Описание системы ELMA KPI
ELMA KPI решает задачи повышения эффективности деятельности компании через четкий контроль ключевых показателей и объективную оценку работы сотрудников.
Контролировать показатели эффективности в ELMA можно несколькими способами. Выбор методики остается за Вами. Настройка системы достаточно проста и выполняется вручную, при помощи компьютерной мыши.
Механизм постоянного улучшения позволяет системе подстраиваться под изменения модели управления и ключевых показателей эффективности, изменения размеров и структуры бизнеса, причем, делать это можно не теряя данных.
Преимущество системы — в возможности настроить любые показатели эффективности для конкретной компании.
Управленческий контурМотивация по результатам
ELMA KPI дает инструмент, позволяющий провести термин «эффективность» через всю компанию, до каждого сотрудника, задать как шаблонные параметры для групп, так и уникальные — для ключевых сотрудников, получив необходимую гибкость и прозрачность системы мотивации.
Используя простой механизм матриц эффективности, вы переносите премиальные схемы, используемые в вашей компании в систему, которая позволит работнику видеть, как эффективность непосредственно влияет на размер его вознаграждения по итогам периода (месяца, квартала, года).
ELMA KPI предоставляет возможность отслеживать эффективность в режиме «on-line» как самому сотруднику, так и руководству, позволяя своевременно отреагировать и внести необходимые коррективы в деятельность подчиненных.
Целевое управление
Система KPI предлагает решение, которое позволит соотносить оперативные действия на всех уровнях с целями компании и построить систему мониторинга прогресса и коррекции целей.
Вы сможете представить ключевые цели всей компании на все уровни департаментов и подразделений, существенно снизив риск потери или искажения информации
Очень важно, чтобы деятельность на всех уровнях управления осуществлялась в соответствии с единой стратегией.
Но, к сожалению, при устной передаче информации или использовании разрозненных каналов, теряется порядка 50% смысла на каждом из этапов передачи.
ELMA KPI предлагает простой инструмент постановки целей и контроля выполнения для всех иерархических уровней.
Единая стратегия управленческого решенияМониторинг ключевых показателей
Для получения максимальной пользы от построенной Вами системы ключевых показателей, ELMA KPI дает возможность отслеживать выполнение показателей, оперативно связываться с ответственными, своевременно принимать решения.
Ключевые показатели всей компанииПростота настройки системы при помощи компьютерной мыши позволяет на данном этапе обойтись без привлечения ИТ-службы.
На одной странице Вы получаете информацию о:
всех показателях Вашей системы;
текущей ситуации по выполнению каждого показателя;
ответственных;
тренде по каждому показателю.
Конструктор KPI-решений
При всем этом ELMA KPI является конструктором KPI решений. На входе перед Вами чистый лист, Вы наполняете его целями и показателями именно Вашей компании.
Поэтому система максимально четко повторяет принципы управления в компании на текущий момент и способна развиваться вместе с Вашей компанией при появлении новых целей или изменении организационной структуры компании.
KPI — система оценки качества управления
Раздел Консалтинг содержит информацию об организации работы с клиентом. В разделе будут рассмотрены примеры методик, проверенных на практике нашими специалистами и консультантами. Так же будут рассмотрены вопросы мотивации, стратегического планирования, стратегического лидерства, вопросы касающиеся организационной эффективности. Кроме практических примеров, наработанных компанией «ERP-Project», специалисты проекта исследуют потребности Ваших клиентов, эффективность Вашей команды, помогут создать и внедрить систему мотиваций, которая поспособствует увеличению прибыли компании.
Исследуют способность анализировать проблемы своих клиентов и определят подход к решению проблем, как привлечь людей к самоуправлению. Помогут найти наиболее острые проблемы организации.
Мотивация центров финансового учета на основе KPI
Для оценки эффективности работы центров финансового учета (ЦФУ), которые состоят из усилий и достижений каждого работника, поставленные перед ними целей и направленных на результат усилий для улучшения показателей работы компании. Для управления продуктивностью, т.е. сферой деятельности менеджмента компании, которая при определенной степени оценки дает ответы на вопросы о полноте умений и способностей работников и подразделений насколько они эффективно используют собственные умения и достигают ли они поставленных целей.
К каждой системе оценки продуктивности работы необходим индивидуальный подход , особенно это касается больших компаний с распределенной структурой. К примеру, в компании есть старательный сотрудник, но если его усилия не направлены на достижение стратегических целей компании, то врядли компании будет от этого толк.
Вот как раз на этом этапе и возникает потребность в применении ключевых показателях деятельности (Key Performance indicators – KPI), которые применимы на каждом уровне каждого отдельно взятого сотрудника , ЦФУ и компании в целом. Ключевые показатели деятельности – это количественно выраженные финансовые и нефинансовые параметры, которые показывают насколько эффективно компания достигает поставленных целей и придерживается выбранной стратегии. Одним примером KPI может быть дебиторская задолженность, т.е. время погашения ДЗ покупателями должна составить не более двух недель.
В системе KPI ЦФУ выделяются на основе параметров, которые несут второстепенный характер, — уровень инноваций, текучесть кадров, уровень интегрированности подразделений. Которые косвенно помогают отследить недочеты в работе и повысить эффективность работы каждого звена в цепи сотрудников компании а в свою очередь улучшить прибыльность компании в целом.
На основе определенных бизнес-целей создаются KPI – направления корпоративной стратегии деятельности ориентированные на результат.
С целью стимулирования эффективности работы ЦФУ цели трансформируются в KPI, определяемые целевым назначением, периодом времени и единицей измерения. Так же, очень часто, KPI используют для измерения показателей, которые трудно измерить – эффективность управления, уровень сервиса, своевременное выполнение обязательств, удовлетворенность клиентов. Но в свою очередь KPI должны иметь четкую количественную оценку, например, срок обработки одного заказа не должен превышать 5 дней, количество просроченных платежей не должно превышать 20% от количества всех платежей.
Примером ключевых показателей может быть:
Объем выручки от реализации продукции
Средний уровень чистой прибыли в процентах от реализации продукции
Средняя стоимость капитала компании
Соотношение собственного и заемного капитала
Продуктивность отдельного сотрудника, который равен отношению выручки от реализации продукции к среднему числу служащих
Нефинансовые показатели KPI:
Расширение объемов рынка
Стретегические цели компании
Смена конкурентной среды компании
Степень компетентности и опытности команды сотрудников
Скорость завоевания рынка
Очень важно правильно выбрать KPI для каждого звена кампании, например отдельно взятого сотрудника или подразделения.
Идеальной системой было бы установить показатели деятельности на каждом уровне организации от руководителей к исполнителям. Создание такой системы необходимо чтобы направить усилия каждого работника в нужное русло.
Задачи использования KPI:
Получение качественной оперативной информации для своевременно принятия решения
Четкая формулировка целей предприятия и их количественное выражение
Расширение информационной базы для анализ достижений стратегических целей и корректировки стратегии компании
Эффективное делегирование полномочий
Количественное уменьшение управленческих отчетов и бумажного документооборота
Усовершенствование системы поощрений и наказаний
При разработке механизма управления с помощью KPI нужно разделить все ключевые показатели на две группы: стратегического и нормативного характера. Цели стратегического характера существенно влияют на изменение состояние компании, влияет на прорыв в следующих аспектах, таких как автоматизации, выход на новые рынки, качество продукции, построение системы управления.
