Ключевые показатели эффективности это: разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Содержание

Ключевой показатель эффективности (KPI). Мониторинг бизнеса.

Ключевой показатель эффективности — это измеримая величина, которая демонстрирует, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей. Организации используют KPI на нескольких уровнях, чтобы оценить их успех в достижении целей. KPI высокого уровня могут фокусироваться на общей эффективности бизнеса, в то время как KPI низкого уровня могут фокусироваться на процессах в таких отделах, как продажи, маркетинг, отдел кадров, поддержка и другие.

Содержание | Быстрая навигация

Определение ключевого показателя эффективности (KPI).
Так, каково определение KPI? Что означает KPI? Что означает KPI? Вот пара других определений:
Оксфордское словарное определение KPI: количественно измеряемая мера, используемая для оценки успеха организации, сотрудника и т. Д. В достижении целей эффективности.

Определение KPI в Investopedia : набор количественно измеряемых показателей, которые компания использует для оценки своей эффективности с течением времени.
Словарное определение Макмиллана KPI : способ измерения эффективности организации и ее прогресса в достижении ее целей.
1. Что делает KPI эффективным?
Теперь, когда мы знаем, что KPI обозначает ключевой показатель эффективности, он настолько ценен, насколько вдохновляет его действие. Слишком часто организации слепо применяют общепризнанные KPI и затем задаются вопросом, почему этот KPI не отражает их собственный бизнес и не влияет на какие-либо позитивные изменения.
Одним из наиболее важных, но часто упускаемых из виду аспектов KPI является то, что они являются формой коммуникации. Как таковые, они придерживаются тех же правил и передового опыта, что и любая другая форма общения. Краткая, четкая и актуальная информация, скорее всего, будет воспринята и использована.

С точки зрения разработки стратегии формулирования KPI, ваша команда должна начать с основ и понять, каковы ваши организационные цели, как вы планируете их достичь и кто может действовать в соответствии с этой информацией.
Это должен быть повторяющийся процесс, включающий обратную связь от аналитиков, руководителей отделов и менеджеров. По мере развертывания этой миссии по установлению фактов вы лучше поймете, какие бизнес-процессы необходимо измерять с помощью панели мониторинга KPI, и с кем следует делиться этой информацией.

2. Как определить KPI.
Определение ключевых показателей эффективности может быть непростым делом. Оперативное слово в KPI является «ключевым», потому что каждый KPI должен быть связан с конкретным бизнес-результатом с помощью показателя эффективности. KPI часто путают с бизнес-показателями. Хотя часто используются в том же духе, KPI должны быть определены в соответствии с критическими или основными бизнес-целями. Выполните следующие шаги при определении KPI:
Каков ваш желаемый результат?
Почему этот результат имеет значение?
Как вы собираетесь измерять прогресс?
Как вы можете повлиять на результат?

Кто несет ответственность за результаты бизнеса?
Как вы узнаете, что достигли своего результата?
Как часто вы будете оценивать прогресс в достижении результата?
В качестве примера, скажем, ваша цель — увеличить доход от продаж в этом году. Вы будете называть это KPI роста продаж. Вот как вы можете определить KPI:
Увеличить доход от продаж на 20% в этом году
Достижение этой цели позволит бизнесу стать прибыльным
Прогресс будет измеряться как увеличение дохода в долларах
Нанимая дополнительного торгового персонала, продвигая существующих клиентов, чтобы они покупали больше товаров

Директор по продажам отвечает за этот показатель
Доход увеличится на 20% в этом году
Будет пересматриваться ежемесячно
3. Что такое УМНЫЙ KPI?
Одним из способов оценки релевантности показателя эффективности является использование критериев SMART . Буквы, как правило, обозначают конкретные , измеримые , достижимые , релевантные , ограниченные по времени . Другими словами:
Ваша цель конкретна ?
Можете ли вы измерить прогресс в достижении этой цели?
Является ли цель реально достижимой ?
Насколько актуальна цель вашей организации?

Каковы сроки достижения этой цели?
4. Быть еще умнее в своих KPI.
Критерии SMART также могут быть расширены до SMARTER с добавлением оценки и переоценки . Эти два шага чрезвычайно важны, так как они гарантируют, что вы будете постоянно оценивать ваши KPI и их актуальность для вашего бизнеса. Например, если вы превысили целевой доход на текущий год, вам следует определить, является ли это причиной того, что вы поставили слишком низкую цель, или это связано с каким-то другим фактором.
5. Как писать и разрабатывать KPI.
При написании или разработке KPI необходимо учитывать, как этот KPI связан с конкретным бизнес-результатом или целью. KPI должны быть адаптированы к вашей бизнес-ситуации и должны быть разработаны, чтобы помочь вам в достижении ваших целей. При написании KPI выполните следующие действия:

Напишите четкую цель для вашего KPI.
Написание четкой цели для вашего KPI является одной из наиболее важных, если не самой важной частью разработки KPI.
KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не просто бизнес-цель или что-то, что может оказаться важным в вашей организации. Это должно быть неотъемлемой частью успеха организации.
В противном случае вы стремитесь к цели, которая не может достичь бизнес-результата. Это означает, что в лучшем случае вы стремитесь к цели, которая не оказывает влияния на вашу организацию. В худшем случае это приведет к тому, что ваш бизнес будет тратить время, деньги и другие ресурсы, которые лучше всего были бы направлены в другое место.

Ключевой вывод заключается в следующем: KPI должны быть не просто произвольными числами. Они должны выразить что-то стратегическое в том, что пытается сделать ваша организация. Вы можете (или должны быть в состоянии) узнать много нового о бизнес-модели компании, просто взглянув на их KPI.
Без выписывания четкой цели все это будет потеряно.
Поделитесь своим KPI с заинтересованными сторонами.
Ваш KPI бесполезен, если он не будет правильно передан. Как ваши сотрудники — люди, которым поручено реализовать ваше видение организации — должны выполнять ваши цели, если они не знают, кто они? Или, может быть, хуже: отказ от совместного использования KPI может привести к отчуждению и разочарованию ваших сотрудников и других заинтересованных сторон, которые не могут понять, в каком направлении движется ваша организация.

Но совместное использование ваших ключевых показателей эффективности с заинтересованными сторонами — это одно (хотя даже это слишком многие организации не могут сделать). Более того, они должны быть сообщены сразу же.
Для эффективности KPI необходим контекст. Этого можно достичь, только если вы объясните не только то, что вы измеряете, но и почему вы это измеряете. В противном случае это просто цифры на экране, которые не имеют никакого значения для вас или ваших сотрудников.
Объясните своим сотрудникам, почему вы измеряете то, что измеряете. Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один KPI вместо другого. И самое главное? Слушать. KPI не являются безошибочными. И при этом они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченных. Слушание ваших сотрудников поможет вам определить, где основные цели вашей организации не сообщаются должным образом

Скажем, у вас много вопросов о том, почему прибыль не является KPI для вашей компании. Это разумное убеждение для ваших сотрудников. В конце концов, зарабатывание денег является неотъемлемой частью деятельности любого бизнеса. Но, возможно, выручка — это не все, что нужно для вашей организации в данный момент. Может быть, вы хотите вложить значительные средства в исследования и разработки, или вы планируете серьезное приобретение. Получение большого количества вопросов, подобных этому, является признаком того, что вам нужно лучше информировать о ваших ключевых показателях эффективности и стратегических целях, стоящих за ними.

И кто знает: ваши сотрудники могут даже дать вам некоторые идеи о том, как улучшить ваши KPI.
Проверяйте KPI еженедельно или ежемесячно.
Регулярная проверка ваших ключевых показателей эффективности имеет важное значение для их обслуживания и развития. Очевидно, что отслеживание вашего прогресса по KPI важно (какой еще смысл ставить его в первую очередь?) Но не менее важно отслеживать ваш прогресс, чтобы вы могли оценить, насколько успешно вы в первую очередь разработали KPI.

Не все KPI являются успешными . У некоторых есть цели, которые недостижимы (подробнее об этом ниже). Некоторые не в состоянии отследить основную бизнес-цель, которую они должны были достичь. Только регулярно проверяя, вы можете решить, пора ли менять ваши KPI.
Убедитесь, что KPI является действующим.
Обеспечение эффективности ваших ключевых показателей эффективности состоит из пяти этапов:
Обзор бизнес-целей.
Проанализируйте вашу текущую производительность.
Установить краткосрочные и долгосрочные целевые показатели KPI.
Обзор целей с вашей командой.
Обзор прогресса и перенастройка.
Большую часть этого мы уже прошли, но стоит сосредоточиться на необходимости разработки целей как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. После того, как вы определили цель с графиком, который находится в будущем (скажем, на следующие несколько кварталов или на ваш финансовый год), вы можете работать в обратном направлении и определять этапы, которые вам понадобятся для достижения цели.

Допустим, например, вы хотите подписать 1500 подписчиков на рассылку в первом квартале года. Вы хотите установить ежемесячные, двухнедельные или даже еженедельные цели, чтобы туда попасть. Таким образом, вы сможете постоянно пересматривать и менять курс по мере необходимости на пути к достижению долгосрочной цели.
Вы можете разделить цели поровну в соответствии с каждым месяцем. В этом случае это будет 500 подписок в январе, 500 в феврале и 500 в марте. Однако вы можете получить более конкретный. В январе и марте больше дней, чем в феврале, поэтому, возможно, вы захотите установить 600 для этих месяцев. Или, возможно, вы обычно получаете больше трафика на веб-сайте в феврале (возможно, ваш бизнес присутствует на крупной выставке), поэтому вы решили установить целевой показатель на 800 в этом месяце.
Что бы это ни было, убедитесь, что вы разбили свои целевые показатели KPI, чтобы установить краткосрочные цели.
Развивайте свой KPI, чтобы соответствовать меняющимся потребностям бизнеса.
KPI, которые никогда не обновляются, могут быстро устареть.
Скажем, например, что ваша организация недавно запустила новую линейку продуктов или расширилась за рубежом. Если вы не обновите свои KPI, ваша команда будет продолжать преследовать цели, которые не обязательно отражают изменение в тактическом или стратегическом направлении.
Исходя из ваших результатов, вы можете думать, что продолжаете выступать на высоком уровне. Однако в действительности вы можете отслеживать ключевые показатели эффективности, которые не отражают влияние ваших усилий на основополагающие стратегические цели.
Проверка ваших KPI на ежемесячной (или, в идеале, еженедельной) основе даст вам возможность точно настроить или полностью изменить курс.
Вы можете даже найти новые и, возможно, более эффективные способы добраться до того же пункта назначения.
Убедитесь, что KPI достижим.
Постановка достижимых целей для вашей команды очень важна. Слишком высокая цель рискует, что ваша команда сдастся еще до ее начала. Установите слишком низкую цель, и вы быстро задаетесь вопросом, что делать с собой, как только вы достигнете своих годовых целей через два месяца календарного года.
Анализ вашей текущей работы имеет важное значение. Без этого вам придется слепо искать номера, которые не имеют корней в реальности. Ваши текущие результаты также являются хорошей отправной точкой для выбора областей, в которых вы должны улучшить свои навыки.
Начните копаться в данных, которые вы уже собрали, чтобы установить основу для того, чего вы достигли в прошлом. Для этого отлично подходят такие инструменты, как Google Analytics, но более традиционные инструменты учета, которые отслеживают доход и валовую прибыль.
Обновите ваши цели KPI по мере необходимости.
KPI не являются статичными. Они всегда должны развиваться, обновляться и изменяться по мере необходимости. Если вы устанавливаете и забываете свои ключевые показатели эффективности, вы рискуете преследовать цели, которые больше не относятся к вашему бизнесу.
Возьмите за правило регулярно проверять, не только чтобы посмотреть, как вы работаете с вашими KPI, но и какие KPI нужно изменить или полностью отказаться.
Для тех, кто никогда не разрабатывал KPI раньше, все это может показаться утомительным.
Но вот хорошая новость: как только вы пройдете этот процесс несколько раз, вам будет намного легче использовать его в будущем.
Собираем все вместе.
KPI, как правило, являются важным инструментом для измерения успеха вашего бизнеса и внесения корректировок, необходимых для его успеха.
Однако полезность отдельных KPI имеет свои пределы.
Наиболее важной частью любого KPI является его полезность. После того, как он изжил свою полезность, вы должны без колебаний бросить его и начать работу над новыми, которые лучше соответствуют вашим основным бизнес-целям.
6. Использование KPI как части вашей инфраструктуры управления эффективностью.
Наиболее распространенными элементами в большинстве структур управления эффективностью являются постановка целей, измерение производительности и управление всеми соответствующими действиями.
Согласно классической старой поговорке, закону Гудхарта, «любая наблюдаемая статистическая закономерность будет иметь тенденцию к снижению, как только на нее будет оказано давление в целях контроля».
Чарльз Гудхарт был экономистом в 1975 году, чьи исследования использовались для критики процессов принятия правительственных решений, особенно в отношении денежно-кредитной политики. Затем эта концепция была широко распространена Мэрилин Стратерн , «когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой».
Индикатор производительности или ключевой индикатор производительности — это всего лишь один тип измерения производительности. Существует множество платформ управления производительностью, которые похожи, но различны. Каждая из этих структур представляет собой элементы, которые можно объединить, чтобы помочь добиться успеха, подкрепленного данными. Давайте копаться в.
Шаг 1: Согласование бизнес-стратегии.
В наши дни популярной темой в стартапах является «One Metric That Matters» (OMTM) . Основным преимуществом этого простого, но чрезвычайно мощного инструмента является то, что вам необходимо иметь полное представление о вашей бизнес-модели, чтобы оттачивать эти показатели и привести в соответствие всю организацию.
Многие будут утверждать, что продажи являются наиболее важной метрикой, когда дело доходит до измерения успеха бизнеса. Проблема с этой метрикой — измеренный результат.
Задайте себе вопрос: Какая метрика поможет увеличить продажи?
Одним из ответов на этот вопрос может быть отслеживание количества клиентов, которые интегрировали ваш продукт с 3 другими приложениями. Эта мера будет указывать на уровень вовлеченности, и вероятность их сбивания, вероятно, будет уменьшена.
Причина в том, что, как только клиенты заперты, они меньше откалываются, что создает правильную экономику для роста компании. Таким образом, в этом случае вместо того, чтобы рассматривать цифры продаж, мы будем считать клиентов только в том случае, если они связаны с 3 приложениями.
Это всего лишь пример, и это не значит, что вам нужен только один показатель! Эта структура помогает сосредоточить внимание каждого на том, что им нужно больше всего .
Шаг 2: Защитите ваш базис.
С бизнесом приходит компромисс.
Вы, наверное, слышали поговорку: «Вы можете иметь дешево, хорошо или быстро. Но вы можете выбрать только 2».Давайте начнем с классического фреймворка, который помогает ориентироваться в этих компромиссах. Balanced Scorecard (BSC) позволяет разбить основные направления вашего бизнеса (перспективы) , где необходимо контролировать деятельность.
Четыре перспективы, которые должны быть сбалансированы:
Финансовая перспектива
Перспектива клиента
Перспектива внутреннего бизнес-процесса
Перспектива обучения и роста
Эти четыре ключевые области вашего бизнеса взаимосвязаны, и все должны быть согласованы. Когда на одного воздействуют, на другого оказывают влияние, иными словами, будет компромисс.
Шаг 3: приведение в действие вашей стратегии BSC.
Стратегия сбалансированной системы показателей (BSC) предполагает, что для каждой точки зрения вы разрабатываете цели, показатели (KPI), устанавливаете цели (цели) и инициативы (действия). Более свежей платформой, которая становится популярной, является OKR Framework . Пользуясь популярностью благодаря использованию в Google, структура ОКР (цели и ключевые результаты) используется для определения и отслеживания целей и их результатов. Многие утверждают, что эта структура находится между стратегией KPI и подходом сбалансированной системы показателей.
OKR используются в качестве инструмента производительности, который устанавливает, сообщает и отслеживает цели в организации, так что все сотрудники сосредоточены в одном направлении. Система поощряет успех сотрудников благодаря четким целям работы и желаемым ключевым результатам. Прелесть системы в том, что она обеспечивает простую, практичную и понятную основу для определения, отслеживания и измерения целей, как того, к чему можно стремиться, так и того, что можно измерить.
Шаг 4. Мониторинг с помощью панели инструментов KPI.
Панель инструментов KPI предоставляет вам быстрый обзор эффективности вашего бизнеса в режиме реального времени, чтобы вы могли получить более полное представление о том, как работает вся организация.
Общие термины, которые стоит понимать в этих рамках, включают в себя:
Индикатор ключевого риска (KRI) : показатель, используемый в управлении для указания того, насколько рискованным является деятельность. Ключевые индикаторы риска — это показатели, отслеживаемые организациями, чтобы обеспечить раннее предупреждение о повышении подверженности риску в различных областях бизнеса.
Критический фактор успеха (CSF) : это термин управления для элемента, который необходим организации для достижения своей миссии. Критические факторы успеха не следует путать с критериями успеха. Критерии успеха чаще всего используются в управлении проектом, чтобы определить, был ли проект успешным или нет. Критерии успеха определены с целями и могут быть определены количественно с помощью KPI.
Показатели эффективности : измеряют поведение, деятельность и производительность организации на индивидуальном, а не организационном уровне. Например, человек, работающий в колл-центре, может иметь такие показатели производительности, как количество отвеченных вызовов, среднее время ожидания, количество обработанных успешных вызовов и средняя продолжительность вызова.
Создание хороших KPI для вашей организации — это итеративный процесс.
10 критериев, которые следует учитывать при разработке ключевых показателей эффективности.
Рассмотрите этот список критериев при построении ваших ключевых систем измерения эффективности бизнеса:
Основываться на количествах, на которые может влиять или контролировать пользователь самостоятельно или в сотрудничестве с другими
Будьте объективны и не основаны на мнении
Быть выведенным из стратегии и сосредоточиться на улучшении
Быть четко определенным и простым для понимания
Быть актуальным с явной целью
Будьте последовательны (в том смысле, что со временем они сохраняют свою значимость)
Будьте конкретными и относитесь к конкретным целям / задачам
Будь точным — будь точным в отношении того, что измеряется
Обеспечить своевременную и точную обратную связь
Отражать «бизнес-процесс» — т.е. как поставщик, так и покупатель должны участвовать в определении меры
Давайте рассмотрим на примере Тесла.
Шаг 1 : Одна метрика Теслы, которая имеет значение, — это количество новых автомобилей, поставленных за квартал. Это горячая тема для инвесторов, чтобы измерить их успех.
Шаг 2 : Чтобы построить как можно больше автомобилей, сохраняя при этом качество, Tesla должна сбалансировать свои основные активы с помощью их системы показателей.
В финансовом отношении: они могут принять решение, что доставка автомобилей важнее, чем прибыль в автомобилях.
Клиенты: Клиенты отправили свои заказы и ожидают их доставки, чем дольше это происходит, тем меньше у них возбуждения и, скорее всего, они откажутся. Поэтому очень важно, чтобы клиенты были довольны.
Шаг 3 : Теперь, когда мы определили некоторые цели с KPI, нам нужно установить ключевые результаты.
Одним из KR для клиентов, который является стандартной мерой в цепочках поставок, может быть: Производительность доставки (DP) устанавливается на уровне 90%, измеряемой как выполнение обещанной клиентом даты поставки.
Шаг 4. Использование панели мониторинга KPI для мониторинга ключевых результатов.
Панели мониторинга часто предоставляют краткий обзор ключевых показателей эффективности, относящихся к конкретной цели или бизнес-процессу.
7. Три способа KPI могут помочь создать лучшую команду.
В деловом мире существует соблазн предположить, что ключевые показатели эффективности (KPI) являются единственной компетенцией «руководителей организаций»: генеральных директоров, президентов, членов совета директоров и других руководителей C-Suite, которые принимают важные стратегические решения.
Реальность не может быть дальше от истины.
KPI, основные показатели, которые определяют стратегический успех и служат критерием для областей, которые могут нуждаться в улучшении, являются важным инструментом для развития вашей команды и достижения высококачественных результатов в масштабах всей организации.
Они могут даже предложить инновационное решение неразрешимой проблемы вовлечения сотрудников.
Проблема с вовлеченностью сотрудников.
Вовлеченность сотрудников — это то, с чем сталкиваются многие организации. По словам Гэллапа, только 33 процента работников в Соединенных Штатах (и ничтожные 15 процентов во всем мире) считают себя «вовлеченными, увлеченными своей работой и рабочими местами и преданными своей работе и работе» .
Это оказывает глубокое влияние на прибыль многих предприятий. Приведу только одну статистику: организации с высокопрофессиональной рабочей силой в среднем увеличивают продажи на 20 процентов, говорит Гэллап .
1) Раскрытие силы вовлечения сотрудников.
Вовлеченность сотрудников — одна из самых неуловимых — и неправильно понятых — концепций в современном мире бизнеса.
Многие руководители изо всех сил пытаются справиться с ситуацией, когда ожидания сотрудников растут с каждым днем. Рабочие более мобильны, чем когда-либо прежде, перемещаясь между рабочими местами в темпе, который казался бы невозможным только десятилетия назад. В мире, где другая сторона забора так же близка, как поиск на Glassdoor.com и статьи о том, какую культуру рабочего места следует распространять в LinkedIn, она также более информирована, чем когда-либо.
Обеденных или столов для настольного футбола в комнате отдыха может быть достаточно, чтобы разместить их на некоторых рабочих местах, но в лучшем случае это временные исправления .
Так как же тогда менеджеры могут вдохнуть жизнь в расформированную рабочую силу?
Нет, конечно, единого решения. Но одной из областей, которая должна быть более сфокусирована, является информирование сотрудников и вовлечение их в разработку целей вашей организации.
Подключение сотрудников к цели вашей организации.
Есть история (которая может или не может быть правдой, но мы пока оставим это в стороне), которая часто делает выводы в блоге о вовлеченности сотрудников. Это связано с визитом Джона Кеннеди в НАСА в 1960-х годах. Президент подошел к человеку, работающему на объекте, чтобы спросить, чем он зарабатывает на жизнь.
«Г-н. Президент, — ответил уборщик, — я помогаю посадить человека на Луну.
Этот ответ часто воспринимается как вершина вовлеченности сотрудников. Какой владелец бизнеса, менеджер или директор не хотел бы, чтобы каждый из их сотрудников чувствовал этот уровень связи с целью своей организации?
Частично это связано с определением миссии вашей организации. «Зарабатывать деньги» недостаточно. Если вы хотите, чтобы сотрудник был действительно занят, вам нужно найти уникальное качество, которое должно заставить ваших сотрудников вставать с постели по утрам. (И нет, «получение зарплаты» не приведет к ее сокращению).
Как только вы определились с этим, вам нужно найти способ показать своим сотрудникам, как они к нему подключаются.
Вот где приходят ключевые показатели.
Подключение сотрудников к цели вашей организации.
Спросите любого сотрудника, почему он не чувствует себя вовлеченным на работе, и вы, вероятно, получите некоторые вариации на ту же тему.
Они чувствуют себя оторванными от более широкой цели организации.
Они не видят никакого влияния своих ежедневных усилий — действий, которые занимают большую часть их времени — на большие организационные цели.
Они не понимают стратегического направления организации.
Это в некотором роде отдельные проблемы. Но в остальном все они вытекают из одной и той же проблемы: плохое общение, о стратегии, между руководством и сотрудниками более низкого уровня.
KPI помогают решить эту проблему.
KPI по своей природе являются стратегическими. Поскольку они отличаются от метрик, они помогают компаниям действительно сосредоточиться на том, что важно. Не все может быть KPI. KPI заставляют вас сосредоточиться на тех показателях, которые действительно подчеркивают конечные цели вашей организации.
Ключевые показатели эффективности вынуждают организацию не просто оценивать эффективность своей стратегии, но и решать, в первую очередь, какая у них стратегия . Они показывают сотрудникам много о том, что в действительности имеет значение для руководства.
Например: Прибыль на благотворительность вряд ли будет квалифицироваться как KPI. Почему? Потому что благотворительность — это благотворительность — она существует для того, чтобы добиться какого-то большего воздействия, помимо простого быстрого выигрыша. Такая организация была бы гораздо более заинтересована в сумме, которую они вкладывают в научные исследования, или, возможно, в число законов, которые они смогли изменить.
Разве не было бы хорошо, если бы ваши сотрудники могли видеть конечные цели, ради которых они работают?
2) Роль KPI в вовлеченности сотрудников.
Вот три основных способа, которыми принятие некоторых KPI может помочь вашей организации создать лучшую команду.
Они заставляют всех тянуть в одном направлении.
Одной из проблем, с которыми постоянно борются тимбилдеры, является объединение разрозненных элементов организации, чтобы сосредоточиться на ключевых целях. Продавцы беспокоятся о мелочах привлечения новых клиентов и превращения их в клиентов. Ваша команда разработчиков продукта сосредоточена на новейших технологиях и пытается вывести их на рынок. Ваша команда по персоналу занимается заполнением любых вакансий и поддержанием вашего рабочего места.
Принятие некоторых KPI может помочь собрать все это вместе.
Сосредоточившись на ключевых показателях, которые действительно подчеркивают успех в бизнесе, вы сможете показать своим сотрудникам роль, которую их работа играет в структуре отдела.
Они помогают связать работу сотрудников с целями всей организации.
KPI — отличный способ донести стратегию до ваших сотрудников. Они помогают преодолеть временами грязный, загадочный и неоднозначный мир тактики и связывают их с конечными целями вашей организации.
Многие из нас испытали это. Мы настолько увязли в наших собственных маленьких рабочих пузырях, изо всех сил стараясь быть уверенными, что остаемся на вершине нашего собственного конкретного набора задач, что мы часто не понимаем, почему мы делаем это в первую очередь.
Стоит ли удивляться, что возникает разочарование и, в конечном итоге, разъединение?
KPI помогают преодолеть эту путаницу. Они отступают от хаотического мира тактики, чтобы определить конечные цели, ради которых все работают.
Более эффективно достигать ключевых целей.
Микроуправление создает много проблем для морального состояния сотрудников. Но одним из худших является тормоз, который он ставит на креативность сотрудников.
Скажем, вы менеджер, который отвечает за запуск нового крупного продукта. То, что вы хотите сделать запуск продукта успешным, должно быть самоочевидным. Но есть большая разница между тем, чтобы рассказать своей команде о количестве продаж, которого вы хотели бы достичь, и детальным пониманием того, как вы хотите, чтобы веб-сайт выглядел, какими маркетинговыми каналами вы хотели бы пользоваться и даже когда отправлять из социальных сетей.
Некоторые менеджеры могут подумать, что они просто выполняют свою работу или даже помогают сотрудникам, предлагая свои «предложения». На самом деле то, что они делают, — это подавляет творческий потенциал своих сотрудников и, вероятно, расстраивает их до бесконечности.
Никто не ожидает, что менеджеры будут полностью погружены в то, что делают их сотрудники. Но грань между постановкой конечной цели и сообщением своим сотрудникам, как туда добраться, прекрасна.
Преимущество установки KPI состоит в том, что они позволяют вам устанавливать ожидания того, чего вы хотите достичь, оставляя при этом конкретику вплоть до творчества и изобретательности вашей команды.
3) Как принятие решений по KPI может вывести заинтересованность вашего сотрудника на новый уровень.
Начинается дискуссия о стратегическом направлении: вы будете удивлены, узнав, как мало организаций формулируют свое стратегическое направление в четкой кодифицированной форме. Вместо этого сотрудникам — включая некоторых довольно старших менеджеров — оставляют читать между строк, чтобы различить стратегию их организации. Зарабатывать? Продавать виджеты? «Сделать разницу»? Создание KPI помогает начать обсуждение стратегии. Это заставляет вас (и ваших сотрудников) задавать вопрос: «Хорошо, что мы на самом деле пытаемся здесь сделать?»
Это помогает установить, как KPI соединяются со стратегическими целями: установить ряд KPI для ваших сотрудников и сказать «здесь, достигните этого» недостаточно. Без контекста KPI — это просто бессмысленный набор цифр. Участие в таком упражнении позволит сотрудникам не только узнать, что такое KPI, но и увидеть, как они связаны с конечными целями организации.
Он напрямую привлекает сотрудников: людям нравится, когда их слушают! Если не сказать ничего другого, потратьте время на то, чтобы услышать, что говорят ваши сотрудники, получат присущие им преимущества в плане участия.
8. Актуальны ли показатели эффективности?
KPI часто имеют негативную коннотацию, связанную с ними. К сожалению, многие бизнес-пользователи начинают рассматривать мониторинг KPI как устаревшую практику. Это потому, что KPI становятся жертвами этой самой человеческой из всех проблем: отсутствие связи.
Правда в том, что KPI настолько ценны, насколько вы их делаете. Ключевые показатели эффективности требуют времени, усилий и участия сотрудников, чтобы оправдать их высокие ожидания. Бернард Марр, пользующийся спросом автор и эксперт по эффективности предприятий, вызвал интересную беседу на эту тему в своей статье « Что за штука этот KPI? » Из комментариев ясно видно, что в то время как ключевые показатели эффективности, возможно, не понравились (в зависимости от того, кто Вы спрашиваете), их потенциальная ценность остается в руках тех, кто их использует.
Итак, почему ключевые показатели эффективности так важны?
Установка ключевых показателей эффективности для организации обычно происходит на этапе стратегического планирования, независимо от того, выполняете ли вы это ежегодно, ежеквартально или даже чаще, цель состоит в том, чтобы обеспечить соответствие всей организации одним и тем же целям. Представьте себе большую гребную лодку с десятью людьми, если 3 человека думают, что лодка движется влево, 5 человек думают, что лодка должна идти направо, и 2 человека думают, что лодка должна развернуться. Что происходит с лодкой?
Лодка начнет вращаться вокруг. Таким образом, обеспечение выравнивания от вершины организации до передовых сотрудников — это разница между лодкой, движущейся вперед в унисон, и никуда не движущейся.
9. Ключевые показатели эффективности в действии.
Отчет по KPI.
Разделяете ли вы отчет KPI ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно или все вышеперечисленное, настройка хорошей платформы отчетов KPI является ключом к вашему успеху. В TopUser.Pro мы наблюдаем за несколькими KPI, но затем более тщательно отслеживаем все меры и действия, которые могут повлиять на этот KPI.
Например, если мы отслеживаем ежемесячный периодический доход (MRR), мы знаем, что число качественных лидов, количество проб, количество успешных проб, и многие другие показатели будут влиять на успех MRR. Поэтому мы ежедневно отслеживаем количество новых потенциальных клиентов, созданных с помощью отчета по электронной почте.
У нас есть инструментальная панель для отслеживания нескольких ключевых действий, чтобы обеспечить беспроблемный запуск пробной версии продукта в режиме реального времени, и мы ежемесячно отслеживаем количество бортовых, успешно выполненных командой по успешной работе с клиентами.
Панель инструментов KPI.
Поскольку информационные панели KPI становятся все более и более распространенными в современных быстро меняющихся организациях, таких как SaaS и облачные компании, они обычно представляют собой потребительский формат, в котором человек может просматривать свои данные в режиме реального времени, тогда как отчеты, как правило, представляют собой конкретные моментальные снимки в момент время.
Одним из наиболее распространенных случаев использования инструментов панели инструментов KPI являются стартапы, которые делятся своими основными показателями эффективности работы организации, чтобы добиться согласованности со всеми сотрудниками. Когда вы обойдете их офисы, мониторы будут размещены рядом с конкретными командами, в которых будут отображаться результаты в режиме реального времени, такие как количество обращений в службу поддержки, разрешенных сегодня, или количество новых побед.
Так как насчет ключевых показателей эффективности бизнеса?
Если ключевые показатели эффективности являются вашими наиболее важными целями для вашего бизнеса, как вы приведете свою организацию в соответствие с этим? Измерение производительности, как определено в Википедии, гласит: « Измерение производительности — это процесс сбора, анализа и / или представления информации о производительности отдельного лица, группы, организации, системы или компонента».
Таким образом, показатели эффективности бизнеса можно рассматривать как способ количественной оценки (то есть измерения) эффективности и результативности действия или результата, которые могут привести в соответствие или повлиять на ваши ключевые показатели эффективности. Прежде чем выбирать и определять показатель эффективности бизнеса, менеджеры и руководители должны знать, как их написать.
По этой теме имеется много замечательной литературы и исследований, в том числе Эндрю Нили из Кембриджского университета, который писал при разработке показателей производительности, что вы можете использовать структурированный подход, пройдя через список вопросов, которые необходимо учитывать при построении системы измерения производительности.
10. Топ 15 самых распространенных вопросов, которые мы задаем в KPI.
Что означает KPI?
Что такое KPI?
Для чего используется KPI?
Как мне разработать KPI?
Кто определяет KPI?
Как мне создать KPI?
Какие KPI мне следует использовать?
Когда я должен использовать KPI?
Зачем мне пересматривать KPI?
Когда я должен пересмотреть KPI?
Как мне отчитаться по KPI?
Сколько KPI я должен отслеживать?
Почему важны KPI?
Какие компании используют KPI?
Что такое панель инструментов KPI?
Готовы начать?
✔️ Что означает KPI?
KPI — это численный показатель успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей.
✔️ Что такое KPI?
KPI — это измеримый индикатор достигнутых результатов.
✔️ Для чего используется KPI?
KPI помогает проанализировать эффективность деятельности компании или персонала, а также качественный уровень достижения поставленных целей.
✔️ Кто определяет KPI?
KPI разрабатывается внутри компании руководством. В каждой компании KPI определяется индивидуально.
Достигните нового уровня принятия решений.
Ключевые показатели эффективности в Power Pivot

