Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI

Показатели, к которым не может быть применен план/факт — ный анализ, могут быть оценены другим способом.

Например, показатель Обучение сотрудников.
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше — по согласованию с руководством).

Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.

Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Показатель может принимать следующие значения:

1 — предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;

1,05 — поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;

1,1 — поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;

1,3 — поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.

Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т. п. Может принимать следующие значения:

1 — высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

0,8 — множественные недочеты в работе.

0,6 — незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.

0 — имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.

разработка, оценка, внедрение показателей эффективности и система мотивации — блог VDcards

KPI – этот система, включающая в себя ряд показателей, используемых руководителями подразделений для оценки эффективности рабочей деятельности своих сотрудников. Система внедряется для достижения стратегических целей, зачастую основной задачей является обеспечение командной работы, основанной на взаимодействии персонала разных подразделений и отделов. Главным принципом в данном случае будет отсутствие противоречий – деятельность одного сотрудника не должна замедлять или иными способами мешать работе других сотрудников.

Внедрение KPI имеет преимущества, к которым относится повышение эффективности работы специалистов, мотивация персонала, правильное определение приоритетов и основных задач, наглядность ситуации, связанной с общей эффективностью деятельности компании.

Процесс разработки и внедрения рекомендуется реализовывать по следующей схеме:

1. Проведение предпроектных мероприятий, включая согласование ключевых вопросов с высшим руководством, составление плана, создание проектной группы и осуществление исследовательской и аналитической деятельности.
2. Второй этап – разработка методологии внедряемой системы: проводится оптимизация организационной структуры, создаются и подбираются подходящие модели, пересматривается модель управления предприятием. Может потребоваться разработка и введение новой нормативно-методической документации. При работе над вторым этапом учитывается ряд факторов: возможные изменения, которые повлечет за собой изменение корпоративной культуры, стратегия развития после внедрения системы, введение новых принципов отчетности на всех уровнях, поддержание актуальности показателей.
3. Создание информационной системы. Первоначально потребуется составить техническое задание для настройки создаваемой системы, после чего можно переходить к обучению и информирования сотрудников, а также проведению тестовой эксплуатации.
4. Завершающий этап, на котором происходит внедрение KPI в промышленную эксплуатацию.

Зачем внедрять систему KPI для менеджеров?

Внедрение KPI для менеджеров необходимо компаниям, находящимся в рыночной среде и ставящих перед собой задачу получения максимальной прибыли. Качественное удовлетворение потребностей клиентов является важнейшим фактором, от которого зависят доходы предприятия, поэтому персонал должен быть заинтересован в улучшении своей работы с потребителями.

Показатели данной системы позволяют наглядно видеть процесс достижения поставленных целей, а также анализировать отклонения от заданного курса, если они имеются. Комплекс принимаемых мер направляется не только на отслеживание итогов работы, но и на своевременное введение необходимых поправок.

Одно из главных задач KPI становится детальное описание результатов, при этом оцениваться может не только конечный итог – объем продаж, но также количество потраченных усилий и качество процесса достижения целей.

Какие показатели нужно оценивать в первую очередь?

Все первоочередные показатели, оцениваемые при помощи внедряемой системы, можно разделить на следующие группы:

1. Процессные показатели, наглядно демонстрирующие, какой положительный результат принесла работа за конкретный период. Для их оценки изучается процесс и качество обработки запросов от клиентов, а также анализируется разработка и выход нового товара в рыночную среду.
2. Клиентские показатели, отображающие степень удовлетворения потребителей. С их помощью также можно определить качество взаимодействия с каналами сбыта и число привлеченных новых покупателей.
3. Финансовые показатели необходимы для определения внешнеэкономического положения компании. С их помощью анализируется товарооборот, доходность организации, рыночная стоимость выпущенной продукции и общий финансовый поток.
4. Критерии развития предназначены для изучения динамичности развития организации. Для этого рассматривается производительность деятельности ключевых сотрудников, текучесть кадров, эффективности мер по стимуляции мотивации, затраты на каждого специалиста в отдельности.
5. Показатели внешней среды также имеют колоссальное значение, поскольку именно они помогают определить текущий уровень рыночной конкуренции, колебания цен и общие принципы установившейся ценовой политики.

Как организовать эффективную работу отдела продаж?

Для организации эффективной работы отдела продаж необходимо принять ряд дополнительной работы, поскольку она не измеряется только полученной прибылью. Получение дохода является главной, но далеко не единственной целью, поэтому нужно выставлять ключевые показатели как на подразделение в целом, так и на отдельных специалистов.

Ниже рассмотрены некоторые ключевые показатели для выполнения специалистами отдела продажа и оценки эффективности их деятельность:

1. Выполнение установленных планов по объему продаж в денежном или штучном измерении – это один из основных показателей, показывающих, насколько эффективно организована работа. От этого зависит успешность всего предприятия, поэтому анализ показателя выводится на первое место.
2. Проведение среза знаний по реализуемым товарам или услугам, а также аукционным предложениям, позволяет оценить осведомленность специалистов по продажам, а также направить их на дополнительное обучение, если будут обнаружены какие-либо пробелы.
3. Обратная связь – это показатель, направленный на изучение времени, которое прошло с момента обращения клиента и до ответа от специалиста. Необходима обязательная установка определенных временных рамок, поскольку длительные задержки могут привести к уходу покупателя к одному из потенциальных конкурентов.
4. Качество обработки клиентской базы. Для повышения эффективности работы менеджеру по продажам предоставляется план по объему ожидаемой прибыли или количество привлеченных клиентов. В противном случае траты на маркетинговые мероприятия, содержание специалистов и прочие нужды могут превосходить получаемый доход.
5. Задействование социальных сетей для расширения клиентской базы и реализации большего количества товаров.

Сегодня все крупные компании используют интернет для повышения эффективности собственной деятельности, создаются тематические форумы, сайты и группы в социальных сетях, в которых публикуется актуальная информация о товаре и проводимых акциях, идет общение между специалистами отдела продаж и потенциальными покупателями.

Как контролировать результаты

В современных компаниях организовываются отдельные подразделения, в которые входят специалисты по учету и оценке выполнения принятых ключевых показателей эффективности; такие отделы включаются в структуру финансового департамента или департамента по управлению персоналом.

Руководители отделов продаж и прочие заинтересованные лица не должны заниматься сбором информации для расчета и контроля результатов собственной деятельности. В отдельных случаях допускается поручать им осуществление этой работы, но для анализа собранных данных все равно привлекаются независимые эксперты, способные дать объективную оценку. Проверка может быть выборочной, а не полной, за выявленные факты фальсификации сведений должны вводиться штрафные санкции.

Важно заниматься рассмотрением ключевых показателей на регулярной основе, поскольку положение дел компании быстро меняется: через некоторый период ряд показателей может утратить актуальность, а другие – дать неожиданный положительный результат и выйти на первое место.

Каким образом оценивать полученные показатели

Показатели системы KPI – это и есть инструменты для оценки, используемые руководителями разных уровней.

Для получения объективной оценки, отображающей действительность, важно измерить следующие характеристики бизнес-процессов:

1. В первую очередь проверяется полученный положительный результат и его соответствие ожиданиям.
   Этим результатом деятельности может являться выручка, прибыль, количество клиентов, репутация предприятия. Среди альтернативных вариантов – компетентность персонала, качество товара, рыночная доля компании, объем производства, количество реализованной продукции.
2. Положительный итог сопоставляется с отрицательным результатом, побочные эффекты всегда неизбежны. К ним относятся: количество брака, кредиторскую и дебиторскую задолженность, текучесть кадров, число потерянных клиентов и иные негативные факторы.
3. Издержки материальных и нематериальных ресурсов, выражаемые в денежном эквиваленте. Также определяется время, которое было затрачено на выполнение работы, после чего показатель, отображающий затрату ресурсов и времени, сравнивается с положительными результатами деятельности.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Ниже рассмотрены распространенные ошибки, допускаемые при внедрении системы KPI в отдел продаж:

1. Постановка целей и задач, которые невозможно выполнить. Вероятность достижения поставленной цели должна быть не менее 70%, в противном случае они негативно скажутся на всех процессах, повлекут дополнительные траты и дискредитируют KPI.
2. Несогласованность между показателя подразделения и сотрудника в отдельности, что может наблюдаться при включении в ассортимент слишком большого количества низкомаржинальной продукции.
3. Необоснованное усложнение используемых показателей. Разработка простых показателей занимает меньше времени, а внедренную систему всегда можно подвергнуть совершенствованию в случае необходимости.
4. Применение чрезмерного количества показателей. Нормой считается постановка перед сотрудником до 5 задач, а перед руководителем отдела продаж – не более 6-8. В зависимости от результатов количество задач может быть уменьшено или увеличено.
5. Отказ от показателей развития, их исключение из внедряемой системы. В таком случае невозможно будет разработать долгосрочную стратегию по развитию и оценке деятельности компании.
6. Недостаточное информирование персонала о внедряемой системе. Важно обеспечивать обратную связь, она поможет удостовериться, что каждому сотруднику понятна поставленная перед ним задача.

KPI для руководителей отдела продаж

Целью любого отдела продаж является реализация товара, увеличение доли на рынке, повышение получаемой прибыли и расширение клиентской базы. По этой причине при внедрении системы KPI необходимо задействовать показатели, способные оценивать количество и удовлетворенность покупателей, технологию, финансовую сторону вопроса и сам продукт.

Набор KPI для специалистов должен охватывать все задачи, которые были перед ними поставлены, но не являться избыточным, поэтому на каждую цель достаточного одного показателя.

KPI менеджера по продажам: пример

Многие современные отделы продаж оплачивают труд своих специалистов по системе: установленный оклад + % от личных продаж. Подобный подход на первый взгляд кажется рациональным, но он имеет ряд недостатков: отсутствие мотивации для расширения клиентской базы; возможность увеличения прибыли по причине различных реакций на рынке, а не деятельности специалиста; получение % от продаж даже при отсутствии рентабельности для бизнеса; отсутствие командной работы и заинтересованности в улучшении качества обслуживания.

Альтернативой может стать введение комплексной системы KPI, основанной на внедрении ряда показателей эффективности. В качестве наглядного примера можно привести следующую схему оплаты труда: установленный ежемесячный оклад + % от личных продаж + % в зависимости от числа привлеченных новых покупателей + выплата премии за качественное обслуживание и консультацию клиентов.

Руководитель компании может корректировать предложенную форму в зависимости от целей предприятия: допускается заменять или добавлять новые показатели эффективности. В таком случае сотрудники отдела будут мотивированы на улучшение деятельности сразу по целому ряду направлений, которые выбраны в качестве приоритетных для предприятия.

KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности)

KPI — ключевые показатели эффективности

KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт предприятию возможность оценить своё текущее состояние и помочь в оценке успешности реализации выбранной стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако правильным переводом считается вариант «ключевые показатели результатов деятельности».

С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

• запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;
• опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

К запаздывающим относятся финансовые показатели. Они, в силу своей специфики, не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.

Оперативные (опережающие) показатели позволяют оценить именно текущую деятельность подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

В результате введения KPI могут быть получены следующие положительные результаты:

• Повышение эффективности работы предприятия.
• Описание главных факторов и показателей, от которых зависит успешность работы предприятия.
• Планирование от целей (сверху), а не от достигнутых показателей и существующих возможностей (снизу).
• Разработка реалистичных нормативов.
• Прозрачная оценка эффективности работы персонала.

KPI могут быть полезны не только руководству предприятия. На них удобно ориентироваться и рядовым сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов деятельности.

Модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как «Продажи» (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), «Персонал» (мотивация персонала на основе KPI), «Документооборот и BPM» (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.

Система мотивации KPI. Разработка и внедрение.