KPI нормативного характера, необходимо поддерживать на относительно коротком промежутке времени, т.е. коэффициенты ликвидности, деловой активности, эффективности капитала.
Центры финансового учета которые работают с инвестициями, доходами и расходами будут относиться к финансовым KPI где в каждом секторе можно отслеживать динамику работы. Например, в секторе доходов ключевыми показателями будут объемы продаж, поступления денежных средств, уровень дебиторской задолженности, расходы на сбыт. KPI сектора расходов – объемы выполненной работы, качественные показатели выпуска продукции, объемы затрат на производство продукции, эффективное использование трудовых ресурсов. KPI сектора инвестиций дополнительно содержат показатели инвестиционной деятельности и показатели финансового состояния компании, то есть коэффициенты ликвидности и финансовой стойкости.
Систему финансового KPI легко можно интегрировать с системой бюджетирования. Эта система служит для построения бюджетной модели предприятия.
Некоторые показатели могут сразу включаться в бюджетные формы, например, объем реализованной продукции, объем дебиторской задолженности, рентабельность, финансовая устойчивость. Если походить к построению бюджетного управления показатели эффективности могут стать ключевыми для формирования бюджетных задач подразделений.
Известно, что в системе бюджетирования основное значение придается финансовым показателям, в свою очередь управление по KPI базируется на показателях не финансового характера, т.е. оценивается уровень удовлетворенности клиентов и потребителей, уровень обслуживающего персонала, эффективность административных и технологических процессов которые обеспечивают финансовый успех компании.
В целях управления важно выделить KPI, на которые руководитель может непосредственно влиять. Показателем эффективности можно оперировать только тогда когда существуют прозрачный метод делегирования ответственности за планирование и выполнение конкретными подразделениями. Как следствие, для достижения этого показателя необходимо контролировать выполнение всей цепи бизнес-процессов эффективности от которых он зависит, это: рентабельность выручки, эффективность инвестиционных проектов, стабильность части рынка.
Этапы разработки KPI
— внедрение KPI: создание специальной рабочей группы , разработка календарного плана мероприятий, определение промежуточных и конечных результатов и вознаграждение участников проекта. Очень важно чтобы по возможности принимало участие в проекте как можно больше сотрудников, потому как осознание важности события – ключ к успеху проекта.
— формирование стратегии, целей компании и распределение их на нижние уровни организации. На основании формализованной стратегии формируется дерево целей компании.
— иерархичность системы. От руководителей к каждому сотруднику компании. Важно чтобы руководитель компании опеределял сразу небольшое количество задач для подразделения, т.к. это напрямую влияет на эффективность работы сотрудников подразделения. В среднем должно быть 4-5 показателя на каждое подразделение, что будет нижним порогом управления.
— нормативность показателей. Определение показателей с помощью нормирования, проведение хронометража, сбор статистической информации для разработки нормативов.
— мотивация персонала с помощью KPI: обоснование конкретных значений KPI, разработка системы оплаты труда с учетом показателей эффективности, тестовой расчет заработной платы на базе показателей предыдущих периодов, проведение общих собраний компании, а так же собраний подразделений для информирования сотрудников о новой системе управления на основе KPI.
— корректирование, дополнение KPI и их нормативных значений. Главное вовремя информировать сотрудников во избежание конфликтных ситуаций с сотрудниками компании, а так же для точго чтобы люди понимали и поддерживали новую систему управления.
Система мотивации
Основным условием успешной системы мотивации на основе KPI является обеспечение соблюдения полномочий и ответственность в рамках ЦФУ. Механизм мотивации основывается на закреплении бюджетов за руководителями ЦФУ. Контроль и поощрение устанавливаются по результатам выполнения KPI их центрами ответственности при условии выполнения подразделениями бюджетных показателей.
Качество руководителя команды
Современный менеджмент и показатели эффективности не мыслимы без квалифицированного управленца. С учетом реалий Украины и интеграции в англоязычное международное сообщество языковые курсы для управленцев являются отправной точкой повышения качества деятельности компании и возможности преодолеть языковой барьер при экспансии на рынки других стран. К тому же международная финансовая отчетность с которой может работать инвестор и захотят видеть ваши партнеры также на иностранном языке. Одним словом развивайтесь и повышайте свои личные качества как руководителя.
kpi примеры, kpi персонала, kpi менеджера, kpi и мотивация персонала, расчет kpi
Как внедрить систему KPI? Как автоматизировать KPI?
Системы KPI и BSC позволяют уйти от интуитивного управления компании и развивать бизнес на основе ключевых показателей эффективности по методологии сбалансированной системы показателей (ССП, BSC, balanced scorecard).
Решение Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik) было разработано на основе данных подходов и включает в себя полный комплекс инструментов для эффективного управления процессом, отделом и компанией.
Система сбалансированных показателей
BSC — Balanced Score Card (Система сбалансированных показателей — ССП) – система стратегического управления, позволяющая переводить стратегические цели компании в операционные (функциональные) цели подразделений и сотрудников и оценивать результаты их деятельности в контексте реализации стратегии при помощи KPI.
KPI — Key Performance Indicator (Ключевой показатель эффективности) – показатель, позволяющий определить насколько эффективно Компания и ее сотрудники осуществляют свою деятельность в достижении стратегической цели. Каждый KPI измерим, и у каждого KPI существует ответственный (сотрудник, подразделение), который в силе повлиять на изменение KPI.
Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik) — это система kpi, kpi примеры, kpi персонала, kpi менеджера, kpi и мотивация персонала, расчет kpi, система ключевых показателей эффективности.
Выгоды от внедрения решения
Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik):- прозрачная картина для управления
- навигация по точкам требующим вмешательства — возможность мгновенно оценивать ситуацию и при необходимости принимать быстрые упреждающие и корректирующие действия;
- обширная база убедительных аргументов для подчененных — контроль достижения стратегических целей через цепочки тактических целей с помощью систем ключевых показателей эффективности;
- удобство контроля — представление об эффективности работы подразделений, отделов и каждого сотрудника за один клик мыши;
- использование 100% возможной информации — возможность видеть показатели, рассчитанные по данным, консолидированным из различных систем, действующих в компании.
Решение
Bussiness-Qlik for TOP Management необходимо если:- недостаточно оперативной информации о том, насколько эффективно работает подразделение или конкретный сотрудник;
- есть нехватка в инструментах контроля выполнения плана департамента или всей компании;
- отсутствует целостная картина результативности работы компании, а большое количество данных по ключевым показателям эффективности KPI не создают ощущение контроля.
Что позволяет делать решение
Bussiness-Qlik for TOP Management ?- отображать дерево соответствия целей и задач — стратегическая карта, на которой в сжатом схематическом виде иллюстрируются цели: наиболее приоритетная (долгосрочная) цель самом верхнем уровне KPI/BSC и декомпозиция данной цели в виде дерева задач на более низких уровнях;
- визуализировать панель управления компанией: наиболее важные параметры деятельности компании (объем производства, продаж, величина прибыли, норма прибыли, процент брака, процент выполнения плана и т. д.) в удобной для восприятия и принятия решений форме;
- сформировать собственную сбалансированную систему KPI/BSC по подразделениям и отделам;
- нанести ключевые показатели на карту по филиалам/магазинам/заводам/клиентам и т.д.
