то есть альтернатива- приобрести Практическое руководство «КАК РАЗРАБОТАТЬ ЦЕЛИ И KPI» в формате презентации, распечатать и выдать каждому руководителю для самостоятельного обучения или переслать презентацию по e-mail ( вы сможете выбрать наиболее подходящий вариант для руководителя).

Кроме того, вы сможете использовать презентацию, если решите самостоятельно провести обучение для руководителей или разработать свой, учитывающий специфику вашего предприятия алгоритм разработки целей и KPI.

 

Задачи Практического руководства « КАК РАЗРАБОТАТЬ ЦЕЛИ и KPI»:

 

1. Обучить руководителей разрабатывать цели в соответствии с принципами SMART
2. Обучить руководителей осуществлять их декомпозицию ( разложение до нижнего уровня).
3. Обучить руководителей разрабатывать KPI – ключевые показатели эффективности и оценивать результативность деятельности
4. Вовлечь руководителей в процесс разработки, повысить их ответственность за достижение поставленных целей, снизить возможное сопротивление.
5. Оказать помощь руководителю рабочей группы в обучении руководителей 
6. Использовать Практическое руководство как основу для своей презентации.
7. Оказать помощь при разработке системы вознаграждения по результатам на основе KPI-ключевых показателей эффективности

 

СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКОГО РУКОВОДСТВА

 

Тема 1. Разработка карты целей компании

• Разработка тактической карты целей с учетом причинно-следственных связей и имеющихся ограничений компании.
• Постановка целей в формате SMART
• Каких финансовых показателей Вы хотите достичь? Разработка целей по финансовой составляющей.
• В чем ваша уникальная потребительская ценность для клиентов? Цели и показатели клиентской составляющей
• Какие внутренние бизнес-процессы необходимо улучшить? Критерии совершенствования внутренних бизнес-процессов.
• Цели в области управления персоналом? Какие изменения провести, какие бизнес-процессы разработать или усовершенствовать для достижения целей других составляющих?
• Построение карты целей.
• Примеры западных и российских компаний.
• Разработка ССП — сбалансированной системы показателей

 

 Тема 2. Каскадирование карты целей компании до уровня подразделений. Разработка карт целей подразделений.

• Основные этапы каскадирования целей
• Методы каскадирования. Критерии выбора.
• Правила каскадирования.
• Примеры с карт подразделений .Стратегическая карта департамента логистики, службы персонала.

 

Тема 3. Как разработать KPI и рассчитать результативность?

• Алгоритм разработки KPI и расчета результативности для производственных подразделений. Примеры таблиц целей и KPI.
• Алгоритм разработки KPI и расчета результативности для торговых подразделений. Примеры таблиц целей и KPI коммерческого директора, руководителя отдела продаж.
• Алгоритм разработки KPI и расчета результативности для поддерживающих подразделений. Примеры таблиц целей и KPI директора по персоналу, руководителя отдела закупки, главного бухгалтера и др.
• Алгоритм разработки KPI и расчета результативности для проектных подразделений. Примеры таблиц целей и KPI Главного инженера проекта, менеджера проекта.

 

В подарок – 3 бонуса:

 

1. Печатная книга «Генеральный директор. Ценный опыт»издательство Альпина Паблишерc
2. Миникнига «Как повысить эффективность отдела продаж? Совершенствование системы вознаграждения».( в формате pdf)
3. Миникнига «Как повысить результативность бизнеса. Новые подходы в управлении и вознаграждении» (в формате pdf)

 

Гарантия

 

Я гарантирую, что данные материалы имеют практическую ценность, поскольку они составлены на опыте разработки и внедрения данных систем вознаграждения в российских компаниях.

 

Выберите и приобретите наилучший для вас вариант*:

	Эконом	Стандарт	Премиум
Практическое руководство « Как разработать цели и KPI» (в формате pdf)	+по e-mail	в коробке на диске или в электронном формате*	в коробке на диске или в электронном формате*
Возможность печати  Практического руководства		+	+
Примеры таблиц целей российских компаний и подразделений: HR-департамента, бухгалтерии, юридического и отдела продаж.			+
Краткая библиотека целей и KPI(в формате pdf)			+
Миникнига «Как повысить результативность бизнеса. Новые подходы в управлении и вознаграждении»  (в формате pdf)		+	+
Миникнига «Как повысить эффективность отдела продаж? Совершенствование системы   вознаграждения» (в формате pdf)		+	+
Печатная книга «Генеральный директор. Ценный опыт»  издательство Альпина Паблишерc		+	+
Цена	5200	7200	9700

 * При оплате физическим лицом скидка — 10% 

Стоимость почтовой доставки материалов входит в стоимость курса.  Срочная курьерная доставка осуществляется за дополнительную плату.

 

Для заказа Практического руководства заполните заявку

Как выстроить систему KPI для сотрудников в ИТ-подразделении — GlobalCIO|DigitalExperts

Редакция Global CIO

Одной из самых важных и дискуссионных тем остается KPI сотрудников. Замеры эффективности работы без стартовых требований невозможны. В ИТ эта проблема стоит очень четко рядом с распределением зон ответственности.
А где ответственность, там и мотивация, там и KPI. Но сначала — BSC.

Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения.

Key Performance Indicators (KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

На первый взгляд – проще некуда. Однако цель руководителя не всегда плотно сочетается с целью сотрудника, а все это необязательно сочетается с целью организации. Не говоря уже о том, что реальная цель организации (например, операционная прибыль) совсем необязательно сочетается с заявленной стратегией компании.

Когда заходит речь о KPI, то мы говорим о переменной составляющей зарплаты ИТ-специалиста. Для определения это переменной части логично  использовать не только KPI, которые фиксируются в ITSM-системе, но также оценки «по компетенциям» и «по целям».

Хорошо, если все три параметра используются в информационной системе управления персоналом, которая позволяет рассчитывать переменную составляющую зарплаты сотрудника.

Оценка «по целям» касается экспертов и руководителей подгрупп, когда им ставятся задачи по развитию подразделений, бизнес-процессов, проектные задачи.

Соответственно, при вычислении переменной составляющей и KPI и оценка по компетенциям, и управление по целям могут учитываться с разными весами для разных групп специалистов.

Но  можно ли в принципе декомпозировать цели и задачи отдельных подразделений в рамках одной бизнес-структуры?
Если мы сосредоточимся только на сферическом коне – KPI сотрудника, то простая схема «выполнил KPI= молодец, получи пирожок (премию)»  не всегда так работает.

KPI как цель должен обладать следующими качествами:
— ИЗМЕРЯЕМЫЙ
— КОНКРЕТНЫЙ
— АКТУАЛЬНЫЙ
— ДОСТИЖИМЫЙ

Вроде бы все понятно и логично. Если мы ставим конкретные цели на конкретный период, увязывая их с целями подразделения, а цели подразделения с целями компании… и т.д. А на практике? Если речь идет о продажах, то мы меряем результат деньгами в основном. Опыт показывает, что мерить KPI продаж по количеству взаимодействия — утопия. Если мы рассмотрим работу врача, то как мы оценим эффективность?

Расставление «весов» в KPI тоже вопрос очень сложный.
Но, если вернуться к самой идее, то что вообще можно ставить в KPI сервисным подразделениям?
И тут, пожалуй, на каждый ответ возникает еще масса вопросов.

Предлагаем рассмотреть такой  рабочий вариант для сотрудников ИТ-подразделений по KPI:

1. Исполнение SLA

2. Качество исполнения работы

3. Оценка выполнения проектных инициатив

При этом лучше ставить запрет закрытия задачи без выставления. Задача, закрытая ИТ, но не закрытая пользователем, попадает в другой отчет. Пользователь, регулярно попадающий в этот отчет, переводится на формирование заявок через подтверждение их руководителем подразделения.

Если за тикет ставить одну оценку, то объективность страдает. Лучше разбивать на несколько оценок или параметров. Но нагромождение параметров, оценок и «весов» очень усложняет задачу оценки в принципе и может привести к непредсказуемым результатам.
Важно также, чтобы были Общие KPI для всей проектной команды — и для бизнес-заказчика, и для ИТ.
С изменением уровня зрелости и масштабов компании KPI сотрудников также должны меняться.

Какая система KPI работает у вас? 

Читать еще:

Как выбрать KPI для сервиса

KPI – ключевые показатели эффективности работы компании или подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного подразделения.

KPI сервиса имеет смысл устанавливать после выбора бизнес — модели (ключевых отличий вашей компании от конкурентов) и после разработки стратегии. Тогда контроль KPI (план/факт) покажет не просто отклонение показателей от средних, а ваши успехи в реализации бизнес — модели. Выполнение KPI — первое, что проверяют во время аудита технического сервиса. Автоматизация сервисных процессов также выполняется после установки системы KPI.

Правильно подобранные KPI, вместе с оргструктурой, процессами и финансовой моделью, составляют основу системной работы сервиса. В целом, формула «первоклассного сервиса» на сегодня выглядит так: 

• Системная работа.
• Совместная с продажами и маркетингом стратегия.
• IT инструменты для ее реализации.

Как выбрать показатели эффективности для сервиса?

Например, если сервис в компании рассматривается только как вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов), время реакции на запрос клиента, время выезда сервис – инженера, время решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.

Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по средним показателям, так и более детально: например время реакции техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций.

Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной эксплуатацией оборудования (например выполнении технического обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.

Как могут выглядеть KPI по времени реакции на запросы?

Например, вы определяете, что при критичной поломке оборудования, влекущей за собой остановку производства клиента, его заявка должна быть обработана в течение 4 часов. Понятно, что бывают пиковые загрузки сервиса, но в среднем для 70-80% заявок это требование должно выполняться. Для запросов, связанных с нормальной эксплуатацией срок обработки заявки может составлять 3-4 дня.

KPI по времени выезда сервис – инженера в случае аварийной остановки оборудования может быть установлен, например, как 2 дня в 70% случаев. В то же время при нормальной эксплуатации (техническое обслуживание, обучение заказчика и т.д) время выезда может быть 4-5 дней и более  — по договоренности с клиентом.

Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают неделями. Для получения “вау – эффекта” ваши KPI должны  на 20-30% превышать стандарты конкурентов при сопоставимой цене.

Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100% выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы, вашу маржинальную прибыль и как итог – на цену, которую вы можете предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.

KPI по загрузке сервиса

Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов, которые предполагает ваша стратегия (самое высокое качество, самая минимальная цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка) необходимо установить KPI по загрузке сервиса.

В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные часы/доступные часы). Доступные часы – это планируемые рабочие часы на каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать в определенном временном отрезке, например – месяц. Продуктивные часы – это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики. Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить влияние сезонности на работу сервиса.

Эффективно ли работает ваш сервис?

Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие – 80-90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают, значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время – направленное непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по сути, идет на подготовительные работы, теряется.

Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают «узкие места», перегрузки.

Это можно рассматривать как движение автомобиля в пробке: кто-то затормозил, все остальные затормозили за ним. Потом он разогнался – все остальные разогнались. «Рваный» режим работы приводит к пиковым перегрузкам. Эту проблему чаще пытаются решить, взяв дополнительных сотрудников. Но, во – первых, это дополнительные расходы. Во-вторых, дополнительных сотрудников чаще берут тем, кто просит, а не тем, кому это действительно нужно.

В итоге ничего кардинально не меняется, просто в одном отделе сотрудники пьют чай с печеньками, а в другом носятся как ужаленные, хватаясь за 10 проектов одновременно и не успевая в итоге нигде (здесь нужно понимать, что при перегрузках, когда люди вынуждены часто переключаться с одной задачи на другую, до 20% времени дополнительно тратится на то, чтобы просто вспомнить исходные и текущие данные по каждой задаче, так называемая «кривая обучения»).

Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы – от отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом. Но это тема отдельной статьи.

Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются важнейшими показателями для планирования результата, который требуется получить.

Другие важные для сервиса KPI – оборот на одного сотрудника, себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение, администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.

Подробнее о расчете KPI сервиса и построении системной работы в сервисе на основе KPI можно узнать на наших тренингах.

Регистрация значений KPI вручную

В случае, когда значения показателей (фактические или плановые) не могут быть получены на основании имеющейся в базе данных информации, их можно ввести вручную — создать и заполнить документ «Регистрация значений KPI». Открыть список документов можно при нажатии на кнопку «Регистрация значений KPI» на форме элемента либо воспользоваться формой списка документов в подсистеме «CRM 3. KPI и управление персоналом» в разделе «Управление эффективностью».

Расположение кнопки «Регистрация значений KPI» на форме показателя:

Расположение кнопки открытия списка документов «Регистрация значений KPI» в интерфейсе:

Для каждого показателя на каждый период (периодичность указывается в показателе) необходимо вводить свои значения новым документом. Ввод данных осуществляется в разрезе подразделений и сотрудников. При необходимости можно указать дополнительный разрез аналитики. Документ «Регистрация значений KPI» делает движения в регистры накопления «Фактические значения KPI» и «Плановые значения KPI», поэтому проведение документа равнозначно расчету показателя.

ПРИМЕР НАСТРОЙКИ

Настройка реквизитов шапки документа:

Название реквизита	Описание реквизита
Дата, номер	Номер и дата документа автоматически присваивается при записи документа.
Организация	Может указываться в том случае, когда необходимо разграничить показатель по разным организациям.
Аналитика	Дополнительный разрез аналитики. Заполняется при необходимости более подробной детализации.
Показатель	Показатель, значения которого регистрируются в документе (созданный ранее)
Тип расчета	Тип значения KPI: плановые или фактические значения показателя KPI регистрируются данным документом.
Периодичность	Периодичность расчета показателя. Заполняется при выборе показателя. Однако, может быть изменена вручную. В том случае, когда периодичность в документе отличается от периодичности самого показателя KPI, на форме появится иконка предупреждения.
с	Дата, отражающая периодичность расчета показателя
по	Дата, отражающая окончание периода расчета показателя
Комментарий	Произвольный комментарий.
Ответственный	Пользователь, создавший документ. Заполняется текущим пользователем.
Табличная часть
Подразделение	Выбор из справочника «Структура предприятия (CRM)» подразделения, в разрезе которого регистрируются значения показателя. Выбор подразделения происходит при нажатии на команду «Подразделение» группы кнопок «Добавить». При выборе подразделения происходит заполнение таблицы сотрудниками указанного подразделения.
Сотрудник	Выбор из справочника «Пользователи», в разрезе которого регистрируются значения показателя. Выбор пользователя происходит при нажатии на команду «Сотрудника» группы кнопок «Добавить». При выборе сотрудника происходит добавление в таблицу при условии, если в таблице указанный сотрудник еще не добавлен. Форма выбора пользователей открывается с отбором по подразделению — в списке пользователей указаны только те, которые закреплены за соответствующим подразделением, в контексте которого происходит добавление сотрудника.
Аналитика	Выбор из элемента справочника, тип которого указан в реквизите «Тип значения» элемента справочника «Аналитики KPI (CRM)», который в свою очередь указан в шапке документа в реквизите «Аналитика». Указать детализацию по дополнительной аналитике в табличной части документа можно только в том случае, если заполнен реквизит «Аналитика» в шапке документа. Выбор значения аналитики происходит при нажатии на команду «Аналитику» группы кнопок «Добавить». При выборе элемента происходит добавление в таблицу при условии, если в таблице добавляемая аналитика отсутствует в рамках вышестоящего значения.
Значение	Ввод числового значения показателя. Итог по подразделению рассчитывается при вводе значения показателя в разрезе сотрудника. Если в документе заполнена дополнительная аналитика. то вводить значения необходимо на уровне данной аналитики. Цифры в разрезе сотрудника и подразделения будут рассчитаны автоматически как сумма указанных значений.

При выборе подразделения табличная часть сотрудников заполняется актуальным списком сотрудников выбранного подразделения. Необходимо заполнить колонку «Значение» числовыми значениями. Документ необходимо провести после завершения редактирования.

Пример заполнения документа «Регистрация значений KPI» вручную:

Определение типа добавляемой аналитики:

ВНИМАНИЕ:

Выбор показателя в документе ограничен условием: в документ можно выбрать только тот показатель, способ расчета которого имеет значение «Вручную» для соответствующего типа расчета (план или факт).

Пример настройки показателя для возможности вручную зарегистрировать плановые значения документом:

Тип расчета показателя (план или факт) в документе «Регистрация значений KPI» должен коррелировать со способом расчета соответствующего значения показателя (вручную):

В случае, если периодичность, указанная в документе, отличается от периодичности, указанной в показателе, на форме документа появится предупреждение об этом:

8 обязательных KPI для CEO

Пример сбалансированной системы показателей (ССП), которая может быть использована руководителями компании в качестве исходной точки для создания собственной стратегии и системы измерения производительности.

Основные темы статьи:

ССП руководителя организации

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП руководителя организации.

Во время разговора по Skype потенциальный клиент попросил меня показать ему примеры ССП. Через некоторое время он сделал паузу и сказал: «Я вижу, что у вас есть хорошие примеры ССП маркетинга, управления персоналом и службы поддержки клиентов, но где же пример для меня, руководителя?!»

