Как разработать KPI для менеджера по персоналу?

Разработка ключевых показателей эффективности деятельности по управлению персоналом должна проводиться в контексте стратегического управления. Однако если никакого стратегического плана нет, но нужно измерить результат работы, то можно использовать способ предлагаемый ниже. Универсальность данного способа заключается в том, что он объединяет общепринятые критерии оценки с концепцией ключевых показателей эффективности.Новизна предлагаемого способа составления ключевых показателей оценки заключается в том, что сам по себе ключевой показатель не определяет результат, который покажет сотрудник, он только лишь задает требуемые параметры его работы. 

Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет. В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда.

Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.

Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.

Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.

При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.

Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».

Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?

То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.

1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками

Требуемые характеристики:

• Знание рынка труда в данном секторе бизнеса.
• Владение технологией поиска, отбора, проведения интервью и интерпретации информации.
• Навыки ведения переговоров.
• Приятная внешность.

Ключевой показатель эффективности:

• Укомплектованность позиций в штате в соответствии с поступившими заявками, основанными на бизнес – плане.
• Удовлетворенность заказчика.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Время закрытия вакансий – период от получения заявки до выхода нового сотрудника
   (Например: административный персонал – от 3 до 7 дней; специалист – 10 до 14 дней;
   менеджер – от 15 до 20 дней;
   директор – от 20 до 30 дней;
2. Сложность закрытия вакансии — позиция привлеченного сотрудника в штатном расписании. Например: администратор, специалист, младший менеджер, менеджер, старший менеджер, директор, партнер; метод рекрутинга – способ поиска. Например: традиционный поиск, прямой поиск, Executive search, рекрутинговые агентства, личные рекомендации, внутренний подбор; источник поиска – ВУЗы, компании конкуренты, социальные сети, рынок вакансий, СМИ, штат компании).
3. Стоимость сотрудников вышедших на работу – расходы организации. Например: в пределах установленного бюджета, ниже планируемых расходов, выше планируемых расходов.
4. Количество сотрудников вышедших на работу. Например: план – 5 в месяц.

2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знание организационной структуры.
• Владение навыками наставничества.
• Навыки разработки корпоративной документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.

Ключевой показатель эффективности:

• Интегрированность сотрудника в организацию.
• Удовлетворенность новых сотрудников.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки начала самостоятельной деятельности – дата с которой руководитель переводит сотрудника на самостоятельное ведение дел. Например: с 5 дня работы, с 10 дня работы, с 30 дня работы.
2. Количество уволившихся в период испытательного срока – процентное соотношение положительно прошедших испытательный срок /расторгнувших трудовой договор.
3. Затраты на ориентацию – совокупность временных, материальных ресурсов и количества сотрудников прошедших ориентацию и специалистов привлеченных к наставничеству.
4. Положительные/отрицательные отзывы обратной связи.

3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала

Требуемые характеристики:

• Знание рынка образовательных услуг.
• Навыки организации обучения и разработки методической документации, составление программ обучения.
• Умение выбирать метод обучения соответствующий цели обучения.

Ключевой показатель эффективности:

• Готовность сотрудников использовать новые знания и технологии.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки обучения – время потраченное сотрудником на приобретение необходимых знаний и навыков. Например: часы, дни, недели; распределение учебных часов в рабочем процессе: два часа в день, два дня в неделю, несколько недель в месяц.
2. Стоимость затрат на обучение – совокупность расходов на организацию процесса. Например: ниже выделенного бюджета, в пределах, выше; квалификация педагогов: к.н., практикующие менеджеры, эксперты.
3. Приобретенные сотрудниками навыки – совокупность по показателям оценки результатов обучения. Например: 100/100, 70/100, 50/100 ответов по тесту; применение в работе: 1 из 5; 2 из 5; 5 из 5.
4. Количество сотрудников начавших использовать приобретенные навыки в установленный срок – соотношение посетивших учебные курсы и предпринимающих полученные знания с первых дней. Например: 30/70, 15/70, 5/70.

4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знания методик управления карьерой.
• Навыки разработки процедур и регламентов по формированию кадрового резерва.
• Навыки построения системы оценки деятельности персонала.

Ключевой показатель эффективности:

• Замещенные должности внутренним передвижением сотрудников.
• График (готовый план) должностных продвижений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество сотрудников переведенных на более выкую позицию – сотрудники кадрового резерва (Например: 50 из 70, 30 из 70, 10 из 70; количество уволившихся после проведения процедур оценки и назначений; количество открывшихся вакансий, требующих привлечения внешних источников).
2. Стоимость перемещения – совокупные затраты на организацию, оплату и требуемые расходы;
3. Уровень замещенной должности – позиции в штатном расписании Например: Директоров – 2, старших менеджеров – 5, менеджеров – 4; количество сотрудников не получивших повышение;
4. Сроки продвижения – период планируемого передвижения Например, сроки оформления соответствующих документов со дня получения заявки от линейных руководителей: до 7 дней, от 8 дней до 14, от 15 до 31.

5) Функциональная задача —  Обеспечить кадровое делопроизводство

Требуемые характеристики:

• Знание трудового законодательства, стандартов ведения кадрового делопроизводства.
• Навыки установления нормативов труда.

Ключевой показатель эффективности:

• Нормативно – правовое соответствие кадровых решений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Соответсвие кадровых документов установленным требованиям – совокупность документов оформленных без ошибок Например: из 40 документов — 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок.
2. Количество обрабатываемых документов – суммарное число оформленных документов в месяц на каждого сотрудника.
3. Сроки обработки документов – период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже.
4. Материальные затраты на ведение документооборота – совокупность расходов на организацию процесса. Например: соотношение количество специалистов по кадровому делопроизводству в отделе, сумма расходов на содержание; стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон.

6) Функциональная задача —  Разработать программу удержания талантливых сотрудников

Требуемые характеристики:

• Знание материальных и нематериальных форм мотивации.
• Знание методик работы с талантами.

Ключевой показатель эффективности:

• Выявленные таланты в области деятельности, требуемой для реализации стратегической цели организации.
• Наличие индивидуальной программы развития сотрудника.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество мероприятий по удержанию талантов – число готовых решений по мотивации и стимулированию талантов. Например: требуемая норма – 1 в квартал.
2. Методы, используемые для удержания – качество воздействия на таланты выбранных методов. Например: степень изменений в производительности.
3. Навыки, умения и знания, которыми владеют выявленные таланты – выявленный перечень характеристик талантливых сотрудников, наличие которых необходимо организации. Например: знание программ автоматизации…, умение использовать программы автоматизации, навыки разработки программ автоматизации.
4. Стоимость – расходы на материальную и нематериальную мотивацию.

7) Фукциональная задача —  Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

• Знание основ менеджмента.
• Умение расставлять приоритеты.
• Навыки планирования, координации и делегирования.

Ключевой показатель эффективности:

• Реализованные функциональные задачи.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки выполнения работ подчиненными. Например: в установленный срок, ранее, с опозданием.
2. Качество выполненных работ. Например: процент ошибок на единицу результата труда.
3. Удовлетворенность заказчика. Например: количество положительных и отрицательных отзывов.
4. Стоимость работ отдела по управлению персоналом – совокупная сумма расходов. Например: соотношение расходов компании, повлеченные деятельностью работников отдела по персоналу к прибыли, полученной в результате их деятельности.

 

KPI службы персонала — Сэлф-Мост

Сегодня во многих частных компаниях и организациях утверждены и внедрены KPI отдела персонала. Однако существуют новые компании или организации с устаревшими, устоявшимися принципами, которые не перешли на современные способы оценки работы специалистов кадровой службы. Во время построения общей системы KPI для отдела персонала, необходимо учитывать, что KPI руководителя отдела могут быть схожи с KPI подчиненных. При этом необходимо учитывать стратегические цели компании, общие бизнес-задачи и какую роль в их достижении играет отдел персонала.

Если говорить прямо, то данное подразделение имеет решающую роль, в достижении общих целей организации. Ведь именно здесь происходит набор будущих сотрудников, здесь отбираются кадры, которые впоследствии будут работать на общий результат компании. KPI директора по персоналу должны включать в себя показатели, которые характеризуют степень эффективного выключения в рабочий процесс всех специалистов организации. Это мероприятия по планированию, отбору и найму специалистов на работу, обучение работе, дача грамотной, объективной оценки персоналу, заработная плата, компенсации, льготы и безопасность труда.

KPI менеджера по персоналу в каждой отдельной организации должны быть индивидуальными. Однако чаще всего они складываются из текучести кадров (соотношение специалистов уволенных к общему количеству людей, работающих в компании), общего количества сотрудников, укомплектованности кадрами, затрат, связанных с оформлением новых сотрудников и т.д. Все эти показатели могут быть выражены в цифровом эквиваленте, кроме того, они влияют на успешную работу любой организации.

KPI менеджера по обучению должны состоять не из количества проведенных семинаров и тренингов, а из полученных результатах, например, увеличение количества заключенных сделок после проведенного тренинга продаж, рост среднего чека в магазине сокращение текучести кадров, рост количества сотрудников, прошедших аттестацию и т.д. KPI отдела обучения должны быть выражены в цифровом показатели, так же, как и общие KPI для всех специалистов организации. Можно проводить ежедневно различные тренинги, которые не дадут никакого результата, но при этом у специалиста будет высокий показатель KPI, который выражается в итоговом количестве семинаров и обучений, проведенных в месяц. Но если вы за основу возьмете результат прохождения тренинга, степень усвоения информации и применения ее на практике, то польза для компании от этого показателя может быть колоссальной.

Оттого насколько грамотно и профессионально будут разработаны KPI службы персонала,  финансовой службы зависит общий климат в коллективе, то, насколько специалисты дорожат своей работой, какие новые лица приходят в организацию и т. д.

KPI для дирекции по персоналу. Советы для начинающих

20-летний опыт нашей компании, которая уже давно занимается вопросами вовлеченности персонала, подсказывает, что удачным KPI, отражающим стратегические цели большинства дирекций по персоналу, является удовлетворенность сотрудников.

Именно от удовлетворенности сотрудников во многом зависит их поведение, а именно производительность и текучесть. Кроме того высокая удовлетворенность сотрудников играет немаловажную роль в формировании образа привлекательного работодателя и притягивает потенциальных соискателей.

Работать с этой метрикой можно по-разному.

Пример 1. Один из наших клиентов ежегодно замеряет уровень удовлетворенности сотрудников на уровне филиалов и на этой основе формирует размер годовой премии для HR-дирекций.

Пример 2. Другой клиент при расчете премий использует подход управления по целям. Директор измеряет удовлетворенность всего персонала, но показатели эффективности зависят от выполнения плана по повышению удовлетворенности, то есть от конкретных результатов целевых проектов, которые составил директор по персоналу со своей командой.

Филиалы работают в течение года над приоритетными для сотрудников проектами. Это могут быть задачи развития персонала, введение системы сбора предложений от сотрудников, совершенствование внутренних процессов, формирование HR-бренда – все зависит от потребностей отдельного филиала. В ходе каждого проекта определяются сроки, а также понятные и измеримые результаты, на основе которых и начисляется премия.

Оба подхода имеют свои преимущества. Первый – подкупает своей простотой, подходит вам, если компания стабильна, и восприятие сотрудников не сильно меняется в динамике.

Второй подход дает дирекции по работе с персоналом четкое понимание, к чему она должна стремиться. Идеально подходит для динамичных компаний, где потребности и настроения персонала быстро меняются.

Какой путь вам выбрать, вы решаете сами, но если вы будете назначать KPI ДЛЯ дирекции по персоналу, во-первых, отталкиваясь от стратегии и, во-вторых, используя удовлетворенность персонала предприятия как одну из метрик, то вы точно будет на шаг впереди в своем бизнесе.

KPI для HR и ССП для управления талантами

В этой статье вы найдете детальный анализ лучших KPI для HR, включающих показатели найма, удержания персонала и финансового результата. Узнайте, как описать и реализовать кадровую стратегию при помощи ССП для HR.

Часть 1. KPI найма сотрудников
Узнайте больше о показателях, направленных на отслеживание процесса найма сотрудников. Подробнее > Часть 2. Удержание сотрудников
Узнайте о том, как измерить вовлеченность сотрудников и удержать лучших исполнителей. Подробнее > Часть 3. Финансы для HR
Рассчитайте ROI сотрудника и сформулируйте эффективную модель компенсаций. Подробнее >

Часть 4. Кадровая стратегия

Каковы стратегические приоритеты HR и общекорпоративной службы HR? Подробнее >

Часть 5. Система показателей для HR

ССП для HR

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Топ-5 KPI для управления талантами

Начать с малого – лучший способ внедрения показателей производительности. Ранее мы обсуждали 6 KPI, необходимых каждой организации. А как насчет управления кадрами? Какие KPI необходимо отслеживать?

Представляю вам мой топ-5:

1. Индекс эффективности найма: время найма, дней, коэффициент отдачи, количество интервью на одного нанятого
2. % нанятых, прошедших испытательный срок: проверка того, насколько эффективно был потрачен бюджет найма
3. Показатель обучения: отслеживает, эффективно ли обучение сотрудников
4. Индекс вовлеченности: индикатор результата управленческих навыков и индикатор действия будущей производительности
5. Текучесть лучших сотрудников, %: указывает на то, насколько привлекательна ваша компания для талантов

ССП для HR

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Найм сотрудников

Путь сотрудника в организации начинается в момент в момент найма. Далее представлены наиболее популярные показатели этого процесса:

• Коэффициент отдачи: помогает отслеживать эффективность процесса найма
• Время найма: помогает сфокусироваться на верном числе собеседований и эффективно организовать процесс
• Стоимость найма: помогает отслеживать финансовую эффективность найма

Изучим эти показатели более подробно.

Коэффициент отдачи

Коэффициент отдачи HR показывает, сколько кандидатов из источников для набора персонала были отобраны для следующего этапа процесса найма. Он помогает HR и исполнительному директору составить эффективную стратегию найма за меньшие деньги.

• Коэффициент отдачи, % = (Количество лидов по методу набора/ Количество кандидатов, приглашенных на собеседование) x 100%.

Иными словами, коэффициент отдачи показывает, насколько эффективен метод набора персонала.

Пример использования коэффициента отдачи в HR

Компания опубликовала информацию о новых вакансиях в разделе поиска работы профессионального сообщества в LinkedIn. В течение двух недель публикацию просмотрели 200 посетителей, восемь из них заполнили форму контактов, двое – были приглашены на собеседование. Коэффициент отдачи: (2 / 8) x 100% = 25%

Для распространения информации о вакансии компания воспользовалась сервисом онлайн-объявлений. Средняя стоимость одного клика составила $1.20, объявление прочли 154 пользователя. Таким образом, вся кампания стоила $200. 20% посетителей (30 кандидатов) заполнили форму контактов и выслали резюме. Из них на собеседование были приглашены 12 кандидатов. Коэффициент отдачи: (12 / 30) x 100% = 40%

Коэффициент отдачи и стоимость

Во втором случае этот показатель выше, однако необходимо принимать во внимание стоимость кампании.

Во втором случае стоимость отбора 12 кандидатов составила $200, в первом – прямые затраты были равны нулю.

При небольших числах коэффициент отдачи необъективен.

Если число кандидатов невелико, коэффициент отдачи не покажет объективной картины.

Пример:

• Три посетителя просмотрели первое объявление, один заполнил форму. Коэффициент отдачи равен 33%.
• Четыре посетителя просмотрели второе объявление, двое заполнили форму. Коэффициент отдачи равен 50%.

В этом случае фактор погрешности слишком высок. Потому мы не можем решить, какой из двух методов лучше.

Построение пирамиды отдачи

Зная коэффициент отдачи на разных уровнях, мы можем построить пирамиду отдачи.

Например, мы планируем открыть четыре вакансии для разработчиков программного обеспечения.

• Мы знаем о том, что коэффициент приглашения на собеседование составляет 30%, поэтому нам нужно провести примерно 14 собеседований.
• Коэффициент приглашения кандидатов на собеседование равен 20% по выбранному методу. Значит, из этого источника нам требуются приблизительно 70 лидов.

Время найма

Время найма является хорошим показателем эффективности процесса найма, однако он должен отслеживать не само время, а то, каким образом управляющие по персоналу его тратят.

• С одной стороны, время найма должно отражать быстроту обработки лидов, конвертации их в собеседования и в дальнейший найм. С этой точки зрения «время найма» является индикатором результата HR, чья оптимизация заключается в формуле «чем быстрее, тем лучше».

• С другой стороны, оно указывает на то, как тщательно компания отбирает таланты. В этом аспекте «время найма» представляется индикатором действия будущей производительности сотрудников.

Время найма или качество найма

Что играет более важную роль: время найма или его качество? Начнем с показателя времени найма. По результатам опроса по отбору персонала, 53% управляющих отслеживают показатель «время найма».

Фактически это говорит о том, что эффективность менеджеров по персоналу измеряется на основе времени, затрачиваемого на нахождение нового сотрудника. Разумеется, скорость закрытия вакансии имеет значение, однако этим показателем легко манипулировать, поэтому его необходимо уравновесить несколькими индикаторами качества.

В этом случае стратегическая цель может выглядеть следующим образом:

• Найм высокоэффективных сотрудников

Здесь показателем действия станет:

Показатели результата (оценивают качество найма):

• Производительность нанятых (измеряется через 1 и 3 года)
• % нанятых, прошедших испытательный срок
• % новых сотрудников, продолжающих работать через год после найма

Рассмотрим показатели действия цели «Найм высокоэффективных талантов». «Время найма», безусловно, является, фактором действия, но не основным показателем. Он способен дать прогноз о временных затратах на отбор сотрудников (хороший исходный пункт), однако он даст мало информации о качестве нанятых.

В этом случае необходимо также обратить пристальное внимание на то, как управляющие персоналом тратят временной бюджет.

Факторы действия качества найма

В качестве индикатора действия будущей производительности новых сотрудников рассмотрим количество собеседований.