На главную

Эффективная система мотивации персонала в компании включает в себя следующее условие — интересы сотрудников должны совмещаться с интересами компании в процессе достижения установленных целей. Структура эффективной системы мотивации состоит из нескольких частей и выглядит следующим образом:

• материальная мотивация сотрудников;
• нематериальная мотивация сотрудников;
• персональная ответственность и контроль.

Система мотивации труда состоит из базовых окладов должности, премий, бонусов, социального пакета и других видов материальных поощрений. Нематериальная мотивация включает в себя моральные поощрения, профессиональный рост, обучение, развитие и продвижение по карьере. Персональная ответственность и контроль также является важной подсистемой в системе мотивации сотрудников.

Менеджеры C&B разрабатывающие мотивационные программы всегда сталкиваются с одной и той же задачей — необходимостью определения индикаторов, позволяющих измерять и оценивать деятельность сотрудников. Хорошим примером таких индикаторов с уверенностью можно назвать ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI). KPI не являются сегодня чем-то уникальным, они на протяжении нескольких десятилетий применяются в Японии, Америке и странах Западной Европы. Для стран СНГ это сравнительно новый метод измерения результативности сотрудников.

Один из основных аргументов в пользу системы мотивации деятельности сотрудников, базирующейся на системе сбалансированных показателей (BSC) — повышение продуктивности сотрудников и повышение конкурентного преимущества компании на рынке.

Система мотивации сотрудников и ее основные функции

При правильном подходе система мотивации, основанная на базе KPI, формируется из трех составляющих: константная и переменная части, а также нерегулируемые премии.

Под константной частью подразумевают оклад, выплату по действующему тарифу или присвоенному грейду должности. Оклад – это базовая ставка, соответствующая конкретной должности, которая выплачивается за добросовестное выполнение своих функциональных обязанностей. Оклад начисляется согласно штатного расписания или в соответствии с присвоенным грейдом представляющим собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет должности компании таким образом, что в один разряд могут входить должности одного уровня из различных подразделений.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения (бонусов) за достижение результатов. Эта часть выплат четко привязана к достижениям качественных и количественных показателей по KPI. Зачастую переменную часть называют стимулирующими выплатами, так как она является мощным инструментом влияющим, на повышение эффективности сотрудников, т.е. стимулирует их быть более продуктивными. Строгого соотношения между базовым окладом и переменной частью нет. Пропорционально оно может отличаться в зависимости от принадлежности сотрудника к тому или иному иерархическому уровню, подразделению или процессу.

Система мотивации и ее основные функции

• измерение результатов и оценка деятельности сотрудников;
• мотивирование персонала компании на достижение результатов;
• повышение уровня вовлеченности и ответственности персонала;
• развитие наиболее перспективных направлений в организации;
• поиск и развитие «слабых» мест в бизнесе;
• демонстрация влияния процессов на общий результат.

Правила формирования переменной части (компенсационного пакета)

Нерегулируемые премии – это, выплаты за участие в проектных работах или за другие достижения сотрудника, которые не предусмотрены действующей системой вознаграждения.

Основным условием эффективности системы мотивации KPI является ее четкая привязка к стратегическим ориентирам компании. Ключевые показатели позволяют руководителям переводить цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и повышать вовлеченность персонала. Создание подсистемы ответственности и контроля, а также их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям фокусирует работу сотрудника на достижение целей. 

• компенсационный пакет ориентирует сотрудника на максимальное достижение результата;
• правила вознаграждения четко определены, понятны и прозрачны;
• переменная часть дает возможность сотрудникам улучшить, а не ухудшить свое материальное положение;
• условия компенсационного пакета гибко реагируют на смену внутренних и внешних факторов.

Система мотивации и ее основные параметры

Виды и периодичность премирования

Периодичность премирования чаще всего «привязывают» к периодам планирования и учета в компании: месяцу, кварталу или году. Премирование осуществляется по объективно оцениваемым результатам.

Показатели премирования и правила расчета премии. Основное правило при разработке ключевых показателей – это их увязка с контролируемыми ориентирами деятельности. При определении показателей премирования необходимо использовать способ проекции «сверху-вниз» для того, чтобы цели компании, декомпозировались на уровень центров финансовой отчетности подразделений и самих сотрудников. Для каждого показателя правила расчета премии формируются не зависимо друг от друга, а размер премии определяется в соответствии со степенью его достижения.
Оптимальной считается система мотивации деятельности, когда каждый ключевой показатель деятельности соответствует следующим критериям:

• показатель имеет прямую связь с действующей системой управленческого учета;
• установленная мера стимулирования адекватна характеру каждого установленного показателя;
• соблюдается логика и обоснованность расчета всех существующих показателей;
• выполняется условие полноты состава показателей для отдельных подразделений и для компании в целом;
• примененного каждого показателя целесообразно на данном этапе существования компании.

Проектирование процедур расчета премии по каждому виду премирования. После определения перечня показателей и установления правил премирования по каждому из них важно спроектировать процедуры расчета размера премий:

• сформировать формы для отчетности;
• назначить ответственных за предоставление необходимой отчетности;
• определить лиц, которые будут устанавливать сроки премирования и оценивать степень выполнения показателей.

Система мотивации персонала KPI и реализация их внедрения

Технически реализация системы премирования на основании ключевых показателей деятельности опирается на идеологию управления по целям и реализуется по следующему алгоритму:

1. Определяются цели и задачи для сотрудников, они должны исходить из стратегических целей, стоящих перед компанией.
2. Разрабатывается система KPI количественно и качественно описывающая сформированные цели и задачи.
3. Установленные цели и задачи согласовываются и доводятся до сотрудников.
4. Составляется план, в котором определяются промежуточные контрольные точки, показатели, сроки, виды учебных мероприятий и прочее.
5. Процессы выполняют в течение всего периода, на который поставлены цели и задачи согласно сформированному плану.
6. По окончанию установленного периода подводятся результаты деятельности, после чего их сравнивают с установленными.
7. В итоге, на основании полученных данных, рассчитывается сумма премий для сотрудников.

Примеры применения ключевых показателей эффективности

Главным стимулирующим фактором в системе мотивации KPI является денежное вознаграждение, получить которое может сотрудник, выполнивший поставленную перед ним задачу.

Сумма премии (бонуса) работника зависит от его конкретного результата в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть зафиксирован или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании.  Рассмотрим несколько примеров:

Цель компании – обеспечить продажи выпускаемого продукта в размере 500 000 у.е. ежемесячно. В данном случае ключевой показатель – это план продаж, который измеряется фактической суммой продаж / плановой суммой продаж.

Цель предприятия – повысить сумму отгрузки товара в определенный периоде времени на 10%. В данном случае KPI – это средняя сумма отгрузки, а система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.

Цель – увеличить количество покупателей на 20% в регионе. Ключевой показатель – число покупателей в компании. Система измерения: фактическое кол-во покупателей / плановое число покупателей.

Вес каждого коэффициента организация также определяет самостоятельно. Например:

По сути измерение KPI заключается в отношение фактического показателя к плановому. Мы знаем, что чаще всего, заработная плата сотрудника складывается из постоянной части (оклада) и переменной (премия/бонус). В данном случае мотивационный коэффициент и влияет на формирование переменной части оплаты.
Например, соотношение постоянной и переменной частей в зарплате – 50 × 50. KPI и вес каждого из них будет выглядеть таким образом:

Теперь примем следующие значения коэффициентов, которые будут одинаковыми для показателя 1 и показателя 2:

1. Оклад – это постоянная часть заработной платы, зависящая от количества отработанных часов. На нашем примере фиксированная и переменная часть зарплаты равны.

2. Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитываем, как отношение фактических показателей к плановым.

3. Для расчета премии применяем коэффициенты. 

4. В нашем примере влияние KPI 1 и KPI 2 на сумму премии равнозначное.

5. Значения коэффициентов так же равны, поэтому для расчета обоих показателей формулы будут одинаковыми.

6. Формула для расчета суммы премии к начислению будет следующей: плановую премию умножим на сумму KPI 1 и KPI 2 по каждому сотруднику.

6. Заработная плата = оклад + премия.

Пример матрицы KPI

Для оценки сотрудников по KPI формируется матрица или соглашение о целях. Шаблон матрицы ключевых показателей с пояснениями смотрите в таблице:

Формула расчета KPI выглядит следующим образом:
Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Приведем пример заполнения матрицы для помощника руководителя:

Аргументы в пользу применения KPI при построении системы мотивации персонала

Анализ KPI позволяет выявить недостатки в работе подразделений и оценить силу влияния различных факторов в работе, в том числе и тех, которые являются препятствием в достижении заданных целей.

Четкость и ясность оценки труда. При условии правильно разработанных KPI сотрудники понимают, за что компания готова их вознаградить. При этом компания также понимает, за какие результаты и сколько денег она готова отдать своим сотрудникам. При данном подходе полностью исключается субъективизм.

Устойчивость и управляемость правил оплаты. Сотрудник выстраивает свою деятельность в соответствии с предсказуемой системой оплаты. В случае частых изменении «правил игры» часть его усилий уходит впустую, поэтому компания не может себе позволить необоснованно и часто изменять систему оплаты труда и лишаться доверия своих ключевых «игроков».  Даже при изменении ситуации на рынке, применение ключевых показателей эффективности позволяет корректировать усилия работников без серьезной модификации самой системы мотивации.

Справедливость. Достойная оценка вклада работника в общий успех организации и справедливое распределение рисков в случае неуспеха. Простыми словами суть данного подхода достаточно справедлива: на сколько наработал – столько и заработал. Сотрудники понимают свою ответственность за качество и объем выполняемой работы.

Основные правила и принципы внедрения KPI

Правило «10/80/10». Мнение ведущих гуру в области менеджмента, относительно оптимального количества ключевых показателей, расходятся. Например, Хоуп и Фрейзер предлагали использовать 10 или менее KPI, Каплан и Нортон не более двадцати. Анализируя лучшие практики успешных компаний, специалисты остановились на соотношении «10/80/10». То есть, компания должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности.

Принцип партнерства. Повышение производительности невозможно без установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы и необходимость добиться понимания того, что требуются перемены. 

Фокус усилий на главные направления. Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников, особенно тех, кто работает на «передовой»: помощь нуждающимся в повышении квалификации, проведение тренингов, передача ответственности, выстраивание эффективных горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения продуктивности. Важно создать такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая будет стимулировать сотрудников к конкретным ответственным действиям. С этой целью необходимо регулярно проводить отчетные совещания с определенной периодичностью.

Принцип согласования. Принцип согласования производственных показателей со стратегией является, пожалуй, самым важным, так как применение KPI лишено всякого смысла до тех пор, пока показатели не привязаны к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП и стратегическим целям организации.

Задачи системы заработных плат и компенсаций компании

Задачи системы оплаты труда могут изменяться и зависеть от текущих приоритетов компании, однако чаще всего неизменными остаются следующие:

• мотивирование сотрудников;
• сокращение текучести персонала;
• поддержание корпоративной культуры и действующих приоритетов;
• управление стоимостью человеческого ресурса.

Мнение о том, что основная задача, которая решается с помощью применения системы премирования, это задача мотивации сотрудников, является ошибочным. Часто это приводит к тому, что систему заработных плат и компенсаций начинают называть «системой мотивации персонала», а это идет вразрез с понятием мотивации как внутренней характеристики человека, его интересов и потребностей.

Плюсы и минусы в системе ключевых показателей эффективности (KPI)

Основные плюсы применения системы KPI

• бонус сотрудника зависит от выполнения его персональных KPI;
• работник отвечает за свой определенный участок работы;
• персонал видит свой личный вклад в достижении общей цели компании.
  

  Основные минусы применения системы KPI

• если показателей слишком много, доля каждого в общем бонусе слишком мала;
• если установлен слишком большой вес одного показателя возможен перекос в работе;
• при установлении недостижимых KPI сотрудники могут быть демотивированы.

