Используя решетку принятия решения попробуйте осуществить выбор вуза: » РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ» Экономика

Расскажите, пожалуйста, почему

конкретным решениям JSTOR

Студенты первого курса участвовали в краткосрочном продольном исследовании принятия реальных решений в течение первых 14 месяцев обучения в колледже.Они были опрошены о 7 различных решениях: выбор курсов на предстоящий семестр (3 разных семестра), выбор академической специальности (дважды), планирование на предстоящее лето и планирование жилья для второкурсников. Участники продемонстрировали умеренный уровень согласованности в вариантах, которые они рассматривали, и в критериях, которые они использовали для выбора между вариантами, при этом около половины вариантов или критериев использовались в двух разных точках решения, повторно изученного. Участники несколько различались по структурной согласованности, тенденции рассматривать одинаковое количество вариантов или критериев при принятии решений.Они также различались по способу интеграции информации в задачи принятия решений. Мы предлагаем, чтобы люди пытались удерживать информационные потребности задачи в реальных пределах, иногда жертвуя в результате согласованностью.

Американский журнал психологии (AJP) был основан в 1887 году Дж. Стэнли Холлом и в первые годы редактировался Титченером, Борингом и Далленбахом. Журнал опубликовал одни из самых новаторских и формирующих статей в области психологии за всю свою историю.AJP исследует науку о разуме и поведении, публикуя отчеты об оригинальных исследованиях в области экспериментальной психологии, теоретические презентации, комбинированный теоретический и экспериментальный анализ, исторические комментарии и подробные обзоры значимых книг.

Основанная в 1918 году, University of Illinois Press (www.press.uillinois.edu) считается одной из самых крупных и выдающихся университетских издательств страны. Press публикует более 120 новых книг и 30 научных журналов каждый год по множеству предметов, включая историю Америки, историю труда, историю спорта, фольклор, еду, фильмы, американскую музыку, американскую религию, афроамериканские исследования, женские исследования и Авраама. Линкольн.The Press является одним из основателей Ассоциации прессов американских университетов, а также History Cooperative, онлайновой коллекции из более чем 20 журналов по истории.

Этот предмет является частью коллекции JSTOR.
Условия использования см. В наших Положениях и условиях
Авторское право 2014 г. Попечительским советом Иллинойского университета.
Запросить разрешения

Что делать? Давай все продумаем! Использование процесса аналитической иерархии для принятия решений · Границы для молодых умов

Аннотация

Знаете ли вы, что ежедневно принимаете в среднем 35 000 решений? Некоторые из этих вариантов относительно не важны, например, выбор того, что есть на завтрак.Но другие имеют большее влияние на ваше будущее, например, выбор университета. Столкнувшись с трудным решением, как вы рассматриваете каждый вариант, чтобы выбрать лучший? Один из методов, который вы можете использовать, — это процесс аналитической иерархии. Это помогает вам принимать трудные решения, сравнивая несколько альтернатив, чтобы сделать лучший выбор.

Что такое процесс аналитической иерархии?

Как вы принимаете сложные решения без очевидного лучшего ответа? Представьте, что вам нужно купить новый велосипед.Велосипед A дешевле, чем велосипед B, но у велосипеда B гораздо больше функций, чем у велосипеда A. Что для вас более важный критерий — стоимость или характеристики? А может еще что-то? Иногда мы принимаем решения, следуя нашим инстинктам или полагаясь на прошлый опыт. Мы также можем попросить совета у других или составить список плюсов и минусов. Другой метод, который может помочь вам обработать всю информацию и принять решение, называется процессом аналитической иерархии (AHP). Иерархия — это система ранжирования различных вариантов друг против друга на основе важности.

AHP особенно полезен, когда вы принимаете решение без четкого наилучшего выбора. Может быть, для принятия решения задействовано больше критериев, а не два, как в примере с велосипедом. AHP объединяет математику и психологию, чтобы сравнить несколько вариантов и выбрать лучший [1]. Это достигается с помощью концепции парных сравнений . Вместо того чтобы сравнивать сразу несколько критериев, они сравниваются по два за раз. Так будет легче сделать выбор.