Какую шкалу измерений мы можем использовать для количества собеседований

• Думаю, минимальным значением этого показателя должно быть по крайней мере одно интервью.
• Как насчет максимального значения? Некоторые организации проводят по семь собеседований , поэтому мы используем число 7 как максимальное значение показателя.

Каков золотой стандарт числа собеседований?

По мнению Тодда Карлайла, директора по персоналу Google, после четвертого собеседования «средний балл оценки кандидата совпадет с его окончательным баллом». .

По моему мнению, индикатор находится в зеленой зоне, если его значение равно примерно 4-6 собеседованиям:

• Проводя меньше двух собеседований, мы повышаем риск найма плохих сотрудников, потому что у принимающих решения не будет достаточно информации.
• Проводя более четырех собеседований, мы повышаем риск найма плохих сотрудников, потому что подходящие кандидаты могут не пережить процесс отбора.

Хорошим решением может быть замена формальных интервью на телефонные звонки или встречи за завтраком.

ССП для HR

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Стоимость найма

Этот показатель является суммой всех затрат, связанных с наймом. Как правило, они делятся на:

• Внутренние и
• внешние затраты

Внутренние затраты:

• Оплата труда управляющих по персоналу
• Реферальные бонусы сотрудников
• Стоимость переезда
• Затраты на обучение
• Затраты на инструменты (лицензии ПО, поддержка офиса)

Внешние затраты:

• Вознаграждение специалиста или агентства по найму персонала / проверка данных
• Затраты на публикацию объявлений
• Затраты на мероприятия (ярмарки вакансий, презентации в университете, и т. д.)

Самой популярной формой этого показателя является:

• Затраты на нанятого = Сумма затрат на найм (внешних и внутренних) / общее число новых сотрудников

Каково применение этого показателя?

• Планирование бюджета HR

Очевидно, если вашей целью является поддержание высокого качества найма, необходимо обратить внимание на другие показатели, представленные в этой статье. В желании отслеживать затраты организации нет ничего странного, однако, как отметил в своей статье Джон Салливан, “затраты на нанятого» — это вредный показатель, не только требующий времени и ресурсов, но и отвлекающий внимание от отслеживания качества найма”.

Удержание сотрудников

В этой части статьи мы обсудим KPI, связанные с эффективным управлением персоналом.

Показатель обучения

«Что если мы обучим их, а они уйдут…»

Что если мы не станем обучать их, а они останутся?!

Обучение и профессиональное развитие – ключевые показатели подготовки организации к сложностям настоящего и будущего. Как выражать в численной форме и отслеживать образовательные инициативы компании?

Затраты на обучение

Начнем с затрат. Типичная ошибка при отслеживании затрат на обучение – ограничение исключительно адаптационным тренингом. Более целесообразно отслеживать:

• Затраты на обучение новых сотрудников и
• Затраты на профессиональное развитие существующего персонала

Степень покрытия обучения

Ещё один ориентированный на процесс показатель это процент обученных сотрудников:

• Степень покрытия обучения, %

Низкий процент может указывать на одну из проблем:

• Отсутствие согласованности между обучением и целями компании
• Неподходящий формат обучения: неудачное место/расписание, проблема вовлеченности в обучение онлайн
• Недостаток финансирования от топ-менеджеров

Время на прохождение обучения

Сколько времени тратится на то, чтобы пройти обучение?

• Время на прохождение обучения, часов

Это ещё один индикатор, ориентированный на процесс. Он коррелирует с затратами на обучение и помогает получить представление об эффективности программы.

Показатель эффективности обучения

Можно назвать и ряд других ориентированных на процесс индикаторов, однако их отслеживание будет лишено смысла без подходящих показателей результата, способных своевременно дать нам представление о том, насколько эффективна наша система обучения.

Как найти показатели эффективности? В этом нам поможет модель оценки эффективности обучения Киркпатрика. Эту модель и её применение к KPI эффективности обучения мы обсудили в предыдущей статье. Здесь вы можете прочесть её краткое содержание.

Эффективность обучения можно оценить на четырех уровнях:

• Непосредственная реакция: какова эмоциональная реакция сотрудников на обучение. Именно её оценивают организаторы конференций, прося участников заполнить анкеты реакции.
• Результат обучения: оценка информации, усвоенной обучающимися. Именно этот результат проверяют управляющие при помощи тестов на знание материала.
• Поведение: видимое влияние обучения на поведение сотрудников, например, применение на практике изученной информации.
• Результаты: изменения в поведении являются хорошим начальным пунктом, однако для полноты оценки обучения мы также должны убедиться в том, что тренинг повлёк за собой положительное влияние на бизнес.

В упомянутой статье вы найдете больше информации о подборе показателей по четырем уровням модели. Далее мы рассмотрим ещё одну интересную тему: оценку тренинга по неакадемическим навыкам.

Измерение неакадемических навыков

Рассмотрим способы числового представления и оценки эффективности обучения неакадемическим навыкам, например, тренинга развития лидерских качеств.

Я рекомендую начать с классического подхода: получения отклика от участников тренинга. При этом мы получим обратную связь от всех вовлеченных в обучение сторон.

Самый простой способ узнать о том, каким был тренинг:

• Спросить преподавателя
• Спросить обучающихся
• Спросить руководителя

Представив их ответы на шкале и рассчитав среднее значение, мы получим искомое число. Очевидно, что это будет предвзятая, субъективная оценка, однако таким образом мы получим отправную точку.

Обучение неакадемическим навыкам: численное представление целей обучения

Как получить более реалистичные результаты измерения?

Необходимо получить более полное представление о тренинге развития лидерских качеств. Мы должны понять, как он поможет нам в достижении целей компании.

Должно быть разумное обоснование вашего решения оплатить этот тренинг. Постарайтесь найти и обособить эту причину. Например, коэффициент текучести кадров слишком высок по сравнению со средним значением по отрасли, в компании слишком много внутренних конфликтов. Вот вы и нашли искомый KPI: чтобы найти индикатор результата лидерства, необходимо выразить эти факторы в численной форме.

Как мы упоминали в части “Подсчет ROI таланта”, вы вряд ли сможете найти денежное значение тренинга развития лидерских качеств, однако вам станет понятна ценность, созданная им для внутренних потребителей организации.

Обучение неакадемическим навыкам: индикаторы действия

Мы обсудили индикаторы результата. А как насчет показателей действия?

Как можно спрогнозировать успех обучения? Разумеется, это зависит от тренинга, однако я предлагаю рассмотреть мои любимые факторы успеха:

• Внутренняя мотивация обучающихся
• Соответствие тем обучения и задач бизнеса
• Финансирование и поддержка со стороны топ-менеджеров

Ищете подходящие способы измерения? Я рекомендую делать что-то измеримое! Далее я объясню, что я имею в виду.

KPI вовлеченности

Вовлеченность сотрудников является одним из факторов действия производительности персонала. Соответственно, высокая вовлеченность сотрудников является фактором общего успеха организации.

Что НЕ является вовлеченностью сотрудников?

Перед рассмотрением вовлеченности сотрудников кажется целесообразным обсудить, чем она НЕ является. Хотя эти концепты могут пересекаться, вовлеченность не является:

• Удовлетворённость сотрудников
• Мотивация сотрудников
• Счастье сотрудников

Чем является вовлеченность сотрудников?

В первую очередь, подобно любви, это чувство. Мы не можем измерять чувства, однако мы можем измерить его восприятие. Например, вы можете задавать “вопросы”, которые дадут вам представление о степени рассматриваемого чувства.

Мы можем даже создать шкалу вовлеченности сотрудников со значениями от «полностью поглощен работой» до «активно вредит организации».

Численное представление вовлеченности сотрудников: индекс Q12

Один из эффективных способов численного представления вовлеченности сотрудников – это определение индекса Gallup Q12.

Gallup регулярно публикует отчет «Состояние глобального рабочего места» (State of the Global Workplace), в котором среди прочего указываются данные о вовлеченности сотрудников по всему миру. С 2014 года отчет сообщает о том, что лишь «15% сотрудников вовлечены в работу».

Насколько полезен этот индекс?

Вероятно, абсолютное значение (15%) полезно только для целей сравнительного анализа: ежегодного отслеживания того, как сотрудники из разных стран отвечают на один набор вопросов.

Если вы не планируете заниматься статистикой, вероятно, ваши интересы сводятся к измерению и улучшению вовлеченности сотрудников. Если это так, я настоятельно рекомендую ознакомиться с опросником Q12 и попробовать применить его в реалиях вашего бизнеса.

Попробуем дать численное представление вопросов опросника Gallup Q12.

Вопрос Q12	Возможности измерения
1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?	Мы можем измерить сам вопрос: Показатель: «% задач имели четкие, неоднозначные требования» План улучшения может включать простую должностную инструкцию, её пересмотр на предмет понятности и актуальности пунктов. Для некоторых должностей хорошим решением может стать стратегическая карта.
2. Есть ли у вас материалы и инструменты, необходимые для качественного выполнения работы?	Показатель: «Наличие материалов и инструментов». Кроме очевидных вещей подумайте о лицензиях ПО и внутренних инструментах, освобождающих сотрудников от выполнения рутинных операций.
3. Есть ли у вас возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?	Сложно сказать, как разные сотрудники поймут этот вопрос. На мой взгляд, необходимо найти баланс между задачами, требующими специальных знаний (например, написание этой статьи) и теми, что кажутся мне необходимым злом (заполнение административных отчетов). Показатель: «Соотношение задач, требующих профессиональных знаний/рутинных задач»
4. Получали ли вы признание или похвалу за хорошо выполненную работу за последние семь дней?	Показатель: «Частота признания» Как можно представить, рутинное электронное сообщение с благодарностями действия не возымеет. Одна из лучших практических идей — разбиение больших задач на более мелкие и понятные части, дающие и сотруднику, и менеджеру больше возможностей контроля качества работы и, соответственно, больше конкретных причин для выражения похвалы.
5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?	Аспект «заботы» является, вероятно, индикатором результата, указывающим на общий климат в компании. Показатель: Индекс индивидуального подхода
6. Способствует ли кто-нибудь на работе вашему развитию?	Показатель: «Количество обсужденных возможностей развития»
7. Учитывается ли ваша точка зрения?	В контексте этого вопроса мне приходит на ум система инноваций, которую мы обсуждали прежде. Искомый показатель, вероятно, находится в системе показателей инноваций: Показатель: «От идеи до систематического обсуждения», %
8. Миссия/цель компании заставляют вас чувствовать, что ваша работа важна?	Рекомендую разделить этот вопрос на более конкретные пункты: Знаете ли вы, в чем состоит миссия компании? Понимаете ли вы, чем конкретно является миссия компании? Знаете ли вы, как ваша работа связана с миссией компании? В статье о каскадировании мы обсудили, как каскадировать цели по всем уровням организации. Миссия (цель высшего уровня) также должна быть каскадирована и объяснена на всех уровнях. Показатель: «Осведомленность и понимание миссии, %»
9. Считают ли ваши коллеги, что необходимо выполнять работу качественно?	Хорошая культура измерений является одним из способов решить эту задачу. Показатель: «% целей с индикатором действия/результата» Эффективным инструментом может быть и качественная система показателей.
10. Есть ли у вас на работе лучший друг?	Не знаю, можно ли отобразить дружбу в системе бизнес-показателей. Если у вас есть какие-либо идеи, поделитесь ими в комментариях.
11. Говорил ли с вами кто-то о вашем прогрессе за последние полгода?	Вопрос похож на пункт 4, однако здесь речь идет о более длительном периоде.
12. Были ли у вас возможности учиться и развиваться за последний год?	Показатель: «Количество возможностей обучения и роста за последний год»

Опросник Gallup Q12 является хорошей отправной точкой для определения индекса вовлеченности сотрудников, однако вам не обязательно копировать его полностью. Рекомендуется рассматривать вопросы в контексте вашей организации.

Моральное состояние коллектива

Как насчет боевого духа сотрудников? В чем разница между ним и вовлеченностью? Можно ли посчитать моральное состояние?

«Моральное состояние» и «вовлеченность» часто используются как взаимозаменяемые термины. Однако, по моему мнению, синонимами они не являются:

Можно считать моральное состояние («счастье» сотрудников) одним из факторов успеха вовлеченности.

Моральное состояние или счастье влияют на степень вовлеченности, однако прямой связи между ними нет. Счастливые люди не обязательно являются самыми вовлеченными сотрудниками.

Как представить и измерить моральное состояние? Самый простой способ – спросить сотрудников. Для этого вы можете использовать простой опрос, приложение для смартфона или виджет настроения. Вы также можете прибегнуть с самому естественному методу человеческого рода: оглянуться вокруг и понять настроение коллектива по языку тела участников коллектива.

Практическое применение этих способов вы можете изучить на примере военных стратегов, которые, как Карл Клаузевиц, подчеркивали важность морального состояния.

Коэффициент текучести кадров

Высокая текучесть считается чем-то негативным. Однако она не всегда является плохим знаком. Разберемся, какие показатели текучести нужны на рабочей панели производительности.

Формула текучки кадров:

• Текучка кадров, % = ((Количество сотрудников, покинувших компанию в течение периода) / (Среднее число сотрудников за период)) * 100%

Где

• Среднее число сотрудников за период = ((Число сотрудников в начале периода) + (Число сотрудников в конце периода))/2

Например:

• В начале года в компании работал 51 человек;
• В конце года в компании работало 54 человека;
• В течение года из компании уволилось 12 человек
• Текучесть кадров, % = 12 / 52,5 = 22%

Является ли высокая текучка кадров негативным показателем? Короткий ответ:

• Если компанию покинули высокопроизводительные сотрудники, текучесть является плохим признаком.

Если «свежая кровь» заменила неэффективного сотрудника, высокая текучесть является причиной позитивных изменений в компании.

Из этого можно сделать простой вывод о необходимости:

Нужно отслеживать «коэффициент текучести высокопроизводительных сотрудников» вместо обычного «коэффициента текучести».

Проиллюстрируем эту идею на примере компании Apple, которая считается привлекательным местом работы. Эта компания предпочитает нанимать и обучать сотрудников, а не поддерживать текучесть кадров на низком уровне.

Просмотрите последние данные шкалы оплаты труда. По данным списка, на первом месте по среднему сроку найма (20 лет) находится компания Eastman Kodak, в то время как средний срок работы в Apple составляет 2.3 года.

Apple представляется одновременно фильтром и магнитом, который держит текучесть высокопроизводительных кадров на низком уровне, а текучесть неэффективных сотрудников – на высоком.

Поэтому вместо расчета простого уровня текучести я предлагаю сосредоточиться на отслеживании текучести высокопроизводительных кадров. Формула:

• Текучесть высокопроизводительных сотрудников, % = ((Количество высокопроизводительных сотрудников, покинувших компанию в течение периода) / (Среднее количество сотрудников за период)) * 100%

Связанные показатели:

• Средний срок найма = Сумма всех сроков найма / Число ЭПЗ

Финансы для HR

Идеи и результаты в области HR, представляемые старшему руководству, всегда наталкиваются на денежный вопрос. Предлагаю вам несколько финансовых показателей, способных стать аргументами в защиту инициатив управляющего по персоналу.

Доход на сотрудника

К счастью, данные для сравнения для этого KPI можно найти онлайн. Например, на сайте Inc.com вы можете найти ежегодный рейтинг самых быстрорастущих частных компаний или использовать данные сайта Hoovers. Узнав данные исследований, вы можете сравнить их со значением своего показателя.

Доход на сотрудника рассчитывается следующим образом:

• Доход на сотрудника = (Общий доход / Число работающих на полную ставку) x 100

В течение отчетного периода число сотрудников может меняться, поэтому компании используют среднее число. Если компания нанимает сотрудников на неполный рабочий день, для формулы необходимо использовать ЭПЗ (эквивалент полной занятости).

Для получения ещё одной точки зрения на эффективность компании имеет смысл сравнить доходы на сотрудника со средними данными отрасли.

Что означает доход на сотрудника?

Не ожидайте от этого показателя слишком многого. В мире революционных технологий он может быть обманчивым.

Для примера возьмем доход Apple. Кажется, что значение показателя 2.13 миллиона долларов на ЭПЗ по сравнению со средним значением 0.47 миллионов на ЭПЗ говорит о некоторой недоукомплектованности штата Apple. Должны ли они немедленно инвестировать средства в изменение системы и нанимать больше сотрудников? Сомневаюсь.

При этом показатель позволяет получить примерное представление о доходе на сотрудника по сравнению с другими компаниями.

Расчет ROI таланта

Наличие показателей рентабельности добавит веса словам специалиста по HR перед советом директоров. Давайте разберёмся, какой смысл несут показатели ROI в области управления талантами.

Общая формула ROI (коэффициент окупаемости инвестиций) проста:

• ROI (%) = (Чистая прибыль / инвестиции) * 100

При расчете показателя для HR мы должны решить две задачи:

1. Рассчитать «инвестиции»
2. И «прибыли»

Рассчитать инвестиции достаточно просто: необходимо сложить все затраты, связанные с сотрудником:

• Стоимость найма
• Стоимость обучения
• Стоимость рабочего места и инструментов
• Стоимость управления
• Компенсация: зарплата + премии

Основную сложность представляет расчет прибыли. Её денежное значение может быть рассчитано для сотрудников, работающих в продажах, однако для других отделов такой расчет будет лишен смысла:

Расчет точного денежного значения специалиста поддержки клиентов или программиста не кажется выполнимой задачей.

В этом случае я рекомендую переместить фокус с денежного выражения на то, что можно рассчитать, и что имеет связь с конечной производительностью:

• Ценность, созданная сотрудниками, для потребителей

Рассмотрим её на примере службы поддержки. Как мы можем подсчитать ценность, созданную для клиентов? Можно начать с базовых показателей:

• Быстрота ответа (клиентам нравятся скорые ответы на сообщения)
• Показатель повторяющихся проблем (клиенты ценят эффективное решение проблем)

Мы также можем подсчитать нечто менее конкретное:

• % впечатленных клиентов
• Уровень приобретенного доверия
• Получение wow-опыта

Хорошие примеры отличного обслуживания вы можете найти в книге «Горячие поклонники: Революционный подход к обслуживанию клиентов» .

Думаю, теперь идея расчета ROI по ценности для клиентов вместо денежного выражения вам ясна.

Как рассчитать финансовые результаты отдела ИТ и других сотрудников, не работающих с клиентами? На самом деле они тоже работают с клиентами, но в их случае необходимо анализировать ценность, которую они создают для внутренних потребителей.

Премии и компенсация HR

Показатель премий и компенсаций является предметом самых ожесточенных споров в области HR. Давайте подумаем о том, необходимо ли связывать систему вознаграждений с KPI и как это делать.

Моё мнение на эту тему было выражено в статье KPI компенсации и вознаграждения: лучшие практики.

Краткое содержание вы можете прочесть ниже, однако, если вас интересует обоснование моих доводов, рекомендую вам обратиться к самой статье.

• Не существует единого стандарта вознаграждений: в статье мы рассмотрели по крайней мере четыре уровня, которые зависят от географии и типа вашего бизнеса.
• В целом, связывание системы вознаграждений с KPI производительности представляется плохой идеей. Лучшие сотрудники будут чувствовать давление и, вероятно, уйдут из компании. Худшие сотрудники будут искать способы обойти систему (а найти их можно)
• Справедливо оплачивайте труд
• Перейдите от вознаграждения людей к вознаграждению всей компании
• Избегайте выдавать премии наличными – более эффективны акции

HR-стратегия

Решение задач управления талантами – это не только отслеживание KPI. Необходимо найти источник проблем и метод их устранения. В этой части мы обсудим возможные стратегии для HR и их формулирование при помощи ССП.

Общекорпоративная служба HR

Общекорпоративная служба HR — один из популярных способов оптимизации расходов на управление талантами. Переход на эту модель кажется логичным шагом в направлении экономии за счет масштабов. При этом более важными становятся вопросы качества предоставляемых услуг и удовлетворённости внутренних клиентов. . В контексте оптимизации затрат мы обсудили аналогичные проблемы в статье KPI для закупок.

Мы попросили Казима Ладимеджи, директора http://thecareercafe.co.uk поделиться своим мнением на эту тему:

Большинство из вас знакомы с моделью центра общекорпоративной службы HR (HR Shared Service Center model — HR SSC), который работает совместно со центрами переподготовки кадров и стратегическими партнерами по HR. HR SSC выполняет функции центра обслуживания клиентов первого/второго ряда, экономя время специалистов по HR в центрах переподготовки и помогая HR-партнерам предлагать стратегически важные, ценные решения для отдельных бизнес-единиц.

Модель общекорпоративной службы HR становится всё более популярной, по последним данным, 75% компаний из списка Fortune 500 используют одну из моделей корпоративной службы.

Хотя всё больше мультинациональных компаний и организаций общественного сектора организуют общекорпоративную службу HR, мы не должны считать, что эта модель сулит предпринимателям немедленный успех. Например, Hacket Group цитирует недавнее исследование SHRM, в котором утверждается, что внедрение модели не означает окончательного решения проблем управлениями кадрами, поскольку, несмотря на неоспоримое сокращение затрат, качество услуг общекорпоративной службы HR оставляет желать лучшего.

По данным исследования, индикаторы удовлетворенности клиентов/пользователей не входили в большинство систем показателей, а значит они отсутствовали на радаре компаний.

KPI для общекорпоративной службы HR

Мы советуем включить в систему показателей как KPI эффекта масштаба, так и KPI качества.

KPI эффекта масштаба для общекорпоративной службы HR

• Сокращение расходов на найм
• Сокращение количества HR-менеджеров на сотрудника
• Сокращение времени, потраченного на управление персоналом
• Время обработки дела

KPI качества для общекорпоративной службы HR

• Время, потраченное на обучение сотрудников общекорпоративной службы HR
• Удовлетворенность сотрудников обработкой дел
• Сокращение текучести кадров

Стратегические приоритеты для HR

Формулируя HR-стратегию по методу ССП, мы должны понять, какие задачи нам необходимо решить.

Мы попросили Казима Ладимеджи, директора http://thecareercafe.co.uk поделиться своим мнением на эту тему.

Алексей: Какие ключевые тренды должны принимать во внимание специалисты по управлению талантами?

Казим: Деловой мир столкнулся с беспрецедентной скоростью изменений, связанных, в основном, с современной технологической революцией и бесконечным стремлением потребителей к постоянной индивидуализации товаров, технологическим инновациям и мгновенному удовлетворению.

Существует 9 ключевых трендов, которые будут влиять на внешнюю среду HR:

1. Стремительный рост использования носимых устройств (IDC Research)
2. Низкая заработная плата вынуждает людей работать на двух работах (Economic Policy Institute)
3. Исследования показывают, что работники начинают превыше всего ценить честность работодателя (Randstad)
4. Уровень вовлеченности сотрудников остаётся на самом дне (Gallup)
5. Увеличение числа межпоколенческих конфликтов на рабочем месте (Vital Smarts )
6. Более решительные шаги по направлению к интеграции, а не простому разнообразию (Global Diversity & Talent Strategies)
7. Возрастающая зависимость от принятия решений на основе данных (Bersin by Deloitte)
8. Вход в 4-летний период очень высокой текучести кадров/низкого уровня преданности компании (Hay group)
9. Спрос не таланты опережает предложение (Manpower)

Алексей: SWOT-анализ является одним из инструментов бизнеса, помогающих менеджерам привести в порядок мысли и идеи улучшения. Приведите пример применения SWOT-анализа в сфере управления кадрами.

Казим: Существует множество различных факторов, которые могут повлиять на вашу компанию и работу с персоналом, но также существуют и разнообразные стратегии решения проблем, связанных с этими факторами.

Легкий способ развеять туман – это проведение простого SWOT-анализа, подобного шаблону, который мы приготовили, чтобы помочь вам определить приоритеты HR в настоящий момент и изменить ССП соответствующим образом.

Сильные стороны компании

• Расположена рядом с университетским корпусом.
• Способна привлечь таланты в определенных областях.
• Предлагает хорошие программы обучения в определенных областях.
• Менеджеры хорошо мотивируют персонал соблюдать ежемесячные дедлайны.
• Достаточно щедрое предложение компенсаций и премий.

Возможности

• Для расширения доступа к талантам сконцентрируйтесь на интеграции и разнообразии.
• Стремительный рост применения носимых устройств на работе даёт возможность использования мобильных приложений и мотивирования сотрудников.
• Чаще используйте большие данные при принятии решений.

Слабости компании

• Недостаток уважения и доверия к руководству.
• Сложности с привлечением талантов в каких-либо областях.
• Уровень текучести персонала выше, чем в среднем по отрасли.
• Особенно мало вовлечены менеджеры среднего звена.

Угрозы

• Спрос на таланты продолжает превышать предложение.
• Вход в 4-летний период очень высокой текучести кадров/низкого уровня преданности компании.
• Уровень вовлеченности сотрудников остаётся крайне низким.
• Низкая заработная плата вынуждает людей работать на двух работах.
• Стремительный рост использования носимых устройств приводит к появлению проблем защиты информации
• Увеличение числа межпоколенческих конфликтов на рабочем месте.

Алексей: Какие результаты SWOT-анализа вы рекомендуете включить в HR-стратегию?

Казим: Конечно, вы можете предпочесть собственные приоритеты, однако на основе представленного выше SWOT-анализа можно говорить о четырех ключевых перспективах HR, которые, если применимо, должны быть включены в ССП для HR.

1. Острая необходимость обновления программ удержания персонала в связи с предстоящим периодом высокой текучести кадров.
2. Требуется новая стратегия привлечения талантов в условиях нехватки кадров.
3. Статистика и данные должны быть основой принятия решений в HR.
4. Расширение потенциального пула талантов посредством интеграции.

Алексей: Спасибо, Казим. Думаю, информация о трендах и пример SWOT-анализа для HR будут полезны для создания стратегических ССП наших пользователей.

Пример ССП для HR

Теперь попробуем использовать выводы этой статьи для создания ССП для HR.

Клиенты

Кем являются клиенты HR? Другими подразделениями компании, нуждающимися в хороших специалистах для реализации их стратегии. В чем нуждаются клиенты HR? В соответствии с представленными выше трендами, мы можем сформулировать две цели.

ССП для HR

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 1. Улучшение стратегии привлечения талантов

Измеряется при помощи показателей результата:

• Коэффициент отдачи
• Время найма
• Затраты на найм

Высокий уровень производительности достигается посредством цели перспективы внутренних процессов «Улучшение программы найма».

Цель 2. Расширение потенциального пула талантов

Измеряется при помощи показателей результата:

• Индекс вовлеченности персонала, %
• Уровень текучести высокопроизводительных сотрудников, %

Высокий уровень производительности достигается посредством цели перспективы внутренних процессов «Разнообразие и интеграция».

Внутренние процессы

Каков внутренний процесс достижения этих целей специалистами HR?

ССП для HR

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 1 Улучшение программы найма

Измеряется посредством показателей действия:

• % найма рефералов

Измеряется посредством показателей результата:

• % новых сотрудников, прошедших испытательный период
• % новых сотрудников, работающих в компании через год после найма
• Производительность новых сотрудников (измеряется через 1 и 3 года)

Возможные инициативы:

• Фокус на реферальный поиск персонала

Цель 2 Разнообразие и интеграция

Измеряется посредством показателей результата:

• % нанятых иностранцев
• Другие показатели разнообразия и интеграции (конкретный индикатор формулируется в зависимости от наблюдаемого аспекта разнообразия)

Возможные инициативы:

• Использование профессиональных ассоциаций и сетевых групп

Узнайте больше о формулировании стратегии разнообразия и интеграции.

Обучение и развитие

На чем следует сосредоточить усилия по обучению в сфере HR?

ССП для HR

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 1 Формулирование новых принципов найма

Измеряется посредством показателей результата:

• Охват обучения реферальному поиску сотрудников, %

Возможные инициативы:

• Изучение профиля необходимых кандидатов
• Программа обучению реферальному поиску сотрудников

ССП для HR

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 2 Понимание разнообразия и интеграции

Измеряется посредством показателей действия:

• % деятельности HR, учитывающей культурное разнообразие

Измеряется посредством показателей результата:

• Осведомленность о культурном разнообразии, %

Возможные инициативы:

• Реформирование культуры компании для поддержки разнообразия и интеграции
• Обучение международному поиску сотрудников

Финансы

Каких финансовых результатов можно ожидать в результате реализации этой стратегии?

ССП для HR

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 1 Команды создают больше ценности при меньших затратах

Измеряется посредством показателей результата:

• Затраты на найм
• Доход на сотрудника
• ROI потребительской ценности

Каскадирование целей HR

Хорошая стратегия является результатом обсуждений. В качестве основы обсуждения вашей стратегии вы можете использовать шаблон системы показателей для HR из этой статьи.

Топ-менеджеры из разных подразделений обязательно должны участвовать в обсуждении. Возможно, они предложат подходящие цели и индикаторы, не описанные в статье.

Наконец, цели системы показателей для HR должны соответствовать общей стратегии организации.

Выводы

Несколько ключевых моментов:

• Самые важные HR-KPI – это показатели, согласованные с HR-стратегией.
• В статье мы обсудили разнообразные индикаторы управления талантами, однако в конечной стратегической системе используются немногие из них.
• Сформулируйте кадровую стратегию с учетом новых трендов в управлении талантами, а затем найдите подходящие KPI для отслеживания вашего успеха.

Что дальше?

• Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП для HR из этой статьи.
• Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
• Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегических карт и работу с индикаторами.

Другие примеры Сбалансированных Систем Показателей

Ссылки

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Ключевые показатели эффективности(KPI) в розничной торговле

Розничная торговля

Давайте познакомимся с небольшой сетевой розничной компанией, которая продает развивающие игры для детей от 3 до 12 лет.

Компания уже имеет 10 розничных точек в 3 городах России и планирует дальнейшее развитие.

Стратегическая карта

На следующий стратегический период компания выбрала 16 целей, связанных между собой.

Если посмотреть на стратегическую карту, то можно выделить 3 главных направления развития:

• повышение отдачи от каждой торговой точки путем изменения концепции функционирования торговых площадей, включая расширение ассортимента, раскладку товара, организацию контакта покупателя и товара, взаимодействие покупателей и продавцов;

• дальнейший рост числа торговых точек;

• и наконец повышение эффективности товарооборота.

Перечисленные усилия должны повысить выручку и увеличить прибыльность торговой сети.

Декомпозиция целей

Стратегическая карта должна быть декомпозирована до уровня каждого магазина и сетевых сервисных подразделений. Особое внимание должно быть уделено согласованию показателей между подразделениями, так как высок риск их разбалансировки в сложной сетевой структуре организации. Это относится как к показателям торговых точек, так и к показателям подразделений закупок, логистики, набора персонала и ИТ-отдела, которые обслуживают множество торговых точек сразу и вынуждены разделять свои усилия между ними, что чревато дефицитом ресурсов и не достижением целей на уровне отдельных магазинов.

Директор магазина

Одной из центральных фигур оргструктуры компании является директор магазина.

Показатели его матрицы результативности максимально отражают стратегические цели компании.

Они сосредоточены на финансовых и маркетинговых показателях в наибольшей степени, но включают и показатели операционной эффективности, так как компания приняла решение сосредоточиться на эффективности управления процессами товарооборота. Таким образом, в матрицу попали показатели:

Кроме того, операционные показатели уравновешивают показатели маркетинговые, обращая внимание директора, что рост выручки и расширение ассортимента на торговой площади должно сопровождаться контролем за эффективным управлением запасами.

Стандарты директора магазина

Директор магазина также обязан обеспечить выполнение внутренних стандартов работы компании.

Первый стандарт – Выполнение плана по переоборудованию площадей – может быть включен в СМАРТ-задачи, если переоборудование происходит быстро и в согласованные сроки.

Продавец магазина

В отличие от директора, продавец в большей степени ориентирован на показатели результативности. Исключением является выручка от 1 клиента, что стимулирует продавца к максимально добросовестной работе с каждым клиентом.

«Сохранность товара в торговом зале» относится к коллективной ответственности продавцов и является неизбежным требованием в любой розничной компании.

Стандарты продавца магазина

Стандарты работы продавца ориентированы на соблюдение правил поведения в процессе обслуживания клиентов и взаимодействия с коллегами.

Руководитель отдела логистики

Матрица руководителя Логистики носит традиционный вид. Она отражает стратегические цели компании, они сбалансированы с поддержкой эффективного снабжения магазинов.

Затраты на закупку и доставку товара сбалансированы показателями оборачиваемости товара и своевременностью снабжения. Таким образом, руководитель отдела логистики не сможет экономить за счет более редких поставок в торговые точки или закупок более крупными партиями, чем рассчитывает компания.

Стандарты руководителя отдела логистики

Стандарты подтверждают количественные показатели на уровне удовлетворенности внутренних клиентов и соблюдения процедурных правил.

Руководитель отдела развития

Последняя матрица результативности принадлежит руководителю отдела развития.

Так как руководитель Отдела развития управляет сразу двумя крупными подразделениями – отделом персонала и ИТ-отделом, его матрица результативности направлена на достижение только стратегических целей развития.

При этом большой вес – сравнительно с другими матрицами – имеют СМАРТ-задачи, так как развитие во многом определяется успехом выполнения отдельных разовых проектов изменений.

Стандарты руководителя отдела развития

Стандарты отражают требования к качеству предоставляемых внутренних услуг – по подбору персонала и ИТ-услугам.

Оценка эффективности персонала (сотрудников), ключевые показатели KPI эффективных работников в организации, методы

Руководство и владельцы компаний хотят знать за что они платят. Работники, в свою очередь, интересуются как формируется зарплата, от чего зависят премии или надбавки. Чтобы ответить на эти вопросы, сделать прозрачнее отношения между руководством и рядовыми сотрудниками, к компании должна действовать продуманная система оценки эффективности персонала.

Суть оценки

Кратко ее можно определить как анализ результативности отдельного работника, его способности выполнять поставленные задачи.

Для этого используют показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicators). Система KPI создана в 1950-х гг в США. Позднее принцип оценки по ключевым показателям стали использовать бизнесмены всего мира.

Считается, что система KPI — одна из производных от системы сбалансированных показателей. В основе системы базовых показателей лежит принцип достижения глобальной цели при выполнении составляющих ее задач.

В СССР для определения результативности труда применялись плановые показатели: производство единиц товара, средняя урожайность, расход сырья на создание ряда единиц продукции. В РФ 1990-е гг. с повышением значимости отделов сбыта сложились системы анализа результативности менеджеров по продажам.

Сейчас посчитать количество продаж, валовую прибыль или среднюю доходность сделки не так уж сложно. А мониторинг выполнения сделок, получения оплаты можно автоматизировать, к примеру, через CRM.

Ситуация с определением результативности представителей других профессий, например, программистов, системных администраторов, дизайнеров, несколько сложнее.

Системного администратора в штате можно оценивать по принципу «работает» или «не работает» вверенная ему инфраструктура. Но это ничего не говорит о нагрузке на человека.

Критерий оценивания системного администратора через примерное соотношение затрат времени, усилий в пересчете на обслуживание единицы техники, информативнее. Но тоже недостаточно. Количество устраненных ошибок в работе сисадмина — вообще абстрактный критерий и не может учитываться в отрыве от нагрузки, квалификации и т.д.

Рассматривать результативность программиста взяв за основу количество написанных строк кода — противоречит сути его деятельности. Более того, подразумевается, что созданный софт стабильно работает в пределах, обозначенных в техническом задании на его разработку. Как считать ошибки, вышедшие за рамки ТЗ? Это недоработка программиста или заказчика?

Еще сложнее оценить в числовых показателях труд дизайнера. Условная шкала в баллах между «нравится — не нравится» слишком субъективна.

Чтобы разобраться, рассмотрим ключевые показатели эффективности подробнее.