Разработать и внедрить проект системы KPI в компании можно за несколько месяцев. В итоге, выстроив правильное «дерево показателей», привязав KPI к системе материального стимулирования, компания получает самосовершенствующуюся развивающуюся систему, в которой заинтересованные сотрудники сфокусированы направить вектор своих достижений на более низкие иерархические уровни. При таком подходе, успешно работает делегирование полномочий, координация процессов и контроль их выполнения.

При внедрении системы премирования в компании, важно проявлять взвешенность и осторожность, порой очевидные на первый взгляд решения, могут повлечь за собой серьезные ошибки. Кроме того, что система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы, разработанные показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему болезненным.

В компаниях, где нет четко очерченных и сформулированных стратегических целей и миссии, серьезным камнем преткновения при построении системы KPI может стать сопротивление менеджмента, который привык работать в условиях отсутствия плановых показателей и ответственности за их выполнение.

Оплата результата труда и управление по целям

Грейдирование должностей

Цельтесь высоко — большие ожидания приносят большие результаты, средние ожидания приносят малые результаты, малые ожидания  не приносят ничего! 

Мотивация персонала инфокоммуникационных компаний на базе KPI с использованием расширенной схемы бизнес-процессов eTOM

Яценко В. В., Сидорова М.В. Мотивация персонала инфокоммуникационных компаний на

базе KPI с использованием расширенной схемы бизнес-процессов eTOM // Креативная

экономика. — 2016. — Т. 10. — № 2. — С. 211–226. — doi: 10.18334/ce.10.2.35002

 ориентация сотрудников на достижение конкретных

результатов за счет получения вознаграждения за соответствующие

работы;

 оценка вклада сотрудников в общий успех компании и

распределение рисков между сотрудниками и компанией.

Однако при внедрении системы мотивации на базе KPI

операторы связи могут столкнуться с проблемами [19], например:

1) негативное восприятие персоналом неоднозначности выплаты

переменной части заработной платы;

2) из-за различного размера выплаты по KPI возможны

конфликты между сотрудниками;

3) возможна недостаточная сбалансированность показателей

смежных отделов относительно друг друга;

4) показатели могут устаревать, если не назначать ответственных

за регулярный пересмотр KPI;

5) неверное определение приоритетных целей и соответственно

весовых коэффициентов показателей.

Специфика деятельности инфокоммуникационных компаний

требует при разработке системы мотивации персонала учитывать

системный подход, который предполагает взаимосвязь между

ключевыми показателями эффективности KPI и бизнес-процессами.

Ориентация на бизнес-процессы объясняется такими

особенностями отрасли [13], как повышенная наукоемкость,

непрерывность процесса предоставления услуг и их короткий

жизненный цикл, а также необходимость управления отдельными

ресурсами. При этом, как отмечается в научных трудах

Мельникова О.Н., необходимым условием успешной реализации любого

бизнес-процесса является обеспечение максимальной творческой отдачи

у всех его исполнителей. Мельников О.Н. отмечает, что единым

критерием, по которому можно оценивать специалистов, независимо от

того, чем они занимаются, является вклад творческой энергии

работников в выполнение возложенных на них обязанностей [10].

Отношение уровня изменений, вносимых им в результате своей

деятельности, к затраченному на это времени, можно считать

показателем творческой энергии [11] исполнителя бизнес-процессов,

особенно в наукоемких отраслях.

В инфокоммуникационной компании бизнес-процессы

определяются так называемой расширенной схемой деятельности

Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности)

Согласно исследованиям, 8 из 10 менеджеров недовольны действующей в их компании системой оценки деятельности работников. Сделать оценку работы всех сотрудников более точной и показательной помогает разработка системы KPI и ее внедрение в работу организации.

Возможно будет интересно: внедрение и разработка системы KPI

Содержание:

 

Что такое KPI?

KPI – аббревиатура слов Key Performance Indicators, или ключевые показатели результативности. Разработка и использование этой системы помогает работодателям оценивать эффективность деятельности работников. Ключевые коэффициенты системы привязывают к определенным индикаторам бизнеса: доходности, рентабельности.

Разработка системы KPI в организации позволяет контролировать деловую активность отдельных сотрудников, подразделений, компании в целом. Благодаря разработке системы оценки ключевых показателей результатов деятельности можно вывести предприятие на новый уровень.

Зачем нужен KPI?

Цели разработки системы KPI для предприятий:

• повышение удобства измерения результатов работ фирмы;
• оценка работы отдельных подразделений или работников;
• повышение мотивации персонала на достижение необходимых результатов.

В результате разработки и применения ключевых показателей можно создать эффективную систему мотивации, которая будет стимулировать работников компании выполнять и перевыполнять заданный план. Применение системы оправданно для работников, деятельность которых определяет финансово-экономические показатели фирмы.

Какие ключевые показатели эффективности существуют?

Показатели KPI в торговле и других сферах можно разделить на несколько категорий:

• Запаздывающие. Демонстрируют результаты деятельности организации по истечении определенного периода. К таким показателям относят финансовые, которые показывают только потенциал компании, не передавая текущую эффективность.
• Оперативные. Позволяют управлять ситуацией для достижения заданного результата в пределах определенного периода. Отражают текущую ситуацию, показывают качество продукции и удовлетворенность клиентов.

Виды ключевых показателей

В зависимости от сферы деятельности предприятия выбираются ключевые показатели эффективности. Примеры наиболее часто встречающихся KPI приведены в таблице ниже.

Вид KPI	Информация, которую отражает KPI
Результата	Количество, качество результатов
Затрат	Затраченные ресурсы
Функционирования	Соответствие процесса заданному алгоритму выполнения
Производительности	Отношение результата к затраченному времени
Эффективности	Отношение результата к затраченным ресурсам

 

Формулы KPI

Повышение эффективности работы, улучшение мотивации сотрудников, увеличение прибыли – всего этого поможет добиться разработка и внедрение KPI. Как рассчитать ключевые показатели системы, описано ниже.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Прежде чем начинать разработку системы KPI, необходимо задать три уровня эффективности:

• База. Минимальное допустимое значение, которое служит нулевой точкой для отсчета результатов.
• Норма. Уровень удовлетворительного значения, учитывающий обстоятельства: ситуацию на рынке, сложность работы, возможности конкретного сотрудника.
• Цель. Уровень выше норматива, к которому следует стремиться.

Разработка системы KPI в организации

Фактические значения эффективности работы оцениваются после окончания отчетного периода (квартала или месяца). После оценки рассчитывается KPI, формула которого выглядит так:

Формула KPI

Результат расчета отражает, насколько выполнена норма. При фактической результативности ниже нормы результат менее 100%, при перевыполнении нормы – более 100%. KPI сотрудника определяет его рейтинг: частные результаты умножают на вес KPI и складывают. В результате выходит средневзрешенный коэффициент результативности, который показывает общую эффективность работника за конкретный период.

Полученную оценку связывают с величиной премии. Переменная часть заработной платы позволяет стимулировать трудовую активность и побуждать достигать сверхнормативных результатов. Важно, чтобы у персонала оставалась постоянная часть зарплаты, которую он получает при выполнении нормы.

Разработка и применение KPI возможно в сфере торговли в продажи, а также для многих других видов бизнеса.

Примеры разработки величины премии

Первый способ использования KPI для мотивации персонала заключается в том, что премия является определенным процентом от должностного оклада. Рассчитывается она по следующей формуле:

Формула KPI для мотивации персонала

Применять данную формулу можно только по отношению к сотрудникам, которые показали коэффициент эффективности более 100%. Остальным работникам премия не начисляется.

Величина переменной части оклада ограничивается фондом премирования.

Во втором случае KPI (расшифровка аббревиатуры приведена в начале статьи) рассчитывается как сумма премий. Каждая премия рассчитывается индивидуально по отдельным KPI.

При известном размере фонда премирования выполняется разработка максимального размера премии по KPI, учитывая их веса:

Формула расчета максимального размера премии

После этого рассчитывается величина фактической премии:

Формула расчета фактической премии

Применять формулу, пример которой приведен выше, можно только для работников, у которых «фактами» выше «нормы» — иначе премия не начисляется. Отдельные премии потом складываются для расчета общей премии.

Формула расчета общей премии

Первый вариант применения KPI в торговле и продажах является более жестким, второй – более демократичным.

Теперь вы знаете, что такое KPI в продажах, и можете эффективно применять ключевые показатели для развития своего бизнеса.

Мотивация по KPI | HighPer

Key Performance Indicators (KPI) обычно переводится как ключевые показатели эффективности (КПЭ). Мотивация по KPI предполагает постановку перед сотрудниками ограниченного количества четко измеримых целей и привязку их зарплаты (премии) к степени выполнения этих целей. На сегодняшний день это самый популярный и самый эффективный подход к мотивации персонала.

Что даёт внедрение KPI

• Самый действенный механизм мотивации. 90% компаний, внедряющих оплату по KPI добиваются роста эффективности работы персонала как минимуму на 10%. Среднее увеличение производительности составляет 20-30% за первые несколько месяцев. В нашей практике был проект, когда по результатам внедрения комплексной системы управления на основе KPI производительность возросла на 75%, а экономическая эффективность — на 39%.
• Трансляция целей и приоритетов компании. По данным исследований, примерно 80% стратегий проваливаются из-за так называемого «пробела исполнения». Даже самые толковые сотрудники зачастую просто не понимают, что именно они должны сделать для достижения целей компании на своем рабочем месте. Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет наиболее точно транслировать работникам цели и приоритеты бизнеса.
• Мониторинг эффективности работы всей компании. Корректно разработанная система КПЭ позволяет не только оценивать и мотивировать отдельных сотрудников и подразделения, но и непрерывно мониторить состояние дел во всей компании, оперативно выявлять сбои и устранять их.
• Оптимизация использования фонда оплаты труда. Система оплаты на основе KPI позволяет перевести значительную долю издержек на персонал в переменную часть зарплаты и поставить ее в зависимость от результатов работы компании. Таким образом фонд оплаты труда превращается из источника затрат в средство повышения эффективности.
• Привлечение и удержание наиболее способных сотрудников. Корректно разработанная система мотивации на основе КПЭ позволяет установить «социальную справедливость» в оплате труда – работники, прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее значимый результат, будут получить наибольшую зарплату. Таким образом, их можно эффективнее удержать в компании, не повышая при этом общий уровень оплаты труда выше рыночного.

Методы разработки KPI

Единой общепризнанной методологии разработки ключевых показателей эффективности не существует. Известно более десятка методов разработки механизмов денежной мотивации, которые с разной степенью точности называют ключевыми показателями эффективности и иными показателями оценки деятельности. Проблема в том, что ни одна методика не является универсальной — там, где срабатывает одна, другая оказывается совершенно бесполезна и даже вредна.

Для каждой компании и группы должностей целесообразно подбирать оптимальное сочетание методик в зависимости от ряда факторов:

• Размер компании и сложность организационной структуры
• Отрасль и специфика используемой технологии
• Наличие и степень проработанности стратегии, системы бюджетирования и т.д.
• Тип рабочего места и место должности в иерархии компании
• Тип мотивации работника
• Степень участия собственника в оперативном управлении и др.

Чаще всего для разработки адекватной системы мотивации в одной компании приходится применять комбинацию из 2-3 наиболее адекватных данной организации методик.

Грамотно спроектированная система мотивации по KPI должна соответствовать следующим требованиям:

• Измеряемость – возможность количественно измерить показатель.
• Простота – легкость понимания смысла и методов расчета показателя.
• Связанность с целями организации.
• Контролируемость – способность работника влиять на степень выполнения показателя.
• Объективность – отсутствие (снижение) влияния субъективных и случайных факторов.
• Широта, комплексность – охват всего набора функциональных обязанностей работника.
• Полнота – отсутствие неконтролируемых показателей, ухудшение которых может снизить общую эффективность при выполнении контролируемых показателей.
• Оправданность затрат – оправданность затрат на измерение показателя.