Ключевые показатели эффективности — это визуальные показатели производительности. При поддержке определенного вычисляемого поля КПП помогает пользователям быстро оценить текущее значение и состояние метрик с определенным целевым показателем. КПП измеряет производительность значения, определяемого базовой мерой (вычисляемого поля в Power Pivot в Excel 2013), с целевым значением, также определяемой мерой или абсолютным значением. Если в модели нет мер, см. создание меры.

Вот pivotTable with Employee Full Name in rows and Sales KPI in values.

Узнайте больше о ХП, а затем продолжите работу в разделе ниже, чтобы узнать, как можно легко создать собственный.

Дополнительные информация о ХП

КПП является измеримым показателем для оценки бизнес-целей. Например, отдел продаж в организации может использовать КПП для измерения ежемесячной валовой прибыли в отношении прогнозируемых валовой прибыли. Отдел бухгалтерского учета может измерять ежемесячные расходы на доход для оценки затрат, а отдел кадров может измерять ежеквартную текучесть кадров. Каждый из них является примером кип. Различные деловые специалисты часто группирует показатели эффективности в системы показателей производительности для получения быстрой и точной сводки успеха или выявления тенденций.

КПП включает базовое значение, целевое значение и пороговые значения состояния.

Базовое значение

Базовое значение — это вычисляемая поле, результатом чего должно быть значение. Например, это значение может быть агрегатом продаж или прибыли за определенный период.

Целевое значение

Конечное значение — это также вычисляемая область, которая приводит к значению (возможно, абсолютному значению). Например, вычисляемого поля можно использовать в качестве конечного значения, при котором руководители предприятий хотят сравнить отслеживание отдела продаж с учетом заданной квоты, где вычисляемая поле бюджета будет представлять целевое значение. Пример, в котором абсолютная величина будет использоваться в качестве конечного значения, — это обычный случай, когда руководителю отдела кадров требуется оценить количество оплачиваемого отчаса для каждого сотрудника, а затем сравнить его среднее значение. Среднее количество дней PTO будет абсолютным значением.

Пороговые значения состояния

Пороговое значение состояния определяется диапазоном между низким и высоким порогом. Пороговое значение отображается с изображением, чтобы помочь пользователям легко определить состояние базового значения по сравнению с целевым.

Создание ключевого индикатора производительности (КИП)

Выполните указанные ниже действия:

В представлении данных щелкните таблицу, содержащую меру, которая будет служить базовой мерой. При необходимости узнайте, как создать базовую меру.

Убедитесь, что отображается область вычисления. Если нет, щелкните «Домашняя >», чтобы отобразить область вычислений под таблицей.

В области вычислений щелкните правой кнопкой мыши вычисляемую поле, которое будет служить базовой мерой (значением), и выберите «Создать КПП».

В оке «Определениеконечного значения» выберите один из следующих значений:

Выберите «Мера»,а затем выберите целевую меру в поле.

Выберите абсолютноезначение, а затем введите число.

Примечание: Если в поле нет полей, то в модели нет вычисляемой области. Необходимо создать меру.

В окте «Определениепороговых значений состояния» проведите по слайду, чтобы настроить как минимальные, так и высокие пороговые значения.

В стиле «Выбор значка»выберите тип изображения.

Щелкните «Описания»,а затем введите описания показателей ХП, значения, состояния и целевого показателя.

Изменение кип

В области вычислений щелкните правой кнопкой мыши меру, которая служит базовой мерой (значением) кип, и выберите «Изменить параметры параметров

Удаление кипов

В области вычислений щелкните правой кнопкой мыши меру, которая служит базовой мерой (значением) кип, и выберите «Удалить показатель».

Помните, что при удалении ХП базовый показатель или целевая мера (если она определена) не удаляется.

Пример

Менеджер по продажам компании Adventure Works хочет создать с помощью нее с ее помощью быстро определить, не удалось ли сотрудникам отдела продаж квота продаж за определенный год. Каждый сотрудник, который работает с продажами, хочет, чтобы в ее таблице отображалась фактическая сумма продаж в рублях, квота продаж в рублях и простой рисунок, показывающий состояние того, ниже ли каждый сотрудник продаж, не превышает ли он квоту продаж. Она хочет иметь возможность срезов данных по годам.

Для этого менеджер по продажам выбирает добавление КПП продаж в книгу AdventureWorks. Затем менеджер по продажам создаст срезы и поля (вычисляемые поля и КПП), чтобы проанализировать, не квотируются ли они.

В Power Pivot вычисляемом поле в столбце SalesAmount таблицы FactResellerSales, которое выдает фактическую сумму продаж в рублях для каждого продавца. Это вычисляемая поле определяет базовое значение КПП. Менеджер по продажам может выбрать столбец и щелкнуть кнопку «Автоумма» на вкладке «Главная» или ввести формулу в формулу.

Вычисляется поле Sales, созданное с помощью следующей формулы:

Sales:=Sum(FactResellerSales[SalesAmount])

Столбец SalesAmountQuota в таблице FactSalesQuota определяет квоту объема продаж для каждого сотрудника. Значения в этом столбце будут служить целевым вычисляемом полем (значением) в ОКП.

Вычисляется поле SalesAmountQuota, созданное с помощью следующей формулы:

Target SalesAmountQuota:=Sum(FactSalesQuota[SalesAmountQuota])

Примечание: Существует связь между столбцом EmployeeKey в таблице FactSalesQuota и EmployeeKey в таблице DimEmployees. Это отношение необходимо для того, чтобы каждый продавец из таблицы DimEmployee был представлен в таблице FactSalesQuota.

Теперь, когда вычисляемая область готова к тому, чтобы служить базовым значением и целевым значением для реализации, вычисляемого поля «Продажи» будет добавлено к новому показателю. В окне KPI продаж вычисляется поле Target SalesAmountQuota как целевое значение. Пороговое значение состояния определяется как диапазон по проценту, значение которого равно 100 %, то есть фактические продажи, определенные вычисляемым полем Sales, будут выполнены с квотой, определенной в вычисляемом поле Target SalesAmountQuota. В панели состояния определены процентные доли низкого и высокого уровня, а также выбран тип рисунка.

Обобщение примера с преимуществами ХП

Менеджер по продажам теперь может создать советет, добавив в поле «Значения» базовое значение КПП, целевое значение и состояние. Столбец Employees будет добавлен в поле RowLabel, а столбец CalendarYear — как срез.

Менеджер по продажам теперь может быстро просматривать состояние продаж для отдела продаж, порезав по годам фактический объем продаж, квоту продаж и состояние каждого сотрудника. Он может анализировать тенденции продаж на протяжении многих лет, чтобы определить, нужно ли ей регулировать квоту продаж для сотрудника.

Ключевые показатели эффективности — Leanbase
В настоящее время применение ключевых показателей эффективности не просто широко распространено и популярно, существуют сотни видов всевозможных показателей, при помощи которых осуществляется управление организациями. Здесь мы остановимся только на ключевых показателях эффективности процессов, функционирующих в организациях, точнее на основных показателях, характеризующих и описывающих работу конкретных процессов, создающих ценность. Но, обо всём по порядку.
Сперва, уточним, зачем организации необходимы ключевые показатели эффективности. Будь то реализация стратегии, или выполнение ежедневной работы, нам необходимо чётко понимать, что мы движемся в правильном направлении, а для этого просто необходимо измерять результат.
Рассмотрим простой пример такого распространённого показателя, как выполнение плана. При цели 100 штук изготовили 90 штук, следовательно, в процессе что-то не в порядке и он не позволяет достигать цели. Это сигнал к тому, что в процессе существует проблема (или проблемы)которую нужно отыскать и ликвидировать. Правильное определение причины проблемы и правильный выбор мер по её устранению также будут отражены в показателе, когда его фактическое значение будет соответствовать целевому.
Систематическое измерение результатов работ, в том числе достижения стратегических целей, в определённых направлениях позволяет оперативно управлять самими результатами. Помните знаменитое высказывание Билла Хьюлетта «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить…». Оно, возможно, никогда не утратит актуальности.
Подбор ключевых показателей эффективности для управления процессами конкретной организации является сугубо индивидуальной задачей, решение которой будет зависеть не только от специфики организации, но и от стоящих перед ней стратегических целей. То же самое относится и к частоте измерений. Измерение состояния процесса через как можно более короткие интервалы времени считается более эффективным с той точки зрения, что вы раньше можете среагировать на любое отклонение и устранить его до достижения критического состояния.
Продолжая пример, если бы мы обнаружили отклонение раньше, когда в середине смены при плановой цифре 50 штук мы получили 49,тогда мы могла бы среагировать на возникшую проблему раньше. Возможно, план был бы выполнен не на 90, а на 99%.
Разумеется, контроль ключевых показателей эффективности через короткие промежутки времени целесообразен, если вы способны реагировать и реагируете на отклонения. В противном случае, это напрасная трата ресурсов. Интервал контроля выбирается индивидуально для процесса в зависимости от его критичности, способности реагировать на отклонения и состояния самого процесса (проблем, возникающих в нём).
В настоящей статье мы не будем описывать различные ключевые показатели, а лишь приведём описание подхода, обеспечивающего управляемое состояние реализации стратегии.
Всё начинается с целей. Стратегические цели организации определены и теперь необходимо обеспечить их достижение, для чего, как мы знаем, цели должны быть измеримы, чтобы мы могли ясно видеть динамику их достижения и своевременно вносить необходимые коррективы.
В большинстве современных организаций понятие «ключевой показатель эффективности» является уже привычным термином. Стоит отметить, что к этому определению, как правило, относят всё, что можно измерить и отобразить в виде графиков (показатели работы менеджеров, отчётные экономические показатели и т.д.). Ещё раз отметим, что в настоящей статье мы говорим о ключевых показателях эффективности процессов. Мы помним, что стратегия организации в первую очередь направляется на Заказчика и его потребности в будущем. Любого Заказчика, в свою очередь, интересует качественный продукт, доставленный в оговоренные сроки при минимальной стоимости. Для удовлетворения перечисленных потребностей необходимо отладить функционирование основных процессов организации.
Любые ключевые показатели эффективности процессов организации можно декомпозировать до нижних уровней управления, аналогично тому, как декомпозируются планы работ (см. книгу «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»).
Как видно из рисунка ниже, крупные цели, реализуемые и контролируемые высшим руководством, измеряются несколькими ключевыми показателями. В основном одну цель можно измерить одним показателем, но могут быть и исключения. Далее, каждый показатель спускается на следующий уровень управления, где уже определяются ключевые показатели следующего уровня, непосредственно влияющие на показатель верхнего уровня. И так далее.
Рассмотрим распределение ключевых показателей по уровням на примере показателя качества продукции. Представим обычное среднестатистическое предприятие. Директора в первую очередь интересует отсутствие рекламаций, т.е. дефектов, выявленных у Заказчиков. В то же время ему необходимо управлять и внутренней дефектностью, на уровне директора может подойти такой показатель, как затраты на брак, выраженный в денежных единицах измерения. Директора не интересует количество дефектов, их виды и повторяемость. Основная его работа – обеспечить функционирование предприятия в целом, для чего нет необходимости в этой информации, однако существует необходимость понимать некие внутренние ограничения. В противном случае, можно просто завалиться внутренним браком. Чтобы не усложнять, остановимся на этих двух показателях. На следующем уровне управления, будь то начальник производства, или начальник цеха будут уже совершенно другие показатели. На оба показателя директора влияет такой показатель выхода годного (или доля брака), как количество дефектов на единицу продукции. Ещё уровнем ниже, например, на уровне мастера или начальника участка, показатель, влияющий на выход годного, будет показатель «доля изделий, изготовленных с первого раза» (без доработок). Последний показатель учитывает все доработки в ходе изготовления продукта, поэтому он особо актуален для нижнего уровня управления. Начальника цеха в первую очередь интересует выход во время нужного количества изделий, а мастера уже интересует дополнительная трудоёмкость, выраженная в доработке продукции его рабочими.
На самом деле все эти показатели выбираются в зависимости от специфики процесса. Здесь приведена лишь логика рассуждений при выборе показателей. Следуя этой логике, вы можете декомпозировать до нижних уровней управления любые показатели. Т.е. существует несколько критериев, которые необходимо учитывать при разработке, выборе и декомпозировании показателей.
Основными критериями являются:
Чёткая взаимосвязь ключевых показателей по уровням управления. Показатели всегда выбираются сверху вниз (от высшего руководства и потребностей Заказчика). Таким образом, показатели уровня ниже всегда должны влиять на показатели верхнего уровня. Иначе они будут просто не востребованы, а сбор информации и их отслеживание превратится в потерю.
Отсутствие дублирующих, лишних и невостребованных показателей. Следите за тем, чтобы отсутствовали несколько показателей, с разных сторон отражающих одну и ту же информацию. Выбирайте такие показатели, которые охватывают наибольший объём причин отклонений и которые наиболее достоверно отражают картину. Рекомендуется применять удельные показатели, например, доля изделий, изготовленных с первого раза, количество затраченных часов на единицу продукции и т.п.
Актуальность показателя на конкретном уровне управления. Руководитель, отвечающий за выполнение конкретного показателя и управляющий при помощи него своим процессом должен пользоваться этим показателем. Показатель должен быть востребованным, удобным, полностью отражающим конкретный параметр процесса и т.п. А самое главное, руководитель должен иметь возможность влиять на этот показатель. Представьте, если дать мастеру, например, показатель количество рекламаций.
Как видно из критериев, с каждым показателем должен работать определённый руководитель: контролировать, реагировать на отклонения и т.д. Именно поэтому показатели должны чётко укладываться в существующие в организации уровни управления. Иначе в них не будет никакого смысла.
Мы помним, что любого Заказчика интересует в первую очередь своевременное исполнение заказа (поставка в оговоренные сроки), требуемое качество, а также низкие затраты (оговоренная стоимость и отсутствие дополнительных затрат). Следовательно, основные ключевые показатели развёртываются из этих трёх направлениях. Другими словами, основные ключевые показатели работы организации отражают потребности её Заказчиков, т.е. поставки вовремя, отсутствие рекламаций (брака), затраты в пределах норматива. При чём, т.к. организации в настоящее время сложно влиять на цену (затраты, понесённые Заказчиком), она приспосабливается к требованиям рынка и старается сократить собственные издержки, сохраняя и увеличивая тем самым прибыль. Далее, работает принцип формирования ключевых показателей эффективности предприятия, описанный выше. Из трёх основных показателей, интересующих Заказчика, развёртывается каскад показателей для каждой структурной единицы на каждом уровне управления с учётом специфики организации.
Разумеется, кроме трёх основных показателей, в первую очередь интересующих Заказчика, организации применяют множество других, важных с точки зрения внутреннего развития компании. Это могут быть показатели, характеризующие направления безопасности, развития персонала, культуры организации, экологии и т.п. Мы не останавливаемся на них, отметим лишь, что любой показатель можно распределить в соответствии с описанным выше принципом, но при этом он должен соответствовать приведённым выше критериям.
Наиболее простые инструменты декомпозиции ключевых показателей эффективности – это дерево показателей и матрица показателей, которые подробно мы постараемся описать в следующих статьях. В том и другом случае основная задача инструмента показать взаимосвязь показателей и проследить их от верхнего уровня управления до нижних.
Как было обозначено в самом начале, разделе идёт речь только о ключевых показателях эффективности процессов. Тем не менее, со словосочетанием «ключевой показатель» у каждого, разумеется, возникают свои собственные ассоциации: показатели выполнения целей, показатели работы руководителя и т.п. Мы затрагиваем лишь ключевые показатели эффективности процессов потому, что они, в первую очередь, характеризуют жизнедеятельность предприятия, поэтому необходимы нам для реализации стратегии.
Применительно к проектной деятельности, также необходимо применять какие-либо показатели, при помощи которых мы смогли бы оценить эффективность работ, т.е. достигнут результат или нет. Это могут быть показатели процесса, составляющие дерево или матрицу показателей (идеальный вариант), либо это может быть какой-то временный показатель, дополняющий существующие. Что касается показателей работы руководителей, то это отдельная глубокая тема, требующая написания отдельной статьи или книги. Отметим один интересный факт: в западных организациях материальная мотивация руководителей, проще говоря, часть заработанной платы, привязана к определённым ключевым показателям, характеризующим именно состояние процесса. Кроме этого западные менеджеры, в отличие от отечественных, отвечают за определённый процесс или определённый поток создания ценности целиком от входа до выхода. В наиболее распространённой модели управления в России, руководителя управляют частями больших процессов и потоков. Из-за этого возникает множество проблем на стыках ответственности, а также возникает сложность при привязке материальной мотивации руководителя к значениям ключевых показателей процесса. Возможно, в вашей организации дела обстоят оптимистичней.