д.) в удобной для восприятия и принятия решений форме;Демо
Продукт Business-Qlik
Продукт Business-Qlik, запросить доступ к демо-стенду on-line
Система управления kpi и BSC
Как внедрить систему KPI? Как автоматизировать KPI?
После реформы у институтов развития появится система KPI :: Бизнес :: РБК
Раньше, как уточнил Григоренко, институты развития по большей части сами формулировали себе цели, которых нужно достичь. В новой модели перед ними будут ставиться «не какие-то абстрактные, а конкретные и измеримые задачи», которые отвечают национальным целям развития. «Государство должно понимать, в чем и как оцениваются результаты, ради которых институты работают и финансируются.
Как отметил вице-премьер, реформа поможет сконцентрировать ресурсы институтов развития, что позволит сократить сроки достижения поставленных задач, а исключение дублирования функционала институтов позволит повысить эффективность использования кадрового потенциала. По его словам, реформировать предстоит не только институты развития, но и весь госаппарат страны.
Читайте на РБК Pro
Moody’s оценило перспективы ВЭБа после реформы институтов развитияУтром 30 ноября премьер-министр Михаил Мишустин дал несколько поручений с целью формирования ключевых показателей эффективности для институтов развития.
В частности, глава правительства распорядился создать межведомственную рабочую группу по оптимизации организационной структуры институтов развития, которую возглавит Григоренко.
Кроме того, Мишустин поручил федеральным министерствам и «ВЭБ.РФ» представить до 4 декабря планы-графики проведения реформы, а Григоренко до 25 декабря должен обеспечить их утверждение.
Неделю назад РБК писал о подготовке реформы институтов развития. Как рассказали источники, близкие к кабинету министров, и источник в одном из институтов развития, концепция реорганизации уже утверждена. Ее цель — создать единые механизмы управления институтами, устранить пересечения их функций с органами власти и коммерческими компаниями.
Мишустин поручил утвердить графики реформирования институтов развитияИсточники уточнили, что под управление госкорпорации ВЭБ.
РФ будут переданы восемь институтов развития: Корпорация МСП, Российский экспортный центр, ЭКСАР, Фонд развития промышленности, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд Бортника), фонд «Сколково», а также «Роснано» и Фонд инфраструктурных и образовательных программ.
Как сообщили собеседники РБК, кабмин в рамках реформы принял решение ликвидировать восемь институтов. В их числе — Фонд развития моногородов, АО «Особые экономические зоны», Российский фонд развития информационных технологий (РФРИТ), Росинфокоминвест и Агентство по технологическому развитию. Также будут ликвидированы три структуры, которые отвечали за развитие Дальнего Востока. Это Агентство по развитию человеческого капитала на Дальнем Востоке и в Арктике, Фонд развития Дальнего Востока и Арктики и Агентство Дальнего Востока по привлечению инвестиций и поддержке экспорта.
Григоренко: новая система KPI позволит оценить эффективность работы институтов развития — Экономика и бизнес
МОСКВА, 30 ноября.
/ТАСС/. Система KPI ляжет в основу оценки эффективности институтов развития, о масштабной оптимизации которых было объявлено 23 ноября. Новый подход позволит оценить их работу в динамике, сообщил вице-премьер РФ — руководитель аппарата правительства Дмитрий Григоренко в интервью газете «Коммерсантъ», опубликованном в понедельник.
«В части оценки эффективности институтов развития также будет реализован совершенно новый подход — новая система KPI. Она позволит видеть результаты работы и оценивать ее качество в динамике, а не оставлять подведение итогов на конец года, как это было раньше. Поможет в этом и новая система онлайн-мониторинга, которая дает для этого данные; о ней я уже говорил», — отметил Григоренко. По его словам, система мониторинга достижения национальных целей развития России позволит «в режиме реального времени оценить, насколько достигаются запланированные результаты».
Глава аппарата правительства уточнил, что ключевые показатели оценки эффективности институтов развития будут утверждены в 2021 году.
«Что же касается «сроков вообще», то реформу можно будет считать завершенной тогда, когда мы будем работать по новым KPI», — отметил он.
Григоренко добавил, что в результате реформы планируется выйти на совершенно иную модель работы, другое целеполагание, которое будет отвечать современным вызовам и реалиям. «Проекты, необходимые для реализации национальных целей, будут отбираться с участием министров и заместителей председателя правительства, а значимые для регионов — главами субъектов. Будет сформирована новая система управления отбором проектов ВЭБ.РФ. Она предусматривает обязательное прохождение всеми представленными заявками экспертизы на соответствие проекта национальным целям, а также профилю института развития. Таким образом, работа с конкретными заказчиками будет направлена на достижение конкретных целей», — сообщил он.
Поясняя, почему было принято решение о концентрации функций неотраслевых институтов развития именно в ВЭБ.РФ, Григоренко отметил, что в этом вопросе был «учтен как масштаб функций этого института развития, так и его опыт в инвестиционной деятельности».
«В первую очередь на базе ВЭБ.РФ нам нужен крупный и централизованный инвестиционный блок, это вытекает из наших задач. Ну и, наконец, функционал многих переданных институтов развития для нынешнего председателя Внешэкономбанка не новый. Игорь Шувалов до 2018 года непосредственно отвечал за работу большой части институтов, сейчас вошедших в ВЭБ.РФ. Он и его команда знают эти институты лучше, чем кто-либо другой», — заключил Григоренко.
23 ноября премьер-министр России Михаил Мишустин объявил о масштабной оптимизации институтов развития. Часть из них перейдет под управление госкорпорации ВЭБ.РФ, часть объединится с другими, схожими по функционалу, а практически каждый пятый ждет ликвидация. В частности, ВЭБ.РФ получит в свое управление восемь институтов: Корпорацию МСП, Российский экспортный центр и Российское агентство по страхованию экспортных кредитов и инвестиций (ЭКСАР), «Роснано», «Сколково», Фонд развития промышленности, Фонд инфраструктурных и образовательных программ, а также Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд содействия инновациям).
БОСС, ноябрь 2017, «Система KPI в современных компаниях», с. 56–57
Назад
В центре внимания участников ноябрьского выпуска «Страны советов» — система KPI.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какова в вашей компании политика установления KPI для сотрудников?
2. Используете ли вы количественные показатели или качественные?
3. Есть ли сотрудники, которые не охвачены системой оценки показателей?
4. Каково соотношение KPI месячных, квартальных, годовых?
5. Какие типичные ошибки совершают компании в установлении KPI?
Оксана КОЛЧИНА, коммерческий директор компании АТОЛ:
1. KPI для нас — это показатели деятельности отдельных подразделений и компании в целом, которые помогают нам в достижении тактических и стратегических целей. Суть в том, что с топ-менеджеров начинается декомпозиция стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль достижения этих целей.