Подводные камни

• Дизайн программы оценки деятельности и мотивации представляет собой наиболее очевидную сложность. Выше мы писали о комплексе факторов и методик, которые необходимо учитывать при разработке системы KPI. Мы часто слышим жалобы на то, что новая система мотивации не соответствует ожиданиям и не достигает поставленных целей. Систему приходится постоянно пересматривать. Это происходит из-за использования неадекватных методик оценки деятельности, игнорирования специфики компании и т.д. Для разработки действительно эффективной системы ключевых показателей эффективности необходимо либо привлекать в штат опытных специалистов по компенсациям, либо приглашать внешних консультантов.
• Злоупотребления при разработке системы KPI. Наш опыт показывает, что любые изменения в системе оценки и мотивации всегда затрагивают интересы каких-либо групп влияния в организации. Например, раньше можно было просто продавать, а теперь приходится заниматься пролонгацией и соблюдать определенную структуру ассортимента. Такие требования усложняют жизнь коммерческого директора. В результате, если директор компании делегирует разработку системы ключевых показателей эффективности кому-то из своих замов, практически всегда нарушаются принципы связанности показателей с целями компании, их полноты и комплексности. Таким образом, для разработки эффективной системы мотивации необходимо активное участие первого лица организации в этом процессе, на что обычно нет времени. В такой ситуации опять же оправдано приглашение независимых специалистов, которые после завершения проекта покинут организацию (а значит, не боятся внутренних конфликтов).
• Ошибки в реализации методик оценки. Даже если дизайн программы сделан безупречно, ошибки могут возникнуть на этапе разработки формул расчета показателей и переменной части заработка. Такие ошибки также могут свести на нет весь эффект от системы мотивации. Для минимизации рисков подобных ошибок опять же необходимо привлечение опытных специалистов. О том, как рассчитать степень выполнения KPI можно почитать в нашем блоге.
• Нет планов или недостаточно статистики. В отличие от сдельной или комиссионной оплаты KPI живет только при наличии планов по каждому показателю. Также KPI требует регулярного сбора фактических данных и оценок по каждому сотруднику. В этой связи при внедрении данного подхода надо быть готовыми к тому, что многие показатели придется анализировать и планировать, а системы учета совершенствовать.
• Автоматизация. Сейчас в моду вошла автоматизация любых управленческих процессов, в том числе и оценки по KPI. Мы настойчиво рекомендуем не ставить телегу впереди лошади. Иногда автоматизация абсолютно необходима для корректной работы системы KPI, а иногда она является пустой тратой денег. До решения вопроса об автоматизации необходимо разработать саму систему KPI и понять, как она будет работать (сколько и каких сотрудников в себя включать, какова будет периодичность премирования, какие будут использоваться показатели). Подробнее о том, когда автоматизация KPI нужна, а когда излишня, можно почитать в нашем блоге.

Часто задаваемые вопросы

Можно ли создавать систему мотивации по KPI в малом бизнесе?
Конечно, можно! Только для этого надо использовать специальные методики, учитывающие специфику компании.

Система сбалансированных показателей (ССП / BSC) является универсальным или наиболее эффективным способом разработки KPI?
Нет. Это лишь один из подходов, который благодаря грамотной политике продвижения получил сегодня широкую известность. ССП эффективно работает только в крупных компаниях, имеющих четко определенную стратегию, проработанную систему бюджетирования, без собственника в оперативном управлении. И даже в таких компаниях BSC может использоваться только для оценки руководителей высшего уровня управления. Для оценки линейного менеджмента, исполнителей и значительной части коммерческого персонала необходимо применять иные методики. В этой связи мы рекомендуем с осторожностью относиться к консультантам, пропагандирующим один единственный метод разработки КПЭ.

Мотивацию по KPI обязательно автоматизировать?
Нет. Различные методики управления по целям и соответствующей мотивации существуют уже более 50 лет. Ранее они вполне успешно применялись без специальных средств автоматизации. Тем не менее современные средства автоматизации действительно иногда могут сделать управление системой мотивации по KPI более простым, наглядным и удобным. Наши соображения «за» и «против» автоматизации можно посмотреть здесь.

Возможно ли разработать своими силами без привлечения консультантов?
Да, это можно сделать несколькими способами:

• Набить собственные «шишки» и переделать систему мотивации 3-5 раз, что чревато напряженностью в коллективе и конфликтами.
• Пригласить в штат компании опытного специалиста по компенсациями и льготам, имеющего опыт разработки систем KPI в компаниях, подобных вашей.
• Пройти специальное обучение, которое позволит избежать многих типовых ошибок и сэкономить значительное время.

Управление эффективностью и KPI — от MindTools.com

Связь деятельности с видением и стратегией

© GettyImages
SouthAgency

Установите индивидуальные KPI, которые улучшат вашу организацию в целом.

Менеджеры часто говорят о производительности. Есть цели и задачи, которые необходимо достичь — на индивидуальном и командном уровне — для достижения общих целей вашей организации.

Но как измерить производительность? Конечно, вы знаете, что ваша команда много работает, и, вероятно, у вас есть данные для ее резервного копирования.Но все ли работают над правильными вещами? Достигает ли их работа результатов, которые нужны вашей команде и организации?

Key Performance Indicators (KPI) могут позволить вам ответить на эти вопросы путем количественной оценки индивидуальных и организационных целей и соответствующей оценки производительности. В этой статье объясняется, что такое KPI, для чего они нужны и как их эффективно использовать.

Что такое КПЭ?

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это количественная метрика, которая отражает, насколько хорошо организация достигает поставленных целей и задач.

Например, если одной из ваших целей является обеспечение превосходного обслуживания клиентов, вы можете использовать KPI для определения количества запросов в службу поддержки, которые остаются неудовлетворенными в конце каждой недели. Это позволит измерить ваш прогресс в достижении вашей цели.

KPI связывают видение организации с индивидуальными действиями. Идеальная ситуация — это каскадирование KPI от уровня к уровню в организации. Вы можете визуализировать это, представив свою организацию в виде пирамиды, как показано на рисунке 1 ниже.

У пирамиды есть стратегическое видение наверху, питающееся конкретными действиями внизу. В середине вы найдете KPI, которые были выведены из стратегии, целей и критических факторов успеха. (CSF) вашей организации.

CSF — это области деятельности, в которых ваша организация должна хорошо работать, чтобы добиться успеха. KPI — это средства, с помощью которых можно измерить эти CSF. Действия под KPI — это задачи и проекты, которые вы выполняете для достижения KPI.

Рисунок 1. Как ключевые показатели эффективности вписываются в организационную структуру.

При правильном использовании КПЭ поддерживают цели и стратегию вашей организации. Они позволяют вам сосредоточиться на самом важном и следить за своим прогрессом.

Как установить организационные KPI

Во-первых, вашей организации необходимо выбрать KPI, которые измеряют соответствующую деятельность для каждой области бизнеса.

Например, чистая прибыль — это стандартный KPI для финансовых показателей организации.Подсчитать достаточно просто (общий доход минус общие расходы), и вы знаете, что чем он выше, тем лучше работает компания.

Другие подсчитать труднее. Например, KPI удовлетворенности клиентов может потребовать регулярных, тщательно построенных опросов клиентов для сбора нужного количества данных. Затем вам нужно будет решить, какая оценка удовлетворенности клиентов представляет собой эталон, которого вы хотите достичь.

Примечание:

Старайтесь не иметь слишком много KPI: оптимальное число для большинства областей бизнеса составляет от четырех до 10.Просто убедитесь, что у вас достаточно информации, чтобы измерить, насколько ваша команда или организация выполняет ваши ключевые задачи.

Настройка SMART KPI

Какими бы ни были ваши ключевые показатели эффективности, вы должны убедиться, что они УМНЫЕ. Это означает:

• S Особенности: четко определите, что будет измерять каждый KPI и почему это важно.
• M измеримо: KPI должен поддаваться измерению в соответствии с определенным стандартом.
• A достижимо: вы должны уметь выполнять ключевые показатели эффективности.
• R элевант: ваш KPI должен измерять что-то важное и повышать производительность.
• T Срок действия: это достижимо в согласованные сроки.

Когда вы дорабатываете KPI, он должен соответствовать всем этим критериям SMART. Например, «Увеличьте количество новых платных регистраций на веб-сайте на 25 процентов к концу второго квартала финансового года».

Задайте себе следующие вопросы, которые помогут вам понять контекст и определить эффективные KPI:

• Каково видение вашей организации? Какова стратегия достижения этого видения?
• Какие показатели будут указывать на то, что вы успешно реализуете свое видение и стратегию?
• Сколько показателей у вас должно быть?
• Что вы должны использовать в качестве эталона?
• Как можно обмануть показатели и как от этого защититься?

Управление ключевыми показателями эффективности

Когда вы решаете, какие KPI настраивать, спланируйте, как вы будете собирать нужную информацию. Чистая прибыль требует другого набора данных, чем, например, удовлетворенность клиентов, и требует доступа к другим системам.

Также установите, кто будет собирать данные и как часто. Например, данные о продажах обычно можно собирать ежедневно, тогда как KPI, требующие сопоставления данных из нескольких источников, лучше измерять еженедельно или ежемесячно.

Вам также необходимо проверить данные, чтобы убедиться, что они точны и соответствуют всем требованиям вашего KPI.

Четко сообщайте KPI всем заинтересованным лицам. Если вы отвечаете за KPI группы или организации, убедитесь, что в ваших отчетах указано, как каждый KPI влияет на их работу, и что они знают, на каких действиях следует сосредоточиться. Вы можете настроить панель показателей эффективности или использовать сбалансированную систему показателей. для эффективного измерения прогресса.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Как установить индивидуальные KPI

«То, что можно измерить, делается» — это обычная поговорка руководства. Если вы ставите цель вокруг желаемого результата, шансы на его достижение намного выше просто потому, что вы взяли на себя обязательство управлять своим прогрессом и измерять его.

Когда вы устанавливаете цели и ключевые показатели эффективности для отдельных членов команды, убедитесь, что они соответствуют общей стратегии вашей команды, которая, в свою очередь, согласуется с общей стратегией вашей организации.

Определение цели сотрудника с помощью организационного KPI гарантирует, что его повседневная деятельность хорошо согласуется с целями организации.Это критическая связь между производительностью сотрудников и успехом организации.

Использование KPI: пример

Вот пример того, как организационная стратегия сводится к целям и ключевым показателям эффективности отдельного члена команды:

• Организационное видение: прославиться высоким уровнем удовлетворенности клиентов и превосходным обслуживанием.
• Организационная цель: сократить количество недовольных клиентов на 25 процентов.
• KPI организации: количество жалоб клиентов, которые остаются неурегулированными в конце недели.
• Цель члена команды: увеличить количество удовлетворительных разрешений жалоб на 15 процентов за этот период.
• Член команды KPI: еженедельная процентная разница в количестве обработанных жалоб, в результате которых клиенты получают удовлетворение по сравнению с неудовлетворенными клиентами.

Использование KPI для распознавания и развития

Когда вы убедитесь, что у вас есть значимые KPI для измерения производительности вашей команды и вашей организации в целом, убедитесь, что имеется соответствующее обучение, поддержка и стимулы, позволяющие вашим сотрудникам работать хорошо.

Помните: что измерить, то делается. Но то, что получает вознаграждение, тоже делается!

Когда вы устанавливаете свои методы поощрения и признания, убедитесь, что они напрямую связаны с установленными вами ключевыми показателями эффективности, и что вы не поощряете потенциально контрпродуктивное поведение.