Статья подготовлена на основании книги «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик». Семёнычев Филипп, специально для leanBase.ru
Facebook
Twitter
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Ключевые показатели эффективности | mag-consulting.ru
Традиция использования показателей для оценки эффективности человеческого труда восходит еще к доисторическому периоду развития человечества.
С помощью показателей были возведены египетские пирамиды, древне-греческий храм Парфенон и реализованы другие крупные древние проекты.
С появлением денег и, особенно, с изобретением революционного метода двойной записи использование показателей только расширилось.
Вся вторая половина двадцатого века прошла под девизом «Время деньги».
Вместе с тем со временем стали отмечаться недостатки, свойственные использованию показателей для управления.
Оказалось, что эффективно управлять, можно лишь используя небольшое количество показателей. Хотя измерять можно многое, но направлять, держать сфокусированное внимание, можно лишь на ограниченном количестве факторов.
Использование денег в качестве универсального измерителя вскружило голову, и, казалось бы, все можно было бы измерить в денежном выражении.
На практике же это привело к однобокому фокусированию на одном факторе (прибыли — для коммерческих организаций и бюджету — для некоммерческих и государственных организаций).
Все эти факторы привели к разработке новых систем, предусматривающих использование небольшого количества показателей, подобранных для измерения эффективности человеческой деятельности.
Такие системы показателей получили название Key Performance Indicators, переводящееся на русский язык как «ключевые показатели эффективности» или «ключевые показатели деятельности», которые ориентированы на измерение стратегических параметров.
Их цель — не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, предупреждающих о возможных проблемах.
Основой для разработки Key Performance Indicators является стратегия компании в любой форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы).
Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени.
Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются ключевые показатели эффективности. Отобранные KPI вводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.
Ключевые показатели эффективности можно разделить на:
запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;
опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.
Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.
Процедура разработки KPI может содержать 12 этапов:
получение одобрения и поддержки высших руководителей;
создания проектной группы;
изменения корпоративной культуры и организация процессов;
разработка целостной стратегии развития KPI;
разъяснение персоналу достоинств KPI;
идентификация общекорпоративных КФУ;
внесение производственных показателей в базу данных;
выбор производственных показателей на уровне команд;
выбор решающих KPI для всей организации;
разработка структуры отчетности для всех уровней;
координация применения решающих KPI;
уточнение KPI для поддержания их актуальности.
Правила и принципы внедрения KPI:
Роберт Каплан и Дейвис Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI;
Джереми Хоуп и Робин Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности;
успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных KPI, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)
очень важно, создать такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия;
показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП, и стратегическим целям организации.
оценить эффективность легко и просто
Англоязычный термин KPI (Key Performance Indicators), в русскоязычном переводе имеет несколько версий: Ключевые показатели эффективности (КПЭ), Ключевые показатели деятельности (КПД) и ряд других.
Что же скрывается за этими названиями, давайте разберемся…
Получение оперативной информации о деятельности компании — потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу компании под разным углом. Однако, несмотря на обилие отчетов, руководителю нередко по-прежнему нелегко ответить на ключевые вопросы:
Мы приближаемся к поставленным целям или нет?

Что конкретно мешает нам приближаться к цели?

Для того чтобы обеспечить ясность в отношении этих вопросов, необходим ограниченный набор Ключевых показателей эффективности, которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их цель — не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, информирующих о достигнутых успехах и предупреждающих о возможных проблемах.
Таким образом, КПЭ — это индикаторы успеха компании или конкретного сотрудника, разработанные на основе стратегии компании, которые заставляют менеджера ориентироваться в своей работе на те факторы, задачи, области деятельности, которые способствуют достижению им своих целей и целей компании. КПЭ позволяют в полной мере оценить эффективность работы менеджера за отчетный период и его вклад в реализацию целей компании.
В настоящее время, особенно значительную распространенность имеет применение КПЭ в целях мотивации работников. Являясь основой комплексной системы управления эффективностью персонала, КПЭ используются для измерения степени достижения сотрудником поставленных ему целей, и соответственно определения размера его вознаграждения и премирования.
Откуда берутся КПЭ?
Основой для разработки КПЭ является стратегия компании в любой форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени. Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются Ключевые показатели эффективности.
Отобранные КПЭ сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.
Подходы к разработке системы КПЭ
Первый подход — это использование мирового опыта в виде атласов КПЭ компаний из данной отрасли.
Плюс данного подхода — отсутствует необходимость «изобретать велосипед». Минусы — неготовность системы управления работать с требуемой степенью информационной прозрачности и неактуальность (на данной стадии развития) большой части показателей (в силу разных стратегических задач, стоящих перед российскими или казахстанскими и европейскими или американскими компаниями).
Второй подход — это разработка КПЭ с учетом уровня развития и особенностей системы управления компанией.
Плюсы такого подхода — компания получает систему КПЭ, полностью соответствующую ее текущим стратегическим целям; ключевые руководители, которые не разрабатывают показатели, но принимают участие в процессе их разработки, чувствуют себя соавторами данной системы, и процесс ее внедрения проходит быстрее и продуктивнее. Кроме того, организация получает опыт самостоятельного развития и модификации данной системы КПЭ. Минус — необходимость проводить большую подготовительную работу по вычленению и разработке КПЭ в организации.
Обобщая плюсы и минусы обоих подходов, можно сказать, что в первом случае больше времени и сил требуется на внедрение системы, а во втором — на ее разработку. Наш опыт говорит, что второй подход чаще оказывается более эффективным.
Разработка KPI для АО ФНБ «Самрук-Қазына»
Именно комбинация (использование положительных и исключение негативных аспектов) обоих подходов была применена при разработке мотивационных Ключевых показателей деятельности (КПД) управленческого персонала АО ФНБ «Самрук-Казына. Данный проект был реализован совместными усилиями Департамента по управлению человеческими ресурсами Фонда, Корпоративного университета Самрук-Казына и российской консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».
В рамах проекта были разработаны наборы КПД руководителей Фонда (Управляющих директоров), в полной мере отражающих все аспекты и особенности их деятельности. Для каждого руководителя было разработано от 4 до 6 КПД, которые послужат объективным индикатором эффективности их деятельности.
В рамках программы Фонда «Самрук-Қазына» было разработано порядка пятидесяти КПД. Вот некоторые показатели, по которым измеряется эффективность работы руководителей. Это, например, консолидированный чистый доход. Показатель отражает объем консолидированного чистого дохода компаний Фонда. Другой показатель, эффективность социальных инвестиционных проектов, отражает количество рабочих мест, созданных в рамках реализации социальных инвестиционных проектов Фонда за отчетный период. Показательроста производительности труда говорит сам за себя: насколько повысилась производительность труда по группе предприятий Фонда. И, наконец, уровень текучести сотрудников —показатель отражает процент текучести сотрудников компаний Фонда и характеризует эффективность деятельности по удержанию персонала. При разработке КПД использовались источники, характерные как для первого, так и для второго подхода, а именно:
Стратегия Фонда. Стратегические приоритеты развития АО «ФНБ «Самрук-Қазына» Ключевые функции руководителей. Положения о подразделениях, Распределение обязанностей членов Правления

Лучшие мировые и отечественные практики

КПД курируемых компаний Фонда. Утвержденные наборы верхнеуровневых КПД компаний Фонда

Такой подход позволил всесторонне описать (в формате КПД) все особенности деятельности руководителей, учесть лучший мировой опыт, проанализировать бизнес-процессы их деятельности с учетом лучших практик отечественных и зарубежных компаний.
Следует отметить, что преимущества второго подхода так же были реализованы в полной мере — большинство руководителей приняло активное участие в подготовке своих КПД. Их значительный экспертный опыт и глубокие знания позволили избежать возможных ошибок и вывести проект на совершенно новый, высокий содержательный уровень. В настоящий момент результаты проекта прияты руководством Фонда и разработанные КПД начинают «вливаться» в повседневную управленческую деятельность Самрук-Казына. Более того, Правление Фонда приняло чрезвычайно важное решение о необходимости дальнейшего развития системы КПД — разработке показателей для дочерних компаний Фонда. Такое решение, безусловно, послужит повышению эффективности деятельности компаний Фонда и экономики Казахстана в целом.
Метрика эффективности — Операционная деятельность / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»
Тема управления эффективностью бизнеса становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы.
Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.
Основные элементы управления эффективностью
На наш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:
Этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.
Системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.
Систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.
Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (рис. 1).
Основные принципы управления результатами бизнеса
Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.
Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.
Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (рис. 2):
Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация.
Механизм определения целевых значений КПЭ.
Процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.
Рассмотрим их более подробно.
Ключевые показатели эффективности
Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.
КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.
Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.
В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как наш опыт показывает, что многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).
Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).
При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.
Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.
Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.
Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента.
Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.
Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности
Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:
Планирование от возможного, а не от достигнутого.
Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри– и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.
Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке.
Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».
Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.
Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений)эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата (рис. 4).
Процессы управления
Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.
Процесс управления состоит из ряда элементов, например — планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, по нашему опыту, являются:
Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы (рис. 5).
Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением.
Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т. е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника.
Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач.
Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.
От теории к практике
Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связано с принятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата этой системы, уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации и т.д. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании. Ниже мы кратко остановимся на некоторых из них (рис. 6).
Какими должны быть КПЭ: финансовыми или качественными?
В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за отдельные элементы за организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность.
В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (рис. 7).
Помимо двух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.
На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.
Как выбрать ограниченное число КПЭ?
Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:
Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя.
Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).
Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.
Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса
Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:
Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия ешений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.
Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.
Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.
Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.
Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.
Денис Бугров — младший партнер McKinsey, Москва
Система ключевых показателей эффективности ENAPS
Система ключевых показателей эффективности ENAPS (European Network of Advanced Performance Studies) разрабатывалась еще в середине 90х годов 20 века как универсальная методика для стандартизации оценки эффективности предприятий. На сегодняшний день с учетом развития информационных технологий во многих организациях, работающих, например, в сети интернет, она требует существенных дополнений. Однако данная система очень удобна в использовании как база для формирования системы показателей KPI в организации, поэтому мы решили рассказать о ней подробнее. Для чего такие системы нужны компании, мы рассказываем в другой статье. Заказать разработку системы ключевых показателей вы можете здесь.
Уровни архитектуры бизнес-процессов
Система ключевых показателей эффективности ENAPS подразумевает выделение трех ключевых уровней архитектуры бизнес-процессов: уровень предприятия, процессный и функциональный уровни. Уровень предприятия характеризуется самыми общими показателями его размерности и финансового положения (например, рентабельность, отдача капитала, прибыль, операционные издержки, оборачиваемость капитала, продажи и т.д.).
Процессный уровень подразумевает наличие индикаторов для двух видов бизнес-процессов: процессы, добавляющие ценность продукту, (например, пред- и послепродажное обслуживание, система возврата товара, маркетинговое позиционирование товара, процесс изобретения, производства и развития продукта, контроль производства, логистика, система получения оплаты), и процессы вторичные, обслуживающие основные на текущем и стратегическом уровне (управление, финансовый менеджмент, управление персоналом, стратегическое планирование, управление бизнес-процессами, развитие связей с общественностью, развитие персонала, исследования, развитие базы поставщиков). Функциональный уровень описывает их субпроцессы.
Повышение стандартов качества
Как видим, европейский подход к классификации бизнес-процессов на прибавляющие ценность и обслуживающие несколько отличается от российской практики тем, что многие процессы, на качество и скорость которых в России никто не обращает внимания, в Европе учитываются, так как от них также зависит степень удовлетворенности клиента. Например, в России большинство потребителей мало обращают внимание на скорость выписывания им счета на оплату после осуществления необходимых договоренностей о планируемой продаже. Однако в Европе скорость и безошибочность формирования платежных документов для клиента принципиальна, платежная дисциплина имеет очень существенное значение. Тем не менее такие различия заставляют нас присматриваться к тому, что еще мы можем сделать своим конкурентным преимуществом и как повысить стандарт обслуживания клиентов.
Ключевые показатели управления компанией
Во многом система ENAPS базируется на методике оценки ключевых показателей AMBITE, о которой мы рассказывали в другой статье. Каждый критерий, если это возможно, оценивается с точки зрения времени, стоимости, адаптивности, качества, объема и воздействия на окружающую среду. Все индикаторы системы имеют формулу вычисления, базирующуюся на натуральных показателях, и не могут оцениваться субъективно. В основе вычисления индикаторов лежат несколько групп натуральных показателей: финансовые показатели, показатели развития продукта, показатели маркетинга и продаж, показатели производства продукта, показатели обслуживания клиентов, показатели снабжения и персонала. Всего система подразумевает наличие 117 различных показателей эффективности бизнеса, на базе которых вычисляются индикаторы.
Преимуществом данной системы является полный охват деятельности практически любого предприятия при минимально возможном количестве индикаторов KPI. Её показатели и индикаторы высокого уровня позволяют проанализировать и оценить компанию абсолютно с любой стороны, что делает данную метрику весьма удобной для применения в качестве стандарта для сравнения компаний. Она не ориентирована на какие-то конкретные цели предприятия, так как изначально создавалась как некая унифицированная модель для использования любым предприятием.
При этом, произведя декомпозицию индикаторов системы ENAPS на индикаторы более низкого уровня, каждая компания может получить свои индивидуальные показатели KPI, адаптированные к ее собственным целям и задачам. Поэтому использование данной методики как основы для проектирования собственной системы KPI организации весьма удобно, она позволяет быстро получить всеобъемлющую структуру показателей, которую можно варьировать под свои потребности, использовать для оценки отрыва от лучших конкурентов, анализа отдельных проектов или продуктов в портфеле компании, оценки достижения конкретных стратегических целей.
Адаптация системы ENAPS к требованиям реальной компании
Однако стоит учитывать, что данная система разрабатывалась в Европе как некая унифицированная модель, это означает, что в таком виде конкретная российская компания ее вряд ли будет применять. Потребуются существенные доработки, добавления индикаторов KPI и даже натуральных показателей, и главное, потребуется качественная разработка индикаторов низшего уровня, которые оценивают процессы изнутри, позволяя выявить в точности слабые места. Эту работу для Вас могут сделать специалисты нашей компании, разработав систему ключевых показателей эффективности строго под Ваши стратегические цели и с учетом особенностей Вашего бизнеса.
Тем не менее, для ознакомления приведем ключевые показатели и индикаторы системы ENAPS.
Натуральные показатели системы
Финансовые
Выручка
Основные средства
Оборотные средства
Затраты на сырье
Прочие издержки
Уставный/акционерный капитал
Дебиторская задолженность
Кредиторская задолженность
Стоимость акций
Долгосрочные обязательства
Текущие обязательства
Прибыль от совместной деятельности
Развитие продуктового портфеля
Объем продуктового портфеля
Среднее время от формирования концепции продукта до выполнения плана продаж – для всех новых продуктов и для запущенных в текущем периоде
Стоимость разработки продукта
Стоимость внедрения нового продукта в производство
Стоимость исследования для нового продукта
Количество вновь введенных продуктов за период
Количество вариантов одного продукта
Количество неудачных новых продуктов
Общее число существенных изменений продукта в связи с претензиями потребителей
Стоимость изменения продукта
Суммарные расходы на отзыв и изменение продуктов
Количество продуктов, не введенных в продажу вовремя
Количество зарегистрированных патентов
Общее число патентов
Количество продуктов, которые создавались совместно с третьими лицами
Количество компонентов продуктов, направленных на вторичное использование
Количество всех произведенных компонентов продуктов
Количество типов сырья, которое используется многократно
Объем номенклатуры сырья
Маркетинг и продажи
Количество новых клиентов
Суммарное число клиентов
Доля клиентов, приносящих 80% выручки
Доля рынка основного товара
Расходы на маркетинг
Продажи товаров с экологическим сертификатом
Продажи новым клиентам
Продажи за счет конкурсных процедур закупок (государственные и иные заказы)
Сумма всех конкурсных процедур
Среднее время подготовки к конкурсной процедуре
Затраты на подготовку к конкурсным процедурам
Успешные конкурсные процедуры
Число всех конкурсных процедур
Количество потерянных клиентов
Число всех визитов клиентов
Количество счетов на оплату, отправленных клиентам
Количество оплат клиентов, осуществленных вовремя
Объем отмененных заказов
Количество проданных товаров
Количество предложений, полученных от покупателей
Количество реализованных предложений потребителей
Продажи новых товаров
Показатели производства, доставки и обработки заказов
Количество заказов
Количество поставок, отправленных вовремя
Количество отправленных некомплектных поставок
Количество поставок, отправленных с браком
Среднее время выполнения заказа от получения заказа до доставки конечному покупателю
Среднее время от получения заказа до направления его в цех
Среднее время от получения заказа цехом до направления его в отдел доставки
Среднее время доставки
Затраты на обработку заказа
Прямые издержки на производство товара
Сырье и запасы готовой продукции
Расходы на доставку
Добавленная ценность (то есть увеличение стоимости материалов и готового продукта)
Количество человеко-часов, затраченных на обработку заказа, производство и доставку
Стоимость отходов, испорченного сырья
Число человеко-часов, затраченных на переделку продукта
Выбросы углекислого газа
Масса вредных отходов
Масса произведенного продукта
Затраты на энергоресурсы
Показатели обслуживания клиентов
Число возвратов
Количество товаров, возвращенных во вторичное производство
Стоимость возвращенных товаров
Доход от использования товаров во вторичном производстве
Доход от послепродажного обслуживания
Среднее время ответа на претензию
Среднее время полного разрешения вопросов в претензиях
Число претензий
Показатели снабжения
Количество поставщиков за последние три года
Сертифицированные по ИСО поставщики
Число отправленных заказов
Количество полученных доставок
Число укомплектованных доставок
Количество поставок, выполненных вовремя
Число поставок с браком
Среднее время на закупку сырья
Стоимость отклоненных поставок
Количество поставщиков, которых посетили сотрудники компании
Количество оплат поставщикам, осуществленных вовремя
Показатели персонала
Число сотрудников
ФОТ
Количество человеко-дней, пропущенных сотрудниками
Суммарное доступное число человеко-дней
Число уволенных сотрудников
Количество вновь принятых на работу
Стоимость переработок
Среднее число сотрудников, вовлеченных в развитие продукта
Среднее число сотрудников, вовлеченных в маркетинг
Среднее число сотрудников, вовлеченных в проекты по совершенствованию
Затраты на повышение квалификации сотрудников
Среднее число отработанных дней за период одним сотрудником
Среднее количество дней, затраченных на повышение квалификации одним сотрудников
Затраты на премирование
Количество человеко-часов, затраченных на совещания и встречи с руководством
Число человеко-часов, затраченных менеджерами на проработку стратегии
Иные показатели
Процент времени недоступности серверов
Количество несчастных случаев на работе
Стоимость профилактического обслуживания оборудования
Количество рационалистических предложений от сотрудников
Число часов простоя производственного оборудования
Максимально доступное количество часов работы оборудования
Стоимость проектов по развитию
Ключевые индикаторы
Уровень предприятия
Рентабельность продаж
Оборачиваемость капитала
Рентабельность капитала
Рентабельность активов
Прибыль
Текущие издержки
Текущая ликвидность
Быстрая ликвидность
Платежеспособность
Внереализационные доходы
Выручка в расчете на одного сотрудника
Добавленная стоимость в расчете на одного сотрудника
Оборачиваемость оборотных активов
Доля привлеченного капитала в объеме обязательств
Доля претензий потребителей в количестве продаж
Развитие продукта
Доля поздно запущенных продуктов в количестве всех продуктов
Эффективность процесса разработки продукта = среднее время на вывод продукта / среднее запланированное время на вывод продукта
Доля стоимости разработки продукта в выручке
Доля стоимости изменения продукта в выручке
Стоимость внедрения новых продуктов относительно выручки от продаж новых продуктов
Количество изменений продукта по просьбам потребителей в общем количество продуктов
Доля продаж новых продуктов в выручке
Доля неудачных новых продуктов в числе новых продуктов
Количество новых продуктов в числе продуктов
Количество продуктов, созданных совместно с третьими лицами, в числе новых продуктов
Число компонент, пригодных для вторичного использования, в числе компонент
Количество вариантов продуктов относительно числа продуктов
Количество новых патентов к общему числу патентов
Количество сотрудников, вовлеченных в разработку продукта, к числу сотрудников
Количество компонент, направленных во вторичное производство, к числу компонент
Продажи
Продажи новым покупателям в выручке
Продажи в рамках конкурсных процедур относительно стоимости всех конкурсных процедур, в которых приняло участие предприятие
Затраты на маркетинг относительно продаж
Доля новых клиентов в числе клиентов
Доля потерянных клиентов в числе клиентов
Доля продаж в рамках конкурсных процедур относительно выручки
Количество выигранных конкурсных процедур в общем их числе
Контакт с потребителями = доля визитов покупателей к суммарному числу покупателей
Добавленная стоимость в пересчете на сотрудников отдела маркетинга
Обработка заказов, доставка, снабжение
Среднее время от получения заказа до направления его в цех относительно среднего времени полной обработки заказа
Среднее время на закупку сырья относительно среднего времени полной обработки заказа
Среднее время на сборку заказа относительно среднего времени полной обработки заказа
Среднее время на доставку заказа относительно среднего времени полной обработки заказа
Затраты на обработку заказа относительно выручки
Затраты на производство заказа относительно выручки
Затраты на доставку заказа относительно выручки
Затраты на сырье относительно выручки
Прямые издержки относительно выручки
Продажи относительно общей суммы заказов
Добавленная стоимость относительно прямых издержек
Стоимость отмененных заказов относительно выручки
Доля доставок с браком относительно всего числа заказов
Доля комплектных доставок в числе всех доставок
Доля доставок, осуществленных вовремя, в суммарном числе заказов
Доля доставок закупок с браком в числе всех доставок закупок
Доля комплектных доставок закупок в числе доставок
Доля доставок закупок, осуществленных вовремя в суммарном числе закупок
Доля платежей поставщикам, осуществленных вовремя, в общем числе платежей
Доля вовремя оплаченных потребителями счетов в общем числе счетов
Доля непринятых поставок сырья в издержках на сырье
Число часов-переработок в числе рабочих часов
Доля испорченного сырья в выручке
Доля затрат на энергоресурсы в выручке
Масса вредных отходов относительно массы произведенных товаров
Обслуживание клиентов
Прибыль от вторичного использования возвращенных товаров в общей выручке
Прибыль от послепродажного обслуживания в выручке
Количество возвратов к числу проданных товаров
Количество возвратов на переработку к общему числу проданных товаров
Обслуживающие процессы, персонал
Доля переработок в общих затратах
Издержки на профилактическое обслуживание оборудования относительно выручки
Доля времени недоступности сервера в общем времени его работы
Доля пропущенных сотрудниками дней в общем количестве доступных человеко-дней
Доля уволенных в общей численности персонала
Доля простоя оборудования в общем доступном времени его работы
Затраты на повышение квалификации персонала к выручке
Время, затраченное каждый сотрудником на повышение квалификации, в общем числе его рабочих часов
Количество предложений от сотрудников относительно общего числа сотрудников
Количество несчастных случаев на производстве к общему числу сотрудников
Развитие
Стоимость проектов по развитию относительно выручки
Доля затрат на премирование в выручке
Доля сотрудников, вовлеченных в процессы развития, относительно общего их числа
Доля реализованных предложений потребителей в общем их числе
Доля поставщиков, сертифицированных по ИСО, в общем их числе
Количество посещенных поставщиков к количеству реальных поставщиков
Конечно, использование одновременно всех этих показателей может лишь усложнить работу вашей компании. Именно поэтому, разрабатывая для вас систему KPI, мы целиком изучаем ваш бизнес и только после этого формируем лаконичную, но емкую систему показателей.
Понравилась публикация? Поделитесь ей в соцсетях:
Другие статьи на эту тему:
kpi.org> Основы KPI> Основы KPI