Далее на их достижении фокусируется деятельность всей компании. Качественная проработка целей позволяет правильно определить ключевые показатели эффективности как для структурной единицы организации, так и для отдельного сотрудника. Важно отметить, что у подавляющего большинства подразделений есть смежные, пересекающиеся задачи, которые влияют на эффективность каждого из них и продиктованы единой целью. Например, в определенную дату коммерческому департаменту предстоит начать продажи нового кассового решения. Это означает, что продакт-менеджер должен своевременно сформировать требования к будущему решению и обеспечить всех, кто задействован в цепочке разработки и продвижения продукта, ресурсами, необходимыми для его эффективного вывода на рынок. Разработчикам нужно создать качественный продукт в установленный для них срок. Маркетологам — спланировать анонсирование и продвижение решения, специалистам по работе с регионами — рассказать о нем партнерам, оформить предзаказы, пресейл-менеджерам — заранее найти потенциальных корпоративных клиентов, провести переговоры с ними и т.
д.
На мой взгляд, при хорошей системе KPI и управления компанией в целом каждое подразделение максимально заинтересовано и в собственной эффективности, и в эффективности всей компании, отсутствуют внутренние противоречия, снижающие общий результат бизнеса.
2. Да, используем. Для каждого подразделения установлены свои количественные и качественные KPI. Хотя оба типа важны, и в ряде случаев их баланс имеет принципиальное значение для достижения поставленных целей. Так, измерение качественных показателей, как правило, основано на экспертных оценках, за которыми стоит наблюдение за процессом и результатами работы. Другими словами, такие показатели субъективны и относительны. Тем не менее их нельзя игнорировать, потому что они влияют на количественные KPI. Например, падение уровня клиентской удовлетворенности негативно сказывается на объеме продаж, а значит, и на финансовых показателях компании; снижение показателя удовлетворенности сотрудников влечет за собой сокращение производительности труда, повышение текучки кадров и т.
п. Таким образом, постоянный̆ замер, контроль и коррекция качественных показателей способствуют сохранению и улучшению количественных KPI.
3. Нет, система KPI есть у каждого сотрудника независимо от его специализации и профессионального опыта.
4. Сейчас в компании действует процентное соотношение 76/20/4 из расчета от 450 сотрудников.
5. Разделение компенсации на фикс/бонус/система KPI неэффективно, когда задачи носят инновационный характер или не поддаются алгоритмизации; когда сотрудник может повлиять на конечный результат не на 100%; когда действуют «сложные» правила игры и, как следствие, расчета бонусов. В последнем случае это может быть большое число и маленький вес составляющих, которые сотруднику сложно запомнить.
Бесперспективно внедрять KPI, если стратегическая цель компании четко не определена, цели отдельных ее подразделений не вполне ясны или «конфликтуют» с целями других подразделений. И, пожалуй, неверно воспринимать систему KPI как управленческую панацею.
Ведь существует еще управление по бизнес-процессам, регламентам, на основе корпоративных ценностей и прочего. Я убеждена: только комплексное применение этих инструментов способно дать бизнесу желаемый результат.
Елена БЕЛЯЕВА, директор по связям
с общественностью и работе
с персоналом компании GRUNDFOS:
1–2. Систему KPI мы начали использовать примерно семь-восемь лет назад. Сейчас можно говорить о том, что за это время в GRUNDFOS была выработана оптимальная стратегия планирования рабочих задач и найден баланс между интересами компании и ее сотрудников.
Процесс постановки KPI у нас доведен до автоматизма: в начале каждого года все руководители совместно со своими сотрудниками определяют и устанавливают цели на год вперед. Эти цели различны: сюда входят задачи, поставленные головным офисом концерна для всех локальных подразделений, задачи, поставленные на уровне «местных» компаний, и, наконец, цели отделов и индивидуальные цели. Основным критерием, как правило, являются качественные показатели, которых сотрудник должен достичь за год работы.
На основе достигнутых результатов по итогам года рассчитываются и начисляются бонусы.
Кроме того, мы оперируем большим числом количественных KPI, которые не привязаны к бонусной схеме, но необходимы для планирования и управления бизнес-процессами. Здесь могут использоваться различные периоды в зависимости от поставленных задач. Для количественной оценки эффективности работы сотрудников берутся не только годовые, но и квартальные, ежемесячные и ежедневные KPI.
Объем текущих количественных показателей̆ KPI, которые мы отслеживаем и на основе которых строим статистику, конечно, существенно превышает число качественных показателей, устанавливаемых на год и привязанных к бонусной системе.
3. Сотрудников, не охваченных системой оценок, в компании нет. Даже если допустить, что специфика труда кого-то из работников не позволяет оценить в числовом варианте его личные результаты, у него все равно имеются цели, общие для персонала всего концерна и локальной компании.
4. Что касается работы топ-менеджеров, то она оценивается на уровне вышестоящего руководства, вплоть до CEO Grundfos и высшего управляющего совета, так что никаких исключений нет. Основные цели, общие для всех сотрудников и руководителей, сформированы в текущей стратегии компании на период 2016–2020 годов.
5. Если говорить об ошибках при постановке целей, которые чаще всего можно встретить в современных компаниях, то прежде всего это постановка недостижимых целей. Здесь очень важен опыт руководителя, а также его контакт с сотрудниками, способность построить диалог, в ходе которого будут правильно определены посильные для сотрудника цели, критичные для компании и соответствующие ее стратегии развития. Если же задачи оказываются нереальными, то, как правило, работники, осознавая это, даже не пытаются их достичь, и получается обратный̆ эффект.
Еще одна распространенная ошибка — чрезмерно большое количество одновременно действующих KPI. Это ведет к неправильной расстановке приоритетов и потере рабочих ориентиров.
Мы стараемся придерживаться «правила пяти KPI», а в общем случае их должно быть не более семи. Приоритетов не может и не должно быть слишком много.
Нередки ситуации, когда в разных департаментах или подразделениях одной и той же организации устанавливаются разнонаправленные цели. Классический̆ пример — складское хозяйство и отдел продаж. У первых почти всегда есть задача снижения складских остатков, вторым, напротив, необходимы максимальные запасы продукции для сокращения сроков ее поставки и увеличения объема продаж. Здесь постоянно нужно искать баланс, как бы трудно это ни было.
Наконец, довольно часто встречаются неявные цели, когда по итогам невозможно однозначно определить, выполнены они или нет. Тут каждый раз следует стремиться к максимальной конкретике и однозначности: в идеале все KPI должны быть «оцифрованы», то есть иметь численное выражение.
Игорь СТОЛЯРОВ, генеральный директор группы компаний «Си-Пи-Си»:
1. У нас система KPI внедряется с прошлого года.
Основные принципы:
- KPI отражают обще корпоративные цели и определяют выплату бонусов.
- KPI делятся на общекорпоративные (99% из них финансовые) и индивидуальные. Чем выше уровень сотрудника, тем больше его влияние на общекорпоративные цели и тем больше вес соответствующих KPI.
- Система внедряется постепенно и продуманно, от высшего уровня к среднему. Сейчас в нее вовлечены сотрудники «СЕО и два уровня ниже».
- Периодичность выплаты бонусов зависит от должностного уровня и функционала сотрудника.
- Количество KPI не должно превышать пяти– семи.
- Сотрудники должны видеть, что в системе подсчета KPI исключено влияние человеческого фактора. Никаких оценок «хорошо или плохо». Только факты, цифры и формулы. Тогда не возникает большого числа вопросов и инсинуаций, нововведение встречают позитивно.
-
KPI для каждого сотрудника не спускаются сверху, а определяются сотрудником совместно с его непосредственным руководителем. Возможно привлечение HR-специалистов.