Например, если вы хотите измерить людей, насколько хорошо они справляются с жалобами клиентов, то поощрение их за уменьшение количества жалоб сбивает с толку сообщение, которое вы пытаетесь отправить.

Интуитивно вы можете почувствовать, что чем меньше жалоб вы получите, тем лучше должно быть обслуживание клиентов. Но это не обязательно так: вы можете получать меньше жалоб, потому что у вас меньше клиентов или потому что ваши клиенты не могут получить доступ к вашим службам поддержки.

И наоборот, если ваша организация хочет привлечь новых клиентов, у вас может быть KPI, который измеряет, сколько новых клиентов вы получаете каждую неделю. В зависимости от ситуации хорошо отлаженная система производительности может вознаграждать сотрудников в зависимости от количества новых клиентов, которых они лично помогают привлечь.

Ключевые моменты

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это поддающийся количественной оценке показатель, который показывает, насколько хорошо организация, команда или отдельное лицо выполняет заданную цель или задачу.

KPI могут применяться к любой области деятельности и должны согласовываться с критическими факторами успеха организации и ее заявленным видением и стратегией.

Избегайте слишком большого количества KPI и убедитесь, что они являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени (SMART).

Четко сообщайте KPI всем заинтересованным лицам, тщательно управляйте сбором данных и поддерживайте своих сотрудников в достижении нужных результатов.

Что действительно мотивирует сотрудников работать?

Что действительно мотивирует сотрудников работать?

Опубликовано более 10 лет назад

The New York Times бестселлер Drive Дэниела Х. Пинка вдохновил меня и поддержал некоторые из моих собственных идей относительно того, что действительно мотивирует людей.Это не обязательно награда или наказание — кнут или пряник. Пинк бросает вызов давно укоренившемуся убеждению, что сотрудники в большей степени внутренне мотивированные «максимизаторы цели», чем внешне мотивированные «максимизаторы богатства или прибыли». То есть сверх определенного уровня компенсации заработной платы стимулы к оплате, такие как премии, мало мотивируют. Вместо этого Пинк предлагает мотиваторами независимость, мастерство и цель.

Эта идея бросает вызов традиционным методам мотивации с оплатой по результатам и, по-видимому, идет вразрез с концепцией сбалансированных систем показателей с использованием ключевых показателей эффективности (KPI).Если подумать, на мой взгляд, это не означает, что оценочные карты и ключевые показатели эффективности неэффективны. На самом деле как раз наоборот. Они по-прежнему критичны, но я считаю, что их роль больше заключается в том, чтобы довести до сотрудников стратегию исполнительной команды таким образом, чтобы сотрудники могли ее понять, и обеспечить необходимое управление и контроль для достижения этой стратегии.

Прежде чем вернуться к теме КПЭ, я резюмирую три элемента мотивации Пинка и напрямую процитирую разделы из его книги без кавычек.Он получает признание.

Три элемента мотивации Пинк

Автономность отличается от независимости, и поощрять ее не означает препятствовать ответственности за результаты. Автономия предназначена для обеспечения самостоятельного управления при наличии следующих двух элементов. Противоположность автономии контролируется, что ведет к подчинению. Автономность ведет к вовлеченности и поощряет творчество и инновации.

Mastery для тех, кто любит удовлетворение.Это более чем удовлетворение требований тех, кто у власти. Мастерство болезненно, как физические упражнения. Сердце мастерства постоянно улучшается в том, что вам небезразлично.

Цель заложена в нашей природе. В этом штативе, состоящем из трех элементов, цель обеспечивает контекст для двух других. Все мы с детства активны и любознательны. Наиболее глубоко мотивированные люди преследуют цель более важную, чем они сами.

Оспаривание мотивационных убеждений

Основная идея Пинка заключается в том, что существует разрыв между тем, что знает наука, и тем, что на самом деле делают организации.Он начинает книгу, чтобы доказать свою точку зрения, сравнивая неудачную энциклопедию Microsoft MSN Encarta с веб-сайтом Wikipedia . Первый платил специалистам за строительство, тогда как второй полагается на добровольцев. Кому удалось?

Описывая многочисленные эксперименты, Пинк показывает, что принудительные последствия «если-то» эффективны как мотиваторы только в узком диапазоне обстоятельств. Во многих случаях они становятся сдерживающим фактором, подавляющим творческие способности человека.Высокая производительность зависит от стремления людей управлять своей жизнью, расширять и расширять свои способности и жить целеустремленной жизнью. Это подтверждает то, что многие из нас уже знают в своем сердце.

Не все согласны с Пинк. Автор и консультант Обри К. Дэниэлс обсуждает Пинк, заявляя: «Что (больше) необходимо, так это четкое понимание науки о поведении и того, как организовать четко понятые системы мотивации для создания поведения, необходимого в сложных условиях.Дэниелс — сторонник положительного подкрепления, чтобы добиться желаемого поведения. Я не буду участвовать в дебатах. Я просто считаю, что они оба замышляют нечто важное.

Какое отношение все это имеет к построению систем управления производительностью предприятия, встроенных в бизнес-аналитику? Много. Целью управления производительностью на основе аналитики является получение информации и решение проблем, поощрение творчества и инноваций, принятие более эффективных и быстрых решений с использованием более точных и основанных на фактах данных и принятие мер.Традиционные методы мотивации менеджеров предполагают, что сотрудники, как правило, пассивны, и их нужно подталкивать — лошади, запряженные в повозку, преследуют морковку. Но если мы вспомним свое детство исследований, испытаний и открытий, это был богатый опыт — и они лежат в основе бизнес-аналитики.

Став взрослыми, мы должны не просто искать подтверждения у других, но и прислушиваться к своему собственному голосу. Делать что-то важное; делает это хорошо; и делаем это ради дела большего, чем мы сами.Карты стратегии и KPI обеспечивают направление, управление и обратную связь. Возможно, нам следует рассматривать их не столько как средство контроля над людьми, чтобы заставить их подчиняться, сколько как помощь нашему врожденному человечеству — чтобы быть активными и вовлеченными с определенной целью. Затем это может привести к устойчивому организационному улучшению.

Лучшие практики КПЭ в области вознаграждения и вознаграждения

Вероятно, это один из наиболее часто задаваемых вопросов: какие KPI следует использовать для системы вознаграждения? В этой статье я хотел бы рассмотреть передовой опыт использования или, в большинстве случаев, не использования KPI для вознаграждений.

Я сделал классификацию возможных подходов к системе вознаграждения. Не принимайте эти уровни за уровни зрелости бизнеса; ваша цель может заключаться не в достижении уровня 4, а в достижении совершенства на уровне 2.

Любой бизнес выбирает ту или иную модель вознаграждения в зависимости от конкретной бизнес-среды и текущих бизнес-задач.

Нет абсолютной истины о том, какие подходы следует использовать.

Потребность в вознаграждении.XY Теория

Первый вопрос: почему нужно вознаграждать сотрудников?

• Вознаграждение должно повысить мотивацию работника.

Говоря о мотивации, мы можем использовать:

• Иерархия потребностей Маслоу (Маслоу, 1970)
• Теория мотивации и гигиены Герцберга (Герцберг, 2003)
• Теория МакГрегора XY.

Согласно Макгрегору « Теория X, » люди ненавидят работу по своей природе, и им нужно управлять с помощью «кнута и пряника».Напротив, его «Теория Y » признает, что люди на самом деле мотивированы самоуважением, творчеством и личным развитием.

Давайте воспользуемся структурой теории XY, чтобы описать возможные типы поведения сотрудников и возможное отношение менеджеров.

Уровень 1. Компенсация, определяемая КПЭ эффективности

Основная идея привязки плана компенсации к KPI проста.

Отслеживайте производительность наших сотрудников и, если они хорошо работают, дайте им бонус, который должен мотивировать их на достижение еще лучших результатов.

У этого подхода есть важные недостатки:

Недостаток: предвзятое измерение производительности

Возьмем для примера торговых представителей. Коренная связь между их усилиями и финансовыми результатами кажется очевидной, но все же краткосрочные финансовые результаты должны подтверждаться долгосрочным влиянием на бизнес.

трудно измерить производительность сотрудников, особенно , когда сотрудники знают, что их бонусы зависят от результатов.

Компании, которые забывают об этом, сталкиваются с ситуациями, подобными тому, что мы рассмотрели в статье о неправильном использовании KPI.

Общие характеристики

• Руководители следуют подходу «Теории X»
• КПЭ назначаются физическим лицам для оценки их эффективности
• КПЭ имеют фиксированные целевые значения
• Вознаграждение выплачивается ежегодно, ежеквартально и / или ежемесячно в соответствии с КПЭ

Уровень 2.КПЭ вознаграждения связаны со стратегическими целями

Лучшим подходом было бы иметь правильно описанную стратегию и увязать ключевые показатели эффективности вознаграждения со стратегическими целями компании.

• Теоретически этот подход лучше, поскольку теперь план компенсации увязан с достижением стратегических целей;
• На практике большинство менеджеров по-прежнему сосредотачиваются на краткосрочных KPI (см. Исследование «KPI, Performance & Reward») или используют стратегические KPI, которые не имеют смысла для линейных менеджеров.

Недостаток: сначала необходимо каскадировать стратегию

У такого подхода два недостатка:

1. Неясно, способствовали ли / каким образом конкретные люди в успехе компании.
2. Оценка успеха компании сама по себе является важной задачей.

Возьмем розничный банк, в котором топ-менеджеры измеряют успех своей организации по прибыли на акцию. Этот показатель зависит от многих факторов:

• Решения акционеров и топ-менеджеров
• Конкуренция со стороны FinTech компаний
• Возможные проблемы с регуляторами

Если мы свяжем вознаграждение с этим стратегическим KPI, это, вероятно, будет иметь смысл для топ-менеджеров, но не будет иметь никакого смысла для менеджеров линейного уровня.

Что могло бы быть решением этих проблем?

Стратегическая цель должна быть правильно распределена по каскаду, чтобы иметь смысл на местном уровне.

В случае с банком будет гораздо разумнее связать вознаграждение с «местной» версией стратегических целей, которые имеют некоторое отношение к оцениваемым сотрудникам.

Общие характеристики

• Менеджеры говорят, что они следуют «Теории Y», но во многих случаях они продолжают следовать подходу «Теории X».
• KPI отслеживают важные бизнес-результаты
• KPI имеют гибкие цели
• Вознаграждение выплачивается ежегодно или ежеквартально

Оценочная карта обслуживания клиентов

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к Счетной карточке обслуживания клиентов , а также к 28 другим шаблонам оценочной карты.

Уровень 3. Награды не выплачиваются наличными

На этом уровне сотрудники вообще не получают денежного вознаграждения. Идея состоит в том, почему за одну и ту же работу нужно платить дважды (первый раз зарплатой и второй раз бонусом)?

Джереми Хоуп в своей статье «Как ключевые показатели эффективности могут помочь мотивировать и вознаграждать правильное поведение» приводит интересный пример. Автор цитирует Херба Келлехера, председателя Southwest Airlines, когда он говорит о вознаграждении сотрудников:

«Если кто-то работал только ради компенсации, мы, вероятно, не хотели, чтобы они работали в Southwest Airlines. Мы хотели, чтобы они работали, чтобы что-то делать хорошо. И служить людям ».

У

Southwest Airlines есть бонусная программа, но сотрудники не скоро получат средства, поскольку компания инвестирует их в пенсионный план сотрудников.

Недостаток: победить в конкурсе талантов сложнее

Уровень 3 предлагает компромисс:

• Денежных бонусов нет, поэтому при кратковременном подходе к игре система не сработает.
• Команды получают вознаграждение в виде акций, которые по определению связаны с финансовым успехом компании.