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) являются критическими (ключевыми) индикаторами прогресса в достижении намеченного результата. KPI позволяют сосредоточить внимание на стратегических и операционных улучшениях, создают аналитическую основу для принятия решений и помогают сосредоточить внимание на самом важном. Как сказал Питер Друкер: «То, что можно измерить, делается».
Управление с использованием KPI включает в себя установку целей (желаемый уровень производительности) и отслеживание прогресса в достижении этой цели.Управление с помощью KPI часто означает работу над улучшением опережающих индикаторов , что впоследствии будет способствовать получению отстающих преимуществ. Опережающие индикаторы — это предвестники будущего успеха; запаздывающих индикатора показывают, насколько успешно организация добивалась результатов в прошлом.
Хорошие КПЭ:
Предоставить объективное свидетельство прогресса в достижении желаемого результата
Измеряйте то, что должно быть измерено, чтобы способствовать принятию более эффективных решений
Предложите сравнение, которое измеряет степень изменения производительности с течением времени
Может отслеживать эффективность, результативность, качество, своевременность, управление, соответствие, поведение, экономику, производительность проекта, производительность персонала или использование ресурсов
Сбалансированы между опережающими и запаздывающими индикаторами
Пример терминологии: Допустим, кто-то хочет использовать ключевые показатели эффективности, чтобы помочь им похудеть.Их актуальные вес — отстающий показатель , — как указывает на прошлый успех, и количество калорий, которые они съедают в день, составляет ведущих индикатор, , поскольку он предсказывает будущий успех. Если человек весит 250 фунтов / 113 кг (исторический тренд называется базовым ), и человек, которому они хотели бы подражать, — 185 фунтов / 84 кг (сравнительное исследование называется при сравнении ), они могут установите 1700 калорий в день цель (желаемый уровень производительности) для ведущие КПЭ, чтобы достичь отстающего целевого показателя КПЭ в 185 фунтов / 84 кг за счет конец года.
Относительная ценность набора измерений для бизнес-аналитики значительно улучшается, когда организация понимает, как используются различные показатели и как различные типы показателей влияют на картину того, как работает организация. KPI можно разделить на несколько типов:
Входные данные атрибутов измерения (количество, тип, качество) ресурсов, потребляемых в процессах, которые производят выходные данные
Процесс или меры деятельности фокусируются на том, как эффективность, качество или согласованность конкретных процессов используются для получения определенного результата; они также могут измерять средства контроля этого процесса, такие как используемые инструменты / оборудование или обучение процессу
Выходы — это показатели результатов, которые показывают, сколько работы выполнено, и определяют, что произведено
Результаты сосредоточены на достижениях или воздействиях и классифицируются как промежуточные результаты, такие как узнаваемость бренда клиента (прямой результат, скажем, маркетинговые или коммуникационные результаты), или конечные результаты, такие как удержание клиентов или продажи (которые за счет повышения узнаваемости бренда)
Меры по проекту отвечают на вопросы о статусе результатов и достижении контрольных точек, связанных с важными проектами или инициативами
Пример терминологии: Допустим, моя компания продает кофе для мероприятий с обслуживанием.Примерно исходных данных включает кофе (поставщики, качество, хранение и т. Д.), Воду и время (в часах или затратах на персонал), которые вкладывает мой бизнес. Мой процесс меры могут относиться к процедуре приготовления кофе, эффективности или стабильности оборудования. Выходы будут сосредоточены на самом кофе (вкус, температура, крепость, стиль, внешний вид, аксессуары и т. Д.). И желаемые результаты , вероятно, будут сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов и продажах. Меры по проекту будут сосредоточены на результатах любых крупных проектов или инициатив по улучшению, таких как новая маркетинговая кампания.
Что такое ключевой показатель эффективности (KPI)?
Не ждите, пока это сделает кто-то другой. Возьмите на работу себя и начните командовать.
Начни бесплатно
Что такое ключевой показатель эффективности (KPI)?
Ключевой показатель эффективности (KPI) — это бизнес-метрика, которая измеряет эффективность и прогресс бизнеса по отношению к его ключевым целям. Цель использования KPI — помочь предприятиям оценить свой успех в достижении конкретных целей.КПЭ делятся на две группы: КПЭ высокого уровня, которые отслеживают общую производительность компании, и КПЭ низкого уровня, которые измеряют ключевые бизнес-функции, такие как продажи или маркетинг.
Как определить ключевые показатели эффективности (KPI)?
Когда дело доходит до определения правильных KPI для вашего интернет-магазина, начните с вопроса: «Что определяет успех моего бизнеса в сфере электронной коммерции?» и «какие цели могут привести меня к этому успеху?». Часто метрикой по умолчанию является рентабельность инвестиций (ROI), которая измеряет, насколько успешными были конкретные инвестиции, сравнивая прибыль с первоначальными расходами.Однако не всегда возможно привязать все усилия к чистой прибыли, а иногда и не стоит этого делать.
Чтобы определить правильные KPI, вы должны сначала установить цели и задачи для того, что вы собираетесь отслеживать. Следующим шагом является определение конкретных условий, которые будут способствовать достижению поставленных целей в определенные сроки. Двумя ключевыми элементами для этого являются определение измеримой деятельности и конкретных временных рамок. Например, «Увеличьте количество новых посетителей на 20% в течение следующих 3 месяцев».Эти элементы являются критически важными факторами успеха, которые помогут вам понять, приближаетесь ли вы к своим целям. Последний шаг — установка фактического KPI. В случае приведенного выше примера KPI может быть «Процент новых посетителей против вернувшихся посетителей по сравнению с прошлым месяцем».
Существует множество различных KPI, которые онлайн-магазины любят отслеживать. Помните, что вы должны отслеживать только те ключевые показатели эффективности, которые имеют значение для вашего бизнеса, но наиболее важные из них, которые вы, возможно, захотите проверить, включают:
Коэффициенты конверсии
Трафик сайта
Среднее количество просмотров страниц и время на сайте
Показатель отказов
Страниц за посещение
Оставление корзины покупателя
Средняя стоимость заказа
Выходные страницы
Источники переходов
Уровень возврата
Источники трафика
Вспомогательные конверсии
Страницы и контент с наибольшим трафиком
Окончательные продажи (ежедневно, еженедельно , ежемесячно и т. д.)
Почему KPI важны для вашего бизнеса в электронной коммерции?
Думайте о KPI как о вехах на пути к успеху. Направленные на стимулирование действий, они представляют собой измерения, которые могут быстро и точно определить, успешно ли ваш бизнес движется к своим целям. Регулярный (даже ежедневный) мониторинг ключевых показателей эффективности поможет вам принимать обоснованные решения о своем интернет-магазине, а также сосредоточиться на инициативах, способствующих росту вашего бизнеса, и инвестировать в них.
Хотите узнать больше?
Есть ли что-нибудь еще, о чем вы хотели бы узнать больше, и что вы хотели бы включить в эту статью? Дайте нам знать!
Краткое руководство по 11 типам KPI
* Этот пост был первоначально опубликован 1 июня 2017 г. и был обновлен.
Как вы анализируете состояние и успех своего бизнеса? Выбор правильных ключевых показателей эффективности (KPI) имеет решающее значение для измерения эффективности с финансовой и операционной точки зрения.Однако, хотя большинство владельцев бизнеса знают о важности правильного выбора KPI, они часто не знают разницы между различными типами KPI.
Твердое понимание различных типов KPI помогает гарантировать, что у вас есть все необходимое. Он обеспечивает всесторонний подход, который позволяет вам оценить прошлое, настоящее и будущее всех сфер вашего бизнеса. Знание того, как классифицировать ключевые показатели эффективности, может помочь вам расширить отслеживание конкретных показателей и дать вам более глубокое и тщательное представление о вашем бизнесе и его эффективности.
Давайте разберем 11 наиболее часто используемых типов KPI:
1. Количественные показатели
Количественные показатели — самые простые из KPI. Короче говоря, они измеряются исключительно числом. Есть два типа количественных показателей — непрерывные и дискретные. Непрерывные количественные индикаторы могут принимать любое значение (включая десятичные дроби) в диапазоне. К дискретным количественным показателям относятся жалобы, несчастные случаи и оценочные шкалы. Примеры количественных измерений включают измерение времени, долларов и центов и веса.
2. Качественные показатели
Качественные показатели не измеряются числами. Как правило, качественный KPI — это характеристика процесса или бизнес-решения. Примеры качественных KPI включают мнения, свойства и черты характера. Обычным качественным показателем, который организации регулярно используют, будет опрос удовлетворенности сотрудников. Хотя некоторые данные опроса можно считать количественными, сами меры основаны на мнении человека. Качественный больше фокусируется на «почему», а не на «как».”
3. Опережающие индикаторы
Опережающие индикаторы используются для прогнозирования результатов изменения процесса и подтверждения долгосрочных тенденций в данных. В ходе опроса нескольких компаний из списка Fortune 500 по метрикам, которые они используют в качестве опережающих индикаторов, горнодобывающая и производственная компания 3M Corp дала следующие ответы:
Количество новых патентов
Количество новинок
Восприятие обслуживания клиентов
Это отличные примеры опережающих индикаторов.Хотя сами по себе они не являются автономными индикаторами успеха, они указывают на успех в других показателях и служат отличным индикатором успеха их инициатив.
4. Отстающие индикаторы
Индикаторы запаздывания используются для измерения результатов в конце периода времени, чтобы отразить успех или неудачу инициативы. Часто они используются для оценки исторических показателей. Некоторые примеры запаздывающих индикаторов включают общее количество контактов с клиентами или общее количество инцидентов.Индикаторы запаздывания дают компаниям возможность оценить эффективность своих бизнес-решений и определить, способствовали ли их бизнес-решения желаемому результату.
5. Индикаторы ввода
Индикаторы ввода используются для измерения ресурсов, используемых во время бизнес-процесса. Некоторые примеры индикаторов затрат включают время персонала, кассовую наличность или оборудование. Индикаторы ввода необходимы для отслеживания эффективности использования ресурсов в крупных проектах с большим количеством движущихся частей, но также полезны в проектах любого размера.
6. Индикаторы процесса
Индикаторы процесса используются специально для измерения эффективности процесса и облегчения внесения полезных изменений. Очень распространенным индикатором процесса для групп поддержки являются KPI, ориентированные на заявки в службу поддержки. Обработка заявок, открытие заявок и среднее время разрешения — все это индикаторы процесса, которые проливают свет на процесс поддержки клиентов. В этом примере эти данные могут использоваться, чтобы повлиять на изменения в процессе поддержки для повышения производительности.
7. Показатели выпуска
Индикаторы результатов измеряют успех или неудачу процесса или деловой активности. Показатели выпуска — один из наиболее часто используемых типов KPI. Примеры выходных KPI включают выручку, прибыль или приобретение новых клиентов.
8. Практические показатели
Практические показатели учитывают существующие процессы компании и исследуют влияние этих процессов на компанию. По этой причине многие практические показатели могут быть уникальными для вашей компании или рабочих процессов.
9. Указатели поворота
Индикаторы направленности оценивают конкретные тенденции в компании. Куда движутся метрики? Они улучшаются, уменьшаются или сохраняются? Примером направленной метрики, используемой многими поставщиками услуг, может быть время на сайте. Этот показатель используется для измерения времени, которое технические специалисты тратят на устранение неполадок и устранение неполадок на месте. В идеале большинство компаний хотели бы снизить среднее время пребывания на сайте, поскольку это свидетельствует о более быстром и эффективном обслуживании.Для оценки положения вашей компании в вашей отрасли по сравнению с конкурентами можно использовать общие индикаторы направленности.
10. Индикаторы действий
Действующие индикаторы измеряют и отражают приверженность компании и ее эффективность в реализации изменений в бизнесе. Эти изменения могут быть связаны с бизнес-процессами, корпоративной культурой или политическими действиями. Эти показатели используются для определения того, насколько хорошо компания способна внести желаемые изменения в указанные сроки.
11. Финансовые показатели
Финансовые показатели — это показатель экономической стабильности, роста и жизнеспособности бизнеса. Некоторые из наиболее распространенных финансовых KPI включают валовую прибыль, чистую прибыль, просроченную дебиторскую задолженность и коэффициенты активов. Финансовые показатели дают прямое представление о финансовом состоянии компании, но их необходимо сопоставлять с другими типами KPI, упомянутыми в этой статье, чтобы получить полную картину.
Заключение
Здесь, в BrightGauge, мы тесно сотрудничаем с нашими клиентами, чтобы стимулировать рост бизнеса с помощью ключевых показателей эффективности и расширенных показателей.Понимание различных типов KPI может помочь командам разработать всестороннюю систему оценки, которая увеличивает прибыль и улучшает бизнес-процессы.
Хотите узнать больше о развитии своего бизнеса, отслеживая эффективные KPI?
Щелкните здесь, чтобы загрузить нашу бесплатную техническую документацию «Как улучшить свой бизнес с помощью ключевых показателей эффективности».
* Аманда МакКлуни работала в BrightGauge в течение 2017 года.
Бесплатный шаблон MSA
Планируете ли вы свое первое соглашение об управляемых услугах или готовы пересмотреть существующую версию, мы поможем вам!
Возьмите свою копию
Ключевые показатели эффективности — узнайте, как устанавливать и измерять КПЭ
Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)?
Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности бизнеса. Корпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью работы с целью получения прибыли.Корпорациям разрешено заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата, а также занимать деньги в финансовых учреждениях. или организации для достижения конкретных целей. Они также используются для оценки общих показателей компании по сравнению с другими сопоставимыми компаниями в отрасли.
Источник: CFI’s KPI Dashboard Course.
Ключевые показатели эффективности могут быть внутренними или внешними. Внутренние KPI используются для измерения внутренних целей в отделах или секциях, но также влияют на достижение основных целей компании.KPI помогают мобилизовать сотрудников для работы над достижением основных целей.
Внешние KPI используются для оценки эффективности отделов / подразделений по отношению к общим основным целям компании. KPI варьируются от одной компании к другой, в зависимости от их конкретных целей и выбранных критериев эффективности.
Этапы разработки действенных КПЭ
Шаг 1. Установление целей
Организация должна сначала установить цели, которых она хочет достичь, прежде чем она сможет измерить свою эффективность на основе КПЭ.Он должен устанавливать цели и задачи в отношении всех аспектов деятельности компании, включая такие вещи, как расходы, управление активами. Материальные активы. Материальные активы — это активы с физической формой и удерживаемой стоимостью. Примеры включают основные средства. Материальные активы — это выручка, выручка, выручка от продаж, выручка от продаж — это доход, полученный компанией от продажи товаров или оказания услуг. В бухгалтерском учете используются термины «продажи» и т. Д. Цели должны охватывать заявленную бизнес-миссию компании, а не только доходы.
Шаг 2: Установите критические факторы успеха
Критические факторы успеха (CSF) — это действия, на которых организации или ее отделу следует сосредоточиться для достижения успеха. CSF должен быть измеримым и включать конкретные временные рамки, в течение которых организация будет достигать бизнес-целей и задач.
Например, организация с годовым доходом в 50 миллионов долларов может поставить цель заработать 60 миллионов долларов в течение следующих 12 месяцев. Такая цель более конкретна, чем просто постановка цели «увеличения доходов» без определения способа измерения производительности, целевого числа и временных рамок для достижения цели.
Шаг 3. Определение ключевых показателей эффективности на основе CSF
Ключевые показатели эффективности определяют и количественно определяют критические факторы успеха и, что наиболее важно, позволяют измерить производительность. Например, решающим фактором успеха, связанным с KPI «количество просмотров веб-сайта», могут быть «убедительные публикации в социальных сетях». Вы можете рассматривать CSF как критически важные действия, которые при правильном выполнении отразятся на улучшении показателей KPI.
Шаг 4. Сбор показателей для всех аспектов операций
Этот шаг включает определение изменений, которые произошли в числовом выражении в течение определенного периода времени.Текущие цифры помогут организации поставить более действенные и измеримые цели на будущее. Например, если цель компании — увеличить выручку с 50 до 60 миллионов долларов в течение следующего года, она может начать с рассмотрения прогресса, достигнутого между предыдущим и текущим месяцем.
Шаг 5. Вычисление показателей на основе показателей
Показатели выражаются в форме соотношений, процентов или ставок. Они показывают, как работают различные исследуемые области.Все ключевые показатели эффективности являются метриками, но не все метрики являются ключевыми показателями эффективности. Чтобы метрика считалась KPI, она должна быть достаточно значительной, чтобы показать, что фактический прогресс — и прогресс, который считается значимым для достижения компанией своих долгосрочных целей — произошел в течение определенного периода времени.
Как измерить KPI
После того, как организация определила свои ключевые показатели эффективности, она должна передать эту информацию сотрудникам, чтобы все понимали, какие показатели используются для измерения эффективности бизнеса.При внедрении KPI в конкретных отделах организации нет необходимости привлекать всех сотрудников компании — только персонал, прикрепленный к конкретному отделу.
Большинство организаций отслеживают ключевые показатели эффективности с помощью инструментов бизнес-аналитики и отчетности. Эти инструменты собирают данные и представляют информацию в виде отчетов, которые включают числовые представления измеренных уровней производительности. Во многих организациях показатели эффективности представлены руководству в форме оценочных карт и аналитических панелей для удобного просмотра и анализа всех сфер бизнеса.Руководители используют данные для оценки эффективности бизнеса и прогресса, достигнутого в достижении общих целей компании.
Если некоторые KPI больше не используются, их можно изменить или отбросить. Разработка и уточнение ключевых показателей эффективности будет постоянным процессом. Со временем одни KPI станут более важными, а другие — менее важными. Используя ключевые показатели эффективности, вы узнаете, как их настроить для получения наиболее полезных измерений. Как и в случае с любым профессиональным бизнес-инструментом, вы научитесь определять и внедрять ключевые показатели эффективности наиболее эффективным способом.
Факторы, которые следует учитывать при установке KPI
1. Фундаментальные цели, которых вы хотите, чтобы компания / сотрудники достигли
Цели могут быть внутренними или внешними. Внутренние цели — это успехи, которые ежедневно достигаются в отделах или секциях. Внешние цели — это успехи, которые способствуют достижению центральных бизнес-целей.
Пример. Роль менеджера по маркетингу заключается в обеспечении наилучшего способа связи с клиентами.Метод будет внутренней целью. Внешняя цель — реализовать стратегии, направленные на минимизацию маркетинговых затрат и максимальное повышение осведомленности клиентов. Без внутренних целей организации будет сложно достичь своих общих целей.
2. Стратегия достижения целей
Это пути и средства, используемые для достижения целей. Следующие вопросы должны помочь в формулировании целей: «ПОЧЕМУ», «ЧТО», «КТО», «ГДЕ», «КОГДА» и «КАК».
«Зачем» нам нужны эти стратегии? Каковы требования для достижения этих целей? Кто будет реализовывать стратегию? Где мы можем применить эти стратегии? Когда наступит крайний срок для достижения этих целей? Как мы собираемся достичь этих целей?
Проблемы, возникающие при разработке KPI
Организация может установить слишком много KPI, так что их будет практически невозможно отслеживать и внедрять.Некоторые руководители могут быть чрезмерно амбициозными и разрабатывать слишком много показателей эффективности, которые могут снизить внимание к основным КПЭ. Результатом этого может быть дублирование обязанностей, невыполненные цели и даже убытки для бизнеса. Организации следует ограничить сферу своей деятельности лишь несколькими критически важными ключевыми показателями эффективности, которые будет легко реализовать и отслеживать.
Еще одна проблема — отсутствие четких целей и стратегии. Первым шагом в разработке KPI является постановка целей и задач, которые организация намеревается достичь.Если цели не ясны, это снизит эффективность показателей эффективности, установленных организацией.
Ключевым моментом, который следует помнить о ключевых показателях эффективности, является то, что они должны быть измеримыми — поддающимися количественной оценке — и что они должны быть напрямую связаны как с конкретным характером вашего бизнеса (например, продаете ли вы продукты или услуги), так и с конкретными целями. и цели вашего бизнеса. Например, у компании, основной целью которой является установление идентичности бренда на рынке, будут заметно отличаться КПЭ от компании, основной целью которой является создание международных офисов.
Дополнительные ресурсы
CFI хочет помочь всем, кто хочет стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы расширить свои знания и продвинуться по карьерной лестнице, воспользуйтесь следующими бесплатными ресурсами CFI.
Корпоративное развитиеCorp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании.
Деловой цикл Деловой цикл Деловой цикл — это цикл колебаний валового внутреннего продукта (ВВП) вокруг долгосрочных темпов естественного роста. Он объясняет
Три финансовых отчета Три финансовых отчета Три финансовых отчета — это отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств. Эти три основных заявления:
Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа (MBNQA) Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа (MBNQA) — награда, призванная повысить осведомленность об управлении качеством и официально признать U.С. компании.
О ключевых показателях эффективности | Small Business
Показатели эффективности — это простой способ для любого предприятия понять, насколько хорошо он работает. Ключевые показатели эффективности, или KPI, — это показатели, которые бизнес использует как своего рода систему показателей, чтобы определить, насколько хорошо он справляется с поставленными целями. Любая организация будет иметь возможность определить индикаторы, которые она заинтересована в мониторинге для повышения своей эффективности и прибыльности.
Функция
Чтобы использовать ключевые показатели эффективности, организации необходимо определить показатели, указывающие на успех бизнеса, и начать их отслеживать. Управленческий и исполнительный анализ этих показателей на периодической основе дает представление о том, насколько хорошо работает бизнес. Руководители, отвечающие за ключевые показатели эффективности, сосредотачивают свое внимание на повышении своих баллов для достижения установленных целей по этим показателям, поэтому выбор правильных показателей является ключом к успеху инициативы.
Основные причины, по которым компании определяют и используют KPI, согласно Advanced Performance Institute, заключаются в том, чтобы учиться и совершенствоваться, отчитываться извне и демонстрировать соответствие, а также контролировать и контролировать людей или функции.
Примеры
Некоторыми хорошими примерами ключевых показателей эффективности являются средний доход на одного покупателя, количество привлеченных новых клиентов и процент брака продукта. В каждой отрасли используются разные KPI для определения успеха.
Соображения
В большинстве отраслей одни и те же показатели эффективности актуальны для всех компаний в этом конкретном бизнесе, и копирование этих наборов показателей — хороший способ начать работу и иметь возможность сравнивать производительность с другими организациями.Определяя KPI для вашей организации, помните, что показатели успеха бизнеса меняются со временем. Непредвиденные отношения и изменчивый характер бизнеса делают важным периодически проверять все определенные KPI и проверять их актуальность.
Определение показателей
Определение ключевых показателей эффективности может быть полезным, даже если эти показатели не отслеживаются сразу. Процесс определения показателей требует глубокого понимания вашего бизнеса и того, что способствует его успеху.Для ведения бизнеса необходимо знать, что это за рычаги к успеху. На практике менеджеры должны четко понимать назначение выбранных показателей. Показатели внешней отчетности должны быть отделены от KPI обучения и улучшения, которые не имеют внутреннего значения, чтобы избежать перегрузки данных или путаницы.
Практические аспекты
Ключевые показатели эффективности должны быть объективными, количественные показатели должны быть эффективными. Хотя уровень счастья сотрудников может быть действительным ключевым показателем эффективности, он не может быть обработан эффективно, если нет какой-либо метрики, которая может быть использована для измерения этого счастья, например, опроса об удовлетворенности сотрудников.
Ссылки
Ресурсы
Автор биографии
Эта статья была написана профессиональным писателем, отредактирована и проверена с помощью многоточечной системы аудита, чтобы наши читатели получали только самую лучшую информацию. Чтобы отправить свои вопросы или идеи или просто узнать больше, посетите нашу страницу о нас: ссылка ниже.
KPI Значение, примеры, расчет и руководство по приборной панели
Что такое КПЭ?
Ключевой показатель эффективности (или KPI) — это показатель, который является одним из наиболее важных показателей текущего уровня производительности отдельного лица, отдела и / или компании в достижении целей.
Чтобы упростить, KPI — это измеримый показатель, который поможет нам понять, достигаем ли мы нашей цели. Это помогает нам отслеживать эффективность наших кампаний.
Всегда считайте, что ваш KPI должен соответствовать вашим общим бизнес-целям и должен быть достижимым. В случае, если это не имеет отношения к вашим бизнес-целям, его не следует рассматривать как ключевой показатель эффективности.
Всегда ограничивайте свой бизнес четырьмя-пятью ключевыми показателями эффективности. Если больше, то вы можете потерять результат измерения.
Как разработать ключевые показатели эффективности
Четыре атрибута для разработки KPI:
Размер: Это в основном то, что мы измеряем. Например, количество новых клиентов в этом году.
Целевое значение: Числовое значение, которое вы хотите достичь к установленному сроку. Например, к концу этого года достичь 1000 клиентов. Измерение и цель должны работать рука об руку.
Источник : в основном отсюда берутся данные.Например, Google Analytics, CRM, Google Ads и т. Д.
Частота : Как часто вы собираетесь использовать эти KPI. Хотите ли вы проверять эти показатели еженедельно, ежемесячно или ежедневно?
Следующее, что нужно сделать после того, как вы разработали свои ключевые показатели эффективности, — это понять прогресс. Способен ли ваш бизнес достичь поставленных целей?
Последнее, что нужно измерить — это сдача. Под изменением я имею в виду, каков процент увеличения продаж по сравнению с предыдущим периодом?
Эти четыре должны работать должным образом, поскольку они являются стержнем вашего процесса управления производительностью.
Как правильно выбрать KPI для вашего бизнеса
Убедитесь, что ваши KPI точно соответствуют целям вашей компании.
Выберите от 4 до 6 ключевых показателей эффективности, на которых легко сосредоточиться.
Определите как опережающие, так и отстающие KPI, которые помогут в достижении ваших будущих целей.
Что такое метрика?
Показатель может быть числом или соотношением. Таким образом, у нас могут быть числовые показатели, а также показатели соотношений.
Ниже приведены примеры числовых показателей, поскольку они представлены в виде чисел:
Ниже приведены примеры показателей отношения, поскольку они представлены в форме отношения:
Поскольку KPI — это «метрика», а метрика может быть числом или соотношением, мы можем иметь KPI в форме чисел и соотношений.Таким образом, у нас может быть « Number KPIs » и у нас может быть «KPI с коэффициентом ».
Пример количества KPI : «Дни до покупки», «посещения до покупки», «Доход» и т. Д.
Пример соотношения KPI : «Коэффициент конверсии», «Средняя стоимость заказа», «Коэффициент выполнения задачи» и т. Д.
Примеры маркетинговых KPI: Подтвержденные продажи потенциальных клиентов (SAL), чистый рейтинг промоутера, коэффициент удержания, квалифицированные в маркетинге лиды (MQL), квалифицированные потенциальные клиенты (SQL).
Примеры финансовых KPI: Норма чистой прибыли, коэффициент текущей ликвидности, оборачиваемость кредиторской задолженности, отклонение бюджета, расходы поставщика, вывод финансовых ошибок, рентабельность собственного капитала, использование ресурсов.
Примеры ключевых показателей эффективности управления проектом: Плановая стоимость, фактическая стоимость, освоенная стоимость, отклонение от графика, стоимость индекса (CPI), рентабельность инвестиций.
Примеры KPI продаж: Ежемесячный рост продаж, скорость текучести клиентов, процент отказа от корзины покупок, средняя стоимость заказа, средняя стоимость покупки, среднее время конверсии.
Примеры KPI обслуживания: Уровень использования, внимание / удержание, индекс здоровья сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников, маржа прибыли, оценка вовлеченности сотрудников.
Примеры ключевых показателей эффективности для клиентов: Частота продления услуг, количество отзывов клиентов, сбои в соглашении об уровне обслуживания (SLA).
В чем разница между метрикой и KPI?
Каждый KPI — это показатель. Но не все показатели можно использовать в качестве KPI.
KPI — это ключевая метрика, которая может напрямую влиять на денежный поток (доход, стоимость) и / или конверсии (как макро-, так и микроконверсии) в значительной степени.
Например, если вы продаете на своем веб-сайте «рекламное место для медийных баннеров», а «медийная реклама» является для вас основным источником дохода, то «просмотры страниц» можно использовать в качестве ключевого показателя эффективности.Чем больше просмотров страницы вы получаете, тем больше вы можете взимать с рекламодателей за каждую тысячу показов (CPM).
Аналогичным образом, «средняя стоимость заказа» может использоваться в качестве ключевого показателя эффективности, поскольку она сильно влияет на продажи веб-сайта. Вы можете значительно увеличить продажи на своем веб-сайте при текущем коэффициенте конверсии, просто увеличив размер ваших заказов (т. Е. «Среднюю стоимость заказа»).
Получить электронную книгу (32 страницы)
В чем разница между KPI и целью?
KPI не является целью.Однако для того, чтобы он был эффективным, ему нужна сопутствующая цель. Цель — это конкретный результат или результат, которого вы хотите достичь. В то время как KPI — это показатель, который говорит вам, на правильном ли вы пути к достижению своей цели.
Например, если ваша цель — на снизить стоимость привлечения , то вашим ключевым показателем эффективности может быть « процентное увеличение CPA за последний месяц ».
Здесь KPI не определяет саму цель. Это только говорит вам, находитесь ли вы на пути к снижению затрат на приобретение.Поэтому не пытайтесь взаимозаменяемо использовать ключевые показатели эффективности и цели. Это не одно и то же.
В чем разница между KPI и KRA?
KRA (ключевые области результатов) — это то, что имеет решающее значение для целей компании.
После того, как вы определите KRA, следующим шагом будет добавление к ним количественных показателей. Вот где ключевую роль играют ключевые показатели эффективности. KPI обычно представляют собой числа, проценты или единицы, которые можно измерить, чтобы понять, как развивается ваш бизнес.
Для чего используется KPI?
KPI используется для измерения вашей эффективности (как человека, подразделения и / или компании) в достижении ключевых целей. Они используются для сопоставления ваших целей с бизнес-целями и внесения изменений по мере необходимости.
Кому следует использовать KPI?
Если вы являетесь частным лицом, отделом и / или компанией и поставили перед собой четко определенные цели, вам следует использовать KPI для измерения вашей эффективности в достижении ваших целей.
Кому не следует использовать KPI?
Если вы не знаете своих целей как физическое лицо, как член вашего отдела и / или как сотрудник вашей компании, вам не нужно использовать какие-либо KPI.
Когда мне следует использовать KPI?
Лучшее время для использования KPI — это когда у вас настроены четко определенные цели и стратегии , и теперь вы готовы измерить свою эффективность в достижении этих целей. Используйте KPI, когда вам нужно отслеживать прогресс ваших целей по сравнению с бизнес-целями.
Каковы признаки хорошего KPI?
Хороший КПЭ имеет следующие атрибуты:
Это доступно и измеримо.
Это сильно влияет на соответствующую цель.
Соответствует соответствующей цели.
Мгновенно пригодится.
Имеется в наличии своевременно.
# 1 Доступен и измерим
Вы можете использовать в качестве KPI только те показатели, которые доступны вам в первую очередь.Например, если показатель «Net Promoter Score» вам недоступен, вы не можете использовать его в качестве ключевого показателя эффективности.
Точно так же, если вы придумали что-то, что невозможно измерить (например, «уровень разочарования клиентов, которые бросили корзину в третий раз»), вы не можете использовать это как KPI. Поэтому, когда вы находите свои KPI, вы должны быть на 100% уверены, что существует доступный механизм / инструмент для измерения и сообщения ваших KPI в первую очередь.
# 2 сильнодействующий
Если показатель не сильно влияет на соответствующую цель, значит, это не лучший KPI.
# 3 Соответствующий
Если ваш ключевой показатель эффективности оказывает большое влияние, он должен соответствовать соответствующей цели.
# 4 Мгновенно полезно
Если ваш KPI оказывает большое влияние, он должен быть мгновенно полезен, то есть вы можете быстро принимать меры на основе информации, которую вы получаете из своего KPI.
# 5 Своевременное
Ваш KPI должен быть доступен вам своевременно, чтобы вы могли принимать своевременные решения.
Например, если вы используете составную метрику (метрика, состоящая из нескольких других метрик) в качестве KPI, и требуется несколько месяцев, чтобы вычислить ее один раз, а затем еще несколько месяцев, чтобы вычислить ее во второй раз, тогда она не является хорошим KPI, так как вы не можете принимать своевременные решения на основе таких KPI.
Какие бывают типы KPI?
Есть три основные категории KPI:
# 1 Business KPI (также известный как KPI «высокого уровня») — Это KPI, созданный для измерения эффективности основной бизнес-цели. КПЭ бизнеса устанавливаются на уровне организации и ориентированы на измерение общей эффективности бизнеса.
# 2 Внешний KPI (также известный как KPI «низкого уровня») — Это KPI, созданный для измерения эффективности внешней цели.Внешние KPI устанавливаются на уровне отдела / команды / функции и ориентированы на измерение общей производительности отдела / команды.
# 3 Внутренние KPI (также известные как KPI «низкого уровня») — Это KPI, установленный для измерения эффективности внутренней цели. Внутренние KPI устанавливаются на индивидуальном уровне и ориентированы на измерение общей производительности человека.
Примечание : Внешние КПЭ также могут использоваться как внутренние КПЭ. Здесь нет жесткого правила.
Помимо KPI, которые мы рассмотрели выше, есть другие KPI, которые в наибольшей степени соответствуют целям вашего бизнеса.
Количественные показатели: Как следует из названия, они указывают количество. Они всегда представлены в виде чисел или соотношений. Например, просмотры страниц, уникальные посетители, новые пользователи.
Качественные показатели: Не измеряются числами. Как правило, качественный KPI — это характеристика процесса или бизнес-решения.Примеры качественных KPI включают мнения, свойства и черты характера.
Опережающие индикаторы: Они представлены в цифрах и указывают, какие действия необходимы для достижения вашей цели. Они «ведут» к успешному достижению вашей бизнес-цели.
Запаздывающие индикаторы: В основном они измеряют эффективность после того, как бизнес или процесс следует модели или тенденции, и используются для подтверждения долгосрочных тенденций. Например, узнаваемость бренда, привлечение клиентов, рентабельность инвестиций.
Как организации следует использовать KPI?
Организация должна использовать KPI на нескольких уровнях (уровень организации, уровень отдела, индивидуальный уровень).
Как установить KPI?
Для установки КПЭ выполните следующие действия:
Шаг 1. Определите миссию и видение вашей компании
Заявление о миссии — это письменное заявление об основной цели / цели вашей организации. Почему он существует? Какую проблему вы пытаетесь решить? Ваша миссия должна быть больше, чем вы сами, и решать реальную проблему для других более масштабным и лучшим способом.
Ваша компания существует не только для того, чтобы зарабатывать деньги. Конечно, вашей компании нужно зарабатывать деньги, чтобы выжить, но должна быть дополнительная миссия, которая служит другим и в то же время положительно влияет на прибыль вашего бизнеса.
Если ваша компания движима только бизнес-возможностями / деньгами, вы не продвинетесь далеко в своем бизнесе.
Например, миссия Google — «систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной. И это было их миссией с самого начала. Их миссия никогда не заключалась в том, чтобы заработать больше денег.
Миссия не меняется со временем. Заявление о миссии поможет вам не сбиться с пути. Это как компас, который при ежедневном использовании держит вашу организацию в правильном направлении.
В отличие от бизнес-цели, миссия — это не то, чего вы стремитесь достичь. Миссия — это то, что движет вашими повседневными действиями и процессами принятия решений в бизнесе.
Например, ваша бизнес-цель может заключаться в увеличении продаж на 100 тысяч долларов в течение следующего года. Но это не может быть вашей миссией.
Заявление о видении — это письменное заявление о том, чего организация хотела бы достичь в долгосрочной перспективе. Например, корпоративное видение Google — «предоставить доступ к мировой информации в один клик».
Видение Amazon: « — быть самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, где люди смогут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете. “
Разница между заявлением о миссии и видении заключается в том, что миссия — это общее заявление о том, как вы достигнете своего видения.
Шаг 2: Определите свои основные ценности (принципы) как бизнес.
Принципы (основные ценности) — это то, как ваша организация должна вести себя на пути к достижению своего видения. Ваши основные ценности поддерживают вашу миссию и видение и управляют вашими повседневными процессами принятия решений.Это как основа вашей компании. Без основных ценностей у вашей компании нет ни идентичности, ни культуры.
Ниже приведены примеры основных ценностей бизнеса:
Рынок в обратном направлении (сосредоточьтесь на том, что хочет рынок, а затем дайте ему это).
Простота (меньше значит больше)
В точку (без болтовни)
Фокус — это все (делай меньше, лучше)
Одержимость клиентов
Ориентация на результат
Долгосрочное мышление
Мы постоянно развиваемся, всегда вводим новшества, чтобы стать лучшей версией самих себя.
Шаг 3. Определите основные бизнес-цели (задачи) вашей компании
Основные бизнес-цели — это результаты, которых вы хотите достичь, улучшить или поддерживать как организацию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Вашими основными бизнес-целями могут быть:
Поддерживать и поддерживать основные ценности компании.
Увеличение / сохранение доли рынка
Увеличить рентабельность
Улучшить удержание бренда
Обеспечьте отличное обслуживание клиентов и т. Д.
Ниже приведены наиболее распространенные основные бизнес-цели электронной коммерции:
Привлечь больше клиентов (т. Е. Увеличить привлечение клиентов )
Сохранить существующих клиентов (например, Повысить уровень удовлетворенности клиентов ).
Увеличение продаж
Уменьшить стоимость привлечения клиентов (т.е. на уменьшить стоимость привлечения на )
Вы можете найти основные бизнес-цели своей компании с помощью « ключевых вопросов эффективности » (также известных как KPQ ).
Ключевой вопрос эффективности или KPQ — это те вопросы, которые помогают вам в постановке ваших целей и стратегий.
Например, если одна из ваших основных бизнес-целей — увеличить привлечение клиентов, то ваши KPQ могут быть такими:
Как мы можем увеличить привлечение клиентов?
Можем ли мы привлечь в два раза больше клиентов, чем в прошлом году? Это реально возможно?
Если это возможно, то что нам нужно изменить / принять, чтобы достичь этой цели?
Вы можете задать себе следующие KPQ, чтобы установить основные бизнес-цели:
Почему существует мой бизнес?
Какова цель бизнеса?
Чего я пытаюсь достичь как организация?
Каковы миссия и видение моей компании?
Каковы краткосрочные и долгосрочные цели моей компании?
Каковы основные ценности моей компании?
Примечание : KPQ — это строительные блоки целей, стратегий и KPI.
Учредители / руководители высшего звена должны играть ключевую роль в постановке и мониторинге своих основных бизнес-целей.
Если вы являетесь внешним консультантом / агентством, то вы определяете основные бизнес-цели с помощью людей, которые фактически ведут бизнес, а не на веб-сайте или в отчетах Google Analytics. Следовательно, вам необходимо провести собеседование со своим клиентом.
Примечание (2) : Основные бизнес-цели могут варьироваться от отрасли к отрасли и от бизнеса к бизнесу.Таким образом, не существует стандартного набора основных бизнес-целей, который следует принять / скопировать.
Шаг 4: Сделайте каждую основную бизнес-цель РАЗУМНОЙ, создав четко определенные стратегии для их достижения.
Ваши основные бизнес-цели должны быть РАЗМНЕЕ (т. Е. РАЗМНЫЕ основные бизнес-цели). Ваши ключевые вопросы по эффективности должны помочь вам в постановке более РАЗУМНЫХ бизнес-целей.
SMARTER означает «конкретный», «измеримый», «достижимый», «релевантный», «привязанный ко времени», «оцененный» и «скорректированный»
‘
Specific ’
Ваша цель должна быть ясной и конкретной.Он должен быть нацелен на очень конкретный результат. Чем конкретнее ваша цель, тем выше вероятность ее достижения. Например, «увеличение продаж» не является конкретной целью. Получение дополнительных 10 тысяч в месяц — это конкретная цель.
Вы должны уметь дать количественную оценку своей цели. Вы должны уметь это измерить. В остальном это не цель, а просто какое-то непонятное направление.
«Измеримый»
Ваша цель должна быть измеримой. Вы должны уметь измерять результаты и прогресс в достижении каждой цели.Вам нужно будет установить критерии для измерения результатов и прогресса в достижении каждой цели.
Например, «Счастье клиентов» не может быть вашей целью, если у вас нет механизма, с помощью которого вы можете количественно определять и различать различные человеческие эмоции (счастье, разочарование и т. Д.).
«достижимый»
Ваша цель считается достижимой, если вы можете достичь ее в краткосрочной перспективе. Под краткосрочным сроком я подразумеваю в течение года. Однако чем раньше, тем лучше.Долгосрочные цели недостижимы, если мы не достигли соответствующих краткосрочных целей. Вот почему так важно разбить свои долгосрочные цели на несколько более мелких краткосрочных целей.
Вот как вы согласовываете свои краткосрочные и долгосрочные цели. Таким образом, когда вы достигаете краткосрочной цели, вы становитесь на один шаг ближе к достижению своей долгосрочной цели. Поэтому, когда мы говорим о достижимой цели, мы имеем в виду только краткосрочные цели. Без краткосрочных целей ваша долгосрочная цель — это не цель, а просто какое-то неясное направление, принятие желаемого за действительное.
Вы должны быть в состоянии достичь своей цели в пределах своей ответственности и опыта. На уровне организации «достижимая» цель должна быть основана на анализе SWOT («сила», «слабые стороны», «возможности» и «угроза»).
«Соответствующий»
Ваша цель должна помочь вам в достижении желаемых результатов.
«Ограниченный срок»
К вашей цели должен быть прикреплен крайний срок (, целевая дата ). Без сроков невозможно достичь ни одной цели.Вы можете добиться этого на следующей неделе, в следующем месяце или в следующем году. Нет срочности. Установите точную дату, когда вы планируете достичь своих целей.
Работайте над своими целями в обратном направлении
Итак, если ваша цель за 5 лет состоит в том, чтобы получить 1 миллион долларов продаж, то какой должна быть ваша цель на 1 год?
Если ваша годовая цель — получить $ 200 тыс. продаж, то какой должна быть ваша квартальная цель?
Если ваша ежеквартальная цель — получить $ 50 000 продаж, то какой должна быть ваша ежемесячная цель?
Если ваша ежемесячная цель — получить $ 16677 продаж, то какой должна быть ваша еженедельная цель?