2. KPI изначально количественны. Если какой-то показатель нельзя сделать количественным, то это вообще не KPI. Нечто вроде «Хорошо работал и вовремя приходил в офис» — это не про KPI, это про должностные инструкции и матрицу функциональных обязанностей.
KPI — это дериватив корпоративной стратегии, а стратегия, как известно, должна быть SMART, то есть в том числе measurable (измерима). При этом я допускаю возможность проектных KPI, ибо в проектном менеджменте своя специфика.
3. Безусловно, есть. При внедрении системы KPI нужно исходить из здравого смысла. Многим сотрудникам KPI вообще противопоказаны. У сотрудника цеха конвейерной сборки нет KPI, у него сплошные должностные обязанности. Вообще для производственных предприятий возможно включение в систему KPI сотрудников уровня «директор по производству минус два уровня». Для компаний FMSG-сектора принята система «СЕО минус пять уровней̆». Идти дальше в большинстве случаев затратно и бессмысленно.
Хотя я знаю примеры крупных международных компаний, где вполне успешно действует принцип «СЕО минус пятнадцать».
4. Частота выплат бонуса зависит от должностного уровня и специфики функциональных обязанностей. Для «СЕО и уровня ниже» — раз в год. «Минус два уровня от СЕО» — лучше говорить о квартальных выплатах.
Что касается функциональной специфики, то sales-менеджеры исторически ориентированы на схему «продал — получил процент», поэтому для рядовых сейлзов оптимальны ежемесячные выплаты. Для начальника отдела продаж — ежеквартальные. В случае с коммерческим директором можно думать о годовом бонусе.
5. Очень часто в компании меняются цели, а KPI остаются старыми. Это ошибка. KPI надо критически пересматривать раз в год вместе со стратегией. Если этого не происходит, мы говорим о том, что плохо поставлена система реагирования.
Еще одна типичная ошибка — чрезмерное количество KPI. Это бессмысленно и трудозатратно. Оптимум — пять семь.
Также нередко путают KPI и PI.
Последних могут быть сотни, и они влияют на достижение KPI, но являются их составной частью и не учитываются на общекорпоративном уровне.
Наконец, нельзя резко внедрять систему KPI там, где люди годами привыкли получать тринадцатую зарплату и ежемесячную «прибавку к пенсии» просто «за красивые глаза». Процесс должен быть постепенным и максимально прозрачным, тогда он встречает меньше сопротивления.
Плюсы и минусы системы KPI
Плюсы и минусы системы KPI
О системе KPI сегодня не говорил только ленивый. О ней можно услышать от любого, кто хоть как-то соприкасался с бизнесом. Неудивительно, что под воздействием трендов бизнесмены хотят внедрить эту систему в свою компанию в надежде увеличить эффективность сотрудников. Однако непродуманное внедрение новых планов и штрафов может, наоборот, демотивировать сотрудников и привести к их массовому увольнению.
Перед принятием любого новшества стоит его сначала досконально изучить.
В этой статье мы поговорим о том, что такое система KPI, какие «плюсы» и «минусы» есть в этой технологии, а также когда стоит ее внедрять в компанию, а когда нет.
После прочтения этой статьи вы начнете лучше разбираться в системе KPI. Поймете нужна ли вам эта заморская технология и сможете правильно выбрать момент для ее внедрения в своем бизнесе.
Что такое KPI
Аббревиатура KPI расшифровывается как Key Performance Indicator. На русский язык это понятие чаще переводится как ключевой показатель эффективности.
Если говорить кратко, то KPI — это инструмент, с помощью которого можно контролировать и мониторить деятельность компании сквозь призму эффективности работы подразделения и каждого сотрудника организации.
Эта технология предполагает создание системы ключевых показателей, которые отражают влияние каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. Обычно устанавливают от 5 до 7 ключевых показателей на человека. Давать больше неэффективно, так как человек просто не сможет выполнить все 10 показателей на высоком уровне.
Если работник за определенный срок достигает поставленных KPI, то это благоприятно сказывается на его заработной плате. Ему могут дать прибавку или повысить в должности. Если он не достигает своих KPI, соответственно, это может негативно сказаться на его зарплате: она может остаться без изменений, его могут понизить или даже наказать штрафом. Все зависит от правил, которые внедряет организация.
Сотрудники по-разному воспринимают внедрение KPI. Кто-то радуется, что его работу теперь можно будет еще лучше измерить и увидеть пользу, которую он приносит компании. Другие, наоборот, видят в этой системе дополнительный контроль начальства и новые штрафы.
Как и у любой системы, у KPI есть свои преимущества и недостатки, которые нужно изучить перед принятием решения о внедрении этой технологии в организации.
Плюсы KPI
Система KPI позволяет:
отслеживать эффективность деятельности подразделений и каждого сотрудника в организации;
менять работу подразделений и сотрудников, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней;
каждому работнику иметь четкое понимание, на какой объем вознаграждения он может рассчитывать и что ему нужно сделать, чтобы получить его;
повысить уровень удовлетворенности сотрудников, так как рабочая нагрузка и поощрения за усердный труд распределяются справедливо;
обеспечить объективность оценки работы сотрудников.
Минусы системы
Внедрение KPI — сложный и трудоемкий процесс, который требует много времени и ресурсов.
Сотрудники могут начать концентрироваться на ограниченном числе показателей своей работы, из-за чего может пострадать качество работы компании.
KPI может негативно влиять на командную работу, потому что каждый сотрудник будет заинтересован в достижении только своих ключевых показателей.
Если неправильно рассчитать KPI и установить завышенные или заниженные показатели эффективности, то это может сильно демотивировать работников.
Сложно обозначить KPI сотрудникам, результат работы которых нельзя оценить количественными показателями. Например, творческие профессии.
Если вы захотели внедрить систему KPI, после того как узнали ее преимущества и недостатки, тогда выберите подходящий момент для этого. К внедрению этой технологии необходимо хорошо подготовиться, чтобы минимизировать любые риски.
Когда вводить KPI в компании
KPI — это решение для стабильного устоявшегося бизнеса с четкой формализованной структурой. Стартапам такая система не нужна, так как на начальном этапе бизнес только выстраивает все свои внутренние процессы. К тому же в маленьких компаниях сотрудники и так хорошо мотивированы, легко общаются и представляют, каких целей хотят достичь. У них нет чувства оторванности от результата деятельности.
Если у вас зрелый бизнес, тогда смело вводите KPI. Единого рецепта, как и когда внедрять эту систему, не существует. Каждый случай индивидуален и требует детального анализа и построения стратегии. Однако есть общая схема, которой стоит придерживаться всем.
1. Выберите подходящее время
Если в вашей компании в последнее время происходит много изменений, лучше отложить введение KPI, так как, возможно, сотрудникам из-за большого объема новой информации будет сложно понять эту технологию.
Оптимальный вариант для введения KPI — начало нового года или нового квартала, когда у людей есть силы и желание для профессионального роста.
2. Выберите ключевые показатели
Чтобы их правильно выбрать, лица, занимающие руководящие должности, должны хорошо разбираться в системе KPI. Без базовых знаний они просто не смогут правильно определить показатели эффективности для своих отделов и для каждого сотрудника в частности.
Для этого проведите обучение. Подойдет тренинг, семинар или просто лекция. После того, как все руководители будут знать особенности этой системы, определите ключевые показатели для компании на предстоящий год. Затем поручите руководителям на основе KPI компании определить показатели для своих отделов и сотрудников.
3. Объясните суть системы KPI сотрудникам и поработайте в тестовом режиме
Сообщите каждому сотруднику о целях компании на ближайший год. Объясните, как он может помочь компании в достижении этих целей, что ему нужно сделать, чтобы компания достигла желаемого. Затем выделите 5-7 показателей KPI. Пока не привязывайте их к зарплате.
Если сразу привязать показатели к зарплате и не объяснить суть системы KPI, сотрудники могут испугаться и начать воспринимать KPI как странную систему штрафов.
Они не поймут, как работает эта технология и для чего она нужна.
4. Оцените результаты внедрения KPI
Через квартал попробуйте оценить результаты работы по новой системе. На этом этапе важно понять, как хорошо сотрудники усвоили систему KPI, каких показателей смогли достичь, что вызвало сложности. Вам нужно понять, как сделать работу по технологии проще и понятнее.
Сделайте дополнительную материальную мотивацию
Разделите зарплату сотрудника на оклад и премию. Пусть оклад всегда будет неизменен. Премиальная часть — это поощрения за достижение показателей KPI. Разделить оклад и зарплату можно в соотношении соотношении 80% к 20%, и 50% на 50%.
Работникам важно понимать, что оклад у них будет всегда, чтобы ни случилось. Бывают ситуации, когда люди просто не могут выполнить KPI. Это может быть связано с рядом причин. Не стоит забывать, что все мы люди, а не роботы. Человек должен быть уверен, что он получит положенный ему оклад и сможет удовлетворить все свои потребности.
Нужна ли вашей компании система KPI?
Система KPI — удобный и мощный инструмент для мотивированности сотрудников и контроля их эффективности. Однако внедрение этой технологии требует времени, финансов и других ресурсов.
Нужна ли вашей компании система KPI, решать только вам. Для этого нужно понять, готовы ли вы к трудоемкой работе над внедрением системы, ведь на ее отладку может уйти несколько месяцев или даже лет. Если ответ положительный, то смело приступайте к доскональному изучению технологии и продумайте план внедрения системы.
Дэвид Фриман Музыка: Сент-Томас
Yacht Rock отыграли фантастический концерт на Сент-Томасе, USVI, во вторник вечером. Из-за поездки мы приехали в понедельник днем и уехали поздно утром в среду. Сладкое путешествие! Понедельник: День полета. Я не спал большую часть ночи, работая и собирая вещи, поэтому проспал весь полет.
Грег Ли и Марк Кобб не присутствовали на этом концерте, поэтому мы пригласили Тома Янга и Ганеша Гири Джайю с Yacht Rock Schooner.
Бэклайн был ограничен, поэтому помимо саксофонов и моей установки EWI нам пришлось взять с собой все четыре клавиатуры (плюс гитару и бас в дорожных чемоданах).
Еще мы привезли Кипа! Ура!
Дороги на Сент-Томас довольно крутые, они довольно быстро уходят от побережья в горы.
Мы попали в аварию.
Группа разместилась в Ritz — отдельные комнаты! Отлично. По прибытии нас встретили каким-то ромом.
Также была небольшая еда, которую мы съели, пока ждали регистрации.
Гольф-кар едет в наши комнаты.
Сразу после регистрации я понял, что оставил свой чемодан в аэропорту, поэтому мы с Кипом поехали обратно, схватили его и повторили процесс.
Вторник: Вид из моей комнаты.
Я встал, выпил кофе и пошел на пробежку.
Позже я пообедал в ресторане на пляже и положил это на счет Андерхилла.
Видел игуану, смотрел игру, отдыхал.
Наш концерт был у Игги. Установить было немного сложно, потому что место не было идеальным. Изначально мы собирались быть на пляже (на небольшой сцене), но это было исключено из-за возможности дождя. Вместо этого мы оказались в углу ресторана под открытым небом. Хороший вид!
Этот концерт не был идеальным. Между установкой (такие подставки для клавиатуры сложны, потому что ножки мешают педалям, а обе клавиатуры плоские, что затрудняет использование верхней) и сабвуферами, и в результате получается разный звук, я никогда не смог устраивайся поудобнее.Я играл не очень хорошо, хотя у меня было неплохое соло на Takin ‘it to the Streets . Большую часть ночи мне казалось, что я гонюсь за всеми.
Среда: После очередного хорошего сна я встал и немного потренировался перед отъездом.
Все шло по плану, пока из-за грозы нас не отправили в Чарльстон для дозаправки. Это добавило лишних пару часов сидения на сиденье.
Старушка рядом со мной весь день очень нервничала и была сбита с толку.Наконец-то мы вернулись в Атланту!
Статистика сайта Rankchart и онлайн-инструменты
% Это служба запросов к базе данных RIPE.
% Объекты в формате RPSL.
%
% База данных RIPE регулируется Положениями и условиями.
% См. Http://www.ripe.net/db/support/db-terms-conditions.pdf
% Примечание: этот вывод был отфильтрован.
% Чтобы получить вывод для обновления базы данных, используйте флаг «-B».
% Информация, относящаяся к AS47104 — AS52223
as-block: AS47104 — AS52223
descr: RIPE NCC ASN block
примечания: Эти номера AS назначаются операторам сети в регионе обслуживания RIPE NCC.
mnt-by: RIPE-NCC-HM-MNT
создано: 2015-09-30T14: 19: 22Z
последнее изменение: 2015-09-30T14: 19: 22Z
источник: RIPE
% Информация, относящаяся к ‘AS48716 ‘
% Контактное лицо по вопросам злоупотреблений для’ AS48716 ‘:’ abuse@ps.
kz ‘
aut-num: AS48716
as-name: PSKZ
org: ORG-PICL3-RIPE
Замечания: ——— ————————————————-
примечания: ДОБЫЧА:
примечания: ——————————————- —————
примечания:
примечания: —— АО «Транстелеком» ——
импорт: из AS41798 действие pref = 100; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS41798 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— 2DAY Telecom LTD ——
импорт: из AS21299 действие pref = 100; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS21299 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: ——————————- —————————
примечания: ПЕРСОНАЖИ:
примечания: —————- ——————————————
примечания:
примечания: — — АО «Казахтелеком» ——
импорт: из AS9198 действие pref = 100; принять AS-KAZTELECOMLOCALPEERS
экспорт: в AS9198 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— KAZGOV-IX ——
импорт: из AS15549 действие pref = 150; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS15549 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— Intelsoft Kazakstan Ltd.