После того разговора я размышлял над причинами отсутствия подобного примера: все компании разные, у них разные ценности и стратегии… Однако! У всех организаций есть нечто общее. Мы много раз просили участников наших семинаров определить эти общие черты.

Проведём эксперимент!

Представьте себе семинар для топ-менеджеров. Некоторые из них управляют компаниями из списка Fortune 500, другие – представители малого и среднего бизнеса, кто-то из них работает в государственных организациях, местных банках или НКО, наконец, некоторые участники управляют стартапами.

Попросим их составить список 4 наиболее важных целей организации. При этом поставим им одно условие:

• Все участники должны прийти к согласию по поводу этих целей.

Непростое задание, правда? Мы давали его на своих семинарах. Я предлагаю всем читателям остановиться, выполнить это упражнение со своей командой и лишь затем вернуться к статье…

ССП руководителя организации

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП руководителя организации.

4 самые важные цели/стратегии для любого руководителя организации

Попробую угадать, какие цели вы поместили в свой список: в большинстве случаев участники семинаров формулируют их следующим образом:

Цель 1. Предоставление клиентам лучших товаров и услуг

Эта широкая цель может включать внедрение инноваций в существующие продукты, а также разработку новых решений. Коммерческая организация может создать новое устройство для виртуальной реальности, НКО – организовать новый фонд по сбору средств.

Цель 2. Создание и поддержка вовлеченной команды

Руководители понимают, что им нужна хорошая команда. Более того, очень важно обучать и мотивировать команду, а также предоставлять ей необходимые инструменты и объяснять стратегию компании. Всё это – известные факторы высокой вовлеченности персонала.

Безусловно, мы можем дать альтернативные ответы: «создание хорошей команды» (очевидно, в этом случае нам придётся пояснить, что именно означает слово «хорошая»), «поддерживать высокий уровень счастья в команде» (это важно, однако счастливая команда и эффективная команда – не одно и то же). Если вы дадите участникам семинара достаточно времени, они найдут верные слова для точного выражения своих мыслей.

Цель 3. Улучшение систем

Основа хороших организаций – это системы: поддержка клиентов, ИТ, маркетинг и продажи. Системы могут отличаться в зависимости от бизнеса, однако цель эффективного и инновационного управления системами обязательна для любой компании.

На подобных семинарах вы легко узнаете активных пользователей ССП: они сформулируют цель как «улучшение внутренних процессов».

Цель 4. Достижение целей заинтересованных сторон

В случае коммерческих организаций эта цель касается финансов (например, «Повышение прибыли», «Достижение роста дохода», «Улучшение показателя EBITDA»). В случае НКО речь пойдёт об интересах общества.

Больше целей?

Лимит из 4 целей достигнут. Вероятно, участники семинара согласятся с их важностью. Возможно, формулировка целей будет немного отличаться, однако их суть останется неизменной. Это базовые цели, имеющие значение для каждой организации.

Что если мы изменим условия и попросим участников включить в список не 4, а 6 пунктов? Среди новых целей мы увидим:

Вероятно, в случае некоторых компаний эти задачи важны сами по себе, однако в нашем примере они могут быть согласованы с основными целями.

Что если мы поставим задачу составить список не из 4, а из 2 или 3 целей? Участники попробуют схитрить и поместить две концепции в одну цель, например, «Создание отличного продукта, который поможет достичь целей заинтересованных сторон». Очевидно, эта цель совмещает задачи, направленные на удовлетворение и клиентов, и заинтересованных сторон.

Пример ССП для руководителя организации

После проведения эксперимента мы можем создать систему показателей для руководителя. Следуя классической логике ССП, мы будем использовать 4 перспективы и, соответственно, стратегическую карту.

Как вы могли заметить, цели, сформулированные в результате выполнения упражнения, вписываются в 4 перспективы ССП.

Система показателей руководителя организации

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Система показателей руководителя организации.

Используйте этот пример в качестве шаблона

Вы можете использовать этот пример как исходную точку для создания собственной ССП.

Несколько идей, которые могут быть вам полезны:

• Уточните, что именно значит «Достижение целей заинтересованных сторон» в вашем случае. Коммерческие организации могут иметь такие финансовые задачи, как повышение дохода и прибыли, оптимизация затрат, достижение роста дохода или улучшение значения показателя EBITDA.
• Добавьте больше информации в цель «Предоставление клиентам лучших продуктов или услуг». Например, ваши партнёры и другие подразделения бизнеса – это внутренние клиенты организации, поэтому вы также можете нанести на карту относящиеся к ним цели. Также имеет смысл сформулировать отдельную стратегию для важных клиентов.
• Больше информации может быть добавлено в цель «Улучшение систем«. Стратегия имеет отношения к изменениям, поэтому здесь вам не нужно перечислять все системы. Вместо этого вы можете добавить задачи изменения систем, нуждающихся в улучшении. Избегайте целей, сформулированных как бинарная задача (например, «Внедрение CRM-системы»).
• Наконец, к перспективе обучения и роста относится цель «Создание и поддержка вовлеченной команды«. В неё вы можете добавить задачи обучения. Например, тренинги, связанные с лучшим пониманием потребностей клиентов или исследованием потенциала новых технологий.

ССП руководителя организации

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП руководителя организации.

Какие KPI необходимо использовать?

Попробуем найти показатели эффективности рассмотренных ранее целей.

ССП руководителя организации

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП руководителя организации.

KPI клиентов

Цель: предоставление клиентам лучших продуктов или услуг.

• Индикатор действия/результата: Показатель удовлетворённости клиентов, %

Сложно сказать, указывает ли этот индикатор на действие или результат: в рамках лучшего сценария, проводя опрос клиентов, мы не только собираем данные для системы показателей, но и вырабатываем идеи улучшения продукта.

KPI команды

Цель: создание и поддержка вовлечённой команды.

• Показатель результата: Индекс удовлетворённости клиентов, %
• Показатель результата: Показатель текучести лучших сотрудников, %

Некоторые индикаторы действия вы можете найти в этой статье.

KPI бизнес-системы

Цель: Улучшение систем.

• Показатель результата: Воспринимаемое качество системы, %

Ваша команда – лучший судья, способный оценить внутренние процессы. Спросите её о том, что должно быть улучшено для достижения целей заинтересованных сторон и создания лучшего продукта. Конкретные KPI качества вы найдёте здесь.

Финансовые KPI

Достижение целей заинтересованных сторон. В случае коммерческой организации цель будет иметь отношение к повышению прибыли. НКО будет стремиться к достижению целей общества.

• Показатели действия: Прибыль, $; Доход, $; Затраты, $;

Во многих случаях имеет смысл отслеживать показатель в течение определённого периода. Например, «Рост дохода, %» даст вам больше информации, чем простой «Доход, $».

Поиск других показателей

Вероятно, вы захотите найти другие показатели, подходящие именно для вас. Если вам не удаётся найти индикаторы результата и действия, мы рекомендуем вам 10-этапную KPI-систему.

Как согласовать ССП руководителя организации с другими системами показателей?

Некоторые компании отдают предпочтение единым системам показателей, объединяющим все уровни организации. Представьте себе ССП, чьи цели начинаются на уровне директора, а затем детализируются до уровня отдельных сотрудников. То же происходит и с KPI. Я понимаю, что подобный тип кажется идеалом ССП для любого управляющего (особенно тех, что используют метод кнута и пряника и цепочку команд), однако в реальности подобный проект не сможет прожить долгую жизнь.

Одной из причин нежизнеспособности таких ССП является то, что у подобного проекта нет «владельцев»: директор компании не сможет вносить в систему все данные, а руководители отделов не будут заинтересованы в её поддержке и обновлении.

Ранее я писал о различных способах каскадирования систем показателей. На мой взгляд, лучший его способ – это создание отдельной ССП с показателями для каждого подразделения, при этом каждый такой проект должен быть связан с системами показателей руководителя организации, других отделов и сотрудников. ССП руководителя, в свою очередь, должна быть связана с системой показателей высшего уровня, то есть корпоративного управления.

Каскадирование в BSC Designer

Для согласования (или каскадирования) ССП в BSC Designer необходимо выполнить несколько простых шагов:

1. Откройте ССП, которая будет получателем цели/индикатора.
2. Нажмите Добавить.
3. Перейдите во вкладку Данные.
4. Нажмите на кнопку Источник данных рядом с полем Значение.
5. Нажмите на кнопку Другая система показателей.
6. Выберите исходную ССП, затем выберите нужную цель/индикатор.

Новый индикатор появится в системе показателей.

Например, таким образом вы можете визуализировать показатель лояльности из ССП маркетинга в системе показателей руководителя:

Подробнее изучить тему каскадирования в BSC Designer вы можете, обратившись к руководству пользователя.

Использование BSC Designer для управления системами показателей и KPI

Выбор подхода зависит от условий вашего бизнеса. У меня есть хорошие новости для тех, кто решит последовать моим рекомендациям. У нас уже есть шаблоны систем показателей многих подразделений бизнеса. Например, вы можете использовать этот пример для создания ССП руководителя компании, а затем перейти к шаблонам ССП службы поддержки клиентов, управления персоналом и отдела маркетинга. Вы можете согласовать все системы показателей при помощи облачной версии программы BSC Designer.

Для вашего удобства все эти шаблоны будут добавлены в новые учетные записи BSC Designer Online. Таким образом, новым пользователям будет удобнее создавать и согласовывать системы показателей.

Поделитесь своими идеями о системе показателей руководителя. Считаете ли вы, что 4 базовые цели актуальны для любой организации?

Что дальше?

Другие примеры Сбалансированных Систем Показателей

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Опыт и примеры систем оплаты труда зарубежных и российских компаний. Анализируем и внедряем лучшие

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

25+ KPI и показателей для финансовых отделов в 2021 году

Что такое KPI на уровне финансового отдела и менеджера?

Ключевой показатель эффективности (KPI) финансового отдела или метрика — это четко определенный количественный показатель, используемый для оценки финансовых результатов компании. С внешней точки зрения инвесторы сравнивают финансовые KPI разных компаний, чтобы определить, какие инвестиции являются лучшими. На внутреннем уровне компании используют финансовые показатели для оценки перспективных инвестиций и отслеживания внутренних показателей с финансовой точки зрения.

Использование КПЭ в финансовом отделе

Финансовые КПЭ — очень обширная тема. Однако есть два распространенных использования финансовых KPI. Первый — это финансовая отчетность, когда ваша компания передает информацию акционерам. Другое использование — для внутреннего аудита и улучшения процессов.

Из-за большого количества показателей финансовой эффективности хороший подход — это многоуровневое распределение показателей. О показателях высокого уровня следует напрямую сообщать финансовому директору компании, а показатели более высокого уровня должны анализироваться финансовым отделом.В этом посте мы рассмотрим некоторые ключевые показатели эффективности финансового менеджера, KRA и ключевые показатели эффективности финансового отдела, а также то, как программное обеспечение для финансовой отчетности может улучшить этот процесс.

Как создать информационные панели KPI для финансового отдела

Загрузить сейчас:

• Выберите свой часовой пояс *

  — Выберите один —

• Рабочий адрес электронной почты *
• Имя *
• Фамилия *
• Номер телефона *
• Название компании *
• Должность *
• Отрасль *

  — Выберите отрасль — Услуги по размещению и питанию Администрирование, поддержка, управление отходами, восстановление Сельское хозяйство, лесное хозяйство, рыболовство и охота Социальная помощьГостиничностьИнформацияУправление компаниями и предприятиямиПроизводствоМедиаДобыча полезных ископаемых, разработка карьеров, добыча нефти и газаНекоммерческая деятельностьДругоеФармацияПрофессиональные, научные и технические SvcГосударственное управлениеНедвижимость, аренда и лизингРозничная торговляТехнологияТранспорт и складские услуги —1-1011-4950-99100-499500-1000 Более 1000

• Первичная финансовая система

  — Выберите первичную финансовую систему —DeltekEpicorInforJD EdwardsMicrosoftMRI SoftwareNetSuiteOracleOtherSageSAPViewpoint

• Версия финансовой системы

  — Выберите версию финансовой системыOffice —24 +Seven AAROAccountEdgeAccounting CSAccountmateAccPacAcumaticaAjeraAlereAnaplanApteanAssistASWAurora (Sys21) AxionAxisBAANBannerBlackbaudBlueLinkBook WorksBPC (HANA, MS или Netweaver) BPCSBusiness ByDesignBusiness One (B1) Business Warehouse (BW) CayentaCCHCDK GlobalCedAr электронной financialsCGI AdvantageClarusCloudSuite FinancialsCloudSuite Industrial (SyteLine) CMiCCMSCMS (Solarsoft) CodaCoinsColleagueCommercial ManagementComputerEaseCostPointCPSICSC CorpTaxCustomCYMADACData WarehouseDatatelDavisware Global EdgeDavisware S2KDeacomDistribution SX.eDPNDynamics 365 Бизнес CentralDynamics 365 Финансы и управление цепочками поставок ManagementDynamics AXDynamics CRMDynamics GPDynamics NAVDynamics СЧА C5Dynamics SLE-Business Suite (EBS) e5eCMSEden (Tyler Tech) EmphasysEnterpriseEntrataEPM CloudERPERP ​​Central Component (ECC) ERP CloudERP E10ERP E9EssbaseEtailExpandableFAMISFamous SoftwareFernFinancial Консолидация и Close (FCCS) FinancialForceFinancialsFireStreamFISFiServFlexiFortnoxFoundationFourth ShiftFriedmanFull CircleFusionGEMSHarris данных (AS / 400) HCSHMSHorizonHorizon CREHyperion EnterpriseHyperion Финансовый менеджмент (HFM) Hyperion PlanningIBM Cognos TM1IBSIBS-Двин-House DevelopedIncodeINFINIUMIntacctIQMSiScalaiSolutionsiSuiteJack HenryJenzabarJobBOSSJonas ConstructionLawsonM1M3MacolaMaconomyMACPACMade2ManageMAMMAM AutopartManmanMapicsMcLeodMEDITECHMFG ProMicrosOperaMIPMitchell HumphreyMovexMRIMSGovernMunis (Tyler Tech) Новый Мир SystemsOnesiteOnestream XFOpen SystemsPDIPentaPeopleSoftPlanning и бюджетирование Cloud Service (ПКТ) PlexxisPowerOff icePRMSPro ContractorProLawProphet 21Q360QADQlikSenseQuantumQube HorizonQube HorizonQuickBooks Настольный PremierQuickBooks Настольный ProQuickbooks EnterpriseQuickBooks OnlineQuorumRealPageResidential ManagementREST APIRetalixRossS / 4HANASage 100Sage 100 ContractorSage 200Sage 300Sage 300 КРР (Тимберлин) Шалфей 500Sage 50cloud AccountingSage Adonix TolasSage EstimatingSage IntacctSage Intacct Бюджетирование & PlanningSage массажных X3SmartStreamSpectrumSpokaneSpringbrookSQL Server Analysis Services (SSAS) Автономный БД с ODBC / DSN connectionStandalone IBM DBStandalone Oracle SQL DBStandalone DBSUNSunguardSunSystemsSys21SysProSystem21SyteLineTAM (Applied Systems) Tax ReportingThomson Reuters TaxTimberlineTIMELINETraverseTripleTexUnit4Unit4 AgressoUnit4 Бизнес WorldUnit4 CodaUSL FinancialsVadimVAI-System 2000VantageVantageVantagePointVertexVisionVision CloudVismaVistaWinshuttleWolters Kluwer CCH TagetikWorkDayXeroxLedgerXperiaYardiYardi-SaaS

• Текущая ERP Внедрение Partner 9002 0
• Интересующий продукт

  — Выберите продукт —AtlasBizNetBizviewCertent — Certent Disclosure Management — Certent DisclosureNet — Certent Equity ManagementCXOEvent 1 SoftwareHubbleJet — Jet Analytics — Основы Jet — Бюджеты Jet — Отчеты Jet Longview — Longview Analytics — Longview Close — Longview Plan — Longview Налог — Трансфертное ценообразование LongviewMekko GraphicsSpreadsheet ServerTidemarkWands — Бюджетная палочка — GL Wand — Жезл журнала — Planning Wand — Отчеты Wands — Жезлы для Oracle — Жезлы для SAP

• Роль

  — Выбрать — Уровень C и Исполнительный ФинансыITHuman ResourcesJet Reports Partner