Если ваша еженедельная цель — получить $ 4167 продаж, то какой должна быть ваша ежедневная цель?
Тогда начните работать над достижением ваших ежедневных целей.
Чем короче временные рамки, тем больше у вас шансов достичь желаемой цели. Чем дольше период времени, тем меньше вероятность того, что вы достигнете желаемой цели. Цели, привязанные к срокам, вызывают срочность и помогают вам оставаться сосредоточенными и мотивированными.
«Оценка»
Оцените, где вы находитесь в достижении своих целей. Вам нужно регулярно оценивать свои цели. Вещи меняются, обстоятельства меняются, рынок меняется со временем, и вам, возможно, придется соответствующим образом скорректировать свои цели. Если вам не удастся скорректировать свои цели, со временем они могут потерять значение.
«Отрегулировано»
Если один подход не работает, вам может потребоваться другой подход для достижения ваших целей.
Пример УМНОЙ бизнес-цели — увеличить продажи веб-сайта на 100% в следующие 6 месяцев за счет улучшения органического поискового трафика с помощью SEO.
Стратегия — это особый метод, который вы используете для достижения своих целей. Эти цели могут быть бизнес-целями, внешними или внутренними целями. Вы можете создавать стратегии с помощью «ключевых вопросов эффективности».Эти вопросы включают «почему», «что», «кто», «где», «когда» и «как».
Почему?
«Почему » обозначает цель и обоснование вашей стратегии. Чего вы пытаетесь достичь? Каким должен быть результат?
Что?
«Что» обозначает, что необходимо для реализации вашей стратегии. Создание и реализация любой стратегии требует времени, затрат, людей, знаний в предметной области и других ресурсов.
Кто?
«Кто» участвует в реализации вашей стратегии.Этими людьми могут быть вы, ваши коллеги, начальник, клиенты и т. Д.
Где?
«Где» обозначает «направление», в котором должна двигаться ваша стратегия, чтобы вы могли получить максимально возможную отдачу от своих инвестиций. Ваша стратегия должна двигаться в том направлении, в котором она помогает вам в достижении ваших целей наиболее эффективным образом. Таким образом, «где» также может обозначать «эффективность».
Когда?
«Когда» означает «ситуацию», «дату и время», «предположения», «риски», «препятствия», «сроки», «возможности» и т. Д.Чтобы стратегия была рентабельной, она также должна быть привязана к срокам. Без сроков нет срочности.
Как?
«Как» обозначает «процесс», который вы будете использовать для реализации своей стратегии. Это включает в себя придумывание определенного набора задач. Когда эти задачи выполнены, стратегия считается выполненной. Таким образом, стратегия может состоять из одной или нескольких задач.
Примечание : Без предварительной настройки целей и стратегии вам будет сложно придумывать ключевые показатели эффективности.
Шаг 5: Установите бизнес-КПЭ для каждой основной бизнес-цели SMARTER.
Деловой КПЭ — это КПЭ, установленный для измерения эффективности основной бизнес-цели.
КПЭ бизнеса — это показатель, который является одним из наиболее важных показателей текущего уровня эффективности бизнеса в достижении его основных бизнес-целей.
Например, если одной из основных бизнес-целей является привлечение большего числа клиентов, то KPI может быть таким: «Скорость роста клиентов , » (показатель процентного увеличения количества клиентов между двумя периодами времени.)
Метрика, которую вы выбираете в качестве бизнес-КПЭ, должна сильно влиять на соответствующую основную бизнес-цель.
Это возможно только в том случае, если метрика может предоставлять рекомендации для действий, которые могут иметь большое влияние на чистую прибыль бизнеса. Другими словами, ваш KPI должен иметь возможность давать рекомендации для действий, которые могут сильно повлиять на чистую прибыль бизнеса.
Если вы не уверены, можно ли использовать метрику в качестве бизнес-KPI, коррелируйте ее с соответствующей основной бизнес-целью, а затем определите следующие две вещи:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
# 1
Определите, существует ли линейная связь между выбранным вами KPI и соответствующей основной бизнес-целью
То есть, когда значение вашего KPI увеличивается или уменьшается, это должно иметь соответствующее положительное или отрицательное влияние на основную бизнес-цель.
Например, если вы продаете на своем веб-сайте «пространство для отображения баннеров», а «медийная реклама» является основным источником дохода для вашей компании, то «просмотры страниц» можно использовать в качестве бизнес-KPI. Чем больше просмотров страницы вы получаете, тем больше вы можете взимать с рекламодателей за каждую тысячу показов (CPM).
# 2
Определите силу линейной связи между выбранным вами KPI и соответствующей основной бизнес-целью
То есть, когда значение вашего KPI увеличивается или уменьшается, должно иметь значительное положительное или отрицательное влияние на основную бизнес-цель.
Учредители / руководители высшего звена должны играть ключевую роль в установлении и мониторинге бизнес-ключевых показателей эффективности.
Ваши основные бизнес-цели должны быть кристально ясными, прежде чем вы сможете найти бизнес-ключевые показатели эффективности.
Примечание : Приобретение также известно как «конверсия» или «покупатель». Таким образом, цена за приобретение (CPA) может быть «ценой за конверсию» или средней стоимостью привлечения клиента.
Шаг 6. Для каждого ключевого показателя эффективности бизнеса установите четкую цель, определяющую, как выглядит успех.
KPI не является целью.Однако для того, чтобы быть эффективным, ему нужна сопутствующая цель.
Цель — это показатель, с помощью которого вы определяете успех или неудачу в достижении ваших целей. Когда вы достигли своей цели, это считается успехом. Если вы не достигли своей цели, это считается неудачей. В то время как KPI — это показатель, который говорит вам, на правильном ли вы пути к достижению своей цели.
Например, вашим ключевым показателем эффективности может быть « процентное снижение CPA за последний месяц «.Здесь KPI не определяет, какой процент d снижения CPA считается успешным. Для этого нам нужно настроить целевой KPI, как показано ниже:
Снижение CPA на 10 и более процентов за последний месяц.
Значит, KPI и цели — это не одно и то же.
Шаг 7. Итерируйте свою стратегию для каждого ключевого показателя эффективности бизнеса, чтобы он четко определял, как вы достигнете целевых показателей КПЭ вашего бизнеса.
Шаг 8: Совместное использование основных бизнес-целей и соответствующих бизнес-KPI и целей в вашей организации
«Основные бизнес-цели» и соответствующие им бизнес-KPI должны быть общими для всей организации, чтобы все знали, чего пытается достичь их компания.Это поможет вашим сотрудникам и отделам установить цели и KPI, которые соответствуют KPI вашего бизнеса. Не напутайте на этом этапе (как это делают многие компании).
Во многих компаниях сотрудникам / менеджерам трудно понять, как они добавляют «ценность» к чистой прибыли бизнеса и действительно ли то, что они делают, стоит потраченного времени и инвестиций. И это происходит потому, что основные бизнес-цели организации и бизнес-KPI не являются общими для всей организации.
Все в компании должны стремиться к одним и тем же целям. Это единственный способ обеспечить максимальную производительность и прибыльность. И это может произойти только тогда, когда основные бизнес-цели и бизнес-KPI являются общими для всей организации.
Шаг 9: Разбейте каждую основную бизнес-цель на несколько меньших целей (внешние цели)
Вот как вы согласовываете свои внешние цели и бизнес-цели. Таким образом, всякий раз, когда вы достигаете одной из своих внешних целей, вы становитесь на шаг ближе к достижению соответствующей бизнес-цели.
Внешние цели — это те основные бизнес-цели, которых вы можете достичь в пределах своей ответственности и опыта.
Например, для бизнес-цели « Привлечь новых клиентов » внешними целями могут быть следующие:
Привлекайте клиентов за счет органического поискового трафика.
Привлекайте клиентов через платный поисковый трафик.
Для бизнес-цели « Сохранить существующих клиентов » внешними целями могут быть следующие:
Повышение лояльности к бренду
Повышение вовлеченности пользователей
Для бизнес-цели « Увеличение продаж веб-сайта » внешними целями могут быть следующие:
Увеличить количество транзакций
Повышение вовлеченности пользователей
Аналогичным образом, для бизнес-цели « Снизить стоимость приобретения » внешними целями могут быть следующие:
Повторно таргетировать пользователей
Устранение проблем с отслеживанием веб-сайтов
Внешние цели зависят от отдела / функции.
Например, если вы работаете в качестве SEO, ваша внешняя цель — увеличить привлечение клиентов и снизить затраты на привлечение клиентов с помощью «поисковой оптимизации».
Точно так же, если вы управляете кампаниями PPC, ваша внешняя цель — увеличить привлечение клиентов и снизить затраты на привлечение клиентов с помощью «Оптимизации поисковой рекламы».
Что бы вы ни выбрали в качестве внешней цели, убедитесь, что она всегда напрямую связана с достижением основных бизнес-целей компании.
Вы можете найти свои внешние цели через «Ключевые вопросы эффективности».
Например, если одна из ваших основных бизнес-целей — увеличить привлечение клиентов, то ваши KPQ для настройки внешней цели для SEO могут быть:
Как мы можем увеличить привлечение клиентов?
Можем ли мы привлечь в два раза больше клиентов, чем в прошлом году? Это реально возможно?
Если это возможно, то что нам нужно изменить / принять, чтобы достичь этой цели?
Почему для бизнеса важно удвоение количества привлеченных клиентов? Как это повлияет на продажи и прибыльность обычного поиска?
Кто будет отвечать за привлечение клиентов с помощью SEO?
Как выглядит успех?
Каковы должны быть временные рамки для достижения этой цели?
Ваша внешняя цель должна быть РАЗУМНОЙ (т.е РАЗУМНЫЕ внешние цели).
Ваши ключевые вопросы по эффективности должны помочь вам в постановке более РАЗУМНЫХ внешних целей.
Владельцы бизнеса / высшее руководство вместе с руководителями отделов должны участвовать в постановке, утверждении и мониторинге внешних целей SMARTER.
Шаг 10: Сделайте каждую внешнюю цель УМНОЙ, создав для нее четко определенные стратегии.
Шаг 11: Настройте внешние ключевые показатели эффективности для каждой внешней цели.
Внешний KPI — это ключевой показатель эффективности, созданный для измерения эффективности внешней цели.
Внешний KPI — один из важнейших индикаторов текущего уровня эффективности команды / отдела в достижении внешних целей. Внешний KPI также известен как KPI для отдела / функции / группы.
Внешние KPI привязаны к внешним целям и используются для определения того, как вы или ваша команда / отдел работаете в достижении внешних целей.Это ключевые показатели эффективности, которые мы обычно сообщаем клиентам / высшему руководству. Когда мы говорим о KPI в целом, мы имеем в виду внешние KPI.
Ниже приведены примеры различных категорий внешних KPI:
КПЭ продаж
Маркетинговые КПЭ
Финансовые КПЭ
Поддержка клиентов, ключевые показатели эффективности и т. Д.
Показатель, который вы выбираете в качестве внешнего ключевого показателя эффективности, должен сильно влиять на соответствующую внешнюю цель.
Это возможно только в том случае, если выбранный вами KPI может давать рекомендации для действий, которые могут сильно повлиять на вашу внешнюю цель.По мере увеличения или уменьшения значения вашего внешнего KPI должно быть соответствующее положительное или отрицательное влияние на внешнюю цель, и это влияние должно быть значительным.
Например, если одной из ваших внешних целей является повышение продаж веб-сайта, вы можете использовать «Средняя стоимость заказа» в качестве внешнего ключевого показателя эффективности, поскольку это может сильно повлиять на продажи веб-сайта. Вы можете значительно увеличить продажи на сайте при текущем коэффициенте конверсии, просто увеличив размер заказов.
Владельцы бизнеса / высшее руководство вместе с руководителями отделов должны участвовать в настройке, утверждении и мониторинге внешних KPI.
Шаг 12 : Для каждого внешнего KPI установите четкую цель, которая определяет, как выглядит успех.
Шаг 13: Итерируйте свою стратегию для каждого внешнего KPI, чтобы в ней было четко указано, как вы достигнете своих внешних целей KPI.
Шаг 14: Поделитесь внешними целями и соответствующими внешними KPI и целями с вашей командой / отделом.
Внешние цели и соответствующие им внешние KPI должны быть общими для всей вашей команды / отдела, чтобы все знали, чего пытается достичь их команда / отдел.Это поможет сотрудникам вашей команды / отдела установить цели и KPI, которые согласуются с внешними KPI.
Все в команде / отделе должны стремиться к одним и тем же целям команды / отдела. Это единственный способ обеспечить максимальную производительность и прибыльность. И это может произойти только тогда, когда внешние цели и соответствующие им KPI используются в команде / отделе.
Шаг 15: Разбейте каждую внешнюю цель на несколько меньших целей (называемых «внутренними целями»).
Вот как вы согласовываете свои внешние и внутренние цели. Таким образом, всякий раз, когда вы достигаете одной из своих внутренних целей, вы становитесь на один шаг ближе к достижению соответствующей внешней цели.
Например, для внешней цели « Привлечение клиентов через органический поисковый трафик » вашими внутренними целями могут быть:
Увеличение органического поискового трафика
Повысьте качество вашей электронной почты
Исправить проблемы со сканированием и индексированием веб-сайта.
Внутренние цели — это цели, которые напрямую связаны с достижением целей оптимизации. Они могут быть или не быть напрямую связаны с вашими основными бизнес-целями.
Например, если вы проводите SEO-кампанию, вашей внутренней целью может быть улучшение качества ваших информационных писем, чтобы вы могли получать больше качественных обратных ссылок для своего веб-сайта. Это, в свою очередь, может увеличить органический поисковый трафик на вашем сайте.
Если вы работаете в области SEO, то улучшение качества ваших информационных писем не может быть вашей внешней целью.Это потому, что улучшение качества рассылки по электронной почте никогда не может быть основной целью любого бизнеса (если только это не все, что они делают).
Вы можете найти свои внутренние цели с помощью «Ключевые вопросы эффективности».
Лица, которые непосредственно работают над задачами оптимизации, должны участвовать в постановке и мониторинге УМНЫХ внутренних целей.
Шаг 16: Сделайте каждую внутреннюю цель УМНОЙ, создав для нее четко определенные стратегии:
Ваша внутренняя цель должна быть РАЗУМНОЙ (т.e УМНАЯ внутренняя цель). Ваши ключевые вопросы по эффективности должны помочь вам в постановке более РАЗУМНЫХ внутренних целей.
Шаг 17: Настройте внутренние ключевые показатели эффективности для каждой внутренней цели
Внутренний KPI — это KPI, созданный для измерения эффективности внутренней цели. Внутренний KPI — один из важнейших индикаторов текущего уровня производительности человека в достижении внутренних целей.
Внутренние KPI привязаны к внутренним целям и используются для измерения усилий по оптимизации.Они могут быть или не быть напрямую связаны с основными бизнес-целями.
Эти ключевые показатели эффективности используются внутри команды для измерения и оптимизации эффективности своих маркетинговых кампаний. О них не всегда сообщают клиентам / начальнику / высшему руководству.
Например, следующие ключевые показатели эффективности могут использоваться для измерения ваших информационных кампаний по наращиванию ссылок:
Доставка
Открываемость
Скорость отклика
Коэффициент конверсии охвата
Рентабельность инвестиций
Часто маркетологи совершают эту ужасную ошибку, сообщая о внутренних KPI клиентам / высшему руководству.Например, показатель отказов — хороший внутренний ключевой показатель эффективности для оптимизации целевых страниц. Но это не то, о чем вы будете сообщать генеральному директору. Мы сообщаем только высшему руководству о высокой чистой прибыли, влияющей на КПЭ.
Статья по теме: Как стать чемпионом по отчетности
Показатель, который вы выбираете в качестве внутреннего KPI, должен сильно влиять на соответствующую внутреннюю цель.
Это возможно только в том случае, если выбранный вами KPI может давать рекомендации для действий, которые могут сильно повлиять на вашу внутреннюю цель.По мере увеличения или уменьшения значения вашего внутреннего KPI должно быть соответствующее положительное или отрицательное влияние на внутреннюю цель, и это влияние должно быть значительным.
Например, если одной из ваших внутренних целей является повышение качества ваших информационных писем, вы можете выбрать « процент ответов » в качестве внутреннего ключевого показателя эффективности.
Примечание (1) : внутренние ключевые показатели эффективности не обязательно должны влиять на чистую прибыль.
Примечание (2): Внешние KPI также могут использоваться как внутренние KPI.Здесь нет жесткого правила.
Лица, которые непосредственно работают над задачами оптимизации, должны участвовать в настройке и мониторинге внутренних KPI.
Шаг 18: Для каждого внутреннего KPI установите четкую цель, которая определяет, как выглядит успех.
Шаг 19: Итерируйте свою стратегию для каждого внутреннего KPI, чтобы она четко описывала, как вы достигнете своих внутренних целей KPI.
Шаг 20: еженедельно / ежемесячно отслеживайте соответствие ключевых показателей эффективности целевым показателям.
Шаг 21: Регулярно пересматривайте и корректируйте свои цели, стратегии, KPI и целевые показатели, чтобы они эффективно отражали любые стратегические, функциональные или тактические изменения в вашем бизнесе.
Помните подход сверху вниз
Прежде чем вы сможете настроить внутренние KPI, вам необходимо знать свои внешние KPI. Прежде чем вы сможете настраивать внешние KPI, вам необходимо знать KPI вашего бизнеса. Прежде чем вы сможете настроить бизнес-ключевые показатели эффективности, вам необходимо знать свои основные бизнес-цели и стратегии для достижения этих бизнес-целей.
Стратегическое направление должно исходить от высшего руководства.
Если капитан (он же ваш генеральный директор) не уверен, в какой порт должно плыть его корабль (он же компания), то моряки (они же сотрудники) не могут ему помочь, независимо от того, насколько они хороши в отдельности или в команде.
Точно так же, прежде чем вы сможете устанавливать внутренние цели, вам необходимо знать свои внешние цели. Прежде чем вы сможете устанавливать внешние цели, вам необходимо знать свои основные бизнес-цели. Прежде чем вы сможете установить основные бизнес-цели, вам необходимо иметь заявления о миссии и видении + четко определенные основные ценности.
Стратегическое направление должно исходить от высшего руководства.
Согласование между внешними и внутренними целями — ключ к успеху
Каждый сотрудник / команда / отдел должен иметь как внешние, так и внутренние цели, и их цели должны быть согласованы.
Только тогда они смогут достичь основных бизнес-целей в пределах своей ответственности и компетенции, причем наиболее эффективным образом.
Давайте посмотрим на внутренние и внешние цели SEO-специалиста.
Внешняя цель — Увеличить привлечение клиентов и снизить затраты на привлечение клиентов с помощью поисковой оптимизации.
Внутренняя цель — Повышение качества информационных писем
Теперь, когда SEO улучшил качество своих информационных писем, он может получать больше качественных обратных ссылок для своего веб-сайта. Что, в свою очередь, может увеличить органический поисковый трафик его веб-сайта, а что, в свою очередь, может увеличить привлечение клиентов и снизить затраты на привлечение клиентов за счет «поисковой оптимизации».
Таким образом, существует четкое соответствие между внешними и внутренними целями SEO. Наш специалист по SEO точно знает, как его повседневная работа влияет на прибыль бизнеса.
К сожалению, это не относится ко многим компаниям, где сотрудники / менеджеры с трудом понимают, как они добавляют «ценность» к прибыли бизнеса и действительно ли то, что они делают в настоящее время, стоит потраченного времени и инвестиций.
Согласовывая / повторно согласовывая ваши внешние и внутренние цели на ежедневной / еженедельной основе, вы и ваша команда можете оставаться сосредоточенными и продуктивными и достигать организационных целей (основных бизнес-целей) наиболее эффективным образом.
Но все это может произойти только тогда, когда вы делитесь: основными бизнес-целями, бизнес-ключевыми показателями эффективности, внешними целями и внешними ключевыми показателями эффективности всей организации. Так что этот тип обмена и открытости очень важен.
# 1 Валовая прибыль
Это прибыль после производства и производственных затрат.
Валовая прибыль = Продажи — Прямые затраты.
Прямые затраты могут быть чем-то вроде затрат на производство продукта
# 2 Маржа валовой прибыли
Он используется для определения эффективности вашего бизнеса при контроле производственных затрат.
Маржа валовой прибыли = (Валовая прибыль / объем продаж) * 100
Чем выше валовая прибыль, тем больше остается денег на операционные расходы и чистую прибыль.
# 3 Операционная прибыль
Это прибыль до уплаты процентов и налогов.
Операционная прибыль = Продажи — Операционные расходы.
Операционные расходы — это текущие затраты на ведение бизнеса, продукта или системы. Он может включать как прямые, так и косвенные затраты.
# 4 Маржа операционной прибыли
Он используется для определения эффективности вашего бизнеса при контроле над операционными расходами.
Маржа операционной прибыли = (Операционная прибыль / Продажи) * 100
Чем выше маржа операционной прибыли, тем больше денег остается на чистую прибыль.
# 5 Чистая прибыль
Также известен как чистая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль. Это прибыль после уплаты процентов и налогов
Чистая прибыль = Продажи — Общая стоимость (включая любые прямые и косвенные затраты + проценты + налоги)
# 6 Маржа чистой прибыли
Также известен как маржа прибыли, чистая маржа, коэффициент чистой прибыли.Он используется для определения эффективности вашего бизнеса в преобразовании продаж в прибыль.
Маржа чистой прибыли = (Чистая прибыль / продажи) * 100
Низкая рентабельность указывает на более высокий риск того, что снижение продаж уничтожит прибыль и приведет к чистому убытку.
# 7 Темпы роста продаж
Также известен как темп роста выручки. Это мера процентного увеличения продаж между двумя периодами времени.
Скорость роста дохода = (Продажи в текущем месяце — Продажи в прошлом месяце) / (Продажи в прошлом месяце) * 100
# 8 Общая экономическая ценность
Это общая стоимость, добавленная вашим продуктом / услугой / кампаниями к чистой прибыли бизнеса.
Общая экономическая ценность = Общие продажи + Общая стоимость вспомогательных конверсий + Общая стоимость конверсий по последнему клику
«Общая экономическая ценность» также учитывает роль микроконверсий и конверсий, которые способствовали продажам и завершили их.
# 9 Возврат инвестиций (ROI)
Он используется для оценки эффективности ваших инвестиций или для сравнения эффективности различных инвестиций.
ROI = (Прибыль от инвестиций — стоимость инвестиций) / стоимость инвестиций
# 10 Рентабельность инвестиций в рекламу (ROAS)

