Как принять правильно решение? — 10 Методов

Сегодня я расскажу какие методы позволят вам принять правильное решение и научиться принимать решения вообще. Эта статья будет основана не только на моем опыте, но и на методике принятия решений, изложенной в известной книге Чипа Хиза и Дина Хиза – ««Ловушки мышления». Данная методика помогает делать эффективный выбор в бизнесе, в любовных отношениях, в карьере и в образовании. Здесь я обозначу основные пункты этой методики, а также расскажу о том, что помогает лично мне в поиске правильных решений.

Метод 1 – Избегайте «узких рамок»

Часто мы попадаем в ловушку «узких рамок», когда наше мышление сводит все многообразие возможных решений проблемы только в двум вариантам: «да или нет», «быть или не быть». «Стоит мне разводиться с мужем или нет?» «Стоит ли мне покупать именно эту дорогую машину или ездить на метро?» «Идти мне на вечеринку или остаться дома?»

Когда мы выбираем только между «Да или Нет», на самом деле, мы застреваем только в рамках одной альтернативы (напр.

Разрыв с мужем, осуществление покупки) и игнорируем другие. Но, может быть, помимо расставания с партнером и возвращения к статусу кво в ваших отношениях есть и другие варианты. Например, попытаться наладить отношения, обсудить проблемы, сходить к семейному психологу и т.д.

Если вы решите не покупать дорогую машину в кредит, это не значит, что вашей единственной оставшейся альтернативой будут утомительные поездки в метро. Вероятно можно купить более дешевый автомобиль. Но, возможно, наиболее правильный выбор будет лежать в иной плоскости решений. Может, будет удобнее и выгоднее снять жилье ближе к работе. Или сменить работу, на менее удаленную от дома.

Альтернативой выбору между разных пород кошек или собак, возможно будет для вас поход в питомник и выбор бездомного любимца, который вам больше всего понравится.

Это кажется очевидной тактикой размышления над выбором, но, тем не менее, многие люди продолжают попадать в одни и те же ловушки. Всегда существует соблазн свести проблему к дихотомии «Да» или «Нет». Мы инстинктивно к этому стремимся, потому что намного легче рассматривать проблему только в черном и белом тонах, а не во всем многообразии. Но, получается, что таким подходом мы только создаем себе трудности.

Также мы часто пытаемся рассмотреть выбор между двух крайностей, хотя существует возможность найти компромисс между ними посередине. Или не замечаем, что обе из этих крайностей можно одновременно реализовать и на самом деле выбирать из них что-то одно вовсе не обязательно.

Эта трудность может происходить в выборе своего призвания. Мы почему-то считаем, что непременно должны выбирать что-то одно, например, стать менеджером или врачом и это будет нашим единственным занятием на всю жизнь. Это кажется нам приговором, поэтому нам так трудно принять это решение. Но ведь наше призвание не должно исчерпываться только выбором профессии! Более подробно я рассмотрел этот вопрос в статье, как найти свое призвание.

Метод 2 – Расширяйте выбор

Этот способ является развитием предыдущего метода. Многим из нас известны такие ситуации, когда мы хотим совершить важную покупку, например, приобрести квартиру. Мы приезжаем в первые апартаменты, и нас очаровывает их внешний вид, а риэлтор предлагает «выгодные» условия сделки и провоцирует нас тем самым совершить быстрое решение. И мы уже думаем не о том «какую квартиру выбрать», а о том «покупать ли именно эту квартиру или не покупать».

Не спешите. Лучше посмотреть пять квартир, вместо того, чтобы приобретать первую попавшуюся. Во-первых, это позволит вам лучше ориентироваться в рынке недвижимости. Быть может есть предложения лучше. Во-вторых, время, которое вы потратите на осмотр остальных предложений «остудит» ваши мгновенные эмоции. А сиюминутные эмоции всегда мешают правильному выбору. Пока вы находитесь под их влиянием, вы можете упускать из виду какие-то явные недостатки понравившихся вам апартаментов, но, когда пройдет время, вы сможете более четко видеть всю картину.

Мы слишком привязываемся к той цели, на которую изначально настраивается наше мышление. И это формирует сильную инертность в принятии решений: мы готовы видеть только то, что подтверждает наше решение, а то, что ему противоречит, мы игнорируем. Например, вы со школы хотели поступить в определенный ВУЗ. Через несколько лет вы провалились на вступительных экзаменах. И теперь думаете о том, чтобы усиленно готовиться и вновь попытать счастья через год. Все аргументы друзей в пользу выбора другого университета вы отметаете, так как привыкли думать, что ваш выбор лучший.

Но а что если за те несколько лет, которые вам потребовалось, чтобы окончить школу, ситуация изменилась и тот университет, в который вы хотите поступить, уже не такой как прежде? Вдруг появились новые перспективные учебные заведения? Не привязывайтесь к своему выбору и проведите сравнительный анализ. Расширяйте свой выбор! Ознакомьтесь с учебной программой и преподавательским составом в других заведениях. Какие другие университеты предлагают похожую программу?

Меньше привязываться к одной альтернативе вам поможет вспомогательный метод «исчезновения вариантов».

Метод исчезновения вариантов

Представьте себе, что ту альтернативу, которую вы выбрали, по каким-то причинам выбрать нельзя. Например, ВУЗ, в который вы хотите поступать, предположим, закрыли. А теперь подумайте, что бы вы делали в случае, если бы это действительно произошло. И начните это делать. Наверное, вы бы стали рассматривать другие возможности и, вероятно, в ходе этого процесса вы обнаружите, сколько отличных вариантов вы упустили из-за того, что зациклились на какой-то одной альтернативе.

Метод 3 – Добудьте как можно больше информации

Авторы, Чип и Дин Хиз удивляются тому, что для многих людей является расхожей практикой знакомиться с отзывами прежде чем покупать электронную технику, бронировать отели или выбирать парикмахерские. Но при этом, если доходит дело до выбора работы или университета, уже меньшее количество людей использует эту замечательную практику, помогающую добыть много ценной информации.

Прежде чем принимать решение о трудоустройстве в конкретную фирму, можно изучить отзывы людей, которые в ней работали.

Это лучше, чем опираться только на ту информацию, которую предоставляет вам HR и будущий начальник.

Братья Хиз предлагают задавать для этого на собеседовании один вопрос.

«Кто работал на должности до меня? Как его зовут, и как я могу с ним связаться?»

Нет ничего плохого, чтобы попытаться получить информацию из первых уст. Когда я узнал об этой практике, я удивился, что, несмотря на очевидные преимущества этого подхода, мне никогда не приходило в голову его использовать во время моего поиска работы!

Возможно, вам не всегда дадут контакты этих людей. В таком случае вам поможет добыть информацию практика наводящих вопросов.

Эта практика хороша тем, что позволяет получить информацию от того, кто неохотно хочет ей делиться.

На собеседовании:

Вместо того, чтобы спрашивать, какие перспективы и условия вы предлагаете (вам могут обещать блестящие перспективы и хорошие условия труда), задавайте более прямые вопросы:

«Сколько людей уволилось с данной позиции за последние три года? Почему это произошло? Где они сейчас?»
Такая постановка вопрос поможет вам получить более достоверные сведения о будущей работе.

В магазине:

Одно исследование показало, что, когда продавцам консультантам, мотивированных продать как можно больше продукции, задавали вопрос: «Расскажите что-нибудь об этой модели Ipod» только 8% из них сообщали о его проблемах. Но, когда им приходилось отвечать на вопрос: «Какие у него проблемы?» 90% всех менеджеров честно сообщали о недостатках этой модели.

Метод 4 – Избавляйтесь от сиюминутных эмоций

Как я писал выше, мгновенные эмоции могут сильно помешать в принятии решений. Они заставляют вас упускать из виду что-то важное и концентрироваться на мелочах, которые в последствии окажутся несущественными.

Многие из нас встречаются с тяжелыми результатами импульсивного и неосознанного выбора, понимая, что во время принятия решения, мы были ослеплены эмоциями и не видели полной картины.

Это может касаться скорого брака или импульсивного развода, дорогих покупок или трудоустройства. Как избежать влияния этих эмоций? Есть несколько способов.

Первый способ избавиться от эмоций – 10/10/10

Этот метод позволяет выйти за рамки узкой перспективы, которую устанавливают мгновенные импульсы. Он заключается в том, чтоб перед принятием решения задать себе три вопроса:

• Как я отнесусь к этому решению через 10 минут?
• А через 10 месяцев?
• Что будет через 10 лет?

Например, вы влюбились в другого мужчину и хотите бросить детей и уйти от мужа. Если вы примите это решение, что вы будете о нем думать через 10 минут? Наверное, в вас будет бушевать эйфория влюбленности и новой жизни! Конечно же, вы не пожалеете о своем решении.

Но через 10 месяцев страсть и влюбленность будут утихать, (так всегда происходит, влюбленность не может продолжаться вечно) и возможно, когда исчезнет пелена эйфории, застилавшая ваш взор, вы увидите недостатки нового партнера. В то же время начнет проявляться горькое чувство утраты чего-то дорогого. Вы можете обнаружить, что то, что вы привыкли воспринимать как данность, на самом деле было преимуществом ваших прежних отношений. И этого уже нет в ваших новых отношениях.

Очень сложно прогнозировать, что будет через 10 лет. Но возможно, после того, когда пыл влюбленности пройдет, вы поймете, что пришли к тому же самому, от чего бежали.

Конечно, я не говорю, что так будет у всех. Для многих отношений лучшим решением будет развод. Но, тем не менее, я уверен, что множество разводов происходит импульсивно и необдуманно. И лучше все хорошенько взвесить и дистанцироваться от наваждения эйфории в ожидании перемен.

Второй способ избавиться от эмоций – Дышите

Прежде чем совершать какой-то важный выбор, дайте себе не большой тайм аут. Сделайте 10 спокойных полных и медленных вдохов и выдохов равной продолжительности. Например, 6 медленных счетов вдох – 6 медленных счетов выдох. И так 10 циклов.

Это хорошо вас успокоит и остудит пыл. Ну что, вы все еще хотите заказать эту ненужную вам дорогую безделушку, только потому, что вы увидели такую же у коллеги?

Этот метод можно сочетать с предыдущим. Сначала дышать, а затем применять 10/10/10.

Третий способ избавиться от эмоций – «Идеальное я»

Этот способ я придумал, когда не мог принять одно решение. И он очень сильно мне помог (более подробно я писал о нем в статье «как перейти от мыслей к действию«). Подумайте, что бы сделало ваше «идеальное Я» или каким бы был идеальный сценарий развития событий при существующих ограничениях. Например, вы думаете, пойти сегодня на пьянку или остаться с женой и детьми дома. Множество факторов в принятии решения будут конкурировать друг с другом: чувство долга и сиюминутное желание выпить, забота о детях и здоровье с потребностью повеселиться.

Что же делать? Подумайте, что бы было идеальным вариантом. Только оставайтесь реалистом. Я понимаю, что в идеале вы хотели бы разделиться надвое, чтобы одна ваша часть осталась дома, а другая отрывалась на вечеринке, при этом алкоголь бы не приносил ей никакого вреда и похмелья на следующий день. Но так не бывает. С учетом заданных ограничений идеальным вариантом было бы остаться дома, потому что на прошлой неделе вы обещали себе реже выпивать. Вы понимаете, что ваша жена редко вас видит и если вы не пойдете на вечеринку, на следующий день вы будете чувствовать себя лучше.

Не нужно думать о том, чего вы больше хотите. Потому что, если вы чего-то хотите, это не значит, что это вам нужно. Желания непостоянны и скоротечны. Сейчас вы хотите одного. Но завтра вы можете пожалеть о том, что оказали потворство своему мгновенному желанию. Подумайте, какой вариант был бы правильным. Что бы сделал идеальный муж?

Четвертый способ избавиться от эмоций — Что бы вы посоветовали другу?

Представьте, что вы хотите сменить работу на более комфортную и высокооплачиваемую, но боитесь перемен, страшитесь разочароваться, не хотите подводить своих коллег, переживаете о том, что подумает о вас босс в связи с вашим уходом. Из-за этого вы никак не можете на это решиться.

Но, что, если это выбор стоит не перед вами, а перед вашим другом. Что бы вы посоветовали ему? Наверняка, если бы он поделился с вами опасениями на счет разочарований и мнения начальника, вы бы ему ответили: «Да брось ты думать о всякой ерунде! Делай то, что лучше для тебя».

Наверняка многие из вас замечали, что вы можете давать хорошие и разумные советы своим друзьям по решению каких-то ситуаций, но при этом, сами ведете себя неразумно в похожих ситуациях. Почему? Потому что, когда мы думаем о решении другого человека, то смотрим только на самое существенное. Но когда дело касается нас самих, тут же всплывает куча всяких мелочей, которым мы придаем преувеличенное значение. Поэтому, чтобы избавиться от влияния этих несущественных вещей на ваше решение подумайте, что бы вы посоветовали вашему другу, если бы он оказался в подобной ситуации.

Пятый способ избавиться от эмоций – просто подождите

Помните, быстрое решение очень часто является плохим решением, потому что может быть принято под действием эмоций. Вы не должны каждый раз прислушиваться к импульсивным желаниям. В некоторых случаях имеет смысл просто подождать и не совершать спонтанного выбора. Импульсивные желания, с одной стороны, достаточно интенсивные и с ними бывает трудно совладать. С другой стороны, они скоротечные и стоит только подождать какое-то время, и это желание пропадет. Вы поймете, что то, что казалось предметом первейшей необходимости пару часов назад, на самом деле вам не нужно.

Лично я люблю давать какому-то решению «созреть» в голове, дать ему время, при условии, что мне некуда торопиться. Это не значит, что я о нем все время думаю. Я могу заниматься каким-то делами, и вдруг решение само-собой появиться. Бывает даже так, что я принимаю решение мгновенно, но не спешу его реализовывать, если оно касается важных и долгосрочных вещей.

За несколько дней в моей голове могут «всплыть» детали, которые могут изменить мой выбор. Или наоборот, я пойму, что первая мысль была верной мыслью, только теперь, я буду в этом уверен.

Шестой способ избавиться от эмоций – сохраняйте концентрацию

Этот способ подходит в ситуациях, когда нужно принимать быстрые решения, находясь под психологическим давлением, например, на собеседовании.

Я как любитель покера, знаю как важно сохранять концентрацию, чтобы не поддаваться мгновенным эмоциям. Покер — это в принципе игра о принятии решений. Я заметил, что когда мой ум блуждает где-то далеко от игры между раздачами, я совершаю неразумные и эмоциональные действия, когда очередь делать ставку доходит до меня. Но если я сосредоточен на игре, даже, когда не нахожусь в раздаче, например, просто наблюдаю за противниками, это позволяет мой ум быть начеку, постоянно следить за всем вокруг и за собой, думать только об игре и не впускать лишних мыслей и эмоций в мозг.

Поэтому, например, во время собеседования, сохраняйте внимание на этом процессе. Слушайте все что вам говорят. Не пускайте в голову посторонних мыслей, вроде: «что обо мне подумали?», «не сказал ли я лишнего?» Подумаете об этом потом. Но пока, будьте здесь и сейчас. Это поможет вам делать правильный выбор.

Важно!

Избавляться от мгновенных эмоций не значит избавляться от всех эмоций перед принятием решения. Ведь именно ваши базовые желания, эмоции, ценности и определяют ваши решения. Наши желания счастья, материального благосостояния, духовного и личностного роста, которые обуславливают наш выбор, являются эмоциями. Но, в то же время, сиюминутные чувства, такие как возбуждение, волнение, стресс могут помешать этому решению.

Метод 5 – Знайте свои базовые приоритеты

Всегда держитесь своих основных целей и желаний. Ведь часто трудности при принятии решений обуславливаются тем, что вы начинаете принимать во внимание те ценности, которые не отвечают вашим базовым приоритетам, и из-за этого не можете ни на что решиться.

Например, вы выбираете между высокооплачиваемой, при этом напряженной работой, подразумевающей труд в неурочное время и менее высокооплачиваемой (ненамного), но зато более комфортной и менее трудозатратой позицией.

Что же выбрать деньги или время и удобства? Вместо того, чтобы сравнивать две разных должности и мучиться с тяжелым выбором, подумайте, для чего вы работаете? Что является вашей жизненной целью?

Может быть это вовсе не деньги, а семейный комфорт, счастье, стабильность, здоровье, воспитание детей и т.д. Если вы поймете, что именно эти вещи являются вашими целями, а вовсе не деньги, которые могут служить лишь вспомогательным средством, позволяющим достигать вышеназванных целей, то вы осознаете, что на самом деле вам нужно. Вам нужно то, что позволит вам находиться с семьей, строить свое счастье и счастье своих близких, заботиться о здоровье, а не сидеть в офисе по ночам, даже если это приносит большие деньги.

В погоне за деньгами люди часто забывают то, зачем они собственно их зарабатывают и увлекаются бегством за иллюзией «денег ради денег». Из-за этого могут появляться внутренние конфликты, противоречия. Чтобы этого избегать, постоянно напоминайте себе, что именно является вашими главными ценностями. И не позволяйте побочным целям превращаться в главные приоритеты.

Это поможет не только в выборе карьеры, но и сдвинет с мертвой точки разногласия в развитии каких-нибудь бизнес проектов. Если люди будут ясно отдавать себе отчет в первоначальных целях проекта, то им будет легче сойтись и прийти к общему решению.

Я тоже в своей жизни обращаюсь к базовым приоритетам. В последнее время у меня возникали трудности с некоторыми решениями. И тогда я пытался понять, что является моей основной целью. Моя основная цель – это помогать людям, развивать свои проекты. Соответственно, все, что мешает этим целям, должно быть рассмотрено с низким приоритетом, а то, что способствует достижению этих задач – с высоким. Это очевидно, но до того, как я представил себе эту цель, я сначала ошибочно интерпретировал побочные цели, как основные. Но видение своей основной цели очень сильно упростило мне принятие решений.

Метод 6 – Создавайте пространство для простых решений

Выше я писал, как важно расширять выбор: вместо одной-двух квартир, смотреть пять. Но этот метод имеет свои ограничения. Во-первых, слишком большой выбор из похожих вариантов не упрощает решение, то есть, если вы будете смотреть 20 квартир, это может отнять у вас время, но при этом не приведет к оптимальному решению, потому что вариантов будет слишком много. Во-вторых, увеличение числа этих вариантов, способствует росту переменных, на основании которых осуществляется выбор. А чем больше переменных участвует в решении, тем сложнее его принять.

Учебники по покеру говорят: «Создавайте пространство для простых решений, с первых действий в игре старайтесь не приводить себя к необходимости принимать сложные решения».

Как этот принцип можно применить в жизни? Очень просто. Расскажу о своем опыте. Когда я искал работу, я посещал много собеседований, откликался на каждое приглашение. И в последствие это заставляло меня сильно мучатся с выбором. Почему? Потому что количество переменных выбора было слишком велико.

Я мог получить предложение работы в каком-нибудь офисе, где была приемлемая зарплата, но в то же время, офис находился очень далеко и возможны были задержки на работе. С другой стороны были какие-то перспективы роста, но правда, будущий начальник не производил хорошего впечатления. Но зато компания лидер рынка! Правда, последнее время ее дела идут хуже…

Видите сколько переменных! Выбор принять очень сложно.

Поэтому здесь нужно воспользоваться элементом выявления базовых приоритетов, решить, что для вас наиболее важно и отметать все несущественное заранее. Я подумал, что нужно как-то облегчить себе выбор работы.

И я решил, что я ни при каких условиях не стану работать сверхурочно. Поэтому прежде чем принять приглашение на собеседование, я по телефону узнавал о том, будут ли переработки или нет. Также я сказал себе, что не буду устраиваться в офис, если он находится дальше определенной станции метро (за исключением некоторых условий). И еще я пообещал себе, что какие бы блестящие перспективы роста в будущем мне бы ни обещали, я не стану соглашаться на низкую зарплату.

Поэтому с этого момента я стал принимать приглашения компаний, которые удовлетворяли моим условиям и не терял время на остальные. Во-первых, я сэкономил очень много времени на поездках на собеседования. Во-вторых, я упростил себе выбор: теперь мне можно было убрать из анализа предложений такие переменные как «необходимость переработок» или «расположение офиса», так как решение о соответствии работы этим критериям было принято заранее. Тем более, число вариантов снизилось, но теперь это были хорошие варианты. В итоге мне действительно удалось найти работу с приемлемой зарплатой, рядом с домом.

Метод 7 – Сначала попробуйте!

Вы ломаете голову над тем, стоит ли вам выбирать какую-то профессию или нет? Вместо этого стоит устроиться на работу по это профессии и убедиться на опыте в том, насколько вам это подходит. Я понимаю, что не всегда это просто сделать до поступления в ВУЗ. Но часто разделение на специализации в университетах проходят на последних курсах. И до этого времени у вас есть возможность пройти практику по каким-то специальностям на реальных предприятиях, что значительно облегчит вам выбор.

Не думайте и выбирайте, а пробуйте! Если существует возможность в реальности воплотить «пилотный» вариант решения, то не пренебрегайте этой возможностью. Авторы Чип и Дэн Хиз спрашивают: «зачем прогнозировать, если можно знать?»

Если вы хотите переехать в другую страну на длительный срок, то лучше туда съездить хотя бы на месяц для начала и попытаться там пожить в тех же условиях, в которых живут иммигранты.

Если вы не можете выбрать между двумя марками автомобиля, проведите тест драйв!

В книге «Ловушки мышления» приводится интересное исследование, которое показывает, что собеседование при приеме на работу дает самый неточный прогноз относительно того, подойдет сотрудник данной должности или нет. Намного более эффективный прогноз может дать испытательный срок на несколько недель. Только эксперимент в реальных условиях может говорить о решении более явно!

Если «пилотный» вариант провести невозможно, то возвращайтесь к «методу 3», добывайте информацию. Прежде чем открыть свой бизнес, пообщайтесь с молодыми предпринимателями, выясните, с какими трудностями они столкнулись, подумайте о том, сможете ли вы как-то пройти через эти трудности.

Нет своего опыта? Зато есть чужой! Найдите того, кто уже решил вашу проблему. И не наступайте на чужие грабли!

Метод 8 – Устанавливайте «минные растяжки»

Минные растяжки – термин, введенный Чипом и Дэном Хизом, который обозначает условия (в основном неблагоприятные), при срабатывании которых, должны выполняться определенные действия.
Когда мы принимаем решение, то мы можем попасть в ловушку самонадеянности. Нам может казаться, что все будет хорошо. Но когда начнутся проблемы, мы уже не сможем повернуть назад, так как сильно привязались к нашему выбору.

«Минные растяжки» позволят этого избежать. Например, вы решили открыть свой бизнес. Ваш прогноз говорит, что у вас все будет хорошо, и через год вы станете богатым. Но что, если что-то пойдет не так?

Сформулируйте условия при наступлении которых, вы поменяете свое решение. Например, если через год ваши вложения не окупятся хотя бы на 50%, вы перестанете вкладываться в убыточное дело.

Во-первых, такой подход позволит избежать трудных ситуаций. Во-вторых, он позволит вам увидеть скрытые риски и как-то подготовиться к ним, обозначить пути отступления и быть большими реалистами в отношении вашего выбора. В-третьих вы будете меньше привязаны к своему выбору, так как поставите «растяжки» при наступлении на которые вы будете искать другое решение.

«Что будет, если на новой работе я не получу обещанного роста за первый год?»
«Что я буду делать, если, переехав в новую страну, я столкнусь с проблемами обеспечить себя?»

Чаще задавайте себе эти вопросы.

Этот метод не должен служить оправданием вашей нерешительности. Он призван избавить вас от излишней самонадеянности и подготовиться к проблемам, которые всегда бывают.

Метод 9 – Слушайте критику

Ранее в статье я говорил, что хорошим способом избавиться от мгновенных эмоций — это подумать о том, что бы вы посоветовали другу. Но почему бы в случаях, когда у вас возникают сомнения в решениях не попросить реального друга дать вам совет?

Здесь, конечно же, существует небольшая проблема. Критика – это очень хорошо, но нужно уметь делать из нее верные выводы, так как она не всегда бывает бесстрастной. Люди часто проецируют собственные страхи и ожидания на других людей, когда дают им советы.

Например, ваш друг много лет работал на наемной работе, поэтому, когда вы спросите его, стоит ли вам, к примеру, открыть свой бизнес, он может сказать вам категоричное «нет». Ведь его личный жизненный выбор не связан с этим и он, советуя вам что-то, будет защищать свою жизненную модель. Такая защита даст ему возможность поверить в то, что он сам сделал правильный жизненный выбор. Просто стоит учитывать такие психологические моменты и делать на них поправку.

Но в то же время не стоит полностью списывать со счетов подобную критику. Воспринимайте вашего друга, как «адвоката дьявола», который помогает вам избавиться от лишней самонадеянности, а его критику, как указание на слабости вашего решения, а не как полное отрицание этого выбора.

Да, собственный бизнес связан с рисками и нестабильностью, как говорит ваш друг. Но из этого вовсе не следует, что ему следует предпочесть наемную работу, так как бизнес имеет и ряд преимуществ. Ваш друг дает вам картину, сужденную до пределов его жизненного опыта. Ваша задача воспользоваться его видением, но поместить его в рамки более широкого взгляда на проблему.

Тогда чужая критика поможет вам дополнить общую картину и уравновесить собственную самонадеянность чужой неуверенностью.

Читайте статью: как правильно реагировать на критику.

Метод 10 – Когда не следует применять все эти методы

Если смотреть на все эти методы, то кажется, что принятие решений очень сложный процесс. На самом деле, эти способы призваны помочь вам принять выбор, в котором каждая альтернатива определяется набором преимуществ и недостатков. Но что если недостатков нет? Что если, вы ничего не потеряете, если выберете какой-то вариант?

Тогда забудьте про все эти советы, действуйте и смотрите, что будет.

Например, вы увидели симпатичную девушку на улице, вы одиноки и как раз ищите себе пару. Перестаньте прокручивать в голове «за» и «против». Вы ничего не потеряете, если подойдете и познакомитесь. Это абсолютно простое решение.

Такие ситуации исключение. Чем больше в них думаешь и взвешиваешь решения, тем сильнее растет неуверенность и шансы упустить возможность. Поэтому, там где выбор вам ни во что не обходится, меньше думайте и действуйте!

Заключение – Немного об интуиции

Методы, о которых я говорил, являются попытками формализовать принятие решений. Придать четкость и ясность этому процессу. Но я вовсе не хочу принизить роль интуиции.

Данные способы не должны сбить вас с толку, вселив в вас иллюзорную уверенность в том, что любые решения поддаются разуму и сухому анализу. Это не так. Часто выбор характеризуется отсутствием полной информацией и вам придется смириться с тем, что во многих ситуациях нельзя заранее знать со 100% уверенностью, какое решение будет лучше. Иногда нужно просто что-то выбирать, а дальше уже будет ясно, правильный ли вы сделали выбор или нет.

Поэтому нужно пользоваться интуицией, вместо того, чтобы ждать пока ваши методы дадут вам однозначный прогноз правильности той или иной альтернативы. Но в то же время нельзя переоценивать ее роль и слишком полагаться на свое «нутро». Для этого и существует формализованный подход, который призван настроить баланс между вашим разумом и чувствами, логикой и интуицией. В правильном балансе между этими вещами и заключается искусство принятия решений!

Как принимать сложные решения: 3 способа на все времена

Вы сидите в ресторане и листаете меню. Все блюда выглядят такими вкусными, что вы не знаете, что выбрать. Может, заказать их все?

Наверняка вы сталкивались с такими проблемами. Если не в еде, то в чём-то ещё. Мы тратим огромное количество времени и энергии на то, чтобы сделать выбор между одинаково привлекательными вариантами. Но, с другой стороны, варианты не могут быть одинаковыми, ведь каждый из них привлекателен по-своему.

Сделав выбор, вы встаёте перед новым выбором. Это бесконечная череда важных решений, которые вызывают усталость и страх неверного выбора. Эти три метода помогут вам эффективнее принимать решения на всех уровнях жизни.

Заводите привычки, чтобы избежать бытовых решений

Смысл в том, что если вы заведёте привычку есть на обед салат, то вам не придётся решать, что заказать в кафе.

Вырабатывая привычки, которые касаются таких простых бытовых дел, вы сохраняете энергию для принятия более сложных и важных решений. Кроме того, если вы привыкнете завтракать салатом, вам не придётся тратить силу воли на то, чтобы вместо салата не съесть что-нибудь жирное и жареное.

Но это касается предсказуемых дел. А что насчёт неожиданных решений?

«Если — то»: метод для непредсказуемых решений

Например, кто-то постоянно прерывает вашу речь и вы не уверены, как отреагировать на это и стоит ли вообще реагировать. Согласно методу «если — то», вы решаете: если он прервёт вас ещё два раза, то вы сделаете ему вежливое замечание, а если это не подействует, то в более грубой форме.

Эти два метода помогают принять большую часть решений, которые встают перед нами каждый день. Но, когда дело доходит до вопросов стратегического планирования, например, как ответить на угрозу конкурентов, в какие продукты вложить больше средств, где можно сократить бюджет, они бессильны.

Это решения, которые могут задерживаться на неделю, месяц или даже год, тормозя развитие компании. С ними не справиться с помощью привычки, и метод «если — то» здесь тоже не подойдёт. Как правило, на такие вопросы нет чёткого и правильного ответа.

Часто руководящий состав затягивает принятие таких решений. Он собирает информацию, взвешивает все за и против, продолжает выжидать и наблюдать за обстановкой, надеясь, что появится что-то, что укажет на верное решение.

А если допустить, что правильного ответа не существует, поможет ли это принять решение быстро?

Представьте, что вам нужно принять решение в следующие 15 минут. Не завтра, не на следующей неделе, когда вы соберёте достаточно информации, и не через месяц, когда переговорите со всеми, кто имеет отношение к проблеме.

У вас есть четверть часа на то, чтобы принять решение. Действуйте.

Это и есть третий способ, который помогает принимать сложные решения, касающиеся долгосрочного планирования.

Используйте время

Если вы исследовали проблему и поняли, что варианты её решения одинаково привлекательны, допустите, что правильного ответа не существует, установите себе временной лимит и просто выберите любой вариант. Если проверка одного из решений требует минимальных вложений, выбирайте его и проверяйте. Но если такой возможности нет, то выбирайте любое и как можно скорее: время, которое вы потратите на бесполезные размышления, можно использовать лучшим образом.

Конечно, вы можете не согласиться: «Если я подожду, может появиться верный ответ». Может, но, во-первых, вы тратите драгоценное время, ожидая прояснения ситуации. Во-вторых, ожидание заставляет вас медлить и откладывать другие решения, связанные с этим, снижает продуктивность и замедляет развитие компании.

Просто примите решение и двигайтесь дальше.

Попробуйте прямо сейчас. Если у вас есть вопрос, решение которого вы долго откладывали, дайте себе три минуты и сделайте это. Если подобных у вас слишком много, напишите список и установите время на каждое решение.

Вот увидите, с каждым принятым решением вы будете чувствовать себя немного лучше, снизится беспокойство, вы ощутите, что двигаетесь вперёд.

Итак, вы выбираете лёгкий салат. Это был правильный выбор? Кто знает… По крайней мере вы поели, а не сидите голодным над меню с блюдами.

Эмоциональный интеллект: как научиться понимать свои и чужие эмоции

Эмоциональный интеллект в два раза важнее hard skills и IQ для успеха в карьере. Вместе с доктором психологии Викторией Шиманской рассказываем, откуда берутся эмоции, как ими управлять и лучше понимать других людей

Об эксперте: Виктория Шиманская — доктор психологии, преподаватель МГИМО, МИП, эксперт по развитию эмоционального интеллекта. Автор книги «Коммуникация» для подростков, сооснователь проекта развития гибких навыков SKILLFOLIO. Автор первой российской запатентованной методики развития эмоционального интеллекта.

Что такое эмоциональный интеллект и почему он важен

Эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence или Emotional Quotient) — это способность распознавать эмоции, намерения, мотивацию, желания свои и других людей и управлять этим. Навык помогает решать практические задачи и достигать поставленных целей в жизни и на работе. Люди с развитым эмоциональным интеллектом умеют договариваться с другими людьми, принимать решения и правильно реагировать на негативные ситуации.

Через эмоции мы реагируем на события, слова и обстоятельства. Если их не понимать, происходящее будет искажаться. Например, на работе вам сделали замечание, а вы начали спорить и конфликтовать. В итоге, это приведет к неврозам, апатии и другим депрессивным состояниям. При этом депрессия не проходит быстро: у 15-39% людей она продолжается более года.

Человек с развитым эмоциональным интеллектом реагирует на причины, а не действия или эмоции. Это помогает ему правильно воспринимать критику, понимать других людей и отвечать им адекватной реакцией.

Что такое эмоциональный интеллект и как он поможет вашей карьере

Понятие эмоционального интеллекта стало популярно после публикации одноименной книги научного журналиста Дэниела Гоулмана в 1995 году. Согласно исследованию Гоулмана, у людей с развитым эмоциональным интеллектом лучше психическое здоровье, эффективность работы и лидерские навыки. При этом 67% лидерских способностей приходятся на эмоциональный интеллект. Он важнее технических знаний и IQ в два раза.

Это подтверждает исследование компании Egon Zehnder. Они проанализировали 515 руководителей высшего звена и выяснили, что люди с развитым эмоциональным интеллектом имеют больше шансов на успех. В технологическом институте Карнеги сообщили, что 85% нашего финансового успеха связаны с эмоциональным интеллектом, лидерством и умением общаться. Только 15% зависят от технических знаний. Гибкие человеческие навыки, тесно связанные с эмоциональным интеллектом — самые важные навыки в настоящем и будущем.

Как работает эмоциональный интеллект

Разберем модель, которую представила лаборатория EQ-factor под руководством Николаса Коро и Викторий Шиманской в 2014 году. Она наглядно показывает коэффициенты, формирующие интеллектуально-эмоциональный профиль личности — IEPP.

Эмоциональный интеллект не существует отдельно от интеллекта, это не его противоположность. Коэффициенты эмоционального интеллекта EQ и умственного интеллекта IQ нельзя отделить друг от друга. Более того, если не развивать EQ, у человека не будет высокого IQ.

Чтобы развить эмоциональный интеллект, нужно сосредоточиться на четырех драйверах: осознанности, самооценке, мотивации и адаптивности. Развитие каждого из драйверов формирует освоение соответствующей эмоционально-интеллектуальной стратегии.

1. Осознанность. Включает осознанность своих мыслей, чувств и поведения. Развивает стратегию «Философов». Философы быстро учатся и накапливают знания, но им сложно перейти от теории к практике и перевести знания в реальные навыки.
2. Самооценка. Включает принятие, способность не зависеть от внешних оценок и мнений, позитивное восприятие мира и решительность. Помогает освоить стратегию «Звёзд». Такие люди уверены в себе, но склонны говорить, чтобы произвести впечатление. Звезды рискуют остаться на уровне «впечатлений», если не прокачают драйверы осознанности и мотивации.
3. Мотивация. Включает открытость новому, целеполагание, переживание неудач, стремление к самоактуализации. Помогает освоить стратегию «Героев». Герои получают удовольствие от саморазвития и достижений, поэтому постоянно совершенствуются и могу вести за собой людей. Герои рискуют быстро перегореть, если не осознают причин своей работы.
4. Адаптивность. Включает в себя эмпатию, стрессоустойчивость, принятие решений и коммуникабельность. Развивает стратегию «Руководителей». Такие люди стрессоустойчивы, эмпатичны и трудолюбивы, но подвержены синдрому самозванца. Это когнитивное искажение, когда человек считает себя обманщиком и не приписывает достижения своим качествам и навыкам.

Эмоциональный интеллект — это своеобразное основание пирамиды личности. Чем больше объем этой пирамиды, тем больше возможностей и влияния на свою жизнь, жизнь других людей и на мир в целом может оказать человек.

Все четыре профиля одинаково перспективны. Чтобы построить эффективную жизненную стратегию, нужно понять свои сильные драйверы и уделить внимание слабым. В соединении с вектором интеллекта IQ, эмоциональный интеллект формирует жизненную стратегию «Творцов». Она помогает реализовать потенциал человека и достичь верхнего уровня самореализации.

Как развивать эмоциональный интеллект

Честность и правильная оценка своего поведения — ключевые факторы для развития EQ, считает доктор психологии и эксперт по развитию эмоционального интеллекта Виктория Шиманская.

Честность. Чтобы проверить свою честность, сделайте простое упражнение — напишите на бумаге три личностные черты, которые вам не нравятся в самих себе. Например, «поздно просыпаюсь», «ленюсь» и «легко раздражаюсь». Согласно первому принципу концепции эмоционального интеллекта, в каждом нашем действии есть положительное намерение. Подумайте, почему вы поздно просыпаетесь и какое позитивное намерение скрывается за этим действием. Например, потому что сильно устаете на работе и переживаете за новый проект.

Психолог и автор книги «Эмоциональный интеллект» Дэниел Гоулман пытается выяснить, почему мы не проявляем сострадание чаще и как это изменит нашу жизнь

Оценка поведения. Трудно ответить на вопрос, почему мы так себя ведем в конкретной ситуации. Но честный ответ дает реакцию на трех уровнях: смысла, тела и эмоций — это вторая парадигма в концепции эмоционального интеллекта. Если изменить реакцию на одном из этих уровней, поменяются остальные. Например, вы хорошо делаете свою работу, но поняли, что клиенты не возвращаются повторно, потому что вы не умеете с ними общаться. Из-за этого вы раздражаетесь, но осознание этой вещи даст состояние инсайта на уровне смысла. На уровне тела будет расслабление и ощущение, «будто упала гора с плеч». На уровне эмоций — станет легче. Вы нашли истинную причину злости и раздражения, хоть это и трудно признать.

Инструменты развития эмоционального интеллекта

Основу для развития эмоционального интеллекта составляют четыре компонента. Самосознание и самоконтроль помогают работать с собой, а социальная компетентность и управление отношениями строить сильные отношения с другими.

Начинать развитие эмоционального интеллекта следует с осознания того, что с вами происходит. Нужно научиться разделять себя и эмоции, представлять их как отдельное явление и смотреть на него со стороны. Эмоции — ваша реакция на происходящее вокруг. Они меняются вместе с изменениями внешних обстоятельств, поэтому запомните: вы ≠ ваши эмоции. Умение отделять эмоцию от себя поможет оценить обстановку, принять решение и правильно отреагировать.

Например, на краю обрыва вы осознаете, что вам страшно, и отойдете. В этом случае страх сохранит вашу жизнь. Но на переговорах с важным клиентом он помешает собрать мысли и сосредоточиться на результате. Осознав это, нужно отодвинуть страх в сторону и двигаться дальше.

Марк Уильямс и Денни Пенман дают определение эмоциям в своей книге «Осознанность»: «Это сгустки мыслей, чувств, телесных ощущений и импульсов. Все элементы взаимодействуют друг с другом и могут усиливать или сдерживать общее настроение».

Любую эмоцию можно принять или отказаться от нее. При этом нельзя подавлять эмоции. Это приведет к неврозам и неудовлетворению жизнью.

Практика: нарисуйте шкалу от 0 до 10 на бумаге. Отметьте на ней уровень страха, например, 7 делений. Теперь увеличивайте уровень до 9, а затем снижайте до 5. Попробуйте понять свои ощущения и пережить эмоцию. Уменьшите страх еще на 2 или 3 деления, и приступайте к делу, которого боялись. В этом суть управления эмоциями.

Если вы осознаете и умеете отделять эмоцию от себя, сможете контролировать и корректно ее проявлять. Этот навык особенно важен для руководителей. Чтобы контролировать эмоцию, ее нужно выразить и произнести вслух.

Практика: научитесь говорить на языке эмоций. Используйте фразу, состоящую из трех частей:

1. Я чувствую…

2. Потому что…

3. Я хотел бы…

Например, я расстроен и зол, потому что не успел подготовить презентацию для нового клиента. Я хотел бы, чтобы мы вместе сделали ее, ведь клиент важен для компании. Сформулируйте несколько негативных и позитивных эмоций по этой формуле.

Научиться выражать чувства помогут методы ненасильственного общения. Тренируйтесь, со временем это войдет в привычку. Вы поменяете свою речь и реакцию на многие события.

• Социальная компетентность

Социальная компетентность помогает видеть суть и причину происходящего и не ввязываться в эмоциональные баталии. Принимать более точные и взвешенные решения. Для этого нужно научиться понимать, что стоит за поведением другого человека. Так вы предотвратите 90% конфликтов.

Свою или реакцию другого человека можно разложить на значение, действие и намерение. Это поможет правильно интерпретировать эмоции и на них отреагировать

Свою или реакцию другого человека можно разложить на значение, действие и намерение. Это поможет правильно интерпретировать эмоции и на них отреагировать

В общении с людьми реагируйте не на действия и слова, а намерения и причины, которые за ними кроются. Любую реакцию и поведение можно разложить на три составляющих:

1. Намерение — смысл, истинная причина. Человек может осознавать или не осознавать своего намерения, но оно всегда будет позитивным. Например, руководитель накричал на вас, потому что переживает за результаты проекта.

2. Действие — то, как человек реализуют причину. Бывает позитивным и конструктивным или негативным и разрушительным. Например, вы оскорбите мужчину в ответ на неприемлемое поведение или объясните свое отношение и предложите вести себя иначе.

3. Значение — то, какой смысл вы придаете действию. Оно бывает позитивным или негативным. Например, вы задали коллеге вопрос, а он не ответил. Позитивное значение — коллега не услышал вопрос, негативное — он не уважает вас.

Практика: вспомните несколько конфликтных ситуаций и попробуйте разложить их по этой формуле. Найдите позитивные намерения в ваших значениях и действиях.

• Управление отношениями

Определить эмоциональное состояние, использовать его или поменять поможет квадрант эмоций. Это система координат от 0 до 10 по каждой оси. Снизу находятся уровень настроения и удовольствия — серый и зеленый квадраты. Сверху находятся уровень энергии и физического самочувствия — оранжевый и желтый квадраты.

Квадрант эмоций помогает определить, какое эмоциональное состояние преобладает у вас или ваших сотрудников, чтобы направить энергию и настроение на пользу

Квадрант эмоций помогает определить, какое эмоциональное состояние преобладает у вас или ваших сотрудников, чтобы направить энергию и настроение на пользу

Как это работает. Например, вы не сделали презентацию для нового клиента и из-за этого переживаете. Уровень настроения оцените на 3 балла. При этом у вас еще много сил, поэтому уровень энергии будет 7 баллов. Так вы попадаете в красный квадрат «беспокоюсь». В таком состоянии лучше заняться активной работой, которая не требует эмоционального настроя: прибраться в доме, вынести мусор, приготовить еду.

В зеленом квадрате у вас хорошее настроение, но мало энергии. В таком случае, изучайте новое: погружайтесь в проект или задачу, собирайте информацию. Делайте то, что не требует физической нагрузки.

В желтом квадрате настроение и энергия на максимуме. Это хорошая возможность для мозгового штурма. Придумывайте новые идеи и проекты, смешивайте форматы и ищите другие решения обычных проблем.

В синем квадрате мало энергии и нет настроения. Здесь следует искать ошибки и недочеты. Разобрать, как можно улучшить повседневную рутину и придумать, над чем еще можно поработать.

Квадрант эмоций поможет направить свободные ресурсы на подходящие задачи. Вы сможете грамотно расставлять приоритеты и давать четкие распоряжения сотрудникам.

Как определить уровень развития эмоционального интеллекта?

Автор книги «Эмоциональный интеллект на практике» Джастин Барисо выделяет 13 критериев развитого EQ:

1. Осознаете свои чувства и эмоции.

2. Делаете паузу, прежде чем говорить или действовать.

3. Стремитесь контролировать свои мысли и реакцию на эмоции.

4. Используете критику как возможность что-то улучшить.

5. Придерживаетесь своих ценностей и принципов.

6. Умеете сочувствовать.

7. Хвалите и вдохновляете других.

8. Даете полезную обратную связь.

9. Извиняетесь и признаете ошибки.

10. Прощаете и забываете.

11. Выполняете свои обязательства.

12. Помогаете другим.

13. Защищаете себя от эмоционального саботажа.

Виктория Шиманская добавляет один универсальный, но субъективный критерий — степень удовлетворения собственной жизнью. В EQ важнее собственное ощущение, чем показатель развития навыка. Если вы несколько лет не можете попросить прибавку к зарплате или страшно злитесь, когда убираете квартиру — присмотритесь к работе со своими эмоциями.

Как справиться с трудностями и применять это в жизни

Самое трудное в развитии эмоционального интеллекта — начать. Непонятно, в какой момент появляется опыт, который позволяет дальше развивать EQ-навыки. Начинайте внимательно прислушиваться к себе и отлавливать эмоцию: называть, осознавать, размышлять, вслушиваться в свои ощущения. Без этого упражнения никакие книги не приблизят вас к ощущению счастья, преодолению страхов, обузданию гнева и другим задачам, которые мы хотим решить с помощью управления эмоциями.

Эмоциональный интеллект живет на стыке смыслов и тела. Только связав знания с физическими ощущениями, можно его включить и настроить свой эмоциональный аппарат. Значит, наш путь — отрабатывать связку тела и сознания. Делать — фиксировать, ощущать — осмыслять.

Чтобы развить эмоциональный интеллект

1. Учитесь осознавать свои эмоции и называть их. Произносите вслух что вы чувствуете.
2. Принимайте эмоции и старайтесь проживать их без ущерба для себя и окружающих.
3. Научитесь отделять эмоции от себя. Вы всегда больше, чем одна эмоция.
4. Ищите и понимайте причину эмоции.
5. Согласовывайте эмоции с актуальной жизненной целью. Подумайте, как они могут вам помочь и направьте себе на пользу.
6. Попробуйте применить инструменты EQ к другим людям.
7. Пройдите специальную диагностику, чтобы определить уровень развития эмоционального интеллекта. Выберите тренинги, курсы, книги, которые помогут лучше прокачать навык.

ФАС России | Порядок обжалования

Порядок судебного обжалования решений, предписаний, действий (бездействия) антимонопольных органов ФАС России, их должностных лиц

Согласно статье 52 Федерального закона от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» решение или предписание антимонопольного органа может быть обжаловано в течение трех месяцев со дня принятия решения или выдачи предписания. В случае подачи заявления в суд или арбитражный суд исполнение предписания антимонопольного органа приостанавливается до вступления решения суда в законную силу.

Дата изготовления решения в полном объеме считается датой его принятия. При этом решение должно быть изготовлено в полном объеме в срок, не превышающий десяти рабочих дней со дня оглашения резолютивной части решения. Решение по делу о нарушении антимонопольного законодательства, принятое комиссией, подлежит оглашению по окончании рассмотрения дела.

Копии такого решения немедленно направляются или вручаются лицам, участвующим в деле.

Предписание по делу о нарушении антимонопольного законодательства изготавливается одновременно с решением. Копия предписания немедленно направляется или вручается лицу, которому предписывается совершить определенные решением действия.

Согласно статье 198 Арбитражного процессуального кодекса РФ, граждане, организации и иные лица вправе обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании недействительными ненормативных правовых актов, незаконными решений и действий (бездействия) органов, осуществляющих публичные полномочия, должностных лиц, если полагают, что оспариваемый ненормативный правовой акт, решение и действие (бездействие) не соответствуют закону или иному нормативному правовому акту и нарушают их права и законные интересы в сфере предпринимательской и иной экономической деятельности, незаконно возлагают на них какие-либо обязанности, создают иные препятствия для осуществления предпринимательской и иной экономической деятельности.

Заявление может быть подано в арбитражный суд в течение трех месяцев со дня, когда гражданину, организации стало известно о нарушении их прав и законных интересов, если иное не установлено федеральным законом. Пропущенный по уважительной причине срок подачи заявления может быть восстановлен судом. 

Досудебный (внесудебный) порядок обжалования решений и действий (бездействия) антимонопольного органа, а также должностных лиц ФАС России

Информация для заинтересованных лиц об их праве на досудебное (внесудебное) обжалование действий (бездействия) и решений, принятых (осуществляемых) в ходе исполнения государственной функции
 

Заинтересованные лица вправе обжаловать действия (бездействие) антимонопольного органа, их должностных лиц и решений, принятых (осуществляемых) ими в ходе исполнения государственной функции, в досудебном (внесудебном) порядке.
 

Предмет досудебного (внесудебного) обжалования

Предметом досудебного (внесудебного) обжалования являются решения и действия (бездействие) антимонопольного органа, его должностных лиц.

Исчерпывающий перечень оснований для приостановления рассмотрения жалобы и случаев, в которых ответ на жалобу не дается.

Оснований для приостановления рассмотрения жалобы законодательством Российской Федерации не предусмотрено.

В случае, если в жалобе не указаны имя и фамилия гражданина, направившего жалобу, почтовый адрес, по которому должен быть направлен ответ, ответ на жалобу не дается.

Жалоба, в которой обжалуется судебное решение, в течение семи дней со дня регистрации возвращается заявителю, направившему жалобу, с разъяснением порядка обжалования данного судебного решения.

Антимонопольный орган при получении письменной жалобы, в которой содержатся нецензурные либо оскорбительные выражения, угрозы жизни, здоровью и имуществу должностного лица, а также членов его семьи, вправе оставить жалобу без ответа по существу поставленных в ней вопросов и сообщить заявителю, направившему жалобу, о недопустимости злоупотребления правом.

В случае, если текст письменной жалобы не поддается прочтению, ответ на жалобу не дается и она не подлежит направлению на рассмотрение в государственный орган или должностному лицу в соответствии с их компетенцией, о чем в течение семи дней со дня регистрации жалобы сообщается заявителю, направившему жалобу, если его фамилия и почтовый адрес поддаются прочтению.

В случае, если в письменной жалобе заявителя содержится вопрос, на который ему неоднократно давались письменные ответы по существу в связи с ранее направляемыми жалобами, и при этом в жалобе не приводятся новые доводы или обстоятельства, руководитель (заместитель руководителя) антимонопольного органа вправе принять решение о безосновательности очередного обращения и прекращении переписки с заявителем по данному вопросу. О данном решении уведомляется заявитель, направивший жалобу.

Если причины, по которым ответ по существу поставленных в жалобе вопросов не мог быть дан, в последующем были устранены, заявитель вправе вновь направить жалобу в антимонопольный орган.

Если ответ по существу поставленного в жалобе вопроса не может быть дан без разглашения сведений, составляющих государственную или иную охраняемую федеральным законом тайну, заявителю, направившему жалобу, заявителю сообщается о невозможности дать ответ по существу поставленного в ней вопроса в связи с недопустимостью разглашения указанных сведений.
 

Основания для начала процедуры досудебного
(внесудебного) обжалования
 

Основанием для начала процедуры досудебного (внесудебного) обжалования является обращение (жалоба), направленная в антимонопольный орган.

Заявители имеют право направить жалобу в письменной форме или в форме электронного документа. Жалоба может быть направлена по почте, через многофункциональный центр, с использованием информационно-технологической и коммуникационной инфраструктуры, в том числе портала государственных и муниципальных услуг (функций), а также может быть принята при личном приеме заявителя.

Заявитель в письменной жалобе в обязательном порядке указывает либо наименование антимонопольного органа, либо фамилию, имя, отчество соответствующего должностного лица, либо должность соответствующего лица, а также наименование юридического лица, подающего жалобу, адрес его местонахождения, контактный телефон, либо фамилию, имя, отчество (последнее при наличии) (в случае подачи жалобы от имени физического лица), почтовый адрес, по которому должен быть направлен ответ на жалобу, уведомление о переадресации жалобы, излагает суть жалобы, ставит подпись и дату. В подтверждение своих доводов заявитель вправе приложить к жалобе документы и материалы либо их копии.

В жалобе, поступившей в антимонопольный орган в форме электронного документа, заявитель в обязательном порядке указывает наименование юридического лица, подающего жалобу, адрес его местонахождения, контактный телефон, либо свои фамилию, имя, отчество (в случае подачи жалобы от имени физического лица), адрес электронной почты, если ответ должен быть направлен в форме электронного документа, и почтовый адрес, если ответ должен быть направлен в письменной форме. Заявитель вправе приложить к такой жалобе необходимые документы и материалы в электронной форме.

При рассмотрении жалобы руководитель антимонопольного органа рассматривает:
— документы, представленные заявителем;
— материалы объяснения, представленные должностным лицом;
— результаты исследований, проверок.
 

Права заинтересованных лиц на получение информации и документов, необходимых для обоснования и рассмотрения жалобы

Граждане имеют право получать информацию по следующим вопросам:

— о входящем номере, под которым зарегистрирована в системе делопроизводства жалоба;

— о нормативных правовых актах, на основании которых ФАС России исполняет государственную
функцию;

— о требованиях к заверению документов и сведений;

— о месте размещения на официальном сайте ФАС России в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» справочных материалов по вопросам исполнения государственной функции.

Граждане имеют право отозвать жалобу до момента вынесения решения по данной жалобе.

Органы государственной власти и должностные лица, которым может быть направлена жалоба заявителя в досудебном (внесудебном) порядке

На нарушения  антимонопольным органом, должностными лицами ФАС России может быть подана жалоба в ФАС России.

На нарушения настоящего Регламента должностными лицами территориального органа ФАС России может быть подана жалоба в соответствующий территориальный орган.

Жалоба, с подтверждающими документами направляется получившим ее антимонопольным органом в течение десяти рабочих дней со дня ее регистрации в соответствующий антимонопольный орган с уведомлением заявителя о переадресации жалобы.

Срок рассмотрения жалобы

Поступившая жалоба рассматривается антимонопольным органом в течение тридцати дней со дня регистрации.

Срок рассмотрения жалобы может быть продлен в случае принятия руководителем антимонопольного органа решения о необходимости проведения проверки по жалобе, запроса дополнительной информации, но не более чем на тридцать дней.

Решение о продлении срока рассмотрения жалобы сообщается заявителю в письменном виде с указанием причин продления.

Результат досудебного (внесудебного) обжалования

Решение по жалобе на решение, действие (бездействие) должностного лица территориального органа ФАС России принимает руководитель соответствующего территориального органа. Решение по жалобе на решение, действие (бездействие) территориального органа ФАС России, должностного лица ФАС России принимает руководитель ФАС России.

По результатам рассмотрения жалобы на решение, действие (бездействие) антимонопольного органа, его должностного лица руководитель антимонопольного органа принимает одно из следующих решений:
— признать действия (бездействие) антимонопольного органа, его должностного лица
соответствующими настоящему Регламенту и отказать в удовлетворении жалобы;
— признать действия (бездействие) антимонопольного органа, его должностного лица не
соответствующими настоящему Регламенту полностью или в части и удовлетворить жалобу полностью
или в части. В этом случае ответственным исполнителем по жалобе в целях установления факта
нарушения законодательства Российской Федерации о государственной гражданской службе Российской
Федерации и применения дисциплинарного взыскания, либо принятия решения о других видах
ответственности, представляется руководителю антимонопольного органа служебная записка с
изложением сути нарушения и указанием должностных лиц, его допустивших, для принятия решения о
проведении в отношении государственных гражданских служащих служебной проверки.

Решение руководителя антимонопольного органа оформляется в письменной форме.

Копия решения направляется заявителю в течение трех рабочих дней с даты изготовления в полном объеме.

Служебная записка с резолюцией руководителя ФАС России направляется в Управление государственной службы ФАС России не позднее одного рабочего дня, следующего за днем изготовления решения в полном объеме. Служебная записка с резолюцией руководителя территориального органа ФАС России направляется должностному лицу, ответственному за работу по противодействию коррупции, не позднее одного рабочего дня, следующего за днем изготовления решения в полном объеме.

Действия по исполнению решения руководителя антимонопольного органа должны быть совершены в течение десяти дней со дня принятия решения по жалобе, если в решении не установлен иной срок для их совершения.

Обжалование решений территориальных управлений по статье 18.1 Закона о защите конкуренции

В соответствии с пунктом 8 части 1 статьи 27 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (в редакции Федерального закона от 05.10.2015 № 275-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О защите конкуренции» и отдельные законодательные акты Российской Федерации» (далее – Закон № 275-ФЗ) (далее – Закон о защите конкуренции) заключение между хозяйствующими субъектами-конкурентами соглашения о совместной деятельности на территории Российской Федерации осуществляется с предварительного согласия антимонопольного органа при превышении установленных пороговых значений. Согласно пункту 1 статьи 4 Гражданского кодекса Российской Федерации акты гражданского законодательства не имеют обратной силы и применяются к отношениям, возникшим после введения их в действие. Действие закона распространяется на отношения, возникшие до введения его в действие, только в случаях, когда это прямо предусмотрено законом. Таким образом, требование о получении предварительного согласия антимонопольного органа не распространяются на соглашения о совместной деятельности на территории Российской Федерации, заключенные до вступления в силу Закона № 275-ФЗ (до 5 января 2016). При этом, по мнению ФАС России, внесение изменений в такие соглашения потребует предварительного согласия антимонопольного органа в соответствии со статьей 27 Закона о защите конкуренции в случае превышения указанных в пункте 8 части 1 данной статьи пороговых значений.

Контакты для досудебного обжалования в ФАС России здесь

Контакты для досудебного обжалования в территориальные органы можете найти здесь

Порядок обжалования решений, действий (бездействия) единый вне зависимости от места подачи жалобы.

​Повестка дня общего собрания — как правильно формулировать вопросы

21 Февраль 2020

Многие инициаторы беспокоятся о том, как правильно прописать то или иное решение при проведении собраний собственников. Они часто интересуются, «как правильно составить вопрос о переходе на прямые договоры», «как правильно сформулировать решение об установке видеонаблюдения» и т.д.

В п. 17 Требований к оформлению протоколов собраний есть несколько правил, которые необходимо учитывать.

1. Формулировки вопросов повестки дня общего собрания должны отражать суть обсуждаемых на общем собрании вопросов и исключать возможность их неоднозначного толкования.

«Принять решение против установки полусфер для ограничения въезда на придомовую территорию», «Предоставление в пользование собственнику кв. 5 части общедомового имущества: отказать собственнику кв. 5 в предоставлении части фасада и земельного участка для организации входной группы».

Голосующие запутаются, что ставить — «за» или «против», чтобы их волеизъявление было учтено правильно. По формулировкам, подразумевающим отказ или запрет, необходимо мысленно перепроверить, что в этом случае будет значить выбор «за» или «против».

«Наделить председателя совета многоквартирного дома дополнительными полномочиями». Эта формулировка при вынесении её на голосование и включении непосредственно в бюллетень, нуждается в уточнении — какие именно полномочия предоставляются председателю.

Не жалейте глаголов для формулировок решений в бюллетенях. «Отчёт председателя» — утвердить, принять к сведению или предложить председателю отчитаться о своей работе?

Постарайтесь не включать в повестку взаимоисключающие решения. Например, имеется придомовая территория, на ней можно поставить что-то одно: детскую площадку или площадку для воркаута. Однако если эти вопросы будут вынесены на голосование параллельно, а жители переусердствуют в своем желании иметь и то, и другое, то инициатор или управляющая организация сломают голову, как в итоге благоустраивать двор.

2. Если формулировка вопроса установлена законодательством, в протоколе указывается соответствующая формулировка.

Готовые формулировки можно посмотреть в ст. 44 и 145 Жилищного кодекса РФ, которые определяют полномочия собраний собственников и членов ТСЖ соответственно.

Некоторые готовые формулировки всё же нуждаются в уточнении. Например, решение о переходе на «прямые договоры» необходимо дополнить указанием на дату, с которой собственники хотят заключить договоры о предоставлении коммунальных услуг непосредственно с ресурсоснабжающими организациями (ст. 157.2 Жилищного кодекса РФ).

Часть возможных вопросов разбросана по страницам Жилищного кодекса РФ более беспорядочно, но мы попытались выловить всё, что можно, когда писали о количестве голосов, которые нужны для принятия этих решений.

Ещё мы публиковали статьи о повестке годового собрания членов товарищества, годового собрания собственников, а также рассказывали о том, какие вопросы можно вынести на голосование, чтобы получать доход от использования общего имущества или сделать капремонт, когда деньги собираются на спецсчете.

3. Не допускается включение в повестку дня общего собрания вопросов с формулировками «Разное», «Другие вопросы» или иными аналогичными по смысловому содержанию формулировками, а также объединение в одной формулировке разных по смысловому содержанию вопросов.

Исчерпывающий круг вопросов повестки надо сформулировать заранее, чтобы включить в сообщение о собрании конкретные вопросы. Из них сразу должно быть понятно, что будет решаться на собрании, а что – нет.

Некоторые умудряются под словами «разное» прятать целый ряд важных вопросов типа смены управляющей организации. В таком случае решения без особых сложностей признаются судом недействительными, так как он считает их принятыми по вопросам, не включённым в повестку дня собрания, и, следовательно, ничтожными (ст. 181.5 Гражданского кодекса РФ).

4. Если вопрос касается рассмотрения общим собранием какого-либо документа и принятия решения относительно него, формулировка такого вопроса должна содержать полное название и реквизиты документа.

Например, если решается вопрос о согласии на реконструкцию, то собственники должны понимать, какие изменения в общем имуществе произойдут в ходе работ. Поэтому на голосование обычно выносится вопрос о реконструкции «в соответствии с проектом» и указывается его полное название.

Если собрание утверждает положение о совете многоквартирного дома, порядок использования общего имущества, правила въезда и выезда с придомовой территории, то названия этих документов также должны содержаться в вопросах повестки дня (принимаемых решениях), а сами документы надо оформить приложениями к протоколу общего собрания.

Обратите внимание, что при оспаривании решений общих собраний суды смотрят, в первую очередь, на соблюдение процедуры проведения собрания и наличие кворума, а не на формулировки вопросов. Поэтому при проведении собрания зачастую приоритетнее, как оно будет проведено, а не то, в каком порядке расположены слова в принятых решениях.

Некоторые инициаторы очень долго переставляют местами слова, при этом крайне небрежно относятся к самой процедуре голосования и оформления результатов собрания. И то, и другое важно. Надо учитывать как правила проведения собрания, так и описанные выше требования к формулировкам, при этом не впадая в многочасовые размышления, как правильнее: «Избрание совета МКД», «О переизбрании совета МКД» или «Принятие решения об избрании новых членов совета МКД». Все варианты допустимы.

Формулируйте решение так, чтобы из него было понятно:

— что хотят сделать собственники,

— кто будет это исполнять и в каком порядке, на каких условиях,

— за чей счет и как будут собираться деньги, в каком размере (если реализация решения требует расходов),

— когда планируется выполнение принятого решения,

— что потом – условия дальнейшего содержания установленного оборудования, или порядок отчетности о выполнении решения, или запасное решение на случай невыполнения принятого решения (уполномоченное лицо откажется от выполнения поручения) и т.д.

Формы и способы подачи жалобы (обращения) | ФНС России

Содержание страницы

• Жалобы (апелляционные жалобы) на акты налоговых органов ненормативного характера, действия (бездействие) их должностных лиц, подпадающие под определение жалобы, установленной статьей 138 Налогового кодекса Российской Федерации
• Жалобы на решения и (или) действия (бездействие) налоговых органов и (или) их должностных лиц при предоставлении государственной услуги по государственной регистрации юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств и государственной услуги по предоставлению сведений и документов, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц и Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей…
• Рассмотрение обращений граждан, объединений граждан, в том числе юридических лиц с жалобами на акты ненормативного характера налоговых органов, действия (бездействие) их должностных лиц, в порядке, установленном Федеральным законом от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан»
• Жалобы, связанные с проведением контрольных (надзорных) мероприятий (Федеральный закон от 31.07.2020 № 248-ФЗ «О государственном контроле (надзоре) и муниципальном контроле в Российской Федерации»)
• Жалобы на решения о государственной регистрации или об отказе в государственной регистрации (Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей)

Жалобы (апелляционные жалобы) на акты налоговых органов ненормативного характера, действия (бездействие) их должностных лиц, подпадающие под определение жалобы, установленной статьей 138 Налогового кодекса Российской Федерации

Способ подачи жалобы

Жалоба подается в вышестоящий налоговый орган через налоговый орган, акты ненормативного характера, действия (бездействие) должностных лиц которого обжалуются (статья 139 НК РФ).

Апелляционная жалоба на решение о привлечении к ответственности за совершение налогового правонарушения или решение об отказе в привлечении к ответственности за совершение налогового правонарушения подается через вынесший соответствующее решение налоговый орган (статья 139.1 НК РФ).

Форма подачи жалобы

Жалоба подается в письменной форме. Жалоба подписывается лицом, ее подавшим, или его представителем. В случае подачи жалобы уполномоченным представителем лица, обжалующего акт налогового органа ненормативного характера, действия или бездействие его должностных лиц, к жалобе прилагаются документы, подтверждающие полномочия этого представителя.
Жалоба может быть направлена в электронной форме по телекоммуникационным каналам связи или через личный кабинет налогоплательщика (ст. 139.2 НК РФ).

Содержание жалобы (статья 139.2 НК РФ)

1. Фамилия, имя, отчество и место жительства физического лица, подающего жалобу, или наименование и адрес организации, подающей жалобу;
2. Обжалуемые акт налогового органа ненормативного характера, действия или бездействие его должностных лиц;
3. Наименование налогового органа, акт ненормативного характера, действия (бездействие) должностных лиц которого обжалуются;
4. Основания, по которым лицо, подающее жалобу, считает, что его права нарушены;
5. Требования лица, подающего жалобу;
6. Способ получения решения по жалобе: на бумажном носителе, в электронной форме по телекоммуникационным каналам связи или через личный кабинет налогоплательщика.
   

Жалобы на решения и (или) действия (бездействие) налоговых органов и (или) их должностных лиц при предоставлении государственной услуги по государственной регистрации юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств и государственной услуги по предоставлению сведений и документов, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц и Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей

(Федеральный закон от 27.07.2010 № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг», приказ Минфина России от 15.01.2015 № 5н «Об утверждении административного регламента предоставления Федеральной налоговой службой государственной услуги по предоставлению сведений и документов, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц и Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей», приказ Минфина России от 30.09.2016 № 169н «Об утверждении Административного регламента предоставления Федеральной налоговой службой государственной услуги по государственной регистрации юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств»)

Заявитель может обратиться с жалобой, в том числе, в следующих случаях (статья 11.1 Федерального закона от 27.07.2010 № 210-ФЗ):

• нарушение срока регистрации запроса заявителя о предоставлении государственной услуги;
• нарушение срока предоставления государственной услуги;
• требование представления заявителем документов, не предусмотренных нормативными правовыми актами Российской Федерации для предоставления государственной услуги;
• отказ в приеме документов, представление которых предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации для предоставления государственной услуги;
• отказ в предоставлении государственной услуги, если основания отказа не предусмотрены федеральными законами и принятыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;
• требование внесения заявителем при предоставлении государственной услуги платы, не предусмотренной нормативными правовыми актами Российской Федерации;
• отказ органа, предоставляющего государственную услугу, его должностного лица в исправлении допущенных опечаток и ошибок в выданных в результате предоставления государственной услуги документах либо нарушение установленного срока таких исправлений.

Способ подачи жалобы

Жалоба подается в орган, предоставляющий государственную услугу. Жалобы на решения, принятые руководителем органа, предоставляющего государственную услугу, подаются в вышестоящий орган (при его наличии) либо в случае его отсутствия рассматриваются непосредственно руководителем органа, предоставляющего государственную услугу.

Жалоба может быть представлена лично, направлена по почте, с использованием информационно – телекоммуникационной сети «Интернет», официального сайта ФНС России, управлений ФНС России по субъектам Российской Федерации, единого портала государственных услуг, а также может быть принята при личном приеме заявителя.

В случае если жалоба подается через представителя заявителя, также представляется документ, подтверждающий полномочия на осуществление действий от имени заявителя (статья 11.2 Федерального закона от 27.07.2010 № 210-ФЗ).

Форма жалобы

Жалоба направляется в письменной форме на бумажном носителе либо в электронной форме (статья 11.2 Федерального закона от 27.07.2010 № 210-ФЗ).

Содержание жалобы (статья 11.2 Федерального закона от 27.07.2010 № 210-ФЗ)

1. Наименование органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего, решение и действия (бездействие) которого обжалуются;
2. Фамилия, имя, отчество (последнее — при наличии), сведения о месте жительства заявителя — физического лица либо наименование, сведения о месте нахождения заявителя — юридического лица, а также номер (номера) контактного телефона, адрес (адреса) электронной почты (при наличии) и почтовый адрес, по которым должен быть направлен ответ заявителю;
3. Сведения об обжалуемых решениях и действиях (бездействии) органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего;
4. Доводы, на основании которых заявитель не согласен с решением и действием (бездействием) органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего.К началу страницы

   Способ обращения

   Обращение направляется непосредственно в тот государственный орган, орган местного самоуправления или тому должностному лицу, в компетенцию которого входит решение поставленных в обращении вопросов (статья 8 Федерального закона от 02.05.2006 № 59-ФЗ).

   Форма обращения

   В письменной форме или в форме электронного документа (статья 4 Федерального закона от 02.05.2006 № 59-ФЗ).

   Содержание обращения (статья 7 Федерального закона от 02.05.2006 № 59-ФЗ)

   • в письменном обращении в обязательном порядке указываются: наименование государственного органа либо фамилия, имя, отчество соответствующего должностного лица (или должность соответствующего лица), фамилия, имя, отчество (последнее — при наличии), почтовый адрес, по которому должен быть направлен ответ, уведомление о переадресации обращения; гражданин в обращении излагает суть жалобы, ставит личную подпись и дату. В случае необходимости в подтверждение своих доводов гражданин прилагает к письменному обращению документы и материалы либо их копии;
   • в обращении, поступившем в государственный орган или должностному лицу в форме электронного документа, в обязательном порядке указывается фамилия, имя, отчество (последнее — при наличии), адрес электронной почты, если ответ должен быть направлен в форме электронного документа, и почтовый адрес, если ответ должен быть направлен в письменной форме.К началу страницы

     В настоящее время ФНС России осуществляет виды государственного (лицензионного) контроля (надзора), отношения в области организации и осуществления которых регулируются Федеральным законом от 26.12.2008 № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля», не предусматривающим отдельного порядка обжалования решений контрольных (надзорных) органов, действий (бездействия) их должностных лиц.

     К государственным видам контроля (надзора), осуществляемым ФНС России, относятся:

     • государственный надзор в области организации и проведения азартных игр;
     • федеральный государственный надзор за проведением лотерей.
     • лицензионный контроль за производством и реализацией защищенной от подделок полиграфической продукции;
     • лицензионный контроль за организацией и проведением азартных игр в букмекерских конторах или тотализаторах.

     С 01.07.2021 года вступает в силу Федеральный закон от 31.07.2020 № 248-ФЗ «О государственном контроле (надзоре) и муниципальном контроле в Российской Федерации», устанавливающий вышеуказанный порядок и предусматривающий использование при рассмотрении жалоб государственной информационной системы «Типовое облачное решение по автоматизации контрольно-надзорных функций», оператором которой выступает Минцифры России. В данном законе определены основы организации и осуществления государственного контроля (надзора), сделан акцент на профилактических мероприятиях, направленных на снижение риска причинения вреда (ущерба), предусмотрена новая система оценки и управления рисками, дополнен перечень контрольно-надзорных мероприятий.

     До вступления в силу настоящего федерального закона в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 24.07.2020 № 1108 «О проведении на территории Российской Федерации эксперимента по досудебному обжалованию решений контрольного (надзорного) органа, действий (бездействия) его должностных лиц» (в редакции от 05.12.2020 № 2029) проводится эксперимент с участием,  в том числе ФНС России, в рамках которого представители бизнеса и граждане посредством использования личного кабинета в федеральной государственной информационной системе «Единый портал государственных и муниципальных услуг (функций)» могут обжаловать решения контрольных
     (надзорных) органов в досудебном порядке, в том числе о назначении плановой или внеплановой проверки, действия или бездействие их должностных лиц.

     Способ подачи жалобы

     Жалоба подается контролируемым лицом в соответствующий уполномоченный на рассмотрение жалобы орган, в электронном виде с использованием единого портала государственных и муниципальных услуг. При подаче жалобы гражданином она должна быть подписана простой электронной подписью либо усиленной квалифицированной электронной подписью. При подаче жалобы организацией она должна быть подписана усиленной квалифицированной электронной подписью.

     Форма и содержание жалобы (статья 41 Федерального закона от 31.07.2020 № 248-ФЗ)

     Жалоба должна содержать:

     1. наименование контрольного (надзорного) органа, фамилию, имя, отчество (при наличии) должностного лица, решение и (или) действие (бездействие) которых обжалуются;
     2. фамилию, имя, отчество (при наличии), сведения о месте жительства (месте осуществления деятельности) гражданина, либо наименование организации-заявителя, сведения о месте нахождения этой организации, либо реквизиты доверенности и фамилию, имя, отчество (при наличии) лица, подающего жалобу по доверенности, желаемый способ осуществления взаимодействия на время рассмотрения жалобы и желаемый способ получения решения по ней;
     3. сведения об обжалуемых решении контрольного (надзорного) органа и (или) действии (бездействии) его должностного лица, которые привели или могут привести к нарушению прав контролируемого лица, подавшего жалобу;
     4. основания и доводы, на основании которых заявитель не согласен с решением контрольного (надзорного) органа и (или) действием (бездействием) должностного лица. Заявителем могут быть представлены документы (при наличии), подтверждающие его доводы, либо их копии;
     5. требования лица, подавшего жалобу.

     Жалоба не должна содержать нецензурные либо оскорбительные выражения, угрозы жизни, здоровью и имуществу должностных лиц контрольного (надзорного) органа либо членов их семей.

     Подача жалобы может быть осуществлена полномочным представителем контролируемого лица в случае делегирования ему соответствующего права с помощью федеральной государственной информационной системы «Единый портал государственных и муниципальных услуг (функций)».

     К жалобе может быть приложена позиция Уполномоченного при Президенте Российской Федерации по защите прав предпринимателей, его общественного представителя, уполномоченного по защите прав предпринимателей в субъекте Российской Федерации, относящаяся к предмету жалобы. Ответ на позицию Уполномоченного при Президенте Российской Федерации по защите прав предпринимателей, его общественного представителя, уполномоченного по защите прав предпринимателей в субъекте Российской Федерации направляется уполномоченным органом лицу, подавшему жалобу, в течение одного рабочего дня с момента принятия решения по жалобе.К началу страницы

     22 августа 2014 года вступили в силу нормы законодательства, регламентирующие порядок обжалования решений о государственной регистрации или об отказе в государственной регистрации (Федеральный закон от 21.07.2014 № 241-ФЗ»).

     Жалоба – обращение заинтересованного лица, предметом которого является обжалование решения регистрирующего органа о государственной регистрации или об отказе в государственной регистрации.

     В целях оперативного и полного рассмотрения жалоб, жалоба на решение регистрирующего органа подается в вышестоящий регистрирующий орган или в Федеральную налоговую службу через регистрирующий орган, решение которого обжалуется.

     Срок подачи жалобы на решение территориального регистрирующего органа

     на решение о государственной регистрации – в течение трех месяцев со дня, когда лицо узнало или должно было узнать о нарушении своих прав

     на решение об отказе в государственной регистрации – в течение трех месяцев с момента получения решения регистрирующего органа об отказе в государственной регистрации

     Решение территориального регистрирующего органа об отказе в государственной регистрации может быть обжаловано в суд и (или) в Федеральную налоговую службу только после его обжалования в вышестоящий регистрирующий орган.

     Решение, принятое вышестоящим регистрирующим органом по результатам рассмотрения жалобы на решение о государственной регистрации или об отказе в государственной регистрации может быть обжаловано в Федеральную налоговую службу в течении трех месяцев со дня принятия вышестоящим регистрирующим органом решения по жалобе на решение территориального регистрирующего органа.

     Форма и способ подачи жалобы (Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»)

     • непосредственно
     • по почте
     ПерейтиС помощью информационного сервиса «Обратиться в ФНС России»

     Жалоба должна быть подписана лицом, ее подавшим, или его представителем.
     Жалоба в форме электронного документа должна быть подписана квалифицированной электронной подписью.

     Жалоба должна содержать:
     • фамилию, имя и (при наличии) отчество, место жительства физического лица, подающего жалобу, или наименование и адрес (место нахождения) юридического лица, подающего жалобу;
     • сведения об обжалуемом решении регистрирующего органа;
     • наименование регистрирующего органа, решение которого обжалуется;
     • основания, по которым лицо, подающее жалобу, считает, что его права нарушены;
     • требования лица, подающего жалобу.
     Жалоба будет оставлена без рассмотрения если:
     • жалоба не подписана лицом, подавшим жалобу, или его представителем либо не представлены документы, подтверждающие полномочия представителя на ее подписание;
     • жалоба подана после истечения срока подачи жалобы и не содержит ходатайства о его восстановлении или в восстановлении пропущенного срока отказано;
     • до принятия решения по жалобе от лица, ее подавшего, поступило заявление об отзыве жалобы;
     • ранее подана жалоба по тому же предмету и по тем же основаниям;
     • имеется вступившее в законную силу решение суда или арбитражного суда по тому же предмету и по тем же основаниям оспаривания.
     ПерейтиЖалоба может быть подана посредством электронного сервиса «Обратиться в ФНС России»

     Информацию о ходе и результатах рассмотрения жалобы можно получить с помощью электронного сервиса «Узнать о жалобе».

     При возникновении вопросов, связанных с применением законодательства о государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, рекомендуется обратиться к информационным сервисам «Часто задаваемые вопросы» и «Решения по жалобам».

     ---

     Особенности рассмотрения дел в порядкеупрощенного производства 

     17. Дела в порядке упрощенного производства рассматриваются по правилам искового производства с особенностями, установленными главой 21.1 ГПК РФ, главой 29 АПК РФ, в частности, судебные заседания по указанным делам не назначаются, в связи с чем лица, участвующие в деле, не извещаются о времени и месте судебного заседания, протоколирование в письменной форме и с использованием средств аудиозаписи не осуществляется, правила об отложении разбирательства дела (судебного разбирательства), о перерыве в судебном заседании, об объявлении судебного решения не применяются (статья 232.1 ГПК РФ, статья 226 АПК РФ).Если по формальным признакам дело относится к категориям дел, названным в части первой статьи 232.2 ГПК РФ и частях 1 и 2 статьи 227 АПК РФ, то оно должно быть рассмотрено в порядке упрощенного производства, о чем указывается в определении о принятии искового заявления (заявления) к производству (часть вторая статьи 232.3 ГПК РФ, часть 2 статьи 228 АПК РФ). Согласие сторон на рассмотрение данного дела в таком порядке не требуется.19. Если дело не относится к категориям дел, подлежащих рассмотрению в порядке упрощенного производства, суд, приняв исковое заявление (заявление) к производству по общим правилам искового производства или по правилам производства по делам, возникающим из административных и иных публичных правоотношений, начинает подготовку дела к судебному разбирательству (статьи 133 и 147 ГПК РФ, статьи 127 и 134 АПК РФ).В определении о принятии искового заявления (заявления) к производству, о подготовке дела к судебному разбирательству суд может предложить сторонам рассмотреть данное дело в порядке упрощенного производства (часть вторая статьи 232.2 ГПК РФ, часть 3 статьи 227 АПК РФ).

     20. При обращении с исковым заявлением (заявлением) по требованию, подлежащему рассмотрению или рассмотренному в порядке приказного производства, истец или заявитель должен указать в исковом заявлении (заявлении) об отказе в принятии заявления о вынесении (выдаче) судебного приказа или об отмене судебного приказа и приложить копии соответствующих определений.

     Если копия соответствующего определения отсутствует, однако заявитель обращался с заявлением о выдаче судебного приказа, такое исковое заявление (заявление) подлежит оставлению без движения (статья 136 ГПК РФ, статья 128 АПК РФ).

     КонсультантПлюс: примечание.

     С 01.10.2019 ст. 232.1 ГПК РФ дополнена ч. 3 о сроке рассмотрения дела в порядке упрощенного производства.21. Дела в порядке упрощенного производства рассматриваются судом общей юрисдикции, арбитражным судом в срок, не превышающий двух месяцев со дня поступления искового заявления (заявления) в суд (часть первая статьи 154 ГПК РФ, часть 2 статьи 226 АПК РФ).22. В определении о принятии искового заявления (заявления) к производству суд указывает на рассмотрение дела в порядке упрощенного производства и устанавливает следующие сроки представления участвующими в деле лицами в суд и друг другу доказательств и документов (части вторая и третья статьи 232.3 ГПК РФ, части 2 и 3 статьи 228 АПК РФ):

     1) пятнадцать дней или более — как для представления ответчиком отзыва (возражений) на исковое заявление (заявление), так и для представления любым участвующим в деле лицом доказательств, на которые оно ссылается как на основание своих требований и возражений;

     2) тридцать дней или более — для представления только дополнительных документов, содержащих объяснения по существу заявленных требований и возражений в обоснование своей позиции, но не содержащих ссылки на доказательства, которые не были раскрыты в установленный судом срок.

     Сроки для совершения названных действий могут быть определены судом общей юрисдикции, арбитражным судом посредством указания точной календарной даты либо периода, исчисляемого со дня вынесения определения о принятии искового заявления (заявления) к производству или определения о переходе к рассмотрению дела в порядке упрощенного производства.

     При определении продолжительности этого срока следует учитывать время на доставку почтовой корреспонденции и общий срок рассмотрения дела в порядке упрощенного производства. Период между моментами окончания первого и второго сроков должен составлять не менее пятнадцати дней.

     23. При применении положений части 1 статьи 228 АПК РФ арбитражным судам необходимо исходить из того, что в целях реализации права лиц, участвующих в деле, на ознакомление с материалами дела в электронном виде на официальном сайте арбитражного суда в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» (далее — официальный сайт арбитражного суда) в режиме ограниченного доступа (часть 2 статьи 228 АПК РФ) в срок, не превышающий пяти дней со дня вынесения определения о принятии искового заявления (заявления) к производству, размещается как само исковое заявление (заявление), так и все прилагаемые к такому заявлению документы.24. Лица, участвующие в деле, рассматриваемом в порядке упрощенного производства, считаются получившими копии определения о принятии искового заявления (заявления) к производству и рассмотрении дела в порядке упрощенного производства, если ко дню принятия решения суд располагает доказательствами вручения им соответствующих копий, направленных заказным письмом с уведомлением о вручении (часть первая статьи 113 ГПК РФ, часть 1 статьи 122 АПК РФ), а также в случаях, указанных в частях второй — четвертой статьи 116 ГПК РФ, в частях 2 — 5 статьи 123 АПК РФ, или иными доказательствами получения лицами, участвующими в деле, информации о начавшемся судебном процессе.

     Гражданин, индивидуальный предприниматель и юридическое лицо несут риск последствий неполучения копии указанного определения по обстоятельствам, зависящим от них.

     Если ко дню принятия решения по делу, рассматриваемому в порядке упрощенного производства, соответствующая информация в суд не поступила, либо поступила, но с очевидностью свидетельствует о том, что лицо не имело возможности ознакомиться с материалами дела и представить возражения и доказательства в обоснование своей позиции в порядке, предусмотренном частью четвертой статьи 232.3 ГПК РФ, частью 3 статьи 228 АПК РФ, суд выносит определение о рассмотрении дела по общим правилам искового производства или по правилам производства по делам, возникающим из административных и иных публичных правоотношений, в связи с необходимостью выяснения дополнительных обстоятельств или исследования дополнительных доказательств (часть четвертая статьи 232.2 ГПК РФ, часть 5 статьи 227 АПК РФ).25. При применении части четвертой статьи 232.3 ГПК РФ, части 4 статьи 228 АПК РФ необходимо исходить из того, что каждое участвующее в деле лицо, представляющее доказательства и документы, должно предпринять все зависящие от него меры к тому, чтобы до истечения срока, установленного в определении, в суд поступили представляемые им отзыв на исковое заявление, отзыв на заявление, доказательства и иные документы (в том числе в электронном виде) либо информация о направлении таких документов (например, телеграмма, телефонограмма и т.п.). Направление документов в суд и лицам, участвующим в деле, по почте без учета времени доставки корреспонденции не может быть признано обоснованием невозможности своевременного представления документа в суд, поскольку соответствующие действия относятся к обстоятельствам, зависящим от участвующего в деле лица.Исходя из особенностей рассмотрения дел в порядке упрощенного производства, принципов состязательности, равноправия и добросовестности сторон, при представлении в суд общей юрисдикции указанных доказательств, документов и возражений лица, участвующие в деле, обязаны направить их друг другу, а также представить в суд документы, подтверждающие направление таких доказательств, документов и возражений другим участвующим в деле лицам (часть четвертая статьи 1, статья 12, часть первая статьи 35, части вторая и третья статьи 232.2 ГПК РФ).

     Если в суд общей юрисдикции наряду с доказательствами, документами и возражениями не представлены документы, подтверждающие их направление другим участвующим в деле лицам, то такие доказательства, документы и возражения судом общей юрисдикции не принимаются и подлежат возвращению, о чем выносится определение.

     26. При рассмотрении дела в порядке упрощенного производства письменные доказательства представляются с учетом положений статей 71, 72 ГПК РФ, статьи 75 АПК РФ.Суд в пределах двухмесячного срока рассмотрения дела вправе при необходимости устанавливать дополнительные сроки для представления подлинных документов по требованию суда, истребования доказательств по правилам частей второй — четвертой статьи 57 ГПК РФ, частей 5 и 6 статьи 66 АПК РФ.

     27. Если доказательства и документы поступили в суд по истечении установленного судом срока, такие доказательства и документы не принимаются и не ра

     Перестаньте беспокоиться о правильном решении

     Большая часть моей работы в качестве тренера включает в себя помощь людям в принятии важного решения. Некоторые из этих решений кажутся особенно важными, потому что они предполагают выбор одного варианта, исключая все остальные, когда цена «ошибки» может быть значительной: Если я нахожусь на перепутье в своей карьере, по какому пути мне следует идти? Если я рассматриваю предложения о работе, какое из них мне следует принять? Если меня просят переехать, я должен переехать в новый город или остаться?

     Подобные сложные решения напоминают мне комментарий Скотта МакНили, соучредителя Sun Microsystems и его генерального директора в течение 22 лет, во время лекции, которую я посетил, когда учился в бизнес-школе в Стэнфорде: его спросили, как он принимает решения и ответил, по сути, Важно принимать правильные решения.Но я трачу гораздо меньше времени и энергии на беспокойство о «принятии правильного решения» и гораздо больше времени и энергии на то, чтобы любое принятое мной решение было верным.

     Я перефразирую, но я хорошо помню этот комментарий, и его мысль была кристально ясной. Прежде чем принять какое-либо решение — особенно такое, которое будет трудно отменить, — мы по понятным причинам обеспокоены и сосредоточены на определении «наилучшего» варианта из-за риска «ошибиться». Но побочным продуктом такого мышления является то, что мы переоцениваем момент выбора и упускаем из виду все, что следует за ним.Простой выбор «наилучшего» варианта не гарантирует, что в долгосрочной перспективе все будет хорошо, так же как неоптимальный выбор не обрекает нас на неудачу или несчастье. Именно то, что происходит дальше (и в последующие дни, месяцы и годы), в конечном итоге определяет, было ли данное решение «правильным».

     Другой аспект этой динамики заключается в том, что наша сосредоточенность на принятии «правильного» решения может легко привести к параличу, потому что варианты, которые мы выбираем, очень трудно ранжировать в первую очередь.Как мы можем окончательно определить заранее, какой карьерный путь будет «наилучшим», или какое предложение о работе мы должны принять, или следует ли нам переехать через страну или оставаться на месте? Очевидно, не можем. Слишком много переменных. Но чем больше мы жаждем объективного алгоритма для ранжирования наших вариантов и принятия решений за нас, тем больше мы отдаляемся от субъективных факторов — нашей интуиции, наших эмоций, нашего чутья — которые в конечном итоге будут тянуть нас в том или ином направлении. И поэтому мы застреваем в ожидании знака — чего-то — указывающего нам путь.

     Я считаю, что путь к тому, чтобы выбраться из тупика, столкнувшись с пугающим, возможно, парализующим решением, встроен в комментарий Макнили, и он включает в себя фундаментальную переориентацию нашего мышления: сосредоточение внимания на выборе сводит к минимуму усилия, которые неизбежно потребуются для принятия любого решения. вариант успеха и уменьшает наше чувство свободы воли и собственности. Напротив, сосредоточение внимания на усилиях, которые потребуются после , наше решение не только помогает нам увидеть средства, с помощью которых любой выбор может быть успешным, но также восстанавливает наше чувство свободы воли и напоминает нам, что, хотя случайность играет роль в каждом исходе, наш локус контроля находится в нашей повседневной деятельности больше, чем в наших разовых решениях.

     Итак, хотя я поддерживаю использование имеющихся данных для оценки наших вариантов в некотором приблизительном смысле, в конечном итоге нам лучше всего избегать паралича путем анализа и двигаться дальше по:

     1. уделяя пристальное внимание чувствам и эмоциям, которые сопровождают решение, с которым мы сталкиваемся,
     2. оценивает, насколько мы мотивированы работать для достижения успеха в том или ином варианте, а
     3. признает, что независимо от того, какой вариант мы выберем, наши усилия по поддержанию его успеха будут более важными, чем первоначальные предположения, которые привели к нашему выбору.

     Эта точка зрения согласуется с работой профессора Стэнфорда Бабы Шива, эксперта в области нейробиологии принятия решений. Шив отмечает, что в случае сложных решений рациональный анализ приблизит нас к решению, но не приведет к окончательному выбору, потому что наши варианты включают обмен одного набора привлекательных результатов на другой, а сложность каждого сценария делает это невозможным. заранее определить, какой результат будет оптимальным.

     В ходе исследования Шива были сделаны два основных вывода: во-первых, успешные решения — это те, в которых лицо, принимающее решение, остается верным своему выбору.Во-вторых, эмоции играют решающую роль в определении успешного исхода компромиссного решения. Как Шив сказал журналу Stanford Business, эмоции — это «умственные ярлыки, которые помогают нам разрешать конфликты компромиссов и … с радостью принять решение». Двигаясь дальше, Шив отметил: «Когда вы чувствуете конфликт компромиссов, вам просто следует сосредоточиться на своей интуиции».

     Эта статья также встречается в:

     Это не означает, что мы должны просто позволить эмоциям выбирать за нас. Мы все приняли «эмоциональные» решения, о которых позже пожалели.Но текущие исследования в области нейробиологии ясно показывают, что эмоции являются важным вкладом в процесс принятия решений, поскольку они исключают варианты, которые могут привести к отрицательному результату, и сосредотачивают наше внимание на вариантах, которые могут привести к положительному результату. В частности, исследование профессора штата Флорида Роя Баумейстера и других предполагает, что правильное принятие решений связано с нашей способностью предвидеть будущих эмоциональных состояний: «Это не то, что человек чувствует прямо сейчас, а то, что он или она ожидает, чувствуя себя как результат определенного поведения, который может быть мощным и эффективным руководством к правильному выбору.”

     Итак, когда мы застряли или даже парализованы решением, нам нужен нечто большее, чем рациональный анализ. Нам нужно ярко представить себя в будущем сценарии, соприкоснуться с эмоциями, которые он вызывает, и оценить, как эти чувства влияют на нашу приверженность этому конкретному выбору. Мы не всегда можем принять правильное решение, но можем принять правильное любое решение.

     Принятие решений с высокими ставками Центр аналитики HBR

     Действующее решение

     Эффективные руководители не принимают много решений.Они концентрируются на важном. Они пытаются принять несколько важных решений на высшем уровне концептуального понимания. Они пытаются найти константы в ситуации, продумать стратегическое и общее, а не «решать проблемы». Поэтому их не слишком впечатляет скорость принятия решений; скорее, они считают виртуозное управление большим количеством переменных симптомом небрежного мышления. Они хотят знать, в чем суть решения и каковы лежащие в основе реальности, которым оно должно удовлетворять.Им нужна сила, а не техника. И они хотят быть здравыми, а не умными.

     Эффективные руководители знают, когда решение должно быть основано на принципе, а когда оно должно быть принято прагматично, по существу дела. Они знают, что самое сложное решение — это выбор между правильным и неправильным компромиссом, и они научились отличать одно от другого. Они знают, что самый трудоемкий этап процесса — это не принятие решения, а его реализация. Если решение не превратилось в работу, это не решение; в лучшем случае это хорошее намерение.Это означает, что, хотя само эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, обязательство к действию должно быть максимально приближено к возможностям людей, которые должны его выполнять. Прежде всего, эффективные руководители знают, что принятие решений имеет свой собственный систематический процесс и свои четко определенные элементы.

     Последовательные шаги

     Элементы сами по себе не «принимают» решения. В самом деле, каждое решение — это суждение, основанное на принятии риска.Но если эти элементы не станут ступеньками в процессе принятия решений, исполнительная власть не придет к правильному и, конечно, не к эффективному решению. Поэтому в этой статье я опишу последовательность шагов, участвующих в процессе принятия решения.

     1. Классификация проблемы. Это общий? Является ли оно исключительным и уникальным? Или это первое проявление нового рода, правила для которого еще не разработаны?

     2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

     3. Уточнение ответа на проблему. Что такое «граничные условия»?

     4. Решить, что «правильно», а не то, что приемлемо, чтобы соответствовать граничным условиям. . Что будет полностью удовлетворять спецификации до того, как будет уделено внимание компромиссам, адаптации и уступкам, необходимым для того, чтобы сделать решение приемлемым?

     5. Внесение в решение действия о его исполнении. Каким должно быть обязательство к действию? Кто должен об этом знать?

     6. Проверка обоснованности и эффективности решения в сравнении с фактическим развитием событий. Как выполняется решение? Являются ли предположения, на которых он основан, подходящими или устаревшими?

     Давайте взглянем на каждый из этих отдельных элементов.

     Классификация

     Лицо, принимающее эффективное решение, спрашивает: это симптом фундаментального расстройства или случайного события? На общее всегда нужно отвечать правилом, принципом.Но поистине исключительное событие можно рассматривать только как таковое и по мере его появления.

     Строго говоря, руководитель может различать четыре, а не два типа происшествий.

     Во-первых, это действительно общее событие, индивидуальное происшествие которого является только симптомом. Большинство «проблем», возникающих в процессе работы руководителя, имеют именно такой характер. Например, решения по инвентаризации в бизнесе не являются «решениями». Это приспособления.Проблема общая. Еще более вероятно, что это относится к случаям в производственных организациях. Например:

     Группа управления продуктом и инженеров обычно решает сотни проблем в течение месяца. Тем не менее, всякий раз, когда они анализируются, подавляющее большинство оказывается всего лишь симптомами — и проявлениями — лежащих в основе базовых ситуаций. Инженер-технолог или инженер-технолог, работающий на одном участке завода, обычно этого не видит.Каждый месяц у него могут возникать проблемы с муфтами в трубах, по которым проходит пар или горячие жидкости, и все.

     Общая проблема возникает только при анализе общей рабочей нагрузки группы за несколько месяцев. Затем становится ясно, что температура или давление стали слишком высокими для существующего оборудования и что муфты, удерживающие вместе различные линии, необходимо перепроектировать для более высоких нагрузок. Пока этот анализ не будет проведен, управление технологическим процессом будет тратить огромное количество времени на устранение утечек, никогда не получая контроля над ситуацией.

     Второй тип происшествий — это проблема, которая, будучи уникальным событием для отдельного учреждения, на самом деле носит общий характер. Считайте:

     Компания, получившая предложение о слиянии от другой, более крупной компании, никогда не получит такое предложение снова, если она примет. Это не повторяющаяся ситуация для отдельной компании, ее совета директоров и ее менеджмента. Но это, конечно, общая ситуация, которая возникает постоянно. Обдумывание того, принять или отклонить предложение, требует некоторых общих правил.Однако для этого руководитель должен опираться на опыт других.

     Далее следует поистине исключительное событие, которое должен отметить руководитель. Проиллюстрировать:

     Огромный сбой в электроснабжении, погрузивший во тьму всю северо-восточную часть Северной Америки от Святого Лаврентия до Вашингтона в ноябре 1965 года, был, согласно первым объяснениям, поистине исключительной ситуацией. Как и трагедия с талидомидом, которая привела к рождению такого количества деформированных детей в начале 1960-х годов.Нам сказали, что вероятность любого из этих событий составляла один из десяти миллионов или один из ста миллионов, и вероятность того, что эти события никогда не повторится, когда-либо повторились, так же, как, например, для стула, на котором Я сижу, чтобы распасться на составляющие его атомы.

     Однако поистине уникальные события редки. Всякий раз, когда он появляется, лицо, принимающее решение, должно спрашивать: истинное ли это исключение или только первое проявление нового рода? И это — раннее проявление новой общей проблемы — четвертая и последняя категория событий, с которыми имеет дело процесс принятия решений.Таким образом:

     Теперь мы знаем, что и северо-восточный сбой питания, и трагедия с талидомидом были лишь первыми проявлениями того, что в условиях современных энергетических технологий или современной фармакологии, вероятно, станет довольно частым явлением, если не будут найдены общие решения.

     Все события, кроме действительно уникальных, требуют универсального решения. Им требуется правило, политика или принцип. После разработки правильного принципа все проявления одной и той же общей ситуации могут быть обработаны прагматически, то есть путем адаптации правила к конкретным обстоятельствам дела.Однако к действительно уникальным событиям нужно относиться индивидуально. Исполнительная власть не может разрабатывать правила для исключительного.

     Лицо, принимающее эффективные решения, тратит время на определение того, какая из четырех различных ситуаций происходит. Ошибочное решение будет принято, если ситуация классифицирована неправильно.

     Безусловно, наиболее распространенной ошибкой лиц, принимающих решения, является трактовка общей ситуации, как если бы она была серией уникальных событий, то есть прагматизм при отсутствии общего понимания и принципа.Неизбежный результат — разочарование и тщетность. Я думаю, это было ясно показано провалом большей части политики администрации Кеннеди, как внутренней, так и внешней. Считайте:

     При всем великолепии своих членов администрация добилась в основном только одного успеха — кубинского ракетного кризиса. В остальном практически ничего не добилось. Основная причина, несомненно, заключалась в том, что ее члены называли «прагматизмом», а именно в отказе администрации разрабатывать правила и принципы и ее настойчивости в обучении всему «по существу».Однако всем, включая членов администрации, было ясно, что основные предположения, на которых зиждется ее политика — действительные допущения ближайших послевоенных лет — становились все более нереалистичными как в международных, так и во внутренних делах страны. 1960-е гг.

     Не менее распространена ошибка, заключающаяся в том, что новое событие обрабатывается так, как если бы оно было просто еще одним примером старой проблемы, к которой, следовательно, должны применяться старые правила:

     Это была ошибка, которая превратила местный сбой в электроснабжении на границе Нью-Йорка и Онтарио в большое отключение электроэнергии на северо-востоке.Энергетики, особенно в Нью-Йорке, применили правильное правило для нормальной перегрузки. Тем не менее, их собственные инструменты сигнализировали о том, что происходит что-то совершенно необычное, требующее исключительных, а не стандартных контрмер.

     Напротив, единственная великая победа президента Кеннеди в кубинском ракетном кризисе основывалась на том, что он принял вызов и продумал необычный, исключительный случай. Как только он принял это, в игру вступили его собственные огромные ресурсы интеллекта и храбрости.

     Определение

     После того, как проблема была классифицирована как общая или уникальная, ее обычно довольно легко определить. «О чем это все?» «Что здесь уместного?» «В чем ключ к этой ситуации?» Такие вопросы вам знакомы. Но только действительно эффективные лица, принимающие решения, осознают, что опасность этого шага не в неправильном определении; это правдоподобно, но неполно. Например:

     Американская автомобильная промышленность придерживается правдоподобного, но неполного определения проблемы автомобильной безопасности.Именно эта неосведомленность — гораздо больше, чем какое-либо нежелание тратить деньги на средства безопасности, — в конечном итоге, в 1966 году, обрушила на отрасль внезапную и резкую атаку Конгресса за ее небезопасные автомобили, а затем оставила промышленность полностью сбитой с толку этой атакой. Это просто неправда, что промышленность уделяет мало внимания безопасности.

     Напротив, он много работал над безопасным дорожным строительством и обучением водителей, считая, что это основные проблемы, вызывающие озабоченность. То, что причиной аварий являются небезопасные дороги и небезопасные водители, вполне вероятно.Действительно, все другие агентства, занимающиеся автомобильной безопасностью, от дорожной полиции до средних школ, выбрали одни и те же цели для своих кампаний. Эти кампании принесли результаты. Количество аварий на дорогах, построенных в целях безопасности, значительно сократилось. Точно так же водители, обученные технике безопасности, попадают в гораздо меньшее количество аварий.

     Но хотя соотношение аварий на тысячу автомобилей или на тысячу пройденных миль снижается, общее количество аварий и их тяжесть продолжают расти.Поэтому давно должно было стать ясно, что нужно что-то делать с небольшой, но значительной вероятностью того, что несчастные случаи произойдут, несмотря на законы безопасности и обучение технике безопасности.

     Это означает, что будущие кампании по обеспечению безопасности должны быть дополнены инженерными разработками, чтобы сделать сами аварии менее опасными. В то время как автомобили были спроектированы так, чтобы быть безопасными при правильном использовании, они также должны быть спроектированы для обеспечения безопасности при неправильном использовании.

     Есть только одна гарантия против того, чтобы стать пленником неполного определения: проверять его снова и снова, сравнивая со всеми наблюдаемыми фактами, и отбрасывать определение в тот момент, когда оно не может охватить ни один из них.

     Лица, принимающие эффективные решения, всегда проверяют признаки того, что что-то нетипичное или происходит что-то необычное, всегда спрашивая: объясняет ли определение наблюдаемые события и все ли они? Они всегда записывают, что, как ожидается, должно произойти по определению — например, заставит исчезнуть автомобильные аварии, — а затем регулярно проверяют, происходит ли это на самом деле. Наконец, они возвращаются и снова обдумывают проблему всякий раз, когда видят что-то нетипичное, когда находят необъяснимые явления или когда ход событий даже в деталях отклоняется от ожиданий.

     По сути, это правила, которые Гиппократ установил для медицинской диагностики более 2000 лет назад. Это правила научного наблюдения, впервые сформулированные Аристотелем, а затем подтвержденные Галилеем 300 лет назад. Другими словами, это старые, хорошо известные, проверенные временем правила, которые руководитель может усвоить и применять систематически.

     Технические характеристики

     Следующим важным элементом в процессе принятия решения является определение четких спецификаций того, чего должно достичь решение.Каких целей должно достигать решение? Каких минимальных целей он должен достичь? Каким условиям он должен удовлетворять? В науке они известны как «граничные условия». Решение, чтобы быть эффективным, должно удовлетворять граничным условиям. Считайте:

     «Можно ли удовлетворить наши потребности, — предположительно спрашивал себя Альфред П. Слоан-младший, когда он принял командование General Motors в 1922 году, — путем лишения автономии руководителей наших подразделений?» Его ответ был явно отрицательным.Граничные условия его задачи требовали силы и ответственности на руководящих должностях. Это было необходимо так же, как единство и контроль в центре. Все, кто до Слоана, рассматривали проблему как проблему личностей, которую нужно решить путем борьбы за власть, из которой один человек выйдет победителем. Граничные условия, сообразил Слоан, требовали решения конституционной проблемы, которую нужно было решить с помощью новой структуры: децентрализации, которая уравновешивала местную автономию операций с центральным контролем руководства и политики.

     Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неправильно определяет проблему. Практически невозможно спасти решение, которое начинается с правильных предпосылок, но заканчивается без правильных выводов. Кроме того, необходимо четкое представление о граничных условиях, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Наиболее частая причина неудач в решении не в том, что оно изначально ошибочно. Скорее, это последующий сдвиг в целях — спецификациях — который делает предыдущее правильное решение неожиданно неуместным.И если лицо, принимающее решение, не сохранило четкие граничные условия, чтобы сделать возможной немедленную замену обойденного решения новой и соответствующей политикой, он может даже не заметить, что ситуация изменилась. Например:

     Франклин Д. Рузвельт подвергся резкой критике за его переход от консервативного кандидата в 1932 году к радикальному президенту в 1933 году. Но изменился не Рузвельт. Внезапный экономический крах, произошедший между летом 1932 года и весной 1933 года, изменил технические характеристики.Политика, соответствующая цели восстановления национальной экономики — которой могла бы быть консервативная экономическая политика — больше не подходила, когда с наступлением банковских выходных целью должно было стать политическое и социальное единство. Когда граничные условия изменились, Рузвельт немедленно заменил свою прежнюю экономическую цель (восстановление) политической целью (реформа).

     Прежде всего, необходимо четко продумать граничные условия, чтобы определить наиболее опасное из всех возможных решений: то, в котором спецификации, которые должны быть выполнены, по существу несовместимы.Другими словами, это решение может — просто может — сработать, если ничего не пойдет не так. Классический случай — решение президента Кеннеди «Залив свиней»:

     .

     Одно из указаний явно было свержением Кастро. Другой заключался в том, чтобы создать впечатление, будто вторжение было «спонтанным» восстанием кубинцев. Но эти две спецификации были бы совместимы друг с другом только в том случае, если бы немедленное восстание на всем острове против Кастро полностью парализовало бы кубинскую армию. И хотя это не было невозможным, очевидно, что это было маловероятно в таком жестко контролируемом полицейском государстве.

     Решения такого рода обычно называют «азартными играми». Но на самом деле они возникают из чего-то гораздо менее рационального, чем игра, а именно из надежды вопреки надежде, что две (или более) явно несовместимые спецификации могут быть выполнены одновременно. Это надежда на чудо; и беда чудес не в том, что они случаются так редко, а в том, что они, увы, крайне ненадежны.

     Каждый может принять неправильное решение. На самом деле каждый иногда принимает неправильное решение.Но ни одному руководителю не нужно принимать решение, которое на первый взгляд кажется разумным, но на самом деле не удовлетворяет граничным условиям.

     Решение

     Эффективный руководитель должен начинать с того, что «правильно», а не с того, что приемлемо, именно потому, что в конце концов всегда необходим компромисс. Но если неизвестно, что будет удовлетворять граничным условиям, лицо, принимающее решения, не сможет отличить правильный компромисс от неправильного — и может прийти к неправильному компромиссу.Считайте:

     Мне преподали этот урок в 1944 году, когда я приступил к своему первому большому заданию консультанта. Это было исследование структуры управления и политики General Motors Corporation. Альфред П. Слоан-младший, который в то время был председателем и главным исполнительным директором компании, позвал меня в свой офис в начале моей работы и сказал: «Я не скажу вам, что изучать, что писать или что выводы, к которым нужно прийти. Это твоя задача. Моя единственная инструкция для вас — записывать то, что вы считаете правильным, как вы это видите.Не беспокойтесь о нашей реакции. Не беспокойтесь о том, понравится нам это или не понравится. И прежде всего не беспокойтесь о компромиссах, которые могут потребоваться, чтобы сделать ваши выводы приемлемыми. В этой компании нет ни одного руководителя, который не знал бы, как идти на все мыслимые компромиссы без вашей помощи. Но он не сможет пойти на правильный компромисс, если вы сначала не скажете ему, что такое правильный ».

     Эффективный руководитель знает, что есть два разных вида компромисса.Один из них выражен в старой пословице: «Лучше половина буханки, чем без хлеба». Другой, в рассказе о суде над Соломоном, явно основан на осознании того, что «половина младенца хуже, чем никакого ребенка». В первом случае все еще выполняются граничные условия. Назначение хлеба — обеспечить пищу, а половина буханки по-прежнему остается пищей. Однако половина младенца не удовлетворяет граничным условиям. Для половины ребенка это еще не половина живого и растущего ребенка.

     Бесполезно беспокоиться о том, что будет приемлемо и что лицо, принимающее решения, должно или не должно говорить, чтобы не вызывать сопротивления.(То, о чем человек беспокоится, случается редко, а возражения и трудности, о которых никто не задумывался, могут внезапно оказаться почти непреодолимыми препятствиями.) Другими словами, лицо, принимающее решение, ничего не получает, начиная с вопроса: «Что приемлемо?» Потому что в процессе ответа он или она обычно выдает важные вещи и теряет всякий шанс придумать эффективный — не говоря уже о правильном — ответе.

     Действие

     Преобразование решения в действие — пятый важный элемент процесса принятия решения.Хотя продумывание граничных условий — самый сложный шаг в принятии решения, преобразование решения в эффективное действие обычно занимает больше всего времени. Однако решение не вступит в силу, если обязательства к действию не будут заложены в него с самого начала. Фактически, решение не принималось, если выполнение его в конкретные этапы не стало чьей-то работой и обязанностью. А пока это только добрые намерения.

     Недостаток многих заявлений о политике, особенно деловых, состоит в том, что они не содержат обязательств к действию — их выполнение не является чьей-либо конкретной работой и обязанностью.Поэтому неудивительно, что люди в организации склонны рассматривать такие заявления цинично, если не как заявления о том, что на самом деле , а не собирается делать высшее руководство.

     Преобразование решения в действие требует ответа на несколько различных вопросов: Кто должен знать об этом решении? Какие действия нужно предпринять? Кто его возьмет? Каким должно быть действие, чтобы люди, которые должны его выполнить , могли это сделать ? Первый и последний из этих вопросов слишком часто игнорируются, что приводит к ужасным результатам.История, ставшая легендой среди исследователей операций, иллюстрирует важность вопроса «Кто должен знать?»:

     Крупный производитель промышленного оборудования несколько лет назад решил прекратить выпуск одной из своих моделей, которая в течение многих лет была стандартным оборудованием линейки станков, многие из которых все еще использовались. Поэтому было решено продать модель в подарок владельцам старого оборудования еще на три года в качестве замены, а затем прекратить ее производство и продажу.Заказы на эту модель сокращались уже много лет. Но они сразу же взлетели, когда клиенты сделали повторный заказ в тот день, когда модель больше не будет доступна. Однако никто не спросил: «Кому нужно знать об этом решении?»

     Следовательно, никто не проинформировал продавца по закупкам, который отвечал за закупку деталей, из которых собиралась сама модель. Его инструкции заключались в том, чтобы покупать детали в определенном соотношении к текущим продажам — и инструкции остались неизменными.

     Таким образом, когда пришло время прекратить дальнейшее производство модели, на складе компании было достаточно запчастей еще на 8-10 лет производства, которые пришлось списать со значительными убытками.

     Действие также должно соответствовать способностям людей, которые должны его выполнять. Таким образом:

     Крупная американская химическая компания в последние годы обнаружила, что в двух западноафриканских странах у нее довольно большие суммы заблокированной валюты.Чтобы защитить эти деньги, высшее руководство решило инвестировать их на местном уровне в предприятия, которые: (1) вносят вклад в местную экономику, (2) не требуют импорта из-за границы и (3) в случае успеха могут быть проданы местным инвесторам, если и когда денежные переводы снова станут возможными. Для создания этих предприятий компания разработала простой химический процесс консервирования тропических фруктов — основной культуры в обеих странах, — которые до того времени серьезно портились при транспортировке на ее западные рынки.

     Бизнес был успешным в обеих странах. Но в одной стране местный менеджер организовал бизнес таким образом, что потребовались высококвалифицированные и технически подготовленные менеджеры, которые трудно найти в Западной Африке. В другой стране местный менеджер продумывал возможности людей, которым в конечном итоге пришлось бы вести бизнес. Следовательно, он упорно трудился, чтобы упростить как процесс, так и бизнес, и с самого начала укомплектовал персонал местными гражданами вплоть до уровня высшего руководства.

     Эта статья также встречается в:

     Через несколько лет снова появилась возможность переводить валюту из этих двух стран. Но, хотя бизнес процветал, в первой стране на него не нашлось покупателя. Ни у кого из местных не было необходимых управленческих и технических навыков, чтобы вести его, поэтому бизнес пришлось ликвидировать с убытком. В другой стране так много местных предпринимателей стремились купить бизнес, что компания репатриировала свои первоначальные инвестиции с существенной прибылью.

     Химический процесс и бизнес, построенный на нем, были по существу одинаковыми в обоих местах. Но в первой стране никто не спрашивал: «Какие люди у нас есть, чтобы сделать это решение эффективным? И что они могут сделать? » В результате было сорвано само решение.

     Это обязательство к действию становится вдвойне важным, когда людям приходится изменить свое поведение, привычки или отношения, чтобы решение стало эффективным. Здесь руководитель должен убедиться, что не только четко распределена ответственность за действие, но и что назначенные люди способны его выполнить.Таким образом, лицо, принимающее решения, должно убедиться, что измерения, стандарты выполнения и стимулы лиц, на которых возложена ответственность за действия, меняются одновременно. В противном случае сотрудники организации попадут в парализующий внутренний эмоциональный конфликт. Рассмотрим эти два примера:

     • 60 лет назад, когда Теодор Вейл был президентом компании Bell Telephone System, он решил, что ее бизнес — это обслуживание. Это решение в значительной степени объясняет, почему сегодня в Соединенных Штатах (и Канаде) есть телефонная система, принадлежащая инвестору, а не национализированная.Тем не менее, это политическое заявление могло бы остаться мертвой буквой, если бы Вейл одновременно не разработал критерии эффективности обслуживания и не ввел их в качестве средства измерения и, в конечном итоге, вознаграждения за эффективность управления. Менеджеры Bell того времени привыкли, что их оценивают по прибыльности (или, по крайней мере, по стоимости) своих подразделений. Новые критерии привели к быстрому принятию новых целей.
     • Резким контрастом является недавняя неспособность блестящего председателя и исполнительного директора эффективно реализовать новую организационную структуру и новые цели в старой, большой и гордой U.S. компания. Все согласились, что изменения нужны. Компания, после многих лет лидерства в своей отрасли, показала явные признаки старения. На многих рынках новые, более мелкие и агрессивные конкуренты обходили его с флангов. Но вопреки действиям, необходимым для принятия новых идей, председатель — чтобы успокоить оппозицию — выдвинул видных представителей старой школы на наиболее заметные и высокооплачиваемые должности — в частности, на три новых исполнительных вице-президента.Для сотрудников компании это значило только одно: «На самом деле они этого не имеют». Если наибольшее вознаграждение дается за поведение, противоречащее тому, что требует новый образ действий, тогда все придут к выводу, что это то, чего на самом деле хотят люди наверху и будут вознаграждать.

     Только самый эффективный руководитель может сделать то, что сделал Вейл, — встроить исполнение своего решения в само решение. Но каждый руководитель может продумать, какие действия требует конкретное решение, какие рабочие задания из него вытекают и какие люди доступны для его выполнения.

     Обратная связь

     И, наконец, мониторинг информации и отчетность должны быть встроены в решение о проведении непрерывного тестирования ожиданий, лежащих в основе решений, в сравнении с фактическими событиями. Решения принимаются людьми. Люди склонны ошибаться; в лучшем случае их работы длятся недолго. Даже самое лучшее решение имеет высокую вероятность ошибочного. Даже самый эффективный со временем устаревает.

     Это, конечно, не требует документации. И каждый руководитель всегда строит организованную обратную связь — отчеты, цифры, исследования — в своем решении отслеживать и сообщать об этом.Тем не менее, слишком многие решения не приносят ожидаемых результатов или даже не становятся эффективными, несмотря на все эти отзывы. Подобно тому, как вид с Маттерхорна нельзя визуализировать, изучая карту Швейцарии (одна абстракция), решение не может быть полностью и точно оценено путем изучения отчета. Это потому, что отчеты по необходимости являются абстракциями.

     Лица, принимающие эффективные решения, знают это и следуют правилу, которое военные разработали давно. Командир, принимающий решение, не зависит от отчетов, чтобы увидеть, как оно выполняется.Командир или помощник идет, смотрит. Причина не в том, что эффективные руководители (или эффективные командиры) не доверяют своим подчиненным. Скорее, они на собственном горьком опыте научились не доверять абстрактным «коммуникациям».

     С появлением компьютеров этот элемент обратной связи станет еще более важным, поскольку лицо, принимающее решение, по всей вероятности, будет еще больше удалено от места действия. Если он или она, само собой разумеется, не согласится с тем, что ему или ей лучше выйти и посмотреть на место действия, он или она будут все больше отдаляться от реальности.Компьютер может справиться только с абстракциями. А на абстракции можно положиться, только если они постоянно сверяются с конкретными результатами. В противном случае они наверняка введут в заблуждение.

     Пойти и посмотреть — также лучший, если не единственный способ для руководителя проверить, верны ли допущения, на основе которых было принято решение, или они устаревают и нуждаются в повторном обдумывании. И руководителю всегда приходится ожидать, что предположения рано или поздно устареют.Реальность никогда не стоит на месте надолго.

     Неспособность выйти на улицу и посмотреть — типичная причина настойчивости в образе действий еще долгое время после того, как он перестал быть уместным или даже рациональным. Это верно как для деловых решений, так и для государственной политики. Это в значительной степени объясняет провал сталинской политики холодной войны в Европе, но также и неспособность Соединенных Штатов приспособить свою политику к реалиям Европы, восстановившей процветание и экономический рост, а также неспособность Британии принять это до тех пор, пока слишком поздно, реальность Европейского общего рынка.Более того, в любом известном мне бизнесе неспособность выйти и посмотреть на клиентов и рынки, на конкурентов и их продукты также является основной причиной неправильных, неэффективных и неправильных решений.

     Лица, принимающие решения, нуждаются в организованной информации для обратной связи. Им нужны отчеты и цифры. Но если они не строят свою обратную связь на непосредственном контакте с реальностью — если они не заставляют себя выходить и смотреть — они обрекают себя на бесплодный догматизм.

     Заключительная записка

     Принятие решений — лишь одна из задач руководителя.Обычно это занимает небольшую часть его или ее времени. Но принятие важных решений — это конкретная исполнительная задача . Такие решения принимает только руководитель.

     Эффективный руководитель принимает эти решения как систематический процесс с четко определенными элементами и определенной последовательностью шагов. Действительно, ожидание (в силу должности или знаний) принятия решений, оказывающих значительное и положительное влияние на всю организацию, ее деятельность и результаты, характеризует эффективного руководителя.

     Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь 1967 г.

     10 вопросов, которые помогут вам принять правильное решение

     Эта статья была переведена с нашего испанского издания с использованием технологий искусственного интеллекта. Из-за этого процесса могут существовать ошибки. Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными. Эта статья была обновлена ​​25 марта 2021 г.

     Жил-был осел, который был очень голоден, но он также очень хотел пить.К счастью, его поместили между кучей сена и ведром с пресной водой.

     Depositphotos.com

     Проблема началась, когда осел не мог решить, что делать в первую очередь, он не знал, есть ли в первую очередь или пить. Он был парализован, не зная, что делать, и, не имея возможности выбирать между двумя вариантами, он умер от голода (или жажды).

     Этот парадокс известен как « осел Буридана » и объясняет эту гипотетическую концепцию между двумя решениями, которые необходимо принять.

     Подобно ослу, мы также впадаем в своего рода «аналитический паралич», когда предпочитаем не делать никакого выбора, пока не будем полностью уверены.

     Это довольно обычная ситуация — мы все когда-либо чувствовали неуверенность в принятии решения, особенно если в этом решении участвует больше людей или если оно меняет курс на наше будущее.

     Очень часто эти решения несут с собой какой-то страх: страх сожаления, неудачи или просто неизвестности.

     Хорошая новость в том, что наша жизнь полна решений, больших и малых, важных и повседневных, сознательных и бессознательных.

     Память о том, что мы всегда принимаем решения, немного снимает страх и тренирует вашу способность принимать решения, не парализуя вас. Однако лучший способ принимать решения — просто спрашивать правильного человека: себя.

     Некоторые из них были разработаны Сасси Мор, опытным тренером в этой области. Цель состоит в том, чтобы вы честно и письменно ответили на каждый из 11 вопросов. Когда вы закончите, вы сможете прийти к наилучшему для вас выводу и в то же время тренировать свою способность принимать более правильные решения позже.

     1. Как долго я думал об этом?

     Иногда мы зацикливаемся на решениях, которые просто не так важны. Один из способов отфильтровать эти решения и уменьшить стресс, который они влекут за собой, — это оценить, как долго мы думали об этом.

     2. Что я чувствую, когда думаю об этой теме?

     Страх или тревога? Стресс или тревога? Не забывайте, что наши решения имеют физиологические и эмоциональные последствия, поэтому своевременное обнаружение этих ощущений может помочь вам узнать, на правильном ли вы пути.

     3. Повлияет ли это решение на мою жизнь через пять лет?

     Визуализируйте свою жизнь на несколько лет вперед и подумайте, изменит ли это решение ваши планы. Если это действительно влияет на будущее, важно, чтобы вы не относились к этому легкомысленно и глубоко оценили свои мысли и мотивы, связанные с этим решением, с остальными вопросами.

     4. Насколько я привержен этому изменению?

     Важные решения приводят к важным изменениям, и во многих случаях мы не очень привержены их делу.В этом вопросе я советую вам оценить вашу приверженность по шкале от 1 до 5 (цифра 5 означает наивысший уровень приверженности).

     5. Какие еще у меня есть возможности?

     Замкнутость мысли делает вас слепыми к другим возможностям, доступным вокруг вас. Только когда вы записываете все свои возможности, вы можете ясно визуализировать больше вариантов, а затем принять лучшее решение.

     Если вы нашли больше вариантов для этого решающего лабиринта, то вам пора взвесить преимущества и недостатки каждого из них.Это удобный способ отфильтровать только те варианты, которые вам подходят лучше всего, и отбросить остальные.

     6. Что самое худшее, что может случиться, если я не приму это решение или сделаю ошибку?

     Этот вопрос помогает вам противостоять страху. Иногда все не так серьезно, как мы себе представляем, и худший сценарий становится крайне нереальным.

     В других случаях этот вопрос помогает нам повысить уровень важности и держать глаза открытыми, чтобы выбрать лучшее из возможных. Помните, что стресс — это совсем не плохо, он держит вашу нервную систему «включенной» и готовой к действию.

     7. Сейчас подходящее время?

     Чтобы ответить на этот вопрос, сделайте вдох и сосредоточьтесь на настоящем времени. Оглянитесь вокруг и оцените свою жизнь в это свидание.

     Если вы считаете, что сейчас самое время принять это решение, вы не пожалеете об этом в будущем. Отвечайте честно, особенно потому, что часто мы живем, ожидая идеального момента почти для всего.

     Мы надеемся, что условия идеальны для того, чтобы сделать первый шаг, но помним, что идеального момента не существует и что личностный рост начинается, когда мы не полностью готовы к действию.

     8. Если не время, то когда?

     Относитесь к этому вопросу очень объективно и реалистично, постарайтесь дать ему конкретное время и определенный контекст. Такие ответы, как «когда у меня меньше стресса» или «когда у меня меньше обязанностей», не самые лучшие, потому что будущее кажется очень туманным, и вы только больше запутаетесь.

     Вместо этого ответы, такие как «когда я начну свой следующий проект в 2017 году» или «когда на моем счету будет 1000 долларов», — это ответы, которые дают вам перспективу и решение.

     9. Может ли мне помочь прошлый опыт?

     Позвольте вашему опыту помочь вам принять наилучшее решение и проанализировать следующее: принимали ли вы подобное решение раньше? Что вы почувствовали после этого решения? Есть ли что-то, что вы могли бы сделать по-другому?

     10. Как я буду чувствовать себя после принятия решения?

     Без сомнения, это один из самых важных ответов. Ваше счастье, здоровье и благополучие должны быть приоритетом, поэтому, если последствия вашего решения не достигают его или даже приводят к негативным результатам для вашей жизни, вам лучше подумать об этом немного внимательнее.

     Помните, что принятие решений — это не одно и то же, вам просто нужно потратить достаточно времени на поиск правильного ответа в глубине души.

     Я оставляю вас с фразой для размышления:

     «Выбор одного пути означает отказ от других. Если вы собираетесь пройти всеми возможными путями, вы не пойдете ни по одному »- Пауло Коэльо

     Как принять трудное решение: Life Kit: NPR

     Принятие важного решения может быть ошеломляющим.Вы беретесь на новую работу? Расставаться с партнером? Становитесь ближе к родителям? Начать совершенно другую карьеру?

     Как вы принимаете правильное решение?

     «Очень важно отличать большой выбор от трудного, — говорит Рут Чанг, профессор юриспруденции Оксфордского университета. Одно из направлений исследований Чанга — принятие решений.

     «Некоторые важные решения, которые меняют жизнь, совершенно просты. Вам сделают операцию, которая вылечит от какой-то изнурительной болезни.«Это простое решение. Что делает решение трудным, — отмечает Чанг, — это когда два выбора перед вами находятся на одном уровне.

     « Одна альтернатива лучше, чем другая в некоторых отношениях; другая альтернатива лучше другой в других отношениях; и в целом ни один из них не кажется по крайней мере таким же хорошим, как другой «, — говорит Чанг. Именно тогда начинается ломка рук.

     Чанг не может сказать вам, какой выбор выбрать, но она может дать вам полезные стратегии для обдумывания этих выбор.

     Основные моменты нашего разговора ниже, отредактированные для краткости и ясности.

     Основные моменты интервью

     О том, как узнать, что перед вами действительно трудный выбор, или ее «небольшой тест на улучшение»

     Предположим, у вас есть одна карьера на Западном побережье, а другая — на Восточном. . Одна работа в некоторых отношениях лучше другой, но не похоже, что одна из них по крайней мере так же хороша, как другая. Допустим, мы собираемся поднять зарплату на вашей работе на Западном побережье на тысячу долларов в год.Это лучше, чем было раньше, но это не означает заключения сделки. Теперь эта улучшенная работа не лучше, чем работа на Восточном побережье. Я называю [это] тестом на небольшое улучшение, и [если] из этого не следует, что небольшое улучшение одного теста делает его намного лучше, чем другой, тогда, знаете, вы застряли перед трудным выбором.

     О силе обязательства

     Вы должны открыться возможности взять на себя обязательство. И когда вы выбираете один путь в противоположность другому, вы ставите за него все свое «я».

     И когда вы это сделаете, когда вы откроете для себя возможность взять на себя обязательство, вы, наконец, переделаете себя или осознаете себя кем-то, кто посвятил себя Бобу, или карьере на Западном побережье, или дровосеку. -hood — и вы превращаетесь в кого-то, для кого теперь верно, что у вас есть или причин для этого, а не для чего-то другого.

     О том, почему так важен трудный выбор

     Они похожи на моменты в нашей жизни, когда мы осознаем себя как один вид агентов в противоположность другому.И это зависит от нас. Вот что в них такого страшного, правда? Это то, что мы должны решить, вместо того, чтобы смотреть в мир и пытаться обнаружить несуществующий факт о том, какой жизненный путь лучше всего подходит для вас. Вы действительно можете создать для себя эту ценность, взяв на себя обязательства.

     Думаю, лучшая аналогия этому — действительно любовные отношения. Правда в том, что на земном шаре нет ни одного человека, который лучше всего подошел бы вам в отношении всех важных вещей и наличия спутника жизни.Есть группа людей, которые находятся в одном ряду. Но если вы помолвлены или состоите в преданных отношениях, это потому, что ваша приверженность этому человеку делает его подходящим для вас человеком.

     На осторожном пути

     Люди восхищаются людьми, которые кажутся всегда движущимися вперед, делая страшные и рискованные вещи. С другой стороны, большинство из нас не такие. Большинство из нас дрейфуют и придерживаются статус-кво и были довольно робкими по уважительным причинам, потому что, если вы думаете о нашей эволюционной истории, вы ошиблись, и вас укусила змея, или вы упадете в зыбучие пески.Дело в том, что у вас есть способность брать на себя обязательства и создавать для себя ценность в своей жизни вместо того, чтобы быть пассивным получателем.

     Принятие решений о пандемической жизни

     Нет сомнений в том, что пандемия ослабила активность пчелиного улья. И теперь, когда у людей есть время поразмышлять и подумать о направлении своей жизни, я думаю, что это прекрасная возможность замедлиться, перевести дух и подумать о том, как думать, и о том, кем я могу посвятить себя существованию? Ответ, к которому вы придете — и я думаю, что вы придете к множеству разных ответов — будет влиять на то, как вы столкнетесь с трудным выбором в будущем.

     Звуковая часть этого эпизода была произведена Sylvie Douglis .

     Мы будем рады услышать от вас. Если у вас есть хороший лайфхак, оставьте нам голосовое сообщение по телефону 202-216-9823 или напишите нам по адресу [email protected] . Ваш совет может появиться в следующем выпуске.

     Если вам нравится Life Kit и вы хотите большего, подпишитесь на нашу рассылку новостей .

     Не принимайте правильное решение; Примите правильное решение, Адам Грант

     Как вы делаете свой выбор? Вот несколько утверждений из опроса, посвященного принятию решений, проведенного моим коллегой Барри Шварцем.Найдите минутку, чтобы подумать, согласны ли вы с ними:

     — Я никогда не соглашусь на второе место.

     — Когда я сижу в машине, слушаю радио, даже если мне нравится эта песня, я часто проверяю другие станции, чтобы узнать, не играет ли что-нибудь получше.

     — Я большой поклонник списков, в которых ранжируются вещи: лучшие фильмы … лучшие выступления на выпускном … самые красивые профессора.

     — Я отношусь к отношениям как к одежде: я рассчитываю много примерить, прежде чем найду идеальный вариант.

     Эти утверждения свидетельствуют о том, что мы максимизируем — кто-то, кто всегда ищет лучший вариант при принятии решений. Но всегда ли стремление к лучшему является лучшим для вас, или стремление к максимальному требует определенных затрат?

     Исследователи Шина Айенгар, Рэйчел Уэллс и Барри Шварц исследовали этот вопрос в исследовании, проведенном среди более чем 500 выпускников колледжей, ищущих работу. Осенью старшие заполнили опросы, чтобы выявить максимизаторов в группе. В течение следующих шести месяцев все студенты отчитывались о своих успехах.

     Как и ожидалось, максимайзеры показали себя лучше, чем их коллеги. Они подавали заявки на гораздо большее количество рабочих мест и в итоге соглашались на работу с 20% более высокой зарплатой. Это было верно даже после проверки их университетов, оценок и специальностей. Поиск лучших окупился.

     Вот и сюрприз: несмотря на то, что максимайзеры показали себя лучше, на самом деле они чувствовали себя хуже. Они испытывали больше негативных эмоций во время поиска работы, были менее удовлетворены принятой работой и с большей вероятностью сомневались в правильности своего решения.Почему? Они проводили больше времени, сравнивая свои результаты с результатами своих коллег, чтобы выяснить, действительно ли у них была «лучшая» работа, и больше размышляли о сценариях «а что, если». Поиск лучшего сделал их менее счастливыми.

     Чем отличались студенты, которые были довольны своим выбором работы, несмотря на то, что получали меньшую зарплату, чем максимизаторы? Этих студентов мы называем довольными, людьми, которые выбирают вариант, который им как раз подходит. Вместо того, чтобы тратить свою жизнь в погоне за лучшей работой, машиной, домом или романтическим партнером, удовлетворяющие выбирают первый приемлемый вариант, который приходит им в голову, и в результате они обычно более довольны своим выбором.

     Думаю, это урок для всех нас. Если вы заботитесь о своем счастье, а не только о своем успехе, мудро стремиться к добру, а не к лучшему. Это особенно важно для тех из вас, кто плакал, когда получил свою первую пятерку, или погряз в отчаянии, когда вы закончили учебу с «всего лишь» 3,99 GPA.

     Итак, мой вам совет: время от времени снижайте прицел и соглашайтесь на достаточно хорошее. Когда вы слышите по радио понравившуюся песню, продолжайте ее слушать.Найдя отличный ресторан, зайдите в него не раз. Когда влюбляешься, не ищи кого-то получше.

     Конечно, иногда приходится жертвовать небольшим успехом. Но вот изюминка, самый ценный совет, который я когда-либо получал по поводу выбора:

     Не принимаю верного решения; принять правильное решение ». — Эллен Лангер

     Вы столкнетесь с множеством беспроигрышных вариантов в жизни. Качество принимаемого вами решения будет определяться не выбором правильного, а действиями, которые вы предпримете после принятия решения, чтобы извлечь из него максимальную пользу.

     ---

     Эта статья была переиздана с разрешения. Адам Грант — профессор менеджмента в Уортонской школе Пенсильванского университета и автор новой книги «Дай и возьми». Его исследования посвящены трудовой мотивации, дизайну работы, просоциальной помощи и поведению, а также лидерству.

     Как всегда принимать правильное решение

     Вы когда-нибудь чувствовали себя застрявшими в голове? Страдают от нерешительности? Мы все были там, но в данный момент может быть трудно сделать шаг назад и придумать свой следующий шаг.

     Если вы боретесь с важным жизненным решением, вас часто угнетает страх, — сказала СЕГОДНЯ доктор Линда Клау, психолог и основатель учебного центра Life Unlimited. Она объяснила, что это может быть страх, что вы сделаете неправильный выбор или сделаете неправильный поступок, что может заставить вас сомневаться и «двояко думать» о себе.

     Но есть ли способ гарантировать, что всегда будет выбирать с умом? Хотя часто нет единственного правильного или неправильного выбора, Клау отметила, что есть один важный совет, который она дает тем, кто принимает важное решение: не принимайте решение сразу.

     Если вы сделаете паузу, вы не отреагируете импульсивно, — объяснил Клау. Вместо этого вы можете поразмыслить и задать себе важные вопросы по поводу решения и в конечном итоге прийти к своему решению с большей свободой, чем если бы вы отреагировали коленным рефлексом.

     Попробуйте расслабиться с помощью медитации, йоги или даже простых упражнений на глубокое дыхание, сказала она, которые могут успокоить вашу нервную систему. Посмотрите, какие мысли приходят вам в голову, и попытайтесь визуализировать результат решения, чтобы увидеть, как на это отреагирует ваше тело.Если вы напуганы, испытываете головные боли или боли в животе, ваше тело может подсознательно сигнализировать о том, что что-то не так.

     Приносим извинения, срок действия этого видео истек.

     Затем задайте себе другие вопросы: соответствует ли решение вашей более крупной цели? Приблизит ли это вас к тому, чего вы хотите в жизни?

     Продолжительность паузы может зависеть от решения, объяснил Клау. Для относительно незначительного решения, которое вызывает у вас противоречие, например, собираться ли вместе с определенным человеком за ужином, вы можете потратить час или около того, чтобы собраться с мыслями и убедиться, что на ваш ответ не влияют какие-либо стандартные привычки говорить да или нет.Скажите им, что вам нужно проверить свое расписание и вернуться к ним.

     Для принятия более масштабного решения вам может потребоваться больше времени, но не торопитесь с принятием решения, пока у вас не будет возможности поразмыслить.

     Сделав паузу для размышлений, вы не только сможете принимать более правильные решения, но и начнете больше доверять себе, сказал доктор Клау.

     СВЯЗАННЫЕ:

     1 трюк для ваших самых продуктивных выходных

     Отпустите отрицательную энергию! Как очистить разум и тело

     Как принять правильное решение (как начальник)

     Большое слово D.

     Иногда они большие, а иногда маленькие.

     Они могут либо заставить вас почувствовать себя легендой, либо превратить вас в потного беспорядка.

     Аааа решения. Как и Мармит, вы их либо любите, либо ненавидите.

     В конце концов, старые скользкие угри могут оказаться загадкой.

     Дело в том, что решения составляют огромную часть нашей жизни, поэтому изучение некоторых из их темных секретов имеет смысл.

     Все еще со мной? Хорошо, приступим.

     Ошибка «правильного» решения

     Дело в том, что мы, страдающие боязнью решений (да, я неохотно включаю себя в эту категорию), часто являемся маленькими перфекционистами, думая, что мы должны принять решение, которое приведет к «наилучшему» результату.

     Результаты, однако, произвольны и субъективны, не говоря уже о том, что зачастую мы не можем контролировать их.

     Как однажды сказал Шекспир (возможно),

     «Нет ничего плохого или хорошего, только мышление делает это так».

     Умная старая колбаса.

     Другими словами, к результатам следует относиться с осторожностью. То, что один человек считает хорошим, другой может истолковать как ужасное.

     Вы, должно быть, испытали это в своей жизни.Когда вы обедаете вместе, ваш обычно кроткий друг внезапно ведет себя как сумасшедший, зверь-вешалка, выходящий из их темной души.

     В то время как все остальные, несмотря на такую ​​же ситуацию, в полном порядке.

     Эта субъективность результатов должна служить подтверждением того, что никогда не бывает «правильного» решения или «наилучшего» результата. Это просто действия и ситуации, которые можно перефразировать, как вам нравится. Ты можешь выбрать.

     Итак, если результаты несколько ненадежны в качестве критериев принятия решений, наиболее важным фактором для того, кто пытается принять решения, является просто их достижение.

     Потому что, пока вы не достигнете окончательного результата, вы просто находитесь в подвешенном состоянии, ступая по воде.

     Мы могли бы пойти еще дальше и утверждать, что субъективно «плохой» исход лучше, чем его отсутствие.

     Только когда вы достигли пункта назначения, вы можете получить обратную связь, вооружив вас дополнительной информацией, чтобы изменить ваши действия в дальнейшем.

     А худший вариант развития событий? Даже если вы приняли ужасное решение, по крайней мере, вы улучшаете свои навыки принятия решений.

     Так счастливых дней.

     Способ принимать лучшие решения

     Жизнь — игра в числа.

     Только повторяя мы можем когда-либо надеяться учиться и совершенствоваться. Подобно тому, как, когда вы начинаете учиться игре на фортепиано, вы не ожидаете, что станете маленьким Бетховеном, так и дрянному человеку, принимающему решения, не следует рассчитывать на то, что он всех одолеет.

     Это приходит только с практикой.

     Интересное анекдотическое исследование, подчеркивающее этот момент, было выполнено учителем гончарного дела, который оценивал свой класс, используя два разных метода.

     Половина класса оценивалась по весу глины, использованной для изготовления горшков, в то время как другая половина оценивалась исключительно по последнему куску глиняной посуды, представленному на рассмотрение.

     Интересно, что при оценке лучших горшков в обеих группах ученики, оценивавшие их по весу глины, создали горшки значительно лучшего качества, демонстрируя необходимость полного повторения и последовательности для улучшения результатов.

     И вам не нужно быть начинающим гончаром, чтобы увидеть этот принцип в действии в другом месте.Ошибки могут быть сделаны в любой сфере нашей жизни, а именно так мы учимся.

     Время от времени подставляя лицо, мы создаем петлю обратной связи, чтобы влиять на наше поведение в будущем.

     Так что если что, принятие решений, которые не совсем соответствуют плану, должно быть вашим планом, это признак того, что вы движетесь в правильном направлении.

     По какой-то причине, когда мы занимаемся искусством или играем музыку, нам нравится это понятие постепенного улучшения через неудачу, тогда как мы, напротив, ожидаем унаследованной способности принимать решения.

     Дело в том, что принятие решений — это такой же навык, как и любой другой.

     И хотя для опытного практика важна утонченность, новички должны стремиться исключительно к отработанному повторению.

     Типы решений на практике

     Итак, как новичок в принятии решений, что сделать в первую очередь?

     Чтобы различать большие, страшные, похожие на паука решения и более мелкие.

     Если вы похожи на меня, когда столкнетесь с восьминогим паукообразным, это будет легкий шаг.Все мы знаем о важных непростых решениях, которые могут определять ход нашей жизни, приводя нас в холодный пот…

     Переезд в новый город, смена карьеры или поселение с партнером; сейсмические сдвиги в нашей жизни, которые, естественно, требуют должного внимания.

     По этой причине они — худший кошмар для тех, кто боится принимать решения.

     Итак, какое решение?

     Мини-решения… те, которые не изменят вашу жизнь безвозвратно.

     Начните с малого, и вы не только сможете практиковать принятие решений как навык, но также обретете уверенность и импульс, помогая вам принять мышление принятия решений.

     Это очень похоже на использование фальшивых денег для изучения тонкостей инвестирования на фондовом рынке. Начиная с несущественных решений, вы можете укрепить свои силы принятия решений в безопасной среде.

     Затем сначала определите мини-решения, с которыми вы боретесь…

     • Не можете решить, что пообедать?
     • Проблемы с выбором фильма для просмотра?
     • Проблемы с тем, какую пару обуви купить?

     Такие варианты, хотя на первый взгляд кажутся смехотворными, могут иметь большое значение для неуверенных в себе людей.

     И опрометчивые избегающие принятия решений — самая разрушительная зависимость; онлайн-исследования.

     Хотя иногда может быть разумным проявить некоторую осмотрительность перед покупкой мощной обуви, важно понимать, что это может легко превратиться в трехдневный марафон исследований, оценок и обзоров.

     Обычно это тактика проволочек; страх, замаскированный под прагматизм.

     Когда мы не уверены, что делать, мы откладываем возможный дискомфорт, связанный с принятием решения.

     Однако, как один из моих старых приятелей с удовольствием отмечает, когда у меня срыв из-за меню еды…

     «Непринятие решения — это само решение.”

     А что самое страшное? Решив не делать выбора, вы накапливаете скороварку эмоциональной энергии.

     Не говоря уже о самобичевании… внутреннем знании, что вы не просто ждете своего часа, но боитесь сделать «неправильный» выбор.

     Ноющий зуд в глубине души, что вы откладываете принятие решения в надежде, что новая ценная информация волшебным образом упадет с неба.

     А … наши самоуничижительные мозги.

     Но это самое замечательное в практике с мини-решениями.Никаких последствий действительно нет. Купили туфли, которые не подходят? Верни их. Выбрали плохой фильм? Выключи это.

     Практически всеми решениями, даже самыми важными, можно манипулировать.

     После того, как вы получите отзыв о решении, следующее решение может быть корректирующим.

     Итак, не беспокойтесь о результате. Скорее судите себя по другой метрике…

     Основная метрика для улучшения принятия решений

     Определив второстепенные решения, переключите внимание с результата на скорость.

     Чем быстрее вы сможете принять решение, тем больше решений вы сможете принять за определенный период времени, что приведет к большей практике.

     Это игра в числа, в которой нужно принимать решения.

     Как мы уже говорили ранее, вы можете по-настоящему улучшить только через повторяющуюся практику, суть которой заключается в отмене тактики откладывания решений и промедления…

     Приведет к экспоненциальному улучшению ваших способностей к принятию решений.

     Конечно, скорость может быть неустойчивой, но вы улучшитесь, если станете человеком, уверенным в быстром принятии решения.

     Вас не волнует результат, зная, что:

     1. Это всего лишь мини-решения
     2. Результаты субъективны и могут быть пересмотрены
     Следующий шаг

     После того, как вы попрактикуетесь в принятии более мелких решений, вы можете постепенно добавить в игру немного шкуры и перейти к более серьезным задачам.

     И с этими более серьезными проблемами, хотя скорость остается важным показателем, то же самое делает и ее связь со сбором информации.

     При принятии более важных решений, например о том, стоит ли отдавать одну работу другой, в игру вступает большее количество переменных.

     Опять же, зацикленность на исходе может быть упреждающей. На этом этапе вашей основной метрикой является метод усвоения доступной информации.

     Для этого существует множество инструментов, которые зависят от типа проблемы, с которой вы сталкиваетесь.

     Вы могли бы:

     • Составьте список вопросов для рассмотрения
     • Определите все плюсы и минусы одного варианта по сравнению с другим
     • Спросите мнение друзей и семьи
     • Визуализируйте вымышленное будущее, чтобы раскрыть свои скрытые чувства
     Самоотражение

     По мере того, как вы быстрее обрабатываете доступную информацию и принимаете решения, вы можете уделять больше внимания (субъективному) результату своих решений…

     Путем самоанализа.

     Были ли вы внутренне довольны своим решением, а если нет, то почему?

     Если вы остались недовольны выбором, можете ли вы предпринять какие-либо корректирующие меры? Если нет, как вы можете использовать когнитивно-поведенческую терапию, чтобы переосмыслить результат и извлечь положительные моменты из опыта?

     По мере того, как вы постепенно переходите к принятию более важных решений, может также помочь ведение дневника решений как части ежедневного журнала.

     Это позволит вам осмыслить свой прогресс в принятии решений и со временем скорректировать свой подход с помощью любых эффективных методов, которые вы обнаружите.

     Как принять правильное решение

     Если ничего не помогает, вспомните один маленький блестящий самородок из этой статьи.

     Не бывает «правильного» решения или «лучшего» результата. Есть просто набор вариантов, которые приводят к разным результатам, ни один из которых не превосходит другой.

     Единственный способ проиграть — это стоять на месте и отказываться от выбора.

     Добавить комментарий Отменить ответ

     Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

     Комментарий *

     Имя *

     Email *

     Сайт