——
импорт: из AS25534 действие pref = 150; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS25534 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— Современные телекоммуникационные системы LLP ——
импорт: из AS31253 действие pref = 150; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS31253 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— Smartnet TOO ——
импорт: из AS43994 действие pref = 150; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS43994 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— ООО «Компания комплексного обслуживания» ——
импорт: из AS8430 действие pref = 150; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS8430 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— Obit Telecommunications Ltd.——
импорт: из AS43370 действие pref = 150; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS43370 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— NLS Kazakhstan LLC ——
импорт: из AS200590 действие pref = 150; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS200590 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— JSC Alma Telecommunications ——
импорт: из AS39824 действие pref = 150; принять ЛЮБОЙ экспорт
: в AS39824 объявить AS-PS-PEERS
примечания:
примечания: —— Kolesa LLP ——
импорт: из AS204706 действие pref = 150; принять экспорт AS204706
: в AS204706 объявить ЛЮБЫЕ
примечания:
admin-c: NOC-PS
tech-c: NOC-PS
примечания:
статус: ASSIGNED
mnt-by: RIPE-NCC-END-MNT
mnt- автор: MNT-PS
mnt-routes: MNT-PS
создано: 2009-01-19T08: 37: 47Z
последнее изменение: 2018-02-22T07: 52: 11Z
источник: RIPE # Filtered
организация: ORG -PICL3-RIPE
наименование организации: ООО «Интернет-компания ПС
» тип организации: ЛИР
адрес: улица Макатаева 117А, офис 201
геолокация: 43.
263131 76.927196
язык: RU
адрес: 050000
адрес: Алматы
адрес: КАЗАХСТАН
телефон: +77273888231
факс: +77273888231
admin-c: NOC-PS
tech-c: NOC-PS
abuse-c : NOC-PS
mnt-ref: RIPE-NCC-HM-MNT
mnt-ref: MNT-PS
mnt-by: RIPE-NCC-HM-MNT
mnt-by: MNT-PS
создано: 2013-03 -18T11: 30: 24Z
последнее изменение: 2016-11-08T20: 25: 19Z
источник: RIPE # Filtered
роль: NOC PS
адрес: ООО «Интернет-компания PS»
адрес: ул. Макатаева 117А, офис 201 адрес
: 050000 Алматы Казахстан
телефон: +7 727 388 82 31
admin-c: NIK7-RIPE
admin-c: KP2832-RIPE
tech-c: KP2832-RIPE
tech-c: NIK7-RIPE
nic-hdl: NOC-PS
mnt-by: MNT-PS
создано: 2013-03-20T04: 59: 57Z
последнее изменение: 2016-03-10T11: 18: 37Z
источник: RIPE # Filtered
abuse-mailbox: abuse @ пс.kz
% Этот запрос был обслужен службой запросов к базе данных RIPE версии 1.91.2 (WAGYU)
Van kuiken tot Kip — [PDF Document]
1
Van kuiken tot Кип
Terugblikken van leerlingen en ouders over 10 jaar Nederlandse School в Лаосе
Вьентьян Август 2008
2
Lijst van bijdragen: Bijdrage van Maaike Groot Bijdrage van familie Veerdig — van den Brink Bijdrage van Esmee Veerdij Van Karnie Bijdrage Cortenraad — Baken Bijdrage van familie Overweg — Kittignavong Bijdrage van familie Baan Bijdrage van familie Bastiaanssen Matthijsen Bijdrage van Jan Bastiaanssen Bijdrage van de Kipleerlingen schooljaar 2007-2008 Bijdrageie van Tamas en Josquin Bijdrage van familie van familie Bijdrage van familie Bijdrage van familie Bijdrage van familie Bijdrage van familie naast een geschreven bijdragen) komen van: Familie Meelker Эд Полдерман и Джинни де ла Круа
3
Знакомство с школой Tien jaar Nederlandse в Лаосе — это даже bij stil te staan.
Эр находится в die tien jaar een boel gebeurd. Maar een heleboel herinneringen die gedurende die tien jaar zijn opgebouwd, zijn in de loop der jaren met all kuikens en hun ouders vertrokken in verschillende windrichtingen. Daarom лук-порей het ons, het huidige bestuur van De Kip, leuk om zoveel mogelijk herinneringen aan die tien jaar bij elkaar te brengen. Hoewel het niet mogelijk was om all kuikens en ouders te bereiken, en het bovendien ook niet voor iedereen mogelijk was om bij te dragen, это результат toch een aardige Doornee van tien jaar De Kip.Верхален ван Куйкенс, уда-бестурследен, на одних словах афгевиссельд встретил фото ван памятных моментов, Текенинген на стенах уит де школьнкрант. Het laat zien dat er wel wat является veranderd в die tien jaar, maar dat er ook veel gelijk is gebleven. En dat varieert van Plezier op school, leuke juffen en voor de meeste jaren het huidge Kippenhok, tot schoolreisjes en Sinterklaas als een steevast terugkomend evenement. Мы встретились в школе с 12 куикенами die hun dagonderwijs bij verschillende scholen во Вьентьяне.
Sinds een paar jaar hebben we te maken met een dalend leerlingen-aantal. Het volgende jaar startten мы встретили een begeleid huiswerk voor leerlingen van het voortgezet onderwijs. De Kip hoopt het hoofd boven water te houden. En voor wie het wil volgen: lees de belevenissen en wetenswaardigheden op onze веб-сайт: www.ntcdekip.typepad.com Здесь вы можете найти все, что вам нужно, и сделать это, чтобы сделать его обруч, который De Kip nog lang en vooral gelukkig met Hopelijk Genoeg leaanlingen moge.
Hiep hiep hoera voor de jarige De Kip!
Namens het bestuur van De Kip 2007-2008
Николетт Маттейсен
http: // www.ntcdekip.typepad.com/
4
5
DE KIPs JUFFENGALLERIJ
Diane
Marieke
Itty
Linda
000 Best 9000
Linda
Geen anekdotes maar een bijdrage vanuit het perspectief van een bestuurslid. Het aantal Nederlandstalige kinderen во Вьентьяне nam in de jaren 90 behoorlijk toe en (was het Nild die het initiatief nam?) Er werd gekeken of er voldoende animo был ом een officieel Nederlands Taal en Cultuur programma (NTC) met de steunder nederlands. Onderwijs in het buitenland op te zetten. Minimaal vijf kinderen uit drie gezinnen moesten we hebben. Зоуден, мы хорошо, хорошо? Na de eerste inventoryariserende vergadering bleken we al rond de 20 kinderen te hebben.У нас конден фургон заводится! Een bestuur werd gevormd, een naam werd bedacht, de statuten geschreven en aan alle wettelijke verplichtingen werd voldaan. De sollicitatieprocedure voor de leerkracht werd gestart, het budget hugegesteld, en de onderhandelingen встретила Международной школы Вьентьяна над de lesruimte afgerond. Де Кип был geboren! Over het aannemen van de leerkracht herinner ik me nog onze обсуждает. Het salaris en de arbeidsvoorwaarden welke, мы konden bieden waren van een zodanig niveau, что мы ударили по waren de mindere leerkrachten aan te trekken.
Маар Ниетс была смотрителем ваар, мы kregen goede kandidaten. Мы kozen voor Diana, net afgestudeerd en weinig ervaring Het bleek een schot in de roos! Встретил veel enthousiasme en niet verwend door luxe onderwijsomstandigheden в Нидерландах, ging Diana aan de slag. Vanaf dag 1 gingen onze (en volgens mij alle) kinderen met heel veel plezier naar de goed georganiseerde lessen van de Kip. Er stond een degelijk NTC programma! Na het eerste succesvolle jaar werd er anoniem besloten om een eigen gebouw te gaan zoeken.Een klein huis tegenover de internationale school werd gehuurd. Het был een oude troep; Этим плафоном был het mooiste onderdeel van het huis. Встретил человека в машинном стиле. Er werden muren verwijderd, elektriciteit verbeterd, een WC genstalleerd en een tegelvloer gelegd. De muren en vensters kregen een mooi kleurtje en na een grote schoonmaak stond er een gezellig schooltje. Het eerst zo mooie plafond stak na de verbouwing wel erg lelijk af tegen de rest van het gebouw. Het tweede schooljaar van de Kip kon van start! Voor het bestuur waren de eerste twee jaar het meesttensief, de base werd daarin gelegd en daarna het was zaak om de kwaliteit te waarborgen en te verbeteren.