Используется для оценки эффективности инвестиций в рекламную кампанию.
ROAS = (Продажи от инвестиций — стоимость инвестиций) / стоимость инвестиций
ROAS отличается от ROI тем, что учитывает только стоимость рекламы. В то время как ROI учитывает общую стоимость.
# 11 Оценка чистого промоутера
Он показывает, насколько вероятно, что ваши клиенты порекомендуют ваш бизнес другу или коллеге.
Подробнее о Net Promoter Score.
Чистая оценка промоутера =% промоутера -% недоброжелателей
Это прогнозируемый доход (повторный бизнес), который клиент будет получать в течение своей жизни.У разных типов клиентов разная пожизненная ценность (LTV). Один из лучших способов повысить LTV — повысить удовлетворенность клиентов.
(средняя стоимость заказа) X (количество повторных транзакций) X (средняя продолжительность жизни клиента в месяцах / годах)
Средняя продолжительность жизни клиента означает, как долго он остается вашим клиентом.
# 13 Уровень удержания клиентов
Он используется для определения того, насколько хорошо ваша компания удерживает клиентов.
Коэффициент удержания клиентов = [1- (Клиенты, потерянные за определенный период времени / общее количество клиентов, привлеченных за тот же период времени)] * 100
# 14 Оценка рентабельности клиентов
Этот показатель используется для отделения прибыльных клиентов от убыточных.
Оценка рентабельности клиента = доход, полученный от клиента — общие затраты, связанные с привлечением, управлением, обслуживанием и удержанием клиентов
# 15 Стоимость за лид
Это средняя стоимость создания лида.
Стоимость лида = общая стоимость / общее количество лидов
# 16 Стоимость приобретения
Это средняя стоимость привлечения клиента или создания конверсии.
Стоимость приобретения = Общая стоимость / Всего приобретений
# 17 Выручка от приобретения
Это средний доход от приобретения.
Выручка от приобретения = Всего продаж / Всего приобретений
# 18 Ценность посещения
Это средняя ценность посещения вашего веб-сайта.
Ценность посещения = Всего продаж / Всего посещений
Это процент посещений, завершившихся достигнутыми конверсиями.
Коэффициент конверсии для цели = (Общее количество достигнутых конверсий / общее количество посещений) * 100
Это процент посещений, завершившихся транзакциями электронной торговли.
Электронная торговля Коэффициент конверсии = (Общее количество транзакций электронной торговли / общее количество посещений) * 100
# 21 Средняя стоимость заказа
Это средняя сумма транзакции электронной торговли. С помощью этого показателя вы можете измерить, насколько эффективны ваши дополнительные и перекрестные продажи, а также помогаете ли вы людям найти продукт, который они ищут.
Средняя стоимость заказа = Общий доход / Общее количество транзакций электронной торговли
# 22 Скорость выполнения задач
Это процент людей, которые зашли на ваш веб-сайт и ответили «да» на этот вопрос опроса: « Удалось ли вам выполнить задачу, ради которой вы пришли на веб-сайт? ”
Уровень выполнения задач = (количество людей, ответивших «да» на вопрос опроса / общее количество ответов на опрос) * 100
# 23 EPS (прибыль на акцию)
EPS означает прибыль на акцию.Это показатель прибыльности компании. Чем выше EPS, тем выгоднее компания для инвесторов. Поскольку прибыль на акцию измеряется прибыльностью компании, отрицательная прибыль на акцию означает, что компания не приносит прибыли инвесторам. Прибыль на акцию совершенно бессмысленна, если проанализировать ее самостоятельно. Хотя чем больше цифра, тем лучше для самих акционеров.
EPS лучше всего подходит для сравнения. EPS обычно считается самой важной переменной при определении цены акции.
Формула для расчета прибыли на акцию:
Чистая прибыль / среднее количество акций в обращении
Например,
Компания А имела прибыль в размере 100 миллионов долларов и 10 миллионов акций в обращении, что равняется 10 прибыли на акцию (100 миллионов долларов / 10 миллионов = 10).
Компания B имела прибыль в размере 100 миллионов долларов и 50 миллионов акций в обращении, что равняется прибыли на акцию 2 (100 миллионов долларов / 50 миллионов = 2).
Итак, компания «А» кажется более прибыльной для инвесторов.
Типы EPS
# 1 Trailing EPS — прибыль на акцию за предыдущий год и единственная фактическая прибыль на акцию. Его часто сравнивают с нынешним EPS
.
# 2 Текущая прибыль на акцию — это прибыль на акцию текущего года.
# 3 Форвардная EPS — это прогноз того, какой будет EPS в будущем.
Примечание: Большинство зарегистрированных и котируемых значений EPS являются скользящими.
# 24 Отношение цены к прибыли (P / E)
Отношение цены к прибыли дает вам представление о том, сколько рынок готов платить за прибыль компании.Чем выше P / E, тем больше рынок готов платить за прибыль компании. Метрика P / E совершенно бессмысленна, если проанализировать ее самостоятельно. Хотя чем больше цифра, тем лучше для самих акционеров.
P / E является наиболее полезным показателем для сравнения.
Формула для расчета P / E — Текущая цена акции / EPS
Например, компания с ценой акций 40 долларов и прибылью на акцию 8 долларов будет иметь коэффициент P / E 5 (40/8 = 5).
Примечание : Компании, которые теряют деньги, не имеют коэффициента P / E.
Практически нет ограничений на количество хороших KPI, которые вы можете найти и использовать. Все зависит от характера бизнеса и отрасли, в которой вы работаете, а также от ваших целей.
Например, если вы работаете в отрасли, где большинство / все конверсии происходят в автономном режиме с помощью телефонных звонков, вы можете использовать «Телефонные звонки» в качестве ключевого показателя эффективности.
Введение в информационные панели KPI
Панель KPI используется для представления вашего анализа KPI лицам, принимающим решения. Это средство передачи вашего понимания ключевых показателей эффективности ключевым заинтересованным сторонам, чтобы они могли принимать бизнес-решения и маркетинговые решения на основе данных.
Панели мониторинга используются для создания «изменений» в вашей компании. Поэтому важно, чтобы приборная панель рекомендовала отличные действия.
Дашборды KPI бывают двух типов:
# 1 Тактические (оперативные) панели KPI
# 2 Панели управления стратегическими ключевыми показателями эффективности
Тактические (оперативные) панели КПЭ
Цель тактической информационной панели KPI — помочь руководителям групп лучше понять эффективность своей команды / отдела / функции.
Таким образом, мы можем создавать тактические информационные панели, скажем, для команды SEO, команды PPC, команды партнерского маркетинга, команды социальных сетей и т. Д. Тактическая панель используется для представления анализа ваших внешних KPI лицам, принимающим решения.
Такие информационные панели создаются для отображения агрегированных / сегментированных данных и часто создаются с помощью инструмента веб-аналитики, такого как «Google Analytics». В таких информационных панелях не так много контекста или объяснения идей и т. Д., Поскольку люди, для которых эти информационные панели созданы, уже хорошо понимают, что они делают.
Итак, когда веб-аналитик предоставляет им тактическую панель инструментов, они точно знают, как интерпретировать данные, какие выводы сделать и какие действия предпринять.
Ниже приведен пример тактической панели KPI:
Панели стратегических ключевых показателей эффективности
Цель панели управления стратегическими ключевыми показателями эффективности — помочь ключевым заинтересованным сторонам (часто высшему руководству) лучше понять выполнение своих основных бизнес-задач. Стратегическая панель инструментов используется для представления анализа ключевых показателей эффективности бизнеса ключевым лицам, принимающим решения.
Такие информационные панели НЕ создаются для отображения агрегированных / сегментированных данных и обычно НЕ создаются с помощью инструмента веб-аналитики, такого как «Google Analytics». В таких панелях мониторинга есть много контекста или объяснений идей и т. Д., Поскольку люди, для которых эти панели создаются, не знают точно, как интерпретировать данные и какие выводы делать.
Ниже приведен пример панели мониторинга стратегических ключевых показателей эффективности:
Контрольный список для разработки стратегической информационной панели KPI
# 1 Сегментируйте свои ключевые показатели эффективности, прежде чем представлять их.Сегментация также улучшает его измерение.
# 2 Не полагайтесь только на Google Analytics для определения ключевых показателей эффективности. Также используйте другие источники данных.
# 3 Показать ключевые тенденции и идеи (сначала в словесном, а затем в графическом формате). Используйте диапазон дат минимум 3 месяца, лучше 6 месяцев. Помните, что 2 месяца не дают данных в тренде.
# 4 Показать, какой KPI вверх или вниз.
# 5 Опишите влияние КПЭ на прибыль компании.
# 6 Рекомендовать действия, которые влияют на результаты бизнеса.
# 7 Пропустить неудачные KPI. Например, не используйте показатель отказов в качестве ключевого показателя эффективности. Это потому, что он плохо коррелирует с конверсиями. Используйте показатель отказов как диагностический показатель.
# 8 Удалите загромождение метрик с панели инструментов. Представляйте в отчетах только те показатели, которые действительно актуальны и важны для лиц, принимающих решения. Не рвите данными.
# 9 Как веб-аналитик, единственный вывод, который можно сделать из анализа KPI, не должен заключаться в том, чтобы проводить дополнительный анализ.Вы не должны говорить в своих рекомендациях «проводите дополнительный анализ», потому что это ваша работа.
# 10 Включите рекомендации в свой анализ KPI. Анализ без твердых рекомендаций — это просто рвота данных. Не имеет коммерческой ценности.
Как давать надежные рекомендации:
Если мы это сделаем, то получим это.
Компания должна сделать «X», что будет стоить «y», но может принести дополнительный доход «z».
Включите в свои рекомендации сюрпризы.Если некоторые из ваших рекомендаций вас не удивляют, значит, вы не провели достаточного анализа.
Рассчитайте влияние каждой из ваших рекомендаций на чистую прибыль в денежном выражении.
Расставьте приоритеты в списке рекомендаций на основе их влияния на результаты бизнеса.
Рекомендации должны касаться изменения вещей на веб-сайте, кампаниях, стратегиях и т. Д.
Рекомендуется не проводить дополнительный анализ.
Если вы хотите, чтобы высшее руководство выполнило ваши рекомендации, вы должны показать ожидаемые результаты.
Рассчитайте и покажите стоимость задержки в выполнении рекомендаций.
Рекомендации:
1-й приоритет: …………………… ..
Стоимость задержки внедрения: задержка в 1 месяц может привести к потере дохода в размере ___ долларов.
2-й приоритет: …………………… ..
Стоимость задержки внедрения: задержка в 1 месяц может привести к потере дохода в размере ____ долларов США.
3-й приоритет: ……………………..
Стоимость задержки внедрения: задержка в 1 месяц может привести к потере дохода в размере ____ долларов США.
# 11 Создавайте информационные панели с учетом целевой аудитории. Не делайте вывод очевидным. Объясни это.
# 12 По возможности представляйте все данные в виде маркированных пунктов (используйте нумерованный список).
# 13 Добавьте аннотации и графические элементы в отчеты, таблицы и графики (например, стрелки, скобки и т. Д.).
# 14 Всегда форматируйте данные в ваших таблицах.Сделайте ваши таблицы данных удобными для чтения.
Советы по форматированию таблиц
Используйте условное форматирование, чтобы выделить тенденции данных.
Используйте выноски в форматированной таблице
Вставьте прямоугольники, чтобы привлечь внимание к своим данным.
Использовать нумерованный список
Используйте цвета
# 15 Не спешите с выводами в своих отчетах. Исходя из ваших рекомендаций на основе анализа.
# 16 Постарайтесь использовать в своем анализе хотя бы одного конкурента.Лица, принимающие решения, обычно уделяют большое внимание тому, что делают их конкуренты, и с большей вероятностью примут во внимание вашу рекомендацию, если она уже выполняется их конкурентами.
# 17 Не повторяйте то, что легко найти с помощью графиков и диаграмм.
# 18 Не используйте снимки экрана из отчетов Google Analytics для своей стратегической панели инструментов. В большинстве случаев это просто рвота от данных.
# 19 Не подделывайте данные, если у вас их нет. Не придумывайте числа на пустом месте.
# 20 Не выбирайте ключевые показатели эффективности только для того, чтобы произвести впечатление на лиц, принимающих решения, или просто потому, что они популярны в вашей отрасли.
# 21 Заранее решите, как вы хотите представить свои данные. Решите, что вы хотите выделить. Ваша повестка дня.
# 22 Ваша сводная информационная панель должна уместиться на одной странице, и она должна суммировать весь ваш анализ и давать рекомендации. Предположим, что руководители читают только это. Поэтому убедитесь, что он передает все важное и при этом может быть прочитан быстро и легко.
# 23 Панели мониторинга, созданные в Google Analytics, могут очень быстро стать источником данных. Так что будьте осторожны при использовании G.A. панели для анализа KPI.
# 24 Ваша панель управления должна отображать «Приобретение», «Поведение» и «результаты». Разделите панели мониторинга на три столбца: приобретение, поведение и результаты.
# 25 Данные, которые вы представляете на панели инструментов, должны помочь в понимании приобретения, поведения и результатов.
# 26.Если вы не можете организовать панель мониторинга, созданную для каждого ключевого показателя эффективности, в разбивку по получению, поведению и результатам, убедитесь, что у вас есть несколько панелей мониторинга КПЭ, охватывающих получение, несколько панелей показателей КПЭ, охватывающих «поведение», и несколько панелей показателей, охватывающих «результаты ‘.
# 27 Фактическое количество слайдов / информационных панелей KPI в каждой категории (приобретение, поведение и результаты) будет зависеть от вашей «модели измерения веб-аналитики».
# 28 Всякий раз, когда вы проводите конкурентный анализ, всегда сравнивайте его со своим бизнесом. Потому что сравнительные объявления «контекст». Никогда не представляйте данные без сравнения.
# 29 Если ваш анализ не содержит рекомендаций, это не анализ.
# 30 Если ваши данные содержат «небольшие числа», не включайте их в свой анализ.Избегайте сообщать такие данные, поскольку они вряд ли будут статистически значимыми.
# 31 Включите хотя бы один конкурентный ключевой показатель эффективности в свою «модель измерения веб-аналитики».
# 32 Показать сегментацию и распределение, если вы используете «средний» показатель в качестве KPI.
# 33 Избегайте использования составной метрики.
# 34 Заранее выясните, что анализ, который вы планируете делать, стоит делать в первую очередь.
# 35 Ваш анализ KPI должен включать:
Анализ посещаемости (что)
Анализ результатов (сколько)
Голос анализа клиентов, экспериментов и тестирования (почему)
Конкурентный анализ (неэффективные, опережающие результаты, возможности, которые вы упускаете)
# 36 Используйте несколько аналитических инструментов в своем анализе, чтобы реализовать «стратегию множественности».
# 37 Если ваши письменные и / или устные слова просто повторяют то, что упомянуто в графиках и таблицах, это означает, что «анализ» отсутствует, а был выполнен только «отчет».
# 38 Когда вы проводите конкурентный анализ и вычерчиваете тенденции, используйте данные не менее 6 месяцев.
# 39 Используйте визуальные подсказки (например, маленькие цветные треугольники), чтобы показать, как читать отчет.
# 40 Напишите свой комментарий к тому, что отчеты сообщают лицам, принимающим решения. Ваш комментарий важнее ваших графиков.
# 41 Если после завершения анализа у вас нет хороших рекомендаций, то это ваш намек на то, что вы, возможно, выбрали недельную бизнес-цель или KPI. Теперь вам следует изменить свою WAMM (модель измерения веб-аналитики) и снова начать анализ.
# 42 Дашборды не являются отчетами. Поскольку это не отчеты, вы не можете оставлять интерпретацию данных руководству.
# 43 Ваша панель управления должна быть одностраничной и удобочитаемой. Он должен уместиться на одном листе формата А4.
# 44 Не реже одного раза в квартал вам следует повторно заходить в личный кабинет.Выясните, что работает, выясните, что не работает, а затем научитесь убивать метрики.
# 45 Приборные панели должны быть живыми, дышащими.
Статьи по теме
Часто задаваемые вопросы о значении KPI, примерах, расчетах и руководстве по приборной панели
Что такое КПЭ?
«Ключевой показатель эффективности» (или KPI) — это показатель, который является одним из наиболее важных показателей текущего уровня производительности отдельного лица, отдела и / или компании в достижении целей.KPI используется для измерения вашей эффективности (как человека, подразделения и / или компании) в достижении ключевых целей. Если вы частное лицо, подразделение и / или компания и поставили перед собой четко определенные цели, вам следует использовать KPI для измерения вашей эффективности в достижении поставленных целей. Организация должна использовать KPI на нескольких уровнях (уровень организации, уровень отдела, индивидуальный уровень).
Что такое метрика?
Показатель может быть числом или соотношением. Таким образом, у нас могут быть числовые показатели, а также показатели соотношений.Ниже приведены примеры числовых показателей, поскольку они представлены в виде чисел: посещения, просмотры страниц, доход и т. Д. Ниже приведены примеры показателей соотношения, поскольку они представлены в форме соотношения: показатель отказов, коэффициент конверсии, средняя стоимость заказа и т. Д.
Что такое количественные и пропорциональные ключевые показатели эффективности?
Поскольку KPI — это «метрика», а метрика может быть числом или соотношением, мы можем иметь KPI в форме чисел и соотношений. Таким образом, у нас могут быть «числовые КПЭ» и «коэффициенты КПЭ». Пример числовых KPI: «дни до покупки», «посещения до покупки», «доход» и т. Д.Пример коэффициентов KPI: «коэффициент конверсии», «средняя стоимость заказа», «коэффициент выполнения задачи» и т. Д.
В чем разница между метрикой и KPI?
Каждый KPI — это показатель. Но не все показатели можно использовать в качестве KPI.
В чем разница между KPI и целью?
KPI не является целью. Однако для того, чтобы он был эффективным, ему нужна сопутствующая цель. Цель — это конкретный результат или результат, которого вы хотите достичь. В то время как KPI — это показатель, который говорит вам, идете ли вы по пути к достижению своей цели.
В чем разница между ключевым показателем эффективности и целевым показателем?
KPI не является целью. Однако для того, чтобы быть эффективным, ему нужна сопутствующая цель. Цель — это показатель, с помощью которого вы определяете успех и неудачу в достижении своих целей. Когда вы достигли своей цели, это считается успехом. Если вы не достигли своей цели, это считается неудачей. В то время как KPI — это показатель, который говорит вам, идете ли вы по пути к достижению своей цели.
Каковы признаки хорошего KPI?
Хороший KPI имеет следующие атрибуты: 1) Он доступен и измерим.2) Это сильно влияет на соответствующую цель. 3) Соответствует соответствующей цели. 4) Мгновенно пригодится. 5) Доступен своевременно.
Какие бывают типы KPI?
Есть три широкие категории KPI: бизнес-KPI (также известный как KPI «высокого уровня»), внешний KPI (также известный как KPI «низкого уровня») и внутренние KPI (также известный как KPI «низкого уровня»).
Что такое KPI для бизнеса?
Business KPI — это KPI, созданный для измерения эффективности основной бизнес-цели.КПЭ бизнеса устанавливаются на уровне организации и ориентированы на измерение общей эффективности бизнеса.
Что такое внешний KPI?
Внешний KPI — это ключевой показатель эффективности, созданный для измерения эффективности внешней цели. Внешние KPI устанавливаются на уровне отдела / команды / функции и ориентированы на измерение общей производительности отдела / команды.
Что такое внутренний KPI?
Внутренний КПЭ — это КПЭ, созданный для измерения эффективности внутренней цели.Внутренние KPI устанавливаются на индивидуальном уровне и ориентированы на измерение общей производительности человека. Внешние KPI также могут использоваться как внутренние KPI. Здесь нет жесткого правила.
Что такое «ключевой вопрос эффективности» (KPQ)?
«Ключевые вопросы эффективности» или KPQ — это те вопросы, которые помогают вам в определении ваших целей и стратегий. Например, если одной из основных бизнес-целей является увеличение привлечения клиентов, то ваш KPQ может быть таким: «Как мы можем увеличить привлечение клиентов?».KPQ — это строительные блоки целей, стратегий и KPI.
Какие примеры хороших КПЭ?
Ниже приведены примеры хороших КПЭ: валовая прибыль, маржа валовой прибыли, операционная прибыль, маржа операционной прибыли, чистая прибыль, маржа чистой прибыли, темп роста продаж, общая экономическая стоимость, рентабельность инвестиций (ROI), рентабельность затрат на рекламу (ROAS). ), чистая оценка промоутера, пожизненная ценность клиента, коэффициент удержания клиентов, оценка прибыльности клиентов, стоимость лида, цена за привлечение, коэффициент конверсии цели, коэффициент конверсии электронной торговли и т. д.
Типы ключевых показателей эффективности
Типы ключевых показателей эффективности
Ключевые показатели эффективности, или KPI, используются в каждой организации и на всех уровнях. Если вы управляете малым бизнесом и не использовали термин KPI, вы все равно используете эти индикаторы. Вы можете называть их эталонами или просто отмечать их как аналитику. Ключевой показатель эффективности — это, по сути, фактическая информация, статистика или данные, которые говорят вам, достигли ли вы цели.
Эти показатели могут использоваться для оценки общей производительности организации или отдельных отделов. Например, когда вы устанавливаете свою маркетинговую стратегию, вы определяете ориентиры, которых хотите достичь. У вас может быть цель увеличить трафик или конверсию или может быть цель увеличить свой список рассылки. Любая часть вашего процесса может использовать эту стратегию.
Ключевые показатели эффективности, которые вы ищете, поддаются измерению. Не каждый набор данных по умолчанию оценивается количественно, а это означает, что некоторые из ваших KPI не всегда будут начинаться с истинных числовых значений.Но все же должен быть способ определить рост или достижение целевой цели. KPI следует измерять на регулярной основе. Это поможет вам определить, насколько хорошо работает ваша стратегия, достигли ли вы поставленных целей, и поможет информировать ваш процесс, если вам нужно изменить какой-либо аспект вашей текущей структуры.
Например, в вашей маркетинговой стратегии аналитика помогает информировать о том, как вы проводите кампании, чтобы вы могли быть более гибкими и адаптироваться к тому, что работает.Это позволяет вам изменить курс, а не продолжать тратить усилия и маркетинговые средства на кампанию, которая не достигнет стратегических целей.
Организации используют ключевые показатели эффективности по-разному и в каждом отделе. Есть KPI высокого уровня, которые часто связаны с общей производительностью всей организации. КПЭ нижнего уровня часто связаны с отдельными процессами или показателями, которые используются только в рамках одного заданного отдела или маркетинговой кампании. Все ваши ключевые показатели эффективности должны быть доступны для просмотра в одном центральном месте, чтобы видеть шаблоны, которые могут помочь оптимизировать рабочие процессы и лучше информировать бизнес-протоколы.
Поскольку KPI могут быть практически любым измерением, показывающим рост (или снижение) эффективности вашего бизнеса, может возникнуть некоторая путаница в отношении лучших ключевых показателей эффективности, на которые следует обратить внимание и изучить. В этой статье мы расскажем, что такое ключевые показатели эффективности, как их измерить, как определить важные KPI для вашего бизнеса, а также на некоторых примерах.
Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)?