Талантливая стратегия компании никогда не изолирована от рынка. Если за выполнение определенной роли традиционно выплачиваются денежные бонусы, вашей организации может быть сложно перейти с Уровня 2 на Уровень 3.

Общие характеристики

• Руководители придерживаются подхода «Теория Y»
• Нет КПЭ для вознаграждений
• Вся компания награждается в соответствии с базовым окладом
• Вознаграждения не выплачиваются денежными средствами, а вкладываются в пенсионный план или в покупку акций

Набор инструментов

Несмотря на то, что бонусных КПЭ нет, вашей команде все равно необходимо знать о целях организации и измерять их эффективность.

HR Сбалансированная система показателей

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к HR Balanced Scorecard , а также 28 другим шаблонам оценочных карт.

Программа вознаграждений в Apple

В предыдущей статье я упоминал, что Apple может позволить себе иметь более высокий, чем в среднем по отрасли, показатель текучести кадров и при этом находить и удерживать лучшие таланты в отрасли. А как насчет их системы вознаграждения?

Согласно общедоступной информации, Apple предлагает своим сотрудникам план покупки акций и скидки на продукты.Например, в 2012 году Apple предоставляла своим сотрудникам хорошую скидку на новые Mac и iPad. Что ж, это можно рассматривать как вознаграждение, а также как программу привлечения сотрудников.

топ-менеджеров Apple входят в пятерку самых высокооплачиваемых сотрудников. Помимо базовой заработной платы, им выплачивали компенсацию в виде акций. Это было сделано с конкретной целью: «сохранить высшее руководство компании во время смены генерального директора». Что касается генерального директора Apple Тима Кука, то новая инициатива увязывает награду Кука с индексом эффективности компании в рейтинге Standard & Poor’s 500.

Уровень 4. Справедливая оплата, без бонусов

Генри Минтберг, профессор факультета менеджмента Университета Макгилла, предлагает еще более крайнюю точку зрения. В своей статье для The Wall Street Journal он не предлагает никакого решения проблемы бонусов руководству; он просто говорит, что «проблема в том, что они [премии руководителя] существуют»!

Автор приводит пять причин, по которым руководителям не должны выплачиваться бонусы. В качестве возможной альтернативы он называет выплату бонусов всем сотрудникам в соответствии с их базовой заработной платой (аналогично тому, что обсуждалось на уровне 3), но все же видит возможную проблему, поскольку производительность никогда не может быть правильно оценена с учетом долгосрочной перспектива.

Очевидно, что для того, чтобы работать на этом уровне, компания должна иметь сильное руководство, на 100% ориентированное на способ работы с сотрудниками по «Теории Y». Кроме того, компания должна иметь устойчивый бренд среди потенциальных кандидатов, чтобы иметь возможность отфильтровывать сотрудников, которые мотивированы в основном планами вознаграждения.

Как же тогда мотивируются сотрудники?

Организации на уровне 4 переходят от внешней мотивации (уровни 1-3) к внутренней.По словам Кеннета Томаса, есть четыре внутренних награды:

• Чувство смысла. Понимание цели. В этом может помочь изложение миссии на карте стратегии.
• Чувство выбора . Сотрудник понимает цель и может выбрать лучший способ ее достижения. На уровне описания стратегии это означает, что стратегия является продуктом обсуждения на каждом уровне, а не просто набором целей, поставленных топ-менеджерами.
• Чувство компетентности .Ощущение качественно выполненной работы. Ранее мы обсуждали, как компания может количественно оценить и измерить качество.
• Ощущение прогресса . Ощущение движения в правильном направлении. Вероятно, это лучший способ использования ключевых показателей эффективности.

Эти четыре будут очень знакомы тем, кто оценивал вовлеченность сотрудников с помощью индекса Q12.

Недостаток: вы тестируете воду

Подобно Уровню 3, вы можете обнаружить, что ваши инновационные методы вознаграждения не разделяются вашими коллегами по отрасли.

• Вам нужно будет преодолеть множество ментальных барьеров менеджеров, HR и сотрудников.
• Вам нужно будет найти справедливый уровень заработной платы, который будет обоснован советом директоров и привлечет достаточное количество кандидатов в вашу воронку приема на работу.
• Вашей команде нужно будет серьезно заняться внутренней мотивацией (некоторые советы см. В разделе инструментов ниже).

Общие характеристики

• Лидерство в соответствии с подходом «Теория Y»
• Нет КПЭ внешнего вознаграждения
• Компания фокусируется на ключевых показателях эффективности внутреннего вознаграждения
• Нет программ компенсации или участия в прибыли
• Сотрудникам выплачиваются справедливо, доплаты не выплачиваются

Карта показателей качества

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к Таблице показателей качества , а также к другим шаблонам 28 показателей.

Карта показателей инноваций

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к Innovations Scorecard , а также 28 другим шаблонам оценочных карточек.

Чем может помочь BSC Designer?

Вот несколько типичных сценариев того, как программное обеспечение BSC Designer может помочь с точки зрения вознаграждения и расчета производительности.

• Уровень 1. Используйте BSC Designer в качестве альтернативы Excel, особенно если у вас есть несколько сложных расчетов системы показателей с различными шкалами измерения, нормализацией, весами, различными функциями производительности.
• Уровень 2. Используйте BSC Designer, чтобы создать свою сбалансированную систему показателей и сопоставить бизнес-цели с четырьмя перспективами. Ссылка на запаздывающие индикаторы, чтобы получить показатели производительности для расчета бонусов.

• Уровень 3. Распределите стратегию по всей организации и согласовывайте цели верхнего уровня из сбалансированной системы показателей с целями локального уровня из упрощенных OKR.
• Уровень 4. Используйте BSC Designer для отслеживания исполнения стратегии, включая аспекты качества и инноваций.

Где золотая середина?

Как видим, существуют разные подходы к компенсационным программам.

• Есть такие компании, как Apple, которые следуют традиционной модели и могут себе это позволить.
• Есть такие организации, как Southwest Airlines, которые предпочитают удерживать людей, не ищущих бонусов.

Практика вознаграждения руководителей может быть чем-то, что не помогает или даже наносит ущерб (см. Идеи Генри Минтберга, упомянутые на уровне 4), но они все еще широко используются.

Вот несколько общих мыслей о системе вознаграждения:

• Совместите программу вознаграждения с деловой средой . Выберите форму программы вознаграждения в соответствии с текущими бизнес-задачами.
• Ссылка на то, что действительно важно. Не привязывайте программы вознаграждения к работе сотрудника; вместо этого увязывайте программы вознаграждения с реальными результатами достижения стратегических целей.
• Награждайте команды, а не отдельных лиц. Рассмотрим переход от вознаграждения отдельных лиц к вознаграждению команд или всей компании.
• Нет денежных вознаграждений . Избегайте вознаграждений в виде наличных, так как покупка акций работает лучше.

Внутренние вознаграждения. Помогите своей команде овладеть внутренней мотивацией и вознаграждением.

Список литературы

Если вы предпочитаете получать подобные сообщения по электронной почте, подпишитесь на нашу рассылку новостей .

Как используют профессионалы в бизнесе BSC DESIGNER

Запишите их мысли о стратегии на стратегической карте Отслеживание опережающих и запаздывающих индикаторов для расчета производительности Привлечь сотрудников к реализации стратегии и обеспечить подотчетность команды

Мотивация сотрудников и ключевые показатели эффективности — 1019 слов

В современном мире бизнес-среда стала более ориентированной на людей. Авторитарное руководство, которое раньше доминировало в корпоративных отношениях, сменилось отношениями сотрудничества и трансформации, ориентированными на расширение прав и возможностей сотрудников. Мотивация рабочих теперь признана ключевым фактором, способствующим повышению производительности. Психология проводит различие между многими теориями мотивации, среди которых иерархия потребностей Маслоу, ERG Альдерфера и теория потребностей Макклелланда и многие другие. Таким образом, существует множество подходов к мотивации и повышению производительности в организациях.В этом документе исследуется, как ключевые показатели эффективности (или KPI) могут быть использованы в качестве стимулов для создания положительных мотиваторов и таких этических ценностей, как честность и справедливость.

Определение КПЭ

КПЭ представляют собой факторы финансового и нефинансового характера, которые используются организациями и менеджерами для отслеживания прогресса и оценки уровня успеха своего бизнеса (Велимирович, Велимирович и Станкович, 2011). В результате KPI — это уникальный и мощный инструмент, который всегда под рукой у работодателей, желающих максимизировать энтузиазм работников за счет мотивации.Грамотно сформулированные КПЭ служат руководством для сотрудников, направляющих бизнес к наиболее важным целям и достижениям. Чтобы работодатели могли успешно устанавливать ключевые показатели эффективности своей компании, они должны быть знакомы с факторами, которые стимулируют производительность сотрудников.

Теории мотивации предлагают ряд интересных взглядов на эту проблему, которая сейчас является глобальной проблемой для больших и малых организаций. Современная финансовая нестабильность в мире побуждает бизнес заботиться о собственной стабильности и гибко реагировать на растущие вызовы.Например, такие современные глобальные проблемы, как нехватка навыков, интеграция миллениалов в рабочую силу, демократизация труда и периодические финансовые кризисы, побуждают компании сосредоточиться на привлечении лучшего человеческого капитала и удержании имеющихся специалистов.

Важность мотивации

Сегодня человеческий капитал рассматривается как одно из самых ценных конкурентных преимуществ для бизнеса (Gabčanová, 2012). В мире, где сотрудники осведомлены о своих правах и свободах и где лучшие профессионалы знают свою ценность и предъявляют высокие требования к своим рабочим местам, работодатели несут ответственность за создание приятных условий труда для привлечения и удержания человеческих ресурсов.

В то время как старомодные взгляды на мотивацию основывались на представлении о том, что самыми сильными движущими силами были страх и денежное вознаграждение, современные работодатели извлекли новые уроки из теорий мотивации. Например, теории потребностей Маслоу, Мак-Клелланда и Альдерфера соглашаются с тем, что принадлежность, родство и личностный рост являются одними из самых мощных мотиваторов для людей (Van Tiem, Moseley, & Dessinger, 2012).

Другими словами, отрицательные эмоции, основанные на удовлетворении основных потребностей, не так успешны, как стратегии, направленные на удовлетворение более высоких потребностей, таких как самоактуализация или принадлежность. Например, используя страх быть уволенным и стать финансово незащищенным в качестве стимула для повышения производительности, работодатель получит положительные результаты как краткосрочный результат, тогда как более поздними последствиями будут неудовлетворенность работой, желание справедливости, возможный протест и, в конечном итоге, высокая текучесть кадров и нестабильность в компании.

КПЭ как мотиваторы

Основными задачами КПЭ являются сортировка данных о производительности для сравнительного анализа, обеспечение основы для сравнения текущих показателей с показателями прошлого, создание прогнозов на будущие результаты, планирование действий при улучшении необходимо, определите цели для исполнителей (Bris, Soares, & Martorell, 2009).Другими словами, мотивационная роль ключевых показателей эффективности состоит в том, чтобы обозначить набор четких целей для сотрудников, направляя их на достижение конкретных результатов и наиболее эффективно организовывая их усилия. Однако, чтобы служить мотиватором, ключевые показатели эффективности необходимо использовать в сочетании с системой стимулов и вознаграждений для сотрудников, которые соответствуют стандартам.

Этические вопросы здесь касаются справедливости среди исполнителей. Постоянный успех успешных исполнителей может отпугнуть тех, кто не в состоянии соответствовать установленным стандартам.Поэтому важно, чтобы система KPI и вознаграждений была доступна каждому работнику. В противном случае КПЭ дадут противоположный результат среди низкоэффективных групп работников, поскольку они начнут чувствовать, что их недооценивают и к ним относятся несправедливо. Некоторые теории мотивации связывают это явление с желанием исполнителей восстановить справедливость и получить выгоды, которых они не могли бы достичь, используя альтернативные способы, такие как обман или кража на рабочем месте.