• Страна *

  — Выберите —AfghanistanAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBosnia и HerzegovinaBotswanaBrazilBruneiBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCanadaCape VerdeCayman IslandsCentral Африканский RepublicChadChileChinaColombiaComorosC Ongo, Демократическая Республика theCongo, Республика theCosta RicaCroatiaCubaCuraçaoCyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEthiopiaFaroe IslandsFijiFinlandFranceFrench PolynesiaGabonGambiaGeorgiaGermanyGhanaGreeceGreenlandGrenadaGuamGuatemalaGuineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHondurasHong KongHungaryIcelandIndiaIndonesiaIranIraqIrelandIsraelItalyJamaicaJapanJordanKazakhstanKenyaKiribatiKosovoKuwaitKyrgyzstanLaosLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgNorth MacedoniaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMauritaniaMauritiusMexicoMicronesiaMoldovaMonacoMongoliaMontenegroMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlandsNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNorth KoreaNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestine, штат Нью-ofPanamaPapua GuineaParaguayPeruPhilippinesPolandPortugalPuerto RicoQatarRomaniaRussiaRwandaSaint Киттс и NevisSaint LuciaSaint Винсент и Grena dinesSamoaSan MarinoSao Том и PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSint MaartenSlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth KoreaSpainSri LankaSudanSudan, SouthSurinameSwazilandSwedenSwitzerlandSyriaTaiwanTajikistanTanzaniaThailandTogoTongaTrinidad и TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTuvaluUgandaUkraineUnited Арабских EmiratesUnited KingdomUnited StatesUruguayUzbekistanVanuatuVenezuelaVietnamVirgin остров, BritishVirgin остров, U.S.YemenZambiaZimbabwe

• Штат / провинция *

  — Select State —AlabamaAlaskaArizonaArkansasCaliforniaColoradoConnecticutDelawareDistrict из ColumbiaFloridaGeorgiaHawaiiIdahoIllinoisIndianaIowaKansasKentuckyLouisianaMaineMarylandMassachusettsMichiganMinnesotaMississippiMissouriMontanaNebraskaNevadaNew HampshireNew JerseyNew MexicoNew YorkNorth CarolinaNorth DakotaOhioOklahomaOregonPennsylvaniaRhode IslandSouth CarolinaSouth DakotaTennesseeTexasUtahVermontVirginiaWashingtonWest VirginiaWisconsinWyoming— Выберите область —AlbertaBritish ColumbiaManitobaNew BrunswickNewfoundland и LabradorNova ScotiaNorthwest TerritoriesNunavutOntarioPrince Эдвард IslandQuebecSaskatchewanYukon

• Скрытые поля
• Реферал партнера
• URL перехода
• URL первого клика
90 017
• Идентификатор посетителя Pardot
• Идентификатор клиента Google
• Тип формы dataLayer
• Является ли Google Experiment
• Кампания Salesforce
• DemandBase SID
• Название сторонней компании
• Сторонняя отрасль
• Сторонняя подотрасль
• Диапазон сторонних сотрудников
• Диапазон сторонних доходов
• Сторонний адрес
• Сторонний источник данных
• Сторонняя страна
• Сторонний основной SIC
• Тип учетной записи стороннего списка наблюдения
• Учетная запись стороннего списка наблюдения Статус
• Сторонний список наблюдения Код кампании
• Сторонний список наблюдения Владелец учетной записи
• Сторонний основной список NAICS
• Сторонний веб-сайт
• Имя

  Это поле предназначено для проверки, и его следует оставить без изменений.

KPI для финансовых менеджеров и финансового директора

Как мы упоминали выше, финансовым менеджерам и финансовым директорам нужны высокоуровневые KPI, доступные им, чтобы они могли принимать решения, которые повлияют на направление, в котором компания будет двигаться в будущем. В Insightsoftware мы пришли к тому, что, по нашему мнению, является наиболее важными примерами КПЭ финансового менеджера:

1. Коэффициент быстрой ликвидности — Как финансовый директор или финансовый менеджер, вы хотите быстро проверить финансовое состояние своей компании.Это соотношение делает именно это. Коэффициент быстрой ликвидности определяет способность компании немедленно покрыть свои краткосрочные финансовые обязательства. Коэффициент быстрой ликвидности = (денежные средства + рыночные ценные бумаги + дебиторская задолженность) / текущие обязательства
2. Коэффициент текущей ликвидности — еще один финансовый показатель, обычно используемый для оценки состояния предприятия. компания — коэффициент текущей ликвидности. Это похоже на коэффициент быстрой ликвидности, но вместо того, чтобы проверять, может ли компания немедленно покрыть обязательства, он проверяет, может ли компания выполнить свои обязательства в течение одного года.Коэффициент текущей ликвидности = оборотные активы / текущие обязательства
3. Оборотный капитал — Этот ключевой финансовый показатель используется для измерения количества денег, имеющихся в распоряжении компании, готовых к работе. Это может помочь финансовому менеджеру решить, насколько агрессивно компания должна быть в поисках возможностей роста. Оборотный капитал = Текущие активы — Текущие обязательства
4. Оборот кредиторской задолженности — Хорошая практика состоит в том, чтобы обеспечить доступность показателей оборачиваемости кредиторской задолженности.Этот финансовый КПЭ измеряет количество времени, необходимое компании для оплаты своих поставщиков, и является сильным опережающим индикатором финансового положения компании. Если коэффициент начинает уменьшаться, это признак потенциальных проблем с денежным потоком. Оборот к оплате (AP) = Всего закупок предложения / ((Начало AP — Конечное AP) / 2)
5. Цикл конвертации денежных средств (CCC) — Это индикатор финансовой эффективности, который измеряет, сколько дней требуется компании, чтобы конвертировать свои товары в наличные.Для этого метрика анализирует количество дней для продажи запасов, сбора дебиторской задолженности и оплаты счетов. В идеале, финансовый директор хотел бы, чтобы это значение оставалось неизменным или уменьшалось с течением времени. CCC = Дни невыполненных запасов + Дни невыполненных продаж — Дни погашения задолженности
6. Рентабельность капитала (ROE) — Для финансового менеджера или финансового директора , акционеры очень важны. Один из финансовых показателей, который больше всего волнует акционеров, — это рентабельность собственного капитала, поскольку ее можно использовать для оценки того, насколько эффективно используется акционерный капитал.Этот показатель часто используется при сравнении двух компаний в одной отрасли, чтобы увидеть, какая из них является более выгодной для инвестиций. Возврат капитала = чистый доход / средний акционерный капитал
7. Отношение общего долга к собственному капиталу — Этот ключевой финансовый показатель эффективности используется для измерения обязательств компании по отношению к собственному капиталу. Финансовым менеджерам следует обратить внимание на этот показатель, поскольку он определяет, сколько долга используется для роста компании. Высокое соотношение может вызывать беспокойство, поскольку экономический спад может обернуться катастрофой.Общая сумма долга к собственному капиталу = (краткосрочная задолженность + долгосрочная задолженность) / собственный капитал
8. Маржа валовой прибыли — Маржа валовой прибыли — это показатель, используемый каждым финансовым директором. Он рассчитывает, сколько денег осталось от выручки после вычитания стоимости проданных товаров, и выражает ее в процентах от выручки. Это показывает, насколько прибыльна ваша продукция. Маржа валовой прибыли = (Чистые продажи — Себестоимость проданных товаров) / Чистые продажи
9. Маржа чистой прибыли — Этот ключевой финансовый показатель часто называют чистой прибылью.В конце концов, это то, что наиболее важно для любого финансового директора, финансового менеджера или акционера: сколько денег зарабатывает компания по отношению к выручке. В идеале это число всегда положительное, и чем выше, тем лучше. Маржа чистой прибыли = Чистая прибыль / Чистые продажи
10. Прибыль на акцию (EPS) — Это один из наиболее важных финансовых KPI, когда дело доходит до отчетности. Почти каждый аналитик или новостное агентство будет рекламировать прибыль на акцию компании, когда дело доходит до объявления квартальных результатов.Таким образом, это важный финансовый показатель, на который должен обращать внимание каждый финансовый директор. EPS = (Чистая прибыль — привилегированные дивиденды) / (Обыкновенные акции на конец периода в обращении)
11. Сложный средний темп роста (CAGR) — Ваш акционеры всегда хотят знать, насколько растет компания, будь то выручка, прибыль или рыночная доля. Этот финансовый KPI рассчитывает, насколько вырос определенный аспект бизнеса на комплексной основе. Для финансового директора это очень важная фигура, позволяющая отчитываться перед акционерами.
12. Операционный денежный поток — Финансовый показатель операционного денежного потока является одним из основных показателей, используемых финансовыми директорами. Он измеряет, какой доход приносит регулярная коммерческая деятельность. В здоровой компании это число должно быть положительным, и его можно использовать для определения того, сколько капитальных затрат компания может себе позволить. Операционный денежный поток = EBIT + Амортизация — Налоги — Изменение оборотного капитала
13. Операционные расходы — Обычно известный как OPEX, этот индикатор финансовых результатов используется для отслеживания того, сколько стоит бизнесу выполнять повседневные операции.Эти расходы включают аренду, складские расходы, страхование, заработную плату, исследования и разработки и т. Д. Это важно для финансовых менеджеров, поскольку самый простой способ увеличить прибыль — сократить расходы.
14. EBITDA & EBITDA Growth — Это может показаться немного громоздким, но это расшифровывается как «Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации». Этот финансовый показатель используется в качестве альтернативы чистой прибыли, поскольку он дает более точную оценку корпоративных доходов, не считая стратегического учета.Рост EBITDA и EBITDA лучше всего отслеживать с помощью программного обеспечения для составления финансовой отчетности, поскольку они требуют большого объема данных.
15. Количество сотрудников — Каждый хороший менеджер знает, сколько у него сотрудников в любой момент времени. Этот ключевой финансовый показатель эффективности также можно использовать в сочетании с другими ключевыми показателями эффективности, чтобы получить информативные данные по каждому сотруднику.

Теперь, когда вы внимательно ознакомились с примерами КПЭ для финансовых менеджеров, мы должны взглянуть на КПЭ для финансового отдела.Но непосредственно перед тем, как мы это сделаем, мы рассмотрим, что делает KPI идеальным для финансовой команды.

5 лучших советов и рекомендаций по работе с Excel, которые должен знать каждый финансовый менеджер

Посмотреть руководство сейчас

Что делает финансовый отдел хорошим ключевым показателем эффективности?

Финансовым менеджерам и финансовым директорам следует позаботиться о KPI и показателях, которые дают целостное представление о том, как работает компания. Это помогает им принимать решения в масштабах всей компании, и ответственность за внедрение этих изменений в микромасштабе лежит на финансовом отделе.Имея это в виду, мы обсудим, на какие характеристики следует обращать внимание при назначении KRA и KPI финансовому отделу.

• Высокое разрешение . Эти показатели должны отражать мельчайшие детали компании. Им следует тщательно изучить каждый процесс и бизнес-сегмент, чтобы увидеть, где возникают узкие места, или чтобы увидеть, где можно повысить производительность.
• Для конкретного проекта . Каждый раз, когда компания собирается начать новый проект или инвестировать, финансовый отдел должен проанализировать все возможные результаты с финансовой точки зрения и обобщить их в красивом отчете.
• Ориентация на эффективность . Это может показаться универсальной характеристикой, но выслушайте нас. Ключевые показатели эффективности, ориентированные на эффективность, следует использовать для отслеживания различных бизнес-сегментов и помощи в разработке процессов, которые делают сегменты более эффективными.

Вы могли заметить что-то общее во всех этих характеристиках. Все они низкоуровневые, почти то, что вы бы назвали «практическими» KPI. Это потому, что финансовый отдел предназначен для мониторинга, анализа и поиска способов реализации изменений.

KPI для финансового отдела

Финансовый отдел любой компании часто работает не покладая рук, чтобы обеспечить бесперебойную работу финансовых операций, чтобы другие отделы могли сосредоточиться на своих собственных целях. Для этого финансовому отделу необходимо отслеживать определенные ключевые показатели эффективности. Вот несколько примеров этих финансовых ключевых показателей эффективности:

16. Чистая приведенная стоимость (NPV) — Этот финансовый показатель используется для каждого проекта отдельно, чтобы определить, будет ли предприятие прибыльным.Для этого сверьте будущие денежные потоки за определенный период времени как текущую стоимость. Это прекрасный пример ключевого показателя эффективности для финансового отдела. Чистая приведенная стоимость = сегодняшняя стоимость ожидаемых денежных потоков — сегодняшняя стоимость инвестированных денежных средств
17. Будущая стоимость (FV) — Финансовый ключевой показатель эффективности будущей стоимости также обычно используется финансовыми организациями отделы при оценке стоимости перспективных проектов или начинаний. Для этого этот индикатор финансовой эффективности использует предполагаемую норму прибыли для оценки стоимости инвестиций в будущем.Будущая стоимость = приведенная стоимость * (1 + процентная ставка) ^Время
18. Отчетов на одного финансового сотрудника — Этот ключевой показатель эффективности финансового отдела лучше всего использовать для внутреннего аудита. Хотя количество не обязательно лучше качества, этот финансовый показатель помогает измерить производительность финансовой команды и потенциально выявить области, в которых можно улучшить. Использование решения для финансовой отчетности часто может улучшить этот показатель эффективности.
19. Коэффициент ошибок финансового отчета — Каждой финансовой команде хотелось бы, чтобы этот показатель был нулевым.Однако так бывает не всегда. Как и ранее упомянутые KPI, это еще одна область, в которой решения для финансовой отчетности могут предоставить финансовым отделам необходимые инструменты для выполнения работы.
20. Срок окупаемости — Это хороший КПЭ для финансовой команды. Показатель срока окупаемости лучше всего использовать для каждого проекта, чтобы определить время, в течение которого инвестиции окупятся. Это помогает финансовому отделу оценить, какие проекты кажутся наиболее перспективными.Срок окупаемости = первоначальные капитальные затраты по проекту / годовая экономия или прибыль от проекта
21. Внутренняя норма прибыли (IRR) — финансовый KPI IRR рассчитывает норму прибыли, необходимую для нулевой чистой приведенной стоимости. Если эта IRR превышает требуемую норму прибыли компании, финансовая группа должна рассмотреть вопрос об инвестициях. Этот показатель лучше всего использовать при сравнении нескольких инвестиционных возможностей и выборе наилучшего варианта, при этом более высокая IRR является более привлекательной.
22. Рентабельность инвестиций (ROI) — Финансовому директору или финансовому менеджеру потребуется слишком много времени, чтобы проанализировать рентабельность каждой отдельной инвестиции, сделанной компанией. Таким образом, это возлагается на финансовый отдел. Эту задачу легко автоматизировать с помощью финансовой панели KPI. Хранение этих данных в безопасности и легкодоступность на панели инструментов помогает сравнивать прошлые инвестиции для оценки эффективности будущих инвестиций. Возврат инвестиций = (Текущая стоимость инвестиций — Стоимость инвестиций) / Стоимость инвестиций
23. Общая сумма долга к активам Коэффициент — как следует из названия, этот финансовый KPI измеряет общую сумму долга компании и сравнивает ее с активами компании.Это соотношение лучше придерживаться на нижней стороне. Если коэффициент слишком высок, у компании могут возникнуть трудности с получением будущих займов, поскольку это показывает, что у них выше вероятность невыполнения своих обязательств. В то же время все компании должны использовать хотя бы небольшую часть долга, чтобы способствовать расширению фонда. Total-Debt-to-Asset = (Short-Term Debt + Long-Term Debt) / Total Assets
24. Процентное покрытие Коэффициент — Когда вы занимаете деньги у кого-либо, минимальная сумма, которую вы должны заплатить, — это проценты.В состоянии ли ваша компания сделать это? Этот индикатор KPI для финансового отдела измеряет способность компании покрывать процентные расходы за счет прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT). Покрытие процентов = EBIT / процентные расходы
25. Время для выполнения процесса составления бюджета и планирования — Это один из ключевые финансовые показатели эффективности финансового отдела. Все боятся бюджета и процесса планирования. Вот почему существует финансовая метрика для измерения количества времени, которое требуется.Однако наличие метрики, отслеживающей время, не означает, что вы можете потерять качество.
26. Время закрытия — Когда дело доходит до конца квартала, кажется, что времени для закрытия никогда не бывает достаточно. Все всегда в панике, рассылают электронные письма, чтобы убедиться, что все расходы оплачены. Возможность быстрого и эффективного закрытия является признаком хорошо функционирующей компании или компании, использующей хорошее программное обеспечение для составления финансовой отчетности.

Перед финансовым отделом стоит широкий круг задач, которые они должны решить, с различными KPI, которые они используют, чтобы помочь им достичь этих целей.Однако некоторые из этих задач можно легко упростить и даже автоматизировать с помощью высококачественных программных решений для финансовой отчетности.

Оптимизируйте свою отчетность по KPI с помощью программного обеспечения для финансовой отчетности

В insightsoftware мы едим, спим и дышим финансовой отчетностью. Это то, чем мы увлечены. Таким образом, мы хотим максимально упростить процесс отчетности для наших клиентов за счет использования информационных панелей KPI. Вот некоторые из преимуществ использования решения для финансовой отчетности:

• Автоматический сбор данных .Панель KPI — очень мощный инструмент для сбора данных. Наше программное обеспечение разработано для совместимости с вашей существующей ERP, поэтому извлечение данных осуществляется как раз-два-три.
• Консолидация данных . Поскольку ваши данные автоматически извлекаются и собираются для вас, теперь все они удобно хранятся в одном месте. Прошли те времена, когда можно было отправлять электронные таблицы по электронной почте или передавать флешку своему соседу.
• Готовые шаблоны КПЭ . Наше программное обеспечение готово прямо из коробки. Все ключевые показатели эффективности, о которых вы могли подумать, готовы к работе.
• Мгновенное создание отчетов . Что вы получите, если объедините готовые шаблоны с автоматическим сбором данных? Мгновенные отчеты. Вашему финансовому отделу больше не нужно беспокоиться о составлении отчетов для финансового директора. Это значительно сократит ваше время на закрытие.

5 вещей, которых не следует делать при выборе инструмента финансовой отчетности

Посмотреть руководство сейчас

Мы надеемся, что вам понравилось читать 26 основных ключевых показателей эффективности и показателей для финансовых менеджеров в 2021 году. Это должно дать вам довольно хорошее представление о том, какие изменения необходимы на панели инструментов и в процессе отчетности, чтобы оставаться впереди.Если вы впервые внедряете дашборд, мы очень рады за вас. Количество времени, сэкономленное за счет использования программного обеспечения финансовых KPI, заставляет задуматься, почему в прошлом вы все делали вручную.

Если у вас есть какие-либо вопросы о том, какие ключевые показатели эффективности подходят для финансового менеджера или финансового отдела, свяжитесь с нами здесь. Или, может быть, вы ищете больше примеров KPI для финансового менеджера. У нас есть команда экспертов по финансовой отчетности, которые будут более чем рады ответить на любые вопросы, связанные с KPI или дашбордами.

Финансовые КПЭ | 20 ключевых показателей эффективности. На каждой информационной панели финансового директора должно быть

ключевых показателей эффективности или КПЭ , которые помогут определить состояние и устойчивость вашей текущей бизнес-модели. Думайте о финансовых KPI как о проверке состояния вашего бизнеса. Регулярное их изучение поможет вам выявить потенциальные проблемы до того, как они станут серьезными, что позволит вам своевременно решать их. В частности, KPI для финансовых директоров и менеджеров по финансам помогут вам определить, какие аспекты вашего бизнеса неэффективны, будь то продукты, отделы или что-то еще, и устранить их до того, как потеря вашего бизнеса в доходах станет значительной.

Все финансовые KPI преследуют общую цель: поддерживать ваш бизнес в оптимальном состоянии для достижения финансового успеха. Однако то, как они это делают, может сильно отличаться. KPI могут и должны отслеживать точность, скорость и эффективность во всех отделах, имеют ли они дело с клиентами, производством, выставлением счетов и т. Д. Конечно, это только полдела. Бизнес-лидеры также должны научиться эффективно читать KPI. Короче говоря, менеджеру бесполезно видеть номера продаж, если он или она не понимают, какое влияние эти цифры оказывают на бизнес в целом.

Если вы финансовый менеджер, получение полного представления о финансовом ландшафте вашей компании особенно важно для повышения вашего конкурентного преимущества. Финансы обеспечивают одни из наиболее поддающихся количественной оценке KPI, что упрощает их чтение и действия. Используйте финансовые KPI для отслеживания обработки транзакций, выставления счетов, сборов и т. Д. Затем используйте информацию, полученную с помощью этих показателей эффективности финансового управления, для внесения изменений, устраняющих любые недостатки.Чем больше понимания и эффективности вы привнесете в этот процесс, тем больше будет ваше конкурентное преимущество. Если вы хотите оценить финансовое состояние своего бизнеса, подумайте о том, чтобы начать со следующих двадцати основных ключевых показателей эффективности для финансовых директоров.

1. KPI оборотного капитала

Сразу доступные денежные средства называются оборотным капиталом. KPI оборотного капитала, рассчитываемый путем вычитания текущих обязательств из оборотных активов, включает такие активы, как наличные деньги в кассе, краткосрочные инвестиции, а также дебиторскую задолженность и обязательства, такие как ссуды, кредиторская задолженность и начисленные расходы.Он создает картину финансового состояния вашего бизнеса, оценивая имеющиеся активы, которые соответствуют краткосрочным финансовым обязательствам. Если бы вы выбрали для своего финансового менеджера только образец KPI, его можно было бы легко вычислить, и он сразу стал бы значимым.

2. КПЭ операционного денежного потока

КПЭ операционного денежного потока — еще один важный способ мониторинга финансового состояния вашего бизнеса. При анализе этого финансового KPI очень важно сравнить его с общими задействованными капиталами .Этот анализ поможет вам выяснить, приносит ли операционный аспект вашего бизнеса достаточно денежных средств для поддержания капитальных вложений, которые вы вкладываете в свой бизнес. Анализ соотношения операционного денежного потока к общему задействованному капиталу позволяет вам немного глубже изучить финансовое состояние вашего бизнеса, чтобы увидеть не только вашу прибыль, что делает его идеальным KPI для финансовых директоров.

3. Коэффициент текущей ликвидности KPI

Не секрет, что вашей компании необходимо вовремя выполнять свои финансовые обязательства, чтобы поддерживать положительный кредитный рейтинг, который так важен для роста и расширения.KPI коэффициента текущей ликвидности сравнивает ваши активы, такие как дебиторская задолженность, с текущими обязательствами, включая кредиторскую, чтобы помочь вам понять платежеспособность вашего бизнеса.

4. Коэффициент расчета заработной платы KPI

Сколько ваших сотрудников задействовано в расчетах заработной платы? Коэффициент расчета заработной платы отображает количество сотрудников, обслуживаемых вашей компанией, на одного выделенного штатного сотрудника, занимающегося расчетом заработной платы. Очевидно, что чем крупнее ваша компания, тем крупнее ваш отдел расчета заработной платы. Однако, если у вас есть один сотрудник, обрабатывающий заработную плату, на каждые три сотрудника в других частях бизнеса, у вас могут возникнуть проблемы с эффективностью расчета заработной платы.Этот KPI — это не просто показатель эффективности финансового управления, он помогает оценить, используются ли ваши человеческие ресурсы в этой области в полной мере, и дает информацию для будущих кадровых решений.

5. Рентабельность капитала KPI

Рентабельность собственного капитала (ROE) — это финансовый KPI, который измеряет чистую прибыль вашей организации по отношению к каждой единице акционерного капитала (или чистой стоимости). ROE показывает, достаточно ли вашей чистой прибыли для компании вашего размера, сравнивая ее с общим богатством вашего бизнеса.По сути, не имеет значения, сколько вы стоите прямо сейчас (чистая стоимость), если вы не получаете достаточного чистого дохода, потому что последний будет определять, сколько вы, вероятно, будете стоить в будущем. Следовательно, коэффициент рентабельности собственного капитала не только позволяет измерить прибыльность вашей организации, но и ее эффективность. Высокая или улучшающаяся рентабельность собственного капитала демонстрирует акционерам, что вы оптимизируете их вложения для развития своего бизнеса.

6. Коэффициент быстрой ликвидности KPI

KPI коэффициента быстрой ликвидности измеряет способность вашей организации использовать высоколиквидные активы для немедленного выполнения всех финансовых обязательств или текущих обязательств.Он может определить вашу способность выполнять краткосрочные финансовые обязательства, измеряя как благосостояние вашей компании, так и финансовую гибкость. Это считается более консервативной оценкой вашего финансового здоровья, чем коэффициент текущей ликвидности, поскольку он исключает запасы из ваших активов. Этот KPI получил свое название от тестов азотной кислоты, используемых для обнаружения золота. Подобно этим тестам, это считается быстрым и простым способом оценить жизнеспособность и богатство компании. Если вы только начинаете работать с КПЭ, этот образец КПЭ для финансовых менеджеров поможет вам быстро и легко оценить общее состояние вашего бизнеса.

7. Отношение долга к собственному капиталу KPI

Отношение долга к собственному капиталу измеряет, как ваша организация финансирует свой рост и насколько эффективно вы используете инвестиции акционеров. Рассчитанный путем сопоставления общих обязательств вашей компании с акционерным капиталом (чистым капиталом), это обратная сторона медали по сравнению с KPI REO, упомянутым в пятой позиции. Только вместо того, чтобы рассказывать акционерам, насколько вы прибыльны, он сообщает им, сколько долгов вы накопили, пытаясь стать прибыльным.Высокое отношение долга к собственному капиталу свидетельствует о том, что организация стимулирует рост за счет накопления долга. Этот финансовый KPI держит вас подотчетным.

8. Оборачиваемость кредиторской задолженности KPI

Оборачиваемость кредиторской задолженности показывает скорость, по которой ваша компания рассчитывается со своими поставщиками. Этот коэффициент рассчитывается путем сопоставления общих затрат на продажу в течение определенного периода, затрат, понесенных вашей компанией при поставке товаров или услуг, против средней кредиторской задолженности за тот же период. Это соотношение является наиболее информативным, если взять его за несколько периодов и сравнить.Падение KPI оборачиваемости кредиторской задолженности может означать, что количество времени, которое требуется вашей компании для расчета с поставщиками, увеличивается, и необходимо принять меры.

9. KPI оборачиваемости дебиторской задолженности

Если KPI оборачиваемости кредиторской задолженности показывает скорость, по которой ваша компания платит свои взносы, то KPI оборачиваемости дебиторской задолженности показывает скорость, с которой ваша компания собирает причитающиеся ей суммы. Рассчитайте этот KPI, сравнив общую прибыль от продаж за определенный период времени со средней дебиторской задолженностью за тот же период времени.Этот KPI для финансовых директоров может предупредить вас о невыплаченных платежах и помочь вам максимально повысить эффективность сбора платежей.

10. KPI оборачиваемости запасов

Очевидно, что для удовлетворения спроса компании должны обеспечивать бесперебойный приток и отток запасов. Таким образом, иногда может казаться, что вы никогда полностью не распродаете свой инвентарь, потому что у вас всегда есть больше поступающих. KPI оборачиваемости инвентаря помогает вам увидеть, сколько из вашего среднего инвентаря вы эффективно продали за определенный период времени независимо от как могут выглядеть ваши кладовые.Этот KPI рассчитывается путем деления продаж за определенный период времени на средний запас за тот же период времени. Это может помочь вам определить сильные или слабые стороны ваших продаж. Всего лишь один образец данных этого ключевого показателя эффективности может многое вам сказать.

Связано: Что такое облачное ПО ERP

11. КПЭ чистой прибыли

КПЭ чистой прибыли рассчитывает эффективность вашего бизнеса с точки зрения получения прибыли на каждый доллар полученной выручки. Этот показатель эффективности финансового управления рассчитывается путем деления чистой прибыли вашей компании за определенный период времени на общий доход вашей компании за тот же период.Эта чистая прибыль учитывает не только затраты на продажу, но и другие более тонкие расходы, такие как административные. Этот финансовый KPI является отличным снимком прибыльности вашего бизнеса и полезен для принятия как долгосрочных, так и немедленных финансовых решений.

12. Маржа валовой прибыли KPI

Маржа валовой прибыли аналогична марже чистой прибыли. Однако при расчете валовой прибыли он учитывает только затраты на продажу. Затем валовая прибыль за определенный период делится на доход за тот же период.Валовую прибыль легче рассчитать, чем чистую прибыль, но она менее точна. Тем не менее, это может быть отличный снимок данных для финансовых менеджеров и директоров.

13. Отчет об ошибках в финансах KPI

Отчет об ошибках в финансах — это сборник финансовых KPI, вызывающий финансовые отчеты, которые требуют пояснений или содержат очевидные ошибки. Это помогает укрепить уверенность в достоверности отчетности вашей компании. Это также указывает на необходимость улучшения, будь то программное обеспечение, обучение сотрудников или другие аспекты создания финансовой отчетности.

14. Коэффициент ошибок платежа KPI

Коэффициент ошибок платежа — это процент входящих или исходящих платежей, которые не были завершены из-за ошибки обработки. Это может означать, что не было ссылки на заказ на поставку, не было дано одобрение, отсутствует документация и т. Д.

15. Отклонение от бюджета KPI

Насколько реалистичны ваши бюджетные прогнозы? KPI отклонения бюджета сравнивает запланированные итоговые суммы бюджета с фактическими итоговыми суммами текущего бюджета. Этот финансовый KPI может помочь предприятиям более эффективно прогнозировать потребности в бюджете путем расчета и анализа различий между их прогнозами и фактическими данными.

По теме: Если ваше бухгалтерское программное обеспечение требует обновления, прочтите это!

16. Статьи в бюджете KPI

Этот KPI показывает общее количество статей в вашем бюджете и иллюстрирует его относительную сложность и глубину.

17. Время цикла создания бюджета KPI

Хотя время, затрачиваемое на планирование годового бюджета, важно, также важно помнить, что время, потраченное на создание бюджета, также является деньгами, потраченными на создание бюджета. KPI «Время цикла создания бюджета» включает количество дней, необходимое для исследования, составления и публикации бюджета компании.Это важный ориентир для ежегодных улучшений. Из всех ключевых показателей эффективности для финансовых директоров этот может быть одним из самых сложных для расчета, но его ценность, несомненно, не вызывает сомнений.

18. Управление расходами KPI

Расходы на сотрудников могут составлять значительную часть ваших общих расходов. Вам будет полезно внимательно посмотреть, как управляются эти расходы. Процент командировочных и расходных ваучеров, представленных сотрудниками, которые содержат ошибки, такие как недостаточная документация, неправильные коды оплаты или отсутствие квитанций, отслеживается с помощью KPI управления расходами.Этот показатель эффективности финансового управления является особенно полезным KPI для финансовых директоров, поскольку он измеряет процессы, которые можно легко изменить.

19. Время цикла внутреннего аудита KPI

Руководство и заинтересованные стороны могут видеть количество времени, необходимое для выполнения полного внутреннего аудита в отчетах о продолжительности цикла внутреннего аудита.

20. KPI удовлетворенности клиентов

Финансовые директора часто рассматривают бюджет и сроки как ориентиры для успешной реализации проекта.Хотя эти KPI важны, окончательный тест — это удовлетворенность клиентов. Net Promoter Score — это простой и эффективный способ измерения того, насколько хорошо вы обслуживаете своих клиентов. Этот балл рассчитывается на основе ответов по шкале от 1 до 10 на один вопрос: Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию / продукт / услугу другу или коллеге? Эта широко применяемая мера — это не просто финансовый KPI, она информативна для многих отделов.

Чего вы хотите избежать

Не существует конкретного ключевого показателя эффективности, от которого вам нужно отказаться.Хотя некоторые KPI более информативны, чем другие, все финансовые KPI предоставляют полезную информацию. Чего вы действительно хотите избежать, так это неправильного использования KPI. Другими словами, если вы неправильно рассчитаете KPI или неверно истолкуете информацию, вы принесете своему бизнесу больше вреда, чем пользы.

Неисправности KPI могут происходить по разным причинам. Однако наиболее заметно они являются результатом человеческой ошибки или плохого планирования; перегруженные работой или недостаточно обученные сотрудники значительно чаще допускают математические ошибки.Настроенные KPI, которые не были тщательно проверены на предмет их ценности для бизнеса, могут отвлекать от истинных KPI и сбивать бизнес с пути. Наконец, KPI также можно неправильно использовать, когда слишком много внимания уделяется результату, магическому числу KPI и недостаточно внимания уделяется тому, как эти цифры рассчитываются и какие бизнес-стратегии могут оказать наибольшее влияние на их улучшение.

Как CompuData может помочь вам отслеживать финансовые KPI и управлять ими

Основные бизнес-решения могут иметь значительное и долгосрочное влияние на будущее вашей компании, поэтому точность и полнота ваших данных, используемых для расчета финансовых KPI, так важны.ERP-решения CompuData, такие как высоко оцененное программное обеспечение бухгалтерских услуг Intacct, специально разработаны, чтобы помочь предприятиям управлять своими финансовыми потребностями. Это включает в себя сквозное отслеживание и управление данными, необходимыми для основных финансовых показателей эффективности, обсуждаемых в этом посте.

Свяжитесь с CompuData, чтобы узнать больше о решениях ERP, которые могут упростить и повысить точность отслеживания ключевых показателей эффективности и отчетности по ключевым показателям эффективности для финансовых директоров и финансовых менеджеров.

Поговорите с нашей командой экспертов

29 KPI для высшего образования (+ примеры, советы по интеграции и многое другое)

Использование данных для доказательства ценности колледжа или университета — нелегкая задача.Высшее образование собирает непомерно большой объем информации, который можно использовать для измерения успеваемости студентов, преподавателей, учебных заведений и учреждения в целом, но где преподаватели вообще начинают?

Доказательство ценности и анализ производительности начинается с определения ваших ключевых показателей эффективности (KPI). Читайте дальше, чтобы погрузиться в такие темы, как:

Что такое KPI?

4 способа, которыми высшее образование может максимально использовать свои KPI

29 KPI для высшего образования

Что такое KPI?

KPI — это показатели производительности, которые можно отслеживать, измерять и анализировать.Их много в мире бизнеса и маркетинга, поскольку KPI используются для создания контрольных показателей и измерения конкуренции.

KPI высшего образования используются для понимания того, как учреждение, программа, отдел, курс или даже студент продвигается к своим целям. KPI сами по себе не являются целями — это инструменты, необходимые для понимания и измерения успеха.

Многие KPI высшего образования являются обязательными, как и показатели, требуемые IPEDS для любого колледжа или университета, который хочет участвовать в федеральных программах финансирования студентов.Система показателей колледжей Министерства образования США также объединяет показатели и представляет их в удобном для чтения формате для будущих студентов.

Пример КПЭ высшего образования

Наиболее обсуждаемые КПЭ высшего образования в настоящее время связаны с зачислением. Если на факультете английского языка наблюдается неуклонное снижение количества учащихся по определенным курсам, они могут использовать годовой ключевой показатель эффективности зачисления, чтобы точно узнать, когда и насколько снижается зачисление. После отслеживания этого KPI в течение определенного периода времени, отдел может определить, следует ли исключить эти курсы или объединить их с другими разделами.

Целью в этом случае может быть увеличение степени заполнения секций на 20% в течение следующих двух лет. Конечно, это необходимо будет оценить, чтобы определить, является ли это достижимой целью для бюджета факультета английского языка, и потребуется команда для разработки стратегии по увеличению числа учащихся.

KPI от AB 705

Когда AB 705 был введен в Калифорнии, общественные колледжи были вынуждены скорректировать свои учебные программы и процессы размещения. Вместо того, чтобы полагаться исключительно на тестовые тесты, AB 705 теперь требует, чтобы общественные колледжи учитывали оценки в средней школе и средний балл.

«С AB 705 у нас были новые метрики для отслеживания: оценки учащихся в средней школе и средний балл», — сказал Джонатан Ньюнам, ИТ-бизнес / технический аналитик в American River College.
«С тех пор, как мы включили модель, которая основывается на зачислении на основе среднего школьного успеваемости, количество студентов, завершающих переводные курсы английского языка и математики в первый год обучения, значительно увеличилось. Это ключевой показатель того, что AB 705 работает ».

4 способа, которыми высшее образование может максимально использовать свои KPI

Как вы можете видеть из приведенных выше примеров, KPI на самом деле являются лишь отправной точкой.Чтобы действительно увидеть преимущества, учреждения должны сделать следующие четыре шага приоритетными.

1. Установите цели и задачи

Прежде всего, вам необходимо установить твердые цели и задачи. Но просто заявить, что вы хотите увеличить количество учащихся, недостаточно конкретно и оставляет слишком много места для субъективизма.

Подумайте об этом так: одно дело сказать: «Я хочу похудеть», но что это значит? Почему ты хочешь похудеть? Вы хотите сбросить 1 фунт или 10? А как быстро вы хотите похудеть? Общее заявление без какого-либо плана приведет вас только к неудаче.

Северо-восточный университет Иллинойса (NEIU) ведет общедоступный отчет о ходе выполнения KPI, включая список их целевых значений и предстоящих дат измерений. Их цели четко определены и включают результаты опросов, системы отсчета, частоты измерений и визуальные диаграммы. Глядя на этот отчет о ходе работы, становится очевидным, что NEIU четко сфокусирован на своих целях и на том, как определенные KPI помогут им их достичь.

2. Стратегическое планирование и измерение

Стратегический план организации должен отображать яркую картину их целей и видения на год, и именно здесь ключевые показатели эффективности могут сыграть значительную роль.

Есть ли одна из целей вашего колледжа в этом году — расширить программу медсестер? Вам понадобятся ключевые показатели эффективности, чтобы установить базовый уровень эффективности программы до расширения, а затем отслеживать эффективность программы после расширения. Со временем такие ключевые показатели эффективности, как количество зачислений, успешность курсов и успешность сдачи лицензионных экзаменов, покажут, было ли расширение успешным.

3. Соберите правильную команду

В системе высшего образования KPI должны быть определены и согласованы президентом колледжа или университета, вице-президентом, деканами, исследователями и иногда некоторыми комитетами.Конкретные задействованные люди будут зависеть только от того, в какой степени будут использоваться ключевые показатели эффективности, поэтому конкретные показатели для факультета английского языка не обязательно потребуют участия декана психологии.

После официального определения KPI потребуют поддержки персонала по всему университетскому городку, чтобы реализовать задуманное вами видение и направление. Обязательно объясните всем участникам стратегии и цели, стоящие за вашими ключевыми показателями эффективности, чтобы все были на одной волне.

4. Автоматизация процесса

Высшее образование традиционно предпочитало ручные процессы для многих административных задач, от таблиц Excel до отчетов в формате PDF.Но у организаций слишком много данных, чтобы вручную собирать, обрабатывать и анализировать информацию, необходимую для отслеживания ключевых показателей эффективности.

В общих интересах внедрить платформу анализа данных высшего образования, которая сможет сделать всю эту тяжелую работу за вас. Автоматизированная программа будет хранить ваши данные по запросу для просмотра ключевых показателей эффективности в реальном времени, таких как зачисление, производительность преподавателей, еженедельные часы занятий со студентами и многое другое.

Подумайте о том, какое бремя ложится на исследовательский отдел вашей организации без аналитической программы.Они контролируют данные и проводят большую часть своего времени, проводя исследования и сообщая запросы, тогда как они могли бы сосредоточить свою энергию на более стратегических задачах.

«С тех пор, как мы начали использовать Precision Campus, это уменьшило часто возникающие узкие места», — сказал Ньюнам. «Любой в кампусе может найти нужные данные самостоятельно, не отправляя запрос на исследование. Это определенно сэкономило время нашего исследовательского отдела ».

29 KPI для высшего образования

KPI, которые могут использовать колледжи и университеты, кажется бесконечным, но мы собрали некоторые из наиболее распространенных ниже, а также примеры использования.Они разбиты на пять категорий:

• Финансы
• Успех студентов
• Прием и зачисление
• Преподаватели и персонал
• Помещения и ресурсы

Финансовые

1. Затраты на обучение: Оцените стоимость части штатные и штатные преподаватели.
2. Административные расходы на студента: Узнайте, сколько ваше учреждение тратит на административные услуги на каждого студента.
3. Бюджеты программ и отделов: Проанализируйте бюджеты по срокам, семестрам или годам и сравните с фактическими расходами.
4. Доходы, гранты и финансирование: Пожертвования выпускников, пожертвования, гранты на исследования, усилия по сбору средств, федеральные средства и другие денежные пособия.
5. Процент финансовой помощи студентам: Отслеживайте количество студентов, получающих стипендии или государственную помощь.
6. Стоимость обучения: Отслеживайте расходы, начисленные студентами за семестр или год.

Финансовый КПЭ Пример:

С помощью инструмента бюджетирования учебных заведений вы можете сравнить стоимость найма преподавателей на неполный рабочий день и преподавателей на полную ставку. Можете ли вы сократить расходы, добавив еще один курс к штатному расписанию профессора? Отслеживание затрат на обучение поможет вам лучше распределять ресурсы преподавателей и избежать произвольных сокращений.

Успех студентов

1. Показатели окончания: Процент выпускников и количество времени, которое им требуется.
2. Показатели успешности курса: Отслеживайте показатели завершения курса для каждого курса.
3. Уровень настойчивости: Понимать и отслеживать факторы, влияющие на настойчивость студентов в следующем семестре.
4. Вовлеченность студентов: Число студентов, которые учатся за границей, живут в кампусе, участвуют в исследовательской деятельности, участвуют в программах с отличием и т. Д.
5. Результаты студентов: Следите за студентами после окончания учебы, чтобы узнать, где они получают образование берет их.
6. Непропорциональное влияние: Измерьте разрыв между определенными когортами и вашим студенческим контингентом в целом.
7. Прохождение экзаменов на получение лицензии: Оцените эффективность ваших программ в подготовке студентов к экзаменам на получение лицензии.

Пример успеха учащихся:

Inside Higher Ed сообщает, что «студенты первого поколения поступают и заканчивают обучение с более низкими показателями, чем другие студенты». Если это правда, посмотрите на количество выпускников с разбивкой по когорте первого поколения.Если это так, целью может быть увеличение числа выпускников шестилетнего обучения для студентов первого поколения. Вы также можете использовать свой KPI коэффициента успешности курса, чтобы определить области, в которых этот студент может испытывать трудности на более детальном уровне.

Прием и зачисление

1. Тарифы на перевод: Сколько студентов, которые подали заявление и были приняты, переводятся из других учебных заведений?
2. Показатели зачисления: Процент студентов, подавших заявки и принятых.Сравните свои оценки с оценками других школ, чтобы измерить свою конкурентоспособность.
3. Прием студентов по почтовому индексу: Узнайте, откуда приходят ваши студенты, и используйте эту информацию для адаптации маркетинговых программ.
4. Годовой набор учащихся: Отслеживайте данные о ежедневном зачислении для сравнения за год.
5. Удержание: Какой процент студентов вернется в следующий семестр?
6. Рекрутинговые маркетинговые программы: Измерьте успех каждой маркетинговой кампании.

Прием и зачисление Пример:

Низкий уровень удержания может быть признаком того, что учащиеся испытывают трудности. Общий KPI здесь — это коэффициент удержания от первого до третьего года. Студенты заканчивают первый год обучения, бросают учебу или переводятся в другие учебные заведения? Отслеживание показателей удержания может помочь вам глубже погрузиться в изучение и выработать стратегию повышения настойчивости учащихся.

Преподаватели и сотрудники

1. Рабочая нагрузка и производительность преподавателей: Следите за своими инструкторами на индивидуальной и ведомственной основе.
2. Соотношение студентов и преподавателей: Количество студентов на одного преподавателя, в масштабах кампуса или по кафедрам.
3. Преподавательский состав и персонал Срок службы: Продолжительность работы преподавателей и другого вспомогательного персонала.
4. Сменяемость преподавателей: Подтверждая данные о сроках пребывания в должности, показатели текучести определяют области со слабым удержанием сотрудников.
5. Неполный рабочий день по сравнению с преподавателями, работающими полный рабочий день: Изучите затраты и выгоды для обоих типов инструкторов.
6. Еженедельные часы работы со студентами: Анализируйте продуктивность по определенным курсам, разделам, инструкторам и другим параметрам.

Преподаватели и персонал Пример:

Когда соотношение студентов и преподавателей увеличивается, качество обучения может снизиться. Это могло произойти после объединения двух разделов курса или исключения должности преподавателя, работающего неполный рабочий день. Внимательное наблюдение за этим KPI даст вам представление о том, правильно ли вы сделали звонок.

Помещения и ресурсы

1. Частота заполнения разделов: Определите количество зачислений для каждого раздела каждого курса.
2. Использование классной комнаты: Узнайте, когда, где и как используются ресурсы класса.
3. Устойчивое развитие: Оценивайте выбросы, отслеживайте данные сертификации LEED и контролируйте расходы на коммунальные услуги.
4. Жилье на территории кампуса и пассажиры: Знайте образ жизни своих студентов, чтобы повлиять на будущую модернизацию кампуса.

Помещения и ресурсы Пример:

Хотите создать более «зеленый» кампус? Проверка показателей использования вашей классной комнаты покажет вам области университетского городка, которые могут тратить впустую коммунальные услуги, а данные об устойчивости могут дать вам представление о том, где ваши выбросы самые высокие.

Независимо от ключевого показателя эффективности, Precision Campus всегда готов удовлетворить любые ваши потребности в отслеживании данных. Ознакомьтесь с нашей демонстрационной средой или подпишитесь на бесплатную версию нашей платформы анализа данных здесь.

Ключевые показатели эффективности сотрудников в 2021 году: примеры ключевых показателей эффективности сотрудников

Не секрет, что ваши сотрудники играют важную роль в успехе вашего бизнеса. Чтобы создать отличную компанию, вам нужно не только нанять нужных людей и посадить их на нужные места, как говорит Джим Коллинз, но и постараться удержать и привлечь этих людей, когда они у вас появятся.Лучшие компании используют ключевых показателей эффективности для сотрудников для повышения производительности и обеспечения максимальной отдачи от своих самых важных инвестиций — своих сотрудников. Правильный набор показателей качества может значительно улучшить управление производительностью при создании высокопроизводительной команды.

Вовлеченность сотрудников является ключом не только к повышению производительности и снижению операционных расходов; более высокая вовлеченность также связана с более высокими рейтингами клиентов, меньшей текучестью кадров и меньшим количеством инцидентов, связанных с безопасностью.По оценке Gallup, «размежевание обходится США от 450 до 550 миллиардов долларов в год». В статье Harvard Business Review Роба Марки «Четыре секрета взаимодействия с сотрудниками» он цитирует пугающее открытие Bain & Company о том, что «уровень вовлеченности самый низкий среди сотрудников отдела продаж и обслуживания, которые больше всего взаимодействуют с клиентами». Вы можете увидеть проблему, когда люди, которые имеют наибольшее влияние на то, будете ли вы привлекать и удерживать клиентов, по сути, не заботятся о том или ином.Наличие отличного набора KPI сотрудников может повысить производительность сотрудников и увеличить маржу чистой прибыли и другие финансовые показатели, а также дать им понимание цели в культуре компании за счет использования интеллектуальных KPI для управления эффективностью сотрудников.

Существует много полезной информации о том, как повысить вовлеченность сотрудников и убедиться, что вы делаете все возможное, чтобы привлечь в свою компанию нужных людей и заставить их делать правильные вещи по правильным причинам.Но как узнать, работает ли то, что вы пытаетесь сделать? Многие компании совершают ошибку, внедряя программы вовлечения, развития лидерских качеств или найма, и пропускают важный этап измерения результатов, которых они хотят достичь. Без KPI для измерения того, с чего вы начали, и вашего прогресса в достижении поставленных целей, вы не узнаете, успешны ли ваши усилия по созданию заинтересованной рабочей силы, сокращению текучести кадров, повышению удовлетворенности сотрудников или какой бы то ни было конкретной проблеме или возможности, над решением которой вы работаете, или нет.

На недавнем еженедельном собрании нашей деревни консультантов по Keep Smart наш генеральный директор Патрик Тин поделился с нами некоторыми примерами ключевых показателей эффективности в категории «Люди» (или сотрудники) в нашей системе показателей Rhythm KPI. Если вы пытаетесь повысить вовлеченность сотрудников, вам может быть интересно, какие из примеров KPI сотрудников для сотрудников мы должны измерить, чтобы узнать, находимся ли мы на правильном пути? Как будет достигнута производительность сотрудников, если они не знают, по чему их оценивают.Это одна из причин, по которой мы считаем, что сбалансированная система показателей работы — лучший способ для определения долгосрочной роли и ясности целей для проведения привлекательных обзоров производительности.

Перед тем, как продолжить чтение, сделайте предостережение: вместо того, чтобы копировать этот список примеров ключевых показателей эффективности работы, это не должно быть шаблоном ключевых показателей эффективности сотрудников, я бы посоветовал вам рассматривать их как просто отправную точку для определения того, что работает. лучше всего для вас и вашей команды. Лучшие примеры KPI для вас будут соответствовать вашему бизнесу и конкретной проблеме или возможности, с которыми вы сталкиваетесь, и не должны ограничиваться отделом кадров.

Чтобы добраться до ключевых показателей эффективности, которые действительно помогут вам, вы должны начать с рассмотрения результата, которого вы хотите достичь в отношении своих сотрудников, а затем копнуть глубже, задав много вопросов, чтобы найти ключевой показатель эффективности, который вы можете продвигать. чтобы добиться этого результата. Этот процесс принесет гораздо более эффективные результаты для вашей компании, чем простой выбор KPI из списка; При этом этот список может вызвать мысль, которая приведет вас к нужным индивидуальным показателям сотрудников, которые помогут вам измерить, что вы больше всего хотите продвинуть в своем бизнесе.KPI для сотрудников — важная часть вашей оценки KPI.

КПЭ для сотрудников:

• Добровольный уход или текучесть кадров
• Количество найма ключевых сотрудников
• Keep Smart (обучение)
• Исследование вовлеченности сотрудников Gallup
• Показатель чистого промоутера сотрудника (NPS)
• Процент игроков категории «А» — всего
• Процент «А-игроков» — менеджеров
• Удержание клиентов
• Общее количество взаимодействий с клиентами
• Качество обслуживания клиентов
• Удовлетворенность клиентов
• Количество сотрудников

Ключевые показатели эффективности сотрудников (видео)

Примеры КПЭ сотрудников:

Патрик поделился историей о работе с одним из своих клиентов над повышением вовлеченности сотрудников.Как последователи методологии TopGrading, их цель состояла в том, чтобы иметь в своей команде как можно больше игроков категории «А». Они начали с того, что оценили своих сотрудников как игроков A, B или C на основе производительности и основных ценностей. Затем они отслеживали «% игроков» на своей панели KPI.

Они не могли получить этот процент выше 50%, поэтому они немного изменили свою стратегию и определили опережающий индикатор, который может помочь им добиться желаемого результата. Их новая цель заключалась в том, чтобы 100% менеджеров были игроками категории А.Идея заключалась в том, что менеджеры A Player будут нанимать других игроков A и тренировать своих непосредственных подчиненных, которые были игроками B, для повышения производительности или принятия сложных решений по увольнению людей, которые были игроками C. Эта новая стратегия сработала! После того, как они переключились на обеспечение того, чтобы все их менеджеры были игроками категории А, их общий процент игроков категории А увеличился до 70%. Ставить цели и неуклонно выполнять их день за днем ​​- ключ к достижению ваших целей. Примеры KPI для менеджеров заставили команду сосредоточиться на правильных делах.

Надеемся, что эти примеры и тематическое исследование, показывающее, как одна из наших компаний-клиентов смогла использовать опережающие индикаторы для достижения результатов сотрудников, которых они надеялись достичь, помогут вашей команде продумать нужную горстку ключевых показателей эффективности, которые нужно отслеживать, чтобы узнать, есть ли у вас здоровье сотрудников находится на должном уровне, или если вам нужно внести какие-то изменения, чтобы построить свою компанию и целеустремленно расти. Посетите наш исчерпывающий список из 179 KPI для выполнения вашей сбалансированной системы показателей, полный примеров командных KPI для запуска панели мониторинга бизнес-целей KPI.

Rhythm Systems помогает компаниям среднего размера ускорить рост с помощью своего набора программных продуктов для стратегии и исполнения для достижения ваших стратегических целей. Имейте в виду, что каждый менеджер в вашей компании несет ответственность за получение максимальной отдачи от своей команды, это не только работа для отделов кадров. Я знаю, что многие из вас также используют OKR, которые похожи на KPI и часто путают. Чтобы узнать больше о разнице, вам может быть интересно прочитать OKR и KPI: в чем разница? чтобы убедиться, что у вас есть правильные показатели, которые помогут вам улучшить производительность вашей команды.

Узнайте, как программное обеспечение Rhythm Systems может помочь вам в реализации вашей стратегии KPI и всех ваших стратегических инициатив.

Ищете шаблон KPI для сотрудников?

Ресурсный центр КПЭ Rhythm Systems

Ищете несколько примеров KPI, которые помогут вам начать работу? Ознакомьтесь со статьями в нашем блоге о KPI:

Сила систем и людей: подотчетные лидеры и команды

Полный список из 179 примеров KPI для любой отрасли

27 Примеры ключевых показателей эффективности подбора персонала для кадровой отрасли

Пять принципов подотчетности команды

25 примеров КПЭ для производственных компаний

33 примера KPI для измерения производительности и предотвращения организационного перетаскивания

Примеры ключевых показателей эффективности для успешных команд продаж

Маркетинговые примеры КПЭ

10 лучших примеров КПЭ сотрудников

Всеобъемлющее руководство по оценке KPI

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован 4 мая 2015 г. и был обновлен.
Фото предоставлено: iStock by Getty Images

Как определять и отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI)

ключевых показателей эффективности — это один из наиболее важных инструментов, имеющихся в распоряжении бизнеса . Хотя эта предпосылка существует уже давно, только с появлением Интернета его полный потенциал был реализован. Это особенно актуально при измерении онлайн-взаимодействий, таких как продажи или привлечение клиентов.От бесплатных инструментов, таких как Google Analytics, до очень сложного программного обеспечения — существует различных типов KPI, измеряющих чрезвычайно разнообразные показатели.

Каковы ключевые показатели эффективности (KPI)?

KPI или ключевые показатели эффективности — это показатели эффективности, которые измеряют конкретные цели компаний во всех секторах. Иногда называемые KSI (ключевые индикаторы успеха), при правильной разработке и внедрении они могут определять направление бизнеса, обеспечивать важную обратную связь и помогать организовывать отдельных лиц, команды, проекты или целые предприятия для оптимизации производительности.

KPI или ключевые показатели эффективности — это показатели эффективности, которые измеряют конкретные цели компаний во всех секторах.

Общая тема в этой статье будет указывать на то, как KPI сильно различаются по тому, как они спроектированы и что они измеряют. Это очень важно для понимания их эффективности, а также того, как их следует реализовывать и читать. Например, высокие показатели могут измерять общую производительность бизнеса электронной коммерции (прибыль), а низкие показатели могут измерять продажи определенного продукта или выпуск определенного отдела.

Другими словами, KPI могут быть полезны для отделов, сотрудников, менеджеров, процессов и даже групп поддержки клиентов.

Обычные вещи, которые могут отслеживать ключевые показатели эффективности:

• Выручка (включая среднюю прибыль, общий доход и новых клиентов)
• Статистика занятости (включая текучесть кадров, эффективность сотрудников и вакансии)
• Служба поддержки клиентов (включая среднее время разговора, эффективность и удовлетворенность клиентов)
• Маркетинг (включая генерирование продаж и общую эффективность)
• Эффективность (включая общую эффективность, процессы подразделения и индивидуальную эффективность)

Как рассчитать KPI?

Знание того, как измерить KPI — это вопрос определения конкретных целей с самого начала .Стартап, вероятно, будет больше заинтересован в отслеживании количества новых клиентов, привлекаемых к бизнесу, чем устоявшаяся публичная компания, которая может быть более сосредоточена на отслеживании цены акций и прибыли.

Самый распространенный инструмент для отслеживания KPI — это веб-аналитика. Google Analytics может отслеживать множество данных , от эффективности веб-сайта до новых подписчиков и продаж. Однако проблема с такими достоверными данными заключается в том, что иногда метрика, требующая отслеживания, часто бывает несколько неосязаемой или, по крайней мере, гораздо более открытой для индивидуальной интерпретации.Это также может стать труднее измерить при рассмотрении аспектов удовлетворенности клиентов. Как правило, для этих типов показателей требуется более одного ключевого показателя эффективности, но важно не увлекаться, так как слишком много данных может запутать ситуацию. Как всегда, фокусировка на правильных KPI жизненно важна, , как правило, при разработке их с более узкой областью.

Один из наиболее важных способов отслеживания показателей с помощью KPI связан с представлением. Google Analytics — прекрасный пример того, как в ясной форме представить довольно сложные данные.Например, визуализации, которые могут обеспечить глубокое понимание, являются гораздо лучшим способом передачи важных данных, чем плотные презентации, не обеспечивающие интерактивности. Это становится особенно важным при работе с несколькими KPI.

Визуализации, которые могут обеспечить глубокое понимание, — гораздо лучший способ донести важные данные, чем плотные презентации.

Следует отметить, что KPI требуют постоянной оценки, чтобы гарантировать, что они остаются актуальными и ориентированы на важные части бизнеса, которые необходимо отслеживать.

Как определить ключевой показатель эффективности?

Так что же делает KPI эффективными? Как вы определяете KPI и вырабатываете метрики, которые обеспечивают информативную информацию и позволяют легко реагировать на нее? Хотя верно то, что KPI различаются от сектора к сектору, на самом деле , конкуренты со многими из тех же потребностей могут сильно отличаться в использовании KPI в зависимости от философии и стратегии , хорошее место для начала было бы обычным использованием в пределах определенного промышленность.

Отсюда важно определить ваши цели, в которых вам может потребоваться повысить эффективность, например, прежде чем углубляться в специфику KPI.Это может занять некоторое время, но чем точнее исследование, тем больше вероятность того, что KPI принесет проницательные результаты.

Также очень важно ставить достижимые цели. КПЭ касаются целенаправленных данных, а не постановки амбициозных целей, которые могут отклонить производительность от согласованных стратегий.

Один из наиболее эффективных способов оценки эффективности и соответствия KPI — это критерии SMART. SMART означает «Конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, привязанный ко времени»:

• Насколько КОНКРЕТНАЯ цель?
• Ясно ли ИЗМЕР?
• Насколько это ДОСТИЖНО?>
• АКТУАЛЬНО ли это для бизнеса?
• Каковы ВРЕМЯ для достижения цели?

Источник

Как только все эти критерии будут выполнены, KPI может быть правильно разработан и с уверенностью реализован.Тем не менее, это потребует мониторинга, и после полной интеграции KPI может потребоваться некоторая доработка.

Типы КПЭ

Поскольку KPI могут использоваться для измерения самых разных показателей в бесчисленном множестве секторов и процессов, типы KPI сильно различаются по способам их разработки и реализации. Основная цель может остаться прежней — предоставить краткие данные о различных аспектах бизнеса, но на этом сходство часто заканчивается.

Три наиболее распространенных типа KPI:

Компании

Хотя ключевые показатели эффективности компании могут показаться довольно широкими с точки зрения ее амбиций, они могут быть и фактически должны быть сосредоточены на конкретных областях деятельности компании.Что касается клиентских показателей, они могут быть самыми разными, например, приобретение , пожизненная ценность клиентов, удержание и лояльность клиентов.

На стороне сотрудников KPI часто используются для измерения определенных бизнес-целей, производительности (включая измерение сильных сторон конкретных сотрудников). Благополучие становится все более важной проблемой и связано с коэффициентами удержания сотрудников , которые также можно точно измерить с помощью правильных инструментов.

Команды

KPI для маркетинга требует совершенно другого понимания, чем KPI для продаж, как в случае с человеческими ресурсами или любым другим отделом, о котором вы можете подумать.По этой причине ключевые показатели эффективности для команд являются одними из самых разнообразных среди всех своих типов.

Финансовая команда, вероятно, будет отслеживать доходов, расходов, прибыли и денежных потоков . Группа продаж захват клиентов, средний размер сделки или целевой доход . Эти два отдела, конечно, имеют некоторую степень пересечения, но группа поддержки клиентов, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов, может захотеть измерить результаты опросов или время ожидания звонящего , совершенно другой набор показателей.

Маркетинговым группам часто требуются одни из самых сложных KPI, в центре внимания которых находятся продаж и узнаваемость бренда. Сюда могут входить ключевые показатели эффективности Google Analytics с подробными данными о коэффициенте конверсии (процент посетителей, совершивших желаемое действие, например продажи или подписки).

Отделы кадров (HR) снова имеют менее простой набор показателей для измерения, таких как ранее упомянутые счастья сотрудников и текучесть кадров .Они также могут измерить, сколько времени нужно, чтобы заполнить вакансию, и количество откликов на данную вакансию.

Проекты

Измерение ценности проекта является ключом к пониманию того, насколько он успешен в широком смысле слова, какие аспекты работают хорошо, какие аспекты неэффективны и как достичь плодотворных и реалистичных целей. Первое, что необходимо определить для проекта, — это его цели, и это с самого начала определит KPI.

KPI электронной коммерции можно использовать для измерения успешности обновленного веб-сайта, например, все они хорошо представлены в панели управления KPI Google Analytics. Фактически, KPI для веб-сайтов являются самыми многочисленными: потенциальных клиентов, сеансы, показатели отказов, коэффициенты конверсии электронной коммерции и продаж — все они кратко представлены на платформе.

Следует отметить, что использование слишком большого количества KPI для любого аспекта бизнеса может ослабить его фокус и сильно запутать ситуацию.Здесь могут помочь тщательное предварительное планирование и четко поставленные цели.

КПЭ и OKR

Новый вариант KPI — это OKR (цели и ключевые результаты). В последние годы они становятся все более популярными, отчасти из-за того, что Google явно использует их для большого эффекта. Между ними много общего, но главное различие заключается в их амбициях. OKR не определяются как достижимые цели на основе предыдущих данных, это скорее амбициозные цели с четко определенными шагами, намеченными для достижения этой цели.Их следует рассматривать не как недостижимые цели, а как цели мотивации.

OKR

не определены как достижимые цели на основе предыдущих данных, это скорее амбициозные цели с четко определенными шагами, намеченными для достижения этой цели. Их следует рассматривать не как недостижимые цели, а как цели мотивации.

Было бы неправильно сравнивать полезность KPI и OKR, поскольку они разработаны с разными взглядами на цели, , но хорошее практическое правило — KPI оценивают четкие цели на основе предыдущих данных.OKR, с другой стороны, лучше реализовать для совершенно новых целей, требующих более широкого видения.

Некоторые шаблоны KPI

KPI успешны настолько, насколько успешны шаблон и интерфейс, которые они представляют. Как упоминалось ранее, они обычно уникальны для типов данных, которые они измеряют.

Примеры KPI веб-сайтов

, как правило, хорошо инкапсулируются в Google Analytics с его детализированными данными по широким, но связанным темам, таким как коэффициенты конверсии и вернувшиеся посетители.Одна из ловушек, в которую часто попадают предприятия, — это то, что часто называют тщеславными метриками . Вот где поверхностное прочтение положительных данных, таких как рост числа посетителей, считается успехом. Как и в случае с примерами Google KPI, важно глубже изучить, что означают эти числа. Например, являются ли эти посетители подходящим типом посетителей, которых ищет компания?

Примеры KPI для социальных сетей также хорошо разработаны и определены с помощью углубленной аналитики на месте.У Twitter, например, есть очень эффективный шаблон, который предлагает тот тип детализированных данных, который предоставляет Google. В сочетании с другим программным обеспечением они могут предложить отличную информацию об охвате клиентов, привлечении и узнаваемости бренда.

29 финансовых КПЭ для панели управления финансовыми КПЭ

Финансовый KPI (ключевой показатель эффективности) — это измеримое значение, показывающее, насколько хорошо компания справляется с получением дохода и прибыли.Мониторинг KPI показывает, достигает ли бизнес своих долгосрочных целей.

Независимо от размера, возраста и отрасли, каждая компания должна осознавать свои финансовые результаты. В то время как бухгалтеры занимаются всеми расходами, доходами и бюджетами, руководство компании также должно быть проинформировано о важных финансовых мерах.

Самый быстрый и эффективный способ отслеживать эффективность бизнеса организации — это настроить информационную панель KPI, отображающую финансовые показатели.

Идеальный финансовый отчет KPI представляет в реальном времени обновленную информацию о важных финансовых показателях компании, таких как операционный денежный поток, коэффициент текущей ликвидности, процент сжигания и т. Д.

Начиная с наиболее широко используемых финансовых показателей, мы рассмотрим весь спектр важных бюджетных показателей, которые следует измерять большинству компаний.

Читайте дальше: Что такое KPI?

Если вы новичок в мире отслеживания эффективности и панелей мониторинга, посмотрите пример создания идеальной бизнес-панели KPI в Scoro.

Вот еще один ресурс для вас: посмотрите список лучших статей о различных типах KPI и узнайте больше о панелях KPI.

1. Операционный денежный поток (OCF)

OCF показывает общую сумму денег, получаемую от повседневных деловых операций компании. Финансовый показатель подсказывает, может ли компания поддерживать положительный денежный поток, необходимый для роста, или требуется внешнее финансирование для покрытия всех расходов.

Операционный денежный поток рассчитывается путем корректировки чистой прибыли с учетом таких вещей, как амортизация, изменения запасов и изменения дебиторской задолженности.Анализируя свой OFC, сравните его с общим использованным капиталом, чтобы оценить, производит ли ваш бизнес достаточно капитала для поддержания положительных результатов на счетах.

2. Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности отражает способность организации выплатить все финансовые обязательства в течение одного года. Этот финансовый KPI учитывает текущие активы компании, такие как дебиторская задолженность, и текущие обязательства, такие как кредиторская задолженность.

Как оценить коэффициент текущей ликвидности: коэффициент текущей ликвидности меньше единицы указывает на то, что ваша компания не сможет выполнить все финансовые обязательства, если не будет дополнительного денежного потока.

Хороший коэффициент текущей ликвидности составляет от 1,5 до 3, но предприятия нередко имеют периоды коэффициента текущей ликвидности ниже 1, особенно если компания инвестирует в рост или накапливает долги.

Инвесторам нравится использовать коэффициент текущей ликвидности как индикатор того, имеет ли компания здоровый операционный цикл. Слишком высокий CR может указывать на то, что у компании много активов и денежных средств, но она не может инвестировать в инновации и рост.

Хотите увидеть KPI в действии? Узнайте, как создать идеальную панель управления бизнесом в Scoro.

3. Быстрый тест соотношения / кислоты

Коэффициент кислотного теста показывает, имеет ли бизнес достаточно краткосрочных активов для покрытия своих краткосрочных обязательств. Коэффициент быстрой ликвидности дает более точный обзор финансового состояния компании, чем коэффициент текущей ликвидности, поскольку не учитывает ликвидные активы, такие как запасы.

4. Уровень сжигания калорий

Этот финансовый KPI отражает скорость, с которой компания тратит деньги еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Этот базовый показатель может быть полезен небольшим фирмам, которые не проводят обширный финансовый анализ.

По сравнению с чистой прибылью и выручкой показатель сжигания показывает, являются ли операционные расходы организации устойчивыми в долгосрочной перспективе.

5. Маржа чистой прибыли

Этот показатель показывает, насколько эффективно компания генерирует прибыль по сравнению с ее доходом. Этот KPI, часто рассчитываемый в процентах, показывает, какая часть каждого доллара, заработанного компанией, переводится в прибыль.

Маржа чистой прибыли отражает прибыльность бизнеса и показывает, насколько быстро компания может расти в долгосрочной перспективе.

Чистая маржа = чистая прибыль / выручка

Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

6. Маржа валовой прибыли

Маржа валовой прибыли измеряет долю денег, оставшихся от выручки после учета стоимости проданных товаров.Этот показатель является отличным индикатором финансового состояния компании, показывающим, может ли бизнес оплачивать свои операционные расходы, имея при этом средства для роста.

Обычно организации имеют относительно стабильный показатель валовой прибыли, если только они не внесли каких-либо радикальных изменений, влияющих на производственные затраты, или не изменили политику ценообразования.

Рассчитывается как: себестоимость реализованной продукции / выручка

Читайте дальше: Отчетность по KPI — 62 совета, хитростей и инструментов для достижения успеха

7.Оборотный капитал

KPI оборотного капитала измеряет имеющиеся в настоящее время активы организации для выполнения краткосрочных финансовых обязательств. Оборотный капитал включает в себя такие активы, как имеющиеся денежные средства, краткосрочные инвестиции и дебиторскую задолженность, что демонстрирует ликвидность бизнеса (способность быстро генерировать денежные средства).

Денежные средства, доступные немедленно, известны как оборотные средства. Проанализируйте финансовое состояние, изучив доступные активы, которые соответствуют краткосрочным финансовым обязательствам.Оборотный капитал, рассчитываемый путем вычитания текущих обязательств из оборотных активов, включает такие активы, как наличные деньги в кассе, краткосрочные инвестиции и дебиторская задолженность.

Оборотный капитал рассчитывается путем вычитания текущих обязательств (финансовых обязательств) из оборотных активов (ресурсов с денежной стоимостью).

8. Текущая дебиторская задолженность

Этот финансовый KPI измеряет сумму денег, которая должна быть бизнесу дебиторами. Показатель «Текущая дебиторская задолженность» помогает оценить предстоящий доход и рассчитать среднее количество дней дебитора, показывая, сколько времени требуется среднему деловому партнеру или клиенту, чтобы выплатить свой долг.

Высокий показатель текущей дебиторской задолженности может указывать на то, что бизнес неспособен иметь дело с долгосрочными дебиторами и, таким образом, теряет деньги. Если люди или компании не оплачивают свои счета, они считаются дефолтными.

Хотите узнать больше? Прочтите подробное объяснение того, что такое KPI.

9. Текущая кредиторская задолженность

В отличие от дебиторской задолженности, показатель «Текущая кредиторская задолженность» показывает сумму, которую предприятие должно поставщикам, банкам и кредиторам.Его можно разбить по бизнес-отделам, подразделениям и проектам, чтобы получить более подробный обзор текущей кредиторской задолженности.

Чтобы рассчитать текущую кредиторскую задолженность, организациям необходимо принять во внимание все обязательства, которые необходимо оплатить в определенный период времени.

10. Оборачиваемость кредиторской задолженности

Этот финансовый KPI указывает скорость, по которой организация выплачивает среднюю сумму к оплате поставщикам, банкам и другим кредиторам.

Вот как рассчитать оборачиваемость кредиторской задолженности. Предположим, компания совершает покупки у поставщиков на сумму 10 миллионов долларов в месяц, а в любой момент у нее остается оставшаяся кредиторская задолженность в размере 2 миллионов долларов.Это означает, что оборот кредиторской задолженности составляет 10 миллионов долларов США / 2 миллиона долларов США = 5.

Если коэффициент оборачиваемости падает по сравнению с предыдущими периодами, это может указывать на то, что у организации проблемы с выплатой долга. Если коэффициент текучести увеличивается, это означает, что компания расплачивается со своими поставщиками быстрее, чем раньше.

11. Затраты на обработку счетов к оплате

Стоимость обработки расчетов с поставщиками указывает общую стоимость обработки всех платежей и счетов за определенный период.

Анализ результатов опроса APQC по производительности процесса обработки счетов к оплате (AP) показывает, что есть веские основания для инвестирования в технологии электронного представления, обработки и оплаты счетов (EIPP), поскольку они значительно снижают стоимость обработки. счета и оплата поставщикам.

Читайте дальше: 19 Лучшее программное обеспечение для выставления счетов, которое сэкономит ваше время и деньги

12. Оборот дебиторской задолженности

Оборот дебиторской задолженности показывает эффективность фирмы в взыскании долгов и предоставлении кредитов.Если компания поддерживает большой открытый счет для клиента, это все равно, что давать беспроцентную ссуду вместо того, чтобы использовать деньги для развития бизнеса.

Для расчета оборачиваемости дебиторской задолженности компаниям необходимо разделить чистую стоимость продаж в кредит за определенный период на среднюю дебиторскую задолженность за тот же период. Расчет очень похож на определение оборачиваемости кредиторской задолженности: чистая стоимость продаж в кредит / дебиторская задолженность.

Чем ниже этот финансовый показатель, тем меньше у бизнеса проблем со сбором долгов и платежей, тем больше у него активов, готовых для инвестирования в рост и инновации.

13. Оборачиваемость запасов

KPI оборачиваемости запасов показывает, насколько эффективно компания продает и заменяет свои запасы в течение определенного периода времени. Таким образом, он отражает способность организации увеличивать продажи и быстро пополнять запасы.

Существует две формулы для расчета оборачиваемости запасов:
Оборачиваемость запасов = Продажи / запасы
Оборачиваемость запасов = Стоимость проданных товаров / средний запас

14. Разница в бюджете

Отклонение от бюджета также является часто используемым ключевым показателем эффективности управления проектом, показывающим, насколько прогнозируемые бюджеты различаются по сравнению с фактическими итогами бюджета.Показатель используется для оценки того, соответствует ли запланированная или базовая сумма расходов или доходов ожиданиям.

Минимальное отклонение бюджета означает, что фактические расходы равны или ниже прогнозируемых, или доходы выше ожидаемых. Значительный разброс бюджетов обычно вызван слишком оптимистичным прогнозом или неверными решениями руководства.

15. Время цикла создания бюджета

Время цикла создания бюджета указывает период, используемый для исследования, планирования и согласования бюджета компании.Длинный цикл создания бюджета — не обязательно плохо, но он может израсходовать ценные ресурсы, такие как время руководства.

16. Статьи бюджета

Строки в бюджете помогают менеджерам и руководителям проектов более подробно отслеживать расходы. Строки могут обозначать проекты, бизнес-отделы или некоторые другие показатели бухгалтерского учета, чтобы лучше понять, на что тратятся деньги.

Более того, подробный бюджет помогает компании обратиться к нужным отделам и проектам, когда она нуждается в сокращении бюджетов.

17. Количество бюджетных итераций

Чем больше количество итераций бюджета, тем больше времени требуется на планирование бюджета и его правильное выполнение. Количество вариантов бюджета, подготовленных до окончательного утверждения, зависит от способности руководства эффективно планировать бюджет на следующий срок.

Согласно опросу, у 25% лучших участников в среднем было 4 итерации бюджета, в то время как участники с низкими показателями использовали 9 версий бюджета до окончательного утверждения.

18.Коэффициент численности заработной платы

Этот финансовый показатель показывает, сколько членов команды участвует в расчетах заработной платы по сравнению с общим числом сотрудников. Коэффициент численности заработной платы указывает количество сотрудников в организации, которые поддерживаются на одного специально выделенного сотрудника, занятого полный рабочий день.

Чтобы рассчитать коэффициент численности персонала по заработной плате, предприятиям необходимо найти отношение кадровых должностей, занятых полный рабочий день, к общему количеству сотрудников.

19. Рост продаж

Этот финансовый показатель отображает изменение общего объема продаж за определенный период.Рост продаж показывает процент текущего периода продаж по сравнению с предыдущим, указывая на рост или уменьшение общих продаж.

20. Дней нет продаж

Метрика DSO отображает среднее количество дней, необходимое клиентам для оплаты компании — от получения счета до полной оплаты. Чем ниже DSO, тем больше компания может сосредоточиться на росте и заказе дополнительных расходных материалов.

21. Расходы продавца

Этот финансовый KPI показывает текущие платежи компании поставщикам (любому, кто предоставляет товары или услуги организации или отдельным лицам).Высокие расходы поставщика могут указывать на то, что у предприятия возникают проблемы с своевременной выплатой поставщикам и поставщикам.

22. Уровень ошибок при оплате

Коэффициент ошибок платежа отображает процент входящих или исходящих платежей, которые не были завершены из-за ошибки обработки. Часто причиной сбоев является отсутствие согласования, плохая документация или отсутствие ссылки.

Если частота ошибок при оплате в компании со временем увеличивается, это может указывать на то, что пора пересмотреть систему обработки платежей.

23. Продолжительность цикла внутреннего аудита

Время цикла внутреннего аудита показывает средний период, необходимый для выполнения полного внутреннего аудита. Это число учитывает в основном руководство компании и заинтересованные стороны, которым требуется обзор бюджетов, расходов, платежей и т. Д.

24. Отчет об ошибках в финансах

Этот финансовый показатель отображает количество финансовых отчетов, которые требуют дополнительных разъяснений или содержат ошибки, требующие проверки и более подробного расследования.

25. Рентабельность капитала

Этот КПЭ указывает на способность бизнеса эффективно использовать инвестиции акционеров, принося высокую прибыль. Рентабельность собственного капитала показывает, какой доход компания приносит на каждую единицу акционерного капитала.

26. Отношение долга к собственному капиталу

Подобно метрике рентабельности капитала, этот KPI показывает, насколько эффективно бизнес использует инвестиции акционеров. Высокое отношение долга к собственному капиталу указывает на то, что организация теряет инвестиции и накапливает долг вместо получения новой прибыли от инвестиций.

27. Стоимость управления процессами

Этот финансовый KPI может отслеживаться бизнес-отделами для измерения затрат на управление работой людей и планирование на будущее. Чем ниже стоимость управления процессами, тем больше активов остается для реализации задач и развития компании.

28. Использование ресурсов

Для некоторых компаний время сотрудника — самый ценный актив, за который они также выставляют счета клиентам. Это верно для творческих агентств, юридических фирм и других бизнес-моделей, основанных на предоставлении услуг.

KPI использования ресурсов показывает, насколько эффективно компания использует свои ресурсы (время), сравнивая оплачиваемое время и не оплачиваемую работу. Его также можно использовать на панели управления проектом для лучшего обзора эффективности проекта.

29. Общая стоимость финансовой функции

Общая стоимость финансовой функции отображает отношение общей стоимости финансовой деятельности к общей выручке. Финансовые расходы организации включают персонал, системы управления, накладные расходы и любые другие расходы, необходимые для повседневной работы финансовой организации.

Согласно сравнительному исследованию APQC, у наиболее эффективных компаний средняя общая стоимость финансовой функции составляет 0,6%, а у нижних 25% средняя общая стоимость составляет 2,0%. Предприятиям, которые хотят улучшить этот показатель, необходимо использовать современные технологии и программное обеспечение для автоматизации и оптимизации своих бизнес-процессов.

Теперь, когда вы знакомы с концепцией всех важных финансовых KPI, пора настроить финансовую панель KPI для отслеживания и измерения финансовых показателей вашей компании.Если вы новичок в мире бизнес-панели инструментов, вот полезный ресурс для начала работы и создания вашей первой панели мониторинга KPI: Полное руководство по панелям KPI.

Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

Читайте дальше: Лучшее программное обеспечение и инструменты для панели управления KPI.Проверено.

28 KPI, которые каждый менеджер по продажам должен измерить в 2021 году

Менеджеры по продажам — и особенно менеджеры по продажам на местах — часто могут чувствовать, что попали в ловушку тумана. Без регулярного физического присутствия на местах сложно следить за их командой и бизнес-операциями. Вместо этого они в значительной степени полагаются на своих полевых представителей, которые являются своими глазами и ушами.

Лучший способ для полевых менеджеров получить представление о деятельности своей команды — это собрать и измерить производительность как команды, так и продукта с помощью ключевых показателей эффективности.

KPI или ключевые показатели эффективности — это метрики, используемые для отслеживания эффективности бизнеса, отдела или отдельных лиц по сравнению с целями.

Ключевым моментом является выбор KPI, наиболее подходящих для вашей отрасли и бизнес-целей — сосредоточение внимания на неправильных из них может дорого обойтись вашей компании. Чтобы сэкономить вам время, мы сузили список наиболее часто используемых ключевых показателей эффективности, указав те, которые, по нашему мнению, наиболее важны для управления отделами продаж на местах.

КПЭ менеджеров по продажам

1. Объем продаж по местонахождению
2. Цены конкурентов
3. Взаимодействие с существующими клиентами
4. Удовлетворенность сотрудников
5. Ставки допродажи и кросс-продажи
6. Длина цикла продаж
7. Пожизненная ценность клиента (CLV)

1.Объем продаж по местонахождению

Сравнивая объемы продаж в разных местах, включая физические магазины и онлайн-транзакции, вы увидите, где спрос на ваш продукт самый высокий и самый низкий. Оттуда вы сможете понять, почему.

Если объем продаж в регионе А большой, возможно, там более высокий спрос, и в этом случае вы можете сосредоточиться на настройке определенных продуктов и услуг для этого региона. Или, если вы сравниваете цифры в физических магазинах, вы можете воспользоваться A / B-тестированием.

Например, если два местоположения имеют относительно одинаковый объем продаж в январе, попробуйте реализовать рекламную распродажу в одном месте, а не в другом в феврале, чтобы увидеть, способствует ли это продажам.

Помимо рекламных продаж, вы можете попробовать другие приемы, такие как демонстрация на полках, скидки, купоны, демонстрации или образцы.

2. Цены конкурентов

Хотя менеджеры и владельцы бизнеса не должны отслеживать каждое движение конкурентов, знание их цен может помочь создать конкурентную стратегию.Если ваши цены не сильно различаются, вы можете подумать о стратегии сопоставления цен, чтобы гарантировать своим клиентам самые низкие цены, а вам — максимальные продажи.

Кроме того, отслеживая среднюю розничную цену своих продуктов, вы можете измерить влияние снижения цен или проведения рекламной акции.

И убедитесь, что вы обучаете своих представителей надлежащим образом реагировать на возражения относительно ценообразования. Попробуйте ролевые упражнения, чтобы они были готовы обсудить цену, не прибегая к скидкам.

3. Существующее взаимодействие с клиентами

Поддержание хороших отношений с покупателями после продажи важно для обеспечения долгосрочного бизнеса. Регулярно связываясь со своими клиентами, чтобы понять, как идут дела и чем они могут помочь, продавцы могут укрепить доверие и сделать клиентов счастливыми.

Когда представители всегда готовы помочь, клиенты знают, что у них всегда есть кто-то, кто поддержит их бизнес-потребности.

Поддержание связи с клиентами не только улучшает бизнес-перспективы вашей компании, но и поддерживает стратегические цели вашего бизнеса — это показатель продаж, который имеет значение.

Попросите своих продавцов вести учет взаимодействий, которые они имеют с каждым из своих клиентов, затем сравните количество касаний со средней продолжительностью отношений с клиентом.

Если, например, вы заметили, что 10 ваших постоянных клиентов контактируют со своим торговым представителем примерно раз в квартал, присмотритесь повнимательнее. Как выглядят эти сенсорные базы? Как часто представители сталкиваются с проблемой, которую они могут помочь решить своему клиенту?

4. Удовлетворенность сотрудников

Готовы к отрезвляющим новостям? Опрос, проведенный Emplify в 2020 году, показал, что 75% сотрудников умеренно заняты своей работой.Более того, только 18% сотрудников могут нести ответственность за потерю производительности на тысячи долларов.

Работа в отделе продаж требует настойчивости, и иногда представители могут выдыхаться. Поэтому одна из самых больших проблем — убедиться, что ваши торговые представители мотивированы и получают удовольствие от своей работы.

Имея удаленную рабочую силу, как вы поддерживаете синхронизацию своих продаж? Чувствуют ли они себя частью команды? Согласны ли они с применяемыми вами методами продаж?

Отзывы сотрудников имеют решающее значение для успешной культуры продаж.KPI используются не только для измерения членов вашей команды, но и для оценки вашей эффективности в качестве менеджера. Поскольку степень удовлетворенности сотрудников сложно определить количественно, попробуйте попросить каждого сотрудника оценить удовлетворенность работой по числовой шкале и задать несколько уточняющих вопросов, чтобы понять, что делает их счастливыми или несчастливыми, а затем сравните результаты с вашей целью. Также неплохо узнать, как выявлять выгорание у продавцов и быстро определять план борьбы с ним.

5. Ставки допродаж и перекрестных продаж

Кто наиболее квалифицирован в вашей CRM? Ваши существующие клиенты.Попросите ваших представителей отслеживать их количество дополнительных и перекрестных продаж и использовать эти данные, чтобы определить, хорошо ли определенные вертикали реагируют на определенные продукты или услуги.

Например, если представителям повезло продать Функцию X клиентам с Пакетом продуктов Y через шесть месяцев после их работы с вами — это может быть стоящей вехой для добавления в ваш процесс продаж.

Посмотрите, когда, как, что и кому ваши представители продают дополнительные и перекрестные продажи, и соответствующим образом скорректируйте свои усилия.

6. Продолжительность цикла продаж

Точно так же важно посмотреть на среднюю продолжительность цикла продаж вашей команды. Некоторые представители закрываются через три недели, а другие закрываются через шесть? Каковы соответствующие показатели оттока через шесть месяцев после адаптации?

Проанализируйте, какая продолжительность цикла продаж дает наибольшее количество закрытых сделок. И не забудьте также посмотреть, насколько успешны эти сделки в будущем.

Если у вас есть представитель, который закрывает бизнес в рекордно короткие сроки, но вы обнаруживаете, что их клиенты недовольны вашим решением и часто уходят после девяти месяцев, более длительный цикл продаж может привести к более здоровому бизнесу.

После получения данных по ключевым показателям эффективности проанализируйте информацию, чтобы понять, почему вы получили эти результаты. Затем определите, как вы можете повысить производительность, и продолжайте действовать. И помните, как бы важно ни было установление ключевых показателей эффективности, они всегда должны быть привязаны к общей цели.

7. Коэффициент закрытия

Коэффициент закрытия показывает, насколько эффективно продавец или команда закрывает сделки на основе потенциальных клиентов, с которыми они работали. Этот показатель работает вместе с прикосновениями к системе, чтобы помочь количественно оценить эффективность стратегии охвата вашего отдела продаж.Коэффициент закрытия можно рассчитать, разделив количество фактически закрытых сделок на количество потенциальных клиентов, которые имел продавец в течение заданного периода времени.

КПЭ для представителей по развитию бизнеса

1. Деятельность
2. Создано возможностей
3. Предложений отправлено
4. выигранных сделок
5. Показатели привлечения клиентов

Представители вашего бизнеса по развитию активно занимаются разведкой, часто используя методы холодного охвата.Следующие KPI могут помочь менеджерам по продажам отслеживать эффективность BDR:

1. Деятельность

Количество продаж BDR на одного представителя за установленный промежуток времени может дать вам представление об уровне их продуктивности. Вы можете измерить:

• Кол-во звонков
• Количество писем
• Плановые встречи

Имейте в виду, что это не расскажет всю историю. Некоторые представители могут сосредоточиться на качестве, а не на количестве. Однако это дает вам основу для измерения производительности.

2. Созданы возможности

Это показатель, который менеджеры постоянно отслеживают.

Как упоминалось в предыдущем разделе, торговая деятельность ничего не значит, если она не приводит к ощутимому росту воронки продаж. По этой причине показатели производительности, такие как активность продаж, лучше всего сравнивать с количеством возможностей, созданных BDR.

Вы получите представление о том, какие виды деятельности работают лучше всего и какие представители приносят наибольшие результаты от своих усилий.

Как ваши продавцы способствуют расширению вашего бизнеса на данной территории? Кто достигает своей квоты? Какой процент вашей команды достигает своего числа? Квота слишком высока? Слишком низко?

Поделитесь этими данными со своей командой, чтобы они могли видеть, как они складываются в сравнении с другими представителями. Нет ничего лучше, чем небольшое соревнование, чтобы мотивировать вашу команду.

3. Предложения отправлены

Независимо от того, поддерживает ли BDR отношения самостоятельно или передает потенциального клиента менеджеру по работе с клиентами, количество отправленных предложений может дать вам представление о том, ищут ли BDR нужных людей и генерируют ли SQL-запросы и возможности, представляющие подлинный интерес.

4. Выигранных сделок

Хотя BDR не отвечает за закрытие бизнеса, вы хотите держать руку на пульсе того, насколько новый бизнес будет результатом ваших исходящих усилий. Отслеживание количества сделок, заключенных на одного представителя и остальной части команды, может помочь вам принять правильные решения при составлении бюджета и реинвестировании в продажи.

5. Скорость привлечения клиентов

Еще одно часто используемое измерение — это скорость привлечения клиентов. Из новых потенциальных клиентов, к которым обращаются ваши представители, сколько из них превратилось в клиентов? Для одних продавцов естественно работать лучше, чем для других, но если между коэффициентами конверсии есть большие расхождения, копайте глубже.

Приближаются ли менее эффективные представители к плохим кандидатам? Есть ли что-то, что делают на торговых встречах сверхэффективные, чего не делают другие?

Сравните коэффициент конверсии с количеством потенциальных клиентов, к которым обращается представитель. Если вы обнаружите, что конверсия снижается после определенного количества касаний, используйте это число в качестве ориентира, чтобы ваши представители не выгорели или не растянулись слишком тонко.

Наконец, используйте коэффициенты конверсии для сравнения различных методов охвата, таких как электронная почта или холодные звонки, с личным общением.

КПЭ для представителей отдела развития продаж

1. Среднее время отклика
2. Процент потенциальных клиентов, за которыми последовали
3. Доля положительных и отрицательных ответов
4. Прикосновения к системе
5. Соответствие нормам приема
6. Коэффициент конверсии от SQL к клиенту
7. Соотношение выигрышных и проигрышных сделок

Хотя некоторые из KPI из предыдущего раздела могут также применяться к вашим торговым представителям, имейте в виду, что SDR в первую очередь реагируют на входящих потенциальных клиентов.По этой причине вы также должны отслеживать их эффективность с помощью этих KPI:

1. Среднее время ответа

Если интерес отмечен вашей маркетинговой командой как квалифицированный, или если этот интерес указывает на интерес, заполнив форму, не нужно терять время и не нужно заставлять лида ждать. Всегда проверяйте время отклика и поощряйте представителей улучшать его. Таким образом, они ловят потенциальных клиентов, в то время как боль или проблема находятся в центре внимания.

2. Процент потенциальных клиентов, по которым было выполнено

Вы хотите, чтобы ваши SDR контактировали со всеми квалифицированными потенциальными клиентами, а этого не произойдет, если ваша команда будет тщательно выбирать.Этот показатель также может дать вам представление о производительности и пропускной способности.

3. Частота положительных и отрицательных ответов

При отслеживании этого KPI считайте все ответы потенциальных клиентов по любому каналу двоичными — потенциальный клиент либо заинтересован, либо не заинтересован. Он основан на настроениях, а не на привлечении клиентов. Вот что отличает этот показатель от других.

Он также примечателен тем, что измеряется на уровне потенциальных клиентов, то есть имеет значение только общее количество потенциальных клиентов, с которыми вы связались.Сколько бы электронных писем, звонков или других прикосновений ни потребовалось, чтобы связаться с ними, это не отражено на рисунке. Показатель выражается в процентах: если с 50 потенциальными клиентами связались и трое ответили положительно, процент положительных ответов составит 6%.

SDR должны отслеживать эту цифру, отмечая положительные ответы для выявления тенденций. Этот показатель может выявить недостатки и выделить преимущества в таких аспектах вашего процесса продаж, как частота охвата, поисковый подход и предпочтения каналов.

4. Прикосновения к системе

В идеале вы хотели бы, чтобы ваш процесс продаж был достаточно «тихим», то есть ваши продавцы эффективно закрывают новый бизнес для вашей компании и вашего потребителя.

Если вы просмотрите квартальные показатели продавца и увидите, что он пропустил свою квоту и имел очень большое количество точек соприкосновения с закрытыми потерянными сделками (скажем, пять видеовстреч, 11 электронных писем и семь телефонных звонков), возможно, пришло время вернуться к насколько эффективна стратегия этого представителя.

Проанализируйте средние точки соприкосновения ваших самых успешных представителей. В среднем ли их завершенные сделки заключаются в трех видеоконференциях, восьми электронных письмах и четырех телефонных звонках? Попросите этих представителей поделиться своими стратегиями, методами и советами по оптимизации среднего коллективного цикла продаж вашей команды.

5. Нормы приема заявок на встречу

Последовательные приемы на прием — признак исключительного торгового представителя. Это означает, что они могут создать ощущение срочности с перспективами. Часто потенциальные клиенты пытаются отодвинуть встречи, не воспринимают их всерьез или просто перестают отвечать. Если SDR проводит встречи на регулярной основе, это означает, что они заставляют своих потенциальных клиентов уделять приоритетное внимание вашему продукту или услуге в своем расписании.

Этот показатель рассчитывается путем деления количества встреч, запланированных представителем, на общее количество ответов, которые они получают от потенциальных клиентов.Это ценный показатель для понимания как хватки ваших торговых представителей, так и эффективности вашего обучения продажам, особенно когда дело доходит до обработки возражений.

6. Коэффициент конверсии SQL-запросов для клиентов

Ваши SDR могут не иметь большого контроля над тем, сколько потенциальных клиентов генерируется, но они, безусловно, могут помочь превратить этих потенциальных клиентов в клиентов.

Низкие коэффициенты конверсии по всем направлениям могут указывать на проблему с процессом генерации лидов и квалификации. Низкие коэффициенты конверсии с конкретными представителями могут помочь вам принять решение о постоянном обучении и развитии.

7. Соотношение выигрышных и проигрышных сделок

Хотя SDR могут не участвовать в закрытии сделки, соотношение выигрыша / проигрыша может указывать на качество опыта, полученного потенциальным клиентом на этом пути.

КПЭ для отслеживания продаж и маркетинга

1. Процент потенциальных клиентов на каждой стадии жизненного цикла
2. Коэффициент конверсии MQL в клиентов
3. Средняя продолжительность жизненного цикла клиента
4. Объем новых возможностей
5. Стоимость за лид
6. Стоимость приобретения
7. Уровень удержания клиентов
8. Средний доход на аккаунт
9. Чистая оценка промоутера (NPS)
10. Пожизненная ценность клиента (CLV)

Для организаций, имеющих отделы продаж и маркетинга, может быть сложно измерить эффективность продаж.В конце концов, как узнать, что передача прошла успешно?

Вот ключевые показатели эффективности, которые могут дать вам ключ к разгадке:

1. Процент потенциальных клиентов на каждой стадии жизненного цикла

Если вы разбиваете лиды по стадиям жизненного цикла (например, лиды, MQL, SQL), вы можете увидеть критические точки и узкие места в двух отделах.

Marketing отвечает за увеличение процента лидов, попадающих на MQL, передача обслуживания происходит между MQL и SQL, а отдел продаж отвечает за превращение SQL в возможности.Однако, если отдел продаж не получит нужных потенциальных клиентов, это повлияет на показатели продаж. С помощью этих показателей вы начнете диагностировать проблемы с конвейером.

2. Коэффициент конверсии MQL в клиентов

Имея это в виду, и маркетинг, и продажи заинтересованы в коэффициенте конверсии MQL-to-customer.

Marketing, потому что они предоставляют MQL, и Sales, потому что они превращают эти MQL в клиентов. Следовательно, увеличение этого числа должно быть общей целью.

3. Средняя продолжительность жизненного цикла клиента

Жизненный цикл клиента относится к различным этапам, через которые проходит клиент на пути к покупке (и за его пределами).В интересах организации сократить время между первым впечатлением и первой покупкой — теоретически это снизит стоимость привлечения и более эффективно привлечет клиентов.

Marketing и Sales заинтересованы в этом жизненном цикле и могут продолжать вносить улучшения, чтобы сократить его.

4. Объем новых возможностей

Чтобы добиться согласованности между отделами продаж и маркетинга, важно отслеживать объем новых возможностей.Прежде чем измерять этот KPI, обеим командам нужно будет договориться о новой возможности. Хотя универсального определения не существует, возможность продажи — это обычно квалифицированный потенциальный клиент, который имеет высокую вероятность стать клиентом. Воронка продаж начинается с возможностей, которые превращаются в сделки и клиентов. Маркетинг и продажи должны работать вместе, чтобы привлекать потенциальных клиентов и создавать больше возможностей.

5. Стоимость заявки

Этот показатель помогает количественно оценить успех маркетинговой кампании, измеряя, насколько хорошо лиды продвигаются от маркетинга к продажам.Чем ниже стоимость лида, тем эффективнее кампания по привлечению потенциальных клиентов для отдела продаж.

Вы можете рассчитать стоимость лида, разделив бюджет кампании на количество потенциальных клиентов, полученных в результате кампании.

6. Стоимость приобретения

Цена за приобретение — от исследования рынка до заключения сделки — измеряет все усилия, предпринимаемые бизнесом для привлечения нового клиента. Приобретение может быть определено по-разному, например, заполнение форм, загрузка активов или фактическое закрытие сделок.Если вы измеряете это как для маркетинга, так и для продаж, заключенные сделки могут быть более информативными для обеих команд.

Цена за привлечение показывает, сколько ваша компания потратила на то, чтобы привлечь этого клиента. Сравнивая этот показатель с течением времени, ваши отделы маркетинга и продаж могут узнать, что работает, и сосредоточиться на этих действиях. В свою очередь, стоимость приобретения должна снизиться, что повысит эффективность обеих команд при закрытии нового бизнеса.

7. Уровень удержания клиентов

Тот факт, что клиент подписал контракт с вашей компанией, не означает, что вы закончили зарабатывать на его бизнесе.Отслеживание того, насколько хорошо ваша команда удовлетворяет потребности клиентов, является ключом к удержанию клиентов. Удержание клиентов — это показатель того, насколько хорошо бизнес удерживает клиентов и их доходы с течением времени. Хотя есть несколько способов измерить удержание клиентов, проще иметь единый показатель для регулярного анализа. Вы можете рассчитать одно число, измерив коэффициент удержания клиентов с помощью этой формулы.

8. Средний доход на аккаунт

Знаете ли вы, сколько в среднем ваши счета тратят на ваш бизнес? Если нет, вам следует начать отслеживать этот KPI.Понимание среднего дохода для учетной записи может помочь вашей маркетинговой команде определить аудитории с более релевантными кампаниями и помочь вашей команде продаж применить подход к продажам на основе учетной записи для новых потенциальных клиентов с бизнес-моделями, аналогичными учетным записям с высоким средним доходом.

9. Показатель чистого промоутера (NPS)

NPS — это показатель вероятности того, что клиенты порекомендуют ваш продукт / услугу кому-то другому.

В ходе опроса участникам предлагается оценить вероятность рекомендации по шкале от 0 до 10.Их числовой рейтинг разделен на три категории:

• Промоутеры (9-10): Вы им нравитесь — вы им действительно нравитесь. Эти клиенты, скорее всего, не только возобновят подписку, но и без колебаний порекомендуют вас друзьям или коллегам.
• Пассивные (7-8): они довольны, но это все. Пассивные игроки созрели для конкурентного выбора, потому что они считают, что ваш продукт / услуга соответствует статус-кво.
• Недоброжелатели (0-6): Вы им не нравитесь — вы им действительно не нравитесь.Недоброжелатели, скорее всего, откажутся, могут посоветовать другим избегать сотрудничества с вами и нанесут наибольший ущерб вашему бренду.

Регулярно отправляйте NPS — и не забывайте не отправлять его слишком рано новым клиентам. Всегда будут изломы, которые необходимо устранить в системе перед отправкой NPS.

Частота отправки опросов зависит от вашего бизнеса и целей. Как правило, начните с отправки NPS каждые три-шесть месяцев.

Для подсчета очков вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров.Вы также можете использовать эту удобную формулу NPS.

10. Пожизненная ценность клиента (CLV)

«Жизненная ценность клиента — это показатель, который показывает общий доход, который бизнес может разумно ожидать от одной учетной записи клиента. Он учитывает величину дохода клиента и сравнивает это число с прогнозируемой продолжительностью жизни клиента компании».

Это важный показатель для определения того, какие сегменты клиентов или личности покупателей принесут компании наибольший доход.

Его приложения не ограничиваются учетом широкой части вашей клиентской базы.Цифра также может использоваться для оценки стоимости отдельных учетных записей и, в свою очередь, способности ваших менеджеров по работе с клиентами привлекать существующих клиентов. Их способность постоянно обеспечивать ценность для своих клиентов может быть измерена в значительной степени по той ценности, которую они предлагают в ответ.

Менеджер по работе с клиентами может продемонстрировать, что они активно взаимодействуют со своими клиентами с высокой средней пожизненной ценностью клиента. Это показывает, что они знают, как установить взаимопонимание и поддерживать лояльность клиентов к вашему бизнесу с течением времени.Это ценный KPI, о котором следует помнить, когда вы оцениваете общую производительность менеджеров по работе с клиентами.

Отслеживайте важные ключевые показатели эффективности

После получения данных по ключевым показателям эффективности проанализируйте информацию, чтобы понять, почему вы получили эти результаты. Затем определите, как вы можете повысить производительность, и продолжайте действовать. И помните — как бы важно ни было установление ключевых показателей эффективности, они всегда должны быть привязаны к общей цели.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в июне 2019 года и был обновлен для полноты.

.