Термин «ключевой показатель эффективности» относится к количественным критериям или показателям, которые помогают компаниям отслеживать прогресс в достижении целей.Когда вы определяете ключевые показатели эффективности, которые необходимо отслеживать, лучше всего определить несколько моментов, чтобы вы могли быть уверены, что измерение будет иметь вес с точки зрения точности и качества. Метод измерения KPI должен быть простым и точным — часто лучшими KPI являются числовые или легко показывающие производительность. Например, одним из ваших ключевых показателей эффективности для предложения онлайн-занятий может быть количество зарегистрировавшихся. Это легко измерить и напрямую коррелирует с прибылью или бизнес-результатами.
Однако рентабельность — это только часть истории вашей компании. Одна из областей, где большинство предприятий уделяет большое внимание ключевым показателям эффективности, — это отдел кадров. Ключевые показатели эффективности сотрудников являются неотъемлемой частью успеха компании во многих отношениях. Например, высокая текучесть кадров требует от компаний значительного количества времени и инвестиций в обучение новых сотрудников. Это также хороший признак того, что может быть проблема с менеджментом или культурой. Все эти факторы вместе оказывают непосредственное влияние на успех бизнеса.
Некоторые ключевые показатели эффективности, которые следует искать в этой области, могут включать вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. Чем выше удовлетворенность сотрудников, тем ниже будет текучесть кадров. Высокая текучесть кадров может быть связана со шкалой заработной платы, менеджментом, культурой или предполагаемым потенциалом роста сотрудника в организации. Чтобы внимательно следить за ключевыми показателями эффективности в этой области, многие компании используют ежегодные обзоры и дают сотрудникам возможность высказывать отзывы компании, которые могут помочь оценить производительность и при необходимости внести изменения.
SMART KPI — это способ определения ваших ключевых показателей эффективности, который существует уже около 40 лет. Слово SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный. Использование аббревиатуры упрощает запоминание этих тестов, но все же требуются серьезные размышления и исследования, чтобы убедиться, что вы включаете правильные показатели для лучших оценок. Давайте разберем SMART, чтобы выделить качества, которыми должен обладать индикатор, чтобы служить ключевым показателем эффективности в этой системе:
Специфическая.KPI, на который вы изучаете, должен быть достаточно конкретным, чтобы собранная информация была актуальной и предоставляла информацию, с которой вы могли бы действовать. Чем шире показатель, тем сложнее определить, почему вы преуспеваете или терпите неудачу в этой области.
Измеримый. Лучшие KPI являются числовыми или могут быть измерены количественно. Вы можете определить процентное соотношение или разместить значение, которое легко показывает производительность, которую вы можете сравнить с прошлыми и ожидаемыми цифрами.
достижимо.KPI — не место для целей пирога в небе. Вы хотите убедиться, что вы установили свои KPI так, чтобы они были достижимыми, но не настолько простыми, чтобы вы вообще не двигали стрелку.
Реалистично. Ваши ключевые показатели эффективности должны быть реалистичными для того, где находится ваша компания, и того, чего вы надеетесь достичь в краткосрочной перспективе. Вы можете перемещать цели по мере их достижения, но это не место для вашего долгосрочного видения.
Своевременно. Вам необходимо определить график выполнения KPI. Например, KPI сотрудника может быть установлен на годовом графике.Другие показатели, возможно, потребуется пересматривать еженедельно или ежемесячно.
KPI качества часто связаны с качеством услуг или продуктов. Эти показатели эффективности также имеют прямое отношение к аспектам накладных расходов, прибыли и затрат. Например, цена низкого качества может включать несчастные случаи на работе, которые приводят к поломке, потере и необходимости повторного выполнения задач. KPI качества может иметь дело с удержанием или удовлетворением клиентов и обслуживанием клиентов. Это также может включать обучение сотрудников и другие аспекты предоставления качественных услуг.
Как рассчитать KPI?
Расчет KPI может быть немного сложнее, чем сбор информации. Как мы уже отмечали, существуют совершенно разные типы ключевых показателей эффективности. То, как вы измеряете или рассчитываете свою производительность, зависит от типа собранных вами данных. Лучшей информацией может быть точное число или процент. В некоторых случаях проценты расскажут вам больше о вашей продуктивности, чем числовое значение.
Поскольку есть разные способы определения числового значения, вы также можете выбрать инструменты для повышения точности.Калькулятор KPI доступен в Excel, что очень удобно, если вы работаете с этими документами. Также существует множество приложений и инструментов, которые можно использовать для определения KPI.
Есть несколько основных типов расчетов, которые используются в ключевых показателях эффективности. К ним относятся:
Количество данных. Это простой подсчет, который со временем увеличивается. Например, вы можете вести учет происшествий, связанных с безопасностью, на складе. Очевидно, что чем дольше вы обходитесь без происшествий, тем лучше ваши результаты.Другие подсчеты не так информативны. Количество сделанных торговых звонков часто регистрируется, но не имеет особого значения без сравнения с процентом закрытых продаж.
Итоги и итоги. Эти KPI могут измерять количество часов в рабочей силе. Штат из 10 человек, работающих 40 часов в неделю, составляет 400 человеко-часов. Эти цифры также меняются в зависимости от персонала и часов.
Проценты. Проценты могут быть хорошим способом измерения KPI. Например, вы можете увидеть, что кампания привлекла 10 000 посетителей на вашу целевую страницу.Но релевантным числом может быть процент тех посетителей, которые конвертировали в продажи. С другой стороны, вы можете привлечь больше этих первоначальных посетителей к продаже после последующего электронного письма и второго или третьего посещения. Эти аналитические данные, вероятно, будут более отчетливо видны в процентах, чем, например, в подсчете данных.
Существует несколько способов расчета ключевого показателя эффективности в зависимости от того, что вы измеряете. Возможно, вам потребуется определить рентабельность инвестиций или возврат инвестиций. Это особенно полезный показатель в маркетинге, поскольку он позволяет компаниям видеть, приносят ли их кампании прямой результат.Однако освоить этот ключевой показатель эффективности может быть непросто, поскольку некоторые маркетинговые действия, такие как контент-маркетинг, могут быть долгосрочными усилиями, которые приносят кумулятивные результаты.
KPI измеряются в различных отделах. Это может включать вашу прибыль, затраты на обучение или затраты на одного найма, а также другие накладные расходы.
Важность КПЭ
Ключевые показатели эффективности помогают компании определить степень успешности своей работы. Они используются во всех отделах и для общего управления компанией.Некоторые примеры того, что измеряют KPI, включают производительность сотрудников, время обучения, продажи, маркетинг и человеко-часы. Преимущества KPI заключаются в том, что они позволяют более точно оценивать прогресс компании в достижении целей. Они также демонстрируют области, в которых необходимо улучшение.
Может показаться, что
KPI в маркетинге сложно оценить, но с правильной аналитикой маркетинговый успех становится намного легче отслеживать и оценивать. В рамках этих инструментов и платформ важно понимать, какие показатели важны для оценки успешности или неудачи усилий.Компании хотят вкладывать деньги в предприятия, которые приносят прибыль. Это необходимая цель, потому что ни одна компания не сможет выжить, если она постоянно теряет деньги.
Отчет KPI — это визуальное представление ваших данных, и они созданы для демонстрации релевантной информации в доступной для понимания форме. Это может быть включено в информационную панель платформы или через регулярно загружаемые отчеты, которые используются для оценок. Отчеты создаются специально для отдела или организации и используют определенные наборы данных, которые были предварительно определены для демонстрации текущей эффективности в этих областях.
Вы можете использовать инструмент отчетности или панель мониторинга для создания отчета KPI. Важно, чтобы выбранное вами программное обеспечение или решение интегрировались с вашей текущей базой данных и аналитикой. Вы также можете настроить свой инструмент KPI, чтобы он предупреждал вас о внезапных изменениях, которые необходимо отслеживать. Например, вы можете настроить панель управления, чтобы предупреждать вас, если трафик вашего веб-сайта внезапно упадет ниже определенного порога. При установке ключевых показателей эффективности важно продумать процесс, чтобы определить, какие действия следует предпринять, если показатель достигнет отрицательного или положительного контрольного показателя.
Создаваемые вами отчеты должны быть наглядными и легко доступными для всех членов команды. Для этого вам необходимо убедиться, что все точки данных доступны и что каждый член группы, просматривающий отчет, будет иметь доступ к генерируемой информации и понимать ее. Другими словами, отчеты должны передаваться таким образом, чтобы они помогали персоналу оценивать информацию и собирать идеи или действия.
Ваш рабочий процесс и наборы данных могут быть изменены для отражения новых интересов KPI по мере их появления, а ваши показатели эффективности следует регулярно проверять, чтобы убедиться, что вы включаете все соответствующие наборы данных.
Хорошие KPI поддаются измерению и предлагают конкретное доказательство того, что организация или отдел достигает (или не достигает) своей цели. Вы должны иметь возможность взглянуть на свой KPI и определить, улучшилась ли производительность или осталась прежней по сравнению с прошлыми отчетами. В случаях, когда вы инициировали новые ключевые показатели эффективности, вы не сможете сравнивать с прошлыми показателями в этой области, но сможете определить, были ли цели, поставленные для этой инициативы, реалистичными и достигли ли вы их. Если KPI показывает исключительно низкую производительность, это может указывать на то, что цель нереально достигнута и, возможно, ее необходимо пересмотреть.
Как измерить KPI
Существуют различные метрики и измерения, используемые для определения производительности. Показатели KPI могут включать в себя ряд широких тем, и тип показателя, который вы ищете, зависит от области бизнеса, которую необходимо улучшить. Измерения будут зависеть от типа KPI, на изучение которого вы вкладываете время и силы.
Каждая компания может иметь свой собственный KPI, на котором нужно сосредоточиться в любой момент, а внутренние отделы могут иметь свой собственный список приоритетов.Таким образом, измерение ваших показателей KPI может быть уникальным для компании, региона, рынка и конкретного набора показателей, который оказывается проблемой.
В большинстве случаев KPI, на которых сосредоточено внимание, приносят наибольшую выгоду или когда акционеры решили, что компании необходимо улучшить. Маркетинг — это часто область, в которой измерения KPI имеют исключительно важное значение. Хорошая маркетинговая компания может продемонстрировать рентабельность инвестиций с помощью своих услуг. Это означает наглядные KPI для инициатив.
Показатели KPI, о которых должен заботиться маркетинг, часто связаны с рентабельностью инвестиций. Компании и лицам, принимающим финансовые решения, необходимо знать, что расходы на маркетинг приносят больше дохода, чем затрат. Это очевидная потребность, но иногда бывает сложно определить точную метрику. Некоторые маркетинговые инициативы не дают немедленных или легко поддающихся количественной оценке результатов.
Построение значимых KPI для маркетинга зависит от хорошего понимания поведения потребителей и их понимания.Как могут сказать вам многие интернет-маркетологи, большому количеству потребителей необходимо более одного раза контактировать с брендом, прежде чем они станут покупателем. Хотя это легко объяснить на словах, вам все равно нужно показать показатели, подтверждающие ценность маркетинговой инициативы. Есть KPI, которые можно и нужно выделить. В некоторых случаях кампании можно измерить за более длительный период времени, и они покажут заметный рост за это время, что более показательно, чем краткосрочная аналитика.
Некоторые ключевые показатели эффективности, которые вы должны включить в свой маркетинговый отдел, включают выручку от продаж, которую можно отследить по отдельным кампаниям.Вы также можете использовать показатели, которые показывают увеличение трафика, не приводящего к конверсии, увеличение количества списков рассылки, повышение социальной активности и повышение открываемости в email-кампаниях. Конечно, не всегда вы будете показывать прибавку. Если вы наблюдаете заметное снижение какой-либо из ваших аналитических данных, пора переоценить процесс и, возможно, изменить сообщение кампании или даже канал, который вы используете чаще всего.
Вы также можете определить соотношение потенциальных клиентов и клиентов. Этот KPI будет определяться с использованием как маркетинговой аналитики, так и аналитики продаж.Кросс-канальная маркетинговая аналитика может помочь определить, какие контакты были переданы по воронке как ведущие к продажам. Показатели продаж могут отображать процент тех лидов, которые конвертируются в клиентов. Это важный показатель, потому что он может помочь улучшить как маркетинговый процесс, так и продажи, чтобы эти отделы работали вместе более эффективно для лучшего обслуживания конечного потребителя.
Ваша цифровая аналитика становится все более важной в вашей стратегии контент-маркетинга, поскольку все больше потенциальных клиентов находят ваш бренд в Интернете.Процент клиентов, которые проверяют веб-сайт компании, прежде чем принять решение о сотрудничестве с ними, высок, и 85% пользователей считают, что веб-сайт должен быть доступен на мобильных устройствах. Таким образом, ваша мобильная аналитика должна быть включена в ваши KPI измерения. Это может включать конверсию для мобильных пользователей, количество повторных посещений и продолжительность пребывания на сайте.
Если вы проводите определенные кампании, вы можете настроить ключевые показатели эффективности, чтобы учитывать конверсию с целевых страниц, конверсию из сообщений в социальных сетях и конверсию из почтовых кампаний.Ваши показатели будут зависеть от активности.
Вы отслеживаете и измеряете свои показатели с помощью инструментов аналитики и отчетности. Формулы, которые вы можете использовать, будут зависеть от типа измеряемого KPI.
Инструменты КПИ
Разработка KPI может быть трудным процессом. Во многом это потому, что вы начинаете с чистого листа. Перед тем, как начать, вам необходимо определить, каковы ваши цели KPI. Теперь этот процесс может быть значительно проще, если у вас уже есть цель.Если вы смотрите на серию KPI, которые не соответствовали целям, которые вы искали, вы уже знаете, с чего начать. Если вы просматриваете конкретный отчет, в котором указывается область, в которой необходимо улучшить бизнес, то в нем уже есть информация, необходимая для начала.
Хотя вы можете знать, что хотите улучшить, установка цели должна быть довольно точной. Вы не хотите ставить цель, которую невозможно достичь, но вы также не хотите делать ее слишком простой.В идеале это должна быть цель, к достижению которой компания должна стремиться, но достижимая в нормальных условиях.
Ваш тест демонстрирует успешный KPI, хотя вы можете работать со спектром. Хотя значительное превышение контрольного показателя может указывать на то, что цель была слишком низкой. Разрабатывая SMART KPI, вы должны решить, какую метрику вы хотите разработать.
Самый эффективный способ реализации вашей стратегии — установить несколько KPI, и для каждого из них требуются целевые показатели KPI.Цели — это ваши цели. Вам необходимо установить контрольные показатели, чтобы иметь четкое представление о том, достигаете ли вы поставленных целей. На разработку ключевых показателей эффективности уходит много времени и усилий, но это лишь часть работы.
Ваши KPI часто являются долгосрочными измерениями. Важно регулярно оценивать их. Посмотрите на каждый из ваших KPI и расставьте приоритеты с точки зрения стратегии, в которой они важны. Например, все ваши маркетинговые KPI должны быть включены в ваш общий маркетинговый план, который затем будет использоваться в рамках эффективности всей организации.Если вы смотрите на свои маркетинговые KPI, у вас должна быть иерархия важности. И, тем не менее, каждый из этих ключевых показателей эффективности следует регулярно оценивать, чтобы при необходимости перемещать маркеры и оценивать, достигаете ли вы своих целей.
У вас должны быть общие цели на пять или десять лет. У вас также должны быть краткосрочные цели, которые могут выполняться два раза в месяц, ежемесячно или ежегодно.
Итак, как вы отслеживаете все свои целевые показатели KPI во всех отделах? С инструментами KPI. Это, пожалуй, самое лучшее в эпоху цифровых технологий: доступны все инструменты, необходимые для оценки показателей во всех ваших отделах.
Программное обеспечение
KPI можно использовать для интеграции со всеми решениями, которые вы в настоящее время используете в своей организации. Это фантастический вариант, потому что он может соединить все отделы и дает полную и надежную отчетность, в которой не пропадают никакие данные. Поскольку данные могут быть перенесены в базу данных, вам не придется беспокоиться об ошибках при вводе данных, если они уже не присутствуют в ваших исходных наборах данных.
Это программное обеспечение специально разработано для разработки необходимых вам параметров отчетности.Таким образом, ваше программное обеспечение включает панель управления KPI, которая должна быть простой в использовании и навигации. Некоторые варианты, которые вы легко увидите, содержат информацию в режиме реального времени. Некоторое программное обеспечение позволяет вам настраивать вашу информационную панель больше, чем другие, а некоторые решения можно использовать напрямую без особой настройки. Он идеально подходит, если вы работаете с компанией или поставщиком, который предлагает поддержку, чтобы помочь обучить персонал и убедиться, что все ваши программы интегрируются правильно.
Программное обеспечение
KPI можно использовать для получения информации о производительности всей организации, а также отдельных сотрудников, команд и отделов.Это может быть отличным аспектом решения, потому что менеджерам становится намного легче увидеть, где может потребоваться дополнительное обучение. Вы можете определить, какие отделы более продуктивны, и найти внутренние и внешние тенденции.
Данными и отчетами можно делиться внутри, а также распечатывать и распространять извне.
Выбор правильного программного обеспечения KPI
Программное обеспечение KPI, используемое вашей компанией, будет зависеть от индивидуальных пользователей и предпочтений. На рынке есть ряд хороших решений.Не всем вашим сотрудникам нужно будет использовать это программное обеспечение. Его можно зарезервировать для тех, кто работает с руководством и инициативами по принятию решений в определенных отделах.
Есть ряд вопросов, которые следует учитывать при исследовании программного решения KPI. Цена всегда учитывается. Однако не забудьте взвесить качество продукта и возможную рентабельность инвестиций. Также следует учитывать простоту использования. Панель управления должна быть простой в использовании, и, если ваша компания не работает в сфере высоких технологий, вам, вероятно, не нужно решение, которое слишком сложно программировать и устанавливать.
Лучшее программное обеспечение для отслеживания KPI интегрируется с множеством других источников данных и позволяет вам копаться в других источниках данных, когда у вас возникнет вопрос.
Перед принятием решения рекомендуется узнать мнение сотрудников о решении. На панели управления должно быть легко ориентироваться, а также предлагаться надежные параметры отчетности.
Примеры КПЭ
Примеры КПЭ
могут включать в себя оценки, которые дают вам показатели эффективности работы персонала, руководства или организации в целом.Некоторые KPI, которые вам нужно регулярно проверять для определения качества, включают KPI, которые касаются удержания клиентов и их вовлеченности. Например, если вы поставили цель увеличить количество упоминаний потребителей в соцсетях в 3 раза, вашим KPI будет количество упоминаний в социальных сетях, которое вы можете отслеживать с помощью инструментов аналитики социальных сетей. Упоминания клиентов в социальных сетях — одно из самых эффективных маркетинговых предложений, и они ничего не стоят.
Ключевые показатели эффективности для сотрудников должны включать метрики, которые дают представление о том, насколько хорошо работает руководство и является ли культура компании позитивной.Успешная компания стремится к удержанию сотрудников по ряду причин. Во-первых, обучение сотрудников обходится дорого, поэтому выгодно удерживать их в течение длительного периода и идеально для продвижения по службе изнутри.
Есть несколько способов оценить производительность сотрудников в течение года. Проводимые обзоры должны включать текущий уровень квалификации / уровень работы, а также категории, требующие улучшения, и категории, в которых они могут преуспеть. Каждый сотрудник и должность отличаются друг от друга, поэтому это помогает регулярно переоценивать их уровень квалификации, чтобы увидеть, могут ли они получить больше ответственности или иметь слишком большую рабочую нагрузку.
В KPI для сотрудников вы можете найти информацию о производительности сотрудников. Эта информация может быть субъективной и предоставляться руководством путем ежегодного обзора. Вы можете включить числовую систему оценок в этот тип обзора, чтобы низкий балл или низкие баллы в последующих обзорах могли вызвать новый обзор. И наоборот, высокие баллы могут привести к повышению заработной платы или возможности продвижения по службе. KPI, полученный строго от одного менеджера, не должен быть единственным показателем, участвующим в оценке сотрудников.По очевидным причинам это может привести к фаворитизму или предвзятости, в зависимости от случая. Для этих показателей всегда лучше использовать несколько оценок.
Некоторые другие показатели сотрудников могут включать производительность в отделе, производительность конкретного сотрудника, ошибки, больничные и другие переменные, которые считаются важными для производительности на вашем рабочем месте.
Ключевые показатели эффективности для менеджеров также должны быть оценены и часто анализируются более тщательно, чем KPI сотрудников.Руководители несут большую ответственность за повышение производительности и создание корпоративной культуры. Ошибки и проблемы с производительностью часто приходится объяснять и исправлять.
Некоторые ключевые показатели эффективности, которые вам нужно будет проверить, когда речь идет о руководстве, включают текучесть кадров и уровень удержания. Менеджмент — не единственный определяющий фактор высокой текучести кадров, но он может быть одним из факторов. Сотрудники перечисляют ряд причин, по которым они недовольны своим нынешним положением. Заработная плата, менеджмент, потенциал карьерного роста и клиенты компании часто упоминаются в первую очередь.Поэтому, если у вас высокая текучесть кадров в одном и том же отделе, необходимо внимательно оценить менеджера. Они могут нуждаться в переобучении или могут просто иметь проблемы с общением с этими конкретными сотрудниками.
Следует отдать должное руководству, если производительность его отдела намного выше среднего. Хороший менеджер может быть лучшим активом компании.
Вы также можете настроить обзоры, чтобы сотрудники и менеджеры могли оценивать себя и свои отделы.Эта информация часто бывает качественной, а не количественной, но она может многое рассказать вам о корпоративной культуре в каждом отделе и о том, где можно сделать улучшения.
Ключевые показатели эффективности могут использоваться во всей организации для содействия росту и поощрения здоровой корпоративной культуры.
Добавить комментарий Отменить ответ
Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *
Комментарий *
Имя *
Email *
Сайт