Возможные негативные эффекты КПЭ

Хотя ключевые показатели эффективности рассматриваются как полезный инструмент и изначально предназначены для создания положительных эффектов и улучшения рабочего процесса, при неправильной формулировке и применении они могут нанести ущерб деятельности организации.

Гастингс (2009) отмечает, что ключевые показатели эффективности следует разрабатывать очень тщательно, чтобы они не влияли на поведение сотрудников каким-либо иным образом, кроме «мотивации подлинного повышения производительности» (стр. 320). В зависимости от того, какое влияние они оказывают на конкретных людей, КПЭ могут служить как мотиваторами, так и демотиваторами. Например, при взаимодействии двух отделов с разными функциями KPI могут влиять на них обоих и вызывать конфликты.

Hastings (2009) использует пример отделов эксплуатации и технического обслуживания, где расходы на автомобильные шины взяты из бюджета на техническое обслуживание, при этом выясняется, что операторы с меньшей вероятностью будут осторожны с оборудованием.Таким образом, ключевые показатели эффективности, которые сосредоточены на эффективности, но не могут предоставить конкретные цели и задачи для сотрудников, могут привести к повышению эффективности, которое повышается за счет качества. Другими словами, тогда вознаграждается только количество выполненных задач, сотрудники будут мотивированы работать быстрее и пренебрегать своей честностью и требованиями качества.

Заключение

Подводя итог, можно сказать, что KPI играют значительную роль в повышении производительности за счет мотивации сотрудников.Однако только тщательно взвешенные показатели эффективности приносят пользу. Они должны отвечать потребностям работников и соотноситься с системами стимулирования, нацеленными на правильные цели.

Справочный лист

Бриш, Р., Соарес, К., & Марторелл, С. (2009). Надежность, риск и безопасность, три Набор томов . Хобокен, Нью-Джерси: CRC Press. Интернет.

Габчанова, И. (2012). Ключевые показатели эффективности человеческих ресурсов. Журнал Конкурентоспособность, 4 (1), 117-128.Интернет.

Гастингс, Н. А. Дж. (2010). Управление физическими активами . Лондон, Великобритания: Springer. Интернет.

Ван Тием, Д., Мозли, Дж., Дессинджер, Дж., Ван Тием, Д., и Ван Тием, Д. (2012). Основы повышения производительности: оптимизация результатов с помощью людей, процессов и организаций . Сан-Франциско, Калифорния: Wiley. Интернет.

Велимирович, Д., Велимирович, М., и Станкович, Р. (2011). Роль и важность измерения ключевых показателей эффективности. Serbian Journal of Management, 6 (1), 63-72.Интернет.

Как ключевые показатели эффективности влияют на подотчетность и мотивацию удаленных сотрудников

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) могут использоваться на всех уровнях организации для измерения производительности, производительности и эффективности. Они особенно полезны для членов удаленных полевых бригад как средство отслеживания их собственной производительности и самомотивации. Кроме того, хорошо продуманные KPI позволяют сотрудникам видеть, как их достижения влияют на общий успех организации.

Как выглядит эффективный KPI?

KPI, которые устанавливаются для измерения производительности сотрудников, должны согласовываться с общими целями организации.Бессмысленно оценивать сотрудников по показателям, которые напрямую не влияют на процветание вашей организации. При создании любого KPI убедитесь, что он включает следующие семь характеристик: простоту, соответствие целям организации, актуальность, измеримость, достижимость, своевременность и наглядность. Простые KPI легко понять и оценить, поскольку будет бесполезно устанавливать показатели, которые ваша команда не понимает или которые менеджеры не могут эффективно измерить. KPI должны быть актуальными в том смысле, что соответствующие лица, принимающие решения, контролируют конкретные KPI.KPI также должны быть достижимыми, потому что сотрудники будут разочарованы и отключены, если они будут работать над достижением целей, которые просто недостижимы. Под своевременностью понимается частота анализа отчетов по KPI. Наконец, KPI должны быть видны для всей организации, чтобы все сотрудники были вовлечены в ее цели. Будет сложно оценивать сотрудников и вносить корректировки на основе результатов KPI, если они не будут включать все эти компоненты.

Важно, чтобы ключевые показатели эффективности были четко определены и предписаны удаленным сотрудникам. Менеджеры должны обучать сотрудников тому, как интерпретировать соответствующие ключевые показатели эффективности. Если сотрудники не знают, по каким факторам их оценивают, они не могут работать над улучшением этих аспектов своей повседневной работы. KPI могут эффективно оптимизировать полевые операции, если они используются правильно.

Подотчетность и мотивация

Производительность увеличивается, когда сотрудники заняты индивидуальными и организационными целями. Когда сотрудники осознают, как их личные усилия влияют на процветание организации, в которой они работают, возникает повышенное чувство ответственности за достижение цели.Кроме того, сотрудники с большей вероятностью будут работать в полную силу, если они будут нести ответственность за достижение ожидаемых результатов.

КПЭ, ориентированные на результат, которые совпадают с основными должностными функциями сотрудников, могут быть очень эффективными для повышения уровня мотивации. Сотрудники будут стремиться выполнять свои повседневные задачи наиболее эффективным образом, если они будут знать, что определенные аспекты их работы имеют прямое отношение к тому, как их оценивает руководство. Более того, удаленные сотрудники могут испытывать выгорание, если работают только ради работы.Тем не менее, если есть цель, связанная с их производительностью на рабочем месте, сотрудники будут стремиться оправдать установленные для них ожидания.

В распоряжении организаций имеется множество мобильных инструментов для повышения эффективности удаленных сотрудников. Например, функции сбора данных, доступные с некоторыми программными решениями для управления полевыми операциями, позволяют полевым представителям собирать, хранить и обмениваться ценной информацией о конкретных клиентах. Если у организации есть установленный KPI «увеличить количество привлеченных клиентов», представители могут представить потенциальным новым клиентам данные о продажах в других точках продаж прямо со своих мобильных телефонов в качестве доказательства успеха.Например, продавцу напитков может быть сложно убедить магазин X продавать продукцию его компании. В ответ представитель может предоставить менеджеру магазина данные о продажах со своего телефона, чтобы доказать, что продажи товаров в течение последних шести месяцев росли. Управляющего магазином легче убедить из-за представленных достоверных данных. Мгновенный доступ к этим данным экономит время и менее сложен, чем работа с бумажными формами. Таким образом, представители могут повысить эффективность, а также привлечь новых клиентов, имея доступ к данным в режиме реального времени.

Bottom Line

KPI повышают производительность и моральный дух сотрудников, поскольку они связывают повседневные рабочие обязанности с более широкой целью. Руководители организаций должны помнить о периодическом изменении KPI по мере роста и изменения их компаний. Поступая так, сотрудники будут постоянно сталкиваться с новыми задачами. Поскольку KPI вдохновляют сотрудников на улучшение выполнения работы, они могут иметь не меньшее значение для прибыли бизнеса, чем финансовые показатели.

---

Три показателя эффективности на рабочем месте, которые могут помочь или сломать вас

Хотите узнать, как обстоят дела у вашего бизнеса? Установка и анализ показателей эффективности вашей компании — лучший способ прогнозировать и достигать бизнес-целей. Создание ключевых показателей эффективности поможет вам измерить успех вашей компании. Хотя выбор правильных KPI зависит от хорошего понимания того, что важно для организации и ее рабочего места, вопрос в том, на чем сосредоточиться? Измерение производительности связано не только со сбором данных, связанных с заранее определенной целью или стандартом производительности. Ее следует рассматривать как общую систему управления, включающую предотвращение и обнаружение, чтобы оправдать ожидания клиентов в отношении услуги или продукта, которые вы предлагаете.Многие компании используют разные методы измерения эффективности, поэтому то, как вы измеряете производительность, многое говорит о целях вашей компании и решает, будут ли они вам помогать.

Есть два общих типа показателей эффективности: финансовые и ориентированные на клиента.

Финансовые показатели — это наиболее часто используемые показатели производительности, включая, среди прочего, темпы роста доходов, чистую прибыль, рентабельность инвестиций. Что касается производительности сотрудников, они часто количественно оцениваются с помощью измерений, связанных с выпуском.Они могут быть полезны для роста финансов вашей компании, но компании, которые сосредоточены исключительно на показателях прибыли, часто сталкиваются с инновационной проблемой.

Сосредоточение внимания на финансовых целях может заставить менеджеров сосредоточиться на краткосрочной прибыльности, а не на творчестве. Финансовые показатели также не дают полного представления о деятельности компании. Вместо того чтобы рисковать новыми идеями, эти компании могут стать известными тем, что создают «чудеса одного удара», которые продают и переупаковывают прошлые успехи.В конце концов, качество и удовлетворенность клиентов могут оказаться под угрозой, а мотивация сотрудников упадет.

Microsoft усвоила этот урок за счет своего ведущего места в мире высоких технологий. Первоначально являясь лидером в области передовых технологий, после 2000 года она начала постепенно снижаться в рейтингах таких компаний, как Google и Apple, из-за своей неспособности идти в ногу с новыми тенденциями. Поскольку эти компании начали производить продукты, меняющие парадигму, такие как iPhone и Google Maps, Microsoft продолжала выживать за счет своих обновленных версий Windows Office.Финансовые показатели демонстрируют изменение популярности компании, но не способствующие этому факторы.

Внутри компании Microsoft использовала резкий подход к управлению производительностью, называемый стековым ранжированием. В этой системе сотрудники были ранжированы в соответствии с их эффективностью, при этом первые ставились в очередь для повышения по службе, а нижние 5–10% указывали дверь. Вместо того чтобы повышать производительность, эта система просто усиливала конкуренцию и препятствовала совместной работе. В конце концов, вместо того, чтобы поощрять сотрудничество над новыми идеями, сотрудники должны были сосредоточиться на получении благосклонности, чтобы выжить.

Показатели успеха клиентов все чаще рассматриваются как наиболее важный показатель эффективности. Некоторые из основных ключевых показателей эффективности, ориентированных на клиента, включают: коэффициент конверсии, удержание клиентов, показатель Net Promoter Score (NPS) и т. Д. Из-за различных целей компании, которые сосредоточены на показателях, ориентированных на клиента, больше сосредотачиваются на получении базы лояльных клиентов за счет производства высококачественной продукции, использование различных методов маркетинга и упор на сильную службу поддержки клиентов.

Примером этого являются игры Riot Games «Free To Play», которые помогли им получить базу лояльных клиентов, позволив геймерам бесплатно играть в некоторые из своих лучших игр онлайн.Служба поддержки клиентов Zappos известна тем, что предоставляет неудовлетворенным клиентам подарки и бесплатную обувь, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. Создание культуры обслуживания клиентов является неотъемлемой частью их бизнес-стратегии и главной целью книги генерального директора Тони Хси « Delivering Happiness ».

Однако для компаний, которые не сразу начинают работать, деньги и время, вложенные в каждый продукт, могут привести к более медленному получению прибыли и финансовой нестабильности. Более того, хотя удовлетворенность клиентов является чрезвычайно важным ключом к успеху, клиенты в конечном итоге хотят иметь самые современные продукты.Хотя индикаторы, ориентированные на клиента, могут помочь вам создать базу лояльных клиентов, они не обязательно решают инновационные проблемы компании.

Компаниям следует использовать комбинацию финансовых показателей и показателей, ориентированных на клиента, но есть третье ключевое измерение, которое важно для достижения целей вашей компании.

Почему показатели, ориентированные на сотрудников, так важны

Все больше и больше компаний начинают осознавать важность показателей, ориентированных на сотрудников.Эти типы индикаторов включают: вовлеченность сотрудников, удовлетворенность и текучесть кадров.