Линейная алгебра — это тип математики, который помогает нам вычислять важность критериев с помощью матриц.AHP использует линейную алгебру для оценки результатов каждого попарного сравнения. Каждому критерию присваивается собственный вес. Чем выше вес, тем важнее критерий для общего решения. Этот метод сравнения может применяться ко многим решениям. Например, вы можете использовать его, чтобы выбрать продукт или услугу, например, автомобиль или рейс авиакомпании. Вы также можете использовать его, чтобы выбрать наиболее эффективный процесс или маршрут, например, оценить, использовать ли частный или общественный транспорт, чтобы добраться до школы [2].

AHP ежедневно используется в производстве, бизнесе, машиностроении и других отраслях. Например, его можно использовать для определения приоритетов обслуживания общедоступных сооружений, таких как мосты [3]. В настоящее время в США нуждаются в ремонте 56 000 мостов. Этот ремонт обойдется в 123 миллиарда долларов. Однако в бюджете не хватает денег на ремонт каждого моста. Итак, инженеры использовали AHP для разработки рейтинговой системы мостов. Эта рейтинговая система решает, какие мосты обслуживать при ограниченном бюджете.Система учитывает безопасность каждого моста, его использование, комфорт при езде и способность противостоять повреждениям.

Инженеры использовали попарные сравнения, чтобы взвесить и сравнить четыре критерия для 2988 мостов США. По четырем критериям каждый мост получил общую оценку от «отлично» до «неудовлетворительно». Инженеры обнаружили, что ни один из оцениваемых ими мостов не был оценен выше «хорошо». Фактически, 75% всех мостов в их исследовании были просто «удовлетворительными» — или даже хуже! Рейтинги привлекают внимание к проблемам с инфраструктурой нашей страны и могут привести к увеличению денег на обслуживание и ремонт.Рейтинги также говорят нам, какие мосты необходимо отремонтировать в первую очередь. Решение о том, какой мост ремонтировать, могло даже спасти жизни!

Как мы используем процесс аналитической иерархии?

МАИ состоит из четырех этапов:

(1) Определите решение, варианты и критерии.

(2) Проведите попарные сравнения.

(3) Рассчитайте вес важности каждого критерия.

(4) Определите лучший вариант, вычислив нечто, называемое полезностью .

Решение, варианты и критерии

Каждое решение начинается с вопроса: какая альтернатива вам подходит? Например, вы можете использовать AHP, чтобы выбрать университет для обучения. В этом сценарии вы можете решить, какой из трех лучших вариантов (университеты A, B или C) лучше всего подходит для вас. Как только вы поймете вопрос и варианты, вы затем решите, какие критерии следует учитывать. Пожалуй, три самых важных критерия для вас — это поиск доступной школы, расположенной недалеко от дома и имеющей хорошие рейтинги.Как только вы определите эти критерии, вы сможете начать процесс попарных сравнений.

Парные сравнения

Важные критерии, которые вы определили, затем объединяются в матрицы. Матрица представляет собой сетку с информацией, упорядоченной по строкам и столбцам. В матрицах AHP каждый критерий имеет свою строку и столбец. Полученные квадратные матрицы позволяют попарно сравнивать все возможные комбинации критериев (рисунок 1).

• Рисунок 1 — Пример матриц AHP.
• (A) Матрица A — это примерная матрица 3 × 3. Он показывает, как организованы парные сравнения и на них ссылаются с помощью индексов: например, x ₁₂ относится к пространству сетки в первой строке, втором столбце. (B) Матрица B также является матрицей 3 × 3. Он содержит три критерия в нашем решении по университету: стоимость, местоположение и ранг. В этом примере каждое пространство сетки содержит оценку парных сравнений. Эти выборочные баллы показывают, что стоимость является наиболее важным фактором принятия решения, за которым следуют академическое звание и, наконец, местоположение.

Первым шагом парных сравнений является присвоение номера каждому пространству сетки. Это число является относительной важностью двух критериев. Например, 1 балл означает, что оба критерия одинаково важны. Когда критерий сравнивается сам с собой, его относительная важность равна 1, потому что сравниваемые критерии одинаковы. Большие числа показывают, что критерий становится все более важным, причем 9 — это наивысший балл [1]. В строке 1 рисунка 1B стоимость в семь раз важнее важности (x ₁₂ = 7) для окончательного решения, чем место, и в пять раз важнее (x ₁₃ = 5), чем академическое звание.Этот процесс подсчета очков повторяется для всех пространств сетки справа от диагонали (верхняя правая половина матрицы).

Поскольку стоимость в семь раз важнее местоположения, мы также можем сказать, что местоположение в 7 раз важнее стоимости (x ₂₁ ). Точно так же, поскольку стоимость в пять раз важнее академического звания, звание должно быть 1/5 важнее стоимости (x ₃₁ ). Этот процесс использования обратных величин или инверсии (1 / x) для описания противоположной взаимосвязи между двумя критериями повторяется для всех пространств сетки слева от диагонали (нижняя левая половина матрицы).Если критерий 1 в x раз важнее критерия 2, то критерий 2 должен быть в 1 / x важнее критерия 1.

Веса

Заполненная матрица затем используется для расчета весов важности, которые говорят вам, насколько каждый критерий будет влиять на ваше решение. Чем выше вес важности того или иного критерия, тем большее влияние он окажет на ваше окончательное решение. Эта часть AHP основана на линейной алгебре. Первым шагом для определения веса критерия является определение среднего геометрического (V) строки.Среднее геометрическое — это тип среднего. Вы можете найти среднее геометрическое, умножив все оценки относительной важности из строки (x) и взяв корень n-й степени этого произведения (где n = общее количество критериев). Для этого типа вычислений лучше использовать среднее геометрическое, чем среднее арифметическое (сумма / п) [4]. В этом примере уравнения показано, как рассчитать среднее геометрическое для критерия 1 общей матрицы 3 × 3 (рисунок 1A):

Затем разделите среднее геометрическое значение критерия на сумму средних геометрических значений всех критериев.Полученная десятичная дробь — это вес (W) этого критерия. Этот метод называется нормализацией, потому что он гарантирует, что сумма всех весов равна 1 или 100%. Сумма весов равна 1, потому что каждый критерий составляет часть всего решения. В этом примере уравнения показано, как рассчитать вес критерия 1 общей матрицы 3 × 3 (рисунок 1A):

Что произойдет, если мы проделаем те же вычисления для критерия стоимости, используя оценки относительной важности из Рисунка 1B?

Это говорит о том, что на расходы приходится 73% от общего решения о том, какой университет посещать. Используя тот же метод, мы находим, что рассчитанный вес для местоположения составляет 8%, а рейтинг — 19%.

: какой вариант лучше?

Последний шаг AHP — определение полезности. Полезность — это числовое значение, показывающее, насколько что-то полезно для вас, и которое поможет вам выбрать лучший вариант. Чем полезнее критерий, тем выше его полезность.Полезность может быть измерена по-разному для каждого критерия. В нашем примере доступность измеряется в долларах. Местоположение измеряется в милях от дома. Академическому рейтингу присваивается балл, где № 1 представляет школу с наивысшим рейтингом (первое место), а более высокие числа соответствуют менее престижным университетам. Когда критерии имеют разные единицы, мы должны сначала преобразовать их в стандартизированные единицы, называемые полезности, (безразмерная мера полезности), используя графики, называемые функциями полезности. На рисунке 2 вы можете увидеть, как мы используем функции полезности при принятии университетского решения.Общая полезность рассматривает полезность каждого отдельного критерия и его важность для общего решения. Общая полезность равна сумме произведений веса каждого критерия и соответствующей ценности полезности:

• Рисунок 2 — Пример функций полезности для процесса принятия решений университетом.
• С точки зрения доступности, школа с бесплатным обучением имеет максимально возможную полезность: 100 коммунальных услуг. Если плата за обучение превышает ваш бюджет в 20 000 долларов в год, у него есть минимально возможная полезность: 0 полезностей.Что касается местоположения, если ваша цель — быть рядом с домом, школа в 0 милях от дома зарабатывает 100 коммунальных услуг. Школа, находящаяся более чем в 300 милях от отеля, зарабатывает 0 средств. Что касается академического звания, то школа с самым высоким рейтингом (№1) зарабатывает 100 единиц. Школа, не вошедшая в топ-200, зарабатывает 0 единиц. (A) Стоимость полезности. (B) Утилита для определения местоположения. (C) Утилита ранга.

После измерения всех трех критериев определяется общая полезность каждого варианта. Пример расчета полезности для университета A:

Используя тот же метод, мы находим общие данные о коммунальных услугах для университетов B и C, показанные в таблице 1.

• Таблица 1 — Образцы данных об университете.
• Приведены примеры стоимости, местоположения и рейтинга. Значения полезности затрат, местоположения и ранга (в полезности) взяты из функций полезности на рисунке 2. Эти значения были вставлены в функцию полезности для расчета общей полезности. Общая полезность каждого университета отображается в крайнем правом столбце.

По результатам AHP, университет B — лучший выбор. Как видно из Таблицы 1, Университет B имеет самую высокую общую полезность — 62,05. Это потому, что это наиболее доступный вариант, и на его стоимость приходится 73% общего решения. Благодаря своему удобному расположению, Университет А занимает второе место с общим показателем полезности 57,00. Несмотря на то, что Университет C является школой с наивысшим рейтингом, он имеет гораздо более низкую общую полезность (43,44), чем два других из-за своей высокой стоимости, поэтому это худший выбор.

Сводка

AHP — это мощный инструмент, который можно использовать дома, в школе или на работе. Это устраняет предвзятость в процессе принятия решений и гарантирует, что принимаемое вами решение отражает ваши ценности и приоритеты. В следующий раз, когда вы столкнетесь с трудным решением, подумайте об использовании AHP, чтобы сделать свой выбор. Возможности безграничны — AHP ограничен только вашим творчеством в его применении.

Глоссарий

Процесс аналитической иерархии : ↑ Метод принятия решений, который сравнивает несколько альтернатив, каждая из которых имеет несколько критериев, помогающих выбрать лучший вариант.

Парное сравнение : ↑ Процесс сравнения двух критериев за раз.

Линейная алгебра : ↑ Раздел математики, который касается линейных функций, векторных пространств и матриц.

Утилита : ↑ Числовое представление о том, насколько что-то полезно или полезно для вас.

Матрица : ↑ Сетка с информацией, например числами, буквами и символами, расположенными в строках и столбцах.

Среднее геометрическое : ↑ Среднее значение набора чисел, полученного с помощью произведения их значений, а не суммы.

Полезность : ↑ Безразмерная мера полезности, используемая для стандартизации единиц различных критериев.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

[1] ↑ Ishizaka, A., and Labib, A. 2011. Обзор основных событий в процессе аналитической иерархии. Expert Syst. Заявление . 38: 14336–45. DOI: 10.1016 / j.eswa.2011.04.143

[2] ↑ Хо, В. и Ма, X. 2018. Современные интеграции и приложения процесса аналитической иерархии. Eur. J. Oper. Res . 267: 399–414. DOI: 10.1016 / j.ejor.2017.09.007

[3] ↑ Контрерас-Ньето, К., Шан, Ю., Льюис, П., и Хартелл, Дж. А. 2019. Приоритезация обслуживания моста с использованием процесса аналитической иерархии и таблиц слияния. Автом. Построить . 101: 99–110. DOI: 10.1016 / j.autcon.2019.01.016

[4] ↑ Krejˇcí, J., and Stoklasa, J. 2018. Агрегация в процессе аналитической иерархии: почему следует использовать взвешенное геометрическое среднее вместо взвешенного среднего арифметического. Expert Syst. Заявление . 114: 97–106. DOI: 10.1016 / j.eswa.2018.06.060

Как использовать матрицу решений для вашего бизнеса

• Матрица решений — это серия значений в столбцах и строках, которые позволяют визуально сравнивать возможные решения путем взвешивания переменных на основе важности.
• Матрица решений может не только помочь вам выбрать лучший способ действий для вашего бизнеса, но также помочь в расстановке приоритетов, решении проблем и выработке аргументов в защиту уже принятого вами решения.
• Используйте матрицу решений, когда вам нужно оценить ситуацию с логической точки зрения и у вас достаточно сопоставимых переменных для взвешивания.
• Эта статья предназначена для профессионалов и владельцев бизнеса, которые хотят визуализировать свой процесс принятия решений, чтобы помочь им сделать лучший выбор.

При ведении бизнеса возникает множество проблем, которые требуют от вас принятия множества важных решений. Принять эти решения можно так же просто, как взвесить все «за» и «против». Однако иногда требуется более тщательный процесс принятия решений, например, матрица решений.

Стюарт Пью, профессор и руководитель отдела дизайна в Стратклайдском университете в Шотландии, создал метод матрицы решений, чтобы помочь в выборе альтернативных вариантов дизайна. С тех пор этот инструмент превратился в общую помощь в принятии решений, особенно в деловом мире.Матрица решений, также известная как метод Пью, сеточный анализ или теория полезности с несколькими атрибутами, снижает субъективность, чтобы помочь вам сделать обоснованный вывод.

Когда вы сталкиваетесь с множественным выбором и несколькими переменными, матрица решений может устранить путаницу и выделить соображения, которые могут повлиять на результат. Этот количественный метод может устранить эмоции, а также путаницу, чтобы помочь вам привести свой бизнес к успеху. В отличие от простого списка плюсов и минусов, матрица решений позволяет вам присвоить относительное значение каждому фактору и соответственно взвесить их.

Эми Деверо, управляющий партнер Amie Devero Coaching & Consulting, сказала, что матрица решений — полезный инструмент, помогающий людям найти более жизнеспособные варианты, когда они считают, что они сталкиваются с бинарным выбором.

«Создав видимую таблицу для оценки вариантов, а затем заставляя себя представить дополнительный [вариант], мы можем увидеть, что существует гораздо больше возможных результатов и вариантов, чем мы думаем», — сказал Деверо Business News Daily. «Тогда мы выбираем между хорошим, лучшим и лучшим.Это самая сильная позиция для бизнес-лидера ».

Ключевой вывод: Матрица решений — это простой инструмент, с помощью которого вы можете упростить управление сложными бизнес-решениями, исключив из процесса субъективные чувства.

Когда использовать матрицу решений (а когда не использовать)

Матрица решений может помочь вам не только принимать сложные решения, но также определять приоритеты задач, решать проблемы и находить аргументы для защиты решения, которое вы уже приняли.

Это идеальный инструмент для принятия решений, если вы выбираете среди нескольких сопоставимых решений с множеством количественных критериев.Стив Курниаван, специалист по контенту и специалист по стратегии роста в Nine Peaks Media, сказал, что существует оптимальное количество переменных, которые должно иметь каждое решение.

«Когда есть только два возможных решения, которые не включают слишком много переменных, лучше использовать другие инструменты для принятия решений», — сказал он. «С другой стороны, если задействовано слишком много переменных, матрица может быть очень сложной. В общем, от трех до восьми — подходящее количество [переменных], когда матрица решений является жизнеспособной.»

Процесс матрицы решений лучше всего использовать при принятии решения о том, что не требует чувства эмоций, так как это логический инструмент по своей природе. Например, по словам Деверо, матрица не идеальна, когда выбор является исключительно вопросом вкус или стиль. Однако она отметила, что это удаляет интуицию, которая иногда является существенным фактором.

«[Матрица] действительно удаляет некоторые инстинктивные чувства, которые часто указывают на сильную интуицию и иногда могут указывать на что-то ценное», — сказал Деверо.

Лучше всего использовать матрицу решений для оценки ситуации с логической точки зрения и иметь достаточно сопоставимых переменных для проведения взвешенного анализа.

Матрица может использоваться сама по себе или в тандеме с другими инструментами и методами принятия решений. Например, если вы выбираете курс действий для бизнес-стратегии или выбираете один из сценариев для долгосрочного карьерного плана, Деверо считает, что матрица решений может быть полезным инструментом. Однако она посоветовала не полагаться только на это.

Ключевой вывод: Матрицу решений лучше всего использовать, когда вам нужно чисто логическое решение. Это не идеально, когда речь идет об эмоциях или личных предпочтениях.

Как создать матрицу решений

При создании матрицы решений, сказал Курниаван, важно понимать проблему и ее последствия. Как только вы определили эти аспекты, вы можете создать анализ со строками и столбцами.

Укажите варианты решения в виде строк и соответствующие факторы, влияющие на решения, такие как стоимость, простота и эффективность, в столбцах.Установите рейтинговую шкалу для оценки ценности каждой комбинации альтернатив / факторов. Обычно значения присваиваются следующим образом: высокая стоимость равна 1, а низкая стоимость равна 5, или низкая важность равна 1, а высокая важность равна 5. Масштаб должен быть согласован по всей матрице.

Умножьте исходные оценки на взвешенные рейтинги, чтобы получить балл, а затем сложите все факторы для каждого варианта. Вариант, получивший наибольшее количество баллов, — это лучший вариант или первый вопрос, который нужно рассмотреть.

Вы можете использовать доску или написать матрицу взвешенных решений на листе бумаги, но некоторые веб-сайты предлагают шаблоны.Вот несколько онлайн-шаблонов матриц, с которых можно начать:

Пример матрицы решений

Матрицы решений могут использоваться в различных ситуациях, например, для определения наилучшего способа решения проблемы обслуживания клиентов. Например, давайте воспользуемся матрицей решений, чтобы определить лучшее место для нового ресторана.

В этом примере владелец ресторана рассматривает четыре местоположения. Она перечислила факторы, которые считает важными, и присвоила каждому из них вес, исходя из его важности.

Аренда является важным фактором, но она решила, что доля рынка, которая определяет, насколько вероятно, что она получит клиентов, является наиболее важным вопросом. Она ценит близость к своему дому, чтобы быстро добраться туда, чтобы решить любые проблемы, и она хочет быть в районе, где она сможет найти надежных работников; однако эти факторы не так важны, поэтому они получают более низкие взвешенные оценки. Она не учла план этажа, потому что ее ресторанное оборудование поместится во всех помещениях, и она все равно намерена переделать.

Когда наш ресторатор провел номера, места 3 и 4 оказались в лидерах. Тем не менее, изучение индивидуальных цифр помогло укрепить ее решение. Местоположение 3, хотя и является самым дорогим, предлагает наилучшие возможности для поиска квалифицированных сотрудников и привлечения клиентов. Таким образом, он не только лучший по общему количеству баллов, но и отдельные факторы, которые она ценит, помогли ей оправдать повышение арендной платы.

Имейте в виду, что матрица решений — не единственный доступный инструмент принятия решений.Например, иногда работает простой список плюсов и минусов. Однако матрица решений может пролить свет на лучший выбор для решения, в котором необходимо учитывать несколько вариантов и различных функций.

Совет: Рассмотрите возможность использования матрицы решений, когда есть несколько факторов, требующих вашего внимания. Это может помочь вам установить приоритеты и ранжировать критерии, чтобы прийти к наилучшему возможному решению.

Альтернативные матрицы принятия решений

Хотя это может быть невероятно полезно для принятия бизнес-решений, описанная выше матрица решений — не единственный вариант для определения того, какой путь выбрать.Вот четыре различных анализа, которые взвешивают «за» и «против», выявляют проблемы и решения или демонстрируют причины и следствия решений с дополнительным предвидением.

SWOT-анализ

SWOT-анализ (SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это простой бизнес-инструмент, используемый для принятия решений на основе внутренних и внешних факторов. SWOT-анализ должен выполняться глубоко вовлеченными членами команды и проводиться совместно с командой сотрудников, которые придерживаются различных взглядов на бизнес, чтобы обеспечить всесторонний анализ.

Сильные и слабые стороны SWOT-анализа — это внутренние факторы, которыми вы можете управлять, например, отдельные члены команды и ваша уникальная интеллектуальная собственность, в том числе то, что, как вы знаете, у ваших конкурентов лучше. Таким образом, возможности и угрозы являются внешними. Примерами возможностей в SWOT-анализе являются тенденции, на которых вы можете извлечь выгоду, или конкуренты, которых вы можете обогнать; К угрозам относятся планы и ресурсы вашего конкурента.

Анализ силового поля

Для руководителей предприятий, пытающихся найти первопричину проблемы (обычно это те, которые связаны с рабочим процессом или процессом), анализ силового поля может определить причину и помочь в разработке решений.

Чтобы провести анализ силового поля, вы должны сначала решить, каков желаемый результат — будь то цель, видение или лучшее понимание текущей ситуации. Затем в параллельных столбцах по обе стороны от «цели» перечислите движущие и сдерживающие силы. Движущие силы благоприятствуют цели, а сдерживающие — противодействуют ей. Оцените силы и определите, какие из них имеют наибольшее влияние, а какие можно изменить. Наконец, разработайте стратегию изменений, которые вам необходимо внести в силы, и расставьте приоритеты для этих изменений для достижения цели.

Анализ Парето

Анализ Парето, широко известный как «правило 80/20», лучше всего используется руководителями, стремящимися определить, какие решения окажут наибольшее влияние при внедрении. Этот анализ не только определяет проблемы, но также может повысить эффективность за счет определения приоритетности основных проблем, повышения производительности и даже повышения прибыльности.

Руководители предприятий могут провести этот простой анализ в формате таблицы, создав столбцы для номера позиции, проблемы, основной причины и оценки, а затем заполнив строки соответствующей информацией; это даст вам полное представление о проблемах.