Het was voor het bestuur ook een hele leerzame tijd. Plotseling waren we werkgever en verantwoordelijk voor de financin, en het wel en wee van een leerkracht, hadden we te maken met onvrede, maar ook enorme betrokkenheid van ouders. Диана была очень красивой. Opnieuw werd er een sollicitatie procedure opgestart. Na enige обсуждает в het bestuur en met ouders werd de enthousiaste Kristien, een Belgische, geselecteerd. Аллес лук-порей geregeld totdat zij een maand of twee voor aanvang van het nieuwe schooljaar по электронной почте liet weten that ze de bibbers has gekregen en de sprong naar Laos niet aandurfde.Enige paniek bij het bestuur, hoe krijgen we op zon korte termijn een nieuwe leerkracht? Maar gelukkig был all paniek for niets, мы vonden Gerien bereid om het derde schooljaar van De Kip te verzorgen. Op het eind van het derde schooljaar van De Kip schreefik вкратце, что het nog niet zeker был встречен с Де Кипом zou gaan gebeuren. De meeste bestuursleden vertrokken uit Laos en ook veel kinderen zouden de De Kip verlaten.
Geweldig om nu te horen dat die twijfel geheel ongegrond is gebleken; Де Кип Флорерт!7
Na ons vertrek in 2001 hebben we in verschillende landen gewoond en Geiske en Gjosse hebben op een aantal NTC schooltjes gezeten.Nergens hebben zij het zo naar de zin gehad als op De Kip. Мы denken nog vaak встретили veel plezier aan Laotiaanse Tijden.
Maaike Groot (Jasper, Geiske en Gjosse Zijlstra)
Juf Diane, Chander, Maaike, Shia, Jivan, Purnima, Bianca en?
Juf Diane onthult de Kip bij открывает Киппенхок.
Voorloper van de Kip, de Nederlandse kleuterclub (декабрь 1994) Влнр: Эсме, Ян Коэн, Дживан, Аннелис, Сара, Эстер и Каспер
Koninginnedag 1999?
Lian, Jivan, Bianca en Anjalie
Julie of Corrie?
8
Een stukje schoolkrant van het eerste uur
9
Август 1993: анкомст в Лаосе.Een land dat velen niet wisten te liggen. Verhuisbedrijf Voerman изучает систематизацию пары дюжин, которые мы читаем в Камбодже.
Jivan (bijna 3) begon haar schoolcarriere bij de Santisouk, в сентябре opgericht door juf Lucy. Эсме была встречена в школе в возрасте 6 лет. Мы знаем, что встретили детей в Нидерландах. Ян ан Моник познакомился с доктором Сарой Варен де Эрсте, семья ван дер Ли познакомилась с Аннелис ан Ян-Коен №. 2. Лаос был afgesloten van de wereld, je kon er niet in en niet uit.De brug naar Thailand stond nog ter Discusie. Heel soms ging er iemand naar Nongkai встретил ботинки en nam dan iets van luxe mee terug. Wasmiddel of een pak pampers. Behalve stokbrood en de doosjes smeerkaas la vache qui rit, waren er geen Westerse producten te koop. Мы wisselden Nederlandse boeken, кассетные группы и видео uit en toen er meer Nederlanders kwamen, Organiseerden, который мы посещаем в неделю kleuterclub. Op toerbeurt knutselden мы paashazen стропальщиков bij een van de family thuis. В 1993 году был Wessel voor het eerst de hulpsinterklaas.Het pak was prima, de baard wat ongemakkelijk en Sint kwam op тапочки omdat hij zijn nette schoenen vergeten was.
De pret was er niet minder om. Открытие открытия в Таиланде, начало программы SUNV через центры ООН и НПО ZOA kwamen er meer Nederlanders встретились с детьми в Лаосе. De oudsten leerden встретил пакет IVIO Nederlands. Leuk, maar toch wat kunstmatig en langzamerhand kreeg het idee vorm om een Nederlands programma op te zetten. В 1998 году мы приветствовали начало программы.Встретил Hollandse degelijkheid waren er vanaf het begin heldere afspraken over de rol van ouders en bestuur en we hadden, geheelform de Nederlandse schoolregels zelfs een vertrouwenspersoon aangesteld. De naam verzinnen был nog een hele klus. Tot Tineke, de moeder van Shea onder de douche stond en een helder idee kreeg: Де Кип, что мы daar niet eerder aan gedacht hadden. Juf Diane begon vol enthousiasme en tekende na een jaar bij. Het eerste jaar был het behelpen. De kleintjes hadden school bij ons thuis.Pas het tweede jaar konden we ons het Kippenhok veroorloven. Мы moesten alles goed uitkienen want de Kip draaide puur op finacile bijdragen van de ouders.
In de zomer van 1999 is de ruimte opgeknapt. Iedereen deed mee встретила schilderen en schoonmaken. Dit tot verbazing van de Lao buurtbewoners die dit niet van de Falang gewend waren. Лось Джаар был охвачен краснотой. NOB Lapte bij. Организуем
Экономия наличных | Научитесь экономить деньги
Ни денег, ни мёда.Я уверен, что вы слышали эту запоминающуюся фразу раньше. Это очень известная фраза, которая стала клише после многих лет использования ее в фильмах и рекламе. Секретное сообщение здесь в том, что вам нужно сохранить. Вот способы экономии денег и советы, которые помогут вам составить бюджет. Говоря о бюджете денег, это будет ключом к контролю над деньгами.
Вам необходимо создать бюджетную ведомость на весь месяц. Перечислите все свои потребности и выделите реальную сумму денег на каждую. Помните, что потребности отличаются от желаний, и реалистичные суммы означают приблизительную сумму денег, которую вы потратите на эту потребность.Еще один совет — получить страховку.
Страхование сделано в целях безопасности. Это то же самое, что получить сберегательный счет, но страховка предназначена для чрезвычайных ситуаций, которые вы больше не можете контролировать. Надеюсь, советы вам помогут!
Экономный образ жизни имеет много преимуществ и может быть очень полезным во многих отношениях. Во-первых, когда человек ведет скромный образ жизни, он или она может сэкономить много денег. В повседневной жизни мы часто тратим деньги на вещи, которые нам на самом деле не нужны, и в результате мы тратим деньги впустую и накапливаем бесполезные вещи, которые беспорядок в наших домах.Следующее преимущество бережливой жизни — это способность владеть неважными материалами.
Когда человек привыкнет к простой жизни и простому образу жизни, он или она научится избавляться от тщеславия и вещей, которые обычно усложняют нашу жизнь.
Вместо этого у человека, ведущего скромный образ жизни, будет упрощенная и менее сложная жизнь. И разве не этого хочет большинство людей? Экономный образ жизни заставляет нас осознать, что нам не нужно тратить деньги на очень многие вещи.Мы учимся быть практичными, и это один из величайших уроков жизни.