Исследования показывают, что более высокая вовлеченность сотрудников связана с более высокой степенью удовлетворенности клиентов. Когда сотрудники счастливы на работе и верят в свой продукт / компанию, это чувствуется клиентами. Gallup показал, что компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников превосходят компании с более низким уровнем вовлеченности в рейтингах клиентов на 10%.

У привлеченных сотрудников меньше больничных. Исследование Workplace Research Foundation показало, что вовлеченные сотрудники занимают в среднем 2 балла.69 больничных дней в год по сравнению с уволенными сотрудниками, которые занимают в среднем 6,19 дней. Самое главное, они мотивированы на достижение большего. Исследование Gallup также показало, что вовлеченные компании превосходят другие по производительности на 21% и прибыльности на 22%.

На самом деле, отношение к сотрудникам также является важным фактором для потребителей. Исследование, проведенное Deloitte среди миллениалов в 2015 году, показало, что это поколение рассматривает обращение с сотрудниками как высшую характеристику лидеров отрасли даже в отношении получения прибыли и влияния на общество в целом. Кроме того, «хотя они считают, что погоня за прибылью важна, это стремление должно сопровождаться целеустремленностью, усилиями по созданию инновационных продуктов или услуг и, прежде всего, рассмотрением отдельных лиц как сотрудников и членов общества».

Компании, у которых есть стратегии, ориентированные на сотрудников, также с большей вероятностью будут способствовать созданию инновационной среды, способствующей автономии и ответственности сотрудников. Atlassian прославился своими днями «Shipit», в течение которых он фактически побуждает сотрудников бросить работу и потратить двадцать четыре часа на творческий проект по своему выбору.Предоставление сотрудникам свободы пробовать новые идеи звучит как большой финансовый риск, но, как выяснилось, приносит большую прибыль. Проекты, разработанные в ходе этих сессий, привели к появлению некоторых продуктов, приносящих наибольшую прибыль. Atlassian не только доминирует в австралийской технологической индустрии, но и была названа лучшей компанией для работы последние два года подряд.

Все больше и больше компаний сосредотачиваются на стратегии, ориентированной на сотрудников: в интервью Inc. генеральный директор Virgin Atlantic Ричард Брэнсон сообщил, что компания ставит на первое место сотрудников, на втором месте клиентов и на третье заинтересованные стороны.Он объясняет: «Если человека, работающего в вашей компании, не ценят, он не будет делать что-либо с улыбкой». Southwest Airlines, компания, постоянно входящая в десятку лучших по результатам опросов об удовлетворенности сотрудников и клиентов, следует той же идеологии. Компания добивается этого, мотивируя сотрудников ценностями своей компании и создавая среду, которая регулярно признает сотрудников за то, что они делают все возможное.

Southwest Airlines следует той же стратегии. Основатель Херб Келлехер заявил: «Мотивированный сотрудник хорошо относится к клиенту.Клиент доволен, поэтому он будет возвращаться, что радует акционера. Просто так это работает … Они могут купить все, что угодно. То, что вы не можете купить, — это преданность, преданность, преданность — ощущение, что вы участвуете в крестовом походе ».

____________________________________

Матиас Родсевич работает в Impraise, , веб-решение для мобильных устройств. Компания Impraise, базирующаяся в Нью-Йорке и Амстердаме, работает с такими клиентами, как Booking.com, Flipboard, Atlassian и другими.

Почему важны ключевые показатели эффективности?

Мой папа недавно начал задавать этот вопрос в интервью с потенциальными сотрудниками:

«Сколько будет 6 умножить на 8?»

Он задает этот вопрос не для того, чтобы узнать, знают ли кандидаты свою математику, а для того, чтобы понаблюдать, как они справляются с этой простой задачей.

Худший ответ, который он когда-либо получал, был: «Я не знал, что математика была связана с этой работой администратора». И это не единственный Какого черта !? ответов, которые он получил.

Я упоминаю об этом, потому что думаю, что это говорит о том, как люди часто воспринимают числа на рабочем месте.

Долгое время считалось, что если название вашей должности не подразумевает «числа», то вам совсем не обязательно их знать.

Но реальность такова, что сегодняшняя экономика, основанная на данных, означает, что числа важны независимо от того, в какой области работы вы работаете.

Возможно, отчасти проблема заключается в том, что изображение математики в средствах массовой информации и в кино не так уж и гламурно и обычно представлено запоздавшим в стрессе бизнесменом и мучительно вычисляющими числа.

Или, может быть, это более личное, например, те моменты, когда мы видели, как наши родители беспокоились о большом отчете для своего босса, или, для меня, те субботние утра, когда я должен был делать свой Кумон перед хоккейной тренировкой.

Какими бы ни были причины, существует общественное мнение, что числа — это не только рутинная работа, но и неприятность.

Вот почему это сообщение в блоге не расскажет вам, какие ключевые показатели эффективности (KPI) нужно отслеживать, но , почему вам следует отслеживать их в первую очередь.

Подсказка: числа гораздо более человечны, чем вы думаете.

Почему важны KPI?

Конечно, есть много причин, но вот 4, которые мне особенно выделяются:

1. Ключевые показатели эффективности укрепляют моральный дух сотрудников
2. KPI поддерживают и влияют на бизнес-цели
3. Ключевые показатели эффективности способствуют личностному росту
4. KPI имеют решающее значение для управления эффективностью

1. Использование ключевых показателей эффективности для повышения морального духа сотрудников

Я думаю, что важно начать с этого значения KPI, потому что оно наименее известно.

Культура компании чрезвычайно важна для производительности. Культура, которая поддерживает и мотивирует всех тех, кто в ней, предназначена для достижения большего успеха, чем та, которая этого не делает.

В этом смысле отслеживание KPI может быть связано с признанием усердной работы сотрудников и обеспечением их чувства подотчетности и ответственности.

В нашей компании у всех есть ключевые показатели эффективности, за которые они несут ответственность. Когда мы достигаем этих цифр, появляется чувство сопричастности к нашей работе и очевидное свидетельство нашего вклада в команду.

По мере роста компании иногда может возникать все большее чувство дистанции между достижениями организации и усилиями отдельных лиц по их достижению. Когда люди чувствуют ответственность за ключевые показатели эффективности, они с большей вероятностью будут подталкивать себя и получать большее удовлетворение от хорошо выполненной работы.

Значение КПЭ по бизнес-целям

KPI важны для бизнес-целей, потому что они ставят цели во главу угла при принятии решений.

Очень важно, чтобы бизнес-цели были хорошо доведены до сведения всей организации, поэтому, когда люди знают свои собственные ключевые показатели эффективности и несут ответственность за них, это гарантирует, что общие цели бизнеса находятся в центре внимания.

KPI также гарантируют, что производительность измеряется не вслепую в погоне за KPI, а в отношении более крупных бизнес-целей. Это означает, что каждая часть работы выполняется намеренно и с правильной целью.

Как ключевые показатели эффективности способствуют личностному росту

Не каждая кампания или обновление продукта достигают своих целей. Но мониторинг производительности в отношении этих целей, будь то хороший или плохой, создает среду обучения.

С помощью KPI команды могут точно видеть, как они работают в любой момент.Им больше не нужно ждать конца квартала или проекта, чтобы свести результаты в таблицу.

Когда вы отслеживаете KPI, особенно когда вы делаете это на информационной панели KPI в реальном времени, вы можете спрашивать, что, почему, как и когда … и делать это в любое время. Это делает обучение на успехах и неудачах повседневной (а не еженедельной или ежемесячной) деятельностью.

Другая причина, по которой KPI важны для личностного роста, основана на идее повышения морального духа. Разрешение сотрудникам отслеживать свою работу и реагировать в данный момент означает, что они с большей вероятностью достигнут своих целей и лучше поймут, как это сделать в будущем.

Это чувство постоянного совершенствования позволяет людям достигать гораздо большего, чем они думают, что необходимо для удовлетворения рабочего места и непрерывного личностного роста.

Важность KPI для управления эффективностью

Я бы сказал, что последнее — явная причина важности ключевых показателей эффективности.

Он суммирует все вышеперечисленные причины: то, что измеряется, становится управляемым.

Моральный дух, культура и способности сотрудников, помимо прочего, влияют на производительность.KPI упрощают управление производительностью, позволяя каждому видеть не только то, что они делают, но и то, что делают другие.

Эта прозрачность гарантирует, что все работают в одном направлении, что упрощает линии связи, поскольку ответ на вопрос «Как у нас дела?» заключен в четкое число, а не скрыт под электронными таблицами и службами или, что еще хуже, за предположениями. Таким образом, отслеживание ключевых показателей эффективности продаж открытым и прозрачным способом повышает подотчетность.

Теперь вернемся к использованию KPI во время собеседования.

Как бы вы ответили на следующий простой вопрос собеседования:

«______, в вашей текущей роли, какой ваш самый важный KPI? Как вы его выбрали, почему это важно и как вы отслеживаете прогресс в его достижении?»

Вы делаете паузу.Одна пауза превращается в две. Два хода до остановки.

И замирание переходит в тишину, наводящую на мысль о недоумении.

Обсуждение КПЭ дешево

В воображаемом сценарии, приведенном выше, ваш разум отточил, как бы вы ответили? Или ты чувствовал себя разбросанным?

Мы много пишем о KPI здесь, в Mindful Metrics. Если вы достаточно давно являетесь читателем и подписчиком, вы, вероятно, сможете, не мигая, наметить 5 или даже десять самых важных KPI в своей отрасли.

Но что насчет одного? А что насчет того, когда вам нужно выбрать самый важный KPI для вашего направления работы? Тот, который во многом отражает ваше влияние?

Какой KPI лучше всего показывает, как вы продвигаете бизнес?

Ответьте на это.

Сохраните ответ в надежном месте. Это пригодится как для вашей личной повседневной работы, так и для того, когда придет время сообщить, почему вы делаете то, что делаете.

Как вы выбрали этот КПЭ?

Теперь, когда у вас есть предыдущий ответ, самое время рассказать историю. Итак, как вы выбрали этот KPI из множества других?

Какие проблемы вы видели? С какой проблемой столкнулась компания или ваша команда? Какой процесс вы использовали, чтобы выбрать правильный KPI для ситуации?

Недостаточно знать KPI, к которому вы стремитесь; Вы должны знать историю этого КПИ.

Почему этот KPI имеет значение?

Вопрос Анны содержал множество.

Круто, вы ответили на первую и вторую части, но почему этот KPI в конечном итоге имеет значение? Как вы добиваетесь этого, чтобы улучшить работу компании?

Это ваш шанс выйти за рамки внутренних проблем компании и / или отдела, о которых вы упомянули ранее. Нарисуйте картину отрасли, в которой вы работаете.

Покажи Анне, что ты знаешь отрасль, что ты знаешь каждый дюйм ее ландшафта.Вы выбрали этот KPI не только для того, чтобы разрешить какие-то внутренние споры, но и для того, чтобы вывести свою компанию впереди конкурентов.

Верно?

Как вы отслеживаете прогресс в достижении этого КПЭ?

Наконец, теперь, когда вы ясно дали понять, что это «самый важный KPI» для вас, вам теперь поручено сообщить, как вы его отслеживаете.

Итак, как вы оцениваете прогресс? Как вы сообщаете об этом прогрессе?

Если вы используете электронные таблицы или, возможно, инструмент мониторинга в приложении или платформе, отлично.Дайте Анне представление о том, как вы используете эти методы и почему вы считаете их передовыми.

Если вы используете программное обеспечение приборной панели KPI, нет необходимости приводить аргументы в пользу передовых технологий. Это понятно, и в результате вы, вероятно, заработали несколько бонусных баллов. Но вам все равно нужно сообщить, как этот метод помогает в вашем поиске.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт