Как оценить риски при реализации проекта

Эффективность инвестиций во многом зависит от того, насколько полно и объективно были учтены риски на предынвестиционной стадии, еще до принятия решения о финансировании проекта. Это решение поможет предпринимателю при оценке инвестиционного проекта максимально корректно учесть все угрозы, связанные с его реализацией.

Оценить риски при реализации проекта

Подробный алгоритм корректировки ставки дисконтирования на фактор риска, комплексный анализ угроз – главные плюсы этого решения. Они помогут обосновать целесообразность капиталовложений и предусмотреть возможные потери. К их минусам можно отнести существенное влияние экспертных оценок на достоверность расчетов, которое может обернуться в итоге некорректными выводами об экономической эффективности проекта.

Среди всех рисков, присущих инвестиционным проектам, можно выделить снижение прибыли, стоимости активов, возникновение дополнительных затрат. Соответственно, задачами анализа рисков является получение достоверных критериев эффективности инвестпроекта и повышение обоснованности инвестиционного решения.

Как отразить риски в ставке дисконтирования для инвестиционного проекта

Один из самых простых способов учесть риски по проекту – отразить их уровень в ставке дисконтирования, которая применяется в расчетах показателей экономической эффективности проекта. Для этих целей наиболее подходящим является кумулятивный метод расчета (build-up approach), позволяющий выявить различные факторы риска экспертным путем.

Формула. Расчет ставки дисконтирования с учетом факторов риска кумулятивным методом

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
R	Ставка дисконтирования	%	Результат расчета
RC	Безрисковая ставка доходности	%	Среднегодовое значение доходности ценных бумаг, соответствующих инвестиционному проекту по срокам и валюте. Например, если предполагаемая валюта инвестиций, доллары, то во внимание принимается ставка доходности казначейских облигаций США, срочность которых примерно соответствует сроку инвестиций.
RF	Поправка (премия) на риски	%	Экспертная оценка

Совет: есть несколько индикаторов, которые можно принять за безрисковую ставку.

Определение ставки дисконтирования по кумулятивному методу наиболее подходит для российских условий. За безрисковую ставку доходности можно принимать доходность по долгосрочным облигациям Правительства РФ, по депозитам Сбербанка, а также по иностранным государственным ценным бумагам со сроком погашения 10–20 лет.

В зависимости от сложности и масштабности реализуемого проекта для оценки факторов риска можно привлечь внешних консультантов-экспертов (особенно если проект планируется реализовать в незнакомом регионе).

Прежде чем производить оценку факторов рисков, необходимо решить, в каком диапазоне она будет осуществляться. Например, 1 процент – риск минимальный, 4 процента – средний, 7 процентов и выше – высокий.

Как правило, величина диапазона возможных поправок на риск определяется экспертным путем в зависимости от количества рассматриваемых факторов, а также достоверности и актуальности имеющейся информации о рисках.

На основе диапазона поправок на риски оценивается значимость того или иного фактора риска из перечня (см. таблицу 1. Распределение оценок рисков по факторам ) для реализации проекта (1 – риск с наименьшей значимостью, 7 – с наибольшей).

Если к оценке привлечены внешние консультанты-эксперты, то средняя арифметическая общих поправок на риски от каждого эксперта будет итоговой поправкой на риск, наиболее вероятной для данного инвестиционного проекта. Суммируя данную величину и безрисковую ставку доходности, определяем ставку дисконтирования для расчета потока денежных средств и показателей эффективности по проекту.

Подобная методика оценки рисков проекта широко применяется на практике, поскольку довольно проста и позволяет учесть риски проекта еще на этапе отбора. Однако данный подход обладает существенным недостатком – он дает лишь приближенное представление об уровне рискованности проекта, не позволяя принять в расчет индивидуальные факторы. Поэтому предпринимателям, которые финансируют проекты преимущественно за счет заемных средств, следует проводить комплексный анализ рисков.

Таблица 1. Распределение оценок рисков по факторам (фрагмент)

№	Фактор риска	Поправка на риск
1%	2%	3%	4%	5%	6%	7%
1	Группа 1. Экономические и политические факторы
2	Общеэкономические тенденции			+
3	Внешнеэкономическая деятельность				+
4	Инфляция					+
5	Инвестиции			+
6	Доходы и сбережения населения			+
7	Система налогообложения					+
8	Угроза передела собственности			+
9	Внутриполитическая стабильность				+
10	Внешнеполитическая деятельность			+
11	Угроза террористических актов			+
12	Количество факторов в группе, шт., в т. ч.:	10
13	с разбивкой по диапазону поправок на риски	0	0	6	2	2	0	0
14	Произведение количества факторов и значений соответствующих поправок на риски (стр. 13 × поправка на риски)	0	0	18	8	10	0	0
15	Поправка на риски по группе 1 всего, % (сумма по стр. 14 : стр. 12)	3,6
16	Группа 2. Региональные и социальные факторы
…	…	…	…	…	…	…	…	…
24	Поправка на риски по группе 2, %	3,75
	…	…	…	…	…	…	…	…
	Итого: общая поправка на риски (сумма поправок по группам), %	16,06

Как оценить вероятность реализации рисков при планировании инвестиционного проекта

Комплексное исследование позволяет выделить и изучить наиболее существенные для проекта риски, рассчитать вероятные значения показателей экономической эффективности (с учетом возможных потерь) и в итоге принять взвешенное инвестиционное решение. Полноценный анализ рисков включает их выявление, качественное описание, измерение и оценку влияния на показатели экономической эффективности, проектирование сценариев развития событий. В принципе, добавив в эту систему еще один компонент – управление рисками и контроль над ними, – можно говорить о системе риск-менеджмента проектной деятельности (см. схему. Комплексный подход к рискам проекта ).

Схема. Комплексный подход к рискам проекта

Качественный анализ рисков. Качественный анализ подразумевает выявление рисков, присущих проекту, их описание и группировку. Обычно выявляются специфические риски, непосредственно связанные с реализацией проекта (проектные), а также форс-мажорные, управленческие, юридические. Для удобства дальнейшего отслеживания проектные риски стоит учитывать по стадиям: начальной ( прединвестиционной ), инвестиционной (строительной) и эксплуатационной. Итогом этапа качественного анализа рисков должна стать карта рисков инвестиционного проекта.

Следует помнить, что затраты на работу по идентификации рисков и последующие мероприятия не должны превысить получаемый эффект. На практике число выявленных рисков проекта может достигнуть 150 для сложных объектов, но в среднем рассматриваются не более 30–40.

Описание рисков не предоставляет информации о возможных потерях или их вероятности, оно служит основой для количественного анализа рисков.

Количественный анализ рисков. Задача количественного анализа – выявить наиболее существенные риски с точки зрения их влияния на чистую приведенную стоимость (NPV) проекта и определить вероятность их наступления. По его итогам можно сделать вывод о том, стоит ли реализовывать проект при обнаруженном уровне риска и соответствующем ему размере потенциальных потерь.

Совет: чтобы принять объективное решение по проекту, ранжируйте риски не только по вероятности их наступления, но и по существенности влияния.

Анализ чувствительности. Наиболее существенные риски, оказывающие значительное влияние на чистую приведенную стоимость проекта, выделяются путем анализа чувствительности. Его можно проводить по всем выявленным рискам, однако это слишком трудоемко. По этой причине выделяются укрупненные риск-факторы, наиболее важные, по мнению экспертов, часто встречающиеся на практике или способствующие возникновению других рисков. Значение каждого риск-фактора и его влияние на доходы и расходы по проекту определяются на основе экспертного мнения, затем пересчитывается плановое значение NPV .

Отметим, что расчет чувствительности NPV начинается с выбора диапазона возможных изменений значений риск-фактора. Предполагается, что каждый из риск-факторов имеет пять возможных сценариев реализации: уменьшение на 20 процентов, на 10 процентов, увеличение на 20 процентов, на 10 процентов и промежуточный сценарий, не предполагающий изменений (0%). Из выделенных риск-факторов нужно выбрать те, которые оказывают наиболее существенное влияние на величину NPV. По ним и проводится дальнейший анализ. Количество существенных факторов зависит от того, какой порог снижения NPV проекта приемлем для предпринимателя. Если, например, он составляет 5 процентов, то все риск-факторы, оказывающие большее влияние на NPV, можно отнести к существенным.

Вероятность реализации рисков. Чтобы не было разногласий при определении вероятности наступления рисковых событий, целесообразно воспользоваться вспомогательной (поясняющей) шкалой (см. таблицу 2. Шкала вероятности риск-фактора ).

Таблица 2. Шкала вероятности риск-фактора

Шкала вероятности риск-фактора, %	Пояснение
0 < … ≤ 10	Крайне слабая вероятность, риск-фактор может проявиться в исключительных случаях
10 < … ≤ 40	Риск маловероятен, редок, но наблюдался в прошлом
40 < … ≤ 60	Риск вероятен, существуют свидетельства для предположения о возможности наступления риск-фактора
60 < … ≤ 90	Весьма вероятно, что риск-фактор может проявиться
90 < … ≤ 100	Существует уверенность, что рисковое событие произойдет

Вероятность реализации существенных риск-факторов определяется в два этапа. Сначала рассчитывается вероятность того, что фактор изменится в принципе (так называемая вероятность первого уровня). Например, по экспертной оценке вероятность соблюдения сроков реализации составляет 40 процентов (т. е. сроки будут нарушены с вероятностью 60 процентов).

На втором этапе определяется вероятность того, что риск-фактор изменится на определенную величину (вероятность второго уровня). При этом предполагается, что так же, как и при анализе чувствительности, каждый из риск-факторов имеет пять возможных сценариев реализации. Итоговая вероятность по каждому риск-фактору получается путем умножения вероятности первого и второго уровня.

Проектирование сценариев. Анализ сценариев развития проекта позволяет оценить влияние на проект возможного одновременного изменения нескольких риск-факторов. Он может выполняться как с помощью электронных таблиц (например, MS Excel), так и с применением специальных компьютерных программ.

Сценарный анализ подразумевает расчет таких показателей, как стандартное отклонение и коэффициент вариации по массиву значений NPV, полученному в ходе анализа чувствительности. Стандартное отклонение отражает возможный разброс значений NPV от среднего (наиболее вероятного) значения. Коэффициент вариации является мерой риска на единицу доходности, поэтому может служить для сравнения различных проектов с точки зрения их рисков.

На основании результатов проектирования сценариев делается вывод, насколько рискован проект и какова ожидаемая потеря доходности в случае негативного развития событий.

Следует помнить, что ни одна методика не позволяет со 100-процентной гарантией отобрать проекты, которые будут успешны и прибыльны. Многое зависит и от достоверности экспертной оценки, поэтому предпринимателю нужно очень тщательно подходить к отбору экспертов.

Понравилась статья? Следите за новыми идеями из мира строительства, дизайна, полезных советов в нашем канале. Подписывайтесь на нас в Яндекс.Дзене. Подписаться.

пример, оценка рисков, анализ возможных событий

В данной статье будет рассказано о рисках проекта, примеры будут приведены, что называется — «из жизни». Для управления процессом выполнения работы всегда ставятся одни и те же цели: экономить время и вложенные деньги. Чтобы минимизировать риски проекта, примеры которых весьма многочисленны, создается управление рисками, вооруженное особой методологией. И это помимо того что спонсор проекта будет видеть эффективность такой работы. Любое опасное событие имеет вероятность состояться, однако не факт, что его влияние на ведение работы будет обязательно отрицательным. Время от времени отмечают и положительные риски проекта. Пример: внезапно у проекта появляется настоящий эксперт, который в пух и прах разнесет всю проделанную работу, но в итоге значительно ускорит появление результатов и прибавит им качества.

Как предусмотреть вероятность?

Риск — событие вероятностное, которое может случиться либо гарантированно, либо внезапно. Совсем не так сложно предусмотреть гарантированные риски проекта. Пример: лицензионное программное обеспечение практически всегда дорожает в конце года. Это даже и риском называть сложно — это скорее данность, которую необходимо учитывать, когда планируются ресурсы.

Но есть и действительно опасные примеры рисков инвестиционного проекта, которые предусмотреть практически невозможно. Например, снижение платежеспособности населения и потеря спроса на продукты проекта, тогда придется регулировать цены или принимать другие, достаточно болезненные меры.

Любые проекты, касающиеся инвестиций, не могут не относиться к будущему времени, а потому никогда нет уверенности в прогнозируемых результатах. Может повлиять как инфляция, так и обрушившийся экономический кризис, а также любое форс-мажорное событие: стихийное бедствие, пожар и тому подобное. Ожидать подобного события не имеет смысла, но готовым все равно быть нужно. Тем более что более мелкие неприятности все равно обязательно случаются по мере реализации инвестиционного проекта.

Примеры рисков: на рынке во множестве появились производители-конкуренты. Как быть? Только льготы на поставки спасут проект. Или произошло то, чего не ожидали (влияние могут оказать внешние перемены любого характера — от инфляционных, политических, социальных, коммерческих до внезапного появления новых технологий): средств на продолжение реализации проекта явно не хватит. Здесь наверняка придется слегка приостановить развитие проекта с переносом запуска на необходимый срок. Словом, определенный риск всегда есть.

Оценка рисков проекта

Пример предопределенности, приведенный выше, когда планово повышается стоимость программного обеспечения, очень характерен. Есть методики, позволяющие оценить и предвидеть многие и не столь простые ситуации. Вот пример оценки рисков проекта с выбором определенной позиции. Любой инвестиционный проект подразумевает прежде всего видение инвестора, а не посредников и предпринимателя, реализующего проект.

Первым делом нужно рассматривать макроэкономическую ситуацию — как в стране пребывания, так и в мире в целом, если производится оценка рисков проекта. Пример объявления санкций у всех перед глазами. Если ситуация рассмотрена внимательно, можно предполагать безошибочно, насколько хорошо или слабо будет развиваться экономика.

Далее анализируется положение в отрасли, где предположительно будет осуществляться проект при управлении рисками. Примером тому могут послужить благополучно работающие предприятия в наших сложных условиях мирового кризиса и многочисленных санкций, где вовремя проведены необходимые маркетинговые исследования, подробно сделан анализ деятельности конкурентов, спрогнозированы цены, проанализированы собственные и чужие технологии, а также приняты все меры для успешного преодоления сложностей при внезапном появлении новейших продуктов у конкурентов.

Следующим шагом исследуют непосредственно инвестиционный проект, рассматривая его с точки зрения производства. Рассматриваются все возможные сценарии по реализации, выбирается оптимальный, где возможно управление рисками проекта. Примеры такой работы известны каждому предпринимателю и прожект-менеджеру, поскольку это азы предпринимательской деятельности. Однако это еще не все. Нельзя обойтись без подробного исследования коммерческой и производственной деятельности: запасов материалов и сырья, технологии производства, а также и продаж, себестоимости продукции и многого другого.

Конкретика и неопределенность

Как только у проекта появляется вариантность в решениях, а также и в исходах, он автоматически переходит в разряд неопределенных и рисковых. Конкретные примеры анализа рисков проекта можно и не приводить, поскольку каждый новый случай уникален, обстоятельства и условия повсеместно складываются по-разному. Чаще всего создатели проекта считают, что не обязательно рассчитывать риски на много лет вперед — об этом будет беспокоиться будущее руководство предприятия. Это не вполне честно, а значит — неправильно.

Для полноты анализа рисков инвестиционного проекта на примере конкретного предприятия можно показать только то, что помимо определения рисков намечаются мероприятия, необходимые для их минимизации. Естественно, у каждого предприятия и риски, и мероприятия не похожи на те, которыми ломают себе голову соседи. Однако понятия неопределенности и риска несколько отличаются друг от друга. Первое — это некая неточность информации или ее неполнота при идентификации рисков проекта. Примеры обычно касаются условий реализации. А риск — это возникновение по ходу реализации условий, обязательно приводящих к тем или иным негативным последствиям либо для всего проекта, либо для отдельных его участников.

Это значит, что неопределенность — характеристика объективная, воздействующая на абсолютно любого участника в равной степени. Она тоже может быть финансовым риском проекта. Пример: будущая цена сырья не определена. Это, безусловно, коснется в разной степени многих участников проекта: цена, например, горючего заставит одного из них вообще отказаться от проекта, а другой все-таки рискнет. Таким образом, этот риск значительно более субъективен, хотя и вызвала его обычная неопределенность.

Влияние риска на проект

Риск обязательно сопряжен с последующими негативными последствиями. Примеры рисков социального проекта (да и многих других): убытки, срывы срока реализации проекта и тому подобное. Есть и другая трактовка: это возможность совершенно любых отклонений — позитивных или негативных — в показателях от запроектированных значений.

Риск, согласно данной трактовке, — это возможность опасности, событие, которое либо произойдет, либо нет. Если произойдет, то будут и варианты последствий: результат положительный (например, прибыль или любая другая выгода), результат отрицательный (потери, ущерб, убытки и тому подобное), результат нулевой (когда проект оказался без убытка или без прибыли).

Во время проведения анализа угроз финансовых или организационных огромное значение имеет идентификация рисков проекта. Пример наиболее успешного противостояния негативным условиям любого рода может подать только команда, где документированием занимаются все участники, выявляя характеристики рисков, представляющих угрозу. Причем этот процесс длится постоянно, на всех этапах реализации проекта. Прежде всего делается анализ документации — планов проекта, данных по предыдущим контрактам и т. д.). Отсюда в анализе появляются первые и основные вводные.

Практически вся проектная документация может служить источником информации относительно рисков — от описания продукции и целей допущения до исторических данных. Используется тот метод сбора информации, который наиболее эффективен. Это может быть метод Дельфи, мозговой штурм, разнообразные опросы и тому подобное.

Проводится и анализ контрольных списков, где содержится перечень рисков для подобных проектов. В сети Интернет, например, можно найти огромное их количество. Далее формируется реестр рисков проекта. Примеры составления реестра содержат не только список детализированных рисков, но и список возможных стратегий реагирования, если риски идентифицированы. И напоследок проводится окончательный анализ — количественный и качественный.

Структура разбиения рисков

Чтобы выявить риски, категоризовать их и сделать анализ, используется такая иерархическая структура, как дерево рисков. Примеры проектов с управляемыми рисками показывают качественный анализ, где обеспечивается полноценный процесс идентификации и систематизации до мельчайших уровней в детализации и прослеженными связями с остальными элементами проекта. Аналогично структуре разбиения работ: организационного управления проектом, разбиения стоимости проекта, ресурсов проекта и так далее. Только элементы на дереве разобраны по значимости и по характеру.

Современное управление различными проектами предполагает использование типовых шаблонов для разбиения рисков проекта. Технология создания такого дерева рисков очень похожа на технологию разбиения работ. Иерархические элементы иногда заменяются простым списком ожидаемых рисков проекта, чаще — не слишком сложной иерархической структурой двух или трех уровней.

Однако всегда нижний уровень представляет собой оцениваемые количественно риски либо описание рисков проекта. Примеры могут показывать одно или несколько событий в совокупности, но всегда имеющих видимые последствия. Дерево работ и дерево рисков разрабатываются на материале самых разных декомпозиционных оснований. Это важность, приоритеты, значимость, необходимость более глубокого анализа, характер последствий, ответные действия и так далее.

Элементы плана управления проектом

Одним из таких элементов является реестр рисков проекта. Примеры в деловой практике можно найти повсеместно. Прежде всего, это документ, в котором содержатся результаты качественного и количественного анализа рисков, а также план реагирования по их последствиям, если они произойдут.

В реестре рисков подробнейшим образом рассматриваются все предполагаемые опасности, к которым прилагается их подробное описание, указывается категория, причина, уровень вероятности, позитивное или негативное воздействие на конечные цели. Конечно, каждый предполагаемый риск сопровождается предполагаемыми ответными действиями. Там же указывается текущее состояние. Это один из основных элементов плана по управлению проектом.

Отдельный этап управления рисками — их оценка силами участников проекта. Когда реализуются крупные капитальные вложения, очень высок уровень неопределенности, а вероятностные и статистические методы тут явно недостаточны. Тем более что исходных сведений в истоках проекта еще мало и уникальные ситуации предвидеть очень сложно.

Матрица рисков

Именно в такие моменты и приходит на выручку теория игр, отдельное течение прикладной математики начала двадцатого века — это методология, где применимы платежная матрица с использованием идеи и методы теории игр, а также матрица рисков проекта. Примеры показывают такое же использование элементов прикладной математики.

С их помощью моделируются оптимальные решения, если возникает какая-либо неопределенность. Например, можно по очереди рассматривать целевые действия той или иной стороны, изучая именно ее интересы, в то время как все стороны конфликтуют, если цели их находятся на разных полюсах.

Это очень интересная и даже увлекательная теория, которая постоянно применяется в решении практических задач, своеобразная метода поиска решений, которые исходят из конфликтных интересов и рациональных действий.

Первый способ классификации рисков

Распределять риски и классифицировать их нужно с самого начала процесса подготовки контрактных документов и построения бизнес-плана. Что значит «классифицировать риски»? Это обычное распределение их по определенным признакам и критериям на разные группы, чтобы поставленные цели были достигнуты. Например, целесообразно разделять риски, прогнозируя возможный результат воздействия каждого из них на течение инвестиционного процесса.

Риски могут быть чистыми, когда в результате результат нулевой или отрицательный. Сюда включены такие катаклизмы, как землетрясение, цунами и тому подобные природные факторы, пожар, наводнение и другие естественные потрясения, выбросы вредного газа и прочие экологические бедствия, смена режима в стране, дефолт и много еще политических причин, влияющих на экономику в целом и на бизнес любого уровня, разнообразные транспортные аварии. Некоторые коммерческие риски также относятся к чистым, например кражи, диверсии, наносящие имущественный урон, поломки оборудования и другие производственные неполадки, задержки платежей, опоздания в поставках товара в торговых рисках.

Другая группа — риски спекулятивные, они характеризуются возможностью получить как положительный, так и отрицательный результат. Здесь наиболее ярко представлены финансовые риски, поскольку они являются важной частью коммерческих. Есть и второй критерий, необходимый для классификации. Это причина, по которой риск вообще возник. В зависимости от этих причин появляются следующие виды: коммерческие риски, транспортные, политические, экологические и природно-естественные.

Второй способ классификации рисков

Другой способ делит риски инвестиционного проекта на внутренние и внешние. Последние связаны с не вполне стабильной ситуацией в экономике, а также шаткостью экономического законодательства, недостаточно выгодными условиями инвестирования и невозможностью свободно использовать прибыль. Внешние риски, связанные с внешней экономикой, созданы ситуацией, когда могут быть введены ограничения в торговле, закрыты границы и тому подобное.

Также высокий уровень внешних рисков при неопределенности политической картины и существует возможность ее резкого ухудшения. Никак не зависит от воли инвестора и любое изменение климатических условий, чреватое стихийными бедствиями. И конечно же, огромный риск появляется при колебаниях рыночной конъюнктуры — валютных курсов, цен, ВВП и так далее.

Внутренними рисками инвестиционного проекта могут послужить разнообразные факторы масштабом помельче, но тоже с весьма и весьма болезненными последствиями. Землетрясение бывает не так часто, как ошибки самих участников проекта. Например, если проектная документация недостаточно полна или того хуже — не отличается точностью.

Всегда есть технические и технологические риски на производстве — отказ оборудования, аварии, брак и тому подобное. Если команда проекта действует так, как это делали Щука, Рак и Лебедь в басне Крылова, то есть если изначально подбор участников был сделан неправильно; если в команде не определены цели, не сосредоточены на главном интересы и поведение участников проекта вредит общему делу — есть риск, что поставленных целей добиться не удастся.

Огромной бедой обернется риск, если изменятся приоритеты в ходе реализации проекта, если поддержка со стороны руководителей будет потеряна. Если деловая репутация команды в целом или отдельных ее членов оставляет желать лучшего, если нет точности и полноты информации о финансах, внутренние риски возрастают. Если цены на продукцию или спрос, а также возможности конкурентов неправильно оцениваются, риски обязательно принесут негативные последствия.

Третий способ классификации

И наконец, можно проводить классификацию рисков по их предсказуемости. Бывают риски внешне непредсказуемые и внешне предсказуемые. Первые включают в себя неожиданные государственные действия по регулированию производств, производственных и проектных нормативов, действия в области охраны окружающей среды, землепользования, налогообложения и ценообразования. И этот список можно продолжать долго. Конечно же, влияют на степень риска природные катастрофы. Но чаще — преступления: отказ выполнять работу, угрозы, запугивания, насилие и т. д.

Неожиданно случаются и разнообразные экологические и социальные причины появления рисков, угрожающие негативными последствиями. Происходят и банкротства подрядчиков, по вине которых необходимая инфраструктура для реализации проекта не бывает вовремя создана. Бывают и крупные ошибки при определении приоритетов проекта.

Внешне предсказуемые риски тоже составляют достаточно обширный список. Пример возможных рисков проекта из самых частых — это риск рыночный, когда ухудшаются возможности: при получении сырья, при повышении стоимости его, при изменениях потребительских требований, при усилении конкурентов и потере собственных позиций на рынке. Здесь тоже перечислять можно долго.

Операционные риски также достаточно предсказуемы. Часто случаются отступления от основных целей, нарушается безопасность. Бывает и так, что отдельные элементы проекта невозможно поддерживать в рабочем состоянии. Социальные и экологические последствия наступивших рисков всегда отрицательны. Предсказуема опасность отклонений уровня инфляции от тех величин, на которые был сделан расчет. Достаточно часто в настоящее время происходят негативные для бизнеса изменения в налогообложении.

Выводы

Однако при реализации проекта ни одна неопределенность условий не является заданной. Поэтому и необходим постоянный мониторинг условий, в которых осуществляется проект, нужно проводить корректировку данных, графиков работы, а также внимательно следить за условиями взаимоотношений участников проекта. Примером оценки рисков инвестиционного проекта можно считать следующую ситуацию.

Предполагать пожар в офисе компании или планировать внезапный отказ от субсидирования спонсора было бы странным, хотя по влиянию на бизнес последствия такого риска выглядят страшно. Вероятность низка, риск на «желтом» уровне. А вот если программное оборудование не поступит вовремя, проект пострадает очень сильно. Случается это гораздо чаще. Уровень риска явно «красный». Но главное то, что этого риска при нормальной работе участников проекта вполне можно избежать. Вероятность риска — просчитывание возможности его реализации от 0 до 100%.

Когда реализуется проект, одна задача сменяет другую, а вместе с ними меняются и виды рисков. Поэтому анализ и должен присутствовать всегда, а карта рисков должна по мере необходимости трансформироваться. Особое значение это имеет на начальном этапе реализации проекта: чем раньше риски выявлены, тем больше возможностей к ним приготовиться. Все это снижает потери.

методы оценки, принципы анализа и управления

Потенциальные риски инвестиционного проекта несут в себе реальную опасность для инвестора. Это происходит из-за того, что в результате возникновения форс-мажорных ситуаций фактические показатели проекта могут сильно отличаться от показателей, рассчитанных на этапе составления бизнес-плана. И вместо прибыли инвестор может получить убыток.

В этой связи еще на бизнес-планирования необходимо оценить потенциальное влияние рисков на ключевые показатели проекта. В первую очередь на чистый дисконтированный доход (NPV, ЧДД) и период окупаемости (DPB, Ток) и попытаться разработать комплекс мероприятий, позволяющий избежать возникновения рисковых ситуаций.

Так что же такое риск инвестиционного проекта?

Риск – ситуация неопределенности последствий принятия решений, которая может привести к различным альтернативным результатам, вероятность наступления которых может быть определена количественно или качественно.

Классификации рисков инвестиционного проекта

Для оценки, анализа и дальнейшего управления рисками инвестиционного проекта необходимо понимать его вид.

Существует множество классификаций рисков проекта. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся.

Классификация рисков по характеру учёта

По характеру учёта риски делятся на внешние и внутренние.

Внешние риски инвестиционного проекта связаны с внешней средой предприятия. Соответственно они исходят, например, от поставщиков, подрядчиков или же государства.

Эти риски наиболее опасны для проекта, так как их трудно предугадать и тем более трудно сократить.

Внутренние риски инвестиционного проекта связаны с внутренней средой предприятия. Например, с сотрудниками, которые могут не выйти на работу или не выполнить работу в плановый срок.

Эти риски более предсказуемы и лучше поддаются управлению.

Виды рисков в зависимости от возможности их диверсификации

Диверсификация — это один из способов снижения рисков за счет того, что инвестор вкладывает капитал в разные активы.

Классификация инвестиций в зависимости от возможности диверсифицировать риск включает в себя диверсифицирумые и недиверсифицированные риски.

Например, инвестор может диверсифицировать портфель, вложив средства частично в бизнес, а частично в фондовый рынок, причем в различные его инструменты. Например, в акции, ОФЗ и ETF (Exchange Traded Funds).

Классификация рисков инвестиционного проекта в зависимости от степени их влияния

Согласно этой классификации выделяют существенные и несущественные риски.

Существенные риски — это те риски, которые оказывают большое влияние на конечные результаты проекта.

Несущественные риски — не несут в себе большой угрозы проекту.

Соответственно, при управлении рисками всё внимание должно быть уделено существенным рискам.

Так как управление рисками зачастую предполагает возникновение дополнительных затрат на их устранение, то управление несущественными рисками, как правило, не производится.

Виды рисков в зависимости от возможности их страхования

Страхование рисков — это передача за плату части рисков страховой организации.

С точки зрения инвестиционного проекта можно выделить страхуемые и нестрахуемые риски.

Например, инвестор может застраховать имущество от порчи.

Примером внутреннего нестрахуемого риска может стать невыход сотрудника на работу. К внешним нестрахуемым рискам можно отнести, например, политические риски или рыночные риски.

Риски с позиции управляемости

С позиции управляемости можно выделить 3 вида рисков:

• полностью управляемые;

• частично управляемые;

• неуправляемые риски.

Управление рисками инвестиционного проекта

Одним из главных условий успешной реализации бизнес-проекта является управление его рисками.

Управление рисками заключается в:

• идентификации возможных рисковых ситуаций, возникающих в ходе реализации инвестиционного проекта.

• оценке вероятности неблагоприятного хода событий и определение уровня потенциальных потерь.

• разработке мер по снижению уровня риска.

При разработке мероприятий по минимизации рисков необходимо помнить, что затраты, связанные с устранением риска, не должны превышать возможных потерь из-за реализации рисковой ситуации.

Методы оценки рисков инвестиционного проекта

Точно также как и классификаций рисков, существует множество методов оценки и анализа рисков инвестиционного проекта.

Инвестор должен принимать окончательное решение о целесообразности инвестиционной деятельности только после детального анализа рисков проекта.

Метод корректировки нормы дисконта

Данный метод более подробно был рассмотрен в статье о выборе ставки дисконтирования. Читайте здесь.

Он подразумевает корректировку ставки на размер потенциального риска.

Анализ точки безубыточности

В основе данного метода лежит деление затрат на постоянные и переменные (система Direct Costing). И определение объема реализации, при котором окупаются все затраты.

Если предприятие производит больше, чем объем безубыточности, то оно получает прибыль. Иначе — несет убыток.

Подробнее читайте здесь.

Анализ чувствительности

Еще одной методикой анализа рисков является оценка чувствительности результирующих показателей проекта, например, чистого дисконтированного дохода (NPV, ЧДД) или периода окупаемости (DPB, Ток) и т.д. к изменению факторов.

В качестве факторов рассматриваются параметры, входящие в формулу. Это могут быть: цена, постоянные и/или переменные затраты, инвестиционные затраты или ставка дисконтирования.

В рамках анализа производится корреляционная оценка между рисками проекта и его параметрами.

Более подробно читайте здесь.

Метод сценариев (вероятностной оценки, вероятностных распределений потоков платежей)

Из самого названия метода понятно, что существует несколько сценариев (вариантов) реализации инвестиционного проекта. Зачастую в качестве сценариев выбирают следующие варианты поступления денежных потоков: наихудший, наилучший и наиболее вероятный, т.е. средний.

Хотя на самом деле вариантов может быть больше. Это зависит от требований инвестора, а также от ситуации, в которой данный проект будет реализовываться.

Таким образом, данный подход позволяет определить результирующие показатели инвестиционного проекта (в том числе NPV, IRR, DPB или NV, PI, PB т.д.) при условии существования нескольких вариантов развития проекта.

Кроме того, данный метод позволяет определить величину предполагаемого риска проекта в целом.

Более подробно об использовании метода сценариев читайте по ссылке.

Оценка рисков инвестиционного проекта на основе метода «Дерево решений»

В основе данного метода лежит дерево событий. Это означает, что любое последующее событие зависит от предыдущего.

Для каждого из событий определяется вероятность того, что оно произойдет.

Имитационное моделирование на основе метода Монте-Карло

Метод Монте-Карло – это численный метод. Он используется для решения задач, в которых исходные параметры заданы случайными величинами.

То есть если говорить о методе Монте-Карло применительно к инвестиционным проектам, то в этом случае в качестве случайных величин можно считать, например, объем реализации, величину постоянных и/или переменных затрат и т.д.

Это наиболее популярные методы управления рисками проекта. Использование одного или нескольких из данных подходов позволит существенно снизить риски. Однако данное снижение может произойти только в случае, если риски проекта будут не только идентифицированы, но и будут подвергнуты управлению. При этом важны все этапы управления рисками инвестиционного проекта.

Риски ИТ проекта. Основные риски проекта

Содержание:

1. Возможные риски проекта

2. Уровни риска проекта и превентивные мероприятия

3. Влияние риска на проект

 

В данной статье разберем процессы управления рисками IT-проекта. Ответим на вопросы:

·         Что такое управление рисками с точки зрения проектной технологии?

·         Какие сейчас востребованы методы управления рисками IT-проектов?

·         Что можно улучшить в сфере управления рисками IT-проектов?

Риск – неопределенное событие или множество событий, которые в случае реализации окажут влияние на достижение целей. Рисковое событие – это всегда «возможность» и «угроза». 

1.     Возможные риски проекта

Управление рисками должно увеличить шансы на достижение целей проекта. В то же время риски для отказа проекта должны быть сведены к минимуму. 

Система управления профессиональными рисками — это непрерывный процесс, требующий постоянного анализа хода проекта, переоценки и адаптации политики управления рисками и планов реагирования. В упрощенном виде процесс управление риском на IT-проектах заключается в следующих действиях:

Обнаружение риска. Для этого используем наши проектные документы, проводим встречи с заинтересованными сторонами и экспертами, создаем контрольные списки возможных рисков проекта. Для IT-проектов типичными являются следующие риски:

a.      Неготовность топ-менеджмента Заказчика к изменениям в бизнес-процессах предприятия и организационной структуры;

b.      Незаинтересованность руководителей основных подразделений Заказчика и их прямых, подчиненных в проекте;

c.       Смена в ходе реализации проекта РП, Заказчика;

d.      Недостаточная квалификация РП и ответственных исполнителей Исполнителя;

e.       Текучесть кадров Исполнителя

f.        Отсутствие или нарушение методологии ведения IT-проекта;

g.      Риск неверного технического решения;

h.      Риск снижения производительности информационной системы;

i.        Ошибки календарного планирования;

j.        Изменение требований Заказчика

k.       Нарушение спецификаций (плана результатов) Исполнителем

l.        Низкая производительность Исполнителя (характерно для микро -команд)

Если руководитель проекта считает, что не все риски выделены, то можно использовать методы мозгового штурма или SWOT-анализ проекта.

Все риски фиксируются в Реестр рисков (см. Таблица 1). Вначале заполняя только колонку «Описание риска» и, возможно, «Последствия появления данной проблемы».

Таблица 1 — Пример реестр рисков по проекту внедрения 1С

 

 

2.     Уровни риска проекта и превентивные мероприятия

    

Анализируем каждый риск с позиций последствий для проекта и вероятности возникновения риска. Для оценки последствий можно воспользоваться инструментом РМВОК (см. Таблица 2)

Таблица 2 — Влияние оказываемое риском на характеристики проекта

По каждой из характеристик выбираем воздействие (жирный курсив в Таблица 2), далее считаем среднее арифметическое складывая все строки и получаем итоговую степень воздействия рисков на проект (5%+10%+20%+40%)/4 = 18,75% — т.е. среднее значение (15-30%).

Совместно с экспертами (командой проекта) по выявленным основным рискам проекта выставляем вероятность: очень высокая (90%), высокая (70), средняя (50%), низкая (30%), очень низкая (10%).

Далее сводим в общую таблицу вероятность и уровень влияния (см. Таблица 3)и заполняем колонки 4 и 5 Таблица 1

Таблица 3 — Матрица оценки риска

Уровень рисков проекта — если риск попадает в красную зону — обязательно вырабатываем противо-рисковое мероприятие (см. ниже). С желтыми рисками — на усмотрение команды проекта.

 

Планирование вариантов реагирования для управления риском в желаемом направлении – соответственно определяем приемлемую стратегию реагирования на риск (колонка 6 Таблица 1):

a.       Уклониться (полностью устранить угрозу)

b.      Передать (найти третью сторону, которая может управлять угрозой за нас)

c.       Снизить (уменьшить вероятность и/или силу воздействия угрозы)

d.      Принять (не предпринимать активных действий, но подготовить резервный план на случай возникновения угрозы)

e.       Использовать (сделать так, чтобы возможность точно реализовалась)

f.        Разделить (привлечь третью сторону в управление возможностью)

g.      Увеличить (увеличить вероятность и/или воздействие возможности)

h.      Принять (не предпринимать активных действий, но подготовить резервный план на случай возникновения возможности).

i.        Эскалация (обратитесь за помощью к руководству)

Соответственно на данном этапе заполняем в Реестре рисков колонки: Стратегия, Планы работ до и после наступления рискового события. Также назначаем ответственных за данные задачи. Еще имеет смысл запланированные превентивные мероприятия перенести отдельными пунктами в календарно-ресурсный план проекта с обозначением ответственных и потребных ресурсов.

Для рисков с высоким уровнем воздействия и высокой вероятностью нужно всегда планировать конкретные меры и сообщать их открыто команде проекта. Также необходимо регулярно проверять, актуальны ли обозначенные в плане по управлению риском меры. 

3.     Влияние риска на проект

На стадии планирования управления рисками проекта у нас имеется Реестр рисков проекта, календарно-ресурсный план проекта с перечнем задач по управлению рисками проекта.

По ходу выполнения проекта осуществляем мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков, а также возможно перепланирование проекта.

В заключении можно сказать, что задачей управления рисками ИТ-проектов является своевременное определение факторов, связанных с внедрением информационной системы или системы автоматизации, которые могут негативно повлиять на реализацию проекта внедрения, а также оптимальное планирование действий по минимизации этих факторов.

 

Специалист компании ООО «Кодерлайн» 

Дмитрий Хисматуллин.

Проектные риски. Как понять и оценить?

Как понять?

В настоящее время проблема управления рисками очень актуальна. Риск является сложной, порой неразрешимой проблемой. Если в недалеком прошлом государство практически принимало на себя все риски предприятий и организаций, то в рыночной экономике ситуация в корне изменилась: хозяйствующий субъект вынужден самостоятельно действовать в плане снижения степени влияния предпринимательских и финансовых рисков. Риск является оценкой потенциальных потерь, которые может понести банк, страховая компания, пенсионный фонд или паевой фонд и наконец, обычная фирма, осуществляющая определенную финансовую или инвестиционную  деятельность в рамках реализации своих или партнерских проектов. Для институционального инвестора в целом эти максимально возможные потери не должны превышать определённой величины, которая устанавливается индивидуально в рамках своей корпоративной политики. В противном случае существует вероятность возникновения финансовой неустойчивости. Как сделать так, чтобы этого не произошло? Необходима система оценки рисков. Значимость оценки риска заключается в возможности, во-первых, прогнозировать в определенной степени наступление рискового события, во-вторых, заблаговременно принимать необходимые меры к снижению размера возможных неблагоприятных последствий. Для того чтобы управлять риском, необходимо иметь его количественную оценку, уметь измерять вероятность наступления неблагоприятных событий и величину потерь, сопутствующих им. Такая система оценки рисков необходима не только для институциональных инвесторов, но и будет полезной для реализации проектов малым и средним бизнесом.

Риск определяется как опасность, возможность убытка или ущерба. Следовательно, риск относится к возможности наступления какого – либо неблагоприятного события. Под  риском  принято  понимать  вероятность  возможных  потерь  части  ресурсов, недополучения  доходов, появления  дополнительных  расходов  по  сравнению  с  вариантом, предусмотренным  проектом, или  дисперсию  вокруг  предполагаемого  результата. Средой  риска  в  этом  случае является ситуация, когда известны возможные   исходы осуществления  проекта  и  вероятности  их  появления, которые зависят от природы и характера реализуемого проекта. Все  риски, которые  могут  возникать  при  реализации  того  или  иного  проекта, можно  подразделить  на  несколько  общих видов:

• политический;
• социальный;
• экономический;
• экологический;
• юридический.

Это наиболее стандартный набор рисков. Классификация  рисков  по  видам  используется  при  анализе  предпринимательского  климата  в  стране, инвестиционного  рейтинга  отдельных  регионов  и  решения  иных  задач. Политический  риск  представляет  собой  угрозу  извне, степень  влияния  оппозиции, отношение  региональных  органов  власти  к  политике  правительства, к  иностранным  инвестициям, степень   вмешательства государства в экономику, возможность  национализации  без  полной  компенсации, введение  запретов  на  импорт. Социальный  риск  характеризуется  уровнем  безработицы, возможностью  забастовок, выражением  недоверия  со  стороны  работников  органам  власти  на  местах, администрации  предприятия. В  ряде  случаев  эти  виды  рисков  объединяют  и  определяют  социально-политический  риск. Для  оценки  социально-политического, а  также  и  иных  видов  риска, часто  используется  метод  экспертных  оценок, заключающийся  в  том, что  каждому  показателю, характеризующему  определенный  вид  риска, присваивается  некоторое  количество  баллов. При  этом  каждый  из  показателей  в  системе  оценки  имеет  свой  вес, соответствующий  его  значимости. Затем  полученные  в  процессе  экспертизы  баллы  суммируются  по  всем  показателям  с  учетом  весовых  коэффициентов  и  образуется  обобщенная  оценка  данного  вида  риска  по  региону  или  стране. Часто базой для определения индивидуальных рисков проекта в социально – политической сфере и определения степени их влияния на конкретный проектный пример служат экспертные отчеты и рейтинги по отношению к стране, где реализуется проект, подготовленные аналитическими агентствами UNIDO, World Economic Forum, E&Y, PWC, и другими, а в части политической базы используют страновую аналитику таких агентств, как Stratfor.

Что касается экономической оценки стран инвестирования и отраслей интереса, то здесь пользуются информацией и данными из отчетов ведущих мировых рейтинговых агентств, как Fitch, Moody’s, Standard & Poor’s и другие. 

Экономический  риск, в  свою  очередь, можно  разделить  на  производственный, связанный  с  возможностью  невыполнения  предприятием  своих  обязательств  по  проекту с  заказчиком; финансовый, связанный  колебаниями  курсов  валют  и  процентных  ставок; инвестиционный, связанный  с  возможностью  обесценивания  инвестиционного  портфеля; коммерческий  риск, отражающий  ненадежность  будущих  доходов  за  счет  уменьшения  объемов  продаж, роста  цен  на  потребляемые  ресурсы  и  прочих  факторов.

Экологический  риск  связан  с  возможным  возникновением  стихийных  бедствий, пожаров, аварий. Юридический  риск  вызывается  неблагоприятными  для  участников  проекта  изменениями  в  законодательстве.

Для  снижения  вероятности  принятия  неэффективного  решения  необходимо  до  проведения  анализа  риска  определить  классификационные  признаки  проектных  решений; оценить  в  какой  сфере  экономики относится  решение; уметь  решать  проблему (готовить  и  принимать  решение)  поэтапно. Такой подход предполагает  объяснение  и  прогнозирование  явлений  в  экономике, а  также отвечает  на  вопрос, как  оно должно  быть на самом деле в идеале. Как  показывает  практика, лица, принимающие  решения  об  инвестициях в проект, могут  быть  расположены  к  риску, не  расположены  к  риску  или  быть безразличны  к  нему. Однако есть одна истина, которую надо всегда держать в уме – чем больше генерируется прибыль или планируется ее генерация проектом, тем выше влияние рисков на получение такого результата.

Вот здесь, как раз, наиболее часто возникают проблемы у бизнеса, который просто недооценивает степень самокритичного подхода к результатам реализации своих проектов, к самокритичному анализу своих возможностей в проекте.

Как уменьшить влияние рисков?

Риск  проекта  на  этапе  его  реализации  можно  уменьшить, предусмотрев  диверсификацию – распределение  усилий  предприятия (организации)  между  видами  деятельности, результаты  которых  непосредственно  не  связаны  между  собой. Распределение  риска  между  участниками  проекта  также  является  одним  из  способов  его  снижения. Обычная  практика  распределения  риска  заключается  в  том, чтобы  сделать  ответственным  за  конкретный  вид  риска  того  участника  проекта,  который  в  состоянии  лучше  всех  остальных  рассчитывать  и  контролировать  этот  риск. Также к участию в проекте можно привлечь страховую компанию, которая готова принять на себя страхование определенных проектных рисков. Уменьшить  уровень  риска  проекта  в  ряде  случаев  можно  путем  приобретения  дополнительной  информации, позволяющей  уточнить  некоторые  параметры  проекта, повысить  уровень  надежности  и  достоверности  исходной  информации  и  снизить  вероятность  принятия  неэффективного  решения.

Последним  из  наиболее  распространенных  способов  снижения  риска  проекта  является  резервирование  средств  на  покрытие  непредвиденных  расходов. Этот  способ  предусматривает  установление  соотношения  между  потенциальными  рисками, влияющими  на  стоимость  проекта, и  размером  расходов, необходимых  для  преодоления  нарушений  в  ходе  его  реализации. Однако, такой подход обязательно приведет к увеличению бюджета проекта и в случае наступления риска, к уменьшению запланированной прибыли. Для всесторонней (количественной и качественной) оценки рыночного риска с целью уменьшения его влияния на проект в настоящее время в мире все активнее используется методология Value-at-Risk (VaR). Это вероятностно-статистический подход для определения соотношения ценовых показателей и риска, основным понятием в нем является распределение вероятностей, связывающее все возможные величины изменений рыночных факторов с их вероятностями.

 Методология VaR обладает рядом других несомненных преимуществ, так как позволяет:

 — оценить риск в терминах возможных потерь, соотнесенных с вероятностями их возникновения;
— измерить риски на различных рынках универсальным образом;
— агрегировать риски отдельных позиций в единую величину для всего проекта, учитывая при этом информацию, поступающую со всех источников.

К другим важным достоинствам VaR относятся: простота и наглядность расчётов, консолидация информации, возможность сравнительного анализа потерь и соответствующих им рисков, а также то, что сам процесс оценки риска не менее важен, чем результат. VaR -своеобразный способ мышления и рассуждения о рисках.

Как оценить?

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от инвестиционной деятельности в проекте используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный объем финансовых потерь представляет собой сумму убытка, причиненного инвестору в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств. Относительный размер финансовых потерь выражается отношением возможного убытка к избранному базисному показателю от инвестиций или сумме вложенного в данный момент времени капитала в проект.

Подобные финансовые потери можно считать низкими, если их уровень к объему инвестиций в инвестиционный проект не превышает 5%. Средними потерями можно считать потери в пределах от 5 до 10%. Высокими и очень высокими потерями, соответственно, считаются потери от 10%, но не выше 20% и свыше 20%.

К наиболее распространенным методам анализа и оценки проектных рисков относятся:

• статистический;
• целесообразности затрат;
• экспертных оценок;
• использования аналогов.

Наиболее подробно стоит остановиться на статистическом методе, так как остальные в основном сосредоточены вокруг практического опыта и обмена информацией по аналогичным проектам с похожими данными и целевыми результатами. Содержание статистического метода заключается в изучении доходов и потерь от вложения капитала и установлении частоты их возникновения. На основе полученных данных составляют прогноз на будущее. В процессе применения этого метода осуществляют расчет среднеквадратических отклонений, дисперсии, коэффициентов вариации и др. Дисперсия показывает степень колебания изучаемого показателя (например, ожидаемого дохода от проекта) по отношению к его средней величине. Среднеквадратическое отклонение – это наиболее распространенный показатель оценки уровня индивидуального инвестиционного риска. Вариация выражает изменения количественной оценки признака при переходе от одного случая к другому. При сравнении инвестиционных проектов по уровню риска предпочтение отдается тому из них, по которому значение самое минимальное, что свидетельствует о наиболее благоприятном соотношении риска и дохода. Степень устойчивости инвестиционного проекта к возможным колебаниям условий реализации может быть оценена с помощью показателей границ безубыточности и предельных значений таких параметров, как объем производства, цена производимой продукции, издержки производства и реализации и др. Подобные показатели используют только для характеристики возможного влияния показателей инвестиционного проекта на эффективность и финансовую реализуемость. Границу безубыточности инвестиционного проекта для некоторого шага расчета устанавливают к такому значению этого коэффициента на данном шаге, при использовании которого общая прибыль в этом проекте равна нулю. Уровень безубыточности определяют для инвестиционного проекта в целом. Стоит тем, кто реализует и вкладывает деньги в проекты не пугаться таких выражений как дисперсия, вариация, статистическое отклонение. Данные слова определяются простыми математическими формулами, показатели которых вы должны сами взять из серьезной и самокритичной оценки своего проекта и его потенциальных рисков, при этом грамотно и справедливо по отношению к своей проектной идеи ранжировать проектные риски. Статистика цифр вам покажет ваши слабые места и возможные суммы потенциальных потерь и недополученной прибыли.

Управлять рисками, возможно ли?

Вполне возможно. Риск возникает тогда, когда нужно принять решение, связанное с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора. Поскольку любое хозяйственное решение, как правило, связано с выбором наилучшего из имеющихся вариантов, оно неизбежно подразумевает наступление ситуации риска, следовательно, менеджеры проектов должны уделять значительное внимание управлению риском. Реализующий проект должен:

• знать возможные эффекты и ключевые индикаторы, свидетельствующие об успешности реализации проекта;
• знать основные виды эффективности проекта;
• уметь применять на практике методы оценки экономической эффективности инвестиционных проектов;
• уметь применять критерии оценки эффективности и решения о реализации проектов;
• владеть техникой дисконтирования денежных потоков;
• владеть навыками формирования денежных потоков проекта;
• владеть методами оценки экономической эффективности проектов.

В ситуации наступления риска ответственные за проект должны иметь возможность оценить следующие основные моменты, влияющие на результат проекта:

1) как получить желаемый результат при неблагоприятной ситуации;
2) как отсрочить и отложить вероятность наступления нежелательного исхода;
3) как при вероятности отклонения от выбранной цели, сохранить проектный результат;
4)просчитать возможные благоприятные и неблагоприятные последствия дополнительных действий, меняющих основную фабулу проекта и его финансовые показатели.

Наиболее важными моментами в управлении рисками являются:

– время возникновения;
– основные факторы возникновения;
– характер учета;
– характер последствий.

Знать и просчитать вероятность наступления риска – это только половина дела. Основное в управлении рисками – это иметь широкий спектр действий, а скорее всего алгоритм действий, который поможет в случае наступления риска, минимизировать последствия и максимально сохранить проектные результаты, как в части финансовой отдачи, так и в части простого удовлетворения от хода его реализации.

Оценка рисков реализации проекта

Замечание 1

Не бывает проектов без рисков.

При увеличении сложности проекта повышается число и масштабы сопутствующего риска При осмысленном управлении проектами, в наибольшей степени необходимо думать не о промежуточных действиях по анализу рисков, а скорее о том, как выработать план реагирования для сокращения уровня рискованности.

Понятие риска реализации проекта

Определение 1

Риск реализации проекта — это вероятное событие, которое приводит к тому, что принявший решение субъект теряет возможность достигнуть запланированного результата проекта или отдельных его параметров, характеризующихся временной, количественной и стоимостной оценкой.

Проектные риски всегда связаны с неопределенностью, которая представляет собой такое состояние объективных условий принятия проекта к исполнению, которые не позволяет спланировать последствия решений из-за неполноты и неточности доступной информации. Если информации о риске нет, то он становится неизвестным, и по нему необходимо заложить специальный запас без реализации управленческих процедур. Для угрозы, по которой имеется хотя бы минимум информации, можно проработать план реагирования, что делает минимизацию риска возможной.

Готовые работы на аналогичную тему

Целесообразным представляется неоднократное проведение оценки риск в при реализации проекта. Наиболее оптимально минимизация рисков происходит в рамках этапа разработки идеи проекта или в момент согласования проектной документации.

К основным рискам, присущим большинству проектов относятся:

• маркетинговый риск;
• риск нарушения графика проекта;
• риск несоблюдения проектного бюджета;
• общеэкономические риски.

Маркетинговый риск подразумевает риск недополучения прибыли из—за сокращения объемов реализации или цены на товар. Причинами появления рисков несоблюдения графика или превышения проектного бюджета могут быть как объективные факторы (изменение таможенных пошлин при растомаживании оборудования, что приводит к задержке груза), так и субъективные факторы (низкое качество проработки или несогласованность работ).

Общеэкономические риски – это риски, которые связаны с внешними для предприятия факторами (изменение курсов валют и процентной ставки, усиление или ослабление инфляции).

Элементы оценки проектных рисков

В современной методологии управления рисками реализации проекта предусмотрена активная работа с причинами и последствиями выявляемых опасностей и угроз. Управление рисками — это совокупность связанных между собой процессов, которые основаны на идентификации, оценке рисков, определению мер по сокращению масштаба возникающих при наступления рискового события неблагоприятных последствий.

Основные процедуры оценки рисков реализации проекта:

1. идентификация;
2. анализ;
3. составление плана реагирования;
4. контроль и мониторинг.

Идентификация — это определение риска на основе обнаруженных факторов его возникновения, а также документальное оформление его параметров. Количественный и качественный анализ источников возникновения и вероятности неблагоприятных последствий представляют собой собственно оценочную процедуру. В ходе планирования реагирования на обнаруженные факторы предполагается разработка мер по снижению негативного воздействия на параметры и результаты проекта. В силу динамичности и уникальности событий сопутствующих им рисков проектная деятельность особенно нуждается в эффективной системе мониторинга и контроля, участвующие на каждой стадии жизненного цикла проекта.

Управление рисками реализации проекта

Управление рисками проектной деятельности подразумевает под собой следующее:

• понимание участниками угроз и неопределенностей в среде реализации проекта, их причин и возможных отрицательных событий как следствие появления рисков.
• поиск возможностей для эффективного и результативного решения проектных задач, учитывая выявленную неопределенность.
• выявление пути снижения рисков реализации проекта.
• доработка проектного плана с учетом появляющихся рисков и комплекса мер по их снижению.

Замечание 2

Если по результатам оценки проект может быть принят к исполнению, то предприятию предстоит решение задачи управления выявленным риском. В случае высокой неопределенности проекта, его следует отправить на доработку, после чего вновь производится качественная и количественная оценка рисков.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Планирование рисков проекта

Аннотация: Основные понятия управления рисками. Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий. Методики идентификации рисков. Организация управления рисками. Пример процедуры управления рисками.

Основные понятия управления рисками

Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [23]. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.

Событие риска — потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [23].

Вероятность возникновения риска — вероятность того, что событие риска наступит [23]. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.

Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.

Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта.

Управленческий резерв — сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.

Планирование реагирования на риски включает разработку плана управления рисками — документа, разрабатываемого в начале проекта и представляющего собой график работы с рисками в течение всего ЖЦ проекта. План содержит следующую информацию [18].

Методология — определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками.

Роли и обязанности — раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.

Бюджетирование — определяет бюджет для управления рисками проекта.

Временные рамки — устанавливают частоту процессов управления рисками.

Инструменты — раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.

Контроль — раздел, определяющий формат плана реагирования на риски.

Отчетность — определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков.

Примером методологии является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework) [11]. MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков, их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.

Методы управления проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту (см. табл. 5.1) Для ведения крупных проектов «стандартного» набора методов оказывается недостаточно [15].

Таблица 5.1. Примеры управления рисками

Масштаб проекта	Число работ	Число подпроектов	Связность работ	Методы управления
Малый	too	Нет	Низкая	PMI 1 FMEA MSF, личный опыт руководителя
Средний	50-100	Единицы	Низкая, средняя	Стандартные методики ( ASAP 2 PJM 3 PMI), SPICE4 COBIT
Крупный	100-1000	От нескольких десятков до нескольких сотен	Высокая	Проработаны слабо

Оценку рисков рекомендуется начинать на стадии планирования проекта, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все большее число рисков. Проектная группа должна инициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом [11].

На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:

• утвердить систематический подход к определению рисков, их оценке и обработке.

  Системный подход предполагает введение классификации рисков, определение событий, влияющих на ход проекта и его результаты, определение способа выражения рисков. В отношении качества, затрат, сроков или технических характеристик определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах, включая показатели там, где это возможно;

• идентифицировать риски.

  К этому действию относят определение исходных событий, связанных с каждым риском в каждой из категорий рисков, а также выявление взаимосвязей между источниками возникновения рисков. Определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах и, при возможности, в показателях.

Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий

Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков. Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от «крайне маловероятно» до «почти наверное», или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1 — 0,3 — 0,5 — 0,7 — 0,9. В табл. 5.2 представлено семиуровневое разделение вероятности [11]. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.

При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например время, стоимость, содержание или качество). В табл. 5.3 представлена шкала для оценки угрозы риска, определенного в денежном выражении.

Таблица 5.2. Семиуровневая оценка вероятности возникновения риска

Интервал вероятностей	Значение вероятности, используемое для вычислений	Словесная формулировка	Числовая оценка
От 1% до 14%	7%	крайне маловероятно	1
От 15% до 28%	21%	низкая вероятность	2
От 29% до 42%	35%	скорее нет	3
От 43% до 57%	50%	50-50	4
От 58% до 72%	65%	возможно	5
От 73% до 86%	79%	весьма правдоподобно	6
От 87% до 99%	93%	почти наверняка	7

Таблица 5.3. Шкала для оценки последствий риска, измеряемых в деньгах

Оценка	Денежное выражение
1	до $100
2	$100-$1000
3	$1000-$10,000
4	$10,000-$100,000
5	$100,000-$1,000,000
6	$1,000,000-$10 миллионов
7	$10 миллионов-$100 миллионов
8	$100 миллионов-$1 миллиард
9	$1 миллиард-$10 миллиардов
10	свыше $10 миллиардов

Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (см. табл. 5.4). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.

Таблица 5.4. Шкала для оценки последствий риска, измеряемых отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта

Оценка	Перерасход средств	Календарный график	Технические условия
1 (низкая)	до 1%	сдвиг на 1 неделю	небольшая потеря производительности
2 (средняя)	до 5%	сдвиг на 2 недели	умеренное снижение производительности
3 (высокая)	до 10%	сдвиг на 1 месяц	серьезный ущерб для производительности
4 (критическая)	от 10%	сдвиг более 1 мес.	задача не может быть выполнена

Таблица 5.5. Определение шкалы оценки воздействия для четырех целей проекта

Определенные условия для шкалы оценки степени возможного влияния риска (показаны только примеры негативных воздействий)
Цель проекта	Показаны значения по относительной и числовой шкалам
	Очень низкое	Низкое	Умеренное	Высокое	Очень высокое
	0,05	0,10	0,20	0,40	0,80
Стоимость	Незначительное увеличение	Увеличение < 5%	Увеличение 5-10%	Увеличение 10-20%	Увеличение > 20%
Сроки	Незначительное увеличение	Увеличение < 5%	Увеличение 5-10%	Увеличение 10-20%	Увеличение > 20%
Содержание (объем)	Изменения незаметны	Незначительные изменения	Значительные изменения	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно
Качество	Изменения незаметны	Незначительные изменения	Изменения требуют согласия клиента	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно

Рис. 5.1. Матрица воздействия (вероятностей и последствий) рисков

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 — 0,3 -0,5 — 0,7 — 0,9 или 0,05 — 0,1- 0,2 — 0,4 — 0,8. В табл. 5.5 представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения последствий риска для четырех целей проекта [23].

Шкала уровней воздействия является основой для построения матрицы вероятности и последствий.

Матрица вероятности и последствий содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший [23]. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения (см. рис. 5.1) и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска. Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска, в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняются результатами перемножения значений этих шкал. Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям: малые, средние и большие. Рассмотрим матрицу вероятности и последствий, представленную на рис. 5.1. Риски, имеющие очень высокую вероятность, но незначительные последствия, а также риски, имеющие низкую вероятность и незначительные последствия, считаются рисками, не оказывающими воздействия (клетки таблицы серого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета), имеют среднее воздействие на проект. Риски, которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).

Как управлять зависимостями и оценивать риски

Уважаемая Элизабет! Проект, над которым я работаю, довольно сложный. Наша работа пересекается с работой других команд, плюс есть несколько вещей в бизнесе, которые могут повлиять на то, что мы делаем. Некоторые из этих зависимостей могут иметь значительное влияние на проект. Как вы рекомендуете управлять зависимостями, которые ставят проект под угрозу?

Во-первых, дайте виртуальную высокую пятерку, чтобы определить, что у вас есть зависимости от вашего проекта, которые могут вызвать проблему.Знать, что они есть, — это первый шаг к тому, чтобы с ними справиться!

Для читателей, которые раньше не сталкивались с этим термином, зависимость — это отношение, определяющее порядок выполнения задач. Задача A зависит от задачи B, если дата начала или окончания задачи B должна быть достигнута до того, как задача A может быть запущена.

Это проще, чем кажется!

Здесь нужно сделать несколько вещей, чтобы убедиться, что вы можете адекватно управлять влиянием зависимостей.

1. Определите типы зависимостей.

Начнем с определения типов ваших зависимостей от проекта. Это даст нам фору в поисках оптимальных способов управления ими.

Есть несколько разных способов думать о зависимостях. Самый простой способ, и как работает большинство программ для планирования, — это подумать о влиянии на вашу временную шкалу.

Задачи могут связываться друг с другом четырьмя общими способами:

1. От начала до начала: начало одной задачи связано с началом другой задачи; я.е., обе задачи запускаются одновременно.
2. От Finish to Finish: конец одной задачи связан с концом другой задачи; т.е. обе задачи завершаются одновременно.
3. От конца до начала: конец одной задачи связан с началом другой задачи; т.е. задачи выполняются одна за другой в определенной последовательности.
4. От начала до конца: начало одной задачи связано с концом другой задачи; т.е. первая задача должна начаться до того, как другая задача может завершиться.

Вы можете установить эти типы зависимостей в программном обеспечении для управления проектами.

Однако эти последовательные, основанные на задачах типы зависимостей не являются тем, что может сорвать ваш проект. Вы можете использовать те же типы зависимостей в своем расписании для записи вещей, которые могут повлиять на проект извне.

Например, создайте контрольную точку для задачи, которая должна быть завершена в другом проекте, и свяжите ее с правильным типом зависимости с соответствующей задачей по своему собственному расписанию. Вы не хотите, чтобы в вашем плане был полный план другой команды, но упоминания ключевой вехи достаточно, чтобы указать на наличие чего-то внешнего, что может повлиять на вашу временную шкалу.

Это подводит нас к следующему способу категоризации зависимостей, который более полезен для вещей, которые могут быть рискованными для проекта.

Зависимости могут относиться к проекту или компании и могут быть «входящими» или «выходящими». Таблица ниже объясняет больше.

Зависимости, которые не входят в проект и попадают в категорию компании, имеют gre

.

Как управление рисками проекта сделает вас лучше PM

Риск присущ самой природе проекта. Таким образом, управление рисками проекта становится центральной частью набора инструментов управления проектами.

Не думайте об этом как о надстройке. И даже как дисциплина сама по себе. Вместо этого лучше рассматривать управление рисками как нить, проходящую через суть управления проектами.

Я склонен согласиться с часто цитируемым заявлением Тима Листера о том, что:

«Управление рисками — это управление проектами для взрослых»

Цитируется во многих источниках, в том числе в книге «Вальсируя с медведями: управление рисками при разработке программного обеспечения» Тома де Марко и Тимоти Листера, Dorset House Publishing (2003).

Из этого я понимаю, что, когда вы понимаете, как работают проекты, и можете эффективно управлять базовым проектом, вы все чаще будете использовать управление рисками проекта в качестве основной структуры для управления своим проектом.

Но, может быть, он просто имеет в виду, что игнорировать активное управление рисками — это просто ребячество!

Структура руководства

В этом руководстве мы ответим на все важные вопросы об управлении рисками проекта:

Что такое управление рисками проекта?

Самый первый из моих видеороликов «Управление проектами в возрасте до 5 лет» (в настоящее время около 100 видеороликов) посвящен именно этому вопросу…

Начнем с «Project»

Напомним определение проекта.Чтобы обозначить изменения, давайте возьмем, пожалуй, самое простое определение: PMI:

.

Проект — это «временное усилие, предпринимаемое для создания уникального продукта, услуги или результата».

Тот факт, что мы делаем что-то уникальное — часто новое и новаторское — используя временную организационную структуру, которая, вероятно, состоит из группы людей, которые работали вместе раньше, вносит большую неопределенность. А неопределенность — это сама природа риска.

Теперь давайте разберемся с «риском»

Риск определяется как:

«Неопределенность, которая может повлиять на результаты»

А теперь «Менеджмент»

Для меня термин «менеджмент» означает активный процесс, направленный на получение контроля над неопределенностью рисков с помощью простого процесса. В видео мы видели четырехэтапный процесс:

1. Определите риски
2. Проанализируйте риски
3. План рисков
4. Примите меры

Процесс управления рисками

Это не разовая последовательность задач, которая выполняется в подходящем месте в рамках вашего проекта.Это постоянный цикл, который продолжается на протяжении всего вашего проекта. Я думаю, что именно это имел в виду Тим Листер, когда имел в виду, что взрослые так управляют проектами.

Управление рисками проекта и основные методологии

Как и следовало ожидать, все методологии прогнозного управления проектами имеют определенные способы описания управления рисками. И все они практически одинаковы, с небольшими изменениями в терминологии и небольшими вариантами подхода. Посмотрим на трех.

1. Свод знаний по управлению проектами PMI (Руководство PMBOK), 6-е издание
2. Свод знаний APM (APMBoK), 7-е издание
3. Руководство Axelos PRINCE2, издание 2017 г.

Руководство PMBOK

В шестом издании Свода знаний PMI по управлению проектами, Руководство PMBOK, Управление рисками проекта является восьмым из десяти областей знаний. В нем 7 семи процессов.

Специалист по управлению проектами и сертифицированный младший специалист по управлению проектами — это две квалификации PMI.Они основаны на Руководстве PMBOK. Чтобы узнать о них больше, ознакомьтесь с нашей дорожной картой PMP: « Я хочу учиться на специалиста по управлению проектами ».

APMBoK

Свод знаний APM 7-е издание все еще довольно новое. Он отошел от более предписывающего и ориентированного на процессы подхода своих предшественников. Руководство по управлению рисками проекта распространяется в нескольких подразделах главы «Планирование и управление развертыванием».

PRINCE2

PRINCE2 — это методология правительства Великобритании для управления проектами. Это обязательно для проектов, финансируемых правительством в Великобритании, но широко используется и уважается во всем мире.

PRINCE2 имеет 7 процессов, 7 тем и 7 принципов. И риск — одна из тем. Из трех методологий это тот, который наиболее точно отражает подход, который я использую в этой статье и в онлайн-курсах PM .

Чтобы узнать больше о PRINCE2, ознакомьтесь с нашей дорожной картой PRINCE2: « Я хочу учиться на PRINCE2 ». Он содержит огромное количество ресурсов, в том числе ссылку на статью «Сертификация PRINCE2: все, что вам нужно знать ».

Семь основ управления рисками проекта

Есть несколько отличных книг по управлению рисками проектов. В качестве вводного текста, который выводит вас за рамки одной главы, которую вы найдете в большинстве книг по управлению проектами, я могу порекомендовать только свой собственный: Risk Happens! (США | Великобритания).

Однако, если вы хотите пойти глубже, я бы порекомендовал и другие, и вы можете просмотреть их в нашем книжном магазине по управлению проектами.

Но наша цель — познакомить вас с основами управления рисками проекта. Итак, приступим.

Как управлять рисками проекта

Перед тем, как мы начнем, это видео знакомит со всеми ключевыми концепциями, которые мы рассмотрим…

Первое важное: вам необходимо спланировать подход к управлению рисками проекта

В 6-м издании Руководства PMBOK это называется:

11.1 План управления рисками

В PRINCE2 Guide 2017 Edition это упоминается в разделе:

10.3 Руководство по эффективному управлению рисками

Поскольку для активного управления рисками необходимо продумать все, что вы делаете, стоит начать с планирования того, как вы это будете делать. Вам необходимо учесть несколько ключевых моментов:

1. Каков ваш подход к реализации проекта?
   И, следовательно, как вы впишете в него управление рисками как равноправный партнер по отношению к другим вашим ключевым проблемам?
2. Какой подход вы выберете к управлению рисками проекта?
   Это будет зависеть от таких факторов, как:
   1. культура организации
   2. новизна, масштаб и сложность вашего проекта
   3. политические факторы, такие как стратегическая важность и видимость вашего проекта
3. Каково отношение вашей организации к риску ?
   Это задействует такие факторы, как терпимость к риску / аппетит к риску.

Из этого будут получены такие вещи, как план управления рисками, а также план бюджета и ресурсов для вашей деятельности по управлению рисками. Ваш план должен учитывать такие вещи, как:

• Подход к управлению рисками
• Категоризация рисков
• Шкалы воздействия и вероятности риска
• Пороговые значения для различных уровней вмешательства — включая предел допустимости риска, за пределами которого вы отменяете проект; если вы не можете удовлетворительно устранять риски, выходящие за пределы этого предела
• Роли и обязанности членов команды и членов правления проекта
• Инструменты, программное обеспечение и методологии
• Процессы мониторинга, отчетности и эскалации

Вторая важная: вы ничего не можете сделать, пока не узнаете, каковы риски

В 6-м издании Руководства PMBOK это называется:

11.2 Определение рисков

В 7-м издании APMBoK это обозначено как:

4.2.2 Идентификация рисков

PRINCE2 обозначается как: Идентифицировать

Прежде чем делать что-либо еще, необходимо определить риски для вашего проекта.

Хотя некоторые риски могут быть непредсказуемыми, многие из них будут доступны благодаря коллективному опыту, инстинкту и воображению вашей команды. Соберите команду и составьте длинный список всего, что может пойти не так.

Чтобы помочь вам, мы рекомендуем наше незаменимое руководство по источникам рисков проекта. Эта статья познакомит вас с типами рисков проекта, а также поможет вам начать определять риски для вашего проекта.

Две другие статьи, которые вы могли бы с пользой прочитать:

1. Гигантское руководство по провалу проекта
2. Дополнительные причины неудачного проекта

Третье важное: не все риски равны

В 6-м издании Руководства PMBOK это называется:

11.3 Проведите качественный анализ рисков

11.4 Проведение количественного анализа рисков

В 7-м издании APMBoK это обозначено как:

4.2.3 Анализ рисков

PRINCE2 обозначается как: Оценка

Ваш длинный список действительно может быстро стать очень длинным. Поэтому вам нужно расставить приоритеты в работе по управлению рисками. Как правило, наибольшее влияние на ваши приоритеты оказывают три фактора.Первые два вытекают из определения риска: «Неопределенность, которая может повлиять на результаты» .

Влияние на результаты

Насколько серьезным будет удар, если возникнет риск. Есть много способов измерить влияние, в зависимости от того, какой тип воздействия вы ожидаете и каковы ваши приоритеты для вашего проекта. В простейшем случае это может быть только высокий, средний или низкий масштаб.

Уровень неопределенности

Насколько вероятным вы считаете этот риск.Обычно это самый сложный элемент для оценки, потому что у нас редко есть надежные данные, на которых можно основывать наши оценки. А в отсутствие подхода, основанного на данных, нам нужно полагаться на оценку и интуицию. Проблема в том, что большинство людей очень неискушены в нашем понимании вероятностей и статистики, а наша интуиция часто сбивает нас с пути. Чтобы не попасть в ловушку, полагая, что наши оценки более надежны, чем они есть, делайте свою оценку простой: высокая, средняя, ​​низкая шкала часто является лучшим подходом.

Когда это важно

Воздействие и вероятность неявны в определении риска.

Чуть более педантичное определение может заключаться в том, что «риск — это неопределенность, которая может повлиять на результаты в будущем» .

Это вводит время в определение. Третье, что следует учитывать при определении приоритетов риска, — это его близость. Будет ли это проблемой скоро или намного позже? И снова простой шкалы ближайшего, среднего и дальнего расстояния часто бывает достаточно.

Собираем все вместе…

Уже сейчас, с помощью простых трехточечных шкал, у вас есть 27 возможных значений приоритета.

Предполагая, что вы считаете влияние, вероятность и близость одинаково важными, вы можете получить числовой приоритет, распределяя баллы по шкалам:

• Низкий / отдаленный = 1
• Средний / Средний = 2
• Высокий / скоро = 4

Если вы умножите баллы, вы получите рейтинг приоритета от 1 до 64.Этого более чем достаточно для эффективной расстановки приоритетов.

Однако обратите внимание, что этот подход к оценке подходит для ранжирования и определения приоритетов. Это ненадежный количественный подход для оценки стоимости риска каким-либо способом, кроме самого приблизительного.

.Шаблон матрицы оценки рисков

: Загрузить сейчас

В идеальном мире каждый проект запускался бы красиво и плавно приземлялся, без неожиданных ухабов на дороге.

Но вам виднее.

У вас есть бюджет, которого нужно придерживаться, сроки, которые нужно соблюдать, и результаты, которые нужно выполнить. Поместите все эти ингредиенты в одну большую кастрюлю для управления проектами, и это верный рецепт риска.

К счастью, вам не нужна ученая степень в области ракетостроения, чтобы превратить слово «риск» из четырехбуквенного слова в искушение.Просто скачайте бесплатный шаблон матрицы оценки рисков TeamGantt, и вы сможете начать снижать риск одним щелчком мыши!

Готовы к рок-н-роллу? Пошли!

Что такое матрица оценки рисков?

Матрица оценки рисков позволяет быстро рассчитать риск проекта, выявляя все, что может пойти не так, и взвешивая их потенциальный ущерб. Это позволяет легко расставлять приоритеты и принимать меры там, где это больше всего необходимо для продолжения вашего проекта.

Давайте посмотрим на различные шкалы и рейтинги, которые составляют матрицу оценки рисков.

Шкала серьезности

Вы когда-нибудь спрашивали себя, что самое худшее, что может случиться? Этот простой вопрос поможет вам оценить серьезность риска, на который вы собираетесь пойти. Мы разделили степень риска на три возможных ответа:

• Приемлемо: Вы вряд ли почувствуете воздействие, если возникнет этот риск.
• Допустимо: Этот риск причинит вред, но нет никаких сомнений в том, что ваш проект оправится.
• В целом неприемлемо: Думайте об этом риске как о бесполезном ударе, который заставит ваш проект крутиться.

Шкала правдоподобия

Некоторые риски более вероятны, чем другие. И, конечно же, вы сначала захотите устранить надвигающиеся риски. С бесплатным шаблоном матрицы оценки рисков TeamGantt у вас есть три варианта оценки вероятности события.

• Маловероятно: Вы можете мельком увидеть снежного человека, прежде чем этот риск появится.
• Возможно: Есть большая вероятность, что этот риск произойдет, но у вас все еще есть луч надежды.
• Вероятно: Можно почти поспорить, что этот риск поднимет свою уродливую голову.

Влияние риска

Влияние риска — это общий уровень риска, основанный на том, насколько вероятно это произойдет и насколько серьезными будут последствия. Это итоговая мера, используемая для определения приоритетности проблем и выявления красных флажков.

• Низкий: События с низким уровнем риска маловероятны и не представляют серьезной угрозы для вашего проекта. Они прекрасно торчат внизу вашего списка дел, пока вы решаете более серьезные проблемы.
• Средний: Думайте о событиях со средней степенью риска как о лежачих полицейских, которые замедляют ваш проект. Они не получают максимальных счетов, но небольшое смягчение последствий будет иметь большое значение для обеспечения бесперебойной работы вашего проекта.
• Высокий: Можно ожидать, что эти события серьезно сбивают ваш проект с курса без смягчения последствий. Они заслуживают быстрых действий, чтобы избежать риска.

Примеры использования проекта

Итак, как матрица рисков применима к реальным ситуациям? Вот лишь несколько способов использования матрицы оценки рисков для улучшения управления проектами.

• Устанавливайте ожидания клиентов, заранее планируя риски. Сюрпризы хороши в дни рождения и Рождество, но не в качестве результатов проекта. Станьте героем с рентгеновским зрением, показав клиентам, что у вас есть план по обеспечению успеха их проекта.
• Подготовьте внутреннюю команду к рискам проекта. Гораздо проще избегать выбоин, если знать, какая дорога впереди. С помощью матрицы рисков ваша команда может предвидеть неудачи до того, как они произойдут, сводя к минимуму способность риска полностью сбить ваш проект с курса.
• Расставьте приоритеты для действий по снижению риска. У вас достаточно времени, денег и рабочей силы для выполнения работы. Оценка рисков позволяет определить самые большие угрозы для вашего проекта, чтобы вы могли сосредоточить ресурсы там, где они больше всего нужны.

Как использовать матрицу оценки рисков в Excel

Каждый руководитель проекта должен держать под рукой матрицу оценки рисков. Хотя матрица рисков не так уж и сложна, легче сказать, чем сделать, найти время для ее построения из всех ваших дел.

К счастью для вас, мы создали этот бесплатный шаблон матрицы оценки рисков, так что вы можете просто загрузить его и начать. Это еще один инструмент для вашего пояса управления проектами, без лишних действий!

Вот как это можно использовать.

Использование шаблона матрицы оценки рисков

Шаблон матрицы оценки рисков TeamGantt дает вам быстрый и простой способ визуализировать и измерить риск, чтобы вы могли предпринять упреждающие действия, чтобы минимизировать его влияние на ваш проект.

1.Сначала щелкните вкладку Risk Assessment List в нижней части шаблона матрицы рисков.

2. В столбце Риск перечислите все потенциальные риски, которые могут повлиять на ваш проект. Не стесняйтесь уточнять здесь. Чем больше деталей, тем лучше!

3. Выберите в раскрывающемся меню параметр Уровень серьезности .

4. Выберите вариант Вероятность из раскрывающегося меню.

5. Используя вкладку «Матрица оценки рисков» в качестве руководства, определите общее влияние риска на основе присвоенного вами уровня серьезности и вероятности.

6. После того, как вы оценили все потенциальные риски проекта, расположите список по приоритетам от наибольшего до наименьшего воздействия риска и сначала сформулируйте план по снижению наибольших рисков.

Определение воздействия риска

Вот как вычислить влияние риска с помощью матрицы оценки рисков на первой вкладке в шаблоне Excel.

1. Сначала щелкните вкладку Risk Assessment List в нижней части шаблона матрицы рисков.

2. Найдите серьезность риска, который вы оцениваете, и следуйте по столбцу вниз, пока он не пересечется с вероятностью этого риска.Ячейка, в которой встречаются эти два элемента, определяет ваше влияние на риск. Например, предположим, что ваш риск имеет допустимую степень серьезности и вероятную вероятность. Это означает, что он попадет в категорию среднего риска.

Настройка шаблона матрицы оценки рисков

Вы можете предвидеть и снизить риски уже сегодня с помощью этого бесплатного шаблона матрицы оценки рисков — и вам не нужно ничего менять, чтобы начать работу.

Но если у вас есть какие-то собственные идеи, которые вы хотели бы опробовать, мы не будем препятствовать творческому гению.Не стесняйтесь настраивать его, пока коровы не вернутся домой!

Добавление заголовков

Мы уже дали рабочим листам в этом шаблоне несколько основных имен. Но если вам нравится немного больше азарта от названия, дайте ему свой собственный проект!

1. Чтобы добавить или отредактировать заголовок вашей матрицы оценки рисков, дважды щелкните курсором в ячейке A-2.

2. Введите новое название для своей матрицы оценки рисков.

3. Отформатируйте текст заголовка, используя те же инструменты форматирования, которые вы использовали для форматирования любого другого текста на листе.

Изменение цветов

Хотите изменить цвета, используемые в этой матрице оценки рисков? Наносить цвета собственного бренда очень просто!

1. Щелкните, чтобы выделить ячейку, строку или столбец, которые нужно изменить.

2. Перейдите в Формат> Ячейки и выберите вкладку Заливка .

3. Щелкните раскрывающийся список Цвет фона и выберите новый цвет, который вы хотите применить к выделенной ячейке, строке или столбцу.

Добавление строк / столбцов

В этом шаблоне мы изложили основы оценки риска проекта, но существует множество способов измерения риска.Например, вы можете захотеть добавить больше градуированных опций к шкалам правдоподобия и серьезности, или вы можете захотеть отслеживать затронутые области для дальнейшей организации списка оценки рисков.

1. Чтобы вставить новую строку, нажмите Вставка> Строки . Новая строка будет добавлена ​​выше той, которую вы выбрали в данный момент, с использованием тех же формул и форматирования строки выше.

2. Чтобы вставить новый столбец, выберите Вставка> Столбцы . Новый столбец будет добавлен слева от того, который вы выбрали в данный момент, используя те же формулы и форматирование столбца слева от вас.

Удаление строк / столбцов

Видите подробности, которые вам не нужны? Уменьшите размер матрицы оценки рисков без помощи специальных инструментов.

1. Чтобы удалить существующую строку, щелкните строку, которую вы хотите удалить. Перейдите к Правка> Удалить и выберите всю строку.

2. Чтобы удалить существующий столбец, щелкните столбец, который нужно удалить. Перейдите к Правка> Удалить и выберите весь столбец.

Добавление логотипа компании

Этот шаблон матрицы оценки рисков поставляется в готовом виде с логотипом TeamGantt в углу.Как бы нам ни нравился этот шикарный имидж, вы, возможно, захотите придать ему свой собственный бренд, добавив вместо него логотип своей компании.

1. Щелкните правой кнопкой мыши изображение логотипа / заголовка TeamGantt в строке 1 и выберите Изменить изображение .

2. Выберите файл изображения, который вы хотите добавить на рабочий лист, и нажмите кнопку «Вставить».

Печать матрицы оценки рисков

Ничто не говорит о том, что вы хорошо разбираетесь в вещах, как матрица оценки рисков, прикрепленная к стене.Так почему бы не распечатать это и не выставить на обозрение? Зеленый, красный и желтый обязательно остановят движение, поскольку коллеги останавливаются, чтобы полюбоваться его красотой.

1. Сначала зададим область печати. Просто щелкните и перетащите курсор, чтобы выделить все ячейки, которые вы хотите распечатать. Затем перейдите в Файл> Область печати> Установить область печати .

2. Если вы хотите настроить масштаб матрицы оценки рисков для размещения на одной странице, перейдите в меню «Файл »> «Параметры страницы» и выберите вкладку «Страница».

3. После того, как вы установили область печати и отрегулировали масштаб матрицы оценки рисков, вы готовы отправить ее на принтер. Щелкните Файл> Печать .

Дополнительные ресурсы

• Библиотека шаблонов управления проектами : Используйте эти простые шаблоны в любой отрасли для планирования проектов и управления ими, выявления и снижения рисков и эффективного взаимодействия на каждом этапе проекта.
• Шаблон диаграммы Ганта в Excel : Сэкономьте время, упорядочивая план проекта с помощью нашего готового шаблона диаграммы Ганта в Excel! Просто укажите свои задачи и даты, и вы получите диаграмму Ганта в Excel презентационного качества.

Как использовать TeamGantt для оценки риска проекта

Вы когда-нибудь мечтали оценить риск на лету? Подпишитесь на бесплатное онлайн-программное обеспечение для построения диаграмм Ганта от TeamGantt и считайте, что ваше желание исполнено.

Программное обеспечение для построения диаграмм Ганта от TeamGantt позволяет легко отслеживать риски днем ​​и ночью. А поскольку он работает в реальном времени и размещается в Интернете, вам не нужно управлять рисками в одиночку. Вся команда может повеселиться!

Вот предварительный просмотр некоторых функций TeamGantt, которые вы можете использовать для оценки риска проекта:

Запланированный график vs.Фактическая временная шкала

Проверьте себя, прежде чем ломать себе голову, с помощью базовой функции TeamGantt. Это позволяет вам отслеживать ход выполнения проекта в режиме реального времени, чтобы вы могли определять задержки или перерасходы проекта и корректировать свой план для минимального побочного ущерба.

Доступность команды и рабочая нагрузка

Вы когда-нибудь брались за большой проект только для того, чтобы понять, что у вас нет ресурсов, чтобы выполнить его вовремя? С инструментами доступности TeamGantt легко увидеть, как распределяется работа в вашей команде, и вы можете установить сроки, которых вы можете придерживаться.Просматривайте загруженность своей команды по назначенным задачам или расчетным часам — ваш выбор!

Easy Collaboration

Коммуникация — это двигатель, который поддерживает выполнение проектов в срок и в рамках бюджета. TeamGantt предоставляет вам все инструменты, необходимые для облегчения совместной работы над проектами. Комментируйте задачи, запрашивайте обновления проекта и приглашайте других в проект, чтобы все знали, что происходит, и ничто не провалилось.

.

Разработка реестра рисков — Hulett & Associates

Дэвид Хьюлетт

Назначение регистров рисков

Реестры рисков предоставляют руководителям проектов список идентифицированных рисков, четко сформулированных и оцененных с точки зрения их важности для достижения целей проекта. Реестр рисков может напрямую вести к обработке рисков, например к снижению рисков. Реестр рисков также используется в целенаправленном количественном анализе рисков, таком как анализ рисков графика, основанный на моделировании Монте-Карло с конкретными рисками.Это последнее использование называется методом управления рисками для анализа графика и затрат.

Выявление рисков

Реестр рисков начинается со списка рисков, которые могут повлиять на способность проекта достичь своих целей. Идентификация рисков начинается с разбивки рисков. Часто между консультантом по рискам и руководством проекта, включая менеджера проекта и руководство группы, обсуждается вопрос о том, откуда могут исходить риски для проекта. Ниже представлена ​​обобщенная структура риска:

Цель структуры разбивки рисков (RBS) — побудить людей задуматься о рисках, которые могут возникать за пределами их «дымохода».«Большинство людей будут думать о конкретных рисках, часто технических рисках, которые мешают им выполнить свое конкретное задание, и эти риски полезно идентифицировать. Однако члены проектной группы были вовлечены в проект и видели риски для успеха, связанные с другими причинами. В частности, внешние элементы, в том числе регулирующие органы или заказчик, могут вызывать проблемы с проектом. И еще существуют препятствия на пути к успеху со стороны исполняющей организации. Эти конкретные риски могут быть непопулярными для обсуждения и признания, поэтому RBS помогает людям противостоять этим источникам рисков.

Риски следует обсуждать структурированным образом, например: «Из-за (некоторой истинной причины) риска (неопределенное событие или условие, которое, если оно произойдет, повлияет на цель положительным или отрицательным образом), ведущие к (воздействие, иногда ряд возможных воздействий на цель проекта). Важно отличать риск от его причины и воздействия, чтобы можно было разработать снижение истинного риска. Например, не говорите; «У нас 12 плановых рисков». Можно сказать, что у нас есть 4 внешних риска, которые влияют на график в случае их возникновения, отделяя источник риска от его воздействия.Также не говорите; «Наш риск состоит в том, что месторождение полезных ископаемых находится в недоступном месте в горных джунглях». Этот факт может быть причиной логистических рисков, но это вовсе не неопределенность.

Мы действительно включаем так называемые «неопределенности» — риски, которые могут произойти, но с неопределенными последствиями. Следовательно, существует неопределенность в отношении этих рисков, а не в их возникновении или отсутствии.

Определение условий для качественного анализа рисков

Дисциплина оценки вероятности и влияния риска на проект зависит от определения используемых терминов и их применения этих терминов к каждому оцениваемому риску.Кто-то из представителей власти, возможно, руководитель проекта, ответственный за достижение целей проекта, должен предоставить эти определения. Определенные термины включают:

• Вероятность возникновения риска с некоторым заметным влиянием на проект. Менеджер проекта должен определить, какие вероятности будут иметь оценку от очень низкой до очень высокой включительно.
• Определения воздействия должны быть установлены менеджером проекта для уровней очень низкого, низкого, умеренного, высокого и очень высокого воздействия по цели (время, стоимость, объем и качество).
• За структуру матрицы «вероятность — воздействие» также отвечает руководитель проекта. Это означает, что сочетание вероятности и воздействия приведет к тому, что риск будет оценен как красный, желтый или зеленый.

Показатели вероятности, подобные показанным ниже, будут служить, но иногда руководство проекта хочет предоставить более подробную информацию о более низких (<50%) вероятностях:

Вероятность%	Оценка
Очень высокий (81-100)	5
Высокая (61-80)	4
Мод (41-60)	3
Низкий (21-40)	2
Очень низкий (1-20)	1

Шкалы воздействия применяются к индивидуальным рискам.Глядя на определения, мы признаем, что на успешное выполнение проекта в целом влияют многие индивидуальные риски, и что если любой из них приведет к задержке на 1 месяц или увеличению на 100 000 долларов США, это будет считаться значительным. По качеству и масштабу «очень высокие» воздействия будут иметь место, если риск сделает «конечный элемент проекта фактически бесполезным». Для большого и продолжительного проекта, такого как строительство нефтеперерабатывающего завода, определения могут быть примерно такими: ¹

Определенные условия для шкалы воздействия риска по основным целям проекта Примеры только отрицательных воздействий
Цель проекта	Стоимость	Время	Область применения	Качество	Оценка
Очень низкий	Менее 100 000 долл. США	100000 — 250 долларов.000	250 000–500 000 долл. США	500 000–1 000 000 долларов	Более 1000000 долларов США
Низкая	Незначительное увеличение времени	Менее 1 месяца	1-2 месяца	2–4 месяца	Более 4 месяцев
Умеренная	Объем Снижения практически не заметны	Незначительные зоны воздействия	Основные затронутые области	Сокращение объема неприемлемо для клиента	Конечный элемент проекта практически бесполезен
Высокая	Едва заметное ухудшение качества	Затрагиваются только очень требовательные приложения	Снижение качества требует одобрения клиента	Снижение качества неприемлемо для клиента	Конечный элемент проекта практически бесполезен
Очень высокий	1	2	3	4	5

Обратите внимание, что мы обеспечиваем определенные воздействия для каждой из целей проекта.Во многих упражнениях по регистрации рисков участники просто пытаются оценить риск для всего проекта. Это слишком расплывчато и не отвечает на вопрос: «Каковы основные (красные) риски для моего расписания?» «Что может повлиять на мою способность достичь поставленных мною обязательств?» Только в том случае, если риски оцениваются с учетом конкретных целей, можно будет получить ясность в упражнении и полезность результатов. Например, мы часто находим риски для графика, которые мало влияют на стоимость и не влияют на объем или качество.

Часто предпринимаются попытки анализа рисков, которые вообще не используют никаких определений, гарантируя руководству, что «мы сможем отличить сильное воздействие от умеренного, когда мы его увидим». Такой подход обречен на провал, и любой реестр рисков, основанный на таком подходе, не может иметь никакого доверия.

Кроме того, матрица вероятности и воздействия разрабатывается менеджером проекта и будет использоваться для определения того, какие комбинации вероятности и воздействия потребуют оценки риска как «низкий», «средний» или «высокий».Ниже представлена ​​репрезентативная матрица угроз:

Матрица вероятностей и воздействий для цели (например, время, стоимость, объем, качество)
Вероятность (%)	Проб. Оценка	Удар
Очень высокий (81-100)	5	5	10	15	20	25
Высокая (61-80)	4	4	8	12	16	20
Мод (41-60)	3	3	6	9	12	15
Низкий (21-40)	2	2	4	6	8	10
Очень низкий (1-20)	1	1	2	3	4	5
Оценка удара		1	2	3	4	5
		Очень низкий	Низкий	Умеренная	Высокая	Очень высокий

Есть и возможности.Возможности — это те неопределенности, которые, если они возникают, помогут проекту достичь своих целей. Мы должны искать возможности, иначе мы никогда их не найдем, поскольку большинство людей думают о риске как о возможности возникновения плохих вещей (нехватки объема работ, перерасхода затрат или графика). Обычно угроз больше, чем возможностей.

Эти оценки дают относительный рейтинг, в частности, воздействий. Неправда, что «сильное» воздействие с оценкой 4 можно охарактеризовать как вдвое более эффективное, чем «низкое» воздействие с оценкой 2.Однако умножение оценок вероятности и воздействия помещает риски в нужные ячейки. Следовательно, условное форматирование в электронной таблице может показать:

• Любая оценка ниже 5 — зеленый цвет или низкий риск для поставленной цели
• Любая оценка от 5 до 10 означает желтый или средний риск для цели
• Любая оценка выше 10 — красный цвет или высокий риск для цели (обратите внимание, что «10» в правом столбце — красный. Мы можем исправить это, оценив «очень высокие» удары как 5.1, и правило будет применяться.)

Сбор данных для оценки рисков

• В семинарах обычно участвует много участников, которые индивидуально обсуждают риски и приходят к консенсусному выводу о воздействии и вероятности. Если существует много рисков, например, более 50, участники могут быть объединены в группы по 4 или более человек, и каждому поручено провести оценку части списка рисков. Если это подход, каждая команда должна отчитаться перед всем семинаром для обсуждения и подтверждения или корректировки своей оценки.
• Индивидуальные собеседования требуют, чтобы члены команды встречались индивидуально с фасилитатором, чтобы сообщить вероятность своего вклада и оценку воздействия на те риски, которые им комфортно обсуждать. При таком подходе для большинства рисков собирается несколько различных оценок, и фасилитатор должен проанализировать их, чтобы прийти к одной конкретной вероятности и значению воздействия для каждого риска.

У каждого из этих методов есть преимущества и ограничения. Первый фактор, который следует учитывать, заключается в том, что качественная оценка вероятности и воздействия рисков зависит от экспертной оценки проектной группы.Вот почему нужно быть осторожным при выборе участников, а также поощрять их вносить свой вклад в вопрос о риске, только если они чувствуют себя комфортно при этом.

• Семинары могут способствовать подробному обсуждению рисков, что побудит людей задуматься о новых фактах или концепциях, которые следует учитывать. Иногда, однако, мастерская может быть захвачена сильной личностью или авторитетным лицом, и другие участники мастерской могут посчитать, что лучше не высказывать свои опасения. Людей критиковали за упоминание рисков, которые являются правдивыми, но чувствительными по своей природе, например, риски, связанные с заказчиком или нехваткой квалифицированных специалистов в организации исполнителя.Кроме того, если в однодневном семинаре участвуют 20 человек, используется около 160 рабочих часов, причем многие из этих часов сосредоточены на идеях нескольких человек.
• Собеседования занимают больше календарного времени, чем семинары, но они могут выявить важные риски, которые не могут быть обсуждены на семинаре. Обычно конфиденциальность обеспечивается таким образом, чтобы вклад человека никогда не определялся как исходящий от этого человека. Сложность этого подхода заключается в том, что несколько человек будут комментировать идентифицированный риск и иметь разные мнения, которые в конечном итоге должны быть объединены в одну вероятность и одно воздействие.Если есть 20 человек и интервью длится в среднем 2 часа каждое, на это упражнение будет потрачено около 40 часов персонала, хотя часы фасилитатора будут больше, чем при подходе семинара.

Результаты реестра рисков до снижения рисков

Выявленные риски с названиями и областями источников (из иерархической структуры рисков) могут быть показаны в электронной таблице с условным форматированием (красный, желтый или зеленый), как показано ниже.

Риски могут быть описаны индивидуально или отсортированы по цели или источнику.Ниже риски отсортированы по их влиянию на график (мы удалили столбцы «Качество», чтобы сделать презентацию возможной).

	Вероятность и воздействие				Итоговая оценка риска			Действие при риске
Описание риска	Вероятность возникновения риска	по расписанию	По цене	В объеме	Риск по графику	Риск по стоимости	Риск в объеме	Владелец риска	Действия по снижению рисков
PM5	4	5	4	3	18	15	10
ТЭЧ3	4	5	4	3	17	16	13
ORG6	3	4	3	3	14	11	10
EXT12	3	5	4	3	13	12	10
ORG5	3	4	3	3	13	9	8
ORG9	3	4	3	3	13	10	9
ВНЕШНИЙ 5	3	4	3	2	12	11	7
PM3	3	4	4	3	12	12	8
ТЭЧ25	2	5	5	3	12	12	7
TECH6	3	5	4	3	12	10	7
PM1	3	4	3	2	11	8	7
ТЭЧ2	3	3	3	3	10	11	10
ВНЕШНИЙ 1	2	4	3	3	7	7	5
TECH5	2	4	3	3	6	6	6
ВНЕШНИЙ 4	2	4	4	2	6	5	3
PM7	3	2	4	2	6	12	6
ТЭЧ24	1	5	5	2	5	5	2
TECH8	1	5	3	1	5	3	1
ВНЕШНИЙ 9	1	3	3	1	3	3	1
ТЭЧ4	1	3	3	1	3	3	1

Реестр рисков такого рода отвечает на вопрос; «Каковы наиболее важные риски для моего расписания?»

Владелец риска, оценка реестров смягчения и пост-смягчения рисков

Чтобы отнестись серьезно, необходимо выполнить определенные действия, прежде чем регистр рисков будет считаться выполненным:

• Назначьте владельца риска для каждого риска

  Владелец риска несет ответственность за объединение людей для определения и планирования шагов по снижению риска.Владелец риска не обязательно должен быть владельцем действия по снижению риска, но он или она должны нести ответственность за то, чтобы действие было идентифицировано, запланировано (включая стоимость, ресурсы, сроки и утверждения, если необходимо), реализовано и отслеживается на предмет эффективности

• Определите и спланируйте меры по снижению рисков, по крайней мере, для высоких или красных рисков

  Действия по смягчению последствий часто требуют денег и ресурсов, а иногда и одобрения высшего руководства. Некоторыми рисками можно управлять более чем за один шаг по снижению.Меры по смягчению должны быть конкретными и действенными, соответствовать риску и с достаточной вероятностью быть эффективными.

• Реализовать действия по снижению рисков В некоторых проектах меры по снижению рисков обсуждаются, но не выполняются

  Снижение рисков необходимо планировать, закладывать в бюджет, укомплектовать персоналом, планировать и управлять, как и любой другой важной деятельностью по проекту.

• Оценить вероятность и влияние рисков после смягчения, используя ту же дисциплину и определения, которые использовались для ранжирования рисков изначально

  Можно провести сравнение с оценками предварительно сниженных рисков, чтобы увидеть, насколько эффективными, по мнению группы, будут меры по снижению рисков.

Возможно, что даже после смягчения все еще будут оставаться риски, оцениваемые как высокий или красный риск, особенно для графика. В некоторых отраслях проекты реализуются с красными рисками, тогда как в других отраслях можно ожидать, что красные риски могут быть смягчены до желтых или зеленых условий.

• ¹ Очевидно, что менеджеру проекта необходимо адаптировать определения к конкретному проекту.

.