Показатели эффективности, или KPI

Определим KPI как основные индикаторы выполнения поставленных перед отделом или сотрудником задач. Специалисты выделяют 17 типов индикаторов: отслеживающие, финансовые, клиентские, стратегические, оперативные, аналитические, командные, количественные, проектные, целевые, клиентские, внутренних процессов, функциональные, затрат, производительности, развития.

Соответственно, вопрос стоит не «внедрять или нет», а что именно использовать, как правильно настроить.

Разработка системы показателей эффективности для предприятия включает 8 шагов:

• Выбор метода KPI. Формируется представление о том, что будет оцениваться, как именно;
• Создание структуры основных направлений работы компании. Учитываются производство, продажи, финансовые потоки и т. д.;
• Определение «слабого звена». Уточняются направления, работу в которых надо усилить;
• Изучение метода целеполагания, который предполагается использовать, т.е. метод постановки задач работникам. Момент очень важный, поскольку «как Вы судно назовете, так оно и поплывет». Наиболее распространены «дерево целей», SMART, «колесо баланса», интеллект-карты, принцип сбалансированных показателей;
• Формирование списка целей и задач;
• Создание плана действий. В том числе, как будет исправляться то самое «слабое звено»;
• Проверка плана на возможность его выполнить. Создается модель выполнения плана, проверяется — насколько реально совершить каждое из описанных действий;
• Создание списка ответственных за достижение целей с формированием показателей выполнения. К примеру, есть производство. При нем работает отдел закупки сырья, рабочий цех, отдел продаж. У каждого из них свои задачи, которые разбиваются на этапы. Выполнение каждого этапа будет показателем эффективности;
• Создание мотивационных листов. Без них система не заработает. Работнику важно понимать — что именно он получит от решения отдельно взятой задачи.

Последнее невозможно сделать без понимания результатов системы оценивания, которые получит персонал. Работнику важен готовый ответ на вопрос: «А зачем оно мне надо?».

Цели и задачи исследования

Одна из основных задач — определить отношение затрат на сотрудника к приносимой им выгоде. Иными словами, насколько каждый человек «окупается» на своем рабочем месте. Это же применимо к группе специалистов — отделу, филиалу.

По результатам проясняются перспективы сотрудника: насколько полезно для компании его содержание, дальнейшее обучение, продвижение по карьерной лестнице.

При неправильной организации оценка работников не приводит к повышению мотивации, желанию развиваться, а тормозит коллектив, может разрушить благоприятную атмосферу.

Случай из практики:

В одной из малых организаций руководство решило ввести постоянную оценку эффективности сотрудников. Она измерялась в баллах, оценивалась по ряду показателей и в итоге влияла на зарплату. При этом фиксировались затраты рабочего времени, доля сотрудника в прибыли, количество повторных обращений и жалоб клиентов, другие аспекты. Всего порядка 30 показателей.

Через неделю о взаимопомощи работников, комфортной рабочей атмосфере пришлось забыть: у каждого появилась «своя работа». Главным мерилом труда стали баллы, выставляемые руководством. Качество и скорость работы существенно упали.

Основной проблемой стало то, что системы планирования, контроля, мотивации оказались не связаны между собой.

В итоге, из-за отрицательного эффекта, через 2 недели от реализации идеи в существующем виде пришлось отказаться. Нормальная рабочая атмосфера, производительность труда вернулись к прежнему уровню примерно через месяц работы.

Пример подводит к вопросу о необходимости обдуманного подбора целей, критериев оценки, их достаточности и выполнимости, объективности и прозрачности. Определение эффективности должно принести пользу, а не финансовые потери и демотивацию коллектива.

Методы и критерии оценки

Основной критерий — результат работы сотрудника, выраженный в показателях. Для подразделения это соотношение прибыли к задействованному штату сотрудников. Но не все так просто.

Как правило, особенности работы компании и цели исследования требуют проверки сложившихся критериев или разработки новых. Основные требования к ним сводятся к:

• прозрачности как для оценщиков, так и для оцениваемых сотрудников;
• объективности методов и анализа полученных результатов;
• возможности встроить такой анализ в рабочие процессы компании.

При этом сама оценка может проводиться по одному или нескольким направлениям:

• Анализ результативности сотрудника. Изучаются только достижения.
• Исследование проявления компетенций. Изучаются поведенческие проявления и (реже) личностные качества.

Определение эффективности сочетает несколько методов. Их выбор определяется целями отдельно в каждом случае. Применяются:

Описательный метод. Применяется на начальных этапах внедрения системы. Состоит в описании деловых качеств, черт характера, навыков важных в работе;

Поведенческий анализ. Эффективность рассматривают на основании действий в обычных и экстремальных ситуациях. Используя базовые критерии, существующие в компании, выставляется оценка. В ряде случаев изучается с учётом разных ситуаций, и по ряду направлений. Тогда при рассмотрении поведения работника оценивается система показателей по ряду направлений. Полученные баллы суммируют;

Рейтинг. Представляет собой ранжирование сотрудников по показателям KPI;

360 градусов. Сотрудника оценивает непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых организациях — даже клиенты, а также обязательна самооценка. Всем предлагают оценить человека по одним и тем же критериям. Вся процедура проводится анонимно. Полученные результаты сводят в единый лист и анализируют;

Анализ ключевых показателей. Желательно использовать индикаторы, разработанные для предприятия (см. выше).

Методы оценки потенциала эффективности:

Биографические тесты и изучение биографии. Обычно используются при найме, а в крупных организациях собранные данные регулярно пополняются.

Тестирование. Могут использоваться серии тестов для оценки знаний, способностей и на профессиональную пригодность. Эффективно комплексное психометрическое тестирование, например, по стандартизированной методике «Бизнес-Профиль», дающее полную картину личностных и профессионально-важных качеств.

Ассессмент-центры. Применяется комплексная технология всестороннего оценивания эффективности. Подробно о методе в статье.

Для кого полезна оценка результативности сотрудников

В первую очередь она нужна руководству и собственнику организации. Во вторую — руководителям подразделений и отделов. И конечно оценка нужна рядовым сотрудникам. Регулярный пересмотр личного вклада в деятельность отдела, компании поможет справедливо сформулировать систему вознаграждения за труд. Кроме того, это внешний критерий успешности, соответствия должности, требованиям времени и профессии. Это стимулирует активность, поиск оптимальных решений, оптимизацию процессов труда.

Нужно лишь правильно разработать KPI и грамотно внедрить, обойдя основные сложности.

Сложности при внедрении системы оценивания

Как правило, возникают на фоне сложностей внутри организации. Трудности при внедрении системы оценивания эффективности можно свести к:

• Сопротивлению персонала. Возникает оно из-за непонимания — зачем им это надо, к чему приведет. Сказывается опасение о негативном влиянии результатов оценки на размер заработной платы, адекватности спущенных сверху критериев и сроков.

• Непониманию руководством ситуации на рынке, основ управления компанией и коллективом. В результате критерии оценки оторваны от реальности, а сама она никак не связана с действиями, ведущими к повышению прибыли.

• Стремлению руководства к тотальному контролю над подчинёнными и рабочими процессами. Ещё во время Великой Отечественной военные заметили, что больше всех в боевых действиях страдают младшие командиры и врачи. Позже советские специалисты по научной организации труда сформулировали эту закономерность следующим образом: эффект труда носит циклический характер. Состояние постоянной повышенной готовности, стабильно максимальная загрузка выматывают психологически. С позиции максимальной производительности труда следует чередовать максимальную нагрузку со средней и минимальной. А тотальный контроль не позволяет сотруднику расслабиться, передохнуть, работать в естественном ритме. Это создает постоянное стрессовое состояние и провоцирует имитировать бурную занятость даже в спокойные периоды.

Выводы

Оценка продуктивности персонала показывает не только «слабое» или «сильное» звено компании, или кто какого вознаграждения заслуживает. Это мощный инструмент управления персоналом, реорганизации административной структуры компании независимо от ее размера.

Этот инструмент показывает, кто и как в организации трудится, что сделать для отдельного сотрудника, чтобы замотивировать его эффективно работать. А кроме того, помогает руководству при необходимости пересмотреть цели, миссию компании, методы или критерии определения эффективности работников.

KPI в управлении персоналом

Сегодня у нас далеко не обычный пост. Мы решили понемногу осваивать гостевой блоггинг, и первой весточкой стала статья Натальи Зиминой, исполнительного директора консалтинговой компании ООО “ЭйчАрЛоджистик”. Сегодняшняя статья посвящена теме KPI в управлении персоналом.

Что такое KPI простыми словами

KPI (расшифровка Key Performance Indicator) — это ключевой индикатор выполнения. Проще говоря, это показатель достижения результата в той или иной деятельности, который возможно оцифровать и измерить. Мотивационная система KPI — в русской версии иногда используют аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных целей. Задача этой системы — направить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных показателей. КПЭ каждого отдельного работника определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, а в общем направлен на решение бизнес-целей всего предприятия. Ключевые параметры можно разделить на два типа:

• Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
• Стратегические, которые отражают работу предприятия за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды KPI:

1. KPI затрат — иллюстрируют сумму затрат;
2. KPI эффективности — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
3. KPI функционирования — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
4. KPI производительности — оценивают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
5. KPI результата — показывают, какой результат получили.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Также KPI результата используется при расчете премиальной части зарплаты, если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда.

Что такое KPI в зарплате

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, необходимо четко понимать, какие цели преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для постановки целей необходимо использовать глаголы и цифры. Например:

• увеличить оборот на 20 %;
• занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей данного товара;
• снизить логистические издержки на 15 %;
• увеличить рентабельность продаж на 25 %;
• снизить среднее время обработки заявки до 5 минут;
• повысить количество просмотров сайта на 1000;
• обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система должна быть направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых показателей. Но нужно понимать также, что не все подразделения могут влиять на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников можно установить критерии эффективности их работы. Только привязывать их не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения. У секретаря это может быть: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону, а у бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов. Внедрение системы KPI предусматривает:

• четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом;
• разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
• правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
• определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение;
• выяснение, на что именно в рамках подразделения может влиять сотрудник компании;
• поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
• создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом КПЭ.

При внедрении системы KPI целесообразно вначале внедрить ее в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы KPI обязательно пересматриваются. Важно, чтобы разработкой системы KPI не занимались только сотрудники одного отдела, например отдела персонала. Это должна быть командная работа руководителей всех подразделений, чтобы не ошибиться в определении ключевых параметров. В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, руководитель отдела должен увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры вообще не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Также очень важно понимать: оклад KPI — что это. У одного сотрудника не должно быть много индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого показателя должна быть определена его финансовая стоимость, которая будет отражена в зарплате. Также рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада. Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

• показателей не должно быть много;
• каждый индикатор должен быть измерим;
• затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

При внедрении новой системы оплаты труда нужно быть готовыми к сопротивлению со стороны работников. Зачастую сотрудники предполагают, что их хотят лишить зарплаты, а не увеличить их доход, боятся не выполнить новые установленные нормативы и потерять работу совсем. Очень важно объяснить работникам, на что направлена данная разработанная система, каких результатов ожидает от них руководство. И понимать, что цели, определенные руководством, могут оказаться для сотрудников кардинально противоположными тому, что они делали до этого. Особенно трудно привыкают к подобным нововведениям работники «советской закалки», привыкшие к другим системам мотивации и оплаты труда. В целом разработка системы KPI — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс может оказаться достаточно затратным и болезненным для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы данной мотивационной системы. Нормативы рядовых работников должны быть прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей могут быть индикаторы, на определение реализации которых может понадобиться время, например % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу. В крупных компаниях оценка выполнения обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала. На основании выполнения показателей и начисляется премия. Обычно используется следующая формула расчета: где:

• вес KPI — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам будет являться увеличение суммы продаж;
• план — плановый результат, которого должен достичь работник;
• факт — фактически достигнутый результат.

Наиболее удобно считать показатели с помощью таблицы следующего вида: Рассчитав индекс по каждому индикатору, можно сразу увидеть, с выполнением каких именно задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период. Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов. Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работника можно премировать. Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии. Помимо выплаты премии, работника можно поощрить и каким-либо другим образом. Например, предоставить внеплановый выходной, передать ему более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр. Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Именно такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Плюсы и минусы системы KPI

Плюсы (и, как следствие, достижение целей):

• возможность сотрудника влиять на свою зарплату;
• ответственность работника за свой участок работы и прозрачность задач;
• участие сотрудника в достижении общей цели компании; возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;
• взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

Минусы (и, как следствие, демотивация работника):

• недостижимость выполнения поставленных параметров;
• малая доля каждого индикатора в общем бонусе из-за их большого количества;
• трудозатратность внедрения системы;
• неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

KPI-примеры для разных должностей

Необходимо очень четко понимать, говоря о KPI, что это такое при оплате труда. Для разных должностей даже для достижения одной и той же цели необходимо использовать разные показатели. Рассмотрим примеры показателей для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.Что такое матрица KPI В интернете можно встретить разные трактовки данного понятия. Иногда используется понятие «матрица KPI — cоглашение о целях». Но наиболее точная трактовка — матрица эффективности. Данная таблица содержит показатели системы KPI работника, плановые и фактовые значения, а также коэффициент KPI по каждому пункту. Итоговое среднее значение в данной матрице отражает эффективность работника в его деятельности в рамках поставленных задач и определенных для его должности показателей. Пример матрицы KPI для вышеуказанных работников компании, которая продает конфеты, в рамках определенных для них показателей:

Подробное объяснение с примерами

«Без данных ты просто другой человек. с мнением », — возможно, самая известная цитата Эдварда Деминга.

Невозможно улучшить управление люди, если вы не измеряете результаты своей работы. Если вы не определяете как выглядит «хорошая производительность» и как вы можете ее измерить, как вы узнать, все ли у вас хорошо?

Итак, в бизнесе, если вы не измеряете прогресс в достижении ваших целей в области управления персоналом, как вы узнаете, насколько вы успешны? К Чтобы измерить успех, вам нужны показатели эффективности.

В этой статье мы подробно рассмотрим ключевые показатели эффективности HR. Мы обсудим, что это такое, как они используются, и дадим основу для их самостоятельного создания!

Что такое КПЭ HR?
Список КПЭ HR
Создание карты показателей КПЭ HR: реальная бизнес-модель
Шаблон КПЭ отдела кадров
Характеристики хороших КПЭ HR
Ведущие и запаздывающие КПЭ

Что такое КПЭ HR?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны сначала взглянуть на ключевые показатели эффективности (KPI).KPI — это стратегических показателей . Это не значит, что все, что вы можете мера в HR — это KPI. Только показатели, имеющие прямую связь с Стратегию организации можно назвать КПЭ.

БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

Разнообразие и инклюзивность

Руководство по опросу

Разнообразие и инклюзивность — очевидные преимущества для бизнеса. Загрузите бесплатное руководство по опросу, которое поможет определить слепые зоны инклюзивности, которые могут повлиять на ваших сотрудников и ваш бизнес в целом.

Скачать бесплатно pdf

Ключевые показатели эффективности управления персоналом (HR KPI) — это метрики, которые используются для того, чтобы увидеть, как HR вносит вклад в остальную часть организации.Это означает, что КПЭ HR измеряют, насколько успешен HR в реализации кадровой стратегии организации.

Стратегия управления персоналом следует стратегии организации. Другими словами, HR KPI отражают организационную производительность HR, поскольку они определяются на основе результатов HR, которые имеют отношение к достижению бизнес-целей. Эти бизнес-цели часто формулируются в сбалансированной системе показателей.

Давайте используем пример, чтобы проиллюстрировать, как это работает.

Dodgers — это организация, которая пытается внедрять инновации в очень конкурентной среде.По этой причине совет директоров решил, что сократит расходы везде, кроме отдела инноваций продуктов. Вопрос в том, как эта цель будет переведена в КПЭ HR?

Экономить деньги нужно всей организации, в том числе HR. Это сокращение может быть применено, например, к стоимости найма. Цена в настоящее время составляет 500 000 долларов, и его необходимо снизить до 400 000 долларов. В этом случае « Стоимость найма в долларах » — это KPI, текущая оценка составляет 500 000 долларов США, а цель для этого KPI — 400 000 долларов США.

КПЭ второго человека может быть «инновационным» поведение », которое ежегодно измеряется в ежегодном опросе вовлеченности. Его оценка по 10-балльной шкале на данный момент составляет 6,2. Целевой показатель установлен на уровне 7,5 или выше. Достижение это потребует некоторой работы!

Шаблон HR KPI может выглядеть следующим образом.

HR может добавить несколько KPI для достижения определенного бизнес-цель. Каждый из этих KPI можно разбить на более мелкие цели.

Для реализации стратегии управления персоналом лучше всего, если эти КПЭ совпадают.Однако иногда они конфликтуют.

Например, если вам нужно сократить расходы на бюджет на обучение и развитие, а также пытается стимулировать инновации, вы стоите перед трудным выбором. Стратегическая задача — стимулировать инновации при сокращении бюджета на обучение. Это хороший пример того, как HR KPI помогают HR реализовать свои стратегические цели и способствовать достижению целей остальная часть организации.

Перечень КПЭ HR

Множество статей, которые вы найдете в Интернете перечислит десятки, а иногда и около сотни ключевых показателей эффективности.Не дайте себя обмануть: большинство это простые HR-метрики, которые не важно отслеживать, поскольку они обычно не соответствуют стратегии организации.

Несколько примеров того, что такое КПЭ HR НЕ

• Среднее Стоимость собеседования
• Средняя продолжительность размещение
• Средняя длина услуги
• Средняя заработная плата
• Среднее количество часов обучения на одного сотрудника
• Среднее количество дней отпуска на одного сотрудника
• Среднее количество неоплачиваемый отпуск на одного сотрудника
• Средний выход на пенсию возраст
• Стоимость компенсации в процентах от выручки
• Обучение сотрудников удовлетворенность
• Соотношение HR-to-FTE
• И т. д.

Почему это не КПЭ? Все эти измерения говорят о том, насколько эффективен HR. Например, нужен ли нам 1 Кадровый состав на 100 сотрудников, или 1,5? Это ничего не говорит об эффективности. Никто этих показателей будет напрямую способствовать достижению организацией стратегия.

KPI, используемые в организации, уникальны. Каждая организация индивидуальна, и КПЭ должны отражать эту уникальность.

Вот список примеров KPI:

• Уровень пропусков : Прогулы ставка в организации обычно рассчитывается путем деления количества количество рабочих дней, в которые работник отсутствовал по общему количеству рабочих дней дней.
• Стоимость отсутствия : Общая стоимость отсутствие рассчитывается с учетом заработной платы сотрудника, затрат на управление отсутствием, и стоимость замены. Этот KPI особенно актуален для европейских стран. с сильными профсоюзами и высокой степенью защиты сотрудников.
• Удовлетворенность выгодами : Удовлетворенность пособиями по найму обычно измеряется через сотрудника. опрос вовлеченности. Это может иметь большое значение для снижения текучести кадров.
• Уровень производительности сотрудников : Хотя эту метрику сложно подсчитать, она что-то говорит о емкости рост производства человеческого капитала.
• Индекс удовлетворенности сотрудников : Сотрудник Удовлетворенность измеряется с помощью опросов об отношении сотрудников и вовлеченности. Неудовлетворенность — важная причина текучести кадров.
• Индекс вовлеченности сотрудников : Сотрудник вовлеченность также измеряется с помощью опросов отношения или вовлеченности. Высоко Вовлеченность сотрудников предсказывает более высокую производительность, лучшее обслуживание клиентов, снижение текучести кадров и многие другие важные положительные результаты.
• Индекс инновационности сотрудников : Инновации также измеряются с помощью опросов отношения или вовлеченности.Инновации все чаще становится ключевым фактором успеха в бизнесе. Роль отдела кадров — включить это нововведение.
• Скорость внутреннего продвижения : этот ключевой показатель эффективности измеряется путем деления количества старших функций, выполняемых через внутреннее продвижение по общему количеству заполненных руководящих должностей. Внутренний сотрудники часто ускоряются, снижают риск плохого найма и остаются дольше в работе.
• Net Promoter Score : Чистый промоутер Оценка (NPS) — отличный способ измерить, в какой степени кто-то порекомендовать услугу или бизнес другому человеку.Чтобы узнать, насколько доволен сотрудники имеют службы HR, вы можете измерить NPS HR. Используя NPS, вы также можете измерить, в какой степени люди рекомендуют работать в организация. В зависимости от ваших стратегических целей, NPS может быть надежным КПЭ HR.
• Доля затрат на рабочую силу : Это метрика, которая берет стоимость рабочей силы и делит ее на общую стоимость организацией. Этот KPI, хотя и не часто используется, может быть использован для с целью снижения затрат или для улучшения автоматизации / роботизации в организация.
• Качество проката : Качество проката наем — это процент новых сотрудников, получивших хорошую оценку менеджера во время проверки их эффективности. Качество найма показывает, как Эффективный HR — это набор и отбор кандидатов. Последовательно поддержание высокого качества рейтинга найма позволяет организации достичь своих стратегические цели.
• Скорость оборота : Оборот — это очень распространенный показатель, а также важный KPI, так как высокая текучесть кадров может быть очень дорого.
• Скорость принудительной текучести : Не все оборот добровольный. Это количество увольнений по инициативе работодателей, увольнений в процентах от общего числа отставки.
• Добровольная текучесть кадров : Это количество под руководством сотрудников отставки как процент от общего числа отставок.
• Нежелательная текучесть кадров : Не все оборот плохой. Когда уходят плохие исполнители, это обычно хорошо. Это номер хороших исполнителей в процентах от всех исполнителей.
• Эффективность обучения : Обучение должен быть эффективным для достижения своей цели (целей).
• 90-дневный процент отказа от курения : Иногда также показатель отказа от курения за 360 дней. Это количество сотрудников, которые уходят в течение 3 месяцев. или год. Двузначный процент — это уже очень плохо. Работа отдела кадров — нанимать нужных людей. В противном случае будет измеряться отрицательный результат. влияние на эффективность организации. Это ключевой KPI найма.

Создание КПЭ HR Система показателей: пример из реальной жизни

Как мы писали ранее, не все KPI соответствующий.В этом разделе мы дадим пример того, как создать HR KPI. шаблон для кадрового отдела. Этот пример основан на реальной компании в морском секторе.

Западный морской сектор находится в трудном положении. воды. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось дома, сейчас Намного дешевле строить большие грузовые суда и танкеры в Восточной Азии.

Конкуренция с дешевой рабочей силой и сталью из Китая оказалась сложной для этой американской судостроительной компании.Следовательно, стратегия дифференциации затрат оказалась нежизнеспособной.

Эта конкретная компания решила вложить значительные средства в технологии и инновации, зная, что большая часть их текущего клиентского портфеля заинтересованы в их высокотехнологичных навыках судостроения (в основном небольших судов) на гораздо более высокая цена.

HR Metrics & Dashboarding Сертификат

Начать работу

Data-Driven HR

Научитесь управлять стратегическим воздействием за счет принятия кадровых решений, основанных на фактах

Загрузить Syllabus

Стратегические цели никогда не достигаются изолированно.Этот пример организация должна сократить расходы, становясь более инновационной за счет более умных найм.

• Они должны снизить стоимость найма.
• Они хотят нанять более квалифицированных специалистов.

Карта стратегии найма показана на следующем рисунке.

Синие стрелки в шаблоне показывают внутренний отношения между разными целями. Правление решает стратегические цели. HR-менеджер устанавливает HR-цели.

На следующем этапе нам нужно создать один или несколько KPI для каждой цели. Как вы оцениваете сокращение времени выполнения заказа? А как насчет твоего привлекательность как работодателя?

После определения ключевых показателей эффективности для каждой цели необходимо: определить свой текущий счет и вашу цель. Полученный шаблон KPI может выглядят следующим образом.

Шаблон КПЭ отдела кадров

И вот он, наш завершенный отдел кадров Шаблон KPI. Основываясь на стратегии организации, мы определили ряд KPI, которые помогут нам достичь наших стратегических целей в области управления персоналом.Мы сделали их конкретными измеряя нашу текущую оценку и устанавливая цель.

Создание согласованных KPI HR, которые добавляют ценность для бизнеса — сложная задача. Однако, если все сделано правильно, они позволяют HR повысить ценность бизнеса с помощью проверенных и очень управляемый данными способ. Постановка целей с использованием КПЭ HR дает нам основу, которая помогает принимать более обоснованные решения и более целенаправленно вести стратегический бизнес результаты.

Характеристики хорошего КПИ

Теперь вы знаете разницу между метриками и KPI, и вы знаете, как определить ключевые показатели эффективности отдела кадров. индикаторы.Остается вопрос: «Каковы характеристики хорошего КПЭ HR? »

В статье 2009 года Экерсон описывает ряд характеристик «хороших» KPI.

• Редко: Вам следует сосредоточиться только на нескольких КПЭ HR. Их неспроста называют ключевыми показателями эффективности. Сосредоточьтесь на главном, а об остальном оставьте. Сохраняется общее правило: чем меньше, тем лучше.
• Просверливаемый: У вас должна быть возможность детализировать детали. Почему мы не достигаем запланированных затрат на набор персонала? Наем каких групп обходится дороже всего? Углубляясь в детали, вы сможете легче предсказать свой будущий успех и увидеть, чего не хватает.
• Просто: Пользователи должны понимать KPI. Если это не просто, то сложно общаться и сосредоточиться.
• Возможные действия: Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за прибыль или успех продаж.Сосредоточьтесь только на KPI, на результаты которых вы можете повлиять.
• Владелец: В соответствии с предыдущими пунктами у KPI должен быть владелец. Этот владелец будет вознагражден в случае успеха и будет нести ответственность, если ему не удастся поразить цель.
• Correlated: KPI должен быть связан с желаемым результатом. Когда мы говорим о бизнес-целях, КПЭ HR должны быть связаны с этими бизнес-результатами. Вы не сможете напрямую сэкономить на расходах, наняв более эффективных сотрудников.
  Наем хороших сотрудников жизненно важен, но это не должно быть вашей главной задачей, когда компании нужно сократить расходы, чтобы выжить. Возможно, вы сможете снизить стоимость найма на 30%, не снижая при этом качества найма. Это более важно, так как помогает реализовать стратегию компании.
  Гриффин (2004) заявил, что должна быть прямая связь между ключевыми показателями эффективности и целями, между целями и задачами и между задачами и стратегией.
• Выровнено: Выравнивание КПЭ HR — это то, о чем мы вкратце упоминали ранее.KPI не должны мешать друг другу.

Есть более простая структура, в которой мы все знаком с тем, что резюмирует вышеизложенное. Я не хотел начинать с этого потому что более простые альтернативы не всегда лучше.

Альтернатива, определенная Hursman (2010), — это хорошо известная аббревиатура SMART. Это означает

.

• Умный
• Измеримый
• Достижимый
• Соответствующий
• Ограниченный по времени

Знание этих критериев должно помочь вам в создание соответствующих ключевых показателей эффективности человеческих ресурсов, необходимых для успех.

Во время учебы в аспирантуре я дал интервью серия с разными менеджерами по персоналу. Я задал им один из вопросов: что значит хорошие показатели для HR выглядят?

До сих пор помню ответ первого HR менеджер, которому я задал этот вопрос. Она была руководителем отдела кадров в топ-5 бухгалтеров. организации в Нидерландах, и ее ответ был: «У нас нет этого в HR».

Когда я спросил ее, что она имела в виду, она объяснила что она сделала свою работу и все работала эффективно.Когда я тогда спросил, как она Производительность как менеджера по персоналу измерялась, сказала она: «Это не так».

Это меня удивило. Что меня удивило еще больше в том, что ей это совсем не показалось странным. Кроме того, это был бухгалтерские организации, ориентированные на цифры, должны быть в их ДНК!

Опережающие и запаздывающие КПЭ

Последнее различие, на которое я хотел бы остановиться, — это различие между ведущими и запаздывающими KPI. Каплан и Нортон (2007), исследователи, разработавшие сбалансированную систему показателей, объясняют разницу в своей статье.

Опережающий индикатор указывает на будущее развитие и причины. Эти индикаторы предшествуют событию. Например, продуктивность — это ведущие КПЭ по стоимости рабочей силы.

Запаздывающий индикатор относится к прошлым событиям. и эффекты. Это отражает прошлые результаты КПЭ. Если продуктивность Если у вас будет ведущий HR KPI по затратам на рабочую силу, уровень заболеваемости будет отставать от KPI. An альтернативным запаздывающим KPI будет стоимость рабочей силы на одного сотрудника.

Каким будет соответствующее опережение и запаздывание индикатор, когда бизнес-целью будет поддержка сотрудников квалификация? Это актуально, например, когда постоянная (пере) квалификация необходимо для предоставления квалифицированных услуг.

В этом случае опережающим индикатором может быть среднее количество часов обучения на одного сотрудника. Индикатор запаздывания может быть процент сотрудников, прошедших квалификацию.

Как видно из этих примеров, ведущая индикаторы часто менее точны, но предлагают интересное понимание текущее выполнение KPI. Индикатор запаздывания точнее, но только постфактум.

Включение этих различных видов KPI поможет в создании системы показателей, которая может предсказывать будущее и отслеживать исторические успех.

Чтобы узнать (намного) больше о том, как создавать KPI, согласованные с организацией, ознакомьтесь с нашим онлайн-курсом «Стратегические показатели HR». В этом курсе мы исследуем все показатели HR и приведем множество примеров. Курс проводят три специалиста: Рене Клеп, который был менеджером по персоналу в Philips и преподает HRM, Дэвид Крилман, возможно, один из самых опытных экспертов в этой области, и Марк Лоуренс, руководитель отдела кадровой аналитики в GlaxoSmithKline. Удачного обучения!

Сертификат программы HR Analytics

Поднимите себе карьеру.Станьте
специалистом по HR-аналитике!

Загрузить Syllabus

11 важных КПЭ для высокоэффективного менеджера по персоналу

По мере роста конкуренции за таланты рабочие места по всему миру сталкиваются с необходимостью привлекать, вовлекать и удерживать сотрудников. Под пристальным вниманием, чтобы продемонстрировать ценность, которую они добавляют к стратегии компании, многие отделы кадров (HR) обращаются к аналитике, поддерживаемой ключевыми показателями эффективности (KPI) и метриками.

Оценка целей управления персоналом

Менеджеры по персоналу несут ответственность за балансирование потребностей и целей как компании, так и персонала.От привлечения талантов до управления производительностью — существует ряд целей, которые HR-менеджер должен расставлять по приоритетам каждый год, которые соответствуют общим бизнес-целям организации.

Вот некоторые конкретные цели SMART, над достижением которых будет работать типичный менеджер по персоналу:

1. Нанять 20 новых сотрудников в этом году, чтобы увеличить численность персонала компании на 5%
2. Создать заинтересованную рабочую среду и сократить текучесть кадров за счет повышения квалификации и внедрения реферальная программа
3. Повысьте производительность и продуктивность сотрудников на 10%

После того, как вы четко определили свои цели, пришло время подумать об измеримых ценностях, которые вы будете использовать для отслеживания и определения вашего прогресса в их достижении.

11 КПЭ и показатели управления персоналом для мониторинга

В сегодняшнем мире, управляемом данными, роль HR меняется с административной и операционной на стратегическую и консультативную. Менеджеры по персоналу используют вспомогательные данные и поддающиеся количественной оценке измерения, такие как KPI и показатели, для поддержки решений, связанных с наймом и удержанием сотрудников.

Для измерения эффективности вашего отдела кадров не все KPI актуальны. Вы можете придумывать KPI для всего, от компенсации и культуры до занятости и производительности, но вы не хотите измерять их все.Это не только требует много времени, но и неэффективно тратит ваше время. После того, как вы выбрали KPI, которые соответствуют тому, что ваш отдел планирует достичь в этом квартале или году, вы можете разместить их на панели мониторинга KPI, чтобы быстро получить представление о ваших результатах.

Используя примеры, разработанные в предыдущем разделе, вот несколько соответствующих KPI, которые менеджер по персоналу может использовать в операционной панели мониторинга для отслеживания прогресса.

1. Нанять 20 новых сотрудников в этом году, чтобы увеличить штат компании на 5%

• Стоимость найма: Показывает объем ресурсов, вложенных в привлечение талантов
• Коэффициент конверсии набора персонала: Помогает определить лучший метод найма
• Открытых вакансий: Показывает, сколько вакансий открыто в настоящее время.
• Уровень принятия предложений о работе: Показывает, сколько предложений о работе было принято (в соответствии с вашей целью 20 вакансий)

2.Создайте заинтересованную рабочую среду и сократите текучесть кадров, продвигая профессиональное развитие и реализуя реферальную программу

• Показатель невыходов на работу: Показывает количество потерянного труда и производительности из-за болезни или отпуска
• Показатель текучести: Показывает успешное удержание усилия
• Оценка удовлетворенности сотрудников: Это ключевой показатель для понимания удержания талантов на основе опроса в масштабах компании.
• Net Promoter Score: Измеряет вероятность того, что сотрудник порекомендует компанию своей сети.

3 .Повысьте производительность и производительность сотрудников на 10%

• Рейтинг производительности: Рейтинг достигается за счет внутренних обзоров производительности
• Уровень производительности сотрудников: Помогает измерять эффективность персонала с течением времени
• Среднее время достижения целей: Количественно эффективно ваши сотрудники достигают целей, которые они ставят каждый год

Одна из самых сложных задач при разработке целей и ключевых показателей эффективности — сделать их понятными и реалистичными.Вот почему так важно вовлекать ваших сотрудников и руководителей в эти более масштабные дискуссии. Когда сотрудники вовлечены и понимают, как их работа связана со всеобъемлющими целями компании, они будут более привержены использованию и оптимизации аналитики.

Начать создание панели мониторинга KPI для HR

Теперь, когда вы определили свои цели в области управления персоналом на год, а также KPI и метрики, которые вы планируете использовать для отслеживания своего прогресса, вы можете приступить к созданию панелей мониторинга KPI. Чтобы сделать ваши информационные панели эффективными и полезными для вашей роли и отдела, у нас есть несколько советов по созданию информационных панелей.Мы включили 10 лучших практик и несколько советов по решениям бизнес-аналитики, разработанным для вашей системы финансового программного обеспечения, которые помогут вам быстро начать работу.

Наиболее важные KPI отдела кадров

Измерение результатов — это фундаментальный шаг для всех компаний, которые хотят вырасти и развиваться на рынке. Это необходимость, которая распространилась на все области компании; сначала в продажах, затем в производительности персонала … а теперь в отделе персонала и талантов.Установка KPI для человеческих ресурсов — ключ к максимально эффективному использованию человеческого капитала компании и достижению стратегических целей отдела кадров.

Что такое KPI в человеческих ресурсах?

KPI означает ключевой показатель эффективности и являются показателями эффективности. Другими словами, это единица измерения, которая используется для определения результатов определенных действий. Поэтому они служат ориентиром для оценки процессов и выявления успехов и недостатков.

Показатели человеческих ресурсов измеряют процессы, связанные с наймом, обучением, управлением талантами и т. Д. Эти показатели позволяют нам ставить цели и всегда знать, предпринимаем ли мы правильные действия для их достижения.

Как установить KPI в отделе кадров

Ключевые показатели человеческих ресурсов останутся с вами надолго, поскольку они служат для оценки эволюции отдела, подготовки прогнозов и т. Д.По этой причине важно определить их с самого начала. Четыре аспекта, которые следует принять во внимание, объясняются в этом видеоролике Visual Strategist:

• Меры : что именно мы собираемся измерять? Это могут быть средние затраты на привлечение каждого нового сотрудника или процент, который показывает, сколько раз сотрудник брал отпуск по болезни.
• Цель : KPI помогают нам достигать целей, поэтому мы должны их установить.Мы могли бы, например, попытаться сократить отпуск по болезни на 2%.
• Источник : с самого начала важно знать, где мы будем получать информацию для выполнения наших ключевых показателей эффективности. Это может быть CRM или программное обеспечение для управления персоналом.
• Частота : вам также необходимо определить, как часто вы собираетесь проверять каждый KPI, и установить частоту.

Пример: среднее время пребывания сотрудников в компании

• Показатель : среднее количество лет, в течение которых сотрудник остается в компании.
• Цель : 4 года
• Источник : HR Software
• Частота : Ежеквартально

Характеристика хорошего КПИ

Существует очень простое правило, которое поможет вам установить эффективные KPI, и дело в том, что они должны быть SMART. Другими словами:

• Конкретный : KPI должен относиться к определенной задаче или действию. Например: снизить уровень прогулов сотрудников на 2%.
• Измеримый : если его невозможно измерить, мы не можем интерпретировать данные или использовать для этого специальные инструменты.
• Достижимо : поставленные вами цели КПЭ должны быть достижимы в ваших условиях.
• Релевантный : также важно убедиться, что выбранные вами показатели актуальны для вашего бизнеса и добавляют ценную информацию.
• Своевременно : наконец, каждый KPI должен быть ограничен периодом времени и подлежать регулярному пересмотру.

Наиболее распространенные КПЭ в отделе кадров

KPI — это фундаментальные инструменты для отдела кадров, будь то для разработки стратегического плана или проведения аудита человеческих ресурсов. Каждая компания должна определить свое собственное, исходя из своих конкретных потребностей. Тем не менее, существует серия ключевых показателей человеческих ресурсов, которые должен учитывать каждый профессионал в этой области.

Ниже мы поговорим о наиболее распространенных показателях человеческих ресурсов, а также о том, как они могут помочь вам улучшить работу вашего отдела.

1. Уровни удовлетворенности сотрудников

Есть ли в компании благоприятный рабочий климат? Наши действия работают? Лучший способ ответить на эти вопросы — использовать исследование рабочего климата и проанализировать полученные результаты для выявления проблем и внесения улучшений. Атмосфера на рабочем месте имеет решающее значение для снижения текучести кадров, улучшения их самочувствия и создания бренда работодателя, который будет привлекать новые таланты.

Это очень легко подсчитать, попросив сотрудников поставить оценку рабочего климата от 1 до 10, например, и получить среднее значение по всем ответам.

2. Текучесть кадров

Текучка кадров показывает способность компании удерживать таланты. Другими словами, он показывает среднее время пребывания сотрудника в компании , что указывает на стабильность его занятости. Высокая текучесть кадров также стоит компании денег с точки зрения потери талантов и процессов найма. Это может быть признаком того, что зарплата ниже рыночной или плохая рабочая среда.

Как это рассчитывается? Это рассчитывается путем сравнения количества рабочих, которые присоединились к компании в течение определенного периода, с теми, которые остались в тот же период.Или, скорее: количество сотрудников, покидающих компанию в течение года, деленное на среднее количество сотрудников в компании в этом году. Затем умножьте это число на 100, чтобы получить годовой оборот. ([L / Avg] x 100)

В этой статье Monster UK средняя текучесть кадров в Великобритании составляет примерно 15% в год, хотя эта цифра значительно меняется от сектора к сектору. Есть много причин, по которым сотрудники уходят с работы: получение более высокой заработной платы, неудовлетворенность своей текущей работой или просто изменение домашних обстоятельств работника, которые находятся вне контроля работодателя.

3. Уровень невыходов сотрудников на работу

Согласно отчету, опубликованному Управлением национальной статистики, в 2018 году в Великобритании из-за болезни или травмы было потеряно 141,1 миллиона рабочих дней. Это было эквивалентно 4,4 дня на одного рабочего. Четыре наиболее распространенные причины болезни отсутствия в 2018 году были незначительные заболевания (кашель и простуда, опорно-двигательный аппарат проблема, среди других.

Это KPI может помочь HR командам предсказать отсутствия в организации или выявить проблемы с тем, как работает компания. Кроме того, вычисляя среднее значение каждого отработанного часа, мы можем измерить влияние невыходов на работу на финансы компании.

Предоставление сотрудникам доступа к цифровой системе управления отсутствием дает им возможность видеть историю их отсутствия и может снизить количество прогулов. Обеспечение видимости обоснованного отсутствия коллег также укрепляет командный дух и дух товарищества при продвижении вперед с командными проектами.

В Kenjo, универсальном решении для отделов кадров, мы разработали несколько бесплатных ресурсов, которые помогут вам справляться с повседневными отсутствиями сотрудников:

4.Среднее время набора

Знаете ли вы, сколько времени занимает набор кандидата с момента публикации объявления о вакансии? Наличие доступа к подобным метрикам очень важно, если вы хотите, чтобы вносил улучшения и экономил время и ресурсы компании . Среднее время приема на работу — это количество дней, прошедшее с момента объявления вакансии до того, как в компании начнется новый набор. Чем ниже этот показатель, тем лучше.

Чтобы получить эти данные, для каждого процесса отбора необходимо подсчитать, сколько дней прошло с момента объявления вакансии до дня начала приема на работу нового сотрудника, а затем рассчитать среднее значение компании.Естественно, одни вакансии будет труднее заполнить, чем другие, поэтому лучше иметь как можно более широкую выборку.

Отделы кадров в идеале будут использовать ATS ( Система отслеживания кандидатов ) для эффективного отслеживания времени набора. Эти решения очень хорошо управляют внутренними и внешними коммуникационными процессами и позволяют видеть время набора. Если вы заинтересованы во внедрении ATS, взгляните на кандидата-менеджера Kenjo.

5.Стоимость найма

Стоимость найма — еще один показатель KPI, который следует учитывать. Другими словами, сколько вкладывается в , чтобы получить необходимые ресурсы для включения нового сотрудника ? При расчете необходимо учитывать несколько факторов:

• Расходы на подбор персонала: реклама, подписка на порталы трудоустройства, стоимость времени рекрутера, АТС и другого ПО.
• Затраты на обучение: обучение, материалы.

Формула: (Общие затраты на внутренний набор + общие затраты на внешний набор) / (общее количество сотрудников, нанятых за период времени).

6. Коэффициент конверсии набора персонала

Коэффициент конверсии набора персонала помогает нам определить наиболее подходящие методы или каналы для поиска наиболее подходящего кандидата на рассматриваемую должность. Эти данные позволяют нам сравнивать и оптимизировать любой процесс найма, чтобы снизить связанные с этим расходы.Как это рассчитывается? Это довольно просто: (количество выбранных кандидатов / общее количество кандидатов) x 100. Например: вы выбираете 20 кандидатов, но только пять переходят на следующий этап. Коэффициент конверсии набора будет: (5/20) 100 = 25%

7. Несчастные случаи на производстве

Несчастные случаи на рабочем месте — еще один важный показатель HR, так как он позволяет вам оценить, правильно ли применяются и эффективны ваши меры по охране труда и технике безопасности. Эта информация особенно важна в определенных отраслях и поэтому должна быть включена в оценочную карту департамента. Эта информация соответствует общему количеству несчастных случаев с травмами на миллион отработанных часов за вычетом количества работников, подверженных рискам. Формула такая: (Количество несчастных случаев x 1 000 000) / (общее количество отработанных часов — люди, подверженные риску).

Другие интересные KPI для анализа

Измерение и анализ результатов стали важной частью работы отдела кадров, поскольку он играет все более важную стратегическую роль в компании.Мы оставляем вас с другими KPI, которые интересно проанализировать в рамках отдела.

Набор персонала

Привлечение талантов, особенно в крупных компаниях, где обычно ведется наборов персонала. — это трудоемкая задача, требующая значительных инвестиций со стороны компании. Проведение измерений и анализа — единственный способ оптимизировать эти процессы.

1- Стоимость найма

Этот индикатор измеряет количество ресурсов, которые компания вкладывает в каждого нового сотрудника.
Сюда входят общих затрат на набор персонала, (реклама, подписка на порталы сотрудников, стоимость времени, затрачиваемого командой …), вплоть до обучения и подготовки новых сотрудников.

Затраты на набор персонала = (Общие затраты на внутренний набор + общие затраты на внешний набор) / (общее количество сотрудников, нанятых за период времени).

2- Коэффициент конверсии набора

Этот коэффициент конверсии позволит вам определить эффективность ваших процессов выбора и какие методы являются наиболее подходящими.Этот KPI измеряет долю кандидатов, которые переходят на следующий этап процесса или фактически наняты. С помощью этой информации вы можете оптимизировать свои процессы и снизить, например, расходы, связанные с наймом персонала.

Коэффициент конверсии = (количество выбранных кандидатов / общее количество кандидатов) x 100.

3- Среднее время набора

Этот KPI измеряет времени, которое требуется для набора кандидата с момента публикации объявления о вакансии .Цель состоит в том, чтобы определить уровень эффективности вашего процесса найма. Хотя важно, чтобы этот показатель оставался низким, его не следует использовать в качестве основного критерия, так как также важно нанять подходящего человека для работы.

Среднее время набора = общее количество дней, потраченных на X процессов отбора / количество рассматриваемых процессов отбора.

Управление талантами

Нет смысла привлекать лучших специалистов отрасли, если мы не можем предложить им рабочую среду, в которой они чувствовали бы себя комфортно, мотивированно и продуктивно. Управление талантами также является важным аспектом, который следует учитывать в любой стратегии компании.

4- Показатель отказов

Коэффициент увольнения измеряет среднее количество сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени , независимо от того, делают они это добровольно или нет. Эта цифра показывает успех компании в привлечении и удержании талантов. Кроме того, высокая ставка представляет собой затраты для компании с точки зрения потери знаний и инвестиций в процессы отбора.

Коэффициент увольнения = количество сотрудников, покидающих компанию в течение определенного периода времени / среднее количество сотрудников в компании за тот же период.

5- Текучесть кадров

Еще один из наиболее интересных показателей для человеческих ресурсов — текучесть кадров . Цель состоит в том, чтобы определить среднее количество недель, месяцев или лет, в течение которых сотрудник остается в организации.Чем дольше период, тем выше доход от денег, которые вы вкладываете в их найм.

Среднее время пребывания сотрудников в компании = общее количество дней, в течение которых X сотрудников находились в компании / общее количество рассматриваемых сотрудников.

6- Уровень невыходов на работу

Показатель прогулов сотрудников также должен быть включен в панель управления персоналом, так как это показатель, который рассчитывает процентов неисполненных рабочих часов по контракту .Сюда входят все типы отсутствия, независимо от того, разрешены они или нет. Эта информация очень полезна для прогнозирования отсутствия и обнаружения проблем в работе.

Коэффициент невыхода сотрудников на работу = (общее количество не отработанных часов / общее количество рабочих часов по контракту) x 100

7 — Коэффициент конкурентоспособности заработной платы

Предложение справедливой заработной платы, соответствующей уровню рынка труда, поможет компании сохранить таланты , но как мы узнаем, находимся ли мы в этом диапазоне? Коэффициент конкурентоспособности заработной платы — это показатель, который может ответить на этот вопрос. Его можно рассчитать применительно к конкуренции или по секторам.

Коэффициент конкурентоспособности заработной платы = средняя заработная плата, предлагаемая компанией / средняя заработная плата, предлагаемая конкурентом в отрасли.

8- Удовлетворенность пособиями

Этот KPI показывает, удовлетворены ли сотрудники преимуществами, которые предлагает компания . Обычно это измеряется с помощью опросов вовлеченности сотрудников, в которых их просят оценить свою удовлетворенность общими стимулами или оценить их по отдельности.Ответ получается путем вычисления среднего балла по всем полученным ответам.

9- Уровень внутреннего продвижения

Профессионалы часто обеспокоены своим потенциалом роста в компании, и это решающий фактор при принятии предложения от конкурентов. Поощрение внутреннего продвижения и инвестирование в него — ключ к удержанию талантов.

Уровень внутреннего продвижения по службе = количество сотрудников, получивших повышение за определенный период времени / общее количество сотрудников в компании за тот же период.

Частота отказов за 10-90 дней

Этот KPI измеряет процент новых сотрудников, которые остаются в компании менее 90 дней. Это полезно, чтобы помочь вам, , понять эффективность ваших процессов найма и преимущества, которые предлагает организация.

Новобранцы, которые увольняются в течение 90 дней = (общее количество неудачных попыток найма в течение первых 90 дней / общее количество новых сотрудников за тот же период) x 100.

11- Добровольная текучесть кадров

Еще один интересный показатель HR — процент сотрудников , которые добровольно покидают компанию в течение первого года работы. Это кое-что говорит нам об успехе процесса адаптации, а также о рабочем климате.

Сотрудников, покидающих компанию в течение первого года = (общее количество сотрудников, покидающих компанию в течение первого года / общее количество новых сотрудников за тот же период) x 100.

Обучение

Обучение — еще один способ повысить продуктивность и производительность команды.
Сюда входит , предлагающий соответствующие инструменты и знания для выполнения задачи. Поощрение такого рода деятельности также заставляет сотрудников чувствовать более сильную связь с компанией и повышает их приверженность и мотивацию.

12- Уровень участия в обучении

Действительно ли команда заинтересована в обучении, которое предлагает компания? Коэффициент участия в обучении — самый полезный способ узнать это.Он сообщит вам, сколько сотрудников посещает занятия, и примет меры для поощрения их участия.

Коэффициент участия в обучении = (общее количество сотрудников, посещающих программу обучения / общее количество сотрудников, приглашенных для участия в программе обучения) x 100.

Производительность

Измерение эффективности или производительности сотрудников — еще одна важная задача отдела кадров.Работа над достижением целей становится все более распространенной, поэтому жизненно важно отслеживать и контролировать эти цели . Эти KPI покажут уровень производительности вашей команды, обнаружат пики нагрузки и позволят вам лучше управлять человеческим капиталом вашей компании.

13- Производительность сотрудников

Помимо персонализированного мониторинга каждого работника, общая эффективность труда также представляет большой интерес для HR. Обычно это получается путем деления количества продаж на количество сотрудников в компании.Тем не менее, если вы хотите провести более глубокий анализ, можно рассмотреть другие факторы, такие как производительность, отработанные часы и т. Д.

Производительность = общее количество продаж за определенный период / количество сотрудников в компании.

14- Сверхурочные часы

Сверхурочные — чрезвычайно интересный индикатор, поскольку он может раскрыть важную информацию, если она организована в определенном контексте.Внезапный рост может быть результатом временного всплеска спроса, повышения приверженности сотрудников или неэффективного управления процессами. Это, в свою очередь, может напрямую повлиять на другой рассматриваемый нами KPI: коэффициент невыходов на работу.

Сверхурочные часы = общее количество сверхурочных часов, отработанных всеми сотрудниками / общее количество рассматриваемых сотрудников.

Культура и брендинг работодателя

Культура и имидж , которые компания передает извне, являются ключевым фактором в привлечении новых талантов.HR-стратегии часто включают действия, направленные на улучшение этой области. Какие KPI помогут вам измерить эти результаты?

15- Индекс удовлетворенности сотрудников

Если команда довольна, то культура и действия компании положительны. Это также означает, что сотрудники также будут послами, что улучшит внешний имидж компании. Лучший способ выяснить это — провести опросы, в которых сотрудников оценивают свою удовлетворенность работой компании .Следующим шагом будет вычисление среднего из полученной суммы.

Стратегия реализации HR KPI

Как мы упоминали ранее, ключевые показатели эффективности должны быть строго связаны с человеческими ресурсами с использованием стратегических целей, установленных компанией. Все они связаны, и отдел кадров может и должен вносить свой вклад в достижение глобальных целей. В этом исследовании, проведенном экспертами, предлагается связать глобальные цели компании с действиями, осуществляемыми HR. Например:

Цели	HR Действия
Повышает ориентацию на клиента	Выбор подходящих профилей Обучение Анализ процессов
Улучшение рабочего климата	Создание мероприятий по построению команды Открытые двусторонние каналы связи Создание систем оценки и обратной связи

После того, как эти действия будут определены, самое время найти KPI, которые помогут вам определить, на правильном ли вы пути, и установить критерии оценки. Например:

• 0% — цель не достигнута.
• 50% — цель достигнута частично.
• 100% — цель успешно достигнута.

Кадровые панели KPI

Последний шаг — придать некоторую форму вашим KPI и создать шаблон KPI по кадрам. Он включает в себя все ключевые метрики и представляет их визуально, так что ваш анализ становится намного проще.Ниже приведены два примера:

Эта первая панель инструментов чрезвычайно наглядна и позволяет сразу увидеть текущие цифры и то, как они менялись с течением времени. В верхнем разделе выделены ключевые показатели эффективности: эффективность обучения, частота отказов в течение 90 дней и частота принятия предложений о работе. Ниже приведены показатели, относящиеся к производительности, удовлетворенности, найму и т. Д., Дающие глобальное видение различных областей в HR.

Эта вторая панель управления персоналом фокусируется на удержании талантов, поэтому все включенные KPI связаны: новые сотрудники, уволенные, коэффициент удержания и т. Д. Информация также представлена, чтобы показать, как эти цифры меняются за период в один год в понятный и простой способ.

Вы можете создать свою собственную информационную панель в Excel или использовать программное обеспечение HR, которое автоматически предлагает вам отчеты KPI в реальном времени, которые наиболее актуальны для вашего отдела.Простой и легкий способ отслеживать самые важные данные, не тратя время на их фильтрацию, систематизацию и анализ.

11 ключевых показателей эффективности для HR-специалистов в 2021 году

Ключевые показатели эффективности (KPI) — важные переменные, используемые для анализа результатов деятельности организации. Используя четко сформулированные ключевые показатели эффективности, вы можете определить, находитесь ли вы по-прежнему на пути к достижению поставленных целей.

Эта методология также применима к вашей кадровой политике.Но каковы наиболее важные KPI в HR? И как их определять и измерять на практике? На эти вопросы мы ответим в этой статье.

Что такое КПЭ HR?

Прежде чем обсуждать, какие ключевые показатели эффективности необходимы для правильной кадровой политики, полезно определить, что именно такое КПЭ.

Рассмотрим подробнее!

В этой статье рассматриваются ключевые показатели эффективности, которые имеют решающее значение для целей организации в области управления персоналом.HR KPI — это индикаторы, которые вы можете использовать, чтобы продемонстрировать, как ваш HR-отдел способствует остальной части организации .

Какие дополнительные преимущества дает ваша HR-команда своей деятельностью? В какой степени вы достигаете целей, поставленных в кадровой стратегии вашей компании?

И оцениваются ли они по отношению к KPI вашей организации в целом?

Почему KPI важны в HR?

Есть много причин, по которым KPI важны для анализа и мониторинга вашей кадровой стратегии. Они действуют как эталон , по которому вы можете определить, как вы продвигаетесь к достижению важных целей компании. Вы на правильном пути или сбились с пути?

Более того, KPI также измеряют эффективность и стабильность вашего персонала. Обладаете ли вы всеми необходимыми знаниями, навыками и компетенциями или вам следует принимать меры в отношении найма, отбора и удержания?

Сформулируйте SMART KPI

Значимый и полезный ключевой показатель эффективности лучше всего можно сформулировать с помощью метода SMART.Это означает, что КПЭ удовлетворяет следующим критериям:

• Конкретный — ясны и недвусмысленны ли цели КПЭ?
• Измеримый — можете ли вы определить, достигнута ли цель, используя объективную форму измерения?
• Приемлемо — приемлемы ли КПЭ и его цели для персонала и руководства и поддерживаются ли они?
• Реалистично — достижима ли поставленная цель?
• Временные — когда нужно достичь цели?

Важнейшие KPI для HR-специалистов

Теперь, когда мы знаем, что такое KPI и какую ценность они представляют, пора взглянуть на некоторые из наиболее важных KPI для современных HR-профессионалов. Мы нашли одиннадцать таких КПЭ:

1. Рентабельность инвестиций (ROI)
2. Производительность
3. Удержание
4. Оборот
5. Инциденты
6. Прогулы
7. Стоимость найма
8. Удовлетворение
9. Навыки и компетенции
10. Время заполнять
11. Эффективность канала найма

Мы обсудим каждый из этих КПЭ HR ниже:

1. Рентабельность инвестиций (ROI)

Важным KPI для менеджеров по персоналу является рентабельность инвестиций (ROI).Финансовую рентабельность инвестиций компании легко измерить — просто разделите чистую прибыль на ее затраты.

Однако тщательный анализ рентабельности инвестиций также рассматривает конкретные инвестиции, например, в персонал. Примеры включают обучение персонала для повышения уровня их знаний и навыков, что, в свою очередь, повышает конкурентоспособность вашей компании.

ROI в HR отвечает на такие вопросы, как:

• Какова стоимость найма ? Сколько организация вкладывает в набор, отбор и адаптацию (реклама, реферальные бонусы, командировочные расходы, оплачиваемые часы и т. Д.))?
• Насколько эффективны учебные курсы?
• Сколько стоит обучение на одного сотрудника? Соизмеримы ли эти затраты с прибылью, полученной в виде более высококвалифицированного персонала, повышения конкурентоспособности и более широкого / лучшего ассортимента продуктов / услуг?
• Приводят ли время и усилия, которые вы вкладываете в набор нового персонала, к хорошим совпадениям?
• Приводят ли инвестиции во внутренние программы обучения к продвижению по службе?

2. Производительность

Вы можете измерить производительность одним из нескольких способов. Например, вы можете оценить эффективность (правильно ли делают сотрудники?) Или результативность (правильно ли выполняются важные задачи и процессы?). Более того, вы можете измерить производительность либо по усилиям, либо по результатам.

Важные термины производительности для HR включают рейтинг производительности (насколько хорошо сотрудники выполняют свои задачи) и уровень производительности сотрудников (насколько продуктивны сотрудники).

Также рекомендуется изучить среднее время, затрачиваемое сотрудниками и отделами на достижение своих целей или задач.

3. Удержание

Удержание сотрудников — краеугольный камень стабильности организации. Он позволяет отслеживать , как долго в среднем сотрудники остаются на работе .

Удержание рассчитывается путем сравнения количества сотрудников, поступивших на работу в вашу компанию, с количеством сотрудников, оставшихся в компании за тот же период.

Если текучесть кадров высока, может быть целесообразно уделить больше внимания адаптации или более внимательно изучить вознаграждение (не только финансовое).

4. Оборот

Высокая текучесть кадров никогда не бывает положительным признаком! Это обременяет вас дополнительными расходами каждый раз, когда вам приходится вкладывать средства в набор и подбор нового персонала. Более того, вы должны постоянно привлекать их к работе и ориентировать их в своей организации. И что хуже всего, когда кто-то уходит, они забирают с собой ценные знания и опыт.

Если вы заметили, что текучесть кадров высока, проверьте, есть ли у ваших сотрудников достаточно места для роста и продвижения по службе. Чтобы измерить текучесть кадров, разделите количество сотрудников, покидающих компанию, на общее количество сотрудников за определенный период.

5. Инциденты

Возможно, этот ключевой показатель эффективности не так очевиден, как вы думаете, но, тем не менее, он все же очень важен. Вы можете использовать количество инцидентов, чтобы помочь снизить риск несчастного случая или возникновения другой нежелательной ситуации .Приятная и безопасная рабочая среда помогает повысить уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников.

6. Прогулы

Прогулы по определению имеют большое влияние на результаты вашей компании. Высокий уровень прогулов означает, что работа не выполняется в течение длительного времени и выполняется менее эффективно, что, в свою очередь, может нанести ущерб другим связанным процессам.

Посчитав среднее количество отработанных часов, вы можете определить влияние невыходов на работу на ваши эксплуатационные расходы.

7. Расходы на набор персонала

Набор и отбор стоят денег. Период. Возьмем, к примеру, расходы на рекламу и кампании по набору персонала. Естественно, вы ожидаете, что эти вложения окупятся.

Этот ключевой показатель эффективности помогает определить этот, а также следующие факторы.

• Экономическая эффективность . Сколько в среднем стоит набор и выбор нового сотрудника? Сколько времени нужно, чтобы набрать и отобрать их? Сложите эти затраты и разделите полученную сумму на количество новых сотрудников, чтобы определить ваши затраты на найм.
• Скорость . Время, необходимое для заполнения вакансии, также влияет на ваши общие расходы. Например, некоторые виды деятельности могут не выполняться или выполняться меньшим числом сотрудников, в то время как ключевые вакансии остаются незаполненными. Этот КПЭ HR показывает, насколько быстро заполняются вакансии и как скорость влияет на производительность.
• Дифференциация каналов . Не каждый кандидат использует одни и те же каналы для поиска работы или новых профессиональных задач. Более того, есть много способов найти новых сотрудников.Дифференциация этих каналов и определение того, какие из них полезны, имеет решающее значение для разработки продуманной стратегии найма. KPI делают это измеримым, так как вам не нужно больше тратить время, деньги или усилия на каналы, которые мало или не имеют никакой ценности для вашей организации.

8. Удовлетворение

Уровни удовлетворенности сотрудников определяют, насколько лояльны ваши сотрудники, и напрямую влияют на стабильность и общий успех вашей организации.

Полезным инструментом для измерения этого КПЭ HR является eNPS — Employee Net Promoter Score .ENPS показывает, насколько вероятно, что данный сотрудник порекомендует своего работодателя кому-то другому.

Используется 11-балльная шкала (0–10), а общий результат выражается в процентах на основе оценок, выставленных теми, кто рекомендовал бы вашу организацию, за вычетом тех, кто этого не сделал. Вы можете использовать eNPS, чтобы получить первоначальное представление об уровнях мотивации ваших сотрудников и о том, как вы можете улучшить рабочую среду.

9. Навыки и компетенции

Важно, чтобы менеджеры по персоналу знали, какие навыки и компетенции существуют или отсутствуют в их организации, поскольку их совокупность жизненно важна для ее силы и гибкости.

Используя программное обеспечение AG5 для управления навыками, вы можете точно сопоставить навыки и компетенции, присутствующие на организационном, ведомственном или индивидуальном уровне. Более того, у вас также есть немедленный доступ ко всем деталям рабочего места, что дает вам четкое представление об успехах сотрудников на протяжении их карьеры.

10. Пора заливать

Время заполнять — это ключевой показатель эффективности управления персоналом, который измеряет, насколько хорошо работают ваша кадровая команда и процессы.Он показывает, сколько времени занимает поиск подходящего кандидата с момента объявления вакансии до момента найма нового сотрудника.

Короткое время заполнения , очевидно, очень выгодно, так как это означает, что работу можно быстро возобновить и обеспечить непрерывность.

11. Эффективность канала найма

Скорее всего, вы используете различные каналы для поиска подходящих кандидатов, например агентства по подбору и подбору персонала, рекламные объявления, агентства по трудоустройству и социальные сети, такие как LinkedIn и, возможно, даже Facebook.

Этот КПЭ HR дает представление о том, где вы найдете нужных людей и какие каналы кандидаты, скорее всего, будут использовать.

Не экономьте на своих КПЭ!

Хорошо сформулированные КПЭ значительно упрощают работу менеджера по персоналу. Они предоставляют ценную информацию и понимание переменных, которые влияют на успех вашей кадровой стратегии.

Измерение этих KPI становится еще проще и эффективнее, если вы используете правильные инструменты управления персоналом.

Программное обеспечение

AG5 является ярким примером — оно дает вам четкое и полное представление обо всех знаниях, навыках и компетенциях вашего персонала.

Хотите узнать о преимуществах? Не стесняйтесь связаться с нами или запланировать живую демонстрацию.

---

10.03.2020
Автор Jochem. Йохем — менеджер по развитию бизнеса в AG5. Он фанатичный виндсерфер и любит дровяные печи!

---

Поделиться сейчас на

КПЭ

HR: что это такое?

HR KPI — это ключевые показатели эффективности человеческих ресурсов. Они измеряют, насколько хорошо отдел кадров (HR) выполняет бизнес-цели.

Узнайте больше о ключевых показателях эффективности управления персоналом и о том, как они могут повлиять на бизнес-стратегию.

Что такое КПЭ HR?

HR KPI или ключевой показатель эффективности — это измерение, которое напрямую связано с целями вашей организации. КПЭ HR содержат важные данные об отделе кадров вашей компании, его работе и о том, как эти результаты поддерживают бизнес в целом.

Вы можете собирать данные, отслеживать свои ключевые показатели эффективности и сравнивать их из месяца в месяц, чтобы увидеть, вносит ли отдел кадров соответствующий вклад в достижение бизнес-целей организации.

Как работают КПЭ HR?

Все KPI привязаны к конкретным общим бизнес-целям, и поэтому менеджеры по персоналу и заинтересованные стороны, такие как менеджеры или старшие сотрудники, должны работать вместе, чтобы разработать соответствующие KPI для человеческих ресурсов как бизнес-единицы.

Ваши КПЭ HR будут отличаться от КПЭ соседнего подразделения.Это потому, что у каждого отдела будут свои индивидуальные цели, которые работают вместе для достижения общих целей и стратегии бизнеса.

Вы можете использовать ключевые показатели эффективности HR для создания сбалансированной системы показателей, которая представляет собой своего рода отчет, в котором рассматриваются различные показатели, чтобы понять, как обстоят дела в бизнесе.

Создание карты показателей КПЭ HR

Первый шаг в составлении системы показателей HR KPI — определение ваших целей. KPI основаны на ценностях и целях, которые определяют то, что вы выбираете для измерения.

Второй шаг — выбрать KPI, которые соответствуют целям и ценностям вашей компании или отдела.

Каждый KPI следует проверить, чтобы убедиться, что он соответствует критериям целей SMART. Каждый КПЭ HR должен быть:

• Особый
• Измеримый
• Достижимый
• Актуальный
• Своевременно

Например, если вы считаете, что «текучесть кадров» является потенциальным КПЭ HR, но ваша организация уже имеет текучесть кадров ниже среднего, ваше время будет лучше потрачено на сбор данных для более информативного КПЭ.

Вы можете выбрать «стоимость обучения на сотрудника» в качестве ключевого показателя эффективности, но если вы нанимаете только одного или двух человек в год, это не подходящий способ измерения вашего успеха.

Но предположим, что вы нанимаете 50 новых сотрудников. В этом случае разумным ключевым показателем эффективности является «стоимость обучения на одного сотрудника», так как это значительный фактор затрат и времени.

Затем вам нужно будет определить затраты, которые нужно включить в оценку «затраты на обучение на сотрудника». Примите во внимание стоимость заработной платы всех присутствующих в комнате — инструктора и слушателей, — а также стоимость комнаты, материалов, сколько времени требуется сотрудникам, чтобы самостоятельно работать со своими новыми знаниями, и так далее.Если вы не можете измерить это, цель не работает для КПЭ HR.

Вы можете ввести эту информацию на приборной панели, которая дает актуальную информацию, или поместить информацию в официальный отчет. (Панели мониторинга часто связаны с методами сбалансированной системы показателей, но они также могут работать и с ключевыми показателями эффективности.)

Хотя от некоторых KPI ожидается и требуется постоянно обновляющаяся информация, это не имеет большого смысла для каждого KPI. Например, в большинстве компаний нет необходимости ежедневно смотреть на оборот.

Ваша оценочная карта должна отображать данные, которые вы собирали с течением времени. Одна точка данных говорит вам очень мало; вам нужно знать, лучше ли этот квартал, чем последний квартал, и прогнозируете ли вы, что ваш следующий квартал будет еще лучше.

Виды КПЭ HR

Хотя у вас могут быть сотни различных KPI для человеческих ресурсов, следующие KPI — это распространенные способы измерения успешности отдела кадров.

Как член отдела кадров, вы захотите просмотреть этот список потенциальных КПЭ, чтобы определить, какие из этих показателей лучше всего продемонстрируют вклад вашего отдела кадров в ваш бизнес.

Они являются ключевыми, потому что каждый бизнес, например, хочет измерить уровень текучести кадров, поскольку удержание ценных сотрудников на борту имеет важное значение для успеха бизнеса. Что касается прогулов, производственная компания, которая нанимает рабочих с почасовой оплатой и где на каждой работе требуется дежурный, должна отслеживать показатели прогулов. Следовательно, компании захотят измерить вовлеченность сотрудников и их удовлетворенность.

При измерении успеха отдела кадров ключевые показатели эффективности управления персоналом включают:

• Уровень прогулов сотрудников (для почасовых сотрудников)
• Удовлетворенность выплат
• Уровень производительности сотрудников
• Индекс удовлетворенности сотрудников
• Индекс вовлеченности сотрудников
• Качество найма
• Уровень текучести кадров
• Количество работающих полный, неполный рабочий день, и контрактных сотрудников
• Средний срок пребывания сотрудника
• Среднее время для заполнения вакансии
• Стоимость наемного работника
• Стоимость обучения на сотрудника
• Уровень разнообразия
• Кандидатов, собеседованных на каждого найма

Ключевые выводы

• HR KPI — это показатели, которые показывают, выполняет ли отдел кадров свои цели, связанные с бизнесом.
• HR KPI должны быть конкретными, измеримыми и действенными.
• Вы можете использовать различные КПЭ HR для создания сбалансированной системы показателей, которая даст вам более широкий обзор того, как отдел достигает своих бизнес-целей.
• Недостаточно просто иметь информацию — вам нужно действовать в соответствии с ней, и точные и соответствующие ключевые показатели эффективности управления персоналом могут помочь вам в этом.

КПЭ HR: имеет ли значение ваша кадровая стратегия?

Если ваши сотрудники не приходят на работу, вы не можете вести свой бизнес.

Аналогичным образом, если ваша кадровая стратегия не соответствует вашим бизнес-целям, вы можете не достичь их.

Это потому, что человек обеспечивают отличное обслуживание клиентов. Это человек, опаздывающих в срок. И человек, , выполняют работу, которая позволяет вашему бизнесу достичь вех в вашей бизнес-стратегии.

Настоящая кадровая стратегия является проактивной и предоставляет инструменты, среду, структуру и ресурсы, необходимые вашим сотрудникам для достижения целей компании.Помня об этом, ваша стратегия должна помочь вашему бизнесу:

• Найдите и наймите нужных людей
• Правильно управляйте этими людьми и развивайте их
• Разработайте каждую роль для достижения своей бизнес-стратегии
• Создайте корпоративную культуру, которая соответствует вашим обещаниям перед клиентами

Но как узнать, работает ли ваша стратегия? Как узнать, влияет ли это на цели вашей компании?

Он начинается с количественной оценки, измерения и отслеживания бизнес-результатов, на которые влияет ваша кадровая практика.Но сначала вы должны определить ключевые показатели эффективности (KPI) вашего бизнеса.

Что такое КПЭ HR?

Роль KPI заключается в обеспечении осведомленности о том, как вы продвигаетесь к краткосрочным и долгосрочным целям вашей организации. Выбранные вами KPI должны быть напрямую связаны с вашими общими целями, задачами и стратегиями.

Как и другие KPI, HR KPI измеряют определенные области вашего бизнеса с помощью поддающихся количественной оценке конкретных показателей. Постоянно измеряя и отслеживая эти показатели, вы можете оценить, оказывают ли ваши методы управления персоналом активное влияние на прибыльность вашего бизнеса.

Для многих компаний следующие примеры являются основными КПЭ HR:

• Оборачиваемость (по должностям, отделам и менеджерам)
• Среднее время найма
• Средний стаж работника

Но не существует одного набора показателей, подходящего для каждой организации. Остерегайтесь длинных списков ключевых показателей эффективности HR, которые вы можете найти в Интернете — они только подтолкнут вас к плохой привычке проводить измерения ради измерения.

Вместо этого вам нужны три или четыре ключевых показателя эффективности управления персоналом, чтобы определить, насколько вы успешны (точно так же, как успешный бизнес сосредоточен только на трех или четырех стратегических целях одновременно).

HR KPI в действии

Двумя наиболее признанными факторами успеха организации являются вовлеченность сотрудников и согласованность руководства.

Многочисленные исследования доказали, что вовлеченность сотрудников имеет прямое влияние на прибыльность и получение доходов. Это довольно простое уравнение: вовлеченные сотрудники более продуктивны. Более продуктивные сотрудники предоставляют больше возможностей для получения дохода.

Кроме того, очень важно, чтобы ваша руководящая команда постоянно двигала вашу организацию в одном направлении.Если каждый из ваших руководителей преследует разные цели, они могут вводить своих сотрудников в заблуждение и тратить время и деньги на ненужные проекты.

Давайте рассмотрим пример компании, которая быстро растет, но имеет высокую текучесть кадров среди руководства и низкую вовлеченность сотрудников.

Если бизнес-цель компании состоит в прибыльном росте, выражающемся двузначными числами, руководящей команде необходимо будет сделать шаг назад и определить критические факторы успеха своей организации, которые будут обеспечивать желаемый уровень роста. Некоторые могут определить ключевые движущие силы на основе своего опыта, в то время как другим может потребоваться изучение передового опыта.

После того, как команда руководителей определит краткосрочные и долгосрочные цели, которых они должны достичь для достижения двузначного роста, они наметят стратегии, необходимые для достижения этих целей. Например, они могут выбрать разработку целей, направленных на снижение эксплуатационных расходов, связанных с производительностью и стоимостью оборота.

Измеримые цели — необходимость

Разница между организациями с высокими и средними показателями зачастую сводится к тому, что цели можно измерить.Имейте в виду, что KPI — это механизм, позволяющий организации отслеживать эффективность своих стратегий. При этом должна быть четкая связь между целью, целями, которые необходимо будет достичь для достижения этой цели, стратегиями, которые будут использоваться для достижения этих целей, и метриками, которые доказывают эффективность усилий вашей организации по достижению этой цели. Основная цель.

Чтобы лучше понять, как все это работает, давайте вернемся к нашему примеру компании, которая хочет достичь двузначного роста.В приведенной ниже схеме представлена ​​ключевая цель, а также связанные с ней цели, стратегии и ключевые показатели эффективности, которые они могут использовать для поддержки своих инициатив.

Цель:

Достичь двузначного роста

Целей:

• Сохранить 10% лучших исполнителей в организации
• Повысить вовлеченность сотрудников на 15%
• Сократить добровольный оборот в первый год на 12%
• Определить преемников на всех руководящих должностях

Стратегий:

• Создание процесса проверки талантов
• Реализовать программу высокого потенциала
• Выявление и оценка важнейших факторов вовлеченности сотрудников
• Начать процесс собеседования при выходе
• Разработать учебный план по обучению лидерству, ориентированный на стратегию, финансы и решение проблем

КПЭ:

• Ежемесячный добровольный оборот
• Уровень внутреннего продвижения
• Уровень удержания за первый год
• Годовая оценка вовлеченности сотрудников

Хотя составление списка ключевых показателей эффективности является сложной задачей, сбор данных может стать еще большим препятствием для многих.

Во-первых, вам необходимо установить базовое измерение для каждого ключевого показателя эффективности. Затем вам необходимо отслеживать и документировать любые изменения или их отсутствие каждый месяц или квартал. Вначале, если трудно получить точное измерение, можно оценить.

Проще сказать, чем сделать, подключить людей к вашей бизнес-стратегии. Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Как создать высококлассную рабочую силу, которая будет способствовать развитию вашего бизнеса», чтобы узнать, как построить кардинальную стратегию управления персоналом, которая приведет ваших сотрудников в соответствие с целями вашей компании.

8 лучших ключевых показателей эффективности человеческих ресурсов, которые нужно отслеживать в 2021 году

Отдел кадров не всегда заслуживает уважения, которого он заслуживает, учитывая, насколько много он включает в себя и насколько сложно добиться правильного результата. Он включает в себя как процессы, так и людей и охватывает весь спектр деятельности компании.

Но это все начало меняться. Теперь отделы кадров все чаще устанавливают и отслеживают ключевые показатели эффективности (KPI) человеческих ресурсов, чтобы не только показать общую эффективность различных политик, но и объяснить, какой вклад они вносят в бизнес.

В этой статье вы познакомитесь с ключевыми показателями эффективности человеческих ресурсов, которые необходимо отслеживать, чтобы оказать наибольшее влияние на вашу компанию.

---

Обзор: Что такое ключевые показатели эффективности человеческих ресурсов?

Ключевые показатели эффективности управления персоналом — это общие функции управления персоналом, которые можно отслеживать и измерять в течение определенного периода времени, чтобы получить полезную информацию. Они отражают общие результаты деятельности компании, а также результаты деятельности различных отделов и отдельных лиц.

---

Что следует учитывать при установке КПЭ HR

КПЭ должны составлять часть вашей более широкой стратегии планирования человеческих ресурсов, а не быть отдельными целями. Вот почему вам нужно хорошенько подумать над процессом, прежде чем начинать.

1. Сосредоточьте свои усилия

Вы не можете отслеживать все эффективно. Вам нужно сосредоточиться на управляемом количестве показателей производительности. Чтобы определить, какие ключевые показатели эффективности управления персоналом имеют наибольшее значение для вашей компании, подумайте, на каком этапе вы находитесь.

Если вы не нанимаете сотрудников в данный момент, вам не нужно беспокоиться о том, сколько это стоит или сколько времени это займет нанять нового сотрудника.

Или, если вы только начинаете и у вас нет официальной программы обучения, вам не нужно беспокоиться об отслеживании этой конкретной метрики управления человеческими ресурсами.

2. Найдите подходящие инструменты

Если вы пытаетесь отслеживать все показатели кадровых ресурсов вручную, вы либо получите неточные данные, либо потратите все свое время на сбор данных, а не на анализ. и оптимизация.

Правильное программное обеспечение и инструменты для управления персоналом могут автоматически собирать эти данные и создавать отчеты, которые можно использовать для анализа и внесения улучшений.

3. Назначьте владельца бизнеса

У кадровых специалистов есть бесконечный список задач и функций управления персоналом, которые нужно выполнять.Это означает, что можно легко увязнуть в повседневной работе отдела кадров и оставить задачи стратегического управления человеческими ресурсами на какое-то время в будущем, когда у вас будет больше времени.

Чтобы ваши показатели эффективности человеческих ресурсов не остались незамеченными, назначьте владельца и возложите на него ответственность за отслеживание и отчетность по этим ключевым показателям эффективности. Сделайте эти задачи частью собственных целей или задач этого сотрудника на год.

---

Лучшие ключевые показатели эффективности человеческих ресурсов, которые может отслеживать ваш бизнес

Это далеко не исчерпывающий список всех ключевых показателей эффективности, которые может отслеживать ваш бизнес. Вместо этого мы сосредоточились на примерах ключевых показателей эффективности человеческих ресурсов, которые будут наиболее полезны для вашей компании.

1. Время нанимать

Когда вы составляете кадровый план, одним из ключевых элементов является обеспечение того, чтобы у вас был график на месте, когда вы будете повышать квалификацию существующего персонала или нанимать новых сотрудников, чтобы заполнить любые пробелы в навыках.

Вам необходимо отслеживать время, необходимое для найма сотрудника, чтобы вы могли понять, сколько времени потребуется, чтобы набрать необходимый набор навыков, будь то один новый найм или 10.

Greenhouse поможет вам лучше понять, сколько времени у вас уходит на набор на определенные должности или наборы навыков.

Советы по отслеживанию времени до найма:

Наем и привлечение талантов — это центры затрат, поэтому важно выделять время для найма. Есть два шага, которые вы можете предпринять, чтобы убедиться, что вы эффективно отслеживаете этот KPI.

• Оптимизируйте конвейер кандидатов: Будет сложно отследить, сколько времени потребуется, чтобы нанять кого-то, если ваши кандидаты постоянно переходят от личных собеседований к оценкам, видеоинтервью и быстрому чату с генеральным директором и так далее.Убедитесь, что ваши кандидаты проходят процесс приема на работу в прямом направлении, чтобы вы могли определить узкие места.
• Используйте прогнозную аналитику: У вас уже есть много полезных данных, поэтому убедитесь, что вы понимаете всю информацию, которую вы собрали о кандидатах во время прошлых процессов набора. HR-программное обеспечение Greenhouse может помочь, поскольку оно использует прошлые данные для прогнозирования будущих результатов ваших вакансий.

2. Удержание талантов

Намного дороже нанять новых сотрудников, чем удерживать существующие таланты.Вы также не хотите, чтобы ваши лучшие таланты вышли за дверь со всеми своими знаниями и опытом и в конечном итоге работали на одного из ваших конкурентов.

Вот почему так важно отслеживать удержание талантов, чтобы вы могли принять меры до того, как начнете терять своих лучших сотрудников.

Советы по отслеживанию удержания талантов:

Высокий процент текучести кадров может привести к серьезным сбоям в вашем бизнесе (и это говорит о том, что вы делаете что-то очень не то). Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы отслеживать удержание талантов.

• Создайте программу управления талантами : Если вы хотите измерить удержание талантов, вам нужны какие-то показатели HR для отслеживания. Реализуя программу управления талантами, вы можете найти для своей компании лучшие показатели и способы их измерения.
• Используйте расчет удержания сотрудников: Чтобы рассчитать коэффициент удержания, необходимо разделить количество сотрудников, уволившихся в течение определенного периода времени, на общее количество сотрудников на конец этого периода.

3.

Удовлетворенность сотрудников

Если вы хотите сохранить свой талант, вы должны убедиться, что ваши сотрудники мотивированы и довольны. Многие компании забывают отслеживать этот важный KPI.

Может быть легко (ошибочно) поверить, что только потому, что сотрудники не поднимают голову над парапетом, чтобы жаловаться, они удовлетворены. Зачастую специалист по персоналу или компания понимает, что сотрудник недоволен, — это когда они подают уведомление.

BambooHR может помочь вам достоверно измерить удовлетворенность сотрудников.

Советы по отслеживанию удовлетворенности сотрудников:

Убедитесь, что вы опережаете все и можете решить любые проблемы до того, как они станут достаточно серьезными, чтобы заставить ваших сотрудников уволиться. Вот как.

4. Прогулы

Когда сотрудник не приходит на работу, это большое дело. Это может быть по уважительной причине, но даже если это произойдет в последнюю минуту, это все равно окажет влияние на ваш бизнес. Кому-то еще нужно покрыть свою работу, вы можете пропустить дедлайны, или коллеги могут рассердиться, потому что им нужно работать допоздна.

В то время как эффективное планирование персонала должно означать, что у вас есть политика, направленная на сокращение сбоев, вы не можете подготовиться ко всем возможностям (например, четыре человека в команде из пяти человек, все вызовут болезнь в один и тот же день).

Советы по отслеживанию прогулов:

Вам следует попытаться свести к минимуму прогулы на своем предприятии, но прежде чем вы сможете это сделать, вам нужно узнать о текущей ситуации: часто ли это происходит? Вот как это узнать.

• Создать учет посещаемости и Управление отсутствием Политика: Невозможно отследить истинное отсутствие на работе, если вам не с чем его измерить.Вам нужна политика, в которой указываются такие вещи, как количество дней отпуска и дней работы вне дома, к которым у каждого сотрудника есть доступ, кому сообщить, если вы собираетесь отсутствовать, и как вы им сообщите (телефон, электронная почта, программное обеспечение для управления персоналом и т. д.), а также с какими последствиями вы столкнетесь, если не будете следовать этой политике.
• Классифицируйте различные типы отсутствий: Вместо того, чтобы просто отмечать сотрудников как отсутствующих, убедитесь, что существуют общие категории для разных типов отпусков, чтобы ваши данные точно отражали происходящее.Сюда входят отпуск, больничный, посещение врача и стоматолога, неотложная помощь по уходу за ребенком и работа присяжных. Это обеспечит вам полное представление о невыходах на работу в вашей компании.

5. Эффективность сотрудников

Чтобы вести успешный бизнес, вам необходимо, чтобы все ваши сотрудники работали в меру своих возможностей, но это не всегда происходит.

Отслеживание показателей эффективности и проведение обзоров эффективности должны дать сотрудникам цель, к которой нужно стремиться, и способ продемонстрировать, какой вклад они вносят в бизнес.

Вы также можете использовать данные, полученные в результате проверок эффективности сотрудников, для справедливого определения вознаграждений и бонусов.

Zoho People позволяет предоставлять различные типы обратной связи.

Советы по отслеживанию производительности сотрудников:

Хотя не существует единого правильного способа измерения производительности и, вероятно, потребуется немного проб и ошибок, вот наши рекомендации, как это сделать эффективно.

• Установите SMART цели: Любая поставленная вами цель должна быть SMART: конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и своевременной.Таким образом, вы сможете правильно измерить результат и использовать данные для повышения эффективности компании и отдельных лиц.
• Создавайте творческие способы измерения эффективности: Не просто используйте данные менеджеров, но поощряйте одноранговые рейтинги и всестороннюю обратную связь. Программное обеспечение для управления персоналом Zoho People предоставляет пять встроенных категорий отзывов — положительные, отрицательные, обучение, наблюдение и вознаграждения — которые вы можете использовать, чтобы найти различные и более эффективные способы измерения производительности сотрудников.

6.Эффективность обучения

Компании часто пренебрегают обучением, потому что они рассматривают его как центр затрат и изо всех сил пытаются измерить рентабельность инвестиций. Но предоставление возможностей обучения и развития не только поднимает моральный дух и помогает снизить текучесть кадров, но также может восполнить пробелы в навыках и обеспечить вашу конкурентоспособность на рынке.

Советы по отслеживанию эффективности обучения:

Одного обучения недостаточно. Вам необходимо правильно организовать правильное обучение. А если это не сработает, нужно внести изменения.Вот несколько советов, которые помогут вам понять, приносит ли ваша тренировка результаты.

• Определите результаты: Чего вы хотите достичь с помощью этого тренинга? Хотите помочь сотруднику достичь своих целей? Является ли это частью вашей стратегии планирования преемственности, и вы нашли человека, который может заполнить пробел уходящего менеджера? Определив потребности своего бизнеса, вы сможете увидеть, была ли эта потребность удовлетворена после проведения обучения.
• Спросите отзыв: Возможно, вы думаете, что проводимое вами обучение является эффективным, но согласны ли ваши сотрудники? Возможно, они уже знакомы с этикой и правилами управления персоналом и не нуждаются в таком обучении.Или, может быть, они предпочитают учиться на мобильном устройстве, а не в классе. Обязательно рассылайте опросы во время обучения и после его завершения, чтобы вы могли улучшить свое обучение и сделать его более успешным.

7. Администрирование льгот

Предоставление комплексного пакета льгот — одна из наиболее важных передовых практик в сфере управления персоналом, когда речь идет о привлечении и удержании талантов и обеспечении их мотивации для выполнения своей работы наилучшим образом. Это показывает вашим сотрудникам, что вы заботитесь об их благополучии.

Но это также может быть дорогостоящим — и пустой тратой времени, если ваши сотрудники не заинтересованы в предоставляемых льготах или считают, что взносы слишком велики. Льготы не должны включать страхование домашних животных и бесплатную лазерную операцию на глазах.

А именно предоставляет обзор стоимости льгот как для сотрудников, так и для работодателей.

Советы по отслеживанию администрирования льгот:

Важно знать, какие льготы находят отклик у ваших сотрудников, а также какие из них ваш бизнес может себе позволить.Вот как.

• Поймите своих сотрудников: Используйте уже собранные вами демографические данные о своих сотрудниках, чтобы решить, какие льготы будут лучше всего служить вашим сотрудникам, а также можете ли вы дополнить их неофициальными льготами, такими как увеличение рабочего дня из дома или бесплатные фрукты в комнате отдыха.
• Обеспечьте портал самообслуживания: Многие современные HR-решения позволяют сотрудникам управлять своими собственными льготами, отображая их стоимость и взносы работодателя до регистрации.Это означает, что сотрудники полностью информированы, и вы сможете лучше понять, какие преимущества они ценят больше всего. Программное обеспечение для управления персоналом, в частности, обеспечивает функциональность в стиле корзины покупок, чтобы сотрудники могли сразу увидеть, сколько им будет стоить каждое пособие, а также добавлять и удалять льготы в зависимости от того, сколько они хотят заплатить.

8. Производительность сотрудников

С точки зрения управления персоналом, отслеживание производительности сотрудников — это не столько анализ отдельных сотрудников и их производительность, сколько получение общей картины количества сотрудников и их типов, необходимых для эффективного вести бизнес.

Являясь ключевой частью вашей стратегии анализа трудовых ресурсов, измерение производительности сотрудников может помочь убедиться в том, что у вас есть нужные навыки, когда они больше всего нужны, и избежать нехватки или избытка кадров.

Советы по отслеживанию продуктивности сотрудников:

В отличие от ручного труда, когда каждый работник вносит непосредственный вклад в конечный продукт, может быть сложно отследить продуктивность сотрудников, когда дело касается интеллектуальной работы. Однако есть способы сделать это эффективно.

• Измеряйте значимые показатели: Не увязайте в отслеживании бессмысленных показателей, таких как количество отправленных электронных писем или количество часов, проведенных в офисе.Убедитесь, что вы отслеживаете важные задачи, которые способствуют успеху вашего бизнеса и имеют отношение к каждой бизнес-роли.
• Оцените качество и количество: Не забудьте оценить качество работы, а также то, насколько быстро сотрудник выполняет задачи. Например, вместо того, чтобы просто измерять количество звонков, совершенных агентом по обслуживанию клиентов, также изучите его рейтинг отзывов клиентов.

---

Сотрудничество — ключ к успеху

Тот факт, что вы специалист по персоналу, не означает, что вы сами выбираете ключевые показатели эффективности управления персоналом.Получите информацию от других отделов и узнайте, как они работают; поговорить с руководством; получить обратную связь от сотрудников.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт