Метрика эффективности — Операционная деятельность / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Тема управления эффективностью бизнеса становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы.

Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

Основные элементы управления эффективностью

На наш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:

• Этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.

• Системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.

• Систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (рис. 1).

Основные принципы управления результатами бизнеса

Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.

Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (рис. 2):

• Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация. 

• Механизм определения целевых значений КПЭ. 

• Процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.

Рассмотрим их более подробно.

Ключевые показатели эффективности

Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.

Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как наш опыт показывает, что многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).

При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.

Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента.

Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности

Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:

• Планирование от возможного, а не от достигнутого. 

• Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри– и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.

• Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке. 

• Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».

• Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений)эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата (рис. 4).

Процессы управления

Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.

Процесс управления состоит из ряда элементов, например — планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, по нашему опыту, являются:

• Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы (рис. 5).

• Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением. 

• Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т. е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника. 

• Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач. 

• Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.

От теории к практике

Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связано с принятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата этой системы, уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации и т.д. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании. Ниже мы кратко остановимся на некоторых из них (рис. 6).

Какими должны быть КПЭ: финансовыми или качественными?

В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за отдельные элементы за организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность.

В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (рис. 7).

Помимо двух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.

На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

• Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя. 

• Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой). 

• Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

• Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия ешений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных. 

• Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.

• Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня. 

• Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

Денис Бугров — младший партнер McKinsey, Москва

Ключевые показатели эффективности (KPI) в связях с общественностью: институциональный подход

 

Ссылка для цитирования: Дружинин А.М., Садовский И.Н. Ключевые показатели эффективности (KPI) в связях с общественностью: институциональный подход // Медиаскоп. 2017. Вып. 4. Режим доступа: http://www.mediascope.ru/2394

 

© Дружинин Андрей Михайлович
кандидат философских наук, старший научный сотрудник научно-исследовательского сектора «Академии медиаиндустрии» (г. Москва, Россия), [email protected]

© Садовский Илья Николаевич
генеральный продюсер Big Media Corp. (г. Москва, Россия), [email protected]

 

Аннотация

В статье рассмотрены различные подходы к выработке ключевых показателей эффективности (KPI) в связях с общественностью. Проанализированы критерии, по которым производится оценка эффективности коммуникационных стратегий и проектов. Обоснован приоритет качественных методов оценки эффективности PR-коммуникаций. Доказана необходимость исследования мировоззренческих особенностей потенциальных реципиентов, т.к. в ряде случаев PR-коммуникации могут вызвать незапланированные, а порой и вовсе противоположные ожиданиям реакции целевой аудитории.

Ключевые слова: показатели эффективности, связи с общественностью, коммуникации, менеджмент, реклама.

 

KPI в структуре коммуникаций организации

В условиях кризиса российской экономики и ориентации реального сектора на импортозамещение особые задачи возлагаются на управленческие коммуникации. Проблема адекватной оценки как внешних коммуникаций организации с контрагентами, так и внутреннего контроля взаимодействия специалистов внутри компании является актуальной задачей в современных экономических и социальных исследованиях. Анализ этих направлений деятельности российских компаний показывает существенные недостатки в аналитической и маркетинговой деятельности. «С выпуском нового продукта промышленного предприятия на рынок, − отмечают исследователи, − можно обозначить несколько основных проблем:

• слабый анализ внешних факторов среды, в которой функционирует предприятие и реакции конкурентов, а также перспектив развития на рынке;
• слабый анализ внутренних инвестиционных, инновационных, финансовых, производственных и иных возможностей;
• слабое сопровождение нового товара при его выведении на рынок и/или неэффективный маркетинг» (Агафонова, Половинкин, Баскакова, 2016: 451).

Задачи по сопровождению товара или услуги напрямую связаны с уровнем и культурой коммуникационных мероприятий организации. В одних случаях подобными проектами занимаются аутсорсинговые PR-структуры, в других − внутрикорпоративные подразделения, отвечающие за рекламу, маркетинг, связи с общественностью. Так или иначе, усилия этих специалистов нуждаются в оценке ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator), которые в среде практических специалистов принято обозначать сокращенно KPI.

KPI активно применяются для оценки деятельности бизнес-структур, государственных учреждений, отраслей экономики в целом или для изучения вклада в эффективность работы того или иного подразделения организации. Исследования в области менеджмента пытаются найти показатели KPI, отражающие механизмы взаимодействия организаций с различной формой собственности. Что касается PR-подразделений, проблема показателей для оценки их деятельности стоит наиболее остро, т.к. в структуре экономических отношений данная деятельность является довольно сложной для количественных подсчетов и/или замеров.

По всей видимости, в первую очередь необходимо определиться с критериями оценки эффективности PR-проектов. Факторы, оказывающие влияние на эффективность бизнес-процессов, в настоящее время являются актуальным направлением в исследованиях отечественных экономистов: М.А. Шаталова, С.Ю. Мычка (2016), С.Ю. Мычка, М.А. Шаталова (2016), А.Э. Ахмедова (2015), Д.В. Буньковского (2016) и др. Представляется, что существует внешний (клиентский) и внутренний KPI. Во-вторых, эффективность работы агентства и, соответственно, конечный результат, сильно зависят от сферы деятельности клиента и PR-задач. Такие представления положены, к примеру, в основу работы холдинга Big Media¹. Необходимо подчеркнуть, что связи с общественностью в структуре коммуникаций некоммерческой организации (политической партии, движения НКО, инициативной группы) также нуждаются в измерении эффективности, однако приемы и стратегии в выработке показателей, позаимствованные из маркетинговых практик коммерческого сектора, далеко не всегда применимы для сегментов и подсистем гражданского общества. Политические коммуникации обладают своими особенностями, их специфика определяется идеологией, «повесткой дня», целевой аудиторией, специфическими каналами и формами передачи информации (Войнов, 2016). Зачастую подобные коммуникации осуществляются на основе краудсорсинговых и краудфандинговых форм участия граждан в жизни общества. Их мотивированность и достигаемые результаты порой проблематичны для проектов, преследующих сугубо меркантильные интересы (Войнов, 2014). Гражданские инициативы зачастую слабо подвержены управлению, развиваются по собственным внутренним правилам на основе самоорганизации, поэтому их эффективность нередко оценивается без учета количественных показателей, согласно принятым в том или ином сообществе ценностям и нормам.

Представляется, что одной из важнейших задач в применении ключевых показателей эффективности является поиск «системных сбоев» во взаимодействии субъектов и институтов, задействованных в PR-проектах. Системные сбои в ходе реализации специальных мероприятий по связям с общественностью проявляются на разных этапах коммуникативной стратегии и, в конечном счете, ведут к росту финансовых издержек как заказчика, так и организации, реализующей коммуникативные стратегии. Они выражаются в концептуальных ошибках, ложных предпосылках в организации и планировании коммуникативных стратегий организации.

 

Проблемы формулировки показателей эффективности в оценке практических специалистов

Практические специалисты в связях с общественностью нередко отмечают, что общей болевой точкой для отечественной сферы консалтинговых и PR-услуг является целеполагание. Зачастую заказчики коммуникативных мероприятий затрудняются четко сформулировать цели PR-кампании. А с другой стороны, нередко PR-агентства и/или подразделения организации избегают формулировок, с ясно представленными целями и задачами, со сроками выполнения, единицами измерения. Подобные факты, очевидно, становятся возможны в силу системного сбоя в понимании профессиональных компетенций лиц, принимающих решения.

По всей видимости, процедурам постановки задачи недостаточно уделено внимания в программах высшего профессионального обучения и дополнительного образования (Казакова, 2016). Отсутствие подобных навыков, как у заказчиков, так и у дипломированных специалистов по связям с общественностью напрямую влияет на оценку результатов различных коммуникационных компаний. Низкая управленческая культура при формулировке целей коммуникационного проекта является базовой причиной системных сбоев в оценке эффективности и выработке ключевых показателей.

На практике в ходе реализации PR-проекта ключевые показатели эффективности способны стать основой, алгоритмом всех действий. Как правило, перечень ключевых показателей эффективности в различных агентствах согласуется с клиентом на старте работ. Для этого жизненно необходимо провести исследование в экспресс-режиме, так называемый PR-аудит сайта, публикаций в СМИ, активностей в соцсетях, уровня экспертов клиента, потенциала, объема и качества комментариев. С учетом этих данных формируется реалистичный перечень показателей эффективности за календарный месяц. Этот документ согласуется с заказчиком. Он имеет печатный и электронный вид и должен быть в оперативном доступе у менеджеров и руководителей проекта. Результатом оценочной работы в некоторых случаях являются различные формы финансового стимулирования всех задействованных в PR-коммуникациях субъектов.

Так, например, в холдинге Big Media внутренний KPI существует для аккаунт-менеджеров, контент-редакторов, руководителей направлений. По внутреннему KPI менеджер получает бонусы за успешное ведение нескольких клиентов, разумеется, при выполнении клиентских требований KPI и в рамках достигнутых договоренностей. Как правило, существуют бонусы и для руководителей, когда курируемое ими направление показывает хороший результат. Бонусы предусмотрены и для клиентов, например, если заказчик продлевает контракт с агентством еще на год. В таком случае практикуется публикация дополнительного, не указанного в перечне KPI, развернутого интервью с топ-менеджером организации-заказчика. Постоянный внутренний аудит в организации всех коммуникационных усилий позволяет избежать системных сбоев внутри PR-агентства.

Опыт показывает, что зачастую иностранные компании требуют от российских PR-агентств того, чтобы KPI были обязательно отражены в контракте. Такой подход, по оценкам практических специалистов, является весьма продуктивным. Для его реализации нередко применяется приложение к договору в виде таблицы эквивалентов (условных соответствий), по которому пост в соцсетях условно равен четырем комментариям, а три лайка можно приравнять к одному комментарию. Расчет эффективности ведется в электронном виде. Подсчет всех этих эквивалентов является перспективной задачей в области автоматизации работы PR-специалиста. Представляется, что будущее в определении и учете ключевых показателей эффективности за новыми технологиями − искусственным интеллектом и Big Data.

Необходимо отметить, что существуют различия в расчете KPI при работе с клиентами из разных сфер бизнеса. Продвижение СМИ, технопарка и интернет-магазина во многих случаях будет иметь разные критерии оценки эффективности, хотя только технопарк относится к B2B. Попытка применить не соответствующие той или иной отрасли KPI также может привести к системным сбоям в оценке эффективности комплекса PR-мероприятий.

Критерии оценки эффективности проектов практическими специалистами в области PR обсуждаются регулярно. Одни считают самыми важными количественные показатели PR-мероприятий, другие говорят о большой важности качественных характеристик.

В некоторых случаях для оценки эффективности PR применяется оценка рекламного эквивалента стоимости публикаций(Advertising Value Equivalent, AVE). «Этот показатель отражает сумму, которую компании необходимо потратить на рекламу, с целью добиться аналогичного отклика в СМИ. Фактически он представляет сумму, которую PR-деятельность сэкономила для компании. Методикой расчета является определение совокупного объема всех вышедших позитивных и нейтральных публикаций о компании (с учетом степени ее присутствия в каждом материале) и подсчет стоимости размещения рекламы такого же объема. AVE демонстрирует экономичность как один из показателей эффективности PR-деятельности»². Однако по оценкам различных специалистов данный эквивалент нельзя механически переносить на всю совокупность внешних и внутренних коммуникаций организации³.

Как утверждает О. Белянская, все показатели эффективности условно «можно разделить на количественные и качественные. Количественные – это, собственно, количество публикаций за период, охват аудитории, доля публикаций с донесением ключевого сообщения, PR Value – выраженный в денежных единицах рекламный эквивалент статьи. Среди качественных показателей можно выделить тональность публикации, наличие фото, наличие в статье иных экспертов, характер фото и многое другое»⁴. Чаще всего на практике специалистам по связям с общественностью приходится иметь дело с количественным подходом, когда в качестве критериев оценки эффективности применяются стандартные процедуры подсчета. Так, например, для внешних мероприятий организаторы стараются учитывать общее количество участников, количество активных участников, количество обращений в процессе мероприятия и после него (от месяца до года), некоторые PR-агентства собирают различные отзывы от участников мероприятия, в которых предлагают оценить по 5 или 10-балльной шкале уровень предоставляемого сервиса. Иногда подсчитывают количество новых и/или повторных продаж товара или услуги. Различные количественные подсчеты зачастую закладываются в договор между агентством и заказчиком как основание для начисления дополнительных процентов по сделке или штрафов.

Следует отметить, что в то же время проблема оценки эффективности PR-деятельности до сих пор остается нерешенной окончательно. Хотя предпосылки для этого имеются. Еще в 2015 г. Ассоциация компаний-консультантов в области связей с общественностью (АКОС) представила обновленную версию Меморандума о методах оценки качества PR-деятельности⁵.

Основатель одного из успешных интернет-порталов А. Коробейникова выделяет ряд трендов в попытках расчета показателей эффективности:

«Тренд 1: ожидание «маркетинговых» показателей от PR, то есть умения замерять конверсию буквально на каждом этапе продвижения, оценивать, планировать.

Тренд 2: фокус продвижения на достижении коммерческих целей компании. В своей практике встречала PR-агентства, которые этот тренд понимают очень превратно и начинают обещать заказчику рост продаж. А разве PR напрямую отвечает за продажи? Как видите, проблема оценки эффективности начинается с самого главного – с непонимания конкретной роли и места PR в продвижении.

Тренд 3: необходимость осуществлять продажи косвенными методами. Этот тренд имеет отношение к бизнесу, но затрагивает и PR. Люди устали от продажи «в лоб», и PR может помочь снять это напряжение между (условно) покупателями и продавцами. Соответственно, и критерии оценки эффективности PR-деятельности должны соответствовать требованиям рынка. Одного количества публикаций тут мало»⁶.

При расчете результатов работы PR-агентства для клиента важно определиться с конкретными показателями. Эти показатели выбирают, как правило, в соответствии с видами PR-услуг: их целями и задачами, спецификой целевой аудитории. В PR-мероприятиях (пресс-конференции, круглые столы, брифинги, пресс-туры) необходимые KPI обсуждаются еще на стадии переговоров, затем фиксируются в договоре. Прежде всего это количество представителей СМИ, блогеров на мероприятии, количество публикаций, охват потенциальной аудитории и качественная составляющая этих публикаций, а именно – доля публикаций, содержащих ключевые сообщения, тональность публикаций, охват аудитории.

Практический опыт авторов данной статьи показывает, что для оценки эффективности, к примеру, выставочных коммуникаций в рамках PR-продвижения применимы научно обоснованные методики. Так, для изучения особенностей поведения посетителей выставочного стенда и выработки рекомендаций по повышению коммуникационной активности организации применим метод включенного наблюдения.

Методика была апробирована во время проведения 2-ой Международной специализированной выставки «Строительный сезон», где был представлен стенд Московского государственного строительного университета. Объектами наблюдения были особенности оформления и взаимного расположения конструкций выставки и специфические реакции индивидов на те или иные элементы стендов. Исследование состояло из 2-х этапов: предварительного (бесструктурное наблюдение) и основного (прямое структурированное наблюдение). В рамках основного этапа велся количественный подсчет посетителей: одиночных и групповых. Были выявлены элементы выставочного стенда, на которые посетители не обратили внимания, а также особенности поведения представителей МГСУ, находившихся возле стенда.

Проведенное методом включенного наблюдения, исследование позволило сформулировать ряд выводов. В частности, было доказано, что данный метод выявляет элементы и особенности поведения субъектов, заинтересованных во взаимодействии с учебным заведением. Было замечено, что группы посетителей проявляют более рациональный подход к восприятию информации на выставке, чем посетители одиночные; уровень доверия к выставочным стендам зависит от участия в работе опытных сотрудников организации, если речь идет о вузе, то преподавателей. Особо отмечена важность аналитически-рациональных способов презентации организации. К таким способам можно отнести короткие и продолжительные беседы с посетителями, предоставление раздаточного материала, включение в экспозицию различных элементов, привлекающих первоначальное внимание, но недостаточных для исчерпывающего понимания увиденного. Был сделан вывод о том, что средства визуального усиления стендов (например, модель башенного крана) необходимо соотносить с ближайшим окружением стендов. Единообразные с обстановкой элементы не выполняют функции привлечения внимания к экспозиции.

Метод включенного наблюдения, дополненный процедурами критического мышления, позволяет выработать практические рекомендации организаторам выставочных мероприятий. Сочетание этих методик позволяет зафиксировать системные сбои в подготовке и реализации выставочного проекта, выявить элементы поведения «хозяев» стенда, позволяющих наладить эффективное взаимодействие с посетителями выставки. Подобные методики вполне могут применяться для оценки KPI того или иного мероприятия.

Необходимо отметить, что в последнее время заказчики хотят получить не просто «экшн», «классную тусовку». Они заинтересованы в мероприятии с гарантированными результатами, т.е. на презентацию с интересным сценарием в престижном зале должны прийти N представителей СМИ: столько-то телеканалов, столько-то из печатных деловых СМИ и столько-то интернет-изданий, которые должны выдать определенное количество сюжетов и публикаций. Все это чаще всего указывается в контракте. Как правило, заказчик не принимает во внимание институциональные особенности коммуникационного пространства современных российских СМИ и СМК. Дело в том, что субъекты этого пространства (журналисты, редакторы) – это не двоичный код и не аппаратно-программный комплекс. Упрощенные представления о креативных процессах в средствах массовой информации нередко приводят к системным сбоям в реализации коммуникационной стратегии организации.

Методику работы с такими субъектами сложно подчинить определенному алгоритму. Важно заинтересовать авторов, вовлечь их в креативный процесс. В подобных ситуациях нет универсальных рецептов. Если авторы не связаны с PR-агентством договорными обязательствами, то в этом случае важную роль играет социальный контекст проекта, в котором заинтересован заказчик (Харламова, 2017). Необходимо соотносить организационную, производственную или маркетинговую компанию с общечеловеческими и общенациональными ценностями, показать важность проекта для окружающих, донести до журналистов и, в конечном счете, до аудитории, что реализация планов заказчика связана не только с получением прибыли, но и с достижением общественного блага (благоустройство двора, массовая вовлеченность в здоровый образ жизни, организация комфортного городского пространства).

 

KPI как регулятор смысла PR-деятельности

Следует отметить, что в контексте теории и практики связей с общественностью «ключевые показатели эффективности» претендуют на место базового концептуального понятия, которое формирует дальнейшую нить рассуждений, подход к объекту рассмотрения, предмет изучения. В этом смысле эффективность, направленность на максимальное извлечение прибыли для самой организации и/или заказчика определяет место связей с общественностью в современном мире социально-экономических отношений и рассматривается, прежде всего, как маркетинговый инструмент.

Насколько подобный концепт подходит для оценки связей с общественностью как такой деятельностью, в центре которой находится трансляция, презентация ценностных установок? В частности, при коммуникациях, связанных с идеологическим противостоянием различных политических сил? Какие показатели можно брать в качестве критериев эффективности политических коммуникаций, политического PR, у которого помимо тактических задач (например, победы в выборах) должна быть и сверхцель, направленная на улучшение жизни граждан согласно тем или иным идеологическим представлениям?

Наконец, согласно современным представлениям о рекламе и PR социальные коммуникации могут быть успешны и эффективны настолько, насколько они способны транслировать ценности, насколько тот или иной коммуникативный продукт несет социально ответственный «месседж» (Сорина, Костикова, 2016). Вот почему так много дискуссий в СМИ и блогосфере вызвал видеоролик Московского кредитного банка. Ролик был выпущен накануне новогодних праздников 2016 г.⁷ По сюжету ролика Дед Мороз похищает деловую женщину, которая недостаточно уделяет внимание своей дочери, подвергает похищенную жестоким испытаниям. Создателей этой рекламы обвинили в стереотипном восприятии бизнес-леди и пропаганде насилия. Авторы дискуссионной рекламы напротив, уверяли аудиторию в том, что хотели напомнить женщинам о вечных семейных ценностях. Этот кейс – один из самых ярких примеров того, что в современном мире коммуникативные усилия по продаже товара или услуги, продвижению бренда выполняют не только меркантильные задачи, но и транслируют моральные смыслы. Разумеется, информационная шумиха вокруг такого рекламного продукта увеличила количество его просмотров в десятки раз. Но одновременно возникает другой вопрос: о возможных репутационных издержках заказчика и как их измерение может повлиять на показатель KPI. По всей видимости, на этапе предварительного анализа воздействия данного контента на зрителей были допущены действия, приводящие к системному сбою в понимании реакции целевой аудитории. Не исключено также, что в процессе реализации идеи ролика лица, принимающие решения, и вовсе пренебрегли всесторонним анализом смысла видеоролика (экспертным опросом, фокус-групповым исследованием). Возможно, на этапе подготовки социальной рекламы имеет смысл провести рабочие консультации с представителями различных институтов гражданского общества (правозащитников, НКО, международных и религиозных организаций) для корректировки смыслов, заложенных в тот или иной коммуникационный продукт. Не исключено, что данный рекламный ролик был задуман и реализован как провокация.

Провокационные коммуникации в системе связей с общественностью являются одним из самых сложных методов воздействия на аудиторию. Как правило, они затрагивают ценностную структуру общественного сознания. Поэтому системные сбои в исследовании и описании мировоззренческих особенностей реципиентов могут вызвать незапланированные, а порой и вовсе противоположные ожиданиям реакции общества. Оценка эффективности провокационной социальной рекламы представляется весьма затратной процедурой, включающей расходы на социально-психологические измерения. Однако подобные издержки, по всей видимости, являются необходимым звеном при подготовке такого вида коммуникационных мероприятий.

Механический перенос маркетинговых показателей эффективности на PR-проекты политического консалтинга, в ходе урегулирования социальных конфликтов или продвижения некоммерческой организации, бренда, очевидно, не приемлем (Садовский, Тихомирова, 2015). Здесь, по всей видимости, также применим инструментарий социально-психологических исследований, социологических замеров, комбинирующих и качественные, и количественные методы исследования. В подобных случаях методика разработки показателей эффективности коррелирует с поиском и выбором научно обоснованных процедур мониторинга общественного мнения, выработанных всем спектром социальных наук.

Таким образом, ключевые показатели эффективности в связях с общественностью являются актуальной для дальнейшего изучения проблемой. Несмотря на широкое применение этого понятия в практической деятельности, в настоящее время нет единого подхода для формирования перечня критериев и тем более формализованных процедур расчета данного показателя. Представляется, что для оценки KPI необходимо применять как количественные, так и качественные методы исследования. В разумном сочетании эти методы позволяют собрать информацию, необходимую для критического осмысления PR-коммуникаций на любом этапе реализации коммуникативной стратегии организации. Критический анализ данных KPI может выявить «системные сбои», приводящие росту финансовых и репутационных издержек.

 

---

Примечания

1. В лабиринтах KPI // Новости СМИ. 2017. Янв., 3. № 452. С. 42−45.
2. Advertising Value Equivalent (AVE) (Оценка рекламного эквивалента стоимости публикаций).
   Режим доступа: http://s-graph.ru/Glossary/65/
3. Цеплик Е., Садовский И., Гуров Ф. и др. PR-рынок от «Сокур и партнеры»: правда ли? // Советник. 2008. № 7. С. 18−20.
4. В лабиринтах KPI. С. 42.
5. Методы оценки качества PR-деятельности. Ключевые показатели эффективности. Меморандум Ассоциации компаний-консультаций в области связей с общественностью (АКОС). Режим доступа: http://www.akospr.ru/wp-content/uploads/2012/03/KPI-Memorandum-AKOS.doc
6. В лабиринтах KPI. С. 44.
7. Широкий спектр мнений специалистов, гражданских активистов, журналистов представлен во многих интернет-публикациях, напр.: Сексизм и насилие? Почему новогодний социальный ролик привел к скандалу. 2016. Дек., 18. Режим доступа: http://www.liveinternet.ru/community/5493326/post404587619/; Матери-одиночки в шоке: новогодний ролик ударил по больному. 2016. Дек., 15. Режим доступа: http://www.pravmir.ru/novogodnii-rolik-udaril-po-bolnomu/; Дед Мороз в рекламе «Московского кредитного банка» проучил женщину похищением за невнимательность к дочери. 2016. Дек., 14. Режим доступа: https://vc.ru/p/mkb-new-year и проч.

 

Библиография

Агафонова М.С., Половинкин И.С., Баскакова В.В. Модернизации предприятий промышленного сектора и перспективы иннновационно-инвестиционного развития // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2016. Т.2. С. 451–455. Режим доступа: http://e-koncept.ru/2016/46108.htm

Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Информация в системе принятия оптимальных управленческих решений // Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества. Материалы I международной научно-практической конференции. 2015. С. 202−205.

Буньковский Д.В. Управление и контроль стоимости инвестиционного проекта // Актуальные проблемы права, экономики и управления. 2016. № 12. С. 14-19.

Войнов Д.А. Политические интернет-коммуникации: самоуправление VS контроля // Век качества. 2016. № 1. С. 48−57.

Войнов Д.А. Принципы делиберативной демократии и российская политическая практика // Актуальные проблемы современного гуманитарного знания: теория, методология, практика. Материалы межрегиональной научно-практической конференции. 2014. С. 84−97.

Казакова Н.Е. К вопросу формирования системы непрерывного полипрофессионального образования // Сборник трудов по проблемам дополнительного профессионального образования. 2016. № 29. С. 243−250.

Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Проблемы формирования информационной экономики на современном этапе // Труды IX Международной зимней школы по институциональной экономике. Доклады секционных заседаний IX Международной зимней школы по институциональной экономике. 2016. С. 99−103.

Садовский И.Н., Тихомирова А.Л. Особенности связей с общественностью строительной организации в условиях конфликта // Век качества. 2015. № 3. С.101−113.

Сорина Г.В., Костикова А.А. Теория и практика связей с общественностью: философско-методологический подход // Вестник Московского университета. Серия 7: Философия. 2016. № 4. С. 65−76.

Харламова И.Ю. Формирование и развитие имиджа организации // Вопросы экономики и управления. 2017. № 1 (8). С. 57−60.

Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Корпоративная социальная ответственность (КСО) как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Обеспечение высокого качества жизни населения на основе устойчивого экономического роста. Сб. мат-лов науч.-практ. конф. в рамках XII Международного северного социально-экологического конгресса. 2016. С. 183−187.

 

Разработка системы ключевых показателей эффективности

Услуги ГАУ «ЦИК СО»→Консультирование→Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI)

Что такое Сбалансированная Система Показателей? 

Сбалансированная система показателей была предложена Робертом Капланом  и Дэвидом Нортоном в серии брошюр Harvard Business Review, опубликованных в 1992 году. Они ставили своей целью разработку инструмента для совершенствования долгосрочного стратегического планирования. Результаты их исследований указывали на то, что традиционная оценка  производительности организации, которая ориентируется на финансовые показатели, быстро устаревает. Одни финансовые показатели больше не могут дать полного представления о том, что необходимо для превращения в реальную стоимость мощных нематериальных активов, таких как новаторство, человеческий капитал, отношения с клиентами и т.д.

Каплан и Нортон предложили оценивать деятельность компаний с точки зрения четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних процессов, обучения и развития персонала. Финансовая перспектива — традиционная для оценки результативности организации. Три других перспективы ориентируются на управление нематериальными активами, поскольку, в конечном счете, именно они определяют успех компании. Другими словами сбалансированная система показателей переводит миссию, ценности, видение и стратегию организации, в стратегические цели и показатели деятельности по каждой из четырех составляющих.

Процесс создания сбалансированной системы показателей для Вашей организации начинается с определения миссии, видения и стратегии организации. Тщательно продуманная сбалансированная система показателей — это, по существу, описание стратегии компании, охватывающей всю организацию. Степень достижения стратегии организации оценивается исходя из степеней достижения стратегических целей по каждой из четырех перспектив, а степень достижения каждой стратегической цели определяется исходя из значений ключевых показателей эффективности.

С помощью сбалансированной системы показателей также обеспечивается единая направленность действий работников, которые реализуют потенциал создающих стоимость нематериальных активов.

Главное отличие сбалансированной системы показателей от других систем управления деятельностью организации – это причинно-следственные связи. Причинно-следственные связи позволяют документально оформить стратегию организации, а также проверить предположение о влиянии стратегических целей друг на друга. Сбалансированная система показателей должна рассказывать о стратегии организации посредством выбранных целей и показателей, связанных между собой причинно-следственными связями: от факторов деятельности в перспективе обучения и развития вплоть до улучшенных финансовых результатов в финансовой перспективе. Такая связь показателей должна быть оформлена с помощью ряда утверждений «если – то». Например: Если мы повысим квалификацию с помощью обучения, то время производственного цикла сократится. Если сократится время цикла, то повысится лояльность клиентов. Если повысится лояльность, то возрастет доход.

Базовые элементы сбалансированной системы показателей 

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Показатель результативности — это… Что такое Показатель результативности?

Показатель результативности

Показатель результативности — специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Используется в процессе контроля.

Словарь терминов антикризисного управления. 2000.

• Позиционирование товара
• Покрытие убытков за счет прошлых или будущих прибылей

Смотреть что такое «Показатель результативности» в других словарях:

• показатель результативности — Специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Используется в процессе контроля. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] Тематики менеджмент в целом EN performance indicator …   Справочник технического переводчика

• показатель результативности деятельности (в экологическом менеджменте) — Показатель экологической результативности, содержащий информацию об экологической результативности деятельности организации . [http://www.14000.ru/glossary/main.php?PHPSESSID=25e3708243746ef7c85d0a8408d768af] EN operational performance indicator… …   Справочник технического переводчика

• показатель результативности менеджмента (в экологическом менеджменте) — Показатель экологической результативности, содержащий информацию о действиях руководства, направленных на обеспечение экологической результативности организации. [http://www.14000.ru/glossary/main.php?PHPSESSID=25e3708243746ef7c85d0a8408d768af]… …   Справочник технического переводчика

• показатель результативности функционирования — 3.19 показатель результативности функционирования; ПРФ (operational performance indicator) (OPI): Показатель экологической результативности (3.12), содержащий в себе информацию об экологической результативности (3.11) функционирования организации …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• показатель результативности менеджмента — 3.17 показатель результативности менеджмента; ПРМ (management performance indicator) (MPI): Показатель экологической результативности (3.12), содержащий информацию о результатах работы менеджмента (руководства организации) в отношении его влияния …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Ключевой показатель результативности — KPI (англ. Key Performance Indicators  ключевые показатели эффективности)  финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены… …   Википедия

• показатель — 3.7 показатель (indicator): Мера измерения, дающая качественную или количественную оценку определенных атрибутов, выведенную на основе аналитической модели, разработанной для определенных информационных потребностей. Источник …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• показатель экологической результативности — Конкретное выражение, содержащее информацию об экологической результативности организации . [http://www.14000.ru/glossary/main.php?PHPSESSID=25e3708243746ef7c85d0a8408d768af] EN environmental performance indicator Specific expression that… …   Справочник технического переводчика

• показатель экологической результативности — 3.12 показатель экологической результативности (environmental performance indicator): Конкретное выражение, содержащее информацию об экологической результативности (3.11) организации (3.20) [ИСО 14031:1999, 2.10] Источник …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• индикатор экологической результативности — 3.16.4 индикатор экологической результативности (environmental performance indicator; EPI): Конкретный показатель (выражение), обеспечивающий представление информации об экологической результативности (3.16) организации (3.4). [ИСО 14031:1999]… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала в компании

Сбалансированность показателей – главный принцип

Начнем с самого главного. Необходимо понимать, в чем главная цель работы компании. Если вы представляете департамент логистики, тогда нужно знать, какую роль логистика играет в достижении этой цели. Важно не отрываться от той орбиты, на которой вы должны находиться. Увы, но мне приходилось очень часто наблюдать совсем иную картину, когда стратегическая цель компании одна, а логистика как будто живет где-то на другой планете. Она развивается по своим законам, делает ни связанные ни с чем инвестиции, слишком долго ожидая окупаемости.

Из своего опыта я могу сделать несколько важных выводов. Во-первых, все KPI, которые внедряются в компании, обязательно должны быть прозрачными и измеримыми. Не только вы, как менеджер, должны измерять их быстро. Ключевые показатели будут работать, если и сотрудник, которого они касаются, сможет просчитать их самостоятельно в один прием. В противном случае вы получите «какую-то» систему показателей, «как-то» связанных с производственным процессом и «о чем-то» свидетельствующих.

Но задача-то состоит в другом – пробудить внутри каждого человека чувство сопричастности к общему делу и понимание того, как именно он влияет на конечный результат. 

Во-вторых, чем более масштабными процессами вы управляете, тем меньше вам нужно вникать в детали. Для руководителя ключевые показатели эффективности складываются в систему, похожую на панель приборов управления. Вовсе не обязательно тратить энергию и глубоко вникать в цифры. Чаще всего можно обойтись индикаторами: здесь красный цвет, здесь – желтый, там – зеленый. Мы понимаем, как реагировать на этот «светофор», не теряем время на анализ и можем направить свой дорогой (в прямом смысле слова) ресурс для решения более важных задач. Зачем вам знать, достиг ли уровень сервиса в данный момент 97% или остался на отметке 96,5%? Руководителю достаточно понимать, что сервис находится в зеленой зоне. И самое главное, что такую информацию по каждому сектору вы получаете мгновенно.

Разумеется, для построения сбалансированной системы из простых и легких KPI необходимо время. Но когда вам удастся сделать показатели измеримыми в режиме онлайн, цель будет достигнута. Впрочем, не стоит забывать еще об одной особенности системы сбалансированных KPI. В ней всегда будет заложен конфликт. В данном случае мы понимаем его как нейтральное явление, которое служит неким противовесом в системе.

Что, например, произойдет, если вы поставите перед собой цель максимально улучшить оборачиваемость? Очевидно, в результате ваших усилий этот показатель действительно улучшится. Но одновременно, скорее всего, упадет уровень сервиса. Почему? Да потому, что мы, логисты, все очень быстро оптимизируем, и если нам поставят цель, мы снизим товарные запасы до такого уровня, что компания начнет продавать «с колес».

Представьте, что машина еще не доехала до склада, а груз, находящийся в ней, уже распределен по клиентам – все оприходовано, выписаны накладные и т.д. Только самого товара физически нет в наличии. Такая практика не принесет ничего хорошего. Как минимум, появятся проблемы с недостачей и пересортицей, периодически «что-то не туда поедет». Конечно же, уровень сервиса упадет.

Нечто подобное произойдет при перекосе в противоположную сторону. Те компании, которые гонятся за высоким уровне сервиса, например, любой ценой хотят достичь 98%, получают большие проблемы с излишками товарных запасов.

KPI логистики не могут существовать отдельно от показателей других департаментов. Нужно выстроить систему в одной цепи, чтобы каждое звено дополняло друг друга. И конфликт здесь также обязательно будет. Нам только необходимо сделать его сбалансированным, используя именно ключевые показатели эффективности.

Еще одно важное правило: не более трех или четырех KPI на одного сотрудника. Жизнь показывает, что большее количество ключевых показателей работает плохо. Мне приходилось наблюдать, как на одного сотрудника клиентского сервиса пробовали «навесить» сразу 14 KPI. В результате человек вообще не понимал, на какие показатели ему ориентироваться. Даже когда их семь, сотруднику сложно. Когда пять – начинается размывание. Три-четыре KPI человек действительно может держать в фокусе.

Конфликты при внедрении KPI

Составляя систему ключевых показателей эффективности, необходимо распределить их по разным уровням. Так, руководителям нужно держать в фокусе вопросы выполнения целей по прибыли, бюджетирование и уровень сервиса. В департаменте планирования и прогнозирования важно отслеживать выполнение плана продаж, оборачиваемость и опять-таки уровень сервиса. Закупки и ВЭД тоже заняты выполнением плана продаж и прибылью, но здесь появляется еще KPI по себестоимости.

На складе уровень сервиса отслеживается построчно. Также в фокусе держим план продаж и бюджет. В департаменте транспорта – опять уровень сервиса плюс рентабельность перевозок, нормы загрузки автомобилей и своевременность доставок. В клиентском сервисе – уровень сервиса и выполнение плана.

В теории вся эта система выглядит довольно-таки стройной. А что на практике? Несомненно, возникают конфликты. Например, для функции планирования я внедряла такую систему: выполнение плана продаж мы измеряли полугодиями, потому что там была очевидная зависимость от сезона. А KPI по оборачиваемости и уровню сервиса мы рассматривали каждый месяц.

Еще один типичный конфликт – попытка набросить на логистику показатели по продажам. Но ведь логистика сама ничего не продает, в ее задачи входит только обеспечить этот процесс. Подчиненные вам обязательно захотят возразить. Скажут, что они ничего не продают и спросят с иронией, чего же вы от них хотите? Мол, мы можем вовремя привезти, обработать груз. Но мы не продаем!!!

Услышав такие аргументы, следует напомнить, для кого и для чего работает компания. Ей ведь необходимо получать прибыль, которая образуется в разнице между доходами от продаж и себестоимостью. Одно тесно связано с другим. Поэтому, даже если ваши сотрудники напрямую не продают, они все равно должны чувствовать свою причастность к общему процессу и держать в фокусе цель компании.

Этот KPI мне удалось «продать» не только транспортному отделу, но и складу. У меня складские сотрудники были замотивированы на план продаж и, конечно же, чтобы не столкнуться с непониманием и сопротивлением, нужно было правильно преподнести свое решение о внедрении такого ключевого показателя.

Очень плохо, если грузчики и комплектовщики решат, что KPI по плану продаж означает, что они также должны что-то брать в руки и продавать. Все, что от них требуется, – это хорошо делать свою работу. Они должны понимать, что это поможет увеличить продажи. А когда продажи действительно начинают расти, мы выплачиваем в конце года бонус не только персоналу из отдела продаж, но и сотрудникам других департаментов, в том числе и на складе. Мы всех поздравляли с успехами, которых достигла компания, благодарили за хорошую работу и, награждая деньгами, поясняли, что в том числе и «благодаря вашим усилиям» предприятие получило хорошую прибыль.

Конечно же, не лишним будет сделать акцент именно на тех функциях, которые на данном участке являются основными. Если складских работников мы благодарим за четкое выполнение задач по обработке грузов, то транспортников – за своевременную доставку и рентабельность перевозок.

Бюджетирование как элемент мотивации

Представьте, что в вашем подчинении появился сотрудник, которые по максимуму проявляет все свои способности и таланты. Вы видите, что он прекрасно научился делать свою работу и даже уже начал перерастать свою должность. С одной стороны, иметь таких сотрудников – мечта каждого адекватного начальника. Но как человек разумный, вы должны понимать, что этот человек вскоре уйдет из компании, если вы не сможете продвинуть его вверх по карьерной лестнице или замотивировать как-то иначе.

Поскольку повышением можно награждать довольно-таки редко, следует рассмотреть другие варианты мотиваций. В частности, те, которые связаны с бюджетированием. Решение может оказаться очень простым: дайте талантливому и способному сотруднику развивающую задачу. Обучите его делать что-то более сложное, чем то, что предусмотрено его должностными обязанностями и KPI. Словом, не пожалейте потратить немного времени на то, чтобы предоставить ему новые перспективы.

Я проводила такой эксперимент: сотрудникам транспортного отдела поручили самостоятельно рассчитать бюджет. Это достаточно серьезная работа, потому что сначала нужно провести анализ рынка транспортных услуг, промониторить цены на топливо, предусмотреть их изменения в будущем, а также колебания курса гривны к доллару и т.д. Кроме того, необходимо было учесть, с какими перевозчиками заключены контракты и на каких условиях, какие компании еще придется привлекать, какие затраты компания понесет на содержание собственных автомобилей…

Разумеется, не имея достаточных навыков, люди не могли сделать такую работу на высоком профессиональном уровне. Например, оказалось, что их анализ показывал себестоимость перевозок где-то на 40% выше, чем было на самом деле. Мы попытались понять, почему у них получился такой результат. Оказывается, что они начали учитывать все риски, которые только могут возникнуть в ближайшем будущем. То есть, по их мнению, должны были случиться все вероятные форс-мажоры. Но это не страшно. Главное, что мы увидели среди своих сотрудников людей, которые хотят развивать себя как профессионалов.

Поверьте, пройдет несколько месяцев, и они смогут результативно работать в новой для себя сфере. Только им нужно дать больше полномочий, больше возможностей. Они станут больше понимать в экономике и начнут предлагать ценные пути оптимизации бюджета.Возможно, это не удержит таких сотрудников в штате вашей компании на долго. Даже наверняка со временем они все равно найдут для себя новую зону применения своих талантов. И этого не нужно боятся, а наоботот, опасайтесь тех, кто обучается и не сдвигается со своей позиции. Но, в любом случае, ваш кадровый потенциал улучшится. Если у вас появится вакансия, вы сможете ее без проблем заполнить. Если вы сами пойдете вверх по служебной лестнице, у вас будет достойная замена.

То же самое можно делать на складах и во всех остальных департаментах. Большинство завскладов, с которыми мне приходилось работать раньше, уже стали директорами по логистике.

KPI и мотивации на складе: метод кнута и пряника

Основным ключевым показателем эффективности для склада является уровень сервиса. Однако здесь он рассчитывается немного не так, как в области клиентского сервиса.

Допустим, компания получила заказ на 100 единиц какого-то товара. А на складе в данный момент есть только 90. Соответственно, отгрузить они могут не более 90, и общий уровень клиентского сервиса можно оценить в 90%. Но для склада эти 90 равняются 100%. И там начинается новая история. Возможно, был отгружен, но не дошел до получателя весь товар. Вероятно, что на каком-то этапе что-то повредили. А еще несколько единиц оказались с просроченным сроком хранения. В результате может оказаться, что от тех первоначальных 90% останется только 70%. Причем, зоны ответственности за это разделены между разными департаментами.

Чтобы управлять уровнем сервиса в таких условиях, необходимо внедрить двухуровневую систему оценки. Так, для склада мы устанавливаем каждую строчку как отдельный заказ. Если какая-то строка не выполнена, система сразу же автоматически отображает этот факт и указывает на причину. Однако нужно понимать, что улучшать качество сервиса можно только тогда, когда удалось заинтересованность складских работников выполнять этот KPI.

У складского персонала дела с уровнем вовлеченности и внутренней мотивацией обстоят иначе, чем, например, в отделе продаж. Уговорить их поработать после окончания смены или разгрузить машину в субботу, когда у них законный выходной, трудно. И систему мотиваций нужно строить по-другому. Поэтому приходится признать, что в таких секторах мотивация хороша как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». То есть мы применяем не только бонусы, но и штрафные санкции. Кстати, на некоторые категории сотрудников угроза получить штраф действует даже эффективнее, чем перспектива получить бонус.

Если надбавки выплачиваются за перевыполнение нормативных показателей, то штрафы применяются за пересортицу, недостачу, неправильное вложение сопроводительной документации, комплектацию грузов с товарами, у которых просрочен срок годности. В результате получается система воздействия по принципу кнута и пряника.

Отмечу, что при этом руководители все равно не должны общаться с людьми по принципу: «Я – начальник, ты – дурак». Мы все равно остаемся партнерами и говорим своим подчиненным, что от них, как и от нас, зависит судьба всего бизнеса: «Компания заработает прибыль только после того, как все качественно выполняют свою работу!».

Очень полезно оцифровывать все данные об ошибках персонала и автоматизировать анализ их причин. Для начала здесь можно использовать обычный 1С. Затем вы наверняка почувствуете потребность в более серьезном программном продукте. Например, у нас система не позволяла перепровести накладную, если не указывалась причина совершенной ошибки. Так можно получить важную информацию, которая затем позволит улучшить качество сервиса. Главное, чтобы все работало быстро, не отнимая у персонала много времени на описание причины.

Зарплата для складского персонала в любом случае должна быть конкурентоспособной. В общем объем выплат бонусы могут составлять в среднем до 20%. Ситуация здесь очень отличается от той, которая существует в отделе продаж, где заработок сотрудника, ставка + бонус, соотносятся 50х50. Там это логично, в отделе продаж сидят «добытчики». На складе – другая история. Там платят за честно выполненную работу, и доплачивают за сверх усилия.

Гигиенические и мотивирующие факторы

Чтобы разобраться, как на основе KPI выстроить эффективную систему мотиваций персонала во всей компании, позволю себе напомнить о теории Герцберга, которая определяет гигиенические и мотивирующие факторы. К сожалению, на многих украинских компаниях менеджеры ошибочно полагают, что чуть более высокая, чем у конкурентов, зарплата, может стать хорошим мотивирующим фактором для персонала. Это неверное суждение.

По теории Герцберга гигиенические факторы должны обязательно соблюдаться в любой уважающей себя компании. Только после этого можно думать о системе мотиваций. Иначе говоря, никакие мотивации не будут работать, если гигиенические факторы не соблюдаются. С другой стороны, если вы решите, что вам достаточно одной только «гигиены», будьте уверены, что вся ваша система KPI, которую вы создавали для последовательного улучшения работы персонала, получит нулевую эффективность. То есть, как умелому управленцу, вам необходимо и то, и другое.

Теория Герцберга к гигиеническим факторам относит:

• Политику организации и руководства.
• Условия работы.
• Заработную плату сотрудников и их социальный статус.
• Межличностные отношения в коллективе, в том числе между начальниками и подчиненными.
• Степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы – это:

• Возможность продвижения по службе.
• Признание и одобрение результатов работы.
• Высокая степень ответственности.
• Возможность творческого и профессионального роста.

Ваша задача как руководителя, обеспечить выполнение гигиенических факторов, а также понять, какие мотивации важны для того или иного сотрудника. Ведь для кого-то важна, в первую очередь, высокая зарплата, а кто-то мотивирует карьерный рост или профессиональное развитие. Уточню, что мотивация всегда идет изнутри самого человека, ее невозможно навязать.

В Украине, где зарплаты не высокие, фактор денег часто срабатывает. Но следует иметь в виду, что деньги мотивируют большинство людей только до определенного момента. Часто, достигнув какого-то своего социального минимума, купив, например, собственную квартиру, машину и пр., человек перестает интересоваться доплатами. Он не станет с энтузиазмом работать над проектами, которые ему не интересны, даже если вы ему предложите очень крупную сумму. Хотя, мне приходилось встречать и таких людей, для которых деньги важны всегда – даже тогда, когда, как говорится ему их и так девать некуда.

Однако при выполнении гигиенических факторов большинство людей начинает обращать внимание на карьерный рост, обучение, профессиональный рост. Часто он желает заниматься чем-то очень важным и ответственным. Мне также приходилось наблюдать за людьми, для которых важнее всего брать на себя как можно больше ответственности, без которой они просто скучают.

Как понять, что нужно человеку? Во-первых, мы можем просто наблюдать за ним, общаться. Он сам об этом расскажет вам. Во-вторых, разработаны специальные тесты, помогающие выявить мотивационные предпочтения. Это можно сделать прямо в момент приема на работу. Такая информация важна для развития компании, потому что мотивированный сотрудник всегда выполняет свои KPI и делает еще больше, чем от него ожидают. Он может добровольно прийти на работу раньше, а уйти позже, взять ноутбук домой, чтобы пораньше закончить ту работу, которую ему поручили. В конце концов, то, что нужно работодателю и менеджеру, оказывается, совпадает с потребностями самого сотрудника. Он работает много и добросовестно, однако при этом не выгорает. У него не пропадает огонь в глазах, он удовлетворен и никуда не собирается уходить, потому что счастлив здесь. Не этого ли мы с вами пытаемся добиться?

По материалам выступления на Logistics Winter Camp

Система KPI (Key Performance Indicator — ключевые показатели эффективности)

Выполнили: студентки
гр.БУП-211
Конкина Анна
Кутафина Валерия

2. KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, что в переводе на русский означает ключевой показатель эффективности. Данная система представляет

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, что в
переводе на русский означает ключевой показатель
эффективности. Данная система представляет собой набор
из нескольких индикаторов, которые оценивают
результативность работы каждого сотрудника на
предприятии и представляет собой «измерительный
прибор», оценивающий те или иные результаты работы
компании, подразделения или же конкретного сотрудника.

3. Виды ключевых показателей эффективности KPI:

1.KPI результата – количественные и качественные
показатели результата. Главная задача, ради чего,
собственно, и выполняется работа. Сюда относится:
чистая прибыль, объем продаж, выручка, объем
производства, занятая компанией доля рынка,
размер клиентской базы, удовлетворенность
клиентов, репутация организации и многое другое.
2.KPI затрат – количество затрат ресурсов;
3.KPI функционирования – насколько процесс
выполнения соответствует установленному
алгоритму;
4.KPI производительности – производные
показатели, характеризующие соотношение
полученного результата и времени, затраченного на
его получение;
5.KPI эффективности (показатели эффективности) –
это производные показатели, которые
характеризуют соотношение полученного результата
к затратам ресурсов.

4. Принципы внедрения системы KPI

1. Принцип контролируемости и
управляемости. Это значит,
сотруднику или отделу, который
ответственен за высокий результат
показателя, должно быть выделено
все необходимое для управления
им.
2. Партнерский принцип
3. Принцип акцентирования усилий на
первоначальные направления
4. Принцип интеграционной оценки
5. Принцип согласованности

5. Как рассчитать KPI?

Результат (%) = (Фактический результат —
Критический уровень)/(Нормальный уровень —
Критический уровень) x 100%
где, критический уровень-это минимальное значение результата сотрудника. Он играет
роль точки отсчета. Достижение сотрудником этого результата становится маркером
выполнения/невыполнения показателя.
Нормальный уровень- это тот результат, который ожидает получить работодатель.
Целевой уровень-мотивирует сотрудника стремиться к превышению нормального
результата. Его достижение должно прямым образом влиять на зарплату.

6. МАТРИЦА KPI И ПРИМЕР В EXCEL

Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой
должности они свои.
Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты
каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие
результата.
Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже –
работник не справился со своими обязанностями.
Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель,
позволяющий улучшить результаты.
Факт – фактические результаты работы.
Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.

7. Заполненная матрица KPI

8. Аргументы в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1)100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает
вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ,
которые должны привести к результату;
2)управляемость – позволяет корректировать направленные усилия
сотрудников без серьезной модификации самой системы при
изменении ситуации на рынке;
3)справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий
успех компании и справедливое распределение рисков (между
сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
4)понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его
вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько
она готова заплатить;
5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в
соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент
система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если
вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».
Неизменность является гарантом стабильности.

9. Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребност

Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации,
которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей в
системе KPI
Потребность
Основной способ
воздействия
Меры
Приобретение
Разработка
эффективных систем
дифференцированного
вознаграждения
1)Четко связывайте вознаграждение с
качеством и количеством работы
2)Подчеркивайте разницу между хорошими
сотрудниками и не очень
3)Платите не меньше конкурентов
Привязанность
Разработка и
подержание
корпоративной
культуры
1)Поощряйте корпоративную дружбу и
взаимовыручку
Понимание
Определение
должностных
обязанностей
1)Понимание вклада в общее дело
2)Ставьте перед сотрудниками четкие цели и
задачи
Защищенность
Справедливые и
демократические
принципы управления и
распределения
ресурсов
1)Справедливость процессов
2)Укрепляйте доверия, открытое выделение
денег, открытые критерии получения
вознаграждения
Главным мотивирующим факторов в этой системе,
конечно, являются деньги.
Вся система обращена на материальное
стимулирование сотрудников.
Алексей Константинович Клочков
«KPI и мотивация персонала.
Полны й сборник практических
инструментов»

12. Расчет KPI на конкретном примере.

Шаг 1. Выбираем 3 ключевых показателя эффективности
маркетолога.
1 – кол-во привлеченных клиентов на сайт,
2 – кол-во повторных покупок существующих клиентов,
3 – число положительных отзывов
Шаг 2. Определяем вес каждого показателя.
1. Новые клиенты – 0,5
2. Повторные покупки – 0,25
3. Отзывы – 0,25
Шаг 3. Анализируем статистические данные за последние
полгода по каждому показателю и составляем план.
Шаг 4. Ведем расчет KPI.
Шаг 5. Рассчитываем оплату. Общая сумма вознаграждения маркетолога
— $800, размер фиксированной ставки — $560, переменной части — $240.
Полную премию маркетолог получает за индекс, равный 1 (или 100%). ТО
есть, 113,7% — это перевыполненный план, за него маркетолог получает
дополнительный бонус. Итого: 560 + 240 + 32,88 = $832,88.
Существует и такой вариант вознаграждения за выполнение плана
продаж.

15. Спасибо за внимание!

Как определять и отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI)

ключевых показателей эффективности — один из самых важных инструментов, имеющихся в распоряжении бизнеса . Хотя эта предпосылка существует уже давно, только с появлением Интернета его полный потенциал был реализован. Это особенно актуально при измерении онлайн-взаимодействий, таких как продажи или привлечение клиентов. От бесплатных инструментов, таких как Google Analytics, до очень сложного программного обеспечения — существует различных типов KPI, измеряющих чрезвычайно разные показатели.

Что такое ключевые показатели эффективности (KPI)?

KPI или ключевые показатели эффективности — это показатели эффективности, которые измеряют конкретные цели компаний во всех секторах. Иногда называемые KSI (ключевые показатели успеха), при правильной разработке и внедрении они могут определять направление бизнеса, обеспечивать важную обратную связь и помогать организовывать отдельных лиц, команды, проекты или целые предприятия для оптимизации производительности.

KPI или ключевые показатели эффективности — это показатели эффективности, которые измеряют конкретные цели компаний во всех секторах.

Общая тема в этой статье будет указывать на то, как KPI сильно различаются по тому, как они разработаны и что они измеряют. Это очень важно для понимания их эффективности и того, как их следует реализовывать и читать. Например, высокие показатели могут измерять общую производительность бизнеса электронной коммерции (прибыль), а низкие показатели могут измерять продажи определенного продукта или выпуск определенного отдела.

Другими словами, KPI могут быть полезны для отделов, сотрудников, менеджеров, процессов и даже групп поддержки клиентов.

Обычные вещи, которые могут отслеживать ключевые показатели эффективности:

• Выручка (включая среднюю прибыль, общий доход и новых клиентов)
• Статистика занятости (включая текучесть кадров, эффективность сотрудников и вакансии)
• Служба поддержки клиентов (включая среднее время разговора, эффективность и удовлетворенность клиентов)
• Маркетинг (включая генерирование продаж и общую эффективность)
• Эффективность (включая общую эффективность, процессы подразделения и индивидуальную эффективность)

Как рассчитать KPI?

Знание того, как измерить KPI — это вопрос определения конкретных целей с самого начала .Стартап, вероятно, будет больше заинтересован в отслеживании того, сколько новых клиентов привлекается к бизнесу, чем устоявшаяся публичная компания, которая может быть более сосредоточена на отслеживании цены акций и прибыли.

Самый распространенный инструмент для отслеживания KPI — это веб-аналитика. Google Analytics может отслеживать множество данных , от производительности веб-сайта до новых подписчиков и продаж. Однако проблема с такими достоверными данными заключается в том, что иногда метрика, требующая отслеживания, часто бывает несколько неосязаемой или, по крайней мере, гораздо более открытой для индивидуальной интерпретации.Это также может стать труднее измерить при рассмотрении аспектов удовлетворенности клиентов. Как правило, для этих типов показателей требуется более одного ключевого показателя эффективности, но важно не увлекаться, так как слишком много данных может запутать ситуацию. Как всегда, , фокусируясь на правильных KPI, является жизненно важным , как правило, при разработке их с более узким охватом.

Один из наиболее важных способов отслеживания показателей с помощью KPI связан с представлением. Google Analytics — прекрасный пример того, как в ясной форме представить довольно сложные данные.Например, визуализации, которые могут обеспечить глубокое понимание, являются гораздо лучшим способом передачи важных данных, чем плотные презентации, не обеспечивающие интерактивности. Это становится особенно важным при работе с несколькими KPI.

Визуализации, которые могут обеспечить глубокое понимание, — гораздо лучший способ донести важные данные, чем плотные презентации.

Следует отметить, что KPI требуют постоянной оценки, чтобы гарантировать, что они остаются актуальными и сфокусированы на важных частях бизнеса, которые необходимо отслеживать.

Как определить ключевой показатель эффективности?

Итак, что делает KPI эффективными? Как вы определяете KPI и развиваете метрики, которые обеспечивают информативную информацию и позволяют легко реагировать на нее? Хотя это правда, что KPI различаются от сектора к сектору, на самом деле , конкуренты со многими из тех же потребностей могут сильно отличаться в использовании KPI в зависимости от философии и стратегии , хорошее место для начала было бы обычным использованием в пределах определенного промышленность.

Отсюда важно определить ваши цели, в которых вам может потребоваться повысить эффективность, например, прежде чем углубляться в специфику KPI.Это может занять некоторое время, но чем точнее исследование, тем больше вероятность того, что KPI принесет проницательные результаты.

Также очень важно ставить достижимые цели. КПЭ касаются целенаправленных данных, а не постановки амбициозных целей, которые могут отклонить производительность от согласованных стратегий.

Один из наиболее эффективных способов оценки эффективности и соответствия KPI — это критерии SMART. SMART означает «Конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, привязанный ко времени»:

• Насколько КОНКРЕТНАЯ цель?
• Ясно ли ИЗМЕР?
• Насколько это ДОСТИЖНО?>
• АКТУАЛЬНО ли это для бизнеса?
• Каковы ВРЕМЯ для достижения цели?

Source

Как только все эти критерии будут выполнены, KPI может быть правильно разработан и с уверенностью реализован.Тем не менее, это потребует мониторинга, и после полной интеграции KPI может потребоваться некоторая доработка.

Виды КПЭ

Поскольку KPI могут использоваться для измерения самых разных показателей в бесчисленном множестве секторов и процессов, типы KPI сильно различаются по способам их разработки и реализации. Основная цель может остаться прежней — предоставить краткие данные о различных аспектах бизнеса, но на этом сходство часто заканчивается.

Три наиболее распространенных типа KPI относятся к:

Компании

Хотя ключевые показатели эффективности компании могут показаться довольно широкими с точки зрения ее амбиций, они могут быть и фактически должны быть сосредоточены на конкретных областях деятельности компании.Что касается показателей клиентов, они могут быть самыми разными, например, приобретение , пожизненная ценность клиентов, удержание и лояльность клиентов.

На стороне сотрудников KPI часто используются для измерения определенных бизнес-целей, производительности (включая измерение сильных сторон конкретных сотрудников). Благополучие становится все более важным вопросом и связано с коэффициентами удержания сотрудников , и то и другое можно точно измерить с помощью правильных инструментов.

Команды

KPI для маркетинга требует совершенно другого понимания, чем KPI для продаж, как в случае с человеческими ресурсами или любым другим отделом, о котором вы можете подумать.По этой причине ключевые показатели эффективности для команд являются одними из самых разнообразных среди всех своих типов.

Финансовая команда, вероятно, будет отслеживать выручку, расходы, прибыль и денежные потоки . Группа продаж захват клиентов, средний размер сделки или целевой доход . Эти два отдела, конечно, имеют некоторую степень пересечения, но группа поддержки клиентов, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов, может захотеть измерить результаты опросов или время ожидания звонящего , то есть совсем другой набор показателей.

Маркетинговым группам часто требуются одни из самых сложных KPI, в центре внимания которых находятся продаж и узнаваемость бренда. Сюда могут входить ключевые показатели эффективности Google Analytics с подробными данными о коэффициенте конверсии (процент посетителей, совершивших желаемое действие, например продажи или подписки).

Отделы кадров (HR) снова имеют менее простой набор показателей для измерения, таких как ранее упомянутые счастья сотрудников и текучести кадров.Они также могут измерить, сколько времени нужно, чтобы заполнить вакансию, и количество откликов на данную вакансию.

Проекты

Измерение ценности проекта является ключом к пониманию того, насколько он успешен в широком смысле, какие аспекты работают хорошо, какие аспекты неэффективны и как достичь плодотворных и реалистичных целей. Первое, что необходимо определить для проекта, — это его цели, и это с самого начала определит KPI.

KPI электронной коммерции можно использовать для измерения успешности обновленного веб-сайта, например, все они хорошо представлены в панели управления KPI Google Analytics. Фактически, KPI для веб-сайтов являются самыми многочисленными: лидогенерации, сеансов, показателей отказов, коэффициентов конверсии электронной коммерции и продаж, которые кратко представлены на платформе.

Следует отметить, что использование слишком большого количества KPI для любого аспекта бизнеса может ослабить его фокус и сильно запутать ситуацию.Здесь могут помочь тщательное предварительное планирование и четко поставленные цели.

КПЭ и OKR

Новый вариант KPI — это OKR (цели и ключевые результаты). В последние годы они становятся все более популярными, отчасти из-за того, что Google явно использует их для большого эффекта. Между ними много общего, но главное различие заключается в их амбициях. OKR не определяются как достижимые цели на основе предыдущих данных, это скорее амбициозные цели с четко определенными шагами, намеченными для достижения этой цели.Их следует рассматривать не как недостижимые цели, а как цели мотивации.

OKR

не определены как достижимые цели на основе предыдущих данных, это скорее амбициозные цели с четко определенными шагами, намеченными для достижения этой цели. Их следует рассматривать не как недостижимые цели, а как цели мотивации.

Было бы неправильно сравнивать полезность KPI и OKR, поскольку они разработаны с разными взглядами на цели, , но хорошее практическое правило — KPI оценивают четкие цели на основе предыдущих данных.OKR, с другой стороны, лучше реализованы для совершенно новых целей, требующих более широкого видения.

Некоторые шаблоны KPI

KPI успешны настолько, насколько успешны шаблон и интерфейс, который они представляют. Как упоминалось ранее, они обычно уникальны для типов данных, которые они измеряют.

Примеры KPI веб-сайтов

, как правило, хорошо инкапсулируются в Google Analytics с его детализированными данными по широким, но связанным темам, таким как коэффициенты конверсии и вернувшиеся посетители.Одна из ловушек, в которую часто попадают предприятия, — это то, что часто называют тщеславными метриками . Вот где поверхностное прочтение положительных данных, таких как рост числа посетителей, считается успехом. Как и в случае с примерами Google KPI, важно глубже изучить, что означают эти числа. Например, являются ли эти посетители подходящим типом посетителей, которых ищет компания?

Примеры KPI для социальных сетей также хорошо разработаны и определены с помощью углубленной аналитики на месте.У Twitter, например, есть очень эффективный шаблон, который предлагает тот тип детализированных данных, который предоставляет Google. В сочетании с другим программным обеспечением они могут предложить отличную информацию об охвате клиентов, привлечении и узнаваемости бренда.

15 ключевых показателей эффективности, которые помогут улучшить ваш маркетинг

Когда я на днях готовил стейк, мне пришлось использовать термометр для мяса, чтобы проверить, было ли мясо приготовлено полностью.

Другими словами, мне пришлось искать индикатор, чтобы увидеть, как идет процесс приготовления.

Marketing довольно похож.

Как маркетолог, вместо термометра для мяса вы собираетесь использовать ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения успеха.

Ниже давайте узнаем больше о KPI и рассмотрим несколько примеров маркетинговых KPI, которые могут помочь вам улучшить свой маркетинг.

Что такое КПЭ?

KPI — это ключевой показатель эффективности, который измеряет, насколько ваша компания работает в достижении определенной цели или задачи.Есть KPI для каждого аспекта бизнеса, будь то финансовый, маркетинговый, коммерческий или операционный.

По сути, KPI — это измеримые метрики, которые измеряют общую производительность с течением времени. Отличный способ анализировать ключевые показатели эффективности и составлять отчеты по ним — создавать настраиваемые информационные панели в программном обеспечении автоматизации.

Итак, теперь, когда мы понимаем, что такое KPI, давайте рассмотрим несколько примеров.

Сегодня мы сосредоточимся на маркетинговых KPI, но чтобы узнать больше о показателях продаж, ознакомьтесь с нашим полным руководством.

Примеры КПЭ

1. Стоимость привлечения клиента (CAC)
2. Пожизненная ценность клиента (LTV)
3. Рентабельность инвестиций (ROI)
4. Рентабельность рекламных расходов (ROAS)
5. Квалифицированные лиды по маркетингу (MQL)
6. Квалифицированные лиды по продажам (SQL)
7. Рост подписчиков
8. Коэффициент конверсии
9. Посетителей сайта
10. Взаимодействие с социальными сетями
11. Реферальный трафик
12. Чистая оценка промоутера (NPS)
13. Органический трафик
14. Посещаемость мероприятий
15. Удержание клиентов

1.Стоимость привлечения клиента (CAC)

Стоимость привлечения клиента (CAC) — это сумма денег, необходимая для превращения потенциального лида в клиента.

Этот показатель можно использовать для улучшения вашего маркетинга, поскольку он помогает вам принимать важные бюджетные решения.

Например, вы не хотите тратить слишком много денег на привлечение клиента, если это не принесет прибыли. По сути, это помогает бизнесу решить, сколько денег потратить на привлечение клиентов.

2.Пожизненная ценность клиента (LTV)

Еще один показатель, который может помочь определить, сколько денег потратить на маркетинг, — это пожизненная ценность клиента. Этот показатель указывает на общую сумму дохода, которую бизнес может ожидать от одного клиента.

Это полезный показатель для сравнения с CAC. Например, если ваш CAC выше, чем ваш LTV, вы, вероятно, тратите слишком много денег на привлечение клиентов.

3. Рентабельность инвестиций (ROI)

Рентабельность инвестиций в маркетинг — это сумма денег, которую вы заработаете, по сравнению с маркетинговыми затратами.

Чтобы рассчитать это, вы вычтете маркетинговые расходы из роста продаж, а затем разделите их на маркетинговые расходы, чтобы получить окупаемость ваших инвестиций.

В маркетинге имейте в виду, что может быть трудно напрямую связать рост продаж с маркетинговой кампанией. В этом случае вы можете вычесть средний органический рост продаж и затраты на маркетинг из роста продаж, а затем разделить их на затраты на маркетинг.

4. Рентабельность инвестиций в рекламу (ROAS)

Рентабельность затрат на рекламу — это более конкретный ключевой показатель эффективности, который вы можете использовать для определения успеха ваших рекламных кампаний.

Этот показатель измеряет полученный доход по сравнению с каждым долларом, который вы тратите на рекламную кампанию. Обычно это соотношение.

Например, предположим, вы зарабатываете 10 долларов с каждого доллара, потраченного на рекламную кампанию. Это означает, что ваша рентабельность инвестиций в рекламу для этой кампании составляет 10: 1.

5. Квалифицированные лиды по маркетингу (MQL)

MQL — это потенциальный клиент, который взаимодействует с вашей компанией и может стать более серьезным потенциальным клиентом, если вы будете развивать эти отношения.

Это отличный KPI для измерения, потому что он помогает вашей маркетинговой команде понять, сколько потенциальных клиентов они привлекают.

Кроме того, по сравнению с квалифицированными лидами по продажам ( см. Ниже ) ваша маркетинговая команда может измерить, сколько MQL становятся SQL, а затем клиентами.

6. Квалифицированные лиды по продажам (SQL)

Если MQL вырастить правильно, то со временем он станет квалифицированным лидером по продажам. SQL — это потенциальный клиент, готовый поговорить с кем-то из вашего отдела продаж.

Обычно эти потенциальные клиенты исследуются и проверяются вашим маркетинговым отделом.

Опять же, этот KPI полезен, потому что он может помочь вашей маркетинговой команде понять, сколько их лидов общаются с вашим отделом продаж.

7. Рост последователей

Как маркетолог, одна из ваших обязанностей может заключаться в управлении учетными записями вашей компании в социальных сетях. Если вы работаете в социальной команде, полезно отслеживать рост числа подписчиков.

Скорее всего, одной из целей вашей команды в социальных сетях является повышение узнаваемости бренда и взаимодействие с вашей аудиторией. Увеличение числа подписчиков — отличный способ измерить успех в достижении этих целей.

Чтобы увеличить базу подписчиков, вы можете рассмотреть возможность проведения спонсируемых кампаний.Один бренд ежедневно увеличивал количество подписчиков в 36 раз по сравнению с обычным в течение 4 дней, когда он размещал серию спонсируемых постов в Instagram, увеличивая количество подписчиков на 18,15%.

8. Коэффициент конверсии

Коэффициент конверсии — это процент посетителей, совершивших желаемое действие. Желаемое действие может быть любым — от заполнения онлайн-формы до подписки на услугу или покупки продукта.

Это полезный ключевой показатель эффективности для отслеживания, поскольку он позволяет узнать, насколько успешно вы привлекаете потенциальных клиентов.

Например, если желаемым действием было заполнение веб-формы, измерение коэффициента конверсии могло бы дать вам знать, что ваша веб-страница не привлекает много потенциальных клиентов. В таком случае вы можете начать переосмысливать свою стратегию.

9. Посетители сайта

Главная цель маркетолога — привлечь людей в свою компанию. Отличный способ сделать это — привлечь посетителей сайта.

Посетителей веб-сайта — важный KPI, потому что он может отслеживать успех нескольких кампаний.

Например, если вы отслеживаете органический веб-трафик, вы будете измерять эффективность своей команды SEO.

С другой стороны, если вы отслеживаете веб-посетителей из социальных сетей, вы можете использовать веб-посетителей, чтобы узнать, сколько рефералов ваша социальная команда отправляет на ваш сайт.

10. Взаимодействие с социальными сетями

Не повторюсь, но важную роль в маркетинге играют социальные сети. Один из основных KPI для социальных сетей — это вовлеченность.

Вы можете отслеживать лайки, публикации, комментарии, сообщения, теги или упоминания.Любой способ взаимодействия клиента или потенциального клиента с вами можно засчитать как вовлеченность.

Измерение вовлеченности может помочь вам проанализировать успешность ваших публикаций в социальных сетях.

11. Реферальный трафик

Реферальный трафик — это ключевой показатель эффективности, который может помочь вам понять, откуда приходят ваши посетители.

Это отличный KPI для отслеживания, потому что он помогает понять, как большинство людей находят вашу компанию. Это может быть полезной информацией при построении вашей общей маркетинговой стратегии.

12. Net Promoter Score (NPS)

Net Promoter Score — это способ измерить удовлетворенность клиентов. Этот KPI измеряет, насколько вероятно, что ваши клиенты порекомендуют ваш бизнес другу.

При расчете NPS вы, скорее всего, оставите дополнительное место для комментариев. Этот показатель может дать вам прямую и полезную обратную связь и аналитическую информацию от ваших клиентов.

Маркетологу важно прислушиваться к своим клиентам и по-настоящему их понимать. Этот KPI поможет вам в этом.

13. Органическое движение

Важно измерить успех ваших усилий по поисковой оптимизации. Для этого вы, вероятно, будете отслеживать KPI органического трафика и эффективность ключевых слов.

С помощью инструмента SEO вы можете увидеть, насколько хорошо ваша компания ранжируется в поисковых системах по определенным ключевым словам.

Этот KPI будет определять вашу общую органическую стратегию и стратегию SEO.

14. Посещаемость мероприятия

Как маркетолог, у вас будут ключевые показатели эффективности для каждой кампании, которую вы проводите.

Например, если вы проводите мероприятие, вы, скорее всего, будете отслеживать его посещаемость.Этот KPI позволит вам узнать, насколько хорошо ваша маркетинговая команда смогла привлечь людей на ваше мероприятие.

15. Удержание клиентов

Хотя вы можете подумать, что удержание клиентов не является маркетинговым KPI, на самом деле это важно учитывать.

Удержание клиентов — отличный KPI для отслеживания для маркетологов, потому что вы можете использовать информацию в своих сообщениях для своих маркетинговых кампаний.

Кроме того, этот показатель поможет вам лучше понять своих клиентов, чтобы вы могли лучше продавать им.

В конечном счете, ключевые показатели эффективности важны, потому что они позволяют измерить успех маркетолога. Вы будете использовать KPI практически в любой ситуации, потому что вам нужно будет отслеживать успех краткосрочных и долгосрочных кампаний.

Определение, рекомендации, примеры бизнес-показателей

Многие организации используют KPI (ключевые показатели эффективности) для определения и измерения своего успеха. В то время как показатели KPI чаще всего используются предприятиями, сотрудники также извлекают выгоду из ключевых показателей эффективности при постановке своих карьерных целей.Разрешите группе Goals by KeepSolid показать вам, как эффективно определять и анализировать ключевые показатели эффективности.

Что такое метрика успеха KPI для бизнеса

Ключевые показатели эффективности в бизнесе обычно определяются как метрики, которые помогают организациям отслеживать производительность в течение определенного периода времени. KPI помогают отдельным лицам и компаниям понять и оценить свой успех в достижении цели. Компании анализируют эти показатели, чтобы сравнить свой бизнес с конкурентами и определить свой прогресс.

Если ключевые показатели эффективности вашего бизнеса показывают положительные результаты, ваша стратегия явно успешна, и вам следует сосредоточиться на ее поддержании. Если KPI не так хороши, это предупреждение о некоторых проблемах, которые вы должны выявить и устранить, чтобы улучшить.

Сотрудникам также будет полезно отслеживать показатели эффективности. KPI позволяют им лучше понимать свой профессиональный рост и карьерный рост. В обоих случаях возможность быстро внести необходимые изменения поможет вам опередить конкурентов.

Уровни бизнеса КПЭ

Стоит отметить, что KPI можно использовать для отслеживания прогресса в достижении целей любого уровня. Организации обычно используют их для анализа эффективности отдельных лиц, проектов, отделов или всей компании.

Таким образом, можно определить разные уровни KPI. KPI, отслеживающие небольшие проекты, например ведомственные стратегии, называются «низкими KPI». Ключевые показатели эффективности, которые отслеживают цель всей компании, называются «высокими КПЭ».«Последние измеряют прогресс бизнеса в целом. Оба жизненно важны для помощи организации в достижении ее целей и выявлении возможностей для улучшения. Как правило, низкие КПЭ способствуют достижению высоких КПЭ, способствуя достижению бизнес-целей.

Какие ключевые показатели успеха используются в бизнесе

Очевидно, что KPI компании зависят от ее отрасли и целей. Например, технологическая компания может сравнивать прибыль за каждый год, чтобы измерить рост, в то время как розничный торговец будет смотреть для этого на продажи в одном магазине.

КПЭ

Business также будут различаться количественными показателями. Например, степень удовлетворенности пользователей сайтом, услугой или продуктом открыта для интерпретации, в то время как доходы гораздо легче измерить. Ключевые показатели эффективности могут применяться к финансам, маркетингу, продажам, обслуживанию клиентов, человеческим ресурсам, производству, цепочке поставок и т. Д.

Какие бы показатели эффективности вы ни выбрали, убедитесь, что вы правильно определили ключевые показатели эффективности и объедините их с другими инструментами для бизнеса, планирования и управления.Чтобы максимизировать эффективность ключевых бизнес-показателей, вы хотите увидеть, как они соотносятся с вашей общей целью и небольшими задачами. Некоторые инструменты, такие как Goals by KeepSolid, специально разработаны для оптимизации установки и отслеживания KPI как части общей бизнес-картины.

Как выбрать метрики эффективности бизнеса

Выбор правильных KPI — это ключ к тому, чтобы с их помощью вы получали релевантную информацию. Таким образом вы сэкономите свои деньги и время.Но с бесконечным количеством доступных KPI вариантов, как выбрать правильные? Выполните следующие действия, и вы узнаете, как выбирать и применять показатели эффективности бизнеса:

1. Определите и установите конечную цель . Это даст вам четкое представление о том, чего вы хотите достичь. Сделайте эту цель простой и краткой.
2. Создайте ключевых вопросов по эффективности. (KPQ) — вопросы, используемые для определения того, достигли ли вы цели или нет. Пример KPQ: «Какие бизнес-процессы обходятся нам больше всего?»
3. Посмотрите , какая информация у вас уже есть .Вы можете обнаружить, что другой менеджер или отдел уже собирает нужные вам данные. Затем вы можете просто применить эту информацию к своей бизнес-стратегии. Это также поможет вам установить реалистичные цели для ваших ключевых показателей эффективности.
4. Получить вспомогательные данные . Собирайте статистику по конкурентам, демографии и отраслевым тенденциям. Эта информация будет информировать ваши KPI. Но избегайте простого отслеживания тех же ключевых показателей эффективности, что и у ваших конкурентов. Ваш бизнес уникален и, скорее всего, потребует других показателей успеха.
5. Определите частоту измерения КПЭ . Собирайте информацию так часто, как это необходимо вашей организации. Отслеживание статуса KPI гарантирует, что они по-прежнему актуальны и полезны.
6. Делегировать ответственность за KPI . Сотрудник или руководитель ВСЕГДА должны отвечать за оценку каждого ключевого показателя эффективности, а также за сбор и представление данных.
7. Делитесь ключевыми показателями с организацией и заинтересованными сторонами.Информирование о стратегиях, производительности и результатах жизненно важно для успеха в бизнесе.

Примеры и шаблоны KPI для бизнеса

Финансы и продажи КПЭ

Вот несколько примеров ключевых показателей эффективности в области финансов и продаж:

• Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)
• Чистая прибыль (выручка после уплаты налогов и расходов)
• Валовая прибыль (выручка, оставшаяся после вычета себестоимости продукции)
• Стоимость
• Долг vs.коэффициент собственного капитала
• Прогнозируемая и фактическая выручка
• Расходы и бюджет
• Сделки закрыты
• Продажи от новых клиентов
• Региональные или национальные продажи
• Дневная распродажа (DSO) (количество дней, необходимое для получения платежа после продажи)
• Средний размер продажи
• Количество возвращенных товаров

Маркетинговые КПЭ

Вот несколько примеров ключевых показателей эффективности в маркетинге:

• Онлайн-посещаемость на сайте компании (количество посетителей)
• Органический онлайн-трафик (посетители сайта, перешедшие через поисковую систему)
• Мобильный трафик
• Трафик в социальных сетях
• New vs.обратный трафик
• Деньги, потраченные на маркетинг за определенный период
• Выручка от продаж по маркетинговым кампаниям в Интернете
• Лиды (потенциальные клиенты, которые, вероятно, купят ваш товар / услугу)
• CTR
• Стоимость лида

Отношения с клиентами КПЭ

Вот несколько примеров ключевых показателей эффективности в обслуживании клиентов:

• Удовлетворенность клиентов
• Время ответа на обращение в службу поддержки
• Количество жалоб клиентов
• Количество звонков в службу поддержки
• Процент клиентов, которые бросили ваш сервис / больше не покупают продукты
• Количество клиентов за установленный период
• Удержание клиентов
• Пожизненная ценность клиента

Кадровые ресурсы и КПЭ

Вот несколько примеров ключевых показателей эффективности в области человеческих ресурсов или занятости:

• Оборачиваемость персонала
• Количество новых сотрудников
• Стоимость аренды
• Коэффициент конкурентоспособности заработной платы
• Количество акций
• Уровень невыходов на работу
• Выход на пенсию
• Удовлетворенность сотрудников

Успех сотрудников КПЭ

Вот несколько примеров ключевых показателей эффективности развития сотрудников:

• Количество реализованных проектов за установленный период
• Единиц обработано за установленный период
• Квоты продаж и другие личные цели
• Удовлетворенность работой
• Удовлетворенность клиентов
• Скорость работы
• Прогулы

Надеемся, это поможет! И не забудьте бесплатно ознакомиться с Goals by KeepSolid, чтобы узнать, как он помогает устанавливать и отслеживать ключевые показатели эффективности.

Что такое KPI? Подробное руководство с советами и примерами

ключевых показателей эффективности (KPI) помогают предприятиям превратить высокоуровневые цели в практические задачи с измеримыми результатами.

Общая цель высокого уровня выглядит примерно так: «Увеличить выручку компании на 20% в этом году». И хотя это отличная цель, к которой нужно стремиться, она не может сказать отдельным отделам и членам команды, какие действенные шаги они могут предпринять, чтобы помочь компании достичь этой цели.

Отдельным командам и сотрудникам сложно превратить высокоуровневые цели в личные ежедневные и еженедельные задачи. И в результате эти высокоуровневые цели вряд ли будут достигнуты.

Вместо этого вашим сотрудникам нужны петли обратной связи — краткосрочные цели, на которые они могут напрямую влиять, и которые ясно указывают на успех или неудачу.

KPI создают эти петли обратной связи, помогая сотрудникам сосредоточить свое время и энергию на задачах и проектах, которые они контролируют, которые напрямую способствуют достижению целей компании на высоком уровне.Вот что вы узнаете:

Хотя термины KPI и метрики часто путают и используют как синонимы, важно уточнить, что метрики — это измеримые меры, используемые для отслеживания прогресса или эффективности бизнеса. Примеры показателей включают рост доходов, удовлетворенность сотрудников, посещаемость веб-сайта и т. Д.

Что такое КПЭ?

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это показатель, который используется для количественной оценки прогресса в достижении важных бизнес-целей.KPI высокого уровня измеряют общую производительность компании, в то время как KPI низкого уровня сосредоточены на измерении воздействия задач и проектов, возглавляемых отдельными командами, такими как маркетинг, продажи, обслуживание клиентов или ИТ.

KPI снижаются от целей высокого уровня. Например, ваша компания ставит перед собой общую цель — увеличить выручку на 20% в этом году. Затем руководители отдельных отделов определяют конкретные компоненты этой цели, которые их команды напрямую контролируют, и устанавливают ключевые показатели эффективности, которые позволят количественно оценить вклад их команд в достижение цели.

Примечание редактора: Хотите быть в курсе результатов работы вашей компании, не планируя дополнительных встреч и не отправляя длинные электронные письма, которые никто даже не читает? Держите всех в курсе ваших самых важных KPI с помощью функции предупреждений Databox. Автоматизируйте обновления производительности в Slack прямо сейчас.

Для чего используются KPI?

КПЭ используются для двух основных целей:

1. , чтобы убедиться, что у каждой команды и сотрудника в вашей компании есть действенный план, который поможет вам достичь общих целей
2. для измерения вклада отдельной команды и сотрудников в общие цели компании

Например, представьте, что вы управляете группой обслуживания клиентов.Цель вашей компании — увеличить выручку на 20% в этом году, поэтому вам необходимо разработать план действий, которому ваша команда будет следовать, чтобы помочь компании достичь этой цели.

Чтобы помочь компании вырасти на 20%, вам необходимо сократить отток клиентов с 2,5% до 1% в этом квартале. Основная задача вашей команды — своевременно обрабатывать заявки в службу поддержки, и вы считаете, что если вы сможете сократить время рассмотрения заявок с 12 до трех часов, вы добьетесь этого.

Таким образом, общий KPI вашей команды — это время решения вашего запроса.Поставив цель сократить время рассмотрения заявок с 12 до трех часов, ваша команда разработает действенный план, который поможет компании сократить отток клиентов и, следовательно, увеличить доход.

Но для измерения вклада отдельных сотрудников в достижение цели вам также может потребоваться назначить ключевые показатели эффективности каждому члену команды.

Допустим, вы увеличиваете свою команду с четырех до восьми человек, и каждую неделю вы получаете 800 билетов. В дополнение к назначению им трехчасового ключевого показателя эффективности для времени разрешения, вы также можете назначить ключевой показатель эффективности каждому члену команды, где они должны решать 100 заявок в неделю.

Как определить КПЭ

Чтобы ключевые показатели эффективности работали, важно их правильно определить.

Существует огромная разница между целью «увеличить доход» и целью «увеличить доход на 20% в этом году». Если вы просто стремитесь «увеличить доход», то рост дохода на 1 доллар является приемлемым, и сотрудники не будут заинтересованы в том, чтобы менять то, что они делают.

KPI должны быть четко определены, чтобы команды и отдельные лица знали , чего они пытаются достичь, и , когда они пытаются этого достичь.По этой причине KPI обычно соответствуют критериям цели SMART:

.

• Конкретный: Достаточно ли конкретна цель, чтобы каждый знал, что нужно делать?
• Измеримый: Можно ли измерить объектив?
• Назначаемый: Присваивается ли КПЭ хотя бы одному человеку или группе?
• Реалистично: Можно ли реально достичь КПЭ?
• Ограничение по времени: Есть ли конкретные временные рамки для достижения цели?

Определив KPI таким образом, вы можете быть уверены, что результат будет двоичным: пройден или не пройден.

Общий порядок установки бизнес-КПЭ: Установить цели компании> Установить цели отдела> Установить КПЭ для команд и отдельных лиц

Компании сначала определяют цели высокого уровня, например «увеличить выручку на 20% в этом году».

Затем отдельные отделы / группы ставят цели — конкретные цели, к которым они могут стремиться, что поможет компании достичь ее общих целей. Например, цель маркетинговой команды может заключаться в «увеличении количества потенциальных клиентов на 50%».

Когда у вас есть командные цели, вы можете установить SMART KPI.Вот некоторые примеры SMART KPI для цели «увеличить количество потенциальных клиентов на 50%»:

• Публикуйте две новые части контента в блоге компании каждую неделю в первом квартале.
• Увеличивайте входящий органический поисковый трафик на 15% в первом квартале.
• Обновляйте и оптимизируйте одну старую публикацию в блоге каждую неделю в течение первого квартала.

Каждый из этих ключевых показателей эффективности является индивидуальным. маркетинговой команде, может быть легко измерен, может быть назначен конкретным командам или отдельным лицам и ограничен по времени. Что касается того, реалистичны они или нет, это обсуждение, которое руководители должны провести со своими командами.

Если команда определяет, что KPI нереалистичен, то его необходимо либо обновить, чтобы отразить что-то более реалистичное (например, «мы можем обновлять одну старую запись в блоге каждые две недель»), либо необходимо внести изменения, чтобы сделать KPI реалистично (например, «мы наймем другого писателя»).

Связано: Как правильно выбрать KPI для вашей организации

Как измерить KPI

Если вы потратили время на определение SMART KPI, тогда показатель , который вы будете использовать для измерения прогресса и производительности, должен быть определен как часть вашего KPI.

Если посмотреть на примеры маркетинговых КПЭ, которые мы определили выше, метрика, которую мы будем отслеживать для измерения каждого КПЭ, ясна.

KPI	Метрика
Публикуйте две новые части контента в блоге компании каждую неделю в первом квартале	Количество новых публикаций в блоге
Увеличение входящего органического поискового трафика на 15% в первом квартале	Количество пользователей / сеансов из обычного поиска
Обновляйте и оптимизируйте одну старую запись в блоге каждую неделю в течение первого квартала	Количество обновленных сообщений в блоге

Конкретные инструменты, которые вы будете использовать для измерения KPI, будут зависеть от систем, которые используют ваши команды и сотрудники для выполнения своей работы.Маркетинговые группы могут использовать Google Analytics для измерения своих ключевых показателей эффективности, группы продаж могут использовать CRM, а группы поддержки могут использовать отчеты службы поддержки.

По мере того, как ваши команды продвигаются к достижению своих KPI, вы можете определить, действительно ли каждый KPI и связанные с ним задачи, необходимые для его достижения, помогли вам в достижении бизнес-целей более высокого уровня.

Примечание редактора: Хотите получать уведомление, когда ваша команда достигает важной цели KPI? Создайте Scorecard с метриками, которые вы хотите видеть, и получать автоматические обновления на свой мобильный телефон через push-уведомления, электронную почту и / или Slack.

Связанные: 11 маркетинговых отчетов KPI с отраслевыми контрольными показателями

Что такое информационная панель KPI?

Панель KPI — это единый источник информации, который отображает все показатели, которые вы измеряете для отслеживания прогресса в достижении отдельных KPI, целей команды и целей компании.

Например, если руководители групп определяют несколько KPI для разных сотрудников, панель KPI показывает им отдельные метрики, которые они измеряют для всех KPI, которые они определили и назначили.Точно так же руководители компаний могут использовать информационные панели KPI для отслеживания прогресса каждой команды в достижении целей компании и вклада в их достижение.

Существует три распространенных способа создания информационных панелей KPI:

1. Использование инструмента визуализации данных
2. Создание электронной таблицы
3. Создание презентации

Использование инструмента визуализации данных — идеальный способ создания информационных панелей KPI, поскольку данные для каждой метрики обновляются автоматически и почти в реальном времени.Все сотрудники компании могут получить доступ к этим информационным панелям KPI, и нет необходимости вручную обновлять таблицы или создавать презентации, когда пришло время отчитываться о ходе работы.

В Databox мы предлагаем более 200 готовых панелей индикаторов KPI, которые команды могут использовать для консолидации показателей из более чем 70 источников, таких как Google Search Console, Stripe, ActiveCampaign, Ahrefs, Salesforce и Help Scout.

Например, панель HubSpot Marketing ATTRACT Performance ниже объединяет данные из семи различных источников: Google Analytics, HubSpot, LinkedIn, Facebook, Twitter, Instagram и SEMrush.

В дополнение к нашим предварительно созданным шаблонам команды могут создавать свои собственные панели мониторинга KPI с нуля. Выберите из более чем 600 предварительно созданных блоков данных, затем перетащите нужные блоки данных на панель управления, чтобы отслеживать отслеживаемые вами показатели для всех ваших ключевых показателей эффективности.

Примеры КПЭ

Если вам нужна дополнительная помощь в определении KPI для вашей компании, команд и сотрудников, рассмотрите приведенные ниже примеры. Во-первых, мы посмотрим, как три реальные компании определили отслеживаемые ими ключевые показатели эффективности.Затем мы рассмотрим несколько общих примеров KPI для отделов маркетинга и продаж.

Практический пример КПЭ №1: Rheo.tv

Rheo.tv — это веб-приложение, мобильное приложение и приложение для Apple TV, которое предлагает короткие развлекательные видеоклипы в зависимости от вашего настроения. Думайте об этом как о Pandora для видео: вы выбираете свое настроение — например, Laugh, Chill или Spark — и сервис предоставит вам интересное видео на основе вашей истории с приложением.

Вместо того, чтобы использовать Rheo, пользователи могли бездумно щелкать по YouTube или просматривать телеканалы.Таким образом, команда продукта Rheo фокусируется на ежедневных активных пользователях в качестве одного из своих ключевых показателей эффективности.

Чтобы это число увеличивалось каждый месяц, продуктовая группа должна создать «липкое» приложение: такое, которое привлекает новых пользователей и быстро убеждает их возвращаться снова и снова вместо того, чтобы возвращаться к старым привычкам.

Rheo перешел от цели «увеличить общее количество часов просмотра» к цели «улучшить липкость продукта» и остановился на KPI «увеличить процент ежедневных активных пользователей».”

Практический пример КПЭ №2: Databox

Databox (то есть мы) — это инструмент визуализации данных, который помогает продавцам, маркетологам, агентствам и руководителям продуктов создавать консолидированные отчеты по ключевым показателям эффективности. Это помогает пользователям разорвать порочный круг обновления электронных таблиц и презентаций PowerPoint. Вместо этого пользователи настраивают информационную панель со всеми своими ключевыми показателями эффективности, которая автоматически обновляется каждый час.

Мы являемся инструментом freemium, что означает, что у нас есть постоянно бесплатная версия, которую всегда можно обновить до платной.Один из наших самых больших KPI — это подписок на бесплатную версию .

Конечно, подписка на бесплатные продукты не приводит напрямую к доходу, но процент бесплатных пользователей в конечном итоге совершает покупки каждый месяц. И, если маркетинговая команда генерирует посещения страниц, но не регистрации, это может быть признаком того, что мы достигаем не того типа пользователя.

Мы перешли от цели «увеличить доход на X%» к цели «создать прочную базу бесплатных пользователей» и остановились на KPI «увеличить количество регистраций нашего бесплатного плана на X%.”

Практический пример КПЭ № 3: Zappos

Zappos.com — это электронная коммерция, принадлежащая Amazon, которая позволяет людям заказывать обувь онлайн и отправлять обратно ту, которая не подходит. Zappos уделяет большое внимание обслуживанию клиентов, поскольку они конкурируют с местными обувными магазинами за внимание каждого отдельного клиента.

По этой причине служба поддержки клиентов Zappos является одной из лучших в области электронной коммерции. Они должны выходить за рамки всех других магазинов электронной коммерции для обуви — а также личного опыта посещения обувного магазина — поэтому они измеряют время звонка , а не количество звонков в качестве ключевого показателя эффективности.

Разница может показаться незначительной, но время звонков побуждает представителей тратить столько времени на каждого клиента, сколько им нужно, а объем звонков побуждает представителей принимать как можно больше звонков в день.

Компания Zappos перешла от цели «увеличить доход на X%» к цели «сохранить удовлетворенность клиентов на уровне X%» и достигла ключевого показателя эффективности «в среднем шесть часов в день разговаривать с клиентами по телефону».

Примеры КПЭ для маркетинговых команд

По мере того, как маркетинг становится все более цифровым, он становится все более измеримым.Фактически, маркетинг — наиболее измеримый отдел в таких отраслях, как электронная коммерция, программное обеспечение и даже сервисные предприятия.

Вот пример компании B2C:

Бренд макаронных изделий пытался установить маркетинговую цель, позволяющую определить, растет ли его бренд в глазах потребителей. Они решили сосредоточиться на сеансах веб-сайта для своих KPI, поскольку большее количество сеансов должно указывать на большее внимание со стороны потребителей.

Но вот в чем проблема: когда Том Шапиро из Stratabeat взглянул на показатели сайта бренда макаронных изделий, он обнаружил, что почти никто не посещал несколько страниц сайта или не смотрел видео.Таким образом, компания на самом деле не создавала свой бренд.

Он порекомендовал им изменить свой KPI на минут видео, просмотренного или , показатель отказов , чтобы измерить вовлеченность посетителей.

Некоторые общие маркетинговые KPI включают:

• Стоимость лида : это ваши маркетинговые расходы, разделенные на количество новых лидов, привлеченных маркетинговой командой.
• Отношение посетителей к лидам : Это поможет вам понять, сколько трафика вам нужно привлечь, чтобы достичь целей по привлечению потенциальных клиентов.
• Коэффициент конверсии целевой страницы : определяет, какие предложения контента наиболее популярны у вашей аудитории.
• Органический трафик : измеряет количество посещений, вызванных обычным поиском.

Однако в маркетинговых командах обычно есть несколько специалистов, которые сосредоточены на очень конкретной тактике и каналах. У вас могут быть разные сотрудники, которые сосредоточены исключительно на контент-маркетинге, маркетинге по электронной почте, маркетинге в социальных сетях, рекламе PPC или SEO.

По этой причине мы опросили сотни, а может быть, и тысячи маркетологов на протяжении многих лет, чтобы составить несколько списков наиболее важных KPI для каждой маркетинговой дисциплины. Чтобы увидеть примеры маркетинговых KPI для каждой отдельной дисциплины, ознакомьтесь со статьями ниже:

СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА: как пользователи взаимодействуют с моим сайтом? Какой контент стимулирует наибольшую активность в Интернете?

Если вы хотите узнать, как посетители взаимодействуют с вашим веб-сайтом и какой контент вызывает наибольшее взаимодействие и конверсию, есть несколько событий и показателей на странице, которые вы можете отслеживать с помощью Google Analytics, которые помогут вам начать работу:

1. Сессий и% новых сеансов. Сколько трафика получает ваш сайт ежедневно или ежемесячно?
2. Сеансы по каналам. Какие каналы привлекают больше всего трафика на ваш сайт?
3. Средняя продолжительность сеанса. Как долго посетители в среднем проводят на вашем сайте?
4. Просмотры страниц и просмотры страниц по страницам . Какие страницы вашего сайта просматриваются чаще всего?
5. Среднее время на странице. Сколько времени в среднем пользователи проводят на определенной веб-странице?

И многое другое…

Теперь вы можете воспользоваться опытом наших экспертов Google Analytics, которые составили готовый к использованию шаблон Databox, показывающий наиболее важные KPI для мониторинга взаимодействия посетителей на вашем веб-сайте.Его просто реализовать и начать использовать как отдельную панель управления или в маркетинговых отчетах, и, что самое главное, это бесплатно!

Вы можете легко настроить его всего за несколько щелчков мышью — кодирование не требуется.

Чтобы настроить приборную панель, выполните следующие 3 простых шага:

Шаг 1: Получите шаблон

Шаг 2: Подключите свою учетную запись Google Analytics к Databox.

Шаг 3: Наблюдайте, как ваша информационная панель заполняется за секунды.

Примечание редактора: Databox позволяет легко консолидировать и визуализировать ваши наиболее важные маркетинговые KPI. Для начала возьмите бесплатную панель управления органическим трафиком блога ниже, чтобы создать единый источник достоверной информации для таких ключевых показателей эффективности, как достигнутые цели, верхние страницы, органический трафик и подписки.

Примеры КПЭ для команд продаж

КПЭ продаж

стали обычным явлением в бизнесе, особенно с тех пор, как большинство компаний теперь используют систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для отслеживания взаимодействия с контактами и этапов сделки.Относительно легко перейти от планов продаж к целям активности.

Исходя из вашей целевой прибыли, вы сможете рассчитать количество сделок, которые вам нужно закрыть в данном квартале. И исходя из количества сделок, которые вам нужно закрыть, вы сможете определить количество возможностей, которые необходимо создать вашей группе продаж.

К сожалению, большинство компаний останавливаются на достигнутом и не могут построить предсказуемую воронку продаж. Вы когда-нибудь садились рассматривать квартальные показатели только для того, чтобы обнаружить, что ваша команда не использовала достаточно возможностей? К сожалению, к тому времени корректировать курс обычно уже поздно.

Чтобы избежать этой участи, создайте серию KPI вокруг активности продаж, чтобы вы могли отслеживать прогресс на еженедельной или ежемесячной основе.

Например, вы можете установить квоту потенциальных звонков для каждого торгового представителя на еженедельной основе. Вы также должны отслеживать коэффициент конверсии звонков на встречу , чтобы ваши продавцы получали встречи, а не просто звонили.

Некоторые общие КПЭ продаж включают:

• Всего отправлено электронных писем : это общее количество информационных писем от каждого торгового представителя.
• Коэффициент конверсии встречи в возможность : Это частота, с которой продавцы превращают встречи в возможности.
• Количество квалифицированных возможностей : это количество сделок, соответствующих определенным квалификационным критериям.
• Общее количество созданных конвейеров : Это общий потенциальный доход, который продавец добавил в конвейер.

Если вы хотите увидеть больше примеров ключевых показателей эффективности продаж, ознакомьтесь со статьями ниже, в которых мы рассказываем о ключевых показателях эффективности, которые отслеживают реальные отделы продаж, чтобы убедиться, что они вносят свой вклад в общие бизнес-цели:

Эти KPI составляют основу еженедельных или ежемесячных встреч с торговыми представителями.Если представители не достигают своих еженедельных целей активности, они с меньшей вероятностью выполнят свои месячные квоты.

Примечание редактора: Пользователи HubSpot CRM могут воспользоваться этой бесплатной панелью мониторинга активности продаж HubSpot, чтобы отслеживать активность всех ваших торговых представителей в одном месте. Не пользуетесь HubSpot? Получите аналогичные панели мониторинга для CallRail, Copper, Intrix, Pipedrive или Salesforce.

Начало работы Отслеживание и визуализация ваших ключевых показателей эффективности

Если вы хотите определить ключевые показатели эффективности для нескольких команд сегодня, вы можете использовать функцию целей SMART в своей учетной записи Databox.В нашем бесплатном плане вы можете настроить неограниченное количество KPI для трех из более чем 70 интеграций и назначить их максимум трем членам вашей команды.

Этот пост был впервые опубликован в августе 2018 года и дополнен обновленной информацией и дополнительными примерами KPI.

Ключевые показатели эффективности — обзор

Модель очищены и высушены после гидростатических испытаний 91 694 (Внутренний) 90 695 Анализ данных проверки завершен и коррелирован с условиями эксплуатации, месяцы с момента сбора данных 49 Средняя 9069 установленных КПЭ

(внутренняя)	12	На основе материала, основных факторов влияния и механизма была разработана количественная модель с прогнозируемой максимальной скоростью коррозии	Да	• Да, но максимальная скорость коррозии не определена количественно • Скорость коррозии определена количественно, но не учитываются все основные влияющие факторы • Прогнозируемая скорость коррозии не связана с механизмом коррозии ожидается прогресс (e.g., общая скорость коррозии для прогнозирования скорости локальной точечной коррозии)	Нет
Смягчение (внутреннее)	15	Гидростатическое испытание выполнено	Да		Нет
	Да	Да; но сухость не полностью установлена ​​	Нет
	15	График прогонов очистных скребков установлен	Да		Нет
	19	Процент прогонов очистных скребков, выполняемых по графику в год (или любой фиксированный продолжительность)	Более 99	95-99	Менее 95
	16, 17	График применения ингибитора коррозии установлен	Да		Нет
непрерывно 19	Процентная доступность ингибитора в год (или любой фиксированной продолжительности)	Более 99	95-99	Менее 95
	19	Доля применения ингибитора партиями согласно графику в год (или любой фиксированный период)	Более 99	95 до 99	Менее 95
	19	График для кв. применение биоцидов	Да		Нет
	19	Процент наличия биоцидов в год (или любой фиксированный период времени)	Более 99	95 до 99	Менее 95
24	Установлены методы полевого мониторинга	Да		Нет
25	Установлены места для установки полевых методов мониторинга	Места, где преобладают самые неблагоприятные условия коррозии	Места выбраны, где коррозия ожидается, и они могут не быть местами, где может произойти сильная коррозия	Нет оснований для выбора мест, кроме того, что эти места легкодоступны
	25, 26	Установлена ​​частота полевого мониторинга	Да		№
	26 9069 8	Процент сбора полевых данных в год (или любой фиксированной продолжительности) в соответствии с установленной периодичностью	Завершено более 99%	Выполнено от 95 до 99%	Выполнено менее 95%
	27	Анализ Данные полевого мониторинга завершены, и данные соотнесены с условиями эксплуатации (например,g., данные измерений), месяцы с момента сбора данных	Один	От одного до трех	Более трех
	32	Установлены методы полевой проверки	Да		Нет
	32	Поле выбор места осмотра	Там, где преобладают тяжелые условия коррозии	Выбираются места, где ожидается коррозия, и они могут не быть местами, где может произойти сильная коррозия	Нет оснований для выбора мест, кроме того, что эти места легко доступны и / или там, где имеется установка для запуска свиней
	32	Установлена ​​частота полевых проверок	Да		Нет
	32	Процент собранных полевых данных по сравнению с целевым показателем,%	Более 99	95 до 99%	Менее 95
	33	Три	От трех до шести	Более шести
Смягчение (внешнее)	20	Покрытия (магистраль, кольцевая сварка, изолятор, и бетон), если применимо, совместимы друг с другом	Да		Нет или не знаю
	20	Катодная защита установлена ​​в течение одного года после установки секции	Да		Нет
	21	Все факторы, влияющие на эффективность катодной защиты, понятны и преодолены	Да	Некоторые да; но не все. • Да, но максимальная скорость коррозии не определена количественно • Скорость коррозии определена количественно, но не учитываются все основные влияющие факторы • Прогнозируемая скорость коррозии не зависит от механизма коррозии ожидается прогресс (e.g., общая скорость коррозии для прогнозирования скорости локальной точечной коррозии)	Нет
Мониторинг (внешний)	28	Обнаружение прослойки покрытия во время установки и устранение всех дефектов	Да	Да, но данные недоступны	Нет
	29	Установлены наземные методы мониторинга	Да		Нет
	29	Установлены участки для выполнения наземных методов мониторинга	Места, где преобладают наихудшие условия коррозии	Выбираются места, где ожидается коррозия, и они могут не быть местами, где может произойти сильная коррозия	Нет оснований для выбора мест, кроме того, что эти места легко доступны
	29	Частота исполнительского поля внедрены методы наземного мониторинга	Да		Нет
	29	Процент сбора полевых данных за год (или любой фиксированный период) в соответствии с установленной периодичностью	Более 90% завершено	75-90 % завершено	Выполнено менее 75%
	30, 31	Анализ данных полевого мониторинга завершен, и данные коррелируют с рабочими условиями (например,g., данные измерений), месяцы с момента сбора данных	Один	От одного до трех	Более трех
	32	Применены методы полевой проверки (например, встроенный контроль)	Да		Нет
	32	Выбор места для полевого осмотра	Там, где преобладают наихудшие условия коррозии	Выбираются места, где вероятна коррозия, и они могут не быть местами, где существуют наихудшие условия коррозии	Нет основ для выбора места, кроме этих мест, легкодоступных и / или где имеется установка для запуска свиней
	32	Установлена ​​частота полевых проверок	Да		Нет
	32	Процент собранных полевых данных по сравнению к цели,%	Более 90	от 75 до 90%	Менее 75
	33	Анализ данных инспекции завершен и коррелирован с условиями эксплуатации, месяцы с момента сбора данных	Три	От трех до шести	Более шести
	32	Возможности для месторождений ниже наземные измерения установлены	Да	Нет, но ищу возможность	Нет
	32	Полевые измерения под землей выполнены	Да, и собраны данные, необходимые для понимания внешней коррозии.	Да, но данные, относящиеся к внешней коррозии, не собираются	Нет
	32	Анализ полевых измерений под землей завершен, и данные коррелированы с условиями эксплуатации	Да	Да, но данные не коррелированы с другими полями условия эксплуатации	Нет
	32	Завершение анализа корреляции данных полевых измерений под землей с условиями эксплуатации (например,g., данные измерений), месяцы с момента сбора данных	Один	От одного до трех	Более трех
Измерение	34	Типы требуемых данных измерений установлены	Да		Нет
	35	Процент данных измерений, собранных за год (или любой другой фиксированный период)	Более 90	75-90	Менее 75
Техническое обслуживание	36	Критическое оборудование, подлежащее техническому обслуживанию идентифицировано	Да		Нет
	37	Частота проведения технического обслуживания критически важного оборудования установлена ​​	Да		Нет
	37	Процент техобслуживания, выполненных за год Более		от 75 до 90	Менее 75
	42	Требуется рабочая сила для обслуживания на квадратный метр (квадратный дюйм) созданной инфраструктуры	Да	Не уверен	Нет
	44	Способность персонала выполнить поставленную задачу установлена ​​	Да	Не уверен	Нет
	43	Наличие необходимой рабочей силы в год	99	от 95 до 99	Менее 95
	45	Данные, подлежащие сбору и хранению, созданы	Да	Плановый сбор данных не установлен но все доступные данные сохраняются	Нет
	46	Процент данных, собираемых за год	Более 99	95-99	Менее 95
	47	Установлена ​​коммуникационная стратегия	Да		Нет
	48	Эффективность коммуникационная стратегия проверена	Один раз в год	Частота не установлена, но выполняется случайным образом	Нет
Управление	49	Оценка риска коррозии инфраструктуры	Да		Нет
	Уровень риска коррозии	Низкий	Средний	Высокий
	49	Оценка последствий риска	Да		Нет
	49	Низкая 9069
	49	Количественная оценка риска (вероятность, умноженная на последствия)	Низкая	ALARP	Высокая
	49	Разработаны стратегии управления риском коррозии	Да		3 Нет	3 Нет	Е s		№
	49	Статус KPI	• 90% в зеленом цвете и • До 10% в янтаре и 07 2 красный	• Менее 90% зеленым или • 90% янтарным или	% • Менее 75% красного цвета или • От 75 до 90% желтого цвета
	49	Бюджет для снижения риска	Да	Некоторый
	50	Отказ из-за коррозии в год	Без отказа	Одна непредвиденная утечка	Более одной неожиданной утечки или разрыва
	50 9069 8	Обзор стратегии борьбы с коррозией	Ежегодно	Случайно и с периодичностью более одного года	Нет
	50	Отчет о борьбе с коррозией завершен, месяцы с момента проверки	В пределах 3	От 3 до 6	Подробнее более 6 отчетов или не запланировано ни одного отчета
	50	Возможности для улучшения, указанные в годовом отчете	Да	Некоторые	Нет
	50	Процент реализации возможностей, выявленных до следующего обзора	Более 99	95–99	Менее 95

Что такое КПЭ? Примеры ключевых показателей эффективности

Что такое КПЭ?

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измеримое значение, которое показывает, насколько эффективно компания выполняет ключевые бизнес-задачи.Организации используют KPI для отслеживания своего успеха в достижении целей.

KPI помогают оценить прогресс компании в достижении ключевых целей. Эти показатели используются на всех уровнях, помогая руководителям, менеджерам и сотрудникам определить, где можно улучшить. KPI приводят к более правильным решениям и более эффективному выполнению целей. Самый важный KPI — это доход, но многие другие могут использоваться в зависимости от целей компании.

KPI должны быть выбраны таким образом, чтобы они соответствовали стратегии и целям компании.Они также должны иметь отношение к отрасли, отделу, команде и навыкам отдельного сотрудника.

KPI — прекрасные инструменты, но только тогда, когда заранее установлены измеримые цели. Вот где полезны цели и ключевые результаты (OKR). OKR — важный инструмент для определения целей. Разные компании и отделы будут использовать разный набор OKR и KPI для измерения успеха.

---

OKR и KPI : узнайте больше о разнице между OKR и KPI

---

Хотя KPI оценивают успех, универсального решения не существует.Например, отдел продаж может поставить цель повысить свою продуктивность. В этом случае его KPI могут выглядеть примерно так:

.

Если выручка от продаж (KPI 1) высока и коэффициент выигрыша (KPI 2) высок, но средний размер сделки (KPI 3) слишком низок, эта последняя область может потребовать большей приверженности руководства.

---

Технический документ: Работа по измерению и анализу

Белая книга: Создание работающего процесса

---

Примеры КПЭ

Ниже приведены некоторые примеры ключевых показателей эффективности, основанные на более высоких должностях, чтобы дать вам представление о том, какими могут быть ключевые показатели эффективности для разных отделов или команд.

КПЭ продаж

• Продажи

• Коэффициент побед

• Подписки

Маркетинговые КПЭ

• Квалифицированные лиды

• Коэффициент конверсии

• Подписчики в социальных сетях

Связи с общественностью КПЭ

• Интернет-охват

• Новости

• Доля голоса

КПЭ интернет-маркетинга

КПЭ контент-маркетинга

• Постоянные посетители

• Комментарии в блоге

• Поделиться в блоге

Партнерские маркетинговые КПЭ

Человеческие ресурсы КПЭ

Инженерные КПЭ

• очков спринта

• Прогресс vs.график (сроки успешно соблюдены?)

• Активные ошибки P-O или P-1 в производстве

• Переделка

• Улучшения архитектуры

Обеспечение качества КПЭ

Ключевые показатели эффективности управления продуктом

Успех клиентов КПЭ

Служба поддержки клиентов KPI

• Среднее время ответа

• Среднее время разрешения

• Частота происшествий

Удержание клиентов КПЭ

Финансовые КПЭ

• Оборотный капитал

• Операционный денежный поток

• Расчетная численность персонала

Операционные КПЭ

• Использование рабочей силы (рентабельность инвестиций сотрудников)

• Отклонение от графика проекта (срыв сроков)

• Переделка (работа, которую нужно было проделать заново)

Выбор КПЭ

Наличие чисел, графиков и диаграмм повысит доверие вашей команды, но оно того не стоит, если вы в конечном итоге потратите кучу времени на получение данных.

Первый шаг к тому, чтобы этого избежать, — убедиться, что вы измеряете то, что имеет значение. Если вы собираете данные только для того, чтобы иметь больше графиков, откажитесь от этого KPI или обменяйте его на что-то, что действительно поможет вашей команде быть более эффективной по затратам или времени или улучшить качество ваших результатов.

Использование КПЭ

Начните измерять правильные ключевые показатели эффективности (если вы еще этого не сделали), чтобы вы могли показать своей компании, что вы и ваша команда являетесь неоценимой и неотъемлемой частью успеха бизнеса, и чтобы работа оставалась в ваших руках.

Высшие ключевые показатели эффективности, которые должен отслеживать каждый генеральный директор ресторана

Как ресторатор, отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) является необходимой частью повседневной работы и ключевым процессом, когда дело доходит до ускорения вашего успеха. KPI позволяют измерять, оценивать и корректировать операции в ваших ресторанах для обеспечения постоянного успеха. Если вы не отслеживаете (или не устанавливаете!) KPI, вы не можете оценить, насколько эффективно вы работаете, и в конечном итоге не сможете точно определить и исправить проблемы по мере их неизбежного возникновения.Итак, что это за ключевые показатели эффективности? По сути, KPI — это показатель эффективности, который используется для оценки того, насколько эффективно ваша компания достигает своих ключевых бизнес-целей. KPI должны быть:

• Применимо
• Сгенерировано и измерено с фактическими данными
• Определено правильно
• Четкое общение
• Регулярный мониторинг

Независимо от вашего стиля работы в ресторане, важно разработать и контролировать набор ключевых показателей эффективности, которые будут предупреждать вас о возможностях, успехах или неудачах, чтобы вы могли сосредоточить усилия на тех сферах, которые в этом больше всего нуждаются.Вот некоторые из основных направлений вашего ресторана и связанные с ними ключевые показатели эффективности, которые мы рекомендуем отслеживать с помощью решения для управления рестораном и точек продаж: Ваша кухня — это основное место, где вы можете сократить расходы и увеличить производительность. Постоянное наблюдение за тем, что входит и выходит на вашу кухню, позволит вам сфокусироваться на способах сократить отходы и снизить затраты на . Вот некоторые ключевые показатели эффективности управления кухней, которые мы предлагаем вам отслеживать:

• Cебестоимость проданной продукции: Если вы отслеживаете на кухне только одну вещь, сделайте это.Стоимость проданных товаров, вероятно, является самой большой статьей расходов для любого ресторана; знание того, где можно снизить затраты, является ключевым фактором повышения прибыльности.
• Прибыль и популярность пунктов меню: Ценообразование пунктов меню влияет на прибыльность. Знаете ли вы, какие товары приносят наибольшую прибыль и насколько хорошо они продаются? Пункт меню с высокой прибылью — это здорово, но не в том случае, если он дает статистически незначительный процент ваших продаж. Товары с более высокой скоростью продаж, но с более низкой маржой прибыли, могут быть источником всех ваших доходов.Получите истинное представление о прибыли от каждого пункта меню, чтобы помочь управлять разработкой меню, и решениями о продвижении.
• Время изготовления одного блюда: Знание того, сколько времени занимает приготовление каждого блюда, является ключевым моментом, так как это может помочь вам определить стоимость каждого отдельного блюда на основе времени обработки и ожиданий. Отслеживайте популярные (или звездные) товары, а также блюда с низким объемом продаж, и подумайте о способах сократить время производства и предложить более быстрое обслуживание. Если популярное блюдо готовится слишком долго, это отрицательно скажется на впечатлениях клиентов, а также на эффективности вашей кухни.А если товары, которые можно быстро произвести, заказываются редко, подумайте о том, чтобы заменить их на более популярные и дать кухне больше времени, чтобы быстрее приготовить то, что нужно клиентам.
• Пищевые отходы на один купленный продукт питания: Пищевые отходы — огромная проблема для рестораторов во всем мире. Мониторинг пищевых отходов позволяет вам улучшить прогнозирование спроса, заставляет пересмотреть то, как и где вы приобретаете продукты, и ведет к более эффективному управлению и хранению ваших запасов продуктов питания. Это также может помочь вам определить, есть ли более эффективные методы приготовления пищи, и нужно ли вам пересмотреть размеры порций или методы подачи.
• Другими ключевыми показателями эффективности управления кухней, которые следует отслеживать, являются:
  • Расходы на питание на душу населения
  • Кухонное белье стоит
  • Стоимость акции
  • Итого расходы на питание
  • Самые продаваемые / худшие товары

Ваши клиенты — самая важная часть вашего ресторана. Измерение того, что делает их счастливыми и что они возвращаются к вам, невероятно ценно, когда дело доходит до определения того, что нужно изменить, сохранить или улучшить. Способность контролировать расходы на персонал и низкую текучесть кадров повлияет на уровень обслуживания.Рассмотрите возможность отслеживания следующих основных показателей эффективности, относящихся к персоналу и персоналу:

• Продажи продуктов питания и напитков на одного гостя: Определите, какие пункты меню больше всего нравятся гостям и влияют ли время или день на общие расходы. Отслеживание этого показателя позволит вам вносить изменения в меню — например, удалять некачественные блюда, которые могут негативно повлиять на производительность кухни, но при этом приводить к небольшой прибыли, или повышать цены на популярные и пользующиеся спросом товары для улучшения вашей прибыли.Этот показатель также может помочь вам определить, какие рекламные акции следует проводить — например, счастливый час для увеличения продаж в периоды замедления.
• RevPASH: Доход на доступное рабочее место в час имеет решающее значение для прибыльности. Если ваши стулья пусты, ваша прибыль страдает. Измеряя фактический доход в час, разделенный на количество имеющихся у вас рабочих мест, вы можете внести коррективы, чтобы повысить почасовую прибыльность.
• Дополнительные ключевые показатели эффективности перед домом, которые следует учитывать:
  • Время на оборот стола
  • Количество клиентов
  • Отзывы клиентов
  • Эффективность сидения
  • Анализ корзины
• Общий процент затрат на рабочую силу: Недостаточно просто знать почасовую или годовую ставку вашего персонала.Учитывайте заработную плату наряду со всеми другими расходами на рабочую силу, которые несет сотрудник, включая время отпуска по болезни и отпуск, скидки для персонала, льготы и страхование, а также налоги и другие местные законы, касающиеся заработной платы. Это значение должно быть выражено в процентах от ваших общих продаж.
• Дополнительные ключевые показатели эффективности управления персоналом, которые следует учитывать:
  • Заработная плата в процентах от себестоимости
  • Общее количество рабочих часов
  • Средняя почасовая оплата
  • Текучесть кадров

Даже если клиенты и общественное питание составляют основную часть вашей повседневной жизни, ни один ресторатор не может избежать административных аспектов бизнеса.Для вашего процветания необходимо знать, как ваши продажи и маркетинговые усилия влияют на ваши доходы, и знать о своем движении денежных средств. К счастью, рост числа доступных и мощных облачных решений для отчетности означает, что доступ к данным и их детализация становятся проще с каждым днем. Рассмотрите возможность отслеживания следующих ключевых показателей эффективности продаж, маркетинга и администрирования:

• Посещения ведущими клиентами: Рассмотрите возможность внедрения программы лояльности, поскольку она может помочь вам отслеживать и вознаграждать частоту посещений ваших основных клиентов.
• Заказов: Отслеживайте и измеряйте количество бронирований в течение года, чтобы выявить закономерности и правильно спланировать использование ресторана в периоды пиковой и низкой нагрузки. Если вы используете систему управления розничной торговлей, которая предлагает интегрированное управление бронированием, то этот KPI будет очень легко отслеживать.
• Дополнительные ключевые показатели эффективности продаж и маркетинга, которые следует учитывать:
  • Расходы на маркетинг и рекламу
  • Социальные сети после
  • Упоминания в прессе
• Рентабельность инвестиций : чистая стоимость денежных потоков, деленная на стоимость инвестиций или задействованного капитала.Как известно любому владельцу бизнеса, этот показатель важен для определения прибыли.
• Общая кредиторская и дебиторская задолженность: Тщательное наблюдение за вашей бухгалтерской кредиторской и дебиторской задолженностью поможет вам избежать проблемы с сложным денежным потоком.
• Дополнительные административные KPI, которые следует учитывать:
  • Технологическая эффективность
  • Денежная позиция в банке
  • Продажи и затраты: от бюджета к факту

Отслеживание, измерение и корректировка операций с помощью единой системы управления рестораном

Нет ограничений на количество KPI, которые вы можете отслеживать и управлять в своем ресторане, поэтому бывает сложно решить, на каких из них сосредоточиться, а на каких не обращать внимания.После того, как вы установили свои ключевые показатели, вы должны убедиться, что у вас есть средства для их отслеживания. Если вы используете разрозненных систем для управления различными частями вашего бизнеса — например, с помощью одной программной системы для работы с поставщиками, другой для управления персоналом, третьей для финансов и бухгалтерского учета, четвертой для торговой точки — скорее всего, вам не хватает ясности и видимости вашего бизнеса. Лучшее решение, которое вы можете принять для повышения прибыльности вашего ресторана (ов), — это убедиться, что вы используете единую систему, которая собирает все необходимые данные в единой базе данных, где они будут доступны для вас для оценки, измерения и регулировать.Прежде чем вы начнете выстраивать свои KPI, просмотрите свое текущее решение для управления рестораном и определите, есть ли у вас все данные и возможности визуализации, необходимые для эффективной оценки и влияния на операционные показатели.